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UNIVERSIDAD DE LA SABANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ADMINISTRACIN DE INSTITUCIONES DE SERVICIO
TRABAJO DE GRADO
CHIA, PUENTE DEL COMN,
2004.
TRABAJO DE GRADO
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ADMINISTRACIN DE INSTITUCIONES DE SERVICIO
TRABAJO DE GRADO
CHIA, PUENTE DEL COMN
2004.
2
AGRADECIMIENTOS
TABLA DE CONTENIDO
1. INTRODUCCIN ............................................................................. 10
2. IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA ................................................. 12
3. PREGUNTAS DE INVESTIGACIN .................................................. 13
4. JUSTIFICACIN ............................................................................. 14
5. APROBACIN DE LA EMPRESA....................................................... 16
6. OBJETIVOS..................................................................................... 17
7. METODOLOGA............................................................................... 18
1 Captulo 1: MARCO TERICO .......................................................... 22
1.1. GESTIN DE TALENTO HUMANO...................................................... 22
1.1.1. Evolucin del pensamiento de los Recursos Humanos................... 23
1.1.2. Evolucin del enfoque de competencias ..................................... 25
1.1.3. Enfoque de Personal versus enfoque de Talento Humano ............. 27
1.1.4. Cambio de nivel funcional a nivel estratgico. .............................. 29
1.1.5. Evolucin del enfoque del rasgo, al enfoque de competencias....... 29
1.2. Gestin del Talento Humano ............................................................ 36
1.2.1. Estructura y Definicin del rea de Talento Humano .................... 37
1.2.2. Gestin del Talento Humano ...................................................... 37
1.2.3. Contexto de la Gestin de Talento Humano ................................. 38
1.2.4. Concepto de gestin de Talento Humano .................................... 40
1.2.5. Objetivos de la gestin del talento humano ................................. 42
1.3. Gestin por competencias ................................................................ 45
1.3.1. El papel de las competencias...................................................... 46
1.4. DESARROLLO ORGANIZACIONAL...................................................... 48
1.4.1. Concepto de desarrollo organizacional ........................................ 48
1.4.1.1. Objetivos bsicos del desarrollo organizacional ...................... 48
1.4.2. Clima organizacional.................................................................. 49
1.4.2.1. Qu es el clima organizacional.............................................. 49
1.4.2.2. Caractersticas del clima organizacional. ................................ 50
1.5. CULTURA ORGANIZACIONAL............................................................ 51
1.5.1. Caractersticas de la cultura organizacional................................. 51
6
1. INTRODUCCIN
procedimientos,
alineado con la Cultura Organizacional y esto permite que pueda ser utilizado
en cualquiera de sus cinco compaas; para ejemplificar El Modelo Corporativo
que se dise se tomo
11
proactivo
12
3. PREGUNTAS DE INVESTIGACIN
A lo largo del desarrollo del trabajo de grado se piensa resolver las siguientes
preguntas.
1. Qu mtodos
organizacin?
3. Qu valor agregado genera a la Corporacin Alianza TEAM y a los
colaboradores la implementacin de un Modelo de desarrollo de Talento
Humano?
4. Qu aporte genera la implementacin de un Modelo de desarrollo de
Talento Humano con un enfoque de competencias dentro de la dinmica
de la Corporacin Alianza TEAM hacia su desarrollo organizacional?
5. Cmo se garantiza el desarrollo de las personas, en la gestin del
talento humano de la Corporacin Alianza TEAM?
13
4. JUSTIFICACIN
Con
la construccin de un
desarrolle
como
personas
se
sienta
gusto
cumpliendo
sus
alinear todos los subprocesos con base en stas, o sea en los comportamientos
especializados de las personas que los lleven obtener resultados exitosos.
La gestin humana aparece como un nuevo sistema de aprendizaje y desarrollo
tecnolgico y poltico de la gerencia moderna para dirigir y potenciar el
desarrollo de competencias de las personas a travs del trabajo coordinado y
de la gestin de estrategias de mejoramiento de conocimiento.
Por tal razn el sentido y la razn de ser de los programa de desarrollo de
talento humano radican, ms que en el sentido tradicional de la filosofa como
mecanismos de accin de la gestin humana, en orientar el potencial de
competencias, conocimientos de la inteligencia de
la organizacin, de los
14
calidad a los clientes para contribuir con el mejoramiento del desarrollo de las
personas.
15
5. APROBACIN DE LA EMPRESA
Durante el tiempo que Diana Cujia, una de las autoras de este trabajo, estuvo
realizando la prctica empresarial en el rea de Talento Humano de la
Corporacin Alianza TEAM, desempeaba el cargo de estudiante en prctica del
rea de Capacitacin y Desarrollo. Yo Oscar Mauricio Gonzlez, Coordinador
Nacional Responsable de Capacitacin y Desarrollo de la Corporacin Alianza
TEAM S.A, propuse dentro del plan de trabajo del rea disear un Plan de
Desarrollo de Carrera dentro de la organizacin ya que ste no existe.
Como Diana a travs del desarrollo de su trabajo de prctica conoci la
organizacin, y dada la actitud y el carcter demostrado por Diana, estara en
capacidad de realizar un aporte acadmico adicional a la Corporacin en la
realizacin de la investigacin, adems que es un tema que llama la atencin de
las autoras, por lo que se puso a consideracin y en consenso con Natalia
Castro, compaera de curso de Diana y quien para entonces ya demostraba
inters por la gestin humana, se decidi trabajar sobre el mismo y construir un
modelo de gestin de Desarrollo para el Talento Humano que sea aplicable a la
Corporacin Alianza TEAM.
Desde aquel momento en el que Natalia y Diana decidieron trabajar en la
propuesta para el diseo del modelo, dado el inters recproco en juego, decid
apoyarlas y guiarlas durante el proceso de la construccin
de ste,
16
6. OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
modelo de
OBJETIVOS ESPECFICOS
Conocer el manejo del plan de desarrollo del rea de talento humano
en otra empresas.
b)
c)
Establecer
mtodos
que
permitan
identificar
el
potencial
de
17
7. METODOLOGA
que
unido
la
compilacin
de
teora,
informacin
18
19
Actividad
Tcnicas y
Resultado
Herramientas
Investigar
Consultar
diferente
Investigar
autores,
y
los
teoras diferentes
componentes
relacionados con el
enfoques Bibliografas.
desarrollo
desarrollo en la libros,
personal.
del
trabajos, revistas,
Internet
para
buscar
informacin
de
respuesta
las
que
al
problema
planteado
Conocer
el Visitas
cuales Conocer
y Buscar
con empresas
implementados
de del
empresas.
personal
los
estos
modelos,
con identificando
los
de factores en comn
Capacitacin
y enfoque
Desarrollo
20
Recursos
Alianza TEAM.
acceso a ellas.
Humanos.
Por otro lado nuestro
asesor
mantiene
sector
con
las
cuales
realiza
Benchmarking
esta
forma
se
de
nos
facilitara en ingreso a
estas.
Disear una encuesta
con
preguntas
arrojen
construccin
de
nuestro modelo.
Buscar
artculos
en
libros,
casos
de
de
competencias
los Formular
una
un Recopilar
modelo
de informacin de la componentes
en propuesta
gestin
vs. Corporacin
Alianza
desarrollo
Talento
competencias
(teora
y
por se
de otras empresas)
pueden
gestin
con
enfoque
competencias
21
de
la
(informacin
la
Extraer
Construir
un
por
22
eliminados,
mal
si
concebidos
experimentaron
y
pobremente
cambios
drsticos.
organizados,
estos
con
respecto a los trabajadores y a la sociedad que haba sido ignorada por mucho
tiempo.
Las relaciones humanas se establecieron firmemente como una filosofa en el
desarrollo de la administracin. Y al hacerse mas compresible y apreciada, los
efectos fuero favorables a la salud de la industria, causando as mas inters y
estudio. Los programas de las universidades comenzaron a reflejar una nueva
filosofa de las relaciones humanas en sus cursos. La industria sin embargo
encontr que las relaciones humanas podan no ser necesaria en un rea y no
aplicadas en otra. Para ser efectivas tenan que estar presentes en toda la
organizacin, particularmente a niveles de los operarios.
El entrenamiento, la capacitacin y la educacin de los capataces es una poca
no se les consideraba
personal-humanas
que se
de
nuevo enfoque administrativo con algn xito. Pero fue, sin embargo la
produccin y la buena supervisin al principio de la dcada del cuarenta la que
aceler
1 GEORGE CLAUDE JR. , Historia del pensamiento administrativo, 1a. Ed, 1974, p 172.
2
PEIR, J.M y PRIETO, F. (Eds.).Tratado de psicologa del trabajo. Volumen I: La actividad laboral en su contexto.
25
26
Figura No.1.
DIRECCIN DE PERSONAL
27
28
responder
las
peticiones
de
las
reas
consideradas
competencias.
Tal y como explica Fitz-Enz7, la finalidad de la funcin de Talento Humano es
aadir valor a los empleados y a las empresas mediante la aplicacin de
tcnicas, prcticas interpersonales, profesionales y de gestin en las reas de
contacto humanas y empresariales. Para ello, la Direccin de Talento Humano
actuar con los objetivos ltimos de mejorar el rendimiento, la satisfaccin y la
seguridad de los trabajadores de la organizacin. Tradicionalmente, a partir de
la definicin del contenido de los puestos de trabajo de la organizacin, se
elabora el perfil de exigencias de los mismos; esto es, se definen las
caractersticas que debern reunir las personas que los ocupen para que stas
puedan desempear eficaz y eficientemente las funciones y tareas incluidas en
los mismos, trabajando de forma segura y estando satisfechas.
Cuando se adopta el enfoque que hemos denominado del Rasgo, en el perfil
de exigencias del puesto, se indicarn los rasgos psicomtricos que deber
reunir el ocupante del mismo para poder responder con xito a dichas
exigencias. Un problema importante que se plantea, en este caso, es que una
misma
conducta,
al
ser
observada,
puede
clasificarse,
por
distintos
FITZ-ENZ, J. El valor aadido por la direccin de recursos humanos. Una nueva estrategia para los 90. Bilbao, Deusto.
(1992).
29
MCCLELLAND, D.C. Testing for competence rather than for intelligence. American Psychologist, 28, 1-14. (1973).
30
Figura No.3.
las
hagan
de
modo
eficiente,
estableciendo
sistemas
mltiples combinaciones posibles entre todas estas variables hace difcil precisar
si una persona determinada, en una situacin concreta, va a llevar a cabo el
comportamiento que se espera de ella.
Al adoptar el enfoque de competencias, la situacin es similar a la que se
presenta en la Figura n 4.
Figura No.4.
las
evaluaciones
psicomtricas
de
las
aptitudes,
rasgos
de
sino que dichos resultados nos servirn para saber que esa persona puede ser
tenaz; esto es, tiene el potencial para ello. Si la persona es tenaz; es ms, si
su tenacidad es la que se necesita en la empresa, por su estrategia, cultura y
actividad, lo demostrarn sus comportamientos.
Sin embargo, para que una persona pueda llevar a cabo un determinado
comportamiento, es preciso que se den una serie de componentes:
* Saber. Formado por el conjunto de conocimientos que permitan a la
persona llevar a cabo los comportamientos que conforman la
competencia. Saber hacer. Ser capaz de aplicar los conocimientos que
se poseen a la solucin de los distintos problemas concretos que plantea
el trabajo. En realidad, en este caso, se refiere a las habilidades y
destrezas de las personas. Por ejemplo, no basta con que una persona
tenga todos los conocimientos que exige la realizacin de una entrevista
de seleccin, es preciso que sepa aplicarlos a cada situacin particular y
concreta.
* Saber estar. No es suficiente con que una persona sea eficaz y eficiente
en las tareas incluidas en el trabajo; es necesario, tambin, que adopte
un comportamiento adecuado a las normas, reglas y cultura de la
organizacin. Es claro que, en este caso, estamos hablando de actitudes
e intereses. Por ello, el tcnico de seleccin del ejemplo, deber saber
comportarse y relacionarse con los restantes miembros de su direccin y
de la organizacin, en funcin de los valores, normas, etc., existentes
en la misma.
* Querer hacer. Para poner en juego los saberes anteriores, es necesario
que la persona quiera hacerlo; es decir, que muestre el inters y la
motivacin precisos. En este caso, obviamente, estamos hablando de
aspectos motivacionales. Si el tcnico de seleccin no est satisfecho
con el salario, el horario, la formacin recibida y/o con otros aspectos,
es
difcil
que
haga
bien
su
34
trabajo,
que
lleve
cabo
los
LE BOTERF, G.; BARZUCHETTI, S. yVINCENT,T. Como gestionar la calidad de la formacin. Barcelona, Gestin 2000.
(1993).
35
empresas,
al
facilitar
la
orientacin
de
las
conductas
10
Fitz-Enz, Op.cit, p 84
36
11
37
personas de las personas para que estas tambin alcancen sus objetivos
individuales y, de ese modo, se beneficien ambas partes. En la actualidad, en
el juego intereses, se prefiere la solucin ganar-ganar, la cual requiere
negociacin, participacin y sinergia de esfuerzos.
En consecuencia, el contexto en que se sita la gestin de talento humano esta
representando por las organizaciones y as personas. En resumen, las
organizacin estn conformadas por personas y dependen de ellas para
alcanzar sus objetivos y cumplir sus misiones. Para las personas, las
organizaciones constituyen el medio de alcanzar varios objetivos personales en
el minino tiempo y con el menor esfuerzo y conflicto. Muchos de los objetivos
individuales jams podran conseguirse mediante el esfuerzo personal aislado.
Las organizaciones nacen
12
Disponible en :
http://www.infored.com.sv/boletin%20V7/boletin07.htm
40
Contribuyen con:
Accionistas e
Capital de riesgo,
Ganancia y dividendos,
inversionistas
inversiones
valor agregado
Empleados
Trabajo, esfuerzo,
Salarios, beneficios,
conocimiento y
retribuciones y
habilidades
satisfacciones.
Materias primas,
Ganancias y nuevos
servicios, insumos
negocios
Proveedores
bsicos, tecnologa
Clientes y consumidores
Compras y adquisicin de
Calidad, precio,
bienes y servicios
satisfaccin, valor
agregado
organizacionales e
42
13
13
CHIAVENATO ADALBERTO, Gestin del Talento Humano, el nuevo papel de los recursos humanos
45
46
47
del
puesto
jerrquico
que
se
ocupa.
En
las
KEITH
DAVIS/JOHN
W.
NEWSTROM
comportamiento
48
humano
en
el
trabajo.
feedback).
3.- El avance hacia una gran colaboracin y poca competencia entre las
unidades interdependientes. Uno de los mayores obstculos para conformar
organizaciones efectivistas es la cantidad de energa gastada en competencia
inapropiada, energa que, por lo tanto, no es til en la obtencin de metas.
4.-Crear condiciones en las cuales surjan los conflictos y se manejen. La
organizacin debe ver los conflictos como inevitables y que deben ser
trabajados. Generalmente se gasta ms energa tratando de eludir, cubrir o
maniobrar los conflictos, inevitables en una organizacin, en lugar de
resolverlos.
5.- Que las decisiones se tomen sobre las bases de la fuente de informacin y
no de las funciones organizacionales. Esto no solo significa que las decisiones
deben movilizarse hacia abajo en la organizacin, sino determinar cual es la
mejor fuente de informacin para trabajar sobre un problema en particular y es
ah donde debe situarse la toma de decisiones.
1.4.2. Clima organizacional
El clima organizacional es un tema de gran importancia hoy en da para casi
todas las organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento del
ambiente de su organizacin, para as alcanzar un aumento de productividad,
sin perder de vista el recurso humano.
1.4.2.1. Qu es el clima organizacional.
49
50
las
consecuencias
negativas
podemos
sealar
las
siguientes:
criterios
para
recompensar.
como
se
distribuyen
las
52
generara una gran estabilidad social que permite a los individuos sentirse a
gusto
con
su
trabajo,
ser
ms
productivos,
recibir
recompensas
estabilidad
consistencia,
53
Esos
pilares
son
los
Principios
54
para el
15
Disponible en :
http://www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/publ/sala/vargas/conv_des/iii.htm
55
siempre ser una motivacin muy grande para ser mejores cada da ms. Y
sentir un compromiso ms alto por aquella empresa que se preocupa por las
necesidades y ayuda a cumplir los sueos de los colaboradores de la compaa.
Mirar siempre ms alto, ms arriba, ese es el ideal que debe tener todos los
empleados en la vida. No conformarse con lo que se tiene sino buscar mejorar
y luchar por alcanzar ms grandes propsitos y anhelos, es sin duda una de las
tareas ms importantes que se deben realizar. En una organizacin, la
promocin es uno de los incentivos ms grandes que se le puede dar a un
empleado, claro est, si esto se consigue por mritos, nada ms.
En muchas empresas, existen individuos que se postulan a cargos dentro de la
misma organizacin, si existe una vacante para determinada labor. Dichas
personas ven en esa posible promocin, un camino para salir adelante y crecer
tanto personal como profesionalmente. Los jefes, por tal razn, deben evaluar
muy bien los pros y contras que esta situacin pueda generar.
El que una empresa tenga unas polticas de promocin internas bien definidas,
genera en los empleados un alto grado de motivacin, ya que se esforzarn por
conseguir esos cargos deseados y, adems, el ambiente laboral mejorar al
sentir los trabajadores que la compaa los tiene en cuenta para que sigan
creciendo junto con ella y alcanzar objetivos mutuamente.
Si embargo, existen detalles que no deben olvidarse y que pueden generar en
vez de motivacin, gran frustracin. Por ejemplo, el que un empleado no
57
58
de
la
organizacin
para
ampliar
sus
habilidades,
59
las
operaciones
de
la
organizacin
transformar
especfico,
recomendaciones
sobre
proponer
su
soluciones
implementacin.
alternativas
Las
atribuciones
Modernamente
las
organizaciones
utilizan
la
tecnologa
de
la
mejorar
habilidades
personales.
Es
el
caso
de
universidades corporativas.
Los tipos de mtodos de desarrollo de personas fuera del cargo son las tutoras
y la asesara.
1. Tutoras: Los empleados que aspiran a ascender a otros niveles en
la organizacin reciben asistencia y asesora de ejecutivos de la
cpula. El progreso en la carrera requiere al apoyo de grupos
dominantes
de
la
organizacin
que
definen
los
objetivos
62
1.6.2.3. Formacin
Planear, organizar y ejecutar programas de capacitacin, entrenamiento y
desarrollo personal y profesional de nuestros colaboradores, que contribuyan
con el proceso de mejoramiento continuo y el logro de los objetivos
corporativos.
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CAPACITACIN
ENTRENAMIENTO
Conocimientos
Habilidades
SABER
HACER
DESARROLLO
Actitud / Convivencia
SABER ESTAR
COMPETENCIAS LABORALES
CONOCIMIENTOS
SABER
ENTRENAMIENTO
HABILIDADES
SABER HACER
DESARROLLO
ACTITUD/CONVIVENCIA
SABER ESTAR O
expresa las potencialidades del talento humano para su desempeo, pero como
sntesis no solo de conocimientos y habilidades, sino de los valores asociadas a
estas, que determinan su actitud y garantizan su proyeccin humana y social en
el enfrentamiento a situaciones laborales.
Es de suma importancia dentro del proceso, valorar la percepcin general que
tiene el Lder de un rea acerca de los resultados que su(s) colaborador(es)
ha(n) obtenido en las acciones formativas estratgicas recibidas. Por lo que
conforme con la relacin de stas que se enva, se deben evaluar las que han
sido tomadas por stos), valorando el mejoramiento del rea, despus de tres
meses o ms de haber sido tomada la capacitacin, desde el punto de vista de
los dos elementos de la Competencia laboral: (i) La APTITUD: En cuanto a la
implementacin de nuevos (1) Conocimientos y desarrollo o perfeccionamiento
de (2) Habilidades Y (II) observacin de una ACTITUD ms favorable hacia el
trabajo, hacia los compaeros de trabajo y hacia el rea en general.
1.6.2.5. Capacitacin
La capacitacin significa la preparacin de la persona en el cargo, en tanto que
el propsito de la educacin es preparar a la persona para el ambiente dentro o
fuera de su trabajo.
65
Educacin: Es toda influencia que el ser humano recibe del ambiente social,
durante toda su existencia, para adaptarse a las normas y los valores sociales
vigentes y aceptados. El ser humano recibe estas influencias, las asimila de
acuerdo con sus inclinaciones y predisposiciones y enriquece o modifica su
comportamiento dentro de sus propios principios personales.
La educacin profesional es la educacin, institucionalizada o no, tendiente a la
preparacin del hombre para la vida profesional.
66
1.6.2.7. Entrenamiento
Vamos a definir el entrenamiento como un proceso educacional a corto plazo
mediante el cual las personas aprenden conocimientos, aptitudes y habilidades
en funcin de objetivos definidos.
Se puede decir, que el entrenamiento es la educacin profesional que adapta al
hombre para un cargo o funcin dentro de una organizacin, e implica la
transmisin de conocimientos, ya sea informacin de la empresa, de sus
productos, servicios, su organizacin, su poltica, etc. En segunda medida,
implica un desarrollo de habilidades, entendido como un entrenamiento
orientado a las tareas y operaciones que van a ejecutarse.
Seguidamente se tiene un desarrollo de actitudes, entendido como el cambio de
actitudes negativas por unas ms favorables, un aumento de la motivacin o
una actitud ms amable por parte de los jefes o superiores; por ltimo se da un
desarrollo de conceptos en donde el entrenamiento, eleva el nivel de
conceptualizacin de ideas y filosofas por medio de capacitacin a los
miembros, que lo requieran, en una organizacin.
Los principales objetivos de un sistema de entrenamiento son el de preparar al
personal para la ejecucin inmediata de diversas tareas en la organizacin,
proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal y cambiar la
actitud de las personas para crear un ambiente de trabajo ms satisfactorio
67
Perfil
de
Evaluacin
de
desempeo
requerimientos.
Anlisis de capacidades
y potenciales
Trayectoria
Profesional
Persona:
Conocimiento de los
superiores
Intereses motivacionales
Comportamiento observable
Hoja de Vida
68
Es preciso tener en cuenta que el concepto hay que entenderlo de una forma
mas general; mas en concreto, el concepto se debe referir a todas las personas
que conforman la empresa. Por otro lado, al hablar de evaluacin del potencial,
es preciso hacer una primera reflexin, as, debe tenerse en cuenta que cuando
se lleva a cabo un proceso de seleccin del personal, en realidad se est
haciendo una evaluacin del potencial de los sujetos en un doble sentido:
* En primer lugar, es preciso tomar una decisin sobre la adecuacin del
candidato al puestos de trabajo y a la organizacin; este aspecto se
incluye dentro del concepto de evaluacin del potencial; y, sin embargo,
no es eso lo que se esta haciendo?
* En segundo lugar, son muchas, en realidad cada vez mas, las ocasiones
en que el responsable de llevar a cabo la seleccin debe emitir un juicio
sobre cual perece ser que seria la evolucin futura del sujeto en la
compaa. En este caso, s se suele hablar de que se ha hecho una
evaluacin del potencial del candidato.
Si se comparan las dos situaciones anteriores, cul es la nica diferencia que
se encuentra entre ellas? Slo se puede hablar de que, en la primera, se est
hablando de potencial a corto plazo, mientras que en la segunda, se est
evaluando el potencial a mediano plazo.
Si se entiende el concepto de potencial de la forma clsicamente se presenta en
la mayora de los textos, es obvio que, seguramente, el planteamiento que se
esta explicando aqu no se podra considerar rentable, salvo en empresas y en
organizaciones muy concretas. Si el concepto se aplica solo a las posibles
promociones a las que pueden optar las personas que conforman la
organizacin, parece claro que los ms rentable no seria trabajar con toda la
plantilla, sino con aquellas personas que, en principio, perecen tener
oportunidad de promocionar.
69
70
brindando
72
la gestin de Recursos
Humanos.
ENCUESTA DE INVESTIGACIN ACADMICA
Por medio de esta encuesta buscamos obtener informacin acerca del Modelo
de Desarrollo de Talento Humano utilizado en esta organizacin, con el fin de
recolectar informacin que contribuya en la
construccin de un modelo de
que nos sea proporcionada y la cual solo ser utilizada con fines acadmicos en
el trabajo de grado.
De antemano agradecemos su colaboracin.
EMPRESA:_______________________________________________________
Nombre:_________________________________________________________
Cargo:__________________________________________________________
Dependencia; ____________________________________________________
73
74
* Caracterizacin
de
Competencias:
Al
identificar
la
competencia
conocimientos tcnicos que deberan tener por cada cargo. Hecho por
los ingenieros quienes realizaron toda una lista para decir que era
competente en su cargo, se elaboraban los instrumentos y luego jefe
por jefe evala cada una de las personas que tenia a cargo. Y de
acuerdo a los resultados se monto un plan de capacitacin y desarrollo.
* Como experiencia manifestaron que el Autodesarrollo no da tan buen
resultado, esto puede ser porque como compaa debe facilitarle a las
personas ese momento ya que cada caso es especial y algunos van mas
adelante que otros y por esto requiere algo mas dirigido. A nivel
gerencial se trabaja desarrollo por coaching individual porque han
descubierto que aunque la persona tenga ciertas competencias hay
cosas en el fondo del individuo que tienen que estar primero listas para
empezar a trabajar en cosas mas grupales.
* Utilizan herramientas de medicin muy objetivas que puede dar un perfil
de cada gerente y lo compara frente al perfil de lo que la Compaa
quiere y muestra la brecha y se aplica una prueba de inteligencia
emocional, que muestra como es la forma de relacionarse.
* Trabajan con una firma Desarrollo Humano Integral, ayudan a entrar al
interior del individuo y ponen orden primero en su ser para luego en la
necesidades personales, donde se trabaja un coaching dirigido, les ha
dado buenos resultados porque es un diagnstico particular, se les
obliga a las personas a sacar el tiempo que apunte a su propio
desarrollo. Las personas estn dedicadas a sobrevivir, juegan unos roles
sociales que no van de acuerdo con lo que las personas han planeado
su vida. Lo que se hace es volver a su interior y replantearles, que se
centren y una vez centrados se den cuenta que esta compaa hace
parte de su plan de vida, por lo que el desarrollo comienza a tener
sentido. Con base en lo anterior la Gerente de RRHH, realiza
observacin directa. Ya que la firma consultora le asigna una tareas
segn el diagnstico que se le hizo a la persona para ver si se le
observan cambios y procurar que se mantengan, evitando la regresin,
para esto se les retroalimenta para que se vaya estabilizando su
76
a comportarse de manera
exitosa se aprecian las competencias que le van hacer mas fcil ejecutar
y cuales muy difciles.
A continuacin se mencionaran las funciones y principales objetivos que
cumplen las empresas consultoras y como estas son un apoyo fundamental
para reas de RRHH, facilitando la elaboracin de algunos procesos.
El sistema utilizado por esta compaa proporciona ayuda gerencial a nivel
internacional en los procesos de reclutamiento, seleccin, evaluacin,
entrenamiento, desarrollo, planeacin de carrera y en la construccin y
gerenciamiento de equipos. Se identifican las fortalezas de cada individuo,
dando la posibilidad al jefe de aprovechar al mximo el potencial de sus
trabajadores.
El uso del Sistema ayuda a los gerentes a motivar, estimular y dar energa a los
individuos en el ambiente de trabajo; aumentando de forma directa o indirecta
la autoestima, confianza y entusiasmo del trabajador.
Un componente crtico para esta compaa
es el
xito en la consultora,
servicio y soporte que proporciona para asegurar que el sistema sea utilizado
de forma responsable y efectiva. Ofrece soporte tcnico, desarrollo y
77
entre el
desempeo.
* Crear un objetivo,
comportamental.
* Motivar y dirigir a los individuos basndose en su estilo comportamental.
* Ajustar la cultura actual del equipo con la cultura ideal del equipo y la
estrategia de la organizacin.
* Determinar en las personas y situaciones a evaluar si la modificacin
comportamental es la apropiada y si los planes de accin son
necesarios.
78
* Anexo
La gerencia de Gestin Humana ha experimentado una interesante evolucin en
los ltimos aos, obedeciendo a las exigencias que los nuevos esquemas
organizacionales estn demandando en relacin su responsabilidad estratgica.
En efecto, globalmente se han consolidado una serie de tendencias en el
desarrollo del talento humano que apuntan fundamentalmente al rescate del
papel estratgico del rea, en trminos del valor que agrega al negocio.
Con el propsito de conocer hasta que punto esas tendencias haban permeado
a las organizaciones productivas de la regin y cuales acciones de apoyo se
podran emprender, en el ao 2002 la Universidad Autnoma de Occidente y la
ANDI Seccional Valle del Cauca, iniciaron un trabajo de aproximacin a las
reas de Gestin Humana de las empresas vallecaucanas, a travs de la
determinacin del estado del arte de las prcticas en lo relativo al desarrollo
del talento humano.
De donde se pudo concluir que:
* La metodologa mas utilizada para alinear las prcticas de Gestin
Humana con la estrategia de la organizacin es la basada en la
planeacin estratgica de la organizacin.
* Pocas de las empresas estn integrada el rea de Gestin Humana al
proceso de medicin estratgica del negocio, a travs de instrumentos
como el Balance Score Card (cuadro de mando integral), esto confirma
la dificultad que an se tiene para establecer indicadores de Gestin
Humana, y an ms, para identificar la relacin existente entre las
acciones del rea y su impacto en los resultados del negocio.
* Los cambios de estrategia de las organizaciones han modelado los
procesos y prcticas de Gestin Humana.
79
el desarrollo de
competencias de liderazgo.
* En cuanto a la dedicacin de esfuerzos de las reas de Gestin Humana,
se observa que la mayora dedican ms del 50% de su tiempo a la
ejecucin de labores operativas.
* Se quiso indagar sobre la capacidad de atraer y retener talentos claves
en las organizaciones, el anlisis realizado muestra la tendencia regional
en las acciones que conducen a contar y a preservar el talento que las
empresas requieren para el desarrollo de sus estrategias de negocio.
Respecto al comportamiento de los ingresos y retiros colaboradores, se
estableci que la cantidad de personal empleado en los ltimos tres
aos en las organizaciones encuestadas aument. En el desarrollo de las
estrategias de atraccin y retencin de talentos se encontraron hechos
interesantes. La cada vez mayor utilizacin de recursos como Internet y
la presencia de figuras como la contratacin temporal y las cooperativas
de trabajo asociado han puesto de presente un proceso de innovacin
en el campo de las relaciones empleador colaborador.
* Para el reclutamiento de personal directivo, pocas de las empresas ya
estn utilizando Internet en todos los casos de reclutamiento, mientras
que el uso de avisos en peridicos esta limitado, El medio ms utilizado
para reclutar personal de direccin siguen siendo las firmas de seleccin
de personal o head hunters (caza talentos), que son utilizadas por varias
de las empresas consultadas. En ste caso, los medios ms utilizados
son, en su orden, las firmas de empleos temporales y las convocatorias
a travs de peridicos. El uso de empresas de seleccin de personal,
80
experiencia,
de la organizacin, etc.
81
personal, hecho que hace perder la perspectiva del impacto que tiene
para las organizaciones no contar con estrategias slidas respecto a la
retencin de sus talentos.
* Las mayores causas de prdida de talentos claves en los ltimos tres
aos, es por las reestructuraciones.
* Se estableci que las reas de Gestin Humana dedican menos tiempo a
prcticas que no estn necesariamente apoyadas por procesos
administrativos u operativos, pero que tiene un alto valor estratgico.
82
divulgada debidamente y es
84
85
estaban bien
encargada de la
cada
empresa
desaparecieron
los
presidentes,
los
gerentes,
los
despus
analizar
de
varias
soluciones
se
realiz
una
inversin
As,
de
Despus de
materias primas, el mercado objetivo, etc. Para sta tambin se cre un equipo
comando conformado por tcnicos, qumicos y jefes de planta que presentaron
cerca de 17 alternativas.
Esta etapa estuvo acompaada de un proceso de homologacin de procesos,
eliminando los ineficientes y creando un equipo soporte en el tema de calidad
que logr certificar a todas las plantas en Norma ISO 9001 versin 2000 y a las
dos plantas de exportacin (Bogot y Barranquilla) en ISO 14000 ambiental.
Igualmente TEAM es la nica compaa en Amrica Latina certificada con
alcance de estrategia, gestin y diseo de compaas de manufactura en el
sector de alimentos. Se inicia ya el proceso de Certificacin de las Plantas en el
tema de Salud Ocupacional, habindose obtenido ya el certificado ISO 18000
en la planta Fagrave en Barranquilla, proceso de certificacin que se extender
prximamente a todas las plantas.
La tercera etapa se constituy como la de ampliaciones, en la que se empez a
invertir focalizadamente a medida que las plantas se iban copando. De esta
forma se automatizaron todas las plantas y empez el proceso de crecimiento,
actualizacin tecnolgica y desarrollo de nuevos productos para diferenciarse de
la competencia, que cont con un consultor especializado de Malasia que en
dos aos desarroll ms de 80 frmulas para productos de valor agregado
usando como materia prima la palma y el palmiste.
Adems,
con
90
(Tecnologa
Empresarial
de
Alimentos
S.A.)
es
una
compaa
91
Se define mercado
Interpretacin de la Misin
Ser una Compaa, implica estar en mejoramiento continuo.
El formato de la Misin, viene identificando punto por punto con el fin de hacer
una labor de seguimiento a cada uno de ellos y mediante la aplicacin de
indicadores de gestin, medir su cumplimiento.
1. Eficiente y respetada en el sector
Eficiente, se medir con Estado de Resultados mensuales, en donde se refleja
la sumatoria de las eficiencias de todas las reas, es decir mayores
rendimientos con menores inversiones.
Respetada en el sector, se reflejar en el volumen de ventas.
Si nos respetan es porque quieren comprar nuestros productos y servicios.
2. Lder en Calidad y desarrollo de productos.
Lder en Calidad hace referencia a que nuestros productos tienen total
aceptacin y por tanto el indicador de gestin est asociado con nmero de
devoluciones. Lder en calidad, ninguna devolucin por este concepto.
... y desarrollo de productos = Cantidad de productos nuevos que est
lanzando TEAM al mercado.
3. Orientada hacia la satisfaccin total de los clientes y consumidores.
La orientacin a la satisfaccin total de los clientes y consumidores es nuestra
razn de ser. Ganamos su fidelidad con nuestros productos de calidad y
acompaados de un excelente servicio.
93
94
Atencin respetuosa,
95
* Espritu de servicio:
en
su
capacidad
(conocimientos
habilidades),
y en su actitud, energa y
Magateam, Informateam y
al
ORIENTACIN
nivel
directivo
de la compaa en la
el
crecimiento
personal
desempeo laboral.
98
del
colaborador y su ptimo
bienestar,
alternativas
y servicios;
de
seleccin administracin de
logre
GENERAR
programas
de
seleccin,
capacitacin,
entrenamiento,
99
integracin, esparcimiento,
recreacin
su desarrollo.
* Funciones
1. Velar por el cumplimiento del reglamento de Higiene y
Seguridad en
y las compaas de la
Corporacin .
3. Mantener buenas relaciones con la comunidad y entidades oficiales.
4.Coordinar
Salud Ocupacional.
* Entregable A Otras reas
1. Disminucin y/o eliminacin de los factores de riesgos para evitar accidentes
laborales.
2. Cuidado de los bienes del ente corporativo y la integridad fsica de las
personas.
3. Programas de higiene y seguridad industrial para mejorar las condiciones de
trabajo de los colaboradores.
3.5.4. Razn De Ser de Capacitacin y Desarrollo
Planear, organizar y ejecutar programas de capacitacin, entrenamiento y
desarrollo personal y profesional de nuestros colaboradores, que contribuyan
con el proceso de mejoramiento continuo y el logro de los objetivos
corporativos.
100
* Objetivos
1. Contribuir al desarrollo integral del colaborador y de la organizacin.
2. Desarrollo de carrera profesional y preparacin de cuadros de remplazo.
3. Facilitar la transferencia del conocimiento.
4. Reforzar el aprendizaje al interior de la organizacin.
5. Funciones
1. Elaborar diagnostico de capacitacin.
2. Implementar, disear , ejecutar programas de induccin.
3. Coordinar la logstica
capacitacin
corporativa.
4. Administrar el presupuesto de capacitacin.
5. Coordinar los programas de evaluacin para el desarrollo.
* Entregable A Otras reas
1. Colaboradores con adecuada induccin y entrenamiento.
2. Capacitacin en competencias organizacionales.
3. Capacitacin en talleres corporativos.
4. Colaboradores promovidos.
5. Mejoramiento del desempeo.
6. Colaboradores identificados con nuestra cultura organizacional.
3.5.5. RAZN DE SER PERSONAL
Proponer, coordinar, verificar y controlar el cumplimiento de las normas y
procedimientos administrativos y disciplinarios que garanticen un manejo del
Talento Humano acorde con las polticas de la organizacin y las disposiciones
legales, mediante optimas relaciones laborales que apoyen un adecuado clima
organizacional.
101
* Objetivos Personal
1. Revisar beneficios de TEAM y de las empresas de la Corporacin .
2. Evaluacin de creacin del Fondo de Empleados para TEAM
y empresas de
la Corporacin .
3. Generar espacios de evaluacin y compromiso por parte de los colaboradores
que incurran en incumplimiento de las normas.
* Funciones Personal
1. Programar y controlar el proceso de liquidacin de nmina.
2. Administrar los procesos disciplinarios.
3. Calificar evaluacin de desempeo.
4. Administracin de convenciones colectivas.
5. Evaluacin de las empresas temporales que tienen contratos con las
empresas de la Corporacin.
6. Reporte estadstico mensual del personal de las empresas de la Corporacin .
7. Efectuar evaluaciones de cargos para determinar ascensos, movimientos de
personal e Incrementos salariales.
* Entregable A Otras reas
1. Beneficios al personal: Prstamos - auxilios.
2. Pago oportuno de obligaciones a entidades externas (parafiscales, EPS ,
Fondos de pensiones).
3. Cumplimiento de reglamentos y normas de la compaa.
4. Cumplimiento del presupuesto establecido.
3.5.6. RAZN DE SER SELECCIN Y BIENESTAR
102
Coordinar
propiciando
de
Bienestar,
de
pertenencia
requerido
para
mantener
el
adecuado
clima
perodo de
prueba.
* Entregable A Otras reas
1. Personal calificado para desempear con idoneidad sus responsabilidades.
2. Personas multiplicadoras y comprometidas con la cultura de la Corporacin .
3. Colaboradores con alto sentido de pertenencia para con la compaa.
103
Transmitir conocimiento.
104
105
106
107
stos se
reconocen cules son los cargos que tienen mayor relacin con aquellos, y
determinan los procesos para el logro de los objetivos planteados.
108
que los
16
109
se marchar a otra
17 Jeric, Pilar, Gestin del talento. Del profesional con talento al talento organizativo. Pearson educacin.
Espaa 2001
18
110
competencias tanto organizacionales como las especficas y las del perfil del
rol.
En el panel es recomendable que participe un grupo de directores especialistas
en recursos humanos con buenos conocimientos sobre el tema y varios
colaboradores de alto nivel, especialistas en diversos puestos de trabajo, con
una clara visin de futuro.
A continuacin se especificara los pasos que se deben seguir para la
identificacin de competencias19:
1- Discutir en grupo los puntos fuertes, puntos dbiles, las oportunidades, las
amenazas y factores clave del xito para la organizacin, de acuerdo a los retos
para el futuro.
2- Teniendo como punto de referencia esos retos estratgicos, se llega a un
acuerdo acerca de la misin que han de cumplir los puestos de trabajo, los
papeles o un grupo de personas estudiados por el panel de expertos.
3- Identificacin de las competencias y conductas requeridas de esas personas,
teniendo en cuenta los resultados del paso 2. Para eso se pueden utilizar varias
tcnicas: por ejemplo, inventarios de competencias requeridas para el puesto
de trabajo ( contestacin a un cuestionario sobre un conjunto de conductas y
competencias que se producen a menudo, lista de comprobacin de conductas
y competencias), o un sistema experto que permite al grupo dar respuesta a las
preguntas planteadas por el sistema. Estas preguntas estn registradas en una
extensa base de datos que contiene competencias identificadas en estudios
anteriores. El sistema experto dirige el proceso de anlisis, y proporciona una
19
Hay Group, Las competencias: Clave para un gestin integrada de los Recursos Humanos. Ediciones
111
112
por tal razn todas las personas que hagan parte del equipo de trabajo de esta
organizacin debe contar con estas competencias.
Las competencias organizacionales estn constituidas ante todo por la
integracin y la coordinacin de las competencias individuales de todas aquellas
personas que hacen parte del equipo de colaboradores de TEAM, por esto la
importancia del alineamiento de las competencias de cada persona con las de la
Corporacin.
Segn Leyvy Leboyen las competencias organizacionales debe poseer tres
caractersticas:
1.- Permitir un acceso potencial a una gran variedad de mercados.
2.- Representar una contribucin positiva para el consumidor.
3.- Ser difcil de imitar, porque representa una armonizacin compleja de
tecnologas individuales y de capacidades de produccin.
Las competencias organizacionales sern ms eficaces siempre y cuando
interacten, tres factores clave que se deben tener en cuenta en el momento
de la identificacin de ellas: las competencias individuales, el rasgo distintivo de
la empresa su especialidad y sobre todo la cultura organizacional.
Como menciona Leyvy Leboyen en su libro Gestin de las competencias Las competencias organizacionales son diferentes de las competencias
individuales, que integran otros parmetros. Pero existe una estrecha
correspondencia entre ambos tipos de competencias por tal razn se debe
tener en cuenta ciertos parmetros para la identificacin de las competencias
organizacionales de las individuales.
* Las competencias organizacionales, utiliza mtodos de anlisis de
mercado y de evaluacin de los proyectos de empresa.
113
114
20
115
116
117
que tienen como finalidad comparar el perfil personal del trabajador con el
perfil del rol, y determinar las brechas existentes. Pero para esto se debe
preparar un documento de consulta para las entrevistas, que contenga
indicadores de conductas estandarizadas previamente sobre las competencias
del perfil a tratar.
La evaluacin de los colaboradores resulta difcil, sobre todo si son varios los
lideres que estn juzgando a su personal. Para obtener una norma de
evaluacin colectiva y comparable es necesario que acte como calificador el
superior directo, y tambin varios colaboradores, donde sus valoraciones se
tendrn en cuenta para llegar a la evaluacin global. Por otra parte, el lder
directo es el que mejor conoce al colaborador, de modo que a l le
corresponder la parte ms importante de la evaluacin.
Es importante anotar que esto es una tarea del rea de Talento Humano y
como tal debe coordinar la aplicacin o, eventualmente, por una empresa de
consultora especializada en evaluacin de potencial.
en
las
personas.
Cuando
se
dice
que
un
individuo
potencialmente
118
Perfil del
puesto
Adecuacin
Evaluacin del
Estrategias de
persona-
potencial de
Formacin y
ll
Perfil de la
persona
119
comentar
el
desempeo,
los
progresos
Op.cit Alles Marta , Direccin estratgica de Recursos Humanos, Granica Junio 2003 Cuarta Edicin,
120
22
Ibid, p 397-400
121
de las diferentes
23
Spencer, Lylem & Singe M. competence at work, models for superior performance, John
122
4.9. BRECHAS
La brecha es un factor muy importante porque es el punto de partida en el
momento de disear un plan de desarrollo, ya que indica si la persona cuenta
con las competencias requeridas por el rol a desempear y determina si se
debe desarrollar la competencia completa, o si cuenta con ella pero no el nivel
que se necesita. Adems la brecha es punto clave en el proceso de
124
125
Este plan de desarrollo tiene como objetivo evaluar en que nivel tiene la
competencia el colaborador y con base a estos resultados disear un plan de
desarrollo individual el cual se debe realizar segn los resultados que se
obtengan de las evaluaciones de potencial y las evaluaciones de nivel de
competencias ya que de esto depende los mtodos de desarrollo a utilizar para
lograr el objetivo de cada persona. Estos planes de desarrollo se deben elaborar
desde el momento en que la persona ingresa a la organizacin y se le observa
que tiene un potencial a desarrollar dentro de sta, ya que estos planes sirven
como incentivo motivacional dentro de la organizaciones para que los
colaboradores cambien su actitud frente al trabajo y as se sientan ms
comprometidos con la obligacin de cumplir con unas tareas especficas que se
le asignaron, que lo va hacer crecer como persona y a su vez beneficia a la
organizacin. Por eso la importancia que este programa est en un constante
monitoreo y retroalimentacin ya que los resultados de este plan de desarrollo
arrojan efectos positivos de desarrollo tanto organizacionales como personales.
Esto implica desglosar los componentes de la competencia que se quiere
desarrollar y establecer, las estrategias que se van a utilizar para cada uno de
ellos, es decir cules son los conocimientos, habilidades, aptitudes, motivacin y
valores que estn subyacentes a los comportamientos esperados y de qu
forma se pueden desarrollar.
4.10.1. Evaluacin Del Nivel De Competencias.
Esta evaluacin identifica la brecha exacta, los niveles o los grados que le falta
a la persona para lograr sus objetivos, ya sea para el rol o para tener un
movimiento dentro de la organizacin en su plan de carrera. Por esta razn se
debe primero detectar si la persona cuenta o no con la competencia, para
desarrollarla o disminuir la brecha.
126
Objetivo
Especifico
Periodo de tiempo
(competencia)
encuentre alineado a las necesidades del rol y del entorno organizacional, para
que as se vea un crecimiento personal, profesional y organizacional.
Existen varias actividades que las organizaciones pueden llevar a cabo para
orientar el desarrollo del personal, pero el proceso de determinacin de la
actividad o la accin de desarrollo debe ser realizada con la participacin del
colaborador, ya que las personas no aceptan con facilidad la presencia de una
persona que decida lo que debe aprender sin darle la posibilidad de contribuir
al proceso de mejoramiento continuo, dice Margarita Rosa Janne y Roco
Vallejo de Borrero. Por est razn se deben conocer y tener en cuenta cuales
son los diferentes tipos de accin de desarrollo como: Formacin, capitacin y
127
entrenamiento,
coaching,
mentoring,
plan
de
carrera,
e-
learning,
128
24
Cardona, Pablo y Chinchilla, Mara Nuria. Evaluacin y Desarrollo de las Competencias Directivas.
129
Para que el programa de desarrollo se lleve con xito se debe tener en cuenta
que los ejecutivos y directivos de la organizacin deben de estar involucrados
ms si son ellos los lderes de cada rea; tomar el tiempo necesario, estar en
una constante comunicacin; identificar lo que ser valorado como alcance del
objetivo que se busca y realizar actualizaciones y retroalimentacin para tener
una mejor orientacin del modelo.
Todos aquellos que ocupan puestos gerenciales, son responsables de ofrecer
oportunidades
que
permitan
el
desarrollo
adquisicin
de
nuevas
competencias.
El desarrollo permite que los colaboradores se muestren hasta donde pueden
llegar en una organizacin ms all de las exigencias bsicas de un punto de
trabajo, para el cual fue asignado es la posibilidad de sobresalir y demostrar
con todo el potencial que cuenta.
Es necesario tener en cuenta que no se adquieren nuevas competencias en
tareas rutinarias ni en las actividades que ya se dominan o en situaciones sin
problemas. Por eso, plantear desafos o misiones nuevas es la clave para
desarrollar las competencias necesarias para enfrentarse a ellas.
26
Op.cit, HayGroup, Las competencias: Clave para una gestin integrada de los Recursos Humanos.
130
que
pueden
implicar
tareas
transferencias y promociones.
131
de
capacitacin,
entrenamiento,
El
descripcin
de
comportamientos
(diccionario)
para
cada
competencia.
* Unos indicadores de desempeo (comportamientos) que proporcionen el
material de soporte para un programa de evaluacin.
* Una tabla de perfiles de competencias para utilizarla en la seleccin y
contratacin.
* Un mapa de carreras dentro de la organizacin que identifique los rolles
precedentes para los puestos de alto nivel.
* Un anlisis de las brechas de las competencias, que muestre las
principales diferencias en las competencias exigidas para ascender en el
sistema de puestos y llegar a los ms altos.
* Recomendaciones de formacin o de seleccin, para cada competencia
del plan de carrera.
Motivos de emplear los planes de carrera, sucesin y promocin:
* Desajustes en las compensaciones de la compaa.
* Promesas que luego no se pueden cumplir.
* Fracaso en la retencin del empleado.
* Efecto contagio: los dems empleados pueden ver la oportunidad de
presionar con una oferta exterior para mejorar sus condiciones
laborales.
27
132
sus
colaboradores,
tambin
eran
responsables
de
mantener
su
134
la organizacin:
el individuo:
Se
focaliza
en
posiciones;
el -
Evala
135
posibilidades
de
carrera
organizacin.
-
28
136
tipo
requerimientos
de
cada
familia,
profesionales.
clasificados
Dicha
por
informacin
afinidad
provendr
funcional
de
etapas
anteriores.
Posteriormente, se definir para cada familia las diferentes rutas de promocin
que pueden existir, identificando distintos niveles de avance profesional e
interrelacin entre familias profesionales.
En este apartado, para completar la informacin existente se realizarn una
serie de entrevistas individuales y grupales con responsables de las diferentes
reas de la organizacin.
137
138
4.11.1. Formacin
Para Ernst & Young un plan de formacin se puede definir como un conjunto
coherente y ordenado de acciones, concretado en un perodo determinado y
encaminado a dotar y perfeccionar las competencias necesarias para conseguir
los objetivos estratgicos predeterminados.
139
explotar todo su potencial, as que los planes de desarrollo son factores a tener
en cuenta en el momento de
Corporacin Alianza TEAM como lugar de trabajo, aspectos que se alinea con la
visin de TEAM: preferida en Colombia
4.11.2. Entrenamiento
Entrenamiento es un proceso de aprendizaje en el que se logran adquirir y/o
desarrollar conocimientos y habilidades necesarios para obtener metas
establecidas tanto a nivel personal como profesional, siempre en relacin con la
visin y la misin de la empresa, sus objetivos y los requerimientos de la
posicin que se desempea o se quiere llegar a desempear.
29
Por: Alandes Javier Director de E-business de Improven Consultores. Articulo LA FORMACIN Y LA GESTIN DEL
TALENTO. Gestiopolis.com
140
Competencias por
la persona
desarrollar
Su alcance
Actividad de
Formacin ms
adecuada
4.11.3. Capacitacin
Se entiende por capacitacin las acciones formativas ya sea (Curso, seminario,
congreso, diplomado, taller) generalmente bajo la forma de un curso, con
fechas y horarios establecidos y objetivos predeterminados. Por lo tanto, debe
ser una transmisin de fundamentalmente, conocimientos y habilidades,
organizada, planificada y evaluable.
La capacitacin debe estar siempre en relacin con el rol, planes de carreras, y
con los planes de la organizacin, su visin, misin y estrategia.
30
141
Capacitar a una persona es darle mayor aptitud para poder desempearse con
xito en su rol. Es hacer que su perfil se adecue al perfil de conocimientos,
habilidades y aptitudes requeridos para el rol, adaptndolo a los permanentes
cambios que la tecnologa y el mundo globalizado exigen.
Se debe de realizar un programa integrado con plazos precisos donde se
combinen los dos tipos de capacitacin o entrenamiento: los conocimientos
tradicionales ms el entrenamiento por competencias.
Nombre de
Accin
Objetivo
Nivel de la brecha
Nivel de la brecha
la persona
Formativa
predeterminado
antes de la Accin
despus de la
(competencia por
Formativa
Accin formativa
desarrollar)
31
Lic. Alvarez G .Jos Angel. Psiclogo guatemalteco, con especialidad internacional en Coaching, Comportamiento y
Desarrollo Organizacional autor del libro: Seres humanos en el mundo laboral , Actualmente Consultor de empresas
y Catedrtico Universitario. CAPACITACIN VIRTUAL: ELEMENTO PARA MEJORAR EL APRENDIZAJE
143
Por otro lado, la capacitacin virtual, requiere por parte de los encargados del
rea, administracin de programas y adecuados parmetros de evaluacin que
en muchos casos son proporcionados por empresas proveedoras de estos
programas.
Adems de la educacin virtual y el mtodo del caso32 es ideal para los cargos
clave y para desarrollar y formar competencias gerenciales, cuenta con una
serie de beneficios para las personas que tiene acceso a ellas segn un estudio
realizado por Juan Carlos Cerna Economista y Master en Economa Empresarial
Consultor quien afirma que:
* Los estudiantes aprenden a desarrollar conceptos nuevos y a aplicar
aquellos ya establecidos a situaciones novedosas. Por tanto, los
estudiantes de este mtodo estarn mejor preparados que los que slo
hayan aprendido de memoria los conceptos existentes.
* Los estudiantes asimilan mejor las ideas y conceptos que utilizan ellos
mismos en el transcurso de la resolucin de los problemas surgidos de
la realidad documentado en los casos.
* El trabajo en grupo y la interaccin con otros estudiantes, necesarios en
la prctica del mtodo del caso, constituyen una preparacin eficaz en
los aspectos humanos de la gestin.
32 El objetivo principal del mtodo Harvard es que los estudiantes aprendan por s mismos, por procesos de
pensamiento independiente. Otro de los objetivos es ayudar a los estudiantes a desarrollar su capacidad de usar
conocimientos y desarrollar sus habilidades, ya que los conocimientos sin la habilidad de usarlos no son tiles. Por otro
lado, la habilidad que no es alentada continuamente por nuevos conocimientos convierte las actividades en constantes
rutinas. En el mtodo de casos Harvard el instructor acta como catalizador. Seala los casos de estudio y propicia un
ambiente favorable a la discusin del grupo; su objetivo es guiar el proceso de enseanza-aprendizaje
144
4.11.5. Coaching
Se entiende por coaching un proceso formativo que es dirigido o liderado por
un lder superior inmediato que acta como coach34, que busca un
mejoramiento de los colaboradores directamente en el rol, con el fin de buscar
desarrollar su potencial y que al mismo tiempo pueda cumplir con los objetivos
planteados.
Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de
trabajo e instrumentos de medicin y grupos de personas; comprende tambin
un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos
de personas en desarrollo.
Las situaciones que requieren coaching son las siguientes:
* Incorporacin de nuevos colaboradores.
* Cambios en las lneas estratgicas de la organizacin.
* Establecimiento de nuevos estndares en el departamento o en el
equipo.
* Revisin de las tareas que realiza el equipo.
* Desarrollo de equipos de trabajo.
* Seguimiento de una accin formativa.
33 Por: Juan Carlos Cerna Economista y Master en Economa Empresarial Consultor El Salvador, Centro
Amrica. Artculo EL MTODO DEL CASO EN EL ESTUDIO DE NEGOCIOS: LA "REALIDAD", SIN SALIR
DEL AULA. Gestionpoli.com
34 Es el lder que se preocupa por planear el crecimiento personal y profesional de cada una de las
personas del equipo y del suyo propio. Posee una visin inspiradora, ganadora y trascendente y que
mediante el ejemplo, la disciplina, la responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo
145
Progreso:________________________________________________________
Entrevista Individual:_______________________________________________
Retroalimentacion:_________________________________________________
Propsitos Alcanzados:______________________________________________
148
4.11.6. Mentoring
El xito de las organizaciones actuales reside en su capacidad para adaptarse e
innovar, y para ellos es necesario apoyar el aprendizaje y el desarrollo de la
imaginacin. Las organizaciones del futuro son las que aprenden, y los lderes
que estn en ellas sern aquellos partidarios de ayudar a los dems en su
desarrollo profesional y personal.
El mentoring se utiliza para la gente clave; dentro de esta se debe considerar a
los jvenes profesionales.
El mentoring es una metodologa de formacin al alcance de todos los
responsables de formacin de las organizaciones
El desarrollo requiere una perspectiva diferente, una habilidad de dejar a un
lado la tarea actual y examinar las posibilidades futuras. Tambin necesita una
relacin de confianza, que es muy difcil de conseguir en una relacin en la que
se juzga o se sentencia, ya que todava la lnea directiva est bajo la presin de
que son juzgados para poder mantener la disciplina y realizar evaluaciones de
rendimiento con sus inherentes castigo y recompensa.
Tradicionalmente la formacin y el desarrollo de las personas eran
responsabilidad de otros. En los ltimos aos ha sido responsabilidad de los
directivos con el objetivo de llegar a estar ms involucrados, pero tienen sus
limitaciones debido a su rol y su disponibilidad. En cambio, en la actualidad
sera
necesario
designar
mentores
porque
los
individuos
tienen
la
evidentemente, para esto ayuda tener una persona al lado que escuche y
aconseje, que pueda mostrar una amplia perspectiva ms apropiada para la
oportunidad de abrirse dentro de la organizacin; el mentor.
A veces el mentoring se usa como coaching, counselling, tutora o consultora.
QU ES UN MENTOR?
El mentor no tiene por qu ser una persona mayor, puede ser de la misma
edad e incluso ms joven que su tutelado. Lo que s necesita es poseer una
experiencia mayor para poder guiar a ste mediante consejos, enseanzas y
prestarle la ayuda adecuada, no slo en el mbito profesional sino tambin en
el personal. Debe llevar a cabo su rol de la forma ms idnea y correcta,
disponer de tiempo para dedicarlo a su tutelado, ofrecer sus conocimientos de
forma desinteresada y tener mucha energa para volcarse, fomentar y mantener
una relacin de este tipo.
Definimos la estrategia del mentoring como un proceso mediante el cual una
persona con ms experiencia ( el mentor) ensea, aconseja, gua y ayuda a
otra (el tutelado) en su desarrollo personal y profesional, invirtiendo tiempo,
energa y conocimientos.
Organizaciones susceptibles de aplicar y desarrollar el mentoring son aquellas
que han tenido cambios en los objetivos estratgicos, as como todos aquellos
cambios que requieren de una adaptacin por parte de la organizacin, o
cuando se realizan cambios en diferentes roles o al realizar promociones
internas o bien para asumir nuevas competencias por parte del colaborador que
ocupa ese puesto.
El mentoring es un proceso tan flexible de aproximacin entre personas que
pueden ayudar a cualquier grupo a superar dificultades transitorias. Estas y
150
otras razones son las que motivan que ejecutivos y administradores consoliden
el mentoring en muchas organizaciones.
Las situaciones ms comunes en las que el mentoring suele aplicarse segn
Mara Rosa Soler 35 son:
* Contratacin de nuevos titulados. La situacin ms comn para la que
suele utilizarse el mentoring.
* Para ayudar a las personas a resistir el choque cultural se les relaciona
con mentores experimentados para tranquilizar al recin llegado y as
conseguir que la tensin y la presin disminuyan.
* Nuevos profesionales cualificados. Los planes de carrera de nuevos
profesionales cualificados,
Soler, Mara Rosa, Mentoring estrategia de desarrollo de recursos humanos, Gestin 2000. Barcelona
2003
151
36
Ibid, p 46
152
153
37
David Fittm, Director, Hay Group Reino Unido.<<Job Evaluation in a Changing World>>.
154
Por que hay una asociacin de los planes de evaluacin de rol con la
burocracia, la prdida de tiempo de la direccin y el control desde el centro.
Por que el inters es cada vez mayor por las competencias como nuevas
dimensiones ms vlidas del desempeo y del desarrollo de la carrera.
De todas estas razones se deriva la necesidad de reconocer
un modo ms
Mercado externo
Organizacin
Persona
Cultura,
Historia,
valores de
l
Mercado Externo
Mercado externo
Desempeo
Fuente: HayGroup
155
incluyen
todo
tipo
de
capacidades,
reas
de
156
habilidad pura como impulsora de los diferenciales bsicos sobre los que se
basan los otros elementos de la estructura de remuneracin.
Mientras que resulta muy difcil oponerse a las crticas que se han expresado en
contra de la burocracia, procedimientos y mecanismos de control asociados a la
evaluacin de puestos, en la gran mayora de las organizaciones no se dispone
de una alternativa real que reemplace su concepto de importancia del papel
como variable independiente para los sistemas de remuneracin.
Existen cuatro formas para entender por qu las competencias son guas para
la remuneracin:
1.- Competencias, como factores de tamao: El empleo de las competencias
como factores de capacidad y de esfuerzo en sistemas que, en el pasado,
utilizaban factores ms abstractos.
2.- Invertir en competencias. Conocer el actual nivel de desarrollo de las
competencias del trabajador, o proporcionar un incentivo a los trabajadores a
fin de que adquieran competencias adicionales para mejorar la futura capacidad
de la organizacin.
3.- Bandas ms amplias de remuneracin. Menos precisin en la forma de
traducir pequeas diferencias de tamao a estructuras de categora/
remuneracin.
4.- Gestin de desempeo basada en las competencias. Definiciones ms
amplias de las competencias se pueden utilizar como principales variables sobre
las que basar es desarrollo de cada trabajador individual a lo largo de una
banda de remuneracin.
158
Invertir en competencias
Generalmente, en todo sistema de categora/ tamao se ha considerado como
inviolable el principio de que, el trabajador debe ser clasificado y remunerado a
base del papel realmente desempeado en cada momento. En situaciones en
que las capacidades del trabajador exceden a las exigidas por un determinado
papel que en esos momentos est vacante, o los requisitos estndar para un
nivel de contratacin, debera ser posible clasificarle / remunerarle a un ms
alto nivel, siempre que esa prima tenga una justificacin econmica.
En resumen, cualquier mtodo considera a la persona que est en esa situacin
como un activo en el que se invierte o un capital adicional por la probabilidad
de una futura rentabilidad econmica muy superior a ala que se podra esperar
de cualquier otra persona en ese puesto; Esto es remuneracin por
competencias, en forma de potencial para rendir en el futuro. Como tal, es
una
autntica
forma
de
remuneracin
en
funcin
de
competencias
38 Op.cit Jeric, Pilar, Gestin del talento. Del profesional con talento al talento organizativo., p 148
160
161
4.14. RETROALIMENTACIN
La realimentacin es necesaria para que cualquier sistema pueda ejercer
control de sus propios procesos, por eso es un elemento que se encuentra al
finalizar el modelo, la retroalimentacin hace que este se convierta en un
162
ALINEACIN DE
PROCESOS DE
GESTIN HUMANA
CON LA
ESTRATEGIA DEL
ndice
de
mejora
de
competencias
corporativas
NEGOCIO
Ingreso de
personal
ROTACIN Y
RETENCIN
Tasa
de
rotacin
Capacidad
Nmero de Trabajadores
para retener
talento
Tasa
PARTICIPACIN
PROMOCIONES
INTERNAS
de
contratacin
interna
Tasa
de
participacin
en ascensos
DESARROLLO
Planes
DE CARRERA
Carrera
de
Nmero de colaboradores participantes en planes de carrera x 100
Total de empleados de la empresa
Planes de
sucesin
163
Para la validacin del Modelo Corporativo se tom como referencia piloto el rol
de
prioridades,
identificando
secuencias
temporales
165
tcnica:
Conocimientos,
habilidades
experiencia
166
Para la elaboracin o adaptacin del perfil del cargo se tuvo en cuenta la razn
de ser del rol; los requisitos bsicos; las competencias que se dividieron en:
competencias organizacionales, competencias funcionales o gerenciales y
competencias especificas o personales; educacin bsica; experiencia en el
cargo; caractersticas de la personalidad y responsabilidades.
3. REQUISITOS BSICOS
3.1. Edad
Masculino _____
Femenino ______
4. COMPETENCIAS
4.1 COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES
167
Indiferente ___X___
prioridades,
identificando
secuencias
temporales
168
169
tcnica:
Conocimientos,
habilidades
experiencia
EDUCACIN BSICA
Profesional en:
Psicologa o Administracin de Empresas
5.1. Especializacin
170
6. EXPERIENCIA EN EL CARGO:
6.1. Tiempo:
Mnimo _2 aos_____
TIPO DE COMPAAS
TIPO DE PRODUCTOS
7. OTROS
Estabilidad laboral (Que no haya vacos laborales sin justificar por ms de seis
meses)
8. CARACTERISTICAS DE PERSONALIDAD
Adicional a las caractersticas de la gente TEAM S.A. debe ser:
Dinmico
171
Habilidad Gerencial
Carismtico
Metdico
9. RESPONSABILIDADES
9.1. Por Direccin de Personal
Estudiante en prctica
Evaluaciones de potencial
172
B. Externas.
esparcimiento,
proveedores
de
organizacin
de
eventos,
Caja
de
con
cualquiera
de
los
mtodos
que
fueron
mencionados
utilizan es escudriar en el
173
COMPETENCIAS
NIVEL DE COMPETENCIA
Competencias Organizacionales
D
1
C
2
B
4
1. Liderazgo colectivo
2. Orientacin y satisfaccin al cliente
3. Visin, global y estratgico
4. Flexibilidad y Proactividad
Competencias Funcionales
D
1
C
2
174
B
4
A
7
5. Orientacin al servicio
6. Orientacin al logro
7. Planeacin y seguimiento
8. Liderazgo
9. Toma de decisiones
10.Asertividad
Competencias Generales o
Tcnicas
1
11.Relaciones Interpersonales
12.Experticia Tcnica
13.Creatividad e Innovacin
NOTA: Evaluacin efectuada por el tutor, como observador, solo con fines acadmicos
del presente estudio
COMPETENCIAS
NIVEL DE COMPETENCIA
Competencias Organizacionales
D
1
C
2
B
4
A
7
1. Liderazgo colectivo
2. Orientacin y satisfaccin al
cliente
3. Visin, global y estratgico
4. Flexibilidad y Proactividad
Competencias Funcionales
175
5. Orientacin al servicio
6. Orientacin al logro
7. Planeacin y seguimiento
8. Liderazgo
9. Toma de decisiones
10.Asertividad
Competencias Generales o
Tcnicas
1
11.Relaciones Interpersonales
12.Experticia Tcnica
13.Creatividad e Innovacin
Nivel de
Nivel de
Organizacionales
competencia
competencia
del
requerido por
Colaborador
el Rol
Seleccin y
bienestar
1. Liderazgo colectivo
2. Orientacin y
satisfaccin al cliente
3. Visin, global y
estratgico
176
4. Flexibilidad y
Proactividad
Competencias Funcionales
Nivel de
Nivel de
competencia
competencia
del
requerido por
Colaborador
el Rol
Seleccin y
bienestar
5. Orientacin al servicio
6. Orientacin al logro
7. Planeacin y seguimiento
8. Liderazgo
9. Toma de decisiones
10.Asertividad
Competencias Generales o
Nivel de
Nivel de
Tcnicas
competencia
competencia
del
requerido por
Colaborador
el Rol
Seleccin y
bienestar
11.Relaciones
12.Experticia Tcnica
13.Creatividad e Innovacin
Interpersonales
177
Coordinador
Nacional
Coordinador
Nal.
Coordinador Nal
Coordinador
Nal
Responsable
de
Responsable
de
Responsable de
Responsable
de
Nminas
Salud Ocupacional
capacitacin y desarrollo
Seleccin y Bienestar
Responsable de Talento
humano de la Plana
Analista de Nomina
Estudiantes en Prctica
profesional Universitario
Estudiante en prctica
Tcnico del SENA
Secretaria rea
178
de
Colaborador
Seleccin y Bienestar
Humano
Orientacin al servicio
Habilidades
analticas
toma
de
decisiones
Orientacin al logro
Planeamiento y organizacin
Toma de decisiones
liderazgo e influencia
Planeacin y seguimiento
Adaptacin /flexibilidad
Liderazgo
Motivacin y compromiso
Asertividad
Comprensin
del
entorno
organizacin
Relaciones interpersonales
179
la
Nal
Responsable
de
Seleccin y Bienestar
Orientacin al servicio
Coordinador NaL
Responsable de
Estudiante
en
Estudiante en prctica
profesional
Confianza en si mismo
Responsable
de
Talento
Nomina
de
humano
capacitacin y desarrollo
Liderazgo
de la Plana
Razonamiento
Direccin
analtico
grupos
de
Coordinador
Nal
Responsable
de
Nmina y Personal
Orientacin a resultados
Coordinador
Nal
Responsable de Salud
de Ocupacional
180
Humano
- Flexibilidad
- Compromiso
-
Orientacin al logro
Analista
Gerente de Talento
de
Comprensin
Nombre:
Edad:
Cargo: Gerente Responsable de Talento
Humanos (Cargo Clave)
Prxima Asignacin: Retiro
Nombre:
Cargo: Coordinador Nal.
Responsable de
Seleccin y Bienestar
Prxima asignacin: Gerente de Talento
Humano
Para est ultima se sugiere entrenamiento en
habilidades gerenciales y observar en su
historia el desarrollo de las competencias
- 182 -
Este captulo pretende ilustra los resultados que se obtendran al aplicar el modelo
de gestin de desarrollo de talento humano con un enfoque por competencias en
la Corporacin Alianza TEAM. Al ser una propuesta la cual no se ha aplicado, a
excepcin de la prueba piloto con el que se valid el modelo se mencionaran los
posibles beneficios que se obtendra al implementar dicho modelo.
* Diferenciarse de la competencia mediante el capital humano. Una de las
claves del xito de una organizacin es retener y potenciar el talento
humano. Al formar y desarrollar sus competencias se crea un mayor
sentido de pertenencia con la Corporacin y se evita que los colaboradores
abandonen la organizacin.
* Desarrolla a los colaboradores que integran la corporacin a travs de
planes de carrera, cuadros de reemplazo, lneas de carrera y desarrollo de
potencial, en los cuales se definan la evolucin adecuada de las
competencias y de las capacidades de cada colaborador.
* Detectar colaboradores con potencial en la organizacin; muchas veces
ocurre que colaboradores con unas competencias extraordinarias no se
desarrollan profesionalmente por no estar en el mejor rol, o no se
identifican y no se conoce su potencial.
* Forma a los directivos del futuro en aquellas habilidades requeridas y
establecidas en el programa de competencias, para desempear con xito
- 183 -
motivar,
estimular,
guiar,
influir,
organizar
controlar
- 184 -
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