UNIVERSIDAD NACIONAL SANTIAGO ANTNEZ DE

MAYOLO

FACULTAD DE INGENIERA DE INDUSTRIAS ALIMENTARIAS

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA INDUSTRIAL

PLANIFICACION DE VENTAS Y OPERACIONES

1, PROPSITO DE LA PLANIFICACIN DE VENTAS Y OPERACIONES
La actividad de PV&O rara vez se utiliza para la programacin real de la actividad de produccin.
En lugar de ello, su propsito principal consiste en planificar y coordinar recursos, incluyendo el
tipo, la cantidad y la pertinencia de los mismos.
El horizonte temporal de la PV&O casi siempre es dictado por el momento futuro en que la empresa
requerir contar con un estimado de las necesidades de recursos, con el objetivo de actuar
apropiadamente para garantizar su disponibilidad.
Disear y construir el equipo de manufactura como mquinas herramientas especializadas con
frecuencia toma ms de un ao, lo que implica que las empresas que lo utilizan necesitan tener
planes que tomen en cuenta ese horizonte temporal.
Lo mismo puede suceder respecto de algunas personas con habilidades nicas, ya sea porque
identificarlas y reclutarlas tome mucho tiempo, o porque su desarrollo exija un amplio programa de
entrenamiento. Los departamentos de finanzas tambin necesitan saber cundo se requerirn ciertos
fondos, a fin de planificar las actividades de financiamiento y/o inversin.

De manera ms especfica, la PV&O tiende a ser una fuente importante para la planificacin de:

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1. Niveles de inventario
2. Flujo de efectivo
3. Necesidades de recursos humanos
Nmero de personas
Niveles de habilidad
Tiempo en que se necesitan
Programas de entrenamiento
4. Necesidades de capital
5. Niveles de produccin
6. Planificacin de la capacidad (por ejemplo, equipo)
7. Actividades de ventas y marketing
Promociones de ventas
Publicidad
Fijacin de precios
Introduccin de nuevos producto
Expansin de mercados
En otros casos, especialmente en empresas de servicios que slo requieren personal, el horizonte
temporal podra ser mucho menor, sobre todo si el personal es relativamente fcil de obtener y/o
entrenar. Es posible que algunas de stas tengan tal flexibilidad que la actividad de PV&O no se
encuentre formalizada, y se haga uso de ella bsicamente cuando sea necesario, segn la perspectiva
del director general o del gerente de operaciones.
En un artculo titulado Cmo implementar la planificacin de ventas y operaciones, Richard Ling
seala los principales objetivos de la PV&O:
1.
2.
3.
4.
5.

Medir y dar apoyo al plan de negocio

Dar soporte al cliente
Garantizar que los planes son realistas
Administrar efectivamente el cambio
Administrar el inventario de bienes terminados y/o de reserva para dar mejor apoyo al

servicio al cliente
6. Controlar costos
7. Medir el desempeo
8. Desarrollar el trabajo en equipo
2. DISEO GENERAL DE LA PLANIFICACIN DE VENTAS Y OPERACIONES

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En la PV&O, los productos y/o servicios suelen acumularse o agregarse en lneas o familias de
artculos (de ah el origen del trmino planificacin agregada). El determinante clave radica en
agrupar productos o servicios que utilizarn recursos similares.
Esto tiene sentido cuando se observa que la funcin de la actividad es planificar recursos. Por
ejemplo, una empresa puede fabricar diferentes estilos de mesas, quiz utilizando distintos acabados
y maderas diversas. Desde una perspectiva de ventas y marketing, tal vez estos productos sean
distintos para diferentes tipos de clientes, pero si en su fabricacin se emplean los mismos recursos
(por ejemplo, personal y equipo), la PV&O podra agruparlos lgicamente dentro de una familia.
Aunque un mtodo comn de agregacin es el de conformar familias de productos, algunas
empresas usan las utilidades o incluso las horas de mano de obra como unidades para el anlisis.
Existe por lo menos otro motivo importante para la agregacin. La principal fuente de estimacin
de demanda que dirige el desarrollo del plan, son los pronsticos. stos tienden a ser ms precisos
cuando se desarrollan de manera agregada (o conjunta), en comparacin con los planes para
productos o servicios especficos. Estos pronsticos deben desarrollarse y luego coordinarse
mediante planes estratgicos que puedan influir significativamente la demanda real. Ejemplos de
planes que pueden impactar la demanda incluyen:

Campaas de promocin
Promociones
Cambios de precio
Movimientos estratgicos hacia nuevos mercados
Movimientos en contra de la competencia
Desarrollo de nuevos productos
Nuevos usos de los productos actuales.

Resulta evidente que estos planes tienen que ser coordinados cuidadosamente, de manera que
cualesquiera recursos necesarios para su cumplimiento estn disponibles. Esta coordinacin es una
funcin principal de la PV&O. En relacin con el diseo, existen otros aspectos a considerar, entre
ellos la agregacin o acumulacin del tiempo. Por ejemplo, es preferible analizar bloques de
tiempo que representen una semana, un mes o cualquier otra unidad de tiempo. Una vez ms, la
determinacin de qu unidad de tiempo utilizar depende de una disyuntiva bsica entre el nivel de

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detalle que es til para la planificacin y la cantidad de esfuerzo necesario para obtener la
informacin. La regla general aconseja acumular/agregar tantos datos como sea posible, hasta el
punto en que puedan realizarse planes tiles de recursos. La agregacin de unidades de produccin
y de tiempo facilita el desarrollo del plan, y tiende a ser ms precisa en el agregado, pero no debe
llevarse al punto en el que provoque la prdida de informacin til. La cantidad apropiada de
agregacin depende en gran medida del tipo de producto o servicio, de la naturaleza de los clientes
que se atienden, y del proceso que se utiliza para entregar el producto o servicio.

3. MTODOS DE PLANIFICACIN DE VENTAS Y OPERACIONES

Al desarrollar la PV&O, el principal objetivo es establecer decisiones sobre el
volumen de ventas, las metas del servicio al cliente, los ritmos de produccin,
los niveles de inventario y los pedidos pendientes. Para lograr este proceso es
importante que ventas, marketing, operaciones, finanzas y desarrollo de
productos trabajen en conjunto, guiados por el plan estratgico y por la visin
de futuro de la empresa.
Una vez que el proceso de planificacin estratgica se culmina en una
empresa, por lo general el resultado se utiliza para realizar un plan de
negocios, el cual casi siempre se expresa en trminos financieros. Ya que

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muchas de las decisiones planteadas en la PV&O impactarn los planes

financieros, es importante que estos dos procesos de planificacin concuerden.
Dado que en casi todas las empresas el plan de negocios es propiedad de la
alta direccin, resulta evidente que -los responsables deben involucrarse
tambin en el proceso de PV&O.
-

La visin de fabricacin para inventario de una PV&O

La PV&O puede considerarse un plan dinmico, que se desarrolla a lo largo del

tiempo para reflejar las condiciones en cada momento particular. De hecho, a
medida que transcurra cada mes, casi todas las empresas acostumbran aadir
un mes adicional al final del plan para mantener permanentemente el mismo
horizonte temporal.
-

La visin de fabricacin bajo pedido de una PV&O

Cuando el producto es de fabricacin bajo pedido, por lo general no existe

inventario de bienes terminados. Se levanta el pedido y a continuacin se inicia
la produccin para satisfacerlo. Al conjunto de pedidos que est en espera de
produccin suele denominrsele cartera de pedidos.

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4. ESTRATEGIAS PARA LA PLANIFICACIN DE VENTAS Y OPERACIONES

Mtodos de anlisis de disyuntivas
El objetivo general de desarrollar una buena PV&O consiste en encontrar la
mejor alternativa para alinear los recursos y cumplir la demanda esperada
bajo ciertas condiciones de operacin. A menudo mejor significa un intento
por maximizar las utilidades de la compaa, pero pueden establecerse otras
condiciones para definir el trmino en el contexto del plan estratgico de la
empresa. Ejemplos de dichas condiciones pueden ser:

Intentar satisfacer toda la demanda esperada del cliente.

Intentar minimizar la inversin en inventarios.
Intentar minimizar el impacto adverso en las personas, acompaado
muchas veces por volatilidad de la fuerza de trabajo a causa de despidos
frecuentes.

Muchas veces resulta imposible establecer condiciones perfectas, de modo

que es importante comprender estos criterios basados en disyuntivas cuando
el plan se encuentra en desarrollo. Por ejemplo, bajo ciertas condiciones de
demanda esperada, slo es posible brindar niveles muy altos de servicio al
cliente si se cuenta con una fuerte inversin en inventarios, en ocasiones hasta
el punto de tener un impacto negativo en la rentabilidad para ese periodo. En
tal caso, la empresa debe tomar una decisin consciente en cuanto a si es
mejor permitir que el servicio al cliente decaiga o aceptar las implicaciones
financieras negativas de intentar cumplir con la demanda de los consumidores.
Si los criterios de decisin utilizados para tomar la decisin final se establecen
antes del desarrollo del plan, a menudo ser ms fcil llevar a cabo esta labor,
reducindose la probabilidad de que se presenten batallas basadas en
parmetros funcionales.

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En este contexto debe observarse que el proceso de planificacin PV&O es

para el negocio completo, y no slo para una funcin.
Suelen emplearse tres categoras generales de mtodos. stas son:

Nivelacin
Seguimiento
Combinacin

Nivelacin: Como indica su nombre, en este mtodo de planificacin se

establece un nivel determinado de recursos, lo cual implica que la demanda
fluctuar alrededor de su disponibilidad o, en su defecto, se harn intentos por
alterar los patrones de demanda para que se ajusten de manera ms efectiva a
los recursos establecidos.
Los ejemplos incluyen:

Prestadores de servicios profesionales, como mdicos y dentistas. Es

frecuente que este tipo de profesionales utilicen un esquema de citas
para alterar y atenuar los patrones de demanda que existen alrededor
de la disponibilidad de los recursos relativamente costosos y difciles de
alterar que representan sus especialidades.

Hoteles y aerolneas. En ambos casos, alterar la cantidad de los recursos

(habitaciones y asientos, respectivamente) es, una vez ms, costoso y
difcil. En este entorno se emplea tambin el esquema de citas (aunque
bajo un nombre diferente: reservaciones) para alterar los patrones de
demanda. Las estrategias de precio (tarifas de fin de semana y boletos
con grandes descuentos, por ejemplo) se utilizan, asimismo, para alterar
los patrones de demanda, buscando ajustarlos lo ms posible a la
disponibilidad de recursos. Muchos restaurantes y talleres de reparacin
automotriz se encuentran tambin en esta categora.

Algunas reas de manufactura tienen caractersticas similares. Por

ejemplo, es imposible suspender ciertos procesos qumicos, ya que las
acciones necesarias para reanudarlos resultan agobiantes y costosas;

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por otra parte, tampoco es posible ajustar su velocidad arbitrariamente.

Esto ocurre, por ejemplo, en la fabricacin de ciertos productos de vidrio
en grandes volmenes: es probable que el horno para el fundido tenga
que estar continuamente encendido, ya que apagarlo implicara la
necesidad de limpiarlo por completo antes de ponerlo en funcionamiento
otra vez. La nica ventaja con que cuentan los procesos de manufactura
en comparacin con los dos ejemplos previos, es su capacidad de
inventariar la produccin como alternativa para modificar la demanda.
El atractivo de las estrategias de nivelacin radica en que suelen proporcionar
entornos de produccin muy estables; sin embargo, si la demanda normal del
mercado no se nivela en un entorno libre de influencias, tales estrategias
tienden a presionar a ventas y marketing para que adecuen los patrones de
demanda. La nica alternativa es acumular inventario en tiempos de baja
demanda, y utilizarlo cuando la demanda aumente.
Seguimiento: Este mtodo representa el otro extremo, ya que no busca
alterar la demanda, sino los recursos. De hecho, en un entorno puro de
seguimiento los recursos se incrementan o reducen de manera continua,
ajustndose a una demanda que flucta bajo las condiciones normales del
mercado. As como este mtodo puede considerarse opuesto al de nivelacin,
las caractersticas tpicas de los entornos donde las estrategias de seguimiento
son atractivas o en ciertos casos constituyen la nica alternativa, tambin son
completamente distintas. Estos suelen ser entornos en los que alterar la
demanda es difcil o imposible, y donde hay disponibilidad de mtodos simples
y/o poco costosos para alterar la base de recursos. Algunos ejemplos seran:

Proveedores

de nivel intermedio de productos manufacturados.

Muchas veces la demanda de tales productos queda en manos de

clientes que estn dos o ms niveles abajo en la cadena de suministro,
lo que

provoca

que

alterar

la demanda

resulte

muy

difcil,

prcticamente imposible. Por ejemplo, un proveedor de focos para

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automviles reacciona a la demanda de los fabricantes de automviles,

los cuales, a su vez, reaccionan a la demanda de los consumidores de
autos. El fabricante de focos para autos tiene capacidad limitada para

influir en la demanda final de automviles.

Las industrias de servicios donde la demanda es difcil de predecir e
igualmente difcil de alterar. Algunos ejemplos incluyen:

Tiendas de abarrotes y bancos, donde la demanda muchas veces se

conoce hasta que el cliente ingresa y expresa lo que requiere.

Servicios profesionales de contabilidad fiscal, que se ven forzados a

brindar gran parte de su produccin durante la temporada de pago
de impuestos y que, por lo tanto, tienen muy poca oportunidad de
alterar el patrn de demanda.

Algunas industrias de proceso, como las compaas elctricas.

Combinacin. Este mtodo es, por mucho, el ms comn. Como indica su

nombre, las compaas que utilizan este mtodo mezclan y ajustan,
alterando la demanda y los recursos de manera que se maximice el
desempeo segn sus criterios establecidos, que incluyen utilidades, inversin
en inventarios e impacto sobre la gente.
En las figuras se ilustran grficamente las diferencias entre los tres mtodos.
Se observa, en la figura 4, que en el punto A la produccin nivelada excede
por mucho la demanda. Es en este punto donde el inventario se acumula al
mximo.

La

lnea

del

mtodo

de

combinacin

tambin

muestra

una

acumulacin de inventario, pero menor que en el de nivelacin. Para el

momento en que se alcanza el punto B, la demanda es superior a la tasa de
produccin del mtodo nivelado, y excede en gran medida la tasa de
produccin bajo el mtodo de combinacin. Es en este punto que el inventario
acumulado en el periodo de baja demanda ser utilizado rpidamente.

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Empleando el mtodo de combinacin se habra acumulado mucho menos

inventario que con el de nivelacin. Es por ello que, en el mtodo de
combinacin, la tasa de produccin debe incrementarse antes de que se agote
el inventario; de lo contrario, no podr atenderse la demanda. En el punto C la
tasa de produccin bajo el mtodo de combinacin excede a la del de
nivelacin y, por lo tanto, se echa mano de una cantidad relativamente menor
de inventario, y con menos rapidez. Tambin observe que el mtodo de
combinacin

presentado

en

el

diagrama

podra

basarse

en

cualquier

combinacin de tasas de produccin y modificaciones de tiempo.

FIGURA 1 Patrn de Demanda con produccin de seguimiento

FIGURA 2 Patrn de Demanda con estrategia de nivelacin

FIGURA 3 Utilizacin del Inventario con una estrategia de nivelacin

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FIGURA 4 Comparacin entre las estrategias bsicas