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22/1/2017

ElsndromeKodakocmofracasarenlatransformacindigital|HarvardBusinessReviewenEspaol

ESTRATEGIA

El sndrome Kodak o cmo fracasar en la


transformacin digital
por Ron Adner

trad. Teresa Woods


22.06.2016

La naturaleza de la disrupcin est cambiando. En el pasado, se produca al nivel de diferentes


productos,tecnologas yservicios que competanpara ofrecer el mejor valor para los clientes (por
ejemplo disco duros de 2,5 pulgadas en lugar de 3,5 pulgadas; televisiones LCD en lugar de
televisiones de tubo; bancos en lnea en lugar de sicos). Hoy, en cambio, se produce a nivel de
ecosistemas.

Internet de las cosas es un buen ejemplo de este cambio. Cada industria, sin importar cun
tradicional sea laagrcola, la automovilstica, la aeronutica, laenergtica, etc. est
experimentando una revolucin conla incorporacin de sensores, su conexin a internet y el uso de
software. El xito noslo depender del desarrollo de productos ms capaces digitalmente; tambin
depender de elaborarestrategias dentro del ecosistema que engloben lasmuchas piezas que juntas
generan nuevas propuestas de valor.

Entender y descifrar la disrupcin dentro delecosistema ser clave para los ejecutivos durante las
prximas dcadas. Durante los ltimos 10 aos, mis investigaciones, escritos y trabajos de
consultora se han centrado en la cuestin de cmo preparar estrategias slidas para el ecosistema.
No existe mejor ejemplo de lanecesidad de ampliar el enfoque ms all de los planteamientos
tradicionales de la disrupcin que el caso de Kodak.

Una historia malinterpretada

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Desde su quiebra en 2012, Kodak ha sido el ejemplo por excelencia de la incompetencia innovadora.
Trasinventar la primera cmara digital del mundo en 1975, segn cuenta la historia convencional,
unos ejecutivos miopes permitieron que la inercia llevara a la sobredimensionada empresa a
despearse. Kodak se aferr de tal maneraal negocio de lafotograa analgica (y sus entoncesaltos
mrgenes), que permiti a los Sony y HP del mundo adelantarley nalmente colaps en la
retaguardia cuando intent sumarse a la transformacin digital.

Contada as, la historia de Kodak es una caricatura reconfortante de la falta de adaptacina los
cambios tecnolgicos disruptivos. "Cmo no lo vieron venir?", nos preguntamos. "Eso jams le
pasara a mi empresa", decimosconvencidos de nuestra propia capacidad de reaccin.

Pero esta historia no fue exactamente as. Aunque Kodak tard mucho en arrancar, s logr realizar
una milagrosa y exitosa transformacin digital. La dimisin en el ao 2000 del entonces CEO, George
Fisher, tras un famoso impulso frustrado hacia lo digital, allan el terreno para que sus sucesores,
Dan Carp y Antonio Perez, resucitaran laempresa. Kodak acept la dolorosa medida dedesmantelar
fbricasy despedir a decenas de miles de trabajadoresinvolucrados en la produccin de pelcula
fotogrca.Invirti grandes cantidades ennuevas tecnologas, fbricas y personal. En2005, Kodak
era laprimeraen ventas de cmara digital en Estados Unidos, la tercera en todo el mundo.

Tras comprenderque lodigital ofreca enormes mrgenes en tinta para impresoras y papel
fotogrco, Kodak se transform con xito en una potencia de la impresin digital. Desarroll ms
de 1.000 patentes relacionadas con la captacin deimgenes que generaron miles de millones de
dlares en ingresos gracias a sus licencias(slo por concederles acceso a su patente "218" recibi 550
millones de dlares unos 490 millones de euros de Samsung y 414 millones de dlares unos 370
millones de euros de LG).

Kodak invirti los benecios de su propiedad intelectual rompedora para crear y consolidar su
posicin en las mismas tecnologas de imagen digitalimpresoras, papeles y tintas que perturbaban
su histrico negocio analgico. Domin el mercado ultrarrentable de quioscos de fotos digitales,
hasta expulsar incluso asu archienemigoFuji de la cadena de farmaciasWalgreens. Para 2010,
Kodak haba alcanzado la cuarta posicin dentro del mercado de impresoras de inyeccin, junto a
empresas comoHP, Lexmark y Canon.

Kodak hizo el dursimo trabajo de transformarse desde un planteamiento basado en la impresin


analgica hasta la impresin digital. Aun as, fracas. Por qu?

La compaa estuvo tan centradaen su propia transicin tecnolgica que obvi o no supo ver que las
mejoras de los mismos componentes que permitieron el surgimiento de la impresin
digitalllegarana socavar sus propias bases.

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A lo largo de la evolucin de la impresin digital, su xito se debien parte amejoras en el precio y el


rendimiento de los tres elementos crticos del ecosistema de la imagen digital:los dispositivos de
carga acoplada (CCD, por sus siglas en ingls) yque determinaban la resolucin de lascmaras
digitales; la memoria ash, que limitabael nmero de fotos que se podan almacenar en uan tarjeta
ash;las pantallas LCD, que denan la calidad de la previsualizacin de las imgenes;y las opciones
de personalizacin de cmaras e impresoras. En un principio, a medida que el precio se reduca y el
rendimiento mejoraba, sacar e imprimir fotos era una actividad cada vez ms atractiva. Aumentaron
las ventas tanto de cmaras como impresoras domsticas.

Sin embargo, con la mejora progresiva de los CCD, estos se empezaron a incorporar en los mviles.
Destruyeron el mercado de cmaras digitales. Adems, con el aumento de la capacidad de las
memorias ash desdedecenas de fotos hasta miles de fotos y el desarrollo de la pantallas LCD, con
resoluciones similares a la retina humana,los consumidores dejaron de imprimir con asiduidad.
Vean las fotos desde smartphones, tabletas yordenadores para imprimirlas rara vez.

Cuando Kodak emprendi el doloroso proceso de aceptar la disrupcin y transformarse en una


empresa digital, su destino objetivo consista en una nueva manera de imprimir fotos en papel. El
punto aco de suestrategia, y causa principal del colapso,fue ignorarcmo los progresos de

otrosactores o elementos desu ecosistema eliminaran su valor aadido. Es ms, mientras Kodak
aprovechaba estas mejoras para desarrollar y comercializar marcos digitales, sus lderes
loconsideraron una novedosa manera de obtener benecios en lugar de un precursor del siguiente
cambioradical. Aunque fuela bancarrota de Kodak laque ocup todos los titulares,el resto de
grandes de la imagen digital tambin sufrieron los efectos de los mismos cambios.

Lo que Kodak pudo haber hecho


Si los lderes de Kodak hubiesen estudiado desde una perspectiva ms general las dinmicas de su
sector, de su ecosistema, probablemente habran tomado decisiones distintas.

El primer paso para adoptar esaperspectiva de ecosistema consiste en diferenciar entre situaciones
en las que la capacidad de generar valor depende sobre todo de la ejecucin (el entorno de los
productos) y aquellas en las quela propuesta de valor estgravemente afectada por las actividades
de otras empresas y tecnologas (el entorno del ecosistema). Si compite en elecosistema, debe
prestar tanta atencin al progreso de otros innovadores como lo hace con sus propios esfuerzos de
innovacin. Esto implica reconocer cundoundesarrollo lentodel restopuede generar un cuello de
botella para su propio crecimiento y cundo unoaceleradopuede alentarel crecimiento de
sustitutos.

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Enmis propias colaboraciones con empresas, he encontrado que seguir un proceso de lente abierta
puede sacar a relucir estas dependencias con gran ecacia. Y con una mayor claridad sobre estas
dinmicas, se pueden formular nuevos argumentos para estrategias alternativas.

Si Kodak hubiera reconocido el potencial para la disrupcin del ecosistema, podra haber perseguido
otras opciones:

Especialcese. Compita en digital pero cntrese en espacios que seguirn benecindose de las
mejoras de los componentes. Si Kodak hubiese previstola mejora exponencial de las imgenes
digitales que los consumidores sacaran y almacenaran con sus ubicuas cmaras de smartphone,
podra haber desarrollado tcnicasde procesamiento y reconocimiento de imgenes.

Ample su enfoque.Considere qu negocios complementarios podran asumir mayor protagonismo.


Kodak fue una de las pioneras en la gestin de fotos en la nube, sobre todo tras adquirirOfoto. Pero
se centr en facilitar el escaneado de fotos convencionales y el tratamiento posterior para "limpiar"
la nueva imagen digital en lugar de abordar la emergente tendencia de compartir fotos en redes
sociales.

Diversique.Reconozca la fragilidad de su posicin y no concentre sus apuestas. En su impaciencia


por entraren el mercado de las impresoras, los lderes de Kodak vendieron partes atractivas de su
negocio, entre ellassu negocio de imgenes mdicas. Si hubiese apreciado mejor el riesgo del
entorno del ecosistema, puede que se lo hubierapensado dos veces antes de colocar todos los
huevos en la misma cesta.

Coseche y conserve. Si no logra elaborar una lnea de accin positiva, conserve sus recursos hasta
que se presente otra. En el peor caso, considere una osada retirada a un nicho defendible. Kodak
despilfarr una fortuna en su esfuerzo de impresoras digitales y al nal no tuvo suciente capital
para levantaruna defensa digna de su base de patentes.

Todas estas alternativas se consideraron y debatieron dentrode Kodak. Pero sin un buen anlisis y
observacin dela dinmica del ecosistema. No prestaron la atencin que se merecan las dinmicas
y ellos mismos abrieron la puerta a la desastrosa decisin de apostar el futuro de la empresa a
unmercado a punto de evaporarse:la impresin digital de fotos.

La leccin que ofrece Kodak para las empresas lderes de hoy es que el riesgo no slo reside en no
verlos cambios disruptivos, tambin enadoptar la parte errnea delcambio. Preveo que este patrn
de disrupcin a nivel de ecosistema los fracasos impulsados por elementos dinmicos en lugar de
rivales directos se volver cada vez ms comn durante los prximos aos mientras evolucione

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internet de las cosas. Desde la banca y los bienes fabricados hasta las granjas y farmacias, la
revolucin digital de lossensores, la conectividad y la inteligencia distribuida revertir las
posiciones y estrategias competitivas a lo largo y ancho del ecosistema.

Las empresas que aprendan la leccin del fracaso de Kodak, que abordensus estrategias
corporativas con una lente amplia que capte las dinmicas globales,tendrn mayores
probabilidades de responder de forma ecaz a esta nueva generacin de retos disruptivos. Las que
no, se arriesgan a compartir el mismo destino de Kodak.

Ron Adner es profesor de estrategia y emprendimiento de la Escuela de Negocios Tuck de la


Universidad de Dartmouth (EEUU). En su libro 'The Wide Lens: What Successful Innovators See that
Others Miss', introduce un nuevo enfoque para las estrategias de ecosistema. Sganle en Twitter:
@ronadner.

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