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Gerenciamento de Projetos Lean; utilizao otimizada de recursos

garante sucesso na gesto de projetos.


Artigo apresentado para concluso do curso de Ps-MBA em Gerenciamento
Avanado de Projetos, na instituio IBE FGV - Campinas sob a coordenao
do Professor Doutor Andr Bittencourt do Valle.
Luciana Cristina Pedro
Analista de Planejamento Logstico na Toyota do Brasil

O tempo perdido algo que no pode ser reciclado. Taiichi Ohno

A utilizao dos conceitos lean na produo j uma prtica bem


conhecida. Porm a sua aplicao no Gerenciamento de Projetos uma
novidade que pode trazer inmeras vantagens para as empresas.
Nesse artigo fazemos um estudo exploratrio sobre os conceitos lean
e sua aplicabilidade no gerenciamento de projetos.
Cada dia mais as empresas esto adotando o gerenciamento de
projetos

como

estratgia

para

aumentar

sua

competitividade

no

mercado,exigindo mais eficincia das organizaes em entregarem bons


resultados. E estes bons resultados vm da execuo dos projetos. Durante
os ltimos anos, vem-se percebendo que utilizar apenas as melhores prticas
de Gerenciamento de Projetos necessrio, mas no mais suficiente.
A hiptese bsica a necessidade de otimizar o uso dos recursos
disponveis nas empresas de modo a conseguir melhores resultados sem
grandes investimentos atravs da eliminao de desperdcios.
A relevncia do estudo est na proposio desta metodologia de
gerenciamento de recursos, visualizando-se no somente a eliminao de
desperdcios, mas tambm a cultura de gerenciamento lean que traz como
resultado uma importante ferramenta de auxilio s empresas neste novo
cenrio de exigncias competitivas.

Introduo
Dentro da nova realidade competitiva mundial, uma empresa que
queira prosperar ou mesmo sobreviver, deve procurar ter um conhecimento
atualizado das foras competitivas que a dirigem e, como consequncia,
elaborar uma estratgia que necessariamente tenha foco na reduo de
custos e melhoria de seus processos. O potencial do Gerenciamento de
Projetos como arma competitiva e o conceito de melhoria contnua dos
processos como um ativo estratgico no podem mais ser negligenciados.
O enfoque estratgico sobre o gerenciamento de projetos, deve
necessariamente encarar o controle dos recursos como parte vital para o
sucesso. Neste sentido, a aplicao dos conceitos lean um meio para a
reduo dos desperdcios e aumento da eficincia no uso dos recursos.
O sistema lean d um novo enfoque ao uso dos recursos. A
necessidade verdadeira de recursos a necessidade real, natural, aquela
resultante de atividades que agregam valor. Todas as outras necessidades,
oriundas de atividades que no agregam valor, so na verdade desperdcios.
O termo lean, surgiu na literatura de negcios para adjetivar o Sistema
Toyota de Produo. Tal sistema era lean por uma srie de razes
(WOMACK E JONES, 2005):
- Requeria menos esforo;
- Requeria menos esforo humano para projetar e produzir os
veculos;
- Necessitava menos investimento por unidade de capacidade de
produo;
- Trabalhava com menor nmero de fornecedores;
- Operava com uma quantidade menor de peas em estoque em cada
etapa do processo produtivo;
- Registrava um nmero menor de defeitos;
- O nmero de acidentes de trabalho era menor;

- Demonstrava significativas redues de tempo entre o conceito de


produto e seu lanamento em escala comercial, entre o pedido feito pelo
cliente e a entrega e entre a identificao de problemas e a resoluo dos
mesmos.
Tudo isso seguindo sempre a mentalidade tpica do sistema lean: que
prega a simplificao contnua dos processos e dos fluxos, deixando de lado
o tpico pensamento tradicional da "gesto da complexidade", em que
sistemas de informao cada vez mais complexos s servem para esconder
falhas e carncias.
O gerenciamento de projetos lean possui muito em comum com outros
conceitos lean, no entanto o principio bsico entregar mais valor com
menos esforo no contexto do projeto.
Com base nos fortes argumentos acima expostos e a iminente
importncia do assunto em questo, este artigo busca apresentar o conceito
de gesto de projetoslean,iremos explorar a origem dos conceitos lean e
como estes podem ser aplicados na gesto de quaisquer projetos.
Reviso da Literatura:
O termo lean est diretamente ligado ao TPS (Toyota Production
System) o TPS uma filosofia de administrao da manufatura, surgida no
Japo, em meados da dcada de 60, tendo a sua ideia bsica e seu
desenvolvimento creditados Toyota Motor Company. O idealista desse
sistema foi o vice-presidente da empresa Taiichi Ohno. Os conceitos da
filosofia lean foram extrados da experincia mundial em manufatura e
combinados dentro de uma viso holstica do empreendimento. Os principais
conceitos so independentes da tecnologia, embora possam ser aplicados
em conjunto com os avanos tecnolgicos. Este novo enfoque na
administrao da manufatura surgiu de uma viso estratgica, buscando
vantagem competitiva atravs da otimizao do processo produtivo.
(LIKER, 2004) diz que o TPS no um kit de ferramentas, um
sistema sofisticado de produo em que as partes contribuem para o todo. O
todo, em sua base, concentra-se em apoiar e estimular as pessoas para que
continuamente melhorem os processos em que trabalham.

O termo lean foi popularizado no livro "A Mquina que Mudou o


Mundo" (Womack, Jones e Roos, 1992), que claramente ilustrou a diferena
de desempenho significativa entre as indstrias automotivas japonesas e
ocidentais. Ele descreveu os principais elementos responsveis por este
desempenho superior como produo enxuta, porque os mtodos de negcio
japoneses usavam menos de tudo: esforo humano, investimento de capital,
instalaes, estoques e tempo, na fabricao, desenvolvimento de produtos,
fornecimento de peas e relaes com os clientes.
Em meados dos anos 90 osprincpiosleansaram do cho de fbrica e
comearam a ser utilizados por empresas ao redor do mundo para gerenciar
diferentes reas das organizaes, e se tornaram uma ferramenta efetiva
para os gerentes de projeto a fim de agilizar os ciclos das atividades,
controlando os recursos, reduzindo os desperdcios e aumentando a
eficincia.
Em "Lean Thinking" (Womack e Jones, 1996) criaram cinco princpios
que foram apresentados como uma estrutura a ser utilizada por uma
organizao para implementar o pensamento enxuto, aumentando a
possibilidade de aplicao dos conceitos apresentados anteriormente. A
premissa inicial reconhecer que apenas uma pequena frao do tempo total
e esforo dispensado para produzir um produto ou prestar um servio
realmente agregam valor para o cliente. Portanto, fundamental definir
claramente o valor de um produto ou servio especfico da perspectiva do
cliente, de forma que todas as atividades sem valor possam ser eliminadas.
Estes autores estabelecem um conjunto de cinco princpios:

1. Identificar
Valores

2. Mapear
Fluxo de Valores

5. Buscar a
Perfeio

3. Criar Fluxo de
Valores

4. Atender
Demandas

Esquema 1 Cinco Princpios do Lean.


Adaptado de: WOMACK, J. E JONES,D., DANIEL,T., Lean Thinking: Banish Waste and
Create Wealth in Your Corporation, 1996.

A metodologia lean, de forma resumida, se faz atravs da aplicao


destes cinco princpios em ciclos, sempre utilizando as informaes
provenientes dos clientes em busca da perfeio, tendo como objetivo a
eliminao dos desperdcios.
Identificar valores atravs da perspectiva do cliente: o primeiro
passo identificar o valor do projeto ou mesmo da tarefa, pois isso define sua
existncia, isto deve ser realizado? Agrega valor ao cliente? necessrio
para o sucesso do projeto?
Mapear fluxo de valores: fazer com que o fluxo acontea sem
interrupes, checar quais recursos so necessrios em cada fase do projeto,
sem alocar recursos desnecessrios e/ou criar gargalos.
Realizar aes que criem fluxo de valor: dividir os projetos em
atividades pequenas e facilmente gerenciveis. Verificar o desempenho dos
envolvidos, identificando seus pontos fortes, alocando as tarefas de modo a
usufruir o melhor de cada indivduo.
Atender somente as demandas: no decidir por um caminho at que
os responsveis pelo projeto definam quais as entregas necessrias.

Envolver o cliente no processo, deixando que ele defina as necessidades e


prioridades. Decida tarde, entregue rpido.
Buscar a perfeio: desenvolver pessoas com capacidade de
deciso, que tenham responsabilidades, capazes de refletir sobre as lies
aprendidas de projetos anteriores, promovendo a melhoria contnua atravs
de comunicao clara.
Para a aplicao correta dos conceitos lean em quaisquer reas se faz
necessrio clarificar a questo dos desperdcios. Segundo (CHO, 2001)
Portanto o objetivo est na eliminao de todo o desperdcio, eliminao de
Muda - Sem valor agregado, Mura - Sem uniformidade e Muri - Alm da
capacidade, elimine todo o tipo de desperdcio e toda a atividade que no
produza valor agregado. Ao de desperdcio no trabalho.
Avalie os processos pela perspectiva do cliente. A principal questo
O que o cliente espera como resultado? (consideramos cliente o processo
posterior, e no final o consumidor externo). A partir desta viso possvel
separar as etapas que agregam valores das que geram desperdcios aos
processos. A viso do cliente pode ser aplicada qualquer processo de
manufatura, informaes ou servios.
(SHINGO, 1996) observa que, os desperdcios devem ser todos
analisados e ponderados porque esto inter-relacionados e so facilmente
encobertos pela complexidade de uma grande organizao.

Metodologia:
A metodologia utilizada para este artigo basicamente terica e tem
como base a pesquisa bibliogrfica, seu objetivo ampliar generalizaes,
analisar o que foi anteriormente estudado sobre o assunto e por fim com
base na experincia de uso da metodologia lean abordar como aplicar a
gesto de projetos lean no dia a dia de uma organizao.

Resultados e Anlise de Resultados:

As evidncias mostram que a aplicao dos princpios lean muito


efetiva em eliminar desperdcios em termos de manufatura, mas tambm
uma filosofia que se aplicada gesto de quaisquer tipos de recursos se
mostra incrivelmente bem sucedida.

Praticando Gesto de Projetos Lean.


Caso tenha em mos um projeto a ser executado completamente em
um ano, parece-me que as empresas que no consideram os conceitos lean,
levaro uns trs meses planejando, ento fazem a implementao. Mas eles
enfrentam todo o tipo de problema depois da implementao, passando o
resto do ano corrigindo-os. Entretanto com um projeto a ser completado no
mesmo prazo de um ano, a Toyota passa de nove a dez meses planejando
esse projeto, implementando-o aos poucos com uma produo piloto e
implementando-o totalmente no fim do ano, com praticamente nenhum
problema remanescente. (Alex Warren, ex-Vice Presidente Snior da Toyota
Motor Manufacturing Kentuck)
Optando pelo lean
A maioria dos gerentes de projeto decide utilizar os conceitos lean, em
situaes de restrio, principalmente ligadas a prazos e custos. Uma das
vantagens da implementao lean que no requer investimentos em
tecnologia e no necessrio muito treinamento, desta forma o lean uma
opo a ser utilizada na recuperao de projetos crticos e/ou em crise e em
situaes emergenciais. A metodologia lean pode ser implementada em
qualquer fase do projeto, pois ela implica somente na forma de gesto das
atividades, com uma abordagem simples, e padronizada que traz respostas
rpidas:
Com a aplicao do lean temos:
- Projetos bem sucedidos (clientes e equipe do projeto satisfeitos,
atendimento do escopo, no prazo e no oramento);
- Agilidade na concluso do projeto;
- Fcil acompanhamento do projeto;

- Reduo de documentao desnecessria;


- Sinais claros sobre quando tomar decises sobre o projeto;
- Uma menor presso sobre os membros da equipe do projeto;
- Reduo dos resduos que provoca atrasos no projeto.
O Gerenciamento de projetos lean se diferencia dos outros, pois
quebra o todo em atividades menores, melhorando a oportunidade de
entregas, aumentando o nvel de satisfao do cliente e da equipe de projeto.
Dinmica da metodologia lean.
Para os de fora, alguns elementos do gerenciamento de projetos lean
pode assemelhar-se com as estratgias de gerenciamento gil de projetos,
no qual os participantes aceleram o ciclo de projeto at o ponto onde o
planejamento e a execuo acontecem quase simultaneamente. O princpio
da gesto lean de projetos se diferencia da metodologia gil justamente no
ponto em que emprega maior tempo no planejamento, somente passando pra
fase de execuo depois de finalizada a anlise e alinhamento com os
envolvidos, desta forma a metodologia lean minimiza os retrabalhos.
Durante as primeiras quatro fases do ciclo do projeto, a metodologia
lean requer uma quantidade enorme de conteno. A maioria dos gerentes
de projeto tendem a querer mostrar resultados em qualquer oportunidade, no
entanto, isso pode coloc-los em situao de insucesso, em vez de
simplesmente evitar a responsabilidade, os gerentes de projeto lean adiam a
entrega, e aumentam o tempo de planejamento refinando o escopo de seus
projetos. Durante a fase de planejamento, os gerentes de projeto interagem
com as partes interessadas para alinhar suas expectativas com os recursos e
prazos disponveis. Desta forma, os gerentes evitam overpromising (prometer
mais que o possvel) e underdelivering (entregar menos do que o esperado),
ao mesmo tempo, com a quebra do projeto em atividades menores d aos
membros da equipe um forte senso de realizao e encerramento. O que no
acontece em projetos tradicionais que se estendem sobre meses (ou mais)
que do as equipes uma sensao de pavor, tornando as equipes
desmotivadas por sentirem que no podem ter sucesso. Por outro lado, as
equipes que completam projetos menores - mesmo quando parte de uma

iniciativa maior - transpiraram confiana e orgulho. Adotando as estratgias


de gerenciamento de projetos lean, os lderes podem manter as suas equipes
se movendo em uma velocidade mais elevada tornando o trabalho mais
dinmico.
Gerenciamento de equipes lean.
um equvoco comum, as pessoas pensarem que gerentes de projeto,
gerenciam projetos. Gerentes de projeto gerenciam pessoas. A aplicao da
metodologia lean para gerenciamento de equipes de projeto tem como
objetivo principal criar o ambiente ideal para os colaboradores, tendo os
recursos necessrios disponveis no momento correto, dando suporte s
atividades. (Joe Taylor Jr., 2013) diz que o diferencial de um profissional
moderno voltado para a gesto lean de projetos justamente o foco no bem
estar de cada membro da equipe. A gesto de Projetos lean elimina resduos
em termos de tempo e recursos, no elimina pessoas.
O envolvimento da equipe para implementao dos conceitos
fundamental para o sucesso do projeto desta forma o papel do gestor
simplificar e trazer estes conceitos para o dia a dia de trabalho, mostrando
que todos tero ganhos. Desta forma a filosofia lean sai do domnio do gestor
e vai sendo absorvida e aceita pela equipe, gerando assim uma cultura
organizacional voltada para a eliminao do desperdcio e por consequncia
mais produtiva.
Na maioria das organizaes, os membros da equipe, muitas vezes
tm pouca noo do ciclo do projeto ou sua relao com a qualidade do
projeto. Por isso, os gestores de projetos lean devem reservar uma
quantidade significativa de tempo e recursos para ajudar os membros da
equipe a compreenderem as razes para o planejamento e para medir o
sucesso.
Como mais um impacto sobre as equipes e sobre as organizaes,
reflexes sobre histrias de sucesso, muitas vezes incentivam os colegas a
embarcar em seus prprios exerccios de desenvolvimento profissional. Os
efeitos a mdio e longo prazo do gerenciamento de projetos lean ir alm de
simplesmente criar um ambiente de trabalho eficiente. Na verdade, este

modo de gerenciamento de projetos pode cultivar equipes excepcionalmente


fortes que geram ideias de alta qualidade, trazendo uma enorme realizao
profissional aos envolvidos. Quando atingimos este nvel organizacional
podemos dizer que temos uma cultura lean.
Postura do Gerente lean.
Antes de afirmar que no pode fazer algo, tente fazer! Sakichi Toyoda
Oferecer liderana forte, e fazer gerenciamento de projetos lean ainda
um desafio em muitas organizaes. Alguns lderes no conseguem
entender os benefcios de dividir projetos grandes em partes gerenciveis,
algumas

estruturas

empresariais

resistem

ao

achatamento

dos

organogramas que podem acontecer depois de alguns ciclos de projetos lean,


alguns lderes podem at se ressentirem quando identificam desperdcios em
seus processos. Para implementar com sucesso o gerenciamento de projetos
lean em uma organizao, os gerentes de projeto devem acreditar em si,
acreditar no processo, e manter-se forte.
Uma das melhores maneiras para os gerentes de projeto se
fortalecerem, especialmente durante as fases iniciais de implementao de
gerenciamento de projetos lean, promovendo o impacto positivo das
alteraes

processuais,

divulgando

os

benefcios

da

metodologia,

considerando os interesses dos envolvidos e as possveis resistncias, o


gerente deve planejar suas aes de forma a conquistar o comprometimento
de todas as partes interessadas, fazendo com que todos se sintam parte da
equipe e responsveis pela mudana. Mesmo porque so estas pessoas que
faro com que a cultura lean seja realmente implementada e se torne um
padro para o gerenciamento de projetos dentro da empresa.

Concluso
Olhar para o panorama geral o componente mais importante do
gerenciamento de projetos lean. Praticantes de gerenciamento de projetos
lean, referem-se ao que fazem como "ver o todo." O gerenciamento de
projetoslean oferece aos lderes da empresa uma plataforma na qual eles
podem criar um ambiente de trabalho altamente eficaz, que valida a
realizao individual, deixando tempo de sobra para planejar e debater.
"Vendo o todo" tambm se refere maneira pela qual os gerentes de projeto
visualizar o ciclo do projeto. Em vez de estar com pressa para chegar a fase
de implementao, os lderes de equipe podem apreciar a capacidade de
definir agendas para eliminar elementos desnecessrios do projeto.
Movendo-se atravs do ciclo do projeto, muitas vezes, abre novas
oportunidades para responder s demandas dos clientes, liberando equipes
de tarefas que tm pouca ou nenhuma ressonncia com o sucesso do projeto.
Seguindo os conceitos lean e gerando um fluxo contnuo entre os
cinco princpios de Womack& Jones, os gerentes de projeto no s sero
capazes de eliminar os desperdcios que causam atrasos nos projetos e
criam um ambiente de estresse, como tambm sero capazes de criar valor
para os negcios impactando positivamente a empresa e a vida das pessoas
envolvidas.
Gerenciamento de projetos de lean pode no ser adequado para cada
organizao, para cada equipe, ou para cada projeto. No entanto, para as
empresas com lideranas fortes e um compromisso com a melhoria contnua,
esta filosofia oferece uma base slida sobre a qual construir produtos e
servios de alta qualidade
(CHO, 2001) Preocupamo-nos com os processos seguintes, como
clientes, fornecendo a cada um a dose necessria de qualidade, de produtos
e servios na medida certa.
A reviso bibliogrfica conta com a contribuio dos principais nomes
da mentalidade dos conceitos e da filosofia lean.

Referncias Bibliogrficas
LIKER, J. K.The Toyota Way: 14 Management Principles from
the Worlds Greatest Manufacturer.New-York: McGraw Hill, 2004.
SHINGO, S. O Sistema Toyota de Produo do ponto de vista da
Engenharia de Produo. 2 Edio, Porto Alegre: Bookman, 1996.
WOMACK, J. E JONES,D., DANIEL,T., Lean Consumption. Harvard
Business Review, Maro 2005.
WOMACK, J. E JONES,D., ROOS, D. A mquina que mudou o
mundo. 14. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1992.
WOMACK, J. E JONES,D., DANIEL,T., Lean Thinking: Banish
Waste and Create Wealth in Your Corporation. Simon & Schuster, New
York, 1996.
Joe Taylor Jr., http://www.brighthubpm.com/methods-strategies/12769principles-of-lean-project-management-empowerment-respect-integrity, 2013.
Cho, Fujio. The Toyota Way. Toyota Motor Corporation, 2011.

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