Performance 1

Retour dexprience: Les indicateurs de performance en maintenance
Stphane BAELDE
Ingnieur Consultant en optimisation des ressources de production
25. BESANCON
Mail : steph.baelde@infonie.fr
S. BAELDE
9 dcembre 2004
AFIM BOURGOGNE - DIJON
Pourquoi?
Un contexte exigeant !
ractivit, volution, complexit,
une matrise conomique tendue
(cots, dlais, qualit, prennit,...)
Une ncessit
de mesurer
d'avoir les moyens d'agir au bon endroit
S. BAELDE
9 dcembre 2004
tats des lieux
Les outils actuels

souvent,
- complexes;
- uniquement financiers;
- ne font que constater;
- peu participatifs;
- peu structurs et hirarchiss
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Objectifs des tableaux de bords et indicateurs
Outil de mesure et de suivi

- simple mettre en oeuvre et alimenter
- pertinent, utile et sans superflu
- personnalis aux besoins et problmes de chaque entreprise
Outil de pilotage
- permet chacun de positionner sa participation aux objectifs
de l'entreprise
- gre des mini-projets qui contribuent l'atteinte des objectifs
de progrs
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Quelques principes
Des Tableaux de Bord clairs avec :
des informations "obligatoires" sur l'activit
des informations de suivi des objectifs
des informations sur les actions de progrs en cours ou venir
Une forte participation
Une dmarche dans l'esprit de la Qualit Totale
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Pour progresser
- Fixer des objectifs quantifis en qualit, cot, dlai sur un horizon
donn
-Permet de se projeter, prvoir et visualiser les grandes Orientations
-Montrer la direction suivre et obtenir ladhsion de la majorit.
S. BAELDE
9 dcembre 2004
La Mthode
Prendre en compte
les objectifs stratgiques
Identifier les activits majeures (fonctions et processus) et

axes de progrs possibles
Identifier les facteurs influents (leviers)
Identifier les facteurs les plus pertinents

pour atteindre les objectifs et choisir les indicateurs
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Dfinition
Un indicateur est une donne quantifie qui mesure
lefficacit et/ou lefficience de tout ou partie dun
processus ou dun systme par rapport une norme, un
plan ou un objectif dtermin accept dans le cadre dune
stratgie dentreprise.
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Les indicateurs sont des critres de production permettant de :

Mettre en vidence la nature des pertes de production
Assurer un suivi des performances
Contrler la bonne volution de lamlioration de la performance
Sensibiliser les oprateurs lamlioration de la performance
Presse CYPRESS
T.R.S.= 65 %
Taux de
disponibilit
= 85 %
Taux de
performance
= 85 %
Taux de qualit =
90 %
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Un indicateur, vritable contrat de progrs

n f...
suivi de projet
service :
Pour l entreprise
Objectif : Rduire les arrts imprvus
Indicateur : Nombre d'heures d'arrt
Source : G.P. Mr Martin
Pour la maintenance
Objectif : Dvelopper le prventif
Indicateur : Temps consacr au prventif
Source : Feuille de relev des temps jour. Mr B.
A surveiller : Cot de la maintenance,...
v
t
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Le TRS pour connatre et augmenter lefficacit

des quipements de production
Le TRS est une mthode danalyse de loutil de production

Le TRS. est un indicateur de loutil de production
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Calcul du TRS
TEMPS TOTAL T.T.
S. BAELDE
9 dcembre 2004
FERMETURE ATELIER
T.A.I.
MANQUE
INFORMATIONS
OPERATEURS,
MATIERE,...
NON CYCLE
CHANGEMENT
FABRICATION,
ENTRETIEN,
PANNES,
PRODUCTION
BONNE
T.U.
NON QUALITE
TEMPS REQUIS T.R.

T.F.
T.A.P.
T.N.F.
NON BESOIN DE
PRODUCTION
TEMPS OUVERTURE T.O.
Calcul du TRS
TEMPS TOTAL T.T.
TEMPS OUVERTURE T.O.
TEMPS REQUIS T.R.
T.F.
T.N.F.
T.U.
T.U.
T.R.S. = T.U. / T.R.

T.R.G = T.U. / T.O.
T.R.
S. BAELDE
9 dcembre 2004
T.O.
Les leviers daugmentation du TRS
Pour augmenter le TRS,

il faut faire la chasse
aux temps de non production
Analyse des rubriques du TRS

S. BAELDE
9 dcembre 2004

T.A.I.
TEMPS DARRTS INDUITS
Perte de production lie l environnement machine

Matire
Oprateur
Information
S. BAELDE
9 dcembre 2004

T.A.I.
Perte de production lie lenvironnement machine

Matire
Oprateur
Information
Manque matire
Matire en stock
Rupture de stock
Mauvaise matire
A lapprovisionnement
Au lancement
S. BAELDE
9 dcembre 2004
logistique
appros, ordonnancement
achats, qualit
logistique

T.A.I.

Matire
Oprateur absent
Oprateur occup
Oprateur
Information
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Affectation des activits


T.A.I.

Matire
Manque programme machine,

dossier technique, feuille OF,.
Oprateur
Information
Mthodes fabrication
S. BAELDE
9 dcembre 2004
T.A.I.

Matire
Actions sur lorganisation de la production
Oprateur
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Information
T.A.P.
TEMPS DARRT PROPRE
Temps darrt fonctionnel

Changement de fabrication
Changement doutil
Nettoyage
Rduire le temps de non

production en :
- anticipant laction
- prparant les outils
- adaptant la machine
Pannes et micro-arrts
S. BAELDE
9 dcembre 2004
T.A.P.
TEMPS DARRT PROPRE
Frquence dapparition
Temps de non dtection
Attente maintenance
Temps de maintenance
corrective
S. BAELDE
9 dcembre 2004

T.A.P.
TEMPS DARRT PROPRE
Rduire en dveloppant la
maintenance prventive
Attente maintenance
corrective
S. BAELDE
9 dcembre 2004

T.A.P
TEMPS DARRT PROPRE
Attente maintenance
Rduire en dveloppant les systmes

dalarme et en organisant la surveillance de la production
corrective
S. BAELDE
9 dcembre 2004


T.A.P.
TEMPS DARRT PROPRE
Rduire en agissant sur

lorganisation de la maintenance
Attente maintenance
corrective
S. BAELDE
9 dcembre 2004

T.A.P.
TEMPS DARRT PROPRE
Temps actifs (diagnostic, rparation,

remise en route)
Agir sur la formation
Attente maintenance
corrective
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Temps annexes (appro pices et

outillage)
Agir sur lorganisation
de la maintenance

Pertes sur temps de fabrication
Pertes sur cycle
Machine
Maintenance
Composants
Contrle qualit
Oprateur
Formation
Pertes qualit
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Actions qualit
approche produit / moyen /oprateur
Le relev des informations
Llaboration du TRS ncessite le suivi des activits et vnements se

produisant sur le poste de charge
Ce suivi peut tre effectu soit manuellement, soit en utilisant un outil

informatique spcialis
S. BAELDE
9 dcembre 2004

OF n XXXX machine M1 Oprateur Y
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Activit
Dbut
Prod
8h00
9h12
Panne
9h12
9h36
Prod
9h36
10h39
Fin
quantit rebuts
236
Commentaires
4
Panne a
207
En faisant le suivi de la production sur un poste de charge, on obtient toutes

les informations ncessaires la construction du TRS
Recommandations :
- enrichir les rubriques en fonction des besoins
- ne pas sous-estimer la dimension humaine
S. BAELDE
9 dcembre 2004

Lutilisation dun logiciel, permet :
- de faciliter le relev des informations
( prise dinformations sur les machines, interface oprateurs,
)
- de calculer automatiquement le TRS
- de faciliter lanalyse du TRS
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Le TRS permet :
- d avoir des indicateurs fondamentaux pour prendre des dcisions.
- de prioriser les actions.
- d impliquer tous les services de l entreprise.
- l laboration du TRS ncessite un suivi manuel ou informatique
des activits/vnements se produisant sur le poste de charge (botiers
,).
- de dcloisonner la responsabilit du rendement.
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Sa mise en place ncessite :

- un chef de projet : pas spcialement le Responsable Maintenance ou
Production.
- une localisation stratgique dans l atelier de production.
- une dure de mise en place en corrlation avec l ampleur du projet.
- un moyen de suivi ( feuilles de suivi,.).
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Diagramme des temps de maintenance

Temps de Maintenance
Prventive
Systmatique
Conditionnelle
Temps annexes
Temps actif
Temps annexes
Temps actif
de Maintenance
de Maintenance
de Maintenance
de
Systmatique
Conditionnelle
Conditionnelle
Maintenance Temps logistiques
Temps logistiques
Systmatique Temps de
Temps de
prparation
prparation
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Corrective
Temps actif
de Maintenance
Corrective
Temps de localisation
de la dfaillance
Temps de diagnostic
Temps de dpannage
ou de rparation
Temps de contrle et
dessais finals
Temps annexes
de Maintenance
Corrective
Temps administratifs
Temps logistiques
temps techniques
Temps de prparation
du travail de
Maintenance (tudes,
mthodes,
ordonnancement, etc)
Diagramme de dcomposition des temps de panne

Temps de Non
Dtection de Panne
TNDP
Temps Diagnostic
TDIA
Temps de Rparation
TREP
Temps de Remise
en Service TRSe
Li aux outils
Temps de Panne
TP
Li la machine
Li au produit
Temps dAttente
Maintenance
TAM
Temps Actif de
Maintenance
Corrective TAMC
Temps darrt propre
pour Maintenance
Corrective TMC
Temps dApprovisionnement des Pices de

Rechange TAPR
Temps dApprovisionnement dOutillage
TAO
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Consquences des arrts de production

Arrts provoqus
Maintenance
Prventive
Changement
de production
Dfaillance partielle
Ralentissement
Perte de fonction
dfaillance complte
Micro
dfaillance
Panne
durable
Consquences
Cots
Avarie
grave
Dommages
matriels
immatriels
Cot des nuisances

industrielles
Cot de non scurit
Cot des mesures
palliatives
Indisponibilit
Perte de
rendement
Pnalits contractuelles
Perte de production
Manque gagner
Cot des stocks
intermdiaires
Cot des quipements
excdentaires
Non Qualit
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Cot de non Qualit
Les exemples
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Les pertes de production

Une presse en usine estampe
80 couvercles/h.
Cette presse a t conue pour une cadence de 100
couvercles/h.
Pourquoi la presse ne produit pas ce

qui est prvu ?
S. BAELDE
9 dcembre 2004
L'arbre des temps de dfaillance

LES TEMPS
LES PRODUCTIONS
A
TEMPS D'OUVERTURE
TEMPS BRUT DE
FONCTIONNEMENT
TEMPS NET DE
FONCTIONNEMENT
TEMPS UTILE
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Temps de
chgt. d'outil
PRODUCTION THEORIQUE
Temps
micro-arrts
Pertes de
qualit
Temps de
PRODUCTION
panne BRUTE DE FCT
PRODUCTION
Ralentissements
NETTE DE FCT
Pertes
dmarrage
PRODUCTION UTILE
L'arbre des taux de dfaillance

LES TAUX
LES PRODUCTIONS
D
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Temps de
chgt. d'outil
TAUX DE PERFORMANCE
( Mesure du rendement )
TAUX DE QUALITE
PRODUCTION THEORIQUE
TAUX DE DISPONIBILITE
( Mesure de la disponibilit )
Temps
micro-arrts
Pertes de
qualit
Temps de PRODUCTION
BRUTE DE FCT
panne
PRODUCTION
Ralentissements
NETTE DE FCT
Pertes
dmarrage
PRODUCTION UTILE
Le taux de disponibilit
Le taux de disponibilit caractrise le temps de bon fonctionnement des machines
1000 h
750 h
imparties
effectives
Changements de gammes: 50 h
Pannes : 200 h
Taux de disponibilit =
S. BAELDE
9 dcembre 2004
750
1000
= 0,75 = 75 %
Le taux de performance
Le taux de performance exprime le rendement des machines pendant qu'elles sont senses fonctionner
1000 pices
prvues
Cadence nominale
1000 pices/heure
S. BAELDE
9 dcembre 2004
850 pices
produites
Ralentissements: 6 mn (= 100 pices)

Micro arrts : 3 mn (= 50 pices)
Taux de performance =
850
1000
= 0,85 = 85 %
Le taux de qualit
Le taux de qualit exprime la qualit obtenue tout au long de la
chane de production
950 pices
1000 pices
bonnes
produites
Pertes dmarrage: 20 pices

Rebuts : 30 pices
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Taux de qualit =
950
100
= 0,95 = 95 %
Comment mesurer le rendement global des

quipements ?
Sur l'ensemble d'une chane de production :
Le T.R.G. = Taux de Rendement Global =
Production utile
Production thorique
Au niveau d'une machine :

Le T.R.S. = Taux de Rendement Synthtique
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Ils tiennent compte de tous les

facteurs de pertes
Les autres Indicateurs de la maintenance

Les Indicateurs Techniques :
Ils rendent compte des performance des quipements :
MTBF : Moyenne des Temps de Bon Fonctionnement : Cest la somme sur une priode donne des
temps de bon fonctionnement, divise par le nombre de dfaillance.
MTTR : Moyenne des Temps Techniques de Rparation : Cest la somme sur une priode donne des
temps darrt pour la maintenance corrective, divise par le nombre de dfaillance.
Les Indicateurs conomiques :

Ils rendent compte des cots de maintenance ( M .O., pices,..) en lien avec le suivi des budgets et
des dpenses.
Les Indicateurs Organisationnels :

Ils rendent compte du niveau de service de la maintenance :
TMER : Temps Moyen entre lmission dune demande dintervention corrective et la Remise en
service de l installation.
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Comment rduire les 6 grosses pertes ?

Les pannes
Amliorer la fiabilit
- Maintenance systmatique
- Maintenance conditionnelle
- Maintenance prdictive
- Surveillance par les oprateurs
- Propret - Bon tat
- Machines plus fiables
Diminuer la dure des pannes
- Meilleure maintenabilit
- Dpannages par oprateurs
- Meilleure gestion stocks P.R.
- Rangement outillage et pices
- prparation des dpannages
(gammes, documentation)
BEC = Bureau tude Conception
S. BAELDE
9 dcembre 2004
F = Fabrication
BEC
M = Maintenance
BM = Bureau Mthodes et Service Qualit

BM

Les changements de production
Le SMED
- Sparer oprations externes et internes
- Diminuer les temps dopration internes
- Travailler en parallle
- Transformer les oprations internes
en oprations externes
BEC
Les micro-arrts
- Amliorer la propret
- Ranger
- Surveillance et inspection des machines
- Standardiser lexploitation
(rglages, manuels, visuels)
- Machines mieux conues
S. BAELDE
9 dcembre 2004
F = Fabrication
M = Maintenance

BM

Les vitesses insuffisantes
- Dterminer lallure idale par machine et
pour une qualit de production
- Maintenance prventive systmatique
- Propret
- Concevoir les machines pour une certaine allure
BEC
Les pertes de qualit

- Surveillance des oprateurs
- Poka Yoke
- Propret
- Inspection des machines
- Maintenance prventive systmatique
- Maintenance conditionnelle
- Amlioration des machines
S. BAELDE
9 dcembre 2004
F = Fabrication
M = Maintenance

BM
NIVEAUX DE MAINTENANCE
NIVEAU
OPRATIONS
INTERVENANTS
DOCUMENTS
OUTILLAGES
Nettoyage
Rglages simples
changes
Consommables
Exploitants
(production)
Fiche ACTION
Fiche PROCDURES
Fiche CONTRLE
Non
Dpannages
(changes standards)
Maint. prventive
Maintenance
(technicien habilit)
Documentation spcifique
ou
sans Instruction de Maintenance
Conventionnel
pices de rechange
sur place
Diagnostic
Rparations
Maint. prventive
Maintenance
(technicien spcialis)
Instructions
de Maintenance
Mesure
rglage essais
sur banc
Travaux importants
Maintenance
Prv. correct.
Atelier
Maintenance
St spcialise
Instructions de Maintenance
documentations spcifiques
Importants
P.R. spcifiques
Rnovation
Reconstruction
Constructeur ou
St spcialise
Constructeur
Spcifiques
Activits connexes
Mthodes ou AUDIT
ou St spcialise
Rapports, documentation,
fichiers informatiss
Spcifiques
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Lauto-maintenance
Dfinition : Elle consiste confier des
oprateurs le soin d'effectuer le nettoyage, la
surveillance de leur machine ainsi que des
tches de maintenance de 1er niveau ou plus.
Pourquoi? : Pour dcharger la maintenance
Pour rduire les six grosses pertes
Difficults? : Le paradoxe des temps dauto-maintenance
Problmes de formation, qualification
S. BAELDE
9 dcembre 2004
L'aspect humain
Enrichir les comptences de tous les acteurs de
l'entreprise
Elargir les responsabilits
Amliorer le climat de travail en favorisant la
participation
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Avant l'auto-maintenance
L'oprateur "conduit" son poste en aveugle.
Il ne connat pas bien les mcanismes de sa
machine
Il ne prvoit pas les pannes.
Le nettoyage, le graissage, les rglages sont
raliss par autrui
Il ne participe pas la Maintenance
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Vers une autonomie du poste de travail

Avec l'auto-maintenance, le travail de l'oprateur est
complt par :
des rglages
des changements d'outil
des contrles paramtres
une maintenance 1er niveau (Nettoyage, graissage,
S. BAELDE
9 dcembre 2004
inspections)
Mise en place de l'auto-maintenance

Nettoyage initial
Remise niveau des machines
Formation des oprateurs et de l'encadrement
Etablissement des normes de nettoyage, graissage,
contrle
Ralisations de manuels, fiches de contrle
Inspections des machines
S. BAELDE
9 dcembre 2004
les obstacles l'auto-maintenance

Par les rticences des intervenants
l'augmentation des responsabilits
aux temps allous l'auto-maintenance
aux transferts de tches
aux changements
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Les arguments pour l'auto-maintenance

Ncessit de convaincre sur :
Le gain de productivit
L'apport de connaissance
La valorisation du travail
L'volution des conditions de travail
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Gestion des rapports dintervention

- Les rapports dinterventions de maintenance doivent tre analyss afin de
recenser les oprations pouvant tre traites en maintenance premier niveau.
- Des rapports dinterventions doivent tre mis en place au niveau des
oprateurs afin de leur permettre de renseigner les oprations de maintenance
ralises.
- Lensembles des rapports dinterventions doivent tres analyses et traits. Ils
seront donc conus de manire apporter toutes les informations ncessaires.
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Le plan de maintenance prventive

La lecture et surtout lanalyse des indicateurs, des tableaux de bords et des
rapports dintervention doit permettre dtablir le plan de maintenance
prventive.
Lefficacit de la maintenance prventive sur la rduction des arrts de
production pourra tre donne par les indicateurs en place.
Comparer par exemple:
Lvolution des temps darrts de production pour pannes en fonction de la part
des heures de maintenance prventive par rapport la totalit des heures de
maintenance sur un parc machines dfini.
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Le Dossier Technique
Objectifs :
- Connatre le matriel
- Rassembler les documents
Intrt :
- Facilit
Economie
- Rapidit
- Scurit
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Exemple de : Structure dun DOSSIER MACHINE

1 Identification de la machine
2 Architecture de la machine
Architecture fonctionnelle
Architecture matrielle
3 Documents dacquisition
Actes commerciaux
Fiche signaltique et/ou technique
Notes de calcul
Plans densemble
La procdure dossier machine doit tre en accord avec la procdure globale de rdaction des documents de
lentreprise
S. BAELDE
9 dcembre 2004

4 Documents dinstallation
Plans et schmas
5 Documents dutilisation
Schmas fonctionnels et techniques
Mode demploi
Instruction de rglage
Consignes de scurit
6 Documents de maintenance
Plans de construction (ensemble/dtails)
Consignes rglementaires
Description des prestations de maintenance
Rparations, contrles et essais
7 Catalogue des pices de rechange et de maintenance
8 Historique dexploitation et de maintenance
9 Statistiques
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Autres exemples vcus
S. BAELDE
9 dcembre 2004
II - Dfinir un programme adapt

CAS N 1
INJECTION PLASTIQUE
MATRIEL TLPHONIQUE
PARC DE 30 PRESSES
Questions de la direction :
Jai investi pour moderniser mon parc machine et pour automatiser
Mais a ne tourne pas rond.
Je pense que la formation du personnel est un axe de rponse.
Regardez-moi a !
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Programme daction
1-
Mise en place systme de mesure

Tableau de bord
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Animation continue
2-
Programme mise niveau matriels
3-
Rationalisation maintenance des outillages (moules)
4-
Fiabilisation des fiches de rglage
5-
Programme maintenance systmatique
6-
Programme auto-contrle
7-
Redfinition de la structure dexploitation
8-
Mesure des rsultats

RSULTATS
RSULTATS
TRS 55 %
OF RETARDS 35 / SEM
80 %
3 / mois
DROULEMENT
DROULEMENT
1,5 an
MOYENS
MOYENS
Formation, Animation, Mesure
organisation
RESSOURCES
RESSOURCES
Disponibilit raisonnable
Appui Direction
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Rester centr sur les besoins machines

CAS N 2
PROCESS PHOTOGRAPHIQUE
LABORATOIRE DE DVELOPPEMENT
Question de la direction :
Notre activit connat des pointes saisonnires trs fortes
Le dlai est capital
Nous avons encore trop de pannes sur certains parcs
Si a continu, nous devrons augmenter nos quipes de dpanneurs
Nous pensons que T.P.M. peut nous aider.
A vous de nous dire comment ?
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Recommandations
Choisir un secteur significatif
Analyser les besoins machines (les pertes)
En dduire un programme
Dfinir la mthode de gnralisation
S. BAELDE
9 dcembre 2004
- Secteur de dmarrage
: pose monture
- Principale dfaillance
: bourrage
Programme
Analyse dtaille du phnomne
Modification accessibilit machine
- cartrisation contrle
- cartrisation scurit
Modification fiabilit
- systme pliage monture (hard)
- arrt automatique (qualit diapo) (soft)
Standards de nettoyage
Formation des opratrices
Transfert de la rcupration dalas dpanneurs
S. BAELDE
9 dcembre 2004
opratrices
Rsultats
TRS
+ 13 %
90 % des alas traits par les opratrices

Pas dembauche de dpanneurs malgr laugmentation de la charge
Nombre dalas divis par 23
Plan de gnralisation : 1 parc de matriel par an
DIFFICULT :
Ralisation en interne des modifications machines
Question sur la fonction maintenance
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Productivit et efficience
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Efficacit
Dfinition:
Rapport entre les rsultats obtenus et les objectifs fixs
Dans la gestion axe sur les rsultats, on dira plutt que
l'efficacit est le rapport entre les rsultats obtenus et les cibles
dtermine
Ainsi, une mthode de travail est efficace si elle permet de
raliser entirement l'objectif initial
S. BAELDE
9 dcembre 2004

Efficience
Dfinition :
Rapport entre les rsultats obtenus et les ressources utilises
pour les atteindre.
Dans la gestion axe sur les rsultats, on dira plutt que
l'efficience est le rapport entre les biens produits ou les
services livrs et les ressources utilises.
Ainsi, une mthode de travail est efficace si elle permet de
raliser entirement l'objectif initial et elle est efficiente si un
minimum de ressources sont utilises pour l'atteinte de cet
objectif
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Productivit
Dfinition :
Rapport entre la quantit de biens produits ou de services
fournis et les facteurs de production utiliss pour les obtenir.
La productivit constitue une mesure de l'utilisation efficace
des facteurs de production, c'est--dire de l'ensemble des
moyens techniques, financiers et humains dont une entit
dispose.
la suite de l'analyse de la productivit, une organisation peut
constater son degr d'efficacit et d'efficience.
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Exemple
Une installation est prvue pour

fonctionner avec 6 oprateurs
et produire 92 produits par
quipes
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Equipes
Produits
raliss
Personnes
80
82
84
90
92
100
105
100
105
10
90
11
92
12
95
Les quipes 5, 6, 7, 8, 9, 11 et 12 ont t efficaces ; elles ont

atteintes lobjectif de production
S. BAELDE
9 dcembre 2004
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Les quipes 1, 11 et 12 ont t productive ; elles ont atteintes

lobjectif de productivit.
S. BAELDE
9 dcembre 2004
Les quipes 11 et 12 ont t efficientes ; elles ont atteintes

lobjectif de production et de productivit.

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