ReVista

harvard review of Latin america Otoo 2006

Emprendimientos Sociales
Iniciativas con impacto real

david r ocke fe lle r ce nt e r for l ati n am eri can studi es, H arvard un i versi ty

CARTA DE LA EDITORA
A travs de la ventana, veo caer las hojas de color rojizo y ocre. Me cuesta creer que han pasado ms de dos
meses desde que regres a la ReVista luego de un ao sabtico en Colombia.
La vista desde la ventana de mi apartamento en el centro de Bogot era muy diferente. Las pesadas nubes
de neblina matinal me impedan ver los Andes. La destellante intensidad del cielo azul me recordaba las
pelculas en Technicolor de mi infancia y convertan la vista de la ciudad en una postal colorida.
Ya llevaba un par de meses en el apartamento cuando not por primera vez el barrio pobre arrinconado
junto a unas torres altas y blancas. Obviamente, el barrio haba estado all todo el tiempo, pero jams me
haba percatado de la existencia de las casas precarias de ladrillos rojos y techos de chapa en la ladera de la
montaa. Supe que se trataba del barrio La Paz.
Repar en la silenciosa irona de mirar a la pobreza y no verla. Haba vivido en Colombia durante casi diez
aos en las dcadas de 1970 y 1980, mientras me desempeaba como corresponsal extranjera. Escrib infinidad de artculos sobre los barrios pobres y las distintas formas en que se luchaba por superar la pobreza.
Roberto Gutirrez y Diana Trujillo, de la Universidad de los Andes en Bogot (ver pgina 13) me invitaron
al barrio Usme a conocer un proyecto de emprendimiento social. Me interesaba saber si las empresas pueden
desarrollar iniciativas de mercado en las comunidades pobres para lograr un nivel de avance significativo
en la lucha contra la pobreza. Ya en ese momento, la idea de una edicin de la ReVista dedicada al tema se
encontraba en proceso de elaboracin.
En la guardera de Ana Delia Ibarra, nos recibieron con sonrisas y entusiasmo. Una cocinera preparaba el
almuerzo caliente, mientras los nios posaban para los fotos con alegra y nos deleitaban con canciones. La
guardera se haba salvado del cierre gracias al proyecto Colcermica, que le permiti a Ibarra cumplir con
las normas de higiene necesarias en el bao y la cocina.
Mientras observaba a los nios, me pregunt si esta solucin de carcter empresarial serva como
respuesta a la pobreza. Cul era el rol del gobierno? Qu papel deban desempear las ONGs? An en el
caso de que este tipo de soluciones para la pobreza funcionaran a nivel de los proyectos individuales, poda
resultar efectivo a gran escala?
Con la invalorable colaboracin de Patricia Mrquez, que coordina el proyecto de investigacin de la Red
de Conocimiento sobre Emprendimientos Sociales (SEKN, Social Enterprise Knowledge Network), La Construccin de Mercados de Inclusin Social en Iberoamrica (2005-2008), decidimos que la meta de esta edicin
de la ReVista no apuntara slo a describir los ocho proyectos que se incluirn en las siguientes pginas, sino
tambin a analizar de manera profunda los activos, los desafos y las limitaciones de los emprendimientos
sociales. Cuando regresbamos de Usme, Diana Trujillo coment que enviaba a sus alumnos de los programas
de negocios a trabajar en los barrios empobrecidos de la zona y agreg que esa experiencia les cambiaba
la perspectiva. Al volver a mi apartamento de Bogot, mir hacia La Paz y me di cuenta de que los proyectos
como Colcermica hacen que la pobreza resulte visible para quienes, sencillamente, no la ven. Como James E.
Austin y Michael Chu sealan en su introduccin, La necesidad de desarrollar nuevas lneas de pensamiento
en relacin con la pobreza es ms urgente que nunca.
De regreso en el mundo de Cambridge, los libros, ReVistas y seminarios, slo espero que esta edicin,
queridos lectores, los lleve a la reflexin y al debate. Por favor, recuerden que nuestro Foro de Lectores est
disponible para recibir sus ideas. Si lo desean, pueden escribirme a <jerlick@fas.harvard.edu>.

ReVista
DRCLAS:

h arvard revi ew of Latin am er ica

Volumen VI, Nmero 1

Publicado por The David Rockefeller Center for Latin American Studies

Merilee S. Grindle, Director Biorn Maybury-Lewis, Director Ejecutivo

June Carolyn Erlick, Editor-in-Chief Anita Safran, Maria Regan, Grupo de Publicaciones
Frankie Chen, Editor Asistente Kelly McMurray/2communiqu, Diseadora P & R Publications, Impresor
1730 Cambridge Street Cambridge, MA 02138 Telfono: (617) 4953366 Fax: (617) 4962802
Subscripciones: Email: <drpub@fas.harvard.edu> Website: <http://drclas.fas.harvard.edu>
Foro del lector: <jerlick@fas.harvard.edu>
EQUIPO EDITORIAL:

Copyright 2006 by the President and Fellows of Harvard College. ISSN 15411443

En la portada: Buscando la esperanza

F o t g r a f o : f l o r r u i z / d p m
E L c o m e r c i o , l i m a , p e r u

2 ReVista

O t o o

2 0 0 6

p h o t o g r a p h

b y

Un anlisis de emprendimientos sociales

Inclusin social a travs

de redes estratgicas?
P or E z e q u iel R eficco

n los ltimos aos se gener un

gran inters sobre la posibilidad de
producir inclusin social a travs de
iniciativas de mercadouna fascinacin que se hace evidente por el alto
nmero de libros, artculos y estudios
publicados sobre el tema. Si hay un punto
que surge con claridad de esta literatura, es
que las alianzas parecen ser de importancia
crtica. Un estudio recientemente publicado
no deja lugar a dudas: "Si usted recuerda
slo una cosa acerca de este libro, debe ser:
la alianza correcta lo es todo" . En efecto, es
relativamente excepcional encontrar casos
de compaas que hayan lanzado iniciativas de mercado dirigidas a sectores de bajos
ingresos (SBI) en solitario, en actitud de
business as usual.
Trabajar con sectores desposedos
implica entablar un nuevo tipo de dilogo
entre la organizacin y su entorno social,
algo que slo puede hacerse desde una plataforma ad-hoc que permita vincular a grupos
sociales previamente desconectados. Esto es
claro an en los pocos casos de compaas
que decidieron trabajar con SBI unilateralmente. Por ejemplo, la conocida iniciativa
de CEMEX Patrimonio Hoy, conecta con
sus consumidores a travs de "promotoras":
seoras que desarrollaron una slida red de
ventas en sus comunidades para vender
productos variados. Aunque PH no tiene
ninguna alianza formal, su cadena de valor
depende de la cooperacin de un grupo de
individuos, fuertemente enraizado en las
comunidades con las que CEMEX trata
de conectar, sobre quienes la compaa no
tiene ningn control directo .
Quienes hacen historia econmica y
empresarial sugieren que algunos modelos organizacionales son producto de la
poca en la que surgen, y la caracterizan.
As como los mercados de consumo masivo
de la posguerra, orientados a las resurgentes clases medias, fueron dominados por la
gran corporacin verticalmente integrada,
podramos pensar que en este nuevo siglo
las iniciativas de mercado orientadas a SBI

ser el terreno de mecanismos de cooperacin horizontales, con algunas caractersticas que los distinguen de lo que habamos
conocido hasta ahora.
REDES ESTRATGICAS SOCIALMENTE
INCLUSIVAS? QU ASPECTO TIENEN?

Las iniciativas de mercado socialmente

inclusivas parecen tener el potencial de
contribuir en la lucha contra la pobreza,
tal como muestran los otros artculos de
esta publicacin. Sin embargo, para que
esa promesa se haga realidad, estas iniciativas necesitarn triunfar donde demasiados
otros han fallado; esto es, debern crear las
condiciones para que las fuerzas del mercado
echen races en donde jams haban llegado.
Tal meta es a menudo demasiado ambiciosa
para ser encarada en forma individual por
una organizacin: implica un tour de force
de institucionalizacinla construccin de
relaciones de trabajo estables, basadas en la
confianzaen contextos socioeconmicos
sumamente inestables. Los resultados preliminares de nuestra investigacin colectiva
sugieren que este objetivo es menos esquivo
cuando se persigue a travs de redes estratgicas socialmente inclusivas, que buscan
acercar a los SBI a los efectos virtuosos del
mercado. Estas redes buscan eliminar las
barreras que hasta ese momento haban
evitado que los desposedos pudiesen participar en intercambios gana-gana con los
sectores ms dinmicos de sus economas.
Las redes estratgicas son esquemas de
cooperacin horizontales, en donde todas
las partes comparten responsabilidad por
el desempeo y los resultados, pero nadie
ejerce autoridad vertical sobre el conjunto.
Las acciones de cada miembro son coordinadas a travs de acuerdos negociados
y el alineamiento de incentivos entre los
participantes. Seguidamente se listan sus
rasgos principales.
Membresa heterognea. El movimiento para comprometer al sector privado
en la lucha contra la pobreza surgi como
un llamado a la accin de las grandes cor-

poraciones multinacionalespor ejemplo,

uno de los primeros artculos influyentes
fue titulado The Corporate Key: Using Big
Business to Fight Global Poverty . Nuestro
estudio, sin embargo, muestra una imagen
levemente diferente. Las corporaciones son
un actor importantsimo en este campo,
pero slo uno entre varios. Estas redes tienden a estar conformadas por algunos actores
que habitualmente no asociamos con iniciativas de mercado, desde organizaciones de
la sociedad civil (OSC) a emprendedores
sociales, desde organizaciones de base a universidades. Adems, en algunos casos estos
actores no tradicionales no slo participan
en estas iniciativas: tambin las lideran,
como muestran los recuadros que aparecen
ms adelante. En esos recuadros repasamos
la dinmica de tres experiencias diferentes:
una red dirigida por una gran corporacin
(Colcermica), otra por una cooperativa
(ARB) y otra por una organizacin de la
sociedad civil (APAEB).
Gana-gana. A pesar de la presencia recurrente de organizaciones sociales,
estas redes no se dedican a la caridad: son
iniciativas de negocio. En las relaciones
filantrpicas, los beneficios fluyen en forma
unidireccionaldel donador al receptory
espordicanormalmente como donativos
anuales de tiempo o dinero. En las redes
estratgicas, en cambio, los beneficios por
lo general fluyen en forma constante, y alcanzan a todos los participantes implicadostal
como puede verse en los casos graficados en
los recuadros. Cada miembro de la red crea
y recibe valor en un intercambio equilibrado, como sucede en cualquier cadena de
valor: cada eslabn es convocado a sumarse
porque tiene algo valioso para aportar, y es
recompensado econmicamente por ello.
Eficiencia. La sensibilidad social est
presente en muchas de estas experiencias,
si bien las motivaciones especficas por las
que cada organizacin ingresa a estas redes
varan segn el caso. Algunos se interesaron
en los SBI desde una legtima bsqueda
de nuevos mercados, de modo de crear
O t o o

2 0 0 6 ReVista 49

EMPRENDIMIENTO SOCIAL

Recuadro 1: Colcermica
E
b

F
g

E
A

F
E

F
E

Flujo bi-direccional
de beneficios
n

Flujo uni-direccional
de beneficios

Flujo permanente
de beneficios

Contribucin
aislada

C
 orporacin (A): Colcermica aport el liderazgo general de la iniciativa. Convoc

al resto de sus partcipes a co-disear una cadena de valor viable dirigida a SBI.
Lanz una lnea de productos ad-hoc para SBI, de calidad comparable pero ms
econmica que el resto de sus lneas.
n Emprendedor social (B): Co-dise la iniciativa; capitalizando su conocimiento del
grupo SBI y de su contexto, ayud a identificar la localizacin del proyecto. Cogestiona el Ncleo Organizacional Comunitario (NOC).
n Instituciones acadmicas (C): Un grupo de universidades lleva a cabo un trabajo
de investigacin para evaluar la existencia de un mercado posible entre los SBI,
cuantificarlo y servirlo en forma rentable.
n N
 cleo organizacional comunitario (D): Co-gestionado por la compaa, el
emprendedor social y las organizaciones de la comunidad. Defini colectivamente
el modo de proceder de la cadena de valor. Se convirti en un foro en el cual las
organizaciones podan compartir experiencias y aprender la una de la otra.
n Organizaciones comunitarias (E): Dedicadas a la provisin de servicios sociales
y al fortalecimiento de la infraestructura de barrios cadenciados. Co-disearon la
iniciativa y co-gestionaron el NOC. Supervisan promotores y administran sus comisiones. Administran ingresos por ventas y exhiben los productos. Son retribuidos con
el 3% de las ganancias.
n P
 romotores (F): Contratados entre los ciudadanos de bajos ingresos; venden los
productos puerta a puerta, proporcionan asistencia tcnica, y asesoran sobre planes
alternativos de pago. Tienen la confianza de sus pares y gozan del acceso libre a
sus casas.
n C
 onsumidores (G): Ciudadanos de bajos ingresos, tienen acceso a productos de
calidad comparable a las lneas de productos dirigidos a sectores ms pudientes,
pero a menor costo.

valor econmico para sus accionistas (ver

Recuadro 1: Colcermica). Para otros, el
mercado es apenas un medio para potenciar a un grupo vulnerable (ver Recuadro
3: APAEB). Sin embargo, todas estas experiencias tienen algo en comn: son cadenas
de valor dinmicas, que operan en mercados
abiertos, a travs de la produccin de bienes
y servicios a precio y calidad competitivos.
En la mirada de sus protagonistas, la dimen50 ReVista O t o o

2 0 0 6

sin social de estas redes no es excusa para la

ineficiencia. Esta nocin es constantemente
reforzada por la disciplina que impone la
libre competencia. Adems, en muchos
casos el lder de la red permanentemente
procura explorar, identificar y difundir a
travs de la red, innovaciones tcnicas y
buenas prcticas, que incrementen su eficiencia e impacten positivamente la cuenta
de resultados.

Dimensin estratgica. La esencia de

estas iniciativas no es construir reputacin,
sino insertarse en la cadena valor del negocio
central de cada uno de los jugadores implicados. Esto no significa que estas iniciativas
con SBI sean necesariamente la actividad ms
importante de cada organizacin. De hecho,
generalmente ese no es el caso; en su mayor
parte, el sector privado (y particularmente
las grandes corporaciones multinacionales)
slo se ha involucrado con los SBI en forma
tmida y tentativa. Pero estas redes tienen
dimensin estratgica porque en ellas, cada
organizacin lleva a cabo aquello que justifica su existencia, aquello que hace ms y
mejor, por ser central a su misinaunque
el programa dirigido a SBI pueda ser slo
uno entre varios, dirigidos a otros pblicos.
En ocasiones, construir estas redes implica
inversiones sustanciales, que pueden tomar
tiempo para madurar y generar retornos.
Las ganancias reputacionales pueden formar
parte de la ecuacin, pero sus participantes
tienden a exigir retornos tangibles por las
inversiones realizadas.
Presencia de un actor pivote. Estas
redes a menudo giran alrededor de una organizacin clave, que vincula entre s a todos sus
integrantes (ver recuadros). Estas organizaciones puente convocan al resto, y lideran
en pos del objetivo compartido de construir
una cadena de valor econmicamente viable
y socialmente inclusiva. Movilizan a travs
del ejemplo, comprometiendo sus recursos
para materializar su visin. Diseminan ideas
innovadoras, y catalizan la implementacin
de soluciones nuevas a problemas viejos. Su
trabajo permite vincular al sector formal/
desarrollado de la economa con el informal/
subdesarrollado; son un puente que conecta
el mundo de las organizaciones sociales con
el lucrativo, la gran corporacin con la
PyME la cooperativa y/o el emprendedor
social. A menudo son el nexo entre productores y consumidores y entre la dimensin
local y la global. Al conectar esos mundos
dispares, refuerzan el tejido institucional y
las capacidades de gestin de los SBI con los
que trabajan. Pero para conseguir operar con
estos mundos tan diversos, las organizaciones
puente deben ser preparadas para manejar la
diversidad, trabajando por alinear agendas
generalmente divergentes.
Presencia de constructores de mer-

Aunque en esencia estas redes no

sean de caridad, la filantropa a menudo
juega un papel crtico, especialmente en las

cados.

Un anlisis de emprendimientos sociales

etapas tempranas. Construir redes estratgicas socialmente inclusivas generalmente
implica comenzar desde cero: por ejemplo,
cuantificando la demanda insatisfecha o las
capacidades productivas de sectores que no
figuran en los censos poblacionales; fortaleciendo y formalizando organizaciones
precarias e informales, o crendolas donde
nunca haban existido; enseando contabilidad o regulacin impositiva a individuos
analfabetos. Estos son tareas que no muchas
empresas privadas estn dispuestas a asumir,
dejando un vaco que puede poner en riesgo
la viabilidad del emprendimiento. En lugar
de ver estos problemas como obstculos insuperables, o cargas que necesitan ser subvencionados indefinidamente, los constructores
de mercado los ven como cuellos de botella
que bloquean el potencial productivo de los
SBI. Por eso, buscan liberar ese potencial
a travs de inversiones filantrpicas puntuales, que desemboquen en un ciclo virtuoso
de creacin valor econmico y empoderamiento social. Una vez que ese cuello de
botella se supera, como los casos graficados
abajo muestran, los constructores de mercado dan un paso al costado y permiten que
la dinmica del mercado los reemplace.

Recuadro 2: ARB
b

Flujo bi-direccional
de beneficios

POR QU SURGEN ESTAS REDES?

Si la presencia de estas redes en las iniciativas

de mercado con SBI tiende a ser generalizada, debe haber razones poderosas para
ello. Nuestra investigacin todava no gener conclusiones definitivas sobre este punto,
pero ya se vislumbran algunas tentativas.
Estos factores no necesariamente son vlidos para todo tipo de redes: la dinmica de
una red liderada por una corporacin puede
diferir de otra dirigida por una cooperativa.
No obstante, estas caractersticas generales
parecen caracterizar la mayor parte de las
redes analizadas en nuestra muestra.
Reducir la incertidumbre. La integracin exitosa de SBI en cadenas de valor
viables ciertamente requiere la capacidad de
adaptarse a contextos sumamente inestables.
Investigaciones previas han establecido que
las estructuras de cooperacin horizontal
ayudan a estabilizar contextos de naturaleza
turbulenta o desconociday los entornos
en los que se desarrollan iniciativas de mercado socialmente inclusivas ciertamente lo
son. Para la mayor parte de las organizaciones que analizamos, el trabajo con SBI
es territorio inexplorado: el Gerente General
de una de esas empresas expres durante una

Flujo unidireccional
de beneficios

Flujo permanente
de beneficios

Contribucin
aislada

F
 ederacin de cooperativas (A): La Asociacin de Recicladores de Bogot (ARB)

es una cooperativa de 2do grado, o "cooperativa de cooperativas." Provey liderazgo general de la red. Hacia el exterior, ejercita la representacin institucional y
articula los intereses de la red en relacin con sus grupos de inters. Eso implica
capitalizar su peso colectivo para extraer mejores trminos en negociaciones
con proveedores, el cabildeo para obtener regulacin apropiada a nivel local y
nacional, y el manejo de las relaciones pblicas para asegurar actitudes positivas
por parte de la opinin pblica. Internamente, ARB apoya a sus miembros en su
formalizacin, el mejoramiento de su capacidad tcnica y de gestin, y de fortalecimiento general.
C
 ooperativas asociadas (B): ARB representa los intereses de cooperativas conformadas por 2000 familias de bajos ingresos, que constituyen alrededor del 70%
del reciclaje organizado en Bogot. Estas recogen residuos de fuentes fijas (residencias y gran escala) y de las calles. Las cooperativas proporcionan instalaciones
de almacenado, en donde los residuos son acopiados para ganar escala industrial.
Todas las cooperativas tienen personera legal y pagan impuestos.
P
 roductores de residuos de gran escala (C) y residenciales (D): La agencia
pblica a cargo de los residuos urbanos de Bogot ofrece estmulos para minimizar
la generacin de basura a travs de descuentos impositivos equivalentes al costo
que hubiese tenido por recoger esos residuos. Las ventajas econmicas son evidentes en el caso de productores de residuos de gran escala, aunque ciudadanos
particulares tambin se benefician a travs de tarifas multi-usuario aplicadas a
reas residenciales que reciclan. Los productores de residuos negocian con la ARB,
y sta se hace cargo de sus residuos.
O
 rganizacin de la sociedad civil (E): La Fundacin Social ha proporcionado
recursos y apoyo en las etapas tempranas de las cooperativas. La fundacin
provey capital semilla a travs de subsidios que financiaron capacitacin, servicios profesionales y la compra de bienes de capital. La poltica de la fundacin
es distanciarse de las organizaciones apoyadas una vez que estas maduran y se
vuelven autosostenibles.
P
 apeleras (F): Varias de estas compaas utilizan papel reciclado en su produccin. Tradicionalmente estas compaas se haban manejado a travs de intermediarios en la cadena del valor. En esta iniciativa, las compaas y las cooperativas se
saltan a los intermediarios: las compaas de reciclado crearon sucursales descentralizadas, ubicadas cerca de las cooperativas, desde donde llevan el residuo recogido a las instalaciones de reciclaje.

O t o o

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EMPRENDIMIENTO SOCIAL
entrevista que en ocasiones senta que estaba
"apostando con el dinero de sus accionistas, dada la incertidumbre que generaba la
implementacin de un modelo de trabajo
con SBI innovador en su mercado. En un
contexto tan incierto, cualquier instrumento que permita generar estabilidad y
previsibilidad, tender a ser valorado.
Importancia de la legitimidad. En la
mayora de los casos, las redes estratgicas
socialmente inclusivas vinculan a individuos, clases sociales, reas geogrficas y etnias
que hasta entonces se haban ignorado entre
s. Para vencer el inevitable escepticismo
cuando no la desconfianzainicial, resulta
crucial contar con la presencia de actores
con aos de presencia ininterrumpida en
el terreno, y percibidos como legtimos por
todos los participantes. Generalmente, esos
atributos estn slo en cabeza de emprendedores sociales y OSC. Al mismo tiempo,
las organizaciones sociales que trabajan con
SBI en iniciativas de mercado necesitan
los conocimientos tcnicos, la capacidad
financiera, los canales de la distribucin
y la visin estratgica que slo compaas
pueden proporcionar. Estas complementariedades abren las puertas a sinergias, que
slo pueden ser capturadas a travs de alianzas tipo joint-venture.

Recuadro 3: apaeb

52 ReVista O t o o

2 0 0 6

G
i

Flujo bi-direccional
de beneficios

Capitalizar la infraestructura social

existente. Dada la importancia de la
confianza y legitimidad, la mayora de las
empresas intenta capitalizar las redes sociales
existentes en el terreno. A su vez, para las
OSC tiene sentido capitalizar su rica cartera
de relaciones, as como la confianza construida a largo de los aos de compromiso
con SBIlo que algunos llaman "capital
social"como un activo productivo, que
le permite generar recursos econmicos
mientras persigue su misin. Una vez que
se ha construido una slida red para ayudar
a individuos vulnerables con un proyecto,
tiene sentido utilizarla para lanzar otro
proyecto del mismo tipocapturando lo
que los economistas llaman economas
de escala: en la medida que la produccin aumenta, el costo por unidad tiende
a caer. Adems, esa misma red puede ser
utilizada para lanzar otras lneas de actividad complementariaslo que los economistas llaman economas de alcance. El
capital social parece ser crucial, ya que estas
redes de confianza y reciprocidad permiten
convertir a una pluralidad de individuos
aislados en comunidades de trabajo, y con

Flujo uni-direccional
de beneficio

Flujo permanente
de beneficio

OSC

(A): Proporcion liderazgo y articul el proyecto. Coordin la produccin

entre sus miembros, identificando nichos que aumentasen el empleo y el ingreso en

su regin. Lider el proceso de integracin vertical, desde produccin de materias
primas a productos industriales. Regul los niveles de la produccin entre socios
para asegurar estabilidad de los precios, dado que su tamao la convierte en un
formador de precios.
F
 amilias de trabajadores (B): Por ser sin fines de lucro, APAEB no distribuye beneficios entre sus miembros, pero crea valor social por los altos niveles de empleo y
el aumento en el ingreso per capita que genera. APAEB inyecta ms fondos en la
economa local que la administracin municipal; cre 3.900 trabajos en una ciudad
de 20.000 habitantes, que haba estado estancada durante dcadas.
Emprendimientos diversificados (C): APAEB lanz iniciativas por las cuales se integr downstream, capturando porciones cada vez ms importantes de las ganancias
que se generaban en la cadena de valor. De ser un productor de materias primas
agrcolas, se expandi hacia la distribucin, procesamiento e industrializacin de
la fibra de sisal. Adems, se diversific hacia negocios socialmente deseables y/o
sinrgicos con su actividad central. Estos incluyeron una curtiembre y una lechera,
entre otros. Por estas iniciativas, sus socios pudieron obtener precios superiores entre
3 y 4 veces.
ONG internacionales (D): APAEB se benefici del apoyo decidido de ONG internacionales, que la ayudaron con prstamos blandos y subsidios, que utiliz como
capital semilla para algunas de sus iniciativas. Su participacin en redes de ONG
le permiti acceso a informacin crtica, contactos y mercados.
Instituciones educativas (E): APAEB cre su escuela, la Escola Famlia Agrcola,
donde los hijos de los agricultores de bajos ingresos reciben educacin, diseada
a medida de las necesidades locales. Esta incluye la economa de la vida rural, el
uso sostenible de recursos naturales, as como la instruccin prctica en agricultura,
entre otros temas.
M
 edios de comunicacin (F): APAEB ha creado una emisora comunitaria de FM,
que utiliza en pos de su misin: difunde buenas prcticas as como innovaciones de
inters de sus socios.
P
 roveedores (G), distribuidores (H) y consumidores (I): se benefician del valor
econmico creado por una cadena de valor competitiva. APAEB es el segundo productor de fibra de sisal ms grande de Brasil.

ello disminuir el costo de hacer negocio

con SBI. En los contextos vulnerables en
donde viven, en los cuales tanto el estado

como el mercado han tenido una presencia

dbil o inexistente, el capital social puede
ser la piedra angular sobre la cual construir

Un anlisis de emprendimientos sociales

nuevas instituciones. Cundo la compaa
Gas Natural BAN, que distribuye gas natural entubado en Argentina, decidi lanzar
una iniciativa de merado dirigida a SBI,
se asoci con la Fundacin Pro-Vivienda
Social (FPVS). Esta ltima haba lanzado
el primer programa de micro-crditos para
la construccin de viviendas en ese pas,
y en el proceso haba construido una slida red de clientes y socios en los barrios
humildes de Cuartel V. El proyectosugestivamente llamado "alianzas estratgicas
y capital social" recibi apoyo financiero
del Banco Mundial, e involucr a organizaciones de base, al gobierno local, y a la
agencia federal con competencia en temas
de vivienda social. A travs de esta alianza,
FPVS advirti que la red que haba construido podra ser capitalizada para lanzar
programas adicionales. Rpidamente, pas
de administrar un slo programa a cuatro.
Conocimiento experto. La presencia
prolongada en el terreno genera un conocimiento valioso, insustituible y difcil de
recrear por otros medios: el conocimiento
detallado de las necesidades y las fortalezas
de los SBI. Esto convierte a los emprendedores sociales y a las OSC en valiosos
socios de las empresas que se aproximan a
esos grupos. En vez de reinventar la rueda,
Colcermica se asoci con organizaciones de
base de Bogot reconocidas por un liderazgo
fuerte y participativo, para cogestionar su
iniciativa con SBI (ver Recuadro 1). Carlos
Espinal, Director de Marketing de Colcermica y lder de la iniciativa con SBI,
confiesa que cuando se sent por primera
vez a dialogar sobre el proyecto con miembros de comunidad, no tena en mente proponerles una alianza. Despus de escuchar
a sus lderes argumentar a favor de una
alianza entre la empresa y organizaciones
de comunidad, me pregunt 'Quin es el
experto aqu? Deberamos ser ms humildes
y valorar ms sus perspectivas.
Simplificacin. La mayor parte de estas
iniciativas tienen mrgenes de beneficio
bajos, que determinan la necesidad de
volmenes altos para ser viables. El manejarse con grandes nmeros de clientes o
productores de bajos ingresos puede ser prohibitivamente complejo: una asociacin con
organizaciones con presencia en el terreno
puede servir para disminuir el nmero de
interlocutores. Adems, concretar acuerdos
de largo plazo con una OSC o una cooperativa, es ms fcil y efectivo que hacerlo

con cientos de productores independientes.

Por ello, encontrar el socio adecuado puede
simplificar enormemente las cosas para una
empresa interesada en conectar con SBI. En
1993, Indupalma, el fabricante colombiano
de aceite de palma africana, decidi comprometerse con las comunidades vecinas a
sus plantas, de manera de mejorar sus estndares de vida. Rpidamente advirti que no
podra tratar con 900 cultivadores individualmente. As, construy lo que denomin
una comunidad de empresas, en donde
20 cooperativas integradas con su cadena
del valor.
Externalizacin de costos. La incorporacin de socios no tradicionales puede
bajar sus costos. La mayor parte de estas
cadenas de valor operan con bajos mrgenes
de beneficio por unidad, lo cual impone la
necesidad de mantener bajos costos fijos.
Las inversiones necesarias para fortalecer a
la comunidad y ponerla en condiciones de
producir pueden llegar a hacer inviable el
emprendimiento. Sin embargo, en la medida
que la iniciativa encierre el potencial de
fortalecer a un grupo vulnerable, organizaciones con fines sociales estarn dispuestas
a intervenir con sus recursos para superar
ese obstculo. La prdida de control que se
genera se compensa con acceso a prstamos
blandos, subvenciones, etc. Alrededor del
50% del personal La Fageda, un fabricante
espaol de productos lcteos, es mentalmente disminuido. La lgica de esta decisin
fue llevar la labor-terapia al siguiente nivel:
para su fundador, slo cuando el trabajo
se lleva a cabo en un contexto desafiante y
real, servir para reintegrar individuos a la
sociedad. Este programa no es ad-hoc, sino
la columna vertebral de la cadena de valor
de la empresa, que compite con corporaciones multinacionales. La Fageda no recibe
ninguna subvencin especial: sin embargo,
por emplear disminuidos mentales accede
a los fondos que canalizan hacia este grupo
agencias pblicas.. Pero en lugar de emplear
el nivel mnimo impuesto por la ley (5%
de la nmina), La Fageda lleva esa lgica al
mximo, y utiliza esos fondos como parte
de su modelo de negocios.
CODA

Las redes estratgicas pueden servir para

tender una mano a los SBI. Pueden ser
un instrumento til para hacer llegar
bienes y servicios que damos por sentado
a lugares que jams los han vistodesde

los confines de las selvas y montaas de

Latinoamrica, hasta las annimas favelas
y villas miserias de sus grandes urbes. Estas
redes tienen el potencial de acercar a los
SBI a los efectos virtuosos del mercado
oportunidad y prosperidad, crecimiento
personal y materialmejorando sus estndares de vida de una manera substancial y
sostenible. Cundo los SBI son integrados
como consumidores, las redes estratgicas
pueden servir para expandir sus opciones
de consumo, dignificando su vida cotidiana y generando ahorros e incremento de
ingreso disponible. Cuando se integra a SBI
como proveedores o distribuidores, las redes
estratgicas pueden mejorar su capacidad de
gestin, para que capitalicen sus fortalezas
y administren sus recursos en pos de sus
propios objetivos.
Sin embargo, esa promesa est todava
lejos de ser una realidad. La construccin de
estas redes est plagada de dificultades,
comenzando con lo complejo que resulta
reformular ideas, hbitos y patrones de vinculacin, para que ciudadanos que operaban en
condiciones precarias pueden convertirse en
miembros productivos de una red competitiva del siglo XXI. Esto puede implicar ensear contabilidad al analfabeto, o convertir
un granjero de subsistencia en un microempresario. En las palabras de Edison Delgado, ex-empleado de Indupalma y fundador
de una de sus cooperativas asociadas: Cambiar el punto de vista, pasar de ser trabajador
a ser un emprendedor, a ser una empresa de
un solo miembro, es bastante difcil.
A pesar de esas dificultades, las redes
estratgicas socialmente inclusivas pueden
contribuir a expandir los contornos de la
sociedad, facilitando no slo el flujo de
bienes, servicios y dinero, sino tambin
de conocimiento, informacin e ideas. En
balance, estas redes parecen ser una herramienta digna de consideracin por parte de
quienes trabajan a diario para mejorar la
vida de los millones de ciudadanos latinoamericanos que viven en la pobreza.

Ezequiel Reficco es Senior Researcher, y

miembro de la Social Enterprise Knowledge
Network (SEKN) en Harvard Business
School. Fue Post-Doctoral Fellow de HBS
entre 2002 y 2004, coautor de Social
Partnering in Latin America (2004),
y coeditor de Effective Management of
Social Enterprises (2006), publicados
ambos por Harvard University Press.
O t o o

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book tal k

E M P R E ND I M I E NTO S S OC I A L E S
CARTA DE L A EDITORA
June Carolyn Erlick

INTROD U CCION
La empresa privada y los sectores de
bajos ingresos: Una nueva herramienta
para atacar la pobreza?
Por James E. Austin y Michael Chu

26

Construmex: Construir puentes entre

Estados Unidos y Mxico
Por Loretta Serrano y Consuelo Garca

29

ENS AY O FOTOGRAFICO

U NA MIRADA A CA S O S DE EMPRENDIMIENTO S
S OCIA L E S
Palmas del Espino: Cosechar esperanzas
zas en el Alto Huallaga
Por Cynthia Sanborn y lvaro J. Delgado

Recuperarlos del olvido. Recuperar

la capacidad productiva de la comunidad.
Cristina Lescano y El Ceibo.
Por Gabriel Berger y Leopoldo Blugerman

Ensayo fotogrfico: Impacto real

32

UN ANALIS IS DE EMPRENDIMIENTO S SOCIA LES

La magia de las mariposas: Desarrollo

ecolgico rural en Costa Rica
Por John C. Ickis, Julian Flores and Catalina Ickis

10

La base de la pirmide ciudadanos antes

que consumidores: El caso de Colcermica
en Colombia
Por Diana Trujillo-Crdenas y Roberto Gutirrez

13

Proyecto de Agricultura Familiar Dend:

La bsqueda de desarrollo econmico y
social sostenible
Por Rosa Maria Fischer, Monica Bose y Paulo da Rocha Borba

16

Agregar valor a los frutos silvestres:

Una experiencia chilena
Por Mladen Koljatic y Mnica Silva

20

Cruzsalud: Medicina prepagada para

consumidores de bajos ingresos
Por Rosa Amelia Gonzlez y Horacio Viana

23

Generar oportunidades para las mayoras

olvidadas Por Luis Alberto Moreno

36

Es posible aliviar la pobreza a travs de

los negocios?
Por Roberto Gutirrez e Ivn Daro Lobo

39

Iniciativas de mercado con sectores de bajos 42

ingresos: Comenzarlas es problemtico y
construirlas, todo un reto
Por Henry Gmez y Patricia Mrquez
El papel de los gobiernos: La relacin entre
el sector pblico y las iniciativas de mercado
para la poblacin de bajos ingresos
Por Carlos Rufn

45

ONGs y negocios socialmente inclusivos.

Dentro del mercado, por la misin.
Por Gabriel Berger

47

Inclusin social a travs de redes

estratgicas? Por Ezequiel Reficco

49

PRST.STD

Harvard University
David Rockefeller Center for Latin American Studies
1730 Cambridge Street
Cambridge, MA 02138

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