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Curso Tcnico em Eletrotcnica

Gesto de Processos

Armando de Queiroz Monteiro Neto


Presidente da Confederao Nacional da Indstria

Jos Manuel de Aguiar Martins


Diretor do Departamento Nacional do SENAI

Regina Maria de Ftima Torres


Diretora de Operaes do Departamento Nacional do SENAI

Alcantaro Corra
Presidente da Federao das Indstrias do Estado de Santa Catarina

Srgio Roberto Arruda


Diretor Regional do SENAI/SC

Antnio Jos Carradore


Diretor de Educao e Tecnologia do SENAI/SC

Marco Antnio Dociatti


Diretor de Desenvolvimento Organizacional do SENAI/SC

Confederao Nacional das Indstrias


Servio Nacional de Aprendizagem Industrial

Curso Tcnico em Eletrotcnica

Gesto de Processos
Kelly de Moraes

Florianpolis/SC
2010

proibida a reproduo total ou parcial deste material por qualquer meio ou sistema sem o prvio
consentimento do editor. Material em conformidade com a nova ortografia da lngua portuguesa.

Equipe tcnica que participou da elaborao desta obra


Coordenao de Educao a Distncia
Beth Schirmer
Reviso Ortogrfica e Normatizao
Contextual Servios Editoriais
Coordenao Projetos EaD
Maristela de Lourdes Alves

Design Educacional, Ilustrao,


Projeto Grfico Editorial, Diagramao
Equipe de Recursos Didticos
SENAI/SC em Florianpolis
Autora
Kelly de Moraes

Ficha catalogrfica elaborada por Luciana Effting CRB14/937 - Biblioteca do SENAI/SC Florianpolis

M827g
Moraes, Kelly de
Gesto de processos / Kelly de Moraes. Florianpolis : SENAI/SC, 2010.
41 p. : il. color ; 28 cm.
Inclui bibliografias.
1. Administrao. 2. Planejamento empresarial. 3. Controle de qualidade.
4. Processo decisrio. I. SENAI. Departamento Regional de Santa Catarina. II.
Ttulo.
CDU 658.562

SENAI/SC Servio Nacional de Aprendizagem Industrial


Rodovia Admar Gonzaga, 2.765 Itacorubi Florianpolis/SC
CEP: 88034-001
Fone: (48) 0800 48 12 12
www.sc.senai.br

Prefcio
Voc faz parte da maior instituio de educao profissional do estado.
Uma rede de Educao e Tecnologia, formada por 35 unidades conectadas e estrategicamente instaladas em todas as regies de Santa Catarina.
No SENAI, o conhecimento a mais realidade. A proximidade com as
necessidades da indstria, a infraestrutura de primeira linha e as aulas
tericas, e realmente prticas, so a essncia de um modelo de Educao
por Competncias que possibilita ao aluno adquirir conhecimentos, desenvolver habilidade e garantir seu espao no mercado de trabalho.
Com acesso livre a uma eficiente estrutura laboratorial, com o que existe
de mais moderno no mundo da tecnologia, voc est construindo o seu
futuro profissional em uma instituio que, desde 1954, se preocupa em
oferecer um modelo de educao atual e de qualidade.
Estruturado com o objetivo de atualizar constantemente os mtodos de
ensino-aprendizagem da instituio, o Programa Educao em Movimento promove a discusso, a reviso e o aprimoramento dos processos
de educao do SENAI. Buscando manter o alinhamento com as necessidades do mercado, ampliar as possibilidades do processo educacional,
oferecer recursos didticos de excelncia e consolidar o modelo de Educao por Competncias, em todos os seus cursos.
nesse contexto que este livro foi produzido e chega s suas mos.
Todos os materiais didticos do SENAI Santa Catarina so produes
colaborativas dos professores mais qualificados e experientes, e contam
com ambiente virtual, mini-aulas e apresentaes, muitas com animaes, tornando a aula mais interativa e atraente.
Mais de 1,6 milhes de alunos j escolheram o SENAI. Voc faz parte
deste universo. Seja bem-vindo e aproveite por completo a Indstria
do Conhecimento.

Sumrio
Contedo Formativo

28

Unidade de estudo 3
Planejamento

Apresentao
12

11

Unidade de estudo 1
Fundamentos da
Administrao

29 Seo 1 - Tipos de planejamento


30 Seo 2 - Planejamento e
controle da produo (PCP)
31 Seo 3 - Custos e avaliao

13

Seo 1 - Teorias da administrao

16

Seo 2 - O processo da
administrao

17

Seo 3 - Administrao da
produo

18

Seo 4 - Estilos de administrar

20 Unidade de estudo 2

34 Unidade de estudo 4
Gesto de
Mudanas

35 Seo 1 - Melhorias nos


processos
36 Seo 2 - ISO 9000 e o atendimento ao cliente

Gesto da Qualidade

21

Seo 1 - Gesto da qualidade

21

Seo 2 - Qualidade total

22

Seo 3 - Ferramentas da
qualidade

25

Seo 4 - Procedimentos de
anlise de problemas

26

Seo 5 - Visualizar processos

Finalizando

39

Referncias

41

CURSOS TCNICOS SENAI

Contedo Formativo
Carga horria da dedicao
Carga horria: 30 horas

Competncias
Atuar na integrao das diversas reas da empresa, buscando aumento de eficincia e eficcia, de acordo com as novas metodologias de gesto de processos.

Conhecimentos
Tcnicas de anlise e soluo de problemas;
Ferramentas de gesto e qualidade;
Normas de certificao de qualidade;
Noes de PCP;
Planilhas de custo e oramentos;
Conceitos bsicos sobre gerenciamento de processos;
Levantamento, mapeamento e gesto dos processos organizacionais;
Implementao de atendimento e escuta ao cliente;
Tcnicas para melhoria do desempenho do processo;
Gesto de mudanas.

Habilidades
Aplicar a legislao e as normas referentes segurana e qualidade de vida no
ambiente de trabalho.
Organizar dados e informaes para o planejamento estratgico e ttico.
Identificar necessidades de treinamento, visando introduo de novas tecnologias.
Aplicar rotinas de avaliao de desempenho do pessoal, com participao e superviso dos responsveis.
Aplicar conceitos e controles por estatstica do processo.
Utilizar ferramentas da qualidade.

Atitudes

GESTO DE PROCESSOS

Proatividade na aplicao das ferramentas de gerenciamento de processos;


Zelo pelos equipamentos de uso comum;
Organizao do espao de sala de aula;
Trabalho em equipe.

10

CURSOS TCNICOS SENAI

Apresentao
Ol!
Convido voc a iniciar, agora, os estudos da unidade curricular Gesto
de Processos, que tem por objetivo desenvolver em voc, aluno, competncias voltadas ao desenvolvimento de atividades relacionadas sua
profisso.
Voc deve estar se perguntando: Que competncias so essas?.
As competncias a serem desenvolvidas so a busca pela integrao de
vrias reas da empresa, a fim de aplicar mtodos que tragam benefcios
para ela, e a busca por maiores eficincia e eficcia dos processos de
acordo com as novas metodologias.
Durante seus estudos, voc desenvolver habilidades voltadas para o
aperfeioamento de tcnicas de gesto, a fim de contribuir para o crescimento de sua empresa, e ver a aplicao das diversas ferramentas
de qualidade, bem como a legislao vigente para seu bem-estar e sua
segurana no trabalho.
Esta unidade curricular contempla, ainda, a utilizao correta dos recursos de informtica, o reconhecimento de normas da srie ISO 9000,
a utilizao das ferramentas da qualidade para soluo de problemas e
programao e o controle e acompanhamento da produo (PCP).
Preparado?
Aceita o convite?
Ento, vamos l!

Kelly de Moraes
Graduada em Psicologia; Licenciatura plena em Formao Pedaggica para Educao
profissional. Ps-graduada em
Gesto Estratgica de Pessoas.
Experincia multidisciplinar em
Recursos Humanos e Psicologia
Organizacional e do Trabalho,
instrutora de cursos de qualificao e superior com experincia
profissional em Treinamento e
Desenvolvimento na Gesto de
Pessoas. Coordenadora de estgios e responsvel pelos encaminhamentos conforme legislao
vigente. Palestrante dentro das
temticas relacionadas a Organizaes e Psicologia do Trabalho e
Orientao Profissional.

Bons estudos!
Kelly

GESTO DE PROCESSOS

11

Unidade de
estudo 1
Sees de estudo
Seo 1 - Teorias da administrao
Seo 2 - O processo da administrao
Seo 3 - Administrao da produo
Seo 4 - Estilos de administrar

Fundamentos da Administrao
SEO 1

Teorias da
administrao
Para Chiavenato (2000, p. 45),
[...] no despontar do sculo XX, dois engenheiros desenvolveram os primeiros trabalhos pioneiros a respeito da Administrao. Um era americano, Frederick Winslow Taylor, e desenvolveu a chamada Escola da Administrao Cientfica, preocupada em aumentar a eficincia da indstria
por meio da racionalizao do trabalho do operrio. O outro era europeu, Henri Fayol, e desenvolveu a chamada Teoria Clssica, preocupada
em aumentar a eficincia da empresa por meio de sua organizao e da
aplicao de princpios gerais da Administrao em bases cientficas.

Mesmo que os dois, Taylor e Fayol, no tenham se comunicado e tenham partido de pontos de vista diferentes, constituram as bases da
chamada Abordagem Clssica da Administrao e seus pressupostos
predominaram durante quatro dcadas do sculo XX no modo de administrar as empresas.
Logo, a forma de administrar era concentrada na estrutura, ou seja, na
maneira como eram dispostos os elementos de produo.

Fonte: Adaptado de Blog - Acerto de contas (2010)

Para que possamos compreender


o funcionamento da administrao nos dias de hoje, necessrio
fazermos uma viagem no tempo
para conhecer as teorias consideradas pilares da administrao,
que norteiam, at os dias de hoje,
a forma como so conduzidos os
processos nas organizaes.
Aps isso, poderemos ampliar
nossa viso a respeito da administrao e perceber a importncia e
o envolvimento de pessoas, ambiente, tecnologia e estrutura no
contexto profissional.
Preparado para nossa viagem?
Iniciaremos desvendando alguns
conceitos e os principais enfoques
dados s teorias da administrao.
As teorias consideradas pilares
so a Administrao Cientfica,
cujo enfoque a tarefa do operador dentro da indstria, e a Teoria Clssica, que trata da formalidade da funo de cada pessoa na
organizao.

GESTO DE PROCESSOS

13

Taylor, com a Administrao


Cientfica, enfatizou as tarefas, ou
seja, como so realizadas as funes de cada elemento no setor
produtivo e como realizar mais a
partir da eficincia nas operaes
ou tarefas.
Fayol, com a Teoria Clssica, enfatizou a estrutura, ou seja, como
se distribuem os elementos estruturais como departamentos e
cargos.
Conforme Chiavenato (2000, p.
107),
[...] como oposio Teoria
Clssica da Administrao, surgiu nos Estados Unidos, como
consequncia das concluses
da experincia de Hawthorne,
desenvolvida por Elton Mayo e
colaboradores, a Teoria das Relaes Humanas. Em um pas
democrtico como os Estados
Unidos, os trabalhadores e sindicatos passaram a visualizar
e interpretar a Administrao
Cientifica como um meio sofisticado de explorao de empregados a favor dos interesses
patronais. Houve um alerta
autocracia do sistema Taylor.

Aps ter conhecido e compreendido um pouco da histria das teorias


da administrao, daremos um salto para uma abordagem bastante significativa nos dias de hoje.
Surge uma nova abordagem da administrao, que trata da anlise do
clima organizacional, das relaes com o ambiente e do que o ambiente
proporciona s pessoas em conexo com a inovao tecnolgica. Essa
abordagem denominada Abordagem Contingencial.
A palavra contingncia significa algo incerto ou eventual, que pode suceder ou no, dependendo das circunstncias. Refere-se a uma proposio
cuja verdade ou falsidade somente pode ser conhecida pela experincia
e pela evidncia, e no pela razo. (CHIAVENATO, 2000, p. 579)

A proposta desta abordagem que seja adequado, para cada empresa, um modelo que atenda s suas necessidades, pois um padro de
atitudes no existe e cada empresa cria seu ambiente de acordo com
suas crenas, valores e ideias. Pode-se pensar, ento, que, como cada
empresa tem um jeito prprio de trabalhar e organizar seus processos, ambientes diferentes requerem posturas diferentes.

Fonte: Adaptado de lgrinformatica (2010)

Assim, a Teoria das Relaes


Humanas nasceu da necessidade de corrigir a tendncia desumanizao do trabalho com
a aplicao de mtodos cientficos e precisos. (CHIAVENATO,
2000, p. 108).

De acordo com Chiavenato (2000), a Teoria Clssica concebe a organizao como sistema fechado, rgido e mecnico (Teoria da |Mquina),
sem nenhuma conexo com seu ambiente exterior, pois se preocupa em
encontrar a melhor maneira de organizar, ou seja, de como fazer bem
as coisas.

14

CURSOS TCNICOS SENAI

A Teoria das Relaes Humanas considera um movimento eminentemente humanizador da Teoria das Organizaes que, apesar de todas
as crticas que fez abordagem clssica, no se livrou da concepo
da organizao como sistema fechado, j que sua abordagem tambm
era voltada para o interior da organizao; o que era vlido para uma
organizao, era vlido e generalizvel para as demais organizaes e,
da mesma forma, manteve o carter normativo e prescritivo da teoria
impregnada de receitas aplicveis a todas as circunstncias.
J a viso contingencial da organizao e da administrao sugere que a
organizao um sistema composto de subsistemas e definido por limites que o identificam em relao ao supra-sistema ambiental (CHIAVENATO, 2000, p. 583).

Figura 1 Contribuio das Teorias Administrativas Teoria da Contingncia


Fonte: Chiavenato (2000, p. 584)

GESTO DE PROCESSOS

15

Podemos perceber, a partir da


Teoria da Contingncia, a possibilidade de verificar as vrias
situaes que ocorrem no meio
organizacional. Isso acontece,
principalmente, em relao aos
setores produtivos, onde processos e pessoas so adequados
da melhor forma de acordo com
as necessidades dos setores e da
organizao, sem ferir princpios,
propondo mudana e melhoria
nos processos industriais, levando
em considerao as situaes interna e externa.

Dessa forma, possvel compreender que processos so aes


que geram consequncias para a
gesto de algo. Ora, o que so as
relaes das pessoas seno processos de vivncia e experimento?

Sempre que se pensa em


comportamento nas organizaes, est se pensando em
encontrar relevncia entre
uma ao e o produto desta
no cenrio produtivo; isso
quer dizer que cada parte de
um processo merece ateno
e orientao adequadas para
que produza bons resultados,
seja envolvendo pessoas ou
mquinas.

Fonte: Palavras sussuradas (2010)

A administrao o processo
de planejar, organizar, dirigir e
controlar o uso de recursos a fim
de alcanar objetivos (CHIAVENATO, 2000, p. 7).

Como pudemos observar, durante muito tempo, os administradores acreditavam que resolveriam
problemas de produtividade com
mquinas e uma boa economia.
Atualmente, possvel perceber
que no bastam mquinas e custos controlados; preciso, alm
de gerenciar e organizar processos, atender s necessidades das
pessoas que operam as mquinas.
As organizaes devem promover o ser, o bem-estar das pessoas,
para que elas proporcionem o retorno desejado.
Aps viajar no mundo das teorias
da administrao, vamos conhecer o processo da administrao.

SEO 2

O processo da
administrao
Para voc, o que significa administrar? Diante de sua definio,
reflita se, em algum momento de
sua vida, voc utilizou e/ou utiliza
a administrao.

16

CURSOS TCNICOS SENAI

Antes de conhecermos o conceito de administrao, importante apreciar, entre outros


conceitos, o de organizao.
Uma organizao duas ou
mais pessoas trabalhando juntas e de modo estruturado para
alcanar um objetivo especfico
ou um conjunto de objetivos
(STONER; FREEMAN, 1999, p. 4).

Vamos, agora, associar esse conceito ao de administrao e refletir sobre como administrar dentro
de uma organizao fundamental para a evoluo e a maior eficcia de seus processos.
Dentro dos processos de administrar, est o planejamento, que
significa se antecipar aos acontecimentos e buscar alternativas de
ao. De acordo com Stoner e
Freeman (1999, p. 5), so os planos que do organizao seus
objetivos e que definem o melhor
procedimento para alcan-los.
Em seguida, temos a organizao dos processos e das pessoas.
Administrar empenha um movimento de ordenar as atividades
a serem desempenhadas para o
alcance dos objetivos. Dentro de
cada setor e com suas metas, se
prope uma forma de organizao adequada produo.
Ainda faz parte de administrar,
liderar, que significa dirigir, influenciar e motivar os empregados a realizar tarefas essenciais
(STONER; FREEMAN, 1999, p. 7).

E, por fim, controlar, que atribui


ao administrador a verificao e a
certificao de que as aes dos
membros da organizao esto de
acordo com os objetivos estabelecidos.

Para planejar, organizar, liderar


e controlar processos, preciso
compreender o sistema de forma
macro e levar em considerao as
pessoas, agentes de todo processo.
Vamos conhecer como funciona
isso na prtica?

Fonte: Adaptado de EmpreendedorismoMS (2010)

SEO 3

Podemos verificar que o processo de administrar, na prtica, no


to simples quanto nos parece
num primeiro momento, quando
estudamos suas teorias e modos
de pensamento. Conforme Stoner e Freeman (1999) afirmam,
as aes no so individuais, mas
interativas e interdependentes, e
vrias delas, combinadas, podem
ocorrer ao mesmo tempo.
A explicao para a administrao
na prtica experincia; os administradores devem se adaptar ao
ambiente em que sua organizao
atua, conhecendo cada processo
profundamente e, principalmente,
conhecendo as pessoas.

Administrao da
produo

Partindo do conceito de administrao da produo, pode-se destacar a importncia da organizao que realizada pelos gerentes
dentro das empresas. Diante de
um sistema complexo, onde se
tem mquinas e pessoas, necessrio compreender cada processo
e organiz-lo de forma a produzir
com qualidade cada parte, para
que se transforme no produto final o todo.
Fonte: Gesto de pessoas RH (2010)

Nesta seo, vamos conhecer e


compreender como funciona e se
aplica, na prtica, a administrao
da produo.
Mas, o que administrao da
produo?
Vamos definio dada por Slack, Chambers e Johnston (2002,
p. 29):
[...] a administrao da produo trata da maneira pela qual
as organizaes produzem bens
e servios. Tudo que voc veste,
come, senta em cima, usa, l ou
lana na prtica de esportes chega a voc graas aos gerentes
de operaes que organizaram
sua produo. Todos os livros
que voc toma emprestados da
biblioteca, os tratamentos recebidos no hospital, os servios
esperados das lojas e as aulas
na universidade tambm foram
produzidos.

Toda operao gera um produto


e, por isso, necessria a administrao adequada para uma forma
de produzir algo. Assim, quando
falamos de gerar um produto, falamos de uma forma de transformar algo.
Para Slack (2002, p. 37), a administrao eficaz da produo
fica por conta da resoluo de
problemas reais do dia-a-dia no
setor produtivo, ideias que agregam valor para o produto, para as
pessoas da organizao e, acima
de tudo, para os clientes.

GESTO DE PROCESSOS

17

Veja abaixo o modelo da administrao da produo segundo Slack.

Figura 1 - Circuito Interno de Faris de um Veculo


Fonte: Revista Carros (2006, p. 23).

Lembre-se!
A funo principal do setor produtivo produzir com muita eficincia e mxima qualidade, para que cumpra sua misso de produzir
bens e servios, que so a razo da existncia da empresa.

Na prxima seo, estudaremos os estilos de administrar.


Confira!

SEO 4

Estilos de administrar
Compreender a forma como se organiza, motiva e orienta um grupo
de pessoas e tarefas em uma organizao fundamental para ampliar a
viso a respeito de produtividade e qualidade.

18

CURSOS TCNICOS SENAI

Dentro dos estilos de administrar, temos: a administrao voltada


para a tarefa, que prioriza o produto final e confere cada parte do
processo do incio ao fim, e a administrao voltada para as pessoas,
que prioriza a motivao e no o controle.

Em consequncia do foco nas pessoas e na motivao e da preocupao


com o bem-estar, a participao efetivamente acontece dentro do que
chamado Administrao Participativa.

Administradores com um estilo


orientado para os empregados
tentam motivar, em vez de controlar os subordinados. Buscam
relaes amigveis, confiantes
e respeitosas com os empregados, que frequentemente tm
permisso para participar das
decises que os afetam. (STONER; FREEMANN, 1999, p. 346)

Para administrar pessoas e processos, necessrio compreender


as necessidades das pessoas, inicialmente, e adequ-las aos processos. Assim, pode-se apostar na
administrao situacional, onde
devem ser analisados cada fator
do ambiente, a tarefa e as pessoas
para tomada de deciso.
No entanto, vale lembrar que,
embora a participao seja muito importante, em grupos muito
grandes e distribudos em locais
diferentes se faz necessrio focar
no padro de operaes para obter sucesso nos procedimentos.
Finalizamos os estudos da Unidade 1 e agora entraremos no mundo da gesto da qualidade.
Confira!
Fonte: Adaptado de Futurekids (2010)

GESTO DE PROCESSOS

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Unidade de
estudo 2
Sees de estudo
Seo 1 - Gesto da qualidade
Seo 2 - Qualidade total
Seo 3 - Ferramentas da qualidade
Seo 4 - Procedimentos de anlise de
problemas
Seo 5 - Visualizar processos

Gesto da Qualidade
SEO 1

Gesto da qualidade
Para voc, o que gesto da qualidade?
Aps reflexo de seu entendimento sobre gesto da qualidade, vamos dar incio aos estudos desta
unidade.
Dentro dos diversos propsitos
da gesto da qualidade, um dos
principais desmistificar o conceito de qualidade, ou seja, compreender o conceito de qualidade
dentro do contexto organizacional.
Todas as pessoas, inclusive as que
trabalham em uma empresa, trazem seu conceito de qualidade,
pois aprendem, no convvio com
a sociedade, a definir qualidade.
De acordo com Paladini (2000, p.
25), deve-se evitar que conceitos
convencionais utilizados para definir a qualidade sejam considerados como a nica base de polticas
de atuao e normas de funcionamento da organizao em termos
da qualidade.
Dessa forma, podemos iniciar
nossa reflexo a respeito da qualidade e da sua aplicao, j que,
conforme Paladini (2000), os
equvocos cometidos em sua definio refletem o que se pensa,
popularmente, da questo e do
prprio emprego da linguagem
informal para defini-la. Alm disso, o conceito corrente da qualidade traduz valores que os consumidores associam a produtos ou
servios.

Muitas vezes, as pessoas confundem qualidade com luxo, beleza,


virtudes, brilhos, cores, etiquetas,
falta ou excesso de peso, volume, embalagem bonita e vistosa,
moda, grife, marca, detalhes de
acabamento e assim por diante.
Podemos considerar esses fatores
para atribuir qualidade, mas no
podemos atribu-los como nico
adjetivo.
Segundo Paladini (2000, p. 26),
para definir corretamente qualidade, o primeiro passo considerar a qualidade como um conjunto de atributos ou elementos
que compem o produto ou
servio.

Assim, a gesto da qualidade tem


como misso desenvolver uma
cultura voltada para qualidade,
pois como as pessoas se utilizam
de um conceito de domnio pblico, muitas vezes o imprimem em
seu trabalho e, na maioria delas,
de forma incorreta dentro da expectativa da organizao.
Aps esta breve descrio sobre
gesto da qualidade, compreenda,
na seo seguinte, o significado de
qualidade total.

SEO 2

Qualidade total
Entende-se como qualidade total a adequao ao uso, ou seja, o
atendimento, de forma completa
ou total, ao consumidor.
Conforme Paladini (2000, p. 29),
se deseja adequar um produto
ou servio inteiramente ao uso,
todos os setores, reas, pessoas
ou, enfim, elementos que tiverem alguma participao, direta
ou indireta, em sua produo
sero igualmente responsveis
pela qualidade.

Nada ou ningum na empresa


est excludo desse esforo, at
porque, se a qualidade o objetivo da organizao, qualquer item
de produo que no estiver comprometido com esse empenho
no contribui para o objetivo em
questo e se torna, por isso, perfeitamente dispensvel seja uma
pessoa, uma mquina ou uma
operao.
At aqui, compreendemos os
principais conceitos de qualidade
e qualidade total. Agora, podemos entender um pouco sobre
como funcionam esses conceitos
no cotidiano das organizaes.

GESTO DE PROCESSOS

21

SEO 3

Ferramentas de qualidade
Quando pensamos em qualidade e processo, logo precisamos de ferramentas para tornar efetiva a ligao entre um e outro, ou seja, de mtodos que possam atender necessidade de gesto da qualidade no processo.
Esse modelo gerencial centra sua ateno no processo produtivo em si,
partindo do pressuposto segundo o qual a qualidade deve ser gerada a
partir exatamente das operaes do processo produtivo (PALADINI,
2000, p. 34). E a qualidade no processo no para por a; vai alm, pretende que as aes do processo produtivo atendam plenamente o cliente.
Podemos observar os quadros das etapas propostas por Paladini (1995
apud PALADINI, 2000):

Eliminao de defeitos, refugos e retrabalho.

Atividades
caractersticas

Emprego de programas de reduo dos erros da


mo-de-obra.
Esforos para minimizar custos de produo.
Eliminao de esforos inteis (como reunies
inconclusivas).
Corretivas (visam a eliminar falhas do sistema).

Natureza das
aes

Aes direcionadas para elementos especficos


do processo.
Alvo: limitado, bem definido.
Resultados: imediatos.

Propriedades

Minimizar desvios de produo

Observaes

No se acrescenta nada ao processo.


Eliminam-se desperdcios.

Quadro1 Eliminao de Perdas

22

CURSOS TCNICOS SENAI

Fonte: Paladini (2000, p.35)

Eliminao das causas de perdas


1. Estudo das causas de ocorrncia de defeitos ou de situaes que favorecem seu
aparecimento.
2. Controle esttico de defeitos (frequncia de deteco relacionada ao ambiente ou s
condies de ocorrncia).
Atividades
caractersticas

3. Desenvolvimento de projetos de experimentos voltados para a relao entre causas


e efeitos.
4. Estruturao de sistema de informaes para monitorar a produo e avaliar reflexos,
no processo, de aes desenvolvidas (como eliminar estoques para compensar perda de
peas).
Preventivas.
nfase: eliminar causas de falhas do sistema.
Meta: corrigir o mau uso dos recursos da empresa.

Natureza das aes

Aes direcionadas para reas ou etapas do processo de produo, setores de fbricas


ou grupos de pessoas.
Alvo: obter nveis de desempenho do processo produtivo em funo de aes que
foram desenvolvidas.

Propriedade

Evitar situaes que possam conduzir a desvios da produo, eliminando-se elementos


que prejudiquem e gerando-se condies mais adequadas para seu funcionamento
normal.

Aqui, considera-se perda toda e qualquer ao que no agregue valor ao produto


(perda = qualquer ao que no aumente a adequao do produto do seu uso efetivo).
Observaes
Esta etapa requer atividades de difcil implantao e de avaliao mais complexa, mas
aqui pode-se visualizar se esto ocorrendo melhorias em termos de qualidade.

GESTO DE PROCESSOS

23

Preventivas.
nfase: eliminar causas de falhas do sistema.
Meta: corrigir o mau uso dos recursos da empresa.
Natureza das aes

Aes direcionadas para reas ou etapas do processo de produo, setores de fbricas


ou grupos de pessoas.
Alvo: obter nveis de desempenho do processo produtivo em funo de aes que
foram desenvolvidas.
Evitar situaes que possam conduzir a desvios da produo, eliminando-se elementos

Propriedade

que prejudiquem e gerando-se condies mais adequadas para seu funcionamento


normal.

Aqui, considera-se perda toda e qualquer ao que no agregue valor ao produto


(perda = qualquer ao que no aumente a adequao do produto do seu uso efetivo).
Observaes

Esta etapa requer atividades de difcil implantao e de avaliao mais complexa, mais
aqui pode-se visualizar se esto ocorrendo melhorias em termos de qualidade.

Quadro 2 Eliminao das Causas de Perdas


Fonte: Paladini (2000, p. 36)

Otimizao do processo

1. Novo conceito da qualidade, eliminando a ideia de que qualidade a falta de defeitos,


mas sim, a adequao ao uso.
2. Aumento da produtividade e capacidade operacional da empresa.
Atividades
caractersticas

3. Otimizao da alocao dos recursos humanos da empresa.


4. Otimizao dos recursos da empresa (como materiais, equipamentos, tempo, energia,
espao, mtodos de trabalho ou influncia ambiental).
5. Adequao crescente entre produto e processo, processo e projeto e projeto e
mercado.
6. Estruturao de sistema de informaes para a qualidade.

24

CURSOS TCNICOS SENAI

Atividades estruturadas para gerar resultados benficos organizao de forma


permanente.
Naturezas das aes

Resultados de longo prazo.


Aes abrangentes, dirigindo-se para todo o processo (alvo a atingir).
Atuao tanto em termos de resultados individuais de reas, grupos de pessoas ou
setores, como na interface entre eles, enfatizando contribuies (individuais ou coletivas)
para o resultado global do processo.

Propriedade

Definir potencialidades da produo, enfatizando o que o processo tem de melhor hoje


e o que capaz de melhor-lo ainda mais.

Observaes

Esta a nica etapa que agrega, efetivamente, valor ao processo e, consequentemente,


ao produto.

Quadro 3 Otimizao do Processo


Fonte: Paladini (2000, p. 37)

Com essa proposta de Paladini, pretende-se que sejam aplicadas a qualidade total e a harmonizao das metas operacionais, tticas e estratgicas
da organizao. Cada etapa prev a adequao do produto ao uso do
consumidor, visando ao atendimento do consumidor.
Aps conhecermos as ferramentas de qualidade, estudaremos os procedimentos de anlise de problemas.
Vamos l!

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Procedimentos de anlise de problemas


Duas ferramentas que podem ser utilizadas para anlise de problemas
so o diagrama de causa-efeito e o diagrama-matriz.
De acordo com Paladini (2000), o diagrama de causa-efeito se caracteriza pelo formato de espinha de peixe (nome pelo qual tambm conhecido) ou, ainda, pelo nome de seu criador diagrama de Ishikawa.
Este diagrama tem a funo de analisar operaes e situaes tpicas do
processo produtivo.
[...] o eixo principal representa um fluxo bsico de dados e as espinhas caracterizam elementos que confluem para esse fluxo fundamental. Ficam
assim, ilustrados o conjunto de elementos principais da fase do processo
sob estudo (por exemplo, causas bsicas de um efeito) e os elementos
que contribuem para sua formao (por exemplo, causas secundrias
que conduzem s causas essenciais). (PALADINI, 2000, p.231)

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O diagrama-matriz uma ferramenta mais recente e sua funo organizar, de forma racional e lgica, dados ou informaes de determinada
situao. Segundo Paladini (2000, p. 231),
O esquema do diagrama-matriz mostra como ocorrem as relaes entre
itens que compem o processo. Relaes do tipo antecedente/consequente ou causa/efeito so evidenciadas. Mecanismos prprios destacam relaes relevantes e detalham como elas se estruturam.
As duas ferramentas apresentadas so de grande valia para a anlise de
problemas e so de fcil utilizao. No entanto, necessrio treinamento
para que as pessoas possam utiliz-las e no somente isso, mas compreender sua amplitude.

Fonte: Adaptado de Maxsecure (2010)

Retomando nossa fala de administrao de pessoas e estilos de administrar na primeira unidade, importante lembrar, neste momento, que
no basta fornecer mtodos; necessrio promover sua disseminao e
ensinar para que as pessoas possam corresponder s expectativas.

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Visualizar processos
Dentro das ferramentas podemos, ainda, contemplar os processos diante de uma descrio detalhada da situao-problema. Nesse caso, incluem-se os histogramas, as folhas de checagem, o diagrama de Pareto e
os fluxogramas (PALADINI, 2000, p. 232).

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Os histogramas so utilizados
para representar dados de modo
simples e de grande utilidade.
Conforme Paladini (2000), inicialmente, exemplificam como se
pode descrever, de forma simples
e eficiente, uma dada situao;
alm disso, estimulam o uso de
imagens como elementos bsicos
de descrio da realidade e induzem as pessoas a utilizarem vises
globais dos processos para melhor entend-los.

O diagrama de Pareto, conforme Paladini (2000, p. 233), uma estrutura que migrou da rea da Economia para a gesto da qualidade. A teoria
econmica de Pareto (a maior parte da renda concentrada em poucas
pessoas) foi, por analogia, introduzida na gesto da qualidade por Juan.
Ainda segundo o autor, alguns defeitos respondem pelo maior potencial
de perda, alguns fornecedores respondem pela maior parte dos problemas, alguns servios respondem pela maior parte da demanda, e assim
por diante.
Alguns pontos principais do diagrama de Pareto, conforme Paladini
(2000), so:

sugere ateno a elementos crticos do processo, ajudando a identificar prioridades;

permite classificar, em ordem decrescente, os elementos do processo conforme a contribuio de cada um para o todo;

como outras ferramentas, permite a visualizao global do processo


Fonte: Adaptado de ABRHPB (2010)

para a tomada de deciso que abrange o total dos processos.


Por fim, o fluxograma uma representao grfica das fases que compem um processo, facilitando a compreenso do todo.
[...] os fluxogramas ressaltam tambm operaes crticas, que aqui so
entendidas como aquelas que se situam no cruzamento de vrios fluxos,
identificando-se gargalos. O fluxograma, alm de localizar e destacar tais
operaes, oferece mecanismos de visualizao do processo, de forma a
viabilizar esquemas alternativos de ao. (PALADINI, 2000, p. 234)

As folhas de checagem tambm


so importantes ferramentas de
visualizao do processo e servem
como controle.

Dessa forma, as folhas de checagem funcionam como uma conferncia dos procedimentos e
podem ser adequadas conforme a
necessidade da situao para melhor controlarem e obterem dados
concretos da realidade do processo, auxiliando muito na gesto da
qualidade.

Fonte: BC (2010)

No tendo um formato nico, as folhas de checagem so


projetadas conforme as necessidades e convenincias da utilizao e a finalidade a que se
destinam (PALADINI, 2000, p.
232).

Finalizamos os estudos da Unidade 2 e iniciaremos, agora, a Unidade 3,


tendo como temtica o planejamento, assunto primordial quando estamos falando em administrao.

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Unidade de
estudo 3
Sees de estudo
Seo 1 - Tipos de planejamento
Seo 2 - Planejamento e controle da
produo (PCP)
Seo 3 - Custos e avaliao

Planejamento
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Tipos de planejamento
Conforme Paladini (2000), o ciclo PDCA (SHEWHART; DEMING, 1981)
sugere que o planejamento seja aplicado de forma cclica, envolvendo planejamento (P-plan), execuo (D-do), controle (C-check) e ao
(A-act). Parte-se, assim, de objetivos expressos no planejamento que
so implantados, inicialmente, em escala experimental ou restrita a
determinadas reas ou situaes. O processo prev o acompanhamento dessas aes de forma permanente e garante, portanto, um
processo organizado de melhoria.

Fonte: Smola (2010)

Como estamos acompanhando,


o conceito de qualidade, alm de
considerar as vrias interpretaes populares, tambm utiliza o
conceito produtivo para realizar
as prticas dentro da organizao.
Assim, para fazer valer a qualidade nos processos, a gesto da
qualidade lana mo de ferramentas de qualidade para atingir seus
objetivos.
Mas, e o planejamento? Onde se
insere a prtica principal chamada
planejamento, fundamental para
os processos dentro de uma organizao?
Segundo Paladini, a ao de planejamento essencial Gesto da
Qualidade (2000, p. 235).
Para voc, o que planejamento,
por quem executado e em que
momento acontece?
Geralmente, o planejamento
executado pela alta administrao,
mas muitas das aes so executadas pelas pessoas envolvidas nos
processos produtivos. O planejamento realizado pela alta administrao chamado planejamento
estratgico e inclui aes macro
a serem executas pelas comisses
eleitas por seus superiores.

O formato PDCA pode ser aplicado a toda a organizao, para pequenas ou grandes atividades, por se tratar de um planejamento que deve se
tornar hbito para toda e qualquer atividade dentro da organizao. Esse
mtodo de planejar pode trazer benefcios, principalmente, quando se
pretende tornar mais objetivo o processo de deciso em qualquer nvel
de administrao.

GESTO DE PROCESSOS

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SEO 2

Planejamento e controle da produo (PCP)

Podemos perceber que o planejamento estratgico est fortemente ligado ao planejamento e controle de produo. Assim, para a tomada de
deciso, necessria uma viso ampla do plano de produo, a fim de
conhecer sua capacidade; preciso conhecer o fluxo de informaes
recebidas e destinadas a partir desse setor.

Em um sistema produtivo, ao
serem definidas suas metas e
estratgias, faz-se necessrio
formular planos para atingi-las,
administrar os recursos humanos e fsicos com base nesses
planos, direcionar a ao dos
recursos humanos sobre os fsicos e acompanhar a ao, permitindo a correo de provveis
desvios. No conjunto de funes
dos sistemas de produo aqui
descritos, essas atividades so
desenvolvidas pelo planejamento e controle da produo (PCP).
(TUBINO, 2000, p. 23)
Fonte: Mlopes (2010)

Assim, podemos conectar o planejamento e controle de produo, neste momento, ao planejamento estratgico da empresa
abordado anteriormente.
O planejamento estratgico
busca maximizar os resultados
das operaes e minimizar os
riscos nas tomadas de decises
das empresas. Os impactos
de suas decises so de longo
prazo e afetam a natureza e as
caractersticas das empresas
no sentido de garantir o atendimento de sua misso. (TUBINO,
2007, p. 35)

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Logo, temos o plano-mestre da produo que, segundo Tubino (2007),


consiste em estabelecer um plano-mestre de produo (PMP) de produtos finais, detalhado a mdio prazo, perodo a perodo, a partir do plano
de produo, com base nas previses de vendas de mdio prazo ou nos
pedidos em carteira j confirmados.
A partir do PMP, o sistema produtivo passa a assumir compromissos de
fabricao e montagem dos bens ou servios. Assim, o PCP analisar os
recursos produtivos com a finalidade de identificar possveis gargalos
que possam impedir o cumprimento dos prazos previamente estabelecidos.

Conforme Tubino (2007), os sistemas produtivos que podem ser trabalhados so classificados em: sistemas contnuos, sistemas em massa, sistema em lotes e sistemas sob encomenda.

Sistemas contnuos: so

empregados quando existe alta


uniformidade na produo e
demanda de bens ou servios,
fazendo com que os produtos e
processos produtivos sejam totalmente interdependentes, favorecendo sua automatizao.

Sistemas em massa: seme-

lhantes aos sistemas contnuos


em alguns pontos, so empregados na produo de produtos altamente padronizados em grande
escala. Esses produtos no so
passveis de automatizao em
processos contnuos, exigindo
participao de mo-de-obra
especializada na transformao
do produto.

Sistemas em lotes: sistemas

de produo repetitiva que se


caracterizam pela produo de
um volume mdio de bens ou
servios padronizados em lotes,
sendo que cada lote segue uma
srie de operaes que necessita
ser programada medida que as
operaes anteriores so realizadas.

Sistemas sob encomenda:

tm como finalidade a montagem


de um sistema produtivo voltado
para o atendimento de necessidades especficas dos clientes, com
demandas baixas, tendendo para
a unidade.

Aplica-se cada um desses mtodos de planejamento de acordo


com a necessidade e o objetivo
A inteno desses mtodos e o
acompanhamento do setor de
planejamento e controle de produo (PCP) tm como objetivo
apoiar a tomada de deciso e facilitar o planejamento a curto, mdio e longo prazo, a fim de atender plenamente o cliente.

Conforme Tubino (2007, p.


13), O setor de PCP serve
como apoio dentro do sistema produtivo e para tratar
das informaes de planejamento e controle de produo so desenvolvidas quatro
funes: Planejamento estratgico da produo (longo
prazo), Planejamento-mestre
da produo (mdio prazo),
Programao da produo
(curto prazo) e acompanhamento e controle da produo (curto prazo).

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Custos e avaliao
Aps fazer todo o planejamento,
se no pensarmos em como ser
armazenado o estoque, se haver
estoque ou no e em como ficam
os custos, ele pode ir por gua
abaixo.
Por isso, nesta seo, trataremos
de avaliao e custos.
At agora, falvamos de planejamento e controle de produo,
mas vale lembrar que o setor de
PCP tem outras funes que demandam muito conhecimento
dos processos internos.
Conforme Tubino (2007), o PCP
tem um papel muito importante
a cumprir: ele responsvel pela
definio do planejamento e controle dos nveis de estoques. Para
isso, necessrio equacionar trs
variveis bsicas:
1. Tamanho dos lotes de reposio: relacionado aos custos
envolvidos com reposio e
manuteno dos estoques no
sistema produtivo.
2. Tamanho dos estoques de
segurana: relacionado aos
erros de previso e ao nvel de
servio previsto.
3. Modelo de controle de estoque: relacionado importncia relativa do item e a seu
sistema de produo.

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Fonte: Adaptado de Portal da administrao (2010)

Os custos so classificados em: custo direto, custo de preparao e custo de


manuteno de estoques.

Conforme Tubino (2007), os custos diretos so proporcionais demanda para o perodo e aos custos unitrios de cada item, ou seja, aplicados
diretamente compra de cada item.

CD = D x C
CD = custo direto do perodo
D = demanda do item para o perodo
C = custo unitrio de compra ou fabricao do item

J os custos de preparao tm a ver com o processo de reposio de


cada item pela compra ou fabricao do lote de itens. Assim, incide sobre mo-de-obra para emisso e processamento das ordens de compra
ou de fabricao, sobre materiais e equipamentos utilizados para a confeco das ordens, como luz, telefone, aluguis e, quando for o caso,
sobre os custos de preparao dos equipamentos produtivos (custos de
setup).

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CP = N x A
N=D/Q
CP = D / Q x A
CP = custo de preparao do perodo
N = nmero de pedidos de compra ou fabricao durante o perodo
Q = tamanho do lote de reposio
A = custo unitrio de preparao

Por fim, os custos de manuteno de estoques implicam manter itens


para seu funcionamento, o que onera custo sobre: mo-de-obra para
armazenagem e movimentao dos itens; aluguel, luz, seguro, telefone,
sistemas computacionais e equipamentos do almoxarifado; custos de deteriorao e obsolescncia do estoques e; custo do capital investido relacionado com a taxa de mnima atratividade da empresa, principalmente.

CM = QM x C x I
CM = custo de manuteno de estoques do perodo
QM = estoque mdio durante o perodo
I = taxa de encargos financeiros sobre os estoques

Embora no estejamos fazendo clculos complexos, podemos compreender que necessrio realizar uma avaliao do plano de controle de produo obedecendo algumas regras para obter uma viso
realista do que se tem em termos de capacidade e eficincia dentro
da organizao.

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Unidade de
estudo 4
Sees de estudo
Seo 1 - Melhorias nos processos
Seo 2 - ISO 9000 e o atendimento ao
cliente

Gesto de Mudanas
Nesta unidade, estudaremos a temtica gesto de mudanas, tendo
como foco melhorias nos processos, ISO 9000 e atendimento ao
cliente.
Podemos iniciar nossos estudos?
Vamos l!

Veja:

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Melhorias nos
processos
Com base na avaliao e nos clculos que compreendem o monitoramento da produo, podemos
imaginar que ainda se podem buscar melhorias dentro dos processos produtivos para produzir mais
e com maior eficincia.
Deste modo, podemos aqui, neste
ponto, resgatar o que vimos at
agora sobre pessoas, processos
e qualidade, pois diante desses
elementos que poderemos iniciar
o processo de melhoria.
Voc se lembra das ferramentas
de qualidade que estudamos anteriormente?
Vamos retom-las para compreender como pode ser feito o melhoramento de um processo.

Figura 3: O diagrama de Ishikawa


Fonte: Tubino (2007, p. 165)

O diagrama de espinha de peixe


ou diagrama de Ishikawa o mais
simples e aceito desde a dcada de
1980 para identificao, anlise e
soluo de problemas.

Figura 4: Diagrama de exemplo de reduo da complexidade de um processo


Fonte: Tubino (2007, p. 166)

GESTO DE PROCESSOS

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Observe que, dessa forma, podemos iniciar as hipteses de soluo e


p-las em prtica.
Acompanhe, a seguir, a base da funo de acompanhamento e controle
de processos, a ferramenta j comentada anteriormente e que, neste momento, podemos visualizar: o ciclo PDCA.

Figura 5: Ciclo PDCA do TQC


Fonte: Tubino (2007, p. 167)

Com essa ferramenta, possvel gerenciar as aes que deram certo e


que no foram efetivas e partir para as medidas a serem tomadas na programao. possvel, ainda, compreender o processo e suas fases, para
poder interferir com base em dados realistas.

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ISO 9000 e o atendimento ao cliente


Voc pode estar se perguntando: Falamos tanto de qualidade, qualidade
total e controle dos processos, mas, o que isso tudo trs de beneficio?.
A resposta que tudo isso fundamental por quatro motivos: compreender os processos produtivos, compreender a parcela de cada pessoa nas atividades produtivas, promover o crescimento da organizao
(principalmente para atingir um alto padro de qualidade de dentro para
fora da empresa) e obter o respeito e o reconhecimento de seus clientes
e sociedade, como consequncia do terceiro motivo.
E quando tratamos de clientes e comunicao, tratamos de imagem e
reconhecimento; assim, todas as organizaes buscam reconhecimentos
que possam garantir ao seu cliente a idoneidade de seus processos.
Dentro das certificaes pblicas que trazem esse reconhecimento, temos as normas da srie ISO (International Organization Standartization)
9000, que certificam a qualidade com base em alguns critrios, que conheceremos a seguir.

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A IS0 9000 se preocupa, basicamente, com a satisfao dos clientes


da organizao, envolvendo os fornecedores nessa avaliao, visando
a ampliar a confiana dos clientes e fornecedores nos produtos e servios prestados pela organizao.

Conforme Moura (1999), a empresa pode passar por trs auditorias, ou


seja, verificaes para confirmar se as normas previstas para a certificao esto de acordo. So elas:

Auditorias de primeira parte: a prpria empresa se verifica.


Auditorias de segunda parte: o cliente audita/verifica.
Auditoria de terceira parte: um auditor independente audita/verifica, a empresa.

importante lembrar que a auditoria uma avaliao do sistema de


qualidade e documentao.
Esses requisitos so fundamentais para que ocorra a certificao da organizao para uma das normas da ISO 9000.
Dentro dos fundamentos da certificao, est a identificao da funcionalidade dos processos internos dentro de um padro de qualidade que possa
ser comprovado, ou seja, documentado, evidenciado e aprovado pelo cliente, pelo fornecedor e pela comunidade.

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Finalizando
hora de fazer uma anlise... Uma anlise para verificar os conhecimentos adquiridos com o
estudo desta unidade curricular.
Vamos iniciar a reflexo?
Com a concluso desta unidade curricular, buscou-se ampliar seus conhecimentos a respeito dos
principais conceitos e prticas dentro da gesto de processos nas organizaes.
Voc pode contemplar e exercitar a integrao das diversas reas da empresa, buscando o aumento da eficincia e da eficcia, de acordo com as metodologias praticadas na gesto de processos.
Tudo comeou com a compreenso dos conceitos da administrao e suas principais teorias, a
fim de proporcionar aprendizado sobre gerenciamento de pessoas e processos. Na sequncia, as
formas de administrar a produo e os estilos de liderar.
Tudo certo at aqui?
Vamos continuar....
Voc compreendeu, tambm, os principais conceitos da gesto da qualidade e levantamento, mapeamento e gesto dos processos organizacionais dentro dos padres da qualidade. Conheceu e
testou as tcnicas de anlise e soluo de problemas, alm das ferramentas de gesto e qualidade.
Estudou sobre as noes de planejamento e controle da produo e sobre como funcionam os
custos e conceitos bsicos para avaliao do setor produtivo. Conheceu as normas de certificao
de qualidade da ISO 9000, que esto diretamente ligadas melhoria do desempenho do processo
e gesto de mudanas dentro das organizaes.
Compreendemos que os contedos aqui trabalhados contribuiro para sua atuao como profissional que, com proatividade na aplicao das ferramentas de gerenciamento de processos, poder
compreender os processos e zelar pelo capital tanto fsico quanto intelectual de seu trabalho.
Aps estudar os principais conceitos e praticar algumas atividades relacionadas a eles, voc poder
por em prtica as normas referentes segurana e qualidade de vida no ambiente de trabalho;
organizar dados e informaes para o planejamento estratgico e ttico; identificar necessidades
de treinamento, visando introduo de novas tecnologias; aplicar rotinas de avaliao de desempenho e; aplicar conceitos e controles por estatstica dos processos, utilizando as ferramentas
da qualidade.
E ento?
Voc alcanou todos os objetivos esperados?
Caso algo tenha ficado para trs, volte aos estudos e aperfeioe seus conhecimentos. importante que voc finalize os estudos desta unidade curricular compreendendo todos os contedos
trabalhados ao longo dela.
Sucesso!
Kelly

GESTO DE PROCESSOS

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Referncias

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______. Comportamento organizacional: a dinmica do sucesso das organizaes. 2. ed. So Paulo: Elsevier, 2005.

COSTA, A. F. B.; EPPRECHT, E. K.; CARPINETTI, L. C. R. Controle estatstico de qualidade. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2005.

DRUCKER, P. F. Introduo administrao. 3. ed. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 1998.

FEDERAO DAS INDSTRIAS DO ESTADO DE SANTA CATARINA.


Implantao de sistemas da qualidade nas empresas de Santa Catarina. Florianpolis: Fiesc, 1998.

FREEMAN, R. E. STONER, A. J. Administrao. Rio de Janeiro: LTC, 1999.

MARANHO, M. ISO srie 9000: verso 2000: manual de implementao: o


passo-a-passo para solucionar o quebra-cabea da gesto. 8. ed. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2006.

MOURA, A. R. CARILLO, E. J. Desmistificando a ISO 9000. So Paulo: IMAM,


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PALADINI, E. P. Gesto da qualidade: teoria e prtica. So Paulo: Atlas, 2000.

SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administrao da produo. 2.


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TUBINO, D. F. Planejamento e controle da produo: teoria e prtica. So


Paulo: Atlas, 2000.

______. Planejamento e controle da produo: teoria e prtica. So Paulo: Atlas,


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