Gerenciamento do Portflio

de Projetos
Referencial Conceitual

Prof. Carlos Borges

Sumrio

Gesto do Portflio de Projetos ................................................................3

1.1 Portflio de Projetos ......................................................................... 4
1.2 Estratgia e projetos ........................................................................ 4
1.3 Gesto do Portflio de Projetos ........................................................ 6
1.4 Os processos para Gesto do Portflio de Projetos ........................ 10
1.4.1 Identificar Componentes ............................................................... 11
1.4.2 Categorizar Componentes ............................................................. 12
1.4.3 Avaliar os Componentes ................................................................ 14
1.4.4 Selecionar os Componentes........................................................... 16
1.4.5 Priorizar os Componentes.............................................................. 22
1.4.6 Balancear os Componentes ........................................................... 24
1.4.7 Autorizar os Componentes ............................................................ 29
1.4.8 Gerenciamento dos Riscos do Portflio ......................................... 30
1.4.9 Revisar e Reportar a Performance do Portflio ............................. 44
1.4.10

Monitorar mudanas na Estratgia ......................................... 46

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Gesto do Portflio
de Projetos
Se analisarmos como as organizaes estruturam seus planos
estratgicos, veremos que as aes ou iniciativas estratgicas que realizam seus
objetivos estratgicos de crescimento so de fato materializadas atravs da execuo
de projetos. O lanamento de novos produtos, a expanso para uma nova rea de
negcios, mudanas estruturais, como o aumento de capacidade de produo ou da
produtividade de algum setor da organizao devem ser conduzidas por meio de
projetos.

Realizao de objetivos estratgicos atravs de projetos

Portanto, pode-se afirmar que o alcance dos objetivos estratgicos de uma

organizao ocorre na medida do sucesso de seus projetos estratgicos. Ou seja, a
eficcia de um planejamento estratgico organizacional est diretamente relacionada
eficcia de seus projetos estratgicos. Porm, os resultados dos projetos que so
realizados atualmente no so nada satisfatrios. Segundo pesquisa desde 2004
publicada pelo Standish Group, instituto de pesquisas americano, apenas 34% dos
projetos realizados foram considerados concludos com sucesso.
Apesar de o conceito de sucesso em projetos no ser simples de ser definido, como
veremos posteriormente, fica evidente a necessidade de melhoria no desempenho
dos projetos conduzidos nas organizaes. Algumas perguntas que dificilmente
encontraro respostas do uma idia da dimenso de recursos envolvidos:

Quantos projetos terminam fora do prazo? Quanto custa o atraso?

Quantos projetos terminam acima do oramento? Quanto gasto a mais?
Quantos projetos terminam sem completar o escopo?
Que perdas so geradas pelo que deixa de ser realizado por projetos que no
completam seus escopos?
Qual o custo da no-conformidade?
Qual o custo do cliente insatisfeito? Da perda de um cliente?

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1.1 Portflio de Projetos

Segundo o padro de referncia para gesto de portflio do Project Management
Institute (The Standard for Portfolio Management PMI), portflio um conjunto de
projetos ou programas agrupados para facilitar o efetivo gerenciamento do trabalho
necessrio para alcanar os objetivos estratgicos da organizao.
Alm do total dos projetos e, ou programas da organizao podemos considerar
subconjuntos relacionados a unidades de negcio, a setores, departamentos ou a
uma gerncia como subportflios.

Portflio da Organizao (Fonte: The Standard for Portfolio Management PMI)

1.2 Estratgia e projetos

O processo de planejamento estratgico identifica os objetivos estratgicos que so
desdobrados, ou decompostos em projetos ou programas necessrios para a
realizao dos objetivos pretendidos.

Processo de desdobramento da estratgia organizacional

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Projetos e programas necessrios para a realizao dos objetivos estratgicos

Porm as organizaes, de modo geral, pretendem ou precisam realizar mais do que

os recursos que possuem para tal.
Isto leva a uma diferena entre necessidade e recursos que precisa ser resolvida.
Mesmo nos dias de hoje, a maioria da empresas ainda resolvem esta questo de
forma emprica ou intuitiva, ou seja, a deciso entre quais objetivos e quais projetos
realizar ainda feita sem um processo organizacional estruturado.
Os sintomas de que no h processo estruturado para o desdobramento estratgico
nem para o gerenciamento dos projetos resultantes deste desdobramento costumam
ser:

No h uma viso clara sobre quais projetos so necessrios para

materializar a estratgia da Organizao.

A Organizao utiliza uma estratgia de Tentativa e Erro para o

desenvolvimento de seu portflio.

No h critrios claros para escolher quais projetos sero desenvolvidos pela

Organizao.

As prioridades esto constantemente mudando.

No h um acompanhamento efetivo do portflio de projetos a ser realizado.

No h uma viso clara sobre o retorno que os projetos desenvolvidos esto

trazendo para a Organizao.

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1.3 Gesto do Portflio de Projetos

De acordo com o Standard for Portfolio Management do PMI, o gerenciamento de
portflios o gerenciamento centralizado de um ou mais portflios que inclui
identificao, priorizao, autorizao, gerenciamento de projetos, programas e
outros trabalhos relacionados, para atingir objetivos estratgicos especficos de
negcios. Procura garantir que projetos e programas sejam analisados a fim de
priorizar a alocao de recursos humanos, materiais e financeiros.

A lacuna entre a necessidade de realizao de projetos e programas e os recursos disponveis

A Gesto do Portflio nos contexto da organizao

A gesto do portflio no contexto organizacional pressupe processos estruturados

com regras definidas e critrios objetivos para o conjunto de decises que precisam
ser tomadas pela organizao para o alcance de seus objetivos estratgicos.

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As perspectivas da gesto do portflio e do gerenciamento de um projeto so

diferentes. Na perspectiva do portflio as decises esto ligadas aos interesses da
organizao.
O modelo abaixo representa as questes que precisam ser resolvidas no mbito do
portflio de projetos.

No projeto a preocupao principal com a entrega do produto do projeto, j no

mbito do portflio a preocupao com o conjunto de projetos.
Dessa forma o critrio de sucesso tambm ser diferente.

Na verdade os critrios de sucesso de projeto isoladamente sero direcionados pelos

interesses do conjunto, ou seja, o fator crtico de sucesso de cada projeto depender
do papel que cada projeto desempenha para o conjunto de projetos, chamado
portflio.
De fato, o fator crtico de sucesso de um projeto, no dia a dia tratado por DRIVER
do projeto, determinado pela contribuio que aquele projeto dar para a
estratgia da organizao. Por aquilo que a organizao pretende alcanar com a
realizao do projeto, com os benefcios estratgicos que o projeto dever trazer
para a organizao.

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No mbito da gesto do portflio, os interesses estratgicos da organizao estaro

depositados no conjunto de projetos denominado portflio.
O gestor de um portflio deve, portanto, compreender o conceito de driver de um
projeto para que possa orientar adequadamente os gerentes de projetos que
porventura tendam a se desviar os objetivos prioritrios do projeto.

Driver de um projeto
A deciso de realizar um projeto em uma organizao tomada em funo da
contribuio que aquela ao ir trazer para o cumprimento de objetivos
estratgicos. Por isso, cada projeto pela natureza de sua possvel contribuio para o
cumprimento da estratgia da organizao tem uma relao de prioridades
especficas.
Como projetos so atividades probabilsticas, isto , esto sujeitos a riscos que
ocasionaro desvios nos seus planos, preciso identificar, claramente, entre as trs
variveis primrias: ESCOPO, TEMPO e CUSTO, qual delas representa o fator crtico
para o sucesso do projeto.
Varivel de menor flexibilidade, foco do projeto, vetor prioritrio so termos que so
tambm utilizados para indicar a o FATOR CRTICO DE SUCESSO de um projeto. O
termo mais comum, DRIVER do projeto.
A primeira dificuldade no conceito de driver de um projeto vem da necessidade de
priorizao entre as trs variveis. O senso comum, a priori, considera que o escopo,
o tempo e o custo sero sempre de igual importncia.
Estabelecer prioridades no significa descuido ou abandono das variveis que no
so a prioritria, pelo contrrio. O bom desempenho no conjunto das variveis de
restrio do projeto aumenta a probabilidade de sucesso no vetor prioritrio e
consequentemente do projeto.
A prioridade de objetivos, porm, no facilmente identificvel. O primeiro impulso
dos principais interessados desejar que todas as demandas, variveis, objetivos, ou
vetores, sejam atendidos igualmente. O que , quase sempre, invivel. Dada a
natureza da atividade projeto, ser extremamente voltil e carregada de incertezas.
Uma outra questo, frequentemente posta, da possibilidade de haver mais de um
driver para um mesmo projeto. A certeza de que existe apenas um driver para
cada projeto vem da prpria natureza probabilstica dos projetos, ou seja, da
probabilidade de que o plano do projeto venha a sofrer um desvio.
Na situao de desvio, quando, por exemplo, um projeto est atrasado e com seu
oramento estourado, a ao corretiva proposta, isto , a deciso de alocar mais
recursos para diminuir o atraso ou cortar recursos para melhorar o custo, ou mesmo,
negociar a excluso de parte do escopo, ser autorizada pelo direcionador das
decises do projeto, o driver.
No limite, uma deciso de correo de desvio s ser autorizada pela governana do
projeto se for compatvel, a favor, do driver do projeto.

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O driver do projeto nasce com a estratgia que d origem ao projeto. Por isso um
tema que o gestor de portflio de projetos deve ter plena compreenso.
A fim de entendermos melhor esta relao, tomemos como exemplo, diferentes
cenrios do projeto de lanamento de um produto.
No primeiro cenrio, a empresa tem como estratgia lanar um produto cujo
principal apelo de consumo seja no natal, neste caso o driver do projeto o tempo.
Significa que a restrio de tempo a menos flexvel, pois a perda da janela de
tempo do natal poderia significar a inviabilidade comercial do produto.
Em outro cenrio, um produto precisa conter funcionalidades inovadores que sero
decisivas para o sucesso comercial do produto. Sem estas funcionalidades, nem
valeria a pena lan-lo. Neste caso o escopo o prioritrio, logo, mesmo que o
projeto sofra desvios no cronograma, certamente ter que ser adiado at que o
escopo seja completado.
De maneira geral, apenas projetos que tenham como driver o tempo terminaro
impreterivelmente no prazo programado. A princpio, se h flexibilidade no
cronograma, porque o driver do projeto no o tempo.
Em um terceiro cenrio, o produto precisa ter um custo de desenvolvimento abaixo
de um limite de tal forma que se ele ultrapassar este valor, seu preo de venda
ficar invivel. Neste caso as decises sero tomadas sempre em funo do menor
custo, ou seja, o driver deste projeto ser o custo do projeto.
Outra questo frequente relacionada identificao do driver de um projeto
quanto a possibilidade do driver mudar ao longo do ciclo de vida do projeto. A
pergunta : se o projeto estiver fortemente atrasado, no cumpriu uma srie de
entregas, neste momento o driver passa a ser o tempo, mesmo que no fosse
inicialmente?
Ao responder esta pergunta devemos lembrar que driver significa fator prioritrio,
a dimenso que devemos preservar, portanto, nesse caso, o driver s passar a ser
o tempo, se recebermos autorizao da governana do projeto para gastar mais ou
cortar parte do escopo para tirar o atraso.
No o fato de uma varivel que estar sofrendo variao em dado momento do
projeto que determinar o driver. Ao contrrio, na ocorrncia da variao que o
driver ser o direcionador das decises.
Se ainda no o tivermos descoberto, no momento da variao seremos direcionados
pelos interesses maiores, estratgicos, que regem o projeto.
Um driver pode mudar, mas apenas se a estratgia que levou sua realizao
mudar.
Consideremos o seguinte cenrio, uma empresa pretende ser a primeira a chagar ao
mercado com determinado produto inovador. Ela tem como estratgia ser o que se
denomina: fisrt mover (pioneiro). Nesta situao o driver do projeto o tempo.

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Mas, se durante o desenvolvimento do projeto, a empresa recebe a notcia que seu

principal concorrente lanou o produto antes dela, o objetivo de ser o pioneiro j no
ser mais possvel. Dessa forma, a empresa pode resolver mudar de estratgia,
optando por observar o comportamento do produto concorrente no mercado,
aprender com as falhas apresentadas e incorporar melhorias ao seu produto,
lanando em outro momento mais destacado.
Neste caso o driver passou a ser o escopo, porque a estratgia mudou. A empresa
poderia ter optado por manter o tempo e lanado o mais rpido possvel, mesmo
depois do concorrente.

1.4 Os processos para Gesto do Portflio de Projetos

De forma semelhante ao gerenciamento de projetos, aonde o Guia PMBOK, o
Standard do PMI para o gerenciamento de portflios recomenda seguir processos
reconhecidamente aceitos como eficientes e eficazes, ou seja considerados como
best practices.
Os processos para o gerenciamento de portflios esto representados na figura
abaixo:

Vale destacar que os processos de planejamento estratgico, esquerda esto

diretamente relacionados ao conjunto de processos para gesto do portflio. O
modelo pressupe retroalimentao.
A seguir, vamos analisar cada um dos processos de gesto de portflio.

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1.4.1 Identificar Componentes

Neste processo os projetos e/ou programas sero reconhecidos como CANDIDATOS

a fazerem parte do portflio.
A estruturao da organizao para a aplicao desse processo requer o
estabelecimento de regras padronizadas para a apresentao dos projetos e, ou
programas.
Significa que a documentao requerida dos projetos e programas deve conter
campos padronizados, ou seja a mesma natureza de informaes.
A padronizao do tipo de informao que os projetos ou programas precisaro
apresentar para se tornar candidatos permitir uma comparao mais justa no
processo de avaliao.
Podemos considerar, tambm, este conjunto de informaes sob a perspectiva de
uma quantidade mnima de informaes que permitam a tomada de deciso sobre os
projetos e programas.
Projetos e programas candidatos podem, de modo geral, surgir do desdobramento
estratgico, como j vimos, mas, tambm de contribuies da base da organizao.
Ambas as origens passaro pelo crivo dos processos de validao do portflio.
Projetos no selecionados para fazer parte do portflio, devero ser guardados em
um banco de idias, pois podem ser selecionados em outro ciclo do portflio.

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1.4.2 Categorizar Componentes

Neste processo os projetos e/ou programas sero agrupados em categorias.

Preferencialmente, estas categorias devem ser as mesmas que o processo de
planejamento estratgico utilizou para distribuir os recursos da organizao.
Se as categorias no estiverem estabelecidas pelo planejamento estratgico ou no
forem suficientes para a gesto do portflio, devem ser criadas neste mbito.
As Categorias devem ser criadas no apenas para agrupar projetos em funo de
caractersticas comuns.
O grande objetivo da criao de Categorias permitir que haja um direcionamento
dos recursos financeiros a cada uma das Categorias, de acordo com a estratgia da
Organizao.
Permite contemplar cada categoria com uma FATIA dos recursos da organizao,
Garante a realizao de projetos de infraestrutura ou de manuteno, que no
tenham atratividade e que perderiam na disputa com outros projetos de gerao de
receitas.
Cada organizao deve determinar o conjunto de categorias que pretende adotar
para o agrupamento de seus projetos.
Os projetos candidatos podem j ser recepcionados agrupados por categorias.

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Algumas categorias comumente utilizadas so:

Expanso do Negcio

Melhoria do Negcio.

Mandatrios ou Regulatrios

Infra-Estrutura

Novos Produtos

Corporativos

Internos

Reduo de Custos

Aumento de Receitas

O processos de categorizar os projetos candidatos permite que os recursos sejam

distribudos de acordo com o direcionamento estratgico.

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1.4.3 Avaliar os Componentes

Neste processo os projetos e/ou programas so formalmente avaliados de acordo

com critrios objetivos.
As informaes padronizadas exigidas para que os projetos ou programas sejam
candidatos podem ser suficientes para a avaliao.
Pode fazer parte do processo a utilizao de dados de estudos, estudos de
viabilidade (EVTE Estudo de Viabilidade Tcnica e Econmica) ou plano de negcio.
A avaliao, preferencialmente, deve ser feita dentro de cada categoria.
Um fator crtico para o sucesso do processo de avaliao a aplicao de critrios,
os mais objetivos possveis.
Critrios objetivos reduzem a possibilidade de que decises sejam tomadas por
interesses polticos ou pessoais, pois estabelece um processo lgico para a tomada
de deciso.
Alguns exemplos de critrios:
CRITRIOS DE PRODUO:
- Tempo at a instalao
- Impacto na produo atual
- Disponibilidade de material
- Impacto nos fornecedores
- Impacto na qualidade do produto
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CRITRIOS MERCADOLGICOS:
- Tamanho do mercado potencial
- Potencial de ganho de market share
- Aceitao de produto pelo cliente
- Vida til estimada do produto

CRITRIOS FINANCEIROS:
- Lucratividade (rentabilidade)
- Impacto no fluxo de caixa
- Necessidade de investimento
- Perodo de payback

CRITRIOS DE PESSOAL:
- Necessidade de treinamento
- Disponibilidade dos recursos capacitados
- Resistncia do pessoal
- Necessidade de comunicao inter/intra grupos
- Impacto nas condies de trabalho

CRITRIOS ADMINISTRATIVOS E MISCELNEA:

- Impacto poltico
- Impacto ambiental
- Reao potencias dos acionistas
- Impacto em imagem
- Capacidade gerencial para administrar a iniciativa

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1.4.4 Selecionar os Componentes

Neste processo os projetos e/ou programas so selecionados para fazer parte do

portflio.
Este processo, efetivamente, define o portflio de projetos e programas, ou seja, a
deciso de quais projetos e programas sero realizados no prximo ciclo tomada.
O processo de selecionar os componentes crtico porque envolve ESCOLHER quais
projetos sero realizados e quais no sero. Decidir no fazer gera frustraes na
organizao.
No processo de selecionar componentes deve-se considerar que dentre os projetos
identificados, projetos candidatos existem:

Projetos que de fato so fundamentais para a materializao da

estratgia da Organizao.

Projetos importantes, mas que a Organizao no ter

recursos suficientes para realiz-lo no prximo ciclo.

Projetos que no tm ligao com a estratgia da Organizao

para o prximo perodo e, a princpio, no agregam valor.

O resultado do processo de AVALIAR OS COMPONENTES dever ser utilizado aqui,

no processo de SELECIONAR OS COMPOENTES.
As notas recebidas na avaliao serviro para que seja feito um RANK dos
projetos e programas.

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Para que o RANK ou processo de ordenao seja o mais isento possvel deve-se
utilizar mtodos objetivos.

Mtodos para Seleo de Projetos ou Programas

1- Programao Linear ou Ponderao multicritrio

Na ponderao os critrios utilizados na avaliao recebem um peso especfico de

acordo com o direcionamento estratgico.
Os critrios de maior interesse para a organizao naquele ciclo de planejamento
recebero um peso maior.
A escala escolhida pode ser de 1 a 5 na qual 1 refere-se ao critrio de menor
importncia e 5 o de maior importncia. Uma escala de 1 a 10 permitir uma maior
disperso dos resultados.

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O mtodo consiste na multiplicao da nota recebida na avaliao pelo peso

especfico do critrio e depois ordenar (fazer o RANK) os projetos e programas pelo
somatrio das notas ponderadas.
2- Matriz de Complexidade e Valor

Esta tcnica utiliza dois macro-critrios como base para a deciso. Neste exemplo, a
complexidade de realizao do projeto ou programa comparado com o valor que ele
trar para a realizao da estratgia da organizao.
No exemplo acima, cada macro-critrio foi subdividido para permitir uma avaliao
mais detalhada.
As notas recebidas pelos projetos ou programas so multiplicadas e depois divididas
pelo nmero de subcritrios. Neste caso, por 3.
Estas notas sero posicionadas em quadrantes de um eixo cartesiano como no
exemplo abaixo.

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A hierarquia de foco para cada quadrante determinada pelo direcionamento

estratgico do ciclo em questo. Neste exemplo, o interesse por projetos ou
programas que sejam menos complexos e tragam mais valor para a organizao.
As mdias dos dois macro-critrios sero os pontos de diviso dos quadrantes de
foco da deciso.

De acordo com suas respectivas notas os projetos ou programas sero agrupados

nos quadrantes correspondentes e, em funo da ordem de importncia de cada
quadrante para a organizao sero ranqueados, ou ordenados.
3- AHP (Analytic Hierarchy Process)
O mtodo AHP (Analytic Hierarchy Process) foi criado por Thomas Saaty na dcada
de 70, com o objetivo de apoiar o processo de tomada de deciso no Departamento
de Defesa do EUA.
O mtodo AHP hoje considerado uma das melhores prticas para a seleo e
priorizao de portflios em organizaes de todo o mundo.

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Para aplicar o mtodo AHP, possvel utilizar com limitaes planilhas Excel.
Porm, existem softwares especficos que implementam o mtodo em sua totalidade,
tais como o Expert Choice (www.expertchoice.com) e o Decision Lens
(www.decisionlens.com).
O mtodo AHP utilizado na tomada de deciso em cenrios complexos, onde um
grupo de pessoas trabalham em conjunto na tomada de deciso, levando-se em
conta as percepes e julgamentos do grupo.
Ao utilizarmos o mtodo AHP devemos decompor o objetivo em uma hierarquia de
critrios, os quais podem ser comparados de forma independente.
Com base nessa hierarquia, os tomadores de deciso devero comparar as
alternativas sempre de duas em duas, de acordo com cada critrio estabelecido.
Nesta comparao possvel utilizar dados concretos e tambm o julgamento e a
percepo daqueles que esto tomando a deciso.
Dessa forma, o mtodo AHP transforma anlises muitas vezes empricas, em valores
numricos e comparveis.
A capacidade de converter dados empricos em elementos matemticos um dos
principais diferenciais do mtodo AHP.
Aps todas as comparaes terem sido realizadas e os pesos relativos de cada
critrio estabelecidos, tem-se ento a probabilidade de cada uma das alternativas.
Essa probabilidade determina as chances que cada alternativa tem de atender ao
objetivo estabelecido.
Quanto maior a probabilidade, maior a contribuio da alternativa para o objetivo
final.

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Aps todos os procedimentos de hierarquizao entre os critrios cada projeto ou

programa comparado dois a dois e o resultado uma lista ordenada, raqueada,
dos projetos e programas.

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1.4.5 Priorizar os Componentes

Neste processo os projetos e/ou programas SELECIONADOS sero ordenados

cronologicamente.
Antes de mais nada, importante lembrar que:
TODOS OS PROJETOS E PROGRAMAS SELECIONADOS SERO REALIZADOS
O termo priorizao, no mbito do padro de gerenciamento de portlio do PMI (The
Standard for Portfolio Management) tem um significado diferente do que estamos
acostumados a utilizar.
Aqui, priorizar significa estritamente definir em que ORDEM (sequncia) os projetos
selecionados devem ser executados, pois, a princpio, no h recursos suficientes
para realizar simultaneamente todos os projetos selecionados.
A pergunta a ser respondida : se tivssemos que realizar um projeto de cada vez,
em que ordem faramos?
Neste processo importante definir CRITRIOS DE PRIORIZAO que podem no
ser os mesmos da seleo. Vrios destes critrios de seleo podem no fazer mais
sentido para a priorizao. Por exemplo:
- Retorno sobre o Investimento (ROI)
- Oramento
J: Payback, a Urgncia para a Implementao ou o Risco para o Negcio
representam melhor a idia de critrios para priorizao de projetos.
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Uma vez que os projetos e programas j foram selecionados a priorizao pode ser
realizada dentro de cada categoria.
Decidir qual a ordem cronolgica de realizao de projetos no das tarefas mais
fceis, portanto uma boa tcnica pode ser a de procurar criar uma fila indiana dos
projetos, assumindo como restrio de que a organizao s seria capaz de realizar
um nico projeto por vez.

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1.4.6 Balancear os Componentes

Neste processo os projetos e/ou programas SELECIONADOS e PRIORIZADOS sero

PROGRAMADOS ao longo do PERODO (Ciclo) do portflio levando-se em conta as
RESTRIES existentes na organizao.
Restries podem ser de Recursos Humanos, Materiais ou Financeiros, de Fluxo de
Caixa, Lgica (quando um projeto depende do outro).
Projetos e Programa devem ser programados respeitando a ordem de prioridade
definida na priorizao.
Projetos podem e devem ser realizados em paralelo caso no haja restries que os
impeam.
Os fenmenos de Entalpia e Entropia que afetam as Organizaes
Dois fenmenos definidos na cincia da termodinmica podem ser identificados no
ambiente de projetos com frequncia. Sua interpretao pode ser til para o
processo de balancear os componentes do portflio.
Estes fenmenos so facilmente verificados em organizaes que no adotam um
processo estruturado de gerenciamento do seu portflio.
Nestes ambientes, comum programar o incio de todos os projetos e programas
identificados para o primeiro momento do ano seguinte.
Isto gera um empilhamento dos projetos e programas no incio do ano de
realizao do portflio.

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A primeira consequncia deste empilhamento a sobrecarga de trabalho para os

recursos da organizao.
De modo geral, a organizao possui menos recursos do que a necessidade posta
para a realizao da pilha de projetos.

A segunda consequncia, o aumento do estresse, de conflitos, da sensao de

impotncia diante das demandas, etc.
Neste cenrio ocorrem os fenmenos da entalpia e entropia.

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A entalpia, simplificadamente e fazendo os devidos ajustes para um ambiente de

trabalho, o aumento da energia necessria para a produo dos mesmos
resultados.
Ou seja, passa-se a gastar muito mais energia, esforo para realizar as tarefas por
causa do estresse, conflitos interpessoais, e at mesmo o caos.
A entropia a tendncia das condies desfavorveis aumentarem, isto , de
aumentar a desagregao, o estresse e os conflitos e, consequentemente, a entalpia.
Estes fenmenos se retroalimentam em um crculo vicioso que tem como resultante
perversa a realizao efetiva, o desempenho, abaixo da capacidade real. Uma perda
significativa de produtividade.

O balanceamento, portanto, procura distribuir de forma programada os projetos e

programas ao longo do ciclo do portflio, equilibrando a relao entre recursos e
demanda.
Uma tcnica prtica procura ordenar todos os projetos em uma fila indiana
assumindo que a organizao s teria possibilidade de realizao de um projeto por
vez.

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Em seguida, verifica-se a possibilidade, de acordo com as restries existentes, de

realizao simultnea dos projetos, obedecendo a ordenao cronolgica obtida no
processo de priorizao.
Basicamente, tenta-se empilhar os projetos respeitando as restries de recursos, ou
seja a capacidade real da organizao.

O resultado ser o conjunto de projetos ordenados cronologicamente e balanceados

ao longo do ciclo de execuo do portflio.
Para que mais projetos sejam realizados em paralelo, necessrio EXPLORAR a
restrio existente, como sub-contratar recursos ou obter um emprstimo.
Teoria das Restries (Theory Of Constrains) fornece o embasamento tcnico para o
gerenciamento de gargalos, ou restries.
Para o aumento da capacidade de realizao da organizao em funo do
gerenciamento das restries o gestor do portflio deve seguir os seguintes passos:
1. Identificar a RESTRIO
Fator limitante da capacidade. Podem ser recursos humanos,
materiais ou financeiros.
2. Explorar a RESTRIO
Verificar o que possvel fazer para superar a restrio
- Contratar mais recursos humanos (outsourcing)
- Adquirir equipamentos, espao fsico, materiais, etc.
- Terceirizar servios
3. Subordinar os demais recursos RESTRIO
- Movimentar (realocar) recursos entre setores, reas ou unidades
4. Elevar a RESTRIO - identificar o novo fator limitante do sistema
porque a 1 restrio j no mais a restrio principal
5. Voltar ao item 1
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O balanceamento pode ser realizado dentro de cada categoria, como no exemplo

abaixo:

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1.4.7 Autorizar os Componentes

Autorizar o Portflio significa obter o compromisso sobre a programao estabelecida

para o prximo ciclo de execuo.
A boa prtica que esta autorizao seja conjunta, envolvendo todos os principais
tomadores de deciso responsveis finais pelos projetos do portflio.
Por isso, diversas Organizaes optam por criar Comits de Gerenciamento de
Portflio, que se tornam responsveis por definir, acompanhar e autorizar mudanas
na programao estabelecida.
Este Comit costuma ser formado por componentes da Alta Administrao e deve ter
um modelo de gesto, definindo aladas, reunies regulares e responsabilidades
para a tomada de deciso.
Uma vez autorizado, o portflio deve ser comunicado para toda a organizao.
No caso de haver um PMO (Project Management Office - Escritrio de
Gerenciamento de Projetos) que realize atividades de suporte ao gerenciamento do
portflio, as funes dessa estrutura organizacional devem ser bem determinadas e
divulgadas para todos os envolvidos.

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1.4.8 Gerenciamento dos Riscos do Portflio

O conceito de risco na perspectiva do portflio guarda muita semelhana com o de

risco de um projeto. A diferena essencial refere-se exatamente ao alvo das
incertezas, ou seja enquanto no projeto estamos preocupados em entregar o
produto do projeto, no portflio estaremos preocupados em realizar a estratgia da
organizao.
O Standard de Portflio do PMI, define risco de portflio como sendo:
Um evento incerto, conjunto de eventos, ou condio de incerteza que se ocorrerem
podero ter um ou mais efeitos, positivos ou negativos, em pelo menos um dos
objetivos estratgicos do portflio.
Um risco de portflio pode ter uma ou mais causas e afetar um ou mais critrios de
sucesso do portflio.

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De forma semelhante abordagem em projetos, o objetivo do gerenciamento dos

riscos do portflio diminuir a probabilidade e o impacto dos riscos negativos, ou
ameaas, e aumentar a probabilidade e o impacto dos riscos positivos, ou
oportunidades.
Da mesma forma, a boa prtica recomenda que se adote processos estruturados
para o gerenciamento dos riscos do portflio. Os processos de gerenciamento dos
riscos do portflio so:
1. Identificar os Riscos do Portflio
2. Analisar os Riscos dos Portflio
3. Desenvolver Respostas aos Riscos do Portflio
4. Monitorar e Controlar os Riscos do Portflio
Assim como no mbito de projetos, estes processos devem ser realizados pelo
menos uma vez, no momento de definio do portflio, e depois, durante a
execuo, sistematicamente a fim de identificar e tratar novos riscos que surjam no
decorrer do ciclo de realizao do portflio.
1- Identificar os riscos do Portflio
O desafio identificar o maior nmero possvel de eventos ou condies de incerteza
que possam afetar os objetivos do portflio e documentar suas caractersticas.
Uma primeira classificao, ou categorizao dos riscos do portflio:
A- Riscos estruturais do portflio
Riscos que esto relacionados forma como o portflio foi composto
ou desenvolvido, como est organizado, como foi estruturado. Riscos
resultantes das relaes entre os projetos e programas componentes
do portflio. Na perspectiva do portflio.
B- Riscos dos componentes (individuais) do portflio
Riscos dos projetos ou programas componentes, mas que afetam o
portflio. Por exemplo, quando um projeto tem dificuldades em
realizar sua entrega isto afeta o portflio, pois a contribuio daquele
projeto fica comprometida.
C- Riscos totais do portflio
Assim como no caso de projetos, a soma dos riscos individuais no
leva ao nvel de risco total do portflio. A interao entre os
componentes do portflio pode gerar riscos para o portflio como um
todo. Isto , podem afetar os objetivos gerais do portflio.
O nmero e a abrangncia dos envolvidos (stakeholders) no processo de identificar
os riscos do portflio muito maior do que em um projeto.

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Neste caso, devem participar todas as partes que tenham possibilidade de identificar
riscos em qualquer nvel da organizao, tais como: alta e mdia direo, gerentes
de unidades de negcio, gerentes setoriais e de reas, os gerentes dos projetos e
programas componentes, etc.
As tcnicas disponveis para identificao de riscos podem ser classificadas em
quatro grupos:
1. Anlise de informao histrica
2. Avaliao da documentao do projeto
3. Tcnicas para gerao de idias
4. Tcnicas para organizao de idias

1) Anlise de informao histrica

Listas de Verificao (checklists): dependendo da maturidade

organizacional em gerenciamento de riscos, listas de verificao com riscos
tpicos para o portflio podem estar disponveis. Caso se utilize este tipo de
anlise de informao histrica, deve-se lembrar de se explorar tambm
riscos que no apaream na lista.

Registros de riscos de outros portflios: apesar de, em alguns casos,

no estarem to bem estruturados como uma lista de verificao, registros de
riscos de outros portflios podem ser utilizados como referncia na
identificao.

EAR: a Estrutura Analtica de Riscos (figura abaixo)pode ser utilizada para

lembrar, equipe que est fazendo o trabalho de identificao, de onde
podem surgir riscos para o portflio. Na EAR esto as fontes potenciais de
risco para o portflio.

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2) Avaliao da documentao do portflio em questo

As informaes do portflio atual tambm devem ser consideradas, particularmente:

Programao dos componentes do projeto: a programao priorizada e

balanceada do portflio, ainda que seja em sua forma preliminar, alertar a
equipe quanto s restries s quais o portflio est submetido.

Oramento para disponvel para o portflio: o oramento disponvel o

exerccio indicar restries de custos.

Anlise das premissas do portflio: premissas so fatores ou condies

assumidos pela envolvidos no desenvolvimento do portflio como sendo
verdadeiros, reais ou certos para fins de planejamento. A partir de tal
definio compreende-se por que as premissas so geradoras de risco para o
portflio e precisam ser analisadas cuidadosamente.

3) Tcnicas para gerao de idias

A experincia e criatividade dos participantes do projeto devem ser aproveitadas.
Para ajudar nesse processo, algumas tcnicas de coleta de informaes e dinmicas
de grupo podem ser utilizadas, incluindo:

Brainstorming: consiste em uma tcnica altamente criativa e sinrgica para

obteno de informaes, onde no se impe qualquer tipo de restrio aos
participantes e no se busca qualquer tipo de consenso a priori.

Tcnica Delphi: um desafio sempre presente ao se coletar informaes de

especialistas durante uma sesso de brainstorming a influncia que um
participante pode ter sobre outro. Pessoas com maior facilidade de
comunicao e expresso costumam sobressair-se aos demais,
principalmente se forem reconhecidas pelo grupo como especialistas
experientes. A tcnica Delphi utilizada para evitar essa influncia indevida.
Os especialistas vo expressar suas opinies isoladamente, e no sabero a
quem pertencem as idias geradas. A tcnica requer os seguintes passos:

Um facilitador prepara um questionrio para ser respondido pelos

especialistas (neste caso, com o objetivo de identificar riscos).

O facilitador distribui o questionrio aos especialistas atravs de email, por exemplo.

Os especialistas respondem ao questionrio devolvendo-o preenchido

ao facilitador.

O facilitador consolida as respostas em um nico formulrio e depois

encaminha o formulrio consolidado para os especialistas, solicitando
que os mesmos avaliem e comentem as idias geradas. Neste
formulrio constaro apenas as idias, sem que se identifique o
autor de cada idia.

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Os especialistas comentam as idias, sem saber quem as originou, e

devolvem seus comentrios ao facilitador.

O facilitador consolida os comentrios, identificando onde h

consenso e onde h divergncia em relao s idias originalmente
geradas. Havendo divergncias, o facilitador encaminha o formulrio
com as idias para as quais houve divergncia, desta vez
acrescentando os diversos comentrios que foram feitos sobre as
mesmas.

Cada participante avalia os comentrios, sem conhecer os autores

dos mesmos, e complementa com mais informaes.

O processo repetido at se conseguir um grau razovel de

consenso. Normalmente, se consegue um bom grau de consenso
aps trs rodadas.

Entrevistas: em lugar de realizar eventos com um nmero maior de

pessoas, pode-se optar pela identificao de riscos atravs de entrevistas
com especialistas nos temas relacionados ao portflio.

Anlise SWOT: criada na dcada de 1960, o objetivo original da anlise

SWOT era responder s seguintes questes sobre a situao de uma
empresa:

o que est bom e ruim hoje (Strengths: pontos fortes e Weaknesses:

pontos fracos) e;

o que pode estar bom e ruim

oportunidades e Threats: ameaas).

no

futuro

(Opportunities:

Trazendo essa abordagem para a realidade da gesto de portflios, a considerao

da situao atual como base para se analisar o que pode acontecer no futuro
bastante interessante e ajuda a identificar riscos (oportunidades e ameaas).

Crawford Slip: desenvolvida na dcada de 1920 pelo Dr. C. C. Crawford,

professor da Universidade de Southern California, a tcnica simplesmente
envolve coletar informaes de pessoas em pedaos de papel (slips of paper).
Nos dias atuais costumam-se utilizar blocos de Post-it .

4) Tcnicas para organizao de idias

Diagrama de Afinidade: aps a aplicao de tcnicas de gerao de idias,

particularmente aps a realizao de um Crawford Slip, as idias geradas em
post-its podem ser organizadas em um Diagrama de Afinidade (ver Figura
7). A construo deste diagrama tem a vantagem de conseguir classificar um
grande volume de informaes em um pequeno espao de tempo.

O Diagrama de Afinidade construdo em silncio, pela prpria equipe que gerou

as idias, atravs dos seguintes passos:

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1) Aps a realizao do Crawford Slip, os post-its com as idias de risco

geradas so colocados sobre uma mesa.
2) Cada membro da equipe pega um post-it qualquer da mesa e o fixa em
uma parede ou flip-chart, procurando, ao faz-lo, agrupar este post-it a
outros com que possua alguma afinidade (por exemplo, considerando as
categorias da EAR ou os tipos de impacto em objetivos do portflio). As
categorias de agrupamento podem ser previamente definidas ou no.
3) Repete-se o passo 2 at que todos os post-its estejam na parede ou
flip-chart.
4) Cada membro da equipe analisa os agrupamentos e, caso discorde de
alguma afinidade, pode livremente trocar o post-it de posio.
5) O passo 4 repetido at que cesse a movimentao de post-its.
6) Caso parea difcil de determinar a melhor posio de determinado postit, o mesmo separado para anlise posterior.

Diagrama de Causa-e-Efeito: Esta tcnica, tambm chamada de Diagrama

de Espinha-de-Peixe, ou Diagrama de Ishikawa (em homenagem ao seu
criador Kaoru Ishikawa), apresenta de maneira diagramada as causas que
contribuem para um determinado resultado. Cada causa principal pode ser
decomposta em vrias sub-causas. Para se utilizar esta tcnica na
identificao de riscos, o resultado (efeito) deve ser apresentado como um
efeito em algum objetivo do portflio, isto , como um impacto de riscos
potenciais. O diagrama ento ajuda a identificar os riscos que podem levar ao
impacto descrito, agrupando-os por causas principais. A Figura 8 apresenta
um exemplo de Diagrama de Causa-e-Efeito onde o impacto descrito como
poucas vendas no programa. Os riscos so ento identificados e agrupados
sob as causas principais (ambiente, comunicao, fora de vendas e
estratgia).

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Ao final do processo de identificao de riscos, o Registro de Riscos do portflio

estar preenchido com as seguintes caractersticas dos riscos identificados:

Descrio do Evento de Risco

De maneira a se descrever claramente um risco identificado, uma estrutura
padronizada de descrio deve ser adotada. Uma descrio tpica de um evento ou
condio de risco :
Devido a <uma ou mais causas>, <risco> poder ocorrer, o que levaria a <um ou
mais efeitos>.
Devido saturao da infraestrutura tecnolgica das unidades poder ocorrer, um
aumento no ndice de defeitos identificados, o que levaria necessidade de
antecipao do programa de expanso da rede.

Responsvel pelo risco (Risk Owner)

Uma pessoa responsvel deve ser designada a cada risco identificado. Essa pessoa
ter a atribuio de acompanhar a vida do evento de risco e atualizar sua situao
durante o portflio.
Na gesto de portflios, de modo geral, quando a organizao conta com o apoio de
um escritrio de projetos (PMO) para suportar a gesto do portflio, os membros do
escritrio assumem a primeira instncia de propriedade do risco.
O resultado principal do processo de identificar os riscos do portflio uma lista dos
riscos identificados com suas descries e respectivos responsveis documentados
no REGISTRO DE RISCOS DO PORTFLIO.
O Portfolio Risk Register dever ser completado nos processos seguintes do
gerenciamento dos riscos do portflio e atualizado no monitoramento e controle dos
riscos.

2- Analisar os riscos do Portflio

Aps identificar os riscos, necessrio prioriz-los em relao a sua importncia para
o portflio. A anlise qualitativa procura gerar essa classificao a partir de
estimativas de probabilidade e impacto dos riscos identificados.
As definies registradas no Plano de Gerenciamento de Riscos sero utilizadas
durante esse processo. Particularmente, sero utilizados:

Tabela para estimativa de probabilidades

Tabela de impactos

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Matriz Probabilidade x Impacto

Demais diretrizes para anlise qualitativa

Os riscos que sero analisados qualitativamente j se encontraro descritos no

Registro de Riscos, como resultado do processo de identificar os riscos.
Lembrando que riscos so eventos futuros que podem ter impacto nos objetivos do
portflio, caso ocorram, podemos caracterizar um risco a partir de duas dimenses:

sua probabilidade de ocorrncia, que se refere chance de aquele

risco ocorrer no portflio e;

seu impacto em algum objetivo do portflio, que se refere ao quanto

o portflio sofrer ou ser beneficiado se o risco identificado ocorrer.

Dessa forma, pode-se definir um grau de risco R, proporcional probabilidade e ao

impacto do evento de risco a ser analisado (ver abaixo).

Relacionamento entre probabilidade e impacto de um evento de risco

As seguintes ferramentas podem ser utilizadas para realizar a anlise qualitativa de

riscos:
a) Avaliao de probabilidade
A avaliao da probabilidade de ocorrncia de um evento de risco costuma ser feita
com o auxlio de uma tabela de probabilidades, definida no processo de
Planejamento do Gerenciamento de Riscos, como exemplificada na Figura 4.

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b) Avaliao de impactos
Os impactos tambm sero estimados com o auxlio de uma tabela de impactos,
definida no Planejamento do Gerenciamento de Riscos, conforme exemplificada na
Figura 5.
c) Classificao dos eventos de risco atravs da Matriz P x I
Os riscos sero classificados a partir da combinao de sua estimativa de
probabilidade e de sua estimativa de impactos potenciais. Uma Matriz de
Probabilidade x Impacto auxiliar na classificao dos riscos.

d) Avaliao da qualidade dos dados

Essa avaliao ajudar a identificar riscos sobre os quais se tenha pouca ou
nenhuma informao, alertando ao gestor do portflio para a necessidade de coletar
dados de melhor qualidade nesses casos.
Para se efetuar essa avaliao so definidas, no plano de gerenciamento de riscos,
classes padronizadas de qualidade de dados sobre os riscos, conforme o exemplo a
seguir:

Classe A: existe bastante informao sobre esse tipo de risco, seja em ciclos
anteriores do portflio ou em experincia da indstria. Existe bastante
confiana em relao probabilidade e aos impactos estimados.

Classe B: existe informao razovel sobre esse tipo de risco. Sua

identificao em ciclos anteriores foi observada algumas vezes. A confiana
que se tem em relao probabilidade e aos impactos estimados mediana.

Classe C: existe pouqussima ou nenhuma informao sobre esse tipo de

risco. Raramente ou nunca se observou sua identificao em ciclos anteriores.
A confiana que se tem em relao probabilidade e aos impactos estimados
muito pequena.

Cada risco identificado avaliado e classificado em relao a essas classes.

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e) Categorizao dos eventos de risco

Alm de classificar os riscos em alto, moderado e baixo, a anlise qualitativa
tambm poder categorizar os riscos agrupando-os por caractersticas comuns para
permitir um melhor entendimento sobre os mesmos:

Categorizar os riscos por fonte de riscos, utilizando as categorias

da EAR, ajudar a identificar de onde podem estar surgindo ameaas
e oportunidades mais relevantes.

Categorizar os riscos pela parte do portflio afetada, utilizando a

lista de projetos e programas componentes identificar componentes
ou grupos de componentes do portflio mais sujeitas a ameaas ou
oportunidades.

Categorizar os riscos por causas-razes ajudar a desenvolver

respostas a riscos com maior eficcia.

Categorizar os riscos por impacto ajudar a ter uma viso de que

objetivos do portflio esto mais vulnerveis a ameaas ou mais
susceptveis a oportunidades.

Categorizar os riscos por classe de qualidade de dados permitir

uma viso sobre que riscos merecem mais ateno em relao
qualidade da informao que se tem sobre os mesmos.

f) Avaliao da urgncia dos riscos

Cada risco identificado poder ocorrer durante determinado perodo de tempo no
portflio. Enquanto alguns podero ocorrer desde o incio at o fim do ciclo do
portflio, outros estaro restritos a alguma fase, entrega ou atividade. Para se avaliar
a urgncia no tratamento dos riscos, estimado o perodo de ocorrncia de cada
risco, definindo-se, por exemplo, ms e ano de incio e de trmino em que o risco
poder ocorrer. Essa informao poder ser apresentada atravs de um Grfico de
Gantt de Riscos

3- Desenvolver respostas aos riscos do Portflio

No planejamento de respostas a riscos so desenvolvidas opes e determinadas
aes com os seguintes propsitos:

maximizar os resultados positivos de oportunidades para o portflio;

minimizar os efeitos negativos de ameaas para o portflio.

O processo de planejar respostas levar em conta a priorizao de riscos que foi feita
nos processos de anlise.

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De forma geral, respostas a riscos devem ser:

Adequadas severidade do risco

Realistas dentro do contexto do portflio

Efetivas em termos de custo

Oportunas para terem sucesso

Designadas a responsveis

O Plano de Gerenciamento de Riscos j ter traado as linhas gerais de atuao do

planejamento de respostas ao definir funes e responsabilidades no gerenciamento
de riscos, que tipos de risco merecero resposta imediata, que estratgias estaro
disponveis e demais diretrizes.
O outro insumo bsico para o planejamento de respostas o Registro de Riscos, que
a esta altura j conter os riscos identificados para o portflio e os resultados dos
processos de anlise.
Existem vrias estratgias tpicas que podem ser aplicadas para enfrentar os riscos
relevantes a que o portflio est sujeito, dependendo da natureza do risco e da
tolerncia que a organizao tem aos mesmos.

a) Estratgias para riscos negativos (ameaas)

Evitar
Esta estratgia consiste em executar aes antecipadamente (geralmente alterando
algum componente do portflio) com o objetivo de eliminar a probabilidade de
ocorrncia do evento de risco ou proteger os objetivos do portflio caso o risco
ocorra.
Por exemplo, para eliminar riscos relacionados utilizao de uma nova
tecnologia em um programa de expanso pode-se optar pela utilizao de uma
tecnologia j conhecida e provada no lugar da primeira. Antes de se decidir por essa
ao de resposta, porm, devem-se avaliar os benefcios potenciais da nova
tecnologia comparados ao valor esperado dos riscos relacionados mesma.
Mitigar
Algumas vezes no ser possvel eliminar um risco, ou a sua eliminao
s ser conseguida a custos muito elevados. Nesses casos, a mitigao uma
estratgia a ser considerada. Consiste em diminuir a probabilidade de ocorrncia do
evento de risco ou reduzir seus impactos nos objetivos do projeto a nveis aceitveis.
Por exemplo, a incluso de um programa de treinamento na grade de
desenvolvimento da organizao diminuindo a probabilidade de falhas nos projetos
componentes relacionadas ao tema do treinamento. Outro exemplo, de ao de
mitigao, poderia ser a promoo de reunies de troca de experincia entre os
gerentes dos projetos componentes.

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 Transferir
Atravs desta estratgia procura-se transferir legalmente todo ou parte
do risco para um terceiro, o que pode ser conseguido atravs da contratao de um
seguro, um ttulo de desempenho ou uma clusula contratual de multa. Essa
estratgia costuma ser mais eficaz para resposta a riscos financeiros.
Contratos so instrumentos de transferncia de risco. Por exemplo, em
um contrato por preo fixo e global, riscos de custos so assumidos pelo contratado.
Por outro lado, nos contratos a custo reembolsvel, esse risco est com o
comprador.

b) Estratgias para riscos positivos (oportunidades)

Explorar
a estratgia utilizada para responder quelas oportunidades que a
organizao quer ver concretizadas. Tenta-se eliminar a incerteza relacionada ao
risco positivo, fazendo com que o mesmo definitivamente acontea.
Melhorar
Procura-se aumentar o tamanho da oportunidade, atravs do aumento
de sua probabilidade de ocorrncia ou da suscetibilidade do portflio oportunidade.
Compartilhar
Compartilhar uma oportunidade significa atribuir sua propriedade a
terceiros que possam captur-la melhor em benefcio do portflio.
A formao de parcerias, empresas com propsito especfico ou joint
ventures so exemplos de aplicao dessa estratgia.

c) Estratgia para ameaas e oportunidades => Aceitar

Aceitar um risco significa no tomar qualquer ao antes que o risco se concretize.
A aceitao considerada ativa quando, por exemplo, so estabelecidas reservas de
contingncia de tempo ou dinheiro para acomodar o impacto de um risco negativo,
caso ocorra.
A aceitao considerada passiva quando se decide deixar que a equipe lide com a
ameaa ou oportunidade medida que ela ocorra. Naturalmente, a aceitao passiva
no a melhor estratgia a ser adotada para riscos avaliados como altos.

d) Estratgia para ameaas e oportunidades => respostas de contingncia

Neste caso, um plano de contingncia preparado para ser colocado em prtica caso
o risco ocorra ou se for considerado que haver alerta suficiente para implementar o
plano.

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Resumo de Abordagens e Estratgias de Resposta a Riscos

4- Monitorar e Controlar os riscos do Portflio

Este processo tem por objetivo garantir que tudo aquilo que foi feito durante o
planejamento e autorizao do portflio (identificao, anlises e desenvolvimento
de respostas) seja efetivamente posto em prtica ao longo de toda ciclo do portflio.
Alm disso, durante esse processo que ocorrero:

identificao de novos riscos, que por sua vez devero ser analisados
e ter respostas planejadas, se necessrio;

acompanhamento dos riscos identificados e de suas aes de

resposta;

reanlise dos riscos existentes;

monitoramento das condies de acionamento de aes de

contingncia;

monitoramento dos riscos residuais, que so aqueles que

permanecem no portflio aps a execuo das aes de respostas;

reviso da execuo de respostas a riscos e avaliao de sua eficcia.

Os resultados dos processos anteriores de gerenciamento de riscos devem ser

levados em conta no monitoramento e controle.
Considerando que o trabalho anterior de identificao, anlise e planejamento de
respostas foi feito com base em determinadas definies da organizao para o
portflio, qualquer solicitao de mudana em relao quelas definies precisa ser
analisada quanto a riscos (ameaas ou oportunidades).
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As informaes sobre o desempenho dos componentes do portflio, conforme

apresentadas nos relatrios de desempenho do portflio, tambm traro insumos
para o processo de monitoramento e controle, ao revelar a ocorrncia de riscos
anteriormente previstos ou de eventos de disparo de alguma ao de contingncia.
Para que se consiga tal monitoramento e controle, a atividade de gerenciamento de
riscos deve ser includa na governana do portflio. Periodicamente, o gestor do
portflio, que pode receber apoio de um escritrio de projetos, dever reavaliar os
riscos existentes e monitorar o aparecimento de novos riscos, utilizando para isso
informaes dos projetos e programas componentes atravs de anlises de
tendncias, de variaes em ndices de desempenho do portflio, de medies de
desempenho tcnico, se preocupando tambm constantemente em analisar as
reservas disponveis para o portflio para o caso da ocorrncia de algum evento de
risco.
A equipe de gerenciamento poder optar entre realizar reunies peridicas
especficas sobre o andamento do gerenciamento de riscos ou incluir o item
"gerenciamento de riscos" na agenda das reunies rotineiras de acompanhamento
do portflio.
Como resultado dessas reunies, relatrios de acompanhamento do gerenciamento
de riscos podem ser elaborados, servindo para divulgar para as partes interessadas
como anda o gerenciamento de riscos do portflio. Um relatrio deste tipo poder
incluir, entre outros itens:

Quantidade de riscos por classificao (altos, mdios, baixos).

Evoluo peridica da quantidade de riscos do portflio.

Planos de ao colocados em andamento.

Riscos concludos no perodo.

Riscos ocorridos no perodo.

Anlise probabilstica atualizada do projeto.

Evoluo do grau geral de risco do projeto ao longo do tempo.

O processo de monitorar e controlar os riscos do projeto manter o Registro de

Riscos do Portflio constantemente atualizado, alm de disparar aes tanto
corretivas quanto preventivas, seja atravs da execuo de um plano de respostas
ou devido necessidade de se lidar com a ocorrncia de riscos no identificados
anteriormente. Quando um risco no antecipado ocorre, necessria a execuo de
uma soluo de contorno, tambm chamada de workaround, para lidar com o evento
inesperado. Essa soluo de contorno deve ser registrada para que possa servir de
referncia para ciclos futuros.

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1.4.9 Revisar e Reportar a Performance do Portflio

Monitorar o Portflio significa acompanhar o andamento da programao prevista,

bem como verificar se as estratgias estabelecidas esto de fato sendo
implementadas.
Dessa forma, o Monitoramento do Portflio envolve dois pontos-chave:
1- Garantir que o portflio atual est sendo executado conforme o esperado,
especialmente no que tange a administrao das restries organizacionais
existentes.
2- Acompanhar a realizao do Portflio a fim de identificar se os resultados de
negcio esperados esto de fato sendo alcanados. Mas ateno! importante
lembrar que nem todos os resultados de negcio so passveis de observao no
curto prazo!
Para que seja realizado um efetivo monitoramento do Portflio de Projetos, os
Gerentes de Projetos devem regularmente reportar o andamento de seus projetos.
Deve tambm ser definido um conjunto de relatrios que permita acompanhar o
portflio, principalmente nos seguintes aspectos:

Desempenho de Prazos e Custos

Utilizao de recursos
Nveis de risco do portflio
Retornos e benefcios obtidos
Mudanas solicitadas e mudanas aprovadas

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Hoje, as organizaes que esto estruturando seus processos de gesto do portflio

tm adotado painis de controle executivos para apresentar o status dos projetos e
programas componentes.
Abaixo, alguns exemplos de painis de controle para monitoramento do portflio.

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1.4.10

Monitorar mudanas na Estratgia

Mudanas no Portflio fazem parte do processo de calibragem e ajuste dos meios,

projetos e programas necessrios para a organizao alcanar seus objetivos
estratgicos.

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Mudanas no ambiente no qual a organizao est inserida podem influenciar o

direcionamento estratgico adotado e requerer correes de rumo.
Gerenciar mudanas no Portflio significa garantir que todas as mudanas ocorridas
durante o ciclo foram devidamente avaliadas, aprovadas e estudadas em relao ao
impacto que as mesmas teriam no portflio inicialmente aprovado.
Devemos Lembrar que toda e qualquer mudana no Portflio deve ser
detalhadamente estudada, pois pode trazer impactos relevantes nas estratgias da
Organizao.
Diversos motivos podem levar a mudanas, tais como alteraes na estratgia,
mudanas de conjuntura ou o prprio desempenho dos projetos do portflio.
Dessa forma, projetos podem ser suspensos ou at mesmo cancelados. E novos
projetos podem surgir ao longo do ano.
Dependendo do setor onde a Organizao atua, esta realidade pode ser ainda mais
frequente.
O que fundamental no Gerenciamento de Mudanas no Portflio:

Revisar a priorizao dos projetos, sempre que houver mudanas (incluses,

alteraes ou excluses de projetos).
Revisar o balanceamento dos projetos.
Aprovar toda e qualquer mudana com o Comit de Gerenciamento de
Portflio, respeitando as aladas estabelecidas.
Comunicar a todos os envolvidos sobre as mudanas autorizadas.

Um Escritrio de Projetos (PMO) pode ser o Guardio dos Processos de

Gerenciamento de Portflio.
Lembrando, porm, que normalmente no cabe ao PMO tomar decises, mas sim
facilitar todo o processo, garantindo que todos os passos foram devidamente
cumpridos.
De forma geral, apenas PMOs mais maduros costumam ter entre suas funes a
Gesto do Portflio de Projetos.

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