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RELATÓRIO FINAL

PLANO ESTRATÉGICO DE NEGÓCIO E

PLANO DE MARKETING

EDIA, Empresa de Desenvolvimento e


Infraestruturas do Alqueva, S.A.

Dezembro de 2004

UNIÃO EUROPEIA
FEDER
INDICE

I. INTRODUÇÃO ..............................................................4

II. NOTA METODOLÓGICA ..............................................9

III. DEFINIÇÃO DOS INSTRUMENTOS DE ANÁLISE ....10

1. ANÁLISE SWOT ..................................................................10

2. A MATRIZ MULTICRITÉRIO DE ANÁLISE DA CARTEIRA10

3. O MODELO DAS CINCO FORÇAS DE PORTER ...............10

4. METODOLOGIA OPERATIVA DE DEFINIÇÃO DE NEGÓCIO


..............................................................................................11

5. MATRIZ DA TIPOLOGIA / VANTAGEM DO BOSTON


CONSULTING GROUP........................................................11

IV. APLICAÇÃO DA ANÁLISE SWOT .............................12

1. ENERGIA .............................................................................12

2. ÁGUA ...................................................................................15

3. AMBIENTE ...........................................................................17

4. TURISMO .............................................................................18

5. INOVAÇÃO E TECNOLOGIA ..............................................19

6. AGRICULTURA E AGRO-INDÚSTRIAS .............................21

7. FORMAÇÃO E CONSULTORIA ..........................................24

V. APLICAÇÃO DA MATRIZ MULTICRITÉRIO ..............25

2
VI. ANÁLISE DOS NEGÓCIOS EM CADA UMA DAS
ÁREAS DE INTERVENÇÃO .......................................31

1. ENERGIA .............................................................................32

2. ÁGUA ...................................................................................41

3. AMBIENTE ...........................................................................48

4. TURISMO .............................................................................59

5. INOVAÇÃO E TECNOLOGIA ..............................................68

6. AGRICULTURA E AGRO-INDÚSTRIAS .............................77

7. FORMAÇÃO E CONSULTORIA ..........................................83

8. RESUMO ..............................................................................89

VII. ESTRATÉGIA DE MARKETING: TIPOLOGIA DOS


NEGÓCIOS E VANTAGEM CONCORRENCIAL ........91

VIII. CONCLUSÕES: O MODELO ESTRATÉGICO DE


DESENVOLVIMENTO E AS FUNÇÕES DA EDIA......97

ANEXO 1 RELATÓRIO SOBRE AS PRINCIPAIS


CONCLUSÕES DO PAINEL DE ENTREVISTAS ..............104

ANEXO 2 TURISMO.........................................................136

ANEXO 3 NOTA TÉCNICA SOBRE A MATRIZ


MULTICRITÉRIO................................................................141

ANEXO 4 NOTA TÉCNICA SOBRE A MATRIZ BCG DA


TIPOLOGIA E VANTAGEM CONCORRENCIAL ...............144

3
I. INTRODUÇÃO
A EDIA, Empresa de Desenvolvimento e Infraestruturas de Alqueva, SA, empresa de
capitais exclusivamente públicos constituída em 1995 com o objectivo principal
centrado na concepção e gestão global do Empreendimento de Fins Múltiplos de
Alqueva (EFMA), cumpriu o seu primeiro ciclo com o encerramento, em Fevereiro
de 2002, das comportas da barragem de Alqueva.
A tomada de posse, em Maio do mesmo ano, de novo Conselho de Administração,
deu início a um segundo ciclo centrado no desenvolvimento e vocação
empresarial da organização. Neste âmbito, a EDIA definiu seis áreas de
intervenção estratégica: Agricultura/Agro-indústrias, Água, Ambiente, Energia,
Inovação e Tecnologia, e Turismo. A constituição da Gestalqueva, SA com a
principal missão de requalificar um conjunto de aldeias ribeirinhas e de explorar as
potencialidades turísticas e ambientais das albufeiras de Alqueva e Pedrogão, entre
outros projectos, concretiza o arranque desta nova fase da Empresa.

Nesta linha de evolução a EDIA perspectivou a possibilidade do alargamento das


actividades, de forma lógica, tendo como referência as suas prerrogativas e
responsabilidades visando o desenvolvimento económico regional e nacional.

Na perspectiva da sua realização, dada a amplitude da tarefa, foi adjudicado ao


CIEF, a realização do “Plano Estratégico de Marketing” centrado nos negócios
onde, eventualmente, a EDIA poderá vir a estar presente.

Num primeiro relatório, de acordo com a metodologia definida, procedeu-se à


auditoria da situação actual, na qual se contemplaram a análise da situação actual
e a avaliação do contexto estratégico, à identificação da missão, visão e valores
organizacionais e ainda, embora sendo passível a sua reformulação, à análise das
prioridades estratégicas. Para isto, recorreu-se à análise de documentação
facultada pela EDIA e utilizaram-se as entrevistas semi-estruturadas, realizadas no
seio da EDIA aos seus administradores e diferentes técnicos.

Recorreu-se, também na altura, a diferentes tipos de análises, tais como:


- análise swot, com a respectiva identificação de oportunidades,
ameaças, pontos fortes e pontos fracos;

4
- matriz multicritério, a partir da definição da atractividade do
mercado e respectiva posição concorrencial;
- modelo das cinco forças de Michael Porter 1.

Para garantir as bases de uma estratégia de negócio considerou-se importante


estudar três variáveis fundamentais e respectiva interacção, a saber:

MERCADO
CLIENTES

CONCORRÊNCIA CAPACIDADES
INTERNAS

A leitura deste esquema permite aceitar como base razoável, para o desenho
das potenciais áreas de desenvolvimento de negócios, as actuais capacidades
internas da organização, assumindo-se as outras, Mercado/Clientes e
Concorrência, como variáveis de validação do interesse estratégico das
potenciais áreas de negócio.
Como primeiros elementos de análise identificam-se a MISSÃO, VISÃO e
OBJECTIVOS da EDIA2.

MISSÃO
Conceber e potenciar o Empreendimento de Fins Múltiplos de Alqueva

VISÃO

1
PORTER, MICHAEL E., ‘Competitive Strategy: Techniques for analyzing industries and
competitors’, The Free Press, 1980.
2
Conforme Relatórios e Contas de 2002 e 2003.

5
Consolidar a empresa no contexto regional e nacional.

OBJECTIVOS
Construir, gerir e explorar o conjunto infra-estrutural integrante do sistema
primário do Empreendimento de Fins Múltiplos de Alqueva;
Operar no sector do domínio público hídrico de captação, adução e distribuição
de água em “alta”, para fins de rega e exploração hidroeléctrica;
Potenciar o desenvolvimento económico e social sustentável na área de
intervenção da empresa;
Desenvolver uma estratégia empresarial que assegure a sustentabilidade da
actividade da empresa.

No seguimento procedeu-se à análise das competências adquiridas, inerentes ao


projecto “base” e verificou-se a sua adequação para o desenvolvimento das
actividades subjacentes às seis áreas de intervenção referidas em diversos
documentos da empresa, nomeadamente nos seus Relatórios e Contas de 2002
e 2003.

Neste relatório e após ‘workshop’ realizado com a Administração da EDIA e


incorporação das conclusões do painel de entrevistas entretanto realizado, foi
completada a análise multicritério, procedendo-se à construção das matrizes
desagregadas pelas diferentes áreas de negócio onde, entretanto, se procedeu a
algumas alterações como, por exemplo, a constituição de uma nova área de
negócio designada por ‘Formação e Consultoria’. Juntou-se, também, um modelo
estratégico de desenvolvimento de negócios já fruto das principais conclusões do
painel de entrevistas tendo-se completado o trabalho com uma abordagem da
estratégia de marketing a desenvolver em cada um dos negócios potenciais para
a carteira da EDIA.

O modelo inicial que serviu de base ao desenvolvimento do trabalho assenta nas


seis áreas de negócio, previamente definidas, e que se representam na figura
seguinte (Fig. 1).

6
Ambiente Turismo
? ?

Inovação e
?
Tecnologia
?
EDIA

Água ?
?

Agricultura
Energia
Agro-indústria
?
?

Fig. 1 – Modelo de base centrado nas áreas de negócio

Após uma primeira análise das áreas de negócio referenciadas admitiu-se,


nalguns casos, a sua segmentação, por força da necessidade em tornar possível
e coerente, quer a análise multicritério da carteira quer a própria análise SWOT.
Assim consideraram-se as seguintes áreas de intervenção:
Energia (hídrica)
Energia (biocombustíveis)
Energia (renováveis)3
Água
Ambiente
Turismo
Investigação e Tecnologia (SIG)
Investigação e Tecnologia (outros)4
Agricultura e Agro-Indústria (apoio a projectos)5

2
Integra a solar térmica, a fotovoltaica, a eólica, a biomassa e a mini-hídrica.
3
Engloba projectos ligados a áreas que não os Sistemas de Informação Geográfica (rega,
equipamentos agro-industriais, ...)

7
Agricultura e Agro-Indústria (central)6.
Formação e Consultoria

5
Integra apoio a agricultores e projectos agro-industriais existentes ou em fase de arranque.
6
Engloba projecto de constituição de uma central de intermediação (ver descrição deste
negócio mais adiante no VI capítulo deste relatório).

8
II. NOTA METODOLÓGICA
A metodologia adoptada, teve em linha de conta uma das preocupações centrais,
por parte da EDIA, em assegurar que os eixos de intervenção seleccionados
apresentam as características que levem ao cumprimento dos objectivos de
desenvolvimento económico consubstanciados nas suas Visão e Missão.
No primeiro ponto dos trabalhos (Auditoria da situação actual) procedeu-se a um
conjunto de entrevistas semi-estruturadas com os membros do Conselho de
Administração e com técnicos da EDIA que facultaram o respectivo ponto de vista
sobre a vocação empresarial da instituição e dos negócios de potencial
desenvolvimento no seio dessa vocação. Procedeu-se, também, à análise de uma
série de dados e documentos que ajudaram a posicionar cada uma das áreas de
intervenção no seio da empresa, da região e do país. Todo este trabalho,
essencialmente de análise mas já de alguma sistematização, foi reflectido no
primeiro Relatório Preliminar que, assim, cobriu os pontos 1, 2 e 3 da proposta
(Análise estratégica).
Seguidamente procedeu-se à condução de um conjunto alargado de entrevistas
(Painel) cujas principais conclusões se juntam no ANEXO 1.
Por fim foi completado o trabalho através da incorporação das sugestões para a
estratégia de marketing a seguir pela EDIA, no que respeita aos negócios onde
decidir estar presente (Análise de Marketing Estratégico).
Em paralelo e dando origem a um documento separado foi, igualmente, preparada
uma proposta de Plano Estratégico de Comunicação para a EDIA que integra
algumas das conclusões constantes do presente relatório.

9
III. DEFINIÇÃO DOS INSTRUMENTOS DE ANÁLISE
Na base do estudo, considerámos de fundamental importância dois aspectos que
aparecem fortemente ligados ao projecto Alqueva.
O primeiro tem a ver com a definição de EFMA (Empreendimento de Fins
Múltiplos do Alqueva) e, precisamente, com a expressão Fins Múltiplos. O
projecto do Alqueva foi encarado desde o seu início como um projecto
equacionado em termos de múltiplas finalidades, onde a construção das
infraestruturas se pode ver como um meio, seguramente indispensável, para
alcançar objectivos mais abrangentes.
O segundo, que se prende com o termo Desenvolvimento, constante na
denominação da entidade, EDIA, a quem foi cometida a gestão do EFMA e que
sublinha, precisamente, aqueles objectivos mais abrangentes.
Com estas duas perspectivas, Fins Múltiplos e Desenvolvimento, bem presentes,
procedeu-se, na 1ª fase, a uma tentativa de sistematizar e agrupar o conjunto de
actividades que, à partida, se encontram definidas como podendo contribuir para
atingir aqueles desideratos. O presente Relatório incorpora algumas sugestões,
nomeadamente, ao nível da definição de uma nova área de negócio – Formação
e Consultoria – e da estruturação de prioridades quer ao nível do
desenvolvimento de negócios dentro de cada área, quer ao nível das próprias
áreas em si.
Face ao actual estádio de desenvolvimento das áreas de negócio considerámos
os instrumentos de análise seguintes:

1. Análise Swot que contempla, uma análise do contexto interno e


externo;
2. Matriz Multicritério que originou a elaboração de um primeiro cenário
para cada negócio da respectiva Atractividade e Posição
Concorrencial previsional. A análise desta matriz foi objecto de
desagregação ao nível de cada uma das áreas de negócio no
presente relatório;
3. Modelo das cinco Forças de Porter (1980) de Interesse Estrutural
dos negócios;

10
4. Metodologia operativa de definição de Negócio baseada na
proposta por Derek Abell 7;
8
5. Matriz da Tipologia / Vantagem do Boston Consulting Group
para análise e definição da estratégia de marketing.

7
DEREK ABELL, ‘Defining the business: the starting point of Strategy’, Prentice Hall, 1980
8
RICHARD LOCKRIDGE, ‘The Advantage Matrix’, Boston Consulting Group,1981

11
IV. APLICAÇÃO DA ANÁLISE SWOT
1. ENERGIA
1.1.Hídrica
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
- A água disponível em grande - Constrangimentos políticos ao
abundância. Investimento Público, podem ter reflexos
- Possibilidade de criar parcerias negativos na capacidade de investir da
estratégicas, nomeadamente com a EDP EDIA.
- Os preços e a escassez estrutural (bem - A dimensão da EDP pode provocar
escasso) de petróleo favorecem uma dependência estratégica deste
alternativas. “cliente”.
- O Interesse Público do projecto.
- Imperativos comunitários de utilização
de energias não poluentes.
- Liberalização do sector com potenciais
novos “players”.
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
- Tem o ‘know how’ indispensável à - Dependência actual da REN / EDP
operação da água em condições de como cliente único.
fornecimento para energia.
- Eficácia operacional.

12
1.2. Biocombustíveis
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
- O Alqueva proporciona condições para - O avanço espanhol em relação a
a produção de matéria prima necessária Portugal, designadamente em decisões
aos biocombustíveis. sobre isenções fiscais aplicáveis aos
- A UE pressiona no sentido de se biocombustíveis.
estabelecerem a curto e médio prazos - Constrangimentos políticos ao
quotas de utilização de biocombustíveis. Investimento Público, podem ter reflexos
- Os preços e a escassez de petróleo negativos na capacidade de investir da
favorecem alternativas. EDIA.
- O Interesse Público do projecto. - Dimensão dominante dos potenciais
- Existência de parceiros estratégicos parceiros (p.ex. PETROGAL).
potenciais (PETROGAL). - Investimentos muito avultados.
- A capacidade de contribuir para o
desenvolvimento regional
nomeadamente no sector agrícola.
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
- A EDIA tem a dimensão e a - Os investimentos necessários são
possibilidade de influência na agricultura muito avultados.
de regadio que a torna um parceiro - A visão da Administração precisa ainda
importante nos biocombustíveis. de se estender a toda a EDIA.
- Imagem de modernidade da EDIA. - RH’s pouco preparados (organização e
- Capacidade de gerar influências a nível formação profissional) para os desafios
regional e nacional. da Empresa na perspectiva de gestora
- Massa crítica suficiente para criar de negócios.
parcerias estratégicas.
- Proximidade com a refinaria de Sines e
aproximação já efectuada com a
PETROGAL.

13
1.3. Renováveis (solar, eólica, etc.)
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
- Clima particularmente adequado à - Capacidade já hoje existente em
exploração das energias renováveis. Espanha constitui-se como alternativa ao
- Possibilidade de criar parcerias investimento.
estratégicas. - Zona de ventos fracos e irregulares.
- Os preços e a escassez de petróleo - Reservas sobre a viabilidade
favorecem alternativas. económica sem apoios estatais
- O Interesse Público do projecto. - Limitações derivadas da dificuldade de
- Imperativos comunitários de utilização disponibilização da energia produzida
de energias renováveis. (acesso à infra-estrutura de distribuição).

PONTOS FORTES PONTOS FRACOS


- A EDIA tem a dimensão e capacidade - A visão da Administração precisa ainda
de organização que a torna um parceiro de se estender a toda a EDIA.
de valor nas energias alternativas. - RH’s pouco preparados (organização e
- Capacidade para formar consórcios em formação profissional) para os desafios
indústrias derivadas ou afins como, por da Empresa na perspectiva de gestora
exemplo na construção de painéis de negócios.
solares.
- Localização em zona de grande
exposição solar durante quase todo o
ano.

14
2. ÁGUA
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
- Trazer água a uma zona muito - Associações de regantes pouco motivadas e
carenciada. antiquadas.
- Desenvolvimento de actividades - Dependência da manutenção de preços
turístico-desportivas centradas na água. subvencionados da água para regadio.
- Insuficiência das autarquias nos - Constrangimentos da PAC a um regadio
fornecimentos de água a indústrias, tardio.
serviços, etc. - Os interesses políticos divergentes
- Gestão de empreendimentos (ambientalismo e argumentos sobre os efeitos
semelhantes noutros pontos do País ou nocivos do projecto na região).
no Estrangeiro. - Constrangimentos políticos ao investimento
- O Interesse Público do projecto. público, podem ter reflexos negativos na
- Sinergia trazida pela “água” como capacidade de investir da EDIA.
elemento base da componente turismo e - Custo da água e infraestruturas de rega
ambiente. necessitando de elevados investimentos.
- Transformação da actividade agrícola - Problemas na avaliação da qualidade da
de sequeiro em actividades agrícolas de água para consumo humano e até para
regadio. regadio. Guadiana tem a nascente em
Espanha sendo diminuta a intervenção na
qualidade da água que chega ao Alqueva.
- Incapacidade de exploração das
potencialidades do regadio.

15
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
- A imagem que a EDIA já obteve junto - RH’s pouco preparados (organização,
da população, como sendo os “mestres” formação profissional) para os desafios da
da água. Empresa na perspectiva de gestora de
- ‘Know how’ efectivo de gestão de oferta negócios.
de água em alta.
- Conhecimento de como manter a
qualidade base indispensável à utilização
da água para consumo humano.
- Capacidade de gerar, em torno da
marca “Alqueva”, uma noção de
qualidade bem definida, tendo como pano
de fundo água de qualidade.
- Capacidade de gerar um processo de
integração vertical da produção ao
consumo de água que lhe garanta uma
importância decisiva na Região e no
País.
- Detenção de uma reserva estratégica
de água.

16
3. AMBIENTE
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
- A UE pressiona no sentido de se - Pouca atenção política dada ao tema.
estabelecerem políticas respeitadoras - Baixos índices de educação ambiental
da conservação do ambiente das populações da Região.
- Possibilidade de criar parcerias - Interesses económicos antagónicos do
estratégicas na área da protecção do ambiente.
ambiente (p.ex. autarquias).
- Os preços e a escassez de petróleo
favorecem iniciativas pró-ambiente.
- A gradual adesão das populações a
projectos que se preocupam com o
ambiente.
- Crescente sensibilidade para a
certificação na área do ambiente.
- Sensibilidade crescente nas empresas
para práticas de responsabilidade
ambiental nos respectivos processos.
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
- Capacidade técnica para monitorar a - A visão da Administração precisa ainda
qualidade do ambiente v.g. da água, de se estender a toda a EDIA.
como ponto chave de saída. - RH’s pouco preparados (organização e
- Capacidade demonstrada durante a formação profissional) para os desafios
construção de infraestruturas para da Empresa na perspectiva de gestora
salvaguardar as diversas componentes de negócios.
ambientais, mesmo mediante o recurso a
investimentos muito elevados.

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4. TURISMO
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
- Um espaço único na Europa com - A concorrência espanhola.
condições de excelência, designadamente - A concorrência de destinos turísticos
de ordem climatérica, cultural, social, consagrados em Portugal.
patrimonial e ambiental. - Acessibilidades menos fáceis do que o
- O Turismo é um dos motores do Algarve ou a zona do Porto.
desenvolvimento da economia nacional. - Dificuldades de natureza burocrática que
- Espaço natural de características podem afastar potenciais investidores.
mediterrânicas propício à prática de - Por executar investimentos em infra-
actividades desportivas. estruturas.
- Região vínica e gastronómica de
excelência.
- Oferta de um ambiente de segurança.
- Existência de Infra-estruturas
aeroportuárias.
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
- O desenvolvimento duma estrutura - A visão da Administração precisa ainda
profissional, envolvendo uma multiplicidade de se estender a toda a EDIA.
de potenciais interessados. - RH’s pouco preparados (organização e
- Capacidade de gerar em torno da marca formação profissional) para os desafios da
“Alqueva” uma noção de qualidade bem Empresa na perspectiva de gestora de
definida, que se converta num padrão de negócios.
referência. - Ausência de know how específico no
- Conhecimentos adequados para sector.
aprofundar o conceito de facilitador
fomentando sociedades de capital de risco,
potencialmente investidoras.
- Binómio “sol-água” como factor de
diferenciação.
- Existência de estrutura facilitadora e
capacitadora (Gestalqueva):

18
5. INOVAÇÃO & TECNOLOGIA
5.1. Sistemas de Informação Geográfica
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
- Possibilidade de criar parcerias - Baixos índices de interesse votado á
estratégicas na área da Inovação & investigação e à tecnologia ao nível da
Tecnologia com crescente abertura das Região.
universidades a projectos em cooperação - A rapidez com que as tecnologias se
com as empresas. tornam obsoletas, dificulta o seu
- O progresso recente é sustentado em aproveitamento rentável.
inovação e tecnologia.
- O interesse público da cartografia
científica, por ex. no âmbito das Autarquias
e Ministério das Finanças.
- Ausência de oferta / concorrência na
região.
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
- Forte componente tecnológica em toda a - O espírito de inovação e aposta nas novas
actividade desenvolvida pela EDIA. tecnologias da Administração precisa ainda
- Domínio de técnicas complexas de de se consolidar em toda a EDIA.
cartografia. - RH’s pouco preparados (organização e
- Parceria com a Universidade de Aveiro formação profissional) para os desafios da
para o desenvolvimento de aparelhos de Empresa na perspectiva de gestora de
orientação por satélite utilizáveis no negócios.
percurso, por exemplo de rotas turísticas. - Dependência de fornecedores
especializados, por ex, ao nível da fotografia
aérea.

19
5.2. Rega, equipamentos agro-industriais e outros
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
- Possibilidade de criar parcerias - Reduzido nível de formação das
estratégicas na área da Inovação & populações, para este género de
Tecnologia com crescente abertura das actividade.
universidades a projectos em cooperação - Baixos índices de interesse votados à
com as empresas. investigação e à tecnologia ao nível da
- O progresso recente é sustentado em Região.
inovação e tecnologia.
- Ausência de oferta / concorrência na
região.
- Existência de mercado potencial para
modernização de equipamentos ligados ao
regadio e ao agro-industrial.
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
- Forte componente tecnológica em toda a - O espírito de inovação e aposta nas novas
actividade desenvolvida pela EDIA. tecnologias da Administração precisa ainda
de se consolidar em toda a EDIA.
- RH’s pouco preparados (organização e
formação profissional)para os desafios da
Empresa na perspectiva de gestora de
negócios.

20
6. AGRICULTURA E AGRO INDÚSTRIAS
6.1. Central de intermediação
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
- A possibilidade de o regadio trazer - Quotas de mercado associadas à PAC.
novos índices de produtividade à Região. - Ausência de um sistema de distribuição
- Necessidades de organização da apropriado a um eficaz escoamento da
produção e escoamento por parte dos produção (falta de hábito de colaboração
produtores. entre os agricultores da região).
- Potencial acréscimo da procura de
produtos agrícolas destinados à indústria
dos biocombustíveis.
- Capacidade de contribuir para o
desenvolvimento regional.
- Falta de dimensão “individual” do
agricultor típico da região.
- Potencialidades fornecidas pelo
binómio “sol-água” no que respeita à
qualidade dos produtos agrícolas.
- Necessidade de gestão integrada da
oferta e da procura.

21
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
- Compreensão integrada de toda a - RH’s pouco preparados (organização e
problemática que confere à EDIA um formação profissional) para os desafios
potencial estatuto de facilitador de da Empresa na perspectiva de gestora
processos. de negócios.
- Capacidade para gerar parcerias com - Ausência de know how específico quer
interesses na distribuição, numa no sector, quer na distribuição.
perspectiva quer nacional, quer
internacional.

22
6.2. Apoio a projectos agrícolas e agro-industriais
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
- A possibilidade de o regadio trazer - Potencial pequena dimensão dos
novas possibilidades e novas empreendedores locais (agricultores
produtividades à Região. principalmente).
- Existência de potenciais parceiros ao - Mercado pouco motivado e sensível
nível da região. para a necessidade de actuar em
- Potenciais razões de acréscimo da conjunto.
procura de produtos agrícolas destinados - Mercado da agroindústria com
à indústria dos biocombustíveis. investimentos já feitos noutras
- Necessidades de apoio financeiro, localizações
técnico e de gestão face a uma carência
de modelos de desenvolvimento de
sucesso na região.
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
- Compreensão integrada de toda a - O espírito de inovação e aposta nas
problemática que confere à EDIA um novas tecnologias da Administração
potencial estatuto de facilitador de precisa ainda de se consolidar em toda
processos, designadamente ao nível do a EDIA.
potencial técnico, de gestão e financeiro - RH’s pouco preparados (formação
de que dispõe. profissional) para os desafios da
- Capacidade para gerar parcerias numa Empresa na perspectiva de gestora de
perspectiva quer nacional, quer negócios.
internacional.

23
7. Formação e Consultoria
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
- A possibilidade de o regadio trazer - Potencial concorrência ao nível das
novos índices de produtividade à Região. escolas tradicionais.
- Existência de potenciais parceiros ao - Mercado pouco motivado e sensível
nível das diferentes escolas da região. às necessidades de formação.
- Potenciais razões de acréscimo da
procura de produtos agrícolas destinados
à indústria dos biocombustíveis.
- Necessidades de formação para
exploração do regadio e de gestão
empresarial.

PONTOS FORTES PONTOS FRACOS


- Compreensão integrada de toda a - O espírito de inovação e aposta nas
problemática que confere à EDIA um novas tecnologias da Administração
potencial estatuto de facilitador de precisa ainda de se consolidar em toda
processos, designadamente ao nível da a EDIA.
formação e da consultoria que permitam - RH’s pouco preparados (formação
gerar o arranque de projectos diversos. profissional) para os desafios da
- Capacidade para gerar parcerias na Empresa na perspectiva de gestora de
formação numa perspectiva quer nacional, negócios.
quer internacional.

24
V. APLICAÇÃO DA MATRIZ MULTICRITÉRIO9
A matriz multicritério estabelece um espaço de interacção entre a
Atractividade do Mercado e a Posição Concorrencial, representadas nos dois
eixos (ordenadas e abcissas respectivamente), e onde se enquadra, a partir
de critérios previamente definidos, a carteira de negócios da EDIA.
1) Atractividade do Mercado
A empresa deve definir os “factores” de referência que considera para
medir a atractividade dos mercados onde se pretende posicionar.
Deve também definir os pesos de cada um desses factores na
determinação da atractividade.
Os factores e respectivos pesos, ou ponderações, foram:
Dimensão actual do mercado ................................ 10%
Crescimento potencial do mercado........................ 20%
Rendibilidade do mercado ..................................... 20%
Contribuição para o desenvolvimento económico regional
.............................................................................. 25%
Possibilidade de formar parcerias.......................... 25%

2) Posição Concorrencial
De igual forma a empresa deve definir os “factores” de referência que
considera relevantes para medir a Posição Concorrencial dos
negócios onde se pretende posicionar. Também se definiram os
pesos que de um desses factores na apreciação da Posição
Concorrencial.
Refira-se que, neste caso da Posição Concorrencial, as notas
atribuídas consideram o modo como se perspectiva o posicionamento
futuro da EDIA nos negócios em causa.
Os factores seleccionados e respectivos pesos, ou ponderações,
foram:
Capacidade de inovação / I&D .............................. 15%
Margem Bruta........................................................ 10%
Capacidade de investimento.................................. 13%

9
Ver nota técnica sobre a matriz multicritério em Anexo 1.

25
Quota de mercado................................................. 10%
Qualidade de produtos e serviços.......................... 15%
Competência percebida......................................... 10%
Marca / Padrão ...................................................... 12%
Implantação na região ........................................... 15%

Os quadros (Quadros 1 e 2) e gráfico (Gráfico 1) que se seguem procuram


posicionar, com base na atractividade e na posição concorrencial de cada uma das
onze áreas de intervenção analisadas, a carteira de negócios da EDIA.

26
Quadro 1 – Avaliação da Atractividade dos negócios da carteira da EDIA
CRITÉRIOS EXTERNOS (Atractividade) % Energia (Hidro) Energia (bioco.) Energia (renov.) Água Ambiente
(1) Nota (2)* (1)x(2) Nota (3)* (1)x(3) Nota (3)* (1)x(3) Nota (4)* (1)x(4) Nota (4)* (1)x(4)
Dimensão actual 10% 5 0.50 2 0.20 1 0.10 4 0.40 2 0.20
Crescimento potencial 20% 2 0.40 5 1.00 5 1.00 4 0.80 5 1.00
Rendibilidade do mercado 20% 4 0.80 3 0.60 3 0.60 3 0.60 3 0.60
Contribuição para desenvolvimento
económico regional 25% 2 0.50 5 1.25 2 0.50 5 1.25 5 1.25
Possibilidade de formar parcerias 25% 4 1.00 4 1.00 4 1.00 3 0.75 2 0.50

TOTAL 100% 3.20 4.05 3.20 3.80 3.55

* - Notas entre 1(mau) a 5(excelente)

CRITÉRIOS EXTERNOS (Atractividade) % Turismo I&T (outros) I&T (SIG) AAI (projectos) AAI(central) Form./Consult.
(1) Nota (4)* (1)x(4) Nota (4)* (1)x(4) Nota (4)* (1)x(4) Nota (4)* (1)x(4) Nota (4)* (1)x(4) Nota (4)* (1)x(4)
Dimensão actual 10% 3 0.30 1 0.10 1 0.10 2 0.20 2 0.20 1 0.10
Crescimento potencial 20% 5 1.00 5 1.00 4 0.80 4 0.80 5 1.00 4 0.80
Rendibilidade do mercado 20% 3 0.60 3 0.60 3 0.60 3 0.60 4 0.80 3 0.60
Contribuição para desenvolvimento
económico regional 25% 5 1.25 5 1.25 2 0.50 5 1.25 5 1.25 4 1.00
Possibilidade de formar parcerias 25% 5 1.25 2 0.50 2 0.50 5 1.25 4 1.00 4 1.00

TOTAL 100% 4.40 3.45 2.50 4.10 4.25 3.50

* - Notas entre 1(mau) a 5(excelente)

09.02.12 27
Quadro 2 – Avaliação da Posição Concorrencial dos negócios da carteira da EDIA
CRITÉRIOS INTERNOS (Posição % Energia (Hidro) Energia (bioco.) Energia (renov.) Água Ambiente
Concorrencial) (1) Nota (2)* (1)x(2) Nota (3)* (1)x(3) Nota (3)* (1)x(3) Nota (4)* (1)x(4) Nota (4)* (1)x(4)
Capacidade de inovação / I&D 15% 3 0.45 4 0.60 4 0.60 4 0.60 5 0.75
Margem Bruta 10% 3 0.30 2 0.20 2 0.20 1 0.10 3 0.30
Capacidade de investimento 13% 4 0.52 4 0.52 4 0.52 4 0.52 4 0.52
Quota de mercado 10% 3 0.30 1 0.10 1 0.10 4 0.40 2 0.20
Qualidade de produtos e serviços 15% 5 0.75 4 0.60 4 0.60 4 0.60 4 0.60
Know-how 10% 5 0.50 2 0.20 2 0.20 4 0.40 4 0.40
Marca / Padrão 12% 3 0.36 3 0.36 3 0.36 3 0.36 4 0.48
Implantação na região 15% 4 0.60 4 0.60 4 0.60 5 0.75 4 0.60
TOTAL 100% 3.78 3.18 3.18 3.73 3.85
* - Notas entre 1(mau) a 5(excelente)

CRITÉRIOS INTERNOS (Posição % Turismo I&T (outros) I&T (SIG) AAI (projectos) AAI(central) Form./Consult.
Concorrencial) (1) Nota (4)* (1)x(4) Nota (4)* (1)x(4) Nota (4)* (1)x(4) Nota (4)* (1)x(4) Nota (4)* (1)x(4) Nota (4)* (1)x(4)
Capacidade de inovação / I&D 15% 4 0.60 4 0.60 5 0.75 4 0.60 3 0.45 4 0.60
Margem Bruta 10% 4 0.40 2 0.20 2 0.20 2 0.20 3 0.30 3 0.30
Capacidade de investimento 13% 4 0.52 4 0.52 4 0.52 4 0.52 4 0.52 4 0.52
Quota de mercado 10% 2 0.20 2 0.20 1 0.10 3 0.30 3 0.30 4 0.40
Qualidade de produtos e serviços 15% 4 0.60 4 0.60 5 0.75 4 0.60 4 0.60 5 0.75
Know-how 10% 3 0.30 4 0.40 4 0.40 3 0.30 3 0.30 4 0.40
Marca / Padrão 12% 5 0.60 5 0.60 5 0.60 3 0.36 4 0.48 5 0.60
Implantação na região 15% 4 0.60 5 0.75 4 0.60 5 0.75 5 0.75 5 0.75
TOTAL 100% 3.82 3.87 3.92 3.63 3.70 4.32
* - Notas entre 1(mau) a 5(excelente)

09.02.12 28
ATRACTIVIDADE
5.0
Proteger Investir p/ Investir selectivamente
desenvolver
Turismo
AAI(central)
AAI (projectos) Energia (bioco.)
Água
Form./Consult. 3.7
Ambiente
I&T (outros)
Investir selectivamente Expansão limitada
Energia (Hidro) Energia (renov.) ou manter
Gerir para
5.0 POS. CONCORRENCIAL 3.7 rentabilizar 2.3 1.0
I&T (SIG)
2.3
Proteger e Gerir lucros Desinvestir
refocalizar

1.0

Gráfico 1 – Matriz Multicritério do Portfolio de Negócios da EDIA

09.02.12 29
Numa primeira observação da matriz constatamos a concentração das áreas de
negócio em dois grandes blocos de áreas com as excepções de duas áreas
isoladas.
Bloco 1 – Conjunto posicionado numa zona de grande atractividade e onde a
posição concorrencial da EDIA se perspectiva como forte (Energia (Hidro); Turismo;
Água; Ambiente; Investigação e Tecnologia (outros); Agricultura e Agroindústrias
(central e apoio a projectos).
Bloco 2 – Um conjunto posicionado numa zona intermédia da matriz, que
normalmente requer uma análise mais aprofundada. Mesmo assim, verifica-se que
se posiciona em zona de atractividade interessante (Energia (biocombustíveis) e
Energia (renováveis)).
Finalmente observam-se duas áreas de negócio posicionadas isoladamente:
Formação e Consultoria – área de negócio onde a EDIA é percebida com
uma forte posição concorrencial mas onde o valor da atractividade sugere
uma selecção de investimentos, i.e., deverá(ão) ser criteriosamente
seleccionado(s) o(s) segmento(s) onde a aposta deve ser feita.
I&T (SIG) – esta área de negócio é, de todas, aquela onde a atractividade
apresenta o valor mais reduzido. No entanto a posição concorrencial da EDIA
é interessante pelo que se impõe uma análise mais aprofundada do mercado
visado e, também aqui, se deve proceder a uma selecção cuidada dos
segmentos de entrada no negócio.

30 09.02.12
VI. ANÁLISE DO NEGÓCIO EM CADA UMA DAS ÁREAS
DE INTERVENÇÃO
Em cada uma das áreas de intervenção anteriormente referidas e que, numa
primeira fase da análise constituíram a base de trabalho, ir-se-ão referenciar as
potencialidades / possibilidades de oferta de produtos / serviços que a EDIA poderá
desenvolver. Refira-se que esta proposta de negócios a desenvolver surge a partir
do conjunto de entrevistas internas realizadas na primeira fase do trabalho
completada com o arrumar de alguns negócios na nova área de Formação e
Consultoria e com as conclusões retiradas do painel de entrevistas realizado.
Para definir e sistematizar cada um desses negócios utilizou-se uma metodologia
operativa, adaptada da proposta por Derek Abell (1980), com base na definição de:
1) PRODUTO / SERVIÇO – base da oferta e que listará as actividades
“oferecidas” aos potenciais clientes. Tem a ver com a satisfação de
necessidades detectadas junto dos mercados-alvo.
2) MERCADO(S) – conjunto de entidades individuais (pessoas) ou colectivas
(empresas) que se posicionam como consumidores / clientes do(s)
produto(s) / serviço(s) antes mencionados.
3) PROCESSO BÁSICO DE OPERAÇÕES (PBO) – descrição sucinta do
modo com se produz, vende e distribui o(s) produto(s) / serviço(s) em causa.

Recorre-se ainda ao Modelo das Cinco Forças de Porter (1980) (Figura 2)


efectuando uma primeira aproximação de interesse estrutural para análise dos
negócios

Novas entradas

Poder dos Concorrência no sector


Fornecedores Intensidade competitiva Poder dos Clientes

Produtos substitutos

Fig. 2 – Modelo das Cinco Forças de Porter

09.02.12 31
1. ENERGIA
Esta é uma das áreas mais sensíveis às políticas económicas do país.
Necessário analisar investimentos em função de compromissos nacionais e,
simultaneamente, da definição das formas de “cumprimento” dessas mesmas
obrigações e das correspondentes facilidades concedidas aos investimentos
nestas áreas económicas.
1.1 Definição dos negócios (metodologia operativa)
Consideraram-se, nesta área, as oportunidades de negócios centradas no
biodiesel; bioetanol; solar térmica; fotovoltaica; biomassa; mini-hídrica e que
seguidamente se definem:
1.1.1 Biodiesel
PRODUTO / SERVIÇO Produção de biodiesel
MERCADO Petrolíferas que incorporariam este combustível nos
derivados do petróleo, neste caso diesel, por forma a
cumprirem compromissos de diminuição da
dependência energética e da poluição
PBO A EDIA integraria consórcio com empresas detentoras
de know-how relativo à refinação e distribuição de
combustíveis e estabeleceria ligações com agricultores
que, neste caso, seriam produtores de girassol.
A comercialização e distribuição seria assegurada
pelos circuitos existentes do parceiro
refinador/distribuidor.

1.1.2.Bioetanol
PRODUTO / SERVIÇO Produção de bioetanol
MERCADO Petrolíferas que incorporariam este combustível nos
derivados do petróleo, neste caso gasolina, por forma a
cumprirem compromissos de diminuição da
dependência energética e da poluição
PBO A EDIA integraria consórcio com empresas detentoras
de know-how relativo à refinação e distribuição de
combustíveis e estabeleceria ligações com agricultores
que, neste caso, seriam produtores de beterraba (ou
outros produtos com amido).

32 09.02.12
A análise seguinte é válida para os dois negócios anteriores (biodiesel e
bioetanol)
Intensidade competitiva Negócios em que, face aos compromissos assumidos
pelo Estado e respectivas políticas facilitadoras, não se
prevê uma forte concorrência interna.
Novas Entradas Pode-se equacionar o posicionamento de empresas
espanholas como potenciais fornecedoras deste
produto.
Produtos substitutos O custo de produção dos actuais combustíveis é
consideravelmente mais baixo que o dos
biocombustíveis pelo que se têm assumem como
dominantes. No entanto há que considerar a sua
origem (OPEP-importação) e as suas características
poluentes como atenuantes deste poder.
Existem outras alternativas, fotovoltaica, eólica, etc..
que, no entanto, se assumem mais como
complementares do que efectivos concorrentes.
Poder dos Fornecedores Os principais fornecedores seriam os agricultores que,
desde que enquadrados em estruturas associativas
fortes, poderão dispor de um poder elevado.
Poder dos Clientes Os clientes seriam os consumidores finais que não
parecem dispor de um poder muito elevado. Veja-se a
actual situação em termos do mercado dos
combustíveis com sucessivos aumentos dos preços
reflectindo, ou não, a evolução dos preços da matéria
prima.

1.1.3.Solar Térmica
PRODUTO / SERVIÇO Produção de energia térmica
MERCADO Doméstico, indústria e serviços
PBO Através da montagem de colectores solares com
tecnologia existente em Portugal embora as empresas
produtoras sejam, de um modo geral, pequenas com
capacidades financeiras limitadas. As principais

09.02.12 33
barreiras residem no elevado investimento inicial, na
fraca credibilidade, no pouco conhecimento por parte
do grande público, nos constrangimentos ao nível da
construção de edifícios e na falta de informação sobre
o sector.

1.1.4.Fotovoltaica
PRODUTO / SERVIÇO Produção de energia eléctrica
MERCADO EDP ou empresas congéneres
PBO Realização e exploração de centrais fotovoltaicas (1ª
de 65 KW com previsão de entrada em funcionamento
em 2004)
Neste momento a exploração rendível deste tipo de
energia parece estar associada a médias dimensões.
Análise de estabelecimento de parcerias tecnológicas e
de produção de painéis solares. (AJ Lobo empresa de
Évora que produziu, em 2003, 85 000 painéis com uma
capacidade de 11 000 KW que foram todos colocados
no mercado internacional)

1.1.5.Eólica
PRODUTO / SERVIÇO Produção de energia eólica
MERCADO EDP ou empresas congéneres
PBO Realização e exploração de centrais eólicas.
Estudos existentes parecem apontar para a menor
possibilidade de desenvolvimento na área do EFMA:
Exploração de outros locais quer ainda na área do
EFMA quer numa região mais abrangente (sul do país).

1.1.6.Biomassa
PRODUTO / SERVIÇO Produção de energia a partir de biomassa
MERCADO EDP ou empresas congéneres
PBO Estabelecimento de parcerias, por exemplo com o CBE
e a Escola Superior Agrária de Beja.

34 09.02.12
A análise seguinte é válida para os quatro negócios anteriores (solar térmica,
fotovoltaica, eólica e biomassa)
Intensidade competitiva A concorrência embora existente, por exemplo a
AMPER, não tem significado face às fortíssimas
oportunidades abertas pelas necessidades de
incorporação de energias renováveis em Portugal
Novas Entradas Projectos como o de Moura ( AMPER)
Produtos substitutos Existem outras formas de produção de energia
renovável mas, como já referido, a necessidade de
substituição das formas tradicionais de produção de
energia não confere significativo poder às formas
alternativas. A questão que se levanta é a de eficácia
comparada das diversas formas de energia renovável
sendo que, por exemplo, no caso da eólica, não sendo
Portugal um dos países mais ventosos da Europa,
necessário se torna encontrar os locais mais
adequados par a implementação dos parques.
Poder dos Fornecedores Os principais fornecedores são os de equipamentos
que detêm um forte poder na medida em que depende
deles a investigação e tecnologia necessária ao
aumento do rendimento dos equipamentos actuais por
forma a torná-los mais competitivos.
Poder dos Clientes A incorporação da energia produzida na rede
tradicional (REN) confere a este cliente um forte poder
de negociação.

1.1.7.Mini-hídrica
PRODUTO / SERVIÇO Produção de energia hidroeléctrica
MERCADO EDP ou empresas congéneres
PBO Realização e exploração de mini-hídricas (potência
instalada inferior a 10MW) quer em albufeiras quer na
própria rede primária de rega aproveitando eventuais
declives desta.

Intensidade competitiva Não existem concorrentes

09.02.12 35
Novas Entradas Não se prevê
Produtos substitutos As necessidades de incorporação de energias
renováveis leva a considerá-las não como substitutos
mas como complementares.
Poder dos Fornecedores
Poder dos Clientes A incorporação da energia produzida na rede
tradicional (REN) confere a este cliente um forte poder
de negociação.

1.2 Análise multicriitério por negócio


Apresentam-se seguidamente os quadros de análise (Quadros 3 e 4) e a
resultante matriz multicritério (Gráfico 2), detalhados, por negócio, para a fileira
da Energia.

36 09.02.12
Quadro 3 – Avaliação da Atractividade dos negócios da área da Energia
CRITÉRIOS EXTERNOS (Atractividade) % Biodiesel Bioetanol Solar Térmica Fotovoltaica
(1) Nota (2)* (1)x(2) Nota (3)* (1)x(3) Nota (4)* (1)x(4) Nota (5)* (1)x(5)
Dimensão actual 10% 1 0.10 1 0.10 2 0.20 3 0.30
Crescimento potencial 15% 3 0.45 5 0.75 5 0.75 4 0.60
Rendibilidade do mercado 15% 3 0.45 4 0.60 5 0.75 3 0.45
Contribuição para desenvolvimento económico
regional 20% 5 1.00 5 1.00 3 0.60 3 0.60
Possibilidade de formar parcerias 20% 4 0.80 4 0.80 4 0.80 4 0.80
Contrib. p/ aumento da quota de en. renováv. 20% 5 1.00 5 1.00 5 1.00 5 1.00

TOTAL 100% 3.80 4.25 4.10 3.75


* - Notas entre 1(mau) a 5(excelente)

CRITÉRIOS EXTERNOS (Atractividade) % Eólica Mini-hidrica Biomassa Hídrica


(1) Nota (6)* (1)x(6) Nota (7)* (1)x(7) Nota (8)* (1)x(8) Nota (9)* (1)x(9)
Dimensão actual 10% 1 0.10 3 0.30 2 0.20 5 0.50
Crescimento potencial 15% 5 0.75 5 0.75 5 0.75 2 0.30
Rendibilidade do mercado 15% 4 0.60 4 0.60 3 0.45 4 0.60
Contribuição para desenvolvimento económico
regional 20% 2 0.40 2 0.40 4 0.80 2 0.40
Possibilidade de formar parcerias 20% 5 1.00 4 0.80 4 0.80 2 0.40
Contrib. p/ aumento da quota de en. renováv. 20% 5 1.00 5 1.00 5 1.00 5 1.00

TOTAL 100% 3.85 3.85 4.00 3.20

09.02.12 37
Quadro 4 – Avaliação da Posição Concorrencial dos negócios da área da Energia
% Biodiesel Bioetanol Solar Térmica Fotovoltaica
CRITÉRIOS INTERNOS (Posição Concorrencial) (1) Nota (2)* (1)x(2) Nota (3)* (1)x(3) Nota (4)* (1)x(4) Nota (5)* (1)x(5)
Capacidade de inovação / I&D 18% 4 0.72 4 0.72 3 0.54 4 0.72
Margem Bruta 10% 2 0.20 4 0.40 4 0.40 4 0.40
Capacidade de investimento 15% 4 0.60 4 0.60 4 0.60 4 0.60
Qualidade de produtos e serviços 14% 3 0.42 4 0.56 4 0.56 4 0.56
Competência percebida 10% 2 0.20 2 0.20 2 0.20 2 0.20
Acesso privileg. à distrib (rede/refinaria) 15% 3 0.45 3 0.45 3 0.45 3 0.45
Implantação na região 18% 4 0.72 4 0.72 4 0.72 4 0.72

TOTAL 100% 3.31 3.65 3.47 3.65


* - Notas entre 1(mau) a 5(excelente)

% Eólica Mini-hidrica Biomassa Hídrica


CRITÉRIOS INTERNOS (Posição Concorrencial) (1) Nota (6)* (1)x(6) Nota (7)* (1)x(7) Nota (8)* (1)x(8) Nota (9)* (1)x(9)
Capacidade de inovação / I&D 18% 3 0.54 3 0.54 4 0.72 3 0.54
Margem Bruta 10% 2 0.20 4 0.40 3 0.30 3 0.30
Capacidade de investimento 15% 4 0.60 4 0.60 4 0.60 4 0.60
Qualidade de produtos e serviços 14% 4 0.56 5 0.70 3 0.42 5 0.70
Competência percebida 10% 2 0.20 5 0.50 2 0.20 5 0.50
Acesso privileg. à distrib (rede/refinaria) 15% 4 0.60 5 0.75 2 0.30 4 0.60
Implantação na região 18% 2 0.36 4 0.72 4 0.72 4 0.72

TOTAL 100% 3.06 4.21 3.26 3.96

09.02.12 38
Gráfico 2 – Matriz Multicritério dos negócios da área da Energia

ATRACTIVIDADE
5.0

Proteger Investir p/ Investir selectivamente


Bioetanol
desenvolver
Biomassa
Solar Térmica
Eólica
Mini-hidrica
Fotovoltaica
Biodiesel 3.7

Investir selectivamente Hídrica Expansão limitada


ou manter
5.0POS. CONCORRENCIAL 3.7 Gerir para 2.3 1.0
rentabilizar
2.3
Proteger e Gerir lucros Desinvestir
refocalizar

1.0

09.02.12 39
Na matriz multicritério da Energia podem observar-se os seguintes aspectos:
Negócios de forte potencial: Relevância da Mini-hídrica como negócio
claramente onde a Posição Competitiva da EDIA é forte e com uma forte
Atractividade do mercado sugerindo, portanto, a realização de uma forte
aposta;
Negócios de potencial: Grupo de 5 negócios (Bioetanol; Solar Térmica;
Fotovoltaica, Biomassa e Biodiesel) com forte Atractividade mas onde as
competências da EDIA devem ser reforçadas. A realização de parcerias é
aqui fortemente condicionadora da capacidade de avanço;
Negócios a analisar: A Eólica deverá ser um negócio a analisar com alguma
atenção em função de potencialidades físicas da região. Sabe-se que, no
entanto, que os desenvolvimentos tecnológicos estão em constante evolução
e que os novos aerogeradores permitem funcionar com velocidades do vento
tão baixas como 5.5 m/s a 60 metros de altura o que pode fazer re-
equacionar os patamares de viabilidades dos estudos actualmente em curso.
Importa aqui sublinhar também a necessidade de integrar uma interacção
com a área do Turismo que, não tendo sido considerada nos critérios de
avaliação da Atractividade, representa, em nossa opinião, uma forte
condicionante ao respectivo desenvolvimento face à difícil integração
paisagística dos equipamentos necessários (aerogeradores).

40 09.02.12
2. ÁGUA
A empresarialização do negócio da água está, desde logo, prevista nos
objectivos da EDIA anteriormente referidos.
O fornecimento de água em alta constitui-se, por natureza, como uma potencial
área de negócio para o portfolio da EDIA.
2.1 Definição dos negócios (metodologia operativa)
No actual quadro legal consideram-se os negócios de: Rega; Consumo;
Indústria; Serviços – turismo; Gestão de origens de água.
2.1.1.Rega
PRODUTO / SERVIÇO Captação e adução de água em “alta”
MERCADO Associações de Regantes da região “EFMA”
PBO Captação de água e respectivo transporte através de
infraestruturas próprias.
Contacto directo com as Associações de Regantes da
zona.
O funcionamento de campos de golfe, ou outros
projectos que necessitem de rega, integrados num
destes perímetros de rega, funcionará de forma
idêntica através de uma associação do
empreendimento a uma Associação de Regantes.

2.1.2.Consumo
PRODUTO / SERVIÇO Captação e adução de água
MERCADO Sistemas multimunicipais ou intermunicipais
PBO Fornecimento de água a Albufeiras para posterior
abastecimento das populações via sistemas inter ou
multimunicipais
Exemplos: Évora (Montechoro); Beja e Aljustrel (Roxo);
Serpa e Mértola (Enxoé); Albufeira do Alvito que
abastecerá os concelhos de Alvito, Cuba, Vidigueira e
Viana do Alentejo.

09.02.12 41
Este dois negócios estão agregados pois o segundo funciona como uma
“espécie” de contrapartida do primeiro no que respeita ao relacionamento com o
INAG.
A análise seguinte é válida para os dois negócios anteriores (rega e consumo)
Intensidade competitiva Negócios em que, face ao posicionamento da EDIA na
região, não existe concorrência.
Novas Entradas Não se prevê.
Produtos substitutos A água para rega e consumo não tem, no actual
quadro de desenvolvimento, qualquer tipo de
substituto.
Pode-se aduzir que, no caso da água para consumo,
existe uma potencial ameaça ao nível do aumento da
taxa de consumo individual da água engarrafada. Esta
é, no entanto, uma ameaça marginal e pouco relevante
no curto e médio prazo.
A garantia da qualidade da água fornecida pela rede de
abastecimento público irá, também, funcionar como
“dissuasor” do consumo de água engarrafada.
Poder dos Fornecedores
Poder dos Clientes Face à inexistência de alternativas o poder dos clientes
é reduzido.

2.1.3.Indústria
PRODUTO / SERVIÇO Adução de água para indústrias.
MERCADO Indústrias integradas na zona de influência do EFMA.
PBO A EDIA poderá fornecer a água necessária para estes
empreendimentos com a condição da autarquia
correspondente declarar não ter condições para
satisfazer essa procura.

Intensidade competitiva Negócios em que, face ao posicionamento da EDIA na


região, não existe concorrência.
Novas Entradas Não se prevê.
Produtos substitutos Não existem.

42 09.02.12
Poder dos Fornecedores
Poder dos Clientes Face à inexistência de alternativas o poder dos clientes
é reduzido.

2.1.4.Serviços - turismo
PRODUTO / SERVIÇO Adução de água para empreendimentos turísticos com
forte necessidade de água (ex: campos de golfe)
MERCADO Empreendimentos turísticos integrados na zona de
influência do EFMA e não integrados em nenhum
perímetro de rega.
PBO A EDIA poderá fornecer a água necessária para estes
empreendimentos com a condição da autarquia
correspondente declarar não ter condições para
satisfazer essa procura.

Intensidade competitiva Negócios em que, face ao posicionamento da EDIA na


região, não existe concorrência.
Novas Entradas Não se prevê.
Produtos substitutos Não existem.
Poder dos Fornecedores
Poder dos Clientes Face à inexistência de alternativas o poder dos clientes
é reduzido.

2.1.5.Gestão de origens de água


PRODUTO / SERVIÇO Gestão integrada de empreendimentos com
características semelhantes ao de Alqueva
MERCADO Empreendimentos localizados em mercados
internacionais (PALOP’S; Brasil; ....) mas também em
Portugal onde as alternativas de gestão de um
empreendimento de fins múltiplos são inexistentes.
PBO A EDIA através de um contrato de exploração assegura
a gestão integrada do empreendimento.
Necessária forte capacidade de lobby e contacto
directo com entidades locais.

09.02.12 43
Intensidade competitiva Poucos concorrentes a nível internacional nenhum a
nível nacional.
Novas Entradas Dada a especificidade do negócio não se prevêem
novas entradas no curto prazo
Produtos substitutos Não existem.
Poder dos Fornecedores
Poder dos Clientes Reduzido face à forte dependência externa a nível de
know-how da maioria dos países potencialmente
clientes (p. ex. PALOP’s). A nível nacional a
inexistência de alternativas diminui o poder dos
clientes.

2.2 Análise multicritério por negócio


Apresentam-se seguidamente os quadros de análise (Quadros 5 e 6) e a
resultante matriz multicritério (Gráfico 3), detalhados, por negócio, para a fileira
da Água.

44 09.02.12
Quadro 5 – Avaliação da Atractividade dos negócios da área da Água
CRITÉRIOS EXTERNOS (Atractividade) % Rega Consumo Indústria Serviços-turismo Gestão Orig. Água
(1) Nota (2)* (1)x(2) Nota (3)* (1)x(3) Nota (3)* (1)x(3) Nota (4)* (1)x(4) Nota (4)* (1)x(4)
Dimensão actual 11% 4 0.44 4 0.44 2 0.22 3 0.33 4 0.44
Crescimento potencial 15% 5 0.75 3 0.45 4 0.6 5 0.75 5 0.75
Rendibilidade do mercado 15% 2 0.30 3 0.45 3 0.45 4 0.60 4 0.60
Contribuição para desenvolvimento económico
regional 22% 5 1.10 2 0.44 4 0.88 4 0.88 3 0.66
Possibilidade de formar parcerias 22% 4 0.88 4 0.88 2 0.44 2 0.44 3 0.66
Disponibilidade do recurso 15% 5 0.75 4 0.60 5 0.75 5 0.75 3 0.45

TOTAL 100% 4.22 3.26 3.34 3.75 3.56

Quadro 6 – Avaliação da Posição Concorrencial dos negócios da área da Água


% Rega Consumo Indústria Serviços-turismo Gestão Orig. Água
CRITÉRIOS INTERNOS (Posição Concorrencial) (1) Nota (2)* (1)x(2) Nota (3)* (1)x(3) Nota (3)* (1)x(3) Nota (4)* (1)x(4) Nota (4)* (1)x(4)
Capacidade de inovação / I&D 20% 4 0.80 3 0.60 3 0.60 3 0.60 4 0.80
Margem Bruta 12% 1 0.12 2 0.24 3 0.36 3 0.36 4 0.48
Capacidade de investimento 18% 4 0.72 4 0.72 4 0.72 4 0.72 4 0.72
Qualidade de produtos e serviços 18% 3 0.54 4 0.72 3 0.54 4 0.72 4 0.72
Competência percebida 12% 4 0.48 3 0.36 3 0.36 4 0.48 4 0.48
Implantação na região (detenção da m.p.) 20% 5 1.00 5 1.00 5 1.00 5 1.00 2 0.40

TOTAL 100% 3.66 3.64 3.58 3.88 3.60

09.02.12 45
ATRACTIVIDADE
5.0

Proteger Investir p/ Investir selectivamente


desenvolver
Rega
Serviços-turismo
Gestão Orig.3.7
Água
Indústria
Consumo Expansão limitada
Investir selectivamente
ou manter
5.0POS. CONCORRENCIAL 3.7 Gerir para 2.3 1.0
rentabilizar
2.3
Proteger e Gerir lucros Desinvestir
refocalizar

1.0

Gráfico 3 – Matriz Multicritério dos negócios da área da Água

09.02.12 46
Na matriz podem observar-se os seguintes aspectos:
Negócios de forte potencial: O fornecimento de água para Rega e para o
Turismo aparece, naturalmente como os negócios a privilegiar nesta fileira da
Água.
Negócios de potencial: Num segundo grupo a desenvolver em parcerias
aparecem o fornecimento para Consumo e para Indústria. A Gestão de
Origens de Água, que apresenta um excelente posicionamento na matriz,
exige uma forte aposta em termos de constituição de uma equipa forte e,
eventualmente, a separação entre os mercados nacional, onde a
Atractividade é bastante elevada e os mercados internacionais onde a
proximidade cultural e linguística pode representar uma vantagem
competitiva.

09.02.12 47
3. AMBIENTE
Não parecem subsistir muitas dúvidas sobre a óbvia necessidade de tratar o
problema ambiental de uma forma diferente e mais cuidada do que o que tem
sido feito até há bem pouco tempo. Existe mercado para o “ambiente” enquanto
actividade económica.
3.1 Definição dos negócios (metodologia operativa)
Seguidamente apresentamos algumas das áreas que se podem constituir como
actividade económica a equacionar: Avaliação de Impactos Ambientais; Gestão
Ambiental e Gestão da Qualidade; .Acompanhamento Ambiental de Obra;
Gestão e Exploração de Recursos Naturais; Monitorização Ambiental; Gestão de
Resíduos Sólidos Urbanos; Planeamento, Construção e Exploração de ETAR’s;
Concepção, Construção e Exploração de ETA’s.
3.1.1.Avaliação de Impactos ambientais
PRODUTO / SERVIÇO Estudos de impacto ambiental
Estudos de incidências ambientais
MERCADO Câmaras Municipais da região
Empresas de serviços da região
EDAB
Indústrias da região
Empresas com projectos com incidência ambiental na
região sul do país (Alentejo e Algarve)
PBO Realização dos estudos referidos recorrendo a
tecnologias, meios e know-how actualmente
disponíveis na EDIA
Actuação comercial quer ao nível de uma constante
atenção à realização de concursos públicos, quer no
acompanhamento de investimentos privados quer,
ainda, de um constante contacto com empresas
(indústria e serviços) da região.

Intensidade competitiva Sector em crescimento com capacidade de diferenciar


o produto final e sendo o mercado sensível à imagem
da empresa fornecedora
Novas Entradas Não se prevê

48 09.02.12
Produtos substitutos Não se prevê
Poder dos Fornecedores Alguma dependência do Know-how dos recursos
humanos leva à necessidade de fidelização e formação
contínua
Poder dos Clientes Sensibilidade ao preço e concentração leva à
existência de um forte ameaça neste vector de análise

3.1.2.Gestão Ambiental e Gestão da Qualidade


PRODUTO / SERVIÇO Desenho e implementação de Sistemas de Gestão
Ambiental
Desenho e implementação de Sistemas de Gestão da
Qualidade
Realização de auditorias ambientais
MERCADO Câmaras Municipais da região
Empresas de serviços da região
EDAB
Indústrias da região
Empresas com projectos com incidência ambiental na
região sul do país (Alentejo e Algarve)
PBO Prestação de serviços de consultoria e assessoria no
âmbito da Gestão Ambiental e da Qualidade
Realização de Auditorias e diagnósticos /
levantamentos ambientais
Actuação comercial idêntica ao anterior

Intensidade competitiva Sector em crescimento com capacidade de diferenciar


o produto final e sendo o mercado sensível à imagem
da empresa fornecedora.
Na área do EFMA existem poucas empresas
vocacionadas para este negócio.
Novas Entradas Não se prevê
Produtos substitutos Não se prevê
Poder dos Fornecedores A necessidade de recurso a empresas como
laboratórios de análises, fornecedores de medições

09.02.12 49
atmosféricas, de ruído e outras provoca alguma
dependência.
Também a relativa importância dos custos destes
fornecimentos nos custos totais do negócio aumenta,
negativamente, a ameaça de dependência de
fornecedores.
Poder dos Clientes Sensibilidade ao preço e concentração leva à
existência de um forte ameaça neste vector de análise

3.1.3.Acompanhamento ambiental de obra


PRODUTO / SERVIÇO Apoio na definição de requisitos ambientais para
Cadernos de Encargos de obras
Definição de Sistemas de Gestão Ambiental de Obra
Acompanhamento / Fiscalização ambiental de obra
MERCADO Câmaras Municipais da região
Empresas de serviços da região (ex: intermunicipais
e/ou de projecto)
EDAB
Associações de regantes
Empresas de construção civil
PBO Serviços de consultoria, assessoria e fiscalização ao
nível dos requisitos ambientais e seu cumprimento em
construção civil
Actuação comercial idêntica ao anterior

Intensidade competitiva Sector em crescimento com capacidade de diferenciar


o produto final e sendo o mercado sensível à imagem
da empresa fornecedora.
Na área do EFMA este é um sector que está numa fase
inicial.
Novas Entradas Não se prevê
Produtos substitutos Não se prevê
Poder dos Fornecedores A necessidade de recurso a empresas como
laboratórios de análises, fornecedores de medições
atmosféricas, de ruído e outras provoca alguma

50 09.02.12
dependência.
Também a relativa importância dos custos destes
fornecimentos nos custos totais do negócio aumenta,
negativamente, a ameaça de dependência de
fornecedores.
Poder dos Clientes Sensibilidade ao preço e concentração leva à
existência de um forte ameaça neste vector de análise

3.1.4.Gestão e exploração de recursos naturais 10


PRODUTO / SERVIÇO Elaboração de projectos de recuperação biofísica e/ou
descontaminação / despoluição na área florestal
Intervenções nessas áreas
MERCADO Câmaras Municipais da região
Empresas de serviços da região (ex: intermunicipais)
EDAB
Associações de regantes
Indústrias
PBO Prestação de serviços de assessoria e consultoria
Planeamento, execução e gestão de intervenções
Actuação comercial idêntica ao anterior

Intensidade competitiva Sector em crescimento com capacidade de diferenciar


o produto final e sendo o mercado sensível à imagem
da empresa fornecedora.
Novas Entradas Não se prevê
Produtos substitutos Não se prevê
Poder dos Fornecedores
Poder dos Clientes Sensibilidade ao preço e concentração leva à
existência de um forte ameaça neste vector de análise

3.1.5.Monitorização ambiental

10
Devem-se considerar duas sub-áreas de negócio uma ligada à reflorestação e outra ligada
à descontaminação/despoluição.

09.02.12 51
PRODUTO / SERVIÇO Elaboração de programas de monitorização ambiental
Elaboração de projectos de exploração de
infraestruturas de saneamento básico
MERCADO Câmaras Municipais da região
Entidades regionais (ex: CCDR)
Empresas de serviços da região (ex: intermunicipais)
EDAB
Associações de regantes
Indústrias
PBO Realização de programas de monitorização ambiental
Coordenação e gestão de projectos de exploração de
infraestruturas de saneamento básico e monitorização
de efluentes
Assessoria neste âmbito
Actuação comercial idêntica ao anterior

Intensidade competitiva Sector em crescimento com capacidade de diferenciar


o produto final e sendo o mercado sensível à imagem
da empresa fornecedora.
Novas Entradas Não se prevê
Produtos substitutos Não se prevê
Poder dos Fornecedores
Poder dos Clientes Sensibilidade ao preço e concentração leva à
existência de um forte ameaça neste vector de análise

3.1.6.Gestão de resíduos sólidos urbanos


PRODUTO / SERVIÇO Tratamento de resíduos sólidos urbanos
MERCADO Câmaras Municipais da região.
PBO Garantir o tratamento de lixos.

Intensidade competitiva Não existem concorrentes actuais


Novas Entradas Não se prevê
Produtos substitutos Não existem
Poder dos Fornecedores

52 09.02.12
Poder dos Clientes Forte com base na avaliação do desempenho
qualidade/preço. A actual inexistência de alternativas
pode fazer diminuir a capacidade negocial

3.1.7.Planeamento, construção e exploração de ETAR’s


PRODUTO / SERVIÇO Garantir correcto tratamento de águas residuais.
MERCADO Autarquias e indústrias.
PBO Planeamento, construção e gestão de ETAR’s em
parceria com empresa de construção civil

Intensidade competitiva Empresas de construção civil


Novas Entradas
Produtos substitutos Não existem
Poder dos Fornecedores
Poder dos Clientes Forte face ao grande número de empresas de
construção civil e ao funcionamento deste sector

3.1.8.Concepção, construção e exploração de ETA’s


PRODUTO / SERVIÇO Garantir a qualidade das águas para consumo e em
interníveis
MERCADO Câmaras Municipais da região e empresas de
abastecimento de águas
PBO Em parceira com empresas intermunicipais garantir a
qualidade da água (consumo)

Intensidade competitiva Não existem concorrentes actuais


Novas Entradas Não se prevê
Produtos substitutos Não existem
Poder dos Fornecedores
Poder dos Clientes Forte com base na avaliação do desempenho
qualidade/preço. A actual inexistência de alternativas
pode fazer diminuir a capacidade negocial

09.02.12 53
3.2 Análise multicritério por negócio
Apresentam-se seguidamente os quadros de análise (Quadros 7 e 8) e a
resultante matriz multicritério (Gráfico 4), detalhados, por negócio, para a fileira
do Ambiente.

54 09.02.12
Quadro 7 – Avaliação da Atractividade dos negócios da área do Ambiente
CRITÉRIOS EXTERNOS (Atractividade) % Av. Imp. Amb. Ges. Amb. / Qualid. Ac. Amb. de Obra G. Exp. Rec. Nat.
(1) Nota (2)* (1)x(2) Nota (3)* (1)x(3) Nota (4)* (1)x(4) Nota (5)* (1)x(5)
Dimensão actual 14% 3 0.42 3 0.42 2 0.28 3 0.42
Crescimento potencial 18% 4 0.72 5 0.90 5 0.90 4 0.72
Rendibilidade do mercado 18% 3 0.54 4 0.72 4 0.72 3 0.54
Contribuição para desenvolvimento económico
regional 25% 4 1.00 4 1.00 4 1.00 4 1.00
Possibilidade de formar parcerias 25% 4 1.00 4 1.00 4 1.00 4 1.00

TOTAL 100% 3.68 4.04 3.90 3.68


* - Notas entre 1(mau) a 5(excelente)

CRITÉRIOS EXTERNOS (Atractividade) % Monitor. Amb. G.Res. Sól. Urbanos


Plan.Const.Expl.ETAR's
Conc.Constr.Expl.ETA's
(1) Nota (6)* (1)x(6) Nota (7)* (1)x(7) Nota (8)* (1)x(8) Nota (9)* (1)x(9)
Dimensão actual 14% 2 0.28 2 0.28 2 0.28 2 0.28
Crescimento potencial 18% 4 0.72 4 0.72 4 0.72 4 0.72
Rendibilidade do mercado 18% 4 0.72 3 0.54 3 0.54 3 0.54
Contribuição para desenvolvimento económico
regional 25% 4 1.00 4 1.00 4 1.00 4 1.00
Possibilidade de formar parcerias 25% 4 1.00 4 1.00 4 1.00 4 1.00

TOTAL 100% 3.72 3.54 3.54 3.54

09.02.12 55
Quadro 8 – Avaliação da Posição Concorrencial dos negócios da área do Ambiente
% Av. Imp. Amb. Ges. Amb. / Qualid. Ac. Amb. de Obra G. Exp. Rec. Nat.
CRITÉRIOS INTERNOS (Posição Concorrencial) (1) Nota (2)* (1)x(2) Nota (3)* (1)x(3) Nota (4)* (1)x(4) Nota (5)* (1)x(5)
Capacidade de inovação / I&D 18% 3 0.54 3 0.54 3 0.54 4 0.72
Margem Bruta 10% 2 0.20 4 0.40 4 0.40 3 0.30
Capacidade de investimento 15% 4 0.60 4 0.60 4 0.60 4 0.60
Qualidade de produtos e serviços 14% 5 0.70 5 0.70 5 0.70 5 0.70
Competência percebida 10% 4 0.40 4 0.40 4 0.40 4 0.40
Marca / Padrão 15% 4 0.60 4 0.60 4 0.60 4 0.60
Implantação na região 18% 4 0.72 4 0.72 4 0.72 4 0.72

TOTAL 100% 3.76 3.96 3.96 4.04


* - Notas entre 1(mau) a 5(excelente)

% Monitor. Amb. G.Res. Sól. Urbanos


Plan.Const.Expl.ETAR's
Conc.Constr.Expl.ETA's
CRITÉRIOS INTERNOS (Posição Concorrencial) (1) Nota (6)* (1)x(6) Nota (7)* (1)x(7) Nota (8)* (1)x(8) Nota (9)* (1)x(9)
Capacidade de inovação / I&D 18% 4 0.72 3 0.54 3 0.54 3 0.54
Margem Bruta 10% 4 0.40 3 0.30 3 0.30 3 0.30
Capacidade de investimento 15% 4 0.60 4 0.60 4 0.60 4 0.60
Qualidade de produtos e serviços 14% 5 0.70 4 0.56 3 0.42 3 0.42
Competência percebida 10% 4 0.40 3 0.30 2 0.20 2 0.20
Marca / Padrão 15% 4 0.60 3 0.45 3 0.45 3 0.45
Implantação na região 18% 4 0.72 4 0.72 4 0.72 4 0.72

TOTAL 100% 4.14 3.47 3.23 3.23

09.02.12 56
5.0

ATRACTIVIDADE
Proteger Investir p/ Investir selectivamente
Ges. Amb. / Qualid. desenvolver
Ac. Amb. de Obra
Monitor. Amb. 3.7
Av. Imp. Amb. Conc.Constr.Expl.ETA's
G. Exp. Rec. Nat. Plan.Const.Expl.ETAR's
Investir selectivamente G.Res. Sól. Urbanos Expansão limitada
ou manter
5.0 POS. CONCORRENCIAL 3.7 Gerir para 2.3 1.0
rentabilizar
2.3
Proteger e Gerir lucros Desinvestir
refocalizar

1.0

Gráfico 4 – Matriz Multicritério dos negócios da área do Ambiente

09.02.12 57
Na matriz podem observar-se os seguintes aspectos:
Negócios de forte potencial: Grupo de negócios (Avaliação de Impactos
Ambientais, Gestão Ambiental e Gestão da Qualidade, Acompanhamento
Ambiental de Obra, Gestão e Exploração de Recursos Naturais e
Monitorização Ambiental) onde quer a Posição Concorrencial quer a
Atractividade se apresentam como potenciadores de uma aposta sustentada.
Negócios de potencial: Grupo de 3 negócios (Gestão de Resíduos Sólidos
Urbanos e Concepção, Construção, Planeamento e Exploração de ETAR’s e
ETA’s) onde a necessidade de analisar a Atractividade e encontrar parceiros
de negócio para reforçar a Posição Competitiva, aconselha um
desenvolvimento no médio prazo.

58 09.02.12
4. TURISMO
A nova realidade criada pela implementação na região da albufeira da barragem
de Alqueva, o maior lago artificial da Europa, cujas margens perfazem o
perímetro 1 100 kms aliada à abundância de um recurso natural que, desde
sempre, constituiu elemento condicionante da paisagem alentejana: o Sol,
propicia a natural aposta num sector que, desde logo, se posiciona como uma
alternativa económica nesta região e como vector estratégico do
desenvolvimento nacional: o Turismo.
4.1 Definição dos negócios (metodologia operativa)
Negócios de desenvolvimento potencial: Projectos turísticos; ‘Merchandising’;
Espaço Cultural; Marítimo-Turístico; Empreendimentos Turísticos; Vigilância.
4.1.1.Projectos turísticos
PRODUTO / SERVIÇO Destino Turístico: Alqueva
MERCADO Diversificado com especial ênfase nas classes média-
alta e alta (C+ e A/B)
PBO Parcerias diversas com empreendedores
especializados numa perspectiva de monitorização do
desenvolvimento dos projectos e da sua integração nos
objectivos globais do EFMA (ambientais e de
desenvolvimento económico local).
Exemplo: participação na SAIP.

Intensidade competitiva É provável que o investimento na área crie condições


Novas Entradas para uma concorrência que, desde que garantido o
correcto enquadramento, fará evoluir o nível da oferta.
Perspectivam-se diversos projectos
Produtos substitutos Não existem
Poder dos Fornecedores Fornecedores serão, em grande parte, recursos
humanos e empreendedores locais que necessitam de
formação mas que não se apresentam com grande
poder de negociação “individual”
Poder dos Clientes Relativamente forte pois o segmento visado é exigente
e tem condições para desempenhar um papel de
líderes de opinião

09.02.12 59
4.1.2.“Merchandising”
PRODUTO / SERVIÇO Oferta de produtos diversos ligados às Terras do
Grande Lago com a marca/padrão “Alqueva”
MERCADO Diversificado com especial ênfase nas classes média-
alta e alta (C+ e A/B)
PBO Desenvolvimento de um conjunto de produtos de
grande consumo cuja comercialização poderia ter como
exemplo a nova Aldeia da Luz e Barragem de Alqueva
(perspectiva de transformar visitantes em potenciais
clientes).

Intensidade competitiva Não existem concorrentes actuais


Novas Entradas Necessário garantir o registo da marca para criar
barreiras à entrada. Sempre possível a contrafacção.
Produtos substitutos Não existem
Poder dos Fornecedores Existem diversos fornecedores deste tipo de produtos
pelo que não é relevante o seu poder negocial.
Poder dos Clientes Sendo um negócio de potencial volume o poder dos
clientes individuais é reduzido.

4.1.3.Espaço Cultural
PRODUTO / SERVIÇO Realização de diversos eventos culturais com a
marca/padrão “Alqueva”
MERCADO Diversificado com especial ênfase nas classes média-
alta e alta (C+ e A/B)
PBO Construção junto à barragem de Alqueva de um
espaço cultural possibilitando a realização de eventos
culturais de dimensão nacional.
Estrategicamente devem-se privilegiar as parcerias
com empresas especializadas na realização deste tipo
de eventos (festivais de música, teatro e outros)

Intensidade competitiva Necessário assegurar datas de realização dos eventos

60 09.02.12
por forma a não haver coincidência temporal com
outros eventos semelhantes. O clima privilegiado
permite considerar datas ao longo de praticamente
todo o ano.
Novas Entradas Nâo se prevê
Produtos substitutos Não existem
Poder dos Fornecedores A necessidade de encontrar temas de grande
qualidade faz prever uma forte dependência de
“actores”/fornecedores com disponibilidade e a criação
de condições de actuação absolutamente exemplares.
Poder dos Clientes Como potenciais lideres de opinião, prevê-se alguma
ameaça no que respeita à necessidade de satisfação e
fidelização de clientes

4.1.4.Marítimo-turístico
PRODUTO / SERVIÇO Exploração de barcos de cruzeiros; exploração das
marinas e pontos de amarração.
MERCADO Grandes operadores turísticos nacionais e
internacionais
PBO Organização de pacote turístico a ser distribuído via
circuito operador/agências (TOP Atlântico/VIVA ou
outros).
Operação dos barcos e cais e acordos com estruturas
em “terra” (restaurantes, habitação, etc.)

Intensidade competitiva Não existem, de momento, concorrentes na região para


este tipo de oferta. No entanto outros destinos
turísticos nacionais e espanhóis apresentam-se como
concorrentes directos.
Novas Entradas Existem barreiras à entrada de natureza legal que
poderão dificultar a entrada de novos concorrentes
Produtos substitutos Não existe
Poder dos Fornecedores
Poder dos Clientes Relativo implicando a necessidade de garantir um

09.02.12 61
enquadramento ambiental e de infraestruturas com
elevada qualidade.

4.1.5.Empreendimentos Turísticos
PRODUTO / SERVIÇO Construção e gestão de “empreendimentos turísticos”
(ex.: parques temáticos, golfe, complexos desportivos
náuticos (remo, ski, ), campos de férias para crianças,
ecoturismo, rural, histórico-cultural...).
MERCADO Turismo nacional e internacional centrado nas classes
média-alta e alta (C+ e A/B).
Associações desportivas náuticas
PBO Processo ligado à exploração de empreendimentos
turísticos onde se integra, por exemplo, a Herdade da
Coitadinha.
Envolvida a necessidade de recuperação de
infraestruturas propriedade da EDIA (Monte dos
Pardieiros, Ratnhos e outros)
Estrategicamente aconselha-se a constituição de
parcerias com entidades com a dimensão e o Know-
how deste tipo de empreendimentos que pretendam
um parceiro com capacidade de intervenção na região
e garante da coerência dos diversos projectos.

Intensidade competitiva É provável que o investimento na área crie condições


Novas Entradas para uma concorrência que, desde que garantido o
correcto enquadramento, fará evoluir o nível da oferta.
Perspectivam-se diversos projectos
Produtos substitutos O turismo ambiental e temático é uma alternativa ao
turismo “tradicional” pelo que este se constitui ainda
como um forte competidor.
Poder dos Fornecedores Recursos humanos locais e outros fornecedores de
serviços diversos com fraco poder negocial
Poder dos Clientes Forte face ao mercado visado ao seu grau de exigência
e papel desempenhado como líderes de opinião.
Necessária uma fortíssima prioridade à “qualidade” da

62 09.02.12
oferta.

4.1.6.Vigilância11
PRODUTO / SERVIÇO Regulação e ordenação da exploração de recursos
naturais ligados à Albufeira.
Regulação e ordenação da utilização da albufeira
garantindo a qualidade da água e o respeito pelas
normas ambientais.
MERCADO Entidades oficiais com ligação às questões de
‘segurança’ na área do regolfo (INAG / Câmaras/
CCDRA, ... )
PBO Gestão de concessões de zonas de pesca permitindo
controlar quantidades pescadas.
Garantia da qualidade da água através de análises
periódicas e da vigilância do espaço envolvente.
Só viável se INAG entregar concessão à
GESTALQUEVA / EDIA.

Intensidade competitiva Não existem concorrentes actuais


Novas Entradas Dependente da política de concessionamento do INAG
Produtos substitutos Não existem
Poder dos Fornecedores A constituição de uma equipa de elementos
fiscalizadores exige a sua motivação e fidelização
Poder dos Clientes Reduzido

4.2 Análise multicritério por negócio


Apresentam-se seguidamente os quadros de análise (Quadros 9 e 10) e a
resultante matriz multicritério (Gráfico 5), detalhados, por negócio, para a fileira
do Turismo.

11
Este negócio é incluído na área de intervenção do Turismo por estar fortemente ligado à
criação de condições para uma exploração turística de qualidade e também porque não
existe uma outra área de intervenção mais adequada para a sua colocação.

09.02.12 63
Quadro 9 – Avaliação da Atractividade dos negócios da área do Turismo
CRITÉRIOS EXTERNOS (Atractividade) % Proj. Tur. "Merchandising" Espa. Cultural
(1) Nota (2)* (1)x(2) Nota (3)* (1)x(3) Nota (4)* (1)x(4)
Dimensão actual 10% 3 0.30 1 0.10 1 0.10
Crescimento potencial 15% 5 0.75 3 0.45 4 0.60
Rendibilidade do mercado 15% 4 0.60 4 0.60 3 0.45
Contribuição para desenvolvimento económico
regional 20% 3 0.60 2 0.40 3 0.60
Possibilidade de formar parcerias 20% 4 0.80 5 1.00 4 0.80
Apoio político para "destino turístico" 20% 5 1.00 4 0.80 4 0.80

TOTAL 100% 4.05 3.35 3.35


* - Notas entre 1(mau) a 5(excelente)

CRITÉRIOS EXTERNOS (Atractividade) % Marit-Turist. Empr. Tur. Vigilância


(1) Nota (7)* (1)x(7) Nota (8)* (1)x(8) Nota (9)* (1)x(9)
Dimensão actual 10% 2 0.20 1 0.10 1 0.10
Crescimento potencial 15% 5 0.75 5 0.75 5 0.75
Rendibilidade do mercado 15% 4 0.60 3 0.45 3 0.45
Contribuição para desenvolvimento económico
regional 20% 4 0.80 4 0.80 2 0.40
Possibilidade de formar parcerias 20% 4 0.80 4 0.80 3 0.60
Apoio político para "destino turístico" 20% 5 1.00 5 1.00 1 0.20

TOTAL 100% 4.15 3.90 2.50

09.02.12 64
Quadro 10 – Avaliação da Posição Concorrencial dos negócios da área do Turismo
% Proj. Tur. "Merchandising" Espa. Cultural
CRITÉRIOS INTERNOS (Posição Concorrencial) (1) Nota (2)* (1)x(2) Nota (3)* (1)x(3) Nota (4)* (1)x(4)
Capacidade de inovação / I&D 18% 4 0.72 4 0.72 4 0.72
Margem Bruta 10% 4 0.40 4 0.40 2 0.20
Capacidade de investimento 15% 4 0.60 4 0.60 4 0.60
Qualidade de produtos e serviços 14% 5 0.70 4 0.56 4 0.56
Competência percebida 10% 3 0.30 1 0.10 1 0.10
Marca / Padrão 15% 5 0.75 4 0.60 5 0.75
Implantação na região 18% 5 0.90 4 0.72 4 0.72

TOTAL 100% 4.37 3.70 3.65


* - Notas entre 1(mau) a 5(excelente)

% Marit-Turist. Empr. Tur. Vigilância


CRITÉRIOS INTERNOS (Posição Concorrencial) (1) Nota (6)* (1)x(6) Nota (7)* (1)x(7) Nota (8)* (1)x(8)
Capacidade de inovação / I&D 18% 4 0.72 4 0.72 2 0.36
Margem Bruta 10% 4 0.40 3 0.30 3 0.30
Capacidade de investimento 15% 4 0.60 4 0.60 4 0.60
Qualidade de produtos e serviços 14% 4 0.56 4 0.56 4 0.56
Competência percebida 10% 3 0.30 3 0.30 4 0.40
Marca / Padrão 15% 4 0.60 5 0.75 3 0.45
Implantação na região 18% 4 0.72 4 0.72 4 0.72

TOTAL 100% 3.90 3.95 3.39

09.02.12 65
5.0

ATRACTIVIDADE
Proteger Investir p/ Investir selectivamente
Marit-Turist.desenvolver
Proj. Tur.
Empr. Tur.
3.7
"Merchandising"
Espa. Cultural
Investir selectivamente Expansão limitada
ou manter
5.0 POS. CONCORRENCIAL 3.7 Gerir para 2.3 1.0
rentabilizar
Vigilância
2.3
Proteger e Gerir lucros Desinvestir
refocalizar

1.0

Gráfico 5 – Matriz Multicritério dos negócios da área do Turismo

09.02.12 66
Na matriz podem observar-se os seguintes aspectos:
Negócios de forte potencial: Grupo de negócios (Projectos Turísticos,
Marítimo-Turístico e Empreendimentos Turísticos) com forte interesse e
onde, objectivamente, a EDIA já tem um posicionamento bem definido: SAIP
e GESTALQUEVA. Confirmação pois da aposta efectuada.
Negócios de potencial: Grupo de 2 negócios (Espaço Cultural e
“Merchandising”) onde tem de haver uma forte aposta no desenvolvimento do
próprio mercado. São negócios onde a existência de bons parceiros se
revela estratégica.
Negócios a analisar: O negócio da Vigilância, ligado à garantia das
12
condições de segurança, acaba, como anteriormente se referiu, por estar
aqui um pouco deslocado. Trata-se de uma actividade que a EDIA terá que
desenvolver e onde o outsourcing se revelará, provavelmente, como forma
de minimizar investimentos e custos fixos de funcionamento.

12
Na dupla vertente de security e safety.
09.02.12 67
5. INOVAÇÃO E TECNOLOGIA
As competências desenvolvidas no domínio da Água, Energia, Ambiente,
Agricultura / Agro-indústrias e outras áreas, recorreram e recorrem ainda a
inúmeras Tecnologias que podemos considerar de “ponta” e ajudaram a
constituir uma cultura que se desenvolveu, entre outros, ao longo do conceito de
Inovação.
Neste momento áreas como as dos Sistemas de Informação Geográfica (SIG) e
uma das suas componentes, a Cartografia, constituem-se com potencial de
“empresarialização” e contribuirão, seguramente, para alterar o padrão típico, na
região alentejana, de emprego em actividades ligadas ao sector primário com,
tradicionalmente, reduzido valor acrescentado e pouco poder de atracção de
mão de obra qualificada.
5.1 Definição dos negócios (metodologia operativa)
Negócios a analisar: Gestão de Operações e Tecnologias em Sistemas de Rega;
Apoio ao desenvolvimento Tecnológico; Prestação de serviços na área dos SIG;
Gestão de Projectos de expropriação; Cartografia e Ortos; Cadastro.
5.1.1.Gestão de Operações e Tecnologias em Sistemas de Rega
PRODUTO / SERVIÇO Gestão técnica de aproveitamentos hidroagrícolas nas
componentes de Gestão de Operações e Tecnologias
em Sistemas de Rega
MERCADO Associações de Beneficiários, Institutos do Ministério
da Agricultura responsáveis pela gestão do regadio, na
fase de exploração
Investidores privados com aplicações de rega com fins
agrícolas ou não agrícolas (Campos de golfe e outros)
PBO Compatibilização de projectos electromecânicos,
nomeadamente na área de movimentação e controlo
de água (em quantidade e qualidade);
Análise de sistemas de acordo com as dimensões
energia, uso eficiente da água e implementação de
acções de acordo com Planos de Gestão de Água no
seguimento de políticas e planos de gestão de recursos
hídricos;
Gestão de infraestruturas numa óptica de gestão
industrial;

68 09.02.12
Interface numa orientação para o cliente de prestação
de serviço com base em indicadores de Qualidade de
serviço adequados

Intensidade competitiva Sector de tecnologia complexa, em crescimento, com


produto diferenciado e sensível à marca. Exige fortes
investimentos, com concorrência existente e de
posicionamento semelhante
Novas Entradas Não se prevê atendendo a barreiras à entrada
constituídas por: efeitos de escala e de experiência;
investimento inicial e proteccionismo. No entanto há
que considerar o crescimento previsível do sector e o
acesso a inputs essenciais.
Produtos substitutos Não existe
Poder dos Fornecedores Existem muitos fornecedores de inputs para este
negócio e bastante concentrados nele pelo que o seu
poder não é muito forte.
No entanto factores como o custo de mudança de
fornecedor e o peso dos inputs na estrutura de custos
da empresa, podem atribuir algum peso a este vector
de análise.
Poder dos Clientes Poder não demasiado forte face a: importância da
qualidade dos serviços prestados, custo de mudança
para o cliente e importância da marca.
Atenção aprestar, no entanto, à capacidade de
negociação dos clientes e à sua forte sensibilidade ao
preço.

5.1.2.Apoio ao desenvolvimento tecnológico


PRODUTO / SERVIÇO Desenvolvimento de tecnologias ligadas a: rega gota-a-
gota, canhões de rega, pivots, estufas de vidro e
plástico, equipamentos agro-industriais
MERCADO Associações de Beneficiários, Agricultores e Agro-
indústrias.
PBO Apoio de parceiros (privados ou públicos –

09.02.12 69
Universidades, COTR, Alqueva Agrícola entre outros)
na constituição de um centro de desenvolvimento
tecnológico ligado aos serviços acima referidos.

Intensidade competitiva Não existem concorrentes actuais


Novas Entradas Não se prevê
Produtos substitutos Não existem
Poder dos Fornecedores Ligado à manutenção da equipa de técnicos que darão
apoio a esta actividade
Poder dos Clientes Reduzido face à inexistência de alternativas. Ver, no
entanto, comentários a esta mesma força no negócio ii)
da Agricultura e Agro-Indústrias

5.1.3.Prestação de serviços na área dos SIG


PRODUTO / SERVIÇO Desenvolvimento de aplicações informáticas
Desenvolvimento de produtos finais
Concepção e construção de bases de dados
Implementação de sistemas com arquitectura
cliente/servidor
Desenvolvimento de aplicações WebGis
Suporte técnico
Consultoria
Auditoria
MERCADO Câmaras Municipais
Comissões de Coordenação e Desenvolvimento
Regional
Universidades e Institutos
Empresas
PBO Formar equipa de consultores para desenvolvimento de
projectos
Capacidade comercial a analisar e desenvolver
Angariar portfolio de trabalhos (pode passar pelo
desenvolvimento destes projectos para a EDIA numa
primeira fase)
Elaborar propostas; negociar; realizar o projecto

70 09.02.12
Intensidade competitiva Altamente concorrencial embora com reduzido número
de empresas posicionadas ao nível de todo o mercado
nacional. Existe guerra de preços com margens
reduzidas.
No sul do país não existe concorrência ao nível de
empresas aí localizadas.
Novas Entradas Não são previsíveis
Produtos substitutos Não se prevêem
Poder dos Fornecedores
Poder dos Clientes Atendendo à reduzida dimensão do mercado, em
número de clientes, a dependência é bastante forte e
os clientes aproveitam o seu poder para fazer diminuir
as margens.

5.1.4.Gestão de Projectos de expropriação


PRODUTO / SERVIÇO Conceber e realizar sistemas de gestão de projectos de
expropriação
MERCADO Instituto de Estradas de Portugal; Brisa; Águas de
Portugal; Câmaras Municipais; Transgás; REFER; REN
...
PBO Formar equipas de desenvolvimento conjunto com
consultores externos
Acção comercial a analisar e desenvolver na fase
externa do negócio
Para este negócio o interesse estrutural tem que ser analisado caso a caso.

5.1.5.Cartografia e Ortos
PRODUTO / SERVIÇO Produção e manutenção de ficheiros de cartografia e
ortos
MERCADO Associações de Municípios, Municípios,
empreendimentos públicos ou privados
PBO Fotografia aérea (outsourcing), apoio, produção e
verificação no Centro de Produção Cartográfico
Comercialização através de contactos directos e
brochuras.

09.02.12 71
5.1.6.Cadastro
PRODUTO / SERVIÇO Produção e manutenção de ficheiros de cadastro
MERCADO Municípios e outras entidades públicas
PBO Com suporte na cartografia/orto e realização de
trabalho de campo

A análise seguinte é válida para os dois negócios anteriores.


Intensidade competitiva Atendendo à dimensão actual do mercado, à forma de
contratação (concursos públicos) e ao relativamente
levado número de empresas na indústria, assiste-se a
uma forte concorrência. No entanto o previsível
crescimento do mercado fará diminuir a pressão
concorrencial no médio/longo prazo.
Novas Entradas Não se prevêem
Produtos substitutos Não se prevêem no curto/médio prazo
Poder dos Fornecedores Dependência forte na toma de imagens aéreas na
medida em que as empresas detentoras dos meios
estão integradas e são concorrentes na totalidade da
cadeia de valor do negócio.
Dependência forte dos recursos humanos já que a
mobilidade destes tem sido uma característica do
negócio.
Dependência forte dos fornecedores de software
especializado (ex: ESRI).
Poder dos Clientes Poder relativo na medida em que não existem
alternativas para o serviço em causa. No entanto a
concentração das necessidades num pequeno número
de clientes (no limite apenas um: o Estado) leva, no
curto prazo, a uma dependência forte desse cliente
que, no entanto, se amenizará face às crescentes
ecessidades privadas.
5.2 Análise multicritério por negócio
Apresentam-se seguidamente os quadros de análise (Quadros 11 e 12) e a
resultante matriz multicritério (Gráfico 6), detalhados, por negócio, para a fileira
da Inovação e Tecnologia.

72 09.02.12
Quadro 11 – Avaliação da Atractividade dos negócios da área da Inovação e Tecnologia
CRITÉRIOS EXTERNOS (Atractividade) % G. Op. Tecn. S. Rega Ap. Des. Tecnol. Prest. Serv SIG
(1) Nota (2)* (1)x(2) Nota (3)* (1)x(3) Nota (4)* (1)x(4)
Dimensão actual 14% 3 0.42 1 0.14 2 0.28
Crescimento potencial 18% 5 0.90 4 0.72 4 0.72
Rendibilidade do mercado 18% 4 0.72 2 0.36 4 0.72
Contribuição para desenvolvimento económico
regional 25% 3 0.75 5 1.25 3 0.75
Possibilidade de formar parcerias 25% 4 1.00 4 1.00 5 1.25

TOTAL 100% 3.79 3.47 3.72


* - Notas entre 1(mau) a 5(excelente)

CRITÉRIOS EXTERNOS (Atractividade) % Gest. Pr. Expr. Cartogr. Ortos Cadastro


(1) Nota (5)* (1)x(5) Nota (6)* (1)x(6) Nota (7)* (1)x(7)
Dimensão actual 14% 3 0.42 3 0.42 2 0.28
Crescimento potencial 18% 4 0.72 5 0.90 5 0.90
Rendibilidade do mercado 18% 4 0.72 4 0.72 5 0.90
Contribuição para desenvolvimento económico
regional 25% 2 0.50 3 0.75 3 0.75
Possibilidade de formar parcerias 25% 4 1.00 5 1.25 5 1.25

TOTAL 100% 3.36 4.04 4.08

09.02.12 73
Quadro 12 – Avaliação da Posição Concorrencial dos negócios da área da Inovação e Tecnologia
% G. Op. Tecn. S. Rega Ap. Des. Tecnol. Prest. Serv SIG
CRITÉRIOS INTERNOS (Posição Concorrencial) (1) Nota (2)* (1)x(2) Nota (3)* (1)x(3) Nota (4)* (1)x(4)
Capacidade de inovação / I&D 18% 5 0.90 4 0.72 4 0.72
Margem Bruta 10% 4 0.40 2 0.20 4 0.40
Capacidade de investimento 15% 4 0.60 4 0.60 4 0.60
Qualidade de produtos e serviços 14% 5 0.70 4 0.56 5 0.70
Competência percebida 10% 3 0.30 3 0.30 4 0.40
Marca / Padrão 15% 5 0.75 5 0.75 5 0.75
Implantação na região 18% 5 0.90 5 0.90 5 0.90

TOTAL 100% 4.55 4.03 4.47


* - Notas entre 1(mau) a 5(excelente)

% Gest. Pr. Expr. Cartogr. Ortos Cadastro


CRITÉRIOS INTERNOS (Posição Concorrencial) (1) Nota (5)* (1)x(5) Nota (6)* (1)x(6) Nota (7)* (1)x(7)
Capacidade de inovação / I&D 18% 3 0.54 5 0.90 5 0.90
Margem Bruta 10% 5 0.50 5 0.50 5 0.50
Capacidade de investimento 15% 4 0.60 4 0.60 4 0.60
Qualidade de produtos e serviços 14% 5 0.70 5 0.70 5 0.70
Competência percebida 10% 4 0.40 4 0.40 4 0.40
Marca / Padrão 15% 4 0.60 5 0.75 5 0.75
Implantação na região 18% 3 0.54 4 0.72 4 0.72

TOTAL 100% 3.88 4.57 4.57

09.02.12 74
5.0

ATRACTIVIDADE
Proteger Investir p/ Investir selectivamente
Cadastro Cartogr. Ortos desenvolver
G. Op. Tecn. S.
Rega Ap. Des. Tecnol. 3.7
Prest. Serv SIG
Investir selectivamente Gest. Pr. Expr. Expansão limitada
ou manter
5.0 POS. CONCORRENCIAL 3.7 Gerir para 2.3 1.0
rentabilizar
2.3
Proteger e Gerir lucros Desinvestir
refocalizar

1.0

Gráfico 6 – Matriz Multicritério dos negócios da área da Inovação e Tecnologia

09.02.12 75
Na matriz podem observar-se os seguintes aspectos :
Negócios de forte potencial: Grupo de negócios (.Gestão de Operações e
Tecnologias em Sistemas de Rega, Prestação de serviços na área dos SIG,
Cartografia e Ortos e Cadastro) com forte interesse e onde a EDIA apresenta
uma Posição Competitiva fortemente apreciada pela objectiva falta de
alternativas na região.
Negócios de potencial: A posição menos interessante, do ponto de vista do
mercado, do Apoio ao Desenvolvimento Tecnológico e da Gestão de
Projectos de Expropriação, indiciam a necessidade de aprofundar a análise
dos clientes potenciais.

76 09.02.12
6. AGRICULTURA E AGRO-INDÚSTRIAS
Do desenvolvimento e modernização da actividade agrícola resultará a maior fonte
de procura para consumo do bem “água” disponibilizado pela Empresa.
Não se posicionando como “produtora agrícola” cabe um papel à EDIA no estímulo e
formação dos agricultores da região, particularmente nos seus esforços de transição
da técnica do sequeiro para a do regadio, não perdendo de vista obviamente as
condicionantes da PAC a que a agricultura nacional em geral e alentejana em
particular estão obrigadas.
6.1 Definição dos negócios (metodologia operativa)
Negócios com desenvolvimento potencial: Apoio ao desenvolvimento de
projectos agrícolas; Apoio ao desenvolvimento de projectos agro-industriais;
Central de intermediação.
6.1.1.Apoio ao desenvolvimento de projectos agrícolas
PRODUTO / SERVIÇO Suporte ao desenvolvimento de projectos agrícolas
existentes ou a desenvolver.
MERCADO Projectos agrícolas que necessitem de apoio técnico
e/ou financeiro numa lógica de incentivo ao
desenvolvimento empresarial da agricultura.
PBO Realização de parcerias potenciadoras do
desenvolvimento dos empreendimentos referidos.
Apoio ao nível da promoção de sinergias entre diversos
parceiros.

Intensidade competitiva Não existem concorrentes actuais


Novas Entradas Não se prevê
Produtos substitutos Não existe
Poder dos Fornecedores
Poder dos Clientes O posicionamento das entidades parceiras
simultaneamente como clientes (fornecimento de água)
leva a considerar a necessidade de estabelecer um
relacionamento de mútuo benefício

6.1.2.Apoio ao desenvolvimento de projectos agroindustriais

09.02.12 77
PRODUTO / SERVIÇO Apoio financeiro e suporte ao desenvolvimento de
projectos agroindustriais existentes ou a desenvolver.
MERCADO Exemplos: TOMSIL; Parque Industrial de Penique,
Valenciagro e outros projectos agro-industriais.
PBO Realização de parcerias potenciadoras do
desenvolvimento das empresas referidas. Apoio ao
nível da promoção de sinergias entre os diversos
parceiros.

Intensidade competitiva Não existem concorrentes actuais


Novas Entradas Não se prevê
Produtos substitutos Não existe
Poder dos Fornecedores
Poder dos Clientes O posicionamento das entidades parceiras
simultaneamente como clientes (fornecimento de água)
leva a considerar a necessidade de estabelecer um
relacionamento de mútuo benefício

6.1.3 Central de intermediação


PRODUTO / SERVIÇO Comercialização e distribuição de produtos agrícolas
destinados aos mercados dos biocombustíveis,
consumo de ‘frescos’ ou agroindustrial.
MERCADO Centrais de compras ligadas à grande distribuição e
outras estruturas de retalho, eventual empresa de
distilação de biocombustível e empresas agro-
industriais.
PBO Aquisição de produtos “certificados”, armazenagem
(“rede de frio” envolvida) e negociação com Mercados
referidos. Parcerias a constituir com empresas de
distribuição, cooperativas, ...

Intensidade competitiva Cooperativas (???)


Novas Entradas Não se prevê
Produtos substitutos A alternativa é o acesso directo do produtor aos canais
de distribuição que, no entanto, se tem revelado muito

78 09.02.12
difícil face à falta de dimensão e vocação deste
Poder dos Fornecedores
Poder dos Clientes Relativamente reduzido face à inexistência de
alternativas

6.2 Análise multicritério por negócio


Apresentam-se seguidamente os quadros de análise (quadros 13 e 14) e a
resultante matriz multicritério (Gráfico 7), detalhados, por negócio, para a fileira
da Agricultura e Agroindústria.

09.02.12 79
Quadro 13 – Avaliação da Atractividade dos negócios da área da Agricultura e Agro-indústrias
CRITÉRIOS EXTERNOS (Atractividade) % Apoio Des. Proj. Agríc.
Apoio Des. Proj. Agro. Centr. Interm.
(1) Nota (2)* (1)x(2) Nota (3)* (1)x(3) Nota (4)* (1)x(4)
Dimensão actual 14% 1 0.14 2 0.28 2 0.28
Crescimento potencial 18% 5 0.90 4 0.72 5 0.90
Rendibilidade do mercado 18% 2 0.36 3 0.54 4 0.72
Contribuição para desenvolvimento económico
regional 25% 5 1.25 4 1.00 5 1.25
Possibilidade de formar parcerias 25% 5 1.25 5 1.25 4 1.00

TOTAL 100% 3.90 3.79 4.15


* - Notas entre 1(mau) a 5(excelente)

Quadro 14 – Avaliação da Posição Concorrencial dos negócios da área da Agricultura e Agro-indústrias


% Apoio Des. Proj. Agríc.
Apoio Des. Proj. Agro. Centr. Interm.
CRITÉRIOS INTERNOS (Posição Concorrencial) (1) Nota (2)* (1)x(2) Nota (3)* (1)x(3) Nota (4)* (1)x(4)
Capacidade de inovação / I&D 18% 4 0.72 4 0.72 3 0.54
Margem Bruta 10% 2 0.20 3 0.30 3 0.30
Capacidade de investimento 15% 4 0.60 4 0.60 4 0.60
Qualidade de produtos e serviços 14% 4 0.56 4 0.56 4 0.56
Competência percebida 10% 3 0.30 3 0.30 2 0.20
Implantação na região 15% 5 0.75 5 0.75 5 0.75
Marca / Padrão 18% 2 0.36 4 0.72 4 0.72

TOTAL 100% 3.49 3.95 3.67


* - Notas entre 1(mau) a 5(excelente)

09.02.12 80
5.0

ATRACTIVIDADE
Proteger Investir p/ Investir selectivamente
desenvolver
Centr. Interm.
Apoio Des. Proj.
Agro. Apoio Des. 3.7
Proj.
Agríc.
Investir selectivamente Expansão limitada
ou manter
5.0 POS. CONCORRENCIAL 3.7 Gerir para 2.3 1.0
rentabilizar
2.3
Proteger e Gerir lucros Desinvestir
refocalizar

1.0

Gráfico 7 – Matriz Multicritério dos negócios da área da Agricultura e Agro-indústrias

09.02.12 81
Na matriz podem observar-se os seguintes aspectos:
Negócios de forte potencial: O Apoio a projectos agro-industriais aparece
como negócio de maior potencial centrado na constituição de parcerias e na
importância que o desenvolvimento de um padrão da qualidade pode vir a
desempenhar na preferência destes produtos por parte das empresas agro-
industriais.
Negócios de potencial: Os outros dois negócios em análise têm uma boa
Atractividade centrada na contribuição para o desenvolvimento económico da
região e no crescimento potencial que a Agricultura pode vir a ter. A aposta
nestes negócios revela-se importante para o desenvolvimento do EFMA e a
EDIA poderá ter um papel decisivo nesta fileira de negócios. Como a matriz
indica estes negócios integram-se na zona de ‘investir para desenvolver’ pelo
que o factor crítico aqui tem a ver com a capacidade de investimento que a
EDIA apresenta ou possa vir a apresentar.

82 09.02.12
7. FORMAÇÃO E CONSULTORIA
A constituição de uma área de Formação e Consultoria revela-se de importância
estratégica para a EDIA no desenvolvimento de uma actuação motivadora e
facilitadora do investimento na região.
A actuação desta área desenvolve-se em volta de 3 eixos fundamentais:
Sistemas de Informação Geográfica, Agricultura e Ambiente.
Os eixos de desenvolvimento para esta área são os seguintes:
Formação no âmbito dos Sistemas de Informação Geográfica aproveitando
know-how próprio e parcerias desenvolvidas na EDIA (ESRI).
Formação e consultoria no âmbito da gestão e técnica agrícolas
essencialmente virada para a exploração do regadio e para a transformação
do agricultor alentejano em empresário agrícola. Torna-se fundamental o
desenvolvimento de parcerias, a este nível, com escolas e outras instituições
ligadas ao ensino e à investigação e desenvolvimento nos domínios
mencionados.
Formação e sensibilização para a área ambiental atendendo à importância
fulcral que esta área deverá ter na região.
7.1 Definição dos negócios (metodologia operativa)
Enquanto áreas de negócio perspectivam-se as seguintes: Formação de âmbito
geral em SIG; Formação especializada em SIG; Formação e consultoria na área
agrícola, Formação e sensibilização ambiental.
7.1.1.Formação de âmbito geral em SIG
PRODUTO / SERVIÇO Organização e realização de acções de formação de
âmbito geral em Sistemas de Informação Geográfica
(SIG)
MERCADO População estudantil dos Distritos de Beja e Évora
(alargamento potencial ao Litoral alentejano e Algarve);
desempregados qualificados
PBO A partir de contactos com o IEFP formular candidaturas
para financiamento; preparar salas; formar bolsa de
formadores; divulgar cursos; entrevistar candidatos;
realizar os cursos

7.1.2.Formação especializada em SIG

09.02.12 83
PRODUTO / SERVIÇO Organização e realização de acções de formação em
produtos de software comercial (ESRI)
MERCADO Câmaras Municipais
Comissões de Coordenação e Desenvolvimento
Regional
Universidades e Institutos
Empresas
PBO Estabelecer parceria com ESRI; formar bolsa de
formadores; certificar bolsa de formadores junto da
ESRI; promover/divulgar cursos junto do mercado
potencial; realizar cursos

A análise seguinte é válida para os dois negócios anteriores e que têm um domínio.
comum: “Formação”
Intensidade competitiva Actividade com horizonte temporal relativamente curto:
cansaço da imagem; renovação de hardware e
software, manutenção da qualidade dos formadores,
captação de novos clientes.
Não existe, actualmente, oferta deste tipo de produtos
na região alvo.
Novas Entradas Difícil de se perspectivar a entrada de outros
concorrentes na região após a tomada de posição da
EDIA.
Produtos substitutos A ESRI tem um calendário de formação “nacional”.
Poder dos Fornecedores A ESRI Portugal é a distribuidora única dos seus
produtos e formação pelo que aparece como um
fornecedor com forte poder de negociação.
Relativamente à formação de âmbito geral o
financiamento da UE também se assume como um
“fornecedor” de grande poder.
Os formadores assumem-se, também, como
fornecedores de algum poder tendo que ser monitorada
a sua capacidade de criação de alternativas próprias.
Poder dos Clientes Existe reduzida capacidade negocial de clientes já que,
neste momento, são obrigados a deslocar-se a Lisboa

84 09.02.12
para obter este tipo de formação.

7.1.3.Formação e consultoria na área agrícola


PRODUTO / SERVIÇO Apoio ao agricultor no domínio e rendibilização da nova
realidade agrícola do Sul de Portugal baseada no
regadio.
MERCADO Agricultores e estruturas agrícolas do Sul de Portugal
PBO Constituição de empresa/gabinete de consultoria e
formação no sector agrícola com capacidade para
apoiar o agricultor na nova realidade (“regadio”) da
agricultura no sul do país.
A actividade comercial passa pela divulgação directa
junto do mercado.

Intensidade competitiva Não existem concorrentes actuais


Novas Entradas Pode-se prever o potencial desenho de cursos
semelhantes por parte das diversas entidades da
região ligadas ao ensino
Produtos substitutos Não existem
Poder dos Fornecedores Dependência do conjunto de técnicos habilitados a
leccionar e apoiar neste tipo de matéria
Poder dos Clientes Relativamente forte face à integração numa classe em
que muitos se conhecem e funcionando numa região
relativamente pequena

7.1.4.Formação e sensibilização ambiental


PRODUTO / SERVIÇO Desenho de um conjunto de programas ligados à
sensibilização da ‘região’ para as questões ambientais.
MERCADO Global
PBO Constituição de empresa/gabinete de consultoria e
formação com capacidade para divulgar as questões
ambientais. Realização de acções de formação e
também de sensibilização (mais ‘ligeiras’ e com maior
impacto comunicacional).

09.02.12 85
Intensidade competitiva Não existem concorrentes actuais
Novas Entradas Pode-se prever o potencial desenho de cursos
semelhantes por parte das diversas entidades da
região ligadas ao ensino
Produtos substitutos Não existem
Poder dos Fornecedores Dependência do conjunto de técnicos habilitados a
leccionar e apoiar neste tipo de matéria
Poder dos Clientes Relativamente fraco face ao pouco conhecimento
existente sobre estas matérias (ambiente).

7.2 Análise multicritério por negócio


Apresentam-se seguidamente os quadros de análise (quadros 15 e 16) e a
resultante matriz multicritério (Gráfico 8), detalhados, por negócio, para a fileira
da Formação e Consultoria.

86 09.02.12
Quadro 15 – Avaliação da Atractividade dos negócios da área da Formação e Consultoria
CRITÉRIOS EXTERNOS (Atractividade) % Form. geral SIG Form. esp. SIG Form. Cons. Agric Form.Sens.Amb.
(1) Nota (2)* (1)x(2) Nota (3)* (1)x(3) Nota (4)* (1)x(4) Nota (5)* (1)x(5)
Dimensão actual 14% 1 0.14 1 0.14 3 0.42 1 0.14
Crescimento potencial 18% 4 0.72 4 0.72 3 0.54 5 0.90
Rendibilidade do mercado 18% 3 0.54 4 0.72 3 0.54 3 0.54
Contribuição para desenvolvimento
económico regional 25% 3 0.75 3 0.75 5 1.25 3 0.75
Possibilidade de formar parcerias 25% 4 1.00 4 1.00 4 1.00 4 1.00

TOTAL 100% 3.15 3.33 3.75 3.33


Quadro 16 – Avaliação da Posição Concorrencial dos negócios da área da Formação e Consultoria
CRITÉRIOS INTERNOS (Posição % Form. geral SIG Form. esp. SIG Form. Cons. Agric Form.Sens.Amb.
Concorrencial) (1) Nota (2)* (1)x(2) Nota (3)* (1)x(3) Nota (4)* (1)x(4) Nota (5)* (1)x(5)
Capacidade de inovação / I&D 18% 4 0.72 4 0.72 4 0.72 4 0.72
Margem Bruta 10% 3 0.30 3 0.30 2 0.20 3 0.30
Capacidade de investimento 15% 4 0.60 4 0.60 4 0.60 4 0.60
Qualidade de produtos e serviços 14% 5 0.70 5 0.70 5 0.70 5 0.70
Competência percebida 10% 4 0.40 4 0.40 3 0.30 5 0.50
Marca / Padrão 15% 5 0.75 5 0.75 5 0.75 5 0.75
Implantação na região 18% 4 0.72 5 0.90 5 0.90 5 0.90

TOTAL 100% 4.19 4.37 4.17 4.47

09.02.12 87
ATRACTIVIDADE
5.0

Proteger Investir p/ Investir selectivamente


desenvolver

Form. Cons. Agric


3.7
Form.Sens.Amb.

Investir selectivamente Form. esp. SIG Expansão limitada


Form. geral SIG ou manter

5.0 3.7 Gerir para 2.3 1.0


POS. CONCORRENCIAL
rentabilizar

2.3

Proteger e Gerir lucros Desinvestir


refocalizar

1.0

Gráfico 8 – Matriz Multicritério dos negócios da área da Formação e Consultoria

09.02.12 88
Na matriz podem observar-se os seguintes aspectos:
Negócios de forte potencial: A Formação e Consultoria Agrícola apresenta-
se como o negócio de maior potencial. A isto não é estranha a forte
contribuição que estes projectos apresentam para o desenvolvimento regional
bem como a possibilidade de encontrar parceiros nessas áreas .Escolas e
instituições de formação mostraram-se disponíveis no decurso do estudo de
mercado entretanto efectuado.
Negócios de potencial: Quanto à Formação na área dos SIG e atendendo
quer ao know-how acumulado quer à parceria actualmente existente com a
ESRI, constitui-se como uma área onde o investimento selectivo parece
promissor.
A Formação e Sensibilização ambiental, alicerçada nas fortes competências
desenvolvidas pela EDIA, aparece como um negócio de franco potencial
mormente no que respeita às necessidades de sensibilização para o ambiente
de uma região com francas deficiências a este nível.

09.02.12 89
8. RESUMO
Para uma visualização global apresenta-se uma quadro resumo (Quadro 17) dos
negócios, definidos nos pontos anteriores, agrupados por área de negócio ou áreas de
intervenção.
De salientar-se tratar-se de proposta elaborada com base no conhecimento obtido na
EDIA e da apreciação derivada da análise das intervenções das diversas entidades
entrevistadas no âmbito do painel realizado.
Não é, por isso, exaustiva embora tenha havido a preocupação de seleccionar todos
aqueles negócios que, nas áreas em análise, pareceram reunir as condições de
enquadramento nos propósitos da EDIA no quadro da estratégia definida.

90 09.02.12
Quadro 17 – Resumo de negócios por área de intervenção
AGRICULTURA E
INOVAÇÃO E FORMAÇÃO E
ENERGIA ÁGUA AMBIENTE TURISMO AGRO-
TECNOLOGIA CONSULTORIA
INDÚSTRIAS
Biodiesel Rega Avaliação de Projectos Gestão de Apoio ao Formação de
impactos Turísticos operações e desenvolvimento âmbito geral em
ambientais tecnologias em de projectos SIG
Sistemas de rega agrícolas
Bioetanol Consumo Gestão Ambiental “Merchandising” Apoio ao Apoio ao Formação
e Gestão da desenvolvimento desenvolvimento especializada em
Qualidade tecnológico de projectos SIG
agroindustriais
Solar Térmica Indústria Acompanhamento Espaço Cultural Prestação de Central de Formação e
ambiental de obra serviços na área intermediação consultoria na área
dos SIG agrícola
Fotovoltaica Serviços – turismo Gestão e Marítimo-turístico Gestão de Formação e
exploração de projectos de Sensibilização
recursos naturais expropriação ambiental
Eólica Gestão de origens Monitorização Empreendimentos Cartografia e ortos
de água ambiental turísticos
Mini Hídrica Gestão de Vigilância Cadastro
resíduos sólidos
urbanos
Biomassa Planeamento,
construção e
exploração de
ETAR’s
Hídrica Concepção,
construção e
exploração de
ETA’s

09.02.12 91
VII. ESTRATÉGIA DE MARKETING: TIPOLOGIA DOS NEGÓCIOS E VANTAGEM CONCORRENCIAL
De acordo com o exposto no ANEXO 4 onde fazemos uma abordagem global desta metodologia de análise estratégica, iremos seguidamente
propor uma primeira abordagem à Tipologia dos negócios propostos para a EDIA, ou onde esta poderá estar associada,

TIPOLOGIA
NEGÓCIO VANTAGEM A OBTER OBSERVAÇÕES
VOLUME ESPEC. FRAGM. IMPASSE
Negócios onde a dimensão e a necessidade de
competitividade exigem uma gestão rigorosa em termos
Biodiesel / Bioetanol X Preço da obtenção de uma elevada quota de mercado a partir
do desenvolvimento de efeitos de experiência e de uma
apurada gestão dos custos.
O investimento como ‘demonstração’ neste tipo de
energias alternativas deverá conduzir ao
Solar Térmica /
Ganhar imagem como posicionamento como ‘especialista’ investindo
Fotovoltaica / Eólica / X
‘especialista’ significativamente no desenvolvimento do negócio
Mini-hídrica / Biomassa
através da procura de parcerias tecnológicas e de
investigação.
As infraestruturas, em posse da EDIA, permitirão a
obtenção de vantagem ao nível do negócio desde que
Preço
Rega / Consumo X complementadas com uma gestão de custos e apoios
Distribuição
governamentais que possibilitem a prática de um preço
competitivo

09.02.12 92
TIPOLOGIA
NEGÓCIO VANTAGEM A OBTER OBSERVAÇÕES
VOLUME ESPEC. FRAGM. IMPASSE
O fornecimento de água à Indústria e a
Empreendimentos Turísticos consiste num negócio de
Indústria / Serviços Garantia da Qualidade do margens superiores ao anterior. A capacidade de
X
Turismo abastecimento de água garantir a qualidade do abastecimento (disponibilidade,
volume, pressão, ...) poderá constituir factor importante
de entrega de valor ao cliente.
Capacidade comercial e de A existência de outros empreendimentos semelhantes
negociação/lobby. ao de Alqueva pode ser o terreno para aproveitar o
Equipa profissional ‘know-how’ adquirido.
Gestão de Origens de
X constituída por técnicos Exploração de mercados ligados aos PALOP’s.
Água
especializados em gestão de
infraestruturas, turismo,
agricultura, ...
´Know-how’. Negócio de características francamente especializadas
Implantação na região / onde a EDIA pode aproveitar a falta de alternativas na
Ambiente (todos) X actuação comercial. região, o ‘know-how’ acumulado e a crescente
Disponibilidade de recursos preocupação com o tema.
técnicos e humanos.

09.02.12 93
TIPOLOGIA
NEGÓCIO VANTAGEM A OBTER OBSERVAÇÕES
VOLUME ESPEC. FRAGM. IMPASSE
A EDIA deverá ter um papel de apoio a estes projectos
Competitividade de preços.
numa perspectiva de garantir o seu enquadramento em
Projectos Turísticos / Diferenciação da oferta
13
aspectos como o respeito pela ‘qualidade’, ambiente, ...
Empreendimentos X através da especialização em
Nalguns casos concretos poderá, numa primeira fase, a
Turísticos temas como o ambiente e
gestão ser assegurada directamente pela EDIA
recurso a novas tecnologias.
(Herdade da Coitadinha e outros,).
A EDIA poderá apostar, através de parcerias com
‘Design empresas especializadas / designers, na construção de
‘Merchandising’ X Moda uma oferta ligada à região e aos motivos tradicionais.
Motivos regionais Uma oferta de ‘qualidade’ pode servir de barreira à
entrada de produtos banais e de menor potencial.
Negócio em parceria com empresas especializadas
com a construção de um espaço cultural personalizado
Localização. junto ao ‘Grande Lago’.
14
Espaço Cultural X Organização. Exemplos: Festival de Teatro, Música, Científicos, ... em
Divulgação. conjunto com a realização de eventos com temas
ligados ao Alqueva – parque temático de energias
alternativas, ...

13
Embora com algumas características de Volume face à concorrência muito forte de outros destinos quer nacionais quer internacionais.
14
Ver também ‘Objectivo 2’ do Plano Estratégico de Comunicação.

09.02.12 94
TIPOLOGIA
NEGÓCIO VANTAGEM A OBTER OBSERVAÇÕES
VOLUME ESPEC. FRAGM. IMPASSE
Recursos especializados Constituição de uma oferta que permita conjugar
(pessoal, barcos, ...) . diversas potencialidades da região com base na
Estabelecimento de realização de um cruzeiro pelo ‘Grande Lago’.
Marítimo – Turístico X programas integrados e
diversificados (visitas
culturais, gastronomia,
desporto, pesca, .caça, ...)
Actividade com fortíssimo impacto em todas as
realizações turísticas e na própria garantia da
‘Know-how’ manutenção da ‘qualidade’ da água.
Vigilância X Equipa especializada e com Poderá, ou não, constituir-se como negócio pois, numa
meios adequados. primeira fase, a atribuição à EDIA destas competências
poderá assumir-se como uma obrigatoriedade de
‘serviço público’.
´Know-how’. Negócio de características francamente especializadas
Implantação na região / onde a EDIA pode aproveitar a falta de alternativas na
Inovação e Tecnologia
X actuação comercial. região, o ‘know-how’ acumulado e a crescente
(todos)
Disponibilidade de recursos importância e disponibilidade de meios associados aos
técnicos e humanos. Sistemas de Informação Geográfica.

09.02.12 95
TIPOLOGIA
NEGÓCIO VANTAGEM A OBTER OBSERVAÇÕES
VOLUME ESPEC. FRAGM. IMPASSE
A interacção da EDIA ao nível do apoio ao
‘Know-how’ técnico e de
desenvolvimento de projectos ligados à agricultura e ao
Apoio ao gestão.
agroindustrial é colocada como um dos mais
desenvolvimento de Disponibilidade financeira.
X importantes papéis associados à própria EDIA.. A
projectos agrícolas e Capacidade de interacção
constituição de um Gabinete de Apoio ao Investidor
agro-industriais com empreendedores e
integra-se nesta estratégia de apoio ao
empresários. 15
desenvolvimento de projectos locais.
Eficiência operativa (custos). Negócio com características de Volume face à ligação
Capacidade financeira. aos mercados de grande consumo alimentar e de
Recursos operacionais produção de energia.
Central de
X (armazenagem, transporte, A captação dos produtores para o projecto aparece
intermediação
...). como um factor chave de sucesso referido por vários
Adesão e participação dos entrevistados no painel realizado.
produtores.

15
Ver ‘Objectivo 3’ do Plano Estratégico de Comunicação.

09.02.12 96
TIPOLOGIA
NEGÓCIO VANTAGEM A OBTER OBSERVAÇÕES
VOLUME ESPEC. FRAGM. IMPASSE
‘Know-how’’. Esta área de negócio deve ser desenvolvida
Capacidade para formar aproveitando parcerias já existentes (por exemplo
parcerias com escolas e ESRI) mas também recorrendo a novas parcerias com
Formação e outras entidades ligadas ao escolas e institutos que demonstraram disponibilidade
X
Consultoria (todos) ensino. para tal.
Constituição de equipa com
competências ao nível da
formação e consulta.

09.02.12 97
VIII. CONCLUSÕES: O MODELO ESTRATÉGICO DE
DESENVOLVIMENTO E AS FUNÇÕES DA EDIA
Parece-nos adequado neste momento proceder a uma tentativa de sistematização do
modelo de desenvolvimento que, percorridas que foram as duas etapas fundamentais
do trabalho, análises interna e externa do contexto da EDIA, aparece como primeira
leitura do conjunto de informações recolhidas.
No modelo de base (Figura 2) as várias áreas apareciam sem ligação aparente e com
‘pesos’ semelhantes. Além disso não estavam claros os ‘negócios’ a desenvolver em
cada uma dessas áreas nem o modo como a EDIA se podia posicionar nesses
negócios. O presente trabalho, obvia e objectivamente, situou-se na clarificação
destes aspectos fundamentais para a empresa, para a região e para o país. Também
estavam em aberto o desenvolvimento de novas áreas que completassem e
apoiassem o modelo de desenvolvimento proposto para a EDIA.

Ambiente Turismo

e
ção ia ?
va log
Ino cno
Te EDIA
Água ?

Agr
Agr icultu Energia
o i n d ra
úst
ria

Fig. 2 – Modelo de base centrado nas áreas de negócio


O modelo que apresentamos na Figura 3 tenta responder às questões acima
colocadas integrando, desde logo, uma hierarquia nas áreas de desenvolvimento:
Água, Turismo e Agricultura e posicionando as restantes – Ambiente, Inovação e
Tecnologia e Energia como áreas transversais que completam e apoiam as três
primeiras. Esclareça-se que a Energia foi aqui ‘expurgada’ da componente hídrica pois
essa está realizada e tem condicionantes próprias e já definidas que não cabem no
âmbito do presente trabalho.

09.02.12 98
Fig. 3 – Modelo de desenvolvimento base centrado nas áreas de negócio e nos negócios propostos para a EDIA

09.02.12 99
Na figura (Fig. 3) estão representadas centralmente as três grandes áreas de
desenvolvimento: Água, Turismo e Agricultura com as seguintes implicações:
1. Ao nível da Água: constituindo-se como a principal área de negócio para a
EDIA, tem ligações principais com as áreas do Turismo e da Agricultura
através do fornecimento de água em ‘alta’.
2. No Turismo as áreas de negócio da EDIA apresentam-se em duas grandes
vertentes: participação directa em grandes empreendimentos turísticos para a
região (ex: SAIP) e através de uma participação e/ou apoio, ‘tipo’ capital de
risco, em projectos de índole local. Em ambos os casos consideramos
relevante a existência do padrão ‘Alqueva’ que terá como objectivo
fundamental o controle da qualidade dos empreendimentos e sua integração
no contexto e cultura locais.
3. Na Agricultura estão evidenciados os principais ‘destinos’ da produção
agrícola: energia (biocombustíveis), agroindustrial (alimentar ‘conservas’) e
alimentar ‘frescos’. A EDIA poderá intervir em três níveis diferentes: fornecendo
serviços de formação e consultoria, dinamizando a constituição de uma central
de intermediação e apoiando projectos no âmbito da agricultura e da agro-
indústria.
A área do Ambiente constitui-se como uma envolvente da área da Água no respectivo
interface quer com o Turismo quer com a Agricultura e Agroindústria. Será
responsável por um conjunto de actividades que se estendem da ‘Avaliação de
Impactos Ambientais’ à ‘Concepção, Construção e Exploração de ETA’s e ETAR’s’.
A Inovação e Tecnologia será uma área de desenvolvimento lateral apoiando, por um
lado, as tecnologias ligadas à Agricultura e, nomeadamente, no que diz respeito à
rega e, por outro, os problemas de ordenamento do território a partir das tecnologias
ligadas aos Sistemas de Informação Geográfica.
Finalmente na área da Energia, a EDIA pode-se posicionar, num espírito de ‘missão’,
como pioneira na exploração das diferentes alternativas de energias renováveis.
Sendo já uma realidade o seu posicionamento na ‘grande’ hídrica, o seu domínio de
actuação pode estender-se ao das outras alternativas (solar, biomassa, eólica, e mini-
hídrica) O domínio dos biocombustíveis é particularmente sensível pois está
condicionado às opções a assumir pelo poder central no que respeita às políticas de
apoio a constituir. É hoje claro, bastando para tal atender ao recente estudo
apresentado pelo Ministério da Agricultura/Alqueva Agrícola, que existem alternativas
aos biocombustíveis mais vantajosas em termos de mercado, pelo que, sem uma

100 09.02.12
definição clara dos eventuais apoios a conceder às culturas energéticas, estas
poderão não ser a escolha privilegiada no sector agrícola. No quadro seguinte
(Quadro 18) apresentam-se arrumadas por potencial de negócio retirado da análise
multicritério e tipo de negócio retirado da matriz do BCG.

09.02.12 101
Quadro 18 – Potencial POTENCIAL RETIRADO DA MATRIZ MULTICRITÉRIO
vs tipo de negócio Forte Potencial Potencial A analisar
Bioetanol
Biodiesel
Volume Rega
Consumo (Água)
Central de Intermediação
Especializados Mini-hídrica Solar Térmica Eólica
Serviços Turismo (Água) Biomassa Gestão de Origens de Água
Avaliação de Impactos Ambientais Fotovoltaica Vigilância
Gestão Ambiental e Gestão da Qualidade Indústria (Água)
Acompanhamento Ambiental de Obra Gestão de Resíduos sólidos urbanos
Gestão e Exploração de Recursos Naturais Concepção, construção e exploração de ETAR’s
TIPO DE NEGÓCIO

Monitorização Ambiental e ETA’s.


Projectos Turísticos Espaço Cultural
Empreendimentos Turísticos Apoio ao desenvolvimento tecnológico
Marítimo Turístico Gestão de projectos de expropriação
Gestão de Operações e Tecnologias em Sistemas Apoio ao desenvolvimento de projectos agrícolas
de Rega Formação na área dos SIG
Prestação de serviços na área dos SIG Formação e Sensibilização ambiental
Cartografia e Ortos
Cadastro
Apoio ao desenvolvimento de projectos agro-
industriais
Formação e Consultoria na área agrícola
Fragmentados ‘Merchandising’

Impasse

102 09.02.12
Pode-se concluir através da análise do quadro anterior (Quadro 18) que a maioria dos
negócios de Forte Potencial se situam na zona do ‘Especializado’, pelo que este
deverá ser o posicionamento central associado à actividade económica da EDIA.
Uma actuação económica centrada neste domínio, ‘Especializado’, deve obedecer a
alguns princípios gerais tais como:
liderança na entrega de valor ao cliente do ponto de vista do binómio qualidade
/ preço;
aposta na manutenção de equipas de trabalho altamente especializadas e
motivadas com elevada competência aos níveis técnico e comercial;
serviço após-venda com elevada fiabilidade e prontidão de resposta;
disponibilidade de recursos ao nível da investigação e desenvolvimento
garantindo uma constante actualização dos produtos e serviços oferecidos.

Quanto às funções da EDIA elas apresentam-se bastante diversificadas mas os


resultados do estudo de mercado apontam para um conjunto onde co-habitam funções
actuais e nucleares com outras que se posicionam numa perspectiva de integração do
vector desenvolvimento empresarial da empresa com o da região onde se insere.
Assim podem-se alinhar as seguintes como sendo as principais funções da
competência da EDIA:
1. Construção das infraestruturas;
2. Promoção da região e captação de investimento no país e, eventualmente, no
estrangeiro;
3. Desenvolvimento de uma actividade económica directa em:
a. Fornecimento de água em ‘alta’;
b. Sectores onde não haja, nem se perspective no curto prazo, a
existência de alternativas na região (por exemplo na área do Ambiente
e dos SIG);
4. Apoio a empreendimentos capacitadores do desenvolvimento económico
regional nas diferentes áreas analisadas;
5. Promoção da demonstração de projectos inovadores na área das energias
renováveis (espírito de missão), contribuindo assim para os compromissos
assumidos pelo país neste domínio;
6. Controle da ‘qualidade’ do investimento no Turismo através de:
a. Participação moderada mas influente nos grandes projectos (por
exemplo SAIP);

09.02.12 103
b. Actuação como gestora de um ‘padrão’ Alqueva que promova a
integração da pequena oferta turística e a sua ligação a motivos
culturais regionais ou até mesmo locais;
c. Gestão da Segurança na área do regolfo;
7. Constituição de um Gabinete de Apoio ao Investidor, de acordo com o definido
no Plano Estratégico de Comunicação;
8. Definição das áreas económicas onde o investimento se revela desadequado
em função do posicionamento pretendido para a região.

104 09.02.12
ANEXO 1

ANEXO 1

RELATÓRIO SOBRE AS PRINCIPAIS CONCLUSÕES DO


PAINEL DE ENTREVISTAS

INTRODUÇÃO
O estudo desenvolvido para a EDIA envolveu a realização de um conjunto de quarenta
e quatro entrevistas efectuadas durante os meses de Setembro a Novembro de 2004.
Os temas abordados foram diversos tendo-se adoptado uma metodologia de
entrevistas semi-estruturadas a partir de um guião que se junta no final deste anexo.
De uma forma geral a entrevista pretendia abordar três grandes conjuntos de temas:
Análise da percepção do entrevistado sobre o EFMA e, principalmente, sobre o
papel da EDIA actual e futuro;
Percepção do entrevistado sobre as áreas de negócio e, caso o conhecimento
fosse relevante, sobre negócios em particular;
Interacção(ões) da entidade / função do entrevistado com a EDIA e percepção
da disponibilidade para colaborar / formar parcerias nas áreas de negócio, ou
negócios, onde as competências existissem.
Deixou-se também um espaço para a obtenção de comentários diversos dando a cada
entrevistado a oportunidade de referir os aspectos que, de uma forma geral,
considerava como as principais oportunidades e ameaças do projecto do EFMA, na
sua globalidade, e da EDIA, em particular.

09.02.12 105
ANEXO 1

O PAPEL DA EDIA
Sem que se possa proceder a uma generalização desta constatação face ao
‘enviesamento’ da amostra, verificou-se que todos os entrevistados demonstraram um
bom conhecimento quer do projecto associado ao Empreendimento de Fins Múltiplos
do Alqueva (EFMA) quer da própria EDIA.
Entendeu-se, no entanto, sublinhar pela sua relevância o menor conhecimento
demonstrado pelos entrevistados da APS e da EDAB.
Curiosamente esta situação envolve as empresas que protagonizam outros dois
grandes projectos o que surpreende pela dificuldade demonstrada em articular o tão
falado triângulo-base para o desenvolvimento do Alentejo, constituído pelo Porto de
Sines, o Aeroporto de Beja e o projecto de Alqueva. Por coincidência, ou talvez não,
as entidades menos conhecedoras do projecto de Alqueva são precisamente as partes
integrantes daquela triangulação estratégica.

106 09.02.12
ANEXO 1

Global
Pela sua importância e visando sistematizar o conhecimento demonstrado sobre o
projecto, resumem-se, no quadro seguinte (Quadro A1.1), as posições dos
entrevistados relativamente ao papel que pensam ser reservado à EDIA na
continuação da sua actividade após conclusão das barragens de Alqueva e do
Pedrogão e de estar a decorrer em bom ritmo a construção das infra-estruturas de
rega, especialmente os sistemas primário e secundário.
Apresenta-se também uma percepção sobre o conhecimento do entrevistado
relativamente aos temas do EFMA e da EDIA.

LEGENDA
S- SIM, manifestam opinião concordante relativamente ao assunto
N – NÂO, manifestam desacordo relativamente ao assunto.
T – TALVEZ, manifestam uma opinião reservada relativamente ao assunto.

09.02.12 107
ANEXO 1
Quadro A1.1 – Sistematização das opiniões dos entrevistados sobre o conhecimento e papel da EDIA
Conhecimento
do EFMA / PAPEL DA EDIA
EDIA

Dinamização do desenvolvimento
/

Influenciador do poder político /


Vocação empresarial / actuação

Encontrar parceiros / Participação


Promoção da região e projecto /
investimento

Regular actividade económica


Gerir Segurança / Vigilância
ENTIDADE OBSERVAÇÕES

capacidade de lobby
económica directa

de
Infraestruturas

em parcerias
Captação
Medíocre

regional
Regular
Bom

AGROBIO x S Defesa dos produtos biológicos


ALQUEVA AGRÍCOLA x S S
ENGº CARDOSO E CUNHA x N S S
C. M. MOURA x T S A EDIA não pode ir a ‘todas’
Dúvidas sobre avançar com muitas
A P SINES x T S
áreas em simultâneo
API x S S
Falta definição de competências à
SAIP – J.Roquete/B:Vieira x T S
EDIA
A EDIA com carácter institucional a um
BPI x S S S nível mais elevado e depois com
participadas para projectos específicos
SAIP – A.Roquete x S S
EDIA com vocação regional para além
C. M. BEJA x T S S
de nacional
COTR x S S

09.02.12 108
ANEXO 1
Conhecimento
do EFMA / PAPEL DA EDIA
EDIA

Dinamização do desenvolvimento
/

Influenciador do poder político /


Vocação empresarial / actuação

Encontrar parceiros / Participação


Promoção da região e projecto /
investimento

Regular actividade económica


Gerir Segurança / Vigilância
ENTIDADE OBSERVAÇÕES

capacidade de lobby
económica directa

de
Infraestruturas

em parcerias
Captação
Medíocre

regional
Regular
Bom

ASS. MUN. BEJA x S S S S Ligação à Agricultura e Turismo


ACOS x S N S S S S
ADRAL x S N S S S
CBE x S
A EDIA tem um problema de
CEEETA – L.Centeno/C. Laia x S S S S
legitimidade política
C. M. BARRANCOS x S
A EDIA deve articular níveis de
UNIV. EXTREMADURA x S T S T decisão; poder central com estruturas
regional e local
A EDIA deve assegurara a
ESAB x S N S S
aproximação entre os diversos actores
C. M. ALANDROAL x S S
C. M. MOURÃO x S
A EDIA deve encarar as energias
INEGI x S S
renováveis com espírito de ‘missão’.
CEEETA – A.Martins x S S

09.02.12 109
ANEXO 1
Conhecimento
do EFMA / PAPEL DA EDIA
EDIA

Dinamização do desenvolvimento
/

Influenciador do poder político /


Vocação empresarial / actuação

Encontrar parceiros / Participação


Promoção da região e projecto /
investimento

Regular actividade económica


Gerir Segurança / Vigilância
ENTIDADE OBSERVAÇÕES

capacidade de lobby
económica directa

de
Infraestruturas

em parcerias
Captação
Medíocre

regional
Regular
Bom

Vectores fundamentais são o ensino


GOV. CIVIL BEJA x S T S S
politécnico e a EDIA
BES x S S S Falta legitimidade institucional
C. M. ALVITO x S N S S
Existência de uma espécie de ?Loja do
GOV. CIVIL ÉVORA x S S S
Cidadão’
CCDRA x S S S
C. M. ÉVORA x S
DR. ANTÓNIO SILVESTRE x S S S S Abençoado Alqueva; abençoada EDIA
ASS. REGANTES MIRA x S N S S
C. M. FERREIRA x S S S S
C. M. REGUENGOS x S S S
C. M. ALJUSTREL x S T S
C. M. VIDIGUEIRA x S S S
UNIV. ÉVORA – Prof. J.Araújo x S N S
Interligação de todas as estruturas.
C. M. SERPA x S S
Defesa dos investimentos não

09.02.12 110
ANEXO 1
Conhecimento
do EFMA / PAPEL DA EDIA
EDIA

Dinamização do desenvolvimento
/

Influenciador do poder político /


Vocação empresarial / actuação

Encontrar parceiros / Participação


Promoção da região e projecto /
investimento

Regular actividade económica


Gerir Segurança / Vigilância
ENTIDADE OBSERVAÇÕES

capacidade de lobby
económica directa

de
Infraestruturas

em parcerias
Captação
Medíocre

regional
Regular
Bom

permitindo concentração de benefícios.


A EDIA tem que poder ser isenta do
C. M. PORTEL x S T S S poder central
Criar Forum de discussão da região
Preciso de concorrência. Pensa que a
VIGIA GROUP x S
EDIA tem projecto próprio no Turismo.
Criação de um Conselho Geral para
AMALGA x S S
discussão da região.
UNIV. MODERNA x S N S S Demasiadas áreas para dar resposta.
Falta de resposta da EDIA às suas
EDAB x S N
sugestões e trabalhos.
INST. POL. BEJA x S S
Coordenação de estruturas de
UNIV. ÉVORA (Prof. Serrão) x S S S
desenvolvimento na região.

09.02.12 111
ANEXO 2

A grande maioria dos entrevistados atribui à EDIA um papel relevante no domínio


económico para além da construção das infraestruturas.
A excepção a esta regra é a opinião da Câmara Municipal de Évora que considera que
o projecto de Alqueva sofre de um equívoco pelo facto da EDIA ser a entidade líder do
EFMA. Considera que a função da EDIA deveria unicamente orientar-se para a
construção das infra-estruturas. Que deveria ter sido constituída uma entidade com
competências para intervir de forma mais ampla envolvendo o Ambiente, o
Ordenamento do Território e, especialmente, com intervenção na área económica
propriamente dita. Não obstante não se exclui, todavia, a hipótese de ser a EDIA a
entidade referida desde que, para tal, lhe fosse atribuído o estatuto adequado.
A EDAB ao relativizar a importância do Alqueva para a região endossa para a CCDR
Alentejo o ónus do desenho de uma estratégia de desenvolvimento regional. É, no
entanto, de referir que, neste caso, o entrevistado nos confessou o seu relativo
desconhecimento do assunto face ao pouco tempo de permanência nas actuais
funções.
No essencial é partilhada a opinião de que à EDIA competem funções que
ultrapassam, em termos temporais e de abrangência, a ‘mera’ construção das
infraestruturas.
Como aspectos mais citados quanto ao papel da EDIA relevam-se:
Promoção da região e do projecto;
Captação de investimento;
Dinamização do desenvolvimento regional;
Encontrar parceiros e participar, ela própria, nessas parcerias.
A participação em parcerias foi quase sempre vista num horizonte temporal limitado
como forma de apoiar e incentivar numa fase inicial os projectos de dimensão regional
ou mesmo local, devendo a EDIA, após esta fase, retirar-se.
A função de ‘Regular a actividade económica’ foi também vista por alguns dos
entrevistados como uma possível função no sentido de ser a EDIA a garantir a
coerência transversal dos investimentos a realizar na região. Alguns dos entrevistados
chegaram mesmo a sugerir a constituição de um ‘Fórum’ ou ‘Conselho Consultivo’
para proceder à discussão das áreas e projectos de desenvolvimento a incentivar ou,
ao invés, a não permitir, na região. Refira-se que este tipo de estrutura está também
defendido no PROZEA sob a designação de ‘comissão’ ou ‘observatório’ a ser
presidido pela DRAOT Alentejo e onde a EDIA tem presença prevista.

112 09.02.12
ANEXO 2

Foi ainda sugerido que a EDIA assumisse um papel de ‘Influenciador do poder político
central’ e apresentado, como exemplo, a necessidade de defender alterações aos
planos reguladores (PROZEA e POAAP) que são vistos como fortemente
condicionadores das potencialidades da região, principalmente em termos turísticos.
Como aspecto mais polémico surge o tema da ‘Vocação empresarial/Actuação
económica directa’. Embora alguns dos entrevistados admitissem esta possibilidade,
ela foi sempre vista como uma alternativa última à iniciativa privada em sectores,
considerados de potencial e onde aquela não demonstrasse capacidade ou interesse.
Neste ponto houve mesmo quem aduzisse que a presença directa da EDIA podia ser
vista como um ‘cartão vermelho’ mostrado ao sector privado no sentido de dizer que
aquela era uma zona económica de intervenção pública exclusiva.
Por último, importa referir o tema da Segurança. Este foi outro aspecto bastante
relevado, por exemplo, pelo Grupo Roquete e que o abordou na sua dupla perspectiva
de ‘safety’ (a priori) e ‘security’ (a posteriori). Foi sublinhado o papel que pertenceria à
EDIA, segundo algumas opiniões, de zelar por estes aspectos. Se a garantia da
qualidade da água se revelou como um aspecto onde o papel determinante da EDIA
parece ser consensual, já no que respeita aos aspectos de ‘security’,
fundamentalmente relacionados com a ocorrência de emergências, a existência de
outras alternativas (bombeiros, forças de defesa da ordem pública, protecção civil,
etc.) parece ser a solução mais adequada.

09.02.12 113
ANEXO 2

O papel da EDIA ao nível do Departamento de Marketing e do


Gabinete de Apoio ao Investidor
Após a análise dos aspectos sugeridos pelo presente estudo, entendeu-se separar as
funções atribuídas à EDIA em dois planos:
O constituído pelas áreas em que a EDIA deve actuar institucionalmente
enquanto tal e que correspondem aos aspectos enunciados;
Aquele constituído pelas que poderão ser geridas quer em sede de um
Departamento de Marketing quer num Gabinete de Apoio ao Investidor.
É sobre estas funções, cuja análise mais detalhada foi remetida para o Plano
Estratégico de Comunicação que se tecem agora algumas considerações (Quadro
A1.2).

Quadro A1.2 – Papel da EDIA relacionado com Departamento de Marketing / Gabinete


de Apoio ao Investidor
Facilitar processo
Facultar
burocrático /
informação
administrativo
ALQUEVA AGRÍCOLA S
API T
BPI S S
SAIP – A.Roquete S
C. M. BEJA S S
ADRAL S
CEEETA – L.Centeno/C. Laia S
C. M. ALANDROAL S
C. M. MOURÃO S
INEGI S
GOV. CIVIL BEJA S S
C. M. ALVITO S
GOV. CIVIL ÉVORA S S
DR. ANTÓNIO SILVESTRE S S
ASS. REGANTES MIRA S
C. M. REGUENGOS S

114 09.02.12
ANEXO 2

Facilitar processo
Facultar
burocrático /
informação
administrativo
C. M. ALJUSTREL S
UNIV. ÉVORA – Prof. J.Araújo S
C. M. PORTEL S
UNIV. MODERNA S

Como forte sugestão de intervenção da EDIA aparece o “Facilitar processo


burocrático/administrativo”. Na realidade, um dos problemas mais apontados quer
pelos privados quer pelas próprias autarquias, foram as dificuldades surgidas ao nível
da constituição de dossiers administrativos que, frequentemente, se confrontam com a
multiplicidade de entidades a contactar, quer ao nível central quer ao nível regional,
quer, ainda por vezes, ao nível local, bem como, face às novidades das situações16,
ao próprio desconhecimento das estruturas públicas sobre quem tem competência
para decidir sobre um determinado assunto.
Como segunda sugestão mais referida aparece o “Facultar informação”. A EDIA é
vista, por um grande número de entrevistados, como sendo a detentora de
informações transversais a vários negócios e que, como tal, deveria promover a sua
disponibilização ao potencial investidor. Também, neste tema, foram feitas sugestões
sobre a capacidade da EDIA poder patrocinar a realização de estudos diversos que,
posteriormente, disponibilizaria ao investidor.
A questão da “marca/padrão” é uma questão complexa mas muito importante (Quadro
A1.3).
Quadro A1.3 – Opinião sobre ‘marca/padrão’
Gestão da
Existência de Deve essa
EDIA dessa
ENTIDADE uma marca / marca / padrão
marca /
padrão ser Alqueva?
padrão?
AGROBIO S N
ALQUEVA AGRÍCOLA N N N
C. M. MOURA S N
API T T

16
Como por exemplo, pôr um barco a navegar no interior do Alentejo.

09.02.12 115
ANEXO 2

Gestão da
Existência de Deve essa
EDIA dessa
ENTIDADE uma marca / marca / padrão
marca /
padrão ser Alqueva?
padrão?
SAIP S S T
BPI S S S
ACOS S S
ADRAL T T
ESAB S S
C. M. ALANDROAL S T
CEEETA S S
GOV. CIVIL BEJA S Alentejo S
17
C. M. ALVITO S Alentejo
GOV. CIVIL ÉVORA S Alentejo
C. M. ÉVORA S Alentejo
ASS. REGANTES MIRA S T
C. M. FERREIRA S Alentejo
C. M. REGUENGOS S S
C. M. ALJUSTREL S Alentejo N
C. M. VIDIGUEIRA S S
C. M. PORTEL S S
VIGIA GROUP S Alentejo
AMALGA S S S

De uma forma geral todos os entrevistados reconhecem a importância da existência


de uma “garantia” da qualidade de produtos e serviços que possa ser associada à
região. A opção passou, quase sempre, pela criação de uma “chancela” que seria
outorgada a produtos ou serviços que cumprissem determinadas exigências de
qualidade e de carácter regional. Alguns aspectos foram, no entanto, referidos e que
importa analisar. Ou seja:
− Qual a competência, interna e no quadro legal, da EDIA para se
constituir como gestora dessa ‘chancela’?
− Qual a designação que deve estar associada à ‘chancela’? Foi referido,
por diversos entrevistados, o desenvolvimento da referência “Alentejo”

17
Embora reconheça haver espaço para Alqueva.

116 09.02.12
ANEXO 2

que seria bem mais abrangente e que teria a vantagem de já ter uma
notoriedade bem forte.
− Alguma polémica surgiu também à volta da designação ‘Terras do
Grande Lago’ desde as dúvidas manifestadas pelo Grupo Roquete e
pela C. M. de Portel, entre outros, ao apoio concedido, por exemplo,
pelas C. M. de Moura e de Reguengos.

09.02.12 117
ANEXO 2

ÁREAS DE NEGÓCIO
Turismo
Esta foi a área, a par da Agricultura, que mereceu a quase unanimidade da opinião
positiva dos nossos entrevistados. ‘Turismo? - Avançar já!’. Algumas questões
relevantes foram, no entanto, reportadas e que importa registar para análise. Dessas
salientam-se:
a. Limitações provocadas pelos planos de ordenamento e ambiente (PROZEA e
POAAP) que foram, na sua essência, considerados como desajustados e
limitadores do potencial de desenvolvimento da região. A esta regra importa
referir uma excepção que é o caso da C. M. de Portel que tendo referido ter sido
o único a votar contra o PROZEA, o defende actualmente porque, em sua
opinião , mais vale este do que coisa nenhuma.
b. Grandes dificuldades burocrático-administrativas com que se confronta qualquer
investidor turístico que pretenda desenvolver projectos na região.
c. A necessária coordenação e construção das infraestruturas previstas no
PROZEA (desde o sistema de acessibilidades até à rede de equipamentos
colectivos e de apoio ao desenvolvimento)..
d. Eleição do golfe como motor do desenvolvimento turístico. O entrevistado do
Vigia Group chega a referir, como apontamento, que o golfe trará 60 a 70% do
turismo sendo os restantes 30 a 40% repartidos pela caça, gastronomia,
arquitectónico e património.
e. Ligação, através da organização de uma oferta integrada, às zonas do litoral
quer alentejano quer algarvio. A necessidade de, por um lado, fazer da região
um destino turístico e de, por outro, complementar os programas baseados
exclusivamente na ‘praia’, levam ao imperativo de criação de sinergias com as
zonas litorais referidas.
f.Defesa intransigente dos padrões da Qualidade e do Ambiente, defendida pela
generalidade da amostra, releva o papel da EDIA como garante da qualidade
da água e da regulação das actividades económicas a implementar na região 18
Para além das questões analisadas noutros pontos deste documento, no que diz
respeito ao posicionamento da EDIA face à actividade turística, ressalta a existência

18
Aspectos já anteriormente abordados na discussão sobre o papel global da EDIA.

118 09.02.12
ANEXO 2

de uma segmentação relevante da qual resulta a existência de dois segmentos


distintos:
1. Os grandes projectos de investimento (Exemplo: SAIP)
2. Os projectos de dimensão local ou regional.
Se, como anteriormente sugerido, vier a EDIA a assumir um papel de defensor da
Qualidade destes projectos nas suas diversas vertentes: Ambiente, Água e respeito
pelos valores e culturas locais e regionais, propõe-se a seguinte estratégia de
actuação para a EDIA:
− Participação minoritária nos grandes projectos numa perspectiva de assegurar
o respeito pelos referidos padrões da qualidade;
− Garantia, através do ‘padrão Alqueva’, de que os pequenos empreendimentos,
locais ou até regionais, estejam conformes aos princípios orientadores acima
referidos.
− Participação da EDIA, numa fase de arranque, nesses pequenos
empreendimentos no sentido de os apoiar aos níveis financeiro, técnico e de
gestão.
No esquema seguinte (Fig. A1.1) é também integrada a questão da Segurança já
anteriormente discutida.

Fig. A1.1 – Turismo

09.02.12 119
ANEXO 2

Agricultura e Agro-indústria
Esta fileira foi, como já referido, uma das que mereceu aprovação unânime por parte
dos entrevistados que sobre ela se pronunciaram.
No entanto esta unanimidade na aposta não é feita sem a colocação de três questões
operacionais fundamentalmente relacionadas com ‘o que fazer?’, com ‘o como fazer?’
e com ‘o com quem fazer?’
À preocupação, revelada por alguns, pela falta de indicações claras dadas aos
agricultores sobre o que há a fazer, respondem outros, com o conceito de que essas
indicações serão dadas pelo mercado.
Esta posição é consubstanciada na frase: “A agricultura não é para fazer coisas que
se comam. É para fazer coisas que se vendam!” 19
Se se considerar uma sistematização dos mercados da agricultura em: produção de
combustíveis, agro-indústria/conservas e consumo final (“frescos”), poder-se-á dizer
que todas estas áreas foram defendidas aparecendo, no entanto, os seguintes
problemas:
a. Produção de combustíveis – se for o mercado a decidir sobre a produção de
matérias-primas para este destino dificilmente esta opção será defensável
economicamente face às produtividades obtidas e à procura existente para os
mesmos produtos por parte de outras alternativas (por exemplo a beterraba
teria um melhor escoamento, em termos de preço, para a produção de açúcar).
b. Agro-indústria – Mercado unanimemente tido como fundamental mas onde a
obrigação de ter desenvolvimento regional próprio é colocada em causa, por
exemplo, pelos responsáveis do Alqueva Agrícola.
c. Consumo final (“frescos”) – exemplos existentes demonstram a viabilidade
deste mercado colocando, no entanto, em relevo a necessidade de
infraestruturas, por exemplo de frio, que Sines não virá a dispor como
inicialmente se pensou.
Apesar de tudo a lógica do desenvolvimento regional exige a aposta articulada neste
sector que poderá vir a ser um dos mais fortes criadores de emprego na região.
O papel da EDIA neste sector aparece como muito importante basicamente em três
aspectos:
− Apoio financeiro inicial ao desenvolvimento de projectos face a um
agricultor extremamente descapitalizado;

19
Referido pelo Sr. Engº Cardoso e Cunha.

120 09.02.12
ANEXO 2

− Apoio ao nível da formação e consulta técnicas que permitam ao


agricultor de sequeiro passar a utilizar todas as potencialidades do
regadio;
− Apoio ao nível da formação e consulta em gestão que ajudem a
transformar o agricultor em empresário agrícola.
Para além dos pontos acima discutidos, foram também referidos os seguintes:
Importância da agricultura biológica como resposta a três questões essenciais.
 Integração com a necessidade de defesa ambiental já exposta como
conceito-base para o desenvolvimento turístico;
 Forma de dar ao agricultor a hipótese de apostar em produtos com alto
valor acrescentado 20 ;
 Constituir-se como uma alternativa à erosão dos solos provocada pelas
chamadas culturas energéticas.
Atenção à inexistência actual de mão-de-obra disponível no Alentejo para
responder às necessidades intensivas das culturas de regadio. Em
complemento a referência à idade média avançada (+ 65 anos) do agricultor
actual;
Ainda, no “domínio” laboral, a referência à rigidez actual da legislação que não
permite, ou pelo menos dificulta imenso, a constituição de uma “bolsa” móvel
de mão-de-obra que permita contrariar a sasonalidade da sua ocupação. Esta
“bolsa” poderia para além disso ser gerida de forma a que nos eventuais
tempos de não ocupação, que seriam reduzidos ao mínimo, pudessem
participar em acções de formação adequadas e viradas para as suas reais
necessidades / deficiências;
Uma referência sobre um aspecto particular mas que não deixa de ser
interessante e que tem a ver com a possibilidade de Portugal poder explorar,
em mercados internacionais, uma certa imagem de “não industrial /
massificada” ainda associada aos seus produtos e que outros países, como a
Espanha ou a Itália, já não conseguem explorar;
Por último, uma referência a uma questão que, sendo central, não cabe no
âmbito do nosso trabalho e que tem a ver, sinteticamente, com o preço da
água.

20
Ou como referia o Prof. Dr. Julian Mora da Universidade da Extremadura (Espanha):
‘culturas de primor’.

09.02.12 121
ANEXO 2

Central de Intermediação
A constituição de um mecanismo que, por um lado, facilite o acesso aos mercados
através de uma estrutura comercial que proceda à negociação com os diversos
mercados-clientes (agroindústrias, centrais de compras, destilarias de bio-
combustíveis, etc.) e assegure as necessárias infra-estruturas de armazenagem, entre
outras funções, foi bem aceite pela generalidade dos entrevistados a quem foi
colocada esta questão. No quadro seguinte (Quadro A1.4) pode-se analisar o resumo
das opiniões dos entrevistados

Quadro A1.4 – Opiniões dos entrevistados sobre a Central de Intermediação


Interesse na
ENTIDADE existência de Papel da EDIA / Observações
uma estrutura
AGROBIO S Tem que vir ‘de baixo’ não pode aparecer
feita.
ALQUEVA AGRÍCOLA T Utilizar canais já desenvolvidos
C. M. BARRANCOS S
C. M. ALANDROAL S S
BES S Integração dos produtores é muito
importante
21
C. M. ALVITO S S
DR. ANTÓNIO SILVESTRE S Através das organizações de produtores.
A participação da EDIA seria maravilhoso!
C. M. FERREIRA S Através de empresas agroindustriais com
experiência neste campo.

Como se pode verificar pelo quadro algumas questões, no entanto, se levantaram:


Assegurar a participação dos produtores desde o início. Garantir que esta
estrutura não lhes é ‘imposta’ de cima para baixo.
Utilizar preferencialmente estruturas já existentes e canais já desenvolvidos.
Quanto à participação da EDIA ela foi vista, globalmente, como bastante positiva.

21
Numa fase transitória

122 09.02.12
ANEXO 2

Apoio a projectos agrícolas e agro-industriais


Como já anteriormente referido este ponto foi bastante valorizado pelos entrevistados
que vêem na EDIA um parceiro muito válido com competências aos níveis técnicos, de
gestão e financeiro.
É, no entanto, partilhada por diversas entidades o conceito de que a EDIA deve sair do
investimento uma vez desenvolvidas as competências necessárias. Esta forma de
funcionamento teria ainda uma vantagem complementar que seria o usufruto do
capital de confiança e credibilidade aportado pela EDIA numa fase inicial do projecto
onde este capital mais necessário se torna.

A figura seguinte (Fig. A1.2) retrata o funcionamento na área da Agricultura e Agro-


indústria.

Fig. A1.2 – Agricultura e Agro-indústria

09.02.12 123
ANEXO 2

Água
A água está no centro de todas as transformações que o actual Alentejo atravessa. A
existência da água potencia quer o Turismo quer a Agricultura de forma a dar a estas
duas áreas um peso impensável sem a sua presença.
Conjugada com as características climáticas da região (‘sol’) e com a disponibilidade
do recurso ‘solo’, a água veio colocar-se no centro de todo o sistema que suporta as
actividades económicas projectáveis para a EDIA.
Na figura seguinte (Fig. A1.3) pode-se analisar o posicionamento da área da Água no
conjunto das áreas de negócio já analisadas.

Fig. A1.3 – Posicionamento da área da Água

Para além desta conclusão central, confirmada pelo presente estudo, importa referir e
comentar alguns dos pontos sugeridos pelos entrevistados.
− Qualidade da água – Problema central para o desenvolvimento
integrado do turismo na opinião, por exemplo, do Dr. José Roquete. A
questão da manutenção da qualidade da água envolve a construção, ou
colocação em funcionamento, de ETAR’s, mas também e provavelmente

124 09.02.12
ANEXO 2

mais complexo, a alteração de práticas tradicionais que sem uma


consciencialização, fiscalização e desenho de alternativas, dificilmente
serão conseguidas.
− A nível de ‘negócio’ é de referir que o posicionamento da EDIA como a
‘REN da água’ não pode colocar em segundo plano as oportunidades,
referidas por alguns, ao nível da distribuição de água para consumo /
utilização final. A organização desta actividade, actualmente retalhada
por 300 municípios, deverá sofrer, na opinião por exemplo do
entrevistado do BES, uma centralização que, à semelhança do ocorrido
nas outras commodities (electricidade, gás natural, telecomunicações),
leve ao aparecimento de 3 ou 4 grandes empresas de distribuição.

09.02.12 125
ANEXO 2

Ambiente
A questão do ‘Ambiente’ coloca-se a dois níveis diferentes de análise. Um, o nível
macro, tem a ver com a defesa de aspectos como os sistemas ecológicos e as
potencialidades biogenéticas da região. Os Sistemas de Protecção Ambiental e
Conservação da Natureza, consagrados no PROZEA, apresentam-se como
virtualidades da região cuja importância, de uma forma geral, foi reconhecida pela
generalidade dos entrevistados. Na realidade todos os inquiridos que abordaram este
tema, reconhecem a necessidade de fazer da defesa do Ambiente, nas suas
diferentes vertentes, um dos vectores-chave para o desenvolvimento da região. No
entanto muitos também reconhecem a necessidade de flexibilizar e ajustar alguns dos
aspectos consagrados quer no referido PROZEA, quer no POAAP. Como já referido,
no ponto dedicado ao ‘Papel da EDIA’, atribuem também a esta alguma
responsabilidade no sentido de sensibilizar as instâncias centrais para uma eventual
flexibilização daqueles planos. Como exemplo o entrevistado da AMALGA chegou a
defender a existência de uma tutela conjunta da EDIA e da Secretaria de Estado do
Desenvolvimento Regional. A este nível o Ambiente posiciona-se, pois, como uma
‘membrana’ que, envolvendo o núcleo de desenvolvimento ‘Água e Sol’, deverá filtrar
e regular os investimentos a fazer na região por forma a permitir a coexistência dos
aspectos económicos e de defesa ambiental.
Ao nível micro, i.e., ao nível do ‘negócio’ as opções colocadas pela EDIA enquadram-
se numa relativa escassez de oferta existente na região e que justifica, face à
ausência de alternativas, uma aposta empresarial directa.
A figura seguinte (Fig. A1.4) retrata o posicionamento e os negócios que se antevêem
para a área do Ambiente.

126 09.02.12
ANEXO 2

Fig. A1.4 – Ambiente

09.02.12 127
ANEXO 2

Inovação e Tecnologia (I&T)


A um nível de análise global o tema da I&T foi muito bem acolhido pelos entrevistados
que abordaram o tema. A ligação às Universidades é visto como muito interessante e
a sugestão de fazer um ‘Silicon Valley no nosso Alentejo’ colhe alguma anuência
quando ligada a uma certa qualidade de vida que hoje é possível oferecer a quem vive
no interior e que dificilmente se consegue nas grandes metrópoles.
No entanto algumas entidades mostram-se cépticas relativamente a esta hipótese e
referem que o que se torna necessário é dar formação sobre as novas tecnologias aos
agricultores pois, como diz o entrevistado do BES: ‘plantar, no meio do Alqueva, um
Gabinete de Inovação, não acredito’.
Estas opiniões parecem confirmar o posicionamento da área de I&T proposto para a
EDIA e que assenta em duas vertentes: SIG’s e Agricultura.
Por um lado a área dos SIG’s pode contribuir para colmatar as necessidades de
ordenamento do território levantadas pela construção das novas infraestruturas,
enquanto a investigação ligada à Agricultura, nomeadamente ao nível das tecnologias
associadas à rega, poderá obviamente suprir algumas das deficiências já apontadas.
Em paralelo o desenvolvimento de acções concretas ao nível da formação e
consultoria nestas áreas será discutido no ponto específico dedicado, mais à frente, a
esse tema.
A figura seguinte (Fig. A1.5) posiciona as interacções da Inovação e Tecnologia com
outras áreas de intervenção.

Fig. A1.5 – Inovação e Tecnologia

128 09.02.12
ANEXO 2

Energia
Este é talvez o tema de abordagem mais complexa do presente estudo. Primeiro
porque envolve aspectos fortemente ligados às políticas energéticas nacionais e aos
compromissos assumidos pelo Estado português; segundo porque as alternativas são
numerosas e bastante diferenciadas quer em termos tecnológicos quer em termos da
sua potencialidade; terceiro, finalmente, porque tendo a EDIA a seu cargo a
construção de infraestruturas produtoras de energia hídrica, não resulta, deste facto,
um posicionamento claro a adoptar no que respeita às restantes alternativas
energéticas.
Inicia-se a análise por este último aspecto e, citando o professor Serrão da
Universidade de Évora, que refere que ‘a conciliação entre energia e ambiente deve
ser feito no Alqueva’. Se a este conceito se juntar a referência feita pelo CCDRA de
que em Navarra as energias renováveis dão emprego a 6% da população e
acreditando que no médio prazo este será o sector com maior dimensão na região,
então ter-se-á aqui uma justificação para a aposta da EDIA no desenvolvimento, como
demonstração e em espírito de missão ligado ao seu objectivo de desenvolvimento
regional, daquelas formas de produção de energia relacionadas com o solar, o eólico,
a mini-hídrica e a biomassa. Quanto aos biocombustíveis a questão pode ser vista de
outro modo pois existe uma ligação clara ao consumo de água para rega que se
constitui como um dos principais negócios da EDIA. Assim equaciona-se aqui o seu
posicionamento através do apoio ao desenvolvimento de projectos ligados à
agricultura.
No que respeita precisamente aos biocombustíveis e face à escala envolvida, a
análise foi sempre feita ligando, claramente, ao primeiro dos aspecto referidos no
início deste ponto, política económica nacional, mas também aos aspectos referidos a
propósito da agricultura.
Assim se se pensar no biodiesel e nas oleaginosas que lhe dão origem (exemplo:
girassol) três tipos de questões foram colocadas:
Produtividade – só a continuação do aumento dos preços do petróleo poderá
justificar esta opção
Procura alternativa de oleaginosas para mercados mais atractivos face às
grandes quantidade que a Europa importa de óleo de soja e de palma.
Existência de um sub-produto de difícil escoamento: a glicerina.
No entanto o CEEETA refere que o biodiesel, numa escala menor, pode ser uma
aposta como solução ambiental para óleos alimentares utilizados.

09.02.12 129
ANEXO 2

Relativamente ao bioetanol a análise feita é bem mais positiva a nível das


produtividades obtidas, para a beterraba, por exemplo. No entanto a questão da
procura mantém-se pois, de acordo com o Alqueva Agrícola, os preços possíveis para
a beterraba para a produção de açúcar seriam bem mais interessantes do que para a
de bioetanol. É também sugestão do Alqueva Agrícola e do CEEETA que, para a
produção de bioetanol, seria mais interessante a utilização do sequeiro no cultivo de
cereais com essa finalidade pois poder-se-iam obter os seguintes benefícios:
Área de cultivo possível substancialmente superior
Ajudas institucionais ligadas aos sistemas cerealíferos de sequeiro
Manutenção do ecossistema da estepe cerealífera.
Como refere o engº Cardoso e Cunha: ‘o factor de sucesso é o quadro fiscal bastando,
para isso, copiar o que já foi feito em Espanha’.
Em qualquer caso é opinião dos entrevistados que o papel da EDIA deverá, como já
referido, passar pelo apoio a iniciativas privadas nos domínios financeiro, técnico e de
gestão.
Quanto às restantes formas de produção energética resumem-se, seguidamente, os
principais aspectos referidos nas entrevistas:
Biomassa
Como grandes vantagens foram referidas, pelo CBE, as seguintes:
Matéria prima abundante na região ligada à vinha, ao olival e ao montado
Ambiente – resolução da impossibilidade de degradação e integração no
terreno dos resíduos provenientes dos sarmentos de videira e das podas da
exploração do sobreiro e do azinheiro
Emprego – a biomassa precisa de ser recolhida e transportada criando
emprego de forma sustentada
Incêndios – resolução de 90% dos problemas dos fogos.
Como desvantagens:
Exige programação e planeamento
Tem uma escala reduzida em termos de produção de energia.
Como exemplo foi apresentado pelo CBE a central de Mortágua que está a injectar por
ano, num raio de 25 a 30 Kms, cerca de 2 milhões de euros para a compra de
combustível, mais 1 milhão de euros de salários e mais 500 mil euros de serviços que
contrata na região.
O papel da EDIA podia, à semelhança doutros sectores, encarar a biomassa como
uma demonstração das novas possibilidades de produção de energia e promover

130 09.02.12
ANEXO 2

parcerias que possibilitem a sua exploração (por exemplo: CBE, ESAB e Universidade
de Évora).
Fotovoltaica
Uma das críticas feitas quer pelo CEEETA quer pelas Câmaras de Évora e da
Vidigueira, foi a da dimensão do investimento que está correntemente em curso na
fotovoltaica.
Segundo o CEEETA também no fotovoltaico é necessário estar preparado para
pensar ‘pequeno’. Problemas como o da agressão ambiental e os pontos de acesso à
rede ou, em alternativa, o preço das unidades de armazenamento de energia
(baterias), deverão ser equacionados na definição da aposta no fotovoltaico.
Solar Térmico
Relativamente ao solar térmico as opiniões foram escassas mas, de uma forma geral,
positivas embora o CEEETA tenha colocado, uma vez mais, o problema da escala
atendendo à baixa densidade populacional da região.
O papel da EDIA no solar (térmico e fotovoltaico) é, como noutras áreas, colocado ao
nível da demonstração no apoio a alguns projectos com dimensão relevante.
Mini-hídrica
De todas as formas de produção energética analisadas foi a menos polémica.
Salienta-se o comentário da C. M. da Vidigueira: ‘Todas e mais algumas’.
Eólica
Logo a seguir à mini-hídrica foi a menos polémica das hipóteses analisadas. Desde a
opinião do CEEETA ‘muito pouco interessante. O vento é de pouca qualidade’, até às
esperanças pouco entusiastas do INEGI ‘haverá um sítio interessante em S. Brás de
Alportel’, as opiniões pouco divergiram no sentido do reduzido potencial da eólica no
Alentejo.
É de referir, no entanto, a porta entreaberta pelo engº Álvaro Rodrigues (INEGI)
quando refere os avanços verificados na eficiência actualmente alcançada pelos
modernos aerogeradores ‘cada vez faz falta menos vento mas .... faz falta vento’.
À semelhança do fotovoltaico também as questões da agressão paisagística devem
ser equacionadas.
Na figura seguinte (Fig. A1.6) podemos analisar o posicionamento da área da Energia.

09.02.12 131
ANEXO 2

Fig. A1.6 – Energia

132 09.02.12
ANEXO 2

Formação e Consultoria
As diversas e frequentes referências à carência de uma oferta adequada no campo da
formação e consultoria em domínios ligados principalmente à agricultura mas também
à inovação e tecnologia, assim como a disponibilidade para colaborar demonstrada
por escolas, associações e outras instituições ligadas ao ensino, fazem ressaltar a
oportunidade que se coloca à EDIA para, através de parcerias bem desenhadas,
poder de forma directa avançar com uma área de negócio vocacionada para a
utilização de competências e estruturas de que actualmente dispõe.

09.02.12 133
ANEXO 2

OUTRAS CONSTATAÇÕES
Capital de Risco
Diversas referências foram feitas, em quase todas as entrevistas, sobre o
funcionamento que, preferencialmente, é atribuído à EDIA como apoio a projectos
ligados ao Alqueva. ‘Vejo a EDIA a funcionar como capital de risco para aqueles
projectos que vir como interessantes e que depois se retira.... Numa fase inicial admito
o investimento da EDIA mas depois, à medida que se forem desenvolvendo
competências, sair’ (Governador Civil de Beja).
A falta de modelos empresariais de sucesso na região pode, e deve segundo alguns,
levar a EDIA a apostar em novas formas de promoção do desenvolvimento regional
sem que, para isso, enverede pela via do capital de risco strictu sensu pois, para este,
não tem nem vocação nem competências próprias. O apoio a estes projectos pode
passar pela estruturação de um veículo de investimento que, segundo o BPI, poderia
ter características semelhantes ao que já realizaram anteriormente com participação
do BEI, do Estado e da banca privada.

Apoio à Cultura / Mecenato


Cabe aqui referir as sugestões feitas por alguns dos entrevistados no sentido de poder
a EDIA ter um papel dinamizador da cultura e das tradições locais e regionais, através
de apoios diversos às iniciativas culturais e desportivas na região.
A aposta neste vector, analisada e retomada no Plano Estratégico de Comunicação,
teria também a vantagem, segundo alguns, de promover uma mais forte integração
social da EDIA que, por força dos processos ligados à construção das infraestruturas,
não tem, nalgumas zonas, uma imagem muito positiva.
Desde a Arte Sacra até ao desporto radical passando por um parque temático
dedicado às energias renováveis, diversas seriam as alternativas que se podem
perspectivar num campo onde, segundo o Governador Civil de Beja, as carências são
elevadas.

Gestalqueva
Embora no guião da entrevista não se fizesse nenhuma referência específica à
Gestalqueva (GA), inevitavelmente que, nalgumas entrevistas, esta empresa foi
referida.

134 09.02.12
ANEXO 2

De uma forma geral o funcionamento da GA foi bastante elogiado sendo de referir os


comentários das autarquias que, não fazendo parte actualmente da estrutura da
empresa, demonstraram a sua disponibilidade e interesse em aderir (por exemplo:
Barrancos, Aljustrel e Évora).
Quanto ao papel atribuído à GA três vertentes se distinguiram:
Turismo – ‘Estou a ver a GA, qualquer dia, especializada em turismo.
Sobretudo a grande componente que a GA poderá ter e retirar da EDIA, estou
a ver precisamente o turismo’ (C.M.Vidigueira).
Gabinete Técnico – ‘A GA, não é o termo certo, mas vou utilizar este termo, é o
Gabinete Técnico destes municípios todos. É o apoio logístico e funcional a
tudo isto’ (C.M.Alandroal).
Gestão da área do regolfo – ‘Pode não ter equipamentos mas estou a ver a
fazer a gestão do planeamento, do ordenamento, da vigilância, da fiscalização,
da segurança’ (C.M.Vidigueira).

Aeroporto de Beja
A questão do aeroporto e a sua ligação com o projecto do Alqueva e com o porto de
Sines foi por onde se começou o relatório sobre o painel e por onde, praticamente se
irá terminar.
Vários entrevistados manifestaram a importância de se proceder a uma articulação
entre estas três unidades do desenvolvimento regional.
‘O aeroporto de Beja, com os sobressaltos que tem tido, tem um plano director, a
EDIA tem os seus planos, o porto de Sines também, e uma pergunta que eu fiz há uns
tempos no conselho geral da EDAB, empresa de desenvolvimento do aeroporto, foi
que pudéssemos juntar as três entidades e fazer um plano estratégico destas três
coisas, porque todas elas têm interpenetrações’ (C.M.Beja).
Com algumas interrogações sobre este projecto (aeroporto) coloca-se o Engº Cardoso
e Cunha enquanto o BPI refere a lentidão de arranque do projecto.

09.02.12 135
ANEXO 2

GUIÃO PARA ENTREVISTAS A ENTIDADES

0. Agradecimento e apresentação pessoal. Indicação do tempo aproximado da


entrevista (45m a 1h). Esclarecimento sobre o objectivo da entrevista: recolher
opiniões e sugestões numa perspectiva de conhecer melhor os impactos do
projecto empresarial da EDIA. Solicitar autorização para gravar a entrevista.
1. Apresentação do projecto EFMA e da EDIA enquanto entidade gestora.
Apresentação das seis áreas de dinamização empresarial e de alguns dos
projectos em curso, nomeadamente, nas áreas respeitantes à entrevista em
causa.
2. Apresentação do CIEF enquanto organismo ligado ao ISEG e dos objectivos do
estudo: Plano Estratégico de Marketing para as áreas de intervenção
empresarial da EDIA.
3. Questões
a. Opinião sobre e enquadramento/impactos da entidade entrevistada, no
que respeita ao contexto global do EFMA.
b. Apresentação mais detalhada sobre os projectos da(s) área(s) de
intervenção específicas da entrevista em causa. Opinião sobre estes
projectos, parcerias a desenvolver (se aplicável), enquadramento com
projectos próprios, relevância para a entidade do entrevistado do
projecto em causa, conjugação do projecto com finalidades da entidade
do entrevistado, ....
c. Como última questão solicitar uma opinião muito aberta (nesta altura já
deverá existir um clima de diálogo mais fácil e cordial) sobre o projecto
EFMA e particularmente sobre o papel da EDIA.
4. Agradecimentos finais e solicitação de indicação de outra(s) pessoa(s) na
entidade que, função do teor dos assunto abordados, poderia ser interessante
ouvir.

136 09.02.12
ANEXO 2

ANEXO 2
TURISMO
Iremos apresentar um Texto síntese sobre o turismo, destinado a exemplificar o tipo
de trabalho recomendável em torno de cada uma das áreas de negócio seleccionadas
estrategicamente pela EDIA para suporte não só da operacionalização da
comunicação, mas numa visão mais ampla, para suporte de desenvolvimentos de
marketing adequados a cada negócio.

1. Turismo

O crescimento do turismo como actividade económica, através da oferta de produtos,


em constante diversificação, visa atender a procura criada pelas motivações do
consumidor, como por exemplo o turismo relacionado com o meio ambiente.

O turismo em áreas naturais é um segmento em pleno crescimento, considerando a


dimensão económica na geração de emprego e no fluxo de turistas de elevado poder
aquisitivo.

Actualmente o conjunto das actividades que podem ser desenvolvidas no meio


natural, fazem surgir o eco turismo, turismo rural e o turismo verde.

2. Principais finalidades

Entre as principais finalidades do Empreendimento de Fins Múltiplos de Alqueva


(EFMA) destacam-se: a constituição de uma reserva estratégica de água e a
regularização do rio Guadiana do lado português, como forma de atenuar os efeitos de
secas prolongadas; o aumento da produtividade dos melhores solos do Alentejo
mediante o recurso ao regadio; a produção de energia hidroeléctrica e o
abastecimento urbano - industrial de água ao Alentejo. De entre os múltiplos fins que
contribuem para o aproveitamento do Empreendimento, o turismo deve ser entendido
como factor crítico de sucesso.

Neste contexto realça-se a necessidade de conceber e implantar uma estratégia


integrada de desenvolvimento turístico na zona apontada que deve ter por base a
valorização de vantagens competitivas do produto turístico “Alqueva” de acordo com
as suas particularidades, modelos patrimoniais (ambiente e cultura), modernização de

137
ANEXO 2

equipamentos e infra-estruturas, necessidade de melhoria das condições de vida das


populações e o melhor aproveitamento de parcerias estratégicas essenciais para o
sucesso do projecto.

Iremos identificar as principais acções propostas para o desenvolvimento do turismo


nas áreas naturais no Alqueva, de acordo com princípios da sustentabilidade
ambiental, cultural, económica e social, através do envolvimento do poder público e da
iniciativa privada.

Os objectivos estabelecidos pretendem formular directrizes, estratégias e acções.

3. Turismo obedecendo a um “padrão” Alqueva

Existe um conjunto de factores potenciais e a valorizar na atracção turística local na


Zona de Intervenção do EFMA, especialmente ao nível do espaço de destino.

São de salientar as paisagens diversas em cor, fisionomia ao longo do ano; as várias


áreas de reconhecido valor ambiental em especial as associadas ao Vale do
Guadiana; a disponibilidade de diversas albufeiras que constituem bons planos de
água atractivos para actividades recreativas e desportivas, designadamente a pesca, a
natação, o remo, a vela e a navegação com motor (nos casos em que esta é
permitida).

Neste contexto a zona de intervenção do EFMA pode constituir um forte potencial de


interesse turístico - recreativo ao proporcionar um espelho de água que muda
totalmente a face da extensa área em que se insere.

Para além destes elementos, são de realçar a riqueza gastronómica alentejana, a


qualidade da produção vitícola da Região, a diversidade do artesanato alentejano, as
manifestações culturais e recreativas (festas, romarias, feiras), o desenvolvimento da
cinegética e a disponibilidade de um nível razoável de prestação de serviços no
domínio da restauração e similares.

4. Objectivos a alcançar

Os principais objectivos a alcançar passam por estabelecer as linhas de acção através


de estratégias que irão orientar planos, programas e projectos para o turismo em

138 09.02.12
ANEXO 2

áreas naturais, envolvendo o poder público e as diversas formas da sociedade civil


organizada.

Deve-se fornecer bases e conceitos para o planeamento e implementação do turismo


nesta vasta área natural, por forma a fornecer bases para a sua gestão integrada do
turismo.

A criação desta actividade passará pela criação de uma ampla rede de informação,
divulgação e promoção da educação especialmente a ambiental, por forma a :

• Promover o turismo na área natural da barragem do Alqueva;


• Conservar os espaços naturais ;
• Envolver as comunidades e das autarquias;
• Gerar emprego local sob os princípios da sustentabilidade económica.

5 - Estratégias e acções

Optou-se por identificar quatro estratégias principais: planeamento e implantação,


gestão integrada, informação e promoção da educação.

Estas estratégias contemplam as principais áreas de actuação, que por sua vez se
dividem noutras que deverão desenvolver-se através de acções directas.

5.1 Realização do planeamento/Implementação do turismo em áreas


naturais

Efectuar o planeamento estratégico, representativo e participativo, para o turismo nas


áreas naturais das diferentes regiões do EFMA.

Promover, em conjunto com a comunidade, a identificação da sua vocação para o


turismo em áreas naturais, segundo princípios de sustentabilidade económica
adequando-se à procura a criar para a região.

Promover a realização de estudos, diagnósticos e prognósticos nos vários municípios,


para a elaboração de planos, programas e projectos, em parceria com o poder público
e a sociedade civil organizada.

139
ANEXO 2

Promover nos municípios cursos, palestras e seminários tendo como alvo principal a
comunidade , sobre temas como o planeamento do turismo em áreas naturais, com o
enfoque na sustentabilidade económica regional.

Implementar os programas e projectos com a viabilização de recursos, a promoção


dos potenciais destinos turísticos e a coordenação de acções pertinentes ao
desenvolvimento dos mesmos.

5.2 Gestão integrada do turismo

Efectuar uma gestão contínua, com a promoção e manutenção de mecanismos de


controle e fiscalização do turismo nas áreas naturais.

Promover a criação de fóruns e grupos de estudos (incorporando representantes do


poder público e sociedade civil organizada), permanentes e autónomos para
discussão e implementação do turismo em áreas naturais quer ao nível municipal quer
ao nível regional.

Apoiar e exigir a viabilização de planos de gestão participativa e de acompanhamento


ambiental das áreas naturais a serem visitadas.

Criar instrumentos para dotar os órgãos de fiscalização de meios de actuação nestas


áreas naturais.

Sistematizar e divulgar a estrutura legal existente e a ser estabelecida, relativa ao


turismo procurando definir as normas e certificações necessárias para as actividades
relativas ao turismo em áreas naturais.

Criar formas de cadastro e controle para acompanhamento das actividades do turismo


nas áreas naturais a desenvolver.

Incentivar a criação de um sistema auto regulador da iniciativa privada, com a


participação dos consumidores e dos órgãos públicos de fiscalização.

5.3 Informação para o turismo

Promover e divulgar informações sobre o turismo em áreas naturais, envolvendo


instituições públicas e privadas.

140 09.02.12
ANEXO 2

Desenvolver um sistema de informações com :

- Dados estatísticos, informações, pesquisas,

- Inventário dos recursos naturais,

- Normas e procedimentos para o turismo em áreas naturais,

- Tecnologias, metodologias e instrumentos utilizáveis para o turismo em áreas


naturais,

- Informações para a interacção do comércio turístico.

- Informações sobre eventos técnicos.

- Promover o “marketing verde” com a divulgação dos princípios da


sustentabilidade regional.

5.4 Promoção da educação para o turismo

Promover o turismo em áreas naturais através da inclusão nos currículos escolares de


conteúdos sobre a preservação/conservação de recursos naturais, valores culturais e
sustentáveis.

Promover a formação dos recursos humanos em termos do turismo.

Estimular a participação das comunidades através da educação e da informação do


turismo na região.

6. Nota final

São estas as principais linhas estratégicas que identificamos, sendo certo que será
necessário o aprofundamento de cada uma delas, bem como o estudo em foro próprio
do interesse de cada tipo específico de turismo a desenvolver nesta vasta área
privilegiada do Alqueva em termos de activos naturais.

141
ANEXO 3

ANEXO 3
NOTA TÉCNICA SOBRE A MATRIZ MULTICRITÉRIO

Existe um grande número de empresas que operam em diversos negócios.


Frequentemente definem esses negócios através dos produtos ou serviços
comercializados. Dizem-se no “negócio do automóvel” ou no “negócio dos seguros”,
22
embora Theodore Levitt defenda que as definições de negócio ligadas ao mercado
são superiores às ligadas ao produto.
De acordo com Derek Abell, 1980, um negócio pode, assim, ser definido através de
três dimensões: grupos de clientes (mercados); necessidades satisfeitas (produtos ou
serviços) e o processo básico de operações (tecnologia).
A finalidade subjacente à identificação dos negócios de uma empresa consiste na
possibilidade de desenvolver estratégias próprias e alocar recursos de forma
apropriada.
Um dos mais conhecidos modelos de avaliação do portfolio de negócios foi
desenvolvido pela General Electric. Neste modelo cada negócio é classificado em
termos de duas dimensões principais: atractividade do mercado e posição
concorrencial. As empresas terão sucesso na medida em que entram em mercados
atractivos e, simultaneamente, disponham das forças necessárias para ter sucesso
nesses mercados. Se um destes aspectos faltar o negócio não produzirá os resultados
desejados. Nem uma empresa forte a operar num mercado pouco atractivo, nem uma
empresa fraca num mercado atractivo poderão ter um sucesso apreciável.
Para medir estas duas dimensões, os gestores devem identificar quais os factores que
compõem cada uma delas e procurar uma forma de os “pesar” e avaliar combinando-
os depois num valor indice.
Exemplo: Negócio das bombas hidráulicas
Atractividade do mercado
Factores Peso Classificação Valor
Dimensão do mercado 0.25 4 1.00
Taxa de crescimento anual do mercado 0.25 5 1.25
Margem de lucro 0.20 4 0.80
Intensidade concorrencial 0.30 2 0.60
1.00 3.65

22
THEODORE LEVITT, Marketing Myopia, Harvard Business Review, July August 2004

142 09.02.12
ANEXO 3

Posição concorrencial
Factores Peso Classificação Valor
Quota de mercado 0.20 4 0.80
Qualidade dos produtos 0.30 2 0.60
Imagem de marca 0.20 4 0.80
Rede de distribuição 0.20 5 1.00
Capacidade produtiva 0.10 4 0.40
1.00 3.60

Como é que a empresa chega a estes valores? Os gestores classificam cada factor
entre 1 (muito pouco atractivo ou fraca posição) e 5 (muito atractivo ou forte posição).
O negócio das bombas hidráulicas foi classificado com um 4 na Dimensão do Mercado
reflectindo um apreciável dimensão do mercado global. A sua Rede de Distribuição foi
classificada com um 5 porque a opinião dos gestores é a de que empresa dispõe da
melhor, ou uma das melhores, Redes de Distribuição.
Estas classificações são então multiplicadas pelo respectivo Peso, ou importância
relativa, para se chegar, finalmente, aos Valores que serão adicionados em cada uma
das dimensões.
O negócio das bombas hidráulicas obteve, assim, um resultado de 3.65 para a
Atractividade e de 3.60 para a Posição Concorrencial.
Estes valores são agora transpostos para uma matriz (Fig. A2.1) que seguidamente se
apresenta.

09.02.12 143
ANEXO 3

MATRIZ MULTICRITÉRIO

ATRACTIVIDADE
5.0
Proteger Investir p/ Investir selectivamente
desenvolver

Bombas Hid.3.7
Investir selectivamente Expansão limitada
ou manter
Gerir para
5.0 POS. CONCORRENCIAL 3.7 2.3 1.0
rentabilizar
2.3
Proteger e Gerir lucros Desinvestir
refocalizar

1.0
Fig. A2.1 – Matriz multicritério / GE

A matriz GE está dividida em nove células que, por sua vez, caem numa das três
zonas principais:
As células da diagonal que se estende do canto inferior esquerdo para o canto
superior esquerdo, representam os negócios de interesse global médio. A
empresa deve adoptar uma estratégia selectiva e virada para a obtenção das
melhores rendibilidades possíveis.
As três células do canto superior esquerdo acolhem negócios fortes onde a
empresa deverá apostar, investindo e crescendo.
Finalmente as três células do canto inferior direito referem-se aos negócios de
interesse global reduzido. A empresa deve ponderar seriamente estratégias de
“harvest” (rendibilizar ao máximo sem grandes investimentos) ou mesmo de
desinvestimento.

144 09.02.12
ANEXO 4

ANEXO 4
NOTA TÉCNICA SOBRE A MATRIZ BCG DA TIPOLOGIA E VANTAGEM
CONCORRENCIAL
Em 1981 o consultor do BCG, Richard Lochridge, introduziu um novo referencial de
análise estratégica: a Matriz da Tipologia/Vantagem (‘The Advantage Matrix’). Esta
matriz correlaciona a dimensão da vantagem competitiva com o número de
abordagens possíveis para obter vantagem num determinado quadrante da matriz
comparando posteriormente com o que faz a concorrência e qual(is) a(s)
vantagem(ns) a promover.
O primeiro passo para a exploração deste referencial consiste na determinação da
Tipologia do Negócio. Para o fazermos necessitamos de seleccionar quais são os
factores críticos de sucesso (FCS) do negócio e sistematizá-los de acordo com:
Importância dos factores
Uma primeira medida para caracterizar os negócios de uma organização
passa pela determinação do peso dos FCS em relação ao Factor Preço.
– Se a importância do Preço for superior à dos restantes factores então
• Os concorrentes terão estratégias muito semelhantes
• A concorrência é frontal e poucas empresas serão rentáveis
– Se, pelo contrário, o Preço tiver uma importância inferior à dos outros
FCS então
• A diferenciação é possível, i.e., existem diversas formas de
ganhar vantagem
• São identificados e compreendidos os atributos da “Qualidade”
Solidez dos FCS
– O segundo aspecto que vamos utilizar para caracterizar os negócios é
o da sua solidez que se traduz na capacidade de oferecer ao cliente
factores que o permitam fidelizar.
– Se um negócio não tem FCS’s de fidelização (frágeis), então
• É impossível capitalizar sobre o sucesso passado
• A vantagem concorrencial é frágil
• Cada negócio tem que ser rentável por si
• A prioridade é a maximização do resultado
– Se os FCS’s permitem a fidelização (sólidos), então
• Posição concorrencial é durável, ie, não é fácil copiar essa
vantagem

09.02.12 145
ANEXO 4

• Prioridade deve ser dada ao futuro


• Investir hoje para recolher mais tarde
• A prioridade é a quota de mercado (global ou no segmento)
Vamos então caracterizar a tipologia dos negócios da organização. Para isso iremos
utilizar uma matriz (Fig A3.1) cujo eixo dos xx faz apelo à fragilidade/solidez dos FCS
enquanto no eixo dos yy iremos fazer reflectir a importância desses mesmos FCS:

Fig. A3.1 – Matriz da Tipologia dos Negócios

• Negócios Fragmentados
– Os factores qualitativos representam mais de 50% dos FCS mas a
capacidade para fidelizar o cliente com base na solidez dos factores é
frágil.
– Tratam-se de negócios que apresentam ciclos curtos, em regra
negócios de “moda” que estão em permanente criação/renovação,
como o negócio dos “pubs”.
– A estratégia tipo de negócios fragmentados é uma rentabilização
rápida, i.e., rentabilizar no curto prazo e “partir” para outro negócio (hit
& run).
• Negócios Especializados

146 09.02.12
ANEXO 4

– Os factores qualitativos representam mais de 50% dos FCS’s e a sua


solidez é muito forte, o que significa que é muito elevada a capacidade
de fidelização dos clientes.
– O negócio das revistas é um exemplo de negócio especializado.
– A estratégia tipo é tornar-se e manter-se único no mercado liderando
um segmento.
• Negócios de Volume
– O Preço é preponderante e a capacidade de fidelização do cliente é
elevada.
– São negócios caracterizados por fortes economias de escala e de
aprendizagem, sendo exemplo a distribuição alimentar.
– A estratégia subjacente é a obtenção de uma elevada quota de
mercado através do desenvolvimento de efeitos de experiência e de
uma apurada gestão dos custos (conseguir crescer mais rapidamente
que o resto da indústria).
• Negócios em Impasse Concorrencial
– O factor Preço é preponderante mas com características indefinidas ao
ponto de o cliente não ser “fidelizável” por nenhum aspecto nem, num
primeiro momento, pelo Preço.
– O exemplo tipo é dado por negócios “comoditizados” como são os da
pasta de papel e dos combustíveis.
– A estratégia para estes negócios é dominar a cadeia de valor a
montante (matérias primas) e/ou a jusante (acesso aos mercados).

A análise ficará completa, por agora, com a introdução do desempenho comparativo.


A Matriz da Vantagem Competitiva (Fig. A3.2) complementa a Matriz da Tipologia pois
permite obter o posicionamento dos negócios da empresa face à concorrência.
Esta matriz utiliza as dimensões:
• Vantagem/desvantagem no factor Preço no eixo das abcissas
• Vantagem/desvantagem nos factores qualitativos no eixo das ordenadas.

09.02.12 147
ANEXO 4

Fig. A3.2 – Matriz da Vantagem Competitiva

• Vantagem de valor
– Negócio que apresenta claras vantagens competitivas para o cliente do
ponto de vista do binómio qualidade / preço, ie, o cliente que compra os
produtos / serviços deste negócio claramente percebe que eles lhe
trazem valor.
• Vantagem de diferenciação
– Negócio onde a empresa apresenta características únicas que lhe
permitem, durante um período relativamente curto, apresentar uma
competência distintiva.
• Nenhuma vantagem
– Negócio que não apresenta qualquer característica distintiva face à
concorrência.
• Vantagem de volume
– Negócio onde a clara vantagem apresentada pela empresa está
centrada no preço e, por isso, na grande rotação dos seus
produtos/serviços.

De um modo simples podemos dizer que um negócio está em equilíbrio quando o


quadrante de posição na Tipologia corresponde ao da posição na Vantagem.
Assim podemos dizer com alguma aproximação que:

148 09.02.12
ANEXO 4

• Os negócios de volume exigem uma vantagem de volume


• Os negócios especializados trabalham bem com vantagens de valor
• Os negócios fragmentados têm a possibilidade de ter vantagem de
diferenciação
• Os negócios em impasse normalmente não possibilitam a ocorrência de
qualquer vantagem

09.02.12 149

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