Contrle de gestion

Section 3 : Contrle de gestion, Organisation et Performance

1. Analyser les dysfonctionnements organisationnels
Les dysfonctionnements sont des anomalies des processus et des
activits de lorganisation, gnrateurs de cots inutiles. Ils crent une
dynamique ngative et fragilise lensemble de lorganisation. Les
dysfonctionnements empchent l'entreprise d'exploiter ses ressources
matrielles et immatrielles de manire efficiente.
Consquence : Un gaspillage de ses ressources.
On distingue plusieurs types de cots lis aux dysfonctionnements.

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1.1. Les cots de non qualits directs

Ce sont ceux que lentreprise supporte :
- Par crainte que les individus fassent des erreurs,
- Par ce que les individus en commettent,
- Pour amliorer laptitude des individus accomplir leur tche
(Formation)
On en identifie cinq types :
Les cots de prvention
Cot de formation,
Enqutes pralables chez les fournisseurs,
Prvention de problmes,
- Nettoyage
- Entretien prventif
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- Maintenance prdictive
Personnel de surveillance,
- Scurit informatique
- Scurit physique
Les cots dvaluation
Cot dinspection,
Cot des essais pour conformit aux spcifications du produit,
Cot des rceptions,
Cot des contrles,
- Paie
- Pice comptable
- Produit fini
- Etc.

Les cots de prvention et les cots dvaluation sont appels

cots contrlables
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Les cots danomalies internes

Cot des rebuts,
Cot des dclasss,
Cot des dfaillances des installations,
Cot des stocks excdentaires supplant des rendements
insuffisants,
Les cots danomalies externes
Cot des rclamations,
Cot de laprs-vente,
Cot de gestion de la garantie,
Cot des retours usine,
Cot des procs en responsabilit,

Les cots danomalies internes et externes sont appels cots

rsultants
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Les cots dquipements

Cot de linvestissement en matriels de contrle,
Cot de linvestissement en matriels de surveillance,
1.2. Les cots de non-qualit indirects
Ce sont ceux que lentreprise supporte :
- Par la faiblesse de son taux de service,
- Par les choix quelle fait,
On en identifie trois types :
Les cots supports par le client
Baisse de productivit par dfaillance de lquipement fourni,
Heures supplmentaires pour rattrapage de production,
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Cot de transport et/ou de traitement dune commande

dfectueuse ou non conforme,
Cot de rparation aprs la priode de garantie,
Cot dquipement de substitution pour dfaillance de lquipement
originel,
Les cots issus de linsatisfaction client
Baisse des commandes,
Mise en concurrence,
- Baisse des prix
- Investissement pour accroitre la productivit
Audit qualit demand par le client,
Les cots dus la perte de renom

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Certains cots doivent faire lobjet dun calcul spcifique appel cot
dopportunit.
Calculer un cot dopportunit, appel aussi cot de renoncement, cest
valuer la possibilit dabsence de gain ou dun manque gagner lie au
choix dun plan daction plutt quun autre.
1.3. Grer la qualit

La gestion de la qualit est l'ensemble des activits qui concourent

lobtention de la qualit dans un cadre de production de biens ou de
services. LAFNOR (Association Franaise de Normalisation) propose
la dfinition de la qualit:
Lensemble des proprits et caractristiques dun produit ou

service qui lui confrent laptitude satisfaire des besoins exprims

ou implicites .
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Le diagramme dISHIKAWA ou diagramme causes-effets

Pour tenter de rduire un problme de qualit, il faut connatre
toutes les causes qui peuvent lui donner naissance. En cherchant
ensuite leur poids relatif, on peut dterminer sur quelles causes agir
en priorit.
Le diagramme causes - effet est une reprsentation graphique
simple qui, pour un effet (par exemple un dfaut), tente didentifier
l'ensemble des causes, des facteurs potentiels pouvant l'affecter.
La recherche des causes peut se faire selon les 5M: Main d'uvre,
Matire, Mthode, Machines (quipement), Milieu (environnement).
Un diagramme causes-effet est gnralement utilis pour :

Comprendre un phnomne, un processus ;

Analyser un dfaut ;
Remonter aux causes probables puis identifier la cause
certaine.
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Guider une discussion, dont il est le point central ;

Rechercher rapidement l'ensemble des causes, choisir celles
qui sont les plus importantes et mener rapidement les actions
correctives correspondantes (dpannage) ;
Former le personnel en tudiant les diagrammes existants ;
Servir de support la communication, la formation ;
Constituer une base de connaissances.
Milieu

Mthode

Machine

Effet

Main duvre

Matire

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La grande majorit des mthodes de gestion de la qualit ont t

inventes et exprimentes en priorit dans les firmes japonaises.
Depuis, ces mthodes ont constitu un moyen pour certaines
organisations de :
se mettre en conformit par rapport aux standards du march,
rechercher lefficience,
assurer leur prennit (satisfaction de leurs partenaires, des
fournisseurs aux clients en passant par les actionnaires, les salaris et
l'tat).
On parle alors de Qualit totale.
En France, la dmarche qualit sest traduite dans la publication de la
norme ISO 9001, qui souligne l'importance de l'implication managriale
dans le pilotage global de la qualit, la matrise des processus, et largit
l'application de la norme de lindustrie la production de services. La srie
des normes ISO 14000 concerne le management environnemental.
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1.4. Cots visibles et cots cachs

Le concept de cot cach a t mis en vidence par la thorie socioconomique des organisations (ISEOR, 1973-1978) issu des courants
structuraliste (relation structures-comportements-rsultats) et
comportementaliste et behavioriste (comportements-rsultats). Cette
thorie considre lentreprise comme un ensemble de structure de travail
en interaction avec les comportements du personnel. Le fonctionnement
de lentreprise se dcompose en un bon fonctionnement et des
dysfonctionnements.
Pour remdier aux dysfonctionnements, lentreprise va mettre en uvre
des actions correctives appeles actions de rgulation.

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Cot visible, un cot est dit visible :

Si, il a une appellation comptable,
Si, il est mesur,
Si, il est soumis un systme de surveillance,
Les cots visibles permettent de mesurer des montants et des carts sans
pouvoir en analyser lensemble des causes.
Cot cach, un cot est dit cach :
Si, il est phnomnologique,
Si, il est troitement associ la notion de performance,
Un cot cach peut tre dfini comme nayant pas d'existence dans le
systme d'information de l'entreprise. Ainsi, on ne le trouvera ni au sein
des critures comptables, ni dans les tableaux de bord.
En revanche, un cot visible apparat dans la comptabilit (financire et/ou
de gestion) de l'entreprise.
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Un cot cach est provoqu par un lment connu (exemples : dlai

dattente entre lots de fabrication, dfaut de fabrication, file dattente au
guichet, etc.). Les charges quil engendre ne sont pas isoles par le calcul,
mais dilues dans les diffrentes critures comptables de l'entreprise et
agrges un autre cot de lentreprise (cot de production, cot indirect
li aux heures douverture).
Exemple de compte de rsultat faisant apparatre les cots
cachs :
Produits visibles = 900
Cots visibles = 800
Cots cachs = 300, dont 100 incorpors dans les cots visibles et 200
non compris dans les cots visibles.

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Comptabilit usuelle
Produits visibles.900
Cots visibles.800
Bnfice100

Total

900

900

Comptabilit avec cots cachs

Produits visibles .900
Non production (produit virtuel).200
Cots visibles..800
(dont 100 de cots cachs incorpors)
Cots cachs200
(non production)
Bnfice..100
Total
1100
1100

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Les cots cachs sont la traduction montaire des activits de rgulation

lies la qualit du fonctionnement de lentreprise. Les actions de
rgulation peuvent avoir comme consquence :
Lutilisation de temps supplmentaire pour rsoudre un problme ; un
sursalaire, un surtemps
Une perte de production ou une non-production ou bien encore, une
non-cration de potentiel
Une surconsommation de matire
Le recours des acteurs externes lentreprise ; un sursalaire

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1.5. Les indicateurs de dysfonctionnement

Labsentisme,
Les accidents du travail,
La rotation du personnel,
La non-qualit ou dfauts de qualit,
Les carts de productivit directe ou de sous-productivit directe,

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Indicateurs de dysfonctionnements : indicateurs de structures et de

comportements individuels et collectifs
Indicateurs de
dysfonctionnement
Absentisme

Accidents du travail
Rotation du personnel

Qualit des produits

Productivit directe

Structures
Intrt du travail
Relation avec les collgues
Horaires de travail

Causes techniques : matriel, systme de

prvention, dinformation et de formation
la scurit
Capacit dattraction, de mobilisation et de
rtention du personnel par lentreprise

Causes techniques : organisation des

contrles, mode de rmunration, dfinition
des objectifs de production, systme de
formation et dinformation
Matriel, technologie, mode de
rmunration, mthodes de travail,
procdures, systme de formation et
dinformation oprationnelle
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Comportements individuels et
collectifs
Causes humaines : perception individuelle
de la norme collective il faut tre prsent
son travail , besoin individuel de
rgulation psychologique hors du travail,
perception de lquit devant les pratiques
abusives dabsentisme de certains
Causes humaines fortuites, ou tenant aux
reflexes diffrencis, individuels ou
collectifs, en matire de scurit
Instabilit humaine : comportement de fuite
ou de refus des conditions de vie
professionnelle (limite : aspects positifs de
la mobilit)
Causes humaines : attention, habilet
professionnelle, degr de perfectionnisme

Causes humaines : habilet professionnelle,

rapidit des actes reflexes, concentration,
capacit dabsorption dvnements
alatoires

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1.6. Les composantes de cots cachs

Les surconsommations, en cas de perte ou de consommation excessive
de matires premires ou dnergie (rebuts, dchets, produits non
conformes, etc.)
Les surtemps, en cas de perte de temps ou de temps pass au-del
dun niveau normal
Les sursalaires, en cas de salaires verss sans contrepartie dune
activit (accident du travail) ou de diffrentiel de salaire entre un
titulaire (non pay) et son remplaant (intrimaire)
La non production, en cas darrt machine (panne) ou de sousproductivit des remplaants habilit, rapidit, etc.)
La non-cration de potentiel, en cas dinvestissements immatriels
non-engags d au temps perdu en rgulation (nouveaux marchs
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non-prospects, ide dinnovation provenant du personnel non

exploite, etc.)
Les risques non quantifis, mentionns comme sources de contreperformance

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1.7. Modle gnral de calcul des cots cachs

Composants
Indicateurs
Absentisme

Sursalaires

Surtemps

Sur
consommations

Nonproduction

Non-cration de
potentiel

Risques

Cots cachs lis

labsentisme
Cots cachs lis
aux accidents du
travail
Cots cachs lis
la rotation du
personnel
Cots cachs lis
la qualit des
produits
Cots cachs lis
aux carts de
prod. directe

Accidents du
travail
Rotation du
personnel
Qualit des
produits
Ecarts de
productivit
directe
Total

Total des
cots cachs

Sursalaires
engendrs par
les cinq
indicateurs

Surtemps
engendrs par
les cinq
indicateurs

Surconsommation
engendres par les
cinq indicateurs

Non-productions
engendres par
les cinq
indicateurs

Non-cration de
potentiel engendre
par les cinq
indicateurs

Cots cachs
totaux

Concepts
Cots historiques (Surtemps en cots dopportunit)
Cots dopportunit
conomiques
Concepts
Surcharges
Non-produits
comptables
1. Les cots cachs et lanalyse socio-conomique des organisations , H. Savall, in Encyclopdie de gestion, Economica, 1989.
2. Les risques sont signals pour mmoire sans quantification.
3. Les surtemps et les non-productions sont valus partir de la contribution horaire la marge sur cots variables (CHMCV). Elle se calcule
par le rapport MSCV globale divise par le nombre dheures totales dactivit.

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1.8. La mthode pratique dvaluation des cots cachs

La mthode SOF, elle se dcompose en trois tapes :
Le module social (S)
Le module organisationnel (O)
Le module financier (F)
Module
Social

Organisationnel

Financier

Objectif
- Dtecter les dysfonctionnements lmentaires (inventaire des
dysfonctionnements).
- Mettre en vidence les causes multiples des dysfonctionnements au moyen
de la liaison [Structures Comportements Dysfonctionnements].
- Mettre en vidence les modes de rgulation des dysfonctionnements :
tude des effets.
- Dresser linventaire des incidences conomiques des rgulations :
quantits de temps, de consommations, de pertes de production.
- Rechercher prix et cots unitaires des composants des rgulations.
- Evaluer en units montaires les incidences conomiques des rgulations.

1. H. Savall, 1979, Reconstruire lentreprise , Dunod.

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