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Desatando Energas Locales

Programa de Formacin - Accin para Lderes Rurales

Encuentro
Liderazgo y Desarrollo
de Equipos

Desatando
Energas Locales
Programa de Formacin-Accin para Lderes Rurales

Por qu este programa?


Este programa se presenta como una
herramienta para mejorar la efectividad
de procesos de desarrollo en territorios
rurales, a partir de la creacin de
habilidades y actitudes de sus habitantes.
Se busca fortalecer las capacidades
locales para actuar colectivamente en
torno a objetivos comunes, partiendo
del reconocimiento que todos los
seres humanos tienen capacidad para
el cambio, sin embargo sta debe ser
estimulada y fortalecida.
Se considera que los conocimientos tcnicos
son deseables para que los habitantes
rurales se desempeen adecuadamente
como gestores de cambio, sin embargo
stos no son suficientes.

adems de compromiso con los intereses


colectivos, energa para activar y mantener
vivos esos procesos, y valor para lanzarse
en la aventura que conlleva la bsqueda
del bien comn; aventura que sin duda
debe asentarse en el crecimiento personal
y colectivo de los habitantes rurales.
En s, el Programa pretende incorporar
la dimensin humana en los procesos
de desarrollo, reconociendo que esta
dimensin es, no solo un componente
esencial en esos procesos, sino el
ingrediente que los hace viables.
Bajo esta premisa es que el IICA ha
diseado un ciclo de formacin-accin,
como herramienta complementaria a los
instrumentos de desarrollo tradicionales,
con la expectativa de que refuerce
procesos de desarrollo rural y mejore sus
posibilidades de xito.

Un gestor de cambio debe tener inters


en s mismo y en los que lo rodean,

LIDERAZGO Y DESARROLLO DE EQUIPOS

Introduccin
Slo el ser humano confiere finalidad a su accin.
Slo el hombre y la mujer, al actuar,
se preguntan por qu y para qu actan
y qu valores y cualidades caracterizan su accin
Alejandro Serrano

El encuentro sobre Liderazgo y desarrollo de equipos procura, por medio


de trabajos grupales, discusiones en plenarias y dinmicas vivenciales, que los
participantes tomen conciencia y experimenten las ventajas y los desafos del trabajo
en equipo. Al mismo tiempo, proporciona herramientas para ejercer el liderazgo
participativo dentro de sus propias comunidades y en las distintas circunstancias
de sus vidas. Se incluye en forma breve el anlisis del enfoque de gnero por su
potencial en la construccin de una sociedad ms colaborativa, equitativa y justa,
en un marco de respeto mutuo entre gneros y diferentes grupos poblacionales.
El encuentro induce a los participantes a reflexionar sobre los estilos de liderazgo,
cuestionando la verticalidad, el autoritarismo y la unidireccionalidad de los
liderazgos tradicionales, y los invita a practicar nuevas formas de liderazgo, ms
horizontales y democrticas, que estimulen su potencial crtico y el de los equipos
de trabajo. Se promueven actitudes y formas de trabajar en equipo basadas en
la tolerancia, asertividad y empata entre sus miembros, sustentadas en principios
tales como el reconocimiento del derecho legtimo de toda persona de ser aceptada
y respetada, a pesar de las diferencias en sus formas de pensar, sentir y actuar o
de gnero.

LIDERAZGO Y DESARROLLO DE EQUIPOS

Cada accin realizada en este encuentro motiva al participante una actitud de


colaboracin y cooperacin. Creando conciencia sobre la importancia del consenso
y la complementariedad, indispensables para alcanzar metas comunes, pues el
concurso de personas con diferentes habilidades, conocimientos y actitudes asegura
resultados ms integrales.
Finalmente, las personas participantes, al vivir este proceso valorarn mejor la
importancia de generar sinergias grupales para alcanzar objetivos colectivos. Se
parte de la premisa de que para emprender acciones y proyectos beneficiosos
para sus comunidades, es necesario adems del trabajo en equipo, inculcar valores
colectivos.

El material adjunto es una gua con pautas para orientar cada actividad,
en algunos casos se incluye informacin adicional con la intencin de
complementar la experiencia vivida con orientaciones conceptuales; sin
embargo estas son orientaciones bsicas, por lo que exhortamos a las
personas que deseen facilitar los ejercicios, a que realicen una bsqueda
exhaustiva y analtica sobre los distintos temas, para que amplen sus
conocimientos y mejoren su capacidad para retroalimentar las actividades y
conducir la reflexin grupal.

Programa de Formacin-Accin para Lderes Rurales Desatando Energas Locales

Contenidos
Las tres P del encuentro..................................................................... 9
El programa del encuentro............................................................... 11
Primer da. Introduccin y compromisos del encuentro anterior.... 13
Segundo da. Nuestras diferencias y el trabajo en equipo.............. 27
Tercer da. Nuestras actitudes y el trabajo en equipo..................... 49
Cuarto da. Plan de accin............................................................ 67

Anexos
Lecturas complementarias................................................................ 79

LIDERAZGO Y DESARROLLO DE EQUIPOS

Las tres P del encuentro

Propsito: Reconocer la importancia del


liderazgo participativo y mejorar el desempeo de
los equipos de trabajo.

PROPSITO

PROCESO

PRODUCTOS

Proceso:
Ejercicios vivenciales
Dinmicas
Trabajo individual, grupal y en plenarias
Retroalimentacin de las experiencias personales
Presentaciones conceptuales

Productos:
Los participantes:
Valorarn la necesidad de promover el liderazgo
participativo en sus comunidades.
Tendrn mejores capacidades y actitudes para
integrar equipos de trabajo.
Elaborarn un plan de accin para aplicar en
su comunidad las enseanzas del encuentro.

LIDERAZGO Y DESARROLLO DE EQUIPOS

Programa del encuentro


Da 1

Da 2

Da 3

Da 4

Introduccin y compromisos
del encuentro anterior

Nuestras diferencias y el
trabajo en equipo

Nuestras actitudes y el
trabajo en equipo

Plan de accin

Bienvenida
Ubicacin e Inscripcin

Rompecabezas

Las bolas de tenis

Las Islas

Lder o Cacique

Seis gorras para pensar

El Tesoro Escondido

Inteligencias Mltiples

Cruzando el Ro

Honrando nuestros
compromisos

Liderazgo y trabajo
en equipo

El Rey Arturo

- Tubera
- Transportador
- Cuadrado
- Teleraa

Honrando mi
experiencia

Lecciones para el
trabajo en equipo

rbol de mitos
creencias

Cierre

Cierre

Una vida: Cmo


somos? Qu hacemos?

Nuestra visin:
Cmo queremos ser?
Qu queremos
hacer?
Cierre

Nuestro plan
de accin

Retorno a casa

Cierre

LIDERAZGO Y DESARROLLO DE EQUIPOS

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Primer Da
Objetivo: Instalar el encuentro, explicar sus

contenidos y recordar los compromisos del encuentro


anterior.

Actividades
Bienvenida.
Actividad 1: Apertura.
Actividad 2: Presentacin de los participantes.
Actividad 3: Cancin.
Actividad 4: Rompehielo El Tesoro Escondido
Actividad 5: Formacin de equipos.
Actividad 6: Definicin de responsabilidades.
Actividad 7: Las normas y la comunicacin.
Actividad 8: Honrando nuestros compromisos
Actividad 9:

Las tres P del encuentro.

Actividad 10: El Programa del encuentro.


Actividad 11: Honrando mi experiencia.
Actividad 12: Cierre.

LIDERAZGO Y DESARROLLO DE EQUIPOS

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Bienvenida: Recepcin,
inscripcin y ubicacin.
Intencin: Ofrecer un ambiente receptivo y amistoso centrado
en cada persona y en su llegada.
Materiales:
Letrero de bienvenida.
Hojas de registro.
Bolgrafos.
Materiales del encuentro.
Gafetes.
Llaves habitaciones.
Refrigerio o almuerzo de bienvenida.
Descripcin: El equipo facilitador recibe a los participantes de
forma tal que se sientan bienvenidos. Seguidamente, proceden
a inscribir a cada uno, le entregan las llaves de su habitacin y
muestran la zona donde se encuentran los dormitorios, el lugar
donde se llevar a cabo la alimentacin, as como el lugar donde
realizarn las actividades del encuentro.
Cuando todos los participantes se encuentren registrados y
ubicado su equipaje en los dormitorios, se les invita a disfrutar
de un refrigerio antes de pasar al saln donde se llevar a cabo
el encuentro.
Es recomendable que la inscripcin se realice en un espacio
diferente, para que cuando se pase al saln donde se desarrollarn
las actividades del encuentro, ste sea una sorpresa de bienvenida
para los participantes, dado que se ha decorado y ambientado el
lugar especialmente para hacer sentir bien a cada uno de ellos.

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Actividad 1. Apertura
Intencin: Celebrar la oportunidad de estar juntos, agradecer el
inters por participar. Introducir la importancia y tema principal
del encuentro y presentar al equipo facilitador.
Duracin: 10 minutos.
Descripcin: Los participantes se dirigen al saln donde se
realizar el encuentro, all los facilitadores dan la bienvenida y
presentan el encuentro (nombre y caractersticas principales).

Actividad 2. Presentacin de los participantes


Intencin: Que los participantes y facilitadores se conozcan
intercambiando informacin y ubicando su procedencia.
Duracin: 30 minutos.
Materiales:
Mapa de la zona o territorio de los participantes.
Tarjetas pequeas.
Descripcin: Se solicita a cada uno de los participantes que
uno por uno pase al frente del saln, donde le recuerden a los
dems su nombre, lugar de procedencia y organizacin con la
que estn involucrados.

LIDERAZGO Y DESARROLLO DE EQUIPOS

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Actividad 3. Cancin
Intencin: Despertar sentimientos y emociones e ir desatando
aprendizaje sobre el tema del encuentro a travs del mensaje de
la cancin.
Descripcin: Seleccionar una cancin relacionada con el tema del
encuentro (ver cancionero). Si algunas personas saben la cancin
seleccionada, se les pide que la enseen a las dems para que
el grupo se les una con la ayuda del cancionero. Si no es as,
la persona facilitadora canta la cancin propuesta para que el
grupo se le una.
Duracin: 10 minutos.
Materiales:
Cancionero.
Guitarra (si es posible).

Actividad 4. Rompehielo El Tesoro escondido


Intencin: Integrar a los participantes al encuentro, as como
romper la tensin inicial y natural al inicio de un encuentro,
provocando que los participantes tengan que moverse con una
actividad amena.
Duracin: 15 minutos.
Materiales:
Tarjetas con diferentes pistas sobre ubicacin del tesoro.
Un objeto que represente al tesoro.
Un premio.
Descripcin: Para este juego, antes de la llegada de las personas
participantes, se esconde un objeto en el saln o fuera de l, pero
ste debe ser escondido de tal forma que sea accesible y no se

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requiera ms de 15 minutos para encontrarlo. Se le indica a los


participantes que debern buscar un tesoro escondido y para ello
se colocar en lugares estratgicos pistas que los conduzcan al
tesoro. Se indica que quienes encuentren el tesoro de primero
tendrn un premio.

Actividad 5. Formacin de equipos


Intencin: Propiciar la identidad de equipo y responsabilidad
compartida como base para que un grupo de personas funcione
armnicamente. Ofrecer espacios concretos de comunicacin
en los cuales las personas tendrn la oportunidad de observar y
valorar sus reacciones y comportamientos individuales adems
de fomentar el crecimiento grupal durante el encuentro.
Duracin: 45 minutos.
Materiales:
Cartulina, marcadores de colores.
Descripcin: Se pide a los participantes que se agrupen tomando
en cuenta su procedencia, reas de trabajo o intereses comunes
en torno a posibles acciones conjuntas en un territorio u
organizacin donde trabajan. Adems que definan un nombre
para su equipo, lema, smbolo y expectativa como grupo, y lo
escriban en una cartulina. Cada persona puede decorar su gafete
de forma creativa con su nombre y un smbolo que le identifique
individual y grupalmente.
Cada grupo selecciona a una persona facilitadora para
ese da, cuya funcin es animar el funcionamiento del
grupo y ayudar a entender claramente las instrucciones
para los trabajos en equipo.
En plenaria, el facilitador de cada grupo presenta y
caracteriza a su equipo, indicando su nombre, integrantes,
territorio u organizacin de donde provienen, y presenta
el significado de su lema, smbolo y expectativa del
encuentro.

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Actividad 6. Definicin de responsabilidades


Intencin: Que los participantes se integren a la dinmica del
encuentro desarrollando su capacidad de observacin, anlisis
crtico y de evaluacin del encuentro, tanto en general como en la
participacin individual. Sealando las lecciones de cada actividad,
valorando la participacin de los asistentes y moderadores, adems
de sus reacciones y las dificultades observadas en el desarrollo
del encuentro. Esto permitir mantener un ambiente dinmico y
agradable, donde los participantes se sientan parte integral del
encuentro y consideren importantes y valiosos sus aportes.
Duracin: 15 minutos.
Materiales:
Cartel grande donde se sealen las responsabilidades de los
equipos.
Hoja con explicacin de las responsabilidades.
Los smbolos de las responsabilidades (en pequeo) para
identificar las tareas diarias de cada equipo.
Descripcin: Se entrega a cada grupo la hoja de Responsabilidades
de los equipos que sern asumidas durante el encuentro. La
persona que facilita explica brevemente las responsabilidades y el
procedimiento para que cada equipo asuma una responsabilidad
y presente el reporte diario. Para esto se revisa la descripcin de
las diferentes responsabilidades y se escoge la que va a asumir
el primer da y las asignadas para los siguientes das. Asimismo,
definen el mtodo de trabajo para elaborar los reportes diarios.
Tambin se ponen de acuerdo sobre cmo van a presentar
el reporte al da siguiente, pudiendo recurrir a una
presentacin normal o a mtodos alternativos como
una cancin, poema, drama, socio drama, entre otros.
Cada equipo escribe su nombre en una tarjeta grande
de color y lo pega en el cartel de responsabilidades
correspondiente. En la mesa se colocar la imagen o smbolo
de la responsabilidad asumida. Cada presentacin no debe
tener una duracin mayor a los 5 minutos.

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Responsabilidades de los equipos


Memoria: Resumir las actividades del da anterior, sealando los
temas importantes y el aprendizaje que se alcanz en cada ejercicio
o sesin.

Observadores de Trabajo en Equipo: Esta tarea consiste en observar


el funcionamiento de los grupos de trabajo. Analiza si todas
las personas participan, si el estado de nimo es alto o bajo. Se
identifican acciones positivas que contribuyen a un trabajo ms
efectivo.
Analizando a los Lderes: Quienes tienen esta tarea a su cargo,
debern ir observando en los dems grupos, los diferentes
comportamientos que ilustran a un lder y sus esfuerzos para lograr
que las metas propuestas durante el da sean alcanzadas.
Debern presentar al resto de participantes lo observado y segn
su criterio analizar a esos lderes de forma positiva y como ejemplos
a seguir.
Observadores del Proceso: La tarea consiste en observar las
actividades realizadas durante el da y sealar los hechos ms
relevantes, especialmente aquellos relacionados con el aprendizaje
del grupo y la reaccin de los participantes. Se deber valorar la
contribucin de esas actividades con el propsito y productos
esperados del encuentro, destacando aspectos positivos como
tambin limitaciones y ajustes necesarios para que el aprendizaje
sea ms efectivo; para esto se debe considerar tanto contenidos del
encuentro como aspectos logsticos.
Cuidar la Felicidad: La tarea se concentra en asegurar que todos los
participantes se sientan bien, que el ambiente de trabajo sea alegre
para todos. Se pueden realizar dinmicas para animar el grupo u
otras actividades, segn las percepciones.
Puntualidad, Orden y Aseo: La tarea consiste en motivar y facilitar la
puntualidad y cumplimiento de lo programado, adems colaborar
para que el saln y las otras reas de trabajo utilizadas durante el
encuentro se mantengan limpios y en orden.
Noticias: Consiste en asegurar que el grupo de participantes est
informado sobre lo que sucede en el encuentro, en la comunidad, el
pas y el mundo, para que no nos olvidemos que estamos afectados
siempre por lo que ocurre en nuestro entorno. Se presenta en
cualquier momento conveniente, concertado con los facilitadores
del evento o en el espacio designado a la presentacin de las
responsabilidades por equipo.

LIDERAZGO Y DESARROLLO DE EQUIPOS

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Actividad 7. Las normas y la comunicacin


Intencin: Ofrecer un ambiente de trabajo adecuado para facilitar
la interaccin y el aprendizaje, propiciando un espritu de libertad
y respeto.
Duracin: 10 minutos.
Materiales:
Cartel grande donde se sealan las normas del encuentro.
Descripcin: El equipo facilitador plantea y explica tres reglas de
convivencia comunes para todos los encuentros, las cuales se
describen seguidamente. Luego, mediante una lluvia de ideas,
los equipos proponen y escriben en tarjetas normas o reglas
adicionales a las propuestas, para que el encuentro se desarrolle
en un clima de respeto, seguridad y confianza. Estas tarjetas son
pegadas en el afiche respectivo.

CUDESE

Las normas: Se consideran tres reglas bsicas:


Cudese.
Me cuido, no necesito pedir permiso para tomar agua, ir al
bao y tomar mis medicinas; soy responsable de m y de mi
participacin.

CUIDMONOS

Cuidmonos.
Nos cuidamos. Estar pendiente del compaero o compaera nos
hace ser solidarios y nos facilita el trabajo. Somos un grupo.
Se puede ir a pescar.
Alude a que es posible permitirse breves momentos de pensar
en otra cosa, considerando que vinimos al encuentro dejando
muchas cosas por hacer y muchas personas que nos son de
gran estima. As, cuando nos pregunten algo de improviso y no
estemos atentos, podemos decir: disculpe, estaba pescando.

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SE PUEDE IR
A PESCAR

La ranita mensajera:
Intencin: Permitir que los participantes y facilitadores expresen
sus comentarios sobre el encuentro a travs de una comunicacin
secreta.
Materiales:
Cartel de la ranita.
Descripcin: El equipo facilitador explica el objetivo del cartel de
la ranita, el cual previamente ha sido ubicado en una esquina del
saln. Este cartel sirve como apoyo en la comunicacin durante
el encuentro, los participantes pueden colocar en l tarjetas con
informacin sobre noticias, anuncios, cumpleaos, o comentarios
sobre el curso, quejas, como ocurri as, lo inslito, lo
genial, entre otros.

Mensajes personales:
Intencin: Permitir que los participantes y facilitadores expresen
a otros participantes sus emociones y sentimientos, a travs de
una comunicacin secreta.
Materiales:
Sobres para mensajes personales con el nombre de cada
participante
Descripcin: Se pide a cada persona que hagan un sobre y
escriban en l su nombre y direccin postal. El grupo pega cerca
de su afiche los sobres de todas las personas. El equipo facilitador
tiene tambin sus respectivos sobres que estarn en la pared junto
con los dems. Las personas que deseen llenarn esos sobres y
enviarn mensajes, felicitaciones, emociones diversas que quieran
expresar a otros. El contenido no puede ser ledo por nadie, ni
por la persona interesada durante todo el encuentro. Al finalizar
el mismo estos sobres sern recogidos por cada participante.

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Actividad 8. Honrando nuestros compromisos


Intencin: Enlazar el encuentro actual con el anterior. Revisar
y evaluar los acontecimientos y compromisos asumidos en el
encuentro anterior para informar a los participantes sobre los
mismos.
Duracin: 1 hora.
Materiales:
Plan de accin del encuentro anterior
Tarjetas, marcadores, chinchetas y pizarra.
Descripcin: Los participantes reflexionarn sobre la experiencia
adquirida al implementar el plan de accin elaborado en el
encuentro anterior y analizarn el aprendizaje logrado. Para
esto completarn individualmente las preguntas adjuntas.
Posteriormente, intercambiarn en grupo sus respuestas y
prepararn una sntesis que presentarn en plenaria.
Reflexin sobre el Plan de Accin
1. De lo que aprend en el encuentro anterior que apliqu en mi
comunidad o familia?

2. Qu logros se obtuvieron con la ejecucin del Plan de Accin?


Qu reaccin obtuvieron en su comunidad u organizacin
por la ejecucin del Plan de Accin?
Plan de accin
pasado?

3. Qu factores limitaron o afectaron el cumplimiento del Plan


de Accin? Cmo superarlos?, Qu podemos mejorar?

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Actividad 9. Las 3 P del encuentro

Propsito: Reconocer la importancia del liderazgo participativo


y mejorar el desempeo de los equipos de trabajo.

PROPSITO

PROCESO

PRODUCTOS

Proceso:
Ejercicios vivenciales
Dinmicas
Trabajo individual, grupal y en plenarias
Retroalimentacin de las experiencias personales
Presentaciones conceptuales

Productos:
Los participantes:
Valorarn la necesidad de promover el liderazgo participativo
en sus comunidades
Tendrn mejores capacidades y actitudes para integrar equipos
de trabajo.
Elaborarn un plan de accin para aplicar en su comunidad
las enseanzas del encuentro.

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Actividad 10. El Programa del encuentro


Intencin: Comunicar el programa del encuentro, para que
los participantes tengan conocimiento de sus actividades y el
aprendizaje esperado.
Duracin: 10 minutos.
Materiales:
Afiche ilustrado del programa.
Descripcin: Por medio del afiche del Programa se indica el hilo
conductor y el flujo del encuentro. Se traza un panorama de los
caminos a transitar con los principales ejes temticos de cada da.
El Programa se revisa en forma breve sin entrar en demasiados
detalles, para despertar la curiosidad de las personas. Al iniciar
cada da, se describe brevemente el camino recorrido y se
muestra el camino a transitar en esa jornada.

Actividad 11. Honrando mi experiencia


Intencin: Conocer y valorar la experiencia de cada una de las
personas participantes en el tema del encuentro.
Duracin: 1 hora.
Materiales:
Tarjetas, marcadores, chinchetas.
Descripcin: Cada equipo analiza su experiencia en cuanto al
tema del encuentro. Se elige a una persona del grupo para que
exponga el resultado del trabajo. La persona facilitadora realiza
una suma de todas las experiencias. Se sugiere reflexionar sobre:
Estilos de liderazgo en la comunidad.
Experiencias sobre trabajo en equipo (dificultades, ventajas,
logros).
Caractersticas de los miembros de los equipos de trabajo
(personalidad, compromiso, integracin, solidaridad, entre otros).

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Actividad 12. Cierre


Intencin: Ilustrar las ventajas del trabajo en equipo. Despertar
inquietudes, reflexionar sobre nuestro desempeo en los equipos
de trabajo.
Actividad sugerida: Video, reflexin o drama acorde con el tema
del encuentro, en este caso se sugiere el video Aprendamos de
los gansos.
Duracin: 30 minutos.
Materiales:
Video.
Informacin. Leccin de los Gansos.
Lminas con imgenes de gansos.
Descripcin: Se presenta el video. Con la ayuda del material
adjunto, en plenaria se repasan uno a uno los hechos resaltados
en el video, se identifican sus lecciones, y se reflexiona sobre
cmo stas contribuiran a mejorar el desempeo en los equipos
de trabajo.
Hecho 1: Los gansos vuelan en forma de V aumentando la
capacidad de vuelo en 71% porque la corriente de aire que
generan rompe la resistencia del aire.

Hecho 2: Cuando un ganso abandona la formacin enfrenta


la resistencia del viento, disminuye su capacidad de vuelo y, a
menos que vuelva a la formacin inmediatamente, no llegar al
destino de la bandada.

Hecho 3: Cuando el lder, que encabeza la bandada, se cansa del


gran esfuerzo realizado, cede su puesto colocndose atrs y es
relevado por otro miembro de la bandada.

LIDERAZGO Y DESARROLLO DE EQUIPOS

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!!! craaa!!!

a
aa

Hecho 4: Cuando la bandada avanza en pleno vuelo, los miembros


graznan para estimularse a s mismos a seguir adelante y generar
sentido de solidaridad y unidad.

Hecho 5: Cuando un miembro de la bandada cae, por razones


de enfermedad o porque est herido, inmediatamente un
compaero o compaeros de vuelo lo acompaa (n) hasta que
se cura o muere y, posteriormente, se integran a la misma o a
otra bandada.
Lecciones de los gansos
Leccin 1: Aquellos que saben trabajar en equipo alcanzan sus
objetivos ms fcilmente porque viajan confiando unos en otros
Leccin 2: Si aplicamos el mismo sentido comn que los gansos,
seguiremos en formacin para conseguir llegar a donde queremos.
Debemos estar dispuestos a dar y recibir ayuda.
Leccin 3: Siempre es beneficio turnarse en los trabajos duros.
Debemos respetar y proteger la capacidad y el talento individuales
para potenciar los recursos del grupo.
Leccin 4: Debemos asegurarnos de que nuestra comunicacin
motiva, si el grupo est motivado, siempre producir ms.
Leccin 5: Si aplicamos el mismo sentido comn que los gansos,
permaneceremos unos junto a otros en los buenos y en los malos
momentos.
Finalmente los facilitadores recuerdan a los equipos preparar un
reporte completo del da sobre su rea de responsabilidad (que
no pase de 5 minutos), para exponerlo al da siguiente.

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cr

Segundo Da
Objetivo:

Comprender la importancia que tienen para los equipos


de trabajo, los estilos de liderazgo y las diferencias entre
los miembros de un equipo.

Actividades
Actividad 1:

Buenos Das. Ayer fueHoy es.

Actividad 2:

Cancin.

Actividad 3:

Reportes grupales.

Actividad 4:

Rompehielo Rompecabezas.

Actividad 5:

Lder participativo/
facilitador o cacique?

Actividad 6:

Inteligencias Mltiples.

Actividad 7:




Ejercicios de liderazgo y trabajo


en equipo
-La tubera.
-El transportador.
-Los cuadrados.
-La telaraa.

Actividad 8:

Lecciones para el trabajo


en equipo

Actividad 9:

Cierre.

LIDERAZGO Y DESARROLLO DE EQUIPOS

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Actividad 1. Buenos das, Ayer....Hoy


Intencin: Iniciar el da con un saludo afectuoso e introducir las
actividades del da.
Duracin: 5 minutos.
Materiales:
Afiche del Programa
Descripcin: La persona que facilita ofrece una clida bienvenida,
posteriormente hace una breve recapitulacin del da anterior y
presenta las actividades a realizar durante este da.

Actividad 2. Cancin
Intencin: Despertar sentimientos y emociones en los
participantes para que vayan entrando en calor con el encuentro.
Experimentar la msica como una tcnica eficiente que favorece
el aprendizaje.
Duracin: 10 minutos.
Materiales:
Cancionero.
Guitarra (si es posible).
Descripcin: Seleccionar una cancin relacionada con el tema del
encuentro (ver cancionero). Si algunas personas saben la cancin
seleccionada, se les pide que la enseen a las dems para que
el grupo se les una con la ayuda del cancionero. Si no es as,
la persona facilitadora canta la cancin propuesta para que el
grupo se le una.

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Actividad 3. Reportes grupales


Intencin: Ejercitar la importancia de la responsabilidad
compartida, as como destrezas para la observacin y anlisis
de procesos, a travs de reportes diarios realizados sobre el
desarrollo del encuentro.
Duracin: 30 minutos.
Materiales:
Reportes escritos.
Afiche de responsabilidades.
Descripcin: Cada grupo presenta el reporte de la actividad
que tuvo a su cargo el da anterior, as como sugerencias sobre
mejoras para prximas oportunidades.
Tiempo mximo de presentacin: 5 minutos por grupo.
El Equipo Facilitador comenta brevemente el desarrollo de la
actividad, y si corresponde, se aceptan las mejoras sugeridas. Se
realiza una rotacin de tareas asignando nuevas responsabilidades
a cada grupo para el presente da.

Actividad 4. Rompehielo. Rompecabezas


Intencin: Recrear a los participantes para que inicien las
actividades del da de forma amena.
Duracin: 20 minutos.
Materiales:
Hoja con piezas del rompecabezas para recortar.
Tijeras.
Premio para las 3 primeras personas que logren armar el
rompecabezas.

LIDERAZGO Y DESARROLLO DE EQUIPOS

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Descripcin: La persona facilitadora entrega a cada persona


participante una hoja con las piezas del rompecabezas dibujadas
en ella y una tijera. Se les solicita que recorten las piezas y con
ellas armen la figura de una letra, las siguientes pistas les
ayudarn a identificar de qu letra se trata. Todas las respuestas
correctas comienzan con esa misma letra:
Pas europeo.
Evento social que rene a la gente para disfrutar y celebrar.
Estado de nimo que refleja alegra.
Organismo mundial que dirige el ftbol
Encuentre la hoja con las piezas dibujadas en la pgina 111.
Ver solucin en la pgina 110.

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Actividad 5. Lder Participativo/


Facilitador o Cacique?
Intencin: Identificar y valorar las caractersticas de una persona
que ejerce el liderazgo participativo versus el liderazgo tradicional.
Duracin: 2 horas.
Materiales
Tarjetas, marcadores, chinchetas.
Descripcin: La persona facilitadora solicita que en grupo
identifiquen 4 lderes, ya sean nacionales y/o mundiales, que
hayan influenciado en sus comunidades o a la humanidad y
coloquen en tarjetas y pizarras las caractersticas de cada uno.
A cada grupo se le entregan tarjetas subdivididas,
en las cuales se han escrito previamente las palabras
________________________ y _______________________,
(a los participantes no se les indica cules son las palabras), se
les pide que cada persona tome una tarjeta y en grupo identifiquen las palabras uniendo las tarjetas, luego comenten sobre
su significado y diferencias. El facilitador realiza una breve intervencin detallando sobre ambos conceptos. (Ver palabras
en la pgina 110).
Luego, en las pizarras, debern separar el listado de caractersticas
que identificaron previamente indicando cules criterios
pertenecen al liderazgo tradicional (cacique) y cules al liderazgo
participativo. Posteriormente indicarn a cul tipo de liderazgo
pertenecen los lderes elegidos, colocndolo su nombre en una
tarjeta sobre el listado de caractersticas correspondiente.
Para finalizar la actividad se plantea la pregunta: Cmo pasar
del estilo de liderazgo tradicional al liderazgo participativo? El
equipo facilitador registra los aportes.

LIDERAZGO Y DESARROLLO DE EQUIPOS

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Actividad 6. Inteligencias Mltiples


Intencin: Reconocer que hay varios tipos de inteligencia y
que todas las personas tienen talento en al menos un tipo de
inteligencia.
Duracin: 1:40 horas.
Materiales:
Resumen del test persolog (DISC)
Imgenes de referentes para cada personalidad
Imgenes de referentes para cada inteligencia
Test de inteligencias mltiples para cada participante
Crculo de las Inteligencias
Molino de las Inteligencias, por grupo
Copias con informacin sobre 8 Inteligencias
Afiche de cada una de las 8 Inteligencias
Carteln con el crculo de las Inteligencias
Carteln con las Aspas de las Inteligencias
Descripcin: Se entrega un test a cada participante para que lo
responda de forma individual. La persona que facilita realiza una
breve descripcin y caracterizacin sobre los 8 tipos de inteligencias:
Verbal-lingstica, lgica-matemtica, musical, visual-espacial,
cenestsica- corporal, interpersonal e intrapersonal (incluye la
espiritual) y la naturalista, e indica sobre formas de estimular el
desarrollo las inteligencias.
Luego individualmente trasladan sus resultados al crculo de
las inteligencias e intercambian en grupo sobre los resultados
individuales, posteriormente proceden a llenar el Molino de las
Inteligencias, para identificar las caractersticas de cada equipo.
En plenaria, se presentan los diferentes tipos de inteligencias
individuales y grupales.
Auto-evaluacin de la inteligencia mltiple
Perfil de Inteligencias Mltiples
Evale sus fortalezas intelectuales llenando el siguiente inventario.
Simplemente marque con x aquellas frases que aplican en su

32

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caso para cada tipo de inteligencia, cuente las marcas y antelas


en el cuadro ejemplo que se anexa al final del test:
1. Prefiero hacer un mapa que explicarle a alguien como tiene
que llegar.
2. Si estoy enojado(a) o contento (a) generalmente s
exactamente por qu.
3. S tocar (o antes saba tocar) un instrumento musical.
4. Asocio la msica con mis estados de nimo.
5. Puedo sumar o multiplicar mentalmente con mucha rapidez.
6. Puedo ayudar a un amigo a manejar sus sentimientos
porque yo lo pude hacer antes en relacin a sentimientos
parecidos.
7. Me gusta trabajar con calculadoras y computadores.
8. Aprendo rpido a bailar un baile nuevo.
9. No me es difcil decir lo que pienso en el curso de una discusin
o debate.
10. Disfruto de una buena charla, discurso o sermn.
11. Siempre distingo el norte del sur, est donde est.
12. Me gusta reunir grupos de personas en una fiesta o en un
evento especial.
13. La vida me parece vaca sin msica.
14. Siempre entiendo los grficos que vienen en las instrucciones
de equipos o instrumentos.
15. Me gusta hacer rompecabezas y entretenerme con juegos
electrnicos.
16. Me fue fcil aprender a andar en bicicleta ( o patines)
17. Me enojo cuando oigo una discusin o una afirmacin que
parece ilgica.
18. Soy capaz de convencer a otros que sigan mis planes.
19. Tengo buen sentido de equilibrio y coordinacin.
20. Con frecuencia veo configuraciones y relaciones entre
nmeros con ms rapidez y facilidad que otros.
21. Me gusta construir modelos (o hacer esculturas)
22. Tengo agudeza para encontrar el significado de las palabras.
23. Puedo mirar un objeto de una manera y con la misma facilidad
verlo de otra manera.
24. Con frecuencia hago la conexin entre una pieza de msica y
algn evento de mi vida.
25. Me gusta trabajar con nmeros y figuras.
26. Me gusta sentarme silenciosamente y reflexionar sobre
mis sentimientos ntimos.

LIDERAZGO Y DESARROLLO DE EQUIPOS

33

27. Con slo mirar la forma de construcciones y estructuras me


siento a gusto.
28. Me gusta tararear, silbar y cantar en la ducha o cuando estoy
a solas.
29. Soy bueno(a) para el atletismo.
30. Me gusta escribir cartas detalladas a mis amigos.
31. Generalmente me doy cuenta de la expresin que tengo en la
cara.
32. Me doy cuenta de las expresiones en la cara de otras personas.
33. Me mantengo en contacto con mis estados de nimo. No
me cuesta identificarlos.
34. Me doy cuenta de los estados de nimo de otros.
35. Me doy cuenta bastante bien de lo que otros piensan de m.
36. Disfruto la clasificacin de la flora, la fauna y los fenmenos
naturales.
37. Me gusta coleccionar plantas, insectos y rocas.
38. Soy bueno descubriendo patrones en la naturaleza.
39. Tengo conciencia de la necesidad de la proteccin ambiental.
40. Mis materias de estudio preferidas son relacionadas a las
ciencias naturales o sociales.
Resultados:
En la tabla de ms abajo marcar los nmeros que corresponden
a las oraciones que seleccion por ejemplo si eligi la oracin
nmero 4 marque en la tabla el nmero 4 de la columna que
dice CRITERIOS DE SELECCION y as con cada oracin
seleccionada, luego cuenta por cada inteligencia el total de
nmeros marcados. Ese nmero total indica que tan desarrollada
se tiene esa inteligencia. Si tiene un total de 4 a 5 significa que
esa inteligencia es la ms dominante.

34

Programa de Formacin-Accin para Lderes Rurales Desatando Energas Locales

Tipo de inteligencia
A
B
C
D
E
F
G
H

Verbal/ Lingstica
Lgico/ matemtica
Visual/ espacial
Cenestsica/ corporal
Musical/ rtmica
Intrapersonal
Interpersonal
Naturista

Criterios
Totales
seleccionados
Obtenidos
9, 10, 17, 22, 30
5, 7, 15, 20, 25
1, 11, 14, 23, 27
8, 16, 19, 21, 29
3, 4, 13, 24, 28
2, 6, 26, 31, 33
12, 18, 32, 34, 35
36, 37, 38, 39, 40

Tipos de Inteligencias
Howard Gardner, un profesor de la Universidad de Harvard, ha
propuesto la teora de que los humanos tienen lo que l identifica
como ocho inteligencias, no una inteligencia o IQ (coeficiente
intelectual). A pesar de que todos tenemos las ocho inteligencias,
el grado en el cual estn desarrolladas vara entre las personas.
Gardner define inteligencia como la habilidad para interactuar
efectivamente en un campo amplio de experiencias y plantea
las siguientes inteligencias:
Verbal-Lingstica: dominio del lenguaje, la lectura y el
debate (escritores, quienes hablan dos o ms idiomas, poetas,
periodistas y oradores, entre otros)
Lgica-Matemtica: habilidad para resolver problemas,
entender el orden, visualizar secuencias, armar rompecabezas
(cientficos, matemticos, contadores, analistas de sistemas,
ingenieros entre otros).
Musical-Rtmica: capacidad para reconocer notas musicales,
cantar, tocar un instrumento, ritmos (compositores,
directores de orquesta, msicos, oyentes sensibles, cantantes
y bailarines).

LIDERAZGO Y DESARROLLO DE EQUIPOS

35

Visual-espacial: habilidad para entablar relaciones entre un


objeto y otro. Conducir un camin, ubicarse en el espacio,
leer mapas, seguir direcciones para encontrar un lugar (pilotos,
escultores, mdicos cirujanos, arquitectos, decoradores y
pintores)
Cenestsica-corporal: habilidad para manejar el cuerpo.
Movimiento rtmico, actuar, practicar un deporte (atletas,
cirujanos, danza, expresin corporal, constructores)
Intrapersonal: capacidad para la introspeccin (conocimiento
de s mismo), la reflexin y la planificacin (telogos,
psiclogos, consejeros, los que tienen razonamientos
acertados).
Interpersonal: destrezas en el campo social. Entender a los
dems, comunicarse con otras personas (actores, polticos,
buenos vendedores, docentes exitosos, personas que
entienden al grupo)
Natural: habilidad de prever los cambios climticos, las
interacciones en el ambiente (gente del campo, botnicos,
ecologistas, paisajistas, cazadores, los que aman los animales
y las plantas).
Adems se agrega otra inteligencia:
Espiritual: entender y reconocer la existencia de realidades no
naturales, entender la fe y el ms all.
Las personas podrn desarrollar estas inteligencias por medio
del entrenamiento y la prctica. El reto consiste en identificar
prcticas adecuadas para estimular esas inteligencias.
Es de suprema importancia que reconozcamos y alimentemos
toda la variedad de inteligencias humanas y todas las
combinaciones de inteligencias. Somos todos tan diferentes
debido, especialmente, a que todos tenemos diferentes
combinaciones de inteligencias. Si reconocemos esto, pienso

36

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que tendremos, al menos, mejores posibilidades de resolver los


muchos problemas que enfrentamos en este mundo.
Howard Gardner
Visualizacin de los resultados del Test
Para conocer cul es su inteligencia dominante, cada persona
deber colocar el total de la suma de cada tipo de inteligencia
en el eje correspondiente del crculo de las inteligencias adjunto;
posteriormente deber unir con lneas continuas los puntos
colocados en los ejes (formando un grfico). Con el entrenamiento
y prctica constante se pueden desarrollar las inteligencias y hacer
que la figura sea ms uniforme.

Crculo de las inteligencias

l(
na
so
er
rp
te
lig

en

ci

(IL

In

ic

st

ng

Li

IIR

P)

Inteligencia Intrapersonal (IIRAP)

ci

en

lig

te

In

In

te

Inteligencia Lgico Matemtico (ILM)

Inteligencia Musical (IM)

IC
l(

ra

o
rp

Co

N
ci
a
en
ig

Inteligencia Espacial (IE)

te
l

ic

s
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n
Ci

In

ia

at
ur
al

is

c
en

ta

lig
te

(IN

In

LIDERAZGO Y DESARROLLO DE EQUIPOS

37

Inteligencia Grupal
Para reconocer el tipo de inteligencia del grupo se prepara un
molino de viento. Para esto cada persona coloca sus resultados
en el aspa correspondiente, utilizando etiquetas de colores, al
tipo de inteligencia dominante se le asignar un color diferente
de etiqueta.
Molino de las Inteligencias

nte

r
rpe

al
son

Lgi

ca-m

atem

tica

Int

rap

ers

cia

on

al

pa

Es

Cenest

sica

Naturalista

Li
ng

ica

st

ica

us

38

Programa de Formacin-Accin para Lderes Rurales Desatando Energas Locales

Informacin complementaria
Verbal- Lingstica

Musical- rtmica

Dominio del lenguaje,


la lectura y el debate

Lgica-matemtica

Tocar un instrumento,
componer msica.

Espacial
Habilidad para
establecer relaciones
entre un objeto y
otro. (Pilotos, marineros,

Habilidad de resolver
problemas, entender
el orden. Armar
rompecabezas.

Cenestsica- corporal

mdicos cirujanos,
escultores, decoradores.)

Interpersonal
Destrezas en el
campo social.
Entender a los
dems, comunicarse
con otras personas.

Habilidad de manejar
el cuerpo, actuar,
practicar un deporte.

Intrapersonal

Natural
Capacidad de
introspeccin,
la reflexin y la
planificacin.

Habilidad de leer
los cambios y las
interacciones en el
ambiente.

Espirital
Entender y reconocer
la existencia de
realidades no
materiales.

LIDERAZGO Y DESARROLLO DE EQUIPOS

39

Actividad 7. Ejercicios de liderazgo y



trabajo en equipo
Intencin: Fortalecer la accin colectiva reconociendo las ventajas,
dificultades y el poder de un equipo para enfrentar desafos, por
medio de ejercicios para desarrollar el liderazgo participativo y
mejorar la interaccin.
El facilitador deber explicar aspectos bsicos del aprendizaje a
travs de dinmicas, indicando entre otros, su naturaleza como
herramienta didctica que brinda la posibilidad de ilustrar una
situacin o ensear un concepto, en un ambiente divertido y
de desinhibicin para los participantes. Debe sealar tambin
que por tratarse de experiencias vivenciales permiten que
los participantes se identifiquen mejor con los temas tratados,
adems estimulan su capacidad creativa, mejoran la integracin
y las relaciones afectivas entre las personas. A travs de estos
juegos la educacin deja de ser informativa, y pasa a
convertirse en una experiencia formativa, basada en el
conocimiento, juicio, y anlisis de los participantes.
Seguidamente, orientar a los participantes para que realicen las
dinmicas que se detallan a continuacin:
1. La tubera
Duracin: 45 minutos.
Materiales:
6 tubos de pvc de 65 cm. cortados por la mitad (por
equipo).
2 bolitas de futboln por grupo.
2 recipientes para colocar las bolitas.
1 cartel con reglas de la actividad.
Tarjetas con los textos factores de xito y factores de
fracaso
Descripcin: El objetivo de la actividad es trasladar en equipos
una bola por una tubera del punto A al punto B (el nmero

40

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de participantes vara segn la cantidad de materiales con los que


se cuente). Se permite a cada grupo hacer un ejercicio previo, para
que conozcan el mtodo, para ello se les otorgarn 4 minutos.
Seguidamente tendrn 2 minutos para intercambiar ideas sobre
cmo mejorar el mtodo y la organizacin del grupo.
Para iniciar la actividad primero se determina el camino que los
participantes debern seguir para llegar al punto B (recipiente),
se pueden poner obstculos para hacer ms difcil el trayecto. Los
integrantes de cada grupo debern colocarse en una hilera, las
tres primeras personas tendrn un pedazo de la tubera. La bola
se coloca en la primera tubera y desde all iniciarn su traslado.
Conforme la bola pasa por un tubo y ste se desocupa, la persona
que lo tiene deber entregarlo a la siguiente persona que no
tenga tubo, siguiendo la hilera, y seguidamente se colocar al
final de la hilera para no interrumpir el juego; as sucesivamente
lo harn todos los miembros del grupo hasta llegar al punto B.
Un facilitador o un participante que desee colaborar debe fungir
como observador del proceso y adems deber fiscalizar que se
cumplan las reglas destinadas al juego.
Posteriormente, debern repetir el ejercicio pero esta vez
compitiendo entre equipos, procurando llegar antes al punto
B. Finalmente, realizarn el ejercicio una vez ms, en esta
oportunidad debern trabajar entre equipos para llegar al punto
B en una secuencia previamente acordada, por ejemplo si
trabajan entre dos equipos el acuerdo puede ser que el segundo
llegue al punto B 10 segundos despus del primero.
Reglas:
La bola solo podr correr en un sentido.
La bola debe permanecer en movimiento.
Nadie puede tocar la bola con sus manos, ni retenerla entre
los tubos.
La bola no puede caer al piso.
Todos los miembros del equipo deben participar.
Para usar nuevamente la tubera, se debe respetar el orden
de la hilera.
Si se rompe alguna de las reglas anteriores se deber iniciar
nuevamente.

LIDERAZGO Y DESARROLLO DE EQUIPOS

41

Al finalizar la actividad se toman 10 minutos para realizar una


reflexin sobre cules fueron los factores para que los diferentes
grupos lograran realizar exitosamente los ejercicios o, por el
contrario, fallaran. Todos los aportes son anotados por el equipo
facilitador y colocados en una pizarra.
2. El transportador
Duracin: 45 minutos.
Materiales:
5 sets (8 cuerdas). Cada set con:
1 argolla para poner un huevo.
10 cuerdas de 2 mts. cada una.
1 bolita de madera para cuerda.
2 bases por juego.
8 huevos madera.
8 huevos duros.
1 cartel con reglas de la actividad.
Tarjetas con los textos factores de xito y factores de
fracaso.
Pauelos para participantes que transportarn el huevo
Descripcin: El objetivo de la actividad es trasladar un huevo
con un transportador manipulado por 8 personas de un lugar a
otro. Los 8 miembros del equipo debern colocar el huevo en
el centro del transportador (punto de salida) y luego cada uno
deber tomar un extremo de la cuerda y tratarn de levantar el
transportador sin dejar caer el huevo, el cual debern llevar a un
lugar que previamente se les indicar.
Seguidamente, se volver a repetir la actividad, esta vez los
participantes no podrn hablar y sus ojos irn vendados. Luego
repetirn la actividad, esta vez transportarn un huevo de verdad.
Se podrn colocar diferentes obstculos para que los participantes
definan la mejor manera de enfrentar los retos. Un facilitador
o un participante que desee colaborar, deber fungir como
observador del proceso y adems deber fiscalizar que se
cumplan las reglas destinadas a la actividad.

42

Programa de Formacin-Accin para Lderes Rurales Desatando Energas Locales

Reglas:
Los 8 miembros del grupo debern participar, cada uno
deber tener una cuerda.
Si el huevo cae al suelo, debern reiniciar el ejercicio.
Los miembros del equipo no podrn hablar (segunda parte
de la actividad).
Las cuerdas deben ser tomadas solo por las puntas.
Al finalizar la actividad se toman 10 minutos para realizar una
reflexin sobre cules fueron los factores para que los diferentes
grupos lograran realizar exitosamente los ejercicios o, por el
contrario, fallaran. Todos los aportes son anotados por el equipo
facilitador y colocados en una pizarra.
3. Los cuadrados
Duracin: 45 minutos.
Materiales:
5 juegos de cuadrados.
Masking Tape.
Tarjetas / marcadores / chinchetas / pizarras.
Tarjetas con los textos factores de xito y factores de
fracaso.
1 cartel con reglas de la actividad.
Descripcin: El objetivo de la actividad es armar 10 cuadrados
con diferentes piezas. Para este juego se requiere la participacin
de 10 personas por equipo. En una mesa se dividen con cinta
engomada las 10 posiciones donde cada participante tendr su
rea de trabajo. En el centro se colocarn todas las piezas y a
la seal del facilitador cada miembro del grupo tomar las que
considere necesarias para armar un cuadrado. Podrn devolver
o tomar piezas adicionales en cualquier momento. Finalizarn el
ejercicio cuando cada participante haya formado un cuadrado.
Se deber indicar que no sobra ni falta ninguna pieza.

LIDERAZGO Y DESARROLLO DE EQUIPOS

43

Reglas:
Los miembros del equipo no podrn hablar en el transcurso
de la actividad.
Ningn miembro del equipo podr invadir el espacio de
trabajo de otro miembro.
Al finalizar la actividad se toman 10 minutos para realizar una
reflexin sobre cules fueron los factores para que los diferentes
grupos lograran realizar exitosamente los ejercicios o, por el
contrario, fallaran. Todos los aportes son anotados por el equipo
facilitador y colocados en una pizarra.
4. La Telaraa
Duracin: 1 hora.
Materiales:
4 juegos de telaraa.
8 cascabeles.
Tarjetas / marcadores / chinchetas / pizarras.
Tarjetas con los textos factores de xito y factores de
fracaso.
1 cartel con reglas de la actividad.
Descripcin: El objetivo de la actividad es que todos los
miembros del grupo pasen por los huecos de una telaraa sin
tocarla. El equipo facilitador previamente construye una red
de cuerdas (telaraa) entre dos rboles, la cual guarda una
distancia considerable del suelo y contiene agujeros de diferentes
tamaos, de acuerdo con el nmero de participantes (uno por
participante), a travs de los cuales pueda pasar una persona con
mayor o menor grado de dificultad. Se colocan campanitas de
metal u otro artculo similar que suene cuando se toca la telaraa.
Se designa un facilitador por grupo el cual lo conduce hacia la
telaraa. Una vez que las personas participantes estn ubicadas
frente a la telaraa, inicia el relato de la siguiente historia:

44

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Formamos parte de una expedicin a las densas selvas


tropicales de Brasil. Estamos en busca de una pocin mgica
fabricada por los nativos de la regin que permite a los seres
humanos vivir hasta doscientos cincuenta aos. Luego de vencer
las inclemencias y dificultades de la selva, hemos llegado a la
boca de una cueva donde los nativos guardan dicha pocin. No
obstante, la entrada de la cueva se encuentra cubierta por una
telaraa gigantesca, formada por una enorme araa venenosa.
Afortunadamente, la araa est dormida. Los nativos nos han
informado que para llegar a la pocin debemos pasar a travs
de la telaraa sin tocarla para no despertar y ser atacados por la
araa. A juzgar por los huesos humanos y los restos de equipo
que yacen en el suelo, otras expediciones han intentado cruzar
la telaraa con desenlaces fatales.
El equipo facilitador registra los tiempos que dura el grupo
pasando a las personas por los hoyos o el tiempo en que se
da el primer fracaso. De igual forma, registra actitudes,
comportamientos, expresiones, protestas, solidaridad, ideas
innovadoras, entre otros. Cada vez que logran pasar a una
persona por un agujero, la persona facilitadora coloca en l un
pedazo de cinta para que no vuelva a ser utilizado.
Reglas:
Si algn participante toca la telaraa o suena el cascabel, el
grupo deber iniciar el ejercicio.
Cuando un participante haya pasado por un agujero ste se
cierra y no podr ser utilizado nuevamente.
El espacio que est entre el borde inferior y el piso se toma
como un agujero.
Al finalizar la actividad se toman 10 minutos para realizar una
reflexin sobre cules fueron los factores fundamentales para
que los diferentes grupos lograran realizar exitosamente los
ejercicios o, por el contrario, fallaran. Todos los aportes son
anotados por el equipo facilitador y colocados en una pizarra.

LIDERAZGO Y DESARROLLO DE EQUIPOS

45

Actividad 8. Lecciones para el


trabajo en equipo
Intencin: Identificar las lecciones aprendidas a partir de las
experiencias vividas y cmo stas pueden aplicarse en los equipos
de trabajo, buscando que exista un liderazgo participativo.
Duracin: 45 minutos.
Materiales:
Tarjetas / marcadores / chinchetas / pizarras.
Descripcin: Cada grupo analizar los ejercicios realizados
apoyndose con las siguientes preguntas:
Cmo fue el liderazgo durante las actividades?; se logr
compartir el liderazgo?
Las diferencias entre los miembros del equipo ayudaron o
dificultaron el cumplimiento de los objetivos?
Qu enseanzas nos dejaron estos ejercicios? Son aplicables
en los equipos de trabajo de sus comunidades?; cmo las
aplicaran?
Posterior a este anlisis, los grupos presentarn sus resultados
en plenaria. El facilitador cerrar el ejercicio haciendo una
sntesis de las intervenciones y complementar ampliando sobre
las caractersticas del trabajo en equipo en las que considere
necesario profundizar. Entre stas podr considerar: objetivos
compartidos, organizacin, roles, perseverancia, comunicacin,
coordinacin, confianza, respeto, tolerancia, compaerismo,
respeto a las reglas, cooperacin.

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Actividad 9. Cierre
Intencin: Realizar una reflexin final sobre las importancia de
comprender las diferencias personales para contar con mejores
equipos de trabajo.
Actividad sugerida: Video, reflexin o drama acorde con el tema
del encuentro, en este caso se sugiere el video Un pavorreal en
el pas de los pinginos.
Duracin: 15 minutos.
Materiales:
Proyector de multimedia.
Computadora.
Video en DVD.
Descripcin: Instruir a las personas participantes para que
tomen nota de los aspectos que ms les interesa del video. Los
facilitadores orientan la discusin en plenaria solicitando a los
participantes sus reacciones.
Finalmente los facilitadores recuerdan a los equipos preparar un
reporte completo del da, desde su rea de responsabilidad, para
exponerlo al da siguiente, que no pase de 5 minutos.

LIDERAZGO Y DESARROLLO DE EQUIPOS

47

Tercer Da
Objetivo:

Reconocer y respetar nuestras actitudes y


comportamientos para mejorar el desempeo
de los equipos de trabajo.

Actividades
Actividad 1: Buenos Das. Ayer fueHoy es.
Actividad 2: Cancin.
Actividad 3: Reportes grupales.
Actividad 4: Rompesueos Bolas de tnis.
Actividad 5: Seis gorras para pensar.
Actividad 6: Ejercicio cruzando el ro.
Actividad 7: Cuento El Rey Arturo.
Actividad 8: rbol de mitos y creencias.
Actividad 9: Una vida: Cmo somos,

qu hacemos?.
Actividad 10: Nuestra visin Cmo queremos

ser? Qu queremos hacer?.
Actividad 11: Cierre.

LIDERAZGO Y DESARROLLO DE EQUIPOS

49

Actividad 1. Buenos das, Ayer....Hoy


Intencin: Iniciar el da con un saludo afectuoso e introducir las
actividades del da.
Duracin: 5 minutos.
Materiales:
Afiche del Programa.
Descripcin: La persona que facilita ofrece una clida bienvenida,
posteriormente hace una breve recapitulacin del da anterior y
presenta las actividades a realizar durante este da.

Actividad 2. Cancin
Intencin: Despertar sentimientos y emociones en los participantes
para que vayan entrando en calor con el encuentro. Experimentar
la msica como una tcnica eficiente que favorece el aprendizaje.
Duracin: 10 minutos.
Materiales:
Cancionero.
Guitarra (si es posible).
Descripcin: Seleccionar una cancin relacionada con el tema del
encuentro (ver cancionero). Si algunas personas saben la cancin
seleccionada, se les pide que la enseen a las dems para que
el grupo se les una con la ayuda del cancionero. Si no es as,
la persona facilitadora canta la cancin propuesta para que el
grupo se le una.

50

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Actividad 3. Reportes grupales


Intencin: Ejercitar la importancia de la responsabilidad
compartida, as como destrezas para la observacin y anlisis de
procesos, a travs de reportes diarios realizados sobre el desarrollo
del encuentro.
Duracin: 30 minutos.
Materiales
Reportes escritos.
Afiche de responsabilidades.
Descripcin: Cada grupo presenta el reporte de la actividad
que tuvo a su cargo el da anterior, as como sugerencias sobre
mejoras para prximas oportunidades.
Tiempo mximo de presentacin: 5 minutos por grupo.
El Equipo Facilitador comenta brevemente el desarrollo de la
actividad, y si corresponde, se aceptan las mejoras sugeridas. Se
realiza una rotacin de tareas asignando nuevas responsabilidades
a cada grupo para el presente da.

Actividad 4. Rompesueo Las bolas de tenis


Intencin: Recrear a los participantes para que inicien de forma
amena las actividades del da y continen desarrollando actitudes
y habilidades necesarias para el trabajo en equipo.
Duracin: 15 minutos.
Materiales:
1 bolso para cada moderador
9 bolas de tenis o similares por cada moderador

LIDERAZGO Y DESARROLLO DE EQUIPOS

51

Descripcin: El objetivo del ejercicio es que los miembros de


cada grupo pasen las bolas de tenis de una persona a otra sin
dejarlas caer. Esto lo deben hacer en rondas, en la primera ronda
una pelota, la segunda dos bolas, y as sucesivamente hasta
que completen la 9 bolas. Cada ronda termina cuando todas las
personas han tocado la bola al menos una vez. El coordinador
de cada equipo recibe las 9 bolas de tenis en un bolso, solicita a
los miembros formen un crculo e inicia el juego con la primera
ronda, gana el equipo que termine primero la novena ronda.
Reglas:
La bola no puede pasarse a la persona de al lado (derecha o
izquierda).
Cada ronda termina cuando todos los miembros del grupo
hayan tenido la bola al menos una vez.
Si la bola cae, la ronda inicia de nuevo.
Una vez dadas las instrucciones, la persona facilitadora no
responde a ninguna pregunta, ni da ninguna explicacin.
Slo observa.

Actividad 5. Seis gorras para pensar


Intencin: Intencin: Propiciar la apertura personal hacia
diferentes formas de pensar para facilitar su entendimiento.
Crear y vivir un ambiente favorable para el trabajo en equipo,
valorando el respeto y la tolerancia mutua.
Duracin: 2 horas.
Materiales:
Afiche con significado de las gorras de colores.
Gorras de seis colores diferentes. Se requiere una gorra para
cada participante.
Caso: El Problema de Licor en la Empresa Los Chilotes
Seis carteles, uno para cada gorra de color.

52

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Descripcin: Se trabaja por equipos, preferiblemente mixto


hombres y mujeres y de diferentes edades. A cada grupo se
entrega, para interpretacin, el significado de las gorras de
colores (hoja anexa).
El facilitador inicia la actividad mostrando una a una tarjetas con
los colores que se utilizarn en el ejercicio: blanco, rojo, negro,
amarillo, verde y azul, en ese mismo orden; empieza con el color
blanco, preguntando a los participantes qu simboliza para
usted el color blanco?, anotar cada una de las opiniones que los
participantes expresen en tarjetas y las colocar en una pizarra,
luego tomando como base las caractersticas sealadas, colocar
en una nueva tarjeta el significado del color blanco que se utilizar
en el ejercicio, segn se indica en el material adjunto. Proceder
de la misma forma con los restantes colores, hasta concluir con
el azul. Si los participantes no precisan o demoran en identificar
el significado del color a utilizar en el ejercicio, el facilitador los
apoyar indicndoselos. Posteriormente se colocar el significado
de cada color en una pizarra que contendr gorras de cada color,
sta se utilizar como referencia durante el ejercicio.
A continuacin, se harn grupos formados por seis participantes
y un facilitador, a los que se les entregar hojas de papel de los
seis colores y se les solicitar que elaboren una gorra, segn
modelo del facilitador o aplicando su creatividad.
Luego el facilitador les entregar un caso para que lo analicen,
durante el ejercicio buscarn cmo resolver la situacin que
plantea ese caso. El facilitador leer pausadamente el caso y
luego solicitar a los participantes que se coloquen las gorras,
es deseable que tenga la misma secuencia con que fueron
presentados por el facilitador (blanco, rojo, negro, amarillo,
verde, azul).
Cada participante emitir soluciones para el caso procurando
que sus opiniones reflejen el significado del color de la gorra que
tiene puesta, iniciando con el color blanco hasta concluir con el
azul, este ltimo deber integrar todas las opiniones expresadas
por los dems participantes pero incluyendo su juicio propio.

LIDERAZGO Y DESARROLLO DE EQUIPOS

53

El facilitador colocar en una pizarra las soluciones planteadas; se


aclara que ninguna solucin puede ser invalidada, al contrario,
todas son importantes.
Una vez que todos los participantes han expresado sus soluciones,
pasarn la gorra al compaero que tiene a su izquierda (para
mantener la secuencia de colores), e iniciarn una nueva ronda,
indicando sus soluciones de acuerdo al significado del color de
la gorra que tienen puesta en ese momento (inicia color blanco
y finaliza color azul). El ejercicio finaliza en el momento en que
todos los miembros del grupo se han puesto todas las gorras y
emitido sus opiniones para solucionar el problema.

Azul
Moderacin
Control
Direccin de orquesta

Posteriormente, al finalizar las rondas, cada participante deber


integrar en una oracin, las distintas soluciones del color de la
gorra que tiene puesta, para esto puede marcar palabras claves
en las distintas soluciones que le faciliten identificar su solucin
integrada y escribirla en una oracin, que luego colocar en la
pizarra junto a las soluciones que integra.
Seguidamente, en grupo analizarn y ajustarn las seis soluciones
elaboradas individualmente, para luego tratar de integrar esas
seis soluciones en una oracin que renan todo lo expuesto.
Posteriormente presentarn en plenarias los resultados de su
ejercicio. El facilitador motivar la reflexin con peguntas como
con cul color se sintieron ms cmodos? con cul color fue
ms difcil identificarse y brindar una solucin?

Verde
Creatividad
Movimiento
Provocacin

Al finalizar la actividad el facilitador har una breve reflexin,


sobre la importancia de contar con estos diferentes patrones de
pensamiento, pues todos son importantes y le agregan valor a
las discusiones entre los equipos de trabajo, siempre que exista el
respeto a las diferencias de cada miembro y si todas las opiniones son
consideradas, se fortalecern individualmente y grupalmente.
Seis gorras, seis colores
Cada una de las seis gorras para pensar es de un color:
blanco, rojo, negro, amarillo, verde y azul. El color de cada

54

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Amarillo
Optimismo
Positivismo
Constructivo

gorra est relacionado con su funcin, la cual se describe a


continuacin.

Blanco
Neutro
Informacin
Objetividad

Gorra Blanco: El blanco es neutro y objetivo. La gorra blanca


responde a hechos concretos y trata de ser objetivo, recurre
a cifras y datos para sus respuestas. Busca tomar decisiones
objetivas basadas en informacin y hechos.
Gorra Rojo: El rojo sugiere pasin, sentimientos fuertes. La gorra
roja da el punto de vista emocional, sentimientos y reacciones no
racionales se asocian a este color.
Gorra Negro: El negro es triste y negativo. La gorra negra cubre
los aspectos negativos, por qu algo no se puede hacer?;
siembra dudas y visualiza problemas, alerta sobre el peligro
futuro, tambin en ella existe pesimismo y cautela.

Rojo
Emociones
Senimientos
Presentimientos

Gorra Amarillo: El amarillo es alegre y positivo. La gorra amarilla


es optimista, confia y de pensamiento positivo. Tambin
caracteriza al misericordioso, habla con el corazn, brinda nuevas
oportunidades.
Gorra Verde: El verde es csped, vegetacin, crecimiento
frtil y abundante, libertad. La gorra verde indica creatividad,
esperanza, ideas nuevas e innovadoras, busca soluciones fuera
de la estructura.
Gorra Azul: El azul al igual que el mar y el cielo, refleja profundidad
y amplitud. La gorra azul se ocupa de la organizacin del
pensamiento. Armoniza, integra y concilia las soluciones de todas
las gorras pero incluye su criterio (juicio propio).

Negro
Abogado del Diablo
Negativo pero
previsor
Riesgos- alerta

En la prctica, es mejor referirse a las gorras siempre por sus


colores, nunca por sus significados. Y por una buena razn, si
se pide que alguien exprese su reaccin emocional ante algo,
es poco probable que respondan honestamente: se piensa
que est mal ser emocional; sin embargo, la expresin gorra
rojo es neutral. Es ms fcil pedirle a alguien que se quite por

LIDERAZGO Y DESARROLLO DE EQUIPOS

55

un momento la gorra negra, que pedirle que deje de ser tan


negativo. La neutralidad de los colores permite que se usen las
gorras sin impedimento alguno. El pensar se convierte en un
juego con reglas definidas; deja de ser asunto de exhortaciones y
condenaciones.
Expresiones como la siguiente son recomendables:
...quiero que te quites la gorra negra. pongmonos
todos la gorra roja por un rato ...esto est bien para la gorra
amarilla.ahora pongmonos la gorra blanca.
Cuando trate con gente que no ha ledo sobre este tema y no
conoce el simbolismo de las seis gorras para pensar, la explicacin
de cada color puede aclarar con rapidez el significado de cada
uno. Cuanto ms se extiende este modo de hablar ms eficaz ser
su uso. Por fin llegar el da que las personas puedan sentarse en
cualquier reunin y cambiar de gorras con toda facilidad.
Caso: La empresa Los Chilotes
La empresa agropecuaria Los Chilotes registra una baja
rentabilidad y est por cerrar operaciones, debido sobre todo
al consumo de alcohol por ms del 70% de los trabajadores
(jvenes y adultos), quienes con frecuencia estn incapacitados
para cumplir con sus obligaciones.
La gerencia recibi informes que revelan que los empleados
consumen alcohol en exceso debido a tensiones sociales en la
comunidad donde residen y en la vida de la familia.
La gerencia de la empresa convoc a una comisin integrada
por seis personas, en representacin de las partes involucradas
en el problema, para analizar la situacin y sugerir medidas que
resuelvan el problema.
a) Qu actitud debera tomar la gerencia para superar este
problema?
b) Qu apoyo de la comunidad se requiere?

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Actividad 6. Rompesueo Cruzando el Ro


Intencin: Recrear a los participantes para que inicien de forma
amena las actividades de la tarde y desarrollen destrezas para el
trabajo en equipo.
Duracin: 30 minutos.
Materiales
Palos de madera de 60 centmetros de largo, cuyo grosor
permita ser manipulado con facilidad (7 cm) y un ancho de
10 cm. Debe haber de 5 a 7 palos por cada grupo.
Mecate para marcar las orillas del ro (10 mts. por cada orilla).
Cartel con reglas de la actividad.
Descripcin: Se organizan grupos entre 10 y 15 personas. El
nmero de grupos est condicionado a la cantidad de personas
en el equipo facilitador, ya que es recomendable la presencia
de una persona por grupo. Se entrega entre 5 a 7 palos a cada
grupo y se le indica que con estos implementos deben cruzar el
ro de unos 10 metros de ancho. El nmero de palos depende
del nmero de personas en el equipo. Se procura que sean pocos
palos, de tal manera que no alcancen para todos y se sienta la
limitacin. Se indica al grupo que deben cruzar el ro caminando
sobre los palos. Los palos son mgicos, flotan en el ro slo si
alguien los est tocando, ya sea con las manos o parado sobre
ellos; cuando esto no ocurre se los lleva la corriente o se los
devora un cocodrilo y el grupo lo pierde. La persona facilitadora
debe estar pendiente de recoger los palos inmediatamente
despus de que el grupo los deja de tocar; se puede nombrar
una persona del grupo para que ejerza esta funcin con el cargo
de cocodrilo que devora los palos mgicos.
Reglas:
Si un palo no lo est tocando algn participante, el equipo lo
pierde.
Todos los miembros del equipo deben participar.
Ninguna persona puede tocar el ro, de ser as todos los
miembros del equipo debern devolverse al inicio y comenzar
de nuevo.

LIDERAZGO Y DESARROLLO DE EQUIPOS

57

Actividad 7. Cuento de El Rey Arturo


Intencin: Introducir el tema de gnero de manera amena y
derivar una enseanza.
Duracin: 20 minutos.
Materiales:
Cuento del Rey Arturo
Guin para cada personaje
Personajes que representen:
Rey Arturo
3 Caballeros de la Mesa Redonda
Rey pas vecino
Acompaante del Rey del pas vecino
Bruja
4 caballitos de madera
2 coronas para los reyes
7 espadas / cinturones
Gorra para la bruja
Mscara para bruja / Traje para bruja / peluca
Peluche presa del Rey Arturo
Descripcin: La persona facilitadora de esta actividad, con
anterioridad elige a 7 personas que harn la dramatizacin del
cuento, elaborarn los arreglos del guin y presentarn la obra.
Una vez concluida la dramatizacin, el facilitador solicitar a los
participantes que en plenaria identifiquen la moraleja del cuento.
Cuento El Rey Arturo
El Rey Arturo se fue de cacera. Sin darse cuenta, pas a los
bosques de otro reino y mat un venado. En este otro reino
matar un venado se castigaba con la pena de muerte. El Rey
Arturo es llevado ante el Rey vecino y por su condicin de noble,
le perdonar la vida si en el trmino de tres meses le contesta una
pregunta: Qu es lo que quieren las mujeres?

58

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El Rey Arturo regresa muy triste a su territorio, rene a los


caballeros de la mesa redonda para plantearles el problema.
Pas un mes y las respuestas obtenidas no satisfacan al Rey; sin
embargo, en reunin de los caballeros de la mesa redonda, uno
de los caballero dijo que saba quin tena la respuesta, al menos
sabra lo que el otro rey quera escuchar del Rey Arturo; se refera
a la bruja Hermelinda, la ms fea, vulgar, hedionda y malvada
bruja conocida en el Reino.
Fueron a verla y, en efecto, ella dijo que s saba lo que quieren
las mujeres, pero dada la importancia de la respuesta, a cambio
exiga que le concedieran casarse con el ms apuesto e interesante
caballero de la mesa redonda: el joven Lancelot. Ante esta noticia
el Rey Arturo se puso muy triste porque Lancelot no aceptara
semejante propuesta; sin embargo se reuni con ellos y Lancelot,
por salvar al Rey acept casarse con la bruja.
Cuando Lancelot se va a casar con la bruja, para cumplir con su
promesa, aparece una bella mujer, no la bruja. Lancelot le dice
que esperaba a la bruja; a lo cual ella responde que ella es la
bruja!, pero que es fea de noche y bella de da, y agrega que
puede ser al revs: fea de da y bella de noche. Y le pregunta
a Lancelot Qu prefiere?. Lo que usted quiera, le contesta
Lancelot. Bueno, elijo ser bella de da y de noche!
Con esto la bruja Hermelinda le dio a Lancelot la respuesta que
necesitaba el Rey Arturo. Lancelot presuroso fue donde el Rey
Arturo y le comunic la respuesta.
Lo que las mujeres quieren es:

Ver solucin en la pgina 110.

LIDERAZGO Y DESARROLLO DE EQUIPOS

59

Actividad 8. Arbol de mitos y creencias


Intencin: Analizar las races de nuestras actitudes, comportamientos
y consecuencias.
Duracin: 1 hora y 15 minutos.
Materiales:
Papel peridico blanco.
Lpices de color
Marcadores, tarjetas, chinchetas/pizarras.
Descripcin: Se explica a las personas que van a dibujar un rbol
de mitos y creencias. Se les indica lo que representa cada parte
del rbol, las races, el tronco, la copa (ver texto al final de esta
actividad). La persona que facilita explica lo que significan mitos
y creencias, para trabajar con base en conceptos comunes. Las
personas se ubican en grupos pequeos y se pide a cada grupo
que dibuje un rbol lo suficientemente grande como para que se
puedan colocar tarjetas en sus diferentes partes.
Cada grupo identifica varios mitos y creencias (entre 8 y 12 por
grupo), relacionados con lo que se dice y piensa de los hombres
y las mujeres en nuestra familia, pueblo, pas, en fin, nuestra
cultura. Pueden considerar canciones, dichos, poemas, refranes y
toda clase de creencias populares en torno al tema de gnero que
pudieran considerar como mitos y creencias.
Estas ideas las escriben una por tarjeta, y las colocan en las races
del rbol. Una vez hecho esto, el grupo identifica las instituciones
mediante las cules estos mitos y creencias se afirman, como
escuela, familia, religin, medios de difusin, entre otros, estas ideas
tambin se colocan una por tarjeta en el tronco del rbol. Luego se
revisan cules son los distintos frutos que trae ese rbol, de modo
que, con cada mito y creencia expresada se pueda relacionar con
sus consecuencias para hombres y mujeres en la sociedad.
Finalmente, cada grupo presenta su rbol en plenaria. Y se trabajan
conclusiones a travs de preguntas Qu hacemos con este rbol

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para mejorar los frutos? Qu hacemos con este bosque de mitos


y creencias? Se concluye que se puede injertar nuevos patrones,
nuevas semillas, nuevos rboles. Definir qu frutos queremos para
definir nuevas creencias.
El rbol y sus partes: Un rbol es un excelente icono o smbolo para
fines didcticos. Un rbol con sus races puede indicar causas, su
tronco transiciones sobre cualquier situacin, y los frutos y flores
consecuencias, como se indica en la ilustracin (Copa: efectos,
productos. Tronco: consecuencias, instituciones que soportan y
reproducen los mitos y creencias. Races: mitos y creencias)
Definiciones:
Mitos: ideas arraigadas en la sociedad que se mantienen a lo
largo del tiempo, y refuerzan nuestras creencias. Se presentan
como verdades aunque no lo sean.
Creencias: Conjunto de ideas que las personas estamos
dispuestas a defender y que representan nuestra forma de
actuar y pensar.
Ambos trminos son transmitidos y aceptados socialmente pero se
desconoce demostracin absoluta de su certeza o no se exige una
justificacin

Actividad 9. Una vida Cmo somos?


Qu hacemos?
Intencin: Reflexionar sobre nuestras caractersticas como hombres
o mujeres y las actividades que socialmente se han designado
para cada uno de ellos. Hacer una comparacin que provoque
meditacin y anlisis de las caractersticas por gnero.
Duracin: 1hora.
Materiales
Tarjetas/marcadores/chinchetas/pizarras.

LIDERAZGO Y DESARROLLO DE EQUIPOS

61

Descripcin: Para esta actividad los participantes se dividen


en grupos por gnero. El facilitador indica que se est en
comunicacin con un ser extraterrestre, al que se le debe contar
cmo es un hombre y cmo es una mujer, ya que ste ser
jams los ha visto.
Se pide a los grupos de mujeres que hagan un listado de
caractersticas y actividades femeninas, con base en las preguntas
Cmo somos? (caractersticas) y Qu hacemos? (actividades),
y los grupos de los hombres prepararn otra lista tambin de
caractersticas y actividades masculinas basada en las mismas
preguntas, ambos colocan sus tarjetas en un pizarra separadas
por pregunta. Cada grupo explica su afiche de forma visual,
con tarjetas de colores, cuidando que vaya una idea por tarjeta,
separando actividades y caractersticas en tarjetas de colores
diferentes (por ejemplo, celestes para las caractersticas y amarillas
para las actividades).
Los afiches tanto de mujeres como de hombres deben tener un
signo que los identifique. Despus de la exposicin de los grupos,
se hace un intercambio del signo de las Mujeres por el de los
Hombres. Esto generalmente causa risas y algn sntoma de
sorpresa. Se vuelven a leer los afiches con los smbolos invertidos,
se concluye indicando qu las diferencias entre hombres y mujeres
son biolgicas, y el gnero y las relaciones son una construccin
social. Se comentan las reacciones y los sentimientos.

62

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Actividad 10.
Nuestra visin: Cmo queremos ser?
Qu queremos hacer?
Intencin: Reflexionar acerca de los roles de hombres y mujeres
en la sociedad y la posibilidad de introducir cambios en nuestro
comportamiento para mejorar la convivencia.
Duracin: 45 minutos.
Materiales:
Tarjetas, marcadores, papel peridico blanco
Descripcin: En este ejercicio se mantienen los grupos de la
actividad 9. Es importante hacer sentir a los participantes que
ste es un espacio que busca la esperanza, una visin de futuro
que permite trazar deseos de cambio en la convivencia entre
hombres y mujeres. Cmo queremos ser? y Qu queremos
hacer?, es un buen momento para que el grupo responda a esas
dos preguntas esenciales.
Se inicia proponiendo a los grupos que respondan en pizarras a
las preguntas: Cmo queremos ser? y Qu queremos hacer?
y luego compartan sus respuestas en plenaria. Posteriormente
compararn esas pizarras con las realizadas en la actividad
9 (Cmo somos? y Qu hacemos?), y generarn as una
transicin creativa entre el soy y el querer ser.
Finalmente se presentar la segunda parte del video, que
concierne al sueo y que culmina con la interrogante: Un sueo
imposible?. Nuevamente en grupos pequeos, las personas
reflexionan sobre lo que vieron y conversarn en plenaria sobre
factores que afectan las relaciones de gnero, estructuras y
patrones de comportamiento.
Este ejercicio, aunque simple, adquiere todo su significado al ser
posterior a otro que tenga un anlisis ms inmediato. Esto, seguido

LIDERAZGO Y DESARROLLO DE EQUIPOS

63

de la experiencia del video, permite llegar a un estado emocional


que hace posible aventurarse en un salto cualitativo y contestar
las preguntas en ese sentido. Posiblemente, si se aplicara como
un ejercicio aislado, sin esta preparacin, podra tener un efecto
ms enfocado al plano del idealismo, sin encontrar razones que
justifiquen por qu se desea ser y hacer otra cosa en la vida que
lo que se ha venido haciendo hasta hoy?
Para finalizar los facilitadores recuerdan a los equipos preparar
un reporte completo del da sobre su rea de responsabilidad
(que no pase de 5 minutos), para exponerlo al da siguiente.

64

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Actividad 11. Cierre


Intencin: Sensibilizar sobre los problemas de equidad en las
relaciones de gnero; favorecer relaciones ms solidarias y
cooperativas entre hombres y mujeres.
Actividad sugerida: Video, reflexin o drama acorde con el
tema del encuentro, en este caso se sugiere el video El sueo
imposible.
Duracin: 15 minutos.
Materiales
Video.
Descripcin: Se presenta el video y se reflexiona sobre su mensaje
y la relacin con la facilitacin y los facilitadores. Si no se cuenta
con un video, se puede sustituir con ilustraciones, filminas y
otros, complementados con una narracin sobre el personaje y
su mensaje.
Al finalizar el da se recuerda a los equipos sobre la preparacin y
presentacin del reporte que realizarn al da siguiente no debe
ser mayor de 5 minutos.
El video tiene dos partes. La primera parte ilustra las relaciones
de inequidad entre los gneros y la segunda de equidad. Para
este ejercicio se trabaja slo con la primera parte. Una vez
finalizada se procura una discusin no mayor a 10 minutos, con
base en las siguientes preguntas: Qu observaron?; Cul es
el rol del nio?; Cul el de la nia?, entre otras. Durante la
conversacin, se toman en cuenta, segn el gnero, elementos
como: alimentacin, comunicacin, tiempo de descanso, trabajo
economa (salarios, horarios, relacin patronal), relaciones
sociales (vnculos con otras personas, adems de la familia),
afectos, deseos. Es un momento especial para tratar el tema de
los paradigmas y de cmo las personas perciben las situaciones
segn su propia experiencia, lo que a la vez permite ligar esto
con la forma de cmo perciben la realidad los seres humanos?
y cmo especficamente lo hacen los hombres y las mujeres?.

LIDERAZGO Y DESARROLLO DE EQUIPOS

65

Cuarto Da
Objetivo:

Elaborar un plan de accin que permita la puesta


en prctica del encuentro vivido, as como trasladar
aprendizajes a la comunidad.

Actividades
Actividad 1: Buenos Das. AyerHoy.
Actividad 2: Cancin.
Actividad 3: Reportes grupales.
Actividad 4: Rompehielo Las Islas.
Actividad 5: Nuestro plan de accin.
Actividad 6: Evaluacin del encuentro.
Actividad 7: Entrega de certificados.
Actividad 8: Cierre.Celebrando el aprendizaje.
Actividad 9: Honrando al saln.
Actividad 10: Despedida.

LIDERAZGO Y DESARROLLO DE EQUIPOS

67

Actividad 1. Buenos das, Ayer....Hoy


Intencin: Iniciar el da con un saludo afectuoso e introducir las
actividades del da.
Duracin: 5 minutos.
Materiales:
Afiche del Programa.
Descripcin: La persona que facilita ofrece una clida bienvenida,
posteriormente hace una breve recapitulacin del da anterior y
presenta las actividades a realizar durante este da.

Actividad 2. Cancin
Intencin: Despertar sentimientos y emociones en los
participantes para que vayan entrando en calor con el encuentro.
Experimentar la msica como una tcnica eficiente que favorece
el aprendizaje.
Duracin: 10 minutos.
Materiales:
Cancioneros.
Guitarra (si es posible).
Descripcin: Seleccionar una cancin relacionada con el tema del
encuentro (ver cancionero). Si algunas personas saben la cancin
seleccionada, se les pide que la enseen a las dems para que
el grupo se les una con la ayuda del cancionero. Si no es as,
la persona facilitadora canta la cancin propuesta para que el
grupo se le una.

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Actividad 3. Reportes grupales


Intencin: Ejercitar la importancia de la responsabilidad
compartida, as como destrezas para la observacin y anlisis
de procesos, a travs de reportes diarios realizados sobre el
desarrollo del encuentro.
Duracin: 30 minutos.
Materiales:
Reportes escritos.
Afiche de responsabilidades.
Descripcin: Cada grupo presenta el reporte de la actividad que
tuvo a su cargo el da anterior, as como sugerencias sobre mejoras
para prximas oportunidades. Tiempo mximo de presentacin:
5 minutos por grupo. El Equipo Facilitador comenta brevemente
el desarrollo de la actividad, y si corresponde se aceptan las
mejoras sugeridas. Se realiza una rotacin de tareas asignando
nuevas responsabilidades a cada grupo para el presente da.

Actividad 4. Rompehielo Las Islas


Intencin: Intencin: Iniciar el da con una actividad amena que
relaje el ambiente de trabajo.
Duracin: 15 minutos.
Materiales:
Una plataforma de madera de 60 x 60 cm, de 10 cm de alto.
Puede ser cualquier otra estructura con una altura de 5-15
cm del suelo.
Descripcin: La plataforma debe ser de tal tamao que al grupo
completo le sea difcil permanecer de pie sobre la superficie, en el
caso de que todas las personas lograran simultneamente poner

LIDERAZGO Y DESARROLLO DE EQUIPOS

69

los pies en ella. Estas dimensiones de plataforma funcionan para


grupos entre 14 y 15 personas. En caso de ser ms personas,
deber utilizar dos o ms plataformas. La persona facilitadora
debe asegurarse de ubicar la o las plataformas, que servirn como
islas, en un lugar plano. Si no se cuenta con la posibilidad de
la plataforma, otra opcin es delimitar el espacio marcando con
cinta adhesiva o, si es en grama o tierra, con pequeas piedras.
Los participantes deben subirse en la plataforma y una vez que
todos estn sobre ella, le indicarn al facilitador para que ste
inicie con un conteo de 15 segundos.
El facilitador inicia narrando una historia para crear el escenario.
El grupo est viajando en un crucero por el Caribe y el barco
naufrag. Para suerte del grupo, cerca existe una pequea
isla o banco de arena. No obstante, hay un problema: la isla
es demasiado pequea para que todas las personas puedan
permanecer cmodamente de pie y la marea est subiendo.
El mar est lleno de tiburones, por lo cual rpidamente deben
encontrar la forma en que todos permanezcan en la isla sin que
Nadie toque el agua. Si logran permanecer en ella, sin tocar el
agua al menos durante 15 segundos, un helicptero vendr a
rescatarlos y salvar sus vidas.
Reglas:
Ningn participante puede estar fuera de la isla, ni tocar el
suelo con ninguna parte del cuerpo.
Todos los miembros del equipo deben participar

70

Programa de Formacin-Accin para Lderes Rurales Desatando Energas Locales

Actividad 5. Nuestro plan de accin


Intencin: Definir los compromisos para la aplicacin prctica del
aprendizaje obtenido en el encuentro. El Plan de accin es un
puente que une un encuentro con el otro y da la oportunidad
a los participantes de ejercitarse como lderes y promotores del
desarrollo en sus comunidades.
Duracin: 1 hora y 30 min.
Materiales:
Tarjetas / marcadores / chinchetas / pizarras.
Gua-Reflexin Grupal
Cuadro para formular el plan de accin
Descripcin: Las personas participantes se reubican en sus grupos
y generan una reflexin sobre la aplicacin del aprendizaje
obtenido en el encuentro y en la vida diaria; con ese propsito se
les entrega la gua que se adjunta. Una vez finalizada la reflexin
debern formular su plan de accin con la ayuda del cuadro
adjunto. El facilitador debe recordarles que la intencin de este
plan es que trasladen lo aprendido a sus comunidades por lo que
las actividades que identifiquen (proyectos, eventos, reuniones,
celebraciones comunitarias, entre otras) deben ser aplicables
a su realidad y prioridades. Los resultados deben colocarse en
una pizarra y adems entregar una copia a los facilitadores del
formulario nuestro plan de accin con los detalles sobre su
propuesta de Plan de Accin.

LIDERAZGO Y DESARROLLO DE EQUIPOS

71

PROGRAMA DE FORMACION ACCION


DESATANDO ENERGIAS LOCALES
PLAN DE ACCION

Nombre del grupo: ______________________________________________________


Cantn:_____________________________
Integrantes:

Nombre del Coordinador: ________________________________________________


Telfono o correo electrnico: _ ___________________________________________
Para completar en pizarras
Que queremos hacer (objetivo)?___________________________________________
______________________________________________________________________
Agenda
Actividades

72

Materiales

Programa de Formacin-Accin para Lderes Rurales Desatando Energas Locales

Responsable

Costos y financiamiento
Costo

Fuente financiamiento

Alimentacin
Materiales
Otros

Otros datos
Lugar de actividad:______________________________________________________
Nmero de participantes:_________________________________________________
Fecha:______________________________
Reunin previa para coordinar detalles del evento (fecha y lugar):_______________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Reunin para hacer el informe (fecha y lugar):_______________________________
Costo total del evento:___________________________________________________

Persona a la que se le depositar el dinero:


Nombre completo:_ _____________________________________________________
Nmero de Cuenta:______________________________________________________
Nombre del banco: ______________________________________________________
Nmero de Cuenta Cliente: _ _____________________________________________

LIDERAZGO Y DESARROLLO DE EQUIPOS

73

Actividad 6. Evaluacin del Encuentro


Intencin: Valorar el encuentro y
facilitador.

el desempeo del equipo

Duracin: 30 minutos.
Materiales:
Cartel grande para resultados de evaluacin.
2 bolsas plsticas.
1 tarjeta roja y una azul por participante.
Descripcin: Cada participante escribe con un marcador en la
tarjeta roja lo que ms le gust y le result til del encuentro y
en la azul lo que menos le gust y cree que se debera cambiar,
luego coloca la tarjeta roja en una bolsa y la azul en otra. La
persona que facilita revuelve las tarjetas en las bolsas y, al azar,
cada persona coge una tarjeta de cada bolsa. Cada persona lee
el contenido de la tarjeta roja y azul que le correspondi y las
pega en el cartel preparado con ese propsito. Cada participante
tiene derecho a colocar slo dos tarjetas (una de cada color). La
persona facilitadora destaca los aspectos ms sealados y realiza
un resumen.
Adicionalmente el facilitador podr considerar una evaluacin
ms detallada para obtener respuestas ms precisas sobre el
desempeo del encuentro, para lo cual puede elaborar una gua
como la que se adjunta.

Ejercicio de evaluacin
Favor colocar en el cuadro adjunto a cada actividad su
calificacin segn la siguiente escala:
1 mala - 2 regular - 3 buena - 4 muy buena - 5 excelente.

74

Programa de Formacin-Accin para Lderes Rurales Desatando Energas Locales

Evaluacin del encuentro

Bienvenida
Ubicacin e Inscripcin

Rompecabezas

Lder o Cacique

Las bolas de tenis

Seis gorras para pensar

El Tesoro Escondido

Inteligencias Mltiples

Cruzando el Ro

Honrando nuestros
compromisos

Liderazgo y trabajo
en equipo

El Rey Arturo

- Tubera
- Transportador
- Cuadrado
- Teleraa

Honrando mi
experiencia

Lecciones para el
trabajo en equipo

Cierre

Nuestro plan
de accin

rbol de mitos
creencias

Facilitadores

Una vida: Cmo


somos? Qu hacemos?

Alimentacin

Nuestra visin:
Cmo queremos ser?
Qu queremos
hacer?
Cierre

Las Islas

Hospedaje

Cierre

LIDERAZGO Y DESARROLLO DE EQUIPOS

75

Actividad 7. Entrega de certificados


Intencin: Celebrar la entrega de certificados por la valiosa
participacin de cada asistente al encuentro
Duracin: 10 minutos.
Materiales:
Certificados para cada participante.
Descripcin: A cada participante se le entrega un certificado
que no sea el suyo, una vez que todos los participantes tienen
un certificado, se inicia la entrega. Para esto se invita a uno de
los participantes a pasar al centro del saln donde llamar a la
persona duea del certificado que tiene en sus manos. La persona
que recibe el certificado repetir el procedimiento, hasta que
todos los certificados sean entregados. Se en algn momento
se interrumpe la cadena, el facilitador invitar a otro participante
para que contine el proceso.

Actividad 8. Cierre. Celebrando el aprendizaje


Intencin: Celebrar el aprendizaje y el hecho de haber estado
juntos(as). Expresarse mutuamente, a travs de un gesto de
admiracin la gratitud por las aportaciones de cada persona.
Duracin: 15 minutos.
Materiales:
Calcomanas con caritas alegres.
Un globo por persona.
Descripcin: Cada participante recibe 10 calcomanas de caritas
alegres y un globo que debern inflar; a la seal del facilitador buscan
a 10 personas para felicitarlos por sus aportes y participacin durante
el encuentro, y luego los condecoran colocndoles una calcomana
de carita alegre en cualquier parte de su cuerpo. Adems deber
seleccionar un participante al cual le dar un abrazo intenso con el
globo en medio de sus cuerpos, hasta que el globo reviente.

76

Programa de Formacin-Accin para Lderes Rurales Desatando Energas Locales

Actividad 9. Honrando al saln


Intencin: Mostrar respeto por el local donde aconteci la mayor
parte del proceso de aprendizaje dejndolo limpio y ordenado.
Duracin: 30 minutos.
Materiales:
Valijas.
Cajas de cartn.
Basureros y bolsas plsticas.
Cobertores de pizarras.
Cinta adhesiva.
Descripcin: Entre todas las personas, ordenan y empacan todos
los materiales utilizados en el encuentro, que se dejan listos para
ser utilizados en una prxima oportunidad. Posteriormente se
trasladan al medio de transporte que los conduce a su destino.
Se limpia y acomoda el saln.

Actividad 10. Despedida.


Intencin: Brindar una afectuosa despedida a los participantes.
Duracin: 10 minutos.
Descripcin: Agradecer a los participantes por sus aportes y
realizar las indicaciones finales que correspondan. Finalmente se
procede a despedirlos y desearles un feliz retorno a sus hogares.

LIDERAZGO Y DESARROLLO DE EQUIPOS

77

Anexos

Lecturas
Complementarias

LIDERAZGO Y DESARROLLO DE EQUIPOS

79

Liderazgo y equipos
El liderazgo1
Muchos lderes, asumen actitudes autoritarias, creyndolas
las ms correcta o las que ms beneficios pueden darle.
Pero la reaccin ms comn que adopta la gente, es la de
sentirse incmodo y dejar de participar por el bien de sus
comunidades.
A veces, las prcticas autoritarias se reflejan en el paternalismo.
Esto implica que una persona que trabaja en beneficio de su
comunidad, caiga en el error de pensar que es el nico que sabe
hacer las cosas, y que eso le da derecho a decidir sin consultar a
nadie, y a no dejar crecer al resto.
En el fondo, esto es porque no confa en la capacidad del resto.
Los trata como hijos que tuvieran que pedir permiso para todo,
y si no hacen las cosas como l dice, los reta.
Este tipo de liderazgo se llama autoritario. Y aunque parezca
una exageracin, est inconscientemente aceptado en muchas
culturas.
Las principales caractersticas del liderazgo autoritario, son:
Slo habla l.
Es aquel que toma solo todas las decisiones (incluso las
msimportantes) sin consultar a los dems integrantes. No
escucha opiniones ni acepta crticas. Se cree sabelotodo.
Impone su voluntad con maas o por la fuerza.
No confa en los dems.
Tiene claro lo que hay que hacer y est seguro que es la nica
forma correcta de hacerlo.
l es el que distribuye las tareas. Generalmente da rdenes y
slo acepta recibir respuestas de esas rdenes que da.

http://liderazgoparticipativo.net/documentos/El%20liderazgo.pdf

LIDERAZGO Y DESARROLLO DE EQUIPOS

81

Las principales caractersticas del liderazgo autoritario, son:


Cuando se retira, el grupo es incapaz de seguir slo.
Concentra toda la informacin y busca mantener
desinformados al resto. Para l, el secreto es un poder.
Acapara todo el trabajo. Quiere controlar hasta los detalles
ms pequeos. No delega nunca.
Tiene una relacin personal con cada integrante, pero no
fortalece la comunicacin entre los miembros para poder
ejercer el control de la organizacin.
Sin embargo, el autoritarismo no es el nico camino para
convertirse en lder o para coordinar grupos:
Existen tambin los llamados Liderazgos Participativos:
Lder participativo es aquel que se ocupa de que todos tengan
la informacin, opinen, decidan y controlen.
Motiva al grupo para que todos se sientan parte de la
organizacin y se identifiquen con sus objetivos.
Fomenta la comunicacin dentro del grupo.
Estimula la cooperacin entre los integrantes de la
organizacin.
A veces hay que ceder posiciones, aceptar lo que se decida
aunque algunos no opinen el mismo.
Es ms difcil de lograr porque cuesta ponerse de acuerdo.
Hace que la gente se capacite para poder asumir otras
responsabilidades.
Habla lo necesario, y sobre todo, hace hablar a los dems.
Escucha opiniones y acepta crticas.
Busca soluciones en comn. Anima a pensar, hablar y actuar
a todos. Busca el inters de todos.
Sabe trabajar en colaboracin, distribuye las responsabilidades
entre todos.
Confa en los dems.
Las ventajas de los diversos tipos de liderazgo:
Participativo
1. Todos tienen derecho de proponer ideas, preguntas o
sugerencias.

82

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2. Las actividades son llevadas adelante con la participacin de


todos, lo que en el largo plazo tienen mejores resultados y
ms permanentes.
3. La continuidad de la organizacin est garantizada, ya que
se cuidan los mecanismos de renovacin de autoridades, y se
facilita la rotacin de cargos.
4. Los cargos se asumen como una exigencia de la divisin de
trabajo y se comparten las responsabilidades.
Autoritario
1. Rapidez en las reacciones ante hechos externos, y en conseguir
resultados sin la lentitud de consultar a los dems.
Las desventajas de los diversos tipos de liderazgo:
Participativo
1. Lentitud en las reacciones, ya que construir un consenso
general es un proceso ms trabajoso que imponer una
voluntad nica.
Autoritario
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

8.

Poco inters y compromiso de los miembros con sus tareas.


Aumento del aburrimiento y la apata.
Mayor lealtad a las personas que a las organizaciones.
Menor supervivencia de las organizaciones al retirarse el
dirigente.
No permite aflorar la disidencia, que puede ser evidente en
los momentos ms inoportunos.
Favorece una dependencia hacia los que dirige y disminuye
la responsabilidad y el espritu de iniciativa.
Puede ser un factor de conflicto, especialmente cuando se
trata de disponer fondos y muchos pelean por demostrar
que sus propios proyectos son los ms importantes. Cuando
esto sucede es conveniente hacer un replanteo y explicitar
las actitudes negativas.
Este estilo se basa en una visin negativa de los dems, se
justifica tomar decisiones por ellos por considerarlos incapaces
o irresponsables.

LIDERAZGO Y DESARROLLO DE EQUIPOS

83

Por tal motivo, es necesario tener en cuenta que las personas tienden
a comprometerse ms profundamente en aquellas actividades en
las cuales se sintieron incluidos durante el proceso de decisin
De la misma manera, todos tendemos a ser menos competitivos
y ms colaboradores cuando es la comunidad, y no una sola
persona o un grupo pequeo el que decide.
Opciones de Liderazgo Participativo
Los lderes, por tanto, deben destacarse por:
Capacidad personal para crear /organizar /coordinar un
equipo de trabajo.
Es responsable.
Est motivado para realizar tareas.
Es tenaz, laborioso y tiene energa.
Tiene conciencia de sus defectos.
Respeta la capacidad de los dems.
(-)
Decisiones
autoritarias,
a cargo del
lder

El lder
propone
una charla,
escucha las
posiciones
pero luego
decide slo.

Participacin
El equipo
propone
una charla,
el lder
escucha las
decisiones
pero luego
decide slo.

(+)
Decisin
conjunta, en
un equipo
donde todos
son iguales.

Delegacin
total de la
decisin al
equipo.

Es sensible a las sugerencias y crticas.


Tiene iniciativa, capacidad de innovacin, visin de futuro y
creatividad.
Promueve la capacitacin a los miembros de su organizacin.
Tiene buenas relaciones con los dems integrantes de la
organizacin.
Tiene una actitud positiva ante la vida.
Tiene conciencia que con su actividad no slo satisface sus
necesidades personales, sino que tambin las de los otros
miembros de su organizacin y de la sociedad.
Mantiene viva la llama del grupo, la mstica...

84

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Liderazgo y Equipos de Trabajo:


A diferencia del liderazgo heroico e inspirador asociado a los
grandes lderes de la historia, el liderazgo de equipos de trabajo
busca ser un liderazgo potenciador, creador de condiciones
motivantes y un adecuado control del desarrollo de los objetivos.
Esta nocin de liderazgo es desarrollada en este programa
con un enfoque en el cual los participantes pueden reconocer
y desarrollar las habilidades y actitudes esenciales para lograr
equipos motivados en torno a objetivos desafiantes.
Liderazgo del Equipo.
Es muy comn que los equipos de trabajo y desarrollo designen
un lder. En general, el lder debera ser capaz de ayudar al
equipo a entender su direccin, ayudar a alinear sus esfuerzos
con los objetivos estratgicos de la organizacin, ayudar a
asegurar que la experiencia apropiada se incorpora al equipo o
asegurarse que existen enlaces apropiados con la alta direccin.
El lder tambin tiene que tomar decisiones; por ello debe tener
credibilidad organizativa, experiencia apropiada y acceso a la
informacin y a los recursos (Cohen, 1993). Una forma muy
comn de liderazgo utilizada por los equipos de proyectos es
rotar el liderazgo conforme avanza el proceso de desarrollo.

Gnero y Liderazgo
Recientes estudios que se han realizado sobre Gnero y el Estilo
de Liderazgo sealan que los hombres y las mujeres emplean
diferentes estilos de liderazgo. Especficamente, las mujeres
tienden a adoptar un estilo ms democrtico, participativo y
menos autocrtico o directivo que los hombres. Es ms factible
que las mujeres fomenten la participacin, compartan el poder
y la informacin e intenten fortalecer el valor en s mismos ante
sus subalternos. Dirigen mediante la inclusin y dependen de
su carisma, experiencia, contactos y habilidades interpersonales
para influir en otros.
Las mujeres tienden a emplear Liderazgo Transformacional,
motivando a otros al transformar su inters personal en las
metas de la organizacin. En cambio, que es ms factible que

LIDERAZGO Y DESARROLLO DE EQUIPOS

85

los hombres empleen un estilo Directivo, de mando y de control.


Dependen de la autoridad formal de su posicin como base para
su influencia. Los hombres generalmente emplean el Liderazgo
Transaccional, entregando recompensas por el buen trabajo y
castigos por el malo.
Esta tendencia de dirigentes femeninas a ser ms democrticas
que los hombres, declina cuando las mujeres se encuentran en
puestos dominados por los hombres. Aparentemente, las normas
del grupo y los estereotipos de los papeles masculinos sobrepasan
las preferencias personales; de tal modo, que las mujeres
abandonan sus estilos naturales en tales puestos y actan ms
autocrticamente.
En las organizaciones actuales, la flexibilidad, el trabajo en equipo,
la confianza y el hecho de compartir la informacin, rpidamente
desplazan las estructuras rgidas, el individualismo competitivo y
el control. Los mejores gerentes escuchan, motivan y dan apoyo
a su personal. Inspiran e influyen ms que controlan. Hablando
en trminos generales, las mujeres parecen hacerlo mejor que los
hombres.
El estilo de liderazgo de las mujeres las califica mejor para negociar.
No ponen nfasis en victorias, prdidas y competencias, como si lo
hacen los hombres. Las mujeres consideran las negociaciones en el
contexto de una relacin continua, esforzndose para que la otra
parte sea una ganadora por s misma y a los ojos de los dems.
La evidencia de las investigaciones realizadas sugiere una relacin
general entre el gnero y el estilo de liderazgo, pero el gnero
no implica destino. No todas las mujeres lderes prefieren un
estilo democrtico y muchos hombres emplean el liderazgo
transformacional; por lo tanto, es necesario ser cautelosos al
etiquetar los estilos de liderazgo por gnero.
Conocer qu estilo es efectivo depender de la situacin. De
tal modo, aunque hombres y mujeres difieran en sus estilos de
liderazgo debemos tener cuidado de no suponer que uno es siempre
preferible sobre el otro. Es preferible pensar en el gnero como una
tendencia del comportamiento en el liderazgo. Una persona puede,
por ejemplo, tender hacia un estilo participativo, pero emplear uno
autocrtico porque la situacin requiere este ltimo.

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Dinmicas grupales
Teoras modernas de aprendizaje y
dinmicas de grupo2
Existen dos caminos fundamentales para la adquisicin de
conocimientos: El aprendizaje terico y el aprendizaje por medio
de la experiencia vivencial. Estos dos caminos no se rechazan,
por el contrario, su complementacin es necesaria para lograr
un aprendizaje completo e integral sobre cualquier tipo de
conocimiento humano.
Como muchas reas, la capacitacin se encuentra en una situacin
difcil, pues debe afrontar el creciente desafo de justificar su
eficacia antes los grandes cambios que se estn produciendo en
las organizaciones y en los adelantos tecnolgicos.
Es increble la cantidad de personas que no saben cmo hacer
su trabajo apropiadamente. Da con da, vivimos en carne
propia el alto nmero de equivocaciones de las personas en
tiendas comerciales, restaurantes, oficinas de gobierno, etc. Las
organizaciones estn llenas de personas que no estn realizando
bien su trabajo.
El resultado de todo esto es que no pasa un da sin que existan
clientes molestos, se les proporcione informacin inexacta,
las fechas lmite no se cumplan o que alguien oprima la tecla
equivocada en una terminal de computadora y provoque
problemas en un sistema crtico. Y stos son slo algunos de los
problemas visibles.
La incompetencia est daando la productividad, calidad y
rentabilidad de las organizaciones en forma alarmante. Los altos
niveles de incompetencia afectan todo, desde la moral hasta la
productividad, pasando por el trabajo en equipo.
Tericamente, la capacitacin debera resolver los problemas
mencionados en prrafos anteriores; sin embargo, la forma
2

http://members.fortunecity.com/dinamico/articulos/ar001.htm

LIDERAZGO Y DESARROLLO DE EQUIPOS

87

en que actualmente se intenta lograr que el personal adquiera


conocimientos y habilidades no tiene absolutamente nada que
ver con la forma en que realmente las personas aprenden.
Los instructores se apoyan en conferencias, memorizacin y
manuales. Capacitan a las personas de la misma forma en que
muchas escuelas ensean a los estudiantes: ambos se apoyan
en el aprendizaje terico tradicional, y nadie recuerda mucho de
lo que se enseo y lo poco que se aprende no se traduce en
habilidades tiles.
El modelo tradicional est basado en la creencia de que la gente
aprende escuchando y memorizando: Memoricen la formula;
memoricen las polticas y los procedimientos del manual de
capacitacin, etc. En realidad este modelo no tienen nada que ver
con el aprendizaje, tienen que ver con la memorizacin a corto
plazo de informacin sin sentido que jams tendr una aplicacin
prctica en la vida. Este modelo no tiene la intencin de ayudar
a las personas a adquirir habilidades prcticas sino a satisfacer la
creencia de que se est adquiriendo conocimientos.
Debido a que las personas se esforzaron diligentemente en la
escuela durante muchos aos, se convencieron a s mismos de
que debe haber habido mucho aprendizaje de por medio. Como
resultado de esto, lo repiten en las situaciones de trabajo.
Por todo lo citado, nuestra realidad es que a muchas personas no les
agrada la capacitacin, la odian apasionadamente. Es vista como un
mal necesario por los directivos y con desdn por los empleados.
Idealmente, la capacitacin debe conducir a un mejor rendimiento
en los planos del individuo, el trabajo y la organizacin, y
esto debera traducirse en una ventaja competitiva para la
organizacin.
Sin importar lo mala que haya sido la capacitacin, la oportunidad
se encuentra ah para las organizaciones que desean revertir esta
situacin. El reto inicia con un cambio en nuestras creencias en
relacin al aprendizaje. Debemos desechar la creencia de que La
letra con sangre entra, por un pensamiento que se atribuye a
Walt Disney:

88

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Prefiero entretener a la gente con la esperanza que


aprenda que ensear a la gente con la esperanza
de que se entretenga
Es posible mejorar las tcnicas de enseanza- aprendizaje
utilizadas en capacitacin, porque existen tcnicas ms efectivas
para lograr el aprendizaje en los adultos.
A medida que las personas van adquiriendo madurez, aumenta su
necesidad y capacidad de dirigir el aprendizaje por ellos mismos,
as como la capacidad de utilizar su experiencia personal como
recurso para el aprendizaje y organizar el aprendizaje en funcin
de los problemas de su vida. El proceso de aprendizaje tradicional
es una experiencia pasiva que los adultos no suelen tolerar.
La nueva tecnologa didctica ha encontrado caminos para
facilitar el aprendizaje a travs de medios que no se contemplaban
en el enfoque tradicional. Las tcnicas modernas para facilitar
el aprendizaje comparten un enfoque comn: Ver al individuo
como un todo. Estas tcnicas, ya sea que se quisiera dar un
curso de contabilidad, idiomas, deportes o liderazgo, se basan
en el principio de que el individuo posee mente lgica y mente
creadora, posee un CI (Coeficiente Intelectual) pero tambin un
CE (Coeficiente Emocional), posee consciencia e inconsciencia,
pero tambin posee un cuerpo fsico.
Las complejas investigaciones llevadas a cabo en la ltima dcada
sobre el mecanismo del pensamiento han originado la conocida
teora hemisferio izquierdo/ hemisferio derecho del cerebro.
Esta teora dice que el hemisferio izquierdo de nuestro cerebro
es responsable del pensamiento analtico, racional y lgico, al
hemisferio derecho le corresponden la intuicin, la capacidad
creadora y la imaginacin.
Sea cual sea la materia, las tcnicas modernas para facilitar
el aprendizaje buscan impedir que el hemisferio izquierdo,
el hemisferio derecho, la consciencia, la inconsciencia, las
emociones y el cuerpo fsico trabajen enfrentados y no
desplieguen su mxima capacidad. Pretenden que todos acten
de modo coordinado para que le individuo despliegue toda su
potencialidad.

LIDERAZGO Y DESARROLLO DE EQUIPOS

89

Se ha descubierto que, gran parte de nuestro aprendizaje es


inconsciente, de lo que se trata es de crear un entorno abierto
que maximice las oportunidades de aprendizaje, un entorno
abierto que permita explotar y experimentar sin peligro, en el
que las personas puedan mostrarse como son; un entorno en
el que los capacitandos asuman la responsabilidad de su propio
aprendizaje, al tiempo que se hacen cada vez ms responsables
de su desarrollo personal y profesional.
El aprendizaje se da conjuntamente en la relacin cuerpo/mente,
es decir integralmente. Estos descubrimientos han debilitado la
creencia tradicional de que el cerebro es el nico almacn del
aprendizaje. Para estas teoras, el aprendizaje es experiencia, una
experiencia a travs de nuestros sentidos, mediante los cuales
entendemos al mundo que nos rodea.
Por consiguiente, es primordial crear ambientes donde la
experiencia sensorial sea rica y libre, donde exista la posibilidad
de formar patrones de aprendizaje complejos, donde estn
involucrados los sentidos y las emociones, comprometiendo
totalmente a quien aprende.
La Programacin Neurolingistica dice que nuestro mundo
de experiencia interior se compone de sensaciones, sonidos
e imgenes, al igual que el exterior. Del mismo modo que
diferimos unos de otros en nuestra manera de utilizar los sentidos
exteriormente, tambin diferimos en nuestra manera de pensar.
Hay personas que se hablan mucho a s mismas, mientras que
otras piensan ms en imgenes, y otras en forma de sensaciones o
sonidos. Cada persona es distinta. Por lo que, es muy importante
crear ambientes de aprendizaje donde se utilicen tcnicas
variables de modo que se incluyan distintas maneras de decir
la misma cosa, para que los visualizadores puedan ver que esta
diciendo, los auditivos puedan orlo con plena claridad y los que
piensan mediante sensaciones puedan captar bien el sentido.
Otro principio de las tcnicas modernas para facilitar el aprendizaje
se basa en la idea de que la mente puede aprender con mayor
rapidez y facilidad si el cuerpo funciona a ritmo ms eficiente. Los
fisilogos descubrieron, hace aos que s una persona relaja su
tensin muscular puede recordar mejor lo que haba estudiado.

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As mismo, descubrieron que con un ritmo cardiaco ms lento,


aumenta la capacidad mental en forma notable.
Un ltimo descubrimiento es que existe una unin poderosa
entre el ejercicio y el cerebro. Los movimientos musculares
coordinados activan la produccin de neurotrofinas, que son
sustancias naturales que estimulan el crecimiento de clulas
nerviosas e incrementan el nmero de conexiones neuronales
en el cerebro. Por lo anterior, para facilitar el aprendizaje es
necesario crear ambientes en donde se logre que el cuerpo de
los capacitndos tenga un estado de relajamiento, un ritmo
sincronizado y el suficiente ejercicio para facilitar el aprendizaje.
Por ltimo, el cuerpo, el pensamiento y la emocin estn
ntimamente ligados a travs de impresionantes redes neuronales
que funcionan en conjunto. Las emociones son energas en
movimiento que pueden controlarse, manejarse y expresarse,
estimulan grandes reas del cerebro logrando conexiones
poderosas entre el pensamiento. Por tanto, dicen las tcnicas
modernas de facilitacin del aprendizaje, a mayor emocin en el
aprendizaje, mayor integracin de ste.

LIDERAZGO Y DESARROLLO DE EQUIPOS

91

Dinmicas al aire libre


Introduccin
Un ambiente exterior rodeado de belleza natural provee un
contacto adecuado para un aprendizaje holstico. Los juegos en
exteriores atraen tanto nuestros cuerpos como nuestras mentes
(aspectos fsicos, emocionales y espirituales). Los ambientes
naturales y el aire fresco son fuente de energa. Las arboledas,
el cielo azul, los rayos del sol, las nubes blancas, los campos
verdes salpicados de flores, pjaros que cantan, el olor a tierra
mojada y la brisa, entre muchos otros aspectos, son una serie
de imgenes sensoriales que podemos experimentar mientras
nos encontramos en exteriores. Estas sensaciones nos conectan
emocional y espiritualmente con recuerdos inspiradores.
Los juegos en exteriores ofrecen la oportunidad de introducir
elementos de diversin, alegra y aventura al programa de
capacitacin. El ambiente exterior recupera la sensacin de asombro
y la curiosidad por descubrir que alguna vez nos gui cuando
jugbamos afuera siendo nios. Estos juegos contribuyen a reforzar
los temas de aprendizaje que, previamente, hemos presentado
en forma didctica. Asimismo, estos juegos en exteriores nos
ofrecen un medio valioso para que un grupo aprenda y desarrolle
el trabajo en equipo. Aunque los juegos tratan temas tales como
la comunicacin, el liderazgo y el establecimiento de objetivos,
son particularmente importantes para desarrollar confianza, la
compresin mutua, y el aprecio por las diferencias individuales,
factores crticos para el xito del trabajo en equipo. En conclusin,
se trata de un ambiente ideal para el aprendizaje vivencial.
Preparacin
Hay dos elementos esenciales para introducir este tipo de
actividades. El primero involucra la preparacin logstica. El
escenario debe prepararse con antelacin, de tal manera que
nos aseguremos que los participantes no tengan conocimiento
de lo que est por venir. Gran parte del poder de estos juegos
radica en el drama que evoquen y el conocer lo que viene reduce
en parte la sorpresa y el impacto de los mismos. No obstante,

92

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minimice las sorpresas durante el desarrollo de los juegos. No


permita que los participantes utilicen un sistema que usted no
haya experimentado, probado u observado directamente bajo
condiciones similares.
Una vez que todos los preparativos logsticos estn listos, y antes
de reunirse con los participantes, asuma el papel de un contador
de cuentos que se dispone a actuar. Este papel dramtico es el paso
inicial para la segunda preparacin esencial, la funcin de crear
una atmsfera de compromiso, de participacin y de seguridad.
Cuanto ms logre transmitir y mantener este sentido de drama,
ms fcilmente se contagiarn los participantes del espritu de
juego. Este espritu transforma la actividad en una aventura que
disimula los temas relacionados con el trabajo real y les permite
entregarse a ellos por completo. Despus, durante las discusiones,
los paralelos entre los juegos y las situaciones del trabajo podrn
abordarse en la medida en que los participantes lo deseen.
Es importante asegurarse un ambiente que invite a la participacin.
Para esto, es necesario, antes de iniciar las actividades, hacer
algunas observaciones introductorias. Estas observaciones
podran, por ejemplo, ser las siguientes:
Con el propsito de lograr los objetivos del programa, hemos
preparado una serie de actividades para las prximas horas, en las
cuales ustedes funcionarn como una sola unidad o en subgrupos,
y donde trabajan juntos para alcanzar el xito. Cada actividad
ser seguida por un perodo de discusin en el que tendremos la
oportunidad de analizar y comentar aspectos relacionados con
las experiencias vividas y su relacin con nuestro trabajo real.
Es fundamental que cada uno de ustedes como participante
tenga siempre presente los siguientes tres elementos:
Saquemos a jugar al ni@ que hay dentro de nosotros. No
significa que seamos infantiles. Es esa parte de nosotros abierta
a las nuevas ideas, curiosa a explorar y deseosa de aprender
por prueba y error. Jugar y divertirse involucra estar abierto y
vulnerable a las nuevas experiencias,
La participacin es optativa. Aunque no se requieren habilidades
atlticas, de fuerza o resistencia fsica, la invitacin a participar

LIDERAZGO Y DESARROLLO DE EQUIPOS

93

en los juegos es voluntaria. Nadie est obligado a hacer algo


que no desee y todo participante est en completa libertad de
no participar directamente en alguna actividad. Si ese fuera el
caso, a esa persona le ser asignada alguna otra funcin, de tal
manera que siempre est involucrada.
Atendamos recomendaciones de seguridad. No obstante que los
riesgos son mnimos, es vital seguir y atender en todo momento
las instrucciones sobre seguridad. Este tipo de aprendizaje es de
experimentacin, lo que significa que estaremos interactuando
fsicamente unos con otros y, por lo tanto, no podemos menospreciar
la seguridad personal de cada uno de los participantes.
Tengamos presentes esos elementos: saquemos a jugar el ni@
que hay dentro de nosotros, todos estamos invitados a participar
voluntariamente, y no olvidemos las recomendaciones sobre
seguridad. Vamos, entonces, a rer y a divertirnos.
Comentarios finales
Al trmino de los ejercicios, el facilitador puede invitar a los
participantes a hacer una reflexin final del conjunto de juegos.
Es el momento para estimular a los participantes a asumir lo
que han aprendido durante el desarrollo de los juegos. Estos
juegos ayudan a que los participantes se vean a s mismos y a
los dems en una forma distinta, ya que se rompen las barreras
de las jerarquas, y las cualidades y habilidades que se aplican
son distintas a las que se utilizan en el trabajo diario. Es una
ocasin para que cada participante perciba y valore sus propias
cualidades y las de sus compaeros de trabajo.
En general, no se apresure o no minimice el tiempo requerido
para las discusiones de cada ejercicio. La actividad no es
completa sin estas sesiones de discusin. Asegrese de que el
proceso de discusin ha sido suficiente antes de moverse a la
siguiente actividad. Son los momentos clave para garantizar y
guiar el aprendizaje. En caso de que por cuestiones del programa
usted se vea limitado en el tiempo, es preferible eliminar algunos
ejercicios, pero no sacrificar los espacios para las discusiones.
Si en el grupo existe alguna persona que ya haya vivido la
experiencia de alguno de los ejercicios, solicite en forma discreta

94

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que no intervenga activamente en la dinmica que se desarrolla


en cada ejercicio o pdale que colabore con usted en algunos
detalles de la conduccin del ejercicio.
Finalmente, en la medida de lo posible, cuente siempre con una
persona que se encargue de tomar fotografas o video. Estos
ejercicios ofrecen excelentes oportunidades para la fotografa
y el video. Estos materiales capturan el espritu y la diversin del
momento, por lo que pueden utilizarse posteriormente como repaso
y evaluacin de los progresos realizados en el lugar de trabajo.

LIDERAZGO Y DESARROLLO DE EQUIPOS

95

Tipos de inteligencias
Howard Gardner define la inteligencia como la capacidad para
resolver problemas cotidianos, para generar nuevos problemas,
para crear productos o para ofrecer servicios dentro del propio
mbito cultural3.
Al definir la inteligencia como una capacidad, Gardner la convierte
en una destreza que se puede desarrollar. Gardner no niega el
componente gentico. Todos nacemos con unas potencialidades
marcadas por la gentica. Pero esas potencialidades se van a
desarrollar de una manera o de otra dependiendo del medio
ambiente, nuestras experiencias, la educacin recibida, etc.
Ningn deportista de lite llega a la cima sin entrenar, por buenas
que sean sus cualidades naturales. Lo mismo se puede decir de
los matemticos, los poetas, o de la gente emocionalmente
inteligente. Howard Gardner aade que igual que hay muchos
tipos de problemas que resolver, tambin hay muchos tipos de
inteligencia. Hasta la fecha Howard Gardner y su equipo de la
universidad de Harvard han identificado ocho tipos distintos:

96

Inteligencia

Definicin

Actividades asociadas

Lgicomatemtica

Capacidad para usar los nmeros


de manera efectiva y de razonar
adecuadamente. Incluye la sensibilidad
a los esquemas y relaciones lgicas,
las afirmaciones y las proposiciones,
las funciones y otras abstracciones
relacionadas (a).Se corresponde con el
modo de pensamiento del hemisferio
lgico y con lo que nuestra cultura ha
considerado siempre como la nica
inteligencia (b).

Alto nivel de esta inteligencia se ve en


cientficos, matemticos, contadores,
ingenieros y analistas de sistemas,
entre otros. Los nios que la han
desarrollado analizan con facilidad
planteos y problemas. Se acercan a
los clculos numricos, estadsticas y
presupuestos con entusiasmo (a). La
utilizamos para resolver problemas de
lgica y matemticas. Es la inteligencia
que tienen los cientficos (b).

Tomado de http://infoespacio.net/spip.php?article29&artpage=2-2 Qu son las


Inteligencias Mltiples?

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Inteligencia

Definicin

Actividades asociadas

Lingsticoverbal

Capacidad de usar las palabras de


manera efectiva , en forma oral o
escrita. Incluye la habilidad en el uso
de la sintaxis, la fontica, la semntica
y los usos pragmticos del lenguaje (la
retrica, la mnemnica, la explicacin
y el matelenguaje) (a).Utiliza ambos
hemisferios (b).

Alto nivel de esta inteligencia se ve


en escritores, poetas, periodistas y
oradores, entre otros. Est en los nios
a los que les encanta redactar historias,
leer, jugar con rimas, trabalenguas y en
los que aprenden con facilidad otros
idiomas (a).La tienen los escritores, los
poetas, los buenos redactores (b).

Corporalcenestsica

Capacidad para usar todo el cuerpo en


la expresin de ideas y sentimientos,
y la facilidad en el uso de las manos
para transformar elementos. Incluye
habilidades de coordinacin, destreza,
equilibrio,
flexibilidad,
fuerza
y
velocidad, como as tambin la
capacidad cenestsica y la percepcin
de medidas y volmenes (a).Capacidad
de utilizar el propio cuerpo para realizar
actividades o resolver problemas (b).

Se manifiesta en atletas, bailarines,


cirujanos y artesanos, entre otros. Se
la aprecia en los nios que se destacan
en actividades deportivas, danza,
expresin corporal y / o en trabajos
de construcciones utilizando diversos
materiales concretos. Tambin en
aquellos que son hbiles en la ejecucin
de instrumentos (a).Es la inteligencia
de los deportistas, los artesanos, los
cirujanos y los bailarines (b).

Espacial

Capacidad de pensar en tres


dimensiones. Permite percibir imgenes
externas
e
internas,
recrearlas,
transformarlas o modificarlas, recorrer
el espacio o hacer que los objetos
lo recorran y producir o decodificar
informacin grfica (a).Consiste en
formar un modelo mental del mundo
en tres dimensiones (b).

Presente en pilotos, marinos, escultores,


pintores y arquitectos, entre otros. Est
en los nios que estudian mejor con
grficos, esquemas, cuadros. Les gusta
hacer mapas conceptuales y mentales.
Entienden muy bien planos y croquis
(a).Es la inteligencia que tienen los
marineros, los ingenieros, los cirujanos,
los escultores, los arquitectos, o los
decoradores (b).

Musical

Capacidad de percibir, discriminar,


transformar y expresar las formas
musicales. Incluye la sensibilidad al
ritmo, al tono y al timbre (a).

Est presente en compositores, directores


de orquesta, crticos musicales, msicos,
luthiers y oyentes sensibles, entre otros.
Los nios que la evidencian se sienten
atrados por los sonidos de la naturaleza
y por todo tipo de melodas. Disfrutan
siguiendo el comps con el pie,
golpeando o sacudiendo algn objeto
rtmicamente (a).Inteligencia Musical
es, naturalmente la de los cantantes,
compositores, msicos, bailarines (b).

LIDERAZGO Y DESARROLLO DE EQUIPOS

97

Inteligencia
Interpersonal

Intrapersonal

Naturalista

98

Definicin

Actividades asociadas

Capacidad de entender a los dems


e interactuar eficazmente con ellos.
Incluye la sensibilidad a expresiones
faciales, la voz, los gestos y posturas
y la habilidad para responder (a).
La inteligencia interpersonal est
relacionada con nuestra capacidad de
entender a los dems (b).

Presente en actores, polticos, buenos


vendedores y docentes exitosos,
entre otros. La tienen los nios que
disfrutan trabajando en grupo, que
son convincentes en sus negociaciones
con pares y mayores, que entienden al
compaero (a).

Capacidad de construir una percepcin


precisa respecto de s mismo y de
organizar y dirigir su propia vida. Incluye
la autodisciplina, la auto comprensin
y la autoestima (a).La inteligencia
intrapersonal est determinada por
nuestra capacidad de entendernos a
nosotros mismos (b).

Se encuentra muy desarrollada en


telogos, filsofos y psiclogos, entre
otros. La evidencian los nios que son
reflexivos, de razonamiento acertado y
suelen ser consejeros de sus pares (a).

Capacidad de distinguir, clasificar y


utilizar elementos del medio ambiente,
objetos, animales o plantas. Tanto del
ambiente urbano como suburbano
o rural. Incluye las habilidades de
observacin, experimentacin, reflexin y
cuestionamiento de nuestro entorno (a).

La poseen en alto nivel la gente de


campo, botnicos, cazadores, ecologistas
y paisajistas, entre otros. Se da en los
nios que aman los animales, las plantas;
que reconocen y les gusta investigar
caractersticas del mundo natural y del
hecho por el hombre (a).

Programa de Formacin-Accin para Lderes Rurales Desatando Energas Locales

Forma en que aprenden mejor, en lo que destacan y lo que les gusta:


Inteligencia
Lgicomatemtica

Destacan en
Matemticas,
razonamiento, lgica,
resolucin de problemas,
pautas.

Les gusta

Aprenden mejor

Resolver problemas,
cuestionar, trabajar con
nmeros, experimentar.

Usando pautas y
relaciones, clasificando,
trabajando con lo
abstracto.

Lingstico- Lectura, escritura,


narracin de historias,
verbal

Leer, escribir, contar


cuentos, hablar,
memorizar, hacer
rompecabezas.

Leyendo, escuchando
y viendo palabras,
hablando, escribiendo,
discutiendo y debatiendo.

Corporalcenestsica

Atletismo, danza, arte


dramtico, trabajos
manuales, utilizacin de
herramientas.

Moverse, tocar y hablar,


lenguaje corporal.

Tocando, movindose,
procesando informacin
a travs de sensaciones
corporales.

Espacial

Lectura de mapas,
grficos, dibujando,
laberintos rompecabezas,
imaginando cosas,
visualizando.

Disear, dibujar, construir,


crear, soar despierto,
mirar dibujos.

Trabajando con dibujos


y colores, visualizando,
usando su ojo mental,
dibujando.

Musical

Cantar, reconocer
sonidos, recordar
melodas, ritmos.

Cantar, tararear, tocar un


instrumento, escuchar
msica.

Ritmo, meloda, cantar,


escuchando msica y
melodas.

Interpersonal

Entendiendo a la gente,
Tener amigos, hablar con
liderando, organizando,
la gente, juntarse con
comunicando, resolviendo gente.
conflictos, vendiendo.

Compartiendo,
comparando,
relacionando,
entrevistando,
cooperando.

Intrapersonal

Entendindose a s
Trabajar solo, reflexionar,
mismo, reconociendo
seguir sus intereses.
sus puntos fuertes y sus
debilidades, estableciendo
objetivos.

Trabajando solo,
haciendo proyectos a su
propio ritmo, teniendo
espacio, reflexionando.

Naturalista

Entendiendo la
naturaleza, haciendo
distinciones, identificando
la flora y la fauna.

Trabajar en el medio
natural, explorar los
seres vivientes, aprender
acerca de plantas y temas
relacionados con la
naturaleza.

memorizacin de fechas,
piensa en palabras.

Participar en la
naturaleza, hacer
distinciones.

LIDERAZGO Y DESARROLLO DE EQUIPOS

99

Seis gorras para pensar


Edward de Bono y sus
Seis Gorras para Pensar4
Edward de Bono es reconocido por muchos como una de las
mximas autoridades en el campo del Pensamiento Creativo, la
innovacin y la enseanza directa del pensamiento como una
aptitud. Tambin es ampliamente conocido por el desarrollo de
la tcnica de los Seis Gorras para Pensar y las herramientas
para la Direccin de la Atencin (DATT). Es quin origin
el concepto de Pensamiento Lateral el cual es ahora parte del
lenguaje usual.
Edward De Bono
Edward de Bono naci en Malta en 1933. Asisti a la Universidad
de St Edward, Malta, durante el Segunda Guerra Mundial y
luego a la Universidad de Malta donde se licenci en medicina.
March, como Becario de Rhodes, a la Christ Church, Oxford,
donde obtuvo el grado de honor en psicologa y fisiologa y
despus un Doctorado en medicina.
Tambin tiene un Doctorado de Cambridge y un MD de la
Universidad de Malta. Ha sido citado por las universidades de
Oxford, Londres, Cambridge y Harvard.
El Dr Edward de Bono es una de las muy pocas personas en la
historia que puede decirse que han tenido un impacto importante
en la manera en que pensamos. Por muchos motivos podra
decirse que es el pensador mejor conocido internacionalmente.
Ha escrito 67 libros con traducciones en 37 idiomas (todos
los idiomas importantes ms hebreo, rabe, bahasa, urdu,
esloveno, turco, etc) y ha sido invitado a disertar en 52 pases
de todo el mundo.
http://manuelgross.bligoo.com/content/view/564973/Edward-de-Bono-y-sus-Seis
Sombreros-para-Pensar.html
4

100

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Cinco facultades de la Universidad de Buenos Aires usan sus


libros como lectura obligatoria. En Singapur hay 102 escuelas
secundarias que usan su trabajo. En Malasia las escuelas
secundarias de ciencia han estado usando su trabajo durante
diez aos. En el E.E.U.U., Canad, Australia, Nueva Zelanda,
la Repblica de Irlanda y el Reino Unido hay miles de escuelas
que usan los programas del Dr. de Bono para la enseanza del
pensamiento. En el Encuentro Internacional sobre el Pensamiento
en Boston (1992), fue premiado como pionero clave en la
enseanza directa de pensamiento en las escuelas.
El Dr de Bono ha trabajado con muchas de las mayores
corporaciones del mundo como IBM, DuPont, Prudential, AT&T,
British Airways, British Coal, NTT (Japn), Ericsson (Suecia), Total
(Francia), etc. La corporacin ms grande de Europa, Siemens
(370.000 empleados) est enseando su trabajo en toda la
corporacin, despus de la conferencia dada por el Dr de Bono
al equipo directivo principal. Cuando Microsoft mantuvo su
primera reunin de marketing, invitaron a Edward de Bono a
dar el discurso para dar la nota de la reunin en Seattle a los
quinientos principales gerentes.
La contribucin especial de Edward de Bono ha sido tomar el
asunto mstico de creatividad y, por primera vez en la historia,
poner el asunto sobre una base slida. Ha mostrado que la
creatividad es un comportamiento necesario en un sistema de
informacin auto-organizado. Su libro clave, El Mecanismo
de la Mente se public en 1969. En l, mostr cmo las redes
nerviosas del cerebro forman patrones asimtricos como base
de la percepcin. El fsico destacado en el mundo, el Profesor
Murray Gell Mann, dijo de este libro que estaba diez aos por
delante de los matemticos que se ocupan de la teora del caos y
de los sistemas no lineales y auto-organizados.
A partir de esta base, Edward de Bono desarroll el concepto y
las herramientas del pensamiento lateral. Lo que es tan especial
es que, en lugar de que su trabajo permaneciese oculto en los
textos acadmicos, lo hizo prctico y disponible para todos, desde
los cinco de edad hasta los adultos. El trmino pensamiento
lateral fue introducido por Edward de Bono y ahora es parte
del idioma en tanta medida que se usa igualmente en una
conferencia de fsicas como en una comedia de televisin.

LIDERAZGO Y DESARROLLO DE EQUIPOS

101

El pensamiento tradicional tiene que ver con el anlisis, el juicio y


la argumentacin. En un mundo estable esto era suficiente porque
era bastante para identificar las situaciones normales y aplicar las
soluciones normales. Esto ya no es as en un mundo cambiante
en el que las soluciones normales puede que no funcionen.
Mundialmente hay una gran necesidad de pensamiento que
sea creativo y constructivo y que pueda disear el camino
hacia delante. Muchos de los principales problemas del mundo
no pueden resolverse identificando y quitando la causa. Hay
necesidad de disear un camino hacia adelante aun cuando la
causa permanezca en su sitio.
Edward de Bono ha proporcionado los mtodos y las herramientas
para este nuevo pensamiento. Es el lder mundial indiscutible en
lo que puede ser el campo ms importante de todos en el futuro:
el pensamiento constructivo y creativo.

Seis gorras para pensar*


Esta es una poderosa tcnica que es utilizada para poder
analizar una decisin desde varios importantes puntos de vista o
perspectivas. Esto fuerza a cambiar la forma habitual de pensar y
nos ayuda a formar diferentes visiones de una situacin.
Muchas de las personas exitosas piensan desde un punto de
vista muy positivo y racional. Esto es parte de las razones por
lo que son exitosos. A menudo, sin embargo, fallan al ver un
problema desde una perspectiva emocional, intuitiva, creativa o
negativa. Esto puede significar que subestiman la resistencia a
planificar, fallan al hacer saltos creativos y al no hacer los planes
de contingencia necesarios.
En forma similar, los pesimistas tienden a ser excesivamente
defensivos. La gente muy sensible puede fallar al ver una decisin
con calma y racionalmente.
Si vemos a un problema utilizando la tcnica de los Seis
Gorras para Pensar, entonces podemos llegar a resolver el
problema utilizando todos estos enfoques. Nuestras decisiones
y planes podrn mezclar la ambicin, habilidad en la ejecucin,
sensibilidad, creatividad y buenos planes de contingencia.

102

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Cmo utilizar esta herramienta


Podemos utilizar esta tcnica, por ejemplo, en reuniones o en
nuestras propias decisiones. En las reuniones tienen el beneficio de
evitar las confrontaciones que suelen suceder cuando las personas
con formas diferentes de pensar discuten el mismo problema.
Cada Gorra es un estilo diferente de pensamiento:
Gorra Blanco: con este pensamiento debemos enfocarnos
en los datos disponibles. Ver la informacin que tenemos y
observar qu podemos aprender de ella. Prestar atencin a
las lagunas de nuestro conocimiento sobre la situacin, y
tratar de rellenarlo o por lo menos tomar cuenta de ellos. En
este momento es cuando podemos analizar las tendencias
pasadas y extrapolarlas con los datos histricos.
Gorra Rojo: colocndonos el gorra rojo, podemos ver
los problemas utilizando la intuicin, la reaccin interior, y
la emocin. Tambin debemos tratar de pensar en cmo
reaccionarn emocionalmente otras personas. Tratar de
comprender la respuesta de las personas que no conocen
totalmente nuestro razonamiento.
Gorra Negro: utilizando el gorra negro podremos ver todos
los puntos malos de una decisin. Mirarlos cuidadosamente
y a la defensiva. Tratar de ver por qu podra no funcionar.
Esto es importante porque resalta los puntos dbiles de un
plan. Esto permite eliminarlos, cambiarlos, o preparar un
plan de contingencias para dar cuenta de ellos. El gorra
negro nos ayudar a hacer planes ms fuertes y flexibles.
Tambin nos ayudar a localizar las fallas fatales y riesgos
antes de embarcarnos en los cursos de accin. El gorra
negro es uno de los reales beneficios de utilizar esta tcnica
- muchas personas exitosas tienden a pensar siempre en
forma positiva, lo que hace que a menudo no puedan ver
los problemas anticipadamente. Esto los deja desprevenidos
ante las dificultades.
Gorra Amarillo: el gorra amarillo nos ayudar a pensar
positivamente. Es el punto de vista optimista que nos ayudar

LIDERAZGO Y DESARROLLO DE EQUIPOS

103

a ver todos los beneficios de una decisin y el valor en ellos.


El gorra amarillo nos ayuda continuar cuando todo parece
sombro y difcil.
Gorra Verde: el gorra verde corresponde a la creatividad.
Aqu es cuando podemos desarrollar soluciones creativas a un
problema. Es una forma libre de pensamiento en la cual hay
poco o ningn lugar para las crticas. Algunas de las tcnicas
para desarrollar la creatividad pueden ser utilizadas en este
momento.
Gorra Azul: el gorra azul constituye el control de procesos.
Este es el gorra que utilizan las personas que dirigen una
reunin. Cuando se presentan las dificultades porque no
aparecen las ideas, pueden dirigir las actividades hacia el
gorra verde. Cuando se necesitan planes de contingencia
pueden orientarlos hacia el gorra negro, etc.
Una variante a esta tcnica es ver a los problemas desde el
punto de vista de diferentes profesionales (por ejemplo mdicos,
arquitectos, directores de ventas, etc.) o de diferentes clientes.
Un ejemplo
El director de una compaa de alquiler de propiedades est
pensando que deberan construir un nuevo edificio de oficinas.
La economa est yendo bien, y la cantidad de espacio de oficinas
que no est alquilado se est reduciendo rpidamente. Como
parte de su decisin desea utilizar la tcnica de los seis gorras
para pensar durante una reunin de planificacin.
Vindolo desde el punto de vista del gorra blanco analizan la
informacin con que cuentan. Examinan la tendencia de utilizacin
del espacio de oficinas no alquilado, que muestra una sostenida
reduccin. Anticipan que con el tiempo el edificio actual podra
completarse, que habr un extremadamente pequeo espacio
de oficinas. Las actuales proyecciones del gobierno prevn
un crecimiento econmico constante por lo menos durante el
perodo de construccin.
Con el gorra rojo, algunos de los directores piensan que el
edificio propuesto luce bastante antiesttico. Mientras puede

104

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resultar altamente rentable, les preocupa que a la gente podra


no gustarle trabajar en l.
Cuando piensan con el gorra negro, les preocupa que las
proyecciones del gobierno podran no ser acertadas. La economa
puede entrar en una depresin cclica, en cuyo caso el edificio
de oficinas puede mantenerse vaco por un largo perodo. Si el
edificio adems no es atractivo, las compaas pueden elegir
trabajar en otros que luzcan mejor y al mismo costo.
Con el gorra amarillo sin embargo, si la economa despega y sus
proyecciones son correctas, la compaa se debe preparar para
hacer una gran cantidad de dinero. Si tiene suerte, quizs puedan
vender el edificio rpidamente, o alquilarlo con contratos a largo
plazo que puedan pasar cualquier recesin.
Con el gorra verde ellos piensan que deberan cambiar el edificio
para hacerlo ms placentero. Quizs deban realizar un edificio
de oficinas de categora para gente que quiera alquilarlos en
cualquier situacin econmica. Alternativamente, quizs deban
invertir el dinero a corto plazo adquiriendo propiedades a bajo
costo durante el perodo de recesin.
El gorra azul ha sido utilizado por quin dirige la reunin para
moverse entre los diferentes estilos de pensamiento. El o ella quizs
tengan que mantener a otros miembros del equipo con estilos
cambiados, o desde el punto de vista de la crtica a otras personas.
Conclusin
Seis Gorras para Pensar es una buena tcnica para ver los
efectos de una decisin desde diferentes puntos de vista.
Permite u obliga a una sensibilidad y escepticismo para llevarnos
dentro de lo que de otra forma seran decisiones puramente
racionales. Abre una oportunidad para la creatividad en la toma
de decisiones. Tambin la tcnica ayuda, por ejemplo, a las
personas que son constantemente pesimistas a ser positivos y
creativos.
La planificacin desarrollada con la tcnica de los Seis Gorras
para Pensar ser ms convincente y elstica que lo que podra ser

LIDERAZGO Y DESARROLLO DE EQUIPOS

105

de otra manera. Tambin pueden ayudar a evitar contrasentidos


en las relaciones interpersonales, y dar buenas razones para no
seguir un curso de accin antes de comprometernos con l.
Para ms informacin sobre esta tcnica se debe leer el libro de
Edward de Bono, Seis Gorras para Pensar.

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Gnero
El gnero o rol sexual es lo que significa ser hombre o mujer
o tambin masculino o femenino, y cmo define este hecho las
oportunidades, los papeles, las responsabilidades y las relaciones
de una persona o dos.
Mientras que el sexo biolgico, el gnero o rol sexual est
definido socialmente. Nuestra comprensin de lo que significa ser
una mujer o un hombre evoluciona durante el curso de la vida;
no hemos nacido sabiendo lo que se espera de nuestro sexo: lo
hemos aprendido en nuestra familia y en nuestra comunidad a
travs de generaciones. Por tanto, esos significados variarn de
acuerdo con la cultura, la comunidad, la familia, las relaciones
interpersonales y las relaciones grupales y normativas, y con
cada generacin y en el curso del tiempo.
A partir de estos gneros aparecen unos estereotipos de
gnero, que son el conjunto de creencias y mitos existentes sobre
las caractersticas que se consideran apropiadas para hombres
y para mujeres. Estos seran la feminidad para las mujeres y la
masculinidad para los hombres.
Y estos estereotipos a su vez crean los roles sexuales, es decir,
es la forma en la que se comportan y realizan su vida cotidiana
hombres y mujeres segn lo que se considera apropiado para
cada uno.
El origen del gnero en la sociedad
Muchos son los estudios que pretenden explicar el origen del
gnero a partir de una forma especfica de organizacin que
adoptaron las diferentes sociedades en su desarrollo y que
trajo consigo una divisin sexual del trabajo. En esta divisin le
correspondi a la mujer el espacio de la casa por su capacidad
para gestar y amamantar los hijos. El cuidado de ellos se le asign
ms all del tiempo en que era imprescindible su presencia, es
decir, cuando ya cualquier adulto poda realizar esta funcin.
Por proximidad espacial se ocup del resto de las funciones
vinculadas al espacio de la casa.

LIDERAZGO Y DESARROLLO DE EQUIPOS

107

Una mirada ms crtica de


esta realidad apunta a que
la capacidad de gestar y
amamantar de la mujer le
confera el poder de la garanta
de su continuidad como especie,
lo que le estaba vedado al
hombre. La inseguridad de los
hombres acerca de la paternidad
de los hijos y su necesidad de
tener esa certeza cuando haba
acumulado riquezas y quera
transmitirla a su descendencia, fueron condiciones que indujeron
la idea del control de la sexualidad de las mujeres mediante
el matrimonio y el confinamiento al espacio de la casa como
garanta de seguridad para la paternidad de la descendencia y
de la conservacin de los bienes acumulados.
La existencia de una sociedad sin gnero es un tema en discusin,
sin muchas evidencias para probarlo; pero de lo que si hay un
convencimiento es de que las formas en que se dan las relaciones
entre mujeres y hombres, y los roles asignados a cada uno, varan
de una sociedad a otra, lo que apoya la idea del carcter construido
por la influencia cultural de lo que denominamos gnero, y de la
necesidad de realizar el anlisis de cualquier realidad, a partir de
su contextualizacin sociohistrica.
La transmisin de los roles de gnero en la familia
Al momento de nacer cada uno de nosotros estar inmerso en
una historia, en un contexto, en una familia que ya posee ciertos
valores y patrones de comportamientos muy arraigados, y que son
trasmitidos de generacin a generacin. A travs de este legado
social, se espera que las personas que pertenecen a un grupo
realicen aquello que les corresponde de acuerdo al rol o categora
a la que pertenezcan. En este sentido es importante mencionar los
roles de gnero, es decir: el conjunto de expectativas relacionadas
a los comportamientos sociales que se esperan de las personas
de determinado sexo, estas expectativas que reflejan creencias

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y valores sociales, se transmiten tanto en un nivel micro como


macro social, comenzando por la familia.
Se puede observar que existen muchos estereotipos sociales
acerca de los roles masculinos y femeninos, las caractersticas
atribuidas transgeneracionalmente muestran al hombre en
tareas mas activas, ms fuerte fsicamente, criado para demostrar
iniciativa sexual, etc. Mientras que a la mujer en roles pasivos,
como la atencin del hogar, cuidado de los hijos, con menor
iniciativa sexual, etc. Sin embargo a travs del tiempo han
ocurrido cambios, que han afectado a los roles de gnero, como
la insercin de la mujer al mundo laboral, la revolucin de la
pastilla anticonceptiva que logro que la sexualidad se convirtiera
en un acto de placer y no solo ligado a la reproduccin, el derecho
a voto, mayor acceso a la educacin y otros acontecimientos que
han logrado que la mujer conquiste mayores espacios.
A pesar de estos enormes avances aun es posible ver que se
reproducen patrones transmitidos transgeneracionalmente
y que contienen marcadas diferencias de gnero, incluso en
personas que mantienen un discurso de igualdad. Tomando
en cuenta que la familia es el escenario para la comprensin de
la transmisin transgeneracional de los roles de gnero y donde
existe la posibilidad de transformacin, sera importante que
logremos tomar conciencia de esta herencia y cuestionemos
nuestro propio legado.
Sin embargo llama la atencin como una gran cantidad de
mujeres aun trasmiten un discurso machista en forma casi
inconsciente, basndose en discursos feministas, muchas veces
terminan siendo vctimas de la historia, es difcil al parecer borrar
el pasado, es casi gracioso ver como por ejemplo sirven el plato
ms grande al hombre y primero que al resto de los miembros de
la familia, la niita tiene que ayudar en la cocina, etc.
Es increble pensar que han pasado tantos aos y que aun existen
carreras en las universidades que dejan ver estas diferencias,
siendo algunas clasificadas como carreras de hombres (ej.
ingeniera mecnica) y otras de mujeres (ej. educ. de prvulos),

LIDERAZGO Y DESARROLLO DE EQUIPOS

109

por supuesto asociadas a los roles que a cada uno se le han


asignado a travs de la historia, sin embargo se debe rescatar que
el nmero de mujeres que ingresa cada ao a estas carreras ha
ido en aumento, lo que indica que tal vez los estereotipos ya no
pesan tanto como hace aos atrs, en este sentido es importante
hacer notar como la publicidad y los medios de comunicacin en
general han influido.
Para las mujeres quedan varios espacios por conquistar y para
los hombres tambin, en esto todos tienen una gran tarea, las
mujeres permitir que los hombres ingresen a los espacios que
ellas ya conquistaron por tanto tiempo, dejar que se equivoquen
y para todos: no poner en duda la identidad sexual de hombres y
mujeres que realizan tareas cargadas de estereotipos de gnero.

Soluciones
Pgina 29. Actividad 4. Rompehielo. Rompecabezas.

Pgina 31. Actividad 5. Lder participativo y Cacique.


Pgina 58. Actividad 7. Cuento de El Rey Arturo.
Lo que las mujeres quieren es:
que les permitan decidir por ellas mismas.

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Rompecabezas para la actividad de la pgina 29.

LIDERAZGO Y DESARROLLO DE EQUIPOS

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Notas
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