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Aula 00

Noes Gerais de Administrao e Comportamento Organizacional p/ TRE-AP (todos os


cargos)

Professor: Carlos Xavier

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Noes Gerais de Administrao e Comportamento Organizacional


Para TRE-AP (todos os cargos) - Teoria e Exerccios.
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AULA 00: Viso geral sobre gesto de pessoas.


SUMRIO
1. Apresentao do curso.
2. Palavras iniciais.
3. Fundamentos, teorias e escolas da administrao e seu
impacto na gesto de pessoas.
4. Gesto de pessoas: viso geral.
4.1. A gesto de pessoas, seus conceitos e suas
caractersticas.
4.2. Os objetivos da gesto de pessoas.
4.3. Os desafios da gesto de pessoas.
5. Planejamento, estratgias e polticas de RH.
6. Equilbrio organizacional.
7. Questes Comentadas
8. Lista de questes
9. Gabarito
10. Bibliografia principal

PGINA
2
4
5
11
11
17
18
26
34
38
59
70
71

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Lei 9.610/98, que altera, atualiza e consolida a legislao sobre
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1. Apresentao do curso
Ol pessoal, tudo bem?! Vamos comear a estudar para o concurso
de Analista - rea Administrativa do TRE-AP.
Vamos estudar com base no Edital publicado recentemente com
provas previstas para 08 de novembro de 2015!!!
O foco do curso sero as aulas em PDFs, mas ainda assim
sero disponibilizadas videoaulas gratuitamente para todo o contedo
do curso!
Bem, antes de comear com o assunto propriamente dito, me
apresentarei para os que no me conhecem:
Meu nome Carlos Xavier, possuo graduao, ps graduao e
mestrado em administrao, e minha relao com os concursos pblicos j
tem alguns anos: Hoje sou servidor concursado do Senado Federal,
ocupando o cargo de Analista Legislativo - Administrao. Antes disso,
fui servidor efetivo (concursado) da carreira de Pesquisador do IPEA
(aprovado em 13 lugar). J passei tambm em outros concursos, tais
como:

Administrador

da

Infraero

(3

lugar),

Professor

de

Administrao da Universidade Federal de Pernambuco (2 lugar),


Professor de Administrao do SENAI-DF (2 lugar) e Administrador
00000000000

da CEASA-DF 2012 (1 Lugar)... Tenho experincia de ensino tanto em


cursinhos preparatrios quanto em cursos de graduao e ps-graduao nas
diversas reas da Administrao. Em outras palavras, tenho uma boa bagagem
de concursos para lhe ajudar com sua preparao!
No nosso curso, alm da teoria abordando os vrios tpicos, trarei
tambm vrias questes de provas anteriores para que voc possa praticar.
Como o concurso ser realizado pela FCC, buscarei questes dessa banca para
voc praticar, mas elas podero ser complementadas por questes de outras

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bancas em alguns assuntos, como na aula de hoje. As questes tambm
estaro comentadas, para que voc possa tirar todas as dvidas que tiver j
no momento da aula!
Lembro que este curso apropriado para pessoas das mais diversas
formaes. Serve tanto para quem j estudou a matria antes, quanto
para a pessoa que est vendo o assunto pela primeira vez. Isso porque
o contedo ser abordado de forma a dar destaque para o que mais
importante na teoria, sempre com foco na sua prova! Quem j sabe o
assunto revisa tudo, e quem ainda no sabe vai aprender!
Proponho o seguinte cronograma para nossas aulas:
AULA
Aula 00
Aula 01
Aula 02
Aula 03
Aula 04
Aula 05
Aula 06
Aula 07

CONTEDO
Viso geral sobre gesto de pessoas (Moderna Gesto de Pessoas).
Impacto no ambiente das organizaes: Viso sistmica. Comunicao.
Administrao de processos organizacionais.
Liderana.
Motivao. Comprometimento do empregado.
Tomada de deciso.
Planejamento (parte I:
Planejamento Organizacional: planejamento
estratgico, ttico e operacional)
Planejamento (parte II:
Planejamento Organizacional: planejamento
estratgico, ttico e operacional)

DATA
04/10/2015
04/10/2015
11/10/2015
11/10/2015
18/10/2015
18/10/2015
25/10/2015
01/11/2015

Um ltimo recado: se voc est pensando em fazer algum outro


concurso ou conhece algum que esteja, d uma olhada nos outros cursos que
estou oferecendo e recomende para os amigos! Olhe mais cursos meus no site
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Boa aula!
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2. Palavras iniciais.
Oi de novo!
A aula de hoje vai abordar os assuntos iniciais de gesto de pessoas.
Trata-se de assunto amplo e de abordagem muito difusa nos livros. Nas
provas, serve sobretudo como base para uma compreenso mais ampla de
outros assuntos, sendo geralmente cobrado em conjunto com outros tpicos.
Justamente por isso que eu trouxe questes de outras bancas para
complementar as da FCC!
Um abrao e bons estudos!
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3. Fundamentos, teorias e escolas da administrao e seu


impacto na gesto de pessoas.
So vrios os fundamentos da administrao e sua evoluo para a
gesto de pessoas. Para estudar esse assunto, fundamental que se saiba
quais foram as principais influncias para o surgimento das organizaes
modernas.
At meados do sculo XIX a sociedade era bastante diferente do que
hoje. Antes da revoluo industrial, havia poucas organizaes na sociedade
e elas eram, em geral, muito pequenas. A predominncia era de trabalhos
realizados individualmente por artesos e profissionais liberais e de pequenas
organizaes

como

escolas

pequenos

armazns,

havendo

poucas

organizaes de maior tamanho.


As primeiras grandes organizaes, que j existiam nessa poca,
eram a Igreja Catlica e as organizaes militares, que exerceram forte
influncia no desenvolvimento de estruturas organizacionais modernas. Na
verdade, vrios princpios que norteiam as organizaes de todo o mundo so
originrios dessas duas, como a hierarquia formal, a existncia de rgos de
assessoria, princpios de estratgia organizacional, etc.
Esses e outros fatores influenciaram o surgimento das modernas
organizaes, vamos sintetiz-los:

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Revoluo industrial: as fortes transformaes vividas na


revoluo industrial fez com que a economia sasse de uma era
da produo artesanal para a era da industrializao clssica.
Aqui

surgem

as

organizaes,

que

conseguiam

maior

produtividade no trabalho do que os indivduos trabalhando


isoladamente.

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Igreja catlica: uma das primeiras grandes organizaes bemsucedidas, com sua atuao global, serviu de inspirao para
modelos de estrutura organizacional em linha-staff por todo o
planeta.

Organizaes militares: as foras armadas tambm serviram


de inspirao para a estrutura organizacional. Alm disso, vrios
princpios modernos de logstica, pessoal e estratgia derivam
do seu uso nas organizaes militares, que precisavam, desde
h muito tempo, recrutar pessoas, transferi-las para os campos
de batalha, prov-las de alimentos nos campos de batalha,
armazenar armamentos, etc.

Os filsofos: o pensamento filosfico influenciou o surgimento


e a forma de desenvolvimento das organizaes atravs do
papel do homem e do Estado na sociedade, das relaes de
trabalho, etc.

As cincias: a racionalidade dos estudos cientficos, sejam


fsicos, matemticos, biolgicos ou outros, serviu de base para
muito que foi criado no que diz respeito s organizaes.
Organizaes orgnicas, por exemplo, so aquelas em que as
partes interagem entre si e com o todo, gerando uma
organizao integrada e que interage com o seu ambiente. Note
a semelhana com um organismo vivo! E quando falamos em
mtodos para tomada de deciso, qual a referncia? A
00000000000

matemtica!

Os economistas liberais: as ideias liberais do sculo XVII e


XIII, de que o Estado deve se afastar da esfera econmica
individual. Este preceito, que traz embutido em si o grmen da
livre concorrncia, base para as organizaes privadas que
produzem bens e servios para a sociedade em troca da
remunerao do capital.

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Os empreendedores pioneiros: foram aqueles que criaram os


primeiros negcios privados de grande monta em busca de
remunerao. Mencionam-se os trabalhos de construo das
ferrovias norte-americanas nos anos 1820 como um importante
exemplo do surgimento das organizaes privadas.

Com base nesses e outros fatores que foram estruturadas as


primeiras grandes organizaes, que foram sendo montadas e aperfeioadas a
partir do incio do Sculo XX (1903).
Alm de entender essas influncias, preciso ainda que voc saiba
que a administrao surgiu com a revoluo industrial e que evoluiu em trs
diferentes eras:

A era da Industrializao Clssica: trata-se do perodo


compreendido entre a Revoluo Industrial, no incio do Sculo
XX, e meados do da dcada de 1950. Durante este perodo a
industrializao foi intensificada, o que gerou o surgimento e a
consolidao da administrao enquanto cincia. A estrutura
organizacional era composta por muitos nveis hierrquicos e ela
era bastante centralizada. O desenho organizacional mecanicista
era o tpico para esta poca. uma poca marcada pela
estabilidade do ambiente.

A era da industrializao neoclssica: nesse perodo, o


00000000000

mundo comeou a mudar e houve um forte desenvolvimento


industrial. Os negcios tomaram amplitude cada vez maior,
chegando ao nvel de atuao mundial, tpico do fenmeno da
globalizao.
modelos

Com

isso,

estruturais

as

para

organizaes
fazer

face

buscaram
ao

novos

aumento

da

complexidade no ambiente, sendo a estrutura matricial a tpica


estrutura

organizacional

dessa

era.

As

antigas

teorias

administrativas so questionadas e novas teorias tomam o seu

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lugar, dando prioridade ao enfoque sistmico e relativizao
das coisas na organizao.

A era da Informao: trata-se de uma poca que comeou na


dcada de 1990, sendo a que vivemos atualmente. A tecnologia
da informao e comunicao evoluiu rapidamente e trouxe
diversos desdobramentos para o mundo organizacional. As
mudanas

se

tornaram

ainda

mais

rpidas,

imprevistas,

turbulentas e radicais. A complexidade do ambiente se tornou


muito maior, demandando maior agilidade da organizao na
resposta aos imperativos ambientais. O desenho orgnico da
estrutura tido como smbolo dessa era, pois este possibilita
maior flexibilidade estrutural, melhores comunicao e interao
interna e externa, e maior capacidade de adaptao, entre
outros.

Essas diferentes eras mudam o contexto das organizaes, moldando


os estudos sobre administrao e sobre a gesto de pessoas. As principais
escolas administrativas que eu quero que vocs conheam a relao com a
gesto de pessoas so:

A Administrao Cientfica, de Taylor: trata-se de uma das


primeiras escolas do estudo organizacional. Taylor via o ser
00000000000

humano como parte de uma grande mquina - a organizao.


Em seus livros, chega a dizer que o ser humano como um boi,
oferecendo apenas fora bruta para fazer funcionar as mquinas
da organizao. Ele prega que a soluo para a maior eficincia
necessria nas fbricas era o controle dos tempos e movimentos
de trabalho de cada um, de forma cientfica. Apesar disso, ele
oferece remunerao varivel aos funcionrios como forma de
motiv-los a produzir mais.

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A Administrao Clssica, de Fayol:a administrao clssica


enfocava, nos estudos organizacionais, a estrutura. O ser
humano continua sendo visto como parte de uma mquina,
agora o foco o trabalho bem dividido e especializado e a
hierarquia. Cada pessoa deveria ter apenas um chefe, para
evitar

problemas

de

dupla

subordinao.

Alm

disso,

acreditava-se que os interesses das pessoas e das organizaes


terminariam sendo coincidentes, pois essa a base para que os
interesses individuais estivessem submetidos aos interesses
gerais da organizao. A remunerao deveria ser justa e o
pessoal estvel. Considerava-se importante tambm o esprito
de equipe.

Teoria burocrtica: na burocracia de Weber as pessoas so


meros instrumentos da mquina organizacional. Ele acreditava
que para que os objetivos organizacionais fossem atingidos, as
pessoas deveriam ser organizadas de forma estvel, por isso o
foco est nas regras e normas a serem seguidas. Alm disso, as
pessoas que produzem mais podem crescer na estrutura
organizacional: trata-se do reconhecimento da meritocracia.

Abordagem

humanista:

iniciada

por

Elton

Mayo,

essa

abordagem constitui uma revoluo na reflexo sobre as


pessoas na organizao, j que elas se tornam sua grande
nfase. Agora, a crena que o ser humano a base para o
00000000000

funcionamento da organizao, por isso preciso que ele esteja


sempre satisfeito para que ela tenha sucesso. Seus pontos
principais so o sistema social que nasce da interao entre as
pessoas, as relaes com o grupo e o trabalho em equipe. Ainda
assim, trata-se de uma abordagem ingnua, pois no apresenta
solues prticas para como lidar com as pessoas.

Abordagem

comportamental:

nessa

abordagem,

ser

humano passa a ser reconhecido como humano, com desejos,

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necessidades, capacidade de interao, etc. aqui que so
criadas as teorias de motivao, liderana, grupos, conflitos...
tantas que estudaremos para a prova!

Abordagem

sistmica:

uma

importante

abordagem

administrativa, mas cujo impacto sobre as pessoas reside na


nfase - deixa-se de olhar para dentro do indivduo e o foco
passa para como ele interage com os outros criando a prpria
realidade em que vive. A soma dos trabalhos individuais capaz
de produzir algo maior! a abordagem de sistema aberto, onde
o conjunto interativo de pessoas produz coisas de interesse
externo, do ambiente, ao mesmo tempo em que recebe energia
e insumos para funcionar.

Abordagem

contingencial:

nessa

abordagem,

as

organizaes passam a ser vistas como em uma reao


contnua ao seu ambiente, e assim tambm que o ser humano
deve ser - adaptvel realidade que se coloca, pronto para a
mudana.

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Vamos ao prximo tpico de hoje.

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4. Gesto de pessoas: viso geral.


Vamos comear entendendo o que a gesto de pessoas e quais as
suas caractersticas.
Vamos l!

4.1. A

gesto

de

pessoas,

seus

conceitos

suas

caractersticas.
A Gesto de Pessoas se insere em um contexto formado por pessoas
e por organizaes. O seu foco a atuao das pessoas nas organizaes. Se,
por um lado, as pessoas dependem das organizaes para atingir seus
objetivos pessoais, pois nela que exercem suas profisses e de onde tiram o
seu sustento, as organizaes dependem das pessoas, pois o trabalho destas
que faz com que as organizaes possam produzir bens e servios, atender s
necessidades do cliente e obter sucesso no mercado competitivo.
Por envolver fundamentalmente as pessoas e os relacionamentos
interpessoais, a gesto de pessoas se mostra uma rea muito sensvel
mentalidade vigente na organizao. Nesse sentido, vrias situaes podem
influenciar o seu bom funcionamento, como a cultura organizacional, o clima
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organizacional, a tecnologia e estruturas empregadas pela organizao, etc.


preciso entender tambm que existem diferentes conceitos ligados
rea de pessoas nas organizaes. Chiavenato (2010) fez um levantamento de
vrios conceitos diferentes de gesto de pessoas e recursos humanos,
demonstrando a existncia de diferentes percepes a esse respeito. Segundo
ele, diferentes autores tm diferentes conceitos sobre Gesto de Pessoas:

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Administrao

de

Recursos

Humanos

(ARH)

conjunto de polticas e prticas necessrias para


conduzir os aspectos da posio gerencial relacionados
com as pessoas ou recursos humanos, incluindo
recrutamento, seleo, treinamento, recompensas e
avaliao do desempenho.

ARH a funo administrativa devotada aquisio,


treinamento,

avaliao

remunerao

dos

empregados. Todos os gerentes so, em certo sentido,


gerentes

de

pessoas,

envolvidos

em

porque

atividades

todos

como

eles

esto

recrutamento,

entrevistas, seleo e treinamento.

ARH o conjunto de decises integradas sobre as


relaes de emprego que influenciam a eficcia dos
funcionrios e das organizaes.

ARH a funo na organizao que est relacionada


com

proviso,

treinamento,

desenvolvimento,

motivao e manuteno dos empregados.

Gesto de Pessoas o conjunto integrado de atividades


de especialistas e de gestores - como agregar, aplicar,
recompensar,

00000000000

desenvolver,

manter

monitorar

pessoas - no sentido de proporcionar competncias e


competitividade organizao.

Gesto de Pessoas a rea que constri talentos por


meio de um conjunto integrado de processos e cuida
do capital humano das organizaes, o elemento
fundamental do seu capital intelectual e a base do seu
sucesso.

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Percebeu como existem varias definies diferentes para esta rea da
organizao? No fundo, elas so muito parecidas! Tente entender esses
conceitos, ao invs de decor-los, pois isso pode ajudar muito na prova!
O que se observa, de forma geral, que o foco central da gesto de
pessoas permitir a colaborao eficaz das pessoas para que os objetivos
organizacionais e individuais sejam alcanados. Isso possvel a partir dos seis
processos tpicos de gesto de pessoas, que so:
1. Processos de agregar pessoas. Trata-se dos processos que
servem para incluir novas pessoas na empresa, que so o
recrutamento e a seleo.
2. Processos

de

aplicar

pessoas.

Refere-se

todos

os

processos referentes determinao dos trabalhos que sero


desempenhados pelas pessoas na organizao. Inclui processos
como o desenho de cargos, desenho organizacional, anlise e
descrio de cargos, orientao das pessoas e avaliao do
desempenho.
3. Processos de recompensar pessoas. So os processos que
servem para recompensar as pessoas por seu trabalho realizado
na organizao, incluindo salrio e benefcios.
4. Processos de desenvolver pessoas. Esses processos so
00000000000

utilizados pela organizao para desenvolver as competncias


das pessoas para que elas possam oferecer melhor desempenho
para a organizao. Incluem treinamento e desenvolvimento do
pessoal,

gesto

da

aprendizagem

crescimento,

desenvolvimento de carreiras, etc.


5. Processos de manter pessoas. Com esses processos, as
organizaes buscam assegurar que as pessoas que l exercem

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sua profisso tenham condies psicolgicas e ambientais
satisfatrias para continuar trabalhando, evitando as sadas de
pessoas que representam ativos para a organizao. Os
processos

incluem

gesto

da

cultura

do

clima

organizacional, programas de higiene e qualidade de vida,


ergonomia, etc.
6. Processos de monitorar pessoas. Trata-se dos processos que
servem para acompanhar as atividades e os resultados obtidos
pelas pessoas na organizao.

Para facilitar a memorizao, perceba que gesto de pessoas um


DRAMMA:
1. Desenvolvimento de pessoas;
2. Recompensar pessoas;
3. Agregao de novas pessoas;
4. Monitorar pessoas;
5. Manter pessoas;
6. Aplicao de pessoas ao trabalho.
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De forma diferente pensa Dutra (2002), que afirma que os processos


de gesto de pessoas podem ser classificados em trs, da seguinte forma:

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Processo

Conceito

Prticas relacionadas

Busca oferecer suporte a toda Captao,


ao
Movimentao

de

pessoas

movimentao
na

de internalizao,

organizao, transferncias,

independente

do

vnculo promoes, expatriao,

empregatcio.

recolocao.

Inclui processos cujo objetivo Capacitao,


Desenvolvimento

carreira,

estimular e criar condies para desempenho.


o desenvolvimento das pessoas
e organizaes.
Busca estabelecer parmetros Remunerao,
e procedimentos para distino premiao,

Valorizao.

servios

e valorizao das pessoas que facilidades.


estabelecem

alguma

relao

com a empresa.

Alm de compreender seus processos tpicos, temos que ter em


mente um princpio bsico na gesto de pessoas contempornea:

o de que

gerir pessoas uma responsabilidade de linha e uma funo de staff. Mas o


00000000000

que isso quer dizer? Isso significa que a responsabilidade pela gesto das
pessoas de cada um dos gerentes da organizao em relao aos
funcionrios diretamente ligados a eles. Quem coordena o trabalho do pessoal
o seu gerente imediato (linha). Para isso, eles precisam de assessoria
especializada em gesto de pessoas dentro da organizao, que os ajude no
recrutamento e seleo, no treinamento, na avaliao de desempenho, etc. Na
verdade, o rgo de gesto de pessoas propriamente dito deve ser uma funo
de assessoria a todos os gestores da organizao.

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- E como a gesto de pessoas se d na prtica?
- R.: Atravs dos processos de administrao de recursos
humanos!
Estes so os processos prticos de administrao utilizados pela
gesto

de

pessoas

para

operacionalizar

seus

propsitos

de

construir

competncias, capital intelectual, capacidade estratgica para a organizao,


etc. Em outras palavras: possvel entender que a gesto de pessoas se aplica
por meio da administrao de recursos humanos!

Ateno: a banca pode dizer que os prprios processos de


recrutamento, seleo, avaliao de desempenho, etc., esto dentro da
gesto de pessoas, ou da administrao de recursos humanos. Das
duas formas possvel considerar o item correto!!! Os dois conceitos
s so diferentes (em geral), quando se estiver tratando de suas
definies especficas!!!

Com essa viso geral em mente, vamos partir para o estudo dos
objetivos da gesto de pessoas!
00000000000

4.2. Os objetivos da gesto de pessoas.


No inicio do estudo da administrao, as pessoas eram tidas como
apndice da mquina, e o grande foco repousava sobre a eficincia da
produo. Naquela poca, administrar pessoas estava muito relacionado a
obter o mximo de eficincia produtiva.

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Hoje em dia a gesto de pessoas vai muito alm disso. Ela busca
maximizar o retorno que tanto a organizao quanto suas pessoas recebem
uns dos outros. Busca gerir competncias para o sucesso da estratgia
organizacional. Mantido um bom grau de eficincia (fazer mais com menos), o
foco passa para a eficcia (foco no resultado).
A gesto de pessoas atua como meio para que a organizao possa
ser eficaz. Neste sentido, ela busca:
1. Proporcionar maior competitividade organizao;
2. Ajudar no alcance dos objetivos organizacionais;
3. Servir como base para que a organizao possa atuar conforme
sua misso e realizar a sua viso de futuro;
4. Disponibilizar

pessoas preparadas

para um

funcionamento

organizacional adequado;
5. Possibilitar que as pessoas estejam satisfeitas com o trabalho;
6. Possibilitar a auto-atualizao dos funcionrios;
7. Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho;
8. Ser uma fora propulsora para as mudanas organizacionais;
00000000000

9. Atuar de maneira tica e com responsabilidade socioambiental;


10.

Construir equipes e organizaes de excelncia.

E quais os desafios da gesto de pessoas? Voc entender ao


perceber que ela tem que lidar com a evoluo do ambiente. Isto ser
abordado no prximo tpico.

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4.3. Os desafios da gesto de pessoas.


Para que se possam entender os desafios vividos pela rea de gesto
de pessoas hoje em dia, fundamental que se entenda tambm a evoluo da
funo de recursos humanos/gesto de pessoas.
A administrao surge enquanto cincia no incio do Sculo XX. Desde
ento, o ambiente tem se mostrado em constante evoluo e as mudanas
tm se tornado cada vez mais comuns. So mudanas tecnolgicas, mudanas
de paradigmas, mudanas sociopolticas, entre outras, que geram mudanas
na forma de pensar e administrar. Nesse sentido, pode-se dizer que as
organizaes passaram por trs grandes eras:

A era da Industrializao Clssica: trata-se do perodo


compreendido entre a Revoluo Industrial, no incio do Sculo
XX, e meados do da dcada de 1950. Durante este perodo a
industrializao foi intensificada, o que gerou o surgimento e a
consolidao da administrao enquanto cincia. A estrutura
organizacional era composta por muitos nveis hierrquicos e ela
era bastante centralizada. O desenho organizacional mecanicista
era o tpico para esta poca. uma poca marcada pela
estabilidade do ambiente.
00000000000

A era da industrializao neoclssica: nesse perodo, o


mundo comeou a mudar e houve forte desenvolvimento
industrial. Os negcios tomaram amplitude cada vez maior,
chegando ao nvel de atuao mundial,

caracterstica da

globalizao.

buscaram

modelos

Com

isso,

estruturais

as

para

organizaes
fazer

face

ao

novos

aumento

da

complexidade no ambiente, sendo a estrutura matricial a tpica


estrutura

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organizacional

dessa

era.

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As

antigas

teorias

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administrativas so questionadas e novas teorias tomam o seu
lugar, dando prioridade ao enfoque sistmico e relativizao
das coisas na organizao com foco na entrega de resultados.

A era da Informao: trata-se de uma poca que comeou na


dcada de 1990, sendo a que vivemos atualmente. A tecnologia
da informao e comunicao evoluiu rapidamente e trouxe
diversos desdobramentos para o mundo organizacional. As
mudanas

se

tornaram

ainda

mais

rpidas,

imprevistas,

turbulentas e radicais. A complexidade do ambiente se tornou


muito maior, demandando maior agilidade da organizao na
resposta aos imperativos ambientais. O desenho orgnico da
estrutura tido como smbolo dessa era, pois possibilita maior
flexibilidade estrutural, melhor comunicao e interao interna
e externa, alm de maior capacidade de adaptao, entre
outras melhorias.
Como consequncia das mudanas vividas em cada uma dessas eras,
a funo de recursos humanos/gesto de pessoas tambm sofreu grandes
modificaes. Na verdade, quando surgiu, nem se chamava recursos
humanos. Vamos ver como essa funo evoluiu ao longo do tempo e quais as
caractersticas dos modelos tpicos de cada era:

Perspectiva

de

Departamento

de

Pessoal/Relaes

Industriais:

00000000000

Pessoal

um

dos

rgos

tpicos

da

organizao da era industrial clssica. nessa poca que eles


foram criados, com o objetivo de acompanhar o cumprimento
das leis e regras relativas ao empregado, desde a sua admisso,
passando pelo gerenciamento da folha de pagamento e controle
das horas trabalhadas, at o processo de aposentadoria ou
demisso. Ele busca eficincia na administrao das pessoas
(baixo custo operacional). Em um segundo momento, surge o
Departamento de Relaes Industriais, com o objetivo de

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integrar as funes do Departamento de Pessoal com o trabalho
de

realizar

relacionamento

da

organizao

dos

departamentos com os sindicatos, visando enfrentar eventuais


reivindicaes dos funcionrios. Esses departamentos so meros
executores de rotinas administrativas relativas ao pessoal, no
possuindo verdadeiro poder de deciso, que ficava centralizado
na cpula da organizao. Nesse contexto, o ser humano era
visto como mo de obra, ou seja, fornecedor de fora de
trabalho que servia como apndice da mquina.

Perspectiva de Recursos Humanos. Na era neoclssica da


administrao, com a complexidade crescente dos negcios, a
organizao despertou para o fato de que as pessoas no eram
meras fornecedoras de fora para o trabalho manual (mo de
obra). Muitas delas desempenhavam trabalhos especializados
de alta complexidade, que requeriam bastante estudo, e
agregavam valor ao negcio da organizao. Nesse contexto, o
ser humano passa a ser visto como um recurso a ser utilizado
pela organizao (como os materiais e financeiros) para que ela
pudesse atingir seu fim, passando a serem compreendidos como
recursos humanos. O Departamento de Recursos Humanos,
que surge como decorrncia dessa viso, passa a administrar
no s as atividades rotineiras da organizao como tambm
00000000000

funes

tticas

na

organizao,

prestando

servios

especializados de recrutamento, seleo, treinamento, avaliao


de desempenho, definio de cargos e salrios, trabalhos de
higiene e segurana do trabalho e relaes trabalhistas e
sindicais, tudo isso dentro da prpria organizao. As atividades
desempenhadas

possuam

mais

autonomia

em

casos

especficos. comum associar a viso de recursos humanos

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eficcia do pessoal, j que eles devem realizar as tarefas como
a organizao deseja e entregar os produtos dessas tarefas.
Perspectiva de Gesto de Pessoas: entre o final da era
neoclssica e a chegada da era da informao, quando a nica
constante a mudana, as pessoas passaram a ser tidas como
elementos-chave para o sucesso da organizao. Elas seriam a
soluo que permite uma maior flexibilidade organizacional e
que diferenciam a organizao no mercado. Surge o conceito de
pessoas como parceiras da organizao para representar a
contribuio humana para a organizao. Nesse sentido, os
gerentes

de

linha

passam

ser responsveis

por

gerir

estrategicamente o seu capital humano, buscando alinhar a


gesto do dia-a-dia aos objetivos organizacionais que devem ser
alcanados por meio da colaborao entre as pessoas no
trabalho o que uma importante contribuio da teoria
contingencial para a gesto de pessoas. Os Departamentos de
Recursos

Humanos

comeam

ser

substitudos

por

departamentos de gesto de pessoas (na era neoclssica) e


equipes de gesto com/de pessoas (na era da informao), que
passam a desempenhar um papel de assessoria especializada
em toda a organizao, ajudando os gerentes de linha a gerir
sua estrutura com o seu pessoal. As funes burocrticas tpicas
00000000000

do

Departamento

de

Pessoal/Departamento

de

Relaes

Industriais so transferidas para empresas terceirizadas atravs


de um processo de outsourcing. Na gesto de pessoas, o
importante a efetividade das pessoas, ou seja, que o trabalho
desempenhado por elas tenha impacto real no sucesso da
organizao e na realizao dos clientes.
Juntando os aspectos mais importantes de cada uma das vises de
recursos humanos que vimos acima, Chiavenato (2010) preparou um quadro

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que resume muito bem as mudanas e transformaes ocorridas na rea de
RH. Reproduzo o quadro a seguir:

Fonte: Chiavenato (2010)

00000000000

A viso de pessoas a serem geridas por equipes - condizente com a


era da informao - traz dentro de si a necessidade da organizao lidar cada
vez mais com mudanas rpidas e intensas em diversas questes como a
globalizao, a tecnologia, o conhecimento, a competitividade, etc.
Essas mudanas geram desafios que impem novos papis para a
funo de gesto de pessoas nas organizaes. Segundo Chiavenato (2010),
os quatro principais so:

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1. Administrao de estratgias de recursos humanos.
Como RH pode ajudar a impulsionar a estratgia
organizacional.
2. Administrao da infraestrutura da empresa. Como RH
pode oferecer uma base de servios organizao para
ajud-la a ser eficiente e eficaz.
3. Administrao da contribuio dos funcionrios. Como
RH pode ajudar no envolvimento e comprometimento
dos

funcionrios,

transformando-os

em

agentes

empreendedores, parceiros e fornecedores para a


organizao.
4. Administrao da transformao e da mudana. Como
RH pode ajudar na criao de uma organizao
criativa, renovadora e inovadora.

Neste sentido, fica claro que a funo de recursos humanos tem que
assumir, cada vez mais, um carter estratgico na organizao - com foco no
negcio e no longo prazo-, ao contrrio da antiga viso burocrtica ligada ao
departamento de pessoal. Para isso, devem ser incentivadas as prticas de
parceria e compromisso entre o funcionrio e a organizao, que passam a
00000000000

interagir em busca de uma satisfao mtua.


Temos que conhecer ainda outra viso sobre a evoluo dos modelos
de administrao de pessoas nas organizaes, trata-se daquela apresentada
por Fischer (1998), que afirma a existncia dos seguintes modelos:

Departamento de pessoal: trata-se do modelo com nvel zero


de humanizao. A principal funo do setor de recursos
humanos o registro de pessoas, remontando o seu surgimento

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1890, com a formao das grandes fbricas. Alm disso, o
setor de pessoal seria responsvel pelo planejamento da
alocao das pessoas no trabalho, a comunicao com os
empregados,

os

sentimentos

dos

funcionrios

(ouvir

os

funcionrios e suas reclamaes - j que os gestores no os


ouvem), a gesto dos empregados, a gesto de custos e
benefcios, e a gesto do desenvolvimento. Apesar dessas
preocupaes, o departamento de pessoal trata as pessoas com
impessoalidade e distanciamento, pois os funcionrios so
meros componentes da organizao e nada mais.

Gesto do comportamento humano: a anlise e o trabalho


sobre o comportamento humano passam a ser o foco, mas o
setor de RH no despreza as tarefas, custos e resultados. Tratase da essncia dos setores de recursos humanos, que incorpora
conceitos da psicologia surgidos a partir da dcada de 1930,
incluindo aspectos da motivao e liderana. Tendo novos
conhecimentos,

as

organizaes

passaram

buscar

desenvolvimento de recursos humanos como forma de gerar o


sucesso nas organizaes.

Gesto estratgica de pessoas: trata-se de um conceito


introduzido a partir da dcada de 1970 com o objetivo de
demonstrar que o importante a capacidade dos funcionrios se
00000000000

adaptarem s situaes e s necessidades para implementao


das estratgias organizacionais. A motivao do funcionrio no
o foco, mas apenas instrumento para deix-lo pronto para
atuar na direo dos objetivos estratgicos da empresa.

Modelo

de

gesto

de

pessoas

articulado

por

competncias: o que se busca aqui que as pessoas


desenvolvam

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as

competncias

necessrias

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para

que

as

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competncias

organizacionais

possam

ser

desenvolvidas

gerando competitividade organizacional e sucesso de longo


prazo. As pessoas deixam de ser instrumento para a estratgia
e

passam

ser

agentes

estratgicos

da

organizao,

trabalhando de forma mais orgnica, por isso importante a


criao de significado nas tarefas a serem desenvolvidas e o
respeito opinio das pessoas.
possvel perceber ainda que, com o tempo, a funo de gesto de
pessoas assume o desafio de melhorar a organizao - com foco no cliente-,
agindo como uma consultoria interna, de forma proativa e preventiva nas
prticas relacionadas s pessoas. O foco de sua atividade deve estar nos
resultados organizacionais buscados e nos fins a serem atingidos, no nos
meios a serem utilizados.
O desafio da gesto de pessoas est em equacionar todas essas novas
demandas que repousam sobre si e realizar seu trabalho com eficcia, para
que a organizao atinja nveis elevados de sucesso no mercado onde atua.

Vamos ao prximo tpico de hoje!

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5. Planejamento, estratgias e polticas de RH.


Antes apresentar os diferentes tipos de estratgia de RH que podem
ser utilizadas, importante que eu lhes apresente de forma ampla os trs
nveis de estrutura organizacional onde as pessoas so enquadradas na
organizao:
1. Nvel estratgico/institucional: o nvel mais elevado da
organizao, que busca agir voltado para o longo prazo e
considerando as necessidades da organizao como um todo
(de forma sistmica) e dos seus stakeholders (participantes =
funcionrios, fornecedores, clientes, concorrentes, etc.). Aqui se
encontram o presidente da organizao, os eventuais vice
presidentes e, muitas vezes, diretores, sendo todos profissionais
que tentam dar uma dimenso integrada e de longo prazo
organizao como um todo.
2. Nvel ttico/gerencial: o nvel intermedirio, onde se
encontram os gerentes e coordenadores da organizao. Aqui, o
que se busca entender a estratgia e aplic-la a uma rea
especfica, processo ou projeto organizacional. Os profissionais
que

atuam

nesse

nvel

geralmente

so

os

gerentes,

coordenadores, etc.
00000000000

3. Nvel operacional: o nvel

mais bsico da estrutura

organizacional. Aqui que o dia-a-dia acontece. onde


encontram-se

os

tcnicos

operadores

de

forma

geral,

implementando ideias que foram validadas por seus chefes.


Nesse nvel, a autonomia profissional muito limitada, pois se
est apenas colocando em prtica aquilo que foi decidido nos
nveis mais elevados.

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Tendo isto em mente, voc deve entender que, num planejamento
organizacional, primeiro realizado o planejamento estratgico, que
desdobrado em ttico e operacional posteriormente. Assim, um planejamento
estratgico conduzido e implementado a partir do nvel mais alto da
organizao, mas gerando repercusso por toda ela.
a partir do planejamento estratgico que o planejamento de RH
estabelecido, tendo em conta as diferentes estratgias que podem ser
utilizadas, e se constituindo em uma importante ferramenta para o sucesso
organizacional. Ulrich (1998) argumenta que para que os recursos humanos
(RH) possam atuar de forma estratgica, a rea de RH deve atuar em quatro
papis: o de parceiro estratgico, especialista administrativo, defensor dos
funcionrios e agente de mudanas. Como parceiro estratgico, deve conseguir
o ajuste da estratgia de RH aos planos estratgicos da prpria organizao
(falarei mais a seguir). Como especialista administrativo, deve identificar
claramente os processos que iro contribuir para a credibilidade e o bom
funcionamento
funcionrios,

da

funo

de

recursos

deve

buscar

melhorar

humanos.

Como

constantemente

defensor

dos

competncia,

desempenho e o compromisso dos funcionrios, ouvindo suas demandas e


oferecendo respostas apropriadas, alm de oferecer recursos para que os
funcionrios possam trabalhar adequadamente. Por fim, como agente de
mudanas, o RH deve buscar melhorar a capacidade organizacional de se
engajar na promoo

de

mudanas que

propiciem

a manuteno da

00000000000

organizao no ambiente competitivo.


Na elaborao da estratgia de recursos humanos (RH), de forma
mais especfica, busca-se realizar um alinhamento da estratgia organizacional
com o "como" as pessoas sero geridas na organizao para que suas
competncias

possam

estar

alinhadas

necessrias

para

prpria

organizao. Assim, as pessoas so recrutadas, selecionadas, treinadas,


desenvolvidas, avaliadas e etc. sempre tendo como grande norte o sucesso da
organizao como um todo. Trata-se de uma viso bastante contempornea,

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alinhada gesto por competncias, que busca criar maior organicidade da
gesto de pessoas nas organizaes, em vez de manter organizaes que
funcionam de forma mecnica.
Na prtica, o planejamento de RH que prev as necessidades de
recursos humanos para a organizao no futuro, estabelecendo os processos
que tero que ser colocados em prtica para que esse contingente esteja
disponvel com as competncias necessrias, quando necessrio.
uma forma de aumentar a proatividade da organizao, que deixa
de simplesmente reagir s necessidades conforme elas aparecem, e passa a
pensar estrategicamente sobre as formas de alinhamento dos recursos
humanos disponveis s necessidades organizacionais. Neste processo, um
importante insumo so as prprias pessoas da organizao, que podem estar
vivenciando suas realidades de trabalho de maneira diferente de como os
"estrategistas" esto percebendo a organizao.
importante tambm que voc entenda que a estratgia de recursos
humanos a ser utilizada dever estar alinhada estratgia organizacional
como um todo. Na verdade, necessrio que se traduza os objetivos e
estratgias

organizacionais

em

objetivos

estratgias

de

gesto

de

pessoas/recursos humanos.
A organizao define, com base na sua estratgia geral, as suas
00000000000

polticas de recursos humanos. Polticas de RH so as formas gerais de


interao da organizao com os seus funcionrios, esclarecendo quais os
padres remuneratrios, forma de crescimento na carreira, avaliao de
desempenho, etc. atravs da definio de polticas especficas que as
estratgias de RH so definidas.
Neste sentido, Chiavenato (2010) distingue o alinhamento que a
gesto de pessoas pode tomar com relao s estratgias organizacionais em
dois tipos, para que a funo de recursos humanos haja estrategicamente:

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uma estratgia conservadora/defensiva e uma estratgia prospectiva/ofensiva,
conforme apresentado no quadro a seguir:

Fonte: Chavenato (2010)

De forma parecida pensa Almeida (2002). Para ele, a preocupao


com a estratgia tem dominado o debate sobre administrao e permeia
00000000000

tambm a compreenso da funo de gesto de pessoas. Repetindo outro


autor (Anthony et al, 1996), ele se preocupa em distinguir as seguintes
caractersticas da administrao de recursos humanos quando considerada de
forma estratgica:

Explicitamente

reconhece

os

impactos

do

ambiente

organizacional externo;

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Reconhece o impacto da competio e da dinmica do mercado


de trabalho;

Apresenta foco no longo prazo;

Enfatiza a escolha e a tomada de deciso;

Considera todas as pessoas da empresa, e no apenas o grupo


de executivos ou o de empregados operacionais;

Est integrada com a estratgia corporativa e com as demais


estratgias funcionais.

Perceba como, em essncia, se est tratando de um modelo que


enfatiza uma viso global da funo de recursos humanos, no longo prazo, e
alinhada com a estratgia organizacional.
Alm disso, com a evoluo do conceito de recursos humanos que ns
j abordamos, a tendncia que a estratgia de recursos humanos da
organizao tambm mude, saindo de uma estratgia que se concentra em
controlar as pessoas e as suas rotinas de trabalho para uma estratgia de
recursos humanos que se debruce mais sobre a necessidade de gerar
comprometimento das pessoas com a organizao e sua estratgia.
Nesse sentido, Albuquerque (2002) apresenta duas estratgias de
Recursos Humanos que as organizaes podem adotar: a estratgia de
00000000000

controle e a estratgia de comprometimento.


O mesmo autor apresenta um quadro-resumo com as caractersticas
de cada modelo, destacando que h uma tendncia para que a estratgia de
comprometimento seja cada vez mais adotada. Para voc, concurseiro, a
melhor forma de entender essas estratgias por meio do referido quadro,
apresentado a seguir:

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Fonte: Albuquerque (2002)


00000000000

Apenas para efeito de memorizao, no note que as caractersticas da


Estratgia de controle esto mais ligados Teoria X da motivao (que afirma
que as pessoas no gostam de trabalhar), enquanto as caractersticas da
Estratgia de Comprometimento esto mais ligadas Teoria Y (que afirma que
as pessoas gostam de trabalhar).

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Quanto ao planejamento de RH propriamente dito, os principais
modelos so:

Modelo

baseado

na

procura

estimada

por

produto/servio: considera que as necessidades de pessoal


dependem

da

procura

pelo

produzem/desempenham.

produto/servio
influncia

da

que

eles

produtividade,

tecnologia e disponibilidade de recursos em geral. um modelo


de planejamento voltado sobretudo para o nvel operacional,
no considerando situaes de mercado, de concorrentes, etc.,
o que o torna bastante limitado indicao do nmero de
pessoas necessrias para produzir determinada quantidade de
produtos ou servios oferecidos na organizao.

Modelo baseado em segmentos de cargos: um modelo


bastante

operacional

consistindo

na

utilizado

escolha

de

por

um

grandes

fator

empresas,

estratgico,

no

estabelecimento de nveis histricos passados e desejados no


futuro para cada fator, os nveis histricos de fora de trabalho,
e com isso, projeo dos nveis futuros de fora de trabalho
para cada unidade.

Modelo de substituio de postos-chave: um modelo que


apresenta o desempenho dos funcionrios e a sua capacidade
00000000000

de substituir outros funcionrios atravs de promoes.


voltado para a construo de uma rede de substituies de
funcionrios na organizao.

Modelo baseado no fluxo de pessoal: mapeia as entradas,


sadas, promoes e transferncia de pessoas na organizao
com o objetivo de compreender a necessidade histrica de
pessoal, caso o contexto atual no se modifique. um modelo

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vegetativo e conservador, adequado s organizaes estveis e
sem planos de expanso.

Modelo de planejamento integrado: leva em conta quatro


variveis intervenientes - o volume de produo da organizao,
as mudanas tecnolgicas internas que alterem a produtividade,
as condies de oferta e procura no mercado / comportamento
dos clientes, e o planejamento das carreiras na organizao.
um modelo sistmico e mais abrangente que permite uma viso
mais ampla para a tomada de decises sobre o planejamento de
pessoal.

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6. Equilbrio organizacional.
O equilbrio organizacional uma importante teoria advinda das
teorias comportamentais que afirma que a organizao um sistema no qual
os participantes oferecem trabalho e dedicao para a organizao em troca de
incentivos.

Afirma-se

que

as

organizaes

fazem

investimentos

nos

participantes (atravs de incentivos/alicientes) enquanto esperam retorno


(contribuies). Os participantes, por sua vez, tambm fazem investimentos na
organizao (contribuies), buscando retorno para s (incentivos/alicientes).
Essa troca que gera a relao de reciprocidade entre organizaes e seus
participantes.
Neste sentido, o equilbrio organizacional diz que os participantes da
organizao mantero sua participao medida que percebam que essa
participao vale a pena para eles, pois eles devem receber recompensas que
estejam de acordo com o esforo empreendido em prol da organizao.
Recomendo que voc memorize para o seu concurso os conceitos
utilizados na teoria e a essncia da mesma. Os conceitos bsicos utilizados
nessa teoria so:
1. Incentivos

ou

(pagamentos)

alicientes.
oferecidas

pela

So

as

organizao

recompensas
aos

seus

participantes, como salrios, prmios de produo, elogios,


00000000000

reconhecimento, status, possibilidade de crescimento, etc.;


2. Utilidade dos incentivos. Os incentivos oferecidos para a
organizao possuem maior ou menor utilidade para diferentes
indivduos. Trata-se da funo utilidade de cada incentivo para
cada indivduo. Isto quer dizer que algumas pessoas valorizam
muito o reconhecimento, enquanto outras do pouco valor ao
mesmo incentivo.

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3. Contribuies.

So

os

pagamentos

realizados

pelos

participantes organizao em troca dos incentivos. Incluem-se


aqui

trabalho,

dedicao,

pontualidade,

lealdade,

reconhecimento, etc.
4. Utilidade das contribuies. Trata-se da utilidade do esforo
do indivduo para com a organizao. o quanto este esforo
contribui

para

que

organizao

consiga

alcanar

seus

objetivos.

Segundo levantado por Chiavenato (2011), os postulados bsicos da


teoria do equilbrio organizacional so:
a. A organizao um sistema de comportamentos
sociais inter-relacionados de vrias pessoas, que so os
participantes da organizao.
b. Cada participante e cada grupo de participantes recebe
incentivos (recompensas) em troca dos quais faz
contribuies organizao.
c. O participante somente manter sua participao na
organizao enquanto os incentivos (recompensas) que
00000000000

lhe so oferecidos forem iguais ou maiores (em termos


dos valores que representam para o participante) do
que as contribuies que lhe so exigidas.
d. As contribuies trazidas pelos vrios participantes
constituem a fonte na qual a organizao se alimenta
dos incentivos que oferece aos participantes.

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e. Donde: a organizao ser solvente - e continuar
existindo somente enquanto as contribuies forem
suficientes para proporcionar incentivos em quantidade
suficiente para induzir os participantes prestao de
suas contribuies.

Perceba que o que dito no item E que haver equilbrio quando as


contribuies

dadas

pelos

participantes

forem

suficientes

para

que

organizao oferea os incentivos adequados aos prprios participantes!


Imagine uma situao em uma empresa: o funcionrio deve trabalhar
para que a empresa tenha lucros. Esse lucro dever ser suficiente para pagar
os incentivos que os funcionrios precisam e julgam suficientes em relao aos
esforos que realizam e ainda gerar lucro! S nessa condio a empresa ser
solvente!

- Carlos... e existem outros tipos de participantes alm dos


funcionrios?!
- R.: SIM! Os participantes, internos e externos, so: empregados,
investidores,

fornecedores,

clientes.
00000000000

Eles

atuam

no

sistema

social

da

organizao em busca de reciprocidade: eles proporcionam contribuies em


troca de incentivos que lhes sejam teis, enquanto a organizao proporciona
incentivos em troca de contribuies que lhe sejam teis.
As principais contribuies e incentivos dos diferentes participantes
so (Chiavenato, 2011):

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Participantes

Contribuies

Incentivos (retorno

(parceiros)

(investimentos pessoais)

esperado)

Empregados

Trabalho, dedicao, esforo Salrio, benefcios, prmios,


pessoal,

desempenho, elogios,

lealdade, assiduidade.

oportunidades,

reconhecimento,

segurana

no trabalho.
Investidores

Fornecedores

Dinheiro, na forma de aes, Rentabilidade,


emprstimos,

liquidez, dividendos, retorno

financiamentos.

do investimento.

Materiais,

matrias-primas, Preo,

tecnologia,

condies

servios pagamento,

especializados.
Clientes

lucratividade,

de

faturamento,

garantia de novos negcios.

Dinheiro, por meio da compra Preo, qualidade, condies


de

produtos/servios,

seu de pagamento e satisfao de

consumo ou utilizao.

necessidades.

Fonte: adaptado de Chiavenato (2011).


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Por hoje ficamos por aqui de teoria. Vamos agora s questes


comentadas!
Um forte abrao!
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7. Questes Comentadas.

1. (FCC/TJ-AP/Analista
Judicirio
rea
Administrativa/2014) A evoluo na Gesto de Pessoas
passa por paradigmas sobre o RH. Segundo Boog (1999,
p.10), o modelo de RH Holstico tem como
caracterstica:
a) a viso predominantemente interna empresa.
b) a qualidade de vida no trabalho.
c) as carreiras especializadas / alta mobilidade vertical.
d) o RH nvel burocrtico e operacional.
e) o treinamento restrito s tarefas definidas na descrio do
cargo.
Comentrio:
Infelizmente ainda no consegui a referncia especfica para resolver
esta questo. Apesar disso, sabendo que "holstico" algo que significa o
mesmo que uma abordagem considerando o todo, e no apenas aspetos
especficos, poderamos tentar resolver a questo com um bom grau de
sucesso.
Isso porque as alternativas A, C, D, e E so todas muito restritivas,
apresentando elementos bastante restritivos em relao s pessoas na
organizao, seja uma viso com foco interno, especializao, burocracia ou
restries de treinamento.
A nica alternativa que apresenta algo um pouco mais amplo a B,
que fala em qualidade de vida no trabalho - que a gerao de um ambiente
positivo para que tarefas com sentido para o funcionrio possam ser
desempenhadas. Foi esse o gabarito.
GABARITO: B.
2. (FCC/TJ-AP/Analista
Judicirio
rea
Administrativa/2014) Os subsistemas de RH, chamados
de processos de gesto de pessoas por Dutra(2002), so
classificados em funo da sua natureza e possuem as
seguintes prticas:
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A correlao correta entre prtica e o respectivo
processo consta em
a) A-I; B-III; C-II.
b) A-II; B-I; C-III.
c) A-II; B-III; C-I.
d) A-I; B-II; C-III.
e) A-III; B-II; C-I.
Comentrio:
Questo bastante direta, que cobrava que o candidato tivesse
decorado as prticas relacionadas a cada processo de gesto de pessoas, na
viso especfica de Dutra (2002).
Se voc decorou, logo perceberia que a resposta certa era a letra B.
Mas se no, seria possvel tambm "decodificar" a questo se voc lembrasse
do conceito de cada um dos processos:
Movimentao: busca oferecer suporte a toda ao de
movimentao de pessoas na organizao, independente do
vnculo empregatcio.
Desenvolvimento: inclui processos cujo objetivo estimular e
criar condies para o desenvolvimento das pessoas e
organizaes.
Valorizao: Busca estabelecer parmetros e procedimentos
para distino e valorizao das pessoas que estabelecem
alguma relao com a empresa.
GABARITO: B.
3. (FCC/TRT19/Analista
Judicirio
rea
Administrativa/2014) Sobre as fases evolutivas dos
modelos de gesto de pessoas considere:
I. A busca pela efetividade de pessoal, por meio de um elo
entre o perfil dos colaboradores atuais e a viso de futuro da
organizao, caracteriza a Administrao de Pessoal.
II. A motivao e a liderana constituem aspectos cruciais na
fase do modelo Gesto do Comportamento Humano.
III. Os processos de pagamento, bem como atendimento aos
aspectos formais da relao contratual, representam a
Administrao Estratgica de RH- AERH.
IV. O Modelo de Gesto por Competncias representa a
construo de formas de gesto mais orgnicas.
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Est correto o que consta em


a) II, apenas.
b) I, II e IV, apenas.
c) I, III e IV, apenas.
d) II e IV, apenas.
e) I, II, III e IV.

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Comentrio:
Questo que exige conhecimento terico e tambm boa capacidade
interpretativa e conhecimento sobre outros assuntos da administrao.
Vejamos cada item:
I. A busca pela efetividade de pessoal, por meio de um elo
entre o perfil dos colaboradores atuais e a viso de futuro da
organizao, caracteriza a Administrao de Pessoal.
Errado. A administrao de pessoal voltada para o controle eficiente
da burocracia ligada ao trabalho das pessoas. Eficincia = fazer o que tem que
ser feito com baixo uso de recursos. Isso diferente da efetividade de pessoal,
que a busca de impactos positivos do trabalho.
II. A motivao e a liderana constituem aspectos cruciais na
fase do modelo Gesto do Comportamento Humano.
Considerado certo. O modelo de gesto do comportamento humano
baseado na evoluo da psicologia organizacional, incluindo aspectos da
motivao e liderana.
III. Os processos de pagamento, bem como atendimento aos
aspectos formais da relao contratual, representam a
Administrao Estratgica de RH- AERH.
Errado. Os processos mencionados so, essencialmente, parte de
uma viso burocrtica - tpica da administrao de pessoal e no de uma viso
estratgica sobre gesto de pessoas.
IV. O Modelo de Gesto por Competncias representa a
construo de formas de gesto mais orgnicas.
Certo. A gesto por competncias uma viso que est includa
dentro da moderna gesto de pessoas, buscando organicidade da gesto de
pessoas na organizao.
Assim, II e IV esto corretas.
GABARITO: D.
4. (FCC/TRT19/Analista
Judicirio
rea
Administrativa/2014) Paulo, gestor de RH da Empresa
Sol S.A., adotar, para o prximo ano, a Administrao
Estratgica de RH-AERH.
Dentro desse contexto, seu enfoque ser em
I. formular planos de carreira e preparar sucessores.
II. recompensar de acordo com os resultados da organizao.
III. treinar colaboradores nas necessidades citadas na
Descrio de Cargo.
IV. recrutar pessoas e validar critrios de seleo.
Est correto o que consta em
a) I e III, apenas.
b) I e II, apenas.
c) II e III, apenas.
d) III e IV, apenas.
e) I, II e IV.
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Comentrio:
Bastante interpretativa. Recomendo que vocs busquem olhar a
administrao de pessoas de forma estratgica, ou seja, ampla, integrada,
voltada para aspectos de longo prazo, compreendendo que as pessoas so
instrumento para o sucesso da estratgia da organizao.
Assim, percebemos os seguintes erros nas alternativas:
III. treinar colaboradores nas necessidades citadas na
Descrio de Cargo.
Um treinamento voltado especificamente para as necessidades
mencionadas na descrio de cargos muito limitada. O importante uma
capacitao voltada no s para as necessidades atuais, mas tambm para
desenvolver as competncias necessrias no longo prazo.
IV. recrutar pessoas e validar critrios de seleo.
Recrutar pessoas pode ser decorrente de uma viso estratgica ou
no. No possvel afirmar que uma ao estratgica por si s. Ainda assim
"validar critrios" no foco da estratgia da organizao, ento tambm no
pode ser da viso estratgica de RH.
Assim, I e II esto corretos.
GABARITO: B.

5. (FCC/TRT15/Analista
Judicirio
rea
Administrativa/2013)
Existem
vrios
modelos
de
Planejamento estratgico de RH, entre os quais se pode
citar o Modelo baseado no fluxo de pessoal que :
a) um modelo amplo e abrangente, que leva em conta, entre
outros aspectos, as condies de oferta e procura no mercado e
as perspectivas de expanso.
b) um modelo vegetativo e conservador, de natureza contbil
e quantitativa, adequado a organizaes estveis e sem planos
de expanso.
c) se fundamenta na procura estimada do produto ou servio,
que traduz, atravs de modelos matemticos, as necessidades
de pessoal.
d) restrito ao nvel operacional da organizao e projeta, com
base em dados histricos e extrapolaes, a necessidade de
fora de trabalho para cada unidade.
e) atua com base em mapas de substituio ou organogramas
de encarreiramento, com base no conceito de postos-chave.
Comentrio:
A questo traz, na alternativa B, a essncia do modelo de fluxo de
pessoal, o que no est presente em nenhuma das demais.
GABARITO: B.
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6. (FCC/PGE-BA/Analista
de
Procuradoria
Apoio
Administrativo/2013) Uma Administrao de Recursos
Humanos focada em estratgias defensivas deve:
a) enfatizar mais o bem-estar dos seus colaboradores do que os
interesses da organizao.
b) desestimular a competitividade, focando a homogeneidade e
a conformidade entre os colaboradores.
c) manter a adequao entre o desenho de cargos permanentes
e o sistema de incentivos, por meio da seleo, colocao e
treinamento rigorosos e de longo prazo.
d) estar focada no desenvolvimento de equipes inovadoras, por
meio da busca incessante de novos talentos fora da
organizao.
e) estar orientada para resultados, focando mais as
necessidades de pessoal do que as da estrutura organizacional.
Comentrio:
Questo bastante interpretativa. Numa viso defensiva, o foco est
na eficincia e no controle, e a organizao trabalha mais voltada para a
padronizao e para as tarefas, cargos e funcionrios individualmente. Numa
viso ofensiva o foco estar na flexibilidade, com maior abertura da empresa
ao ambiente externo, foco nas equipes, no desenvolvimento de longo prazo e
na descentralizao.
O que se observa na questo, entretanto, que as alternativas A, B,
D, e E apresentam afirmativas que no esto certas para nenhuma das vises
gerais sobre estratgias de recursos humanos. A alternativa "menos errada"
a letra C, associada uma estratgia defensiva. Apesar disso, ela fala no longo
prazo, tpico de uma estratgia mais ofensiva...
GABARITO: C.

7. (FCC/PGE-BA/Analista
de
Procuradoria
Apoio
Administrativo/2013) Dentre as atribuies bsicas que
diferenciam a Administrao de Recursos Humanos
contempornea da tradicional destaca-se:
a) a nfase na preservao da cultura organizacional.
b) a crescente especializao das funes.
c) a nfase nos objetivos e resultados.
d) o foco nos meios e procedimentos.
e) a viso prioritariamente voltada para o presente.
Comentrio:
Vamos ver cada uma das alternativas para encontrar aquela que
apresenta um elemento que diferencia a viso nova da antiga sobre as pessoas
na organizao. Note que a questo quer que voc identifique um item que faz
parte da administrao contempornea de pessoas, mas no fazia
tradicionalmente. Vejamos:
a) a nfase na preservao da cultura organizacional.
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Errado. Antigamente o foco era nas normas internas, o que ajudava a
manter a cultura, mas hoje o foco nas relaes da organizao com suas
partes interessadas, dentro e fora dela, por isso ela termina sendo mais
permevel a alteraes na cultura.
b) a crescente especializao das funes.
Errado. A especializao das funes algo que existe desde sempre
na gesto de pessoas. Hoje em dia, nas organizaes mais orgnicas, h uma
preocupao contrria: a do desenvolvimento das pessoas atravs de tarefas
desafiantes e diferentes, para gerar maior motivao.
c) a nfase nos objetivos e resultados.
Certo. Na administrao de RH tradicional, antiga, o foco era no
cumprimento de normas, procedimentos e padres para uma maior eficincia,
enquanto a administrao de RH contempornea est mais preocupada com o
atingimento dos resultados organizacionais.
d) o foco nos meios e procedimentos.
Errado. O foco nos meios e procedimentos caracterstica de uma
viso mais antiga.
e) a viso prioritariamente voltada para o presente.
Errado. A viso voltada para o presente, para as tarefas atuais,
uma viso antiga. Na viso contempornea a nfase sobre o futuro e como
capacitar as pessoas para que haja sucesso organizacional no longo prazo.
GABARITO: C.
8. (FCC/TRT12/Analista
Judicirio
rea
Administrativa/2013) A respeito da Gesto Estratgica
de Pessoas, considere:
I. necessria a traduo dos objetivos e estratgias
organizacionais em objetivos e estratgias da Gesto de
Pessoas.
II. Tem como objetivo, dentre outros, prever as necessidades
organizacionais de capital humano.
III. Corrigir e evitar a falta ou o excesso de pessoal so, dentre
outras, algumas de suas aes.
IV. Desenvolve e implementa planos de adequao do capital
humano.
Est correto o que consta em
a) II e III, apenas.
b) II e IV, apenas.
c) I e III, apenas.
d) I, III e IV, apenas.
e) I, II, III e IV.
Comentrio:
Vejamos as afirmativas sobre a gesto de pessoas vista de forma
estratgica:
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I. necessria a traduo dos objetivos e estratgias
organizacionais em objetivos e estratgias da Gesto de
Pessoas.
Certo. Objetivos e estratgias da organizao so a base e devem ser
traduzidos na rea de gesto de pessoas, para que esta possa colaborar com o
sucesso organizacional como um todo.
II. Tem como objetivo, dentre outros, prever as necessidades
organizacionais de capital humano.
Certo. A gesto de pessoas, vista de forma estratgica, tem como
objetivo central contribuir para o sucesso da estratgia organizacional. Assim,
tudo que caminho para este sucesso tambm se torna parte da gesto
estratgica de pessoas, como: prever necessidades de pessoal, fazer com que
a organizao tenha as competncias adequadas, manter um clima
organizacional propcio, etc...
III. Corrigir e evitar a falta ou o excesso de pessoal so, dentre
outras, algumas de suas aes.
Certo. So exemplos de aes que contribuem para a gesto
estratgica de pessoas: captar novos funcionrios, criar programas para
mant-los, etc.
IV. Desenvolve e implementa planos de adequao do capital
humano.
Certo. Bastante genrica, afirmando apenas que a gesto estratgica
de pessoas inclui o desenvolvimento e implementao de planos para
adequao das pessoas. No tem nada demais aqui.
Assim, todas esto certas!
GABARITO: E
9. (FCC/TRT12/Analista
Judicirio
rea
Administrativa/2013)
Considere,
abaixo,
as
duas
afirmaes ligadas pelo conectivo explicativo porque:
O planejamento estratgico de Gesto de Pessoas o processo
de deciso a respeito dos recursos humanos necessrios para
atingir os objetivos organizacionais, dentro de um determinado
perodo de tempo
PORQUE
trata da definio, com antecipao, de qual a fora de trabalho
e os talentos humanos so necessrios para a realizao da
ao organizacional futura.
00000000000

Est correto afirmar que


a) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda justifica a
primeira.
b) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda no justifica
a primeira.
c) a primeira afirmao verdadeira e a segunda falsa.
d) a primeira afirmao falsa e a segunda verdadeira.

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e) as duas afirmaes so falsas.
Comentrio:
Vejamos:
O que o planejamento estratgico da gesto de pessoas? um
desdobramento do planejamento estratgico da organizao, buscando refletilo na rea de gesto de pessoas, esclarecendo quais as competncias
necessrias, como adquiri-las, mant-las, etc., sempre no sentido de atingir os
objetivos e estratgias previstas no planejamento da organizao. isso que
est dito na primeira frase, que est certa.
Vejamos a segunda frase, pensando ainda no planejamento
estratgico de gesto de pessoas:
trata da definio, com antecipao, de qual a fora de trabalho
e os talentos humanos so necessrios para a realizao da
ao organizacional futura.
Certa tambm! Ela apenas explica a primeira frase, detalhando as
aes que o planejamento vai fazer.
Por isso, as duas esto corretas e a segunda justifica a primeira.
GABARITO: A
10. (FCC/TRT 6 Regio (PE)/Tcnico Judicirio rea
Administrativa/2012) Para a consecuo de fins
organizacionais preciso organizar a atividade humana
de modo estvel. Trata-se do objetivo da
a) cultura organizacional.
b) produtividade.
c) dependncia de recursos.
d) burocracia.
e) relacionalidade.
Comentrio:
Questo bastante objetiva. Bastava voc se lembrar de que o que a
burocracia busca justamente uma organizao estvel do trabalho humano.
GABARITO: D.
11. (FCC/TRF 2 Regio / Analista Judicirio
Psicologia/2012) A principal contribuio da abordagem
sistmica ao Comportamento Organizacional o conceito
de organizao como um sistema
a) aberto, em constante interao com seu ambiente.
b) fechado, que estabelece algumas trocas no ambiente.
c) semi-aberto, j que tem metas estabelecidas no intra-grupo.
d) flexvel, porm raramente se modifica com as presses do
ambiente.
e) inflexvel, pois preserva as normas internas.
Comentrio:
A essncia da teoria dos sistemas pedida por essa questo, na sua
relao com o comportamento organizacional.
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Deste modo, bastava voc lembrar que as organizaes so sistemas
abertos que interagem constantemente com o seu ambiente externo, ou que o
conjunto de pessoas tambm pode ser visto dessa forma, produzindo para o
ambiente ao mesmo tempo em que importa insumos.
GABARITO: A
12. (CESPE/TCDF/Analista de Administrao Pblica
Organizaes/2014) So aspectos caractersticos da
gesto de pessoas: a noo de que gestores e
funcionrios compartilham os mesmos interesses pelo
trabalho; o trato coletivista no gerenciamento das
relaes de trabalho; e a crena de que a prtica de
recursos humanos funo da rea de gesto de
pessoas.
Comentrio:
Questo escorregadia e esquisita. No h sentido em dizer que
prticas coletivistas so sempre o caso. J a identidade de interesses entre
funcionrios e gestores uma busca tida pela gesto de pessoas, mas parece
delicado afirmar que trata-se de uma caracterstica (intrnseca). Teremos que
ver questes futuras para ver como isso se resolve...
Os recursos humanos como funo da rea de GP gera dvidas.
Sabemos que os processos de RH fazem parte da GP, mas da forma que est
escrito, no fica claro o que a banca quis dizer exatamente...
GABARITO: ERRADO.
13. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) A gesto de
pessoas tem como funo estratgica alinhar objetivos
organizacionais e individuais por meio de polticas e
prticas de administrao de recursos humanos.
Comentrio:
Certo. A GP busca alinhar os objetivos organizacionais e individuais
para que o desempenho da organizao seja melhorado. Como ela faz isso?
Atravs da Administrao de RH!
GABARITO: CERTO.
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14. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014)
A
teoria
contingencialista legou rea de gesto de pessoas a
noo de que as estratgias, as polticas e as prticas de
recursos humanos devem alinhar-se s metas e aos
objetivos organizacionais.
Comentrio:
Certo. Uma importante contribuio da teoria contingencial foi
justamente a de deixar claro que as pessoas devem estar alinhadas
organizao para que o sucesso seja alcanado. por isso que a gesto de

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pessoas busca criar condies para este alinhamento atravs das prticas de
recursos humanos.
GABARITO: CERTO.
15. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) A gesto de
pessoas funo exclusiva dos profissionais da unidade
de recursos humanos, os quais so tambm responsveis
pelo planejamento, implantao e avaliao de prticas
de movimentao, desenvolvimento e valorizao de
pessoas.
Comentrio:
Na verdade, voc j deve saber, a gesto de pessoas tida como
responsabilidade de linha e funo de estafe. De forma genrica, tanto os
gerentes quanto os profissionais de RH so relevantes para o bom
desempenho. Por isso, a questo est errada ao afirmar que se trata de funo
exclusiva da rea de RH.
GABARITO: ERRADO.
16. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014)
Administrao de recursos humanos e gesto de pessoas
so termos teoricamente distintos, especialmente com
relao ao
ajustamento vertical entre objetivos
organizacionais e individuais.
Comentrio:
Os termos realmente so distintos do ponto de vista terico, mas
ambos buscam alinhar objetivos organizacionais e individuais. A diferena est
sobretudo no fato de que a GP busca maior competitividade, sucesso e
competncias para a organizao, enquanto a ARH mais voltada para
aspectos prticos do sucesso das pessoas no trabalho contribuindo para a
entrega de resultados imediatos pela organizao.
GABARITO: ERRADO.
17. (CESPE/TCDF/Analista de Administrao Pblica Organizaes/2014) Em organizaes do setor pblico, a
legitimidade da funo de gesto de pessoas depende da
capacidade de as unidades de recursos humanos, com
base
em
suas
diretrizes,
polticas
e
prticas,
contriburem
para
a
realizao
dos
objetivos
organizacionais.
Comentrio:
O escorrego da questo est em afirmar que a legitimidade da
gesto de pessoas vem do departamento de RH especificamente. Na verdade,
a legitimidade vem do fato das pessoas na organizao como um todo
contriburem para os resultados organizacionais. No apenas a unidade de
RH que deve fazer esta contribuio para gerar legitimidade da GP.
GABARITO: ERRADO.
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18. (CESPE/TCDF/Analista de Administrao Pblica Organizaes/2014) Diretrizes, polticas e prticas de


recursos humanos incidem diretamente sobre medidas e
indicadores de desempenho organizacional de cunho
econmico-financeiro.
Comentrio:
As diretrizes, polticas e prticas de RH incidem sobre as pessoas na
organizao. As pessoas que podem trabalhar com maior eficcia e gerar
indicadores de sucesso. No h uma relao direta, mas sim indireta.
GABARITO: ERRADO.
19. (CESPE/MTE/Agente Administrativo/2014) Alm de
intervirem na movimentao, no desenvolvimento e na
valorizao dos empregados, as polticas de gesto de
pessoas devem lidar com aspectos mais amplos relativos
estrutura, ao contexto e s estratgias organizacionais.
Comentrio:
isso mesmo! As polticas de GP devem buscar o sucesso da
organizao como um todo, por isso h aspectos ligados s estratgias,
ambiente e estrutura a serem considerados.
GABARITO: CERTO.

20. (CESPE/MTE/Agente
Administrativo/2014)
Os
modelos tradicionais de gesto de pessoas estabelecem
que as polticas de recursos humanos devam se ajustar
s decises organizacionais, ao passo que os modelos
estratgicos de gesto de pessoas propem que tais
decises devam ser tomadas em razo dos recursos
humanos disposio na organizao.
Comentrio:
Trata-se de uma viso mais genrica sobre o assunto. Nas vises
mais antigas as pessoas e sua gesto se ajustam ao que a organizao j
decidiu. Nos modelos mais contemporneos, vistos de forma estratgica, as
pessoas so elementos geradores do sucesso, por isso elas devem ser
consideradas quando a organizao toma suas decises de forma geral.
GABARITO: CERTO.
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21. (CESPE/MTE/Contador/2014) A quebra da relao de


reciprocidade organizacional pode ser observada quando
pessoas punem socialmente comportamentos de seus
pares nas organizaes em funo de algum conflito
interpessoal.
Comentrio:

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Esta questo no tem nada a ver! Ela no fala de reciprocidade nem
entre os indivduos!
GABARITO: ERRADO.
22. (CESPE/CADE/Agente Administrativo/2014) Caso a
organizao busque alcanar eficincia e eficcia em
suas atividades, a gesto de pessoas ter papel
primordial na gerao das condies necessrias para o
sucesso organizacional em parceria com as demais reas
da organizao.
Comentrio:
Para alcanar sucesso, a gesto de pessoas deve, em parceria com
outras reas, criar as condies para que as pessoas possam contribuir bem.
Est certo!
GABARITO: CERTO.
23. (CESPE/ABIN/Agente-Administrao/2010)
A
importncia da gesto de pessoas como uma funo
organizacional justifica-se pelo fato de proporcionar a
conciliao das expectativas entre a organizao e as
pessoas e, posteriormente, a concretizao dessas
expectativas.
Comentrio:
No contexto atual, de mudanas mais rpidas e intensas no ambiente
organizacional, a funo de gesto de pessoas deve buscar relacionar as
expectativas de seus funcionrios com as da organizao, para que ambos
fiquem satisfeitos com o relacionamento entre as partes. Por um lado, a
organizao proporciona benefcios materiais e no materiais para satisfazer os
seus funcionrios. Por outro, os funcionrios se esforam para que seu
trabalho possa produzir os resultados organizacionais desejados.
o que est dito na questo, s que com outras palavras!
GABARITO: CERTO.
24. (CESPE/ABIN/Agente-Administrao/2010) A gesto
de pessoas deve ser adotada como modelo de gesto
organizacional, uma vez que as pessoas so o principal
ativo das organizaes.
Comentrio:
Questo interessante. De fato, possvel dizer que as pessoas so o
principal ativo das organizaes. Isso justifica a utilizao da gesto de
pessoas de uma forma mais moderna, com foco geral e estratgico, sendo
responsabilidade de linha e funo de staff. Apesar disso, a gesto de pessoas
no , por si s, um modelo de gesto organizacional, o que torna este item
errado.
GABARITO: Errado.
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25. (CESPE/ABIN/Agente-Administrao/2010) Um dos


princpios universais da gesto de pessoas ampara-se no
carter contingencial da administrao de pessoal.
Comentrio:
Princpios universais so princpios universalmente aceitos como
corretos pelos estudiosos. Na rea da gesto de pessoas, que envolve as
pessoas, a organizao e seus ambientes, no h princpios universais
aplicveis em todos os casos. Em geral, a realidade contingencial, ou seja,
depende dos vrios fatores no caso concreto.
Mesmo que algum autor fale (erroneamente) em princpios
universais, eles no poderiam estar baseados em um carter contingencial,
pois este ltimo tem a ver com o fato de que tudo depende da situao
apresentada o contrrio de princpios universais!
GABARITO: Errado.

26. (CESPE/ABIN/Agente-Administrao/2010) A gesto


de pessoas compreende aspectos internos e externos das
organizaes.
Comentrio:
A gesto de pessoas envolve as pessoas dentro da organizao. Ela
possui um carter de ao voltado para dentro da organizao.
Alm disto, a gesto de pessoas tem sido cada vez mais influenciada
por aspectos externos que geram rpidas e intensas mudanas nas
organizaes. Auxiliar a organizao a enfrentar os fatores do contexto e a
obter os resultados desejados um dos grandes desafios da gesto de
pessoas. Assim, fatores externos, como a globalizao, as mudanas
tecnolgicas, etc., tambm so relevantes no estudo da gesto de pessoas.
GABARITO: Certo.

27. (CESPE/STJ/Tcnico/2008)
A
administrao
de
recursos humanos uma atividade de linha e uma funo
de estafe.
Comentrio:
exatamente isso. Em um contexto contemporneo, a rea de
gesto de pessoas/RH deve ser uma responsabilidade (atividade) de linha
sendo executada diretamente pelos gerentes de linha , e uma funo de staff
sendo responsabilidade funcional de uma rea especializada que presta
assessoria de recursos humanos por toda a organizao.
GABARITO: Certo.
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28. (CESPE/MPE-PI/Tcnico/2012)
O
equilbrio
organizacional pode ser alcanado mediante a troca de
contribuies e incentivos na relao entre as pessoas e

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as empresas. Nessa troca, as pessoas colaboram para
facilitar o alcance dos objetivos organizacionais, e as
empresas fornecem para esses colaboradores os
incentivos que proporcionam a realizao de seus
objetivos pessoais.
Comentrio:
exatamente disso que trata o equilbrio organizacional! Est
certssima!
GABARITO: Certo.
29. (CESPE/AGU/Administrador/2010)
O
gerente
consegue o equilbrio organizacional, no que tange
gesto de pessoas, quando existe proporcionalidade
entre os benefcios ofertados pela organizao e os
custos pessoais desembolsados.
Comentrio:
Mais uma questo certa pessoal! A banca buscou confundir falando
em proporcionalidade entre benefcios e custos, mas note que os benefcios
so os ofertados pela organizao enquanto os custos so os pessoais, ou
seja, o esforo do prprio funcionrio!
GABARITO: Certo.
30. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A gesto
de pessoas, considerada responsabilidade de linha e
funo de estafe, tem o propsito de garantir, em todos
os aspectos possveis, o xito constante da organizao.
Comentrio:
A gesto de pessoas, enquanto responsabilidade de linha e funo de
estafe, executada pelos gerentes de linha enquanto assessorados por rgos
especficos da rea de pessoas.
No faz sentido a questo dizer que cabe gesto de pessoas (muito
menos sob esta perspectiva especfica), garantir, em todos os aspectos
possveis, o xito constante da organizao.
GABARITO: Errado.
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31. (CESPE/MPU/Analista
Administrativo/2010)
O
departamento de gesto de pessoas, de forma geral,
responsvel pela tomada de decises a respeito de todas
as pessoas que atuam na organizao, cabendo a ele
decidir
sobre
novas
contrataes,
promoes
e
avaliaes.
Comentrio:
exatamente o oposto do que diz a viso de que gesto de pessoas
deve ser responsabilidade de linha e funo de staff!

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So os gerentes de linha que devem tomar as decises, e no um
departamento centralizado para a gesto de pessoas.
GABARITO: Errado.

32. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Um dos


objetivos da administrao de pessoal minimizar os
custos de mo de obra nas organizaes.
Comentrio:
A administrao de pessoal pode possuir diferentes objetivos, entre
eles a minimizao dos custos da mo de obra.
Note que o termo utilizado foi pessoal, que deve ser ligado ao termo
mo de obra e a viso de administrar a burocracia relativa ao pessoal,
possibilitando sim a reduo dos custos!
GABARITO: Certo.
33. (CESPE/CNJ/Analista
Judicirio

rea
Administrativa/2013) A aplicao, um processo bsico
na gesto de pessoas, refere-se ao recrutamento de
pessoas e seleo e pesquisa de mercado de recursos
humanos.
Comentrio:
O processo aplicar pessoas refere-se a todos os processos
referentes determinao dos trabalhos que sero desempenhados pelas
pessoas na organizao. Inclui processos como o desenho de cargos, desenho
organizacional, anlise e descrio de cargos, orientao das pessoas e
avaliao do desempenho.
Assim, no possui relao com o recrutamento e seleo, que so
processos tpicos da funo agregar pessoas.
GABARITO: Errado.
34. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo rea 1/2012)
A contratao de pessoas uma estratgia defensiva
bsica de RH quando se buscam perfis mais competitivos
em relao ao mercado
Comentrio:
A estratgia defensiva ser baseada no recrutamento interno, ou seja,
na promoo de pessoas, e no na contratao.
A estratgia que busca contratar profissionais novos, utilizando o
recrutamento externo, a estratgia ofensiva.
GABARITO: Errado.
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35. (CESPE/TRE-MT/Analista
Judicirio

Administrao/2010) Joo, que analista judicirio de

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determinado tribunal eleitoral, assumiu a funo de
chefe do setor de pessoal desse rgo, e uma das
primeiras medidas por ele tomadas foi a de se reunir com
os gerentes de todos os nveis, com objetivo de abordar
as medidas que deveriam ser tomadas com relao ao
pessoal para a preparao das eleies de 2010, em que
ser adotada a checagem biomtrica do eleitor.
A partir da situao hipottica acima, assinale a opo
correta quanto a noes de administrao de recursos
humanos (RH).
a) Joo deve convencer a todos os gerentes de que os
colaboradores do tribunal admitidos por concurso pblico
possuem as mesmas competncias.
b) Joo deve alegar aos gerentes que, caso adotem uma
postura de descentralizao da administrao de RH, podero
ter como consequncia a necessidade de terceirizao de
atividades burocrticas.
c) A essncia da atividade de gesto de RH uma
responsabilidade exclusiva de Joo.
d) O sucesso da implantao de novo software independe de
polticas e de aes de RH, devendo-se ater aos aspectos de
tecnologia da informao (TI), tornando desnecessria a
presena do gerente de TI na referida reunio.
e) Joo obter o equilbrio organizacional no que tange
administrao de RH caso consiga que os objetivos individuais
dos colaboradores sejam alcanados, mesmo que em
detrimento dos objetivos organizacionais.
Comentrio:
Para responder esta questo, nada melhor do que analisar cada uma
das alternativas:
a) Joo deve convencer a todos os gerentes de que os
colaboradores do tribunal admitidos por concurso pblico
possuem as mesmas competncias.
Errado. A viso deve ser que cada funcionrio diferente do outro,
possuindo competncias nicas que podem ser aproveitadas pela organizao.
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b) Joo deve alegar aos gerentes que, caso adotem uma


postura de descentralizao da administrao de RH, podero
ter como consequncia a necessidade de terceirizao de
atividades burocrticas.
isso mesmo! Apesar de parecer estranho da forma que foi colocado
aqui na questo, as atividades burocrticas podem ser terceirizadas, em
especial a parte de administrao de pessoal. Isso se torna ainda mais fcil
quando h uma maior descentralizao na gesto de Rh.
c) A essncia da atividade de gesto de RH uma
responsabilidade exclusiva de Joo.

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Errado. O setor de RH continuar existindo para realizar a gesto de
RH. Mas a implementao de aes prticas com os funcionrios passar por
Joo, que dever tomar decises a respeito.
d) O sucesso da implantao de novo software independe de
polticas e de aes de RH, devendo-se ater aos aspectos de
tecnologia da informao (TI), tornando desnecessria a
presena do gerente de TI na referida reunio.
Errado. Em todas as reas da organizao em que houver pessoas
trabalhando, ser importante considerar os aspectos humanos, mesmo que
seja na implantao de softwares!
e) Joo obter o equilbrio organizacional no que tange
administrao de RH caso consiga que os objetivos individuais
dos colaboradores sejam alcanados, mesmo que em
detrimento dos objetivos organizacionais.
Errado. O equilbrio organizacional pede que haja equilbrio entre
contribuies e retribuies dos stakeholders para com a organizao. Se
apenas os stakeholders tem seus objetivos alcanados, no h equilbrio
organizacional.
GABARITO: B.
36. (CESPE/ABIN/OTI/2010) A administrao de pessoal,
uma das fases do processo de evoluo da gesto de
pessoas, tinha por finalidade conferir qualidade relao
entre capital e trabalho e operacionalizar os servios de
recursos humanos.
Comentrio:
De fato a administrao de pessoal uma fase da evoluo de gesto
de pessoas e busca dar eficincia a aspectos operacionais do pessoal, mas no
tem nada a ver com "qualidade" na relao capital-trabalho, que poderia at
ter relao com a rea de relaes industriais.
GABARITO: Errado.
37. (CESGRANRIO/Petrobras/Administrador Jnior/2014)
As organizaes, buscando maior competitividade,
compreenderam que os seus empregados, de maneira
geral, so os elementos principais na conquista de novos
mercados, de novos clientes e na expanso do negcio
quando so bem geridos.
Assim, vrios so os mecanismos que as organizaes
passaram a utilizar com o objetivo de desenvolver seus
emprega- dos, adotando estratgias que os tornem mais
produtivos.
O processo de elaborao das estratgias para os
recursos humanos (RH) das empresas exige que alguns
requisitos bsicos sejam atendidos.
Fazem parte de tais requisitos que a(s)
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a) estratgia seja elaborada pela rea de RH e que a
implantao fique a cargo do nvel operacional, aumentando,
assim, a produtividade.
b) rea de RH aja com a colaborao de todos os empregados, e
que as estratgias de recursos humanos estejam dire- tamente
ligadas estratgia corporativa.
c) responsabilidade pela elaborao e implantao das
estratgias seja dos empregados operacionais, porque o
objetivo aumentar a sua capacitao.
d) estratgias sejam focadas na produo, porque o nvel ttico
da empresa que atua diretamente na execuo das atividades.
e) estratgias sejam individualizadas, tendo em vista que cada
ser humano nico e no se pode dar a ele um tratamento
padronizado.
Comentrio:
Sabendo que a questo deseja que ns encontremos uma alternativa
que se apresenta como requisito para o bom funcionamento do planejamento
das estratgias de recursos humanos, vamos analisar cada um dos itens
apresentados na questo:
a) estratgia seja elaborada pela rea de RH e que a
implantao fique a cargo do nvel operacional, aumentando,
assim, a produtividade.
Errado. De forma geral, temos que lembrar que a rea de RH ir
elaborar o planejamento em conjunto com os gestores da organizao, j que
a responsabilidade de linha, mas a funo de estafe. Alm disso, se estamos
falando de estratgia, no tem sentido que a implantao ocorra no nvel
operacional.
b) rea de RH aja com a colaborao de todos os empregados, e
que as estratgias de recursos humanos estejam diretamente
ligadas estratgia corporativa.
Certo! J encontramos a resposta! A rea de RH deve colaborar com
todas as outras na elaborao da estratgia de RH. Alm disso, a estratgia de
RH deve estar totalmente ligada estratgia da organizao como um todo,
dando suporte para o seu bom funcionamento.
c) responsabilidade pela elaborao e implantao das
estratgias seja dos empregados operacionais, porque o
objetivo aumentar a sua capacitao.
Errado. No faz sentido que funcionrios de nvel operacional (mais
baixo) estejam responsveis pela elaborao e implementao da estratgia.
No h relao direta obrigatria do processo estratgico com a capacitao de
funcionrios do nvel operacional.
d) estratgias sejam focadas na produo, porque o nvel ttico
da empresa que atua diretamente na execuo das atividades.
Errado. As estratgias so do nvel estratgico, o mais alto da
organizao. Alm disso, o nvel ttico o de gerncia, e no de execuo.
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e) estratgias sejam individualizadas, tendo em vista que cada
ser humano nico e no se pode dar a ele um tratamento
padronizado.
Errado. Este item prope que as estratgias (amplas - de longo prazo)
sejam para cada indivduo especfico. No faz nenhum sentido.
GABARITO: B.
38. (CESGRANRIO/IBGE/Supervisor
de
Pesquisas
Administrao/2014) Para atuar de forma estratgica, o
RH de uma organizao deve desempenhar quatro
papis: de agente de mudanas, de parceiro estratgico,
de especialista em administrao e de defensor dos
funcionrios. Qual das seguintes aes favorece a
atuao de RH como parceiro estratgico?
a) Obter o ajuste entre os planos de recursos humanos e os
planos empresariais e focalizar os resultados e no meramente
as atividades operacionais da rea.
b) Oferecer oportunidades de crescimento pessoal e profissional
aos funcionrios e suprir os funcionrios com os recursos
necessrios para atingir as metas definidas.
c)
Garantir que
os funcionrios estejam
totalmente
comprometidos com a empresa e orientar os gerentes para que
eles compreendam a importncia de ter funcionrios motivados.
d) Identificar e otimizar os processos da rea que contribuiro
para aumentar a credibilidade de recursos humanos, criando um
modelo de transformao e de novas culturas.
e) Aumentar a capacidade de a organizao se engajar e
capitalizar as mudanas, traduzindo a viso da empresa em
atitudes e comportamentos valorizados.
Comentrio:
Enquanto parceiro estratgico, o RH tem a funo primordial de
buscar um ajustamento entre o planejamento estratgico e o plano de RH,
tanto na concepo como na implementao. Alm disso, a rea de RH dever
buscar criar condies para que as estratgias estabelecidas pela organizao
possam ser implementadas por meio de recursos humanos detentores das
competncias necessrias.
Com isso em mente, percebemos que a resposta pode ser encontrada
com facilidade na alternativa A.
GABARITO: A.
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39. (CESGRANRIO/EPE/Analista de Gesto Corporativa rea de RH/2012) Uma empresa, atuando na indstria de
tecnologia, redefiniu o papel estratgico da gesto de
pessoas de forma a torn-lo compatvel com o atual
ambiente competitivo e dinmico que a indstria
enfrenta.

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Esse cenrio competitivo incompatvel com uma gesto de
pessoas cujo papel seja administrar a(s)
a) contribuio dos funcionrios
b) infraestrutura da empresa
c) transformao organizacional
d) estratgias de recursos humanos
e) operaes do departamento de pessoal
Comentrio:
Ateno: estamos procurando a questo que no tem relao com
uma gesto de pessoas estratgica e adaptvel a um ambiente competitivo.
Para que a gesto de pessoas seja compatvel com uma gesto
estratgica, ela deve ser compatvel com todos os elementos que a cercam,
tais como: adaptabilidade, participao, ajuste ao ambiente, etc. Pensando
desta forma, percebe-se claramente que uma viso "antiquada" e pouco
adaptvel da organizao em relao a um ambiente dinmico e competitivo
a de que a gesto de pessoas deve ter como papel administrar as operaes
do dia a dia do departamento de pessoal. Assim, encontramos resposta!!!
GABARITO: E.
40. (CESGRANRIO/Petrobras/Administrador Jnior/2012)
Uma empresa modificou seu planejamento de RH diante
de uma poltica governamental de aumento de carga
tributria e aumento das taxas de juros. Decidiu-se
cortar remunerao varivel pela produo, incentivar
demisses voluntrias e reduzir a jornada de trabalho.
As estratgias de RH descritas justificam-se diante de um
cenrio de
a) demanda de competncias de RH ampliada
b) demanda de produo de bens acelerada
c) mercado externo de trabalho arrefecido
d) mercado interno de trabalho aquecido
e) nvel de produtividade da empresa inaceitvel
Comentrio:
Questo puramente interpretativa, que exige do candidato at mesmo
uma noo de economia para encontrar a resposta correta. Como ela chega a
falar em modificaes no planejamento de RH, resolvi traz-la aqui.
Veja que bastava a voc entender que o governo realizou
intervenes que pioraram a condio econmica para as empresas e pessoas,
aumentando a carga tributria e os juros. Como consequncia, espera-se um
mercado de trabalho mais fraco, com as empresas vendendo menos e as
pessoas comprando menos. Os ajustes realizados (reduo de salrios e
demisses) esto ligadas a este ambiente negativo externo. Dentre as
alternativas apresentadas, a nica que tem relao com o contexto a do
"mercado externo de trabalho arrefecido", que a resposta esperada.
GABARITO: C.
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41. (IESES/IFTS/
Magistrio
Gesto/2013)
O
Planejamento de Recursos Humanos permite, entre
outros
aspectos,
que
as
empresas
coordenem
adequadamente as necessidades de contratao e
colocao de seus recursos humanos. Sobre o
Planejamento de Recursos Humanos correto afirmar:
I. O Planejamento de Recursos Humanos traduz os objetivos da
rea de Recursos Humanos em objetivos organizacionais.
II.
O
Planejamento de
Recursos Humanos prev
sistematicamente as ofertas e demandas futuras de empregados
para uma organizao.
III. O Planejamento de Recursos Humanos restringe a pratividade da rea de Recursos Humanos.
IV. O Planejamento de Recursos Humanos s necessrio em
organizaes de grande porte.
A seqncia correta :
a) Apenas as assertivas II e IV esto corretas.
b) Apenas a assertiva IV est INCORRETA.
c) Apenas a assertiva II est correta.
d) Apenas as assertivas I e III esto corretas.
Comentrio:
Vamos analisar cada uma das assertivas disponveis:
I. O Planejamento de Recursos Humanos traduz os objetivos da
rea de Recursos Humanos em objetivos organizacionais.
Errado. So os objetivos organizacionais que so traduzidos em um
planejamento de RH.
II.
O
Planejamento de
Recursos Humanos prev
sistematicamente as ofertas e demandas futuras de empregados
para uma organizao.
Certo. Esse processo de planejamento busca estabelecer previamente
os caminhos para solucionar os problemas previsveis de RH.
III. O Planejamento de Recursos Humanos restringe a pratividade da rea de Recursos Humanos.
Errado. Ao contrrio, ele aumenta a proatividade.
IV. O Planejamento de Recursos Humanos s necessrio em
organizaes de grande porte.
Errado. Organizaes de todos os portes podem se beneficiar de
processos de planejamento de RH.
GABARITO: C.
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8. Lista de Questes.
1. (FCC/TJ-AP/Analista
Judicirio
rea
Administrativa/2014) A evoluo na Gesto de Pessoas
passa por paradigmas sobre o RH. Segundo Boog (1999,
p.10), o modelo de RH Holstico tem como
caracterstica:
a) a viso predominantemente interna empresa.
b) a qualidade de vida no trabalho.
c) as carreiras especializadas / alta mobilidade vertical.
d) o RH nvel burocrtico e operacional.
e) o treinamento restrito s tarefas definidas na descrio do
cargo.
2. (FCC/TJ-AP/Analista
Judicirio
rea
Administrativa/2014) Os subsistemas de RH, chamados
de processos de gesto de pessoas por Dutra(2002), so
classificados em funo da sua natureza e possuem as
seguintes prticas:

A correlao correta
processo consta em
a) A-I; B-III; C-II.
b) A-II; B-I; C-III.
c) A-II; B-III; C-I.
d) A-I; B-II; C-III.
e) A-III; B-II; C-I.

entre

prtica

respectivo

00000000000

3. (FCC/TRT19/Analista
Judicirio
rea
Administrativa/2014) Sobre as fases evolutivas dos
modelos de gesto de pessoas considere:
I. A busca pela efetividade de pessoal, por meio de um elo
entre o perfil dos colaboradores atuais e a viso de futuro da
organizao, caracteriza a Administrao de Pessoal.

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II. A motivao e a liderana constituem aspectos cruciais na
fase do modelo Gesto do Comportamento Humano.
III. Os processos de pagamento, bem como atendimento aos
aspectos formais da relao contratual, representam a
Administrao Estratgica de RH- AERH.
IV. O Modelo de Gesto por Competncias representa a
construo de formas de gesto mais orgnicas.
Est correto o que consta em
a) II, apenas.
b) I, II e IV, apenas.
c) I, III e IV, apenas.
d) II e IV, apenas.
e) I, II, III e IV.
4. (FCC/TRT19/Analista
Judicirio
rea
Administrativa/2014) Paulo, gestor de RH da Empresa
Sol S.A., adotar, para o prximo ano, a Administrao
Estratgica de RH-AERH.
Dentro desse contexto, seu enfoque ser em
I. formular planos de carreira e preparar sucessores.
II. recompensar de acordo com os resultados da organizao.
III. treinar colaboradores nas necessidades citadas na
Descrio de Cargo.
IV. recrutar pessoas e validar critrios de seleo.
Est correto o que consta em
a) I e III, apenas.
b) I e II, apenas.
c) II e III, apenas.
d) III e IV, apenas.
e) I, II e IV.

5. (FCC/TRT15/Analista
Judicirio
rea
Administrativa/2013)
Existem
vrios
modelos
de
Planejamento estratgico de RH, entre os quais se pode
citar o Modelo baseado no fluxo de pessoal que :
a) um modelo amplo e abrangente, que leva em conta, entre
outros aspectos, as condies de oferta e procura no mercado e
as perspectivas de expanso.
b) um modelo vegetativo e conservador, de natureza contbil
e quantitativa, adequado a organizaes estveis e sem planos
de expanso.
c) se fundamenta na procura estimada do produto ou servio,
que traduz, atravs de modelos matemticos, as necessidades
de pessoal.
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d) restrito ao nvel operacional da organizao e projeta, com
base em dados histricos e extrapolaes, a necessidade de
fora de trabalho para cada unidade.
e) atua com base em mapas de substituio ou organogramas
de encarreiramento, com base no conceito de postos-chave.
6. (FCC/PGE-BA/Analista
de
Procuradoria
Apoio
Administrativo/2013) Uma Administrao de Recursos
Humanos focada em estratgias defensivas deve:
a) enfatizar mais o bem-estar dos seus colaboradores do que os
interesses da organizao.
b) desestimular a competitividade, focando a homogeneidade e
a conformidade entre os colaboradores.
c) manter a adequao entre o desenho de cargos permanentes
e o sistema de incentivos, por meio da seleo, colocao e
treinamento rigorosos e de longo prazo.
d) estar focada no desenvolvimento de equipes inovadoras, por
meio da busca incessante de novos talentos fora da
organizao.
e) estar orientada para resultados, focando mais as
necessidades de pessoal do que as da estrutura organizacional.

7. (FCC/PGE-BA/Analista
de
Procuradoria
Apoio
Administrativo/2013) Dentre as atribuies bsicas que
diferenciam a Administrao de Recursos Humanos
contempornea da tradicional destaca-se:
a) a nfase na preservao da cultura organizacional.
b) a crescente especializao das funes.
c) a nfase nos objetivos e resultados.
d) o foco nos meios e procedimentos.
e) a viso prioritariamente voltada para o presente.
8. (FCC/TRT12/Analista
Judicirio
rea
Administrativa/2013) A respeito da Gesto Estratgica
de Pessoas, considere:
I. necessria a traduo dos objetivos e estratgias
organizacionais em objetivos e estratgias da Gesto de
Pessoas.
II. Tem como objetivo, dentre outros, prever as necessidades
organizacionais de capital humano.
III. Corrigir e evitar a falta ou o excesso de pessoal so, dentre
outras, algumas de suas aes.
IV. Desenvolve e implementa planos de adequao do capital
humano.
Est correto o que consta em
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a) II e III, apenas.
b) II e IV, apenas.
c) I e III, apenas.
d) I, III e IV, apenas.
e) I, II, III e IV.
9. (FCC/TRT12/Analista
Judicirio
rea
Administrativa/2013)
Considere,
abaixo,
as
duas
afirmaes ligadas pelo conectivo explicativo porque:
O planejamento estratgico de Gesto de Pessoas o processo
de deciso a respeito dos recursos humanos necessrios para
atingir os objetivos organizacionais, dentro de um determinado
perodo de tempo
PORQUE
trata da definio, com antecipao, de qual a fora de trabalho
e os talentos humanos so necessrios para a realizao da
ao organizacional futura.
Est correto afirmar que
a) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda justifica a
primeira.
b) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda no justifica
a primeira.
c) a primeira afirmao verdadeira e a segunda falsa.
d) a primeira afirmao falsa e a segunda verdadeira.
e) as duas afirmaes so falsas.
10. (FCC/TRT 6 Regio (PE)/Tcnico Judicirio rea
Administrativa/2012) Para a consecuo de fins
organizacionais preciso organizar a atividade humana
de modo estvel. Trata-se do objetivo da
a) cultura organizacional.
b) produtividade.
c) dependncia de recursos.
d) burocracia.
e) relacionalidade.
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11. (FCC/TRF 2 Regio / Analista Judicirio


Psicologia/2012) A principal contribuio da abordagem
sistmica ao Comportamento Organizacional o conceito
de organizao como um sistema
a) aberto, em constante interao com seu ambiente.
b) fechado, que estabelece algumas trocas no ambiente.
c) semi-aberto, j que tem metas estabelecidas no intra-grupo.
d) flexvel, porm raramente se modifica com as presses do
ambiente.

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e) inflexvel, pois preserva as normas internas.
12. (CESPE/TCDF/Analista de Administrao Pblica
Organizaes/2014) So aspectos caractersticos da
gesto de pessoas: a noo de que gestores e
funcionrios compartilham os mesmos interesses pelo
trabalho; o trato coletivista no gerenciamento das
relaes de trabalho; e a crena de que a prtica de
recursos humanos funo da rea de gesto de
pessoas.
13. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) A gesto de
pessoas tem como funo estratgica alinhar objetivos
organizacionais e individuais por meio de polticas e
prticas de administrao de recursos humanos.

14. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014)
A
teoria
contingencialista legou rea de gesto de pessoas a
noo de que as estratgias, as polticas e as prticas de
recursos humanos devem alinhar-se s metas e aos
objetivos organizacionais.
15. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) A gesto de
pessoas funo exclusiva dos profissionais da unidade
de recursos humanos, os quais so tambm responsveis
pelo planejamento, implantao e avaliao de prticas
de movimentao, desenvolvimento e valorizao de
pessoas.
16. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014)
Administrao de recursos humanos e gesto de pessoas
so termos teoricamente distintos, especialmente com
relao ao
ajustamento
vertical entre objetivos
organizacionais e individuais.
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17. (CESPE/TCDF/Analista de Administrao Pblica Organizaes/2014) Em organizaes do setor pblico, a


legitimidade da funo de gesto de pessoas depende da
capacidade de as unidades de recursos humanos, com
base
em
suas
diretrizes,
polticas
e
prticas,
contriburem
para
a
realizao
dos
objetivos
organizacionais.
18. (CESPE/TCDF/Analista de Administrao Pblica Organizaes/2014) Diretrizes, polticas e prticas de

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recursos humanos incidem diretamente sobre medidas e
indicadores de desempenho organizacional de cunho
econmico-financeiro.
19. (CESPE/MTE/Agente Administrativo/2014) Alm de
intervirem na movimentao, no desenvolvimento e na
valorizao dos empregados, as polticas de gesto de
pessoas devem lidar com aspectos mais amplos relativos
estrutura, ao contexto e s estratgias organizacionais.

20. (CESPE/MTE/Agente
Administrativo/2014)
Os
modelos tradicionais de gesto de pessoas estabelecem
que as polticas de recursos humanos devam se ajustar
s decises organizacionais, ao passo que os modelos
estratgicos de gesto de pessoas propem que tais
decises devam ser tomadas em razo dos recursos
humanos disposio na organizao.

21. (CESPE/MTE/Contador/2014) A quebra da relao de


reciprocidade organizacional pode ser observada quando
pessoas punem socialmente comportamentos de seus
pares nas organizaes em funo de algum conflito
interpessoal.
22. (CESPE/CADE/Agente Administrativo/2014) Caso a
organizao busque alcanar eficincia e eficcia em
suas atividades, a gesto de pessoas ter papel
primordial na gerao das condies necessrias para o
sucesso organizacional em parceria com as demais reas
da organizao.
23. (CESPE/ABIN/Agente-Administrao/2010)
A
importncia da gesto de pessoas como uma funo
organizacional justifica-se pelo fato de proporcionar a
conciliao das expectativas entre a organizao e as
pessoas e, posteriormente, a concretizao dessas
expectativas.
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24. (CESPE/ABIN/Agente-Administrao/2010) A gesto


de pessoas deve ser adotada como modelo de gesto
organizacional, uma vez que as pessoas so o principal
ativo das organizaes.

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25. (CESPE/ABIN/Agente-Administrao/2010) Um dos


princpios universais da gesto de pessoas ampara-se no
carter contingencial da administrao de pessoal.

26. (CESPE/ABIN/Agente-Administrao/2010) A gesto


de pessoas compreende aspectos internos e externos das
organizaes.

27. (CESPE/STJ/Tcnico/2008)
A
administrao
de
recursos humanos uma atividade de linha e uma funo
de estafe.
28. (CESPE/MPE-PI/Tcnico/2012)
O
equilbrio
organizacional pode ser alcanado mediante a troca de
contribuies e incentivos na relao entre as pessoas e
as empresas. Nessa troca, as pessoas colaboram para
facilitar o alcance dos objetivos organizacionais, e as
empresas fornecem para esses colaboradores os
incentivos que proporcionam a realizao de seus
objetivos pessoais.
29. (CESPE/AGU/Administrador/2010)
O
gerente
consegue o equilbrio organizacional, no que tange
gesto de pessoas, quando existe proporcionalidade
entre os benefcios ofertados pela organizao e os
custos pessoais desembolsados.
30. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A gesto
de pessoas, considerada responsabilidade de linha e
funo de estafe, tem o propsito de garantir, em todos
os aspectos possveis, o xito constante da organizao.
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31. (CESPE/MPU/Analista
Administrativo/2010)
O
departamento de gesto de pessoas, de forma geral,
responsvel pela tomada de decises a respeito de todas
as pessoas que atuam na organizao, cabendo a ele
decidir
sobre
novas
contrataes,
promoes
e
avaliaes.

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32. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Um dos
objetivos da administrao de pessoal minimizar os
custos de mo de obra nas organizaes.
33. (CESPE/CNJ/Analista
Judicirio

rea
Administrativa/2013) A aplicao, um processo bsico
na gesto de pessoas, refere-se ao recrutamento de
pessoas e seleo e pesquisa de mercado de recursos
humanos.
34. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo rea 1/2012)
A contratao de pessoas uma estratgia defensiva
bsica de RH quando se buscam perfis mais competitivos
em relao ao mercado
35. (CESPE/TRE-MT/Analista
Judicirio

Administrao/2010) Joo, que analista judicirio de


determinado tribunal eleitoral, assumiu a funo de
chefe do setor de pessoal desse rgo, e uma das
primeiras medidas por ele tomadas foi a de se reunir com
os gerentes de todos os nveis, com objetivo de abordar
as medidas que deveriam ser tomadas com relao ao
pessoal para a preparao das eleies de 2010, em que
ser adotada a checagem biomtrica do eleitor.
A partir da situao hipottica acima, assinale a opo
correta quanto a noes de administrao de recursos
humanos (RH).
a) Joo deve convencer a todos os gerentes de que os
colaboradores do tribunal admitidos por concurso pblico
possuem as mesmas competncias.
b) Joo deve alegar aos gerentes que, caso adotem uma
postura de descentralizao da administrao de RH, podero
ter como consequncia a necessidade de terceirizao de
atividades burocrticas.
c) A essncia da atividade de gesto de RH uma
responsabilidade exclusiva de Joo.
d) O sucesso da implantao de novo software independe de
polticas e de aes de RH, devendo-se ater aos aspectos de
tecnologia da informao (TI), tornando desnecessria a
presena do gerente de TI na referida reunio.
e) Joo obter o equilbrio organizacional no que tange
administrao de RH caso consiga que os objetivos individuais
dos colaboradores sejam alcanados, mesmo que em
detrimento dos objetivos organizacionais.
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42. (CESPE/ABIN/OTI/2010) A administrao de pessoal,
uma das fases do processo de evoluo da gesto de
pessoas, tinha por finalidade conferir qualidade relao
entre capital e trabalho e operacionalizar os servios de
recursos humanos.
36. (CSGRANRIO/Petrobras/Administrador Jnior/2014)
As organizaes, buscando maior competitividade,
compreenderam que os seus empregados, de maneira
geral, so os elementos principais na conquista de novos
mercados, de novos clientes e na expanso do negcio
quando so bem geridos.
Assim, vrios so os mecanismos que as organizaes
passaram a utilizar com o objetivo de desenvolver seus
emprega- dos, adotando estratgias que os tornem mais
produtivos.
O processo de elaborao das estratgias para os
recursos humanos (RH) das empresas exige que alguns
requisitos bsicos sejam atendidos.
Fazem parte de tais requisitos que a(s)
a) estratgia seja elaborada pela rea de RH e que a
implantao fique a cargo do nvel operacional, aumentando,
assim, a produtividade.
b) rea de RH aja com a colaborao de todos os empregados, e
que as estratgias de recursos humanos estejam dire- tamente
ligadas estratgia corporativa.
c) responsabilidade pela elaborao e implantao das
estratgias seja dos empregados operacionais, porque o
objetivo aumentar a sua capacitao.
d) estratgias sejam focadas na produo, porque o nvel ttico
da empresa que atua diretamente na execuo das atividades.
e) estratgias sejam individualizadas, tendo em vista que cada
ser humano nico e no se pode dar a ele um tratamento
padronizado.
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37. (CESGRANRIO/IBGE/Supervisor
de
Pesquisas
Administrao/2014) Para atuar de forma estratgica, o
RH de uma organizao deve desempenhar quatro
papis: de agente de mudanas, de parceiro estratgico,
de especialista em administrao e de defensor dos
funcionrios. Qual das seguintes aes favorece a
atuao de RH como parceiro estratgico?
a) Obter o ajuste entre os planos de recursos humanos e os
planos empresariais e focalizar os resultados e no meramente
as atividades operacionais da rea.

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b) Oferecer oportunidades de crescimento pessoal e profissional
aos funcionrios e suprir os funcionrios com os recursos
necessrios para atingir as metas definidas.
c)
Garantir que
os funcionrios estejam
totalmente
comprometidos com a empresa e orientar os gerentes para que
eles compreendam a importncia de ter funcionrios motivados.
d) Identificar e otimizar os processos da rea que contribuiro
para aumentar a credibilidade de recursos humanos, criando um
modelo de transformao e de novas culturas.
e) Aumentar a capacidade de a organizao se engajar e
capitalizar as mudanas, traduzindo a viso da empresa em
atitudes e comportamentos valorizados.
38. (CESGRANRIO/EPE/Analista de Gesto Corporativa rea de RH/2012) Uma empresa, atuando na indstria de
tecnologia, redefiniu o papel estratgico da gesto de
pessoas de forma a torn-lo compatvel com o atual
ambiente competitivo e dinmico que a indstria
enfrenta.
Esse cenrio competitivo incompatvel com uma gesto de
pessoas cujo papel seja administrar a(s)
a) contribuio dos funcionrios
b) infraestrutura da empresa
c) transformao organizacional
d) estratgias de recursos humanos
e) operaes do departamento de pessoal
39. (CESGRANRIO/Petrobras/Administrador Jnior/2012)
Uma empresa modificou seu planejamento de RH diante
de uma poltica governamental de aumento de carga
tributria e aumento das taxas de juros. Decidiu-se
cortar remunerao varivel pela produo, incentivar
demisses voluntrias e reduzir a jornada de trabalho.
As estratgias de RH descritas justificam-se diante de um
cenrio de
a) demanda de competncias de RH ampliada
b) demanda de produo de bens acelerada
c) mercado externo de trabalho arrefecido
d) mercado interno de trabalho aquecido
e) nvel de produtividade da empresa inaceitvel
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40. (IESES/IFTS/
Magistrio
Gesto/2013)
O
Planejamento de Recursos Humanos permite, entre
outros
aspectos,
que
as
empresas
coordenem
adequadamente as necessidades de contratao e

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colocao de seus recursos humanos. Sobre o
Planejamento de Recursos Humanos correto afirmar:
I. O Planejamento de Recursos Humanos traduz os objetivos da
rea de Recursos Humanos em objetivos organizacionais.
II.
O
Planejamento de
Recursos Humanos prev
sistematicamente as ofertas e demandas futuras de empregados
para uma organizao.
III. O Planejamento de Recursos Humanos restringe a pratividade da rea de Recursos Humanos.
IV. O Planejamento de Recursos Humanos s necessrio em
organizaes de grande porte.
A seqncia correta :
a) Apenas as assertivas II e IV esto corretas.
b) Apenas a assertiva IV est INCORRETA.
c) Apenas a assertiva II est correta.
d) Apenas as assertivas I e III esto corretas.

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9. Gabarito.

1-B

11-A

21-E

31-E

2-B

12-E

22-C

32-C

3-D

13-C

23-C

33-E

4-B

14-C

24-E

34-E

5-B

15-E

25-E

35-B

6-C

16-E

26-C

36-E

7-C

17-E

27-C

37-B

8-E

18-E

28-C

38-A

9-A

19-C

29-C

39-E

10-D

20-C

30-E

40-C

41-C

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10. Bibliografia principal.


ARAJO, Luis C. G. GARCIA, Adriana A. G. Gesto de Pessoas: estratgias
e integrao organizacional. 2 Ed. So Paulo: Atlas, 2009.
BOAS, Ana A. ANDRADE, Rui O. B de. Gesto Estratgica de Pessoas. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2009.
BOOG, Magdalena. BOOG, Gustavo (org.). Manual de Gesto de Pessoas e
Equipes: estratgias e tendncias. Vol 1. So Paulo: Editora Gente, 2002.
BOOG, Magdalena. BOOG, Gustavo (org.). Manual de Gesto de Pessoas e
Equipes: estratgias e tendncias. Vol 2. So Paulo: Editora Gente, 2002.
CARVALHO, Antonio V. de. NASCIMENTO, Luiz P. do. SERAFIM, Ozilia C. G.
Administrao de Recursos Humanos. 2 Ed. Vol. 1. So Paulo: Cengage
Learning, 2012.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: Teoria, Processo e Prtica. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2007.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2011.
DUTRA, Joel Souza. Gesto de Pessoas: modelo, processos, tendncias e
perspectivas. So Paulo: Atlas, 2014.
MAXIMIANO, Antnio C. A. Teoria Geral da Administrao: da revoluo
urbana revoluo digital. 7. Ed. So Paulo: Atlas, 2012.
ROBBINS, Stephen P. JUDGE, Timothy A. SOBRAL, Filipe. Comportamento
Organizacional: teoria e prtica no contexto brasileiro. So Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2010.
ULRICH, D. Os campees de recursos humanos: inovando para obter os
melhores resultados. So Paulo: Futura, 1998.
ULRICH, D. Recursos humanos estratgicos. So Paulo: Futura, 2000.

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