essay MAD] FUNDAMENTOS eTereran qu etaSumario Introdugao . Seer ea cron nte memes Ml capfruLo iConstruindo oalicerce......... A jomada do gerenciamento de projetos . Isto € um projeto? . Para onde vamos? Visio panoramica .... 60. ee eee e eee Conhega a estrutura de sua organizagio .. 6... eee. Como aproveitar os métodos de gerenciamento de projetos . Construgio do alicerce 0.0.0... Ferramentas do ramo _ Entender os processos do projeto . Gerenciamento de projetos no século XXI . © velho volta a ser novo . Restrigdes. 0... ee Daqui, para onde vamos? . Como obter o certificado PMP... Como obter o certificado de IT Project+ da CompTIA Cursos formais . . ‘Termos importantes... Questdes de revisio capiruLo 2Adquirindo habilidades para gerenciar projetos ........... soumnll Um pouco de tudo . 7 segredo € a comunicagio 3 “ 29 Técnicas de organizagio. oe eevee casa oe Capacitagdes gerais de geréncia . 35 Capacitac ties de adinisistragio ide pessoal ..37 Como comunicar 0 seu estilo... 2... nt Intercimbio de informagdes 88 Escuta ativa : 243 Quantas conexdes exitem? 0... eevee eee eee - 44capir CAPLTULO 4 LO 3iniciando o projeto .. . Dez dicas para a comunicagio eficaz. 0.00. ec weve Termos importantes 247 Questdes de revisio . 47 Sclevionar projetos para 0 éxitO. 0... eee ees raceemenovnnensre AD Como surgem os projetos 50 Pedidos de projetos . . Selecio ¢ priorizacio de projetos Estudo de viabilidade,... 0... . Reunigo com os stakeholders... 4... ‘Trabalhar com o patrocinador do projeto . Documentagio das fungdes ¢ das responsabilidades dos stakeholders... 20... cee Necessidades concorrentes dos stakeholders, . Criagdo do termo de abertura do projeto.. Finalidades do termo de abertura . . Elementos essencizis do termo de abertura do projeto . Algumas especificagées sobre a liberagao do projeto. . . . Documentagio preliminar de escopo do projeto .. . Realizagao da reuniio de inicio do projeto Criagdo da pauta ‘Termos importantes. . Questdes de revisio .... Definindo as metas do projeto . Aceitacao das entregas Matas e objetivos. Entregas Descobrindo os requisitos... PHOCEG de‘definigho de x Toqiatony Fatores criticos do sucesso . Premissas e restrigdes. . Definindo premissas. Definindo restrigdes. Criando a declaragio de excopo do projeto .... Contetido da declaracio de escopo do projeto Obrendo a aprovacio. . Criando 0 plano de gerenciamento do escopo do projeto Criando plano de comunicagdes. Termos Importantes, Questdes de revisio . 80.cap {suo 5 Decompondo as atividades do projeto Construindo a estrutura analitica do projeto. Organizando os niveis da EAP....... 100 Maisie areca vestiges sone 102 Pacotes de trabalho . .. Cédigos de identificacio 103 Formato de lista de tépicos. - 104 105 Definindo tarefas e atividades Administrando 0 trabalho. » 108 Seqiienciamento de tarefas . +107 Determinando marcos a. -. 108 Construindo a matriz de responsabilidades - 109 110 110 110 111 «112. Estimando a duracao das atividades Opinio especializada Estimativa paramétrica . Estabelecendo dependéncias . Construindo um diagrama de rede Diagramagio de precedéncia . 2113 Atividadenoné 20.20... 114 | Método do diagrama de setas —atividade na seta... . 114 | Método de diagramacio de escolha. e115 Termos importantes.......6.4 5 2115 QUES de HES cincsnicccsvounsaensencianesenwen s oTI5 | CAD ETULO 6 Planejando @ adquirindo recursos .............s00cceeeeeeee 117 Planejando a equipe do projeto..... 2... Serene 118 Avalia¢io das habilidades . . 119 . 120 121 123 Decidindo quem é necessirio. Negociando os integrantes da equipe Alocagio de pessoal . 5 | Adquirindo materiais, suprimentos ¢ equipamentos . sis aS: PER ER BRE as arocorerancesy acranemntanns sincera reonstate 125 “Make or buy” . : seveeeeee e127 Plano de aquisicSes 0... 0.0.0 eee cece ce eee eee 128 Plano de recursos. 128 Contratando recursos sig +129 Solicitagio de proposta (SDP). 2.20202. .c cece cena 130 131 132 134 134 134 Solicitando licitagées .. . Escolhendo um fomecedor . Concedendo 0 contrato. Termos importantes . . Questdes de revisio . .CAPITULO7 Avaliandootisco.......... connec ovine mene wINS Identificando os riscos. eis ae Tipos de riscos do projeto zs Riscos comuns do projeto — onde eles se Técnicas de identificagio Técnicas de anilise de riscos Probabilidade ¢ impacto dos riscos . Tolerincia a riscos Planejando-se para os riscos. Respondendo aos riscos Aceitagio ... Prevencio. . Transferencia Mitigacio . Planejamento para contin; Risco residual e secundario Plano de gerenciamento de riscos Termos importantes Questdes de revisio . nicias cap f7uro 8 Desenvolvendo o plano do projeto.. 159 Criando 0 cronograma do projeto . lots 159 Componentes do cronograma do projeto ..........-. +. 160 Técnica de avaliagio ¢ andlise de programas . . 161 Caleulando 0 caminho critica o.oo ee eee eee eee MOS Trabalhando com 0 cronograma do projeto . . - 168 172 174 175 Opges de apresentagio do cronograma . . Plano de gerenciamento de qualidade Documentando 0 plano . Custos da qualidade. . 176 Termos importantes . . 178 Questdes de revisio . . 178 capfruto 9 Caleulando o orgamento inicial ....... arse STRATES 179 © que compée um orgamento?. 0.66.66. 66 cede eee eee 179 Custos do projeto . . 180 Custos dinetos versus Custos indiretos . 181 © proceso do orgamento . » 182 Itens do orcamento . . . 182 Infelicidades do orgamento. . 183 Seguindo os processos . . . 184 ‘Técnicas de estimativas.. = 185CAPITULO 1cExecutando o projeto......... Missa nate ae Estimativa aniloga . . Estimativa “bottom-up”. Taxas de custos de recursos. Estimativa paramétrica . 185 185, .. 186 . 186 Ferramentas computadorizadss . 186 Pergunte aos especialistas . . » 186 Informe-se com os fornecedores. : cess 187 Estimando os custos e finalizando 0 or¢amento ..... - 187 Péiginitas a fazer cere ieee cowerwees eevee 189 Finalizando 0 orcamento ....... 2. 189 Descendo a rua da lembranga Siar oonewe 191 Vocé esta no controle? . . Qual é 0 custo? . Aprovacées de or¢amentos. . Estabelecendo a linha de base dos custos . Encerrando 9 plano .. . Qual 0 tamanho? . Obtendo aprovagdes ‘Termos importantes . Questies de revisio . 191 192 193 193 194 196 196 197 197 199 199 200 201 204 205 Montando a equipe .. 2.0.6... vee Reuniio inicial da equipe do projeto Quatro estigios de desenvolvimento da equipe - Caracteristicas da equipe eficaz Negociagio e téenicas de solugio de problemas . . Comece pelo inicio... 06.2... ee : = 206 As cinco maneiras de resolver 0s problemas.......... 26-207 © papel do gerente de projetos no desenvolvimento da equipe. . . 209 Experiéncias de recompensa. ranean sisearce AOS Pesher Re TCG + oe excemren ences eaneeoor ners susan 213 Ganhando a confianga e © respeito dos integrantes da equipe es 214 Responsabilidade profissional 2217 Relat6rio do andamento do projeto . 2219 Quem recebe 0 qué? . bees - 220 Relatorios de status e registros de ages, . . 220 Executando ages corretivas ... 6.46... + 223 Termos importantes 2224 Questoes de revisio 224CAPITULO 11Controlando os resultados do projeto -225 Mudangas acontecem .. 0... cece es niece sri OB Como surgem as mudangas .... 6. vee ve ne 226 Estabelecendo Procedimento para controle do gerenciamento de mu- a ee : + 228 Criando urn plano de'gere Formando um comité de controle de mudangas . . Acompanhando as mudangas ...... 0... + Avaliando 0s impactos da mudanga . Pedindo reforcgos..... Acomodando as mudangas no escopo € no cronograma. . Gerenciando ¢ administrando os custos..... 6.6. + Monitorando ¢ controlando os processos do projeto. Ferramentas para relatorios de desempenho. .... Monitoramento de riscos . O projeto esté em apuros: Simplesmente diga nio . Sinais iniciais de alerta ‘Termos importantes . Questies de revisiio .. capi ruLo 1 £ncerrando os livros, Finais felizes.. 2... Deaalhes, detalhes . . Separar é dificil Treinamento e periodo de garantia Implementando 0 projeto ... Documentando as liges aprendidas. Obtendo a aprovacio do projeto. . O cliente esti feli2?....... 2... ‘Termos importantes . Questées de revisio . . APENDICEA Respostas As questées de revisdo. ..........0...000ecee0eee 261Capitulo 1 Construindo o alicerce NESTE CAPITULO ‘* A definigéo de gerenciamento de projetos © As diversas estruturas organizaciona * Os grupos de processamento da gestao de projetos * Critérios do projeto * As restrigées e seus impactos * Diploma em gerenciamento de projetos Bem-vindo 20 mundo do gerenciamento de projetos. £ provavel que vocé ja tenha al- guma experiéncia em gerenciamento de projetos, mesmo que o tenha chamado por ou- tronome. Talvez tenha ajudado a organizar 0 congresso anual de sua empresa ou se en- volvido no langamento de um novo produto. Em algum momento de sua vida pessoal ou profissional, é provivel que vocé tenha adotado algum tipo de método para percor- rer desde 0 inicio do projeto até os resultados finais. Vocé vai descobrir, no decorrer deste livro, que talvez ji use alguns dos métodos dos quais falamos, mas é pos Vou acrescentar mais alguns truquesa esses métodos. Vocé também vai aprender algumas novas técnicas que aperfeicoario o seu gerenciamento de projetos ¢ 0 ajudario a realizar seu proximo projeto de maneira suave e sem esforgo (concordo, talvez eu esteja forgando um pouco a barra, mas 0 projeto vai se desenvolver de maneira mais eficiente).. Neste capitulo, vamos comegar a construir 0 alicerce do bom processo de gerencia- mento de projetos. vel que nunca tenha percebido que eram métodos formalizados. A jornada do gerenciamento de projetos Ligue 0 motor porque ja estamos preparados para plantar o alicerce da construgio e da administragao de seu projeto. Neste capitulo, vamos comecar com a definigio de proje- to e, depois, vamos fazer um exame de alto nivel de alguns dos processos ¢ planos que vocé vai construir ao longo do livro e como vai se beneficiar do uso de técnicas sélidas2 Geréncia de Projetos Fundamentos de gerenciamento de projetos quando administrar o seu proximo projeto. Também va- mos tratar de fundamentos onganizacionais antes de passar aos processox do projeto pro- priamente ditos. Vamos li Isto 6 um projeto? Como saber se sua nova atribuicio é um projeto ou se vai be- _gerenciamento de projetes neficiar-se com 0 uso de técnicas de gerensiamento de projetos? Método de atender aos requisi- Se voce € igual 4 maioria de nés, quando vai trabalhar, antes "94° P™ietoparaa satistagao ; * do clante por meio de planeja de iniciar a jornada, voce 1é 0s e-mails, ouve 0s recados da se- mento, execueto, mortoragSo Planejamento Iniciagaio —» ‘Monitoramento e Controle —> > Gaon Planejamento —> Nivhoneneire contac —> Monitoramento e Controle —> Planejamento — Execugas —> Fechamento Execugao. —> Monitoramento e Controle —> ELLY Algumas metodologias de gerenciamento de projetos combinam os processos de Execugio ¢ Controle. Nao ha nada de errado nelas, contanto que se tenha o cuidado de nio omitir nada pelo caminho. Vamos tratar de cada um desses processos mais adiante no livro, separadamente, para demonstrar as caracteristicas exclusivas de cada um deles. Assim, 0 leitor poder decidir por si mesmo se gostaria de fundir esses processos. Gerenciamento de projetos no século XXI O gerenciamento de projetos atual é diferente do que era ha centenas de anos? Meu pal- pite € que talvez nao haja muita diferenga no modo como os projetos sio geridos hoje de como 0 eram quando Noé construiu a arca, ou quando foram projetados e construidos 98 castelos medievais. Hoje, temos muito mais ferramentas 4 disposi¢i0, como, por20° Geréncia de Projetos Fundamentos exemplo, computadores programas de planejamento, do que nossos colegas da Anti- siiidade, mas creio que os processos fundamentais que usamos hoje sio os mesmos da quela época. O antigo gerenciamento de projetos era mais ou menos assim: alguém com muito tempo ¢ dinheiro claborava 0 projeto—nao precisava de aprovacio para o projeto, pois ocliente era, em geral, o regente do reino e nao se discute com esse tipo de gente. Con- tratava-se (ou “recrutava-se”) um especialista para gerenciar e monitorar a execucio do Projeto e, depois, ele era decapitado ao concluir o projeto. Certo, felizmente hoje em dia no decapitamos gerentes de projetos, e no me interesso muito por esse tema. Mas niio posso deixar de crer que os processos fundamentais eram os mesmos, Tinha-se uma idéia, formava-se um plano, realizava-se 0 trabalho e 0 projeto se encerrava. O velho volta a ser novo Embora executemosalguns dos mesmos processos elementares que os nossos colegas da Antigilidade executavam, talvez lhes demos outros nomes. O PMI trabalhou com afin- co para definir os padroes, as diretivas ea terminologia do Gerenciamento de Projetos que possam ser usados em qualquer ramo de atividades. Dar nomes oficiais 20s processos € aos detalhes do projeto ajuda todos os envolvidos no projeto a entender o tema. Quando alguém me diz que esta com problema para programar recursos das tarefas, sei de qual processo se trata e onde ele se encaixa no ciclo de vida do projeto. A formula do éxito no projeto é simples e nao varia desde o inicio do trabalho em projetos. Os projetos bem-sucedidos atendem ou excedem as expectativas dos stak holders. Os stakeholders podem ser qualquer pessoa, do rei ou _ stakeholder da rainha que mandaram fazer o trabalho completo, ou o uelquer pessoa ineressada cliente que paga a vocé para fazer 0 projeto. Por sero gerente Piet: do projeto, vocé ¢ um stakeholders, bem como os gerentes de outros departamentos, vendedores, 0 cliente ete. Os stakeholders tém fungdes diversas no projeto. Falaremos unais dos stakeholders ¢ de seus papéis no Capitulo 3. Restrigées Voltemos ao nosso projeto dos confeitos. © chefe chega e comega a Ihe dar algumas idéias de alto nivelacerca do projeto ede como deve ser o produto final. Vocé faz anota- 60s, diligentemente, e as engrenagens de sua cabeca comecam a girar enquanto ele fala. Ele diz, entio, algo que o deixa assombrado: “Vocé tem uma verba ilimitada e precisa realizar 0 projeto c iniciara producio. E qualidade nao é a grande preocupagio, nem es- tamos pensando no que o cliente final vai achar dos novos confeitos. Simplesmente rea- lize projeto para que os confeitos comecem a ser produzidos.” Precisou reler para acreditar? Sei 9 que esta pensando € rggtiggn voeé tem razio. Isso € coisa de filmes classe B de ficgio cienti- Gualquercoisa que lite as at- fica! Cada uma das coisas que o chefe mencionou nessadecla-_ vidades da equipe do projeto. ragio inacreditivel se chama restric. Nenhum gerente de projetos em lugar nenhum J4 tabalhou em um projeto em tais condigdes. Todos os projetos tém restri¢des.Construindo oalicerce 21 Nio fiz muito tempo, as trés grandes restrigdes, também conhecidas como a triplice restrigio, eram a principal doutrina do gerenciamento de projetos, apregoada por todos 0s gerentes de projetos experientes. As trés restrigdes sio tempo, recursos e qualidade. Contudo, ja que a definicdo de restricio é qualquer coisa que restringe ou dita as ativida- des da equipe do projeto, vemos que talvez haja muito mais restrigdes do que apenas es- sas trés. As trés, mais a satisfagdo do cliente, provavelmente tém o maior impacto sobre 08 resultados do projeto, ¢ € por isso que recebem tanta atengao. Vamos examinar cada uma delas de maneira mais minuciosa. Tempo A maioria dos projetos opera com algum tipo de prazo. Se 0 seu projeto consiste na construgio de um novo shopping center que precise ser inaugurado a tempo para as com- pras de Natal, diz-se que o seu projeto tem restri¢o de tempo. Esse prazo define o modo como serio programadas ¢ concluidas as atividades do projeto. Os stakeholders, ou talvez quem encomendou 0 projeto, disseram que 0 novo shop- ping center deve ser inaugurado até 12 de outubro. Vocé trabalha com afinco no crono- ‘grama do projeto ¢ apresenta um plano que permita o término de todas as atividades até 6 final do prazo. Saiba que as restrigSes temporais, que em geral envolvem atividades de programacio, podem provocar alguns problemas interessantes para 0 gerente do proje- to. Se 0 seu cronograma requer equipes de pavimentacio em determinado ponto do plano, mas ndo h4 qualquer uma disponivel no momento programado, vocé teri um di- Jema nas mios. Trataremos de como resolver dilemas como esse quando examinarmos de maneira mais aprofundada os cronogramas de projetos ¢ 0 capitulo posterior. Recursos Todos os projetos exigem recursos para realizar o plano de projeto. Os recursos podem consistit em gente, equipamentos, material e dinheiro. As verbas de projeto sio uma restricio porque limitam a capacidade da equipe de obter recursos para realizar as ativi~ dades do projeto. Em conseqiiéncia disso, as restrigdes de verba tém o potencial de limi~ tara abrangéncia do projeto. Em outras palavras, algumas das coisas que o requerente do projeto gostaria que fossem entregues junto com o projeto nio serio inclusas porque 0 orgamento nao pode custear os recursos adicionais necessarios para concluir tais objetos. Asrestrigdes do orcamento nio sio algo que deva pegar de surpresa o gerente de pro- jetos, Uma das coisas que vamos elaborar durante 0 processo de planejamento do proje~ to € 0 plano de recursos. Teremos a oportunidade de discutir esse plano com os stake~ holders ¢ definir se hi necessidade de ajustes no or¢amento ou no projeto. Qualidade A qualidade ¢ a tiltima das restrigdes triplices, mas, em hipotese alguma, a menosimpor- tante. A qualidade garante que o produto final esteja em conformidade com os requisi~ tos € a descri¢io do produto definidos durante o proceso de planejamento.22 Geréncia de Projetos Fundamentos O exemplo do shopping center tem muito mais restrigdes de qualidade, Por exemplo, durante construcio, preciso obedecer aos regulamentos industriais, estaduais ¢ mu- nicipais. A estrutura do prédio pode exigir um tipo especifico de pedra nas laterais volta- das para arua. As entradas do prédio podem requerer pisos de marmore em Sreas especi- ficas ¢ um tipo especifico de ladrilho em outras Areas ete. Fazer avaliagdes de qualidade e realizar 0 controle de qualidade garantem o cumpri- mento de requisitos como esses aqui declarados. Também garantem que o projeto exteja 8 altura dos requisitos originais Satisfagao do cliente Os clientes Sio a razio da existéncia das empresas. Embora todos ja tenhamos pasado por situagSes em que poderiamos jurar 0 contririo, os clientes ¢ a sua satisfagio com os Produtos ou servicos da empresa sao 0 segredo do sucesso, Isso também se aplica a0 ge- renciamento de projetos. Tempo, verba e qualidade podem obedecer exatamente 20 plano, mas, s¢ os clientes nao estiverem satisfeitos, nao voltario. Vocé deve estar pensando que, se tem qualidade, o que significa que os requisitos do Projeto foram atendidos na descricao do produto, ese o produto ou servico foi entreguie no prazo ¢ dentro do orgamento, como pode o cliente nao estar satisfeito? Responderei de duas maneiras a essa pergunta: em primeiro lugar, problemas de co- municacdo e, em seguida, criacio de relacionamento. Esses dois temas andam de mios dadas. Se 0 gerente de projetos aliena o cliente em razio da falta de talento para a comu- nicacao ou de habilidade pessoal, o cliente nio ficard satisfeito com o projeto. Pode ado- taro produto, mas nao gostar do modo como o proceso do projeto foi executado. Se cavar 0 suficiente, vocé veri que podemos atribuir a raiz da insatisfagio do cliente (quando esto satisfeitos com 0 produto) a problemas de comunicagio e diferengas em habilidades interpessoais. Vamos dedicar partes inteiras deste livro a esses temas, mas, por ora, devemos terem mente que as boas habilidades de comunicagio podem evitar intimeros problemas em " seu projeto. Dedique-se em breve a renovacio e a0 aprimoramento dessas habilidades. Malabarismo Gerir sob as restricdes triplas pode parecer um verdadéiro niimero de malabarismo para os gerentes de projetos. Em um minuto, as bolas esto no ar, no préximo uma dehis cai no chio ¢ rola para um canto, Em geral, portanto, as restrigdes sio ceder e receber. Se orgamento for a principal restricio, entio tempo e qualidade talvez tenham de ceder um pouco. Se a maior restri¢Zo for o tempo, entZo talvez haja necessidade de mais dinheiro do que se pensa- va aprincipio para concluir o projeto dentro do prazo. Podemos manter todasas bolas no ar € gerir 0s resultados do projeto se compreendermes as restrigSes e seus impactos. As restri- Ges limitam todos os projetos, mas no devem nos impedir de realizar o trabalho. Um paso importante que se pode dar logo no inicio do proceso do projeto é definir qual das restricSes é a principal. Saber que o tempo éa principal restri¢i0, por exemplo, ajuda a tratar dos problemas relativos.is verbas e 4 qualidade conforme forem surgindo.Construindo oalicerce 23 As veres, é dificil definir qual restri¢ao € a principal. Eis um exemplo: seu chefe o es- calou para um novo projeto: atualizara rede da empresa. Ele informa que vocé tem atéo dia 12 de novembro para converter a rede 4 mais recente tecnologia, ¢ 0 or¢amento do projeto nao pode ultrapassar US$150 mil em hipétese alguma. Como saber qual dessas ¢ a restri¢ao principal? A primeira vista, nao é possivel saber. Tanto 0 prazo quanto 0 or- camento sio restrigGes nesse projeto. Para definir qual delas é mais importante, fagaa se~ guinte pergunta ao chefe: “Se eu pudesse ters6 uma das alternativas— conclusio do pro- Jeto até 1° de novembro ou nao exceder a verba orgamentiria—, qual seria sua escolha?” Se o chefe responder que deve ater-se ao orgamento, vocé sabe que a principal restrigo desse projeto é0 dinheiro. Quer dizer que vocé nao deve tentar cumprir o prazo? Nao, mas quer dizer que, se houver problemas pelo caminho, vocé talvez consiga convencer © chefe a adiar um pouco o prazo, embora saiba que 0 or¢amento nio vai mudar, Entre as restrigdes, pode haver aquelas que nio sejam restrigdes triplas. A equipe de administracio pode definir diretivas que restrinjam a equipe do projeto. A tecnologia pode ditar qual tipo de equipamento usar para seu projeto especifico. O importante & conhecer as restric&es para poder planejar, estimar e controlar adequadamente as ativi- dades do projeto. As restri¢ées so um dos itens documentados e arquivados em seu ca~ derno do projeto. E nao se esquega de continuar a comunicar 20 patrocinador a situagio das restrigdes. Vamos voltar a este tema na fase de planejamento do projeto. Daqui, para onde vamos? Depois de adquirir alguma experiéncia na area do gerenciamento de projetos, talvez convenha pensar em tornar-se gerente de projetos profissional por meio de uma p6s-graducio ou curso de extensio. Muitos ramos de atividades estio descobrindo a importincia do gerenciamento de projetos ¢ do certificado em gerenciamento de projetos, ¢ muitas organizacées jé exigem o certificado dentre 0s requisitos para acon tratacao. Muitas faculdades jé oferecem 0 curso de gerenciamento de projetos. Assim como qualquer curso académico, esse curso consiste em uma série de disciplinas, algumas das quais podem exigir determinada experiéncia no trabalho externo com projetos e diver- sas provas. Essas faculdades (ou mesmo alguns cursos) so excelentes acréscimos para 0 curriculo de qualquer profissional. Quem leva a sério a idéia de tomar-se profissional em gestio de projetos provavelmente pretende tero certificado. Podeser, porém, queo esforco de obter 0 certificado nio atraia o leitor. Neste aso, alguns cursos podem aten- der as suas nécessidades, Seja como for, muitos cursos de extensio universitiria sio for- necedores reconhecidos do PMI. Desa forma, a sua ops de certificacao estar ime- diatamente disponivel. O cettificado de Profissional em Gerenciamento de Projetos (PMP*) o mais reco- nhecido do ramo. Recomendo obter esse certificado se estiver seriamente interessado no setor do gerenciamento de projetos. Obter 0 certificado garante aos funcionirios em potencial e a0s clientes que vocé tem solidos conhecimentos dos métodos ¢ das discipli-24 — Geréncia de Projetos Fundamentos nas do gerenciamento de projetos, ¢ que também possui experiéncia de tudo na pritica Ter adesignagio de PMP abrira portas para 0 progresso na carreira e dard aosclientes ¢ 3 empresa a confianga de que vocé domina e aplica as normas ¢ as disciplinas do proceso de gerenciamento de projetos. Existem outros certificados além do PMP que também talvez vocé deva levar em con= ta. CompTIA Project é um certificado de gerenciamento de projetos que vale a pena levar em conta independentemente ou apenas para enriquecer o certificado de PMP. Como obter o certificado PMP © Project Management Institute foi fundado em 1969 coma meta de criar padroes de priticas de gerenciamento de projetos para todos os ramos de atividades. Tiveram éxi- to nessa meta, pois o PMI definiu a norma das técnicas de gerenciamento de projetos no mundo inteiro. Esbogaram processose técnicas em sua propria publicagio, A Gui- de to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). Ha intimeros outros livros que exploram em miniicias as técnicas do PMI ¢ talvez convenha exploré-los depois de despertar seu interesse com este livro. Conforme mencionamos anterior mente, este livro obedece as técnicas ¢ aos processos definides pelo PMI porque seus métodos sio a norma. A PMI exige o preenchimento de uma ficha para fazer o exame PMP. Vocé podeen- caminhar sua ficha on-line em www. pmt .org, Além da ficha de inscrigio, é preciso preen- cher alguns pré-requisitos: documentar 35 horas de formacio em gerenciamento de projetos, Niso, pode estar contida uma combinagio de seminarios, oficinas, cursos uni versitérios ou aulas avulsas. Vocé tera de enumerar na ficha de inscrigio.o nome dos cur- sos, suas datas © © némero de horas que passou em treinamento. O PMI também exige que o candidato tenha certo niimero de horas de experiéncia no gerenciamento de projetos. No momento da publicacio deste livro, a PMI exige 4.500 horas de experiéncia em gerenciamento de projetos para quem tem bacharelado. Sera preciso apresentar o diploma durante o proceso de inscrigio. Caso nao tenha di- ploma universitirio, sera preciso comprovar 7.500 horas de experiéncia em gerencia- mento de projetos. Visite o site do PMI para baixar todas as fichas necessarias para com- provar sua experiéncia em gerenciamento de projetos. Para encontrar 0 centro mais préximo de vocé, entre em contato com o PMI ou pro- cure no site da PMI. No centro de testes, vocé tera de apresentar sua carteira de identi- dade e deixarseus pertences em um armério. Nao é permitido levar nada para o local da prova. O centro de testes lhe fornecerd uma calculadora, um lipis e papel para rascunho. O exame é avaliado quando vocé termina, e oct fica sabendo se passou antes de sair do centro. Vocé teri até quatro horas para fizer a prova, que consiste em duzentas questdes aleatoriamente geradas sobre os cinco grupos de processos (Iniciacio, Planejamento, Execu¢ao, Monitoramento ¢ Controle, ¢ Encerramento) ¢ uma area denominada Res- ponsabilidade Profissional. © percentual minimo de acertos para pasar é 70%, Todas questdes niio-respondidas sio marcadas como respostas erradas, portanto é melhor res- ponder a todas, mesmo que precise adivinhar a resposta.Construindo 0 alicerce 25 Se estiver mesmo pensando em fazer o exame de PMP, recomend que adquira um exemplar de outro livro da Sybex, intitulado PMP: Project Management Professional Study Guide (também de minha autoria), para ajudé-lo a se preparar para 0 exame. Ha cente- nas de exemplos de questdes, muitos exemplos da vida real que 0 ajudarao a aplicar 0 que aprendeu e um estudo de caso de projeto no final de cada capitulo que se aplica aos processos de gerenciamento de projetos abordados no livro. NOTA O PMI faz algumas exigéncias para o certificado. Consulte o site do PMI para obter as infor- magées mais recentes no tocante aos pré-requisitos. Mesmo que nio vi fazer 6 exame, torne-se membro do PMI ¢ envolva-se com a entidade local. (Nio é preciso ter 0 certificado de PMP para tornar-se membro do PML.) Atualmente, o PMI tem mais de 86 mil membros de 125 paises. Visite 0 site do PMI para localizar a assembléia que se retine perto de voc’. Aconselho envol- ver-se com a entidade local. Vocé terd a oportunidade de compartilhar experiéncia com outros gerentes de projetos ¢ aprender novas habilidades e técnicas. O PMI tra~ balha com afinco para manter os padrdes e promover a ética, além de oferecer ini meras publicagdes, cursos, seminarios etc. para formar novos gerentes de projetos e manter os gerentes de projetos experientes atualizados no tocante aos mais recentes processos Como obter o certificado de IT Project+ da CompTIA CompTIA é uma organizagio voltada para o credenciamento de individuos nos princi pios gerais e nos conhecimentos do ramo da informitica. Nao faze exame a respeito de nenhuma marca de hardware nem software (com excegio dos exames de Linus), mas, pelo contrario, realizam exames de conhecimentos gerais desses temas. (Por exem- plo, vocé deve ter ouvido falar do exame de credenciamento CompTIA's A+ de conhe- cimentos gerais de hardware de PC.) ACompTIA mudou recentemente 0 foco do exame para torna-lo nio-especifico para TI. O exame Project+ testa os conhecimentos gerais com base na metodologia de gerenciamento de projetos do PMI. Trata-se do exame ideal para 0s novatos em gerenciamento de projetos. Talvez seja bom fazer esse exame primeiro, para am- bientar-se com os exames de credenciamento, porque nio é tio intenso quanto 0 exame de PMP. A CompTIA nao exige requisitos especificos para inscrever no exame além de pro- fundos conhecimentos das técnica e da terminologia de gerenciamento de projetos do PML. Visite wnw.comptia.com para obter mais informagde: Se estiver pensando em fazer o exame Project, talvez convenha obter um exem= plar do livro da Sybex intitulado CompTIA Project+ Study Guide para ajuda-lo nos es tudos.26 — Geréncia de Projetos Fundamentos Cursos formais Existem intimeros programas educacionais sobre gerenciamento de projetos. Muitas instituigbes oferecem tudo, de certificados em gerenciamento de projetos a mestrados. Seja qual for 0 seu nivel de interesse, vocé encontrara programas educacionais compati- veis. Experimente consultaras universidades e as faculdades locais para ver 0 que ofere- cem, Se voltar sala de aula nio for algo do seu interesse, procure uma instituigo na Internet que oferega cursos on-line sobre gerenciamento de projetos, Voce ficar’ surpre~ So com 0 nimero de cursos existentes nesse formato. Termos importantes agrupamento ciclo de vida do projeto cliente encerramento do processo gerenciamento de projetos organizagao por projetos organizagoes funcionais organizagoes matriciais processo de execugao processo de iniciagéo processo de monitoramento e controle processo de planejamento Project Management Institute (PMI) restrigdes stakeholders transferéncia SOOT OHH ERO OE EE Questées de revisdo 1.0 que é gerenciamento de projetos? 2. Cite algumas vantagens da organizacao por projeto. 3. Quais sao os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos? 4, Cite trés atividades que vocé realizaré durante o processo de planejamento. 5. Cite trés atividades a serem realizadas durante a execucéo do processo. 6. Qual 6 0 processo de gerenciamento de projetos mais freqiientemente omitido? 7. Cite pelo menos trés critérios para decidir se sua tarefa 8 um projeto. 8. Qual 6 a definigao de restri¢ao? 9. Quais sao as restrigdes triplas? 10. O que significa ter PMP?Capitulo Adquirindo habilidades para gerenciar projetos NESTE CAPITULO Capacitagées gerais de geréncia Técnicas de organizagao * Habilidades e estilos de comunicagao + Intercdmbio de informagées * Escuta ativa Gerentes de projetos sio individuos supertalentosos. E preciso dominar varias habilida- des para ter sucesso no campo de gerenciamento de projetos. A maioria das habilidades que vamos abordar neste capitulo é necessiria em qualquer profissio. (As habilidades es- pecificas de gerenciamento de projetos serdo tratadas nos capitulos seguintes.) A habilidade mais importante para que vocé tenha sucesso como gerente de projetos é, sem diivida, a comunicagio. Neste capitulo, discutiremos a importancia da Comuni- cagio eficaz, tratando-se de tema fundamental para todos os assuntos que vamos abordar neste livro. Habilidade de organizacio talvez seja a segunda habilidade mais importante de que vocé vai precisar para ter éxito em gerenciamento de projetos. Isso envolve apli- cagio de técnicas de gerenciamento de tempo, definigio de prioridades e gerenciamen- to de informages. No final deste capitulo, vocé ter’ uma sélida base de gerenciamento para auxilid-lo em seu proximo projeto. Um pouco de tudo Para aplicar técnicas de gerenciamento de projetos aos seus projetos, voce precisa combinar um conjunto tinico de habilidades ¢ talento. Este livro vai ajudé-lo a de- senvolver algumas dessas habilidades ou, pelo menos, vai deixi-lo a par delas, tornan- do possivel pesquisar e até mesmo praticar aquelas que vocé nao conhece muito bem.28 = Geréncia de Projetos Fundamentos Ao terminar de ler este livro, voce tera uma idéia de como é a vida de um gerente de projetos, além disso, poder fazer uma auto-avaliagio, para determinar se esta pronto para entrar de cabeca nisso Se-vocé gosta de trabalhar e interagir com pessoas de diversos niveis dentro da organi- zacio, executar diversas atividades, gerenciar e controlar resultados e solucionar proble- mas, vai adorar o mundo do gerenciamento de projetos, E uma carreira muito versitil: jamais havera dois projetosiguais. Vocé pode aplicar as mesmas técnicas, mas o produto ¢ os stakeholders serio diferentes e, talvez, até mesmo a empresa ou o pais com que este- ja tabalhando serio diferentes, As organizaces costumam cometer 0 erro de promover seus técnicos superiores a gerentes de projetos, Eles acham que 0 fincionirio que possui eximias qualidades em programacio, engenharia ou pesquisa seria automaticamente excelente em ge- renciamento de projetos. Isso nao é necessariamente verdade. Vocé pode serum ta- lentoso programador com habilidades naturais para seguir carreira em gerenciamen- to de projetos, mas eu ji presenciei varias situagdes em que acontece justamente 0 contririo. Técnicos especialistas so engajados para executar a fungio de gerencia- mento de projetos e tropecam no caminho, Porém, isso nao quer dizer que o mesmo acontecera com voc’. Depois de estudar as técnicas de gerenciamento de projetos com afinco, e com um pouco de pritica, o resultado dos seus projetos sera excelente. Gerenciamento de projetos oferece a vocé a possibilidade de aprender e ganhar exce- lente experiéncia em diversos ramos de negdcios. Um gerente de projetos nio precisa obrigatoriamente ser especialista no ramo em que trabalha, porque suia expecialidade & getenciar projetos. Por outro lado, a maioria dos empregadores procura candidatos com alguma experiéncia ou conhecimento no ramo. Vocé nao precisa ser especialista em tudo a que o ramo diz respeito, mas qualquer tipo de experiéncia sera um quesito a mais quando competir com outros candidatos. Se estiver trabalhando num campo totalmen- te novo, nio se esqueca de que os especialistas tecnicos do ramo serio essenciais para prover-Ihe as informagdes necessarias especificas do projeto em questio. Eles fornece- rio os detalhes das atividades necessrios & aplicagio no plano do projeto, além de suas estimativas. Algumas das habilidades mais importantes que voce precisa ter para ser gerente de projeto sio excelente comunicagio verbal ¢ escrita, boa organizagio, capacitagio geral de geréncia, tais como elaboragio de orgamento ¢ criagao de equipe, habilidade em ne- gociagao ¢ solugio de problemas ¢ capacidade de comunicagio interpessoal. Gerencia- mento de projetos nao se restringe a ter um conjunto de habilidades, ou dominar uma forma de fazer uma coisa; a0 contrério, em muito mais a ver com saber de tudo um pouco. Os gerentesde projetos sio definidos como “um quilémetro de argura, um centi~ metro de profundidade”. Isso resume a quantidade de habilidades que vocé vai precisar pata conseguir gerenciar seu proximo projeto com sucesso. dominar um grande ntimero de disciplinas de gerenciamento geral.Adquirindo habilidades para gerenciar projetos 29 0 segredo é a comunicagao ‘Uma das aptiddes mais importantes que o gerente de projetos possui é 2 comunicagio. Por comunicacio, entende-se ter boa habilidade verbal e escrita. Como gerente de pro~ Jetos, voce vai ser 0 responsivel pela transmissio de quase toda a comunicagio do proje- to. Vocé vai interagir com osstakeholders, membros da equipe, clientes, fornecedores, diretoria geral, entre outros. Vocé também vai elaborar relatérios de andamento do projeto, gerar documentos e relatérios de todo o projeto, escrever e-mail e muito mai Quanto melhor souberse comunicar, mais ficil sera fazer 0 projeto fluir. Isto quer dizer que vocé nio vai enfrentar problemas no meio do caminko nem entrar em desacordo com osstakeholders e membros da equipe? Logicamente que no. No entanto, significa que todos vao saber exatamente 0 que se espera deles, ¢ também vai entender, a qual- quer momento, o andamento do projeto e 0 que esta por vir informagées certas as pessoas certas, no momento certo, é imprescindivel garantir 0 sucesso do projeto. Se seguir esta regra, voces jamais exageraré em sua for- ma de se comunicar. Comentaremos sobre as técnicas de comunicacdo boas e ruins ¢ sobre muitas outras habilidades de comunicagio mais detalhadamente na segunda metade deste capitulo. Técnicas de organizagao "Onde eu deixei a minha chave?” Vocé ja se fez essa pergunta enquanto corre para abrir aportaa caminho do trabalho ou de uma reunido importante? Isto sempre me aconte- cia, até 0 dia em que preguei um porta-chaves perto da porta da garagem, para pendurar aminha chave assim que eu chegasse em casa. Este exemplo pode nao ser muito impor- tante, mas serve para mostrar que a habilidade de organizacao vai ajudi-lo a gerenciar projetos. O tempo que perco todas as manhis procurando a minha chave poderia ser di- recionado para alguma outra coisa (como sair antes, para evitar 0 congestionamento). Isso também vale para 0 trabalho do projeto. Se eu sempre tenho de correr de um lado a outro para achar a documentacio do projeto que est perdida numa pilha de papelada espalhada pelo escritorio, ou se eu perceber que passo metade do dia cuidando de assun- tos e de e-mails sem importincia, estou perdendo um tempo precioso que poderia ser empregado melhor em outras coisas. Portanto, como se consegue lidar com todas asinformaces do projeto e saber distin guir entre mensagens importantes e problemas durante o dia? Algumas técnicas basicas de organizacao ja serio um bom comeco. Lembra do Capitulo 1, quando comentamos sobre as diferentes formas de coletar informagdes de projeto, por meio de didrios de projeto ou da prépria intranet da empresa? Essa 6 uma das técnicas de organiza¢io que voce pode usar agora para coletar toda a documentacio do projeto. O simples fato de Juntar toda a papelada num s6 local ja vai ajudé-lo a organizar-se quase que automatica~ mente (isso se, claro, vocé registrar todas as informagSes num caderno ou em diretérios apropriados no servidor). Nos vamos aprender a fazer um didrio do projeto, até mesmo30 Gerdncia de Projetos Fundamentos sobre 0 que deve serarquivado ou como deve ser arquivado, ao longo dos capitulos des- te livro, Isto vai resolver o problema da organizagao dos documentos do seu projeto, mas e quanto ao gerenciamento de tempo ¢ aqueles e-mails, as mensagens telefonicas ¢ a constantes interrup¢es, entre outras coisas? A organizacZo abrange umn séries de fatores, inclusive gerenciamento de tempo, de- finicio de prioridades e informagdes. Vamos dar uma olhada em algumas técnicas de cada uma dessas 4reas. Gerenciamento de tempo Quantas vezes vocé se pergunta a0 fim do dia: “Como a hora passou tio rapido?” Vocé olha para o rel6gio e ja sdo 17h:15, mas tema sensagio de que no conseguiu fazer nada. Se vocé se encaixa nesse perfil, é bem provivel que éseu dia que est gerenciando voce, €nio 0 contritio. Todo individuo tem apenas 24 horas por dia para realizar suas tarefas. Porém, existe gente que consegue fazer 0 dobro da quantidade de trabalho no mesmo tempo que os outros, Essas pessoas no tém mais tempo disponivel do que a gente, mas como conse guem fizer isso? Eles s6 conseguem isso com a ajuda de boas técnicas de gerenciamento de tempo. Gerenciamento de tempo é um proceso usado para controlar as prioridades do seu tempo. Pode soar algo bem bisico, e realmente é Comece por manter suaagen- da atualizada e uma lista de tarefas para fazer todos os dias. $6 essas duas coisas ja sio um. bom comeco para nio deixar o seu dia sair de controle. Para mim, o que me ajuda muito Gescrever uma lista de afazeres diariamente, para eu saber a que devo dar prioridade com © tempo que tenho e em quais atividades devo me concentrar. Hi varias ferramentas disponiveis no mercado, que auxiliam na organizagio. A maioria inclui, no minimo, uma agenda, uma lista de tarefas, um caderno de notas e uma lista de contatos. Esses organizadores sio encontrados em versio eletrénica ou em papel. Eu adoro a versio eletrdnica, porque posso marcar meus compromissos, guardar as listas do que preciso fazer e todos 0s contatos num s6 lugar, além de poder guardar uma copia do tiltimo relatério do andamento do projeto, informag6es importantes e um plano de alto nivel do projeto, que estardo ao meu alcance 0 tempo todo. Se, durante uma reu- nigo sobre um outro assunto, alguém me perguntar algo sobre o projeto, tenho as infor- macdes atualizadas 3 mio. Mas nio se esquega da regra que aprendemos no Capitulo 1: essa ferramenta s6 sera Util se vocé souber usé-la, Faca um curso para aprender a usar todos 0s recursos de sua ferramenta de organizagio. pica : Use uma ferramenta de organizacao para todos os seus compromissos, tarefas e listas de contato. Armazene suas informacdes pessoaise de negécios em apenas um sé organizador, ara que nao haja conflitos de agendamento. A regra deste capitulo € que use apenas uma ferramenta! Eu conheci uma gerente de projetos que usava trés tipos de ferramentas de organizagio diferentes. Isso a deixava ma-Adquirindo hal idades para gerencier projetos 31 luca, porque ela nunca sabia aonde deveria ir. Um organizador era 36 para projeto, com- promissos, tarefas e anotagdes especificas. Outro organizador era para gerenciamento ge~ ral, que ela tinha de fazer. (Teste de conheciment vendo?) E ela tinha uma outra para seus assuntos pessoais! Voce pode imaginar 0 que acontecia quando ela tinha de buscar 0s filhos no treinamento de futebol (anotado no or= ganizador namero 3), enquanto corria para comparecer a uma rcunio de projeto marca- da parao mesmo horitio (anotada no organizador niimero 1). Mantenha todos os seus compromissos e tarefas na mesma ferramenta de organizagio. Se usar uma ferramenta jue tipo de organizagio estou descre~ como Microsoft Outlook, vocé pode marcar os seus assuntos pessoais com um sinaliza- dor, para manté-los escondidos ¢, portanto, se quiser, longe da vista dos outros. Existem milhares de cursos e livros disponiveis no ambito de gerenciamento de tem- po que oferecem maiores informagdes sobre © assunto. Aconselho que voce faca um curso de gerenciamento de tempo, mesmo que pense que seja bom nisso. Com certeza, aprender dicas importantes que o ajudario a gerenciar melhor seu tempo. Como definir prioridades Priorizar seu tempo de acordo com a importincia ¢ a urgéncia do assunto com que esta tratando vai ajuda-lo a concentrar-se nos problemas certos. A maioria das prioridades compreende quatro zonas: zonas de combate ao incéndio, zoma de planejamento, zona de desperdicio de tempo e zona de procurar um novo em- prego. Vamos conhecer a definigio de cada uma dela Zona de combate a incéndios. Na eventualidade de um incéndio, é preciso apagi-lo na hora, sendo os problemas ficario ainda maiores. Vocé precisa largar tudo o que esté fazendo para solucionar os problemas que surgem a sua volta. Nes- sa zona, é provavel vocé encontrar problemas como emergéncias, riscos inimagi- niveis esuspensdes de servico ou de negécios. Convém perder o minimo possivel de tempo nesta zona, pois ela toma muito tempo da pessoa. Vocé poder’ safar-se dela se pasar mais tempo na zona de planejamento. Zona de planejamento. A cada dia, vocé adquire uma nova lista de afazeres a cumprir, além das tarefas que ndo conseguiu fazer no dia anterior. Se vocé pasar alguns minutos de suas manhis revisando as tarefas que precisa finalizar ¢ estabele- cendo suas prioridades, vai conseguir conciliar melhor o seu dia. Pergunte-se: “O que preciso finalizar hoje?", para que consiga cstabelecer suas prioridades. Se pos- sivel, delegue tarefas que ndo requerem a sua atengdo cm especial para outros membros da equipe. Ao planejar, vocé obtém o controle. Pense nesta zona como se fosse um terremoto voltando 4 normalidade, ¢ no como um incéndio. E im- portante a criago de uma estrutura de som, mas, por sorte, a estrutura no esta mais sob ameaga imediata. Dé énfase ao planejamento de atividades, assim ficara longe da zona de combate. Também é sempre muito importante revisar os itens € as prioridades da lista, Certas atividades que cram tidas como de extrema priorida- de, as vezes, conforme 0 tempo passa, vio perdendo sua importincia na lista.32 Geréncia de Projetos Fundamentos Zona de desperdicio de tempo. © alarme dispara, mas no h4, na realidade, ctise alguma. Nesta zona, podem surgir reunides desnecesarias, e-mail e recados nada importantes, lixo eletrdnico, visitas inesperadas que aparecem para contat s0- bre a diltima viagem ao Havai, ¢ assim por diante. Teha um pouco de disciplina ¢ aperte a tecla Delete afinal, vocé nao precisa ler todos os e-mails que vém parar em sua caixa de entrada, no é mesmo? Demonstre ao seu colega de trabalho que vocé esta curiosissimo para saber da viagem dele ao Havai e pergunte se poderiam con- versar sobre iso durante 0 almogo, no intervalo ou apés trabalho, para que vocé possi dedicar toda a sua aten¢io assuas fotos histérias. Faca de tudo para ficar longe desta zona, porque ela Ihe far’ perder tempo e vocé nao teri nada concluido. Zona de procurar um novo emprego. Nao esti disparando nenhum alarme, nio esti havendo nenhuma crise, mas vocé nio tem motivagio para trabalhar no planejamento. Droga, nio ha motivario para fazer nada! Voce jé deve estar imagi- nando © que esta zona engloba: coisas do tipo brincar de cubo magico, navegar na Intemet, mostrar fotos de sua viagem 20 Hav: ver adocumentacio dos outros, e-mail fitil,¢ por ai vai. Se voct se virsempre nessa zona, esté na hora de fazer a si mesmo algumas perguntas dificeis, tais como: Voce gosta do seu trabalho? Di tudo de si no seu trabalho e se sente realizado ou esti sim~ plesmente matando 0 tempo? Quando vocé se pega com freqiiéncia nesta zona, tal- vez seja 0 momento de pensar na idéia de sair 4 procura de novos desafios. ia qualquer um que estiver passando, Ao usar essas categorias para classifica seus problemas i medida que vio surgindo, decida o que deve ser imediatamente resolvido ¢ 0 que pode esperar. O processo fin Giona mais ou menos assim: os itens que sio de extrema importincia ¢ urgéncia devem ser tratados primeiro; & preciso apagar os incéndios. Porém, se vocé se pegar no mado de incéndio com mais freqiiéncia, ébem provavel que nio esteja gastando tempo sufi- ciente para fazer 0 planejamento ~ou vocé esti com um projeto desandado nas mios que precisa desesperadamente de medidas drasticas. Por exemplo, pode ser. 6 momento de reavaliar 0 escopo ou 0 propésito do projeto, ou aborti-lo. Dedique-se mais 4 zona de planejamento, a fim de evitar esta zona. Anote 0 tempo que levaté para planejar asativi- dades em seu calendirio ea lista de afazeres todos 0s dias. Afinal de contas, vocé vai pou- par bastante tempo se passar 2 primeira parte do seu dia na zona de planejamento, pica Evite passar todo o tempo disponivel do seu projeto na zona de incéndio, empregando téc. nicas de planejamento adequadas. As duas atividades que mais desperdi¢am tempo sio as que fazem parte das zonas de desperdicio de tempo e de procurar um novo emprego. Ao limitara quantidade de tem- po que voce se permite perder com essas coisas, tera mais tempo de planejar e enfrentar incéndios quando necessitio. Vocé pode aproveitar essas zonas para ajuda-lo a decidir de quais atividades de proje- to deverd se incumbir, quais tarefas dever4 finalizar, e-mail para responder, ¢ assim por diante. Se a atividade for fitil ou insignificante, ndo perca seu tempo.Adquirindo habilidades para gerenciar projetos 33. Gerenciamento de informagées Confesso que sou viciado em informagdes. Adoro aprender coisas novas e sair i caga de todos os fatos. Porém, é importante saber qual informagio é realmente importante, a fim de separar as boas das nio tio boas. Se vocé nio souber controlar o que cai em suas mios, pode naufragar num mar de detalhes intiteis. Hoje em dia, somos bombardeados com uma superabundincia de informagdes que geralmente chegam de duas formas: e-mail e mensagem telefnica. A seguir, darci a vocé algumas dicas sobre como lidar com as informagdes. E-mail As informacSes chegam de intimeras fontes, ¢ 0s projetos tém um jeito de acumular in- formagdes num instante, Sé 0 e-mail consegue encher uma ou duas salas com ficharios com trés divisérias. Sera que vocé deveria imprimir todos 0s e-mails ¢ arquivé-los num. diario de projeto? Pois é, depende. Sua preferéncia seri relevante em sua decisio, como também serio a prioridade e a importincia do e-mail. Se um e-mail tem potencial para causat maiores problemas 4 equipe do projeto, ou faz parte de envios atrasados, ou talvez esteja mostrando a falta de colaboragio de um gerente funcional, nese caso eu oaconse~ Iho que guarde uma cépia impressa para servir de consulta posterior. NoTA Cuide de uma informacao de cada vez e tome uma atitude imediatamente com relagaoa ela jague-a, responda-a, ou arquiv Uma das melhores dicas para gerenciar informagdes 6 essa idéia de cuidar de uma de cada vez, seja e-mail, mensagem telefdnica, correspondéncia interna do escritério ou correspondéncia normal, Quando aprendi essa dica, apenas se aplicava a correspondén- cia normal ¢ aos comunicados internos da empresa, porque e-mail e secretiria eletroni- caainda nao existiam na época. Caramba, ser4 que eu sou velha? Mas acho que essa dica serve para qualquer tipo de informagio que possa aparecer em sua mesa — correspon- déncia normal, e-mail, mensagem na secretiria eletrénica e assim por diante. Assim que acabar de ler 0 e-mail, tome uma atitude. Se precisa salva-lo, mova-o para a pasta do projeto. Se precisa imprimio, entio imprima-o, arquive-o e mova-o paraa pasta de pro- Jeto. Se acaso nao for uma informacio produtiva ou algo necessirio, entio apague. O mesmo vale para as informag6es que vocé recebe no papel. Cuide delas uma vez sd. Leia-as e dai faca algo a respeito. E-mail é uma 6tima ferramenta, com caracteristicas de grande utilidade, da qual voce pode desfrutar em seu préximo projeto. A maioria dossistemas de e-mail permite a cria~ ao de pastas pessoais. Recomendo a vocé criar uma pasta para seu projeto e talvez uma série de subpastas dentro da pasta do projeto para guardar os e-mail de diferentes fontes de informagdes ~ por exemplo, crie pastas para comunicagdes com fornecedores, co- municagdes com membros de equipe, comunicagdes com clientes, e assim por diante. Tire proveito da funcionalidade do sistema de e-mail, de forma que o ajude a lidar com34 Geréncia de Projetos Fundamentos © volume recebido, Por exemplo, vocé pode configurarfiltras personalizados que en- Vian e-mail importante para uma pasta especifica, e a0 mesmo tempo apagam 6 lixe tletronico. Defina as configuragdes que filerem lixo eletrénico e envie-o imediatamen. XParaa liscira ou pasta de mensagens apagadas ~36 isso ja vai poupar-he muito tempo. Nio abra e-mails s6 porque estio em sua caixa de entrada e também nfo perca seu torn Po excluindo-os manualmente, As configuracdes sio umz ferramenta titi, porque permitem, de forma fil, que Voce envie suas mensagens para as pastas designadas, muda cor das mensagens da eaina de entrada (eu configurei todas as mensagens de meu chefe na cor vermelha, para nie perdé-las de vista), ou apague as mensagens que nio esti a fim de ler. S8 qui, infehz. mente, as configurardes ndo podem ajudé-lo a definir como ou quando vocé deve res. Ponder. Isto s6 poderd ser decidido de acordo com o e-mail, a pessoa que mandou ¢ seu contetido. Voce pode estipular um horario especifico do dia para lere responder e-mails. Talvez decida quea cada duas horas é geralmente o suficiente para verificar e-mail e, esse inte hin, trabalharé em outras coisas produtivas. Jé vou avisando que é muito dificil fazer #80. Se voce for igual a mim, assim que recebe o sinal de “nova mensagem", abre cor. rendo sua caixa de entrada, Isto pode fazer com que perca muito tempo, porque vai se desconcentrardaquilo que estava fazendo (porexemplo, plano do projeto oa cronogra~ ma). Logo para de fazer 0 que estava fazendo, comecaa ler 0 e-mail, perde o fio da mea. Ga, responide ao e-mail, ¢ até talvez fique remoendo sobre 6 assnto da mensagem ¢ ex quega © que estava fizendo antes de let 0 e-mail. Tente definir um eronograma para checar e-mailsa cada duas horas, ou qualquer outro espaco de tempo -veja se daria cer to para voc’. Mensagem telefénica Mensagem telefonica é outro desperdicio de tempo enorme. Nio hi um jeite fieil de escolher as mensagens que vocé recebe, mas vocé pode aplicar os mesmos principios ue jé comentamos. Escute seus recados apenas uma vez ¢ tome uma atitude no mesmo tnwrante, Voce pode responders ligagao, incumbir outra pessoa de fazé-lo ou apagé-la. Quando deixar recado na secrerétia de alguém, fale claramente e devagar, ¢ tena 0 habito de repetir seu niimero de telefon duas vezes. E irritante para 0 ouvinte ter de fi_ carvoltando o recado ou precisar ouvi-lonovamente para conseguir anotar onimero, Aprendi um outro truque muito itil com um amigo meu ha muitos anos. Muitas ve- 2es, quando estou em casi fazendo outras coisas que nao sejam de trabalho (exatamente, voce precisa ter uma vida fora do seu projeto atual), jé me aconteceu deter uma idéia so. breo projeto em que estou trabalhando, e que nio quero esquecer. Pode ser um telef neta ou uma conversa com alguém da equipe do projeto. Ligue para o telefone de sua empresa ¢ deixe uma mensagem detalhando aquilo que precisa fazer no dia seguinte, «é 86 no comerar o recado perguntando como vocé esti.) Xiu, no conte para ninguém, mas eu também ligo para casa fizendo o mesmo. Se eu estou no tribalho e lembro de que preciso fazer ao chegar em casa e no quero me esquecer, ligo para:casa ¢ deixo um recado na secretitiaAdquirindo habilidades para gerenciar projetos 35 Dica Usea secretaria eletrénica como uma ferramenta itil para lembretes. Deixe um recado para mesmo quando se lembrar de algo que precisa fazer. Possibilidades e finalidades ‘Jé apresentamos a idéia de um diario de anotages do projeto. E uma excelente ferra- menta para organizar gerenciamento de projetos. Lista de verificagio é outra ferramenta ‘itil, A tabela da lista de verificagio que foi apresentada no Capitulo 1 detalha a maioria das coisas que voce pode registrar no didrio de anotagées do projeto, para garantir que vai nao se esquecer de algo no meio do caminho. Pode parecerrotina, mas estabelecer uma rotina é outramaneira excelente de manter todo mundo envolvido no projeto na linha, Programe suas reunides para discutir 0 pro- gtesso do projeto nos mesmos dias — por exemplo, nas primeiras e terceiras tercas-feiras do més, as 10 horas da manha. Programe reunides de equipe também em horarios espe- cificos, Depois que alguém participa uma ou duas vezes de uma reuniio, ja sibe 0 que vai encontrar e que tipo de informa¢ao voce estari buscando nas reunides; portanto, ja vird preparada. Gosto da teoria de Albert Einstein sobre gerenciamento de informagées. Ele dizia o seguinte: “Por que tenho de me lembrar das coisas, se posso achi-las em algum lugar?” Acho que ele era famoso por nao lembrar do proprio niimero de telefone, porque podia procura-lo numa lista telefonica, Talvez isso seja extremo demais, mas por que depen- der de lembrar de certas coisas, se vocé pode facilmente anoti-las ou grava-las? Tenha 0 habito de levar seu organizador consigo a todos os cantos, para que possa anotar as idéias assim que surgirem. Se nao estiver com sua ferramenta de organizacao nas mios, deixe um recado em sua secretiria, Capacitagées gerais de geréncia Os gerentes de projetos desempenham varios papéis. Isto significa que vocé precisa ter um conhecimento basico de capacitagdes gerais de geréncia que abranjam varios topi- cos, Sua responsabilidade consistir’ em elaborar orcamentos, chefiar equipes, negociar recursos, comunicar-se com fornecedores e clientes, além de fornecer suporte ao clien- te. Portanto, € necessirio possuir conhecimento geral em todas essas areas. A habilidade de elaborar orgamento sera imprescindivel quando vocé tiver de calcu- Jar 0s recursos e © material necessarios para a execugio do projeto. A maioria dos stake- holders vai querer saber quanto custard para implementar 0 projeto, ¢ o gerente de pro- Jjetos € encarregado de apresentar a estimativa inicial. No quer dizer que vocé precise ter formacio em contabilidade, mas é necessario algum conhecimento de contabilidade e finangas, A maioria das organizacdes tem um departamento de contabilidade, que é responsivel por qualquer procedimento relacionado a dinheiro e orgamentos. Vocé vai trabalhar lado a lado com esses especialistas para obter as estimativas iniciais, definir 0 or- gamento do projeto e monitorar gastos. Se entender o jargio deles, seu trabalho seri mais facil.36 Geréncia de Projetos Fundamentos Como gerente de projetos, is vezes vocéteri de cumpriro lideres Papel de lider ¢ de gerente, Capacitagao de lideranca é dife- poids abe Tente de capacitago de gerenciamento, Lideres tendem a [usme embe em av incet- concentrar-se no tema como um todo, ou na posi¢do estraté- far esses deus gica da empresa. Elestém a capacidade de inspirar os outros e convencé-los a cumpriruma meta ou um ideal em comum, Quando esse ideal é estabe~ lecido, os lideres conseguem cumprir suas metas por intermédio de outros que estejam comprometidos com o cumprimento desse ideal, sejam figis ao lider e o respeitem, Os bons lideres geralmente usam uma abordagem direta; em outras palavras, eles informam © resultado final que esperam e fazem questo de que todo mundo entenda a meta, man- tendo todos sempre concentrados ¢ motivados,a fim de cumprir essa meta, Eles comu- nicam o ideal atodos ¢ deixam os membros da equipe trabalharem juntos para alcancaro resultado almejado. Vocé vai perceber que amaioria dos bors lideres tem grande habili- dade de interagao com todo: serentes Os gerentes, por outro lado, incumbem-se de realizar ata- gy ‘aqueles que executam as rela e preocupam-se em cumprir oservigo em questio, paraa _tarelas do ideal do ier real satisfagdo do cliente ou dos stakeholders. Eles concentram-se 7aNdo 0s sewiges eas aivide- em cobar como plansamento,orameno recunoshuma- erties Ros, ¢ preocupam-se em seguir politicas e procedimentoses- fae nar signees ince tabelecidos. keholders. NOTA Lideres sao visionérios e tracam todos os rumos que um projeto deverd tomar, Osgerentes fi nalizam tarefas, criam planes e monitoram a performance, Gerentes de projetes precisam Praticar essas duas habilidades para sobreviverem nomundo do gerenciamento de projetos. ‘Vocé vai precisar dessas duas habilidades—lideranga ¢ gerenciamento — em sua caixa de ferramentas, muitas vezes ao longo do projeto, No comego, voce vai persuadir a equipe sobre as metas ¢ convencé-las acerca da importancia do projeto. As vezes, 2s ‘equipes en- fentam momentos de marasmo enquanto realizam 0 projeto, apos 0 surgimento de obs- Saculos que impedem o seu progresso. Caberi a vocé botar sua habilidade de lideranca para funcionar ¢ conseguir fazer sua equipe concentrar-se novamente na visio inicial. Outras vezes, voeé vai usar sua habilidade de gerenciamento para elaborar planos, monitorar atividades que serio incluidas no plano, eassim por diante. O proprio geren- ciamento de projetos consiste em planejar o projeto, programar atividades, delegar tra- balho, monitorar tarefas, relatar 0 progresso do projeto aos stakeholders, ¢ assim por diante. Vocé vai usar essas habilidades ao longo do projeto. Habilidade de fomecer suporte ao cliente ¢ importante. Devido a todos 0s stakeholders 48 pessoas que esto arriscando algo em seu projeto sio realmente os seus clientes. Coisas simples como usar linguagem adequada 20 telefone, ser educado e nio falar mal dos colegas de tabalho significam ter bom senso, Nio obstante, ¢ importante Jembrar que, gracas 208 clientes, voce tem esse trabalho de gerenciamento de projetas. O fato de os clientes serem de dentro ou de fora da empresi nio interessa. O objetivo final continua o mesmo — satis zer &s suas expectativas entregar 0 projeto dentro do prazo e do or¢amento.Adquirindo habilidades para gerenciar projetos 37 Capacitagées de administragao de pessoal Administragio de pessoal um tema bem abrangente. Vocé vai passar a maior parte do seu dia interagindo comas pessoas; portanto, é importante saber o que as anima, o queas motiva e como manté-las concentradas na tarefa. Algumas das coisas que vocé aprendeu no colégio aplicam-se aqui, como, por exemplo, dizer “por favor” e “obrigado”. Ou ainda chamar as pessoas pelo nome e nao interromper alguém que esteja falando. Outras habilidades como motivagio, delegar poderes, comunicagio com superiores, dar seguimento e equiparar autoridade e responsabilidad também sio importantes ¢ vocé precisa dominé-las. Vocé precisard adquirir a habilidade de administrar 0 pessoal, se nio tiver o dom na- tural para isso. Quando ha pessoas envolvidas, sempre haveri conflito. Tanto as técnicas de negociagio precisam fazer parte de sua sacolinha de truques como a capacidade de solucionar problemas. Ambas vio ajudé-lo a lidar com 0 conflito e resolver problemas que podem virar verdadeiros percalcos do projeto, Abordaremos esses temas mais deta- Ihadamente no Capitulo 6. A maneira de tratar os participantes do projeto, principalmente fornecedores, stake- holders e clientes, faz parte dos princfpios da responsabilidade profissional, assunto que ser tratado mais detalhadamente no Capitulo 10.” Por enquanto, no se esquega de que as pessoas gostam de ser reconhecidas pelo que contribuiram na equipe e gostam de sen- tir que seu trabalho é importante para 0 projeto. Como comunicar o seu estilo Vocé j passou por alguma situagao em sua vida pessoal ou profissional em que se pegou dizendo: “Se eu soubewse 0 que estava acontecendo nessa situacao, saberia que atitude tomar”? Suponha que vocé esteja concorrendo a uma grande promogo. Voce esta curio- sissimo para saber do resultado final do processo de entrevista, mas nada é comunicado. Vocé nao sabe se faz uma reserva para aquela viagem de negocios, porque pode assumir seu novo cargo na época em que precisa viajar. Vocé precisa de informagées, algum tipo de comunicagio do empregador, para ajudi-lo a definir que atitude deve tomar. ‘Ou, entio, imagine que vocé seja um stakeholder do projeto. Faz varias semanas que nio recebe noticias do gerente de projetos, portanto supde que tudo esteja correndo bem. Numa tarde chuvosa (ndo € sempre quando est chovendo nos filmes que alguma coisa ruim esta para acontecer?), 0 gerente de projetos aparece em sua porta, todo agita- do. “Opa”, vocé pensa, “aconteceu alguma coisa”. © projeto esté em sérias dificuldades ¢ vocé € 0 primeiro a saber disso, além do gerente de projetos. Imagine a sua decepgio. Até aquele momento, vocé achava que o projeto estava sob controle e, agora, o gerente de projetos avisa que os problemas sio tao irreversiveis que 0 projeto esti correndo ris~ co. Nao aconselho ninguém a gerenciar seu proximo projeto dessa forma, porque talvez nao receba novos projetos depois desse vacilo. Uma comunicagao clara ¢ honesta poderia ter evitado uma situacao assim. Pode ser verdade que o problema scja irreversivel e um grande estraga-projetos. Portanto, informe osstakcholdets sobre o andamento do projeto durante a sua execu¢io, para que ninguém38 Geréncia de Projetos Fundamentos seja pego de surpresa, Se 0 gerente de projetos tivesse comunicado aos stakeholders antes do ocorrido, eles ou os gerentes sentiores podetiam ter ajudado 0 gerente de projetos a achar umasolugio ou umaalternativa para o problema. Mas, se eles nao sabem nada sobre 9 andamento do projeto, fica dificil salvi-lo de ttima hora. Também nio facilita nada os faturosempreendimentos do gerente de projetos. Mantenha osstakeholdersinformadas ¢ seja honesto quanto ao andamento do projeto; nio tente abrandar nada. Nao hi como comunicar além da conta se as informagdes forem clarase precisas, Voce pode comunicar de forma incorreta, pouco ou nao comunicar nada, mas nunca seri de- mais. Compartilhar as informagdes certas com as pessoas certas, na hora certa, nunca é fora de propésito. Existem varios exemplos de pésima comunicagio, Uma coisa enervante para mim —aposto que também concorda comigo~ é enviar um e-mail para todos da em- presa sobre todo ¢ qualquer assunto relacionado a0 projeto. Ai, nao faca iso! Algumas pesquisas apontam que quase 90% do tempo de um gerente de projetos & gasto em comunicagio, Com base em minha prépria experiéncia com gerenciamento de projetos, eu diria que isso é verdade. Vocé vai liderar reunides de equipe, redigir rela- trios, elaborar documentos, conduzir reunides de progresso do projeto, informar ox stakeholders sobre os resultados e problemas, ajudara solucionar problemase negociar a entrada de recursos, s6 para citar algumas coisas. A proxima secio abrangera varios as pectos da comunicacio, inclusive um dos aspectos mais cruciais —a escuta. Vamos fina lizar o capitulo com dez dicas para se obter uma comunicacio eficaz. Intercambio de informagoes remetente Comunicacio, em poucas palavras, € um intercdmbio de in Be ee pessoa ou grupo que labo- formagdes. Vocé (o rmetent) tem algo (amensagem) para me ssn se poten contar, ¢ eu (0 destinatdri) preciso saber de algo. Tanto 0 re- metente quanto o destinatario, cada um tem um papel importante dentro do interedmbio, Além da forma comose transmite a comunicago ea maneira como essa informiagio sai do remetente ¢ chegi ao destinatério, também ha um impacto no intercimbio, Métodos de comunicagao A mensigem ¢ 0 centro do intercimbio de comunicagio, e estinatério seu contetido pode conter varias formas. As duas formas fan ‘Appessoa ou 0 grupo a quem foi s ‘enviade a mensagem, damentais de comunicacao sio a verbal e a escrita. Podemos trocar informagdes verbalmente em reunides, por telefone, ou em situagdes cara a cara, ou podemos usar formas escritas como e-mail, comunicados ourelatérios. Dependendo das circunstincias, a comunicagio feita de forma verbal ou escrita pode ser um inter- cimbio tanto formal como informal. Comunicagao verbal Gerentes de projetos devem geralmente usar uma abordagem informal ao falarem sozi- nhos com cada stakeholder. O mesmo vale para quando se comunicarem individual-Adquirindo habilidades para gerenciar projetos 39 mente com cada membro da equipe do projeto. Ao manter esse tipo de comunicagio informal, conseguir passara impressio de que é mais acessivel e simpitico. Esse tipo de abertura sera valioso no processo do projeto, quando houver problemas que os mem- bros da equipe tenham medo de relatar. Se eles estiverem acostumados a ter uma comu- nicagio aberta e trangitila com vocé, a probabilidade de o avisarem sobre problemas, no futuro, serd grande. Se eles sentirem que toda comunicagao que tém com voce é sériae formal, como se estivessem preparados uma demissio a qualquer momento, é provavel que voc? s6 fique sabendo sobre informagdes criticas do projeto tarde demais. Quando em reunides de projeto coma equipe ¢ reunides de andamento do projeto, convém usar uma abordagem mais formal, marcar uma pauta antes e deixar todos a par do assunto. Isto ajudaa manteras coisas em ordem durante arcuniao ea estrutura formal de comunicagio transmite um ar de importincia e seriedade. NOTA au 4 Os gerentes de projetos devem fazer reunides coma equipe do projeto de andamento, por meio de um estilo de comunicagao consistente e form: Comunicacao escrita Comunicagao escrita é geralmente mais formal do que comunicagio verbal, com aes cegao de alguns e-mails, E-mails podem ter a entonagio ¢ o linguajar de uma conversa informal. Aconselho a limitar esse tipo de e-mail, porque, num minuto, ele pode passar para a categoria de ruido. Envie e-mails breves ¢ informativos, sem ficar contando pro~ sa. E jamais escreva algo na mensagem do seu e-mail que nao gostaria que todos os fan= cionérios da empresa ficassem sabendo! Comunicagio escrita é uma ferramenta ditil quando vocé precisa transmitir informa- ‘des complexas e detalhadas. Quando instrugdes extensas ¢ explicagdes detalhadas so necessirias para a concretizacio de certas atividades do projeto, use a forma de comuni~ cacao escrita, O contrato é uma forma de comunicagio escrita, assim como cartas, co- municados, notas fiscais e livros. A vantagem de usar comunica¢io escrita é poder transmitir informagdes complexas de maneira detalhada; assim ser mais facil para o destinatario compreendé-la. As men- sagens escritas exigem atengio sobre o que esti nas entrelinhas, enquanto a comunica- ¢i0 verbal nio. O leitor pode reler os dados para fins de esclarecimento quantas vezes for preciso. Toda a documentagio do seu projeto, planos do projeto e relat6rios de anda- mento do projeto devem ser escritos; partanto, informe-se mais sobre ética de redacio profissional, se necessirio. Alinguagem é uma maneira de enviar a mensagem do remetente para o destinatirio. Allinguagem é um exemplo de como as mensagens sio codificadas. Envie suas mensi- gens num formato que o destinatério possa entender, Ou, entio, decodifique a mensa- gem para entender o que o remetente esta dizendo. De qualquer forma, a linguagem é apenas um dos métodos de transmitir informagdes. Fotos, grificos, tabelas e videos sio exemplos de formatos visuais que os remetentes usam para transmitir informagdes aos destinatarios. Os remetentes também podem usar uma combinagio entre ferramentas40 Geréncia de Projetos Fundamentos visuais e linguagem. Boa comunicagio &, em parte, saber que ferramentas ou métodos de transmissio devem ser usados em cada situaco. Como regra geral, comunicacio in- formal pode ter o formato de mensagens faladas, mas as informagdes complexas, como planos de projeto, devem ter formato escrito. Na divida, comunique-se por escrito. Remetentes A responsabilidade do remetente é certificar-se de que a informacio seja clara e precisa. Também € necessario verificar se a informacio sera enviada num formato queo destina~ tirio entenda. De igual forma, é importante mandar a informagio certa is pessoas certas Imagine que vocé esteja trabalhando com um fomecedor em seu projeto atual. Sur- giu um probleminha com relagio 4 remessa de um equipamento de telefonia. O atraso da remessa nio teri impacto no cronograma final do projeto, porque essa atividade nao € essencial para a sua finalizagio. Agora, a pergunta 6: ser que essa informagio deve ser transmitida para toda a equipe do projeto ¢ stakeholders? A resposta é, logicamente, nao. Entretanto, os membros da equipe do projeto que fazem parte desta atividade pre- cisam saber sobre 0 atraso na remesa. B, se precisar de nma ajuda do gerente de teleco- municagdes (um gerente funcional) para essa atividade, entio deve informar a ele que a remessa Vai chegar atrasada ¢ relatar suas expectativas quanto as novas providéncias, Mas 0 vice-presidente de marketing precisa saber disso, porque é um stakeholder do proje- to? Provavelmente, nao. [sso é 0 que qnero dizer com enviar as informagSes certas para a8 pessoas certas. Qualquer outra coisa é apenas ruido. Na época anterior 4 TV por assinatura, as emissoras de tevé costumavam sair doar por ‘varias horas darantea madrugada, Quando as emissoras desligavam o sinal durante ama- drugada, a tela da televisio parecia um temporal fortissimo. Além dessa tempestade, emitia um som continuo que chegava a dar afligio. Se voc tivessé 0 azar de pegar no sono coma televisio ligada e depois a emissora perdesse o sinal na madrugada, 0 ruido de estitica era to alto que acordava qualquer defunto. Estatica é raido. E.asinformagdes enviadas para alguém que nio precisa delas é o mesmo que mais ruido em seu dia jé atri- bulado. Se uma informagio initil é transmitida a um destinatario em particular, trata-se apenas de barulho, mas distrai tanto que vai chamar aatengio dele. Se continuar envian- do muito barulho, 0 destinatirio vai comegar a ignori-lo e pode acabar deixando passar algo importante ou ignorar tudo de modo geral, como 6 garoto que berra, “Eo lobo!” NOTA Seja um redutor de ruido. Aponte para o piiblico certo as informagées que divulga. Avalie a informagio e o impacto que isso tem na situacdo que vocé esti repassando aos varios interesados, e tome decisdes inteligentes, como quem deve receber tal ou qual informagio. Se estiver em diivida ou ficar pensando se os stakeholders X realmente devem saber daquilo, cometa o erro de enviar-Ihes asinformaces, Se fizerem comenté- ios maleriados sobre o fato de vocé enchera sua caixa de entrada com informacdes des- necessitias, voce ficard sabendo que essa pessoa nio esta interessada em receber esse tipoAdquirindo habilidades para gerenciar projetos 41 de informagio da proxima vez. Ou, melhor ainda, se puder, pergunte se querem ver a informagao antes de envié-la. Receber informagoes sem contetido nao é a tinica forma de ruido. Outros exemplos de ruido: Distragdes durante a comunicagio verbal Interrupgdes Intromissdes em reunides Assuntos pessoas que interfiram na capacidade da pessoa de absorver amensagem. Estresse Problemas na organizagio. eeeeoe Tenho certeza de que poderia adicionar mais itens a esta lista, Lembre que, quando vocé envia mensagens escritas, deve reduzir o ruido enviando as informages is pessoas certas. Quando sua mensagem for verbal, certifique-se de eliminar ou controlar as dis- traces, para que todos continuem concentrados na mensagem em questio. A regra para toda comunicagio é passar uma mensagem nitida e precisa. Se os destinatirios tiverem de dissecar os enigmas que escondeu no meio de varias informagGes insigificantes, po- dem se dispersar e perder 0 objetivo principal da comunicagio. Destinatarios (Os remetentes usama linguagem ou outra forma de transmissio para expressara mensa~ gem e envid-la aos destinatarios, que, em seguida, vio decodifici-las. Os destinatarios tém como fiangio certificar-se de que entendem 0 conteiido da comunicagio. Enquan- too remetente deve garantir que a mensagem seja concisa e bem escrita, os destinatarios sio responsiveis por entender o seu teor e certificar-se de que contem com todas as in- formacées necessirias para tomar uma atitude com relacio a0 que Ihes foi comunicado. Se, por acaso, houver alguma interpretacio errada on algo nao parega claro, os destina- tirios devem pedir ao remetente que esclarecaa mensagem ow melhore a comunicagio, para que fique mais ficil compreendé-la. Destinatarios filtram a informacio que recebern de varias formas. Em outraspalavras, suias proprias percepcdes, 0 estado emocional como se encontram quando ouvem a mensagem ou diferencas culturais entre o remetente ¢ 0 destinatirio tém um efeito na forma de interpretacio da mensagem. Remetentes devem levar isso em conta quando prepararem suas comunicagdes, para que passem ainformacio da forma mais clara possi- vel. Veja a seguir algumas formas como o destinatirios filtram as informagdes: * Conhecimento do assunto * Percepgdes pessoais * Influéncias culturais + Valores pessoais * Capacidade lingitistica ‘+ Emogdes e atitudes © Estresse * Localizacio geogrifica42 Geréncia de Projetos Fundamentos (Os destinatérios deve tentar interpretar as informagdes enviadas a eles no formato cin que estio, sempre que possivel. Isso vale mais ainda quando vocé estiver trabalhando com membros da equipe ou stakeholders de origem cultural ou paises diferentes. Para cles, o que pode ser uma maneira natural ¢ costumeira de falar ou estilo de escrever pode ser rude, aspero ou até mesmo grosseiro para voce. Leve essas diferengas em conta antes de interpretar mal 0 texto. Sea mensagem estiver cheia de ruido ou informagio desinteressante, pega ao re~ metente que a esclarega. E provavel que, se vocé nio a entende, outros também nio aentendam. E, lembre-se, como um gerente de projetos, sua comunicagio servird de modelo para os outros ¢ devera ser isenta de ruido e concisa, ou seja, it direto 20 assumnto Um pouco de ambos O gerente de projetos é tanto remetente quanto destinatirio das informacdes, A Tabela 2.1 destaca aquilo que devemos ter em mente ao enviar e receber uma comunicagio. Tabela 2.1 _Envio e Recebimento de Comunicagao co Du ate Seje claro e preciso. Leia para entender. Reduza os niveis de ruido, Evite tirar conclusdes precipitadas, Direcione a intormagao para o publico certo | Faca perguntas com fins de esclareci Evite detathes desnecessérios e jergao técnico | Controle seus filtros e suas emocoes. Remetentes ¢ destinatétios sto igualmente importantes no intercimbio de comuni- cacao. Os remetentes so responsivcis por enviar comunicagdes nitidas e precisas. Se vocé achar que sua mensagem foi mal interpretada, releia-a ¢ avalie seu contetdo. Sera que foi redigida claramente? Por acaso, transmite © que vocé quer dizer? Contém mui- tos termos técnicos para o piblico receptor da mensagem? Se a mensagem foi transmiti- da de forma falada, talvez a transmissio ~ sua linguagem corporal ou expressio facial — tenha passado algo que as palavras nao disseram, e os outros tiraram conclusdes que voce nao queria. Fique atento a eses problemas, e evite-os antes que produzam o efeito con- tririo de sua mensigem. Os destinatatios tém a responsabilidade de se certificar de que todos entenderam 0 que lhes foi comunicado ¢ que receberam todasas informacées que lhes eram necessari- as. Gerentes de projetos passum a maior parte do seu tempo se comunicando, portanto grave bem esses dois papéis quando preparar ou receber sua proxima mensagem. Hd muito intercimbio de informagdes entre o gerente de projetos ea equipe do pro- Jeto, Aconselho voeé a dar a todos os membros da equipe do projeto uma cépia do qua- dro da Tabela 2.1. Leve-a i primeira reuniio de equipe para explicar 0 que se espera de- les quando estiverem cumprindo esses papéis.Adquirindo habilidades para gerenciar projetos 43 Escuta ativa Escuta ativa significa mais do que apenas escutar 0 que foi dito ou ler 0 que foi escrito. Es- cuta ativa também envolve o seu poder de observacio. Digamos que vocé tenha dado de cara com um dos membros de sua equipe, Henry Lu, no refeitério. Vocés se cumpri- mentam, ¢ dai vocé se lembra que o Henry esti esperando uma analista de negécios res- ponder a umas perguntas para que possa prosseguir com as atividades estipuladas. Vocé pergunta ao Henry sobre isso e ele responde: “Ah, estio cuidando disso.” Ele desvia 0 olhar enquanto fala, ¢a linguagem corporal lhe diz algo totalmente diferente. Voc? ten- ta sondar um pouco mais com perguntas de eschrecimento: Quando foi a tiltima vez que falou com eles? Ji Ihe deram uma data? Henry abre 0 jogo. A analista perdeu as estri- beiras quando Henry pediu informaces a ela. Henry esti receoso de cutucar mais ainda aanalista, j4 que 0 confronto foi bem desagradavel. Se vocé nio tivertreinado escuta ativa nesse tipo de situacio, pode ser que no saiba a histéria verdadeira. Quando 0 prazo do Henry estourar, vocé vai ficar preacupado com odesempenho dele e nio vai necessariamente pensar que possa ter ocorrido outro moti- vo. Como descobrit isso a tempo, vocé pode interceder ~ usando seus espléndidos po- deres de comunicagio —e solucionar o problema. Ative seus poderes de observagio e fi- que atento para pistas nio-verbais excondidas no meio da conversa. pica ‘Acescuta ativa diz mais do que as palavras conseguem transmiti Escutar envolve interpretar as informagdes que vocé esti ouvindo. Sempre achamos que estamos escutando quando realmente nao estamos. Estamos formulando nossa pro- xima frase, pensando no jantar daquela noite, elaborando 0 discurso que faremos ao chefe para justificar nosos motivos por um aumento muito merecido ou pensando em milhares de pensamentos naquele instante. R.uidos, como o telefone tocando, interrup- (es, 0 chefe entrando em sua sala, também podem nos impedir de escutar. E no se es- que¢a das nossas préprias percepgdes ou preconceitos. Até mesmo a nossa opiniaio sobre a pessoa que est’ falando ou enviando a informacio pode nos impedir de escutar ou en- tender a mensagem da maneira intencionada. Técnicas de escuta Escutar é uma habilidade crucial para todos os gerentes de projetos. Vocé vai receber dados de todos os envolvidos no projeto, dos membros da equipe aos stakeholders ¢ cliente final. Podem ocorrer calamidades enormes no projeto em quc voce estiver tra~ balhando se houver uma discrepéncia entre a mensagem enviada ¢ o que o destinatirio, achou ter ouvido. Escutar bem é tio importante quanto transmitir claramente suas a de coisas que vocé pode fazer para aperfeigoar sua habilidade de escuta, além de ajudé-lo a evitar armadilhas cnormes em. seu proximo projeto: mensagens aos outros. A seguir, encontra-se uma lis44° Geréncia de Projetos Fundamentos Demonstre verdadeiro interesse. Mostre 20 interlocutor que vocé esth inte resado concordando com a cabe¢a, fazendo perguntas quando for apropriado, demonstrando de antemao que quer ouvir 0 que eles tém a dizer. Deixe os outros falarem. Quando s6 uma pessoa domina a reuniio ou a con- versa nao é geralmente tio eficaz, a nao ser que esteja em um auditorio imenso. Essa situagio no se aplica ds reunides com os stakeholders ou reunides com a equipe. Li- mite a quantidade de tempo que passa falando e dé chance aos outros de participar. Elimine os ruidos. Permita o minimo de distragdes. Feche a porta quando es- tiver fazendo uma reunio de equipe. Evite correr para atender 20 telefone quan- do alguém estiver em sua sala. D8 atencio total 4 pesoa. Certifique-se de que a in~ formacio que esti divulgindo seja adequada aos ouvintes. Evite interromper outras pessoas. _Inte:romper os outros passa a mensagem de que o que cles tém a dizernao é tio importante e nfo vale a pena perder tempo ouvindo. Vocé ndo pode esperar que os outros Ihe déem ouvidos quando suas ati- tudes denotam que cles nfo sio importantes o bastante para serem ouvidos. Faca perguntas com fins de esclarecimento, Essa é uma étima técnica para certificar-se de que interpretou a informacdo da maneira cometa. Faca perguntas que obriguem o remetente a formular seus objetivos principais e verifique se o que esti pensando confere com 0 que quetiam dizer. Repita o que ouviu com suas préprias palavras. Vocé deve fazer isso no momento em que fi que ouviu com suas préprias palavras a0 remetente, para confirmar se entendeu 0 et perguntas com fins de esclarecimento. Repita sempre 0 que foi dito por cle. Mantenha contato visual. Olhe para a pesoa quando ela estiver filando, Isto vai deixi-la mais a vontade e certa de que vocé estd interessado no que ela tem a dizer. Quantas conexées existem? Existe uma brincadeira em que todos os participantes fazem um grande cfrculo e uma pessoa cochicha algo no ouvido da pessoa que esti ao seu lado. Dai, essa outra pessoa co- chicha o que ouviu para a préxima e assim por diante, até a titima pessoa do circulo. Quando a mensagem chega J tiltima pessoa, ela diz ao grupo tudo o que ouviu, O grupo todo cai na gargalhada, porque a mensagem que chegou a tiltima pessoa geralmente bem diferente do que disse a pessoa que comegou a brincadeira. Essa brincadeira mostra a importincia de comunicar-se claramente e usar técnicas de escuta ativa. Com toda a justica, vocé ndo pode fazer perguntas de esclarecimento du- rante a brincadeira, mas eu acho qué percebe o intuito da questio. A brincadeira tam- bém mostra o impacto que um grupo de pessoas dentro de uma cadeia de comunicacio fem na mensagem ¢ em sua interpretacio. Quanto mais pessoas passarem a mensagem adiante, maior sera a probabilidade de ocorrer erro de interpretagio e compreensio Esta imagem mostra as vias de comunicacao entre cinco participantes.Adquirindo habilidades para gerenciar projetos 45 Os circulos, ou pontos de interconexio, sio os participan- _linhas de comunicagao tes, ¢ as linhas entre os pontos de interconexio mostram as 0 nimero de canais entre as vias de comunicosdo entre os participantes. Esse projeto tem Pess0as envolvdes no inter. cinco participantes. Significa que existem dez vias de comu- “*™"* nica¢io entre os cinco membros da equipe. Também significa que existem dez focos potenciais que poderiam originar erros na mensigem. Quanto maior for seu grupo, ha- verd mais vias de comunicagao e, portanto, mais espaco para erros. Vocé poderia desenhar uma ilustrag4o parecida com a minha, para mostrar quantas vias de comunicagio existem em seu grupo, mas pode virar uma bagunga se houver mais de seis ou sete pessoas em seu projeto. Ha uma maneira mais simples. Hi uma for- mula para determinar o mimero das vias de comunicagao: (wx [w-1 +2 Se vocé substituir 0 mimero de participantes de seu projeto pela variavel n, verd que existem dez linhas de comunicaga (x 5-1) +2=10 Como citei anteriormente, quanto mais pessoas fizerem parte de sua equipe, maior seri 0 néimero de vias de communicagio entre elas. Seis participantes geram 15 vias de comunica- 40, oito participantes geram 28 vias, ¢ dez participantes geram nada menos do que 45 vias de comunicagio. Quanto maior for o néimero de pessoas com que se comunica e depen- dendo de quem se comunica com quem, mais clara deve ser comunicagio. Também 0 aconselho a wsar métodos de escrita formal de comunicagio quando tiver mensagens ou in- formagGes para passar a todas essas pessoas. Se vocé transmitir a mensagem de forma filada e eles conversarem entre si sobre que vocé queria dizer, sua equipe vai acabar tirando con- clusdes toralmente diferentes do que vocé pretendia transmitir inicialmente. Dez dicas para a comunicagio eficaz Esta seo encerra a nossa discussio formal sobre o tema da comunicagao. Lembre-se de que a boa comunicagdo é a base de uma boa técnica de gerenciamento de projetos. Se46 Geréncia de Projetos. Fundamentos Voce possuir uma excelente habilidade de comunicagio, poderi ter éxito em quase qualquer projeto de qualquer ramo, Conheso gerentes de projetos que trabalharamn em ramos em que tinham pouca ex- Periéncia profissional e pritica no assunto e conseguiram realizar projetos de milhares ¢ milhares de délares. A capacidade de comunicar com eficicia, interagir com membros da equipe e gerenciar 0 projeto é o que realmente conta Nio precisa ser especialista em programagio, por exemplo, para conseguir chefiar um projeto de informatica concluf-lo com éxito. Embora ajuide bastante ter algum co- nhecimento ¢ pritica no ramo, como um gerente de projetos, ninguém espera que vocé seja 0 técnico-chefe; espera-se que vocé gerencie e chefie 0 projeto ¢ que 0 conclua com éxito, Haverd técnicos especializados em sua equipe que poderio ajudi-loa fazer as estimativas ¢ definir as tarefas técnicas especificas. Trate sempre de interagir com todos 95 membros da equipe e principalmente com os técnicos especializados no assunto. Pe¢a aos membros da equipe para deixi-lo a par do andamento do projeto sempre Pega para ver suas realizagdes. Se vocé for um bom comunicador e interagir bem com os membros da equipe, é provavel que chefie 0 projeto ¢ 0 conclua com sucesso, Come asua maior tarefa como gerente de projetos é a comunicagio, ¢ isso toma 90% do seu tempo, a habilidade mais importante que deverd ter & uma excelente comunica_ sao. Vejamos as dez maneiras de comunicacio eficiente: Transmita a informacio certa as pesoas certas, na hora certa. Informacdes desne- cessinias distraem a pessoa e, se 0 destinatirio nao precisar delas, passam a ser sim- plesmente lixo eletrénico ou ruido, que s6 serve para atrapalhar, Direcione sin co municacio ao piiblico certo. 2. Use etiqueta adequada de e-mail. Redija mensagens breves ¢ va direto 20 assunto, ¢avie e-mail apenas para aqueles que precisam saber de seu contetido. Ver dica |. 3. Repita 0 que acha ter ouvido a pessoa dizer, com fins de esclarceimento. Assim, mostrar’ 4 pesoa que esta falando que esta realmente escutando ¢ interessado em entender corretamente a informacio. 4. Facaperguntas diretas. Assim, a pessoa vai aber que vocé ouviu 0 que foi dito, mas precisa de mais informagées para realmente compreender o significado. Também é Ail para esclarecer 0 que foi dito. 5. Use etiqueta adequada para deixar recados na secretiria eletrdnica, Deixe recados Curtos e descritivos. Fale claramente ¢ diga seu niimero de telefone duas vezes, pata que 0 ouvinte no tenhade ouvir novamente amensagem s6 para anotar o nimero. 6. Elimine nuidos, Os ruidos distraem e podem atrapalharo que esté sendo comunicado. Concentre-se na pessoa com quem esti tendo uma reunio e dé-the total atencio, 7. Pratiquea escuta ativa, a qual envolve comportamientos como manter contato visual, balancara cabera para demonstrarinteresse atengio; faga perguntase fique atento ds mensigens nio-verbais 8. Envie mensagens laras e vi direto ao assunto. Evite usarjargio tecnico ¢ especifi- co do ramo nas mensagens, sempre que puder. Use a seguinte técnica de oratéria Para ajudar a passar uma mensagem clara ¢ ir direto ao seu objetivo: antes de falarAdquirindo habilidades para gerenciar projetos 47 com 0 seu pablico, adiante assunto ¢ 56 entio fale, mas restrinja-se iquilo que disse que ia falar. 9. Combine métodos de comunicacio. Use algum apoio visual quando estiver falan- do, inclua graficos ¢ tabelas em seu material escrito. Utilizar dois ou trés métodos de comunicacio € muito eficiente para conseguir que as pessoas se lembrem do que acabou de comunicar, 10. Seja paciente ao comunicar idéias complexas ou informagdes técnicas. As vezes, vocé precisa comentar os aspectos técnicos da situagio. Quando isso acontecer, seja Paciente com seus ouvintes ¢ faca um esforco para explicar o que quer dizer. Voce sabe exatamente 0 que quer dizer, mas 0 ouvinte pode ter pouca ou nenhuma expe- rigncia em assuntos técnicos. Isso requer muita paciéncia de sua parte. H4 outros aspectos mais importantes a serem levados em conta antes de encerrarmos este capitulo. A primeira coisa que vocé nio pode deixar de lembrar é que as mensagens importantes precisam ser repetidas. E sempre bom indicar as mensagens importantes ou 6s aspectos importantes de suas mensagens, Uma pessoa comum precisa ouvir uma mensagem de trés a sete vezes para absorvé-la, Lembre-se sempre disso quando estiver se comunicando e considere quantas vezes a mensagem precisa ser repetida, para que to- dos a entendam. Eussei que citamos varias informacdes sobre comunicagdes aqui. Mas nio se preocu- pe em decorar tudo. Muito do que falamos neste capitulo deve ser documentado no plano de comunicagées. Vamos comentar mais sobre isso no Capitulo 4 Termos importantes destinatario * gerentes * lideres * linhas de comunicagao + remetente Questées de revisao 1. Qual é a mais importante habilidade que o gerente de Projetos deve ter? 2, Por que é importante saber gerenciar o tempo? 3. Cite alguns exemplos de combete a incéndio. 4. Cite alguns exemplos de atividades da zona de procurar umnovo emprego e por que as deveria evitar? 5. Que regra se deve lembrar em gerenciamento de informagoes? 6. Cite os elementos que fazem parte do intercémbio de informagao. 7. Oquecabe ao remetente falar quando se comunica com os membros da equipe ousta- keholders? 8. O que é de responsabilidade dos destinatarios quando recebem informagées? 9. Cite trés técnicas de escuta eficientes. 10. Cite trés técnicas de comunicagao eficaz.Capitulo 3 Iniciando o projeto NESTE CAPITULO Selecionando de projetos e atribuindo prioridades Patrocinando um projeto Criando o termo de abertura do projeto + + * Definindo fungées e responsabilidades dos stakeholders . . A reunido de inicio de projeto Vocé decidiu que sua nova tarefi vai ser um projeto segundo os critérios especificados no Capitulo 1, Vocé est’ empolgado para pér em pritica as suas habilidades de organiza— cio © comunicagio e comprou uma nova ferramenta de organizagio bem bacana. Esti pronto para comegar. E agora? Sua proxima parada é 0 processo de iniciagio. E apenas o primeiro processo de uma série a realizar no projeto. E neste momento que vocé decide se vale a pena realizar 0 projeto, escolhe quais projetos deve realizar e em qual ordem, e publica o termo de abertura do projeto. Este capitulo trata de todos os aspectos do processo de iniciagio, Selecionar projetos para o éxito O processo de iniciagio é o primeiro de uma série de proces- sos da vida do projeto. Jé fizemos a pergunta inicial: “Isso é um projeto?” Portanto, esse processo serve como ponto de partida oficial que di inicio ao projeto. O processo de iniciagao reconhece que o projeto deve come- gar ou que préximo process de um projeto, j4 em anda- mento, deve comegar. Por exemplo, antes de passarmos do planejamento a execugio, reavaliaremos 0 processo de ini- pprocosso de iniciago Eo processo em que o projeto & ciadoe viabilzado ou rejeitedo. Uma vez aprovado o projeto, 0 termo de abertura do projeto é desomvolvido durarte este pro cesso, 0 gerente de projetos é escalado e a organizacio reco- nhece que deveiniciar oprojto. ciagio para determinar se essa transferéncia deve realmente acontecer.50 Geréncia de Projetos Fundamentos Nio hi qualquer regra formal para a iniciagdo, a nao ser publicar o termo de abertura do projeto e documentar uma definigio de alto nivel dos objetivos do projeto, por meio de uma declaracio preliminar do escopo do projeto, a qual sera abordada mais adiante neste capitulo, E geralmente durante este processo que um projeto ¢ proposto, devido a uma necessidade ou demanda. Uma comissio de selegio ~ talvez o diretor ou gerente senior ~ analisa a solicitagio do projeto e todos os detalhes, ¢, entio, decide se 0 projeto deverd ser levado a cabo. Logo apés o “sinal verde”, 0 termo de abertura do projeto & criado e aprovado, captam-se recursos e um gerente de projetos é nomeado. O grafico a seguir mostra como funciona o processo de iniciagio. Necessidades ou demandas geram solicitacdes de projetos, que, em troca, servem para dar inicio a0 pro- cess0 de iniciagio do projeto. Os resultados do processo sdo 0 termo de abertura do projeto ea declaracao preliminar do escopo do projeto. O termo de abertura ¢ a decla- ragio preliminar do escopo do projeto passam a ser as entradas no proceso de planeja- mento, que ¢ a préxima parada no ciclo do proceso de gerenciamento do projeto. NOTA Emboraa declaracao preliminardo escopo seja produto do processo de iniciagéo, nem sem- pre é necessario gerar esse documento. Por experiéncia propria, sei que um termo de aber- tura do projeto é suficiente para captar os detalhes de alto nivel do projeto e avancar nos processos de planejamento. Como surgem os projetos AVP de vendas entra na sala de seu chefe um dia e pede ajuda, A VP esté querendo comprar um sistema que vai ajudar seus funcionirios a compilar o perfil de clientes em potencial. O Departamento de Vendas possui escritérios satélites cobrindo uma irea de seis estados, € cada um desses escritérios precisa ter acesso ao sistema. Como isso faz par- te do sistema de Tl e vocé trabalha no departamento de TI, a VP acha que é uma boa iéia deixar seu departamento gerenciar esse projeto. Seu chefe ficou impressionadissimo com 0 éxito de seu tiltimo projeto e decide que vocé €0 candidato perfeito para esse projeto. Com isso, vocé vai ampliar suas habilida- des ¢ ainda ganhar mais experiéncia no mundo de gerenciamento de projetos. Voce agarra a oportunidade. Vocé sabe o que é um projeto: hi datas definidas para inicio ¢ término, é tnico ede natureza temporaria. Mesmo que a VP esteja planejando comprar esse sistema de um tevendedor, a implantagio do sistema € um projeto que requer a participacio dos membros do departamento de vendas e do departamento de TI. Esse novo sistema vai criar uma interface com os sistemas j4 existentes, gerenciados atualmente pelo depar- tamento de TI.Iniciando o projeto 51 Esse projeto surgiu em consegiiéncia de uma necessidade da empresa, A VP deseja aumentaras vendas da organizago ¢ acha que essa nova ferramenta vai ajudar sua equipe de vendas aalcangar esse objetivo. As organizagGes esto sempre buscando novas formas de gerar negécios, Parece que, atualmente, uma das preocupages mais comuns nos ne- gocios é funcionar de forma mais eficiente, poupar tempo ou dinheiro ¢ oferecer aten- dimento aos clientes com um nivel de exceléncia maior do que seus concorrentes. Esses sio alguns dos motivos que levam a solicitar novos projetos. Vamos dar uma olhada em todas as categorias de necessidades demandas que geram projetos. Geradares de projeto — necessidades e demandas Ha seiy necessidades ou demandas que impulsionam quase todos 0s projetos. Entender como 0 projeto surgiu, muitas vezes, vai ajudé-lo a esclarecer as metas ¢ 0 escopo do projeto (vamos tratar disso no Capitulo 4). Por exemplo, se vocé entender que um projeto foi realizado devido a uma necessidade juridica, vai saber que o projeto devera ser finalizado sob condigdes especificas e que certos aspectos dese projeto nao podem ser comprometidos. Pode ser que a nova lei exija certas especificagdes, as quais passarao a ser os requisitos do projeto. A seguir, vamos ver uma breve descri¢do das categorias de necessidades ¢ demandas que geram projetos. Necessidade da empresa. © projeto dosistema de perfil do cliente, abordado no comeco desta seco, surgiu devido a uma necessidade da empresa. A organiza io quer aumentar suas vendas por meio de sua base de dados de clientes, permi- tindo que os membros da equipe usem essa informacio para aumentar 0 ntimero de respostas “Sim” que conseguem. Necessidades da empresa (tais como melhorar a eficiéncia, reduzir custos e utilizar recursos de forma eficiente) sio motives co- muns para solicitar um novo projeto. Demanda de mercado. As necessidades de mercado podem gerar solicitagdes de ‘um novo projeto, em conseqiiéncia de mudancas na economia, nos ciclos de oferta e procura ¢ assim por diante. Por exemplo, aindistria automobilistica pode dar infcio a um novo projeto para produzir carros que sejam movidos a uma combinagio de ele- idade com gasolina, em conseqiiéncia da diminui¢do de oferta de petréleo, Solicitacao de cliente. As solicitagdes de clientes podem gerar uma série de pro- Jjetos novos. Lembre-se de que as solicitagdes de clientes podem vir tanto de clientes intemos como de clientes de fora da empresa, Soba perspectiva do revendedor, 0 pro- Jjeto do sistema de perfil do cliente citado no comego desta seco é um exemplo de projeto solicitado pelo cliente, Sua organizacio — 0 cliente —comprou um sistema de perfil do revendedor. Sua organizagio tem alguns requisitos especificos que devem ser ‘cumpridos nesse sistema antes da instalacio. Do ponto de vista do revendedor, vocé € 0 cliente, ea compra ea personalizagio desse produto que se adaptari aos propdsitos de sua organizacio (uma solicitagZo do cliente) sio os motivadores deste projeto. Exigéncia juridica. Os projetos motivados por exigéncias juridicas surgem por tan~ tosmotivos quanto ha leis. O governo pode criar uma nova lei exigindo a anexagio de52 Geréncia de Projetos Fundamentos etiquetas de aviso em certes aparelhos elétricos para advert os consumidoressobre os perigos de alto risco. Produzir etiquetas ¢ anexi-Ls aos aparelhos, quando antes nao era necessirio, é um exemplo de projeto gerado por exigéncia juridica, Avango tecnolégico, Vivemos numa era de avangos tecnolégicos que pare~ cem surgir quase da noite para o dia, Coisas que a geragao anterior jamais imagi- nou, como falar por um telefone sem fio de quase todos os hugares, sio corriqueiras hoje em dia. Avangos tecnolégicos de softwares para aparclhos portateis podem gerar um projeto que vise criar e apresentar uma nova linha de servigos para clien~ tes empresariais, que, por sua vez, desfrutam das capacidades do novo software € geram mais lucros para a organizagio. Necessidade social. Projetos motivados por necessidades sociais podem in cluir coisas como cria¢io e divulgacio de campanhas de conscientizacio publica sobre prevengao de doengas contagiosas ou cria¢io de programas educacionais para criangas carentes. Necessidades sociais podem vir de clientes ou cidadaos in teressados no assunto. Os clientes da organizacio podem pressionar a empresa a desenyolver novos métodos de teste que reduzam os riscos ambientais ou prote- Jam 0s fomnecimentos de agua nos paises onde a empresa tem fibricas. NOTA Descobrir a necessidade ou a demanda que leva ao projeto vai ajuda a definir as metas do projeto. Seja qual for a razdo de seu projeto ~ uma necessidade da empresa ou uma solicitagao deum cliente— trate de entender a sua prioridade ¢ como ele se encaixa dentro dos pla- nos estratégicos da empresa. Infelizmente, a maioria das organizagdes nao tem um pro- cesso para selecionar ou priorizar projetos. “Alguém’” decide que o projeto éimportan- tee que precisa ser feito até outra “pessoa” (as vezes, pode até sera mesma pessoa) apare- cere pedir para esse alguém que largue tudo, porque o novo projeto é de altfssima prio- ridade. Mais tarde, a primeira “pessoa” vai até voce para perguntar sobre o andamento do projeto. Vocé para olha para cla, porque realmente nio sabe 0 que fazer, até que fi- nalmente cria coragem para dizer gue esté trabalhando em outro projeto, mais priorita- rio. Sea sua organizagio nao possui um processo formal de selecio ¢ priorizacio de pro- jetos, garanto que voce vai acabar numa situago dessas, Arranje algum tempo para esta- belecer um proceso ¢ formalizar a prioriza¢ao do projeto, para que no acabe traba- thando num projeto quando realmente deveria estar trabalhando em outro. Pedidos de projetos Voltemos ao come¢o do projeto de perfil de cliente encomen- documento conceitual dado pela VP de vendes. Os projetos dessa organizagio passam de projeto por um processo de duas etapas antes de se tomarem projetos. neleonie ine Primeiro, o projeto é enviado para a comissio de andlise num go no pracesso de seegdo para formulirio de solicitagio de projeto, ou num documento concei- determiar se 0 projeto deve tual de projeto, parecido com o do grafico a seguir. ser aprovado ou rejeitado.Iniciando o projeto 53 NOTA Vocé também pode fazer o download do modelo do documento conceitual do projeto dos wobsites www.sybex.com ou www.harborl ightpress. con. Documento Conceitual do Projeto | Informagoes 6 Namero do projeto: Nome do projet Nome do solicitante: Data do pedido: Informagées de contato do solicitante: ‘Sedo |~A ser preenchida pelo solicitant Il, Justificativa da Explique por que 0 projeto 6 necessario e quais problemas ou questoes 0 Empresa projeto vai resolver. Deserava os impactos para a organiza te 0 projeto 1ndo for aprovado. IIL Descricse do ——_-Forneca um resumo de alto nivel dos objetives do projeto. Inclua uma Projeto ‘pequena lista dos resultados almejados. IV. Custos do. Forneca estimativas de alto nivel, se souber. Projeto V. Prazo Hé uma data essencial para aconclusio? S/N: Dats Data da conclusao desejada se néo for critica. Na primeira pigina do documento conceitual do projeto, vocé pode registrar infor- macées gerais, inclusive os objetivas ¢ o resumo do projeto, para que os membros da co- missio de andlise possam decidir se devem dar inicio ao projeto ¢ qual tem mais priori- dade em comparacio com outros projetos da organizagio. A andlise ea priorizagio con-54 — Geréncia de Projetos. Fundamentos sistem no segundo passo do processo e, na realidade, isso acontece antes de comecar o trabalho do projeto. O documento conceitual do projeto ¢ o primeito modelo abordado no processo de iniciagao do projeto. Talvez vocé queira fazer akteracdes neste modelo para adequi-lo 3s necessidades de sua organizagdo, Nao esque¢a que as informagdes fornecidas aqui sé de~ vem ser de alto nivel. O intuito deste documento é coletar detalhes suficientes para ini- ciar um projeto e determinar se seus beneficios valem a pena. Descriges detalhadas ¢ objetivos serao solicitados mais tarde, no termo de abertura do projeto e declara¢ao do escopo. Este documento nao deve ter mais de duas paginas; portanto, nio deixe o solici~ tante se empolgar muito com a quantidade de informacio que fornece neste formulirio, porque vocé aindanao sabe se a comissio de sele¢ao vai aprovar 0 projeto. O documen- to conceitual deve conter informacao suficiente para a tomada de decisio sim/nio, mas nao deve detalhar cada requisito do projeto. Vocé vai criar outros documentos durante © processo de planejamento com informagées sobre os detalhes do projeto, inclusive as entregas, requisitos ¢ assim por diante. O formulario do documento conceitual do pro- jeto deve conter trés elementos bisico: * Solicitante do projeto, nome do departamento ou da empresa ¢ informacio de contato. * Data da solicitagao. * Nome do projeto. Talvez convenha deixar um espago para o niimero do projeto, para facilitar a localiza¢io do projeto em seu departamento. * Justificativa empresarial. Deve conter as necessidades e demandas que geraram a criacao do projeto e responder a pergunta, “Que problema da empresa ou questo esse projeto vai solucionar? Essa segio pode ter uma subse¢io para descrever 0 im- pacto que a organizacao sofrera se projeto nio for realizado. A justificativa em- presarial também deve conter informagGes financeiras adequadas, tais como retor- no de investimento, analise de custo/beneficio ou taxa interna de retorno para Justificar 0 projeto eajudara comissio de selegio a tomar uma decisio sobre o pro- jeto. Vamos abranger esses conceitos na proxima se¢do. * Descrigao do projeto. £ uma visio geral breve dos objetivos do projeto ¢ dos re- sultados que o solicitante espera alcangar com esse projeto. Deve conter uma lista de objetivos de alto nivel que 0 projeto deve cumprir para ser considerado bem-sucedido, * Custos do projeto. Essa informagio pode estar disponivel neste momento ou nao. Se 0 solicitante tiver uma quantia de orgamento limitada, isso deve ser anotado aqui. Se 0 solicitante souber que este projeto vai precisar de um fornecedor ou que sera necessario adquirir servigos externos i organizagio, deve anotar a estimativa de custo inicial aqui, se souber o valor. + Data solicitada ou exigida para o témino. A segunda ou tiltima pagina do documento conceitual tem duas partes. Uma € para o gerente de projetos— ou talvez um gerente funcional, caso ainda nio tenha sido desig- nado um gerente de projetos~ preencher, Esa segio deve conter as estimativas de pla-indo o projeto 55 nejamento de alto nivel. Assim, a comissio de anilise vai ter uma idéia de quanto tempo © projeto vai levar para terminar. Também deverd conter uma lista de outras areas de negocios da organizagio que serio afctadas, caso 0 projeto venha a ser realizado. A segunda parte destina-se 4 comissio de andlisc. Esta parte tem uma area indicando gue a comissio de andlise analisou a solicitagio ¢ a data ¢ se 0 projeto foi aprovado ou negado, Deixar uma area para assinaturas também € uma boa idéia. Eis um exemplo de como deve ser essa parte do formulirio: Documento Conceitual do Projeto — pigina 2 ‘Sogo I~ Dove ser preenchida polo gerente da unidade ou pelo gerente de projetos VI. Eetimativa de Pla Fornaca uma estimativa de elto nivel do términe da projeto. Vil. Areas da Empresa Atingidas Enumere todas as unidades da empresa atingidas por este projoto. ‘Secao ll - Deve ser preenchida pela comissio de anilise. Vill Andlise da Comissao de Selegao Data da andlise: Comeniérias: Projeto analisado/rejeitado: Prioridade do projeto 1X. Assinaturas da Comissao de Andlise Este é 0 primeiro documento que vocé vai arquivar no caderno do projeto. E um do- cumento oficial do projeto que pode ser compartilhado por qualquer pessoa. Alguns elementos que vocé incluiu aqui vio ser novamente usados no termo de abertura do projeto. Eu sei que parece um tanto redundante, mas vocé nio pode redigir 0 termo de56 —Geréncia de Projetos Fundamentos abertura do projeto antes de sua aprovacio. E nio poder conseguira aprovacio do pro- jeto sem fomecer detalhes suficientes. Sua equipe de gerenciamento tem o habit curioxo de querer saber 0 propésito do projeto, quanto poder custar ¢ quanto tempo vai levar para darem o sinal verde, para a equipe poder comecar a trabalhar nele. © documento conceitual do projeto é uma étima maneira de coletar todas essas informagdes e solicitar uma anilise oficial do projeto. Assim que 2 comissio de selecio lhe der a carta branca oficial, vocé prepara o termo de abertura do projeto. Selegao e priorizacao de projetos Sclecéo de projeto ¢ 0 préximo passo do proceso. Muitas organizagSes nio tém um processo de selecio formal. Melhor ainda, 0 CIO, ou algum outro executive sénior, apenas diz “faca”, e vocé tem um projeto nas maos. Essa ndio éa melhor forma de sel cionar ou priorizar projetos. Se sua organizagio nio tem um método formal de selecio de projeto, considere as téenicas explicadas nesta segi0, Vocé vai ter mais és ito com os projetos que empreender, ¢ a sua organizacio vai se beneficiar ao eliminar os projetos nio-lucrativos e possivelmente infrutiferos, antes mesmo de comegar. A primeira tarefa é nomear a comissio de selegdo. Comissio de anilise ou comissdes estratégicas sfio formadas para analisar os documentos conceituais de projeto e decidir, com base em intimeros critérios, quais projetos devem ser realizados. Os critérios de se- lecdo podem ser algo to simples quanto alguém do alto escalio da empresa dizer que se~ Ho aplicados no projeto modelos de pontuagio complexos com miulktiplos critérios, para decidir quais projetos serio escolhidos. Vamos ver alguns deses métodos daqui a pouco. A maioria dos projetos também esta sujeita a algum tipo de anilise financeira. Orga nizagSes estio no mercado para lucrar, a nao ser, é claro, que nao tenham fins lucrativos ou se trate de um érgio do governo. Se esto no mercado para lucrar, vio querer esco- Iher projetos com maiores margens de receita. Orgaos do governo e organizagées sem fins lucrativos ndo estio preocupados em gerar lucros, mas sim em tirar 0 maximo pro- veito possivel dos seus fundos operacionais. Isto quer dizer que querem selecionar Projetos que fornegam 0 maximo de beneficio com o menor custo. Nao muito diferen~ te de seus parceiros interessados em lucro, sua motivagao para usar o maximo de recur- sos € receber © maior retorno possivel a mesma. Vamos dar uma olhada na primeira categoria de critérios de selecdo que as organiza des podem usar para escolher seus projetos. Célculo de retorno Empresas com e sem fins lucratives tém igualmente recursos e quantidade de tempo li- mitados. Portanto, a preocupacio delas é saber se o investimento de tempo e recursos para gerar 0 produto do projeto tera resultados. Os calculos financeiros servem para mostrar se 0 projeto vai gerar um bom retorno para o seu investimento. Em outras pala vras, vocé vai ganhar mais com ele durante a vigéncia do projeto (ou com o produto queIniciando 0 projeto 57 © projeto vai produzir) do que gastara com ele? Calculos financeiros também sao usados como critérios de selegao para comparar ¢ decidir entre varios projetos. Os métodos financeiros mais comuns adotados como cri- térios de sele¢ao incluem periodo de payback, técnicas de fluxo de caixa, andlise de custo/beneficio ¢ taxa interna de retorno, A seguir, vocé vai ter uma breve explicagio de cada uma dessas técnicas. Este livro nao tem como objetivo explicar detalhadamente as for- mulas por tris de cada cdlculo. Se vocé estiver interessado em prestar 0 exame de PMP ‘ouo exame do Projeto CompTIA+, vai precisar conhecer esas formulas; portanto, su- giro que obtenha um exemplar do PMP: Project Management Professional Study Guide (Sybex)ou algum outro livro que explique essas formulas. jeriodo de payback 0 tempo que se leva para recu- perar o investimento original. Periodo de payback _O periodo de payback indica smplesmente quanto tem- po o projeto vai levar para recuperar o investimento. O periodo de payback com- para 0 custo total do projeto com a receita gerada pelo projeto e calcula quanto tempo vai levar para as receitas recuperarem ou igualarem o investimento inicial. Quando se compara um projeto com outro de tamanho e escopo semelhantes, normalmente se escolhe 0 projeto com o periodo de payback mais curto, Fluxo de caixa descontado Isto nos leva ao velho ditado: “Tempo é dinhei- 10”. A técnica do fluxo de caixa descontado considera o valor da moeda no tempo, para determinar se a margem do fluxo de receita do projeto vale mais do que 0 custo para criar 0 produto ou servigo do projeto. A idéia é clara. O dinheiro na mio hoje vale mais do que o dinheiro que possa ser ganho amanhi. Como vocé tem acesso ao dinheiro hoje, pode investi-lo ¢ gerarlucto, depositi-lo no banco € lucrar com os juros, abrir uma pequena empresa e assim por diante. Entretanto, 0 dinheiro que vocé pode ganhar amanha precisa valer tanto quanto vale hoje. O fluxo de caixa descontado leva em consideragio todos fluxe de caixa descontado 08 fluxos de receita futuros com relagio ao délar de hoje. _ Um céleulo financeiro utilizado Por exemplo, US$1 mil daqui a dois anos, com 7% de ea are ae de jn ae ane, valem US$1.145 (arredondados) ideimadle 6: vile ‘ati, Used hoje. Essa técnica é usada para comparar projetos de ta~ como técnicade critérios de se- manho e escopo semelhantes; normalmente, o ideal seria _ lego para escolher entre proje- selecionar © projeto que tivesse maior retorno sobre o ‘08 concorrentes. investimento. Se vocé precisasse escolher entre um projeto valendo US$1.145 e outro no valor de US$1.023, sua opgio deveria ser 0 projeto de US$1.145, j4 que possui valor de retarno mais alto — se todos os outros critérios fossem iguais. Anilise custo/beneficio A anilise custo-beneficio compara os custos para se produzir 0 produto ou 0 servigo do projeto com os beneficios financeiros obtidos com isso. Vocé deve considerar todos os custos quando fizer a anilise de custo/beneficio, além dos custos para gerar o produto, dos custos de comer- cializagao do produto e dos custos de manutengao. E uma ferramenta de deci- so simples. Se os custos estiverem abaixo do retorno esperado, 0 projeto vai ser aprovado58 — Geréncia de Projetos Fundamentos Taxa interna de retorno Como a Taxa Infema de taxa interna de retormo (TIR) Retomo (TIR) & um célculo muito complexo, aconse- Ee Gere eens Tho-se.0 uso de uma ealculadora financeira. A"TIR cal- YA beset do flo de en cula a taxa de juros a ser aplicada no valor presente das. estinentone tarde hoe & entradas de fluxo de caixa esperadas (em outras palavras, igual valor do investment valor presente das entradas do caixa em relagio a0 dé-_ofiginal Adotado como técnica lar de hoje), para que o valor das entradas de caixa seja 4 *titérios de selegao para . @ escolher entre projetos concor- igual a0 valor do investimento original. De modo geral, °° quanto maior a TIR, mais rentavel serd o projeto. A TIR simula que as entradas de caixa sejam reinvestidas no valor da TIR. ATIR funciona da seguinte maneira. Digamos que seu investimento inicial seja de USS10 mil e que o valor das futuras entradas de caixa no délar de hoje estejam a US$12 mil. A TIR calculaa taxa de desconto que vocs teria de aplicaraos US$12 mil para iguali-lo ao investimento inicial de US$10 mil. (Como comentei anteriormente, isso € mais facil de se determinar com uma calculadora financeira.) Taxa interna de re tomo —comio as outras técnicas — compara projetos de tamanho e escopo semelhantes. Projetos com maior TIR sio os que devem ser escolhidos. Por exemplo, o projeto A produz uma TIR de 5%, enquanto oprojeto Btem uma TIR de 6%. Neste caso, s¢o tamanho ¢ 0 escopo do projeto so semelhantes, vocé deve escolher o projeto B. Retorno sobre 0 inyestimento retomo sobre o investimento (ROD calcula a quantia de custo economizado ou 0 lucro que 0 projeto vai gerar. Isso pode ser feito por meio de um célculo percentual simples, que funciona da seguinte manei- ra: se seu investimento inicial for de US§20 mil ¢ o lucto obtido com ele tenha sido de USS30 mil, 0 projeto gerou um ROI de 50%. Os cAlculos financeiros sio uma maneira ficil de contar 4 comissdo de selegio se 0 projeto vai ser rentivel, além de servirem de base de selegio entre varios projetos. Algu- mas organizagdes definem padrées especificos para metas financeiras de um projeto. Por exemplo, uma organizagio pode rejeitar automaticamente projetos com uma TIR me- nor do que 5%. Ou, entio, todos os projetos devem ter periodos de payback menores do que 18 meses. Se vocé estiver propondo um projeto que tenha TIR de 3%, jf sabe que nio vai conseguir aprovacio assim que fizer os cilculos. Métodos de selegao Oscaleulos financeiros sao um dos métodos usados para selecionar projetos, e normalmente so os que mais pesam. Outros métodos para selecionar projetos incluem técnicas de pon- tuago baseadas numa série de perguntas e modelos que pontuam as metas da empresa ou metas do projeto, de acordo com os critérios determinados pela comissio de sele¢io ou de analise. Combinar métodos de pontuagio com calculos financeitos da a vocé uma idéia bem clara sobre quais projetos escolher. Entretanto, nenhum desses métodos é um indicador de que 0 projeto teri éxito. Voce pode ter étimos ntimeros financeiros ¢ pontuagio de selegio alta, mas ainda fracassar no projeto. Um bom planejamento de projeto vai ajudi-lo a evitar enormes obsticulos, assim como um bom acompanhamemto ¢ a tomada de providéncias comretivas adequadas no moniento certo. Mas s6 temos a melhorar.Iniciando o projeto 59 pica Pontuagao alta durante o processo de selegao do projeto néo garante o seu sucesso. O su- ‘cesso do projeto se da por meio de acompanhamento ordenado e metodico dos processos do gerenciamento de projetos. Os modelos de pontuagio podem assumir diversas formas, como questionarios, listas de verificacio e modelos complexos em que se combinam pesos com pontos. A Tabela 3.1 mostra um exemplo de questiondrio ponderado simples. Tabela 3.1 Questiondrio de Selecao Ce ett Problema da empresa adequadamente tratado ou solucionado |_Satisfacao do cliente facilmente obtida | Potencial de tuero | Possibilidade de comercial — oom |_Facilmente produzido Total de pontos Neste exemplo, 0s membros da comissio de anilise examinam os varios critérios em comparag3o ao documento conceitual do projeto e marcam pontos numa escala de 1-5, onde 5 a pontuagdo maisalta. Somam-se os pontos, que serio usados para tomar uma dccisio final com relagio ao projeto. A organizacdo pode ter regras preestipuladas para selecionar projetos, como, por exemplo, todos os projetos com menos de 18 pontos es tarem automaticamente desaprovados. Mais um exemplo é o mostrado na Tabela 3.2, que é um modelo ponderado simplifi- cado de pontuagio de selerio, Esta tabela mostra os mesmos critérios que a Tabela 3.1, mass critérios receberam pesos de acordo com as metas daempresa ou como foram de- finidos pela comissio de selegio. Tabela 3.2 Modelo de Pontuacao de Selecao Ponderada ee te 25% | Problema da empresa adequadamente tratado ou 90 | 22.50 solucionado | 25% _| Satisfagao do cliente facilmente obtida 0% Potencial de lucro 18% Pos: lidade de comercializagao 15% | Facilmente produzido ou apoiado Total de pontos60 — Geréncia de Projetos. Fundamentos primeira coluna da tabela mostra o peso que acomissio deselecio deu para cada fa tor de selegao. O primeiro campo define se o projeto vai tratar adequadamente o pro- blema ou a questio especificados na se¢do de justificativa empresarial do documento conceitual do projeto. Neste caso, os pontos sio avaliados de 0-100. O primeiro fator recebeu 90 pontos. O peso deste fator é de 25%, ficando a pontuacio final em 22.50 (90 Pontos * 0,25). Cada fator tem a sua pontuacdo, ea pontuacio total é calculada soman- do-se todos os pontos. Por fim, todos os formulirios sio recolhidos e todos os pontos da comissio de selecio so somados, a fim de se obter a pontuacio total do projeto. Aselecio pode ser feita de virias formas. Talveza comissio de selecao ache que qual quer dos fatores é tio importante que —digamos 0 fator de satisfacdo do cliente — os que tiverem menos de 20 pontos serio automaticamente descartados. Sob o mesmo critério, um outro método seria considerar a pontuacio total. Todos os projetos com pontos abaixo de um certo nimero sio automaticamente descartados. Se a comissio estiver es- colhendo projetos de tamanho e escopo semelhantes, os contemplados serio os projetos com maior pontuacio. (Os métodos de selegio também podem ser usados para priorizar projetos. Célculos financeitos ¢ pontuagdes podem ser usados para classificar projetos por ordem, como o muis rentivel, com maior retorno ou maior potencial de penetragio no mercado, por exemplo. Toda organizacdo tem membros poderosos que parecem conseguir 0 que querem, no momento que desejam. Ha alguma dindmica no trabalho que ninguém consegue ex plicar, mas, se uma pessoa em particular diz “Eu quero 0 projeto A”, faz-se 0 projeto A (anio ser que esteja totalmente fora de possibilidade). Mesmo que sua comissio de sele- io adote virios métados ou combinagdes de métodos para selecionar projetos, no su- bestime a influéncia politica de alguns gerentes para conseguir a aprovacio de projetos sem muito esforco — até mesmo sem a aprovacio da comissio de selegio. Outros critérios de selegao As pontuagdes ¢ os impactos financeiros podem ter bastante peso, mas hé outros fatores que também devem ser levados em consideragio no momento de selecionar projetos. Alias, algumas das coisas a serem abordadas aqui poderiam ser facilmente usadas num modelo de pontuacio ponderada ¢ classificadas por propésito de selecio. Planos estratégicos ‘Una das questoes a ser levada em conta sempre é a escolha de projetos que estejam de acordo com as metas ¢ os planos estratégicos da organizacio, Em alguns casos, pode ser Sbvio. Por exemplo, digamos que vocé trabalhe para uma indastria farmacéutica e al- guém proponha um projeto para pesquisar ¢ desenvolver um nove medicamento de alergia para tratar de rinite alérgica. J que pesquisar e comercializar novas drogas é 0 ga nha-pio da empresa, ¢ Obvio que esse projeto vai ser no minimo avaliado pela comissio de selegdo, Ha outros motivos que poderiam abortar 0 projeto na fase de selecdo, mas o fundamental é que 0 projeto esteja de acordo com os planos estratégicos da empresa.Iniciando 0 projeto 61 Agora, vamos supor que vocé trabalhe para uma indtstria farmacéutica pequena, cujo objetivo seja a pesquisa ¢ o desenvolvimento de medicamentos para certas doen- as sangilineas. Se o projeto de rinite alérgica tivesse sido apresentado a essa comissio de selegao... a pessoa que o propés receberia uma visitinha do seu gerente que a alerta~ ria para o foco da empresa. E bem provavel que a proposta desse projeto jamais che- gasse a comissao de selecao, porque nio estaria de acordo com os planos estratégicos da organizagao. Solicitantes de projeto devem estar cientes da missio estratégica da empresa antes de enviar uma proposta. ComissSes de selegio também podem usar fidelidade aos planos estratégicos como um dos critérios nos modelos de selegao de seus projetos. Riscos e impactos Outra area que preocupa a maioria das organizacSes € a de riscos e impactos. O risco pode vir de varias formas, maso que preocupaa comissio de sclecio nessa fase é 0 risco a empresa ~seja risco financeiro, ma publicidade, grande fracasso de produto ¢ afins, risco de projeto, tal como grande fracasso para terminar o projeto ou incompatibilidade com as praticas empresariais de seus clientes, Um projeto que ponha a empresa em risco fi- nanceiramente tem grande chance de nao ser selecionado, Mas saiba que as organiza~ es tém niveis de tolerancia de risco, como voce ¢ eu. O que pode ser arriscado para uma empresa pode nao ser considerado como de alto risco para outra. Esteja ciente dos riscos ¢ impactos 4 empresa e dos niveis de tolerincia de risco da organizagao, quando encaminhar projetos para serem selecionados. Vamos abordar risco com mais profundi- dade no Capitulo 7. Restrigdes As restrigdes limitam as aces da equipe do projeto. Organizagdes podem ter diretrizes preestabelecidas (restrigGes) para estimativas de trabalho do projeto, orcamentos e cap- tacdes de recurso, Por exemplo, quem sabe a organizagio nao assuma nenhum trabalho de projeto interno cuja estimativa de término ultrapasse um ano. Os mesmos tipos de restri¢des podem ser aplicados aos orgamentos, como os projetos que ultrapassarem cer- ta quantia em délar nao serio aprovados, ou pode haver limites preestabelecidos do nit- mero de recursos internos permitidos para realizar o projeto. Esteja ciente das restrigdes que podem abortar 0 projeto antes mesmo de ele comegar. Ha outros exemplos de restrig6es, tais como conflitos de prioridade com outros pro- jetos jé em andamento, agdes ou resultados que infringiriam leis, regulamentos ou poli- ticas da empresa ¢ falta de capacidades de tecnologia necessaria para criar 0 produto do projeto. NOTA Nem todos os projetos devem ser executados. Questes de tempo, restricbes, eventos politicos e uma série de razdes podem impedir a comissao de selecao de dar o “sinal verde”.62 — Geréncia de Projetos Fundamentos Falta de apoio da diretoria ou do patrocinador do projeto 6 outro grande impedi- mento. Embora isso talvez nio aborte diretamente 0 projeto, vocé deve ficar atento.a iss0 desde 0 inicio. Falta de apoio ou compromisso logo mostra que voce vai enfrentar problemas futuramente com 0 projeto. Se vocé nio est’ recebendo muito apoio ji nessa fase inicial, ivre-se dele, se possivel. Vamos comentar sobre o patrocinador do projeto na prOxima secio. Estudo de viabilidade Alguns projetos sio muito complicados ¢ a organizagio nao estudo de viabilidade se sente segura para executi-los, Entretanto, 0 projeto tem — Estudo preliminar que analisa a tum certo valor quea comissio de selecionio querdescarcar— Tomabiigage de prlto, 9 < em outras palavras, 0 projeto parece bom de forma geral, mas Guts deprojeto apecsbiidade € preciso ter mais informacdes antes de tomar a decisio de — de comercializagao do produto aprové-lo ou nio. Nesse tipo de situaco, pode sersolicitado ou senigo, solugdes altemati- um estudo de viabilidade. O estudo de viabilidade as vezes ¢ _V#8688 demandas da empresa feito antes do proceso de anilise da comissio de selegio, %* #*™ram #solictagéo. como forma de prevenir suas preocupagdes, ou pode ser feito por recomendagio da co- missio de seleco. A finalidade do estudo € descobrir mais detalhes do projeto, até mesmo investigar mais a fundo a necesidade ou a demanda do negécio que idealizou © projeto ¢ propor solugdes alternativas. Em geral, hé necesiidade de um estudo de viabilidade quando os projetos sio complexos por natureza, maiores do que os projetos que a organizagao ge- ralmente executa, requerem somas enormes de dinheiro para ser executados ou buscam fazer algo a que a organizacio jamais tenha se aventurado. Estudos de viabilidade anali- sam fatores como a viabilidade do produto do projeto, problemas técnicos com relagio a0 projeto ou produto do projeto e confiabilidade ¢ viabilidade da tecnologia ou do produto proposto. Osestudos de viabilidade no deve ser feitos pelas mesmas pesoas que participario da equipe do projeto final. Isto se deve ao fato de que os membros da equipe do projeto podem ter opinides formadas ou divergéncias preconcebidas com relagio ao resultado do estudo ¢ podem influenciar os resultados, para que saiam de acordo com stias opi- nidestendenciosas. Eu sei que voce jamais agiria assim, mas deve ficar atento 4s opinioes tendenciosas fortes entre os membros da equipe de viabilidade. Se vocé perceber que opinides pessoais esto comegando a influenciar os resultados do estudo, expresse sua preocupacio, para que o projeto seja analisado de forma justa e os resultados e descober- tas sejam relatados 4 comissio de selecao de forma precisa. DIcA ine tendéncias no estudo de viabilidade escolhendo pessoas que nao vio trabalhar no projeto para conduzir o estudo. Algumas organizagdes contratam consultores de fora para realizar seus estudos de via~ bilidade. E uma 6tima maneira de evitar que opinides pessoais influenciem os resultados