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sus amigos y que, aun as, lo har siempre con reservas. Pero quiz otro lector (el
lector B), leyendo estos prrafos, relacionara estas ideas con los problemas de
comunicacin que tiene con su jefe o con sus colaboradores, se interesara por el
tema de los modelos mentales y las creencias, y hasta recomendara a sus
amigos algn buen libro al respecto. Claramente, el lector A y el lector B poseeran
modelos mentales distintos. Nosotros, en nuestro atrevimiento y desde nuestro
propio modelo mental, diramos que el modelo del lector B resultara ms valioso
para su organizacin que el del lector A. Pero piense tambin el lector, por
ejemplo, si ve ahora las cosas como las vea hace apenas 5 10 aos; porque los
modelos mentales evolucionan, incluso en la madurez. Y obsrvese igualmente
cmo algunos procesos de negociacin (por ejemplo, en el mbito poltico)
resultan interminables, justamente por la distancia entre modelos mentales.
Cada individuo, adems de otros atributos y competencias, posee su propio
modelo mental, y este le proporciona una visin parcial o incompleta de las
realidades. Pero, adems de llevarnos a una particular interpretacin de la
realidad, los modelos mentales pueden movernos a hacer inferencias atrevidas,
y aun a llegar a conclusiones y decisiones desacertadas. Como sugeramos,
aunque nunca sintonicen plenamente con la realidad, nuestros modelos mentales
son mejorables o madurables y, desde luego, la mejora pasa por asumir la
parcialidad a que estamos -digmoslo as- condenados. Curiosamente, cuando
alguien pone en cuestin nuestros modelos mentales, podemos reaccionar con
cierta agresividad: se trata de creencias muy arraigadas. No solemos ser
conscientes de que cada persona ve el mundo (su entorno) desde una posicin
distinta; incluso nos sorprendemos de que los dems no vean las cosas como
nosotros.
Cuestionamiento y aprendizaje
Los expertos insisten en ello: por implcitos y arraigados, raramente nos
cuestionamos nuestros modelos mentales: las cosas son como yo las veo. Hay
que hacer, por consiguiente, un esfuerzo, y tratar de que emerjan nuestras
creencias y supuestos para someterlos a revisin. Dos prcticas se nos
recomiendan: el pensamiento reflexivo y la conversacin inteligente o penetrante.
Se dice que, en general, dedicamos poco tiempo a pensar (a pesar de que
Cicern ya dijo que pensar era como vivir dos veces), de modo que la reflexin no
parece un ejercicio frecuente; pero debemos practicarla en beneficio del
autoconocimiento y para cuestionar nuestras creencias y aproximarnos a la
realidad. Una creencia equivocada nos incapacita, nos bloquea, nos ata, aunque
no seamos muy conscientes de ello. Por supuesto que no estamos siempre
equivocados, pero s podemos decir que nuestra visin de la realidad es siempre
incompleta. Durante la meditacin o reflexin podemos tomar conciencia de ello, si
conseguimos lentificar nuestra galopada mental y validar cada paso.
Y hablbamos tambin de la conversacin inteligente que, como cabe suponer,
necesita del pensamiento reflexivo. Dice Peter Senge: Las conversaciones
inteligentes requieren individuos capaces de reflexionar sobre sus propios
pensamientos. Decamos ya en el primer prrafo que hay quien cree que las
reuniones, en general, suponen una prdida de tiempo; desde luego que as
puede ser, en la medida en que no seamos conversadores eficaces. Richard Ross
y Charlotte Roberts nos alertan sobre ello en The Fifth Discipline Fieldbook. La
conversacin inteligente demanda un cierto contrapeso entre la alegacin y la
indagacin. Hemos de hacer nuestros razonamientos ms visibles para los dems,
y tambin hemos de estar atentos a los suyos, escuchando respetuosa y
activamente; en definitiva, hemos de dialogar o discutir de forma ms
inteligentemente penetrante. Hacindolo as, contribuimos al aprendizaje y
desarrollo de nuestra organizacin; por el contrario, los equipos que no se
imponen estas tcnicas -alegacin e indagacin- pueden llegar a la toma de
decisiones ms por cansancio que por consenso: llegan a soluciones de
compromiso o se inclinan ante la autoridad formal, conservando seguramente
todos sus creencias iniciales.
William OBrien, del MIT, hace hincapi en que la conversacin inteligente
constituye la mayor herramienta de aprendizaje de una organizacin, porque
permite enriquecer los modelos mentales. Enriquecer nuestros modelos mentales
con creencias ms contrastadas constituye una forma de aprendizaje individual y
colectivo. Para alentar estas prcticas no basta con postular el trabajo en equipo;
los directivos han de alentar una mejor prctica de la alegacin y de la indagacin
sensibilizando a sus colaboradores y experimentando. Ellos mismos -los
directivos- pueden tal vez descubrir que sus propios modelos mentales les
estaban limitando y aun bloqueando; y los trabajadores pueden descubrir que su
mundo era ms estrecho que el mundo real: esto parece aprendizaje del ms
puro. Obviamente y por ejemplo, actitudes de inhibicin, falta de atencin o
arrogancia, y conductas de politiqueo o lucimiento personal, reducen
sensiblemente la contribucin de la conversacin al aprendizaje; y tambin parece
obvio que, en la conversacin inteligente (tanto la orientada al enriquecimiento
mutuo como la que persigue la toma de una decisin), se han de aparcar las cotas
de poder formal o informal: si el director tuviera que imponer una conclusin, no
necesita dejar el mensaje yo llevo razn, simplemente da a entender que asume
la responsabilidad.
Creencias de ayer y de hoy
Si aceptamos que la cultura de una empresa est en buena medida definida por el
conjunto de creencias y valores compartidos por el colectivo, se entender mejor
por qu hemos querido someter al lector todos estos prrafos. Aadimos algunas
lneas ms para recordar creencias ya prcticamente superadas y formular
tambin algunas otras que se han ido abriendo paso.
Ya casi nadie cree que: los directivos deben pensar y los trabajadores actuar,
las personas solo se mueven por dinero, lo mejor es sembrar deudas de
gratitud, el castigo psicolgico es un recurso legtimo y eficaz, no se puede
mentir a un superior, pero s a un subordinado, el xito pasa por cultivar el ego,
los proveedores son personas inferiores, salvo error o comisin En cambio,