Lean Six Sigma

Cinta Amarilla
Metodologa para la Mejora Continua
2016

Juan Pablo Aragon

MASTER BLACK BELT

OBJETIVOS

Al final de este curso usted tendr el conocimiento necesario para

realizar proyectos de mejora continua.
Aprender los distintos niveles de documentacin.
Obtendr conocimiento del ciclo de Mejora Continua definir, medir,
analizar, mejorar y controlar.

TEMARIO

Historia de la Metodologa Lean Six Sigma

Voz del Cliente (VOC)
Procesos
Mapeo de procesos

Mapa de flujo de valor

Metodologa DMAIC
Identificacin de mejoras (8 desperdicios)
Herramientas de Anlisis
5S

Insanity: doing the same thing over and over again and
expecting different results

"We can't solve problems by using the same kind of

thinking we used when we created them"

Imagination is more important than knowledge

Albert Einstein
US (German-born) physicist
(1879 - 1955)

Lean Six Sigma

Qu es Lean?

Se basa en su totalidad en el Sistema de

Fabricacin de Toyota (TPS), 60s

Qu es Six Sigma?
Inicia en Motorola 1982

Ingeniero Bill Smith, ingeniero de calidad.

Taiichi Ohno, CEO Toyota

Orientado al cliente

Orientado a procesos.

Reduce costos a travs de la eliminacin de

desperdicios y todo aquello que no genera valor.

Mejora la calidad del producto o servicio

consistentemente, desde el origen o la fuente.

Permite la creacin de nuevos productos y

servicios, cada vez mas eficientes.

Por qu Lean Six Sigma?

Estas dos metodologas se complementan y generan un despliegue cultural en las organizaciones de alto desempeo;
enfocadas al cliente y a la entrega de resultados, donde la excelencia ya no es una meta, si no un habito.

Lean Six Sigma

Lean Esbelto
Eliminar Desperdicio
Eliminar lo que no
genera valor
Mejora el flujo del
proceso
Esta orientado al cliente
Velocidad
Flexibilidad
Pull (por demanda)

Six Sigma Estandar

Estadistico

Se enfoca en la calidad
Elimina variaciones (de
calidad y velocidad)
Defectos
Reprocesos
La meta de Six Sigma es
reducir la variacion de los
defectos en un proceso

Anlisis de Informacin & Datos

En el 2006 las utilidades de

Toyota fueron de $13.7 USD
billones, mientras que GM y
Ford reportaron perdidas.

En el 2007 Toyota capitalizo

el mercado, con 1.5 veces
mas que GM, Ford, DaimlerChrysler combinados.
En el 2009, despus de la
crisis econmica mundial,
GM se declara en
bancarrota. Toyota, sufri
perdidas, pero se mantiene
solvente.

Cul es el secreto?

10

Cul es el secreto?

Esfuerzos
Resultados

Tu Organizacin

Tu Competencia

Ordinarios
Excelentes
Procesos

Extra-Ordinarios

Extra-ordinarios

Ordinarios

Procesos Rotos

Un viaje hacia la excelencia con

Lean Six Sigma
Lean Six Sigma representa una nueva forma de hacer negocios
involucrando a toda la organizacin, principalmente personal
administrativo.
Requiere que continuamente todos expandamos nuestras fronteras de
responsabilidad.
Que eliminemos todas las fuentes de actividades que NO generan
Valor Agregado.

Nunca estaremos satisfechos con el estado actual,

siempre tendremos la necesidad de mejora.

Terminologa de calidad
DPMO Defects Per Million Opportunity
DPO Defects Per Opportunity
DPU Defects Per Unit (Transaction)
DPMO=

DPO =

DPU =

Total Defects Observed

Total (possible) Opportunities
Total Defects Observed
Total Opportunities
Total Defects Observed
Total Units Inspected

X 1,000,000

Nivel Sigma (Sigma Levels)

1 sigma = 690,000 DPMO = 68.27% de eficiencia

2 sigma = 308,000 DPMO = 95.45% de eficiencia
3 sigma = 66,800 DPMO = 99.73% de eficiencia
4 sigma = 6,210 DPMO = 99.994% de eficiencia
5 sigma = 230 DPMO = 99.99994% de eficiencia
6 sigma = 3.4 DPMO = 99.999966% de eficiencia

Referencias Seis Sigma (Benchmarks)

Defectos por Milln

1,000,000

IRS Consultas en
Impuestos
(llamadas)

100,000

Toma de Ordenes
Escribir recetas Medicas
La cuenta en Restaurantes

10,000

Compaa
Promedio

1,000
100

Manejo de equipaje en Lneas

areas
Porcentaje de fatalidades
en vuelos domsticos

El mejor de su Clase

Nivel Sigma
Source: Six Sigma: A Breakthrough Strategy, Quality Progress, May 1998.

VOC
Qu es valor?
Quin decide que es
valor?
CTQs Drivers

Variaciones en los Procesos

Las variaciones existen en todos los procesos

Las variaciones reducen el desempeo en los procesos
Disminuyen el nivel de satisfaccin en los clientes
Los clientes desean consistencia en los productos o
servicios
Las Variaciones e los procesos tiene un impacto negativo
en el resultado final
Seis Sigma se enfoca en el impacto negativo de la
variacin
Administracin es Prediccin
Dr. Edwards Deming

Si usted no puede definir lo que

hace como un proceso, es porque no
sabe lo que esta haciendo
Proceso: Un proceso es un conjunto de actividades o
eventos (coordinados u organizados) que se realizan
o suceden (alternativa o simultneamente) bajo ciertas
circunstancias con un fin determinado.

Edward Deming

Proceso de negocio: conjunto de tareas

relacionadas lgicamente llevadas a cabo para lograr
un resultado de negocio definido (rentabilidad).
Es una coleccin de actividades estructurales
relacionadas que producen un valor para la
organizacin, sus inversores o sus clientes.

19

20

Atributos del proceso

1.
2.
3.
4.
5.

Propsito
Estructura
Roles
Alcance
Secuencia

Qu hacemos, que
entregamos?
Cmo lo
logramos?
Quin hace que?

Dnde inicia, donde

termina?
Cundo? El
orden

Por qu es que analizamos

la informacin?
Para asegurar que estamos cumpliendo los
requerimientos establecidos
Para tomar decisiones basados en datos
Balanceadas y sostenibles

Para encontrar oportunidades de mejora

"The important thing is not to stop questioning. Curiosity has
its own reason for existing."
QIP Quality Improvement
Projects

Pensamiento de Procesos Seis Sigma

Variables controladas

Insumos de
Los Procesos

Productos de
Los Procesos

El Proceso
Paso 1

Paso 2

Paso 3

Paso 4

Variables No Controlables

Cliente

Identifique los pasos del proceso

Manufactura
Molienda y
Atomizado

Preparar los materiales

base

Prensado y Secado en
Moldes
Llenar los moldes
prensar y pre coxion

Esmaltado

Coxion

Cubrir la cermica
con esmaltes y
decoraciones

Hornear

Servicios
Contestar el telfono

Procesar la Orden

1. Saludo al cliente
2. Obtener Informacin
3. Tomar la Orden

1. Procesar la orden en el
sistema

Hacer y Cocinar
1. Preparar la comida
y empacarla

Entregar la Pizza
1. Transportar la
comida
2. Entregarla

Macro Alto nivel

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4

Actividad
1.1

Actividad
2.1

Actividad
3.1

Actividad
4.1

Actividad
1.2

Actividad

Actividad
3.2

Actividad
4.2

2.2

25

P
Inputs

O
Outputs

Proceso
Entradas

Actividades

Salidas

REQUERIMIENTO

Insumos / Recursos

Proceso

Salidas / Productos

26

IPO

SIPOC

27

Terminologa SIPOC
INPUT (Insumo):

Recurso necesarios para realizar una transformacin de

valor en un proceso. Estos son, Materiales, Maquinaria,
Informacin, Equipo, Personas, Mtodo, etc.

OUTPUT (producto):

producto tangible o servicio que se obtiene como resultado de

un proceso o etapa del mismo

SUPPLIER (Proveedor):El que proporciona los insumos en un proceso o etapa del

proceso. Puede ser interno o externo.

CLIENTE:

Quien recibe un producto para continuar utilizndolo en la

cadena de valor de un proceso o quien se beneficia de este.
Puede ser interno o externo.

REQUISITOS:

Caractersticas establecidas (Implcitas o explicitas) que

determinan la satisfaccin del cliente.

NOTA:

En varias ocasiones el proveedor juega el rol de cliente tambin y viceversa.

As como en el producto de una etapa, se convierte en el insumo de la
siguiente.

28

SIPOC
Alto Nivel
S
Suppliers
Provider

I
Inputs
Input requirements and
measures
Start:

P
Process

High-Level Process Description:

End:

O
Outputs
Output requirements
and measures

C
Customers
Receiver

SIPOC Alto Nivel

Resumen Ejecutivo

29

30

SIPOC
Nivel Detalle
3

4
S
Supplier

I
INPUT

P
PROCESS
PROCESS

O
OUTPUT

C
R
Customer Requirements

ETAPA 11
ETAPA

ETAPA 22
ETAPA

ETAPA 33
ETAPA

ETAPA 44
ETAPA

Niveles de documentacin
MACRO ALTO NIVEL
IPO
SIPOC
FLUJOGRAMA
MAPA
OIF - SOP
PCA

Por que se utiliza material grafico y

documentacin visual

Es mejor lo visual que la semntica

La simbologa se entiende mejor
Lo visual es mas explcito
La secuencia es elocuente
La simbologa es consistente
Las fallas sern fciles de detectar y ubicar

CONTROL

DEFINE

Problem

IMPROVE

MEASURE

2
ANALYZE

bus

candela
pelota

libra
lluvia

avin

Nave espacial
barco

euro

flores
casa

tractor

telfono

microscope

formula1

vaca

dolar

conejo

tostador
Eiffel Tower

Silla ruedas
computador

calabaza

faro

tigre

Floppy disk

CONTROL

DEFINE

Problem

IMPROVE

MEASURE

2
ANALYZE

Ejercicio

Cul patrn es ms visible?

CONTROL

DEFINE

Problem

IMPROVE

MEASURE

2
ANALYZE

37

MAPEO DE PROCESOS

38

SMBOLOGIA
Office
Visio
Excel
Power Point

Post-its
Pizarra
Ventana
BizAgi
Aris
Recomendacin: promueva la
participacin, enfquese en el
contenido y luego en la forma.

39

Beneficios del Mapeo de Procesos

1. Una imagen dice mas que mil palabras.
2. Nos permite visualizar como las etapas y las actividades
estn conectadas y relacionadas.
3. Permite que veamos las actividades que NO generan
valor agregado NVA.
4. Permite que simplifiquemos los procesos.
5. Permite que veamos reas donde es necesario poner
mas atencin, para hacer mejoras.
6. Permite que los equipos de trabajo se enfoquen mas en
los hechos.

40

Diagramacin con hojas de rotafolio

Tomar pedido
&&&&&
&&&&&
&&&&&
&&&&&

Registrar
Pedido en
el sistema
&&&&&
&&&&&
&&&&&

Generar orden
&&&&&
&&&&&
&&&&&
&&&&&

Preparar pedido
&&&&&
&&&&&

&&&&&
&&&&&

Mandar pedido
&&&&&
&&&&&
&&&&&
&&&&&

41

Post-its
Tomar pedido

Registrar
pedido
en el sistema

Generar orden

Preparar pedido

Mandar pedido

&&&&&

&&&&&

&&&&&

&&&&&

&&&&&

&&&&&

&&&&&

&&&&&

&&&&&

&&&&&

&&&&&

42

Mapa de Procesos

43

Mapa de Procesos

44

45

Mapa de Riesgos
WD 1
IT Department
generates Stock Ledger
report (in Inventory
system) for input into the
General Ledger (GL)
System

Sales and Inventory

systems are closed on
last day of period

Information Technology
General Ledger Group
AP Department

WD 2 through WD 5
IT Department
generates sales
spreadsheet (in Sales
system) for upload into
the GL system

END

GL Personnel are responsible for

entries such as fixed assets, prepaid
amort., Payroll, etc.

Summary page of Stock

Ledger report is printed
which lists all
transactions into
Inventory system for the
month

GL Group receives
Stock Ledger report
for manual entry of
cost entries GL
system

Reverse accrual
entries from prior
month

START
1

Recurring entries
are made (2 types:
(1) same amount
each month (2)
different amount but
recurring entry each
month)

Personnel within GL
Group close specific
financial statement
captions

GL Group receives
sales spreadsheet
from IT and uploads
to GL

3
5a

Accounts Payable
close - all AP
related accruals
booked by AP
Department

11
6

Reversing entries
are completed
right after the
previous months
close

Flowchart Legend
END
Risk

The AP close process is a separate process

performed by AP Dept. (see narrative on AP close
process for further details)
Report

Page 2

Control in
place,
operating
effectively

Control in
place, not
operating
effectively

System

Predefined
Process

No control
in place

Notes

Flow
Terminator

Off-page
Connector

Process

Decision
Point

10

46

KEY CONTROLS
1
2

Inventario de controles

Various review activities are performed throughout the close process to verify financial data. These activities include the Finance departments (Finance) review of intercompany account
balances for discrepancies, review of currency translation adjustments, and review of prior and current year accumulated deficit balances.
Systematic security roles exist, which grant access rights based on the needs of each department.

Accrual reversing entries are completed utilizing an automated process within the General Ledger (GL) system . This process occurs after the previous month's close process.

A number of controls exist in the Accounts Payable (AP) close process. See narrative regarding the AP Close Process - identifying risks and controls specific to that process.

The Inventory Control group* performs a daily reconciliation of Inventory system and GL system data.

6
7
8
9
10

The accounting system has functionality to set up recurring journal entries and to indicate a range of dates for which the entries will be valid.
All journal entries are prepared using a standard electronic journal entry form within GL system.
The Accounting Manager* reviews all journal entries.
System access to post journal entries (JE) is limited to 3 persons in Finance. The Accounting Manager* is the primary person responsible for posting entries, while the others* serve as backup.
Supporting documentation for journal entries is retained and is used to validate entry postings.

11

Each month, the Accounting Manager* prepares a schedule for the "close the books" process that identifies the critical closing tasks, the personnel responsible for completing the tasks, and the
corresponding due dates. The schedule is posted on the server and is accessible to the GL group* and appropriate department managers*.

12

Exchange rates used for translation are obtained from a reliable, external source. The Company uses OANDA (www.oanda.com), a currency and foreign exchange service, to determine their
exchange rate.

13
14

15
16
17
18

Exchange rates are input into the system and the foreign entity's financial statements are automatically calculated.
Tax information is obtained from a knowledgeable and competent source. The Company employs outside tax professionals* to identify and provide the necessary information. Monthly tax entries are
recorded based on the tax rate provided.
The general ledger is closed at month-end to prevent entries from being made after the books are closed.
The Accounting Manager reconciles Foreign Branch data entered into spreadsheet to the data reported on the Foreign Branchs accounting group's balance sheet and income statement.
All intercompany accounts and transactions are reconciled for accuracy of reporting of intercompany transactions between entities.
CFO*, VP Controller*, and Director of FP&A* review consolidated financial statements for accuracy.

19

Financial Statements are reviewed for accuracy by appropriate personnel (outside of finance), including department heads* and external auditors*.

20

Account reconciliations are reviewed by the Accounting Manager*.

21

Elimination entries are limited, due to the fact that only two GL accounts are utilized for intercompany transactions. Intercompany transactions are reconciled and the Accounting Manager* ensures
the intercompany accounts are equal to zero upon elimination of the intercompany accounts.

* Personnel appear knowledgeable and competent with regards to applicable responsibilities and tasks.

Mapa de Procesos

47

48

SOP
PROCESS CATEGORY

Operation Standard
Part # : 30644364

Process Name
Original Date
Last Rev
Rev #

Cell # / Name: B02

Part Name : Pressure Hose
Key Contact : S. J. Smith

:
:
:
:

Bracket Wrap 1
17/02/2004
17/02/2004
1

LEVEL 1
NEW STARTER

Production Management Approved Date :

Process Engineer Approval Date :
Quality Engineer Date :
Training Officer Date :

Health & Safety PPE

See Chart

Observe Waste Streams

Waste Stream Map

Safety Shoes

Visual Standards
Bracket Wrap Security

Manual Handling
Rework

4
5

Osolation Ceaning

11

Reaction Plans

Measure Frequency

>Ref. Q.P. 4.13 Quarantine Part Inform Line

Supervisor

11

Tools & Gauge Numbers

Fixed Asset 48

>Ref. Op PTG 112a Issue 6 - 1st Off

Instruction For Assembly Processes

This Operation Must Only Be Carried Out By Trained Operators

Pick up Bracket and load into

recess in tooling, hooking under
front bar.

Remove Assembly from

machine and aside to rack for
next operation.
Ensure Bracket has wrapped
correctly.

Pick up Tube Assembly and

Grommet and fit onto Tube.

Load Tube Assembly into

machine, ensuring Grommet
locates into Bracket.

Locate Tube into Fixture to side

and lock into place with latch.

Press and hold both green start

buttons until the cycle has
finished.

49

OIFS

50

Job Breakdown Sheet

51

2 Versiones de mapas

What You Think It Is...

S

Lo que cree que es...

What It Really Is...

O

Lo que realmente es

52

4 Versiones de mapas

Lo que cree que es

Lo que realmente es

Lo que deberia de ser

Lo que podra ser

53

Anlisis de fortalezas y
Debilidades del proceso operativo

Cliente
Caracterizacin

Perfiles y
puestos

Producto
Procesos

VOC

VOP /
Certificacin del
proceso

Personas
Recursos Fsicos Y Materiales
Proveedores

Certificacin de productos y proveedores

54

Mapa del Flujo de Valor

55

Simbologa

56

Informacin
Definitions
CT

VCT

LT

CO

Takt Time

Definicin

Cycle Time
How often a part is completed

Tiempo de ciclo del proceso de

principio a fin

Value Creating Time

Time that actually transforms the
product or service in some way
that adds value

Tiempo de creacin de valor

Lead Time
Time it takes one piece to go all of
the way through the process

Tiempo que le toma a una

pieza o batch, recorrer todo el
proceso de creacin o
fabricacin

Change Over Time

Time it takes to switch from one
product to another

Tiempo de cambio de formato

Work Time
Demand Rate

Tiempo de produccin
Ratio de la demanda
Ritmo de la operacin

Mapa del Flujo de Valor - CT

Separe cada paso en dos vas una para los pasos que agreguen
valor y la otra para los pasos que no agregan valor
Determine el tiempo total en cada va
TOTALES
Completar
transaccin
1 min.

Agrega
Valor
No Agrega Manejar al
banco
Valor
10 min.

Esperar en
cola
5 min.

1
min.
Manejar a
casa
10 min.

25
min.

En donde iniciara a mejorar el proceso?

ECP = 4%
57

58

VSM

CTQs
CTCs
CTDs

Mapa del flujo de materiales

No
Process

No
standard
work

Cycle Time:

Gather
Info

Analyze
Info

Develop
Takeoff

Input data
into file

Collect
Sub-quotes

Prepare
Estimate

Approval
Meeting

4 hrs

8 hrs

24 hrs

2 hrs

4 hrs

2 hrs

2 hrs

Wait Time:
# of People:

Too many
people

8 hrs
1

Transport:

48 hrs
2

Manual

8 hrs
1

Manual

WIP:

Who:

Sales

Ops

24 hrs
1

E-mail
4

Sales/Ops

8 hrs

8 hrs

2
Phone

1
Sales/Ops

2
E-mail

6
E-Mail

Sales/Ops

Sales

Sales

60

Estado Actual con las principales

oportunidades identificadas

61

Los Ocho (8) Tipos de "Muda" o Desperdicio

1. Desperdicio proveniente de Movimiento excesivo
(de una persona en su estacin de trabajo)
2. Desperdicio proveniente de Sobre procesamiento
3. Desperdicio proveniente de Demoras
(tiempos Muertos o perdidos)
4. Desperdicio proveniente de Inventario (Staffing)
5. Desperdicio proveniente de Transporte (de una estacin a
otra)
6. Desperdicio proveniente de Sobre Produccin para
compensar la mala calidad
7. Desperdicio proveniente de Reproceso
8. Desperdicio proveniente de Intelecto

62

Matriz de los 8 desperdicios

Reproceso

Sobre proceso

Exceso de
Movimiento

Exceso de
Transporte

Etapa 1
Etapa 2
Etapa 3
Etapa 4
Etapa 5
Etapa 6

Etapa 7

1. Identificar
2. Cuantificar
#, %, $
3. Priorizar
4. Reducir
5. Eliminar

Tiempos
muertos

Exceso de
Inventario

Sobre
produccin

Intelecto

Subtotal

63

Desglose todo el plan de mejora en proyectos individuales

Implemente una serie de tcnicas para mejorar la informacin y la

comunicacin

Avance gradualmente estableciendo metas alcanzables y sostenibles

64

COSTO /
BENEFICIO

IMPACTO
ALTO

BAJO

FACIL

CARO

IMPLEMENTACIN

Plan de Accin
Action Plan
Task

Owner

Resources

Due Date

66

Gantt

68

DMAIC: Definir
Defina
Evaluacin y Fronteras
Defina Defectos
Formato del equipo y del Champion
Impacto Estimado del proyecto
Aprobacin de los directores

Definir
Qu es importante?

Actividades Principales

Objetivos
Identificar las oportunidades
Definir el proyecto

Identificar las oportunidades

Identificar los interesados
Identificar a los integrantes de los

equipos
Elaborar el Project Charter
Identifique logros rpidos y afinar el
proceso
Definir la estructura y formatos de
Medicin
Mapear Lo que se cree que es

Project Charter

DMAIC: Medir
Medir
Mapear el proceso que identifica las
entradas y salidas
Establecer el sistema de Medidas de las
Capacidades Reales
Establecer la Lnea Base de las
Capacidades

Objetivos

Identificar las mtricas criticas que

son necesarias para evaluar el xito
de satisfacer las necesidades criticas
e iniciar a desarrollar una
metodologa que efectivamente
recolecte informacin para analizar
el proceso de desempeo.
Entender los elementos de Seis
Sigma para calcular y establecer la
lnea base para el proceso que el
equipo esta analizando.

Medir
Como Vamos?

Actividad Principal
Identificar las entradas (Insumos) ,

Procesos, y Salidas (Salidas) con

Indicadores
Desarrollar la Definicin Operacional y
Plan de Medidas
Graficar la informacin
Determinar si causas especiales existen
Recolectar informacin adicional de
desempeo de la lnea base
Falla de efecto y falla
Mapear lo que realmente es

DMAIC: Analizar
Analizar
Analizar cuales son los factores crticos
que afectan la calidad de los procesos.
Desarrollar el anlisis de Multi-vari
Identificar los insumos Crticos
Potenciales
Desarrollar el Plan para la siguiente fase

Objetivos
Identificar y validar la eliminacin de
las fuentes de errores y ver que el
equipo se enfoque en esto.
Determinar las causas verdaderas de
variacin y posibles modos de fallas
que conlleva a la insatisfaccin de los
clientes.

Analizar
Que esta mal?
Actividades Principales

Analizar la informacin recabada

Seleccionar informacin e identificar problemas
especficos
Desarrollar los problemas descubiertos
Identificar las causas raz
Disear el anlisis de verificacin de las causas
races
Validar las causas raz
Anlisis comparativo
Estudie del origen de las variaciones
Anlisis de regresiones
Proceso de control
Proceso de capacidades
Diseo de Experimentos
Mapear lo que debera de ser

DMAIC: Mejorar
Mejorar

Mejora
Las fallas en los procesos
Optimizar los insumos crticos y
etapas de alta recurrencia de falla

Qu se necesita hacer?
Actividades principales

Objetivos
Identificar, evaluar y seleccionar la
solucin correcta para la mejora.
Desarrollar un enfoque de cambio
administrativo que apoye a la
organizacin en la adaptacin de los
cambios introducidos con la
implementacin de soluciones.

Diseo de experimentos
Mtodos de respuesta
Generar ideas de soluciones
Determinar impacto de soluciones: Beneficios
Evaluar y seleccionar soluciones
Elaborar mapa de los nuevos procesos mejorados
Planes de alto impacto
Elaborar y presentar las experiencias
Comunicar soluciones a todos los interesados
Elaborar un plan piloto y soluciones

DMAIC: Control
Control
Implementar El Plan de Control
Verificar Las Capacidades a Largo
Plazo
Proceso de Mejora Continua

Control
Como garantizamos el alto
desempeo?
Actividad Principal

Objetivos

Verificar la Reduccin de las Causas de origen de

Sigma
Mejoras como resultado de las soluciones
Entender la importancia de planificar y
Identificar si las soluciones adicionales son
ejecutar el plan para asegurar el logro de necesarias para alcanzar las metas
los resultados objetivos.
Identificar y replicar el desarrollo estandarizado de
Entender como diseminar las lecciones
la oportunidades
aprendidas, replicarlas y estandarizar el
Integrar y administrar las soluciones diarias en el
proceso de desarrollar las
proceso de trabajo
oportunidades conforme al plan.
Integrar las lecciones aprendidas
Identificar los equipos para los siguientes pasos de
las oportunidades que van quedando

DMAIC: Resumen

ISHIKAWA
Causa Efecto
Medio ambiente

Materiales

Metodo / Proceso

Why?

Why?

Why?

Why?

Why?

Why?

Why?

Why?
Why?

Why?
Why?

Mtrica

Why?
Why?

Why?

Why?

Why?
Why?
Why?

Mano de Obra

CAUSAS

Why?

Definicion
del
problema

Why?
Why?

Maquina

EFECTO

 Un seor estaba en su mejor ronquido cuando

suena el telfono a las 3 de la madrugada...:
Al Doctor? habla Gerundio, el Capataz de su
Hacienda...
Hola Gerundio, pas alguna cosa grave?
No nada Doctor, slo le quera avisar que su
lorito se muri!.
Mi lorito?. Aquel que gan el concurso el mes
pasado?
Si patrn, ese mismo!.
Ala madre, qu lstima!. Yo haba pagado una
pequea fortuna por l.
Por qu muri?.

 Comi carne podrida.

Carne podrida?. Y por qu comi carne
podrida?.
Doctor, l se la comi de uno de los caballos que
estaban muertos.
Caballos?. Qu caballos?.
Dos de sus caballos pura sangre. Ellos murieron de
cansancio, por tirar la
cisterna de agua.
Y por qu tiraban la cisterna de agua?.
Para apagar el fuego!.
Fuego, qu fuego?. Dnde?.

 En su casa pues patrn, una vela se cay en la cortina y

prendi fuego en la casa.
Vela? pero...quin encendi una vela en mi casa si
tiene electricidad?.
Fue una de las velas del velorio...
Velorio?. Cul velorio!?.
Si, el velorio de su mam. Ella lleg en la madrugada
sin avisar y yo le met un balazo pensando que era un
ladrn....
Nooooooo!!!!. Noooooooo!!. No puede
ser..........!!!!!!!.
Asesino!!!!!!!!! Asesino!!!!!!!!!Asesino!!!!!!!!!
Ehhhhh, Bueno, bueno seor...!. Tanto escndalo por
un lorito de m!!!!!!!!!!!!!.

Pareto
El principio de Pareto es tambin conocido como la
regla del 80-20
Vilfredo Pareto

20 %
CAUSAS

80 %
EFECTOS

Aplicaciones de Pareto
20% de la poblacin en Italia, es duea del 80% de la tierra
Usamos el 20% de nuestra ropa favorita el 80% del tiempo
Comercio
o 80% de la facturacin depende del 20% de los clientes
o El 80% de la facturacin proviene del 20% de productos / servicios

Logstica
o 80% del valor del inventario esta en 20% de los productos

Control de Calidad
o el 80% de los defectos radican en el 20% de los procesos

Microsoft determin que con arreglar el top 20% de sus desperfectos

(bugs) reportadas, 80% de las fallas (Crash) se eliminaran.
Gastamos 80% del tiempo, para obtener el 20% de los resultados
conocidos
En 80% de los casos, solo es necesario el 20% de los recursos para
resolver todo lo que se necesita.

Ejercicio de Pareto

Mano de Obra
Energa
Elctrica

VALOR
180
14
630
10
50

Gastos de Exportacion
1200

350

94.0%

1000

1,234

98.1%

99.2%

100.0%
90.0%
80.0%

79.4%

70.0%

800
630

CAUSA
Impuestos
Otros
Transporte
Suministros

600

60.0%
51.1%

50.0%
40.0%

350

400

30.0%
20.0%

180

200

50

14

10

Otros

Suministros

0
Transporte

Energia Electrica

Impuestos

Mano de Obra
Rubros

10.0%
0.0%

Cuando se usa un histograma

Cuando hay informacin numrica
Cuando desea ver la distribucin de la informacin,
especialmente para determinar si el producto (output) de
un proceso es normal.
Para analizar si un proceso puede cumplir las expectativas
(necesidades) del cliente.
Para analizar cambios de un proceso entre un periodo y
otro.
Para determinar si el producto de dos procesos son
diferentes.
Cuando se desea visualizar la informacin rpido y de
forma sencilla.

Son la representacin grafica

de una variable, donde la
superficie de cada punto (barra)
es proporcional a la frecuencia
de los valores representados.
En el eje vertical se representan
las frecuencias, y en el eje
horizontal los valores de las
variables.

Ejercicio de Histograma

Frequency Histogram
6

Number

Cantidad de defectos
en muestras de
Muestra exportacin
1
7
2
5
3
8
4
10
5
8
6
7
7
10
8
5
9
10
10
8
11
9
12
8
13
8
14
8
15
7
16
10
17
6
18
9
19
6
20
7

0
5.0

6.0

7.0

8.0

Values

9.0

10.0

11.0

12.0

Informacin Relevante
Range/Stdev

Cp
Cpk
3 CpkU
1 CpkL
5 Cpm
0 Pp
5 Ppk
1 PpU
0 PpL
4 Stdev
0 Min
3 Max
1 Z Bench
1 ZTarget
4 % Defects
1 PPM
1 Expected
0 Sigma
2
1
3 PPM<LSL
PPM>USL
PPM
% Defects

Observed

0.2 Decimal Points

0.1 Unit of Measure
0.1 Number of Entries
0.3 Average
0.2 Stdev
0.2 Median
0.1 Mode
0.1 Minimum Value
0.2 Maximum Value
1.9 Range
5.0 LSL
10.0 USL
-0.2 Number of Bars
0.1 Number of Classes
60.0% Class Width
600000.0 Beginning Point
562761.8 Stdev Est
1.3 d2/c4
Target
Expected
250000.0
350000.0
600000.0
0.6

1.0
0.1
20.0
7.4
1.9
8.0
5.0
5.0
10.0
5.0
6.0
8.0
4.0
10.0
1.0
4.0
1.7
1.1
7
Z
202290.8
360471.0
562761.8
0.6

-0.8
0.4

Check Sheet

Grafica de control
Control Chart
Anlisis de:
Informacin histrica
Variacin y consistencia
Predictibilidad
Rangos
Tendencias o Patrones

Grafica de dispersin
Scatter Plot
Grafica informacin
numrica
Con una variable en
cada eje (X Y)
Si hay relacin se
unirn los puntos en
una lnea o curva.

Estratificacin
Antes de recopilar informacin, para establecer
patrones o agrupaciones.

Turnos
Das de la semana
Tipos de proveedor
Regin

5S Definicin
Japanese

Espaol

English S

Seiri

Seleccin

Sorting

Seiton

Organizacin

Straighten, Set in Order (Simplify)

Seiso

Limpieza

Shining, Sanitize (Sweeping)

Seiketsu

Estandarizacin

Standardization

Shitsuke

Sostenimiento

Sustain (Self-Discipline)

5S de la Admn. del Tiempo

Utilizacin Observar todas las tareas, eliminar aquellas que
son innecesarias, observar de manera realista el tiempo que
toma realizar las tareas.
Organizar/Ordenar Delegar tareas cuando es posible, y
mantener las otras escritas en un calendario personal
Limpiar / Depurar Priorizar las tareas a ser completadas
Estandarizar Mantener todas las tareas/citas localizadas en
el mismo lugar
Autodisciplina Utilizar su calendario todos los das

98

Juan Pablo Aragn

Certified Master Black Belt
Lean Six Sigma
jparagon@paragonengineering.us