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20063039
20060496
Esta tesis
________________________________________
[Presidente del Jurado]
___________________________________________________
[Asesor de la Tesis]
________________________________________
[Tercer Jurado]
Dedico esta tesis a mi hija Chiara Isabella, mi angelito de Dios, quien incansablemente mediante
sus alegras me lleno de fortaleza; a mi mam, Martha Robles Pineda, porque sin su apoyo no lo
hubiese logrado; a nuestro asesor, Luis Prez del Solar, por sus magnficos consejos y por la
libertad necesaria para sentirnos autoras; y a todas aquellas personas que nos dieron la mano
para hacer esto posible.
Martha Cuba
Dedico esta tesis a mis padres Daniel Carrin Prez y Alicia Castilla Castro, por estar siempre
conmigo brindndome fortaleza y que sin su apoyo incondicional no hubiese podido llegar hasta
aqu; a nuestro asesor, Luis Prez del Solar, quien con sus asesoras fortaleci todo nuestro
aprendizaje; y a todos aquellas personas que con sus palabras de aliento y optimismo no dej
que nos rindiramos ante las adversidades.
Laurie Carrin
ii
TABLA DE CONTENIDO
CAPTULO 1: PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIN .......................................... 1
1.
2.
3.
4.
Significado ............................................................................................................................ 3
5.
Naturaleza ............................................................................................................................ 4
6.
7.
8.
9.
8.1.1.
8.1.2.
Pesquera A ...................................................................................................... 17
8.1.3.
2.
1.1.1
1.1.2
1.1.3
2.6.2.
iii
4.
5.
6.
Metodologa ....................................................................................................................... 49
1.1 Enfoques de la investigacin ................................................................................ 50
2.
1.1.1
1.1.2
Entrevistas ......................................................................................................................... 55
2.1. Descripcin de la muestra .................................................................................... 55
2.2. Resultados de las entrevistas................................................................................ 56
3.
2.2.1.
2.2.2.
2.2.3.
Encuestas ............................................................................................................................ 77
3.1. Descripcin de la muestra .................................................................................... 77
3.2. Resultados de la encuesta ..................................................................................... 79
3.2.1.
3.2.2.
Valoracin de la Gestin del Conocimiento respecto a Tecnologas de
Informacin ........................................................................................................... 95
iv
3.2.3.
Resumen de resultados de valoracin de actividades de Gestin del
Conocimiento ....................................................................................................... 103
CAPTULO 4: ANLISIS DESCRIPTIVO ......................................................................... 107
1.
Medicin del Capital intelectual y Modelo de Gestin del Conocimiento .................. 107
1.1. Relacin entre el Balanced Scorecard y Capital intelectual ........................... 107
1.2. Balanced Scorecard aplicado a la organizacin ............................................... 108
1.2.1.
1.2.2.
1.2.3.
1.2.4.
1.4.2.
1.4.3.
1.4.4.
ANEXO I: Tabla resumen de palabras claves - BSC: Aprendizaje y Crecimiento Herramientas y oportunidades de desarrollo ....................................................................... 168
ANEXO J: Tabla resumen de palabras claves - BSC: Procesos internos .......................... 169
ANEXO K: Tabla resumen de palabras claves - BSC: Clientes ......................................... 170
ANEXO L: Tabla resumen de palabras claves - BSC: Aspecto Financiero ...................... 171
ANEXO M: Tabla resumen de palabras claves - SECI: Socializacin............................... 172
ANEXO N: Tabla resumen de palabras claves - SECI: Externalizacin ........................... 173
ANEXO O: Tabla resumen de palabras claves - SECI: Combinacin............................... 174
ANEXO P: Resumen de palabras claves SECI: Internalizacin ..................................... 175
ANEXO Q: Modelo Malcolm Baldrige ................................................................................. 176
ANEXO R: Evaluacin de desempeo .................................................................................. 177
ANEXO S: Despliegue de actividades del Balanced Scorecard .......................................... 178
vi
LISTA DE TABLAS
Tabla 1: Matriz de consistencia. .................................................................................................... 6
Tabla 2: Composicin del mercado peruano - 2006.................................................................... 13
Tabla 3: Las empresas grandes en el 2007. ................................................................................. 16
Tabla 4: Cambios estructurales del sector pesquero ................................................................... 17
Tabla 5: Medicin del Balanced Scorecard ................................................................................. 32
Tabla 6: Lista de entrevistados y objetivos ................................................................................. 52
Tabla 7: Citas principales: medicin de performance de la pesquera. ........................................ 57
Tabla 8: Principales citas: importancia del capital humano. ....................................................... 60
Tabla 9: Principales citas: perfiles de colaboradores. ................................................................. 62
Tabla 10: Principales citas: Aprendizaje y evaluacin de desempeo y competencias .............. 64
Tabla 11: Principales citas: herramientas y oportunidades de desarrollo.................................... 65
Tabla 12: Principales citas: perspectiva procesos internos.......................................................... 67
Tabla 13: Principales citas: perspectiva clientes. ........................................................................ 70
Tabla 14: Principales citas: perspectiva financiera ..................................................................... 71
Tabla 15: Principales citas: actividades de socializacin. ........................................................... 72
Tabla 16: Principales citas: actividades de externalizacin ........................................................ 73
Tabla 17: Principales citas: actividades de combinacin. ........................................................... 74
Tabla 18: Principales citas: actividades de internalizacin. ........................................................ 76
Tabla 19: rea y puesto de trabajo de los encuestados. .............................................................. 78
Tabla 20: Clasificacin de las prcticas de gestin del conocimiento en el modelo SECI. ...... 100
Tabla 21: Conteo de respuestas de encuestas segn el SECI. ................................................... 104
Tabla 22: Promedio ponderado por cada cuadrante del SECI................................................... 105
Tabla 23: Los 4 enunciados con mayor puntuacin positiva (Totalmente de acuerdo y De
acuerdo). .................................................................................................................................... 106
Tabla 24: Los 4 enunciados con mayor puntuacin negativa (En desacuerdo y Totalmente en
desacuerdo). .............................................................................................................................. 106
Tabla 25: Causas y efectos del porcentaje de trabajadores motivados y comprometidos con sus
labores. ...................................................................................................................................... 110
Tabla 26: Porcentaje de relacin entre puesto y realizacin de dilogos creativos, uso de
metforas/analogas ................................................................................................................... 113
Tabla
27:
Relacin
entre
el
porcentaje
de
trabajadores
las
actividades
de
vii
Tabla 29: Relacin numrica y porcentual entre herramienta Lync y actividades relacionadas a
gestin del conocimiento........................................................................................................... 116
Tabla 30: Relacin entre las actividad de actualizacin y las encuestas a los
trabajadores. .............................................................................................................................. 118
Tabla 31: Relacin entre el entrenamiento y uso de las TI y los trabajadores. ......................... 118
Tabla 32: Formato postulantes. ................................................................................................. 129
Tabla 33: Codificacin respuestas postulantes.......................................................................... 129
Tabla 34: Encuesta a los colaboradores. ................................................................................... 136
Tabla 35: Codificacin de respuestas de encuestas ................................................................... 136
Tabla
36:
Evaluacin
de
la
implementacin
del
Programa
de
Gestin
del
viii
LISTA DE GRFICOS
8:
Relacin
de
los
asistentes
con
la
visita
clientes
diseo
de
productos/servicios ...................................................................................................................... 85
Grfico 9: Relacin entre el aprendizaje mediante observacin y diseo de productos/servicios86
Grfico 10: Relacin de asistentes con aprendizaje por observacin y diseo de
productos/servicios ...................................................................................................................... 86
Grfico 11: Valoracin de la gestin del conocimiento correspondiente a actividades de
externalizacin ............................................................................................................................ 88
Grfico 12: Participacin en el proceso de documentacin vs nivel jerrquico .......................... 89
Grfico 13: Participacin en dilogos creativos vs nivel jerrquico ........................................... 89
Grfico 14: Uso de metforas/analogas para crear conceptos vs nivel jerrquico ..................... 90
Grfico 15: Valoracin de la gestin del conocimiento correspondiente a actividades de
combinacin ................................................................................................................................ 91
Grfico 16: Valoracin de la gestin del conocimiento correspondiente a actividades de
internalizacin ............................................................................................................................. 93
Grfico 17: Creacin con procesos/productos a partir de relacin con clientes.......................... 93
Grfico 18: Creacin de procesos/productos a partir de interaccin documentaciones .............. 94
Grfico 19: Creacin en base a benchmarking es habitual en la empresa................................... 94
Grfico 20: Valoracin sobre las tecnologas de informacin (TI) ............................................. 96
Grfico 21: Las TI son imprescindibles en sus actividades diarias ............................................ 97
Grfico 22: Acceso de los trabajadores a las TI .......................................................................... 97
Grfico 23: Las TI fueron diseadas con visin clara de las necesidades de su rea y
cargo ............................................................................................................................................ 98
Grfico 24: Ha recibido entrenamiento especfico sobre las TI que debe usar ........................... 98
Grfico 25: Uso de las tecnologas de informacin .................................................................... 99
Grfico 26: Uso de las TI en prcticas de socializacin............................................................ 100
ix
RESUMEN EJECUTIVO
Cargada de modernidad y embebida en mejora continua, la gestin del conocimiento
surge como una respuesta a los grandes y constantes cambios producto de la globalizacin y un
entorno empresarial altamente competitivo. Entorno, hoy, determinante del tiempo de vida de
las empresas en base a su capacidad de adaptacin a l, la misma que atae, principalmente, al
capital humano de las organizaciones.
En ese sentido, consideramos un principal aporte de esta tesis el reconocer que, aunque
la pesquera A no cuenta formalmente con un sistema de gestin del conocimiento, s ha venido
desarrollando gran parte de las herramientas, recursos y capacidades necesarias para hacerlo:
capital humano motivado por compartir y generar conocimiento, tecnologa en administracin y
produccin debidamente implementada (aunque, quiz, no adecuadamente difundida) y, en la
actualidad, bajo el modelo de Malcolm Baldrige, la visin de modernizar sus gestiones y
procesos internos de cara a brindarle un mejor producto y servicio a sus stakeholders. Sobre la
base de esta consideracin, el presente estudio finaliza con una propuesta sistematizada
compuesta por una secuencia de actividades correspondientes a los diferentes estados de la
espiral del conocimiento, elaborada a modo de sugerencia para su implementacin en Pesquera
A.
xi
xii
Problema de investigacin
Las organizaciones de hoy se ven inmersas en profundos y constantes cambios producto
Si se habla de las empresas peruanas, por lo general estas carecen de dicha sofisticacin
y reportan bajos niveles de innovacin. Sin embargo, segn el World Economic Forum (2012),
ubica al Per en un nivel 2 o nivel de eficiencia, pese a que varios de los aspectos que esta
entidad evala no alcanzan el puntaje correspondiente a dicho nivel. En este marco, surge la
necesidad de responder a la siguiente interrogante: cmo se gestiona el conocimiento en
empresas privadas para alcanzar un mejor nivel competitivo y generar innovacin? A saber, los
elementos referidos pueden lograrse mediante la aplicacin de prcticas de gestin del
conocimiento, adaptadas segn las necesidades, capacidades y recursos de cada organizacin.
2.
Justificacin de la investigacin
El anlisis descriptivo en gestin del conocimiento desarrollado en este documento est
3.
4.
Significado
Este estudio tiene como finalidad identificar las mejores prcticas de gestin del
Como se seal anteriormente, este estudio identificar, siempre sobre la base del
modelo de la espiral del conocimiento, las prcticas o actividades vinculadas a la gestin del
conocimiento que la empresa ya realice y, a raz de ello, reconocer las deficiencias en los
cuadrantes de dicha espiral para que la organizacin preste especial atencin a aquellos que
haga falta. A partir de esto, este estudio establecer relaciones entre las variables expuestas en el
BSC y el modelo SECI para el logro del objetivo de la investigacin.
5.
Naturaleza
Esta investigacin se inscribe dentro de las metodologas cualitativa y cuantitativa y
Para la recoleccin de datos e informacin, se realizaron entrevistas a profundidad semiestructuradas a gerentes seleccionados, de quienes se obtuvo el consentimiento informado. Se
elabor una gua de entrevistas que fue aprobada por los entrevistados bajo la garanta de
guardar la confidencialidad del caso y con el compromiso de usar la informacin brindada,
nicamente, para fines acadmicos. Sumado a ello, se utilizaron encuestas, elaboradas en base a
una tesis doctoral de la Universidad Politcnica de Catalunya, que fueron aplicadas a
trabajadores seleccionados al azar. El gerente de Capital Humano solicit, a travs de un correo
electrnico, la colaboracin del personal con el estudio, cuyos fines, ms all de lo acadmico,
son organizacionales.
Dado que se contaba con un ambiente propicio para la investigacin, fue posible
incorporar el estudio de caso (Yin 1994) a la metodologa, lo que permiti recoger informacin
ms detallada y profunda de la gestin del conocimiento dentro de la organizacin -a partir de
las entrevistas y encuestas-, con el fin de tener una imagen o foto clara de la situacin de la
empresa respecto a ella durante el perodo de estudio.
6.
Pregunta de investigacin
La investigacin, que aqu exponemos, tiene como tema el siguiente: Anlisis
descriptivo del proceso de conversin del conocimiento basado en el modelo de la espiral del
conocimiento de la empresa Pesquera A. Su principal pregunta de investigacin es: Cules
son las fortalezas, deficiencias y necesidades respecto a las prcticas de Gestin del
Conocimiento de Pesquera A segn el modelo de la espiral de conversin del conocimiento?;
se decidi formular la pregunta con la palabra inicial cul dado que el objetivo principal es la
identificacin. Y, por ltimo, en lnea con el tema de investigacin, se ha establecido como
objetivo general: Describir la gestin del conocimiento dentro de la empresa a partir del
modelo de la espiral del conocimiento.
Tabla 1.
Matriz de Consistencia
PROBLEMA
GENERAL
OBJETIVO
GENERAL
PREGUNTA
GENERAL
HIPTESIS
GENERAL
Poca
concientizacin
de prcticas
relacionadas a
la gestin del
conocimiento
por parte de la
gerencia y
subordinados.
Describir la gestin
del conocimiento
dentro de la
pesquera A a
partir del modelo de
la espiral del
conocimiento.
Las prcticas de
gestin del
conocimiento
bien definidas
ayudan a tener
ventajas
competitivas
basadas en la
eficiencia y
diferenciacin
que son
difcilmente
imitables por
otras pesqueras
competidoras.
METODOLOGA
El mtodo de la investigacin es
descriptivo.
Objetos de estudio:
- Prcticas de gestin del conocimiento.
- Modelo de la Espiral del conocimiento.
- Capital intelectual
- Gestin de la informacin y
comunicacin.
- El Balanced Scorecard
Indicadores:
- Nmero de prcticas de gestin del
conocimiento que se realiza en pesquera A.
- Nmero de prcticas de gestin del
conocimiento vinculadas a Socializacin.
- Nmero de prcticas de gestin del
conocimiento vinculadas a Externalizacin.
- Nmero de prcticas de gestin del
conocimiento vinculadas a Combinacin.
- Nmero de prcticas de gestin del
conocimiento vinculadas a Internalizacin.
- Prcticas de gestin del conocimiento que
son tiles para los trabajadores.
Fuentes primarias
- Plano gerencial:
Se realizaron 7 entrevistas:
Gerente General, Gerente
Central de Produccin,
Gerente Central Tcnico,
Gerente Central de
Administracin y Capital
Humano, Gerente de
Finanzas, Gerente de Gestin
de la Calidad y Gerente Legal.
Esto servir para identificar
cunto conocen sobre gestin
del conocimiento y cules son
las prcticas de este tema que
se realizan en la empresa.
- Plano administrativo y
operativo:
Encuestas a 47 trabajadores
de distintos puestos:
asistentes, analistas y jefes de
todas las reas de la pesquera.
El objetivo es cotejar las
respuestas de la gerencia con
y tener una imagen ms
integral.
Tabla 1.
Matriz de Consistencia (Continuacin)
PROBLEMA
GENERAL
OBJETIVO
GENERAL
PREGUNTA
GENERAL
HIPTESIS
GENERAL
METODOLOGA
Fuentes secundarias
- Marco terico de Gestin de
Conocimiento, autores
principales como Davenport,
Prusak, Nonaka, Takeuchi,
Sanguino y Valhondo.
- Marco contextual del sector
pesquero: normativa de pesca
en el Per, evolucin del
sector (Instituto del Per de la
Universidad San Martn de
Porres).
-Investigaciones previas: tesis
doctoral de la Universidad
Politcnica de Catalunya.
Tabla 1.
Matriz de Consistencia (Continuacin)
PROBLEMAS
ESPECFICOS
Socializacin
1. Cmo captura el
conocimiento de los
trabajadores la
Pesquera A?
Externalizacin
2. Cmo transmite el
conocimiento de los
trabajadores a las reas
que pueden
aprovecharlas dentro
de la Pesquera A?
Combinacin
3. Cmo documenta el
conocimiento de los
trabajadores en la
Pesquera A?
OBJETIVOS
ESPECFICOS
HIPTESIS
ESPECFICOS
1. Identificar las
actividades que
ayudan a capturar el
conocimiento en la
Pesquera A.
1. Las prcticas de
captura del
conocimiento
permite la no prdida
de conocimiento
operativo importante
para la pesquera.
METODOLOGA
Fuentes Primarias
2. Identificar las
actividades que
ayudan a transmitir
el conocimiento en la
Pesquera A.
3. Identificar las
actividades que
documentan el
conocimiento en la
Pesquera A.
2. Las prcticas de
transmisin del
conocimiento
permite la eficiencia
de los trabajadores
para realizar sus
tareas.
1.Objetos de estudio:
- Prcticas de captura de conocimiento
- TIC y espacios de interaccin de
personas
1. Indicadores:
- Nmero de prcticas que sirven para
capturar el conocimiento.
- Nmero de espacios para que
interacten los trabajadores.
2. Objetos de estudio:
- Prcticas de transmisin del
conocimiento
2. Indicador:
- Nmero de prcticas que ayudan a
transmitir el conocimiento de los
trabajadores.
3. Objetos de estudio:
- Prcticas para documentar el
conocimiento de los trabajadores.
3. Indicador:
- Nmero de prcticas que documentan
el conocimiento de los trabajadores.
Fuentes Secundarias
Metodologa mixta:
- Trabajo de campo
Aplicacin de entrevistas a
gerencia y encuestas a planta
baja (trabajadores
subordinados) de la
pesquera.
Tabla 1.
Matriz de Consistencia (Continuacin)
PROBLEMAS
ESPECFICOS
Internalizacin
4. Cmo crean nuevo
conocimiento los
trabajadores en la
Pesquera A?
Tecnologas de la
Informacin
5. Cmo utilizan las
TICs los trabajadores
para gestionar el
conocimiento?
OBJETIVOS
ESPECFICOS
4. Identificar las
actividades que
ayuden a crear nuevo
conocimiento en la
Pesquera A.
5. Identificar las
herramientas TICs
dentro de la Pesquera
A.
HIPTESIS
ESPECFICOS
METODOLOGA
4. Las prcticas de
creacin de nuevo
conocimiento
permite realizar
innovaciones en la
empresa.
4. Objeto de estudio:
- Prcticas que generen nuevo
conocimiento para la organizacin.
4. Indicador:
- Nmero de prcticas que generen
nuevo conocimiento los trabajadores
para la empresa.
5. Las herramientas
TICs ayudan en la
gestin del
conocimiento dentro
de la organizacin.
5. Objeto de estudio:
- Herramientas TICs que cuenta la
empresa.
5. Indicador:
- Nmero de herramientas TICs que usan
los trabajadores de la pesquera.
Entrevistas a gerencias
centrales y de apoyo:
- Conocer las perspectivas
de gestin de manera
general por medio del BSC.
- Identificar y validar las
prcticas de gestin del
conocimiento por medio del
modelo SECI.
Encuestas:
- Aplicacin de cuestionario
a trabajadores para
identificar las prcticas de
gestin del conocimiento
que aplican.
- Trabajadores reconozcan la
importancia de la gestin del
conocimiento para este tipo
de organizacin tan movible.
- Contrastar con los
resultados de las entrevistas
a la gerencia.
7.
simples como el trabajo colaborativo y en equipo desde antes de que se tomara conciencia de la
existencia de la palabra en s. En la dcada de los 30, Karl Popper brinda ya grandes luces al
pensamiento cientfico de este mbito: su inters por promover el crecimiento del conocimiento
se asienta en la premisa de que los seres humanos se diferencian por las pequeas porciones de
conocimiento que poseen y que, mediante colaboracin conjunta, es posible estar ms cerca de
la verdad (Valhondo 2003).
10
11
Resultados organizativos:
Financiero: En beneficio de accionistas, se incrementar la rentabilidad mediante el
aumento de las ventas y la disminucin de los costos. Este punto est relacionado con el
desempeo de la organizacin, ya que se logra este beneficio mediante el desarrollo de
estrategias de negocio y creacin de oportunidades de negocio.
Marketing: Mejora el servicio mediante la focalizacin en el cliente, potenciacin del
marketing directo para mantener una comunicacin ms cercana a los clientes y conocer
sus necesidades para anticiparse a ellas, as como el reforzamiento del marketing
proactivo para generar relaciones duraderas y que generen valor para el cliente como
para la empresa. De esta forma, se lograr satisfaccin con el cliente al conocer sus
necesidades para mejorar los productos y servicios.
General: Propuestas consistentes para clientes multinacionales, mejora de la gestin de
proyectos y reduccin de personal. Este tem est relacionado al performance de la
empresa que tiene como resultado la resolucin de problemas que abarquen a toda la
organizacin y el incremento de la productividad.
8.
12
optndose por la captura de otras (sardina, jurel y caballa) para destinarlas a la misma
produccin. Segn la actual normativa, esa prctica se encuentra prohibida.
Tabla 2.
Composicin del mercado peruano - 2006
Mercado Pesquero Peruano
Consumo Humano Indirecto
- Harina de Pescado
- Aceite de Pescado
Consumo Humano Directo
- Fresco
- Conservas
- Congelado
- Curado
Fuente: Paredes y Gutirrez 2008
Oferta
84.0%
-82.8%
-17.2%
16.0%
-3.3%
-21.2%
-42.5%
-33.0%
Demanda
Exportacin:
91%
Consumo Interno: 9%
Exportacin:
28%
Consumo Interno: 72%
Por su parte, la anchoveta (Engraulis ringens), principal recurso para produccin CHI,
ha sufrido una serie de cambios normativos y ambientales que llevaron al sector a sucesivas
pocas de auge y crisis del sector, las que sern, brevemente, descritas en las siguientes lneas.
Panorama previo a los aos 90: En la dcada de los 50, la harina tuvo gran acogida en
el mercado internacional por su contenido proteico, razn por la que el sector registr
un despegue, pasando de 27 plantas a 149 en 1963, y multiplicando su flota en una
proporcin similar. Esto es lo que se conoce como la fiebre de la anchoveta, pero este
crecimiento acelerado fue, a su vez, la causa de la primera crisis, como resultado de la
falta de regulacin, la sobrepesca, el fenmeno del Nio y la estatizacin de la industria
13
por parte del rgimen militar. Pocas empresas lograron sobrevivir a ella mediante
inversiones en la industria conservera. Luego, tras la crisis en los 70, se produjo el
Boom de la Sardina, debido al crecimiento de su biomasa. Por falta de normativa, se
volvi a sobreexplotar el recurso y, sumado a la aparicin de un nuevo Nio en 1983, se
desencaden la segunda gran crisis del sector.
Durante la poca de estatizacin, se cre la empresa nacional Pesca Per, sus miembros
adquirieron la mayora de las embarcaciones que aos ms tarde el Estado puso en venta
y son hoy importantes armadores. Pesca Per se convirti en la principal productora de
harina y aceite de pescado del mundo. A finales del ao 1984, a pesar de que aquella
tena exclusividad en la produccin y comercializacin de los productos de consumo
humano indirecto, los empresarios privados tenan un canal propio de comercializacin
denominado Comit Directriz de Comercializacin, CODICO. Es en este momento en
el que se da, finalmente, el arrendamiento de las plantas al sector privado,
consolidndose la transferencia total a ese sector. El resurgimiento de la biomasa de la
anchoveta ese mismo ao increment las exportaciones.
Privatizacin y expansin del sector: En los aos 90, el Per se inserta en la
comunidad financiera internacional, por lo que los roles del Estado y del mercado en las
decisiones econmicas cambian sustancialmente. La privatizacin de Pesca Per supuso
un ingreso de US$ 144 millones para el Estado Peruano, pero fue todava ms
importante el afianzamiento de la empresa privada en el sector. Los inversionistas
pesqueros nacionales destinaron grandes capitales en la modernizacin de la industria,
necesaria debido a la introduccin de nuevas adecuaciones a la Ley General de Pesca,
aprobada en 1992 durante el gobierno de Alberto Fujimori. Algunos de estos cambios
fueron las distinciones entre las embarcaciones industriales y artesanales, entre CHI y
CHD, entre el tipo de explotacin de las especies, entre otras; todo esto produjo el
incremento de la flota y plantas anchoveteras en nmero y capacidad. Para ello, las
empresas pesqueras privadas recurrieron al endeudamiento bancario, conseguido con
facilidad a consecuencia de la falta de regulacin y supervisin en el otorgamiento de
crditos. Tal sobreendeudamiento debilit nuevamente al sector, lo cual, junto a la
nueva llegada del Fenmeno del Nio mucho ms severo, vulner, financieramente, al
sector y disminuy el nivel de captura y, por ende, el de exportaciones. Fue, entonces,
que se tomaron medidas de reduccin de lneas de crdito al sector productivo, en
14
15
No. De
Plantas
Capacidad
de Plantas
TM/hr
Particip.
Nacional
(%)
No. De
Embarc.
de Acero
Flota
Bodega
m3
Particip.
Nacional
Acero
(%)
TASA
18
1,814
20.4%
80
27,831
15.7%
Copeinca
11
1,288
14.5%
67
21,935
12.4%
Austral
597
6.7%
32
16,009
8.1%
Diamante/Malla Polar
720
8.1%
42
15,580
5.1%
Hayduk/Garrido
748
8.4%
40
14,196
8.8%
Exalmar
523
5.9%
27
11,150
9.0%
726
8.2%
18
8,305
6.3%
SUBTOTAL
64
6,416
72.2%
306
115,006
65.4%
623
177,800
TOTAL NACIONAL
145
ACERO
Fuente: Paredes y Gutirrez 2008
8,909
16
%Part.
Mdo.
Planta
Totales
Per
Empres
as
Pesca
Per
100%
- SIPESA
- Produpesa
- Piangesa
- Austral
- Diamante
- Pacif.
Centro
- Hayduk
- Corp. Fish
Inter.
- Exalmar
- Del Mar
- Copeinca
13.2%
10.2%
8.4%
7.8%
7.6%
7.3%
4.3%
4.1%
3.7%
3.5%
1.6%
Reestruct
y
Reacomo
do 20002002
%Part.
Mdo.
Planta
Cons. y
Fusiones
2006-2007
%
Part.
Mdo
- SIPESA
Diamante
- Austral
- Hayduk
- Pacif.
Centro
- Exalmar
- Corp.
Fish Inter.
- Del Mar
- Copeinca
16.2%
12.7%
11.3%
10.6%
9.1%
7.7%
6.4%
4.8%
2.7%
- TASA
- Copeinca
- Hayduk
- CFG
- Diamante
- Austral
- Exalmar
20.4
%
14.5
%
8.4%
8.2%
8.1%
6.7%
5.9%
8.1.2. Pesquera A
La empresa en anlisis es una de las que nacieron fruto de las consolidaciones y
fusiones de los aos 2006 - 2007. La riqueza hidrobiolgica ha brindado grandes pocas de
apogeo para las empresas dedicadas a la extraccin, procesamiento y comercializacin de
dichos recursos; sin embargo, precisamente, por haber sido un sector con gran potencial de
crecimiento, los directivos no tomaban en cuenta el desarrollo administrativo y financiero, sino,
exclusivamente, el relacionado a la produccin (core business). Por varios aos, se ha trabajado
bajo un enfoque netamente productivo, orientado a mejorar la productividad en plantas,
generndose, como es de esperarse, desorden administrativo y gerencial.
17
que posibles complicaciones en las relaciones de afinidad podran generar la conocida fuga de
experto o talento.
18
los aos, cada conocimiento es transferido de padres a hijos (2 padres a 4 hijos, dos hijos por
cada familia). Los hijos asumen puestos estratgicos en la organizacin.
En el 2007 la empresa atraviesa por una etapa de fusin en donde absorbe a otras
pequeas pesqueras y se constituye la corporacin. Esta fusin trajo consigo que el personal de
las pesqueras absorbidas, quienes tenan interiorizadas su propia cultura, procedimientos,
formas y costumbres en el trabajo, entre en conflicto con las pertenecientes a la pesquera que
absorbe. Ese mismo ao, la empresa otorga la gerencia general a un agente externo y las
familias se separan dado que se determina contablemente que una de las familias tena mayor
participacin en el capital social. Estos hechos produjeron el retiro de una gran cantidad de
personas que se sentan y eran ms allegadas a la familia con menor participacin, lo que
signific la principal fuga de talentos en la historia de la pesquera.
Todo lo anterior sumado a que la organizacin ha estado siempre ms orientada a la
eficiencia productiva, ocasionaba la escasa preocupacin por los temas administrativos y por
ende, por el capital humano. En este contexto, la empresa se caracterizaba por una alta rotacin,
como lo comprueban los hallazgos de la presente investigacin, resaltando en los resultados el
gran porcentaje de personal incorporado en los ltimos 7 aos.
Sin embargo, la empresa percibe que ha llegado a una etapa lmite en cuanto a temas
productivos, es as que busca orden en sus procesos, planes de negocio a mediano y largo plazo
(no solo a corto plazo como viene trabajando hasta ahora) de cara a satisfacer a sus
stakeholders. La empresa viene dando pincelazos orientados a uniformizar la cultura de la
organizacin mediante la publicacin y difusin de manuales como el de tica y conducta tica,
as como la nueva determinacin de la misin, visin, valores y filosofa y realiza actividades
con el propsito de buscar la interiorizacin de estos en sus colaboradores. Todas estas prcticas
fueron manifestadas en el trabajo de campo.
Adems, en la bsqueda de ese orden administrativo, la empresa se prepara para la
implementacin de un Modelo de Excelencia y Calidad en la Gestin, Modelo Malcolm
Baldrige, que tiene como elemento transversal a la Gestin del Conocimiento, siendo este la
columna vertebral del buen desarrollo de los aspectos que contempla este modelo.
Esta problemtica y oportunidades encontradas en la organizacin, antes y durante el
estudio, constituyen las razones del desarrollo de la presente investigacin, adems de la riqueza
que para las investigadoras significaba sumergirse en una organizacin perteneciente a un sector
con altas barreras competitivas donde el conocimiento es escasamente compartido entre las
pesqueras.
19
9.
Viabilidad y limitaciones
La investigacin ha sido viable debido a que se cont con los recursos necesarios para
llevar a cabo el trabajo de campo y obtener las conclusiones que satisfacen el propsito del
estudio. Gracias al apoyo brindado por los integrantes de la organizacin, seleccionados para las
entrevistas y encuestas, se pudo obtener un cmulo de informacin importante sin mayores
inconvenientes. Sin embargo, la adaptacin al horario de los gerentes para realizar las
entrevistas y la postergacin de algunas de ellas por temas laborales no previstos s represent,
en cierta medida, una dificultad, ya que ello impidi que las dos autoras de esta investigacin no
estuvieran presentes en todas las entrevistas. Sin embargo, se cuenta con el audio de todas ellas
y, de otro lado, se solicit a los entrevistados la aprobacin sobre el cuestionario base para la
entrevista, su consentimiento para ser grabados y una vez hecha la transcripcin se les hizo
llegar su correspondiente para el visto bueno final de la informacin entregada. El modelo de
carta se encuentra en anexos y las cartas firmadas originales pueden ser solicitadas a las autoras.
Por otro lado, cabe precisar que el presente estudio no pretende generalizar una
metodologa para la gestin del conocimiento, sino brindar un aporte concreto a la forma en la
que las empresas privadas, de cara a la modernidad, pueden adoptar prcticas sencillas para
comenzar a gestionar el conocimiento de manera formal.
10. Delimitaciones
Las herramientas de investigacin han sido aplicadas en la sede administrativa de Lima
de la organizacin en estudio y, por tanto, los resultados estn destinados y sern vlidos slo
para aquella.
20
21
22
23
Para Drucker, a diferencia de los datos, la informacin tiene sentido propio, ya que no
slo tiene la capacidad de modelar al receptor, como mencion Davenport, sino que est
organizada para algn propsito. Beazley, Boenisch y Harden (2003) sealan que es una
interpretacin de los datos que se basa en un cambio de las condiciones y en el transcurso del
tiempo: se crea al asignar patrones, relaciones y significado a los datos. Esto ocurre cuando se
les da sentido mediante alguno de los mtodos expuestos por Valhondo (2003):
Contextualizados: Se conoce para qu propsito fueron recogidos.
Categorizados: Se sabe las unidades de anlisis o los componentes clave de los datos.
Calculados: Los datos se han analizado de manera matemtica o estadsticamente.
Corregidos: Se han filtrado los datos que presentan errores.
Condensados: Los datos son ms sintetizados porque se han resumido.
Esta informacin puede convertirse en conocimiento valioso, pero puede resultar difcil
de gestionar (Davenport y Prusack). El conocimiento es una mezcla fluida de experiencias,
valores, informacin contextual y apreciaciones expertas que proporcionan un marco para su
evaluacin e incorporacin de nuevas experiencias e informacin. Se origina y aplica en las
mentes de los conocedores. En las organizaciones est, a menudo, embebido no slo en
documentos y bases de datos, sino tambin en las rutinas organizacionales, en los procesos,
prcticas y normas. (Valhondo 2003: 50)
El Concise Oxford Dictionary seala que el conocimiento es la familiaridad
conseguida mediante la experiencia, donde las personas pueden aprender a partir de sus propias
experiencias as como de las de otras, y esto depende de la confianza que exista entre ellas
24
(Collison Parcell 2003: 38). Asimismo, Dalkir (2005) lo define como una informacin
subjetiva y valiosa, que ha sido validada y organizada en un modelo mental, comnmente
producto de las experiencias, percepciones, valores y creencias acumuladas.
Como soporte a esta ltima afirmacin, Webber (2001) manifiesta que el conocimiento
es valioso porque es cercano a la accin, ms que los datos y la informacin, ya que el
conocimiento deriva de mentes en actividad: adems, el mejor conocimiento puede ser usado
para adoptar decisiones sobre estrategia, competidores y cadena de valor. Por otro lado, Clarke
(2001) describe al conocimiento como el nico recurso que se incrementa con el uso, pudiendo
ser costoso para generarse, pero no para difundirse. Mientras ms usado sea, mayor valor tendr
para la organizacin. Sin embargo, Lpez & Meroo (2010) indican que las empresas, debido a
que disponen de recursos limitados, deben centrarse en gestionar el conocimiento que
identifiquen como vital para ellas, es decir, solamente aquel que les permita obtener la ventaja
competitiva antes referida.
Dentro del proceso de gestin del conocimiento, estn contemplados dos tipos de
conocimiento que permiten una mejor comprensin del mismo. Polanyi (1966) los clasifica en
tcito y explcito.
25
Las personas crean modelos en su mente que moldean la forma en que es percibido el
mundo. Tambin estn incluidos modelos tcnicos que contienen el know-how, oficios y
habilidades concretos. Esto se refiere a que la experiencia, muchas veces, no puede expresar
los principios cientficos o tcnicos que respalde lo que sabe un experto en algn oficio
(Nonaka 2007). Se desarrolla mediante un proceso de prueba y error que va formando parte del
conocimiento del individuo sobre las distintas materias (Valhondo 2003: 55); dicho
conocimiento es almacenado en las mentes de las personas, mencionado tambin por Nonaka,
por lo cual, como se viene explicando, es difcil de formalizar, registrar y articular.
Para una empresa, este conocimiento es aquel que est almacenado en las mentes de los
empleados y se va de la organizacin con ellos. Nace de la experiencia obtenida en el trabajo y a
travs de los medios con los que ellos cumplen sus tareas; as tiene, tambin, un componente
tcnico, como las destrezas, tcnicas, datos e informacin propios de la labor desempeada,
pero, adems, un componente subjetivo, ya que se incluyen las ideas, intuiciones y corazonadas.
Comnmente, se genera en situaciones informales mediante una interaccin social de la
experiencia de trabajo y en horarios de trabajo, por lo que es necesario desarrollar un medio
analtico formal para poder extraerlo (Hamilton Beazley, Jeremiah Boenisch y David Harden
2003: 25).
26
Este tipo de conocimiento es llamado tambin objetivo. Para Nonaka (2007), es aquel
que pasa por un proceso de seleccin, codificacin y sistematizacin; y en consecuencia se
puede compartir y comunicar de manera fcil. Es el conocimiento que se encuentra almacenado
en medio fsicos (Valhondo 2003: 55).
2.
(especialmente de las empresas privadas) que puede ser medido y comunicado. Este concepto
no aparece en el balance general de la empresa, pero genera valor. Dicho capital combina la idea
de resultados provenientes del ejercicio intelectual y su valoracin en un momento dado del
tiempo (Sanguino 2003).
Para las empresas, los activos intangibles son uno de los factores crticos de xito ms
importantes, a razn de lo cual las inversiones en ellos van en firme aumento. En los tiempos
actuales, lo tangible ya no representa ventaja competitiva, ahora contar con innovacin
permanente, personal competente y habilidad para atraerlos y retenerlos, fidelidad de clientes y
confianza en directivos es lo que hace a una empresa fuerte en su estructura y es la base para
garantizar el cumplimiento de proyecciones futuras. Las empresas se encuentran inmersas en
una economa basada en el conocimiento, por lo que no es extrao que las empresas se
preocupen ms por valorar y gestionar el capital intelectual, pues este es la diferencia entre el
valor de mercado y el capital contable (Nevado y Lpez 2000: 1). Asimismo, Sez (2007)
destaca que el capital intelectual no contiene todos los recursos intangibles y capacidades de la
organizacin, sino solamente aquellos de carcter estratgico y crtico, es decir, que sean fuente
de ventaja competitiva sostenible.
27
28
29
Segn Alama (2010), el capital intelectual est compuesto por capital humano,
estructural y relacional. A continuacin, se explicar, brevemente, los conceptos de los dos
ltimos segn este autor (la definicin de capital humano ya ha sido explicada anteriormente).
30
Capital Social: Se refiere a las relaciones con las administraciones pblicas, medios de
comunicacin e imagen corporativa, defensas del medio ambiente, sociales y
corporativas.
Todas estas relaciones estn vinculadas a la reputacin corporativa.
Sin embargo, si se usa de este modo, este modelo presenta una deficiencia expresada en
la incapacidad de vinculacin entre la estrategia de una empresa a largo plazo y sus acciones de
corto plazo. Frente a esto, el Balanced Scorecard permite introducir cuatro nuevos procesos de
gestin:
Traducir la visin: Ayuda a los altos ejecutivos a establecer la visin como un conjunto
integrado de objetivos e indicadores que describan los impulsores del xito a largo
plazo.
Comunicar y vincular: Permite a los ejecutivos establecer la vinculacin de la estrategia
con los objetivos departamentales e individuales. Con esto, se aseguran que todos
conozcan la estrategia organizacional y que los objetivos departamentales estn
alineados con ella.
Planificacin de negocios: Permite la integracin de los planes de negocio y financieros.
Mediante el uso del Balanced Scorecard se podrn asignar recursos y establecer
prioridades para emprender slo las iniciativas que colaboren con los objetivos
estratgicos de largo plazo.
31
Siguiendo este modelo, se realizar la medicin del capital intelectual mediante el uso
del Balanced Scorecard propuesto por FIM Productividad, asociacin civil formada con el
propsito de mejorar la calidad, productividad y competitividad de las empresas. Los
consultores de esta institucin han sido contratados por la empresa estudiada en esta tesis y han
reestructurado el BSC de tal forma que se aprecie una evaluacin y visin integral de la empresa
(FIM Productividad 1992):
Tabla 5.
Medicin del Balanced Scorecard
Objetivo 1
Indicador 1
Impacto A1
Iniciativa A
Impacto B1
Iniciativa B
Impacto C1
Iniciativa C
Fuente: FIM Productividad 1992.
Objetivo 2
Indicador 2
Impacto A2
Objetivo 3
Indicador 3
Impacto A3
Impacto B3
Impacto C2
32
el hombre no puede vivir sin comunicarse, las organizaciones tampoco; por eso, deben dominar
el conocimiento social entre las personas de la organizacin y las entidades del entorno. Las
herramientas de comunicacin tecnolgicas hacen factible una mayor participacin de las partes
interesadas en los procesos internos de creacin de valor de la organizacin y esto genera
ventaja competitiva para la empresa, dado que puede conocer directamente las necesidades del
entorno y satisfacerlas. De esta forma, la comunicacin con el entorno constituye el punto de
partida y destino de la planificacin estratgica, el posicionamiento, la toma de decisiones, la
gestin de procesos generadores de conocimiento, la gestin de la calidad, el mejoramiento
continuo, la innovacin y para empoderar el aprendizaje integral (Nez 2003).
33
2007: 3)
34
clientes, proveedores, competidores y otras con las que interacta. Para que esta fase funcione
adecuadamente, es esencial que cada organizacin tenga la suficiente autonoma para tomar el
conocimiento que ha sido desarrollado en otra parte y aplicarlo de manera libre en diferentes
niveles.
pensamiento dialctico, el cual consta de tres elementos: el proceso SECI, el Ba, y los
beneficios del conocimiento.
Por otro lado, existen cuatro tipos de Ba, los cuales son definidos por las dimensiones
de interaccin y son el Originador Ba, Dilogo Ba, Sistmico Ba y Ejercita Ba. La primera
dimensin, acorde al tipo de interaccin, puede ser individual o colectiva. La segunda
dimensin acorde al medio usado en tales interacciones, puede ser cara a cara o virtual. Cada Ba
da un contexto para cada paso especfico en el proceso de creacin del conocimiento; sin
embargo, las relaciones correspondientes entre cada Ba y los modos de conversin no son
excluyentes. Ahora, se pasar a explicar cada Ba.
36
Originador Ba: Est definido como una interaccin original cara a cara, donde los
individuos comparten experiencias, sentimientos y modelos mentales. Este tipo de Ba permite
un contexto para la socializacin desde que una interaccin individual cara a cara es la nica
manera de capturar el rango completo de los sentidos fsicos y las reacciones psico-emocionales.
Es un lugar existencial, en el sentido de que es un mundo donde una persona trasciende los
lmites entre l mismo y los otros. Por ltimo, este tipo de Ba emerge el cuidado, el amor, la
verdad y compromiso, los cuales llegan a ser las bases para la conversin del conocimiento
entre los individuos.
Dilogo Ba: Es definido como la interaccin colectiva cara a cara, es decir, es el lugar
donde los modelos mentales de las personas y sus habilidades se comparten. Luego, llegan a ser
trminos comunes y articulados como conceptos. Por lo tanto, ofrece un contexto para la
externalizacin del conocimiento tcito compartido y articulado a travs de dilogos. El
conocimiento articulado es trado de regreso a cada individuo y una articulacin posterior ocurre
a travs de una autorreflexin.
Sistmico Ba: Est dado por las interacciones colectivas y virtuales. Ofrece un contexto
para la combinacin del conocimiento explcito, toda vez que este tipo de conocimiento puede
ser transmitido de manera, relativamente, fcil a un gran nmero de personas en forma escrita.
Las tecnologas de informacin, tales como pginas online, las comunidades, documentaciones
y datos ofrecen entorno colaborativo virtual para la creacin de este Ba Sistmico.
Ejercita Ba: Est definido como las interacciones individuales y virtuales. Ofrece un
contexto para la internalizacin, donde las personas le dan forma explcita al conocimiento que
es comunicado a travs de un medio virtual, tales como manuales escritos o programas de
simulacin. Por ltimo, sintetiza la trascendencia y reflexin por medio de la accin, mientras
que el tipo de Dilogo Ba logra esto a travs del pensamiento.
Estos Bas guardan relacin con lo que Chan Kim y Mauborgne (2003) denominan
proceso justo. Ellos indican que existen dos caminos complementarios para lograr el
desempeo, la justicia distributiva y la justicia procesal. Sin embargo, es esta ltima la que logra
ptimos resultados en la administracin en la economa del conocimiento. En la justicia
procesal, el primer paso es lograr el involucramiento de las personas mediante herramientas de
gestin que den una correcta explicacin de los objetivos y expectativas, de este modo se estara
promoviendo dando lugar al Originador Ba. El segundo paso (actitud) es el logro de la
37
38
asesoramiento de un tercero para revisar la visin, los mecanismos que usaron para ponerla en
prctica y si esta visin contina siendo vlida. Adems, es necesario conocer los mecanismos
de direccin (que son como el subconsciente de la empresa) y, as, lograr ver si realmente se ha
cumplido o no con la visin y cmo los de fuera ven a la empresa.
6. Modelo Organizacional
A la par de medir el capital intelectual, es importante reconocer las razones del estado
actual de una empresa, comprender su historia y el porqu de su estructura, en tanto ello est
estrechamente ligado a la formacin de una cultura organizacional e impacta en los recursos
humanos. A continuacin, se describen aspectos a considerar para lograr este entendimiento.
39
Leach (1993) define a la empresa familiar como aquella influenciada por una familia o
por un vnculo familiar, en la que la familia puede controlar de manera efectiva las operaciones,
dado que posee ms de 50% de las acciones o porque los miembros de esta ocupan importantes
puestos de direccin. La empresa familiar debe poseer propiedad y control de la organizacin, la
familia ejerce poder en la propiedad y gestin y tiene la intencin de transferirla a sucesores
familiares (Matute y otros 2010).
Bajo esta lnea, David Wong Cam, hace una distincin entre lo terico y lo operacional.
Lo primero hace referencia al nico patrn definido de propiedad, gobierno, administracin y
sucesin distinto de la empresa no familiar, lo que influye en los objetivos, estrategia y
estructura de la organizacin. Lo segundo intenta medir de manera cuantitativa el grado de
involucramiento de la familia dentro de la empresa, puede reflejarse en cantidad de acciones o
en la intencin de entregar la empresa a la siguiente generacin. Sin embargo, estos no siempre
tienen una influencia en los objetivos y la estrategia, a diferencia del primer grupo (2010: 11 12).
A partir de esto, se puede inferir que hay ciertas ventajas y desventajas de ser una
empresa familiar. Por un lado, trabajar por un bien en comn, los valores de confianza que hay
entre los socios y el apoyo de la familia en los momentos difciles permiten generar un clima
particular con sentido de pertenencia y con un propsito en comn a toda la fuerza laboral
(Leach 1993: 25). Matute y otros (2010) describen los siguientes puntos referidos a ello:
Las relaciones de afecto: Cuando los vnculos familiares son slidos y pueden adaptarse
con flexibilidad a cambios en el mercado.
El conocimiento: Este llega a ser una herencia familiar transmitida de generacin en
generacin entre los miembros de la familia, porque las estrategias del fundador fueron
transmitidas a las generaciones futuras.
El compromiso: Los miembros de la familia manifiestan su dedicacin superior, por lo
cual su responsabilidad y dedicacin al trabajo son mayores.
40
Por el otro, las empresas familiares pueden tener que enfrentar conflictos propios de la
organizacin, como la de atraer e insertar profesionales con mando directivo, la sucesin
generacional y los problemas familiares que son introducidos a la empresa (Matute y otros
2010). Es as como estas empresas pueden tener una importante ventaja competitiva, gracias a
las cualidades concretas y positivas que la ayudan en su desarrollo, o, de lo contrario, socavar su
propia destruccin (Matute y otros 2010).
41
Los crculos 1, 2 y 3 estn conformados slo por los familiares de los accionistas, ellos
mismos o los trabajadores de la empresa, respectivamente. En las intersecciones de 4, 5 y 6 se
ubican: los familiares y, al mismo tiempo, accionistas; los familiares que no laboran en la
empresa, pero que son accionistas; y los accionistas que trabajan en la empresa,
respectivamente. El punto 7 es un espacio tridimensional que compete a la familia, la empresa y
propiedad, es decir, es aquella persona que es accionista, pertenece a la familia y trabaja en la
empresa. Estas intersecciones reflejan lo difcil que resulta diferenciar las funciones familiares
de las empresariales y, como resultado, pueden generarse conflictos interpersonales, as como
dilemas de las responsabilidades, las prioridades y los lmites de la empresa (Matute 2010).
B. Modelo Evolutivo
Este modelo fue desarrollado, tambin, por Gersick y Davis (1997). A diferencia de los
anteriores, que sirven para entender el funcionamiento de las empresas familiares de una manera
esttica, es decir, en un momento determinado del tiempo, este permite comprender su
funcionamiento de una manera dinmica. Los conflictos y problemas se presentan a lo largo del
tiempo dentro de las empresas, ya sea debido a que crecen o se reducen, a cambios en la
propiedad de la familia, a sucesiones, entre los principales.
42
El segundo eje, la familia, registra que esta cambia debido a matrimonios, nacimientos,
muertes; esto puede tener un efecto en el crecimiento o reduccin de la empresa. Por tal
motivo, la empresa pasa por distintas etapas que son familia joven de negocios, ingreso
al negocio, trabajo conjunto y cesin del poder.
El tercer eje, la empresa, explica la evolucin del negocio propiamente dicho a travs
del tiempo y est relacionado con los cambios en la propiedad y la sucesin de la batuta
dentro
de
la
empresa
familiar.
En
este
eje,
hay
etapas
de
arranque,
expansin/formalizacin y madurez.
A partir de esta unin de intereses, se busca que el nuevo ente sea ms valioso o
relevante a diferencia del que representen las aportaciones de las partes de manera aislada. Con
la fusin, se crean ventajas competitivas que las empresas antes no podan alcanzar
individualmente. La fusin no se debe confundir con alianzas, ya que es una unin voluntaria
para formar una nica empresa diferente a las partes iniciales. Por ltimo, las fusiones se
clasifican, segn el Diccionario Enciclopdico de Estrategia Empresarial, acorde a la naturaleza
de la relacin que haya entre las empresas fusionadas, ya sea por el sector al que pertenece o a la
fase del proceso productivo que tenga (Andersen 1999).
Fusiones horizontales: empresas del mismo sector
Fusiones verticales ascendentes: con un proveedor
Fusiones verticales descendentes: con algn o algunos clientes
Fusiones en conglomerado: sin relacin.
43
Peter Drucker hace un aporte importante: desde una connotacin del e-Business, lo
define como la forma de generacin de ingresos del negocio en internet. Tambin se dice que es
la forma en que la empresa lleva a cabo su negocio (Ricart 2009). Joan Magretta la define
como () suposiciones acerca de cmo se desempear una organizacin creando valor para
todos los agentes de los que depende, no slo para sus clientes; () [un conjunto que] refleja
una buena historia, () una historia de cmo funciona una empresa (2002: 66, 68). Adems,
Magretta (2002) seala como un buen modelo de negocio a aquella que responde a las
siguientes preguntas:
Quin es el cliente y qu valora?
Cul es la lgica econmica subyacente que explica cmo podemos aportar dicho valor
al cliente a un coste apropiado?
Lneas abajo, se describen los pilares para desarrollar un modelo de negocio propuestos
por Osterwalder y Pigneur (2009).
Segmentos de clientes: Distintos grupos de personas naturales o jurdicas que se
pretende alcanzar y servir. Las empresas deben ser conscientes de a qu segmentos
44
poner atencin y cules ignorar, ya que la toma de decisin debe ser acorde con las
necesidades del cliente y lo que ofrece la empresa.
La propuesta de valor: Es el paquete integrado por productos y servicios que crean
valor al segmento de clientes. Este conjunto de beneficios permite que las empresas se
diferencien unas de otras, ya que son distintas las necesidades que satisfacen.
Comunicacin y canales de distribucin a los clientes: Definen cmo la empresa
comunica su propuesta de valor a sus clientes. Los canales cumplen distintas funciones
como sensibilizar a los clientes sobre una empresa, productos y servicios, ayudarlos a
evaluar la propuesta de valor, permitir que compren los productos y servicios, entregar
la propuesta de valor y proporcionar un servicio post-venta.
Relaciones con los clientes: Se describe el tipo de relacin que tiene la empresa con sus
clientes. Las relaciones pueden ser desde personales hasta automatizadas, depende cmo
lo determine la organizacin. Pueden ser impulsadas por las siguientes razones:
adquisicin, retencin de clientes y aumento de las ventas.
Los flujos de ingreso: Es el ingreso efectivo gracias a los segmentos de los clientes. La
empresa debe preguntarse qu valor est dispuesto a pagar cada segmento de clientes?
La respuesta identifica el tipo de flujo que generan sus clientes.
Principales recursos: Son los principales activos necesarios para el funcionamiento del
negocio. Estos permiten a la empresa crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los
mercados, mantener relaciones con los clientes y obtener ingresos. As, los recursos
pueden ser financieros, intelectuales o humanos y ser de propiedad de la empresa,
arrendados o de los socios estratgicos.
Actividades claves: Difieren dependiendo del tipo de negocio y son necesarias para su
funcionamiento.
Socios estratgicos: Es la red de proveedores y socios necesarios para que el modelo de
negocio funcione. Las alianzas permitirn adquirir recursos, reducir el riesgo y
optimizar su modelo.
Estructura de costos: Son los principales costos para la operatividad de la empresa, se
pueden calcular despus de definir los recursos, las alianzas y actividades claves.
45
servicios de una organizacin. Los activos a los que se refiere este autor estn comprendidos
por el personal, las capacidades de la direccin, los activos financieros, las instalaciones, y las
capacidades y habilidades de las reas funcionales.
Stoner, Freeman y Sacristan (1996) clasifican los recursos en materiales y tcnicos. Los
tcnicos son factor clave para el desarrollo de la empresa, ya que buscan aplicar la tecnificacin
en el desarrollo de las actividades organizacionales, como la capacitacin, talleres y/o
seminarios al personal. Esto contribuye a que las empresas tengan una eficiente administracin
de los recursos, logrando de manera eficiente el buscar un ptimo resultado con el menor costo
para alcanzar una mayor utilidad.
En cuanto a las capacidades, Andersen (1999) las describe como el nivel de produccin
que puede alcanzar una empresa en condiciones normales con una tecnologa y organizacin
dadas. Aez y Petit (2006) lo definen como () un conjunto de habilidades y destrezas que
tiene la organizacin para coordinar y combinar a su interior recursos y capacidades internos y
externos.
46
definir una estrategia en funcin de sus recursos y capacidades. Una estrategia bien delimitada
acorde con estos dos factores propios de la empresa permite que se tenga una partida ms slida
para establecer una identidad. Para ser ms rentables, las empresas buscarn diferenciarse por el
uso ms eficiente de sus recursos y capacidades (Grant 1996).
7.
47
48
Metodologa
Las metodologas de investigacin a usar en el presente estudio irn de lo general a lo
49
sector y el impacto al medio ambiente en ese momento. Por lo cual, no se pretende hacer
generalizaciones para otras pesqueras u otras empresas.
50
A. Entrevista exploratoria
La entrevista es una tcnica que recoge informacin mediante un proceso directo de
comunicacin, en el que el entrevistador ha diseado preguntas en funcin al objeto de estudio
y, puntualmente, a las dimensiones que desea estudiar. Para el caso de esta investigacin, se
realizar una entrevista semi-estructurada, ya que se utilizar una gua/esquema previamente
elaborado y se plantear en el mismo orden a todos los entrevistados (Bernal 2010: 256), pero,
de acuerdo a las respuestas de los entrevistados, estas preguntas pueden variar de orden o
pueden adherirse nuevas preguntas que ayuden a ahondar ms en el tema en tratamiento. En
esta tcnica, se establece una relacin interpersonal directa a travs del dilogo, el telfono o el
internet con la finalidad de obtener informacin acerca del comportamiento laboral de los
entrevistados, de la empresa y su conduccin (vila 2010: 94).
51
Tabla 6.
Lista de entrevistados y objetivos
Iniciales de
Cargo
la persona
Objetivo
Da de la entrevista
Gerente General
FP
23 de setiembre del
2013
Gerente Central de
Finanzas
JA
19 de setiembre del
2013
Gerente Central de
Administracin y
Recursos Humanos
TC
Estrategias administrativas y de
capital humano alineadas acorde a la
visin, misin y objetivos
organizacionales, mediante el
planteamiento de los objetivos del
rea.
20 de setiembre del
2013
Gerente Central
Tcnico
KB
17 de setiembre del
2013
Gerente Central de
Produccin
FD
18 de setiembre del
2013
Gerente de Gestin de
la Calidad
WM
13 de setiembre del
2013
Gerente Legal
PN
17 de setiembre del
2013
Consentimiento informado
De los entrevistados se obtuvo el consentimiento informado, el cual consiste en una
carta en la que se explica el objetivo de estudio y de la entrevista. Esta entrevista nos permitir
recolectar informacin importante y, as, responder la pregunta de investigacin planteada.
52
A. Encuestas
El diseo de la encuesta corresponde a una adaptacin de una investigacin para tesis
doctoral de la Universidad Politcnica de Catalua que tiene por ttulo El impacto de la gestin
del conocimiento y las tecnologas de informacin en la innovacin: Un estudio en las Pyme del
sector Agroalimentario de Catalua. Dicha encuesta est dirigida a directivos y gerentes de las
distintas empresas del sector en referencia, es por ello que se realizaron modificaciones para que
la encuesta sea utilizada en el estudio de una sola empresa (ver anexo C). La utilizacin de esta
herramienta queda validada por esta aplicacin anterior con resultados exitosos (Arceo 2010:
241).
Las encuestas fueron aplicadas a un nmero representativo de personas por cada rea de
la sede administrativa de la corporacin, siendo un total de 47 encuestas aplicadas entre los 115
colaboradores que conforman la organizacin (un 40.9% sin contar al personal de mensajera,
seguridad, mantenimiento y mozos), lo cual cubre todas las capas jerrquicas de la organizacin.
Este es un nmero adecuado de encuestas, tomando en cuenta que, en el ltimo ao, ingres una
gran cantidad de nuevos colaboradores que an no tienen conocimiento sistemtico de la
empresa y no han pasado por las evaluaciones de desempeo respectivas.
53
54
tener
2.
Entrevistas
Las cuatro entrevistas restantes slo las realiz una persona, debido al mencionado
cambio repentino de horario por parte del entrevistado y la facilidad de acceso por parte de
aquella, al ser trabajadora de la pesquera; sin embargo, igual se cumpli con el protocolo que la
investigacin exige.
55
56
Tabla 7.
Citas principales: medicin de performance de la pesquera
Puesto
Gerente
General
Gerente
Central de
Produccin
Gerente
Central de
Administraci
n y Capital
Humano
Gerente
Central
Tcnico
Referencias
Palabras
Claves
Indicador
humano
Indicador
financiero /
Benchmarki
ng
Indicador
financiero
Indicador
operativo
Indicador
humano
Indicador
operativo
Indicador
responsabili
dad social
Indicador
responsabili
dad social
Indicador
financiero
Indicador
financiero
57
Indicador
operativo
Indicador
financiero
Tabla 7.
Citas principales: medicin de performance de la pesquera (Continuacin)
Puesto
Referencias
Palabras
Claves
Gerente de
Finanzas
Indicador
operativo
Gerente de
Gestin de la
Calidad
Indicador
comercial
Gerente Legal
Indicador
comercial
Indicador de
responsabilidad
social
Indicador
humano
Benchmarking
Indicador
financiero
Indicador
operativo
58
Esto es reforzado por el gerente general, quien considera el bienestar de los trabajadores
como primer indicador, por lo cual hay continuas evaluaciones del personal para medir el clima
organizacional. En conclusin, los miembros de la gerencia conocen y manejan ms los
indicadores que miden la empresa de acuerdo al rea en el que se encuentran; slo algunos
conocen otras variables indistintamente del rea al que pertenezcan.
59
Tabla 8.
Principales citas: importancia del capital humano
Referencias
Puesto
-
Gerente
Central de
Produccin
Gerente
Central de
Administraci
n y Capital
Humano
Gerente
General
Palabras
claves
Evolucin
del rea de
Recursos
Humanos
Identidad
organizacion
al
Evolucin
del rea de
Recursos
Humanos
Empresa
familiar
Clima
laboral
Motivacin
Motivacin
Evolucin
del rea de
Recursos
Humanos
Incertidumbr
e laboral en
planta
Gerente de
Gestin de la
Calidad
Gerente
Legal
60
Por otro lado, en cuanto al clima laboral, es distinto tanto en la casa matriz como en las
plantas, ya que en estas hay ms incertidumbre ante los cambios que puedan pasar (gerente
Legal). Existe una preocupacin por mejorar el clima laboral, y se busca mejorarla desde cada
rea. Se desea que pase de 61% a 71% (Gerente Central de Administracin y Capital Humano),
para, de ese modo, fortalecer la identidad organizativa en los trabajadores. En cuanto a la
motivacin, la gerencia percibe, por un lado, que los trabajadores estn motivados, aunque an
falta trabajar en ello, y, por el otro, que la mejora de dicho aspecto puede generar ms valor para
la empresa. A consecuencia de esto, se estn brindando charlas motivacionales (Gerente Central
de Administracin y Capital Humano).
61
Tabla 9.
Principales citas: perfiles de colaboradores
Puesto
Referencias
Palabras
claves
Diversidad
de perfiles
Habilidades
gerenciales
Habilidades
gerenciales
Diversidad
de perfiles
Gerente
Central de
Administra
cin y
Capital
Humano
Objetivos
organizacio
nales
acorde con
personales.
Gerente de
Finanzas
Experiencia
Habilidades
gerenciales
Conocimie
nto
Diversidad
de perfiles
Habilidades
gerenciales
Gerente
General
Gerente
Central de
Produccin
Gerente de
Gestin de
la Calidad
Gerente
Legal
62
Conocimie
nto
Visin a
futuro
Los perfiles de los colaboradores de la pesquera, tambin, han cambiado a lo largo del
tiempo. Si bien, debido al sector es necesario que haya distintos trabajadores con perfiles
variados, que van desde capitanes, tripulantes, obreros de planta, gerentes de planta, personas
administrativas, etc. es necesario que la empresa cuente con distintos perfiles de trabajo para
realizar un trabajo ms eficiente (gerente general). En ese sentido, en el reclutamiento de
personal, se toma en cuenta en las evaluaciones las habilidades gerenciales como liderazgo,
trabajo en equipo, comunicacin, inteligencia emocional, entre otras (gerente de Produccin y
Legal). Adems, la experiencia en el sector, el conocimiento de tecnologas de la informacin
de personas ms jvenes, con una visin a futuro son aspectos tambin evaluados en cuanto al
reclutamiento (gerente de Finanzas). Por ltimo, la gerencia determina como parte del perfil que
los objetivos personales de los trabajadores vayan acorde a los de la empresa, puesto que
aquello fortalece el clima laboral as como la identidad organizativa (Gerente Central de
Administracin y Capital Humano).
63
Tabla 10.
Principales citas: Aprendizaje y evaluacin de desempeo y competencias
Puesto
Referencias
Palabras
claves
Entrevistas
de
desempeo
Capacitacion
es
Cuestionario
s de
desempeo
Evaluacin
360
Infraestructu
ra para
aprendizaje
Gerente Central
de Administracin
y Capital Humano
Capacitacion
es
Gerente Legal
Evaluacin
360
Entrevistas
con jefes
Capacitacion
es
Gerente General
Gerente Central
de Produccin
Por otra parte, la empresa cuenta con espacios de aprendizaje como salas, auditorios, etc.
(Gerente Central de Produccin). Esta infraestructura sirve para que se realicen reuniones,
64
entrevistas con jefes (gerente Legal) y capacitaciones a los trabajadores en temas operativos y/o
desarrollo de habilidades gerenciales. Tales capacitaciones sirven para un crecimiento de
conocimiento horizontal (Gerente Central de Administracin y Capital humano) y ahora se
realizan ms cantidad de capacitaciones de manera descentralizada, es decir, en las plantas
(gerente Legal).
Tabla 11.
Principales citas: herramientas y oportunidades de desarrollo
Puesto
Referencias
Gerente
General
Palabras claves
Reconocimientos
Incentivos
econmicos no
estructurados
Gerente
Central de
Produccin
Reconocimientos
y
Capacitaciones
Gerente
Central
Tcnico
Innovacin
Gerente de
Finanzas
Documentacin de
procedimientos
Gerente Legal
Promocin
personal
65
Reconocimientos
de
66
Tabla 12.
Principales citas: perspectiva procesos internos
Puesto
Gerente Central
de Produccin
Gerente Central
de
Administracin
y Capital
Humano
Referencias
Palabras
claves
Comunicacin
Modelo de
gestin
Procesos
claves
Procesos
claves
Sistemas de
informacin
Innovacin
67
Planeamiento
Difusin
formal
Comunicacin
Procesos
claves
Herramientas
de soporte
para innovar
Tabla 12.
Principales citas: perspectiva procesos internos (Continuacin)
Puesto
Gerente Central
Tcnico
Referencias
-
Palabras claves
Planeamiento
Niveles de
manejo de
informacin
Documentacin
Gerente de
Finanzas
Comunicacin
Gerente de Gestin
de la Calidad
Herramienta de
soporte
para
innovar
Innovacin
Comunicacin
Planeamiento
Niveles de
manejo de
informacin
Procesos claves
Sistemas de
informacin
Gerente Legal
68
Por otro lado, sobre las herramientas de soporte con las que cuenta la empresa est el
modelo de Malcolm Baldrige y se busca que cada proyecto de innovacin se estandarice, lo que
se encuentra en fase inicial (gerente de Produccin). Para alcanzar los objetivos, es necesario
que la empresa cuente con tecnologa en procesos as como de informacin, como el SAP,
intranet y correo electrnico (Gerente Central de Administracin y Capital Humano).
C. Perspectiva clientes
A continuacin, resumen de las principales citas (ver anexo K) en las cuales destacan
las correspondientes a Satisfaccin al cliente:
69
Tabla 13.
Principales citas: perspectiva clientes
Puesto
Gerente Central de
Produccin
Referencias
Palabras claves
Conocimiento
del cliente
Fichas de
satisfaccin
Gerente de
Finanzas
Satisfaccin al
cliente
Gerente de Gestin
de la Calidad
Satisfaccin al
cliente
Conocimiento
del cliente
Gerente Legal
Satisfaccin al
cliente
Satisfaccin al
cliente
70
D. Perspectiva Financiera
A continuacin, resumen de principales citas (ver anexo L), en las cuales destacan las
correspondientes a Reuniones de planteamiento de objetivos:
Tabla 14.
Principales citas: perspectiva financiera
Puesto
Referencias
Palabras
claves
Gerente Central
de Produccin
Reuniones de
planteamiento
de objetivos
Gerente Central
Tcnico
Reuniones de
planteamiento
de objetivos
Difusin de
objetivos
Planeamiento
de objetivos
financieros
Niveles de
manejo de
informacin
Gerente Legal
Reuniones de
planteamiento
de objetivos
71
Tabla 15.
Principales citas: actividades de socializacin
Puesto
Referencias
Palabras claves
Gerente General
Gerente Central
de Produccin
Espacios de
comunicacin
Gerente Central
de
Administracin y
Capital Humano
Difusin de
conocimiento
Intercambio de
conocimiento
Canal
de
comunicacin
virtual
Gerente Legal
Comunicacin
entre
compaeros
B. Actividades de Externalizacin
A continuacin, resume de las principales citas (ver anexo N), en las cuales destacan las
correspondientes a Reuniones formales de gerencia:
72
Tabla 16.
Principales citas: actividades de externalizacin
Puesto
Referencias
Palabras claves
Gerente
General
Generacin de
ideas
innovadoras
Gerente
Central de
Produccin
Reuniones entre
jefes
Gerente
Central
Tcnico
Reuniones
formales de
gerencia
Gerente de
Finanzas
Reuniones
creativas
Gerente Legal
Reuniones interreas
Reuniones
virtuales
Reuniones
formales de
gerencias
De otra parte, si bien hay reuniones para identificar y proponer mejoras en la empresa,
ya se trate de reuniones anuales, semestrales o de diferente perodo, estas slo se dan a nivel de
gerencia. En caso no se encuentre toda la gerencia central en la casa matriz, estas reuniones
pueden darse de manera virtual a travs de teleconferencias, como afirm el gerente Legal.
C. Actividades de Combinacin
A continuacin, resumen de las principales citas (ver anexo O), en las cuales destacan
las correspondientes a Comunicacin de arriba hacia abajo:
73
Tabla 17.
Principales citas: actividades de combinacin
Puesto
Referencias
Palabras claves
Propuestas
informales
Comunicacin
de abajo hacia
arriba.
Evaluaciones de
desempeo
Gerente Central
de
Administracin
y Capital
Humano
Comunicacin
de arriba hacia
abajo
Comunicacin
de arriba hacia
abajo
Gerente Central
Tcnico
Comunicacin
de arriba hacia
abajo
Gerente Legal
Reuniones
formales
gerencia
Reuniones
de
seguimiento al
colaborador
Gerente Central
de Produccin
de
En cuanto a las actividades de Combinacin, la gerencia central tanto como las dems
estn de acuerdo que la comunicacin de los colaboradores hacia a ellos, no est formalizada ni
es recurrente. Como menciona el Gerente Central de Administracin y Capital Humano, las
personas que comunican las acciones de la empresa a los trabajadores son los jefes; sin
embargo, no hay reuniones formales donde se presenten propuestas innovadoras, a decir del
Gerente Central de Produccin. De manera independiente, este ltimo gerente realiza una
reunin informal donde los colaboradores proponen ideas de mejora o identifican los problemas
en su rea y, slo si es de relevancia, la citada autoridad toma acciones o las propone en las
reuniones de gerencia.
74
Las reuniones de todas las gerencias, ya sea de planificacin u otra razn, estn
formalizadas y estipuladas como polticas organizacionales. Los temas tratados son
comunicados al resto de la empresa; por ejemplo, el Gerente Central de Administracin y
Capital Humano menciona que los temas difciles para la empresa y sector se les informan a
todos los colaboradores, de forma que puedan entender las decisiones y nuevas estrategias que
ha definido gerencia. Adems, el Gerente Central tcnico afirma que estas decisiones deben
llegar a un formato de piso, es decir, a todos los trabajadores.
D. Actividades de Internalizacin
A continuacin, resumen de las principales citas (ver anexo P), en las cuales destacan
las correspondientes a Proyectos de innovacin y Capacitaciones:
75
Tabla 18.
Principales citas: actividades de internalizacin
Puesto
Referencias
Palabras claves
Proyectos
innovacin
Formacin de
equipos
Capacitaciones
Expertos
Capacitaciones
Modelo de
gestin
Gerente de
Finanzas
Proyectos
innovacin
Gerente Legal
Gerente General
Gerente Central
de Produccin
Gerente Central
de
Administracin y
Capital Humano
de
proyectos
que
estamos
Formacin
equipos
de
de
Concursos
internos
de
Capacitaciones
Proyectos de
innovacin
76
Por otro lado, en cuanto a las capacitaciones que se realizan, estas se dan de arriba hacia
abajo para reforzar el desempeo, como indica el gerente de produccin. Asimismo, el Gerente
Central de administracin y capital humano refuerza que se han realizado capacitaciones para
aumentar su liderazgo a los jefes, mandos medios y algunos analistas. Sin embargo, el Gerente
Central de capital humano seala que es importante captar a expertos para que enseen a sus
dems compaeros. Por ltimo, en palabras del Gerente Central de produccin, no hay
concursos internos donde los colaboradores expongan sus propuestas de mejora.
3.
Encuestas
11
10
8
7
5
4
2
2
1
0
0
20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 60-64 65-69
aos aos aos aos aos aos aos aos aos aos
Grfico 3. Edades de trabajadores encuestados
77
Asistente
Jefe
Total
10
18
Gerencia Central de
Administracin y Recursos
Humanos
10
10
Gerencia de Comercializacin
Total
18
18
11
47
78
asistentes y secretarias en asistentes. Dicha segmentacin, fue revisada y aprobada por el rea de
Recursos Humanos.
Sobre los aos laborados en la empresa, las respuestas indican que la mayora del
personal de la empresa tiene un periodo de trabajo menor a 7 aos (el 75.56% del personal
encuestado est constituido por trabajadores con una permanencia laboral de 7 aos a menos).
12
10
N de trabajadores
10
9
8
6
4
3
2
12-13
aos
14-15
aos
16-17
aos
2
0
<2
aos
2-3
aos
4-5
aos
6-7
aos
8-9
aos
10-11
aos
79
El 14.9% de los encuestados afirman que la misin, visin, estrategia, valores y normas
no estn claramente definidos (tem 2).
El 91.5% de los encuestados aseguran estar motivados y comprometidos con sus labores
(tem 3).
El 19% de encuestados manifiesta no estar estimulado para compartir y generar nuevos
conocimientos e ideas (tem 4).
El 29.8% de los encuestados afirma que los puestos y lneas de mando no estn bien
definidos (tem 6).
El 34% de los encuestados afirma no sentirse seguro en su trabajo (tem 8).
El 25.5% de los encuestados afirma que sus propuestas de mejora no son tomadas en
cuenta (tem 9).
El 28.3% de los encuestados manifiesta que no encuentra los canales apropiados para
dar a conocer sus propuestas de mejora (tem 10).
El 29.8% de los encuestados afirma que la cultura y clima de la organizacin no es
positivo (tem 11).
El 34% de los encuestados indica que la comunicacin no es abierta ni involucra a todos
(tem 12).
El 34.8% de los encuestados asegura que el trabajo en equipo no es comn (tem 13).
El 29.8% de los encuestados afirma que la gestin de recursos humanos no funciona
bien (tem 14).
80
22
24
20
20
18
11
26
27
26
26
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
31
5
11
28
14
14
16
14
10 15 20 25 30 35 40 45 50
En desacuerdo
81
12
33
23
5 1
22
27
22
14
25
16
Totalmente en desacuerdo
Estos resultados sobre aspectos generales de la gestin del conocimiento sern revisados
con mayor profundidad al hacer la divisin de la misma en los cuatro tipos de
actividades/estados propuestos por Nonaka, quien llama a su producto la Espiral del
Conocimiento. Esta espiral gira en el siguiente sentido: Socializacin, Externalizacin,
Combinacin e Internalizacin (SECI).
82
83
Grfico 7. Relacin entre clientes externos o internos y diseo de productos/servicios a partir de visita a clientes
84
6%
6%
50%
44%
18%
36%
80%
9%
27%
60%
50%
65%
40%
55%
28%
20%
31%
55%
17%
11%
0%
Analista
18%
0%
Asistente
Totalmente en desacuerdo
9%
0%
Jefe
En desacuerdo
17%
19%
Analista
Asistente
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
9%
Jefe
85
Grfico 10. Relacin de asistentes con aprendizaje por observacin y diseo de productos/servicios
86
87
10
10
De acuerdo
27
22
30
29
11
22
15
En desacuerdo
12
25
10
14
19
18
31
33
Totalmente de acuerdo
20
26
18
20
25
30
35
40
45
50
Totalmente en desacuerdo
88
Nivel jerrquico
Jefe
Asistente
Analista
Totalmente de acuerdo
13
De acuerdo
10
12
En desacuerdo
14
16
18
20
Totalmente en desacuerdo
Nivel jerrquico
Asistente
Analista
Jefe
11
11
Totalmente de acuerdo
6
De acuerdo
10
12
En desacuerdo
89
14
16
18
Totalmente en desacuerdo
20
Los niveles jerrquicos que ms uso hacen de las metforas y analogas para la creacin
de conceptos y surgimiento de nuevas ideas son los analistas (61%) y los jefes (63.6%).
Nivel jerrquico
Analista
10
Jefe
Asistente
Totalmente de acuerdo
6
De acuerdo
10
12
En desacuerdo
14
16
18
20
Totalmente en desacuerdo
90
15
22
13
10
10
22
15
15
15
24
10 15 20 25 30 35 40 45 50
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
91
26
18
13
28
21
12
17
22
17
11
27
De acuerdo
10
22
20
Totalmente de acuerdo
25
31
92
De acuerdo
18
22
10
18
26
0
Totalmente de acuerdo
22
15
16
20
En desacuerdo
25
30
35
40
45
50
Totalmente en desacuerdo
Nivel jerrquico
Analista
10
Jefe
Asistente
Totalmente de acuerdo
6
De acuerdo
10
12
En desacuerdo
14
18
Totalmente en desacuerdo
93
16
20
Nivel jerrquico
Jefe
Analista
10
Asistente
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
10
12
En desacuerdo
14
16
18
20
Totalmente en desacuerdo
12
Gerencia de Comercializacin
1 1
0
Totalmente de acuerdo
2
De acuerdo
10
En desacuerdo
12
16
18
Totalmente en desacuerdo
94
14
20
95
23
17
De acuerdo
5 1
23
10
29
20
5
27
5
0
31
29
10
26
12
4. La empresa actualiza/reemplaza
continuamente el software/hardware a su
disposicin
Totalmente de acuerdo
22
17
10 15 20 25 30 35 40 45 50
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
Las TI son imprescindibles para las actividades diarias de los analistas y asistentes. A
diferencia de ellos, el 18.2% de los jefes indic que no.
96
Nivel jerrquico
Analista
10
Asistente
Jefe
11
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
10
12
14
En desacuerdo
16
18
20
Totalmente en desacuerdo
Respecto al acceso a las TI por parte de los trabajadores, el 11.1% de los asistentes, el
9.1% de los jefes y 5.6% de los analistas manifiesta no tener acceso a ellas.
Nivel jerrquico
Analista
Asistente
Jefe
11
Totalmente de acuerdo
6
De acuerdo
10
12
En desacuerdo
14
16
18
20
Totalmente en desacuerdo
97
Nivel jerrquico
Analista
Asistente
13
Jefe
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
10
12
14
En desacuerdo
16
18
20
Totalmente en desacuerdo
Grfico 23. Las TI fueron diseadas con visin clara de las necesidades de su rea y cargo
Sobre el entrenamiento especfico sobre las TI otorgado por la empresa, el 44.4% de los
analistas, el 45.5% de los jefes y el 50% de los asistentes aseguran no haberlo recibido.
Nivel jerrquico
Analista
Jefe
Asistente
Totalmente de acuerdo
6
De acuerdo
10
12
En desacuerdo
14
16
18
20
Totalmente en desacuerdo
Grfico 24. Ha recibido entrenamiento especfico sobre las TI que debe usar
98
competidores (80.9%). Mientras que en una proporcin mucho menor se usa para las siguientes
actividades: marketing (45.7%), trmites y gestiones bancarias y financieras (58.7%) e ecommerce (30.4%).
Para vincular el uso de las tecnologas de informacin a las prcticas de gestin del
conocimiento en la empresa, es necesario hacer una previa clasificacin de dichas prcticas
segn el modelo de gestin del conocimiento usado en el desarrollo de esta tesis. La
clasificacin de las prcticas tomadas en cuenta en la presente encuesta se seala en la siguiente
tabla:
99
Tabla 20.
Clasificacin de las prcticas de gestin del conocimiento en el modelo SECI
Socializacin
Externalizacin
Observacin de clientes, expertos de la
Dilogo creativo en todos los niveles
empresa y competidores
Dilogo con entorno y documentacin
Entrenamiento formal por colaboradores o
agentes externos
Acceso a informacin especializada
Internalizacin
Creacin de productos y procesos
Dilogo creativo en todos los niveles
Combinacin
Dilogo creativo en todos los niveles
Elaboracin de manuales y mejores prcticas
Actualizacin de base de datos
Dilogo con entorno y documentacin
Publicacin de informacin interna a
empleados y pblico
Entrenamiento
formal por
Acceso a
colaboradores o informacin
Observacin
especializada
externos
1 11
0
Anexo
23
26
Nextel
PC
23
20
40
Internet
15
3 5
6 21
18
20
18
60
11
80
Intranet o Extranet
100
14
4 5
100
Pag Web
SAP
120
Lync
22
10
0
Anexo
21
22
11
32
17
10 4 10 5 31 10
20
Nextel
40
PC
Internet
60
80
100
Intranet o Extranet
120
Pag Web
140
SAP
160
Lync
101
Publicacin de
Elaboracin de
informacin
Dilogo creativo manuales y
Dilogo con
interna a
Actualizacin
en todos los
entorno y
mejores
empleados y
pblico
bases de datos documentacin
niveles
prcticas
Anexo
11
22
4 4 11
6 3
10
21
24
11 50
22
11
32
17
8 4 4 11 3
11
17
12
13
10 4 10 5 31 10
20
Nextel
PC
40
Internet
60
80
100
Intranet o Extranet
120
Pag Web
140
SAP
160
Lync
102
Dilogo creativo en
todos los niveles
Creacin de productos y
procesos
10
0
Anexo
12
10
Nextel
10
20
PC
Internet
10
30
10
40
3 1
Intranet o Extranet
50
Pag Web
60
SAP
70
Lync
103
Tabla 21.
Conteo de respuestas de encuestas segn el SECI
Cuadrantes de la
Espiral del
Socializacin
Externalizacin
Conocimiento
Combinacin
Internalizacin
Totalmente de
acuerdo
27
67
75
De acuerdo
127
236
266
70
En desacuerdo
77
108
179
52
Totalmente en
desacuerdo
40
12
41
Total
271
423
561
139
104
Tabla 22.
Promedio ponderado por cada cuadrante del SECI
Socializacin
Externalizacin
2.52
2.85
Combinacin
Internalizacin
2.67
2.58
Para obtener mayor informacin, que resulte importante para la investigacin, a partir
de los resultados de las encuestas, se tomarn los cuatro enunciados con mayor puntuacin en
las valoraciones Totalmente de acuerdo y De acuerdo (luego de haber sido multiplicadas
por su respectiva valoracin ordinal) y se ubicarn en los cuadrantes del SECI al que
corresponda cada uno. Se har el mismo tratamiento con los cuatro enunciados con mayor
puntuacin en las valoraciones En desacuerdo y Totalmente en desacuerdo. De los
resultados obtenidos se puede rescatar las actividades fuertes y dbiles de la empresa en cuanto
a la gestin del conocimiento como se muestra en las tablas 23 y 24.
105
Tabla 23.
Los 4 enunciados con mayor puntuacin positiva (Totalmente de acuerdo y De acuerdo)
Es indispensable la creacin de manuales, documentos y mejores prcticas
164 Externalizacin
de productos y procesos
El dilogo entre compaeros es til para mi aprendizaje
145
Combinacin
139
Combinacin
126
Externalizacin
Tabla 24.
Los 4 enunciados con mayor puntuacin negativa (En desacuerdo y Totalmente en desacuerdo)
Recibe actualizaciones mediante cursos de agentes externos
58
Combinacin
Entrenamiento formal es proporcionado por colaboradores
52
Combinacin
47
Externalizacin
45
Socializacin
106
usando todas las herramientas que se encuentren implementadas en la organizacin. Para esto,
es necesario usar una escala de evaluacin: la escala usada por la empresa es el Balanced
Scorecard que le permite tener una visin integral de la competitividad de la organizacin en
todos sus niveles a corto, mediano y largo plazo.
De esta forma, se pueden identificar las prcticas aplicadas; sin embargo, para el
propsito de esta tesis, las prcticas identificadas estarn centradas en la gestin del
conocimiento a partir de la metodologa de la Espiral del Conocimiento de Nonaka.
Como se coment anteriormente, consideramos que la riqueza de esta investigacin
nace en base al estudio que se realiza de una empresa en movimiento perteneciente a un sector
empresarial cerrado. Es difcil obtener contactos dispuestos a brindar informacin interna, e
inclusive de carcter confidencial, sobre su empresa, ms an correspondiente a un sector
altamente competitivo. Asimismo, mientras se realizaba el trabajado de campo, se conoci que
la organizacin estaba viviendo una etapa de reestructuracin impulsada por el inters de
cambiar la forma de gestionar eficientemente sus procesos. En dicho contexto, la empresa
encontr en el Modelo Malcolm Baldrige, el cual tiene a la gestin del conocimiento como
aspecto transversal, una hoja de ruta.
107
108
109
alcanzar un 71%, por lo que cada rea se ha comprometido a colaborar con el cumplimiento de
esa meta, a () contribuir desde su trinchera ().
Producto de ello, existe una preocupacin por parte de la Gerencia para mejorar el clima
organizacional, y una muestra de ello es la intencin de implementar un modelo de excelencia
en la gestin basado en el modelo internacional Malcolm Baldrige, de impacto integral a la
organizacin (ver anexo Q). Sin embargo, an est en proceso de disear las estrategias de
implementacin, por ello no hay resultados tangibles ni medibles.
Sobre estos puntos, el gerente de Finanzas menciona que un aspecto importante para un
desarrollo eficiente en los procesos internos claves es la comunicacin. Por lo que deben existir
canales formales de comunicacin, y que los trabajadores estn predispuestos a trabajar en
equipo. Si bien la empresa se comunica con sus colaboradores a travs de canales como la
revista Redes, intranet, correo electrnico, etc., el Gerente Central de administracin y capital
humano afirma que esto no es suficiente. A la fecha, no se han mejorado los canales de
comunicacin de abajo hacia arriba, es decir, de los trabajadores a jefaturas y/o gerencias para
dar a conocer propuestas innovadoras que contribuyan en la mejora de la empresa. No obstante,
la organizacin debera tomar como punto a favor que el 97.8% de los encuestados rescata la
importancia de mantener contacto con el entorno y de generar redes de comunicacin.
110
Por otro lado, respecto a las evaluaciones de desempeo 360 grados, acerca de las
cuales el gerente Legal menciona que son evaluaciones efectuadas por los jefes inmediatos,
pares y gerentes, realizadas anualmente (ver anexo R), los colaboradores afirman que los
aspectos
ms
considerados
en
la
evaluacin
son
Liderazgo/Iniciativa/Actitud
Adaptacin/Trabajo en equipo.
111
112
Tabla 26.
Porcentaje de relacin entre puesto y realizacin de dilogos creativos, uso de metforas/analogas
Enunciado
% Trabajadores
Dilogo creativo e intercambio de ideas en todos los niveles es habitual en la
59.6%
empresa
Asistentes participantes de dilogos creativos e intercambios de ideas
77.8%
Analistas participantes de dilogos creativos e intercambios de ideas
66.7%
Jefes participantes de dilogos creativos e intercambios de ideas
81.8%
Asistentes que hacen uso de metforas/analogas para crear conceptos e ideas
44.4%
Analistas que hacen uso de metforas/analogas para crear conceptos e ideas
61%
Jefes que hacen uso de metforas/analogas para crear conceptos e ideas
63.6%
113
Tabla 27.
Relacin entre el porcentaje de trabajadores y las actividades de aprendizaje
Actividad de aprendizaje
% Trabajadores
Asistentes
72%
Los cursos recibidos por colaboradores han sido una buena metodologa
Analistas
61%
de aprendizaje.
Jefes
45%
Asistentes
78%
Los cursos recibidos por agentes externos han sido una buena fuente de
Analistas
72%
aprendizaje.
Jefes
73%
Asistentes
72%
El uso del intranet resulta til para mi aprendizaje.
Analistas
44%
45%
72%
61%
73%
89%
72%
73%
44%
50%
82%
100%
89%
91%
Jefes
Asistentes
Analistas
Jefes
Asistentes
Analistas
Jefes
Asistentes
Analistas
Jefes
Asistentes
Analistas
Jefes
114
Para los jefes es importante el uso del correo electrnico, esta herramienta permite la
recordacin de tareas a realizar, las nuevas disposiciones a nivel macro y otras
comunicaciones o informaciones de importancia que por esta va se emiten. Por otro
lado, el correo es un modo de acumulacin de experiencias que sirve de referencia para
resolucin de nuevos problemas cotidianos, es decir, es visto como una herramienta de
documentacin.
115
Tabla 29.
Relacin numrica y porcentual entre herramienta Lync y actividades relacionadas a gestin del
conocimiento
Lync
Porcentaje del total
Actividades relacionadas a Gestin del Conocimiento
5
11%
Observacin de clientes, expertos y competidores
1
2%
Creacin de procesos y productos
10
22%
Dilogo creativo
4
9%
Elaboracin de manuales y mejores prcticas
3
7%
Actualizacin de bases de datos
17
37%
Dilogo con entorno y documentacin
1
2%
Entrenamiento formal por colaboradores o externos
5
11%
Acceso a informacin especializada
0
0%
Publicacin de informacin interna a empleados y pblico
46
100%
Total
116
117
Tabla 30.
Relacin entre la actividad de actualizacin y las encuestas a los trabajadores
% Trabajadores
Actividad de actualizacin
70%
Bases de datos de productos y procesos actualizados constantemente
30%
Actualizacin/reemplazo continuo del software y hardware a disposicin
Sin lugar a dudas, aunque esto implica realizar una inversin, es importante no solo para
la comodidad y satisfaccin del usuario, sino para agilizar los procesos de trabajo y satisfacer al
cliente interno y externo. Parte importante de la Gestin del conocimiento es contar con las
herramientas necesarias actualizadas para gestionar la informacin (investigar, divulgar,
compartir, manejar).
Tabla 31.
Relacin entre el entrenamiento y uso de las TI y los trabajadores
Entrenamiento y uso de las TI
Ha recibido entrenamiento especfico sobre las TI que debe usar
Todos los que necesitan el acceso a las TI lo tienen
Ud. tiene acceso a las TI
% Trabajadores
53.2%
72.3%
91.5%
118
que las personas a cargo de estas capacitaciones, a su vez, sean entrenadas en el arte de la
capacitacin.
C. Escasa
sensibilizacin
ante
la
difusin
de
procedimientos
documentados
El gerente general indic en la entrevista que se cuenta con ms de 400 procedimientos
internos documentados, el aviso del momento en el que estos procedimientos son publicados
llega a los correos de todo el personal de Pesquera A; sin embargo, no todos se dan por
enterados y hacen caso omiso a dicha mensajera. Un 34% de los colaboradores opinan que la
empresa no publica informacin interna para conocimiento de ellos, pero esta respuesta es
errada, ya que la empresa s publica pero tal vez sus mensajes no tienen llegada a los
trabajadores.
119
empresa con los clientes; sin embargo, esto no se da en su totalidad como indican los resultados
de las encuestas (20% de los encuestados sealan que no se realizan visitas a clientes para
conocer las necesidades y reclamos del servicio). Por ende, es ms difcil conocer las
necesidades de los clientes y as lograr brindarle productos y servicios que alcancen su
satisfaccin.
120
desemboca en generacin de un orden para el trabajador. Este orden beneficia a los procesos de
la empresa y a l mismo en la realizacin de sus labores, adems que resulta ms sencillo que el
superior le d seguimiento a las funciones del colaborador. El gerente Legal mencion que los
clientes externos necesitan respuestas muy rpidas ante los requerimientos que pueden ser
dudas, reclamos, o inquietudes; y para solucionarlos de manera rpida es necesario que los
colaboradores conozcan de manera clara los procedimientos necesarios y contar con
informacin actualizada para brindarle al cliente.
Cabe resaltar que es importante que una empresa perteneciente al sector pesquero
busque formas de ahorrar u obtener utilidades de distintos modos fuera del core business ya que,
por s mismo, el sector presenta fluctuaciones que dependen de las legislaciones y de cuestiones
medioambientales, las cuales escapan del control de los directivos.
B. Ratios
financieros
poco
estables
(EBITDA,
ROE,
ROA,
Apalancamiento y costos)
Todos los gerentes entrevistados mencionaron que la empresa se mide en base a
indicadores, tanto en procesos, optimizacin de recursos humanos y financieros. El gerente
general indic que ellos presentan al directorio sus indicadores cada ao para su aprobacin; y
adems realizan un seguimiento, por lo menos tres veces al ao, para observar los resultados. Al
finalizar el ao presentan las variaciones, explicando los motivos de ellas. Cada uno de los
indicadores en procesos y en capital humano tiene un impacto final en los ratios financieros. De
ah su importancia de medirlos.
121
Por otro lado, la mejora del producto/servicio en trminos de eficiencia para la empresa
reducir los costos de produccin, costos administrativos y de gestin, lo que permitir
aumentar el margen de ganancia y las inversiones adquirirn mayor rentabilidad. Las relaciones
con los clientes permitirn mejorar el apalancamiento (financiamientos de deuda o toma de
deuda de ser necesario) y ms si estos son significativos, dado que el banco valora las promesas
de pago seguras y puntuales futuras como parte de la evaluacin crediticia.
122
123
- Contratacin
de personal
alineado con
la misin,
visin y
objetivos de la
organizacin.
- Contratacin
de personal
que considere
importante en
sus formas de
trabajo:
trabajo en
equipo,
liderazgo,
deseo de
aprender y
capacitarse.
SOCIALIZACIN:
- Escaso
aprovechamiento
del
aprendizaje individual resultado de
visitas a clientes u observaciones de
expertos.
- Ineficientes canales de comunicacin
fsicos y virtuales.
- Poca responsabilidad derivada al
personal en cargos de Asistente en
cuanto a generacin de conocimiento
(disear productos y procesos)
EXTERNALIZACIN
- Comunicacin no es considerada
abierta para todos.
- Escasa habitualidad y aprovechamiento
del dilogo creativo
- Inestable participacin de trabajadores
en dilogos creativos.
- Uso inconstante de metforas/analogas
para crear conceptos.
- Poca responsabilidad derivada a
asistentes/analistas
para
la
documentacin.
INTERNALIZACIN
- Escaso inters por la creacin de
productos y procesos por parte de los
trabajadores.
- Las TI no estn diseadas para este
proceso de conversin de conocimiento.
- Capacitacin en TI poco difundido y
orientado a este proceso.
COMBINACIN
- Incorrecta
orientacin
de
las
metodologas de aprendizaje segn el
nivel/posicin en la organizacin.
- Poco fomento de las capacitaciones
externas.
- Comunicacin
jefe-subordinado
medianamente efectiva.
- Escaso desarrollo de la herramienta
Lync y poco aprovechamiento de sus
utilidades.
- Escaso inters por el mantenimiento,
actualizacin y difusin del intranet.
Grfico 32. Descripcin de la gestin del conocimiento en la Pesquera A basado en el modelo SECI
124
El modelo concuerda con el resultado de las encuestas, el cual revela que la etapa de
Externalizacin es la ms desarrollada, aunque an en un nivel bajo. Se afirma que es la ms
desarrollada, porque los trabajadores indican participar de dilogos creativos. Y. por otro lado,
se tiene conciencia de la importancia de la documentacin aunque no est orientada a aplicarlo
para dichos dilogos.
Como se escribi lneas arriba, la Gestin del Conocimiento es el aspecto transversal
dentro del Modelo de Malcolm Baldrige. A pesar de que la pesquera no realiza fuertes prcticas
de GC, si cuenta con varios aspectos positivos, que fueron halladas a travs del BSC y el SECI,
para que pueda potencializar esas prcticas y sea ms viable su gestin del conocimiento. Las
cuales se mencionarn a continuacin.
Colaboradores motivados y medianamente deseosos de compartir conocimiento.
Mtodos de contratacin de personal con habilidades gerenciales y alineadas con la
misin.
Los colaboradores consideran indispensable la creacin de manuales, documentos y
mejores prcticas de productos y procesos.
Los colaboradores consideran til el dilogo entre compaeros para su aprendizaje.
Los colaboradores hacen uso del pensamiento deductivo e inductivo.
Los colaboradores consideran los dilogos con su jefe provechoso para su aprendizaje.
Posee la pesquera herramientas de tecnologas de la informacin, pero necesita focalizar
acorde a las necesidades del puesto y/o rea de los colaboradores
Lneas abajo, el lector podr encontrar propuestas hechas en base a lo hallado. Son
sugerencias que la empresa puede o no tomar, y, en caso lo hiciese, adaptarlas a su contexto y
alinearlas a sus objetivos. Las sugerencias son actividades que pueden formar parte del inicio de
la implementacin de un programa de gestin del conocimiento en Pesquera A.
125
Es necesario sealar que este modelo no contempla solo los cuatro cuadrantes del SECI
sino que se preocupa por el input y output del proceso, as como actividades de seguimiento a
realizarse durante la aplicacin del modelo. Luego de presentar el esquema del modelo, se
desarrolla con mayor detalle cada tem as como su sustento basado en los resultados de
encuestas y entrevistas. En los anexos se encuentra el desarrollo de las actividades, indicadores
y objetivos del Balanced Scorecard. Este permite valorar las actividades segn los objetivos
que la empresa busque alcanzar en el corto, mediano o largo plazo (ver anexo S).
126
Induccin e
Implementacin:
- Contratacin de personal
con competencias
gerenciales y enfoque de
Gestin del Conocimiento.
- Capacitacin al equipo
responsable del Programa
de GC
- Capacitacin a los gerentes
sobre los beneficios de la
GC
Socializacin
Canales de
comunicacin fsica
Canales de
comunicacin virtual
Externalizacin
Reuniones creativas e
innovadoras que
busquen soluciones
Reuniones que den
como resultado
propuestas de mejora
Internalizacin
Tareas de creacin y
anlisis respecto a las
labores de trabajo
Proyectos innovadores
Capacitaciones de
expertos sobre las
innovaciones
Adopcin de propuestas
de mejora
Combinacin
Reuniones entre jefes
y subordinados
Propuestas elevadas a
superiores
127
Impacto:
- Mejora de percepcin y
confianza hacia el rea de
Capital Humano.
- Impacto del Programa de
GC en los resultados
organizacionales.
- Retencin de talentos en la
empresa
Capacitacin a los gerentes centrales y gerentes de lnea sobre los beneficios de la Gestin
del Conocimiento:
Los gerentes deben ser los impulsores de la buena comunicacin y de la adecuada
transferencia de informacin entre la jerarqua ms alta y los colaboradores, e inclusive entre
ellos. El equipo responsable debe encargarse de sensibilizar a los gerentes, quienes cumplen
mltiples ocupaciones, de asumir, en cada tarea que realicen, el concepto de gestin del
conocimiento. Para ello, se les explicar las ventajas de la correcta aplicacin del programa y se
les solicitar que transmitan esto a sus subordinados. Los gerentes deben recibir capacitaciones
dos veces al ao y en cada reunin cotidiana ser los avales para el fomento de la gestin del
conocimiento. Bajo esta forma de trabajo se busca la inclusin de todos a un programa de
carcter macro lo que permitir el mayor involucramiento y compromiso de los colaboradores
para evitar la fuga de talentos.
Mtodos de contratacin de personal con competencias gerenciales e interesados en
desarrollarse bajo el enfoque de la Gestin del Conocimiento en la empresa:
La empresa est realizando cambios en su estructura organizacional basada en una
valoracin distinta acerca del capital humano. Si bien el reconocimiento del recurso humano ha
aumentado, este debe estar compuesto principalmente por jvenes (entre 20 y 40 aos). Las
personas jvenes acogen de mejor forma los cambios y tienen un grado de adaptabilidad mayor,
esto les permite interesarse ms en conceptos modernos como la gestin del conocimiento. Sin
embargo, no basta contratar a cualquier joven que pueda cumplir con las tareas del puesto
vacante en la empresa, sino realizar evaluaciones que determinen si cumple con las
caractersticas y actividades que engloba la gestin del conocimiento, as haya odo o no de este
trmino. Para esto, dentro de las pruebas y tests que se les entrega a los postulantes a Pesquera
A se le debe ajuntar un formato a llenar tal como el siguiente:
128
Tabla 32.
Formato postulantes
Enunciado de la pregunta
MA
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
MB
Una vez marcadas las 9 preguntas, sumar las respuestas segn el puntaje asignado para
cada una (ver nota bajo la tabla) y calcular el puntaje total. Luego codificar las respuestas segn
la siguiente tabla:
Tabla 33.
Codificacin respuestas postulantes
Puntaje
Descripcin
0-9 puntos
10-18 puntos
19-27 puntos
28-36 puntos
De esta forma se podr identificar si los postulantes van acorde a la nueva estrategia de
la empresa basada en Gestin del Conocimiento, sin embargo, este test debe ser corroborado
con las pruebas psicolgicas para garantizar veracidad en los resultados.
129
Capacitacin a los responsables de hacer seguimiento y marcar las pautas del Programa
de Gestin del Conocimiento:
Los responsables sern inicialmente el personal del rea de Capital Humano. Por ser un
sistema nuevo en la empresa, las primeras capacitaciones e induccin al tema deben ser hechas
por un agente externo especializado. Para reforzar y no perder el enfoque de inicio, los
responsables deben asistir a dichas capacitaciones 1 vez al ao. En ellas se buscar sensibilizar
al asistente sobre la importancia de la Gestin del Conocimiento en los quehaceres diarios hasta
en las tomas de decisiones estratgicas.
1.4.2. SECI
A. Socializacin:
Canales de comunicacin (espacios fsicos, virtuales y conversaciones cotidianas):
La empresa cuenta con suficientes espacios de reunin, sin embargo estos no son
optimizados por los siguientes motivos:
Las salas pueden ser reservadas mediante el intranet, cualquier usuario de Pesquera A
puede hacerlo, sin embargo sucede que hay das enteros en los que las salas permanecen
reservadas por una misma persona y en varias ocasiones no son ocupadas fsicamente
por imprevistos o cambio de planes.
El uso de las salas es para resolucin de problemas recurrentes.
Las oficinas de los gerentes son tambin usadas para reuniones de reas o para
resolucin de problemas cotidianos recurrentes.
El tiempo de uso de los espacios de reunin o quedan chicos o son extendidos
demasiado.
El concepto de las reuniones en la oficina debe cambiar, para ello se pueden tomar las
siguientes medidas:
Uso de avisos en las paredes de las salas de reunin que incentiven el buen uso y algo
adicional ms importante que lo anterior: crear nuevo conocimiento aprovechando la
presencia de varias personas pertenecientes a un equipo de trabajo al mismo tiempo que
se resuelve el problema en tratamiento. Se puede usar enunciados motivadores como el
siguiente: Hagamos un brindis por el nacimiento de nuevo conocimiento! Y colocar en
la pared un registro en el que los grupos anoten el nuevo hallazgo/creacin/innovacin
con un nombre que llame la atencin. Esto ser solo un incentivo para lograr que ms
colaboradores se atrevan a innovar.
130
B. Externalizacin:
Reuniones con carcter creativo e innovador segn los problemas encontrados por los
trabajadores en sus reas:
Las reuniones que tengan por motivo dar solucin a un problema o intentar reconocer la
causa/problema para proceder con su solucin deben ser promovidas y alentadas por los
gerentes. Estas reuniones pueden ser programadas por los equipos de trabajo en los momentos
que crean mejor conveniente siempre y cuando no se perjudiquen las tareas propias de su cargo
ni las responsabilidades en el rea. Los jefes deben tener en consideracin que aunque dichas
reuniones no darn respuesta a una solicitud de realizacin de tarea de corto plazo que estos
pueden haber hecho, s ayudar a la resolucin de casos ms complejos con soluciones
integradoras. Se debe manejar el concepto de que no solo los gerentes (por ser la lnea
tctica/estratgica de la organizacin) pueden dar solucin a los grandes problemas, sino
tambin las personas de niveles operativos o ejecutores. Esto permitir a los gerentes dedicarle
ms tiempo a la creacin de estrategias con impacto externo para la organizacin en compaa
de la alta direccin.
131
servicio interno o externo. Estas reuniones deben ser grabadas y deben dar origen a un
documento para llevar un registro ordenado, dicho documento ser ledo por las gerencias y alta
direccin para su posterior implementacin. Dicho registro es importante porque as como se
busca en un determinado momento una mejora, esta ser continua porque en el mundo de los
negocios y de las personas nada es estable por mucho tiempo, por ello el registro ayudar a que
las personas que se hagan cargo de continuar con la mejora puedan revisar con facilidad los
puntos tratados anteriormente y no generar demora para la innovacin.
C. Combinacin
Reuniones entre jefes y subordinados:
Los jefes deben tener presente que la transmisin de experiencias y enseanzas a sus
subordinados causa un buen impacto en ellos. El equipo encargado del control, seguimiento e
implementacin del programa de Gestin del Conocimiento debe dar las pautas a los jefes para
establecer una buena comunicacin con las personas que tienen a cargo de forma que se genere
confianza entre ambos. Los puntos que deben ser siempre tratados y reforzados en estas
reuniones son los siguientes:
Incentivar la cooperacin y apoyo entre colaboradores para cumplir objetivos comunes.
Destacar la importancia del conocimiento para crear ventaja competitiva sobre otras
empresas de forma tal que se potencia la generacin del mismo mediante los pasos del
modelo SECI.
Incentivar el uso al mximo de las capacidades y competencias de los colaboradores en
favor de la mejora continua de la organizacin.
Conocer los intereses y competencias de los subordinados para asignarles tareas y
actividades que le generen motivacin y compromiso y que vayan acorde a los objetivos
de la organizacin.
Promover el trabajo en equipo no solo dentro del rea sino inter-reas.
Dedicarle una hora todos los das a los colaboradores no es tarea difcil, sino que traer grandes
beneficios al logro de resultados efectivos, esto debe ser contemplado en los horarios de los
jefes/gerentes y ser de conocimiento de los colaboradores, no es obligacin que el subordinado
se acerque a su jefe en ese momento, esto depender de las necesidades que tenga.
132
D. Internalizacin
Tareas que impliquen creacin y anlisis asignadas a los colaboradores y que guarden
relacin con los temas tratados en sus labores:
En las reuniones entre jefes y subordinados, los primeros deben ocuparse de conocer los
intereses y competencias de los segundos para hacer una justa y adecuada asignacin de tareas.
Haber ledo el CV de un trabajador no es suficiente ya que este no plasma todo lo que es una
persona y adems es una foto del momento en el que es contratado. Las personas van
cambiando, sus experiencias van aumentando y su formacin va mejorando siempre y cuando la
organizacin fomente y apoye el incremento de conocimiento de sus colaboradores. Cabe
destacar que las tareas a las que hacemos referencia no son solamente las obligaciones diarias
que de dejarse de realizar provocaran que la empresa detenga o perjudique sus operaciones,
sino tambin las tareas que impliquen creacin y anlisis, para lo cual debe incentivarse al
colaborador a prestar atencin a cualquier necesidad, problema, dificultad o demora que surja en
el da a da y que pueda ser motivo de la generacin de un proyecto de mejora.
Proyectos innovadores:
Para internalizar el conocimiento explcito, ya sea a partir de las capacitaciones de los
expertos externos, los expertos internos presentarn proyectos reales en equipo. Estos proyectos,
sern trabajados durante seis meses, por lo cual se iniciarn con proyectos pequeos. Ser un
concurso de proyectos para motivar en su ejecucin y dedicacin de los trabajadores en su
determinada rea. Adems, los equipos tendrn un lder y un experto en el proceso de
generacin de conocimiento, quienes los asesorarn durante la incubacin del proyecto. Los
grupos ganadores, tendrn un reconocimiento en pblico, en una presentacin final de todos los
proyectos, donde asistir la gerencia general y de las dems reas, con el fin de proyectar
respaldo por parte de sus lderes, adems de que sean reconocidos por ellos. Se les darn un
pequeo incentivo monetario, ya que estos proyectos tuvieron impactos en la rentabilidad de la
133
134
1.4.4. Impacto
Medir el cambio de percepcin y de confianza hacia el rea de Capital Humano luego del
Programa:
Actualmente, los colaboradores de la empresa no tienen una percepcin tan buena del
rea de Capital Humano, debido a que estn en un proceso de despidos de personal y hay una
constante incertidumbre con respecto a sus puestos de trabajo. El Programa tiene como uno de
sus objetivos cambiar esa percepcin, a partir de la confianza que haya entre esta rea y los
135
colaboradores. Por lo cual para medirlo se realizarn encuestas a los trabajadores dos veces al
ao, en los meses de junio y diciembre para que el rea conozca la mejora de esa percepcin. A
continuacin se presenta un modelo de las preguntas que el rea de Capital Humano debe
realizar dentro de sus varias encuestas.
Tabla 34.
Encuesta a los colaboradores
Enunciado de la pregunta
TA
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
TD
Despus de marcar las preguntas, sumar las respuestas segn el puntaje asignado para
cada una (ver nota bajo la tabla) para calcular el puntaje total. Luego acorde al puntaje se
codificar las respuestas segn la siguiente tabla:
Tabla 35.
Codificacin de respuestas de encuestas
Puntaje
Descripcin
0-9 puntos
10-18 puntos
19-27 puntos
28-36 puntos
136
2.
3.
4.
5.
Rotacin comparada con aos anteriores para medir la capacidad de retener talentos en la
empresa:
El equipo encargado del Programa se encargar de hacer un informe sobre los
resultados obtenidos con respecto al nivel de rotacin a la gerencia. El cual ser medido la
cantidad de personas que son despedidas con incapacidad en el trabajo, renuncia por una mejor
oferta, los ascensos logrados en el ao, la satisfaccin de los colaboradores, las capacitaciones y
estudios realizadas a los talentos, el cuadro de incentivos y el nmero de talentos identificados
con ms de un ao laborando. Esto visualizar el impacto que tiene el programa en cuanto al
aspecto de retencin de talentos.
137
138
CAPTULO 5: CONCLUSIONES
Conclusiones
Consideramos que el principal aporte del presente estudio consiste en presentar un
anlisis descriptivo respecto al estado en el que se encuentra el conocimiento en una
organizacin a travs de las diferentes fases que componen el modelo de la Espiral de
Conocimiento de Nonaka. Esto toma un mayor valor por tratarse del caso real de una de
las empresas pesqueras ms importantes a nivel mundial, una empresa dinmica,
perteneciente a un sector empresarial cerrado y altamente competitivo, con muchos
cambios estructurales y un elevado crecimiento en los ltimos aos. Este anlisis se
complementa con un modelo sugerido de actividades/prcticas de gestin del
conocimiento que la empresa podra aplicar segn los objetivos que persiga en trminos
de gestin del conocimiento.
Se tom la decisin de hacer esta investigacin porque la empresa haba atravesado por
distintas etapas de cambio donde se reflej la prdida de importantes cmulos de
conocimiento. Primero la creacin de la empresa a partir de la unin de dos familias con
distintos conocimientos sobre el negocio y la transferencia de conocimiento de padres a
hijos. Segundo, la etapa de fusin donde hay un conflicto de culturas entre las empresas
absorbidas y la pesquera A. Tercero, la sucesin de poder a un agente externo y la
mayora de capital a una de las familias, lo cual signific la fuga de talentos que eran
ms allegados a la familia con menor capital. Por ltimo, la escaza preocupacin por la
mejora de temas administrativos y, por ende, el capital humano; y la alta rotacin de
personal, ya que hay un gran porcentaje de colaboradores que tienen menos de 7 aos.
Ante estos problemas existe una preocupacin por la empresa a uniformizar su cultura
organizacional y que sea interiorizada por sus colaboradores. Asimismo, en temas
administrativos, la empresa se prepara para la implementacin de un Modelo de
Excelencia y Calidad en la Gestin, Modelo de Malcolm Baldrige.
En relacin a la socializacin, la Empresa A se encuentra en el estado poco
desarrollado. En cuanto a la comunicacin formal, la organizacin cuenta con los
suficientes espacios fsicos y virtuales para establecer reuniones de trabajo y, sin
embargo, el uso de aquellos necesita, todava, ser ampliamente potenciado para lograr
resultados relevantes en cada reunin. En cuanto a la comunicacin informal, se rescata
que en la organizacin existe un nivel de confianza aceptable que va en 3 sentidos: de
139
140
141
142
En cuanto al uso de las TICs por parte de los trabajadores para gestionar el
conocimiento, se recomienda que las herramientas tecnolgicas la empresa cuente se
encuentren actualizadas. Adems los colaboradores sean capacitados continuamente en
esas herramientas para que puedan manejarlas eficientemente y as incluirlas en el
desarrollo de sus tareas.
Sera valioso que la empresa sea evaluada por una entidad externa sobre su forma de
gestionar la informacin y conocimiento, ya que esto, adems de ser causante de
insatisfaccin laboral, ocasiona cuellos de botella en los procesos internos,
reduciendo la productividad.
143
REFERENCIAS
ALAMA, Elsa
2010
San
Marcos EIRL
ALAVI, Maryam & LEIDNER, Dorothy
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Aspecto financiero:
En cuanto al aspecto financiero:
2.
3.
4.
Cules son los objetivos planteados para este ao? En qu se diferencia de los del ao
anterior? Qu diferencias existirn con los del siguiente ao?
5.
Cree Ud. que los colaboradores conocen de qu forma sus labores colaboran con el
cumplimiento de los objetivos financieros?
Mecanismo de evaluacin 2:
6.
8.
Cules son los procesos internos que usted considera claves para la organizacin
9.
153
2.
Cules son las principales caractersticas de los perfiles de colaboradores? Adems de los
conocimientos que cada puesto requiere, qu otras caractersticas busca la organizacin?
3.
4.
5.
Qu herramientas o formas usa la empresa para elevar el grado de inters del trabajador
por su trabajo?
6.
7.
8.
154
9.
155
Gerencia:
Pesquera A
Estimado Seor/Seora,
Lo saludan Laurie Carrin Castilla y Martha Cuba Robles alumnas de la Facultad de
Gestin y Alta Direccin de la Pontificia Universidad Catlica del Per (PUCP). Actualmente,
nos encontramos realizando nuestra tesis de investigacin sobre Anlisis descriptivo de la
empresa en temas de Gestin del Conocimiento basado en el modelo de la espiral del
conocimiento.
Por este motivo, hemos seleccionado a siete (7) gerentes que, a nuestro parecer, ocupan
un cargo estratgico en la empresa. Para dar sustento slido a nuestra tesis consideramos
importante que los seleccionados nos otorguen una entrevista a profundidad. Previo a la
realizacin de la entrevista le explicaramos las bases del trabajo que estamos realizando, de tal
forma que en caso todo este conforme podamos iniciar con las preguntas las cuales tendrn una
duracin total aproximada de 1 hora. Para efectos de transparencia, la entrevista ser grabada en
audio, de tal forma podremos hacer una transcripcin sin errores de las ideas y respuestas
vertidas durante la sesin.
Posterior a la entrevista, se le har llegar a cada entrevistado el audio y la transcripcin
para que de conformidad de la informacin evidenciada. La informacin que se recoja ser
confidencial, es decir no se usar para otro fin que no sea el pertinente de nuestra investigacin.
Sus respuestas sern citadas solamente mediante la mencin del cargo que desempea dentro de
la empresa y se mantendr el anonimato.
Quedamos a la espera de su respuesta y desde ya agradecemos su colaboracin, ya que
ser de gran valor para el resultado de nuestra investigacin.
Saludos cordiales,
Nombre 1
Telfono de contacto 1
Correo electrnico 1
156
Nombre 2
Telfono de contacto 2
Correo electrnico 2
157
Edad: ______
2.
3.
4.
Grado de instruccin: Secundaria ___ Tcnica ___ Univ incompleta ___ Univ completa
___ Mster ___
5.
6.
7.
8.
Resultados obtenidos
No
No
No
No
No
No
Aspectos personales
No
Otra competencia:
________________________________________________
158
9.
3 4
3 4
3 4
3 4
3 4
3 4
159
Los cursos recibidos por colaboradores han sido una buena metodologa
de aprendizaje.
Los cursos recibidos por agentes externos han sido una buena fuente de
aprendizaje.
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
160
S
S
S
S
No
No
No
No
1
1
1
2
2
2
3
3
3
4
4
4
1
1
2
2
3
3
4
4
1
1
2
2
3
3
4
4
Marketing
E-commerce
161
17. Tomando en cuenta las siguientes herramientas de TI, marcar con X dnde las utilice
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Anexo
Nextel
Computador
Internet
Correo electrnico
Intranet o Extranet
Pgina web
SAP
Lync (chat, videoconferencia)
Otra TI: _________________
10
10
10
10
10
10
10
10
10
162
Categoras y Sub-categoras
N Palabras
claves
identificadas
Palabra Clave
Destacada
Indicador financiero
6
Indicador operativo
Aprendizaje y
Crecimiento
Perspectiva del
BSC
Importancia del
Capital Humano
Perfiles de
Colaboradores
Habilidades
gerenciales
Aprendizaje y
evaluacin de
desempeo y
competencias
Capacitaciones
Herramientas y
oportunidades de
desarrollo
Reconocimientos
Comunicacin
Procesos internos
10
Procesos claves
Cuadrantes del
SECI
Clientes
Satisfaccin al cliente
Financiero
Reunin de
planteamiento de
objetivos
Socializacin
---------------------------
Externalizacin
Reuniones formales de
gerencias
Combinacin
Comunicacin de
arriba hacia abajo
Internalizacin
Proyectos de
innovacin
Capacitaciones
70
163
Gerente
General
Indicador
humano
Indicador
financiero
Indicador
operativo
Benchmarkin
g
GC* de
Producci
n
GC* de
Administraci
n y Capital
Humano
GC*
Tcni
ca
GC* de
Finanza
s
Gerente
de
Gestin
de
Calidad
Geren
te
Legal
X(2)
X
Indicador de
responsabilid
ad social
X(2)
Indicador
comercial
Total citas
Nota: *GC: Gerente Central
164
Total
3
X
X(2)
2
20
GC* de Produccin
Gerente de Gestin de
Calidad
Total
Evolucin del
rea de RRHH
Identidad
organizacional
Palabras Claves
Empresa
familiar
Clima laboral
X(2)
Motivacin
Incertidumbre
laboral en
planta
X
Total citas
1
9
165
Gerente
General
GC* de
Produccin
Diversidad
de perfiles
Habilidades
gerenciales
Objetivos
organizacion
ales acorde
con
personales
GC* de
Administracin
y Capital
Humano
GC* de
Finanzas
Gerente de
Gestin de
Calidad
Conocimient
o
Visin a
Futuro
X
Total citas
166
Total
Experiencia
Gerente
Legal
1
X
2
1
12
Gerente
General
Entrevistas de
desempeo
Capacitaciones
GC* de
Produccin
GC* de
Administracin y
Capital Humano
Gerente
Legal
Total
1
Cuestionarios
de desempeo
Evaluacin
360
Infraestructura
para
aprendizaje
3
1
2
1
Entrevistas
con jefes
X
Total citas
1
9
167
Palabras Claves
Gerente
General
GC* de
Produc
cin
Reconocimient
os
Incentivos
econmicos no
estructurados
Capacitaciones
GC* de
Administraci
n y Capital
Humano
GC*
Tcni
ca
GC* de
Finanza
s
Gerente
de
Gestin
de
Calidad
Geren
te
Legal
Total
3
1
Innovacin
Documentacin
de
procedimientos
1
X
Promocin de
personal
1
X
Total citas
Nota: *GC: Gerente Central
168
1
8
GC* de
Produccin
Planeamiento
Difusin
formal
Comunicacin
GC* de
Administracin
y Capital
Humano
GC*
Tcnica
X
Procesos claves
Herramientas
de soporte para
innovar
Gerente
Legal
Total
3
1
X(2)
Modelo de
gestin
GC* de
Finanzas
Gerente
de
Gestin
de
Calidad
4
1
X(2)
X
X
Sistemas de
informacin
Innovacin
2
X
Niveles de
manejo de
informacin
Documentacin
X
Total citas
169
2
2
2
1
22
GC* de
Produccin
Conocimiento
del cliente
Fichas de
satisfaccin
Satisfaccin
al cliente
GC* de
Finanzas
Gerente de
Gestin de
Calidad
Gerente
Legal
Total
2
1
X(2)
Total citas
4
8
170
GC* de Produccin
GC* Tcnica
X(2)
Difusin de
objetivos
Gerente Legal
Total
Planeamiento
de objetivos
financieros
Niveles de
manejo de
informacin
Total citas
171
Gerente
General
Comunicacin entre
compaeros
Espacios de
comunicacin
GC* de
Administracin y
Capital Humano
GC* de
Produccin
Gerente
Legal
Total
1
Difusin de
conocimiento
Intercambio de
conocimiento
Canal de
comunicacin
visual
X
Total citas
1
5
172
Gerente
General
Generacin
de ideas
innovadoras
Reuniones
entre jefes
GC* de
Producci
n
GC* de
Administraci
n y Capital
Humano
GC*
Tcnica
GC*
de
Finan
zas
Gerente
de
Gestin
de
Calidad
Gerent
e
Legal
Total
1
X
Reuniones
formales de
gerencias
Reuniones
creativas
X
X
2
1
Reuniones
inter-reas
Reuniones
virtuales
Total citas
Nota: *GC: Gerente Central
173
GC* de
Producci
n
GC* de
Administracin y
Capital Humano
GC*
Tcnica
GC* de
Finanzas
Gerente
de
Gestin
de
Calidad
Gerente
Legal
Total
Propuestas
informales
Comunicacin
de abajo hacia
arriba
Evaluacin de
desempeo
Comunicacin
de arriba hacia
abajo
X(2)
Reuniones
formales de
gerencias
Reuniones de
seguimiento al
colaborador
Total citas
Nota: *GC: Gerente Central
174
Gerente
General
Proyectos de
innovacin
Formacin de
equipos
GC* de
Produccin
GC* de
Administracin
y Capital
Humano
GC* de
Finanzas
Gerente
Legal
Total
Capacitaciones
Concursos
internos
2
X
3
1
Expertos
Modelo de
gestin
Total citas
11
175
176
Resultados obtenidos
30
14%
31
14%
26
12%
Liderazgo/Iniciativa/Actitud
39
18%
Adaptacin/trabajo en equipo
37
17%
31
14%
Aspectos Personales
26
12%
220
100%
Conocimiento
cargo/negocio
Aspectos en
evaluacin de
desempeo
Porcentaje
del
Total
Jefes: Resultados obtenidos (1er lugar), en segundo lugar Calidad del trabajo y
Liderazgo/Iniciativa/Actitud.
177
OBJETIVO / INDICADOR
Mejora de Ratios Financieros: EBITDA,
ROA, ROE, Apalancamiento y Costos
FINANCIERO
Reduccin de
Costos
Operacionales
CLIENTES / MERCADOS
Incremento en
Ventas de
Exportacin
INDICADOR (IN)
IMPACTO (IM)
INDICADOR (IN)
IMPACTO (IM)
% de variacin de Utilidad
Operativa (ao actual/ ao
anterior)
% de variacin de
liquidez (ao actual/
ao anterior)
Mejor imagen
financiera. (mayor
solvencia)
% de variacin de Utilidad
Operativa (ao actual/ ao
anterior)
% de variacin de
ventas (ao actual/
ao anterior)
Mejor imagen
financiera
INDICADOR (IN)
Mejora de los
procesos
productivos y
administrativos
N de
clientes/consumido
res nuevos luego de
la implementacin
del Programa de
Gestin del
Conocimiento al
ao
IMPACTO
(IM)
INDICADOR (IN)
IMPACTO
(IM)
INDICADOR (IN)
IMPACTO (IM)
Mejor
imagen de
la empresa
e impacto
financiero
Reduccin
de cantidad
de
reclamos
de clientes
debido a
procesos
ineficaces
Ahorro de tiempo
en las gestiones
internas
correspondientes a
procesos
productivos o
administrativos al
ao
Respuestas rpidas de
proveedores internos
Tabla S1.
Despliegue de actividades del Balanced Scorecard (Continuacin)
OBJETIVO / INDICADOR
INICIATIVA /
PROYECTO
Incrementar relaciones con
los clientes
CLIENTES /
MERCADOS
INDICADOR
(IN)
IMPACTO
(IM)
Fomentar diseo
de procesos y
productos para
satisfaccin del
cliente
N de nuevos
nichos de
mercado
conquistados en
el ao
Mejor
imagen de
la empresa
e impacto
financiero
Mejora de la
comunicacin con
el cliente
(negociacin)
N de consultas
del cliente
resueltas en el
ao
Mayor
fidelizacin
con el
cliente
Hardware y software
oportunamente actualizados
INDICADO
R (IN)
Fomentar la
documentacin y
difusin de
procesos
/IMPACTO (IM)
IMPACTO (IM)
179
INDICADOR (IN)
IMPACTO (IM)
Mayor fidelizacin y
fortalecimiento de
relaciones con
clientes actuales
IN: N de procesos
documentados/N de
personal con acceso a
las TI en el ao
IM: Fomenta el
aprovechamiento de
las TI en favor de la
organizacin
Sensibilizacin continua
ante la difusin de
procedimientos
documentados
INDICADO
R (IN)
IMPACTO (IM)
IN: N de
procedimie
ntos
interiorizad
os vs
documenta
dos
IM: Mayor e
interiorizacin
de
procedimientos
para mejorar
gestin de
procesos
Tecnologa
innovadora para
optimizar recursos
productivos y
administrativos
INDICA
DOR
(IN)
IMPACT
O (IM)
Tabla S1.
Despliegue de actividades del Balanced Scorecard (Continuacin)
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
INICIATIVA /
PROYECTO
OBJETIVO / INDICADOR
Hardware y software
oportunamente actualizados
Optimizacin
de recursos
productivos y
administrativos
INDICADOR
(IN)
IMPACTO
(IM)
IN: Ahorro de
tiempo en la
gestin de
procesos
productivos y
administrativos
anual
IM:
Optimizaci
n del
recurso
tiempo
Colaboradores motivados y
deseosos de compartir
conocimiento
INDICADOR
(IN)
Implantacin de
una nueva
cultura
organizativa
IMPACTO
(IM)
INDICADOR (IN)
IMPACTO (IM)
Sensibilizacin
continua ante la
difusin de
procedimientos
documentados
INDICAD
OR (IN)
IMPACT
O (IM)
Tecnologa innovadora
para optimizar recursos
productivos y
administrativos
INDICAD
OR (IN)
IMPACT
O (IM)
IN: N de
nueva
tecnologa
desarrollad
a como
resultado
de una
propuesta
de mejora
en el ao
IM:
Agilizar y
mejorar
los
procesos
administra
tivos y
productivo
s
INDICADOR (IN)
IMPACTO (IM)
INDICADOR (IN)
IMPACTO (IM)
IN: N anual de
capacitaciones sobre la
importancia de la Gestin
del Conocimiento y su
impacto
IM: Sensibilizacin y
compromiso de los
colaboradores frente a
esta nueva cultura de
trabajo.
% anual de nuevo
personal interesado
trabajar bajo el enfoque
basado en la Gestin del
Conocimiento
Contar con ms
colaboradores a favor de
la nueva cultura que
permite realizar cambios
sin impacto negativo.
180
Tabla S1.
Despliegue de actividades del Balanced Scorecard (Continuacin)
INICIATIVA /
PROYECTO
OBJETIVO / INDICADOR
Colaboradores motivados y
deseosos de compartir
conocimiento
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
INDICADOR
(IN)
Implantar una
Red de
conocimientos
en procesos
IN: % de
expertos en
temas
especficos en
el ao.
IMPACTO
(IM)
IM: Identificar
fuentes de
conocimiento
interna en la
organizacin
IN: % de mejoras
elevadas a superiores
y adaptadas por la
empresa en el ao
IMPACTO (IM)
IN: Grado de
importancia de la
Gestin del
Conocimiento
orientada al logro de
los objetivos en el
ao.
Crear espacios
de aprendizaje
IN: % anual
reuniones que
de propuesta
de mejora
IM: Ms
propuestas de
mejora generan
avance.
181
INDICADOR (IN)
IMPACTO (IM)
IN: Grado de
importancia de las
competencias
gerenciales en el
personal de la empresa
en el ao
IM: Colaboradores
dispuestos a asumir
nuevos retos frente a los
cambios
IN: % variacin de
rotacin (ao actual/ ao
anterior)
IN: % de proyectos
innovadores en el ao/ %
de proyectos
innovadores en el ao
anterior
IM: Ms propuestas de
mejora
IM: Fortalecimiento
de la red de
conocimientos.
Fortalecer la
bsqueda de
personal con
competencias y
habilidades
gerenciales
Retener a
personal
alineado con la
misin
Tabla S1.
Despliegue de actividades del Balanced Scorecard (Continuacin)
INICIATIVA /
PROYECTO
OBJETIVO / INDICADOR
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Colaboradores motivados y
deseosos de compartir
conocimiento
Fortalecer la
enseanza con
sus
compaeros de
trabajo
Mantener a los
colaboradores
comprometido
s y motivados
con su trabajo
INDICADOR
(IN)
IMPACTO
(IM)
INDICADOR (IN)
IMPACTO (IM)
IN: % de
capacitaciones
realizadas por
los expertos en
el ao.
IM: Llevar un
control de las
capacitaciones
permitir
conocer el
aprovechamien
to de las
fuentes de
conocimiento.
IN: N de expertos
participantes del
Programa en ao 2/ N
de expertos
participantes del
Programa en ao 1
IN: N de
capacitaciones a nivel
general orientada a la
motivacin para
recepcionar
conocimiento nuevo en
el ao.
IM: Colaboradores
ms receptivos
frente al
surgimiento de
nuevo
conocimiento.
IM: Reforzar el
compromiso de los
colaboradores e
invitarlos a explorar
sus labores ms
all.
182
IMPACTO (IM)
Tabla S1.
Despliegue de actividades del Balanced Scorecard (Continuacin)
INICIATIVA /
PROYECTO
OBJETIVO / INDICADOR
Colaboradores motivados y deseosos de
compartir conocimiento
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
INDICADOR (IN)
IMPACTO (IM)
Abrir nuevos
espacios de
comunicaci
n entre los
Colaborador
es
Fomento de
trabajo en
equipo
IN: % de reuniones
que den como
resultado una
propuesta de mejora
en el ao
IN: % anual de
colaboradores
asistentes a reuniones
creativas
Creacin de Sistema de
Gestin de Conocimiento
INDICAD
OR (IN)
IMPACTO (IM)
INDICADOR (IN)
IN: N de
canales de
comunica
cin entre
colaborad
ores
nuevos y
usados
por ellos
en el ao
IM: Mejorar la
comunicacin en
la organizacin.
IN: Percepcin de la
buena comunicacin
entre el rea de Capital
Humano y
colaboradores en el
ao.
IM: Percepcin de la
buena comunicacin
entre jefes y
subordinados.
IN: Percepcin de
confianza entre
colaboradores y el rea
canalizadora de los
posibles problemas de
ellos en el ao.
IM: Generacin de
confianza entre personas
de nivel superior ms
cercanas a los
colaboradores
183
IMPACTO (IM)