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bRIAN ChEsKY

ACCENTuRE
digital business

airbnb

o poteNcial da comBiNao
de tecNologiaS digitaiS

eXPanso
dimenso do mundo

RANDSTAD

Como experincias positivas


impactam o employer brand

MArO 2016
n 120 ii srie 2,95 euros (CoNT.)
www.executivedigest.pt

o turnaround
de uma marCa

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ENTREViSTA

CADERNOS ESPECiAiS

CHurCHills empreSa prev

mbaS e pS-graduaeS
+ agriCuLtura

creScer eNtre 60% e 75%

liderar na era da supertransparncia


saiba como os CEo podem
aproveitar o twitter

00120

5 601073 002295

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Ser o Estado
mau gestor?
Em mdia, repito, em mdia, o Estado no um
bom gestor. E comeo este meu editorial por
prestar uma justa homenagem e reconhecimento
a diversos grandes gestores, com provas dadas,
com experincia acumulada, e que se encontram
actualmente a trabalhar em empresas
pblicas, ou similares, debaixo do controlo do
Estado. H vrios, e bons. E aqui deixo os meus
agradecimentos por estarem a trabalhar na
causa pblica, pois todos beneficiamos.

ontudo, e voltando ao princpio, em mdia, o Estado no um


bom gestor. E pode-se perguntar, com toda a justia e objectividade, e os privados? So todos bons gestores? No, no so, como
infelizmente se tem provado por diversas situaes, umas com
mais barulho, outras com menos. Mas, e voltando ao incio,
em mdia, so mais bem geridas. Interessa agora, analisar os porqus?
So os gestores do sector privado melhores que os do sector pblico?
Eu no entraria por aqui. Penso que a principal razo do Estado, em
mdia, no ser bom gestor, a falta de viso, clara e concreta, do que
se pretende atingir com as diversas empresas, entidades e afins, na
esfera do Estado. Atendendo a que estas empresas, entidades, esto
subordinadas ao poder poltico, e aos seus objectivos, o permanente
ziguezague das polticas definidas, ou s vezes nem isso, levam a que
as prprias empresas tambm no consigam definir e levar por diante
as suas estratgias, as suas aces, enfim apresentar resultados. Alis,
basta analisar as danas de cadeiras, e mesmo de mbito e de objectivos, a que se assiste nas empresas pblicas, aquando da mudana
do poder, para se entender como ser dif cil estas empresas terem,
e deterem, qualquer tipo de estratgia com um horizonte temporal
que seja normal.
Interessa, pois, definir novos modelos de governance das empresas, e entidades pblicas, para que estas possam desenvolver o seu
trabalho, desenhar as suas estratgias, apresentar os seus resultados,
pois, e evidentemente, se o Estado passar a ser melhor gestor, todos
ganhamos com isso.

Visite-nos em www.executivedigest.pt
Executive Digest.pt

003

N 120 maro 2016

018
Entrevista

A caminhada
expansionista
da Churchills

o turnaround
Vista
de uma
Al
M a j o r e g re ,
Valad a e
marca
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vis
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e s.

024

Emlia Campos, CEO


da Churchills

006
Conselho Editorial

OE2016 gera debate


GESTO

050
A Airbnb abre-se ao mundo
062
Como lderes, estamos
aqui para criar um espao
seguro para o talento
dos outros.
Jillian Ellis, seleccionadora da equipa
norte-americana de futebol feminino, e
Mark Thompson, presidente e CEO da
The New York Times Company

Liderar na era da
supertransparncia
Graas s redes sociais e ao aumento do fluxo dos
dados, a capacidade de originar causas e controvrsias
tornou-se quase instantaneamente na nova norma
da sociedade supertransparente de hoje. 035

Como os CEO podem aproveitar o Twitter


Em vez de esperarem que opinies sobre determinada empresa sejam estimuladas
043
por outros nas redes sociais, os CEO podem ajudar a moldar a conversa. [[]

Tech and touch


Como experincias
positivas impactam o
employer brand

C a d erno s

mbas e psgraduaes
093

069
Accenture Digital Business

Ampliar o negcio digital:


Accenture Mobility
Research 2015

E agora o mais
importante
Por Paulo Carmona

maro 2016

081

Randstad Insight

Board Whispers

004 Executive Digest

O que
acontece
em frica

051

122

Ap oio:

C a d erno

agricultura
109

conselho~editorial

OE2016 gera debate


O Oramento de Estado para 2016 esteve em
cima da mesa da ltima reunio do Conselho
Editorial da Executive Digest.

s perspectivas, a influncia que ter na economia


e nas empresas e o que se pode esperar de 2016
foram alguns dos temas centrais discutidos no
Hotel Dom Pedro em Lisboa.
Os conselheiros abordaram ainda o tema do 1
Frum da Executive Digest, A Bolsa de Valores de
Lisboa Que oportunidades para investidores e
empresas?, realizado no incio deste ms.
Durante a reunio estiveram presentes Antnio Casanova, Antnio
Ramalho, Carlos Alvares, Gustavo Guimares, Joo Duque, Jos
Miguel Leonardo, Lus Paulo Salvado, Manuel Lopes da Costa,
Nelson Pires e Paulo Carmona.

006 Executive Digest

maro 2016

A influncia que o Oramento


de Estado para 2016 ter na
economia e nas empresas e
o que se pode esperar deste
ano foram alguns dos temas
centrais discutidos no Hotel Dom
Pedro, em Lisboa, pelos conselheiros
editoriais da Executive Digest

Executive Digest.pt

007

evento

Circuito Portugal Golf Show | Executive Digest

Torneio bulthaup
Chiado & Maserati
Com o apoio da bulthaup Chiado e Maserati, decorreu
mais uma prova do Circuito Portugal Golf Show
Executive Digest no Belas Clube Campo.

m dia de sol de Inverno, a bulthaup


Chiado e a Maserati receberam 76
jogadores convidados, na primeira
prova da Portugal Golf Show
deste ano. A prova foi disputada
individualmente na modalidade de
Texas Scramble, HCP, a Pares.

A cerimnia de entrega de prmios contou com a participao dos administradores da bulthaup Chiado, Fernanda

008 Executive Digest

maro 2016

e Pedro Mendona, e da responsvel de marketing ibrico


da Maserati, Andrea Mallo, e do representante Maserati
em Portugal, Miguel Costa.
O dia terminou com a oferta de presentes bulthaup /
Maserati, e de uma tmbola de prmios cedidos pelos
restantes parceiros do Circuito PGS. O torneio contou
com os patrocnios da bulthaup Chiado, Maserati,
CM2C, 2VG, Bosch, Montes Claros-Lisbon Secret Spot,
Desenhabitado, m80, Eurest, Jaguar, Gaggenau, The
Balvenie, Kankura, Scoregraphic, Nicola e Sogrape.

Em dia de sol de Inverno,


a bulthaup Chiado e a Maserati

receberam 76 jogadores convidados, na primeira


prova da Portugal Golf Show deste ano. A prova
foi disputada individualmente na modalidade de
Texas Scramble, HCP, a Pares

O torneio
contou com os
patrocnios da
bulthaup Chiado, Maserati,
CM2C, 2VG,
Bosch, Montes
Claros-Lisbon
Secret Spot,
Desenhabitado, m80,
Eurest, Jaguar,
Gaggenau,
The Balvenie,
Kankura, Scoregraphic, Nicola e Sogrape

Executive Digest.pt

009

evento

TORNEIO bulthaup Chiado & Maserati


Classificao dos Finalistas
1 Equipa Classificada
David Coelho e Alexandre Botelho
44 Pontos
2 Equipa Classificada
Manuel Martino e Manuel Moura
43 Pontos
3 Equipa Classificada
Miguel Alves e Carlos Xavier
42 Pontos
___________________________
Vencedores dos skill shots:

1 EQUIPA Classificada:
David Coelho e Alexandre Botelho

Nearest to the pin


Cesar Vidal

Prmio Executive Digest

Longest drive (Homens)


Lus Silva
Longest drive (Senhoras)
Lcia Ballayer

2 EQUIPA Classificada:
Manuel Martino e Manuel Moura

3 EQUIPA Classificada:
Miguel Alves e Carlos Xavier

010 Executive Digest

maro 2016

Longest drive (Homens): Lus Bleck da Silva

Nearest To The Pin: Csar Vidal

Longest drive (Senhoras): Lucia Ballayer

1 plano

IBM compra Truven


por 2,3 mil milhes
A IBM adquiriu a Truven Health
Analytics, empresa especializada em
consultoria e servios de analytics
na rea de sade, por 2,6 mil milhes
de dlares (2,3 mil milhes de euros).

egundo a Bloomberg, esta a quarta aquisio


da tecnolgica em menos de um ano com o
objectivo de expandir o negcio de dados
relacionados com sade. Durante os ltimos
trs anos, desde que Ginni Rometty ocupou
o cargo de CEO, a IBM tem centrado os seus
esforos na unidade de negcio Watson Health, investindo em
tecnologia capaz de melhorar os servios para a indstria da sade.
O Watson uma espcie de super-computador dotado de inteligncia artificial, capaz de interpretar, analisar e prever padres de
dados. Com a aquisio da Truven, o sistema ter acesso aos dados
dos mais de 8500 hospitais, seguradoras e agncias governamentais com que a empresa de analytics colabora. Deborah DiSanzo,
general manager da unidade Watson Health da IBM, explica que
a maioria dos dados de sade esto em bases de dados diferentes
e que a estratgia da tecnolgica passa por juntar todos estes
dados e democratiz-los. Assim, diz a responsvel em declaraes
reportadas pela Bloomberg, a informao estar disponvel tanto
para a IBM como para o seu ecossistema de parceiros.
Em 2012, a Truven foi comprada pela Veritas Capital, firma de
private equity, por 1,3 mil milhes de dlares (1,17 mil milhes
de euros), sendo que o negcio s dever estar completado no
final deste ano. Com a venda para a IBM, a Veritas Capital dever
lucrar 250%, segundo fonte citada pela mesma agncia noticiosa.

012 Executive Digest

maro 2016

Os nmeros do

Halliburton
elimina mais
5 mil postos
de trabalho
A Halliburton vai
dispensar mais 5
mil trabalhadores,
ou 8% da sua fora
de trabalho, alm
dos 22 mil que a
fornecedora de
servios petrolferos
j demitiu desde o
pico que o preo
do barril de crude
atingiu em 2014.
Lamentamos ter de
tomar esta deciso,
mas infelizmente
enfrentamos a difcil
realidade de que
as redues so
necessrias para
ultrapassar este
ambiente de mercado desafiador,
referiu a empresa
em comunicado.
De acordo com o The
Wall Street Journal,
as empresas de
servios petrolferos
tm sofrido o impacto da descida de cerca de 70% do preo
do petrleo desde os
valores recorde de
2014 e, consequentemente, dos cortes
nos investimentos
previstos pelas
petrolferas e do fim
de muitos projectos
de prospeco.
A Schlumberger,
maior fornecedora
de servios petrolferos do mundo,
dispensou 34 mil
trabalhadores durante o ano passado.

mes
7,5%
A carga movimentada nos portos
portugueses aumentou 7,5% em
2015 face a 2014, para cerca
de 90 milhes de toneladas de
acordo com o comunicado da
AMT Autoridade da Mobilidade e
dos Transportes. O Porto de Sines
representou quase 50% do total.

3%

A OCDE estima que a economia


mundial cresa apenas 3% este ano
e 3,3% em 2017, o ritmo mais baixo
dos ltimos 5 anos. De acordo com
o ltimo relatrio da organizao,
espera-se uma recuperao modesta
das economias desenvolvidas e o
abrandamento da actividade nos
mercados emergentes.

816 milhes
A Air France-KLM alcanou o seu
primeiro lucro anual desde 2010, a
beneficiar da depreciao do euro e da
diminuio do preo dos combustveis.
O lucro operacional da transportadora
area atingiu os 816 milhes de euros
em 2015, depois de um prejuzo de
129 milhes no ano anterior.

de milhes
1,4 milhes
O fim do Espao Schengen, que
permite a livre circulao de pessoas
nos pases signatrios, representaria
perdas acumuladas no PIB dos pases
europeus na ordem dos 1,4 milhes
de milhes de euros num perodo de
10 anos. O estudo foi elaborado pela a
Fundao Bertelsmann.

8,3%

As remessas dos emigrantes subiram


8,3% em 2015, para 3,3 mil milhes
de euros, enquanto as dos imigrantes
desceram 1,5%, para 526 milhes no
ano passado, de acordo com o Boletim
Estatstico do Banco de Portugal. Em
Dezembro, as remessas dos emigrantes
alcanaram os 383,7 milhes de euros.

O que eles dizem


Mario Draghi
presidente do Banco Central Europeu,
durante uma audio perante o Comit de Assuntos
Econmicos e Monetrios do Parlamento Europeu

Quais as empresas portuguesas


que mais cresceram?
A Ferpainel, empresa de materiais de construo, foi a
empresa portuguesa de capitais privados que mais cresceu
em 2015, de acordo com o ranking Inc. 5000 Europe de 2016.

A subida de 1180%, traduzida em receitas de 16,7 milhes de euros,


valeu-lhe ainda o 15 lugar no ranking geral anual que distingue as
empresas privadas na Europa com o crescimento mais acentuado.
Segue-se a Vapo Atlantic, com um crescimento de 929% e receitas de
6,8 milhes de euros, em 57, a Electrofer, cujo crescimento alcanou
os 828% e as receitas 17,3 milhes de euros em 87), a Globaltemp, em
91, com um crescimento de 813% e receitas de 17 milhes de euros, e
A Padaria Portuguesa, em 98, com uma subida de 791% e receitas de
14,3 milhes de euros.
A fechar o top 10 de empresas portuguesas esto ainda Odisseias
Puras, Science4You, Fcsi Fuel Card Services, WTG Imp & Exp e
Egiro Mais. Portugal destaque tambm por ser o 10 pas com um
crescimento mais rpido nos ltimos trs anos, ao lado de Lisboa que
aparece em 20 lugar.

Somague entra em prejuzos


no final do ano
A Somague, construtura portuguesa detida pelo grupo espanhol
Sacyr, registou um prejuzo de 26,9 milhes de euros no
exerccio fiscal de 2015, um valor que contrasta com um lucro de
119 mil euros reportado no ano anterior.

volume de negcios ascendeu a 431,3 milhes de


euros, menos 22,1% do que os 553,8 milhes de euros
anunciados no final de 2014.
De acordo com o comunicado emitido pela Sacyr, a
quebra foi motivada pelo abrandamento da actividade internacional
que representa 75% do volume de negcios das construtoras do grupo.
A evoluo do EBITDA da rea da construo, que desceu 24,8%
para 78 milhes de euros com o impacto negativo de 718 mil euros
reportado pela Somague, est relacionada com o abrandamento
de alguns projectos da Somague, especialmente em Angola e no
Brasil. A Sacyr indica que est a intensificar o esforo de abertura
a novos mercados.

Em paralelo, outras polticas devem ajudar


a colocar a economia da rea do euro em
terreno mais firme. cada vez mais claro que
as polticas fiscais devem apoiar a recuperao
econmica atravs do investimento pblico e
reduo de impostos.
Wolfgang Schuble
ministro das Finanas alemo, citado pela
agncia Bloomberg

Portugal tem de fazer tudo para responder


incerteza nos mercados financeiros.
Travis Kalanick
CEO da Uber, sobre o prejuzo anual de mil milhes
de dlares que regista na China, em entrevista
plataforma tecnolgica Betakit

Temos um concorrente feroz que tem prejuzo


em todas as cidades onde est presente, mas
que est a comprar quota de mercado. Gostava
que o mundo no fosse assim.
Vtor Bento
economista, sobre o banco de Portugal, em
entrevista ao Dirio Econmico

O facto de ter sido tornada autoridade


de resoluo em cima das funes que
j tinha, designadamente a funo
de superviso, criou uma carga que
dificilmente poderia correr bem.
Zhou Xiaochuan
governador do Banco Central da China, durante
uma conferncia de imprensa antes da reunio do G20,
citado pelo Dow Jones Business News

A China no vai usar a desvalorizao


competitiva para aumentar a competitividade
das exportaes.

Executive Digest.pt

013

primeiro plano

Bill Gates alerta para


desvalorizao de
empresas unicrnio

As marcas mais valiosas do mundo

No prazo de dois anos, as empresas


unicrnio devem ver o seu valor cair.

[ 4. ]

Marca R Sector R Pas R Valor da marca*

[ 1. ]

Apple R Tecnologia R EUA R 145,918


Google R Tecnologia R EUA R 94,184
Samsung R Conglomerado R Coreia do Sul R 83,185
Amazon.com R Retalho Tecnolgico R EUA R 69,642
Microsoft R Tecnologia R EUA R 67,258
Verizon R telecomunicaes R EUA R 63,116
AT&T R Telecoms R EUA R 59,904
Walmart R Retalho R EUA R 53,657
China Mobile R Telecoms R China R 49,810
Wells Fargo R Banca R EUA R 44,170
Toyota R Automvel R Japo R 43,064
McDonalds R Restaurao R EUA R 42,937
GE R Tecnologia R EUA R 37,216
ICBC R Banca R China R 36,334
China Construction Bank R Banca R China R 35,394
BMW R Automvel R Alemanha R 34,968
Coca-Cola R Refrigerantes R EUA R 34,180
Facebook R Tecnologia R EUA R 34,002
T (Deutsche Telekom) R Telecoms R Alemanha R 33,194
Agricultural Bank of China R Banca R China R 32,264
Mercedes-Benz R Automvel R Alemanha R 32,049
IBM R Tecnologia R EUA R 31,786
NTT Group R Conglomerado R Japo R 31,678
Walt Disney R Media R EUA R 31,674
Shell R Oil & Gas R Holanda R 31,665

[ 2. ]

[ 3. ]
[ 5. ]
[ 6. ]

afirmao foi feita por Bill Gates, co-fundador da Microsoft, em jeito de alerta para os investidores que esto
interessados em alocar capital nestas startups avaliadas
em mais de mil milhes de dlares (920 milhes de euros).
Nunca deve ser um caso de fechar os olhos e dizer
Oh, uma empresa tecnolgica, atire-lhe dinheiro. Essa
estratgia funcionou durante cerca de dois anos.
Agora, preciso abrir realmente os olhos
e ver a empresa, afirmou Bill Gates em
entrevista ao Financial Times. O multimilionrio acredita que os investidores
tm de ser mais selectivos quando
escolhem as startups onde vo deixar
parte do seu dinheiro, sendo que o aviso
chega depois de algumas tecnolgicas
unicrnio terem visto a sua capitalizao
descer recentemente. Foi o caso da Square,
empresa de pagamento electrnicos, e da
Box, dedicada ao armazenamento na cloud.
Num grupo de 150 unicrnios, a CB Insights,
consultora citada pelo Financial Times,
identificou j sete startups que valem
hoje menos do que a avaliao inicial
que lhes valeu a designao.

EUA e Unio Europeia juntos pela proteco de dados


H um novo tratado transatlntico na mira dos Estados Unidos da Amrica e da
Unio Europeia. Desta vez est em causa a transferncia de dados entre as duas
partes, agora assente num acordo que torna oficial as negociaes levadas a
cabo no incio de Fevereiro.

Devido ao novo pacto, conhecido como E.U. U.S. Privacy Shields, empresas como
o Facebook ou Google tero de enfrentar regras mais rgidas sobre a forma como
movimentam os dados digitais dos seus utilizadores, especialmente no sentido Unio
Europeia Estados Unidos da Amrica.
Segundo o New York Times, as autoridades norte-americanas concordaram em limitar
o poder das suas agncias de informao (como o caso da NSA) no que diz respeito
ao acesso de dados transferidos a partir da Unio Europeia. Adicionalmente, ambas as
partes devem encontrar-se em reunies anuais para rever a situao da transferncia
de dados e discutir eventuais problemas ou mudanas. O acordo segue, agora, para
aprovao por parte dos Estados-membros.

014 Executive Digest

[ #]

maro 2016

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[ 21. ]
[ 22. ]
[ 23. ]
[ 24. ]
[ 25. ]

Fonte: Brand Finance Global 500; Valor: milhes de dlares

Joo Azevedo
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primeiro plano

Jack Welch

Gestor do ms
Wilfredo Ramos
A UPS nomeou Wilfredo Ramos Country Manager
das operaes em Portugal e Espanha, substituindo
assim Christoph Atz, que recentemente assumiu
o cargo de presidente da UPS Canad.

mais de uma dcada


na multinacional de
logstica, Wilfredo
Ramos ser agora responsvel por mais de
1300 funcionrios da UPS, bem como
pelas operaes, desenvolvimento
do negcio e estratgia em toda a
Pennsula Ibrica.
um grande orgulho poder

continuar o grande trabalho que o


Christoph e a equipa tm feito pela
UPS e pelos nossos clientes nos
mercados portugus e espanhol,
refere o gestor.
Natural de Porto Rico e com formao
em Contabilidade, Wilfredo Ramos
comeou a sua carreira na UPS em
2003, em Miami (EUA), como gestor
de impostos na UPS Amricas.

E m d esta q u e

Nuno Varandas

Stefano Domenicali

A Cisco nomeou um
portugus para o cargo de
senior director de Customer
and Partner Operations
para as regies da sia
Pacfico, Japo e China,
com base em Singapura. Nuno Varandas
deixa assim a liderana da rea de Operaes
de Clientes e Parceiros ao nvel da regio
EMEAR (Europa, Mdio Oriente, frica e
Rssia), que conduzia a partir de Portugal e
que esteve na origem da abertura do primeiro
Centro de Suporte Hrcules em 2007. A
carreira de Nuno Varandas na Cisco comeou
em 2000 como director financeiro para
Portugal e mais tarde Espanha, Turquia, Grcia
e Israel, tendo desempenhado depois vrios
cargos nas reas financeiras e de operaes.

016 Executive Digest

maro 2016

A Automobili
Lamborghini tem
um novo presidente
e CEO j este ms.
Stefano Domenicali
sucede a Stephan
Winkelmann, que assumir o cargo
de CEO da parte desportiva da filial
quattro GmbH da Audi. Stefano
Domenicali iniciou a sua carreira
profissional no Departamento Financeiro
da Ferrari e, em 1993, assumiu o cargo
de director de Planeamento de Negcios
da Scuderia Ferrari. Tambm foi director
do circuito de Mugello, que pertence
fabricante de automveis. Desde
Novembro de 2014, ocupa o cargo de
vice-presidente de Novas Iniciativas para
a rea de Negcios da Audi AG.

Werner Baumann
A partir de 1 de maio
de 2016, a Bayer
AG ir contar com
um novo CEO do
Conselho de Administrao. Werner
Baumann foi nomeado para suceder a
Marijn Dekkers, que ir integrar a Unilever. Actualmente, Werner Baumann
membro do Conselho com responsabilidade na rea de Estratgia e
Gesto de Portflio e ir acumular estas
funes no futuro. O gestor integrou a
Bayer em 1988 e as suas primeiras responsabilidades foram desenvolvidas no
Departamento de Corporate Finance,
em Leverkusen.

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ESTA A FIBRA
DOS PORTUGUESES

entrevista

A caminhada
expansionista
da Churchills

Depois da consolidao, a expanso, em particular para mercados


externos. A estratgia da Churchills que prev, para os prximos
cinco a oito anos, um crescimento entre 60% a 75%. Para a CEO
Maria Emlia Campos, falta apenas comunicar com o mundo e dizer
que existe uma empresa com vinhos do Porto diferentes e uma
identidade prpria. Um trabalho em curso.

aria Emlia Campos


hoje das poucas
mulheres no reino
do vinho do Porto,
em Portugal. CEO
da Curchills, divide
a administrao da
empresa com Johny
Graham, tambm
CEO, chamando a si
alguns dos trabalhos
da casa ao nvel da sua
projeco turstica. No s se empenhou no desenvolvimento
e abertura do centro de visitas em Vila Nova de Gaia, como
tem vindo a trabalhar toda a vertente da internacionalizao e
recuperao da empresa.
Maria Emlia Campos era ainda estudante quando, em
1984, comeou a trabalhar na empresa em part-time.
Decidiu sair, em 2000, para criar a sua prpria empresa,
tendo regressado oito anos mais tarde para apoiar toda
a rea comercial da Churchills. Esteve dois anos em
part-time, at perceber que s entregando-se a tempo
inteiro conseguiria levar o vinho a bom porto!
Assumiu ento a rea comercial por completo, conseguiu tornar a empresa mais slida, competitiva para os
mercados externos e no mercado nacional e abri-la ao
turismo. Abriu o Centro de Provas no local onde estavam os escritrios, fortaleceu a distribuio nacional e

018 Executive Digest

maro 2016

Por M. Joo
Vieira Pinto

impulsionou as exportaes, tendo em alguns mercados


conseguido crescer entre 50% e 70%.
Agora, diz ter como ambio fazer com que a Churchills
cresa 3,5% nos prximos cinco anos e que se especialize
na categoria de vinhos premium. Depois, claro, levar
a empresa maior quantidade de pases do mundo,
levando a Churchills a uma crescente presena global
A produzir anualmente cerca de 240 mil garrafas
em cada segmentos, Douro e Porto, a Churchills
estabeleceu como meta crescer 60% a 75% em
cinco a oito anos. Que trabalho est a ser desenvolvido
nesse sentido?

Exacto. Esta a meta a mdio prazo, para os objectivos


de mais longo prazo, estamos a prever para os prximos
cnco a oito anos um crescimento entre 60% a 75%. A
curto prazo, designadamente em 2016, Churchills estima
crescer numa mdia de 20/25% ano.
Na realidade, a Churchills tem vindo a trabalhar nos
ltimos 10 anos para poder atingir esses objectivos. Neste
perodo, a estratgia inicial foi de consolidao e agora
estamos na fase de expanso, sobretudo para mercados
externos, continuando a reforar a nossa posio no
mercado nacional.
A produo foi a nossa prioridade: aps a compra
da Quinta da Gricha em 1999, uma propriedade de 50
hectares, optmos por plantar mais 15 hectares de vinha.
Uma aposta que j est a ter resultados pois esta vinha
j esta a produzir vinho.
Tambm criamos relaes com lavradores no Douro
que nos garantem as uvas que so necessrias para o

Tem vindo a ter papel determinante no fortalecimento da empresa a nvel nacional e nos principais
mercados, assim como na aposta no Turismo, atravs da abertura do Centro de Visitas em Vila Nova
de Gaia. O que que faltava trabalhar na marca,
quando regressou empresa?

Tornava-se necessrio apostar numa viso estratgica


focada nos mercados externos. Em suma, faltava esta
abertura para o mundo. Faltava um trabalho mais direccionado para os mercados externos, assim como para
o mercado nacional. Faltava dar apoio e estmulo aos
nossos importadores. Esta foi a minha aposta e o resultado est vista, tendo em conta a positiva performance
econmico-financeira da Churchills
Quanto ao Centro de Visitas, sempre entendi que
era importante tanto para a nossa imagem como para
a divulgao dos nossos produtos termos um contacto
directo com o consumidor.

Emlia Campos
CEO
Curchills

nosso crescimento. Mas o nosso investimento principal


foi, e est a ser, a nvel comercial, nomeadamente ao nvel
das exportaes, promovendo a presena da Churchills
em 23 mercados.
Actualmente, 50 % das vendas esto concentradas
nos mercados de Portugal e Brasil, Reino Unido e EUA.
Assim como nos mercados nrdicos que so uma parte
muito importante das nossas vendas.
Em todos esses mercados temos potencial de crescimento para atingir os nossos objectivos.
Foi uma deciso estratgica e fundamental, a criao
de uma poltica comercial mais proactiva, mais agressiva,
mais virada para fora, reforando o mercado nacional.
E como que essa ambio se encaixa no
posicionamento de produtor de boutique?

No dif cil. Estamos muito bem posicionados neste


segmento do sector.
Mas importante salientar que a aposta nos vinhos
do Douro ser importante para atingir esses objectivos.

Actualmente, 50 %
das vendas esto
concentradas nos
mercados de Portugal
e Brasil, Reino
Unido e EUA. Assim
como nos mercados
nrdicos que so uma
parte muito importante das nossas vendas

Ao longo dos anos, e apesar de termos as portas fechadas nas nossas instalaes em Gaia, sempre tivemos
pessoas que batiam porta a pedir para visitar ou provar.
Sempre que tinha disponibilidade fazia eu a visita.
Informal, no turstica mas personalizada. Apresentava a
empresa, ia sala de provas e promovia a prova de vinhos.
Foi um esforo importante pois foi assim que encontramos um importador para a Noruega.
Este contacto directo com o cliente final essencial
tambm sob outra vertente, pois permite compreender
as preferncias e criar uma viso do consumidor, que

Executive Digest.pt

019

entrevista

A Churchills ten
como objectivo
conseguir um
crescimento de 75%
nos prximos cinco
anos no mercado
internacional.
O crescimento nestes
mercados um dos
pilares estratgicos
da empresa para os
prximos anos

depois foi utilizada na estratgia comercial da empresa.


Tendo em conta que apostamos nos clientes internacionais, estas visitas foram importantes oportunidades para
obter informaes e depois aplic-las no posicionamento
da nossa oferta.
Quando regressei empresa, o meu principal objectivo
foi organiz-la para fazer um Centro de Visitas.
Apostamos em criar um Centro diferenciador. Mais
cosy, mais personalizado. Sendo o nosso foco no tanto
a visita ao stio mas o destaque os nossos vinhos.
Tive a sorte de o fazer numa altura em que se deu o
boom do Turismo no Porto.
Gosto de dizer, porque sabe muito bem, que fizemos
a coisa certa na hora certa
E o que lhe falta ainda?

Agora falta comunicar com o mundo e inform-lo que


existe uma empresa, que s tem 30 anos mas que j
uma histria no sector.
Falta conseguirmos reforar a mensagem que temos
vinhos do Porto que so diferentes, que tm um estilo
prprio e uma identidade prpria.

O facto de alicerar particamente a


totalidade da oferta em mercados externos,

consolidando o posicionamento em Portugal, traz uma


viso diferenciadora que incorporada nos nossos
produtos, com vista ao cliente final
020 Executive Digest

maro 2016

Em alguns mercados j conseguiu impulsionar


as exportaes e crescer cerca de 50%. Neste
momento, quais os principais mercados externos
para a empresa?

Brasil, Inglaterra, Estados Unidos da Amrica e Sucia.


Que ambies tem a este nvel?

Conseguir um crescimento de 75% nos prximos


cinco anos. Uma meta muito importante para a qual
canalizarei todos os esforos. O crescimento nestes
mercados um dos pilares estratgicos da Churchills
para os prximos anos.
No caso do Brasil, este crescimento pode ficar comprometido no curto prazo, tendo em conta a actual crise
econmico-financeira do pas. Entretanto, a existncia
de uma slida classe mdia alta no pas, leva-nos a crer
que haver uma crescente consolidao da Churchills
neste mercado.

A internacionalizao
da marca
At onde gostava de levar a empresa?

O meu principal objectivo ver os vinhos do Porto da Churchills serem


reconhecidos pela diferena. Qual a diferena? Convido-a a provar.
Gostaria de levar a empresa maior quantidade de pases do mundo, levando a
Churchills a uma crescente presena global. Queria que pessoas de diferentes
nacionalidades pudessem experimentar a unicidade dos nossos vinhos e
provar o seu trao simultaneamente moderno e tradicional. Seria interessante
que, depois de atingir as metas de crescimento no Brasil, na Sucia, no Reino
Unido e nos EUA, pudssemos levar os sabores do Douro a destinos to
especiais como a Austrlia ou o Peru que tambm tm uma importante tradio
de vinhos no contexto da Amrica Latina. Os mercados asiticos e do Mdio
Oriente, de um modo geral, tambm representam um grande desafio para as
empresas portuguesas de todos os sectores. Mas, para o sector do vinho, h
um factor extra, pois embora sejam grandes mercados em expanso, os vinhos
portugueses ainda tm pouca expresso nestes destinos, comparando com
as suas congneres europeias. Em suma, gostaria de levar a Churchills para
crescentes e novos desafios, escala global.

No caso dos pases europeus, apostamos nas classes


de alto nvel de rendimento localizadas em economias
estveis. Este aspecto permite projectar um crescimento
da penetrao nestes mercados, atingindo, pelo menos,
os 75% que referi, nos prximos cinco anos.
No caso dos Estados Unidos da Amrica, como a
Churchills j um dos players neste mercado h uma
grande margem de crescimento para as vrias regies do
pas. A dimenso deste mercado e a existncia de uma
grande franja da populao com rendimentos elevados,
permite Churchills estimar que o crescimento estimado
ser alcanado no prazo previsto.
Qual o peso do mercado externo no volume de
negcios da Churchills?

O enfoque empresarial o mercado externo. O perfil


dos nossos vinhos muito apreciado no exterior, o que
justifica que represente 80% do volume de negcios da
empresa. O mercado internacional permite levar a nossa
forma de criar vinhos do Douro com sabores distintos
aos quatro cantos do mundo.
At agora a nossa proposta tem sido muito bem recebida nos diferentes destinos. Apesar de cada um destes
mercados ter caractersticas muito diferentes, h uma
transversalidade do nosso vinho que faz com que seja
unanimemente aceito por todos.
A Churchills foi fundada em 1981, sendo a mais
jovem produtora de vinho do Porto britnica a

estabelecer-se no mercado. Como que a empresa se


destaca da concorrncia, principalmente por serem
empresas que se implementaram neste mercado h
centenas de anos?

A identidade e personalidade que o John Graham imps


aos vinhos da Churchills, so para mim o principal ponto
de diferena. o carcter mais fresco, menos doce que
nos distingue. Os nossos Portos esto em total harmonia com a juventude da Churchills enquanto empresa.
Neste mercado tradicional a Churchills distingue-se
pela harmonia entre o passado e o presente, criando uma
proposta de sabor, mas tambm de valor autntica e com
identidade prpria. O facto de alicerar praticamente
a totalidade da oferta em mercados externos, consolidando o posicionamento em Portugal, traz uma viso
diferenciadora que incorporada nos nossos produtos,
com vista o cliente final. Mais precisamente a experiencia
acumulada de operar em culturas to distintas como a
sueca e a brasileira traz inputs que so incorporados
tanto na nossa cultura organizacional mas tambm em
toda a cadeia a cadeia de valor do negcio. Estes aspectos
claro, tem impacto no nosso produto final.
Qual o volume de negcios no ano passado e qual
o objectivo para este ano? E qual o peso de cada
segmento (vinhos do Porto e de mesa)?

No ano passado atingimos um volume de negcios de


2.100 milhes de euros e estimamos crescer 3,5% em
dois a cinco anos, como resultado da implementao

Executive Digest.pt

021

entrevista

da estratgia de crescimento contnuo nos mercados


internacionais e da parceria estabelecida com a Vinalda
na distribuio a nvel nacional.
A aposta da Churchills passa por manter um equilbrio entre ambos os segmentos. Por conseguinte, o
vinho de mesa representa 50% e o vinho do Porto 50%
do volume de negcios.

O Turismo ser
uma aposta
apenas enquanto promotor do
Vinho do Porto.
A Churchills no
quer enveredar
pelo turismo
por si s

O Turismo , refere, uma das vertentes da Churchills,


nomeadamente com a abertura do Centro de Visitas
em Vila Nova de Gaia. Qual foi o investimento total
neste centro e que experincias proporcionam?

O Turismo ser uma aposta apenas enquanto promotor do Vinho do Porto. No queremos enveredar pelo
Turismo por si s. Fizemos um investimento de 250 mil
euros a reconverter as nossas instalaes. Hoje, no s
temos um caderno de provas que nos transporta para o
que nos diferencia em termos de produtores de vinhos
apenas com uvas de letra A, como oferecemos um
atendimento personalizado.

Uma pergunta a...


Emlia Campos
Sendo este um sector que lentamente se comea a abrir s
mulheres, que dificuldades encontrou para este trabalho a
que se entregou?

O paternalismo o que me incomoda. Mas nada com que se no possa viver.


um sector dominado pelos homens, mas creio que o facto de ter sido uma
mulher empreendedora, a frente do meu prprio negcio, exacerbou o meu
gosto por vencer desafios. Sob esta ptica acho que estou no lugar certo pois se
analisar a evoluo da performance financeira da Churchills, desde que sou CEO
da empresa, compreender que importantes desafios foram vencidos, apesar do
contexto inicial ser pouco favorvel.

022 Executive Digest

maro 2016

Esteve na Churchills, saiu, montou a sua prpria


empresa, decidiu mudar o seu percurso passados 10
anos e regressou Churchills a 100% para fazer
o trabalho de recuperao da empresa, apostando
na internacionalizao e numa maior abertura ao
pblico O que a levou a abraar este desafio? E
que resultados de todo este trabalho?

Eu criei a minha prpria empresa mas nunca me desliguei da Churchills.


Para alm de ter assumido o mercado portugus e
o ter tornado o primeiro mercado da Churchills, sou
tambm uma pequena accionista da empresa.
Acho que isto importante para se perceber porque
que eu deixei o meu projecto pessoal e abracei este.
Porque, na verdade, eu nunca me afastei da Churchills
e vice-versa.
A experincia com a minha empresa foi fundamental
para o que estou a fazer actualmente na Churchills.
Conhecer o mundo para alm das quatro paredes da
produo foi muito importante. A perspectiva completamente diferente e ajuda imenso.
A perspectiva empreendedora e a uma abordagem 360
passam a incorporar a viso dos negcios e da prpria
empresa em si. Estes aspectos so enriquecedores na
medida em que abrem os horizontes facilitando sobretudo os momentos de domada de deciso.

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mdico ou farmacutico. Jaba Recordati, S.A. Lagoas Park, Ed. 5, Torre C, Piso 3, 2740-298 Porto Salvo, Portugal Tel. 21 432 95 00 Fax: 21 915 19 30 www.jaba-recordati.pt Capital social de 2.000.000,00 Euros Contribuinte n. 500492867 matriculada
na Conservatria do Registo Comercial de Cascais sob o mesmo nmero. Ref 209-2015

destaque

A nova vida
de grandes
marcas
024 Executive Digest

maro 2016

A VAA continua
abaixo da linha
de gua, com um
resultado operacional
ainda em terreno
negativo nos 1,4
milhes de euros de
Janeiro a Setembro
de 2015 , mas cada
vez mais prxima de
se tornar equilibrada

So
Soempresas
empresascentenrias
centenriasou
ouperto
perto
disso
que
hoje
poderiam
ser
apenas
disso que hoje poderiam ser apenas
uma
umamemria
memriase
seno
nolhes
lhestivessem
tivessem
deitado
a
mo
e
investido,
deitado a mo e investido em
em alguns
alguns
casos,
milhes
de
euros.
Adquiridas
casos milhes de euros. Adquiridas
por
porholdings
holdingsou
oucapitais
capitaisde
derisco,
risco,aa
Vista
Alegre,
a
Majora
e
a
Valadares
Vista Alegre, a Valadares e a Majora
so
soexemplos
exemplosde
decomo
comouma
umaviso
visode
de
futuro
e
uma
estratgia
bem
definida
futuro e uma estratgia bem definida
podem
podemoperar
operarmilagres.
milagres.
Por Helena Rua

o sentimento de comunidade assim que se percorre um dos maiores bairros operrios ainda em
funcionamento da Europa. O amarelo e branco dos
edif cios que rodeiam o grande terreiro sobressai
por entre a calada e o verde das rvores e canteiros
que compem a imagem idlica.
Na parede do edif cio principal que alberga o grande
porto de madeira verde, que d acesso a um ptio
interior, l-se Vista Alegre Fbrica de Porcelana,
fundao 1824, reconstruo 1924, mas facilmente
poderia ser acrescentada outra data: 2009.

Este foi o ano em que o Grupo Visabeira adquiriu a Vista Alegre Atlantis
(VAA) para ganhar peso no sector da
indstria e restaurar a marca emblemtica de lhavo que com o passar dos
anos foi perdendo o fulgor at entrar
numa frgil situao financeira que a
obrigou a ficar na mo dos credores.
Em 2008, as vendas totais da Vista
Alegre Atlantis tinham recuado 12,5%
para 59,7 milhes de euros, enquanto
o prejuzo ascendia a 18,4 milhes de
euros. Hoje, a VAA continua abaixo
da linha de gua, com um resultado
operacional ainda em terreno negativo

nos 1,4 milhes de euros de Janeiro


a Setembro de 2015 , mas cada vez
mais prxima de se tornar equilibrada,
de acordo com Nuno Barra, director
de Marketing e Design Externo da
Vista Alegre, fruto da estratgia internacional e, em breve, do turismo.
Nos primeiros nove meses de 2015,
e de acordo com o ltimo relatrio
financeiro da VAA, o volume de negcios consolidado do grupo atingiu os
50,3 milhes de euros, 68% dos quais
resultantes do negcio internacional,
um nmero que compara com os 64%
no mesmo perodo do ano anterior. No

Os principais
mercados de destino dos produtos
do grupo VAA
foram Espanha,
Frana, Alemanha,
Itlia e Brasil, mas
outros emergem

mercado interno, o ciclo de quebras


foi invertido e no terceiro trimestre do
ano registou-se uma ligeira melhoria,
fruto tambm do crescimento do
negcio nas lojas prprias. No seu
conjunto, a Vista Alegre registou
um crescimento lquido do volume
de negcios de 15%, face ao perodo
homlogo de 2014. Os principais
mercados de destino dos produtos do
grupo VAA foram Espanha, Frana,
Alemanha, Itlia e Brasil, mas no entanto outros emergem como Coreia
do Sul, ustria, Mxico e Colmbia.

Aposta no Turismo Industrial


Passado o porto, e j no interior da
fbrica, o corao do negcio, vrias
operrias dedicadas ao acabamento das
peas retiram com a mestria das mos
e a ajuda de uma esponja molhada ou
estilete as imperfeies que restaram
dos moldes de gesso que o oleiro vai
enchendo medida que rodam na
mquina repleta de braos. Tudo
aqui manual e obedece a tempos
de secagem que os muitos anos de
experincia do oleiro lhe permitem

Executive Digest.pt

025

destaque

tambm a gs natural, tem um ciclo


muito mais reduzido, de sete horas,
e energeticamente mais eficiente.
No total, das fbricas Vista Alegre
Atlantis saem 50 milhes de peas
por ano. Algumas, que no passam
no controlo de qualidade a 100%, no
tm um final feliz. So imediatamente
partidas e colocadas em contentores.
Dali s sai a excelncia.
esta mesma excelncia que faz
com que a Vista Alegre seja reconhecida como uma das melhores e mais
importantes fbricas de porcelana
do mundo, cujos servios e peas
decorativas integram almoos ou

saber de cor e que variam consoante


a temperatura ou humidade da sala.
Nada deixado ao acaso.
Num pilar, na mesma sala e visvel a
todos, um relgio electrnico avana
em contagem decrescente. o mtodo
Kaisen, diz Nuno Barra quando questionado sobre o porqu do aparelho na
grande sala. Permite que tenhamos
um maior controlo sobre o tempo que
cada carrinho (com peas acabadas
de sair das mos do oleiro) demora,
eliminando desperdcio de tempo, e
tambm til para as funcionrias
que controlam melhor o tempo que
passam com cada pea.
Mais frente, as peas de cermica
de maior detalhe so trabalhadas manualmente, com a cadncia prpria a
que os detalhes obrigam, e que podem
demorar um dia inteiro de trabalho
at estarem finalizadas. O mesmo
acontece na seco de pintura manual,
que acolhe vrios artistas, muitos
deles ali formados, que com preciso
decoram as figuras ou peas especiais
to caractersticas da Vista Alegre.

026 Executive Digest

maro 2016

No total, das fbricas Vista Alegre


Atlantis saem 50
milhes de peas
por ano. Algumas,
que no passam no
controlo de qualidade a 100%, no
tm um final feliz e
vo directamente
para um contentor

medida que se avana na fbrica,


aumenta tambm o calor. A sala dos
fornos pede para despir os casacos.
O mais antigo debita 1000 graus no
interior e ali que as peas cozem, no
imenso corredor de tijolo, at sarem
22 horas depois. Ao lado, o novo forno,

jantares oficiais em embaixadas,


palcios ou at a Casa Branca, a
morada oficial do Presidente dos
Estados Unidos da Amrica.
Para esse reconhecimento muito
tem contribudo a colaborao com
designers, personalidades e marcas

A Vista alegre tEm em curso um investimento de 20 milhes de euros que ir


tornar a toda a Vista Alegre num complexo turstico e cultural. Cerca de 7
milhes de euros esto a ser utilizados na recuperao da capela, do edifcio
no interior da fbrica que ir albergar a equipa de design, no museu,
ou no Teatro que ir integrar o Programa Cultural do Concelho

A seco de
pintura manual
acolhe vrios
artistas, muitos
deles ali formados,
que com preciso
decoram as figuras
ou peas especiais
to caractersticas
da Vista Alegre

nacionais e internacionais de renome,


que todos os anos assinam coleces
icnicas, como a associao com a
Christian Lacroix, Oscar de La Renta,
ou o cineasta Manoel de Oliveira. S no
ano passado, foram 12 os prmios que
a VAA conquistou, afirma o director
de marketing com orgulho no trabalho
que tem vindo a ser desenvolvido e
que marca o regresso da Vista Alegre
aos tempos ureos.
Outro dos projectos que espelha o
prestgio e o know-how da Vista Alegre
o ID Pool, uma residncia/laboratrio
artstico para designers que tem por
objectivo captar ideias inovadoras para
o design da Vista Alegre, contribuindo
para a sua contnua internacionalizao.
Com contratos de trs meses, e um
mximo de cinco pessoas de cada vez,
tm direito a residncia num palcio
antigo recuperado, alimentao e ao
saber fazer da fbrica. Aqui, so convi-

dados a desenvolver ideias e produtos


que, se incorporarem o ADN da Vista
Alegre, podem passar produo. Em
contrapartida, recebero royalties e
vem as suas peas espalhadas um
pouco por todo o mundo.
Nuno Barra refere que um dos best
sellers da Vista Alegre saiu daqui, pela
mo do designer brasileiro Brunno
Jahara. O servio Transatlntica, que
remete para uma travessia imaginria
entre Portugal e o Brasil atravs do
Atlntico, com detalhes em ouro,
foi destacado pelo The New York
Times em 2013, como smbolo de
um intercmbio cultural de 500 anos
entre Portugal e o Brasil.
Mas a Vista Alegre encaminha-se
para ser muito mais do que a icnica
Fbrica de Porcelana e no por
isso de estranhar que haja um certo
rebolio nas ruas empedradas do
largo. Operrios da construo civil

circulam entre o Museu, o Teatro, a


Capela de Nossa Senhora da Penha
de Frana que data dos finais do
sculo XVII e edifcios adjacentes
fbrica, com o intuito de restituir
o encanto que Jos Ferreira Pinto
Basto, o fundador, imprimiu infra-estrutura, e prepar-la para o futuro
que j lhe est reservado.
Em curso est um investimento de
20 milhes de euros que, de acordo
com Nuno Barra, ir tornar a toda a
Vista Alegre num complexo turstico e
cultural. Cerca de 7 milhes de euros
esto a ser utilizados na recuperao
da capela, do edifcio no interior da
fbrica que ir albergar a equipa de
design, no museu (um projecto museolgico e museogrfico desenvolvido
pelo Museu Nacional de Arte Antiga),
ou no Teatro cuja reabilitao conta
com o apoio da Cmara Municipal de
lhavo e que ir integrar o Programa
Cultural do Concelho. Na antiga
creche, prxima do terreiro, vo ser
organizados workshops de pintura
em porcelana e olaria. No entanto,
a maior fatia, cerca de 13,3 milhes
de euros, foi canalizada para o novo
hotel do grupo, o Montebelo Vista
Alegre lhavo, e requalificao das
antigas moradias do bairro da Vista

Executive Digest.pt

027

destaque

Alegre, um espao contguo ao hotel.


A unidade de 5 estrelas, inaugurada
em Novembro ltimo, alia o passado
ao futuro com a recuperao do palcio
e a construo de um edifcio adjacente de arquitectura contempornea
em que impera o beto e o branco.
Ambos os edifcios esto ligados pelo
interior atravs de uma imponente
escadaria metlica em espiral e em
comum tm a vista para o rio Boco,
brao da Ria de Aveiro.
No total, so 82 quartos, dez dos
quais no Palcio, um edifcio secular
cujo incio de construo remonta aos
finais do sculo XVII, e que mantm
o traado original, com tectos e rebocos em gesso e retratos e paisagens

Em Novembro foi
inaugurado o novo
hotel do grupo, o
Montebelo Vista
Alegre lhavo.
A unidade de 5
estrelas alia o
passado ao futuro
com a recuperao
do palcio e a
construo de um
edifcio adjacente
de arquitectura
contempornea

cada um dos pisos celebra uma


parte do processo de produo da
porcelana da Vista Alegre, desde a
modelagem, passando pelas peas
em branco e finalmente pelas peas
decoradas manualmente , uma instalao de peas da Vista Alegre no
lobby obriga a fixar o olhar por momentos, muito por culpa do estranho
conjunto de porcelanas utilitrias, a
fazer lembrar os nmeros circenses
de equilbrio de pratos numa vara

O Montebelo Vista Alegre lhavo tem, No total, 82 quartos, dez dos quais no
Palcio, um edifcio secular cujo incio de construo remonta aos finais do
sculo XVII, e que mantm o traado original, com tectos e rebocos em gesso
e retratos e paisagens nas paredes. restaurado e adaptado, inclui quatro
suites, incluindo a Suite da Capela, que d acesso ao varandim da Capela Mor
nas paredes. Totalmente restaurado
e adaptado, inclui quatro suites,
incluindo a Suite da Capela, que d
acesso ao varandim da Capela Mor, e
a Suite do Postigo, que se desenvolve
em trs nveis, e permite o contacto
visual com o Altar da Capela de Nossa
Senhora da Penha de Frana.
J no novo edif cio de trs pisos

028 Executive Digest

maro 2016

comprida e de dimetro reduzido.


Ainda no mesmo espao, mas
numa espcie de jardim interior, foi
preservada e recuperada a Fonte de
Carapichel, datada do sculo XVII,
outro ex-libris da unidade hoteleira
que, dizem os antigos, tem propriedades milagrosas.
Nos pisos de cima, os 72 quartos,

incluindo as trs suites, tm vista


privilegiada para a serenidade do
rio. L em baixo, a breve prazo, ir
avanar-se para a construo de uma
marina e para a recuperao da casa
do barqueiro, ainda do tempo em
que a passagem para a outra margem
obrigava a trabalho braal.
De regresso aos quartos, com uma
decorao cuidada e minimalista,
o destaque vai para as peas que
ornamentam as paredes e iluminam
as mesas de cabeceira, criadas exclusivamente para o hotel pela fbrica
logo ali ao lado.
Nas suites, o papel da fbrica na
decorao vai mais alm. Nas casas-de-banho, os lavatrios e outros
objectos so pintados mo, coleces
inteiras decoram paredes em salas
confortveis e com uma luz invulgar
para um Inverno que tem sido chuvoso.
A 12 unidade hoteleira do grupo Visabeira conta ainda com um
spa, ginsio, uma piscina interior
aquecida que no Vero d acesso
piscina exterior, salas para eventos
e reunies, e com um restaurante,
que se distingue pela decorao contempornea e pela vista panormica
sobre o Rio Boco e as Gafanhas.

Empresas em recuperao
Passou por duas guerras mundiais, pela guerra do
Ultramar, uma revoluo e um processo de falncia at
culminar nas mos de Jos Marques que compra a CIF Centro Industrial
de Ferragens, ao Banco Borges & Irmo em 1944, precisamente 40 anos
aps a sua fundao.
Hoje, a terceira gerao da famlia Marques quem dirige a Cifial
constituda no final da dcada de 90 do sculo passado para organizar
o Grupo em unidades juridicamente autnomas pelas reas de negcio
entretanto criadas, que passam pelas torneiras, ferragens e cermica ,
mas a maioria do capital reside agora noutras mos.
A dependncia no mercado norte-americano, que em 2008 espoletou uma
das piores crises econmicas e financeiras de que h memria a crise do
subprime , no perdoou. O mercado imobilirio norte-americano colapsou,
o dlar desvalorizou e o preo das matrias-primas subiu fortemente,
provocando um efeito borboleta na empresa de Ludgero Marques.
O ano de 2012 marca a entrada do fundo ECS no capital da empresa,
com uma participao de
90%, que lhe permitiu
reforar a solidez financeira.
O projecto de revitalizao
em curso, contava no
final de 2014 Lusa
Marques Rola, neta do
fundador e CEO da Cifial,
permite que a empresa
esteja numa posio
interessante para explorar
novas oportunidades de
desenvolvimento e, em
simultneo, avaliar os
investimentos futuros que
deve efectuar.
A Cifial prev crescer e prosseguir com o reforo da carteira de encomendas,
focada essencialmente no mercado dos EUA, Canad, Austrlia e Inglaterra.
Dentro da estratgia comercial, ir continuar o trabalho de identificao de
projectos de referncia noutras geografias, nomeadamente no Mdio Oriente.
Hoje exporta mais de 80% da produo e est presente em quase 80
pases, com destaque para os Estados Unidos e Inglaterra.
Em Portugal, conta com duas unidades de produo e emprega cerca de
450 trabalhadores.
No final de 2014, o volume de negcios alcanou os 16,5 milhes de
euros, ainda longe dos 50 milhes dos tempos ureos, mas com uma
base consolidada para continuar a desafiar o mercado, tanto nacional
como internacional.
Um percurso de 110 anos de indstria comea a ser pouco comum,
diz Lusa Marques Rola. Ao longo destes anos, fomos capazes de
desenvolver as competncias tecnolgicas, diversificar o ramo de
actividade, acrescentando oferta de ferragens, as torneiras, o controlo
de acessos, e a loua sanitria. Neste caminho, valores como a inovao,
tecnologia e design estiveram e esto sempre presentes. Marcmos
desde muito cedo presena em mercados exigentes, e hoje somos
reconhecidos pela qualidade dos nossos produtos. Acima de tudo, fomos
sempre capazes de encontrar solues para garantir a continuidade
da empresa. Solues que embora tivessem ocorrido em momentos
distantes e diferentes na escala do tempo, nos abriram sempre janelas de
grandes oportunidades, confessa.
Cifial

Majora
So poucos os nascidos antes
do virar do milnio que no se
recordam de jogar ao Sabicho,
ao Jogo da Glria ou ao Mikado,
com a chancela da icnica Majora.
Com o proliferar dos equipamentos electrnicos portteis e
os olhos cada vez mais postos
em pequenos ecrs, a oferta foi
declinando, e os filhos septuagenrios do fundador Jos Antnio
de Oliveira viram-se sem rede
quando a terceira gerao no
quis continuar o legado. Com a
empresa dissolvida e os activos
entregues banca para compensar
os passivos, adivinhava-se um
triste final. Quis o destino
que o fundo de investimento Edge Ventures, de Jos
Lus Pinto Basto, pegasse
na Majora e nas marcas
que lhe esto associadas
por 600 mil euros e as
revitalizasse.
O ano de 2014 marca
o incio de um novo percurso que ir restituir a
antiga glria Majora.
Na base da aquisio, diz Jos Lus
Pinto Basto, est o
facto destas marcas
fazerem parte da me-

mria colectiva dos portugueses,


algo que tem muito valor.
A Majora foi fundada h 76
anos e tocou positivamente muitas geraes. Acreditamos que
no h nenhuma razo para no
poder continuar a faz-lo por
muitas mais dcadas. Desde
que anuncimos a compra da
marca que temos tido inmeras
manifestaes de apoio e diversos
pedidos de produto por parte de
grandes distribuidores, grossistas
e lojistas, o que prova bem que o
interesse do mercado se mantm.
O nosso desafio modernizar a
marca e adapt-la s novas geraes, mas sem perder os valores
que a marca sempre representou,
nas vertentes educativa, ldica
e familiar. Na verdade, refere,
a era digital que estamos a
viver trouxe-nos inmeras
oportunidades e vantagens,
mas tambm nos confronta
com enormes ameaas
e desafios, em especial
no que toca educao dos nossos filhos.
O fundo de investimento
Edge Ventures, de Jos
Lus Pinto Basto, pegou
na Majora e nas marcas
que lhe esto associadas por 600 mil euros

Executive Digest.pt

029

destaque

Assistimos a uma tendncia generalizada para as crianas viverem


agarradas s consolas de jogos,
smartphones ou outros dispositivos
digitais, isolando-se da famlia e dos
amigos em jogos individualistas
e robotizantes. muito importante que tomemos conscincia
da necessidade de combater este
problema e que puxemos os nossos filhos para outras brincadeiras
mais integradoras, que as ajudem a
desenvolver skills sociais e as aproximem mais da famlia e dos amigos.
Acreditamos que a Majora tem um
papel a desempenhar e que pode
ser aliada dos pais nesse objectivo,
tanto no presente como no futuro,
disponibilizando jogos e produtos
que proporcionem bons momentos
de diverso, educao e lazer.
Depois de voltar a consolidar os
mercados de lngua portuguesa, onde
a marca est presente h muitos anos,
Jos Lus Pinto Basto ir apostar na
conquista de novos mercados, mas
sempre dentro do posicionamento
que caracterizam a marca e que
tantas geraes influenciou.
O investimento total na revitalizao da marca at o break-even ser
atingido de cerca de um milho de

030 Executive Digest

maro 2016

Depois de voltar a consolidar os


mercados de lngua portuguesa, onde
a majora est presente h muitos anos,
Jos Lus Pinto Basto ir apostar na
conquista de novos mercados, mas
sempre dentro do posicionamento que
caracterizam a marca e que tantas
geraes influenciou
euros, incluindo o desenvolvimento
de novos jogos, campanhas de activao da marca, plataforma digital e
fundo de maneio. Se estivssemos
a lanar uma nova marca de jogos
teramos de gastar muito mais at
termos alguma notoriedade, mas
que nunca se aproximaria do reconhecimento que tem a Majora,
diz o empresrio. Esta uma das
grandes vantagens da compra e relanamento de marcas consagradas.
J o fizemos anteriormente com a
Labrador e com enorme sucesso, os
clientes voltaram e temos hoje uma
base slida para continuar a crescer
e internacionalizar. esse o nosso
plano para a Majora.
J este ms, estar disponvel o

Para alm dos


clssicos e das
marcas prprias,
a Majora est
a apostar na
representao de
alguns ttulos que
ainda no existem
em Portugal e
que pareceram
interessantes

primeiro catlogo de produtos da


nova Majora, que ir incluir alguns
clssicos mas tambm vrias novidades. O Sabicho ser relanado
com um novo design e novos temas,
apostando na educao atravs do
entretenimento. Para tal, contam
com a BBDO que ir dar o apoio
necessrio ao relanamento da
marca e no desenho de produtos.
Para alm dos clssicos e das marcas
prprias, a Majora est a apostar na
representao de alguns ttulos que
ainda no existem em Portugal e que
pareceram interessantes. Vamos tambm editar alguns jogos em parceria
com a Nutriventures, que tambm
participada pelo nosso grupo e tem
tido um papel muito importante da
educao alimentar das crianas,
refere Jos Lus Pinto Basto.
Quanto produo dos jogos de
tabuleiro, que at Maro de 2013
era realizada na fbrica do Porto
encerrada nesse mesmo ano, ir
avanar em outsourcing, mas com
algum trabalho de montagem dentro
de casa. A empresa est a negociar
com algumas grficas portuguesas,
mas tambm ir utilizar alguns fornecedores europeus, nomeadamente
alemes e ingleses. Mais tarde,
se se justificar, admitimos voltar a
criar uma pequena fbrica de jogos,
semelhana do que fez a empresa
fundadora da marca.
No prximo ano, a estratgia da
Majora passar ainda pelo digital.
Decidimos dar prioridade ao relanamento dos jogos f sicos, mercado
tradicional da Majora e que tem
estado espera de produto disponvel
nas prateleiras, afirma, referindo
que a empresa Gema foi escolhida
como parceira tecnolgica. Nesta
rea, a aposta recai numa plataforma
multifuncional que estar disponvel
via web, smartphone, tablet e smart-tv, com vrios jogos didcticos e
divertidos. Queremos promover
a utilizao das tecnologias como
meio para juntar as pessoas e no
para isol-las, conclui.

destaque

Empresas em recuperao

O ano de 2009 maecou a insolvncia da Jotex, na


altura com quase 50 anos de histria. Especializada no
fabrico de malhas, foi comprada pela empresa Essncia Atlntica em
2008. Actualmente marca presena em mercados internacionais
como Espanha, Japo e Estados Unidos da Amrica. Consciente da
crescente valorizao atribuda pelos mercados externos ao Made
in Portugal, a marca est a desenvolver uma estratgia de expanso
internacional que abrange a entrada em novos mercados. A
empresria que dirige a empresa, Ana Regina Pinho, d especial
importncia ao know-how de mais de 50 anos da Jotex, que
oferece estabilidade aos parceiros de negcios, pois as coleces
destinam-se a um segmento de mercado muito especfico, que
exige qualidade e design.
jotex

O novo Plano de
Negcios prev o
aluguer das instalaes por 5 anos
e a recuperao
da actividade para
venda de algum
do stock e o seu
balanceamento

Valadares
Tinha mais de 90 anos de actividade e 400 trabalhadores quando
foi declarada insolvente em 2012,
fruto da integrao num grupo
empresarial que acumulou dvidas e um passivo muito elevado.
Como a ltima empresa a fechar
desse grupo, a fabricante de loia sanitria Valadares acabou
vtima do passivo das restantes.

Quem o afirma Henrique Barros, director-geral da ARCH, a


empresa gestora constituda em
2014 por quatro ex-funcionrios
da empresa de Vila Nova de Gaia
que no cruzaram os braos por
acreditarem no projecto.
O motivo deste novo projecto
est principalmente associado
oportunidade de fazer renascer uma
marca e uma histria industrial que

em breve far 95 anos, adianta.


O Plano de Negcios proposto
pela nova empresa e aprovado
pelos credores prev o aluguer
das instalaes por 5 anos e a
recuperao da actividade para
venda de algum do stock e o seu
balanceamento e, acima de tudo,
a empregabilidade criada para
antigos colaboradores da Valadares.
Em 2011, o volume de negcios

Em 2011, o volume de negcios anual


da Valadares que encerrou com um passivo
de cerca de 90 milhes de euros, foi da
ordem dos 10 milhes de euros com
400 colaboradores. J no ano passado,
com a ARCH, chegou aos 2 milhes de euros
com 75 colaboradores, afirma Henrique
Barros, director-geral da ARCH

032 Executive Digest

maro 2016

ATREVA-SE
A QUERER
UM MUNDO
MELHOR
NS TEMOS UM.

Num mundo cada vez mais complexo, em que o marketing e a comunicao


so cada vez menos lineares, o Lift World torna a vida dos seus clientes mais
fcil, aplicando mais criatividade, inovao e influncia aos projetos integrados,
com vista obteno dos melhores resultados.
Se tambm acredita num mundo melhor, atreva-se a querer o LiftWorld.

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destaque

Este ano, a expectativa alcanar


um volume de negcios da ordem
dos 5 milhes de euros com uma
taxa de exportao de cerca de
60% do seu volume de negcios

Metade do volume
de negcios
realizado com as
vendas ao exterior,
mas o objectivo
da empresa
atingir cerca de
80% de vendas
em mercados
de exportao
em 3 anos

A histria
R Em 1921, no dia 25 de Abril, fundada a sociedade Fbrica
Cermica de Valadares, Lda por seis homens do Norte de
Portugal, com o capital social de 140 mil escudos.
R Na dcada de 20, dedica-se produo de artigos de barro
vermelho (tijolos e telhas, fornos de cozer po, garfos,
sifes, azulejos variados e loia sanitria).
R Nos anos 30 inicia a produo de loia de faiana, a que se
iria dedicar por mais de 20 anos, tonando-se famosa pelo
requinte da variedade de peas e desenho na rea da loia
decorativa portuguesa.
R Em 1949 inicia o progresso industrial das suas instalaes
fabris. A Valadares afirma-se, em 1979, a nvel nacional e
internacional, como um paradigma na qualidade e capacidade tcnica, sempre na vanguarda relativamente ao
prestgio dos seus produtos.
R A partir da dcada de 80, seguindo as tendncias mundiais
e preocupao sectorial com a especializao dos produtores, a Valadares passa a dedicar-se exclusivamente
produo de loia sanitria e acessrios cermicos para
quartos de banho.
R Nos anos 90, a sua capacidade exportadora atinge nveis
notveis, estando presente em mais de 70 pases.
R Em 2005 apresenta e inicia a comercializao de peas
sanitrias feitas em Gresanit.
R Em 2015, a ARCH (Advanced Research Ceramic Heritage)
foi criada para concretizao de uma nova realidade
empresarial, cujo principal objectivo a recuperao da
actividade industrial e comercial da marca Valadares.

034 Executive Digest

maro 2016

anual da Valadares que encerrou


com um passivo de cerca de 90
milhes de euros, foi da ordem
dos 10 milhes de euros com 400
colaboradores. J no ano passado,
com a ARCH, chegou aos 2 milhes
de euros com 75 colaboradores.
A nova Valadares, refere Henrique Barros, est orientada para a
afirmao com produtos de mdia
e alta gama, concebidos e produzidos integralmente em Portugal
e tirando partido das excelentes
condies humanas da empresa
assim como do potencial criativo
de designers nacionais. Para isso
contam com 80 funcionrios,
nmero que dever aumentar

em breve para 150, segundo o


director-geral.

Capacidade exportadora
A vertente exportadora da Valadares
ficou bem patente na dcada de
90, com a sua produo a chegar
a mais de 70 mercados mundiais.
Numa primeira fase, a ARCH procurou reatar relaes com clientes
mais antigos para quem a marca
era, de facto, uma referncia de
qualidade, quer em Portugal quer
fora do Pas. Hoje, metade do
volume de negcios realizado
com as vendas ao exterior, mas
o objectivo da empresa atingir
cerca de 80% de vendas em mercados de exportao no final dos
primeiros trs anos de actividade.
J este ano, a expectativa alcanar um volume de negcios
da ordem dos 5 milhes de euros
com uma taxa de exportao de
cerca de 60% do seu volume de
negcios, e uma produo de 150
mil peas que devero alcanar as
250 mil em 2017.

A nova Valadares est orientada para a afirmao


com produtos de mdia e alta gama, concebidos e produzidos
integralmente em Portugal e tirando partido das
excelentes condies humanas da empresa assim como
do potencial criativo de designers nacionais

especial contedos da revista

Como os CEO podem


aproveitar o Twitter
Em vez de esperarem que opinies sobre
determinada empresa sejam estimuladas
por outros nas redes sociais, os CEO podem
043
[[]
ajudar a moldar a conversa.

Liderar na era da
supertransparncia
Graas s redes sociais e ao aumento
do fluxo dos dados, a capacidade de
originar causas e controvrsias tornouse quase instantaneamente na nova
norma da sociedade supertransparente
de hoje. A maioria dos lderes
empresariais ainda no compreendeu
totalmente a nova realidade e o que
significa para as suas organizaes

Por Robert D. Austin


e David M. Upton

uando Martha Payne, uma estudante de nove


anos de Argyll, Esccia, criou um blogue em Abril
de 2012, no fazia ideia da comoo que estava
prestes a criar. Os almoos oferecidos pela sua
escola ofendiam o seu sentido de justia e no via
qualquer razo para esconder a sua opinio. Por
isso, comeou a escrever sob o pseudnimo Veg
(diminutivo de veritas ex gustu, que significa a
verdade est no sabor). Com apoio tcnico do pai,
Martha fotografou e classificou os almoos da escola e colocou
as suas crticas num blogue a que deu o nome NeverSeconds.

Pouco tempo depois, Martha comeou a acrescentar material novo com


regularidade. As pores pequenas
foram uma preocupao inicial.
Gostaria de ter comido mais do
que um croquete, escreveu numa
mensagem do primeiro ms do
blogue. Estou a crescer e preciso
de estar concentrada toda a tarde, e
no consigo faz-lo com apenas um
croquete. Acham que seria capaz?

Ap oio:

Executive Digest.pt

035

Os leitores deram apoio. O meu


filho pequeno come mais do que isso,
observou um. Outras mensagens
questionaram o valor nutricional
das refeies, usando palavras como
pattico, lixo e desgraa. Quando
o famoso chefe Jamie Oliver escreveu um tweet a apoiar o projecto de
Martha, os jornais prestaram-lhe
ateno. Aproveitando a publicidade,
o NeverSeconds teve dois milhes
de visitas nas suas primeiras seis
semanas. Martha doou as receitas
a uma organizao no lucrativa
que fornece refeies gratuitas nas
zonas mais carenciadas do planeta.
Contudo, a iniciativa foi interrompida rapidamente. Como Martha
explicou numa mensagem do blogue
intitulada Adeus, o director da escola
retirou-a da aula de Matemtica,
levou-a ao seu gabinete e pediu-lhe
que parasse de tirar fotografias s
refeies da escola. Numa outra
mensagem, o pai de Martha notou
que os esforos da filha em aces
de caridade, que na altura j tinham
permitido angariar cerca de 2600
euros, acabariam, e agradeceu
escola o seu apoio. A deciso de
fechar o NeverSeconds, explicou,
veio do poder municipal local.
Todavia, a histria no se ficou
por aqui seguiu-se uma resposta
intensa. Em 24 horas, foram submetidas mais 2.416 respostas no
NeverSeconds, a maioria a expressar
ultraje pelo governo municipal que
havia emitido a directiva. O site do
governo municipal foi bombardeado
com comentrios negativos, e as vozes
mais crticas criaram uma petio
para salvar o blogue. O NeverSeconds

os a utores
Robert D. Austin
Professor de Gesto de
Inovao e Transformao
Digital na Business School de
Copenhaga, na Dinamarca.
David M. Upton
Professor de Gesto
de Operaes na Said
Business School da
Universidade de Oxford.

teve mais um milho de visitas. O


hashtag #MyLunchForMartha no
Twitter ganhou fora e uma pgina
do Facebook dedicada questo
encheu-se de comentrios. No outro
lado do mundo, a revista Wired
publicou um artigo no seu website
com o ttulo Criana de nove anos
que mudou as refeies escolares
silenciada por polticos.
O governo municipal rapidamente
inverteu a sua deciso. Explicou que,
em vez de se querer envolver na discusso, tinha simplesmente tentado
ser sensvel aos sentimentos de todos
os que trabalham nas cantinas. Tal
como o fecho do blogue havia sido
criticado, as notcias da mudana de
opinio foram recebidas com agrado.
Martha apareceu na televiso com
Jamie Oliver, e tanto o seu fundo
como a campanha por refeies

Todos os dias, imagens ou eventos com potencial


para incitarem paixes so captados digitalmente,

colocados na web e tornam-se virais. No caso de Martha, comeou


com as fotografias das refeies, mas podia facilmente ter sido uma
gravao udio de um cliente grosseiro numa chamada telefnica
036 Executive Digest

Maro 2016

mais apropriadas continuaram.


O padro subjacente a esta histria
tornou-se comum. Todos os dias,
imagens ou eventos com potencial
para incitarem paixes so captados
digitalmente, colocados na web
e tornam-se virais. No caso de
Martha, comeou com as fotografias
das refeies, mas podia facilmente
ter sido uma gravao udio de um
cliente grosseiro numa chamada
telefnica (como aconteceu quando
um cliente ligou para a Comcast
em 2014) ou um vdeo da polcia
a ser excessivamente agressiva na
deteno de um homem por alegadamente ter atravessado a rua de
forma imprudente (como aconteceu
em Austin, Texas, h pouco tempo).
Com as redes sociais, as pessoas
partilham as suas experincias com
amigos e seguidores, que depois as
partilham com mais pessoas. Num
curto espao de tempo, os incidentes
podem ganhar fora numa comunidade virtual crescente. E uma
das partes, que no desconfia de
nada como o governo municipal
da rea de Martha Payne , tem de
responder a um problema novo e
complicado.
Imagens e eventos evocativos

Apoio:

sempre serviram de estmulo a causas


e controvrsias, mas nem sempre
de fontes obscuras, inesperadas ou
geograficamente remotas e nem
sempre com esta rapidez. No passado,
as controvrsias ganhavam dimenso
quando as pessoas se reuniam e
eram transmitidas, se crescessem
o suficiente, por um nmero limitado de meios de comunicao, que
tambm serviam de vigilantes. As
controvrsias actuais, em contraste,
nascem em vrias comunidades
online, que inclusive se sobrepem,
e so distribudas atravs de redes de
agentes independentes e inimputveis que partilham informaes em
tempo real. A capacidade de gerar

implicaes para organizaes e os


seus lderes. De uma forma geral, as
mudanas ascendem a uma alterao
fundamental naquilo que geralmente conhecido e reconhecvel e
que invalida alguns pressupostos e
prticas das quais dependamos anteriormente. Os executivos precisam
de compreender esta mudana e a
forma como esta altera as regras nos
mercados competitivos, na relao
das empresas com os seus clientes,
no contexto poltico em que operam
e para l dele.

enxurrada
de dados

O volume de
novos dados
digitais criado
todos os anos
De poas de dados a uma
est a aumentar
enxurrada de dados
Desde a infncia que a maioria das exponencialmente

75+25+T
75%

Quando o famoso
chef Jamie Oliver
escreveu um tweet
a apoiar o projecto
de Martha, os
jornais prestaramlhe ateno.
Aproveitando a
publicidade, o
NeverSeconds
teve dois milhes
de visitas nas
suas primeiras
seis semanas

causas e controvrsias quase de forma


instantnea talvez o aspecto mais
saliente daquilo a que chamamos
de sociedade supertransparente,
que rapidamente se tem tornado
a nova norma. Como foi formada
h pouco tempo, a maioria das
pessoas, principalmente os lderes
de organizaes, ainda no compreendeu totalmente a forma como o
mundo mudou ou os benef cios e
riscos de viver e liderar na era da
supertransparncia.
O nosso estudo explora as causas
destas alteraes, a natureza da
nova realidade que da advm, e as

pessoas sabe que as poas de gua


formam-se no cho depois de chover.
Consequentemente, percebemos
como se comportam as poas e a
gua que contm. Sabemos, por
exemplo, que a gua pode mover-se
entre poas, mas que no se move
sozinha. Podemos mover gua criando um canal entre poas ou usando
um balde ou recipiente para passar
gua de uma poa para outra. At
podemos atirar gua de uma para
outra, intencionalmente ou no. Mas
at a poa secar, o nosso pressuposto
mais bsico sobre poas faz eco de
uma lei da f sica: a gua das poas

De todos os dados
digitais so agora
criados pelos
consumidores

57+43+T
57%

Taxa de
crescimento anual
de dados mveis

tende a permanecer dentro da poa,


desde que no haja qualquer outra
aco que altere isso.
As informaes comportavam-se
de forma semelhante. Historicamente, apenas as pessoas na cidade
de Martha, na Esccia, prestariam
ateno s questes locais, e as
informaes permaneciam dentro
das poas de informao. Quando as informaes saam de uma
determinada poa, isso acontecia
graas a uma aco deliberada: uma
pessoa ou organizao identificvel
a teria movido.
Se queramos ter a certeza de
que as informaes no se moviam,
construamos uma barreira que continha as informaes (dentro de uma
organizao, por exemplo). Ao longo
dos anos, os lderes investiram na
criao de proteces para restringir
o fluxo de informao. At hoje, os
pressupostos prevalecentes sobre
poas alimentam a ideia que temos
sobre a forma como a informao
se comporta.
O que mudou exactamente? Primeiro, e antes de mais, a quantidade
de informao. O volume de novos
dados digitais criado todos os anos
est a aumentar exponencialmente.
Os indivduos so a fonte da maioria
dos dados; 75% de todos os dados
digitais so agora criados pelos
consumidores, a maioria graas aos
aparelhos mveis que transportamos
connosco. Em 2019, a empresa de
tecnologia Cisco Systems Inc., que
sabe algumas coisinhas sobre trfego
de dados, prev que o movimento
de dados mveis chegue aos 24,2
exabytes (um exabyte equivalente
a mil milhes de gigabytes) por ms,
aps crescer a uma taxa anual de 57%.
Resumindo, as nossas poas de
informaes transbordaram e tornaram-se cheias. Numa cheia, a gua
no se comporta de forma fcil de
compreender. No fica parada e
dif cil de conter. Ainda que existam
limites sob a forma de reservatrio,
a presso crescente faz com que

Executive Digest.pt

037

tenham mais propenso que nunca


para transbordarem.
Em muitas partes do mundo,
a maioria das pessoas anda com
um smartphones na maior parte
do tempo. Estes aparelhos no se
limitam a gerar enormes volumes
de dados; representam novos canais de fluxo de informao que
contornam intencionalmente os
obstculos. Mesmo que uma empresa tenha investido fortemente
em firewalls, uma fotografia rpida e
a transmisso de informaes num
ecr de computador (talvez por um
colaborador ou fornecedor menos
satisfeito e pouco preocupado com
a segurana) pode fazer com que
esses obstculos sejam inteis. Os
colaboradores bem-intencionados e
responsveis podem tambm cair em
truques. Por exemplo, numa empresa
francesa que conhecemos, uma colaboradora jnior recebeu um email a
pedir que informaes importantes
fossem enviadas para um endereo
externo. A colaboradora sabia que
no devia fazer nada. Mas cinco
minutos mais tarde, recebeu uma
chamada telefnica de algum que
se identificou como vice-presidente
(que falava perfeitamente francs,
com o sotaque regional adequado),
pedindo-lhe as informaes para que
a empresa mantivesse um cliente
feliz. Ela aceitou.
Na realidade, porm, tudo no
passou de uma jogada inteligente
e informaes competitivas saram
para o pblico, contornando as proteces digitais da empresa.
O sucesso de uma empresa para
manter a integridade dos seus dados
depende da capacidade de imaginar
todas as diferentes formas que o fluxo de dados pode assumir. No final
de 2014, quando manifestantes em
Hong Kong temeram que o governo
encerrasse as suas redes de telemveis,
comearam a usar o FireChat, uma
aplicao para smartphones que liga
telemveis numa rede mesh (uma
transmisso telefone-a-telefone que

038 Executive Digest

Maro 2016

Quando o acesso
directo internet
est bloqueado,
as pessoas podem
usar canetas,
relgios e pens
inteligentes,
como fez Edward
Snowden quando
retirou 1,7 milhes
de documentos
confidenciais
na Agncia
de Segurana
Nacional dos EUA

consegue encaminhar informaes


sem usar torres de redes de telemveis). Basta entrarmos numa loja
Brookstone e pedir uma caneta
cmara de vdeo; apesar de parecer
uma caneta normal, na realidade
um aparelho que capta imagens e
pode ser ligado a uma sada USB
para enviar facilmente dados para
a cloud. Quando o acesso directo
internet est bloqueado, as pessoas
podem usar canetas, relgios e pens
inteligentes, como fez Edward Snowden quando retirou 1,7 milhes

11 horas, lhe custou o emprego.


As pessoas interpretaram a sua
mensagem como racista (ainda
que, como o reprter do Times
referiu, pudesse ser interpretada
de outra maneira) e partilharam-na
no Twitter, provocando uma onda
de crticas.
Exemplos semelhantes so comuns
no mundo super-transparente: piadas
parvas ou comentrios descontextualizados, captados ou transmitidos,
podem produzir reaces imensas
e inesperadas medida que as in-

de documentos confidenciais na
Agncia de Segurana Nacional dos
Estados Unidos da Amrica, uma
das organizaes mais seguras do
mundo. A SanDisk oferece um carto
microSD de 128 GB por menos de 55
euros; um carto de dois terabytes
ronda o mesmo preo. A tecnologia
simplesmente vai-se tornando mais
sofisticada e acessvel.

formaes se movem de uma poa


de informao para uma cheia catica. Referimo-nos a este fluxo de
informao como amplificao.
A amplificao descreve a tendncia de certas imagens, histrias
ou outras formas de informao
ganharem forma e propagarem-se.
Uma pr-condio parecem ser as
redes interligadas e sobrepostas
de certa densidade. A natureza
interactiva das ligaes e o facto
de as informaes colocadas darem
origem a diferentes reaces uma
mensagem provocatria no Facebook
pode criar uma discusso, por exemplo faz com que as informaes se
alimentem a si prprias. As pessoas

Redes emotivas
sempre ligadas

No Inverno passado o New York


Times revelou como uma mensagem
informal, enviada para a cloud por
uma executiva de relaes pblicas
antes de entrar para um voo de

Apoio:

Traos de Descarga Digital


Dan Geer, especialista em segurana informtica
e gesto de risco, explica que os indivduos e as
organizaes revelam inadvertidamente coisas sobre si
prprios de muitas formas.
As ferramentas
de captao
e edio de
informao, como
o Photoshop e o
iMovie, aumentam
a probabilidade
de algum
mostrar eventos

so atradas no s pela mensagem


original, mas tambm pelas reaces
que esta criou.
Contudo, as ligaes e as interaces no explicam totalmente o
fenmeno. Certos eventos parecem
ter mais capacidade de despertar
paixes. Uma injustia bvia, captada em vdeo e colocada vista
de todo o mundo, um motivo
clssico e recorrente dentro das
causas virais. Como a histria da
NeverSeconds demonstra, certos
eventos tm argumentos interessantes que podem ser sublinhados
pela forma como os eventos so
apresentados ou contextualizados.
Em Maio de 2013, um fotgrafo da
Reuters captou a imagem de uma
mulher, Ceyla Sungur, com um vestido
vermelho e uma mala branca, a levar
com gs pimenta da polcia turca; a
fotografia da mulher de vermelho,
como a publicao online Verge lhe
chamou, tornou-se um smbolo da

inquietao na Turquia por razes


maioritariamente estticas: Com o
seu ar relaxado e a face virada para
baixo, Sungur, atravs da lente de
Orsal, o epitome da resistncia
passiva... A mscara e a postura
[do agente] parecem quase desproporcionais em comparao com o
seu alvo. Com uma barricada de
escudos a darem uma uniformidade
ameaadora aco, ela permanece
sozinha e absorve o gs.
A composio desta informao
visual e a forma como o fotgrafo a
capta criam a amplificao. uma
forma poderosa de arte, semelhante
poesia ou ao cinema. As ferramentas
de captao e edio de informao
acessveis, mas sofisticadas, como o
Photoshop da Adobe e o iMovie da
Apple, aumentam a probabilidade de
que algum l fora mostre eventos
que envolvem uma organizao
numa aco surpreendente.
Os agentes da amplificao delibe-

Certos eventos parecem ter mais


capacidade de despertar paixes.

Uma injustia bvia, captada em vdeo e colocada


vista de todo o mundo, um motivo clssico e
recorrente dentro das causas virais

As pessoas geram enormes quantidades de dados como


consequncia do dia-a-dia, como as buscas na Web e as
mensagens nas redes sociais. Mesmo que no revelem coisas sobre
si prprias, provvel que outros o faam. Algum colocou uma
fotografia no Facebook e o nome dos outros. Mais ainda, a face pode
ser identificada com software de reconhecimento de padres, usando
bases de dados obtidas a partir das redes sociais. A forma de andar de
uma pessoa, detectvel pelo uso de um acelermetro no smartphones,
tambm a pode identificar. E pode ser identificada, encontrada,
revelando onde est e onde esteve. Outros dados gerados divulgam
muito sobre o que as pessoas esto a fazer. Indivduos e organizaes
produzem uma descarga digital volumosa, e maioritariamente
involuntria, que revela muito mais sobre eles do que pensam.
Se juntarmos o big data a isto, os marketeers, analistas e outros
conseguem agora concluir e prever coisas com as descargas digitais.
possvel prever surtos de gripe a partir de padres nos sintomas
que as pessoas pesquisam no Google, e uma empresa consegue
saber se uma jovem est grvida antes de ela o dizer aos membros
da sua famlia. A capacidade de avaliar dados de forma acessvel e
rpida leva a uma transparncia maior. O cruzamento de conjuntos de
dados permite aos analistas descobrirem coisas sobre as pessoas e
as organizaes, que no foram divulgadas. Investigadores mostraram
como que dados supostamente annimos sobre compras podem
deixar de ser annimos atravs do cruzamento de dados.
Podemos pensar que esta capacidade est limitada a analistas
sofisticados, mas vai mais longe. Indivduos motivados com aptides
modestas e com algumas noes de tecnologia conseguem deduzir
muito. Alm disso, o chamado poder da multido faz com que as
pessoas normais consigam feitos extraordinrios com anlises.
Em Fevereiro de 2009, uma figura com uma mscara colocou um
vdeo no YouTube que a mostrava a maltratar um gato. O vdeo deu
origem a um trabalho de detective colaborativo feito por amigos dos
animais. Estes cruzaram o vdeo do YouTube com outros vdeos e com
fotografias no Facebook, notando semelhanas em carpetes, paredes
e bandeiras. Usando um processo digno de investigadores criminais,
identificaram a figura mascarada e denunciaram-no polcia. Dusty, o
gato foi salvo e o dono acusado de crueldade contra animais.
Alm disto, a internet das coisas j invadiu as casas e negcios e
tem potencial para transmitir muitos dados sobre o que fazemos. Numa
investigao de duas horas na internet, HD Moore, chief research
officer da Rapid7 LLC, empresa de segurana na internet de Boston,
descobriu 5000 salas de conferncia totalmente abertas, com
equipamento de videoconferncia de segurana pouco adequada.
Os sistemas de aquecimento com IP podem dizer s pessoas com
conhecimentos se algum est ou no em casa. Na procura de
convenincia atravs de aparelhos ligados rede, estamos a criar
sistemas de dados pessoais que nos podem tornar mais transparentes.

Executive Digest.pt

039

rada trabalham na cloud, reforando


e repetindo itens ou interpretaes.
Os shamers usam todo o tipo de
tcnicas. Quando a executiva de RP
anteriormente mencionada procurou
outros empregos, os shamers foram
para as redes sociais e continuaram a
critic-la. At os curiosos se tornam
parte do conluio; uma piada sussurrada em privado a um colega pode
ser colocada no Twitter ou escrita
por algum que a oua.
Ainda que a amplificao seja muitas vezes negativa, tambm existem
efeitos positivos. Por vezes, o aumento
da transparncia e da amplificao
significa que as injustias que poderiam ficar escondidas so reveladas
e punidas. Por vezes, a pessoa ou
organizao humilhada merece-o
e a credibilidade das informaes
no tem refutao. A transparncia
muitas vezes uma coisa boa, e a
propagao de informaes de vez
em quando tem conotaes favorveis
por essa mesma razo.
E claro que tornar-se viral
pode por vezes ser aproveitado
pelo marketing. Mas at para os
marketeers, perturbadoramente
fcil subestimar ou calcular mal o
comportamento catico dos fluxos
dentro das cheias: podemos lanar
mensagens para a cheia, mas no
podemos controlar para onde vo e
o que os outros vo fazer com elas.
Por exemplo, a SodaStream, uma
empresa israelita que vende um
aparelho que transforma gua em
gua de Seltz, lanou uma campanha
de marketing em 2013 a elogiar as
virtudes ambientais das suas garrafas reutilizveis e acabou por se
ver no meio de crticas quando se
descobriu que uma das suas fbricas
se encontra na Cisjordnia.
A contnua ascenso
dos ciber-bisbilhoteiros

Independentemente das opinies de


cada um em relao ao impacto da
WikiLeaks como organizao, esta
est pronta a disponibilizar infor-

040 Executive Digest

Maro 2016

A ascenso
dos ciberbisbilhoteiros
maioria dos emails
que os piratas
informticos
roubaram Sony e que
foram recentemente
divulgados pela
WikiLeaks no
continha qualquer
prova de injustias
R Os ltimos anos tm
visto a ascenso daquilo
a que alguns se referem
como hacktivistas,
entidades que defendem
causas e usam as suas
aptides informticas
de formas que por
vezes so quase ou
totalmente ilegais.

maes como princpio. A grande


maioria dos emails que os piratas
informticos roubaram Sony e que
foram recentemente divulgados pela
WikiLeaks no continha qualquer
prova de injustias, apenas informaes que chamaram a ateno dos
mais curiosos (como por exemplo,
comentrios grosseiros que determinados executivos haviam feito sobre
estrelas de cinema). Ainda assim,
alguns defensores argumentam que
no deveria haver segredos que a
informao deve estar disponvel.
Os ltimos anos tm visto a ascenso de hacktivistas, entidades que
defendem causas e usam aptides
informticas de formas que por vezes so quase ou totalmente ilegais.
Mais recentemente, os hacktivistas
que trabalham numa comunidade
desregrada sob o nome Annimos
fizeram com que organizaes de
segurana reabrissem casos e com
que empresas mudassem a forma de
fazer negcios. Fazem-no revelando informaes que os Annimos
conseguem por meios incgnitos
e ocasionalmente ameaando a
revelao de nomes e moradas de
indivduos alegadamente culpados.
Os Annimos no tm membros

fixos, e estes normalmente no se


conhecem excepto pelas alcunhas
da internet. Mas renem-se quando
necessrio.
Os Annimos focam-se em muitos
tipos de organizaes, at hospitais,
cujos lderes tiveram aces que no
foram do agrado de algum, muitas
vezes com um efeito impressionante.
Em 2011, por exemplo, os Annimos
concentraram-se na HBGary, empresa
de segurana informtica. Aaron Barr,
na altura chefe da diviso federal da
empresa, tinha tentado infiltrar-se
nos Annimos, os quais tinham
atacado os websites da MasterCard
e da Visa (supostamente porque
ambas as empresas tinham parado
de aceitar doaes WikiLeaks).
Contudo, Barr pode ter-se excedido
quando afirmou a um jornalista do
Financial Times que estava perto
de atingir o seu objectivo. Pouco
depois da publicao do artigo do
Financial Times, os Annimos
assumiram o controlo do website
da HBGary Federal, roubaram e
publicaram e-mails da empresa e
apagaram dados da mesma; o grupo
tambm assumiu o controlo da conta
do Twitter de Barr.
As pessoas envolvidas acabaram

Apoio:

por ser apanhadas, e no eram


propriamente mestres do crime.
Dois estavam na casa dos 20 anos
de idade e trs eram adolescentes.
Tinham acesso a computadores e
ferramentas modestas, e tiveram
sucesso com as suas aptides online
e com a engenharia social uma
verso de baixa tecnologia de uma
burla em que as pessoas de fora
convencem colaboradores de uma
empresa a revelarem informaes
que deveriam ser privadas.
Alguns dos problemas, aparentemente, eram apenas ms decises
ou descuidos por parte dos colaboradores. Os cibercriminosos, muitas
vezes equipados com conhecimentos
e recursos, fazem parte desta mistura.
Ao contrrio de outros hackers, os
criminosos no se gabam das suas
faanhas mantm-nas secretas
para que possam usar as tcnicas
de novo.
Gerir num mundo supertransparente

O nosso estudo sugere medidas


que os gestores podem tomar para
satisfazerem as expectativas da
transparncia. Examinem os pressupostos sobre formas de manter as
informaes sob sigilo. J no podem
contar com limites nas informaes,
quer estas ocorram naturalmente
ou sejam construdas. Identifiquem
pressupostos pouco realistas. Podem
manter alguns segredos, mas ser
mais dispendioso e dif cil do que
no passado.
Revejam a estratgia para lidar
com a vulnerabilidade em relao
transparncia no intencional.
At que ponto a estratgia da vossa
organizao depende de conter
fluxos de informao? Se a resposta
muito, considerem passar para
estratgias que no dependem de
fluxos de informao inesperados
e da vossa capacidade de manter
um segredo: estratgias baseadas
naquilo que a empresa pode fazer
em comparao com aquilo que sabe.

o mundo super
transparente
Os gestores
podem
tomar para
satisfazerem as
expectativas da
transparncia

Muitas
empresas esto
vulnerveis
a atacantes
R J no podem
contar com limites nas
informaes, quer estas
ocorram naturalmente
ou sejam construdas.
Podem manter alguns
segredos, mas ser mais
dispendioso e difcil
do que no passado.

Muitas organizaes conseguem


reduzir com sucesso o seu grau de
vulnerabilidade. Revejam as operaes
da organizao em questes que
podem ser problemticas se forem
reveladas. Quantas empresas foram
envergonhadas nos ltimos anos com
revelaes sobre as suas operaes
em pases distantes que surpreenderam igualmente os lderes na sede?
A verdade que muitas empresas
esto vulnerveis a atacantes que
tm objectivos especficos. Considerem a contratao de consultores
peritos em subcontrataes, cadeias
de abastecimento, relaes pblicas
e segurana para investigarem as
operaes e tratar dos problemas.
Identifiquem gestores e prticas de
gesto que possam ser problemticos.
Em vez de procurarem possveis

Quantas empresas foram


envergonhadas nos ltimos
anos com revelaes sobre as suas

operaes em pases distantes que


surpreenderam igualmente os lderes
na sede? So muitas as empresas que
esto vulnerveis a atacantes

fugas, que podem fazer com que


as pessoas pensem que tm algo a
esconder, o objectivo deve ser identificar comportamentos ou prticas
questionveis que possam dar origem
a revelaes embaraosas.
Assumam que os outros revelam
informaes sobre a vossa organizao pelas suas prprias razes e
que no podero impedi-lo. O efeito
Streisand descreve o que aconteceu
quando a cantora Barbra Streisand
usou advogados para tentar fazer
com que uma fotografia area da sua
casa no fosse parar internet e
no processo acabou por criar mais
publicidade volta da fotografia.
Quando o primeiro-ministro da
Turquia tentou arrancar as razes
do Twitter para impedir a partilha de
registos de chamadas telefnicas com

o seu filho, a comunidade tecnolgica


conseguiu quase imediatamente
formas de contornar a obstruo,
e o trfego no Twitter aumentou,
na Turquia.
Gerir a vossa imagem tornou-se
um jogo novo, e estarem prontos
para responder rapidamente, principalmente a informaes incorrectas,
uma grande parte dele. No sero
capazes de parar falsidades nas redes
sociais. Os meios de comunicao,

Executive Digest.pt

041

aproveitando o momento, at podem tentar impedir as correces


para manter a histria viva. Mas,
medida que colocam informaes
correctas no registo do ciberespao
e fornecem a pessoas responsveis
factos que podem ser confirmados,
acabaro por pr fim s afirmaes
irresponsveis. A maioria das empresas so lentas a responder.
Reconheam que os fluxos de informaes mudam o que as pessoas
consideram ser justo. Quando informaes que no estavam acessveis
passam a estar com facilidade, algo
muda: as pessoas muitas vezes sentem
que as informaes devem agora
estar acessveis. E quando a informao se move de forma diferente,
a maneira como as pessoas avaliam
as actividades empresariais muda. O
gestor de uma empresa de software
revelou-nos que os descontos que
a sua empresa oferecia a possveis
clientes tornaram-se problemticos
quando os clientes souberam deles; os

042 Executive Digest

Maro 2016

clientes existentes ficaram indignados


e exigiram descontos semelhantes.
Existe aqui um paralelismo com o
que aconteceu no sector da msica
no final da dcada de 1990, quando
os bits e os bytes que eram propriedade das companhias discogrficas
comearam a passear livremente
pela Web. Vendo-se como vtimas,
as companhias discogrficas levantaram processos contra as pessoas que

O efeito
Streisand
descreve o que
aconteceu quando
a cantora usou
advogados para
tentar fazer que
uma fotografia
area da sua casa
no fosse parar
internet e
acabou por criar
mais publicidade

desejavam apenas uma ou duas faixas. O modelo de preos do iTunes


da Apple foi a resposta nova ideia
de justia dos clientes.
De muitas formas, a realidade
super-transparente emergente de
hoje o problema da indstria da
msica no final da dcada de 1990.
Fora mudanas na forma como um
conjunto abrangente de empresas
opera. Vai para l da msica de forma surpreendente e incontrolvel e
estende-se aos contedos das nossas
vidas, captados por aparelhos de
dados digitais portteis e pessoais.
Alm dos smartphones, estes incluem
vrios aparelhos (canetas inteligentes,
relgios, wearables, etc.).
E, da mesma forma que a indstria
da msica nunca recuperou totalmente o seu equilbrio, tambm
ns descobriremos cada vez mais
que a nossa realidade, enquanto
indivduos, organizaes e gestores,
mudou permanentemente.
Num mundo super-transparente,
importante estarem atentos a
alteraes naquilo a que os clientes
e o pblico em geral vem como
razovel. No conseguem antecipar tudo. Podem ser apanhados

De muitas formas, a realidade super-transparente


emergente de hoje o problema da indstria da msica no final

da dcada de 1990. Fora mudanas na forma como um conjunto


abrangente de empresas opera. Vai para l da msica de forma
surpreendente e incontrolvel e estende-se aos contedos
faziam downloads e descobriram
que se haviam tornado elas prprias
vils para muitas pessoas. Como
os contedos digitais podiam ser
facilmente descarregados, muitas
pessoas levaram a mal todos os que
tentaram limitar os downloads. Na
nova era da informao, parecia
injusto pedir aos consumidores
que pagassem 20 euros por um CD
completo quando muitas pessoas

em falso quando os clientes ou o


pblico vem de repente algo que
a vossa empresa faz de uma forma
surpreendentemente diferente. A
mudana nas interpretaes relativamente quilo que fazem como
gestores e ao comportamento da
empresa exigir mudanas. Mesmo
que no estejam prontos para todos
os desafios, melhor comearem j
a preparar-se.

Apoio:

Como os
CEO podem
aproveitar
o Twitter
Em vez de esperarem que
opinies sobre determinada
empresa sejam estimuladas
por outros nas redes
sociais, os CEO podem ajudar
a moldar a conversa.

uitas empresas abraaram o


Twitter como uma das melhores
formas de comunicar com clientes e com outros stakeholders.
Mas so poucos os CEO que
aproveitam totalmente o poder
do Twitter. O nmero de CEO
de grandes empresas que so
activos no Twitter continua
muito baixo. Em Setembro de 2014, apenas 42
CEO de empresas Fortune 500 tinha contas
no Twitter. Desses, s cerca de 70% eram realmente activos e escreviam tweets relevantes.
Um dos maiores utilizadores do
Twitter Elon Musk, CEO da
Tesla Motors Inc. e da SpaceX.
Musk normalmente escreve tweets
vrias vezes por ms, os quais tm,
por vezes, informaes novas e
interessantes. No dia 30 de Maro
de 2015, por exemplo, revelou que
uma nova linha de produtos Tesla

Por Claudia
Kubowicz
Malhotra
e Arvind
Malhotra

seria apresentada no ms seguinte


e que no seria um automvel:
Elon
Musk CEO da Tesla


Uma importante linha de


produtos Tesla no um
automvel ser revelada
no nosso Hawthorne
Design Studio no dia
30 de Abril s 20h.

O tweet de Musk chamou a ateno


de muitas pessoas; as notcias no
foram anunciadas noutros meios de
comunicao. E cresceu a especulao volta do novo produto. (Acabou por ser uma bateria para levar
energia a casas, que carrega com
electricidade gerada pelos painis
solares.) Muitos meios de comunicao social juntaram-se ao debate.
O Twitter, uma das principais
redes sociais do mundo, tem mais

de 300 milhes de utilizadores


activos. Ao contrrio do Facebook,
que se inclina claramente para a
comunicao pessoal, o Twitter
usado mais activamente para o
mundo dos negcios e da poltica.
Em face disso, gestores de marca,
agentes de servio ao cliente e outros empreendedores tornaram-se
dos primeiros fs a estar atentos
aos fluxos de informaes que lhes
interessavam e a comunicarem com
actuais e potenciais clientes. Os
utilizadores do Twitter verificam o
seu newsfeed procura de informao em tempo real sobre tudo,
de eventos empresariais a saldos
nas suas retalhistas preferidas. Em
vrias empresas, os executivos de
topo, alm do CEO, comearam a
escrever tweets. No entanto, os CEO
normalmente tm mais prestgio

Executive Digest.pt

043

social e so considerados os derradeiros porta-vozes da empresa.


Aproveitar o poder
do Twitter

Ao publicarem tweets, os CEO


tm a oportunidade de iniciar e
influenciar os dilogos online. Em
vez de esperarem que as opinies
sejam criadas por meios de comunicao com segundas intenes,
os CEO podem usar os tweets
para ajudar a moldar a imagem
pblica de si prprios e da sua
empresa. Analismos a actividade
de 25 CEO de empresas cotadas
na Bolsa, que eram activos no
Twitter, e identificmos padres e
temas comuns. Este artigo descreve
as oportunidades para os CEO.

Possvel benefcio n. 1: Au-

mentar a influncia e criar


sentimentos positivos. O Twitter

faz com que um CEO tenha uma


ligao directa e pessoal com uma
rede de seguidores. Ao seguirem
um CEO no Twitter, os stakeholders expressam a sua afinidade
por esse mesmo CEO e pela empresa. O nmero de seguidores
no Twitter reflecte o nvel de interesse. medida que a rede do
CEO aumenta, o mesmo acontece
ao seu potencial para alcanar e
influenciar outros.
O Twitter tambm faz com que
os seguidores coloquem gosto
num tweet com um simples clique.
Graas a isso, os seguidores podem
exprimir sentimentos positivos em
relao aos tweets. Um nmero
grande de gostos reflecte no s
reconhecimento, como tambm
popularidade na comunidade do
Twitter. Os tweets do CEO podem
aumentar o perfil de uma empresa
e criar sentimentos positivos na
comunidade do Twitter, incluindo
em investidores que so activos na
rede social.

Em Maro de
2015, Elon Musk
revelou que uma
nova linha de produtos Tesla seria
apresentada no
ms seguinte e que
no seria um automvel. O tweet
chamou a ateno,
as notcias no
foram anunciadas
noutros meios e
cresceu a especulao volta
do novo produto

Possvel Benefcio n. 2: Propa-

gar a mensagem. Quando os


CEO enviam tweets interessan-

044 Executive Digest

maro 2016

tes, importantes e relevantes aos


seus seguidores, um subconjunto
de pessoas que os recebe reencaminha-os. Isso multiplica rapidamente o alcance do tweet inicial.
O reenvio de tweets tem duas
implicaes importantes. Primeiro,
os seguidores originais esto implicitamente a apoiar a mensagem
ao consider-la suficientemente
importante para a reencaminhar na
sua rede pessoal. Com efeito, esto a
indicar que uma mensagem qual
os outros devem prestar ateno.
Muitas vezes, a pessoa que reenvia
a mensagem acrescenta algumas
palavras ao tweet original, como
vejam isto ou verdade. Isto
ainda chama mais a ateno para
o contedo original, tornando-o
mais pertinente.
Segundo, os tweets reencaminhados chegam a um pblico mais
abrangente e diversificado do que
apenas os receptores originais (os
seguidores do CEO).
Se o reenvio realmente interessante, os que o recebem podem
escolher seguir directamente o
CEO, o que ir expandir o alcance
da sua rede ao longo do tempo.

Por isso, reencaminhar um tweet


uma validao e propagao muito
poderosa do Twitter.

Expressionistas

90 %
Mais de 90% dos
tweets do grupo de
CEO expressionistas
esto relacionados
com as suas opinies
e interesses
pessoais.

Como tm os CEO usado o


Twitter at agora?

Os tweets dos CEO cobrem vrios


tpicos, os quais podem estar, ou
no, relacionados com os negcios.
Com base no tipo de contedos
mais referidos, organizmos os
CEO que estudmos em quatro
grupos diferentes: Generalistas,
Expressionistas, Prodgios da Informao e Prodgios dos Negcios.
Os Generalistas representam
o maior segmento dos CEO do
nosso estudo. Usam o Twitter para
partilharem uma vasta gama de
contedos e, por vezes, colocam
informaes relacionadas com os
negcios (por exemplo, estratgia,
produtos e servios existentes,
referncias de clientes, etc.). Todavia, como regra, no comunicam
informaes sobre iniciativas novas.
Alm de serem o grupo maior, os
Generalistas so os que escrevem
mais. Em mdia, tm as redes mais
pequenas entre os grupos de CEO
do nosso estudo. As suas mensagens

Apoio:

eram as menos reencaminhadas


e colocadas como favoritas
a terminologia do Twitter para
receber um gosto na altura da
nossa pesquisa de entre todos
os grupos. Talvez porque no
partilham informaes nicas;
o que partilham no representa
as necessidades de informaes
frescas e directamente da fonte
da Twittesfera.
Os Expressionistas usam extensivamente o Twitter para a partilha
de contedos no empresariais. Os
CEO deste grupo usam-no para
partilharem as suas opinies sobre
eventos e poltica e para dar aos seus
seguidores informaes sobre o seu
dia-a-dia. Mais de 90% dos tweets
deste grupo esto relacionados com
as suas opinies e interesses pessoais. De muitas formas, empregam
o Twitter como uma plataforma
de desenvolvimento da marca,
para si e para as suas empresas.
Os seus tweets so reenviados e
colocados como favoritos mais do
que acontece com os Generalistas

contedos disponveis online, e


especificamente no Twitter, muitas
pessoas parecem querer fontes
nicas de contedos frescos.
Como resultado, os CEO que so
Prodgios da Informao tm, em
mdia, muito menos seguidores
do que os Expressionistas e os
Prodgios dos Negcios, e poucas
pessoas partilham ou colocam os
seus tweets como favoritos.
Os Prodgios dos Negcios utilizam o Twitter extensivamente e
partilham principalmente contedos
relacionados com os negcios. Em
contraste com os outros perfis de
CEO, os Prodgios dos Negcios
muitas vezes partilham o anncio de
novos produtos, informaes sobre
produtos existentes, referncias de
clientes e iniciativas de gesto e
de estratgia. Ainda que tambm
usem o Twitter para partilharem
contedos relacionados com opinies
e interesses pessoais e ligaes a
outras informaes interessantes,
a maioria dos seus tweets est relacionada com os negcios. Como

o s auto res
Claudia Kubowicz
Malhotra
Professora associada de
Marketing na Kenan-Flagler
Business School da Chapel
Hill da Universidade da
Carolina do Norte.
Arvind Malhotra
Professor de Formao
Empresarial e de Estratgia
e Empreendedorismo na
Kenan-Flagler Busines
School da UCN.

Certos tipos de tweets dos CEO tm mais


probabilidade de serem partilhados e colocados
como favoritos, como o caso de tweets que fornecem
informaes novas sobre os produtos e servios da empresa

e os Prodgios da Informao (mas


significativamente menos do que
os Prodgios dos Negcios). Isto
indica algum interesse nas suas
opinies e ideias pessoais, mas
no o suficiente para que se crie
um impacto significativo.
Os Prodgios da Informao
partilham frequentemente ligaes
para informaes, notcias e outros
acontecimentos. Contudo, regra
geral no partilham informaes
especficas da empresa, agindo mais
como curadores de confiana dos
contedos; 80% dos seus tweets
caem nesta categoria. Com tantos

grupo, os tweets dos Prodgios dos


Negcios so mais partilhados e
colocados como favoritos do que
os CEO de outros grupos, e tm
redes de seguidores significativamente maiores. Quando publicam
um tweet, a Twittesfera responde,
mesmo que, em mdia, sejam os
que publicam menos tweets do que
os outros grupos. Entre os CEO
neste grupo durante o perodo que
estudmos esto Marissa Mayer,
da Yahoo Inc!, Jeffrey Immelt, da
General Electric Co., e Tim Cook,
da Apple Inc.
Como devem os CEO
usar o Twitter?

O nosso estudo sugere que certos


tipos de tweets dos CEO tm mais
probabilidade de serem partilhados
e colocados como favoritos, como
o caso de tweets que fornecem
informaes novas sobre os produtos e servios da empresa; tweets
que se referem a uma validao
externa; e tweets que partilham
histrias e referncias de clientes.
Estes resultados assemelham-se
s nossas pesquisas anteriores
sobre a forma como as marcas
podem criar tweets para maximizarem o nmero de reenvios.
Informaes sobre produtos

Os tweets que oferecem


informaes sobre produtos novos
novos.

O Twitter faz
com que um CEO
tenha uma ligao
directa e pessoal
com uma rede
de seguidores.
Ao seguirem um
CEO no Twitter,
os stakeholders
expressam a
sua afinidade

Executive Digest.pt

045

criam antecipao nos seguidores


do CEO, muitos dos quais fs da
empresa. Esses tweets muitas vezes
contm informaes relevantes
e em tempo real, mencionando
datas para aprovao de produtos
e lanamentos no mercado.
Validao externa. Os tweets que
se referem a validao externa da
empresa tambm podem ser eficazes a reunir seguidores, gostos e
reencaminhamentos. Por exemplo,
quando as empresas ganham prmios e os CEO publicam isso, os
seguidores respondem. Esses tweets
contm informaes e sentimentos
positivos que sublinham um bom
desempenho, o qual pode no se
traduzir nas receitas. Por exemplo,
quando a Salesforce.com Inc. recebeu
uma crtica positiva num inqurito
importante, Marc Benioff, o seu
CEO, publicou no Twitter:

Tim
Cook CEO da Apple


Hoje visitei lojas em Palo Alto.


Ver tantos clientes felizes
lembra-nos porque fazemos o
que fazemos.

Apesar de as trs categorias de tweets


parecerem diferentes, tm algo em
comum. Cada uma chama a ateno
dos seguidores por vrias razes, como
por exemplo ser cliente da marca e
querer ter uma ligao pessoal ao
CEO. Assim, mais provvel que
os seguidores (que normalmente

so clientes) coloquem gosto ou


reenviem os tweets. Os tweets reencaminhados tm assim mais hipteses
de chegarem a outros indivduos que
ainda no tm noo das actividades
da empresa. Ao receberam mensagens
reencaminhadas, podem comear
a seguir o CEO e tornar-se fs da
marca, talvez at seus futuros clientes.
Os tweets dos CEO e
o preo das aces

Como que os tweets dos CEO esto


relacionados com o desempenho das

Marc Benioff
CEO da Salesforce

Muito orgulhoso da fora


de vendas por se tornarem,
mais uma vez, lderes
na Gartner SFA MQ!

Histrias dos clientes Por fim,

as pessoas respondem favoravelmente aos tweets dos CEO que


partilham histrias de clientes e/
ou se referem aos mesmos; estes
levam a mais seguidores, gostos
e reencaminhamentos. Quando
um CEO se refere a um cliente ou
partilha uma histria sobre uma
boa experincia, esta tende a ser
bem recebida pelos seguidores do
CEO, que tm interesse no sucesso da empresa e que podem ser
clientes da empresa do CEO. Alm
disso, esses tweets personalizam
a relao do CEO com os clientes
da empresa. Indicam apreo pelos
clientes como pessoas e no como
fontes de rendimento. Por exemplo,
Tim Cook, da Apple, escreveu o
seguinte no dia 20 de Setembro
de 2013 (reencaminhado por sete
mil seguidores):

046 Executive Digest

maro 2016

Quando as empresas ganham prmios e os CEO


publicam isso, os seguidores respondem. Esses tweets

contm informaes e sentimentos positivos que sublinham um bom


desempenho, o qual pode no se traduzir nas receitas. Por exemplo,
quando a Salesforce.com Inc. recebeu uma crtica positiva num
inqurito importante, Marc Benioff, o seu CEO, publicou no Twitter

Apoio:

aces da empresa? Descobrimos que


os tweets dos CEO cujos contedos
no esto ligados aos negcios no
parecem influenciar de forma positiva
o desempenho na bolsa. Quando
examinmos os tweets com contedos empresariais, descobrimos que
certos tipos de tweets relacionados
com negcios esto mais ligados
ao movimento positivo das aces
da empresa. Estes incluem tweets
sobre novas iniciativas de gesto;
estratgia e desempenho; e novos
produtos e servios. Os tweets
relacionados com novas iniciativas
de gesto descrevem a expanso da
capacidade, incluindo o anncio
de novas infra-estruturas f sicas
(por exemplo, novos escritrios
ou fbricas). Esses tweets tambm
podem reiterar novos investimentos
nos colaboradores da empresa,
como uma maior diversidade, mais
cargos para mulheres e alteraes
organizacionais. Em conjunto, so
extremamente positivos e falam
para a futura direco da empresa.
Por exemplo, um tweet do CEO da
Shutterstock Inc., uma empresa de
licenas de imagens de Nova Iorque,
revela a expanso do negcio.

Jom Oringer,

CEO da Shutterstock

A caminho de Berlim para


lanar a nova sede europeia
da Shuttershock. Os escritrios
sero usados para vendas e
tecnologia.

Satya
Nadella
CEO da Microsoft

Satya Nadella
enfrentou alguma
controvrsia aps
ter indicado que
as mulheres no
precisam de pedir
aumentos e que
deveriam confiar no
sistema de emprego.

Os comentrios
de Nadella
causaram
uma reaco
negativa, como
se podia ver
no Twitter.
Mais tarde
publicou um pedido
de desculpa.

Os tweets relacionados com estratgia


e desempenho mostram decises que
aumentaro a escala das operaes
da empresa e anunciam mtricas de
desempenho e informaes sobre
rentabilidade. Esses tweets indicam
a sade e a direco estratgica da
empresa a longo prazo. Por exemplo,
o CEO da Medtronic plc, empresa
de aparelhos mdicos, colocou o
seguinte tweet para chamar a ateno
para a estratgia global da empresa:
Omar Ishrak

CEO da Medtronic

Passei a ltima semana com


os lderes da Medtronic na
China. Novas possibilidades
de acessos e desenvolvimento
de tecnologias em Chengdu.

Como acontece com todas as formas de comunicao empresarial,


os tweets podem estar sujeitos a
legislao. Para as empresas norte-

-americanas cotadas em Bolsa, a


legislao FD da SEC refere que um
expedidor no pode revelar informaes materiais a certos grupos,
intencional ou involuntariamente,
sem revelar a mesma informao
a todo o mercado. Isto implica
que revelar informaes atravs do
Twitter pode excluir todos os que no
so utilizadores do Twitter. A SEC
clarificou a regra em 2013, indicando
que as empresas podem usar as
redes sociais como o Facebook e o
Twitter para anunciarem informaes importantes em conformidade
[com a legislao FD], desde que os
investidores tenham sido alertados
sobre quais as redes sociais usadas
para disseminar tais informaes.
Assim, os CEO devem ter em conta
que, se o Twitter ou outras plataformas de redes sociais vo ser usadas
para informar investidores, precisam
de especificar que contedos sero
partilhados em cada plataforma.

Compreender
o Twitter
O Twitter no est isento de riscos.

um meio de comunicao rpido


e existe o risco inerente a partilhar
informaes em tempo real. Erros
podem e iro acontecer, mas os CEO
tambm podem usar o Twitter para
recuperarem aps erros cometidos.
Por exemplo, em Outubro de 2014,
Satya Nadella, CEO da Microsoft,
enfrentou alguma controvrsia
aps ter indicado que as mulheres
no precisam de pedir aumentos e
que deveriam confiar no sistema
de emprego. Os comentrios de
Nadella causaram uma reaco
negativa, como se podia ver no
Twitter. Mais tarde publicou um
pedido de desculpa.
Outra tempestade ocorreu quando
Marissa Mayer, CEO da Yahoo, foi
criticada por um comentrio que
deveria ter sido feito para promover os servios Flickr, que haviam

Executive Digest.pt

047

Apoio:

sido actualizados, mas que foi visto


por alguns como um insulto aos
fotgrafos profissionais. Assim
que Mayer deu conta da reaco
negativa, usou o Twitter para pedir
desculpa, respondendo a cada pessoa que a havia criticado. De facto,
quase todos os tweets que enviou
no espao de 24 horas continham
um pedido de desculpas. Tal como
acontece com qualquer pedido de
perdo, um peo desculpa pessoal,
clere e sincero no Twitter pode
ajudar muito a rectificar um erro.
Os tweets no so comunicados de im-

prensa. Algumas vozes argumentam

que o Twitter o novo comunicado


de imprensa, mas discordamos.
Em certos casos, as informaes
que seriam publicadas atravs de
comunicados de imprensa podem
ser reveladas no Twitter atravs do
CEO. Contudo, os comunicados de
impresa so longos, muitas vezes
contendo muitas informaes. Os
tweets so curtos 140 caracteres
ou menos. Dado que existe esta
limitao, as mensagens tm de ser
sucintas e claras. No h espao
para aprofundar ou explicar.
Mais ainda, os comunicados
de imprensa so escritos por especialistas em relaes pblicas;
so cuidadosamente concebidos e
seguem normas de comunicao
comuns ao formato do comunicado

048 Executive Digest

maro 2016

Algumas vozes argumentam que o Twitter o novo


comunicado de imprensa, mas discordamos. os comunicados

de impresa so longos, muitas vezes contendo muitas informaes.


Os tweets so curtos 140 caracteres ou menos
de imprensa. Por isso, por vezes
so uma forma fria e distante de
partilhar informaes. Os tweets
devem ser orgnicos de preferncia
escritos pelo CEO. Usar um processo
semelhante aos dos comunicados de
imprensa enfraquece as vantagens
inerentes de usar o Twitter comunicao pessoal e em tempo real. Os
contedos empresariais partilhados
pelo CEO so muito mais pessoais
do que os mesmos contedos num
comunicado de imprensa.

Os tweets
devem ser
orgnicos
de preferncia
escritos
pelo CEO

Os tweets podem ser uma forma

eficaz de activar os meios de comunicao. Os jornalistas muitas

vezes verificam a conta do Twitter


de um CEO antes de escreverem
sobre ele ou sobre a imprensa. Os
meios de comunicao controlam
activamente o Twitter procura
das ltimas notcias, e existem
muitos exemplos onde os meios de
comunicao cobriram o tweet de
um CEO. O primeiro tweet enviado
por um CEO muitas vezes recebe
especial ateno, principalmente se
for bem concebido. Por exemplo, no

seu primeiro tweet em 2009, Jeffrey


Joerres, na altura CEO e agora chairman executivo da Manpower Group,
escreveu: Falei sobre tendncias no
local de trabalho e o impacto das
redes sociais, na UM Circles, na
noite passada. Boa afluncia. Boa
energia. Esperam-se mais tweets.
Os meios de comunicao gostaram
de ter referido um evento ao vivo, e
Joerres criou a expectativa de que
iria publicar muitos mais tweets
no futuro.
Os tweets podem ter um efeito tran-

quilizante. Ainda que os exemplos


Usar um processo
semelhante aos
dos comunicados
de imprensa
enfraquece as
vantagens inerentes
de usar o Twitter
comunicao
pessoal e em tempo
real. Os contedos
empresariais
partilhados pelo
CEO so muito mais
pessoais do que os
mesmos contedos
num comunicado
de imprensa.

sejam raros, existem alguns casos


recentes de CEO que usaram o
Twitter em situaes dif ceis para
comunicar informaes negativas.
Por exemplo, quando o voo AirAsia
8501 se despenhou no mar de Java,
em Dezembro de 2014, o CEO
Tony Fernandes enviou tweets com
condolncias e actualizaes sobre
as operaes de busca. Apesar das
circunstncias trgicas, a comunicao directa de Fernandes com
o pblico foi bem recebida. Uma
mensagem directa, sincera e em
tempo real do CEO pode mitigar a
reaco a um efeito negativo.
Ainda que a maioria dos CEO no
tenha adoptado o Twitter como uma
prioridade, os argumentos a favor
desta rede social so irresistveis.
Alm de os clientes o usarem, muitos
colaboradores dependem dele como
uma fonte importante de informao.
Os stakeholders, incluindo muitos accionistas, seguem o Twitter
procura de informaes sobre
empresas, por isso a oportunidade
est espera. Quem melhor do que
o CEO para comear a moldar o
dilogo sobre a empresa?

Eleita n1 pelos carros


e por quem os conduz.
Os carros em todo o mundo j elegeram os combustveis BP como os melhores
para a sade dos seus motores. E os condutores acabam de o confirmar.
O melhor servio e tambm os combustveis mais inovadores esto na BP,
como o comprovam o Prmio Cinco Estrelas e Produto do Ano. unnime:
o melhor est na BP.

Mais informaes em bp.pt

gestao

050 Executive Digest

maro 2016

A Airbnb
abre-se
ao mundo
No rescaldo dos ataques em Paris, a cidade
mais popular da Airbnb, Brian Chesky, CEO da
empresa, est a duplicar os seus esforos
para expandir o seu negcio e fechar as
lacunas culturais entre as pessoas.

ieram de 110 pases, incluindo Cuba, Nova Zelndia,


Qunia e at Gronelndia. Gastaram 266 euros
em trs dias de conversas, festas e passeios, como
parte do segundo Airbnb Open anual. Numa tarde
de Novembro invulgarmente quente, juntaram-se
numa rea do tamanho de um campo de futebol no
Parc de la Villette, em Paris, cinco mil entusiastas
que oferecem apartamentos e quartos para alugar
na Airbnb. O CEO da empresa, Brian Chesky um
homem compacto e atltico de 34 anos, com rosto aquilino, pescoo muscular e queixo quadrado deu incio ao seu discurso.

Joe Gebbia,
Nathan
Blecharczyk
e Brian
Chesky, cofundadores
da Airbnb

Partilhem os vossos lares, mas partilhem tambm o vosso mundo, afirmou,


explicando como as concorrentes da
Airbnb no Turismo perderam o contacto
com os clientes, enfiando os hspedes
em quartos pouco aconselhveis e
estncias pouco interessantes, como
se o objectivo fosse assegurar que nada
de interessante acontece. Aconselhou
o pblico a ser diferente e a dar aos
hspedes uma noo real do que a
vida num pas estrangeiro.
Mais tarde, Chesky reuniu-se com
os pais, a irm, a namorada e os co-

fundadores Joe Gebbia e Nathan


Blecharczyk, assim como com os
primeiros 40 colaboradores da Airbnb,
num apartamento Airbnb alugado para
celebrarem com um jantar. A empresa
tem mais de duas milhes de habitaes

Por Max Chafkin

disponveis e uma avaliao no valor


de 23 mil milhes de euros, o que a
torna maior (pelo menos em teoria)
do que qualquer outra cadeia de hotis
do mundo. A marca, com nove anos,
perdeu dinheiro em 2015 em parte
porque Chesky gastou generosamente
de forma a atrair hspedes, mas os
documentos financeiros que vieram
a pblico o ano passado sugerem que
estava a caminho de obter 820 milhes
de euros em receitas, com projeces
a chegarem aos nove mil milhes de
euros por ano, em 2020. (A Airbnb
obtm at 15% de todas reservas de
hspedes e anfitries. A empresa
espera ser rentvel este ano.) Chesky
tem Jonathan Ive, Marc Andreessen
e Bob Iger como amigos. Parece valer
trs mil milhes de euros.
Est rodeado da famlia e dos amigos mais prximos num dos centros
de cultura e intelectualismos mais
vibrantes do mundo, que por acaso
tambm o maior mercado da Airbnb.
Olha para o telemvel e l a notcia de
um tiroteio num restaurante perto do
Canal Saint-Martin. Quando olhou de
novo, minutos mais tarde, deu de caras
com relatos de exploses no Stade de
France. Todos os que se encontravam
na sala estavam a olhar para os seus
telemveis. Terroristas, ainda solta,
atirador, recolher obrigatrio, ficar
dentro de casa palavras que surgiam
no Twitter medida que o nmero
de vtimas aumentava. Os atiradores
controlavam o Bataclan, uma sala de
concertos do sculo XIX e que, por
coincidncia, se encontra no mesmo
bairro onde alguns dos colaboradores
de Chesky estavam hospedados. Fotografias e vdeos colocados nas redes

A empresa tem mais de duas milhes de


habitaes disponveis e uma avaliao no

valor de 23 mil milhes de euros, o que a torna maior


(pelo menos em teoria) cadeia de hotis do mundo
Executive Digest.pt

051

gestao

sociais mostravam vtimas a fugir e


corpos na estrada.
Chesky respirou fundo. Subiu ao
andar de cima, pelo quarto principal,
e entrou na casa de banho. Sentou-se
no cho e contactou o chefe de segurana da Airbnb. O mais importante
era manter-me calmo, contou-me
algumas semanas mais tarde. Estava
basicamente a tentar ser responsvel
por 645 colaboradores e cinco mil
hspedes. A gravidade, a responsabilidade sobre os nossos ombros naquele
momento um embate. O pessoal
da Airbnb comeou a contactar todos
os colaboradores e hspedes que haviam voado para Paris para o Airbnb
Open. Nenhum tinha ficado ferido.
Chesky no pensou muito nos negcios nessa noite, mas as implicaes
do que acontecera comearam a surgir.
bvio que os ataques coordenados
podiam prejudicar a vontade de viajar,
o que teria ramificaes no s para
os rendimentos da sua empresa, como
para todo o seu ethos de abertura e
incluso. Alm disso, os ataques haviam
sido levados a cabo numa altura em
que a Airbnb enfrentava desafios mais
pacficos, como concorrentes novos
e questes legislatrias. Nos meses
anteriores aos ataques de Paris, Chesky
havia sido forado a gastar mais de sete
milhes de euros a fazer campanha
contra a votao de uma proposta em
So Francisco, que limitaria muito a
capacidade de os anfitries da Airbnb
alugarem os seus apartamentos lutas que ocorrem igualmente noutras
cidades, como Nova Iorque, Berlim e
Barcelona. Estamos prestes a ganhar
mais legitimidade, disse-me Chesky.
Por outro lado, comeou a mobilizar um bem que at agora tinha sido
subutilizado: os prprios anfitries.
H mais de um milho espalhados
por todo o mundo, muitos dos quais
vem a Airbnb com uma devoo
quase religiosa. Chesky tenciona transformar este grupo em participantes
activos no seu negcio e porta-vozes
de uma nova noo de viagem. um
projecto de marketing audacioso que

052 Executive Digest

maro 2016

determinar o futuro desta empresa.


A sede da Airbnb ocupa trs pisos
de uma antiga fbrica de baterias no
bairro de SoMA, em So Francisco, e
alberga cerca de 1100 colaboradores,
mas a sua funo secundria visvel
assim que entramos: o local um museu.
Chesky, licenciado em Arte, concebeu
a sala de conferncias como rplicas
exactas de mais de uma dzia dos locais
mais importantes da Airbnb, incluindo
o apartamento prximo onde ele e o
cofundador Joe Gebbia vivam quando
decidiram alugar trs colches de ar
durante uma conferncia de design
para ajudar a pagar a renda. (Chesky
ainda l vive, oferecendo periodicamente o sof a viajantes por 35 euros

uma formao de colaboradores.


Quando crimos esta empresa, as
pessoas pensavam que estvamos
loucos. Diziam que nenhuma pessoa
estranha desejaria dormir na casa de
um desconhecido e que iam acontecer
coisas horrveis. O que no um
exagero: durante o primeiro ano de
negcio da Airbnb, todos os investidores
que Chesky contactou o rejeitaram e
poucos anfitries estavam dispostos a
deixar entrar em casa pessoas que no
conheciam. Chesky e os cofundadores
usaram fbulas para fazerem com que a
ideia parecesse amigvel e segura. No
seria uma tarefa fcil, mas Chesky
um excelente contador de histrias.
Chesky cresceu nos subrbios de

Quando crimos esta empresa, as pessoas


pensavam que estvamos loucos. Diziam que nenhuma

pessoa estranha desejaria dormir na casa de um desconhecido.


O que no um exagero: durante o primeiro ano de negcio da Airbnb,
todos os investidores que Chesky contactou o rejeitaram
por noite.) Dioramas semelhantes a
casas de bonecas de locais conhecidos
oferecidos pela Airbnb encontram-se
perto da entrada e quadros enchem
as paredes, acompanhados de painis
didticos, com uma interpretao. Uma
parede inteira dedicada explorao
das origens criativas do novo logtipo
da Airbnb e outra exposio tenta
imaginar como seria a sua bandeira
se a empresa fosse um pas. Uma
possibilidade: A Airbnb a prxima
fase da evoluo humana, coberta
com uma ilustrao cientfica que
mostra a nossa progresso de macacos
a homens das cavernas a humanos.
Nada disto feito com grande sentido
de humor e indago se alguma vez vi
uma empresa com uma noo to
grande de importncia.
Por muito idealista que seja, esse
o objectivo. Como se pode ser cnico
em relao humanidade e fazer parte
da Airbnb?, pergunta Chesky durante

Albany, Nova Iorque, e passou a maior


parte da infncia entre dois mundos
diferentes o hquei no gelo e a arte.
O hquei chegou primeiro: os pais
puseram-no em cima de uns patins
quando tinha trs anos e a jogar quando estava no jardim-de-infncia. Era
pequeno para a idade, mas compensava com as aptides de patinagem e

sua alma mater uma coleco de


equipas com temas semelhantes: as
Jugs (futebol feminino), os Sacs (futebol masculino), os Shafts (lacrosse),
os Strokes (natao). Agora h um
franchise, relembra.
Nos tempos iniciais da empresa,
Chesky e Gebbia fotogravam cada
local da Airbnb pessoalmente, o que
ajudava a fortalecer o lao da empresa

alguma robustez. Deborah Chesky, a


me, recorda como Brian sofreu uma
fractura da clavcula quando tinha 15
anos, aps ter sido atirado contra as
laterais com fora durante um jogo.
Chesky tinha dores quando voltou ao
gelo, seis semanas mais tarde, a tempo
de entrar nos jogos de desempate
estaduais, e voltou a partir a clavcula.
Ele ia ser o prximo Wayne Gretzky,
revela. E se isso no funcionasse, havia
sempre a arte. Na escola preparatria,
todo o tempo que no gastava no
gelo era passado a pintar retratos no
Norman Rockwell Museum, a hora
de distncia de casa.
A dissonncia entre um dos objectivos mais fisicamente exigentes e
um objectivo ligado s emoes e
beleza no chamou a ateno dos pais
e professores de Chesky em Nova
Iorque, todos gostam de hquei mas
Chesky deu por isso. No falava de
desporto quando participava em aulas
de desenho de figuras ao sbado de
manh e deixava os cadernos cheios
de desenhos em casa quando ia para
os treinos. Eram mundos incompatveis, afirma quando me encontro
com ele para almoar no Modern, o
restaurante requintado de Danny Meyer,
dentro do Museu de Arte Moderna
de Nova Iorque. Basicamente tinha
duas vidas, conta.

Ao incio isto deixava-o desconfortvel, mas quando chegou Rhode


Island School of Design j o dominava.
Entrou para o mundo do bodybuilding de competio, tornando-se
provavelmente o primeiro aluno de
uma escola de arte a chegar s finais
dos Collegiate National Bodybuilding
Championships. Tambm se dedicou a
melhorar a equipa de hquei da RISD.
Os Nads, como se chamava a equipa,
eram, tecnicamente, uma equipa de
hquei pequena, com o nome de uma
piada feita para gozar com o machismo
do desposto. Chesky pensou que era
hilariante e acabou por se tornar capito. A primeira coisa que fizemos
foi dar o nome aos Nads, afirma.
Com um sorriso irrepressvel, Chesky
conta-me que, como parte disto, criou
uma mascote nova, o Scrotie, um
pnis anatomicamente correcto de
dois metros de altura com uma capa
vermelha. Saca do seu iPhone e mostra
o logotipo que redesenhou, um stick
de hquei com dois pucks colocados
estrategicamente. Foi, de certa forma, a minha primeira start-up, diz.
Tambm o apresentou a Gebbia, um
estudante de design industrial um ano
abaixo de Chesky que aproveitou os
Nads e lanou a equipa de basquetebol
da escola, os Balls. Quando Chesky
acabou o curso, tinha ajudado a dar

A Airbnb criou
um conjunto de
padres concebidos para dar aos
possveis hspedes
uma noo maior
de previsibilidade. Os anfitries
que obtiverem
boas crticas e
que respondam
rapidamente aos
pedidos de marcaes recebem um
distintivo digital

com os seus anfitries, mostrando ao


mesmo tempo aos hspedes que as suas
habitaes eram de confiana. Recentemente, a Airbnb criou um conjunto
de padres concebidos para dar aos
possveis hspedes uma noo maior
de previsibilidade. Os anfitries que
obtiverem boas crticas e que respondam
rapidamente aos pedidos de marcaes
recebem um distintivo digital que os
identifica como superanfitries nos
resultados das pesquisas na Airbnb.
Aqueles que, entre outras coisas, incluem comodidades semelhantes s
dos hotis Wi-Fi, uma secretria e
produtos de higiene bsicos recebem
a distino business travel ready. Em
Paris, a Airbnb anunciou parcerias com
vrias empresas de chaves electrnicas
que permitiro aos anfitries fazerem

Executive Digest.pt

053

gestao

o check-in dos hspedes sem terem


de estar fisicamente presente. Todas
estas caractersticas, declara Chesky,
tm vindo a ser desenvolvidas para
que os anfitries possam dedicar
mais tempo e oferecerem uma boa
experincia aos seus hspedes.
Os hspedes procuram experincias
onde se possam ligar s pessoas e
cultura, afirma Chesky, reforando:
No ser nunca possvel automatizar-se a hospitalidade.
A ideia vital na viso que Chesky
tem do futuro. At agora, o crescimento
da Airbnb tem sido estimulado no
tanto pelas experincias como pelo
apelo dos locais, que normalmente
so mais baratos do que quartos de
hotis e em bairros mais atractivos
do que os distritos empresariais onde
habitualmente se encontram os hotis.
Ou, talvez, onde habitualmente se
encontravam os hotis. Os construtores esto agora a erigir oito novos
hotis em Williamsburg, Brooklyn,
por exemplo uma zona de Nova
Iorque que enorme na Airbnb, mas
que tradicionalmente tem poucos
turistas. Entretanto, as grandes marcas da hospitalidade, como a Accor,
decidiram tornar os seus quartos mais
nicos para se manterem a par dos
gostos volteis dos clientes e esto a
tentar desenvolver os seus programas
de concierges de forma a reflectirem
uma sensibilidade mais local. Os
hotis podem competir no preo e na
convenincia, mas menos na relao
com o hspede, revela William Carroll,
professor recm-reformado da Cornells
School of Hotel Administration. por
isso que a Airbnb est a dar nfase
mstica de ficar na casa de algum.
Agora Chesky quer ir mais longe. Em
Outubro, a empresa enviou um email
aos utilizadores sobre um programa-piloto, o Journeys, que consiste num
pacote de trs dias em So Francisco
com transfer do aeroporto, refeies e
passeios dirios por 450 euros. Chesky
no quer comentar a nova oferta Estamos a testar muitas coisas,
revela mas quando discursou em

054 Executive Digest

maro 2016

At agora, o
crescimento da
Airbnb tem sido
estimulado no
tanto pelas experincias como
pelo apelo dos
locais, que normalmente so mais
baratos do que
quartos de hotis

Paris, instigou os anfitries a oferecerem gratuitamente mais servios


aos hspedes, como recepes no
aeroporto, passeios a p e lanches.
O que especial no nosso mundo
no apenas a casa que temos, diz.
toda a nossa vida.
Claro que existem limites para esta
abordagem. A maioria dos anfitries
da Airbnb no trabalha a tempo in-

caracterizou o blo, uma palavra


inventada criada com a ajuda de uma
agncia de branding londrina, como
o smbolo universal da pertena e
encorajou os anfitries a mostr-lo
proeminentemente nos seus lares.
(Queramos algo que transcendesse
a linguagem, a cultura e a geografia,
afirma num vdeo sobre o rebranding.)
Deu tambm Airbnb um novo slogan:
Pertena a qualquer lugar. As cidades
costumavam ser vilas, escreveu Chesky
numa mensagem do blogue. Todos
se conheciam, e todos sabiam que
tinham um local a que chamar casa.
Mas aps a mecanizao e a Revoluo
Industrial do ltimo sculo, aquele
sentimento de pertena e confiana
foram substitudos por experincias
de viagem produzidas em massa e
impessoais. Muitos indicaram, rindo,
que o blo se assemelhava um pouco ao
Scrotie. Chesky no deu importncia
aos comentrios e impulsionou ainda
mais a mensagem.
Deixe-me desenhar-lhe algo, diz
quando eu sugiro, gentilmente, que a
mensagem parece ser um pouco exagerada. Agarra no meu bloco de notas

As cidades costumavam ser vilas, escreveu Chesky.

Todos se conheciam. Mas aps a mecanizao e a Revoluo


Industrial do ltimo sculo, aquele sentimento de pertena e confiana
foram substitudos por experincias de viagem produzidas em massa.
teiro, e, ainda que a ideia de partilhar
o nosso mundo tenha algum apelo,
muitos querem simplesmente recolher o dinheiro da renda e chegar ao
trabalho a tempo. Por isso Chesky
tentou, alm de ajudar nas questes
prticas, mostrar aos anfitries (e a
possveis anfitries) que a Airbnb
importante, mesmo como conceito.
A empresa lanou um esforo de
rebranding ambicioso em 2014 que
substituiu um logtipo com texto num
smbolo abstrato, dando-lhe um nome
convincente e um contexto. Chesky

e desenha uma verso simplificada da


hierarquia de necessidades de Abraham
Maslow. Tipicamente representada
como uma pirmide, a hierarquia
de Maslow revela que as pessoas so
motivadas por motivaes bsicas
(como alimento e abrigo) e motivaes
mais transcendentais (como a realizao pessoal,). A maioria da nossa
publicidade encontra-se aqui, indica,
apontando para o fundo da pirmide
e notando como a Airbnb compra
publicidade da Google direccionada
para pessoas que procuram quartos

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gestao

e apartamentos em cidades especficas. O marketing mais conceptual da


Airbnb, diz, direccionado para as
pessoas mais entusiasmadas, , sim,
feito para atrair as pessoas certas e
afastar as pessoas erradas.
O que Chesky quer dizer por pessoas
certas so os anfitries. So, como
Chesky indica frequentemente, o
produto da sua empresa, assim como
a chave para o seu crescimento. Esta
empresa depende, acima de tudo, dos
anfitries e no dos hspedes, diz.
Ns - ou seja, Chesky e os outros
cofundadores - somos os primeiros
anfitries. Se isto parece um pouco
um culto, bem, esse o objectivo. O
chefe de comunidade de Chesky
Douglas Atkin, um antigo executivo
de uma agncia de publicidade conhecido pelo seu trabalho na JetBlue
e por ter escrito um livro que retira
lies de empreendimento a partir de
cultos como a Igreja da Unificao Sun
Myung Moon e o movimento Hare
Krishna. Somos uma marca liderada
pela ideologia, assevera Atkin.
Os cultos tendem a inspirar uma
oposio veemente quando as mensagens dirigidas aos seguidores chegam
ao mundo mais vasto. A Proposta F,
por exemplo, gerou semanas de ttulos
de jornais negativos em So Francisco,
e a certa altura Chesky teve de pedir
desculpa por uma srie de painis
publicitrios passivo-agressivos que a
Airbnb adquirira para tentar ajudar a
derrotar a medida, lembrando os votantes de que os seus anfitries pagam
impostos tursticos cidade. Contudo,
Chesky tornou-se um comunicador
admirvel e mostrou disponibilidade para chegar a um compromisso.
Enquanto a Uber, outro servio inovador, deu origem a motins em Paris
onde automveis foram virados e
queimados, a Airbnb criou apenas
uma controvrsia menor na mesma
cidade. Em Agosto, funcionrios da
cmara de Paris concordaram em
permitir empresa recolher impostos
tursticos em nome dos seus anfitries,
essencialmente legalizando o servio

056 Executive Digest

Programa
-piloto

Journeys
Brian Chesky
quer ir
mais longe:
Em Outubro, a
empresa enviou
um e-mail aos
utilizadores sobre
um programapiloto, o Journeys,
que consiste num
pacote de frias:

trs dias em So
Francisco com
transfere do
aeroporto, refeies e
passeios dirios por
450 euros.
Chesky no quer
comentar a nova oferta
- Estamos a testar
muitas coisas, revela
mas quando discursou
em Paris, instigou os
anfitries a oferecerem
gratuitamente mais
servios aos hspedes,
como recepes no
aeroporto, passeios a
p e lanches. O que
especial no nosso mundo
no apenas a casa que
temos, diz. toda a
nossa vida.

maro 2016

na cidade. De facto, os sentimentos


foram to afveis que Jean-Franois
Martins, vice-presidente da cmara,
subiu ao palco no Airbnb Open, considerando o estatuto de Paris como
o maior mercado da Airbnb uma
honra especial.
Na manh do dia 13 de Novembro,
o segundo dia do Airbnb Open, o chief
marketing officer de Chesky, Jonathan
Mildenhall, liderou o pblico num
momento de descontrao ao som de
I Wanna Dance With Somebody de
Whitney Houston, seguido da projeco
do ltimo anncio da empresa um
anncio de 60 segundos que foi para
o ar logo aps o discurso emocional
de Caitlyn Jenner ao aceitar o prmio
dos ESPY Awards em Julho. (O Homem generoso? Somos bondosos?,
pergunta a narradora Angela Bassett,
medida que uma criana gatinha em
direco a uma janela. O telespectador
convidado a sentar-se [ mesa de
um dos anfitries da Airbnb] para
partilhar os seus gostos; dormir nas
suas camas para ficar a conhecer os
seus sonhos.) A campanha foi considerada pretensiosa e existencial a
roar o absurdo pela Adweek. Mas
aqui, em Paris, Mildenhall, um antigo
executivo da Coca-Cola que diz que se
sentiu inspirado pelo anncio, recebeu
uma ovao de p. medida que a
multido exultava, Mildenhall ps-se
de joelhos, como se estivesse a rezar.
Mais tarde chamaria ao episdio o
melhor momento da minha carreira.
Os anfitries que conheci no evento
pareceram igualmente emocionados.
( outra diferena entre a Airbnb e a
Uber. A maioria dos condutores da
Uber parece v-la como um parceiro
de negcio. Os anfitries da Airbnb
tendem a acreditar realmente na empresa.) A Airbnb apela a uma grande
parte de mim, afirmou Michele Martinez, designer txtil e antiga agente
imobiliria que comeou a alugar
quartos no seu loft de Brooklyn em
2010 e que agora fez a vida volta do
servio de Chesky. Faz parte de um
grupo de duas dzias de anfitries

que organizam encontros regulares,


vo a reunies da cmara em nome
da empresa e participaram numa
publicidade poltica feita para reunir
apoio empresa em Nova Iorque.
um modelo que a Airbnb espera
propagar. Dois dias aps derrotar com
sucesso a Proposta F, Chris Lehane,
lder poltico, anunciou que a Airbnb
iria ajudar a financiar clubes de partilha de habitaes em 100 cidades
de todo o mundo, formalizando o
tipo de reunies que Martinez j
organiza. Numa conferncia de imprensa triunfante, Lehane, um famoso
membro do Partido Democrtico
e antigo agente de imprensa de Al
Gore, notou que os utilizadores da
Airbnb representavam um robusto
bloco de votantes. Comparou-os, entre
outros, National Rifle Association
e National Education Association.
A referncia a dois dos lbis mais
antagnicos e poderosos do pas foi
vista por muitos como uma ameaa.
Mas em Paris, Chesky mais uma vez
acalmou as hostes. No palco anunciou
o lanamento de um novo manifesto,
o Airbnb Community Compact, que
promete que os anfitries pagaro os
seus impostos tursticos e que, em
cidades com falta de habitaes, a
Airbnb no trabalhar com anfitries
que adquirem mltiplos apartamentos
e depois os transformam em rendas
de curta durao.
Estas atitudes servem para aplacar
representantes camarrios e activistas
(dando ao mesmo tempo argumentos
aos anfitries) e podem ajudar a Airbnb
a ganhar um reconhecimento mais
abrangente, mas no faro muito para
abordar questes mais complicadas
sobre a forma como a empresa est
a mudar os bairros. Parte do apelo da
Airbnb para os viajantes que coloca
as pessoas num bairro normal e no
em zonas tursticas as pessoas vivem
como os habitantes locais, como a
empresa muitas vezes promete mas
muitas pessoas temem que a proliferao de ofertas da Airbnb retire o
charme das zonas residenciais. (Em

Esta empresa
depende, acima
de tudo, dos
anfitries e no
dos hspedes,
diz. Ns - ou
seja, Chesky e os
outros cofundadores - somos
os primeiros
anfitries. Se isto
parece um pouco
um culto, bem,
esse o objectivo

Agosto, o blogue de uma revista de


Nova Iorque inquiriu pessoas de uma
zona de Williamsburg e descobriu que
s uma em cada quatro pessoas vivia
na zona.) Alm disso, no bvio que
a Airbnb ser capaz de reconciliar o
seu ethos Pertena a Qualquer Lugar
com a politizao da sua comunidade
de anfitries. Queremos defender os
nossos anfitries e queremos faz-lo de
uma forma que seja consistente com
a nossa narrativa e os nossos valores,
disse-me Chesky aps o primeiro dia
da conferncia de Paris. Mas, admite
com um suspiro, existe tenso.
Estvamos sentados na traseira de
uma carrinha e Chesky deixou a sua
figura habitualmente imponente cair
no assento, a cabea caindo na direco
da janela. Estava a ficar escuro, quase
hora de jantar, e passmos frente do
museu do Louvre, por cima da Pont du
Carousel. Entrmos em Saint-Germain,
um distrito na margem esquerda
onde Chesky e a sua namorada, Elissa
Patel, uma gestora de comunidade
na start-up de partilha de fotografias
Frontback, gostam de ficar quando
esto na cidade. o nosso bairro,

afirmou, aps alguns momentos de


silncio. H estdios de artistas por
toda a parte. incrivelmente popular.
A sua escolha de palavras o nosso
bairro, com todas as implicaes de
familiaridade e lar deliberada.
Tudo o que Chesky diz deliberado.
Creio que muitas pessoas, quando
viajam para uma cidade, se sentem
turistas, explicou. E acredito que,
quando temos uma boa experincia
com a Airbnb, comeamos a sentir
que vivemos na rea. No sentimos
que andamos simplesmente a passear
no bairro.
Na tarde seguinte, em palco, Chesky
guiou o pblico por uma srie de fotografias das viagens dos seus pais pela
cidade, no incio da semana. Passaram
uma imagem de um autocarro de dois
andares, um passeio de barco e uma

uma ajuda
da google
A Airbnb compra
publicidade
da Google
direccionada
para pessoas que
procuram quartos
e apartamentos em
cidades especficas

O marketing mais
conceptual da Airbnb,
direccionado para
as pessoas mais
entusiasmadas e feito
para atrair as pessoas
certas e afastar as
pessoas erradas.

fila para entrar no Louvre. Chesky


acolheu cada cena clich com um
comentrio cmico. Todos os anos,
30 milhes de pessoas visitam Paris,
afirmou. Olham para tudo e no
vem nada. No precisamos de ir a
monumentos e a pontos de referncia
para experimentarmos uma cultura.
Podemos ficar com habitantes da
cidade. Apresentou outra montagem,
um segundo dia na cidade durante o
qual os seus pais foram acompanhados
por um anfitrio da Airbnb como
guia. A me e o pai a beber caf numa
esplanada; a passear por um jardim;
a beber e danar num acolhedor
bar parisiense. Pareciam habitantes
locais. Talvez no devssemos viajar
para Paris, ofereceu Chesky. Talvez
devamos viver em Paris.
Nessa noite sentei-me num bar a

Parte do apelo da Airbnb para os viajantes que


coloca as pessoas num bairro normal e no em zonas

tursticas as pessoas vivem como os habitantes locais mas muitas


pessoas temem que a proliferao de ofertas da Airbnb retire o charme
Executive Digest.pt

057

gestao

jantar sozinho. Quando comearam a


chegar as notcias dos tiroteios a menos
de um quilmetro de distncia, uma
jovem perguntou, desesperadamente,
se o gerente podia baixar a grade de
metal. Mas no existia uma grade,
por isso as portas de vidro foram
trancadas e espermos num estado
de apreenso. Mandei uma mensagem
minha mulher a dizer que a amo.
Pensei na minha filha de oito meses.
Horas mais tarde, o gerente comeou
a servir vinho e encetei conversa com
um cozinheiro que andou na escola
no Arizona. Voltei para o apartamento
atravessando uma cidade estranhamente
deserta. A CNN revelou que alguns
dos terroristas ainda esto a monte.
Nas semanas desde ento, descobri
que difcil falar sobre aquela noite
e escrever este artigo. Descrever a
misso da Airbnb tendo em conta a
violncia em Paris parece de certa forma
ridculo, como escrever um artigo em
1971 sobre a forma como a Coca-Cola
poderia acabar a Guerra do Vietname
com as suas mensagens de paz. E,
porm, o anncio da Coca-Cola, visto
por muitos como o melhor anncio
televisivo de sempre, acabou por ser
de certa forma real, pelo menos a uma
pequena escala. Podemos estar a ver
Tv e ver a Coca-Cola e sabemos que o
presidente bebe Coca-Cola, a Elizabeth
Taylor bebe Coca-Cola e pensamos que
tambm podemos beber Coca-Cola.
O capitalismo global, estimulado por
grandes marcas como a Coca-Cola,
ajudou a criar um perodo de calma
relativa e riqueza sem precedentes nos
EUA e em muitas partes do mundo.
Vimos a publicidade e acreditmos
nela; e ao acreditarmos nela, de alguma
maneira, tornmo-la real.
H pouco tempo comemos a
virar-nos contra o consumo em massa. Nem todos somos iguais e j no
fingimos s-lo. Isto torna-se evidente
na obsesso dos Milenares pelas redes
sociais e na sua preferncia por bens
artesanais. evidente, de uma forma
mais assustadora, na popularidade
crescente de polticos nativistas e de

058 Executive Digest

maro 2016

A Airbnb, que oferece aos


viajantes uma experincia
mais singular e localizada

do que a maioria dos hotis, beneficiou


da mudana das preferncias dos
consumidores para ideias e produtos
mais pequenos e personalizados
grupos fundamentalistas como o Daesh.
A Airbnb, que oferece aos viajantes
uma experincia mais nica e localizada do que as ofertas da maioria
dos hotis, beneficiou da mudana
das preferncias dos consumidores
para ideias e produtos mais pequenos
e personalizados. Todos os Airbnb
so empaticamente diferentes e nem
todos so bons da a necessidade das
crticas de anfitries e hspedes. Mas
essa textura, argumenta Chesky, torna
melhor a experincia das viagens e
talvez nos torne a ns melhores. A sua
mensagem que ao experimentarmos
normas e ideias distintamente locais,
ao compreendermos que o mundo
variado e difcil e interessante, aprenderemos a ver-nos a ns prprios e aos
outros com mais humildade. No
quero sugerir que as pessoas a viverem

Todos os anos,
30 milhes de
pessoas visitam
Paris, afirmou
Chesky. Olham
para tudo e no
vem nada. No
precisamos de ir
a monumentos e a
pontos de referncia para experimentarmos uma
cultura. Podemos
ficar com habitantes da cidade.

juntas do origem paz mundial,


confidencia-me Chesky, algumas
semanas depois do seu regresso de
Paris. Mas afirmo que [viver perto
de pessoas de outras culturas] faz com
que as pessoas se compreendam muito
mais umas s outras. E acredito que
muitos conflitos no mundo ocorrem
entre grupos que no se compreendem.
Como utilizador da Airbnb, por vezes
sinto que a mensagem de marketing
de Chesky Pertena a Qualquer
Lugar pode parecer ingnua. O
facto de escolher ficar numa habitao
mais acessvel em vez de um quarto de
hotel, ou de preferir um passeio a p na
Airbnb do futuro, no far de mim um
habitante local. E contudo, aps Paris
onde os locais utilizaram o hashtag
nas redes sociais #PorteOuvert (porta
aberta) para indicar aos estrangeiros
em pnico casas seguras, onde os
taxistas ofereceram viagens gratuitas
para colocar pessoas em segurana e
onde o presidente Franois Hollande
assegurou rapidamente acolher mais
refugiados srios nos anos seguintes
comecei a pensar. essa a questo dos
cultos: eles deixam de ser cultos assim
que um nmero suficiente de pessoas
comea a acreditar. Actualmente, a
Airbnb um bom negcio com um
bom marketing. Mas talvez seja mais
que isso. Talvez seja o futuro.

randstad insight
Tech and touch
No so meus colaboradores, nem tm o perfil que
procuro, mas so pessoas, so stakeholders de um mundo
de redes sociais em que constroem opinies, partilham e
influenciam a forma como outros vem e pensam.

oje temos youtubers, bloguistas


e tweets com mais poder do que
capas de jornais. Annimos que
pela fora das suas palavras, da
sua opinio e da partilha das suas
experincias se tornam opinion
makers, com uma audincia fiel e
pronta para partilhar, repartilhar
e espalhar pelo mundo o que foi
a vida real, o que foi a sua experincia.
Esta mudana de interlocutores
de comunicao e dos prprios
canais faz com que a experincia
com a minha marca no se cinja
a clientes ou a colaboradores, mas
que ganhe novos stakeholders que
muito embora possam no estar
interessados em comprar a minha
marca, se querem relacionar com ela
profissionalmente. A experincia de
candidato tem tanto impacto como a
experincia de colaborador, porque
a forma como eu recebo e interajo
com as pessoas mostra o que sou
e como sou. O candidato ganhou
ainda mais valor, no apenas pelas
suas competncias e potencial mas
tambm pelo seu interesse e pela sua
experincia. O candidato enquanto

Por Jos Miguel


Leonardo
ceo
Randstad Portugal

pessoa, independentemente do seu


perfil, talento ou funo a que se
candidata. A sua experincia quando
concorre a uma oportunidade, a
forma como tratado nos vrios
momentos da entrevista e ainda o
feedback nos diferentes momentos
de interaco. A sua opinio vai ter
impacto na minha capacidade de
atrair talentos, na minha reteno de
talentos e ainda na minha imagem
enquanto marca, porque cada vez
mais a sustentabilidade e os valores
da marca so factores tidos em conta
numa deciso de consumo.
Encontrar um parceiro de recrutamento que tenha esta viso
de employer branding e de experincia de candidato crtico,
porque a relao que estabelece
vai ter impacto quer na atraco e
identificao de talentos, quer no
seu employer branding.
Para as empresas de recursos humanos nunca o desafio foi to grande
em termos de gesto de expectativas
e de relao. Esperam-se respostas
personalizadas, automticas e de
acompanhamento. O vazio que alimenta a esperana ou que aumenta
a desmotivao de quem procura

uma oportunidade no deve existir


e deve ser trabalhado com contedo
relevante para as pessoas, para os
candidatos. Por outro lado todos eles
tm a expectativa que os conhea,
que reconhea os seus interesses e
perfil. Que envie apenas as ofertas
e os contedos adequados e que
acrescente valor. O digital traz tudo
isso, mas ao mesmo tempo aumenta
diariamente a expectativa numa
relao em que o digital evolui
velocidade da luz.
As pessoas de hoje no so apenas
candidatos, so o Joo e a Maria,
que tm um perfil de engenharia
e que procuram oportunidades no
sector das telecomunicaes. So o
Manuel e o Pedro que querem uma
oportunidade e que esto disponveis
para trabalhar por turnos. Hoje todos
temos nome e preferncias que de
alguma forma registamos num formulrio de inscrio, que enviamos
por mensagem no facebook ou que
comunicamos numa feira de emprego
e esperamos que as empresas que
interagem connosco conheam e
reconheam quando se relacionam
connosco. No apenas na perspectiva de consumo, mas mais ainda na
perspectiva profissional.
Hoje a tecnologia d-nos tudo
isto, permite-nos dar um perfil a
cada candidato. Mas preciso corresponder nos diversos canais e ter
ainda a componente humana que
vai ser fundamental neste equilbrio
entre os objectivos do candidato e os
objectivos do cliente. Hoje o candidate experience uma balana tech
and touch, onde a tecnologia um
facilitador e o human touch o facto
de diferenciao nesta experincia
e nesta relao que contribuem
de forma crtica para o employer
branding das empresas.

Executive Digest.pt

059

randstad insight

como experincias
positivas impactam
o employer brand
Os benefcios de criar uma imagem positiva para
os candidatos so claros, por isso preciso que
seja delineada uma estratgia.

riar uma experincia positiva para


atrair grande talento pode ser uma
prioridade de topo para os empregadores, mas com tantos omentos a
influenciar a percepo dos candidatos de hoje, isto tornou-se uma tarefa
exigente. E para algumas organizaes, uma tarefa que demasiado
difcil, que no uma prioridade ou
que responsabilidade de outrem. Ser que
por isto que 51% dos empregadores revelaram,
num estudo recente da CareerBuilder, que
acreditam que a m experincia de um candidato tem pouco impacto negativo na empresa?

A experincia de um candidato
um pilar integral da estratgia de
employer brand, no s causando
impacto na reputao de uma organizao como empregadora, mas

060 Executive Digest

maro 2016

Por Jennifer
Klimas

tambm na forma como vista como


fornecedora de produtos e servios.
Para as empresas de produtos e servios, em particular, a impresso que
deixam num candidato hoje pode ter
impacto no futuro. Para ultrapassar a
concorrncia em termos de talento,
as organizaes devem ter em conta
que a experincia do candidato
mais do que outra moda na aquisio
de talento. onde o employer brand
e o consumer brand se juntam para
influenciar o comportamento na
altura de fazer uma aquisio quer
seja a candidatar-se a um emprego
ou a comprar um produto.
As empresas inteligentes de hoje
compreendem que a experincia de
um candidato afecta o seu employer
brand e que podem enfrentar repercusses quando a perdem de vista.

Vrios estudos mostram que uma


experincia positiva pode influenciar
a percepo da marca geral de uma
organizao e ajudar a desenvolver
a lealdade dos clientes, enquanto a
maioria dos candidatos que tm uma
experincia negativa no compraro
os produtos ou servios da empresa.
Uma estatstica importante a lembrar
que so precisas 12 experincias
positivas para compensar uma experincia negativa.
A experincia de um candidato
afecta igualmente o desempenho
organizacional, pois, aps a contratao de um candidato, a experincia
que tiveram durante o processo
de recrutamento passa para a sua
experincia como colaborador.
Em muitos casos, o envolvimento
inicial do colaborador pode estar
directamente relacionado com o
tipo de experincia que teve como
candidato, por isso as empresas devem pensar em criar consistncia e
estruturas para o contacto inicial do
candidato na seco de emprego do
seu site, no processo de candidatura,
na entrevista, na contratao e nos
processos de recepo.
Conhecimento
do candidato

A experincia de um candidato est


a tornar-se cada vez mais importante
e um desafio maior porque os candidatos de hoje tm acesso online
fcil a informaes sobre os possveis
empregadores. Segundo o estudo
CareerBuilder Candidate Behaviour
Study de 2015, um candidato usa em
mdia 18 fontes diferentes quando
procura e pesquisa, expondo-o
a uma variedade de informaes
e contedos. Mais importante,
quando estas fontes oferecem factos
e opinies sobre a organizao, os
candidatos prestam mais ateno.
No ambiente hper-interligado de
hoje, muito possvel que todos os
passos do trajecto de um candidato
sejam partilhados, amplificados e
at escrutinados em termos globais.

Lies aprendidas
melhorar a experincia para o candidato
Como criar uma boa experincia para
um candidato? No topo da lista devia
estar fazer com que todos os candidatos,
escolhidos ou no, saiam com a mesma
impresso positiva da organizao, para
que continuem a ser possveis clientes.
Como faz-lo? Eis algumas consideraes
importantes:
R Ser autntico. Compreender a percepo
interna da empresa e depois comunicar
externamente a mensagem apropriada. Se
no se perder tempo a compreender a cultura
interna e a histria, a empresa no conseguir
alinhar ambas com a mensagem externa. Assim,
mesmo que esta consiga atrair talento, pode
no conseguir mant-lo.
R No possvel melhorar aquilo
que no se sabe. O melhor realizar uma
auditoria experincia e estruturar todos os
possveis pontos de toque online e offline com
candidatos. Isto inclui compreender o site dos
empregos e os processos de candidatura a
partir de um computador ou aparelho mvel.
R Ser consistente. A empresa deve
assegurar-se de que a experincia que criou
consistentemente reforada em todos os
passos do processo de recrutamento da
seleco candidatura, oferta da empresa e
recepo. Os valores enfatizados durante a fase
de captao precisam de ser reforados durante
a entrevista e a recepo.
R Fazer da formao uma prioridade.
Quer se fale dos responsveis pelas
contrataes ou dos recrutadores, as empresas
devem ter a certeza de que todos os que
contactam os candidatos compreendem os
valores da empresa, tm noo do cargo
apresentado e trabalham com vista a uma
experincia positiva para um possvel talento.
R A comunicao vital. Uma queixa
habitual dos candidatos que muitas vezes
estes so mantidos na ignorncia em relao
ao processo de recrutamento. Para tornar a
experincia positiva, os lderes devem fazer com
que comuniquem claramente sobre o processo,
quando as decises sero tomadas e o que
devem esperar em termos de notificaes.
R Aproveitar as opinies. Segundo o
Talent Board, 75% dos empregadores no
pedem opinies aos candidatos sobre a sua
experincia nas fases de avaliao e entrevista.
uma oportunidade perdida para saber, com o
talento, se a organizao est a fazer um bom
trabalho a criar uma experincia positiva.

Os candidatos obtm conhecimentos


a partir de vrias fontes independentes
de informao como o Glassdoor e o
LinkedIn, onde podem obter dados
abrangentes sobre o local de trabalho,
a cultura da empresa, os valores, os
atributos nicos e aquilo que os colaboradores pensam do empregador.
Isto pode claramente influenciar um
candidato na hora de submeter uma
candidatura ou de pensar em trabalhar
para uma organizao em particular.
A tecnologia faz com que os possveis
candidatos faam pesquisas aprofundadas. Numa conversa recente, um
lder de RH levantou uma questo
importante: ser que criar uma boa
experincia para um candidato mais
importante para as geraes mais
novas por causa dos diferentes nveis
de adopo tecnolgica? Com os Baby
Boomers a serem os adoptantes mais
rpidos das redes sociais (segundo
o Pew Research de 2012), podemos
dizer com certeza que a experincia
dos candidatos transcende a idade e
a geografia.
A experincia
deve ser consistente

No surpreende que muitos candidatos


encontrem oportunidades profissionais atravs das suas prprias redes,
levando a que muitos empregadores
fortalecessem a sua presena em variados canais, incluindo redes sociais,
fruns de emprego e os seus prprios

a auto ra
Jennifer Klimas
Directora de Employer Brand
na Ranstad Sourceright.
uma lder energtica com
crescimento progressivo e
experincia diversificada
em employer branding,
redes sociais, aquisio/
recrutamento/captao de
talento, diversidade, analtica
e recrutamento. No seu
cargo actual, leva a cabo
as avaliaes percepo
do employer brand e da
experincia dos candidatos,
est envolvida nas ofertas de
employer brand da Randstad
Sourcelight e est frente
das estratgias de employer
brand e redes sociais na base
de clientes da empresa

71+29+T
71%

estratgia de
recrutamento
De acordo com o
Talent Board, 71%
dos empregadores
inquiridos
afirmaram que o
site da empresa
vital para a
estratgia de
recrutamento

sites. De acordo com o Talent Board,


71% dos empregadores inquiridos
afirmaram que o site da empresa
vital para a estratgia de recrutamento.
Como muitos candidatos ficam a
conhecer possveis empregadores
sua custa, as organizaes precisam
de causar uma boa primeira impresso como parte da experincia dos
candidatos. Na realidade, a pesquisa
CandE Awards de 2014 revelou que
quase metade de todos os candidatos
(47,7%) no haviam tido qualquer relao
prvia com uma empresa antes de se
candidatarem o que significa que o
processo de candidatura o primeiro
contacto que tm com a marca da
empresa. Esta descoberta sublinha
a necessidade de os empregadores
acertarem. Levando isto mais longe,
essa primeira impresso positiva e o
cuidado com a candidatura devem
ser aplicadas em todas as fases do
candidato avaliao, entrevista, seguimento e recepo para assegurar
uma abordagem pessoal ao longo de
todo o percurso do candidato.
Com a competio pelo talento
a aumentar globalmente, as organizaes precisam de se posicionar
melhor como empregadoras de valor.
No h melhor forma de o fazer do
que criar uma experincia positiva
para os candidatos, para que estes
a partilhem com pares e amigos e
sirvam como base para uma relao
duradoura com os clientes.

Os candidatos obtm
conhecimentos a partir de
vrias fontes independentes
de informao como o Glassdoor
e o LinkedIn, onde podem
obter dados abrangentes
sobre o local de trabalho

Executive Digest.pt

061

gestao

Jillian Ellis
seleccionadora da
equipa norte-americana
de futebol feminino

Sim, as pessoas que no gostam de


stress, que no gostam de momentos
de alta tenso e que no gostam de
conflitos no tm empregos como
os nossos, por isso deve haver algo
na nossa composio que faz com
que sigamos esta via.

Acredito que liderar ter uma noo


clara da nossa identidade, dos nossos
valores, e daquilo que queremos atingir.
A natureza da liderana no est a
mudar a tornar-se menos autocrtica? As pessoas no querem lderes
fracos; querem clareza, mas querem
uma relao de respeito mtuo. Os
Millennials e os midos que esto
agora na universidade no aceitam
a falta de respeito.

Como lderes, estamos aqui


para criar um espao seguro
para o talento dos outros
Jillian Ellis, seleccionadora da equipa norte-americana de
futebol feminino, que ganhou o Mundial, e Mark Thompson,
presidente e CEO da The New York Times Company, falam de
liderana, trabalho de equipa e resilincia.

que preciso para liderar uma


equipa at vitria num campo
que raramente plano e onde os
desenvolvimentos globais esto
constantemente a mover as balizas? Jillian Ellis, seleccionadora da
equipa norte-americana de futebol
feminino, que ganhou o Mundial, e
Mark Thompson, presidente e CEO
da The New York Times Company, discutem a
necessidade de misturar pacincia e impacincia, a importncia da confiana em si prprio,
e o papel das estrelas nas diferentes arenas.

062 Executive Digest

maro 2016

Qual o tipo de presso em cima de si,


principalmente num jogo onde tudo
decidido em 90 minutos!

A situao do dia do jogo aquilo


para que vivemos uma descarga de
adrenalina. A presso significa, para
mim, que existe uma expectativa e
com isso que sou bem-sucedida.
Adoro expectativas. Creio que
por isso que uma pessoa escolhe a
profisso de treinador. Por ser, naturalmente, competitiva e tambm por
sentir atraco pela liderana.

Bem, ainda h treinadores muito autocrticos, mas creio que os jogadores


de hoje e a maioria so Millennials
tm mais formao sobre o jogo.
Para mim, treinar um pouco como
educar conseguir dar um abrao
s jogadoras e, tambm, dar-lhes um
empurro quando preciso. dar-lhes
responsabilidade e ajudar a acreditar
no que esto a fazer. Acredito que a
liderana gira hoje volta da ligao, do
toque humano. O elemento humano
da liderana agora o mais importante.
Para mim, a liderana tem trs
dimenses: implica ligar-me s minhas jogadoras e compreender o
tipo de pessoas com quem trabalho.
Tambm saber para onde queremos
levar a equipa. E sou suficientemente
humilde para voltar auto-anlise,
observao, para pegar nas coisas de
que gosto e seguir em frente. So estes
os trs elementos da liderana de uma
equipa que quer ganhar o Mundial.
A escolha de uma equipa de lderes
de gesto ter muito em comum
com a forma como os treinadores
vem a equipa em campo: negociar
o equilbrio entre a estrela, a pessoa
que melhor trabalha em equipa e a
cultura da prpria equipa...

Gerir essas estrelas pode ser to simples como coloc-las no banco

Para mim, treinar actualmente um pouco


como educar conseguir dar um abrao s
jogadoras e dares-lhe um empurro quando preciso.

dar-lhes responsabilidade e ajud-los a acreditar no que esto


a fazer. Acredito que a liderana gira hoje volta da ligao

uma boa tcnica para chamar a sua


ateno. Ou pode passar por lhes
dar mais responsabilidades para ver
se aguentam, por exemplo, dando a
braadeira de capit a uma jogadora
para ver se ela responsvel no s
por ela prpria, mas tambm pela
equipa toda. No fim, todas querem
fazer parte da equipa, por isso tm
de compreender o que isso significa.
O nosso treinador de fitness gosta
de citar Sir David Brailsford e a sua
filosofia de agregao de ganhos
marginais. Adoro isto porque se refere
necessidade constante de refinar e
melhorar e a diferena que se consegue
com pormenores. No sei se existe
algo semelhante na sua rea, mas no
futebol os pormenores mais nfimos
podem afectar o sucesso ou o fracasso.

O dilogo entre Jillian


Ellis e Mark Thompson
foi facilitado por Henry
Topping, da Egon Zehnder
de Nova Iorque, e Ulrike
Krause, da THE FOCUS.

vital. Temos de tentar sempre expandir


o nvel de conforto delas.
Esto constantemente a olhar para
o prximo torneio, para o prximo
jogo, para tentarem melhorar.
Para mim, como treinadora, envolve
ajud-las a adquirirem as aptides
necessrias. Faz parte da liderana
que tenho a oferecer.

aprendi que todos tm treinadores por


linha, certificando-se de que todos tm
oportunidade de comunicar com um
membro do pessoal. A quantidade de
pormenores envolvidos neste emprego
e a escala das expectativas fazem com
que tenhamos de confiar nas pessoas
nossa volta. Delegar uma grande
qualidade da liderana, significa criar
confiana, deixar as pessoas fazerem
o seu trabalho e apoi-las.
E, no entanto, continuamos a ter
sempre grandes expectativas em
relao a todos os que nos rodeiam,
assim como em relao a ns prprios. Porque ter pacincia com as
pessoas importante, mas tambm
o a impacincia...

verdade. Por vezes o sucesso surge


de algo inesperado como em 2011
quando o The New York Times
lanou um modelo de subscrio
digital que fez uma enorme diferena.
Muito mais habitual tentar descobrir uma forma de fazer 20 coisas,
em que cada uma d talvez origem
a uma fraco de ganhos, mas que
juntas podem ser transformacionais.
Por isso precisamos de ter ambas as
abordagens em mente: precisamos
de grandes inovaes e de procurar
os tais ganhos marginais.

As minhas jogadoras so ambiciosas


por natureza, por isso querem algum
que as ajude a chegar ao prximo nvel.
De vez em quando uma questo de
empurrar, outras uma questo de
puxar, mas principalmente uma
questo de encontrar uma estratgia
e a forma como o comunicamos

Mark
Thompson
presidente e CEO
da The New York
Times Company

Outra coisa que aprendi que muito


do que um lder faz criar um espao
seguro para o talento dos outros. Por
isso, de certa forma, estamos aqui
para abrir espao, para que possam
fazer o seu melhor trabalho.

Sem dvida. Passo muito tempo a ver


o trabalho dos outros treinadores e

No sou uma pessoa naturalmente


paciente no meu dia-a-dia. Tenho
expectativas bem reais e j no as baixo
quando penso na direco que quero
seguir. Mas tambm tenho pacincia
para fazer com que as pessoas passem
por um processo, de forma a atingirem objectivos. Quando estamos a

Executive Digest.pt

063

gestao

desenvolver algo, temos de reconhecer


para onde vamos e compreender que
existem passos que temos de dar para
l chegarmos.
O The New York Times est no
meio de uma enorme mudana
estrutural no sector. Os nossos
consumidores esto a mudar, consumindo notcias de formas que so
um enorme desafio. Mas, o instinto
de muitas pessoas congelar como
um coelho frente dos faris de um
automvel, porque as mudanas
necessrias so assustadoras. Por
isso, parte do que temos de fazer
ser impacientes e empurrar para a
mudana. Mas tem razo quando
diz que assim que definida uma
direco, temos de deixar as pessoas
seguir o seu caminho.

Tambm implica confiana e preparao. Existe um processo em curso,


mas o meu trabalho fazer com que
todas as peas compreendam como
funcionam juntas. No dia do jogo,
tenho de tratar dos detalhes e dar
informaes tcticas especficas
tudo para que as jogadoras estejam
prontas para todos os cenrios.
nessa fase que somos pacientes, para
que todas compreendam bem os seus
papis. E depois tm de os executar
sob presso real.
interessante que mencione a confiana. A confiana de uma equipa ser
o resultado de uma srie de coisas.
O sucesso realmente importante.
muito difcil fazer com que um
grupo de pessoas se sinta confiante
quando surgem obstculos, um aps
o outro. Por isso procuramos formas

Mark Thompson
Thompson ascendeu
rapidamente no
jornalismo e chegou
aos dois cargos
mais prestigiantes
no mundo do
jornalismo de lngua
inglesa. Nascido em
Inglaterra em 1957,
Thompson formou-se em Oxford e
pouco tempo depois
entrou na BBC. Passou por vrios cargos
e tornou-se editor
do Nine OClock
News com 30 anos
de idade. Thompson
foi nomeado para
o cargo de topo
director-geral em
2004, onde se manteve at aceitar uma
nova funo no The
New York Times,
em 2012. Durante o
seu mandato, a BBC
reformulou o seu
website, aumentando as suas ofertas
digitais, e apresentou
tecnologias que
fizeram com que os
espectadores vissem
programas em aparelhos digitais. Arthur
Sulzberger, editor do
New York Times,
contratou Thompson
principalmente pela
sua familiaridade
com estratgias e implementao digitais.

de tornar o grupo bem-sucedido e


procuramos momentos de sucesso
real. E a celebrao do sucesso
importante, o que, acreditem ou no,
no uma tradio muito forte no
sector dos meios de comunicao.
Somos bons a preocuparmo-nos de
mais sobre o futuro, e nem sempre
bons a reflectir sobre o que j atingimos. Diria que a confiana pessoal,
a resistncia pessoal e a alegria so
qualidades realmente importantes.
As pessoas assumem sempre que
os lderes seniores das empresas
devem ser grandes estrategas e

H alguns anos, num cargo diferente, perguntei


a vrias jogadoras desta equipa: Quais so as trs ou

quatro qualidades que vos ajudaram a chegar onde chegaram?


Todas tinham em comum a confiana em si prprias, que as fez
chegar a este nvel
064 Executive Digest

maro 2016

incrivelmente inteligentes e concentrados a analisar o negcio. Por


vezes, a resistncia e a alegria so
mais importantes do que a inteligncia para dar confiana s pessoas.

Concordo. Quando era uma jovem


treinadora, por vezes ouvia as jogadoras
a dizerem: O meu treinador no acredita em mim. No tenho confiana.
Mas sempre pensei que o que conta
a confiana em si mesmo. H uns
anos, num cargo diferente, perguntei a
vrias jogadoras: Quais so as trs ou
quatro qualidades que vos ajudaram
a chegar onde chegaram? Todas
tinham em comum a confiana em si
prprias, que as fez chegar a este nvel.
Por isso, como treinadora, tenho de
abraar a minha confiana nelas, para
que possam encontrar a sua prpria
confiana e acreditar que conseguem.
Mas quando um jogo comea, o treino,
com toda a estratgia e planeamento,
pra. Nessa altura so as jogadoras

que tm de tomar decises rpidas


no campo. E o treinador fica de fora,
a ver no sei como aguenta isso.

Uma parte envolve a seleco das jogadoras certas que tomam decises,
que tm confiana. Recruto e retenho
naturalmente esse tipo de jogadoras.
Mas tambm lhes dou responsabilidade para que, no dia do jogo, tomem
essas decises. O nosso ambiente de
formao uma simulao dos dias
de jogo em termos de expectativas,
da qualidade e daquilo que fazemos.
Tentamos simular o mximo possvel,
para que no dia do jogo sejam elas a
tomar decises.
Podemos dizer que, nos negcios,
todos os dias so dias de jogo. H
transaces reais, actividades reais
e pessoas em Wall Street a avaliar
os resultados todos os dias. Mas
tambm passamos por perodos em

que a equipa obtm um novo conjunto


de ideias, talvez produtos novos para
lanar ou inovaes para ganharem
vida. Depois, como acontece consigo, tentamos antecipar e simular,
testar, experimentar e depois usar.
Tudo isto d origem a uma espcie
de clmax, quando partilhamos algo
com os nossos leitores. Por exemplo,
o relanamento do The New York
Times Sunday Magazine. Talvez
estes momentos sejam os nossos
dias de jogo.

Como avalia o sucesso naquilo que


faz? Os resultados so claros para ns,
mas calculo que, para vocs, por vezes
seja mais ambguo.
De certa forma existe uma forma muito simples de olhar para o
sucesso. As nossas vendas totais
esto a aumentar ou a diminuir ao
longo do ano? E so rentveis?

medida que o nosso negcio muda,


formas muito rentveis de receitas
resultantes das edies impressas
diminuem e temos de o compensar
isso, encontrando novas vendas.
Estamos a tentar criar novos negcios, mas ser que estes tero
sucesso e sero capazes de gerir os
custos? Podemos dizer ento que
as nossas maiores vendas e lucros
operacionais so o nosso resultado.
Mas h muito mais envolvido. Uma
pergunta muito real para ns :
ser que ainda estamos a atrair o
melhor talento? Com os jornalistas,
a resposta que mantemos uma
posio incrivelmente forte. Contudo,
tambm precisamos de alguns dos
melhores informticos e engenheiros
de software do mundo. Ser que
somos bons a atrair esse talento?
Isto porque, tal como acontece no
seu negcio, se tem o talento certo,

gestao

ter sucesso, e se no o tiver nada do


que possa fazer far diferena. Uma
parte do meu emprego certificar-me de que temos o talento certo
e, em particular, os lderes certos.

Estamos sempre procura de novas


jogadoras. Como acontece na sua
situao, o tipo de pessoa que procuramos tem capacidades muito especiais.
H muitas jogadoras de futebol boas,
mas que aptides nicas possuem que
nos faam ir um pouco mais longe?
O desafio, para mim, foi ter herdado
uma equipa de sucesso e criar a partir
de uma excelncia j estabelecida!
O problema que a maioria das
organizaes, a maioria dos seres
humanos, no gosta de mudanas.
A tendncia nas organizaes subestimar a quantidade de mudana
exigida e, portanto, subestimar at
que ponto precisam de pessoas novas
com aptides novas. Precisamos de

Quando estamos a
desenvolver algo, temos
de reconhecer para onde
vamos e compreender
que existem passos
que temos de dar
para l chegarmos

066 Executive Digest

maro 2016

centenas de pessoas na redaco


com capacidades quantitativas, que
compreendem como comercializar
e desenvolver pblicos para as histrias, alm de as escreverem. A
pergunta : podemos trabalhar com
os grandes talentos que j temos,
ou seja, ou podemos ajud-los a
ganhar as novas capacidades de
que precisam? muito importante
no desistir no talento existente.

Para ns tambm um ciclo constante,


perceber se uma pessoa consegue
sobreviver e prosperar no nosso ambiente, quer tenha acabado de sair da
universidade ou esteja na equipa h
10 anos. O mais curioso na cultura e
ambiente da equipa que as jogadoras
mais antigas do as boas-vindas s mais
recentes. Reconhecem que o talento
novo as pode ajudar a ter sucesso.
Est numa altura em que a equipa
feita de jogadoras com muita expe-

Jillian Ellis
Ellis considerada
uma das melhores
treinadoras do mundo
e, aps ter ganho o
Mundial de Futebol
com a equipa norte-americana feminina,
est no ponto alto
da sua profisso e
carreira. Nasceu em
1966 em Portsmouth,
Inglaterra, onde o
seu pai, John Ellis, foi
embaixador do futebol
para o governo britnico e fundador de uma
academia de futebol
sedeada nos EUA,
onde o irmo de Jillian
treinador. Obteve
um enorme sucesso
frente do programa
de futebol feminino
da UCLA antes de se
tornar treinadora em
Maio de 2014. Antes
disso, foi duas vezes
treinadora adjunta
da equipa norte-americana. Tendo
em conta o seu papel
no desenvolvimento
das camadas jovens
do futebol, Ellis tem
a distino de treinar
vrias equipas nacionais de diferentes
escales nos Estados
Unidos da Amrica,
ou seja, treinou quase
todas as mulheres
que se encontram
na sua equipa.

rincia e jogadoras novas. E a forma


como estes dois grupos trabalham
em conjunto obviamente vital para
o sucesso da empresa.

, sim. E por vezes tambm envolve


juntar as duas quer seja como colegas
de quarto ou fazendo com que as mais
velhas sejam mentoras.
Uma coisa interessante que est a
acontecer-nos que o sector dos
jornais era muito estvel e todos podiam estar -vontade na sua rea do
jornal. A redaco fazia as notcias,
o departamento comercial vendia
publicidade e as grficas criavam o
papel. E no tinham grande ligao
uns com os outros. Mas agora j
no assim. Isto pode parecer estranho, mas nos ltimos anos tenho
visto um trabalho em equipa mais
profundo. Por isso, se estamos a
criar um produto, agora no temos
apenas um bom jornalista e editor,
temos tambm um designer grfico,
engenheiros e pessoas do marketing
e publicidade todos a trabalhar
juntos para criar algo. como um
novo conjunto de msculos.

Ento todos tm um objectivo comum


e precisam de estar envolvidos. A
sinergia vital, certo?
Exacto. E temos de lidar com uma
cultura de estrelas. Tentamos alinhar
isso com um trabalho de equipa
eficaz, para que haja algum dar e
receber e respeito pelos contributos
dos outros um grande desafio para
ns, mas temos de viver com ele.

Temos de permitir que estas estrelas,


que no gostam de se conformar
numa equipa, tenham a sua prpria
individualidade, mas tambm temos
de demonstrar o que estamos dispostos a dar para as manter. Temos que
fazer com que as qualidades especiais
brilhem, mas tambm importa definir
papis, responsabilidades e expectativas,
porque se no acabamos com 11 individualidades em campo. Mas a beleza
do nosso desporto que no se joga
sozinho; um esforo combinado.

opiniao

Como as empresas podem


monetizar os seus dados?

ctualmente, as organizaes esto a trabalhar sob


uma enorme presso para encontrar novas vias de
receitas que lhes ofeream benefcios num contexto
de uma cada vez maior concorrncia. No entanto, a
imensa maioria continua a tratar de tirar partido dos
seus activos tradicionais (os recursos financeiros e
humanos), e no esto a dar-se conta de que dispem
de uma mina de ouro ainda por explorar: os seus dados. Hoje em dia existem meios para monetizar essa
informao, seja para fazer dinheiro ou para o poupar.

Por monetizao de dados entende-se a utilizao dos mesmos como um


activo direto para a gerao de receitas.
Essencialmente supe o processo de
identificar o valor financeiro de tudo
aquilo que est oculto no cerne de uma
empresa: a informao. Empresas procedentes das mais variadas indstrias
esto a fazer da informao e da analtica
os seus produtos mais inovadores.
Ainda que o potencial de monetizar
os dados tenha sempre existido,
agora com a proliferao do Big Data
proveniente de novas fontes como os
ambientes mveis, as redes sociais, as
mquinas, os dispositivos de localizao
e cloud que se esto a apresentar
novas e substanciais oportunidades,
juntamente com os desafios na hora
de reunir as informaes como parte
integral da proposio do valor de uma

068 Executive Digest

maro 2016

empresa. O passo seguinte reside em


que a informao seja comercializvel
para conseguir atrair mais clientes e
fidelizar os j existentes.
Industrializao do emprego das informaes

Outra aproximao essencial relativa


monetizao dos dados tem a ver com
o seu fortalecimento interno, se o que
se pretende incentivar os lucros e

Por
Miguel
Reyes
Director-geral
Information
Builders para
Portugal, Espanha
e Amrica Latina

Os dados dos clientes podem


ajudar os departamentos
de vendas e marketing a
encontrar vias que lhes permitam
reduzir a perda de clientes

reduzir custos. Os dados dos clientes


podem ajudar os departamentos de
vendas e marketing a encontrar vias
que lhes permitam reduzir a perda
de clientes, tirando partido do seu
histrico de compras, assim como
dos comportamentos que apresentam
como compradores. Desta maneira,
as empresas podero dirigir-se a uma
audincia mais propcia e estreitar
os seus laos com os clientes atravs
de campanhas promocionais mais
personalizadas. As actuais ferramentas de analtica visual esto a
ajudar os analistas a obter melhores
concluses, mas esta apenas uma
das partes da equao. A melhor
forma de recuperar o investimento
realizado em torno da informao
passa pela industrializao, pela
democratizao do seu emprego.
Devem ser facultadas mtricas a todos
os funcionrios para que possam
tomar decises de maneira rpida,
fivel e simples e a melhor forma
atravs de aplicaes analticas em
modo self-service. Capacitar com
informao em tempo real a todos
os nveis de uma empresa inclusive
externos, como scios do negcio
e fornecedores e no apenas aos
administradores e analistas, permitir-lhe- atender melhor o cliente, o
que resultar num maior ndice de
fidelidade e, em consequncia, em
maiores receitas.
As tecnologias de business intelligence (BI) e analtica costumam ser
utilizadas para tarefas de controlo de
custos. Popularizar a sua utilizao
pode ajudar a reduzir de maneira sensvel os custos de qualquer
empresa, melhorar o atendimento
ao cliente e optimizar a cadeia de
fornecimento. Um maior grau de
transparncia e disponibilidade da
informao entre todos os funcionrios modifica positivamente os seus
comportamentos ao sentirem-se mais
envolvidos e promove uma cultura
contbil, o que ajuda a reduzir os
gastos, os abusos financeiros e as
actividades fraudulentas.

accenture - Digital Business

H maior
probabilidade
de os executivos
esperarem que
as tecnologias
digitais ajudem a
oferecer benefcios
orientados para
o crescimento
como a criao
de novas
oportunidades
de receitas e
melhor ligao ao
cliente do que
ineficincias

Combinar tecnologias
digitais para transformar
as organizaes
O aparecimento e a adopo das tecnologias digitais
incluindo o marketing interactivo, o analytics, a mobilidade
e a cloud transformaram rapidamente os negcios, os
governos e os sectores de todo o mundo.

s tecnologias mveis tiveram um


papel importante nessa transformao digital, tanto nos consumidores como nas empresas.
A mobilidade fez com que as
empresas dinamizassem as suas
operaes, com que se envolvessem de uma forma mais eficaz
com os seus clientes e com que
tirassem partido de novas fontes de receitas.

O estudo Accenture Mobility Research apresenta informaes sobre


as principais tendncias digitais. O
estudo deste ano baseia-se na combinao de entrevistas online e por
telefone, realizadas em Dezembro
de 2014 e Janeiro de 2015, com 1925
executivos responsavis pelas reas
de estratgia e tecnolologia das suas
organizaes. As empresas parti-

cipantes representaram 15 pases,


nove sectores e mais de 85% tinham
receitas acima dos mil milhes de
euros. Entre as concluses da pesquisa
da Accenture destaca-se:
H maior probabilidade de os executivos esperarem que as tecnologias
digitais ajudem a oferecer benefcios
orientados para o crescimento como
a criao de novas oportunidades de
receitas e melhor ligao ao cliente
do que ineficincias. E sete em
cada 10 afirmaram que as tecnologias digitais tm mais potencial
para a transformao quando so
implementadas em conjunto, em
vez de individualmente.
O analytics substituiu o mvel como
a tecnologia digital que chama mais
a ateno das empresas.
Existe uma possvel ligao entre a
adopo digital e a rentabilidade. A
pesquisa da Accenture mostrou que
as organizaes que se classificam
como mais rentveis do que as concorrentes tambm parecem esperar
mais das tecnologias digitais e desejam

Executive Digest.pt

069

accenture-Digital-Business

avanar mais no seu percurso rumo


transformao digital.
Vrios desafios podem estar a
impedir a utilizao mais abrangente
das tecnologias digitais em muitas
empresas, sendo as preocupaes
com a segurana as mais referidas.
Outros desafios incluem manter a
tecnologia actualizada, as limitaes
em termos de recursos e os problemas
de integrao tcnica.
Outro obstculo a abordagem
ao digital da maioria das empresas,
pois esta no unificada, com a
responsabilidade da estratgia e
implementao digitais dispersa
pela empresa.
Tecnologias digitais:
a via do crescimento

Tornar-se um negcio digital aquilo


que definimos nesta pesquisa como

070 Executive Digest

maro 2016

uma organizao que incorpora


uma combinao de duas ou mais
tecnologias digitais vital para
o sucesso de qualquer empresa.
De facto, as ltimas investigaes
da Accenture revelaram provas empricas de que a entrada profunda e
abrangente de tecnologias digitais
em negcios e economias aquilo
a que a Accenture chama de densidade digital leva a melhorias
quantificveis na produtividade, as
quais podem acelerar a competitividade e o crescimento econmico.
Se os resultados deste estudo servem de indicadores, os executivos de
todo o mundo tm noo do valor
das tecnologias digitais e daquilo
que podem fazer por um negcio.
Os sentimentos revelados por um
executivo de IT DE UMA empresa do sector do Retalho no Brasil

Se os resultados
deste estudo
servem de
indicadores, os
executivos de
todo o mundo tm
noo do valor
das tecnologias
digitais e daquilo
que podem fazer
por um negcio

indicam a opinio da maioria dos


executivos: A nossa empresa pensa
que a tecnologia digital a forma
de atingirmos os nossos objectivos
e de apoiarmos todos os processos
[na empresa], observou. a parte
mais importante do nosso negcio.
Ajuda-nos a aumentar as receitas j
que chegamos a mais clientes com
a adopo das tecnologias digitais.
E, continuou: Estamos a usar
tecnologias combinadas, usamos,
por exemplo, o CRM em conjunto
com as tecnologias mveis, assim
a tecnologia CRM est disponvel
estejam os nossos representantes
de vendas onde estiverem.
Esta concluso foi reforada pelo
director de TI de uma empresa
australiana de cuidados de sade:
Estamos procura de crescimento,
de maior entrada no mercado, de
mais velocidade de oferta, mais satisfao e envolvimento do cliente.
De facto, nove em cada 10 executivos do inqurito da Accenture
afirmaram que as suas organizaes
tinham expectativas claras em
relao forma como as tecnologias digitais podem melhorar os
seus negcios da perspectiva
do cliente e da empresa. Para a
maior parte dos executivos, os
resultados antecipados da combinao de vrias tecnologias esto
relacionados com o crescimento
das suas capacidades de comrcio
em diferentes canais e, por fim,
da sua base de clientes criando
novas oportunidades de receitas,
aumentando o envolvimento do
cliente, apoiando respostas rpidas a
exigncias de clientes e permitindo
entrar em novos mercados.
Todos estes resultados podem
ser atingidos de uma forma mais
eficiente se as decises forem tomadas com base em informaes
sobre dados, possibilitados graas
s capacidades analticas.
possivelmente por isso que
os executivos tm, este ano, mais
probabilidades de verem a anlise

de dados como a rea mais importante da tecnologia digital. Trinta


e quatro por cento dos inquiridos
classificaram-na como a sua principal
prioridade, em comparao com
o ano passado, quando 43% dos
executivos citaram as tecnologias
mveis como uma das principais
prioridades do negcio.

 inco principais resultados


C
da combinao de vrias
tecnologias digitais

Criar oportunidades de receitas 48%


Aumentar a velocidade do desenvolvimento de produtos ou servios 46%
Aumentar o envolvimento
do cliente 46%
Criar respostas rpidas s exigncias
dos clientes 45%
Possibilitar a entrada em
novos mercados 45%
Executivos reportam
mais progresso no digital

O inqurito da Accenture descobriu


igualmente que as organizaes
acreditam estarem a fazer progressos para a criao de um negcio
digital. De facto, quase nove em
cada 10 executivos (87%) afirma-

As organizaes acreditam estarem a fazer


progressos para a criao de um negcio digital.
De facto, quase nove em cada 10 executivos (87%)
afirmaram, no estudo levado a cabo por parte da Accenture,
que as suas empresas haviam feito progressos significativos para
aproveitarem as tecnologias digitais no ano passado

70+30+T
70%

criao de novas
oportunidades de receitas
e melhor ligao ao cliente

tecnologias
digitais

Sete em cada 10
executivos afirmam
que as tecnologias
digitais tm mais
potencial para a
transformao
quando so
implementadas em
conjunto, em vez de
individualmente

ram que as suas empresas haviam


feito progressos significativos para
aproveitarem as tecnologias digitais
no ano passado.
Os executivos tambm revelaram
que a sua empresa tinha tomado
uma srie de medidas positivas
para formalizar a gesto digital e a
tomada de decises. Por exemplo,
cerca de oito em cada 10 executivos
indicaram que as suas empresas
possuam uma estratgia nica e
holstica para se tornar um negcio
digital; o cargo de chief digital officer
ou semelhante para supervisionar
o uso das tecnologias digitais na
empresa; e uma cadeia de comando
clara para tomar decises no que
toca s tecnologias digitais.
Ainda temos um
longo caminho
a percorrer no
que toca ao
aproveitamento
das tecnologias
digitais, afirmou
o director de
tecnologia de
um banco de
investimento
em Frana

 ogressos para aproveitar


Pr
o digital, a gesto
e a tomada de decises

Tommos medidas importantes para aproveitar as tecnologias digitais 87%


Temos uma cadeia de comando clara para
decidir nas tecnologias digitais 87%
Temos o cargo de chief digital officer ou
semelhante, o qual supervisiona a utilizao de tecnologias digitais 80%
Temos estratgica nica e holstica para
nos tornarmos um negcio digital 80%
mais trabalho para
ultrapassar obstculos

Ainda que os executivos tenham


revelado a existncia de algum progresso na adopo das tecnologias
digitais, reconheceram que preciso
mais trabalho para abordar uma
srie de desafios que podem estar
a impedir uma adeso mais clere.
Ainda temos um longo caminho
a percorrer no que toca ao aproveitamento das tecnologias digitais,
afirmou o director de tecnologia
de um banco de investimento em
Frana. Contudo, uma das nossas
principais prioridades e identificmos uma equipa de liderana que
a poderia tornar possvel.
Os executivos citam vrios desafios que esto a abrandar a adopo
digital. As preocupaes relativas
segurana foram as mais prevalentes,
citadas por mais de metade dos inquiridos como um dos desafios mais
importantes na implementao das
tecnologias digitais e por um quarto
como o maior desafio geral.
O segundo maior desafio foi a capacidade de estar a par dos avanos

Executive Digest.pt

071

accenture-Digital-Business

digitais. Outros desafios notveis


incluem encontrar os parceiros tecnolgicos certos, explorar o potencial
do digital, ter recursos suficientes
para apoiar o uso eficaz do digital e a
questo da integrao tcnica interna.

 aiores desafios inerentes


M
tecnologia digital

Problemas de segurana 51%


Estar a par dos progressos digitais 41%
Descobrir parceiros tecnolgicos
certos 37%
Explorar o potencial do digital 36%
Ter recursos para apoiar o digital 34%
Questes internas que assegurem a
integrao tcnica 33%
Desenvolver uma estrutura para adoptar
tecnologias digitais 30%
A sobreposio de tecnologias faz com
que sejam mais difceis de gerir 28%
Organizao/infra-estruturas internas
e silos 27%
Falta de liderana focada no digital 21%

Para alm destes desafios, outro


grande obstculo pode estar a
impedir o sucesso. Ou seja, a
estratgia e a execuo para iniciar e estimular a transformao
digital na maioria das empresas
parecem no estar unificadas
apesar do reconhecimento por
parte dos executivos de que uma
abordagem integrada e coordenada
mais eficaz.
De facto, sete em cada 10 executivos reconhecem que as tecnologias
digitais tm mais potencial para
transformar uma organizao
quando so implementadas juntamente com outras tecnologias
digitais. Oitenta e sete por cento
acreditam que a implementao
destas tecnologias depende de uma
colaborao transversal.
Contudo, ainda que 80% tenham
afirmado que possuem uma estratgia nica e holstica para se

tornarem um negcio digital, a


maioria das organizaes no possui
ainda uma equipa centralizada que
estimule e domine totalmente a
estratgia, alm dos oramentos e
a implementao das tecnologias
digitais. Isto , aproximadamente a
mesma percentagem afirmou que
as suas empresas tinham equipas
individuais que dominam diferentes
partes da estratgia digital (79%),
e que o domnio da estratgia de
tecnologia digital existe dentro de
cada funo em vez de ser transversal na empresa (81%).
Tpica desta abordagem a
situao numa companhia de
seguros norte-americana. Existe
uma equipa que trata [da estratgia
digital] juntamente com outros
responsveis do departamento,
explicou o director de TI da empresa. A equipa implementa as
tecnologias e responsvel pela
sua manuteno. Os responsveis
do departamento aconselham-na a
modificar certos aspectos consoante as necessidades. O oramento
e os custos de manuteno so
responsabilidade dos respectivos
departamentos.
No que toca implementao,
usamos maioritariamente as tecnologias digitais em silos, notou o
responsvel de IT de uma empresa
de Utilities do Reino Unido. O
director de TI de uma companhia
farmacutica em Frana concordou, indicando que as tecnologias
digitais so usadas isoladamente.
Aparentemente a presena de
chief digital officer no significa
necessariamente que a pessoa o
responsvel mximo por decises

A estratgia e a execuo para iniciar e estimular a


transformao digital na maioria das empresas parecem ainda
no estar unificadas apesar do reconhecimento por parte dos executivos de
que uma abordagem integrada e coordenada mais eficaz

072 Executive Digest

maro 2016

em ferramentas analticas, digital


e mvel estavam a compensar.

 esultados esperados para


R
o digital, diferenciados pela
rentabilidade da empresa em
comparao com as concorrentes
(mais rentveis / menos rentveis)

Criar novas oportunidades


de receitas 57% / 42%
Aumentar o envolvimento
do cliente 53% / 37%
Possibilitar a entrada em novos
mercados 52% / 43%
Possibilitar uma resposta rpida s exigncias do cliente 52% / 34%
Aumentar a rapidez do lanamento de
produtos no mercado 51% / 44%
Transformar a forma como a
empresa opera 45% / 38%
Dinamizar as operaes 44% / 36%
Possibilitar a passagem de focado no
produto para no servio 40% / 33%

importantes e estratgicas sobre a


direco digital de uma organizao, da perspectiva do cliente ou
da empresa. Na verdade, as nossas
entrevistas sugerem que a senioridade e as responsabilidades do
cargo diferem consideravelmente
consoante as organizaes.
rentabilidade e tecnologias digitais: h ligao?

Uma das descobertas mais interessantes da nossa pesquisa a correlao


entre a rentabilidade de uma empresa
(relativa s concorrentes do sector)
e a sua abordagem e perspectivas
em relao s tecnologias digitais.
Comparmos as respostas dos
executivos que descreveram a
rentabilidade da sua empresa como
melhor do que a das concorrentes

com os que citaram a rentabilidade


como pior do que a das concorrentes. Ambos os grupos tenderam
a ser semelhantes na forma como
descreveram os progressos na
adopo das tecnologias digitais,
os desafios que enfrentam e a sua
abordagem estratgia digital. Mas
foram diferentes noutras reas.
Os executivos que descreveram
a rentabilidade da sua empresa
como melhor do que a das concorrentes tinham mais probabilidade de esperar uma gama mais
abrangente de resultados obtidos
com a combinao de diferentes
tecnologias digitais. Isto confirma as
concluses do relatrio Accenture
CMO Insights, que mostrou que
as empresas de alto desempenho
afirmaram que os investimentos

chief digital
officer
Aparentemente a
presena de chief digital
officer no significa
necessariamente que a
pessoa o responsvel
mximo por decises
importantes e estratgicas
sobre a direco digital
de uma organizao, da
perspectiva do cliente ou
da empresa. Na verdade,
as nossas entrevistas
sugerem que a senioridade
e as responsabilidades
do cargo diferem
consideravelmente
consoante as
organizaes.

Inversamente, os que acreditam


que a sua rentabilidade pior do
que a das concorrentes tm mais
probabilidade de verem as tecnologias digitais como uma ameaa
e no como uma oportunidade e
tambm tm mais probabilidade
de ficar para trs na transformao
digital, alm de no possurem
um oramento centralizado para
a implementao.
Estas concluses sugerem que a
abertura optimista s tecnologias
digitais juntamente com uma
abordagem focada para a sua implementao pode ter um efeito
positivo na rentabilidade geral de
uma empresa. Ao reconhecer as
oportunidades significativas que
o digital representa para melhorar
variados aspectos do seu negcio,
e ao mobilizar-se para ganhar dinheiro com ele, uma empresa pode
ultrapassar as suas concorrentes.
A pesquisa da Accenture tambm
mostra que ocorre o inverso: as
empresas que ficam para trs na
transformao num negcio digital e que esto a tentar evitar as
tecnologias digitais em vez de as

Executive Digest.pt

073

accenture-Digital-Business

usar em proveito prprio esto


a criar um fosso maior entre si e as
suas concorrentes. E quanto mais
esperam para adoptar o digital, mais
dif cil ser alcanarem as rivais.

 mpresas com rentabilidade mais


E
baixa tendem a ficar para trs na
transformao digital
menos rentveis
mais rentveis

64%
51%
43%

31%
22%

16%

No existe um A organizao As tecnologias


responsvel pelo
ainda sequer
digitais ameaam
oramento da
comeou
o futuro do
implementao das
a pensar em
nosso negcio
tecnologias digitais transformar-se num
negcio digital

Optimismo quase
transversal

Tal como revela o estudo da Accenture, os executivos reconhecem


claramente a promessa das tecnologias
digitais e as empresas fizeram alguns
progressos ao adopt-las para si e
para os seus clientes finais.
Por exemplo, os benef cios positivos que os executivos esperam
do uso digital, e o nmero surpreendentemente alto de chief digital
officers, reflectem um optimismo
considervel de que o digital pode
ajudar a melhorar o desempenho
da empresa em todas as funes,
incluindo o back-office e as funes
de contacto directo com o cliente.
A correlao entre o digital e a
rentabilidade reitera ainda mais essa
relao. O aumento da importncia do
analytics, em particular, mostra que
as empresas esto realmente a usar
o digital para as ajudar a melhorar
as suas informaes em relao ao
estado do negcio e para melhorar
as decises relacionadas com tudo,
do marketing supply chain, dos

074 Executive Digest

maro 2016

uma questo
de segurana
para ultrapassar as questes
de segurana,
as empresas
precisam de
ver as tecnologias digitais de
forma holstica.
Os melhores
resultados
surgem quando
a segurana
da mobilidade
e da cloud, por
exemplo,
tratada como
uma extenso
da segurana da
empresa e no
aplicada discretamente nessas
solues

recursos humanos contabilidade.


Contudo, existem possveis armadilhas que as organizaes devem
abordar para que o digital tenha um
impacto mais substancial no desempenho da empresa. Por exemplo, as
empresas continuam a precisar de
estabelecer alguma clareza no que
toca responsabilidade da definio
de estratgias e das decises relacionadas com o digital. Colocar as
tecnologias digitais em silos no s
pode criar uma duplicao de esforo
e recursos, como tambm diminui
o impacto que estas possam ter no
desempenho da empresa.
Alm disso, para ultrapassar as
questes de segurana, as empresas precisam de ver as tecnologias
digitais de forma holstica. Os melhores resultados surgem quando a
segurana da mobilidade e da cloud,
por exemplo, tratada como uma
extenso da segurana da empresa

e no aplicada discretamente nessas


solues. O mesmo vlido nos canais de marketing digital, medida
que milhes de clientes colocam as
suas informaes pessoais online
enquanto procuram mtodos novos,
mais fceis e mais homogneos de
fazer compras. Uma viso holstica
do cliente e de todos os pontos de
compra deve ser tida em conta para
manter os dados pessoais seguros.
Claro que o caminho para a transformao digital apresenta a sua
quota-parte de desafios. Todavia, tal
como este e outros estudos da Accenture reforam, abraar totalmente
as tecnologias digitais e us-las de
forma coordenada e estratgica ,
indubitavelmente, uma das melhores
vias para um crescimento robusto
e sustentado trazendo eficincia
tanto para a empresa como para os
clientes, atravs de todos os canais
de uma companhia.

Exportadoras
A p o io :

Os bens
importados da
Unio Europeia
subiram 4%
para 46 mil
milhes de euros

Portugal aumenta
exportaes em 4%
As exportaes portuguesas subiram 4%
no ltimo ano, face a 2014, ascendendo
aos 49,8 mil milhes de euros.

Unio Europeia foi o principal destino, sendo que


o Portugal exportou mais 6% num total de 36,3
mil milhes de euros para estes pases. J as exportaes para fora dos limites da Unio Europeia
aumentaram 3% para 13,6 mil milhes de euros.
Os dados so do Eurostat que revela ainda que
as importaes tambm registaram uma evoluo positiva, tendo
aumentado 2%, chegando aos 61,1 mil milhes de euros. Os bens
importados da Unio Europeia subiram 4% para 46 mil milhes de
euros, ao passo que os importados de pases fora da Unio Europeia
apresentaram uma quebra de 5%, no ultrapassando os 14,2 mil
milhes de euros.
O crescimento de ambos os lados resultou num dfice da balana
comercial de 10,3 mil milhes de euros. Em 2014, o dfice da balana
comercial ascendia aos 10,9 mil milhes de euros.
Os produtos manufacturados foram os que mais pesaram nas
exportaes portuguesas. Cerca de 1.469,5 mil milhes de euros
correspondem a este tipo de produtos, o que representa um aumento de 7% face ao ano anterior. J as exportaes de bens primrios
desceram 7% para 241,6 mil milhes de euros.
No caso das importaes, o cenrio semelhante com os bens
manufacturados a totalizarem 1.168,4 mil milhes de euros, mais
13% do que em 2014. Os bens primrios, por seu turno, caram 17%
para os 508,7 mil milhes de euros.

Metalurgia e metalomecnica
batem recorde
O sector metalrgico e metalomecnico registou o melhor ano de
sempre em 2015, com as vendas ao exterior a atingirem os 14,6
mil milhes de euros. Os dados so da Associao dos Industriais
Metalrgicos, Metalomecnicos e Afins de Portugal (AIMMAP) que
revela ainda que as exportaes chegaram mesmo a bater o recorde,
no ltimo ano, tendo aumentado 5,6% face a 2014.
A AIMMAP refere que o crescimento das exportaes do sector
compara favoravelmente com o ritmo de crescimento da indstria
transformadora (3,6%) e de Portugal (3,5%). Ao todo, a exportao
metalrgica e metalomecnica representa 31% do valor total das
vendas fora de Portugal da indstria transformadora nacional.
Espanha (21%), Alemanha (19%) e Frana (13%) continuam a ser
os principais mercados de destino. O ano de 2015 foi ainda de subida
especialmente para a Colmbia, Canad, Mxico e Reino Unido que
cresceram 49%, 81%, 29% e 26%, respectivamente, face a 2014.

Hong Kong e EUA abrandam


relgios suos
As exportaes de relgios suos caram pelo stimo ms
consecutivo em Janeiro. Hong Kong e os Estados Unidos da
Amrica foram os principais responsveis, tendo registado
uma quebra de 33% e 14%, respectivamente. As vendas para
o mercado chins tambm desceram 1,9%, depois de dois
meses de evoluo positiva, segundo dados da Federao da
Indstria dos Relgios Suos reportados pela Bloomberg.
Os relgios suos conseguiram, ainda assim, aumentar as
exportaes para o Reino Unido, Alemanha e Japo.
Este ltimo viu as compras destes produtos crescerem 36%.
Ao todo, as exportaes caram 8% para 1,52 mil milhes de
francos suos (1,4 mil milhes de euros), em Janeiro.
No mesmo ms de 2015, a venda de relgios suos ao exterior
tinha crescido 3,7%, face a 2014.

Executive Digest.pt

077

exportadoras

rbita
A pedalar
rumo ao
exterior
Fundada pela Miralago em 1971, a
rbita tornou-se, nos seus 45 anos
de existncia comemorados este
ms, numa referncia no universo
dos ciclistas em Portugal e no
s. O objectivo exportar entre
80 e 90% das 50 mil bicicletas que
estima produzir j este ano.

078 Executive Digest

maro 2016

facto de a marca, cujo nome


foi inspirado nos satlites que
eram lanados para o espao,
ter crescido inserida no cluster
industrial de gueda, que tem
tradio e notoriedade internacional no fabrico de componentes
e montagem de bicicletas, no foi
alheio ao seu sucesso.

Por Helena Rua

Apoio :

Jorge Santiago
e Nuno Silva,
administradores
da Miralago
e rbita

A rbita tem
um nvel de
reconhecimento
elevado na
populao
portuguesa, fruto
de ter conseguido
chegar de forma
capilar s casas
dos jovens
portugueses nas
suas primeiras
dcadas de vida

Em 2015, a rbita exportava


70% da sua produo, mas as
expectativas para este e para
os prximos anos exportar 80 a

90% da produo de bicicletas para uso


individual, entre urbanas e de montanha

Segundo Nuno Silva, que junto com


Jorge Santiago adquiriu a totalidade
das aces da Miralago e da rbita
em Setembro do ano passado, a
marca diferencia-se das demais pela
oferta de bicicletas urbanas, modernas e clssicas, confortveis e com
excelente relao qualidade/ preo;

pelo histrico e pelo know-how em


sistemas de mobilidade partilhada; e
pela marca venervel, representativa de
uma empresa portuguesa que monta
com orgulho bicicletas portuguesas.
A rbita, fundada por Aurlio
Ferreira que permaneceu frente da
empresa at aos 85 anos, tem um

nvel de reconhecimento elevado na


populao portuguesa, fruto de ter
conseguido chegar de forma capilar
s casas dos jovens portugueses nas
suas primeiras dcadas de vida. esse
reconhecimento que pretendemos
agora refrescar e potenciar. Nos ltimos anos, o crescimento da empresa
tem sido feito essencialmente em
mercados externos, afirma Nuno
Silva, administrador da Miralago.
A empresa de gueda, com um

Executive Digest.pt

079

A p o io :

exportadoras

A empresa de
gueda, com
um volume de
negcios que
ronda os 2,5
milhes de euros
e que, este ano,
Nuno Silva estima
duplicar, tem
nos mercados
internacionais a
sua maior fonte
de receitas

volume de negcios que ronda os


2,5 milhes de euros e que, este ano,
Nuno Silva estima duplicar, tem nos
mercados internacionais a sua maior
fonte de receitas.
Em 2015, a rbita exportava 70%
da sua produo, mas as expectativas
para este e para os prximos anos
exportar 80 a 90% da produo de
bicicletas para uso individual, entre
urbanas e de montanha.
Temos tambm o objectivo de
conquistar 60 a 70% do mercado
nacional da mobilidade partilhada,

onde a marca tem reconhecido know-how, confessa.


Actualmente, as bicicletas da
rbita chegam a sete mercados
internacionais, sendo Frana o mais
importante. Nuno Silva tem como
objectivo que a marca cresa nos
mercados onde est presente, especialmente em Espanha e Frana,
por no estarem ainda totalmente
cobertos, e em frica, beneficiando
das necessidades de mobilidade
neste Continente em progressivo
crescimento econmico.

As bicicletas da rbita chegam a sete mercados


internacionais, sendo Frana o mais importante. Nuno

Silva tem como objectivo que a marca cresa nos mercados onde est
presente, especialmente em Espanha e Frana, por no estarem ainda
totalmente cobertos, e em frica, beneficiando das necessidades de
mobilidade neste Continente em progressivo crescimento econmico
080 Executive Digest

maro 2016

De acordo com Nuno Silva, a rbita encontra-se ainda numa etapa


de internacionalizao assente nas
exportaes e aqui as dificuldades
prendem-se essencialmente com
encontrar clientes|/distribuidores
adequados e gerir o risco de crdito.
Alm disso, refere, esto a estudar
cenrios de investimento directo em
unidades de assemblagem em alguns
mercados e aqui a complexidade
bastante maior.
A rbita produz anualmente entre
35 e 50 mil bicicletas e tem como
objectivo alcanar este ano as 50
mil unidades, que so produzidas
por 30 colaboradores na fbrica da
Miralago. Nuno Silva refere que a
marca beneficia de ser totalmente
detida pela Miralago, que tem uma
unidade fabril com 12 mil m2 e 100
colaboradores. Para este ano esto
previstos novos lanamentos que sero
conhecidos no catlogo 2016/2017 que
ser disponibilizado no Vero, e que
trar algumas surpresas, admite.

a n g o la

Rating do risco soberano


revisto em baixa

frica news

A notao passou de B+
para B devido quebra das
receitas fiscais resultantes da
descida do preo do petrleo
nos mercados internacionais

ang o la

Pas fora da lista


de monitorizao
de branqueamento
de capitais
O Banco Nacional de Angola
deixou de estar sujeito ao
processo de monitorizao contra
o branqueamento de capitais
e financiamento ao terrorismo
(AML/CFT) a nvel global, de
acordo com o Grupo de Aco
Financeira Internacional
m o a m b i q u e

moa mbiq ue

Governo mantm
previso de crescimento

Corredor de Nacala beneficia


produo de carvo

O executivo estima que o


PIB cresa 7% este ano,
mesmo com a seca severa
que afecta a regio sul e as
chuvas intensas no centro

A entrada em funcionamento da linha


entre Moatize e Nacala e o reforo
da linha do Sena ir aumentar de
forma significativa a capacidade do
transporte ferrovirio em Moambique

guin -B i ss a u

Oito empresas
em misso
Oito empresas do sector agroalimentar portugus participaram
numa misso Empresarial
Guin-Bissau promovida pela
CAL Cmara Agrcola Lusfona
Executive Digest.pt

081

especial [[[[[[
[[[[[[[[
africa

Re lat r io

Pas fora da lista de


monitorizao de
branqueamento de capitais
O Banco Nacional de Angola (BNA) deixou de estar
sujeito ao processo de monitorizao contra o
branqueamento de capitais e financiamento ao
terrorismo (AML/CFT) a nvel global, de acordo com
o recente relatrio emitido pelo Grupo de Aco
Financeira Internacional (GAFI).

e acordo com o comunicado da


GAFI, Angola implementou
um enquadramento legal e
regulatrio para cumprir com
os seus compromissos no
seu plano de aco referente
s deficincias estratgicas
que a FATF identificou em
Junho de 2010 e Fevereiro de
2013, o que ditou a sada da
lista negra da GAFI.
O BNA refere que a deciso decorre
das medidas tomadas pelo Estado Angolano, que procedeu a um vasto programa

082 Executive Digest

maro 2016

de governao e cumprimento de regulamentos externos e internos, de modo


a assegurar que o Sistema Financeiro
Angolano esteja alinhado aos requisitos
internacionais e regionais.
Entre as medidas implementadas encon-

tra-se a entrada em vigor de 23 de 41 novos


regulamentos, dos quais o BNA destaca
o licenciamento de bancos, a governao
de risco e a gesto de crditos.
A ltima visita do GAFI ao pas ocorreu
em Janeiro deste ano, de forma a acompanhar o processo de implementao das
reformas e aces com vista a melhorar as
reas previamente identificadas em 2010.
Entre os pontos-chave onde o BNA registrou progressos significativos encontra-se
o estabelecimento de um quadro jurdico
apropriado, sendo que nenhum activo relacionado ao Financiamento ao Terrorismo
foi identificado, com aplicao de medidas
provisrias e de confisco adequadas; a
implementao de procedimentos automatizados de vigilncia a clientela (CDD)
para realizar processo de monitoramento
ao cliente, de forma mais rpida e precisa,
levando a um melhor controlo das transaces em curso e vigilncia dos mesmos;
a plena operacionalidade e consequente
autonomia da Unidade de Informao
Financeira (UIF), recomendando ao sector
privado maior coeso e melhoraria da
qualidade dos relatrios; e a aprovao
da legislao que prev a cooperao internacional em matria penal, incluindo
o combate ao Branqueamento de Capitais
e Financiamento ao Terrorismo (AML/
CFT) sugerindo ao Ministrio da Justia
a tomada de medidas razoveis para o
desenvolvimento de normas necessrias
execuo desta lei.
O BNA continuar a demonstrar o
seu compromisso de aderir aos padres
internacionais de governao, mantendo a
estabilidade financeira de Angola atravs
de um conjunto de medidas e regras que
visam reforar a divulgao de operaes
terroristas suspeitas, afirmou o Governador do BNA, Jos Pedro de Morais
Jnior, em comunicado.

Angola implementou um enquadramento legal e


regulatrio para cumprir com os seus compromissos no
seu plano de aco referente s deficincias estratgicas que a
FATF identificou em Junho de 2010 e Fevereiro de 2013

An g ola

B anca

Al i m e n ta r

Ministrios probem
reexportao de
produtos importados
Os ministrios do Comrcio e das Finanas
esto a elaborar um decreto conjunto que
visa a proibio de reexportao de produtos
alimentares que o pas importa para
o consumo interno.

anncio foi realizado pela ministra do Comrcio,


Rosa Pacavira, e surge como uma reaco reexportao macia de produtos do cabaz bsico, que
se tem registado nos ltimos meses, principalmente para os pases limtrofes de Angola, refere
a agncia Angop.
Entre os produtos com maior ndice de reexportao encontram-se o arroz, acar, feijo, farinha de milho, sabo e leo alimentar.
Os angolanos residentes nas localidades fronteirias, que diariamente atravessam a fronteira para comercializar produtos para
a sua subsistncia, no sero abrangidos pelo decreto.

Millennium Angola
e BPA concluem
fuso em Abril
A fuso do Banco Millennium
Angola com o Banco Privado
Atlntico dever ficar concluda
em Abril, de acordo com
informaes avanadas pelo
Millennium no relatrio e contas
do exerccio fiscal de 2015,
apresentado em Fevereiro.
O processo de fuso com o
Atlntico est de acordo com
o planeado, com concluso
prevista para o incio do segundo
trimestre. A fuso cria segundo
maior banco de capitais privados
em Angola (quota de mercado
de 10%), possibilitando retornos
do capital investido de cerca de
20%, e um impacto no CET1
Phased-in consolidado de cerca
de 40pb, refere o Millennium no
relatrio e contas.
O resultado lquido do Millennium
Angola aumentou 50,1% em
2015, para 75,7 milhes de euros.
A maioria do capital do Millennium
Angola ir ficar nas mos da
Global Pactum, 14% na Sonangol
e o restante disperso por vrios
investidores.

Executive Digest.pt

083

especial [[[[[[
[[[[[[[[
africa

Angola
Nota o f inance ira

Rating do risco soberano


revisto em baixa
pela Standard & Poors
A notao de risco soberano de Angola foi revista em
baixa de B+ para B pela Standard & Poors devido
quebra das receitas fiscais resultantes da descida do
preo do petrleo nos mercados internacionais.

Av ia o c o mer cia l

TAAG aumenta
frequncias para
Lisboa e Havana com
dois novos avies
A TAAG vai reforar a sua frota
com dois Boeing 777, o primeiro
dos quais dever chegar j este
ms ao pas, de acordo com
o administrador executivo da
transportadora area, William
Boulter, citado pela Macauhub.
Os dois avies, o segundo
dois quais tem entrega
prevista para Abril, iro ser
utilizados no aumento das
frequncias nas rotas de
Lisboa e de Havana, Cuba.
A TAAG conta actualmente
com uma frota de cinco Boeing
737 que operam as rotas
domsticas e regionais e seis
Boeing 777 que operam as rotas
internacionais como Havana,
So Paulo (Brasil) e Lisboa.
A transportadora ir ainda
aumentar as frequncias para
as regies de Catumbela
(provncia de Benguela),
Cabinda e Lubango (provncia
da Hula), a partir de Abril.

084 Executive Digest

maro 2016

outlook, por outro lado, estvel, indicou a agncia de notao


financeira em comunicado citado pela agncia de informao financeira Bloomberg.
Consideramos que o preo expectvel do Brent mais baixo do que
o estimado para 2016-2019 esto a enfraquecer as nossas projeces
para os stocks e fluxos externos de Angola e o ritmo de crescimento
econmico tendo em considerao a dependncia do pas no sector petrolfero, escreveu
a S&P. Cerca de 70% das receitas fiscais de Angola, segundo maior produtor petrolfero de
frica depois da Nigria, e 95% das receitas de exportao provem do sector petrolfero.
A S&P prev que o PIB angolano cresa 3,3% este ano e que o dfice oramental
ronde os 7% at 2019.
O governo anunciou entretanto, citado pelo Jornal de Angola, que ir adoptar um
conjunto de medidas nos domnios fiscal, monetrio, de comrcio externo e do sector
produtivo da economia com o intuito de fazer face crise em que se encontra.
O Oramento de Estado para 2016 prev o preo do barril a 45 dlares, acima dos
cerca de 34% a que tem cotado nos ltimos dias.
As medidas constam de um memorando que foi apresentado durante a reunio
conjunta das Comisses Econmica e para Economia
Real do Conselho de Ministros.
O gabinete de estudos econmicos do BPI j advertiu sobre os riscos que a aplicao desordenada
de cortes oramentais e de reformas estruturais pode
trazer para Angola, alm dos que esto associados
sua excessiva dependncia do petrleo.
A perspectiva de curto prazo continua a apresentar
grandes desafios devido ao ambiente externo adverso,
uma vez que os preos internacionais do petrleo no
devem recuperar rapidamente para os nveis registados
no passado, referem os analistas do BPI numa nota de
anlise aos mercados africanos citada pela Macauhub.
Os impactos negativos podem tambm surgir do
estrangeiro, principalmente oriundos das decises de
poltica monetria dos Estados Unidos da Amrica,
cuja subida das taxas de juro prejudica os mercados
emergentes em geral, e Angola em particular, adiantam
os mesmos analistas.

A Agncia de ratings
Standard &Poor's
prev que o PIB
angolano cresa
3,3% este ano e que
o dfice oramental
ronde os 7% at 2019

MO AMBIQU E

inf ra- estruturas

I n f r a- est ru t u r a s

Nacala vai finalmente aliviar os


estrangulamentos
de transporte da indstria do carvo de
Moambique, refere a EIU no relatrio
citado pela agncia

Concluso do Corredor de Nacala


beneficia produo de carvo
A entrada em funcionamento da linha entre Moatize
e Nacala (Corredor de Nacala) e o reforo da linha do
Sena, a ficar concluda nos prximos meses, ir aumentar
de forma significativa a capacidade do transporte
ferrovirio em Moambique.

sta medida, de acordo com a agncia Macauhub, levou a Economist


Intelligence Unit a rever em alta as previses de produo de carvo
a curto prazo, o que permite um crescimento das exportaes mais
rpido em 2016 e 2017 e, consequentemente, um menor dfice
corrente para Moambique.
Nacala vai finalmente aliviar os estrangulamentos de transporte da
indstria do carvo de Moambique, refere a EIU no relatrio citado pela agncia.
A linha de 902 quilmetros de extenso e o porto de guas profundas associado
foram desenvolvidos pelo grupo brasileiro Vale, concessionria da maior mina
de carvo moambicana, em Moatize. A concluso do projecto, com cerca de 18
meses de atraso e um oramento acima do estimado, permite agora Vale agora
aumentar a produo e reduzir os custos.
A construo do projecto de 3,5 mil milhes de dlares comeou em 2012, quando
o preo do carvo estava acima de 100 dlares/ tonelada, o dobro do registado no
final de 2015, levando os principais produtores a adiar planos de expanso, caso da
Vale, da Jindal Power, Internacional Coal Ventures Limited (ICVL) e Beacon Hills
Resources, refere a Macauhub.
A nova linha ser tambm utilizada por outras empresas mineiras e pela estatal
Portos e Caminhos-de-Ferro de Moambique que ir transportar passageiros e
outro tipo de cargas.

Porto de Maputo inicia


dragagem para aumentar
competitividade
A Jan de Nul, uma empresa sedeada
no Luxemburgo, dever iniciar em
Maio a dragagem do canal do Porto de
Maputo, o que ir permitir a entrada de
navios de at 80 mil toneladas e tornar
a infra-estrutura mais competitiva
a nvel regional e internacional.
O projecto da dragagem ter uma
durao de 10 meses, incluindo
mobilizao e desmobilizao,
de acordo com um comunicado
citado pela Agncia de Informao
de Moambique (AIM).
O projecto, com um custo total de 115
milhes de dlares, ser financiado
pela banca moambicana.
Dragar o canal de acesso ao porto
uma deciso estratgica que
ir no s permitir atingir a meta
estabelecida de manusearmos 40
milhes de toneladas at ao final
da concesso, mas igualmente
teremos benefcios a longo prazo
para a economia moambicana,
afirmou o director executivo da
Sociedade de Desenvolvimento
do Porto de Maputo (MPDC),
Osrio Lucas, citado pela AIM.
A dragagem ao canal apenas um
de vrios projectos desenvolvidos
recentemente pela MPDC e pelos
vrios operadores dos terminais
do Porto de Maputo, incluindo a
expanso do terminal de ferrocrmio, o novo terminal de cereais, a
expanso do terminal de contentores
e a reabilitao dos cais 3, 4 e 5. A
reabilitao dos cais 6, 7 e 8 est
actualmente em avaliao e dever
acontecer ainda este ano.

Executive Digest.pt

085

especial [[[[[[
[[[[[[[[
africa

MO AM BI QU E

Eco n o mia
Co mbustve is

Governo mantm
previso de crescimento
para este ano
O governo moambicano estima que a
economia do pas cresa 7% este ano,
mesmo com a seca severa que afecta a
regio sul e as chuvas intensas no centro
e norte de Moambique, afirmou o ministro da Economia e Finanas, citado pelo
jornal Notcias.
Adriano Maleiane admitiu que 2016 vai
ser difcil, mas garantiu que tudo est a ser
feito para corrigir os possveis impactos
negativos na produo.
As cheias e a seca superam as previses
iniciais que tnhamos quando elabormos
o Plano Econmico e Social e tero um
impacto significativo na produo agrcola
e na pecuria, mas acreditamos que no
afectaro as previses de crescimento
econmico para este ano, adiantou.

O sistema vigente
tem um custo elevado, ineficiente e
est mal direccionado, refere o relatrio
do Fundo Monetrio
Internacional

FMI recomenda reforma do sistema


de importao e de subsdios
Moambique deveria iniciar a reforma do sistema de
importao e dos subsdios aos combustveis, de acordo
com recomendaes do Fundo Monetrio Internacional
(FMI), avanadas em relatrio e citadas pela Macauhub.

egundo o mesmo relatrio, o sistema vigente tem um custo elevado,


ineficiente e est mal direccionado, pese embora a factura dos
combustveis paga pelo Estado tenha vindo a reduzir-se devido
queda dos preos do petrleo nos mercados internacionais.
O relatrio refere que em Maio de 2015 o governo teve necessidade de titularizar cerca de 100 milhes de dlares (0,7% do PIB)
de dvidas devidas aos distribuidores de combustveis para saldar parte dos subsdios
acumulados em 2014 em resultado das ineficincias no sistema de importao.
Entre as medidas indicadas pelo FMI para melhorar o sistema est a permisso
aos distribuidores de produtos petrolferos e s grandes empresas de recursos
naturais para importar combustveis e mobilizar financiamento directamente,
de acordo com as suas necessidades de mercado.

Guin-Bissau
Ag r o - a lime ntar

CAL levou oito empresas


em misso ao pas

Oito empresas do sector agro-alimentar portugus participaram, em Fevereiro, numa misso


Empresarial Guin-Bissau promovida pela CAL Cmara Agrcola Lusfona.
De acordo com informaes avanadas pela CAL, a Plastdiversity, uma das empresas presentes na misso, assumiu o compromisso em desenvolver um projecto com o Ministrio da
Sade para a resoluo do Dengue, tendo apresentado uma soluo nica para resolver este
problema na Guin. A Cachapuz, por outro lado, iniciou negociaes com vista a iniciar as
vendas nesse mercado e fechou negociaes para um agente no pas.
A Leaderfood fechou um negcio com um parceiro guineense que prev a abertura de um
armazm prximo do Porto de Bissau no centro da cidade.
A CAL est ainda a preparar uma nova misso empresarial para Outubro deste ano e a promover com as autoridades guineenses uma Feira do Agronegcio em Bissau nessa data.

086 Executive Digest

maro 2016

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Motor
Mazda MX- 5 1. 5 S kyact i v- G

Melhor que nunca


Sendo o roadster mais vendido do mundo, o Mazda MX-5 renovou-se para
a sua quarta gerao com uma terrvel misso: dar continuidade
histria de sucesso iniciada em 1989 pelo primeiro modelo (conhecido
por NA). Veredicto? O Mazda MX-5 est melhor do que nunca!

ste novo MX-5 respeita na ntegra


todas as premissas que fizeram dos
anteriores modelos verdadeiros
sucessos comerciais. A marca de
Hiroxima lanou mos obra e
criou um MX-5 totalmente novo,
mais leve e mais gil, num regresso
s suas razes, colocando o prazer
de conduo acima de tudo.

Porque disso que um comprador de um roadster como


o MX-5 vai procura quando se senta atrs do volante.
Para os japoneses, cuja cultura histrica se reveste de
grande importncia, o termo jinba
ittai est aqui bem enraizado no
Pedro
Junceiro
processo de desenvolvimento deste
modelo. E o que jinba ittai? BaAutomonitor
sicamente, significa o entendimento
simbitico entre cavaleiro e o seu

088 Executive Digest

maro 2016

cavalo, naquele que era um conceito


fundamental para a cavalaria japonesa, denominada Yabusame. Hoje,
os cavalos so aqueles declarados na
potncia do motor e os cavaleiros
assumem uma pose mais descontrada
ao volante. Mas a simbiose entre a

montada e o condutor, de acordo com


a Mazda, deve ser a mesma. E isso
que a marca prope no novo MX-5.
O binmio motor dianteiro/traco
traseira garante uma distribuio de
pesos de 50:50 entre os dois eixos,
para maior diverso ao volante.
O motor desta verso 1.5 Skyactiv-G de 131 cv mais do que suficiente
para elevar a adrenalina, apresentando
aquele carcter intrnseco aos motores atmosfricos em que preciso
elevar as rotaes para se lhes extrair
todo o potencial. Provocar a traseira
no dif cil (desligue-se o ESP...),
mas as suas derivas so facilmente

controlveis e acabam por servir,


sobretudo, para enaltecer o tremendo
acerto deste chassis, onde tudo conflui
para uma experincia ao alcance de
poucos modelos: o baixo peso (cerca
de mil quilos), o centro de gravidade
reduzido (condutor e passageiro vo
sentados quase no cho) e as dimenses compactas (3915 mm) unem-se
ao chassis Skyactiv.
O interior prima pela qualidade e
rigor de montagem, destacando-se
a integrao do sistema multimdia
com o tablier e as aplicaes em pele
no volante, bancos, alavanca da caixa
de velocidades e travo de mo. A
capota em lona tem funcionamento
manual, sendo bastante simples de
retirar ou montar. O isolamento
acstico e das vibraes tambm
est bastante melhor nesta gerao.
Pode soar a clich, mas com este
Mazda MX-5 ganha fora a premissa
de que mais importante do que o
destino, interessa a viagem. Para os
que procuram mais potncia, a marca
tem disponvel um motor de 2.0 160
cv, igualmente a gasolina, mas o que
importa reter que o bloco 1.5 j
um emocionante ponto de partida.

ficha
tcnica

Mazda
MX-5 1.5
Dimenses (mm)
Comprimento: 3915
Largura: 1735
Altura: 1230
Entre eixos: 2310
Motor
4 cilindros em linha,
1496 cm3, gasolina
Potncia
mxima
131 cv / 7000 rpm
Binrio
mximo
150 Nm / 4800 rpm
Caixa
Manual,6
velocidades
Velocidade
mxima
204 Km/h
Acelerao
0-100 km/h
8,3 segundos
Consumos
(l/100 Km)
Estrada: 4,9
Urbano: 7,9
Misto: 6,0
Emisses
de CO2
139 g/Km
Preo
A partir de
24.450 euros

Audi A4 2.0 TDI 150

Evoluo
da espcie
Pilar central da gama Audi, a nova gerao do A4 promove uma evoluo
tcnica e tecnolgica para este modelo da marca germnica, que tem
como principal destaque a reduo do peso e o aumento da eficincia.
Embora mantenha um certo ar de famlia com a anterior gerao (numa estratgia de
evoluo estilstica que tem vindo a dar os seus frutos), o novo Audi A4 apresenta-se
como um automvel totalmente novo.
O interior destaca-se por uma renovao completa, com a marca a apostar em materiais
de qualidade, simplificao dos comandos e na disposio cuidada de todos os elementos. No painel de instrumentos, destaque para o sistema opcional Virtual Cockpit, assente num ecr LCD de 12.3 polegadas. A habitabilidade outro dos pontos melhorados.
A gama de motores foi trabalhada para oferecer maior eficcia, sendo at 25% mais
potente, mas 21% menos gastadora. Uma das variantes mais relevante a que monta o
bloco 2.0 TDI de 150 cv associado a caixa manual de seis velocidades, a qual se revela
altamente competente na entrega da potncia, graas disponibilizao dos 320 Nm logo
a partir das 1500 rpm. Aceleraes e recuperaes surgem assim em muito bom nvel,
com um consumo mdio anunciado de 3,8 l/100 km.
Ainda que esta nova gerao seja ligeiramente
mais dispendiosa do que a anterior, a Audi
ficha tcnica
compensa com o enriquecimento do equipamento
de srie, com a marca a destacar a presena
do sistema de segurana Pre Sense City (que
consegue actuar em velocidades at aos 80 km/h
Dimenses (mm) Comprimento: 4726;
largura: 1842; altura: 1427; entre-eixos: 2820
e imobilizar o veculo em velocidades at aos 40
Motor 4 cilindros em linha, 1968 cm3
km/h) e faris xnon Plus com luzes diurnas LED.
Potncia mxima 150 CV/3250 rpm
Em termos de conectividade e de sistemas
Binrio mximo 320 Nm/1500 rpm
Caixa
Manual 6 velocidades
multimdia, a Audi aposta no seu sistema MMI
Traco Dianteira Velocidade
(que na verso topo de gama MMI Plus surge com
mxima 221 km/h Acelerao (0-100
km/h) 8,9 segundos Consumo mdio
ecr de 8.3 polegadas), permitindo integrao de
(l/100 km) urbano: 4,6; estrada:3,4;
smartphones e ligao Internet. Esta verso 2.0
combinado: 3,8 Emisses CO2 99 g/km
TDI de 150 cv tem um preo base de 41.690 euros. Preo 41.690 euros

Audi A4 Limousine
2.0 TDI 150

O interior do novo MX-5 prima pela


qualidade e rigor de montagem. E a capota
em lona tem funcionamento manual,
sendo simples de retirar ou de montar

Executive Digest.pt

089

book store
por Ricardo Florncio
ricardo.florencio@multipublicacoes.pt

As Lies de
Peter drucker
Conhecido tanto
pela personalidade
implacvel, como
pelo talento
para adequar
um produto ao
mercado e vendlo, tornou-se
o homem mais
rico do mundo,
ainda antes de
completar 40 anos

pensar como o homem


mais rico do mundo
Bill Gates uma das figuras consensuais da informtica
e do mundo dos negcios.

undou a Microsoft em 1975 e, dez anos depois, lanou


a primeira verso do sistema operativo Windows. Nessa
altura, a empresa era j uma das mais bem-sucedidas
do planeta. Conhecido tanto pela personalidade implacvel, como pelo talento para adequar um produto
ao mercado e vend-lo, tornou-se o homem mais
rico do mundo, ainda antes de completar 40 anos. Hoje, o legado
de Bill Gates est presente nas vidas de todos ns, na forma como
interagimos com o computador. Contudo, o seu trabalho recente na
Fundao Bill e Melinda Gates poder fazer com que o recordemos
mais pelo seu combate pobreza e s desigualdades sociais do que
pelo seu contributo fundamental para a tecnologia.
Daniel Smith autor de diversos livros sobre poltica, economia
e histria social.

Pensar como
Bill Gates
Daniel Smith
Editora Vogais

O autor, que foi aluno e colega


durante 26 anos daquele que
considerado o guru da gesto e
pai da administrao moderna,
pretende com este livro partilhar
as tcnicas de gesto de Drucker.
Ao longo de um ano de leituras,
aulas e perguntas dada a
oportunidade de experimentar a
mentoria de Drucker, cuja obra teve
um tremendo impacto na gesto de
empresas em grande escala. So
52 as lies que fazem parte de
Um Ano com Peter Drucker, uma
para cada semana do ano, e que
esto subdivididas em 13 grandes
tpicos. Cada uma das lies d um
importante contributo para o que
dever ser uma liderana eficaz.
O livro est repleto de exemplos
e sugestes prticas, explorando
os temas que Drucker considerava
serem incontornveis no tema da
liderana. Um guia indispensvel.
Joseph A. Maciariello professor
emrito de Cincias Sociais e
Gesto na Cleremont Graduate
University. Foi coautor e
colaborador de Peter Drucker em
vrias publicaes.

Um Ano com
Peter Drucker

52 semana de
coaching para uma
liderana eficaz
Joseph A. Maciariello
Editora Gesto Plus

Como funciona a economia


O que a economia? Por que razo que ela explica e por vezes no
explica o nosso mundo? Qual a sua verdadeira importncia?

Economia
Guia do utilizador
Ha-Joon Chang

Clube de Autor Editores

Economia um guia completo e acessvel que explica de que


forma funciona a economia em termos reais. Revelando uma
sabedoria irreverente, um profundo conhecimento da histria e
uma indiferena perante as crenas econmicas convencionais,
o prestigiado economista Ha-Joon Chang apresenta uma viso
nica e fundamental da cincia econmica demonstrando de que

092 Executive Digest

maro 2016

forma esta influencia a nossa vida. O autor pretende explicar aos


leitores como pensar, e no o que devem pensar.
Ha-Joon Chang nasceu na Coreia do Sul, mas estudou em
Cambridge, Inglaterra, onde ainda mora. Licenciado em
Economia, leciona na Universidade de Cambridge. uma das
vozes crticas do atual sistema econmico.

MBAs & Ps-Graduaes


Ap oio:

M b a

&

p s

g r a d u a e

Anabela Possidnio
The Lisbon MBA

Cristina Moreira

Peq u e n o - Al m o o deb at e

Catlica Porto Business School

Escolas de Negcios
Ensino Superior
reinventa-se
Numa altura em que a digitalizao e a globalizao so
j temas presentes, as principais escolas de negcios em
Portugal avaliam futuros passos a dar para continuar a
conquistar alunos e manter o nvel de ensino.

criao de novas reas de negcio pelas universidades e


outras instituies de ensino superior tem vindo a ganhar
importncia nos ltimos anos, tanto a nvel nacional como
internacional, acompanhando as tendncias da globalizao. Os MBA, ps-graduaes, programas para executivos
ou empresas disponveis em Portugal concorrem escala
global com as melhores Escolas de Negcios, resultando no
aumento da oferta e da excelncia, assim como da concorrncia no s pela captao
de alunos, mas tambm pelos melhores
Texto Helena Rua e
professores e empresas que apoiam estas
M. Joo Vieira Pinto
formaes especializadas.
Fotos Paulo Alexandrino

094 Executive Digest

MARO 2016

Joo Proena
Universidade Europeia

Jos Verssimo
ISEG

Lus da Silva Rodrigues


NOVA SBE

Este foi, por isso, um dos temas em debate


no primeiro pequeno-almoo da Executive
Digest com responsveis de Comunicao
do sector, que decorreu no hotel The Vintage
House, em Lisboa. Uma conversa que juntou Anabela Possidnio, The Lisbon MBA,
Cristina Moreira, Catlica Porto Business
School, Joo Proena, Universidade Europeia, Jos Verssimo, ISEG e Lus da Silva
Rodrigues, NOVA SBE, e que serviu ainda
para um diagnstico ao mercado.
As instituies de ensino superior tm
tido, desde h uma dcada, a necessidade
de estimular a procura, tanto por questes
demogrficas como de concorrncia. O
marketing e a comunicao assumem um
papel importante neste paradigma, obrigando
as escolas a repensar estratgias e a definir
caminhos que passam pela comunicao
digital e pelas acreditaes internacionais
que permitem conquistar notoriedade
no exterior e, consequentemente, alunos
internacionais. Tanto mais que, conforme

lembram os participantes, nos Estados Unidos


da Amrica h meia dzia de marcas fortes
que esto l h 100 anos, mas c ainda no
as h ou esto a formar-se.
Uma das grandes mudanas verificadas
pelos responsveis presentes no debate
prende-se com a noo do aluno-cliente,
e que representa um nvel de exigncia
crescente. A forma como hoje olhamos
para os alunos no igual quela em que
olhavam para ns h 20 anos. Hoje em dia
no s olhamos para eles como clientes
como eles olham para ns como fornecedores e mnima coisa que no corra bem
os alunos reclamam e queixam-se. Pelo
menos existe isso ao nvel do MBA. Isto
mudou muito e em poucos anos, refere
um dos participantes. E se h a tentao de
ceder ao aluno, os responsveis consideram
que este ponto tem que ser gerido com
muito cuidado. O que crtico, advogam,
manter a qualidade de ensino.
At porque a proliferao do digital faz

por que que isso aconteceu. Falam uns


com os outros.
As Business Schools tero sido das primeiras
a comear a sentir a competitividade e um
pblico mais exigente, com os estudantes a
ganhar conscincia de que h um mercado
global. Ou seja, a rea das Business Schools
acaba por ganhar, e Portugal no excepo,
dentro daquilo que um mercado global da
educao, uma centralidade e uma concorrncia que no vulgar.
A educao, neste momento, j est globalizada, e ter a capacidade de perceber e
responder a essas exigncias difcil. Partindo
da rea do Business, o que se verifica que

toda a Europa, comeando a emergir novas


ofertas como os MiMs e os MiFs.
Dentro de todas estas mudanas, h
dois elementos que ainda no so fceis
de abordar: a ideia do indivduo, do aluno
e ao mesmo tempo da empresa onde est
a trabalhar, porque os dois podem no ser
exactamente coincidentes. E quando se
desenvolve formao para executivos, por
um lado, deve-se formar as pessoas para
competncias e, por vezes, para outros
desafios que no o deles mas, por outro,
tentando tambm sempre ter formao
adequada para as necessidades que o aluno
est a ter naquele momento. A questo

As Business Schools tero sido das primeiras


a comear a sentir a competitividade e um
pblico mais exigente, com os estudantes a ganhar

conscincia de que h um mercado global

Uma das grandes


mudanas verificadas
pelos responsveis
presentes no
debate prende-se
com a noo do
aluno-cliente, e que
representa um nvel de
exigncia crescente

com que as escolas sejam constantemente


avaliadas publicamente, j que o aluno
pode reclamar com exposio atravs das
redes sociais. Quando no gostam de um
professor expressam-se e dizem-no. E, no
ano seguinte, se aquele professor ainda estiver a dar aulas naquele curso perguntam

provavelmente esta a primeira rea a ficar


internacionalizada, a primeira rea onde se
abre a concorrncia, a primeira rea a no
estar regulada, e um mercado que atinge
a maturidade de forma muito diferenciada.
Os MBA, actualmente, apenas crescem na
sia e so j um produto em declnio em

da empresa vs indivduo determinante,


consideram. O futuro vai ser cada vez mais
focado em reas sectoriais. O tempo levar
a maiores especializaes, acreditam os
participantes no debate.
No fundo, falar para os alunos mas tambm
para os sectores porque, conforme defendem

Executive Digest.pt

095

M b a

&

p s

g r a d u a e

Cristina Moreira

Lus da Silva
Rodrigues

Catlica Porto
Business School

nova sbe

Joo Proena

Jos Verssimo

Europeia

iseg

Anabela Possidnio
The Lisbon MBA

os responsveis, as pessoas querem, cada


vez mais, solues e procuram algo que seja
prtico e complementar sua formao base.
Ou seja, o futuro passa muito pela
multidisciplinaridade, pela capacidade
de integrar conhecimentos dirios muito
diferentes, devendo ser esta uma via de
desenvolvimento que vai crescer mais
do que aquilo que cresce. O que tambm
tem que ver, lembram, com a forma como
a universidade se desenvolveu, fechada
sobre ela prpria, onde uma faculdade de
Cincias no dialoga com uma faculdade
de Economia, por exemplo. Pelo meio,
consideram ainda, as empresas tero que
fazer um outro esforo e provavelmente
integrar nos seus rgos de deciso professores da universidade. Essa abertura
ainda no h. E quando comear a haver um
conhecimento melhor de ambos os lados, a
verdadeira integrao ou colaborao entre
empresas e universidade comear a ser
096 Executive Digest

MARO 2016

decisiva para o desenvolvimento. Porque


muito do conhecimento que existe, de
facto, no se traduz depois em inovao,
em produtos, porque est numa rea que
est desligada da realidade.
Sector bem preparado

O sector do ensino superior , provavelmente, em termos relativos, dos mais bem


preparados internacionalmente, garantem
os responsveis no debate. O investimento
que foi feito nos ltimos 30 a 40 anos, desde
as polticas do professor Mariano Gago,
fez com que houvesse um capital humano
que se foi formar pelo mundo, junto das

melhores universidades, com vises muito


diferenciadas e o Pas tem vindo a colher
nos ltimos cinco-10 anos o benefcio desse
mesmo investimento.
Curioso constatar que na maior parte dos
rankings internacionais, Portugal est muito
bem posicionado ao nvel da investigao,
mas cai a pique quando se trata do ensino,
ou seja, ns no sabemos ensinar. E, isso
ter que ver com o modelo muito centrado
sobre o professor e sobre a investigao e o
privilgio e os incentivos que foram dados
para essa rea. Em termos de polticas
pblicas, vale a pena criar incentivos para
que se valorize mais a educao do que a

Executive Digest.pt

097

M b a

&

p s

g r a d u a e

investigao porque o Pas precisa disso.


Temos esse capital formado e est na altura,
provavelmente, de ter que se mexer. H que
olhar outra vez para isto numa dimenso,
eventualmente mais de natureza poltica,
mas uma questo que deve ir para cima
da mesa. Depois de termos atingido este
capital humano e com um sector que tem
o peso que tem em termos relativos no Pas
e da sua posio competitiva no perder
esse capital e essa oportunidade faz com
que todos tenhamos de pensar sobre isso
e o regulador ou o Estado tenha que mexer
no sistema, lembrou um dos participantes.
E at que ponto , ou no, uma tendncia
comear a preparar as pessoas mais para
alguns sectores, como a gesto hoteleira
ou de sade?
A formao de base, slida, ser sempre
importante. impossvel ter bons profissionais,
seja em que sector for, ou pelo menos estaro
melhor preparados, se souberem um pouco
de tudo. Hoje em dia a formao das pessoas
numa base slida inicial decisiva. O que no
quer dizer que em determinado momento
a formao mais especializada tenha que
vir, seja na hotelaria, seja em reas tcnicas
funcionais, mas isso tem que vir porque o
mercado o exige, declara um responsvel.
O que se constata, hoje, que as pessoas
precisam de formao ao longo da vida, sendo
que as universidades tm que inovar para
as atrair. Pegue-se numa pessoa de 35 anos.
Que formao que deve ter? Pode ter at
aos 65 ou mais. importante olhar para a
idade das pessoas e comear a perceber o
que acontece em cada estgio. Cada escalo
etrio tem necessidades especficas. Mesmo
na formao de executivos, nesta lgica
de formao ao longo da vida, tambm h
espao para formao generalista. H espao
para as sectoriais, por exemplo na rea da
sade e de juristas, mas depois no curso
geral de Gesto, nos mestrados mesmo a
nvel de segundo ciclo, continua a existir
muita procura porque as pessoas tm essa
necessidade porque vm de outras reas de
formao de base, lembram.
Contas feitas, avanam que 80% do que
conta transversal.
Mercado para toda a oferta?

Alinhados, tambm, estiveram todos os


participantes em relao existncia de
098 Executive Digest

MARO 2016

mercado para todas as ofertas. E um dos


motivos prende-se com o facto de as empresas
portuguesas terem comeado a abrir-se para
a necessidade de formar executivos porque
comeam a abrir-se para o mundo. Faa-se
uma conta simples: o mercado de pessoas
que h trs anos saiu da faculdade at CEOs,
so centenas de milhares de pessoas e, destas,
apenas uma nfima fraco so formados em
Gesto e Economia. Ou seja, consideram,
h toda uma panplia de necessidades que
tm de ser supridas seja para especializao,
para cross learning, seja para estmulo. Neste
momento, acreditam, o bolo maior para
todos. Assim como concordam que, se h
uma estratgia que Portugal pode seguir,
por ser pequeno, por ter flexibilidade, a
de se especializar.
Se bem que h quem lembre a existncia
de duas situaes: uma o mercado da
formao de executivos, em crescimento;

mercado. Aquilo que as escolas querem


ter os melhores, porque no longo prazo isso
que vai fazer com que as escolas sejam as
melhores porque esses alunos depois vo
ter sucesso na sua vida profissional e, por
outro lado, atrairmos empresas que queiram fazer projectos com as escolas porque
sabem que eles tm os melhores alunos,
acrescentam ainda.
Por mais que se invista em marketing, em
comunicao, os projectos vo impor-se
porque so consistentes e porque os midos
vo recomend-los, passando a palavra uns
aos outros.
E quanto a desafios? O nosso grande
desafio na rea da educao, olhando para
o futuro, primeiro a questo de que as
pessoas procuram aprender com os outros
que vm de outras indstrias. Mas a este,
est associada a necessidade de se criar um
ambiente que faa as pessoas virem para

O grande desafio perceber como que se


cria um ambiente que faa com que as pessoas
queiram vir para a universidade, sabendo-se que no

vai ser por uma questo acadmica, porque isso est disponvel.
Vai ser como que os professores vo conseguir facilitar
a passagem de conhecimento
a outra, o mercado universitrio, em contraco. Assim como no ensino secundrio
houve liceus que tiveram que encerrar
porque no havia estudantes suficientes, a
mesma tendncia chegar s licenciaturas e
os mestrados so uma coisa parte porque
esto em desenvolvimento.
Haver espao para todos que tenham
projectos de qualidade. Os estudantes so
altamente exigentes e valorizam projectos
srios, rigorosos e de qualidade. No valorizam outra coisa. Eles reconhecem-no bem,
sabem diferenciar com certeza melhor que
o mercado, porque o mercado das empresas
ou das instituies que recrutam esto muito
ainda refns de esteretipos de 20, 30 anos.
A concorrncia entre as universidades
tem que ver com a capacidade de atraco
de talento, muito mais do que a quota de

a universidade, porque os midos hoje


aprendem sozinhos. O grande desafio
perceber como que se cria um ambiente
que faa com que as pessoas queiram vir
para a universidade, sabendo-se que no
vai ser por uma questo acadmica, porque
isso est disponvel. Vai ser como que os
professores vo conseguir facilitar a passagem
de conhecimento entre todos eles e como
que eu consigo atrair os melhores para que
eu me queira reunir com aquelas pessoas
e potencialmente vir a lanar negcios.
Resumindo, importa perceber como
que se consegue continuar a levar pessoas
para a escola, sendo certo que no vai ser a
ensinar no modelo tradicional. O professor
vai ser um facilitador e a universidade um
stio onde os alumni, os alunos e as empresas
se vo provavelmente cruzar.

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099

Executive Digest.pt

M b a

&

p s

g r a d u a e

C AT L I C A- L I S BON

Entre as 40
melhores Business
Schools do mundo
A Formao de Executivos da CATLICALISBON actualmente reconhecida nacional
e internacionalmente como uma das 40
melhores Business Schools do mundo, sendo
a melhor escola portuguesa, e uma das 20
melhores da Europa, de acordo com o ranking
do Financial Times. Entre a sua oferta
encontra-se o PAGE Programa Avanado de
Gesto para Executivos

100 Executive Digest

MARO 2016

reputao internacional reforada


pela Triple Crown, conjunto das
acreditaes atribudas pelas trs
agncias de referencial internacional
na certificao de Business Schools. Estes resultados so possveis
devido a uma cultura de rigor,
profissionalismo, inovao e orientao para o cliente, suportada num
corpo docente de excelncia com professores
nacionais e estrangeiros das mais prestigiadas
universidades do mundo.
PAGE: um programa que engloba as
mais recentes tendncias e inovaes
da gesto

O PAGE tem como objectivo assegurar aos seus participantes uma slida formao em gesto e destina-se
a todos os dirigentes e empresrios que procuram

Oferta para Executivos


da CATLICA-LISBON
abrangente e completa
Com cerca de 40 programas de inscrio aberta, 3 Executive
Masters e cerca de 60 cursos intraempresa realizados anualmente,
a Formao de Executivos da CATLICA-LISBON responsvel
pela formao de mais de 3 mil participantes por ano, em diversas
reas como Gesto, Economia, Comportamento Organizacional,
Liderana, Marketing, Finanas, Sade, entre outras.

Quanto a Executive Masters, esto neste momento a decorrer candidaturas


para o Executive Master in Management with a Specialization in Leadership
Development e para o Executive Master in Management with a Specialization in
Strategic Marketing. Com uma durao de 14 meses, em regime part-time, horrio
ps-laboral e um calendrio equilibrado, estes cursos tm o rigor e a relevncia
como critrios fundamentais na determinao dos contedos. Esses critrios so
assegurados por um corpo docente de excelncia que se tem distinguido pela sua
investigao cientfica internacional e pela sua intensa leccionao na Formao de
Executivos. Diferenciando-se da restante oferta para executivos, os diplomados dos
Executive Masters tm a possibilidade de se candidatarem obteno do grau de
mestre, se completarem os requisitos adicionais exigidos.

O PAGE Programa
Avanado de Gesto
para Executivos foi
o primeiro curso para
executivos da vasta
oferta da CATLICA-LISBON, e continua
a ser o programa de
gesto mais prestigiado e procurado do
mercado em Portugal

instrumentos e conhecimentos para gerirem as suas organizaes em ambiente


de crescente complexidade e ritmo de
mudana. O PAGE Programa Avanado
de Gesto para Executivos foi o primeiro
curso para executivos da vasta oferta da
CATLICA-LISBON, e continua a ser
o programa de gesto mais prestigiado e
procurado do mercado em Portugal.
Criado em 1993, o PAGE tem garantido
aos seus participantes uma formao de
alto nvel com contedos estratgicos

O PAGE garante aos seus


participantes uma formao de alto

nvel com contedos estratgicos que so


actualizados frequentemente de modo a estarem
a par das tendncias do mercado, adequando-se
aos novos desafios e necessidades

Tambm ao nvel da rea das finanas, a CATLICA-LISBON tem uma posio pioneira
em Portugal. O Master in Finance um mestrado com a durao de um ano e meio,
cuja estrutura programtica foi cuidadosamente desenhada para encontrar um bom
equilbrio entre teoria e prtica. Em termos de certificao, desde 2008, que o Instituto
CFA tornou a CATLICA-LISBON como seu primeiro University Partner Program em
Portugal, reflectindo a forte reputao da escola na rea da investigao. O MIF garante
ainda aos seus diplomados a possibilidade de se registarem na CMVM Comisso do
Mercado de Valores Mobilirios como profissionais qualificados capazes de exercer
como analistas financeiros e consultores de investimento.
Outra das solues disponibilizadas pela CATLICA-LISBON refere-se sua oferta
intraempresa. Trata-se de programas de formao desenhados medida das
necessidades especficas de um determinado grupo de participantes, especialmente
concebidos para maximizar a eficcia do desenvolvimento em competncias e de
alterao de comportamentos daqueles que os frequentam.
Tambm em termos internacionais, a Formao de Executivos da CATLICA-LISBON
tem vindo a apostar em diferentes projectos. Esta realidade visvel atravs da
parceria iniciada em 2010 com a Kellogg School of Management, a prestigiada escola
de Chicago, que ocupa nos ltimos 4 anos o 1. lugar a nvel mundial do ranking do
Financial Times em Executive MBA. de referir ainda os programas desenvolvidos
para empresas portuguesas em processos de internacionalizao e os programas
desenvolvidos com outras Escolas de Negcio Internacionais, nomeadamente
Maastricht University, Bocconi, Ashridge, Fundao D. Cabral, Insper, Universidade So
Jos em Macau, Hong HKUST (Hong Kong University of Science and Technology),
Universidade Catlica de Angola. Relativamente ao continente africano, a CATLICALISBON tem uma presena muito destacada oferecendo vrios programas quer de
inscrio aberta, quer em formato intraempresa.
A oferta da CATLICA-LISBON | Executive Education pode ser consultada no seguinte
link: https://www.clsbe.lisboa.ucp.pt/executivos

Executive Digest.pt

101

M b a

&

p s

g r a d u a e

FICHA TCNICA

PAGE

67 edio
Datas:

13 de Maio a 15 de Dezembro de 2016


Horrio:

6 feiras, 14h30 19h30 e sbados, 9h 13h


Durao:

195 horas
Site:

www.clsbe.lisboa.ucp.pt/executivos/page

Cerca de 2000
profissionais
diplomados
pelo PAGE

102 Executive Digest

que so actualizados frequentemente


de modo a estarem a par das tendncias
do mercado, adequando-se aos novos
desafios e necessidades organizacionais.
O contedo programtico deste curso
cuidadosamente desenhado por um corpo
docente experiente e reputado, que inclui
professores nacionais e estrangeiros, como
Tawfik Jelassi, Lammert Vrieling, Paulo
Amaral, David Patient, Miguel Athayde
Marques, Vtor Gaspar, entre outros.

Mais de 35.000
profissionais diplomados
pela Formao de
Executivos da
CATLICA-LISBON

MARO 2016

A consolidao do PAGE no mercado e


o contributo de cerca de 2 mil profissionais
que frequentaram as edies anteriores deste
programa permitem inovar e melhorar os
contedos programticos, para acompanhar
as mudanas socioeconmicas e financeiras
de vrios sectores de actividade. Para alm de
incluir reas abrangentes da gesto moderna
das organizaes, que vo desde a rea de
finanas, de economia, de marketing, de
gesto e informao, at rea de recursos
humanos, o programa tem forte foco na
inovao e mudana organizacional. Esta
adaptao revela-se estratgica e fundamental para a realidade das organizaes,
sendo por esse motivo proporcionado aos
participantes do PAGE mdulos como
Re-Thinking Leadership, How to Innovate
through Tecnology, entre outros.
O programa tem uma componente muito
participativa, incluindo um simulador de
Gesto e uma sesso de folllow-up. Esta
componente diferenciadora do PAGE
permite aos participantes reflectirem
e partilharem experincias, j depois de
terem experimentado a aplicao no terreno dos conhecimentos adquiridos no seu
caso prtico, como refere Lus Cardoso,
coordenador do PAGE e director da CATLICA-LISBON | Executive Education.
Este curso funciona assim como um espao
privilegiado para a troca de experincias.
O PAGE tem a durao de 195 horas e
tem lugar nas tardes de sexta e manhs
de sbados, de modo a facilitar aos seus
participantes conciliarem a vida acadmica
com a profissional e pessoal.
A prxima edio do PAGE vai ter incio
no dia 13 de Maio e as candidaturas podem ser feitas directamente no website da
CATLICA-LISBON: https://www.clsbe.
lisboa.ucp.pt/executivos/page

O contedo programtico do PAGE


cuidadosamente desenhado por um

corpo docente experiente e reputado, que inclui


professores como Tawfik Jelassi, Lammert
Vrieling, Paulo Amaral, David Patient, Miguel
Athayde Marques, Vtor Gaspar, entre outros

PAGE

PROGRAMA AVANADO DE
GESTO PARA EXECUTIVOS

67

EDIO

CERTAMENTE O MAIS PRESTIGIADO E PROCURADO


PROGRAMA DE FORMAO DE EXECUTIVOS EM PORTUGAL
INCIO: 13 DE MAIO DE 2016
DURAO: 195 HORAS
Os conhecimentos adquiridos ajudaram a formar uma
viso mais abrangente dos desafios que se colocam hoje
na gesto e despertou-me o interesse em aprofundar
e explorar novas matrias.

INFORMAES E CANDIDATURAS:
www.clsbe.lisboa.ucp.pt/executivos/page
Patrcia Rodrigues

Jorge Alcobia

Tel.: 217 214 220 | 217 227 801

Banco Santander Totta - Diretor

E-mail: prodrigues@ucp.pt

Catlica Lisbon School of Business & Economics is ranked among the Best
Business Schools in Europe. Consistently ranked the number one Business
School in Portugal. Triple Crown Accredited.
Executive Digest.pt

0103

M b a

&

p s

g r a d u a e

capacidade de transferncia de conhecimento


diferenciadora. S para ilustrar identificamos
algumas das iniciativas das quais as empresas
fazem parte: so membros dos Conselhos
Consultivos, dos Projectos multidisciplinares,
dos estgios de Vero e dos estgios curriculares no mbito dos mestrados, participam
nos programas de mentoring, no Centro de
avaliao de competncias, nos projectos de
consultoria, nos Career Days, nos Eventos
Connecting with business, nos processos de
coaching, alm de serem parceiros de cursos
executivos, participam nos seminrios da
escola, desenvolvem projectos no mbito da
investigao aplicada no CEGEA recentemente reforado com a criao do BEO Lab
e do Slab, a par das iniciativas mais comuns
de recrutamento e seleco.
Quais so as formaes mais procuradas?

C at l ic a P o rto B usiness S ch ool

Gerir conhecimento
A gesto do conhecimento crtica para qualquer empresa
que se pretenda afirmar no mercado internacional.
No mbito dos programas da Catlica Porto Business
School, afirma Ana Crte-Real, associate dean para a
Formao Executiva da Catlica Porto Business School,
esta gesto est assegurada, tanto ao nvel dos MBAs,
como das Ps-Graduaes ou das Formaes de Executivos.

e que forma que a Catlica


Porto Business School tem
adaptado a sua formao
de executivos realidade
das empresas portuguesas?

A misso da Catlica Porto


Business School visa preparar
profissionais para os negcios
globais com um grande foco
no empreendedorismo, na
sustentabilidade e no respeito
pelas pessoas, antecipando as eventuais
necessidades futuras das organizaes e
promovendo o desenvolvimento cientfico
e o conhecimento aplicado.
De forma a cumprir esta misso, a Catlica Porto Business School aposta em trs

104 Executive Digest

MARO 2016

prioridades estratgicas: inovao, internacionalizao e relao com as empresas. A


proximidade com as empresas o core do
desenvolvimento e crescimento da escola.
o envolvimento das empresas em todos os
nveis de ensino que nos permite desenvolver
os programas adequados s necessidades do
mercado. Que nos permite sermos vistos pelas
empresas como parceiros da sua estratgia
de desenvolvimento, seja nacional, ou internacional. Que nos garante que a nossa oferta
est adequada aos desafios das empresas.
Neste sentido, a Catlica Porto Business
School orgulha-se de ter uma vasta diversidade de iniciativas com as empresas em todos
os seus ciclos de estudo, o que se reflecte,
naturalmente, num conhecimento e numa

No que respeita aos programas de formao


aberta, os cursos generalistas de gesto, como
o caso dos MBAs, do Curso Geral de Gesto
e do Mini MBA so sistematicamente alvo
de maior procura. Esta procura reflecte a
necessidade dos profissionais, independentemente da sua rea de formao e funo
desempenhada, sentirem que precisam de
ter competncias de gesto.
Esta tendncia provoca, tambm, um
incremento das Ps Graduaes Sectoriais,
destacando a crescente procura da P.G.
Gesto na Sade.
Em termos de formao especializada
predomina a procura na rea de Capital
Humano e Liderana, Finanas e Marketing.
Importa ainda salientar que a Catlica Porto
Business School define o seu porteflio assente
em duas lgicas distintas: tem um conjunto
de ofertas formativas de maior estabilidade,
na medida em que o fundamental (e, at
terico) no estando preso a oportunidades
momentneas. Esta oferta a que consideramos como recorrente e que tem de estar
sempre no porteflio da Business School,
porque prepara os gestores de empresas; e
depois tem um porteflio que tende a ser mais
tcnico e conjuntural porque est muito
ligado s circunstncias e condicionalismos
do momento e mecnica do saber fazer,
onde a procura mais voltil.
No mbito da formao customizada, as
empresas demonstram uma crescente preocupao na formao dos seus lderes ou

mesmo na antecipao dos perfis que podero


vir a ser lderes. As empresas procuram uma
formao capaz de formar o lder de hoje
assente na activao da literacia internacional, numa capacidade de gerir paradoxos e
contextos de diversidade, que seja resiliente,
capaz de gerir frustraes e o stress associado aos negcios internacionais, que exiba
agilidade social e capacidade de adaptao
em equipas multiculturais. Neste sentido, as
empresas procuram formaes com uma forte
componente nas reas comportamentais,
sem prejuzo de se referenciarem aspectos
prticos inerentes a qualquer actividade de
um gestor. Procuram formatos de formao
que incluam expresso dramtica, outdoors,
expresso escrita e actividade fsica, a par
da formao dita mais tcnica nas reas de
finanas, estratgia e marketing.

No podemos deixar de realar o curso


Leading to Grow, oferecido em parceria com
a Lancaster University Management School
e lanado pela primeira vez em Portugal,
destinado exclusivamente a lderes de PMEs
(proprietrios ou gestores) que se encontram
a crescer ou com potencial de crescimento.
Este programa tem dois vectores de interveno: o lder e a empresa. Intervindo no
desenvolvimento pessoal do proprietrio/
gestor no que respeita s suas caractersticas
de liderana tem como objectivo final a
inovao e crescimento do negcio, au-

Em que consiste o Strategic Leadership


Hub (SLH)?

O Strategic Leadership Hub (SLH) uma


aposta inovadora da Catlica Porto Business
School na rea de desenvolvimento de soft
skills e na ligao ao tecido empresarial e
a toda a rede business alumni. Intervm
transversalmente nos vrios ciclos de ensino
(Licenciaturas e Mestrados) e na formao
de executivos. Por um lado, o objectivo do
Strategic Leadership Hub contribuir para
a promoo do desenvolvimento pessoal e
profissional dos estudantes e diplomados da
Ana Crte-Real
Associate Dean para
a Formao Executiva
Catlica Porto
Business School

Qual a resposta em termos de formao


que a Escola prope s PMEs?

A principal preocupao da Catlica Porto


Business School contribuir para melhorar a
qualidade da gesto nestas empresas, especialmente as situadas no Norte e Centro do Pas.
Esta orientao, ainda que no exclusiva, uma
consequncia natural da parceria que, quase
desde o seu incio, a Catlica Porto Business
School tem com a Associao Empresarial
de Portugal, ela prpria muito centrada nos
problemas das empresas da regio, com um
foco nas PME, mas no excluindo, antes pelo
contrrio, as grandes empresas da regio ou
do resto do pas. A maior preocupao da
Escola, porm, com a qualidade da formao que disponibiliza a essas empresas: uma
formao de nvel internacional que prepare
os respectivos gestores para actuarem nos
mercados globais.
Neste sentido, a Catlica Porto Business
School, por ter esta realidade empresarial em
mente, procura reflectir nos seus programas
os problemas e desafios que este tipo de
empresas enfrenta, atravs dos casos utilizados, dos formatos dos programas, e dos
seus contedos programticos.

O Strategic Leadership
Hub (SLH) uma
aposta inovadora
da Catlica Porto
Business School na
rea de desenvolvimento de soft skills e
na ligao ao tecido
empresarial e a toda a
rede business alumni

mentando a produtividade e rentabilidade.


Com uma durao total de 10 meses, o
programa ocupa apenas quatro dias consecutivos por ms, durante trs meses. Esses
meses so intercalados com os restantes
sete em que a disponibilidade exigida de
apenas um dia por ms.

Nos programas de formao aberta, os cursos

generalistas de gesto, como os MBAs, o Curso Geral de Gesto


e o Mini MBA so sistematicamente alvo de maior procura

Catlica Porto Business School, potenciando


assim a sua empregabilidade. Por outro lado,
procura auscultar e responder s necessidades e expectativas do mercado de trabalho
promovendo iniciativas de aproximao e
cooperao em toda a rede nacional e internacional de parceiros estratgicos.
Especificamente na formao de executivos da Catlica Porto Business School, o
Strategic Leadership Hub (SLH) prope um
servio customizado e inovador a todos os
alunos da nossa escola, e inseridos em todos
os programas executivos: CEO Coaching,
Events and Opportunities.

Executive Digest.pt

105

M b a

&

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g r a d u a e

O Career Coaching tem como principal


objectivo apoiar os profissionais a pensar
estrategicamente a sua carreira e o seu
posicionamento no mercado de trabalho.
Trata-se, portanto, de um servio adequado a
quem procura um novo desafio profissional,
mas tambm aos que pretendem evoluir na
organizao onde esto integrados..
No mbito do Career Events, procura-se
aproximar os alunos do mercado de trabalho
e proporcionar o contacto directo com recrutadores, organizando-se anualmente eventos
como workshops, seminrios, apresentaes
de empresas e momentos de recrutamento.
Entre eles, destaca-se o evento Connecting
with Business, que traz Escola as principais
consultoras na rea dos recursos humanos
para conhecer os alunos e antigos alunos do
MBA Internacional e do MBA Atlntico.

mento de capacidades de liderana, mais foco


na resoluo de problemas e um crescente
mind set comercial.
O MBA Atlntico tem como misso formar
gestores internacionais no espao da Lngua
Portuguesa. Este um projecto de um MBA
de referncia, ligando trs continentes (frica,
Amrica Latina e Europa) e ancorado nos
pases de expresso portuguesa, com vista
construo de uma rede de lderes empresariais que escolhem o mundo da lngua
portuguesa como veculo de afirmao e
concorrncia escala global. O programa full
time assume-se como um verdadeiro MBA
multinacional, mpar no espao Atlntico e que
tem como principal pilar a dimenso cultural
nos negcios e nas organizaes. Ao integrar
alunos e professores de trs pases (Angola,
Brasil e Portugal) e ao garantir uma vivncia e

A realizao de um MBA com as caractersticas


do MBA Internacional e, mais concretamente,
do MBA Atlntico so uma forma de acompanhar as empresas
nas estratgias de internacionalizao

Por fim, no mbito do Career Opportunities, o Strategic Leadership Hub assegura a


divulgao personalizada de oportunidades de
emprego no seio das suas empresas parceiras.
A Catlica Porto Business School tem
dois programas de MBA. O que que
os distingue?

O MBA Internacional um programa executivo cuja misso formar profissionais de


gesto que, dando resposta s necessidades das
empresas portuguesas, tm como referncia
a sua afirmao nos mercados internacionais.
Este programa, que proporciona aos alunos
uma slida formao tcnica, vai muito mais
alm. A Catlica Porto Business School acredita
que crucial que um gestor desenvolva as suas
soft skills. Nesse sentido, o MBA Internacional
trabalha as competncias transversais dos
seus alunos em sala de aula e em sesses de
mentoring. O MBA Internacional prepara
os seus alunos para papis de liderana. A
edio que arrancou em Setembro de 2015
incorporou no seu curriculum ainda mais
criatividade, mais inovao, mais desenvolvi106 Executive Digest

MARO 2016

aprendizagem in loco do contexto econmico,


social e cultural destas trs geografias, o MBA
Atlntico assume-se como um instrumento
privilegiado para a criao de uma rede de
diplomacia econmica que contribui para
o desenvolvimento e aprofundamento das
relaes entre os povos.
Qual o foco do MBA Internacional?

O MBA Internacional define-se, desde


sempre, como tendo as empresas do Norte
e Centro como destinatrios prioritrios, o
que s quer dizer que so essas as regies que
trabalha com particular cuidado, em funo
da organizao que tem e da localizao
geogrfica da Escola. Ainda assim, todos
os anos tem tido alunos de outras regies.
A Catlica Porto Business School tem uma
certa realidade empresarial em mente: as
PME expostas concorrncia internacional.
Procura reflectir no MBA Internacional os
problemas e desafios que sabe serem os seus,
mas no fica por a: o aumento da procura
proveniente das grandes empresas revela
que o MBA suficientemente multifacetado

para responder s suas necessidades, entre


as quais tambm estar a necessidade de
perceberem melhor a realidade das PME e,
aspecto crucial num programa desta natureza,
aproveitarem o MBA para estenderem a sua
rede a gestores de PME.
O MBA Atlntico foi reformulado e apresenta uma nova estrutura para 2017. Em
que consistiu essa reformulao?

No mbito do MBA Atlntico, as alteraes


passam por uma mudana na sequncia
dos trimestres, passando o programa a ter
incio em Janeiro, no Porto, depois ter o 2
trimestre em Luanda, terminando no Brasil,
no perodo de Setembro a Novembro. Do
ponto de vista dos contedos ser feito um
reforo do perodo de homogeneizao no
incio do programa, um reforo nas soft
skills, inovao e empreendedorismo, e um
maior aproveitamento das competncias
locais de cada Universidade, o que reforar
as reas de ensino associadas energia. O
MBA contar ainda com a incluso de uma
semana executiva em So Paulo, de um maior
nmero de iniciativas partilhadas com os
MBAs executivos de cada Universidade local,
e com mais parceiros empresariais. No final
do MBA, os alunos passaro a apresentar
um plano de negcio construdo ao longo
do programa, com apresentaes no final de
cada trimestre a um painel de professores e
de empresrios.
Para um executivo que pretenda seguir uma
carreira internacional, qual a importncia
de MBA como o Atlntico ou Internacional?

A realizao de um MBA com as caractersticas do MBA Internacional e, mais


concretamente, do MBA Atlntico so
uma forma de acompanhar as empresas nas
estratgias de internacionalizao, proporcionando um programa de desenvolvimento
de gestores (i.e., capital humano) e criao
de uma rede de diplomacia econmica que
permita construir vantagens competitivas
e capitalizar os negcios. Os MBAs tm,
assim, uma dimenso de internacionalizao que essencial ao mundo dos negcios
e, em particular, a um pas que quer ver as
suas empresas vocacionadas para o negcio
internacional e no apenas voltadas para
a exportao, que uma viso redutora de
negcio internacional.

agricultura
Ap oio:

A G r

c u l

t u r a

110 Executive Digest

Maro 2016

No total, o Clube de
Produtores Continente
rene 251 membros, o
correspondente a 4 mil
produtores individuais

Co n t in e n t e

Promover a
produo nacional
Com a aco do Clube de Produtores Continente
alargada a novas reas, a promoo do consumo
de produtos portugueses mantm-se como principal
bandeira do Continente. S no ano passado, foram
compradas 316 mil toneladas de produtos que
representaram um investimento de 217 milhes de euros.

Continente est desde sempre empenhado na promoo do


consumo de produtos nacionais, sobretudo frescos, o que
contribui para o desenvolvimento da produo nacional. Este
esforo sai reforado pelo Clube de Produtores Continente, um
frum criado em 1998, onde os produtores tm oportunidade
de acompanhar o desenvolvimento do sector da distribuio,
crescendo em paralelo com o Continente. Trata-se de uma
iniciativa que muito nos orgulha e que acaba por ser uma
plataforma de partilha de boas prticas que, acreditamos,
poder influenciar outros empreendedores agrcolas a seguir o percurso
dos nossos produtores, refere fonte oficial do Continente.
Este um dos motivos da realizao
do roadshow que o Continente est
a realizar em seis regies, percorrendo
os 18 distritos portugueses, destacando
os produtos e produtores do Clube de

Produtores Continente, que tambm


constitui uma oportunidade para membros
do Clube apresentarem os seus produtos
a outros pblicos.
Esta tem sido uma aposta ganha j

que o consumo de produtos nacionais


tem vindo a aumentar e os portugueses
esto cada vez mais sensibilizados para
a importncia de consumir produtos
portugueses. Se, por um lado, esse factor
traz o benef cio do desenvolvimento
econmico, por outro, contribui para um
consumo mais saudvel os produtos
mantm-se frescos durante mais tempo
e mais sustentvel o custo logstico
(monetrio e ambiental) muito menor.
No total, o Clube de Produtores Continente rene 251 membros, o correspondente a 4 mil produtores individuais e a
cerca de 12.800 mil postos de trabalho,
distribudos de Norte a Sul do pas, Aores
e Madeira. Estes nmeros demonstram a
solidez e dimenso do Clube de Produtores Continente. O foco desta iniciativa
desenvolver a produo nacional e o
seu peso na economia e, por isso, estamos empenhados no crescimento das
organizaes que fazem parte do Clube,
havendo naturalmente abertura para incorporar outros operadores sempre que
seja oportuno, garante a fonte.
Entre os principais desafios na relao
entre produtores e distribuidores est a
superao de obstculos que se colocam
actividade das duas partes Continente
e produtores mas cuja origem as ultrapassa. Segundo a fonte oficial, o Clube
de Produtores Continente tambm serve
para isso, ou seja, para a resoluo de
problemas. o frum ideal para as partes
dialogarem e chegarem a um acordo.
Alargar a oferta

Depois das Frutas e Legumes, Carnes,


Charcutaria e Peixaria, a aco do Clube
de Produtores foi alargada a novas reas,
como a Padaria e Pastelaria, Doces Regionais (compotas), contando ainda, em
breve, com a rea de Azeite. A deciso de
integrar estas reas e produtos no Clube de
Produtores Continente justifica-se porque
so todas actividades que se enquadram
no primeiro sector, no qual o Clube opera

Executive Digest.pt

111

A G r

c u l

t u r a

J em Fevereiro, o
Continente apresentou
uma nova campanha
de comunicao de
produtos frescos,
sendo este o reflexo do
trabalho iniciado em
1998 com a criao
do Clube de Produtores Continente

Como integrar o CPC


Para integrar o Clube de Produtores Continente, o produtor, ou associao de produtores,
tem de ter actividade em Portugal. Depois, tem
de estabelecer com a Sonae MC um Contrato
Geral de Fornecimento (quando aplicvel), ter
estabelecido um Contrato-Programa ou um
Contrato de Parceria para o fornecimento de
produtos, em condies comerciais previamente estabelecidas, num prazo definido (quando
aplicvel), cumprindo caderno de encargos tcnico (caractersticas tcnicas dos produtos e
dos processos de produo) estabelecido pelo
Clube de Produtores (quando aplicvel). Em
contrapartida, a pertena ao Clube de Produtores Continente d garantias de escoamento
da produo, minimizando riscos e incertezas,
assegura que a actividade est orientada para a
procura, proporciona aconselhamento tcnico,
programao e planeamento da produo e
constitui um reconhecimento de qualidade e
credibilidade junto dos consumidores. Alm
disto, o Clube de Produtores Continente promove a partilha de boas-prticas e organiza regularmente visitas a exploraes e instalaes
industriais. Consideramos que o Clube de Produtores Continente uma plataforma vantajosa
para ambas as partes Continente e produtores
agrcolas, refere a fonte oficial do Continente.

mas, sobretudo, porque se tratam de reas


e produtos tradicionais, nos quais Portugal
tem uma grande riqueza gastronmica
e, portanto, no poderiam ser deixados
de fora. Acreditamos que o Continente
vai beneficiar muito desta integrao e
os produtores tambm, porque tero a
oportunidade de conhecer boas-prticas e
crescer em paralelo com o desenvolvimento
da nossa actividade, adianta a fonte oficial.
J em Fevereiro, o Continente apresentou
uma nova campanha de comunicao de
produtos frescos, sendo este o reflexo do
trabalho iniciado em 1998 com a criao
do Clube de Produtores Continente. Um
trabalho de promoo e desenvolvimento
do primeiro sector portugus, realizado
em parceria com todos os operadores que
fazem parte do Clube, e que contribuiu
para que as lojas Continente disponham
hoje em dia de produtos frescos de qualidade e em quantidade suficiente para
satisfazer as necessidades dos portugueses. Assim, se verdade que o mrito

Depois das Frutas e Legumes, Carnes,


Charcutaria e Peixaria, a aco do Clube de
Produtores Continente foi alargada a novas reas, como
a Padaria e Pastelaria, Doces Regionais (compotas), contando
ainda, em breve, com a rea de Azeite

112 Executive Digest

maro 2016

da qualidade dos produtos dos nossos


produtores, evidente que o Continente
foi fundamental para que tal acontecesse.
Por isso, concebemos uma campanha de
promoo dos Frescos Continente, porque
a natureza que apresentamos nas nossas
lojas tem a nossa marca, afirma.
S em 2015, as compras feitas atravs
do Clube de Produtores Continente totalizaram 316 mil toneladas de produtos,
sobretudo frescos, que representaram um
investimento de 217 milhes de euros. Tal
como referido anteriormente, o objectivo
do Clube fazer crescer o volume e a
qualidade da produo nacional, portanto, em 2016, esperamos que os nmeros
sejam superiores aos do ano anterior,
adianta a fonte oficial.
A mesma fonte refere que a evoluo no
sector agro-alimentar portugus, desde que
o Clube de Produtores Continente foi criado,
tem sido crescente. As maiores evidncias
so a abertura dos operadores para inovar
e a relao de parceria existente entre os
produtores agrcolas e agroindustriais
e a distribuio. De acordo com a fonte
oficial, para alm destes dois factores,
importante no esquecer o interesse,
predisposio e capacidade dos operadores
portugueses para exportar, o que acaba
por reduzir a dependncia do mercado de
origem e contribuir para o desenvolvimento
dos mtodos de produo e da melhoria
dos prprios produtos.

Quem faz as marcas


tambm as assina.
E quem assina a MMMMMM
sabe de marcas.
1 ano

(12 edies)

35,70*
2 anos

(24 edies)

63*

A revista que descobre novas ideias;


conhece as novas campanhas; explora novos mercados

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Executive Digest.pt

0113

A G r

c u l

t u r a

A filial portuguesa
encetou um processo
de reestruturao que
confluiu na construo de uma estrutura
adaptada aos desafios
e crescentes exigncias do mercado,
conta o seu director-geral, Bruno Gomes

NUFARM

Continuamente
a inovar
Num Pas com duas agriculturas, como Portugal,
a Nufarm tem vindo a procurar responder a novas
necessidades e conceitos, investindo em inovao. Um
trabalho que lhe tem granjeado crescimento.

a mesma forma que o Pas, pequeno mas heterogneo, assim


o a agricultura portuguesa. Num tecido agrcola constitudo
por agricultores e empresrios agrcolas cada vez mais jovens
e tecnologicamente evoludos, continua contudo a existir
alguma ambiguidade, uma vez que a agricultura familiar,
de pequena dimenso e fixada nas zonas rurais tem elevada
representatividade nas vendas nacionais de agroqumicos a
par de uma agricultura altamente tecnolgica, mais intensiva,
profissional e de maior dimenso fundiria, constata Bruno
Gomes, director-geral da Nufarm.
No fundo, duas agriculturas que coexistem num Pas pequeno como Portugal
e que se apresentam como um desafio
para a Nufarm, que procura responder a
uma agricultura sedenta de inovao,
novos conceitos, mantendo, em paralelo,

114 Executive Digest

Maro 2016

os mesmos padres de servio a uma


menor escala.
E a verdade que, nos ltimos dois
anos a Nufarm Portugal registou um
crescimento acumulado superior a 30%,
num mercado que, no mesmo perodo,

cresceu perto de 10%. Actualmente, a


Nufarm oscila a sua participao de mercado entre a 5 e a 6 posio. Com mais
detalhe, verifica-se que o crescimento
registado proporcional e consistente
em todas as famlias de produtos, o que
faz com que a empresa se destaque no
mercado e seja vista como atraente para
os seus parceiros.
A evoluo assenta numa vertente
quantitativa na medida em que produzimos
com maior rentabilidade pelo melhor uso/
mais eficiente dos factores de produo,
ou seja, a mesma rea fundiria produz
mais. No entanto, esta evoluo tambm
se assume como qualitativa uma vez
que existe uma grande capacidade dos
agricultores em produzir novas culturas
de acordo com a procura mundial de
valor acrescentado em detrimento das
principais commodities agrcolas. H a
utilizao racional de produtos cada vez
mais respeitadores do meio ambiente
e tecnologia ao servio da proteo
do meio ambiente e do aplicador. Um
exemplo claro a nossa recente proposta ao mercado de produtos cpricos
com novas formulaes (resultantes de
elevada tecnologia de fabrico) que permitem a aplicao agronmica de baixas
doses por hectare e consecutivamente
a dosagem de menor cobre metlico no

ambiente, acrescenta Bruno Gomes.


E lembra a constatao histrica, que se
mantm verdadeira no mundo agrcola
dos dias de hoje: teremos de ser capazes
de produzir cada vez mais e melhor, com
recursos cada vez mais escassos.
Mas a verdade que o crescimento
registado no sector agrcola ter tido,
de alguma forma, um efeito de contgio
maioria das indstrias que lhe esto
associadas. O que, no caso da Nufarm,
enquanto empresa global, a levou a
encetar nos ltimos anos um processo de reestruturao que, na sua filial
portuguesa, confluiu na construo de
uma estrutura adaptada aos desafios e
crescentes exigncias do mercado portugus, um mercado em expanso, cada
vez mais profissionalizado e focado na
rentabilidade da sua actividade.
De lembrar que a Nufarm Portugal
uma filial da empresa australiana Nufarm
Limited que tem produo instalada na
Austrlia, Nova Zelndia, sia, Amrica e
Europa (Frana, Reino Unido e ustria). E
que, a par desta capacidade de produo,
a estrutura da Nufarm Portugal permitiu
no s, um acompanhamento eficaz da
expanso da agricultura portuguesa, mas
tambm contribuir de forma activa para
o desenvolvimento dos seus parceiros
de negcio.

Nufarm

Os produtos mais comercializados


A Nufarm constri e desenvolve o seu
porteflio de produtos em quatro famlias de
produtos, Fungicidas, Herbicidas, Insecticidas
e uma quarta famlia denominada Diversos
onde se incluem os Reguladores de crescimento, Fertilizantes e Nematodicidas.
Paralelamente ao mercado dos agroqumicos,
a famlia de produtos com maior representatividade a famlia dos fungicidas. Mas
no mercado portugus a Nufarm tem vrios
produtos Top of mind nas diferentes famlias.
Como exemplo : U46 Combi, Champion,
Nufosate, AntiLumaca, Herbinexa, Siapton.

preconiza uma oferta diversificada de


produtos, bem adaptada ao mercado
portugus, assentando na qualidade e
competitividade quer dos seus produtos
quer dos servios. Toda a equipa da Nufarm partilha desta dinmica, focada nos
nossos clientes o que nos tem permitido
receber cada vez mais a ateno do tecido
agrcola, permitindo assumir a Nufarm
como uma das empresas com as quais
a agricultura portuguesa tem contado
no mbito da proteco de culturas,
sublinha o responsvel.
Em que medida este crescimento da

Acompanhar o crescimento
do sector

A Nufarm comercializa produtos fitofarmacuticos com uma orientao de


negcio Business2Business reforada
com uma estratgia de comunicao e
Marketing Business2Consumer. Isto , a
Nufarm concentra a sua aco comercial no
canal da Distribuio que est a montante
do canal de consumo o qual composto
pelos agricultores, estabelecendo com
estes, canais de ligao, comunicao e
cooperao bastante estreitas.
A oferta da Nufarm estende-se ento
entre algumas solues para a agricultura
e est organizada num porteflio de produtos segmentado de acordo com as suas
finalidades e das necessidades dos seus
clientes. Porteflio este que constitudo
por produtos com maior diferenciao e
produtos genricos. Assim, a Nufarm

Nos ltimos dois anos a Nufarm Portugal


registou um crescimento acumulado superior
a 30%, num mercado que, no mesmo perodo, cresceu

perto de 10%. Actualmente, a Nufarm oscila a sua participao


de mercado entre a 5 e a 6 posio
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Visita com os
Distribuidores
Casa-Me
da Nufarm,
Laverton,
Melbourne,
Austrlia

Visita tcnica
para observao
de tecnologia
inovadora em
fase de
aplicao na
Austrlia, para a
deteco de Nvel
Econmico de
Ataque, Yering
Station, Austrlia

actividade tem ditado a procura de novos produtos e servios por parte dos
agricultores? Segundo Bruno Gomes, a
procura de novos produtos e servios
est directamente relacionada com a estruturao de todo o sector agrcola. De
forma transversal, no Pas existe maior
organizao dos produtores agrcolas, em
sector cooperativo e privado, bem como
a profissionalizao dos agrupamentos
de produo, o que altera o processo de
compra. O processo de compra agora
um processo bastante dinmico e profissionalizado com consultas mltiplas
e agrupadas cujos pedidos tm quase,
podemos dizer, cariz de auditoria. A ttulo
de exemplo, uma exigncia efectuada pela
Tesco relativa a uma determinada variedade
de ma, traduz-se num pedido especfico
de uma organizao de produtores acerca
do perfil de uma substncia activa. Ns
estamos preparados para, de forma expedita,
respondermos a essa necessidade. Um dos
116 Executive Digest

maro 2016

da sua equipa jovem que apresenta


um conjunto de competncias tcnicas,
comerciais e relacionais e agilidade ao
longo de todos os processos: Temos
como comprometimento acrescentar
valor ao negcio dos nossos parceiros,
ampliando e adequando o nosso porteflio
s suas necessidades. Constitumo-nos

No Pas existe maior organizao dos produtores


agrcolas, em sector cooperativo e privado,

bem como a profissionalizao dos agrupamentos de produo,


o que altera o processo de compra. O processo de compra
agora um processo bastante dinmico, diz Bruno Gomes
servios que agregamos ao produto o
intercmbio de conhecimentos tcnicos
entre pases e profissionais de referncia
de vrias culturas para que, agregando
conhecimento tcnico e experimental
em determinada doena, praga ou infestante se possa decidir com o mximo de
informao possvel. O que faz com que
a deciso de compra pondere factores
econmicos, tcnicos e ambientais.
No que diz respeito ao mercado portugus, um dos pilares para o desenvolvimento
da empresa tem sido a dinmica anmica

como plataformas efectivas na expanso


do negcio dos nossos parceiros. O
exemplo mais recente prende-se com
a incluso de produtos provenientes da
sinergia/parceria com a Sumitomo que
permitem empresa alargar o segmento
de produtos reguladores de crescimento.
Acompanhamos uma grande tendncia
de mercado: melhorar o rendimento da
cultura das macieiras atravs do aumento
de calibre e qualidade da ma segundo
as exigncias de cada um dos mercados
de exportao.

Executive Digest.pt

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O r iv rz e a

De bago em bago
O maior produtor de arroz
carolino da Europa
portugus e foi fundado
em 1997 atravs da unio
de 10 dos mais importantes
orizicultores da Lezria
Ribatejana. As suas quatro
marcas, bem consolidadas no
mercado nacional, comeam
paulatinamente a ganhar
quota no exterior.

Orivrzea hoje uma empresa com o seu projecto estvel e


em sentido de crescimento. Nos ltimos quatro anos cresceu
mais de 5 milhes de quilos em vendas com as marcas que
produz e no ltimo ano mais de 1.700 toneladas.

Ns preferimos ter objectivos e uma estratgia que


achamos adequada para o
nosso trabalho em vez de
expectativas, afirma Jorge
Parreira, director Comercial da Orivrzea. Nos primeiros cinco
meses do exerccio fiscal que comea a 1
de Setembro, o crescimento alcanou as

118 Executive Digest

Maro 2016

800 toneladas face ao perodo homlogo.


Alm disso, acabou de assinar contrato com
mais uma grande insgnia da distribuio,
o que leva a empresa a pensar que com
muito trabalho, organizao e empenho
conseguir manter valores de crescimento
muito acentuados.
Globalmente, o investimento na modernizao do equipamento utilizado na

produo do arroz atinge muitos milhes,


desde equipamento para a produo de arroz, como por exemplo mquinas ceifeiras,
equipamento para a monotorizao quer
da qualidade, quer de pragas, quer estudos
sobre os solos, etc. at uma unidade fabril
totalmente nova e inovadora, refere Jorge
Parreira. A Orivrzea tem investido muito
para conseguir colocar no mercado um
produto de excelncia. A sua qualidade
reconhecida quer pelo consumidor, quer
pelo distribuidor e quer pelo profissional que
utiliza o arroz produzido pela empresa no
seu dia-a-dia, como so os chefes de cozinha.

Para alcanar esta notoriedade, um dos


principais desafios da Orivrzea tem sido
promover o arroz carolino nas prateleiras
dos supermercados. Fomos pioneiros nesse
trabalho (trabalho que na minha opinio
devia ser realizado por entidades estatais,
pois trata-se da nossa gastronomia, nossa
identidade enquanto povo) e continuaremos
a faz-lo, pois o nosso melhor produto
e aquele que mais nos diferencia de todos
os outros players do mercado, diz o director Comercial. Com toda a modstia,
possivelmente se no o tivssemos feito
hoje o arroz carolino seria residual em
Portugal e com isso existiriam grandes
alteraes na nossa gastronomia. Fomos
contra o ciclo mas hoje no estamos nada
arrependidos, pois actualmente quando se
fala de arroz carolino de qualidade fala-se
logo nas marcas da Orivarzea. Hoje as
nossas marcas so lderes em carolino em
muitas insgnias da distribuio, alm de

que so trabalhadas pelos melhores Chefes


de Cozinha de Portugal, um garante da
qualidade do produto, acrescenta.
A Orivrzea disponibiliza actualmente
quatro marcas de arroz Bom Sucesso,
Belmonte, IGP e Baby Rice , e em Fevereiro
colocou nos lineares uma novidade, um
arroz de fcil e rpida utilizao. Trata-se de
arroz de acompanhamento confeccionado
e congelado, bastando dois minutos no
micro-ondas para ficar pronto a ser consumido. Iniciamos com quatro referncias:
um arroz de tomate, um arroz de grelos,
um arroz de feijo e um arroz aromtico.
Depois vamos tambm lanar arrozes para
gastronomias de outros pases, como o
arroz Bom Sucesso para Risotto e o arroz
Bom Sucesso para Sushi, garante. Estes
arrozes so de variedades tpicas destes
tipos de cozinha, mas so todos produzidos
pela Orivrzea na Lezria Ribatejana. De
acordo com Jorge Parreira, esto ainda a

A Orivrzea disponibiliza
actualmente quatro marcas de arroz

Bom Sucesso, Belmonte, IGP e Baby Rice


, e em Fevereiro colocou nos lineares uma
novidade, um arroz de fcil e rpida utilizao.
Trata-se de arroz de acompanhamento
confeccionado e congelado

Jorge
Parreira
director Comercial
Orivrzea

ser desenvolvidos mais projectos, que por


enquanto se mantero no segredo dos
deuses. Somos produtores mas empreendedores e com viso, refere.
Neste mbito, um dos ltimos lanamentos da empresa foi o Baby Rice, a
marca da Orivrzea para alimentao
infantil, que ir receber agora boa parte
dos investimentos da empresa. Como
empresa agrcola e produtora que somos,
temos as nossas dificuldades em termos
recursos de investimento para promoo
e comunicao das nossas marcas e produtos, diz o director comercial. Como
estratgia, quisemos numa primeira fase
promover a empresa, d-la a conhecer ao
mundo. Depois investimos na nossa marca

Executive Digest.pt

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ver com a forma de pensar o negcio, pois


achamos que assim conseguimos valorizar
melhor o produto que produzimos, garante
Jorge Parreira. Temos que ter em ateno
que a Orivrzea produtora e s comercializa arroz produzido por si, logo no
tem uma quantidade ilimitada para poder
fazer negcios de grande escala. Estamos
a entrar devagarinho, como fizemos c,
mas em todos os mercados j estamos a ter
encomendas com alguma repetio. Cada
mercado trabalhado de forma diferente,
pois cada um tem as suas vicissitudes,
refere. Este o caso do mercado chins,
onde a Orivrzea gostaria de estar presente,
mas onde ainda no entrou efectivamente
devido falta de um protocolo. H cerca
de 4 anos, solicitmos ao governo portugus
que negociasse com o homlogo chins o
protocolo comercial para o arroz, pois s
assim haveria uma estabilidade comercial
entre ns e os parceiros chineses. Este processo est na China, faltando a concluso do
mesmo por parte do governo chins. Com a
mudana de governo em Portugal, deixmos
uma pergunta a...
Jorge Parreira
Director Comercial da Orivrzea

b Considera que a produo agrcola nacional


j est a ser assegurada pelos jovens, depois de
um longo perodo em que foi desconsiderada?
Na minha opinio pessoal, o que espero que no
seja um escape para os jovens, porque no tm outra
coisa para fazer, mas sim um modo/objectivo de vida,
pois sem gosto pelo que fazemos dificilmente teremos
resultados. importante para todas as actividades que
entrem jovens, pois trazem ideias novas aos sectores, e
no caso agrcola muito bom.
A agricultura tem que comear a ser vista como um
negcio, como uma actividade empresarial, e no como
uma actividade laboral sazonal que tem sempre muitos
problemas e poucas ideias para a resoluo dos mesmos e em que estamos sempre espera que algum
nos ajude a resolv-los.
S com uma agricultura estruturada, com estratgia, com
viso de futuro, com unio por sector, se conseguir ter
resultados sustentados e visveis para os agricultores.

mais premium, o Bom Sucesso, que hoje


est j numa velocidade cruzeiro. Agora
vamos canalizar uma boa parte dos nossos
investimentos na marca Baby Rice. Temos
vindo a ter a ateno da distribuio que
120 Executive Digest

maro 2016

A Orivrzea tem um projecto de


internacionalizao e no de exportao, e esta
estratgia tem a ver com a forma de pensar o negcio, pois

achamos que assim conseguimos valorizar melhor o produto que


produzimos, garante Jorge Parreira
nos tem ajudado abrindo os seus lineares
nossa marca, por isso esta ser num
futuro uma marca sustentada, afirma.
Hoje, alm do mercado nacional, est j
em alguns mercados estrangeiros como ,
por exemplo, o caso de Hong Kong.
Aposta na
internacionalizao

Frana, Reino Unido, Estados Unidos da


Amrica, Canad, Alemanha, entre outros
pases, so j uma realidade ao nvel das
vendas da Orivrzea. A empresa est ainda
em conversaes e negociaes com os
Pases rabes e Austrlia para a entrada das
suas marcas nestes mercados. A Orivrzea
tem um projecto de internacionalizao e
no de exportao, e esta estratgia tem a

de ter contacto, pois possivelmente ainda


no houve oportunidade. Mas com a ltima
equipa governamental havia conversas quer
com a Ministra da Agricultura de ento,
quer com o vice-primeiro-ministro, quer
com o secretrio de Estado, e amos tendo
notcias sobre o projecto e a evoluo do
processo, o que j no acontece h algum
tempo, esclarece.
A seu favor, a Orivrzea tem a expectativa e o interesse por parte dos players da
distribuio chinesa para a comercializao
do seu arroz, principalmente o Baby Rice,
nesse mercado. Esperamos conseguir
iniciar em 2016, mas quer atravs dos
mercados de Macau, quer de Hong Kong,
j estamos a entrar na China, afirma o
director Comercial.

Executive Digest.pt

0121

board whispers
Paulo Carmona

E agora o mais importante


Portugal s consegue fugir a um mau destino se
conseguir atrair investimento produtivo.

o temos capital e estamos endividados. Como


criamos emprego e produzimos riqueza sem
capital e com visveis
restries na recolha de
endividamento? Temos
de criar valor na atractividade
do capital estrangeiro. Ignorar
ou negar esta realidade viver
no mundo da lua e dos sonhos...
Temos de fazer melhor do que os melhores
esto a fazer, na fiscalidade, na burocracia,
na estabilidade regulatria, etc. porque o
resto j temos.
O mundo j descobriu o talento portugus e este tem tido bastante sada alm-fronteiras... o mal que foi formado c
e necessitamos dele aqui. Fix-lo uma
obrigao. Por outro lado, Portugal um
pas muito bom e seguro para viver, sendo
fcil fixar quadros estrangeiros nas nossas
cidades. Algumas empresas esto a estudar,
e algumas a construir, centros de conhecimento em Portugal. Se os tcnicos so bons,
em vez de os importar para os seus pases
fixam-nos em Portugal e vm eles para c,
trabalhar com o mundo. um negcio que
ir crescer, certamente.

Ser original tem um preo que


ns no podemos pagar, pois no
temos margem de erro. Copiemos
e melhoremos o que os outros pases tm
para oferecer na captao de investimento
produtivo, criador de empregos

122 Executive Digest

maro 2016

Sobretudo no devemos inventar. Ser


original tem um preo que ns no podemos pagar, pois no temos margem de
erro. Copiemos e melhoremos o que os
outros pases tm para oferecer na captao de investimento produtivo, criador
de empregos. E ns quando inventamos
normalmente corre mal...
Quando o ento primeiro-ministro, Eng
Antnio Guterres, em 2000, acabou com
bastantes privilgios do offshore da Madeira,
numa medida populista com alguns laivos
de moralidade, muitas das empresas saram
para outras localizaes onde hoje pagam
impostos reduzidos e criam postos de trabalho
indirectos. Por exemplo, o Banco Ita saiu do
offshore da Madeira e foi para o Luxemburgo
criar o seu centro europeu deixando Portugal
de estar na primeira linha do seu horizonte...
com o Banco de Portugal a perder o controlo
e monitorizao das operaes. O que ganhmos? Nada, s perdemos...
Deixemos as discusses estreis sobre
austeridade, rigor, equilbrio das contas
pblicas ou outros termos equivalentes, e
olhemos para o futuro. Temos algum projecto
vencedor? Como poderemos mobilizar os
Portugueses e devolver-lhes a esperana. E
quando falamos em esperana, no falemos
de sonhos ou das esperanas no Sr. Hollande
ou no Sr. Tsipras. Falamos de entender a
realidade e, com base nela, assegurar a
esperana de um projecto vencedor.
Portugal foi o pas que menos cresceu na
Europa entre 2000 e 2015. Basicamente no
cresceu, endividou-se. S isso deveria deixar
os portugueses indignados com todos os
que os governaram nesse perodo e que na
prtica traduziu-se por um empobrecimento
relativo Europa.
Pelo menos uma reflexo impe-se.
Porque estamos neste marasmo? Porque
nada fizemos? Ou o que fizemos de mal?