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Curso Tcnico em Eletrotcnica

Gesto de Projetos

Armando de Queiroz Monteiro Neto


Presidente da Confederao Nacional da Indstria

Jos Manuel de Aguiar Martins


Diretor do Departamento Nacional do SENAI

Regina Maria de Ftima Torres


Diretora de Operaes do Departamento Nacional do SENAI

Alcantaro Corra
Presidente da Federao das Indstrias do Estado de Santa Catarina

Srgio Roberto Arruda


Diretor Regional do SENAI/SC

Antnio Jos Carradore


Diretor de Educao e Tecnologia do SENAI/SC

Marco Antnio Dociatti


Diretor de Desenvolvimento Organizacional do SENAI/SC

Confederao Nacional das Indstrias


Servio Nacional de Aprendizagem Industrial

Curso Tcnico em Eletrotcnica

Gesto de Projetos
Mrcio da Silva Viana Arajo
Katherine Helena Oliveira de Matos

Florianpolis/SC
2010

proibida a reproduo total ou parcial deste material por qualquer meio ou sistema sem o prvio consentimento
do editor. Material em conformidade com a nova ortografia da lngua portuguesa.

Equipe tcnica que participou da elaborao desta obra.


Coordenao de Educao a Distncia
Beth Schirmer
Reviso Ortogrfica e Normatizao
Contextual Servios Editoriais
Coordenao Projetos EaD
Maristela de Lourdes Alves

Design Instrucional, Ilustrao,


Projeto Grfico Editorial, Diagramao
Equipe de Recursos Didticos
SENAI/SC em Florianpolis
Autores
Katherine Helena Oliveira de Matos e
Mrcio da Silva Viana Arajo

Ficha catalogrfica elaborada por Luciana Effting CRB14/937 - Biblioteca do SENAI/SC Florianpolis

A663g
Arajo, Mrcio da Silva Viana
Gesto de projetos / Mrcio da Silva Viana Arajo, Katherine Helena
Oliveira de Matos. Florianpolis : SENAI/SC, 2010.
78 p. : il. color ; 28 cm.
Inclui bibliografias.
Acompanha caderno de atividades.
1. Administrao de projetos. 2. Administrao de empresas. 3.
Planejamento. 4. Administrao de risco. I. Matos, Katherine Helena
Oliveira de. II. SENAI. Departamento Regional de Santa Catarina. III. Ttulo.
CDU 658.512.2

SENAI/SC Servio Nacional de Aprendizagem Industrial


Rodovia Ademar Gonzaga, 2.765 Itacorubi Florianpolis/SC
CEP: 88034-001
Fone: (48) 0800 48 12 12
www.sc.senai.br

Prefcio
Voc faz parte da maior instituio de educao profissional do estado.
Uma rede de Educao e Tecnologia, formada por 35 unidades conectadas e estrategicamente instaladas em todas as regies de Santa Catarina.
No SENAI, o conhecimento a mais realidade. A proximidade com as
necessidades da indstria, a infraestrutura de primeira linha e as aulas
tericas, e realmente prticas, so a essncia de um modelo de Educao
por Competncias que possibilita ao aluno adquirir conhecimentos, desenvolver habilidade e garantir seu espao no mercado de trabalho.
Com acesso livre a uma eficiente estrutura laboratorial, com o que existe
de mais moderno no mundo da tecnologia, voc est construindo o seu
futuro profissional em uma instituio que, desde 1954, se preocupa em
oferecer um modelo de educao atual e de qualidade.
Estruturado com o objetivo de atualizar constantemente os mtodos de
ensino-aprendizagem da instituio, o Programa Educao em Movimento promove a discusso, a reviso e o aprimoramento dos processos
de educao do SENAI. Buscando manter o alinhamento com as necessidades do mercado, ampliar as possibilidades do processo educacional,
oferecer recursos didticos de excelncia e consolidar o modelo de Educao por Competncias, em todos os seus cursos.
nesse contexto que este livro foi produzido e chega s suas mos.
Todos os materiais didticos do SENAI Santa Catarina so produes
colaborativas dos professores mais qualificados e experientes, e contam
com ambiente virtual, mini-aulas e apresentaes, muitas com animaes, tornando a aula mais interativa e atraente.
Mais de 1,6 milhes de alunos j escolheram o SENAI. Voc faz parte
deste universo. Seja bem-vindo e aproveite por completo a Indstria
do Conhecimento.

Sumrio
Contedo Formativo
Apresentao

31

12 Unidade de Estudo 1

31

35

O Que um Projeto?
13
14
14
15
15
16

Seo 1 - Definio de
projeto
Seo 2 - Exemplos de
projetos
Seo 3 - Projeto e planejamento estratgico
Seo 4 - Gerenciamento de
projetos
Seo 5 - reas de especializao
Seo 6 - Benefcios da gesto de projetos

20 Unidade de Estudo 2
Ciclo de Vida e Organizao do Projeto
19
19
20
20

Seo 1 - Ciclo de vida


Seo 2 - Partes interessadas
no projeto
Seo 3 - Influncias organizacionais
Seo 4 - Principais documentos do projeto

24 Unidade de Estudo 3
Aspectos
Comportamentais
23
24
24

28

Seo 1 - Liderana
Seo 2 - Habilidades especficas
Seo 3 - Interaes

Unidade de Estudo 4
Gesto de Mudanas

27
28

59

Seo 1 - Conhecendo as
reas do Conhecimento

Unidade de Estudo 6
Gerenciamento de
Integrao do Projeto

35

39

39
40
41
41

45

46
46
48

51

55

64

Unidade de Estudo 8

Seo 1 - Processos de gerenciamento do tempo


Seo 2 - Interaes
Seo 3 - Como construir um
cronograma
Seo 4 - Dicas para o gerenciamento do tempo

Unidade de Estudo 9

Seo 1 - Processos de gerenciamento de custos

Unidade de Estudo 10

55

Seo 1 - Processos de gerenciamento da qualidade

Seo 1 - Equipe do projeto


Seo 2 - Processos de
gerenciamento de recursos
humanos
Seo 3 - Competncias em
equipes de projeto

Unidade de Estudo 12
Gerenciamento das
Comunicaes do
Projeto

63

Gerenciamento da
Qualidade do Projeto

Seo 1 - Fases da morte


Seo 2 - Fases do nascer

63

Gerenciamento de
Escopo do Projeto

Gerenciamento de
Custos do Projeto
51

61

Unidade de Estudo 7

Gerenciamento do
Tempo de Projeto
45

59
60

Seo 1 - Processos de
gerenciamento de projetos
integradores

Seo 1 - Implementao do
escopo
Seo 2 - Processos de gerenciamento do escopo
Seo 3 - Construo da EAP
Seo 4 - Dicas para construo da EAP

Unidade de Estudo 11
Gerenciamento de
Recursos Humanos

As nove reas do
conhecimento

9
11

Unidade de Estudo 5

64

67

Seo 1 - A importncia da
comunicao
Seo 2 - Processos de
gerenciamento da comunicao
Seo 3 - Como construir
uma comunicao eficaz

Unidade de Estudo 13
Gerenciamento de
Riscos do Projeto

67
67
68

71

Seo 1 - O que um risco


do projeto?
Seo 2 - Origens e causas
Seo 3 - Processos de
gerenciamento de riscos

Unidade de Estudo 14
Gerenciamento de
Aquisies do Projeto

71
72
72

Seo 1 - Aquisies em
projetos
Seo 2 - Responsabilidades
Seo 3 - Processos de
gerenciamento de aquisies

Finalizado

75

Referncias

77

CURSOS TCNICOS SENAI

Contedo Formativo
Carga horria da dedicao
Carga horria: 30h

Competncias
Empregar tcnicas de gesto de projetos.

Conhecimentos
Custos: elaborao de planilhas, pesquisa de mercado, materiais e mo de obra.
Software para gerenciamento de projetos.
Tcnicas de gesto de projetos.

Habilidades
Avaliar os custos do projeto.
Elaborar planilha de custo dos projetos eltricos (materiais, dispositivos e mquinas do projeto, pessoas).
Elaborar e acompanhar cronograma de etapas para projetos.
Aplicar softwares especficos para gerenciamento de projetos.
Definir equipe e atribuies para funes de planejamento das instalaes
eltricas.

Atitudes
Zelo no manuseio dos equipamentos de informtica.
Atender prazos e datas predefinidas.

GESTO DE PROJETOS

Apresentao
Seja bem-vindo disciplina de
Gesto de Projetos!
possvel que voc, que est se
preparando para ser um profissional tcnico, esteja se perguntando:
Por que eu preciso estudar sobre gesto de projetos?. A nossa
resposta muito simples: de um
modo geral, muitas atividades que
voc desempenhar como tcnico
em uma empresa envolver a sua
habilidade em gerenciar projetos.
Afinal, os projetos fazem parte
das empresas, seja para o desenvolvimento de um produto ou
servio, para a implementao de
um sistema de informao, seja
para a criao de uma campanha
de marketing, etc. Durante a disciplina, voc perceber que o gerenciamento de projetos o agente
que possibilita a transformao
de ideias em aes concretas. Porm comum constatar falhas na
implementao dos projetos nas
empresas justamente pela falta de
conhecimento das etapas e dos
benefcios da gesto de projetos.

Mrcio da Silva Viana Arajo


Engenheiro Civil graduado pela Universidade Federal do Par (UFPA)
e Mestre em Engenharia de Produo qualidade e produtividade
pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Especialista em
Engenharia de Segurana do Trabalho pela Universidade da Amaznia
(UNAMA). Especialista em Gerenciamento da Qualidade na Indstria
da Construo Civil pela UFPA. Lead Assessor na ISO 9001 e OHSAS
18001 e Examinador do Prmio Nacional da Qualidade, nos ciclos 2005,
2007, 2008 e 2009. Atua como instrutor e consultor do SENAI/SC em
Sistemas de Gesto da Qualidade e de direcionamento estratgico.
docente dos cursos de ps-graduao em Gerenciamento de Projetos,
MBA em Gesto para Excelncia e MBA em Consultoria Empresarial,
oferecidos pelo SENAI/SC.

Katherine Helena Oliveira de Matos


Engenheira de Alimentos graduada pela Universidade Federal de
Santa Catarina (UFSC) e Mestra em Engenharia de Alimentos pela
Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Doutoranda em Engenharia de Alimentos pela mesma universidade. Lead Assessor na
ISO 22000:2005, Consultora, Auditora e Multiplicadora do Programa
Alimentos Seguros (PAS) Setor Indstria. Atua como instrutora e consultora do SENAI/SC para implantao de Sistemas de Gesto para a
Segurana de Alimentos. Coordena cursos de qualificao a distncia
na rea de qualidade e segurana de alimentos e docente do curso de
ps-graduao MBA em Gesto para Segurana de Alimentos, oferecido pelo SENAI/SC.

Dessa forma, esta disciplina tem o


objetivo de apresentar a voc mais
detalhes sobre o gerenciamento
de projetos, com o compromisso de mostrar a aplicao prtica
desta importante ferramenta.
Desejamos que esta disciplina lhe
proporcione novos conhecimentos e convidamos voc a realizar
um projeto de sucesso: estudar
atentamente este contedo!

GESTO DE PROJETOS

11

Unidade de
estudo 1
Sees de estudo
Seo 1 Definio de projeto
Seo 2 Exemplos de projetos
Seo 3 Projeto e planejamento
estratgico
Seo 4 Gerenciamento de projetos
Seo 5 reas de especializao
Seo 6 Benefcios da gesto de
projetos

O Que um Projeto?
SEO 1

Definio de projeto
Antes de avanar sobre as especificidades da gesto de projetos,
necessrio que voc entenda
o que significa, exatamente, um
projeto. importante que voc
perceba que um projeto no um
sonho, no uma misso impossvel ele possui uma definio
administrativa muito precisa.
certo que voc j ouviu falar em
projeto de uma casa ou edifcio
ou projeto de um novo carro.
Mas voc sabe o que significa a
palavra projeto?
Um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um
produto, servio ou outros tipos de
resultados exclusivos (PMI, 2008,
p. 11).

Os projetos podem ser realizados


em todos os nveis (estratgico,
gerencial e/ou operacional) da
organizao, utilizando diferentes
nmeros de pessoas e tambm
diversos perodos de tempo. Descubra agora as suas principais caractersticas:

temporrio;
tem elaborao progressiva

(criao, implantao, controle); e

apresenta exclusividade dos


resultados obtidos.
Acompanhe agora um detalhamento sobre cada uma dessas caractersticas.

Temporrio
Um projeto sempre tem um incio, um meio e um final definidos.
Temporrio no significa necessariamente de curta durao, muitos projetos duram vrios anos.
Contudo, o perodo dos projetos
limitado. Tambm vale salientar que o resultado de um projeto
pode perdurar por toda uma vida
ou at mesmo por geraes.

Elaborao progressiva
Como um projeto tem incio,
meio e fim, sua elaborao progressiva. Isso quer dizer que um
projeto desenvolvido por etapas
e continua por incrementos. Por
exemplo, o desenvolvimento de
softwares: o escopo do projeto
descrito de maneira geral no incio
do projeto; o detalhamento surge
conforme a equipe desenvolve
um entendimento mais completo
dos objetivos e das entregas.

Resultados exclusivos
Depois de desenvolvido o escopo, os instrumentos de controle
de cada etapa, voc ir verificar
que o resultado obtido sempre
exclusivo, ou seja, para cada projeto existe um resultado final diferente. Veja alguns exemplos de
possveis resultados:

produto ou objeto produzido,

quantificvel, e que pode ser um


item final ou um item componente;

capacidade de realizar um ser-

vio, como funes de negcios,


que do suporte produo ou
distribuio; e

documentos, por exemplo, um

projeto de pesquisa desenvolve


um conhecimento com vrios
fins determinar a presena (ou
no) de tendncias, eventuais
benefcios de novo processo, etc.

Alm das caractersticas que voc


estudou anteriormente, um projeto possui outras trs caractersticas fundamentais:

realizado por pessoas;


possui recursos limitados; e
planejado, executado e

controlado.

Alm da palavra projeto, provvel que voc j tenha escutado


sobre trabalho operacional e
programas. Estes dois ltimos
termos so usados, com frequncia, como sinnimos de projeto.
Mas importante que voc saiba que no so a mesma coisa.
Acompanhe a explicao.
Os projetos e as operaes se diferem principalmente no fato de que
as operaes so rotinas contnuas e repetitivas, enquanto os projetos so temporrios e exclusivos.
J os programas so grupos de
projetos relacionados e gerenciados de modo coordenado para a

GESTO DE PROJETOS

13

Organizao: um arranjo sistemtico de duas ou


mais pessoas que cumprem
papis formais e compartilham
um propsito comum. Isso quer
dizer que a faculdade que voc
estuda uma organizao. Da
mesma forma, as agremiaes,
as agncias governamentais, as
igrejas, o supermercado do seu
bairro, etc. O termo organizao
aplicvel a uma entidade que
tem um propsito distinto, inclui pessoas ou membros e tem
estrutura sistemtica (ROBBINS,
2000).

obteno de benefcios e controle


que no estariam disponveis se
eles fossem gerenciados individualmente.
Programas podem incluir elementos de trabalho fora do escopo
dos projetos.
Outra caracterstica dos programas que os mesmos podem
ser renovados periodicamente. O
projeto deve atingir seu objetivo
e, em seguida, terminar.
J o objetivo de uma operao de
rotina contnua a manuteno
do negcio da organizao.

SEO 2

Exemplos de projetos
Existem tantos projetos quanto as
demandas e necessidades humanas. Aqui esto alguns exemplos:

Veja a seguir exemplos aplicados


ao seu dia a dia:

desenvolvimento de um novo
painel eltrico para um equipamento;
capacitao de colaboradores
nos aspectos da NR-10;
implantao de controle
automtico da iluminao de um
escritrio;
adequao da instalao eltrica de uma empresa para atender
as exigncias da NR-10.

SEO 3

Projeto e planejamento
estratgico
Existem vrios modelos de planejamento estratgico, sendo que
a maioria desses modelos se desdobra em estratgias que, por sua
vez, terminam em aes. Essas
aes so derivadas, justamente,
de programas ou projetos.
No diagrama, na pgina a seguir, voc estudar um modelo
de implantao de planejamento
estratgico. Descubra como os
projetos so enquadrados no planejamento estratgico:

Figura 1 - exemplos de projetos

14

CURSOS TCNICOS SENAI

Figura 2 - modelo de implantao de planejamento estratgico

SEO 4

Gerenciamento de
projetos
O gerenciamento de projetos
nada mais que aplicar conhecimentos, habilidades, ferramentas
e tcnicas s atividades do projeto, com o objetivo de atender seus
requisitos (PMI, 2008). Para isso,
o gerenciamento realizado nas
seguintes fases do projeto:

iniciao;

A pessoa responsvel pelo gerenciamento, conhecida como gerente de projetos, deve aplicar todo
o seu esforo para alcanar os
objetivos propostos. O gerente de
projetos ainda tem a responsabilidade de:

identificar necessidades;
estabelecer objetivos claros e

alcanveis;

balancear as demandas conflitantes de qualidade, escopo,


tempo e custo;
adaptar as especificaes

dos planos e da abordagem


s diferentes preocupaes e
expectativas das diversas partes
interessadas.

SEO 5

reas de especializao
Segundo o PMI (2008), um gerenciamento de projetos eficaz
exige que a equipe entenda e use
o conhecimento e as habilidades
de, pelo menos, cinco reas de especializao.

planejamento;
execuo;
monitoramento;
controle; e
encerramento.

GESTO DE PROJETOS

15

A equipe deve apresentar:

um conjunto de conhecimentos definio do ciclo de


vida do projeto, cinco grupos de
processos de gerenciamento de
projetos e nove reas de conhecimento;
conhecimento, normas e regulamentos da rea de aplicao;
entendimento do ambiente do

projeto;
Figura 3 - Benefcios da metodologia de gerenciamento de
projetos
FONTE: Aguiar (2009).

conhecimento e habilidades de
gerenciamento geral;
habilidades interpessoais um

dos quesitos mais procurados nas


pessoas hoje em dia.

tados desejados dentro do prazo


e do oramento definidos. Sendo
que a principal vantagem do gerenciamento de projetos que ele
no restrito a grandes projetos,
de alta complexidade e custo. Pelo
contrrio, uma ferramenta aplicvel a projetos de qualquer tamanho, complexidade e oramento,
em qualquer linha de negcio
(VARGAS, 2005). Acompanhe
agora outros benefcios do gerenciamento de projetos segundo
Vargas (2005):

evita surpresas durante a execuo dos trabalhos;


disponibiliza os oramentos

antes do incio dos gastos;

SEO 6

Benefcios da gesto de
projetos
importante que voc saiba que
o gerenciamento de projetos
uma ferramenta eficaz para que
a empresa consiga obter os resul-

16

CURSOS TCNICOS SENAI

otimiza a alocao de pessoas,


equipamentos e materiais necessrios;
adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente.
Para evidenciar os benefcios da
utilizao da metodologia de gerenciamento de projetos, acompanhe os dados na Figura 3.

Nesta primeira Unidade voc


aprendeu a diferena entre projeto, programas e trabalhos operacionais e teve a oportunidade
de conhecer alguns exemplos de
projetos, bem como as reas de
especializao existentes e os seus
principais benefcios.

Na segunda unidade voc estudar sobre o ciclo de vida e organizao


de um projeto, outro passo importante no desenvolvimento de suas habilidades como gerenciador de projetos. Continue conosco!

GESTO DE PROJETOS

17

Unidade de
estudo 2
Sees de estudo
Seo 1 Ciclo de vida
Seo 2 Partes interessadas no
projeto
Seo 3 Projeto e planejamento
estratgico
Seo 4 Principais documentos do
projeto

Ciclo de Vida e Organizao


do Projeto
SEO 2

SEO 1

Partes interessadas no
projeto

Ciclo de vida
Conforme voc estudou na Unidade anterior, um projeto possui
caractersticas especficas. Para
ter sucesso com os projetos nos
quais voc se envolve seja como
gerente ou como integrante da
equipe que o realiza, importante entender o ciclo pelo qual cada
projeto passa. Em analogia com
os seres vivos, que nascem, crescem e morrem, os projetos tambm possuem seu ciclo de vida.
Mas, afinal, o que o ciclo de vida
e organizao de um projeto?
O primeiro passo para entender o
ciclo de vida de um projeto entender o seu significado. O ciclo
de vida de um projeto pode ser
definido como
[...] um conjunto de fases do
projeto, geralmente em ordem sequencial, cujos nomes e
quantidades so determinados
pelas necessidades de controle
da organizao ou organizaes
envolvidas no projeto. Um ciclo
de vida pode ser documentado
com uma metodologia. (PMI,
2008, p. 321).

Perceba que o ciclo de vida oferece uma estrutura bsica para o


gerenciamento do projeto.

Voc j estudou que os projetos


podem ser grandes ou pequenos,
simples ou complexos, porm
importante que voc compreenda
que todos os projetos apresentam
a seguinte estrutura de ciclo de
vida:

incio do projeto;
organizao e preparao;
execuo do trabalho do

projeto; e

encerramento do projeto.

As partes interessadas de alguma


forma exercem influncia sobre
os objetivos e resultados do projeto; umas em maior grau, outras
em menor. Mas, antes de explorar
esse assunto, acompanhe a definio de partes interessadas.

Indivduo ou grupo de indivduos com interesse comum


no desempenho da organizao e no ambiente em que
opera. Exemplos de partes
interessadas para uma empresa: clientes, colaboradores, acionistas, proprietrios,
fornecedores e a sociedade.
A quantidade e a denominao das partes interessadas
podem variar em funo do
perfil da organizao (FNQ,
2008).

Os ciclos de vida do projeto geralmente definem:

que trabalho tcnico deve ser

realizado em cada fase;

quando as entregas devem


ser geradas em cada fase e como
cada entrega revisada, verificada
e validada;
quem est envolvido em cada
fase;
como controlar e aprovar cada
fase.

importante ressaltar que a equipe de gerenciamento de projetos


precisa identificar as partes interessadas no incio do projeto,
definir seu grau de influncia no
projeto (para isso importante
que tenham critrios muito bem
definidos) e determinar suas necessidades e expectativas para alcanar o sucesso. As responsabilidades e a autoridade das partes
interessadas podem mudar durante o ciclo de vida do projeto.

GESTO DE PROJETOS

19

Para que voc entenda melhor


este assunto, acompanhe quais
so as principais partes interessadas em projetos (PMI, 2008):

o gerente de projetos pessoa responsvel pelo gerenciamento do projeto;

o cliente/usurio pessoa
ou organizao que utilizar o
resultado do projeto;
a organizao executora
empresa cujos funcionrios esto
mais diretamente envolvidos na
execuo do projeto;
os membros da equipe do

projeto grupo responsvel por


executar o trabalho;

a equipe de gerenciamento de projetos formada por


membros diretamente envolvidos
nas atividades de gerenciamento
de projetos;
o patrocinador pessoa ou
o grupo que fornece os recursos
financeiros, em dinheiro ou em
espcie, para o projeto;
os influenciadores pes-

soas ou grupos que no esto


diretamente relacionados com a
aquisio ou o uso do produto
do projeto, mas que devido sua
posio na organizao do cliente
ou na organizao executora
podem influenciar positiva ou
negativamente no andamento
do projeto. Por exemplo, grupo
poltico rival ao da executora do
projeto; e

o escritrio de projetos caso


exista na organizao executora,
o escritrio de gerenciamento de
projetos poder ser uma parte
interessada se tiver responsabilidade direta ou indireta pelo resultado
do projeto.

20

CURSOS TCNICOS SENAI

Alm dessas principais partes interessadas, existem vrios outros


nomes e categorias diferentes,
tanto internos quanto externos,
tais como proprietrios e investidores, fornecedores, membros
da equipe e suas famlias, agncias
governamentais e meios de comunicao, cidados comuns, grupos
temporrios ou permanentes de
presso e a sociedade em geral.
Certamente ficou evidente que o
gerente de projetos precisa administrar as expectativas das partes
interessadas, o que pode ser difcil, pois elas, em geral, podem
apresentar objetivos diferentes ou
conflitantes.

SEO 3

Influncias
organizacionais
Os projetos normalmente fazem
parte de uma empresa. Por isso,
importante que voc saiba que os
aspectos culturais, o estilo e a estrutura organizacional da empresa
podem influenciar a execuo dos
projetos. A seguir voc descobrir
alguns aspectos que influenciam o
projeto (PMI, 2008).

Culturas e estilos
organizacionais
As culturas e estilos organizacionais podem influenciar o andamento de um projeto. De um
modo geral, as empresas manifestam as suas culturas por meio
da sua misso, viso, valores e
polticas organizacionais. Por isso,
importante que o gerente de
projetos conhea essas particularidades para que possa conduzir
adequadamente os seus trabalhos.

Estrutura organizacional
Note que a estrutura organizacional pode interferir na disponibilidade dos recursos e influenciar a
conduo dos projetos. Ou seja, a
estrutura da organizao influencia no ritmo do trabalho com
projetos. As estruturas organizacionais variam de funcionais a
projetizadas, com diversas estruturas matriciais intermedirias.

Ativos de processos
organizacionais
Os ativos de processos organizacionais podem ser entendidos
como o conjunto de ferramentas,
tcnicas, metodologias, recursos
e procedimentos usados para gerenciar um projeto. Ele pode ser
formal ou informal.

SEO 4

Principais documentos
do projeto
Os documentos que constituem
um projeto variam conforme o
seu escopo, seus objetivos e a metodologia empregada.

No entanto, alguns se destacam e


geralmente so comuns em diferentes projetos:

termo de abertura autoriza

formalmente o projeto;

declarao do escopo
determina qual trabalho dever
ser realizado e quais entregas
precisam ser produzidas;

Nesta Unidade voc conferiu que o gerenciamento e o desempenho de


um projeto dependem do seu ciclo de vida, que uma analogia com o ciclo de vida dos seres vivos: nascem, crescem e morrem. Cada fase possui
suas prprias necessidades em termos de recursos exigidos, instrumentos de medio, equipe envolvida e resultados a serem obtidos. Alm
disso voc conferiu a importncia de considerar as partes interessadas
no projeto, ou seja, as pessoas e organizaes que estaro direta ou indiretamente nele envolvidas. Obter sucesso no gerenciamento e desempenho de projetos requer, como voc pde conferir, muito conhecimento
e habilidade. Ento, que tal desenvolver as atividades propostas? Vamos!
Concentre-se em sua aprendizagem!

plano de gerenciamento
determina como o trabalho ser
realizado. formado pelos planos e documentos gerados pelos
diversos processos;
lies aprendidas documento para registro das aprendizagens obtidas durante a
realizao do projeto. As lies
aprendidas podem ser identificadas a qualquer momento;
relatrios de desempenho

so documentos e apresentaes que fornecem informaes


organizadas e resumidas sobre
desempenho, clculos, parmetros de gerenciamento de valor
agregado e anlises de andamento e progresso do trabalho do
projeto. Podem ser expressos em
grficos de barras, curvas S, histogramas, tabelas e diagrama de
rede do cronograma do projeto
mostrando a situao passada e
a atual;

data book livro destinado a

reunir todos os principais fatos,


dados e informaes que ocorreram durante o projeto.

GESTO DE PROJETOS

21

Unidade de
estudo 3
Sees de estudo
Seo 1 Liderana
Seo 2 Habilidades especficas
Seo 3 Interaes

Aspectos Comportamentais
SEO 1
Liderana

Certamente voc notou que uma


das caractersticas dos projetos
que eles so criados, implementados, conduzidos e avaliados
por pessoas. Por isso, os aspectos
comportamentais se constituem
em um fator determinante para o
sucesso ou o fracasso de um projeto. O gerente de projetos deve
agregar esforos e competncias
para alcanar o sucesso, dominando tanto fatores tcnicos quanto
comportamentais.

Dentre as diversas caractersticas


que um gerente de projetos precisa apresentar, duas se destacam:
liderana e habilidades especficas.
Ambas sero estudadas por voc
nesta unidade. Tome a liderana
do estudo e mergulhe nos conhecimentos.
O lder deve apresentar algumas
caractersticas, veja quais so
(DRUCKER, 1992):

compreender a misso da organizao, defini-la e estabelecla de forma clara e visvel;


fixar as metas, as prioridades e
manter os padres;
ver a liderana como responsabilidade e no como posio e
privilgios;
ganhar confiana (suas crenas

devem se transformar em aes).

Perceba que o exerccio da liderana que motiva a equipe fundamental para a implementao
de qualquer projeto.

GESTO DE PROJETOS

23

SEO 2

Habilidades especficas

SEO 3
Interaes

orientar o gerente do projeto


conforme o necessrio;
participar das avaliaes, for-

mais ou no;
Vrias pesquisas j foram realizadas tentando definir o perfil de
um gerente de projetos eficiente
e eficaz. Confira, a seguir, alguns
itens que se destacaram:

facilidade em soluo de pro-

blemas;

facilidade em conduzir pessoas


utilizando bem a liderana;
facilidade em negociar, sejam

interesses internos ou externos;

claro que voc j percebeu que


o gerente de projetos, por si s,
no poder dar conta de vencer
todos os desafios. Ele age em
constante interao com as diferentes partes interessadas. Seu desempenho, por exemplo, tambm
depende do patrocinador, ou seja,
da empresa, organizao entidade
ou pessoa para a qual est sendo
desenvolvido o projeto e dos impactos produzidos pelo cenrio
externo.

estar disponvel para consultas;


acompanhar todos os relatrios;

envolver-se caso o projeto saia


de seu curso;
monitorar a transio projeto-

operao;

estimular o rpido encerramento;


assegurar a documentao das
lies aprendidas.

influncia na organizao,
ser poltico, com boa relao e
entrada em todos os nveis da
empresa;
comunicar-se de forma clara,
objetiva e transparente;
disciplina para alcanar os
objetivos;
fazer da mudana de hbito

um momento comum e cotidiano, ou seja, estar pronto para


aprender a aprender.
Aplicando essas competncias e
habilidades, o gerente de projetos
deve:

gerenciar as atividades do

prprio projeto;

engajar-se no desenho e desenvolvimento do produto;


acompanhar os processos de

manufatura;

responsabilizar-se por compras e subcontrataes;


testar e instalar os produtos

obtidos.

24

CURSOS TCNICOS SENAI

Acompanhe as funes do patrocinador:

Estude agora os impactos do cenrio externo:

definir estratgias, planos e


controles;

dar apoio para a equipe


(inclusive apoio poltico ao nvel
executivo);

regulamentos e padres;
internacionalizao;
influncias culturais;

sustentabilidade social, econmica e ambiental.

Nesta unidade voc verificou que


os fatores comportamentais assumem uma grande parcela de
responsabilidade pelo sucesso ou
fracasso de um projeto. evidente que os aspectos tcnicos no
podem ser ignorados, mas o gerente de projetos necessita apresentar algumas competncias de
liderana e diversas habilidades.
A liderana necessita ser enfocada
como uma oportunidade de promover a cooperao e a responsabilidade compartilhada. O lder

sintetiza a cultura da organizao


e o gerente, nesse escopo, fixa os
objetivos e as metas. Para exercer
seu papel, o gerente de projetos
deve desenvolver algumas habilidades, em especial aquelas que
se referem aos relacionamentos
interpessoais: saber se comunicar,
ser proativo, flexvel, motivador,
etc. Alm disso, ele interage com
os patrocinadores do projeto e
com o cenrio externo caractersticas socioculturais e econmicas. Cabe aos patrocinadores do

projeto disponibilizar todos os esforos e todo o apoio possvel para


o bom desempenho do papel de
gerente. Em relao ao ambiente
externo, necessrio ficar atento a
normas, leis e aspectos relacionados economia sustentvel. Compreendido tudo isso, que tal agora
verificar como est a sua aprendizagem? Realize as atividades propostas no caderno de exerccios.

GESTO DE PROJETOS

25

Unidade de
estudo 4
Sees de estudo
Seo 1 Fases da morte
Seo 2 Fases do nascer

Gesto de Mudanas
SEO 1

Fases da morte
Atualmente, as mudanas organizacionais ocorrem de forma cada
vez mais rpida, exigindo que o
gestor se adapte com grande agilidade a novas estruturas, demandas, tecnologias e concorrncia
acirrada, entendendo o impacto
que os fatores comportamentais
provocam nas pessoas, na sua
equipe, no seu cliente. Um dos aspectos que no pode ser ignorado
a reao que as pessoas apresentam frente s mudanas. Ao
entender tais reaes, possvel
ficar preparado para enfrentar cenrios desafiadores e transformlos em oportunidades. Em um
primeiro momento, a reao de
morte: algo que se perde. Existe
instabilidade, tendncia fuga,
raiva. Mas depois isso superado
e surge o momento do renascer.
Nesta unidade voc estudar mais
detalhes sobre a fase da morte e a
fase do nascimento.

processo de mudana e vai, pouco a pouco, atravessando esse ciclo. comum a manifestao de
algumas caractersticas nessa etapa: negao e isolamento, raiva,
depresso, barganha e aceitao.
Confira mais detalhes sobre essas
e algumas manifestaes.

1 - A Teoria de Maslow sinaliza que o ser humano impulsionado por, pelo menos,
cinco necessidades fundamentais: fisiolgicas, de segurana, de amor, de estima
e de autorrealizao. Essas
necessidades devem, de alguma forma, ser satisfeitas
(BIADOLA; NASSAR, 2002).

Quando ocorre uma mudana,


seja pequena ou grande, as reaes
dos indivduos so instintivas e de
estranhamento. O ser humano
apega-se quilo que j conhece,
que confortvel e seguro. Alis,
segundo Biadola e Nassar (2002),
segurana umas das necessidades bsicas que Maslow coloca
em sua pirmide.1
O trauma to grande, que essa
fase conhecida como fase da
morte. Nela, o indivduo assume
um comportamento de derrotismo ou fuga, evitando encarar o

Figura 4 - Charge sobre gesto de conflitos


FONTE: adaptado de Matsuo (2008).

GESTO DE PROJETOS

27

Negao e isolamento
Esta manifestao caracteriza-se
como uma fuga e no aceitao
do fato. Por isso, comum o aparecimento de expresses do tipo:
No acredito que vo mudar
o organograma e eu no estarei
mais ali!
Se for para eu trabalhar naquele
setor, no vou!
Ser que isto verdade? No estou acreditando que vo fazer esta
alterao na nossa rea.

Raiva
O sentimento de revolta emerge
quando a mudana se aproxima.
So normais expresses como:
Por que eu?
Por que a nossa rea?
Por que isto no aconteceu com
o setor do fulano?

Barganha
Passada a raiva, hora de achar os
culpados. Uma expresso comum, nesta fase, :
O culpado desta histria o fulano!

Depresso
Nesse momento, assimila-se a
mudana como algo inevitvel,
que escapa ao controle. Isso provoca uma sensao de tristeza e
decepo. A pessoa tem vontade
de se esconder de tudo e de todos,
mas negar esse estgio, fazendo
de conta que nada mudou, no
produtivo.

28

CURSOS TCNICOS SENAI

Aceitao
Nesta fase, percebe-se que existe
sada. A pessoa enxerga a luz no
fim do tnel, sabe que pode contornar a situao e que h vida
depois da mudana. Inicia-se o
novo ciclo: a esperana do renascimento.

SEO 2

Fases do nascer
Aps superar o ciclo da morte, a
pessoa comea a encontrar sadas
e se acomodar a uma nova situao que, afinal, j no mais to
nova. Houve um tempo para que
as mudanas pudessem ser compreendidas e aceitas. O ciclo do
nascer tambm representado
por diferentes etapas. Estude cada
uma delas atentamente!

Pensar
a fase de entender as mudanas
em curso. A pessoa pensa e reflete
no que esse novo.

So comuns atividades como participar de cursos e seminrios, ler


muito sobre experincias bem e
malsucedidas nas empresas.

Sentir
Aps a mudana se instalar intelectualmente, necessrio que ela
se desloque para o nvel dos sentimentos e das emoes. aquele momento em que se diz que a
pessoa abraou uma ideia ou
que vestiu a camisa.

Querer
Finalmente, chega-se ao ltimo estgio do ciclo do nascer: a pessoa
se sente forte, participativa. Quer
contribuir para o ciclo da mudana. Nesse momento, o trabalho j
se baseia no consenso e pode-se
ouvir: Eu me comprometo com
que tem significado para mim e
que ajudei a construir!.

Nesta unidade voc estudou que


ao enfrentar o cenrio da mudana, duas fases principais se desdobram. Na primeira, chamada de
fase da morte, o que era estvel
desaparece. A segunda traz um
renascer. No perodo de morte,
comportamentos como negao,
isolamento, raiva e vontade de
barganhar so comuns. Finalmente, aps um perodo de depresso,
vem a fase de aceitao, quando
a pessoa percebe que poder, novamente, estabelecer um cenrio

adequado aos seus objetivos e conhecimentos. o momento que


conduz ao renascer. O nascimento, ainda em estgio embrionrio,
provoca a necessidade de pensar
e refletir sobre as mudanas que
esto ocorrendo. Aps a aceitao racional e intelectual, passa-se
para a segunda etapa desta fase: o
envolvimento emocional. Ao sentir as mudanas e seus efeitos de
forma positiva, a pessoa comea
a desejar participar ativamente
do processo. a etapa do querer,

quando finalmente a transformao nasce e a equipe trabalha de


forma comprometida com um
projeto que possui significado
para cada um individualmente e
para todo o grupo. E falando em
comprometimento em um trabalho, o que voc acha de retomar
agora os principais conceitos e
noes vistos nesta unidade de
estudo? Vamos logo! Retome as
atividades propostas no caderno de exerccios e avance em sua
aprendizagem!

GESTO DE PROJETOS

29

Unidade de
estudo 5
Sees de estudo
Seo 1 As nove reas do
conhecimento

reas do Conhecimento
SEO 1

As nove reas do
conhecimento
O gerente de projetos, aps desenvolver suas competncias e
habilidades de liderana, relacionamento interpessoal e gesto de
mudanas, necessita aplicar uma
metodologia que lhe permita desenvolver e coordenar projetos
com eficincia e eficcia. Uma das
metodologias de maior sucesso
aquela que foi desenvolvida pelo
Project Management Institute, conhecido tambm pela sua sigla PMI.
Ele prope que a gesto de projetos deve englobar as nove reas
do conhecimento, que so gerenciamento:

de integrao;
do escopo;
de tempo;

Figura 5 - Processo integrado de gerenciamento de projetos com destaque para as


nove reas de conhecimento
FONTE: adaptado de Vargas (2005, p. 47).

de custos;
da qualidade;
de recursos humanos;
das comunicaes;
de riscos; e
de aquisies.

Cabe destacar que cada uma dessas reas possui um detalhamento especfico e uma abrangncia prpria, porm est integrada, a todo o momento, com os demais, formando um todo nico e organizado (VARGAS, 2005).
A partir de agora voc estudar mais detalhes sobre cada uma das nove
reas de conhecimentos. Siga em frente!

GESTO DE PROJETOS

31

Gerenciamento de
integrao

Gerenciamento de
custos

Gerenciamento das
comunicaes

rea formada por processos e


atividades necessrias para identificar, definir, combinar, unificar
e coordenar os diversos processos e atividades de gerenciamento
de projetos que envolvem vrios
grupos, evitando duplicao de
atividades ou disperses.

rea formada pelos processos


envolvidos em planejamento, estimativa, oramento e controle de
custos, com a finalidade de executar o projeto utilizando o oramento previsto.

rea formada pelos processos


necessrios para garantir a gerao, coleta, distribuio, armazenamento, recuperao e destinao final das informaes
sobre o projeto de forma eficaz e
eficiente.

Gerenciamento do
escopo
rea formada pelos processos essenciais para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessrio e somente ele para terminar o
projeto com sucesso.

Gerenciamento de
tempo
rea formada pelos processos necessrios para executar o projeto
no prazo previsto no contrato.

32

CURSOS TCNICOS SENAI

Gerenciamento da
qualidade
rea formada pelos processos
requeridos para assegurar que os
produtos ou servios do projeto
iro estar em conformidade com
o solicitado pelo cliente.

Gerenciamento de
recursos humanos
rea formada pelos processos
que organizam e gerenciam a
equipe do projeto.

Gerenciamento de
riscos
rea formada pelos processos que
tratam da realizao de identificao, anlise, respostas, monitoramento, controle e planejamento
do gerenciamento de riscos. A
maioria desses processos atualizada durante todo o projeto.

Gerenciamento de
aquisies
rea formada pelos processos
para aquisio dos produtos e servios para realizar o projeto e que
no so produzidos ou obtidos
dentro da prpria equipe.

Essa metodologia, desenvolvida pelo PMI para o gerenciamento de projetos, compreende nove grandes reas do conhecimento. Todas essas
reas, atuando de forma integrada, perpassam a gesto de qualidade, que
tambm alvo prioritrio em qualquer projeto. Esta unidade foi apenas
uma introduo s nove reas do conhecimento aplicadas gesto de
projetos. Nas prximas unidades voc aprofundar os conhecimentos
em cada uma delas. Como pde perceber, h muito ainda pela frente.
Vamos juntos!

GESTO DE PROJETOS

33

Unidade de
estudo 6
Sees de estudo
Seo 1. Processos de gerenciamento
de projetos integradores

Gerenciamento de
Integrao do Projeto
SEO 1

Processos de
gerenciamento de
projetos integradores
Um projeto sempre composto
de vrias etapas, desdobramentos,
fontes de recursos, equipes e uma
diversidade de pessoas. Para evitar
conflitos, duplicao de trabalho,
perda de foco e outros desafios
que podem comprometer o resultado final, necessrio gerenciar a
integrao do projeto. E com esse
esprito, d mais um passo para
integrar seus novos conhecimentos.
Gerenciar a integrao do projeto
pode ser comparado com a montagem de um quebra-cabea. Isso
quer dizer que cada pea deve ser
colocada no seu devido lugar, de
maneira adequada e consistente,
de forma a atingir o resultado final (DINSMORE; BARBOSA,
2005). Dessa forma, o processo
de integrao do projeto o elemento central desse quebra-cabea e garante que todas as demais reas estejam integradas em
um todo nico (VARGAS, 2005).

Essa fase composta pela unificao, consolidao, articulao


e aes integradoras importantes
para o trmino do projeto. Com
isso, busca-se atender e gerenciar
as expectativas das partes interessadas. A integrao consiste
em coordenar os trabalhos para
escolher os pontos nos quais se

concentraro recursos e esforos,


prevenindo a ocorrncia de eventuais problemas. A ao proativa
evita maiores complicaes. O
esforo de integrao tambm
envolve a administrao de conflitos, por exemplo, entre objetivos
e estratgias possveis. Existem
inmeras formas de gerenciar um
projeto.

GESTO DE PROJETOS

35

Patrocinador: pessoa ou o
grupo que fornece os recursos financeiros para o projeto (PMI, 2008).

Mas, segundo o PMI (2008), normalmente so aplicados conhecimentos, habilidades e processos


de gerenciamento de projetos em
diferentes ordens e graus de rigor
para obter o desempenho desejado naquele caso especfico. O
fato de que para um determinado
projeto tal etapa no seja necessria, no significa que ela deva ser
abandonada de todo.

Para gerenciar e integrar projetos


so necessrios vrios processos.
Segundo o PMI (2008), tais processos podem ser desdobrados
em sete etapas, desde a abertura
de um projeto at o seu encerramento. Estude cada uma das etapas a seguir.

Cabe, assim, ao gerente e sua


equipe analisar todas as etapas, fases e processos para decidir qual o
nvel de implementao que ser
necessrio utilizar no projeto que
est sendo desenvolvido. Aplique
a integrao para:

Documento que autoriza formalmente um projeto ou uma fase do


projeto.

O patrocinador normalmente
o responsvel pela emisso do
termo de abertura do projeto.

analisar e compreender o escopo isso inclui integrar critrios,


premissas, restries e requisitos
do produto e do projeto, alm de
outras influncias relacionadas a
ele e como cada um desses aspectos ser gerenciado ou abordado
dentro do projeto;

Desenvolvimento da
declarao do escopo
preliminar

documentar critrios especficos dos requisitos do produto;


elaborar a Estrutura Analtica
do Projeto (EAP);
nortear aes para realizar o

projeto seguindo seu plano de


gerenciamento;

medir e monitorar o desempe-

nho dos processos e produtos do


projeto;

analisar os riscos envolvidos.

Cabe destacar que responsabilidade do gerente do projeto a integrao de todos os


processos, pois ele possui a
viso global do projeto.

36

CURSOS TCNICOS SENAI

Desenvolvimento do
termo de abertura

Documento preliminar do projeto que fornece uma descrio de


alto nvel do escopo.

Desenvolvimento do
plano de gerenciamento
Documento que formaliza as
aes necessrias para definir,
preparar, integrar e coordenar
todos os planos auxiliares em um
plano de gerenciamento.

Orientao e
gerenciamento da
execuo
Execuo do trabalho definido
no plano de gerenciamento para
atingir os requisitos definidos na
declarao do escopo do projeto.

Monitoramento e
controle do trabalho
Monitoramento e controle dos
processos usados para iniciar,
planejar, executar e encerrar um
projeto com o intuito de atender
os objetivos de desempenho definidos no seu plano de gerenciamento.

Controle integrado de
mudanas
Reviso de todas as solicitaes
de mudana, suas aprovaes e
controles nas entregas e nos ativos de processos organizacionais.
Esta etapa realizada por um comit de controle de mudanas.

Encerramento do
projeto
Finalizao de todas as atividades,
em todos os grupos de processos
de gerenciamento, para encerrar
formalmente o projeto ou uma de
suas fases.

Conforme voc estudou nesta


unidade, o gerenciamento de integrao de projetos fundamental
para evitar conflitos, retrabalho,
sobreposio de esforos e desperdcios de recursos. O gerenciamento coordena diferentes
grupos, projetos e trabalhos abarcados por um projeto maior que
atende os objetivos da organizao e das partes interessadas.

Comit de controle de
mudanas: grupo formalmente constitudo de partes
interessadas responsveis pela
reviso, avaliao, aprovao,
atraso ou rejeio de mudanas
feitas no projeto, com registro
de todas as decises e recomendaes (PMI, 2008, p.
299).

Para promover a integrao necessrio aplicar conhecimentos,


habilidades e processos em diferentes graus de complexidade,
dependendo do escopo do projeto em questo e da fase na qual
se encontra. Lembremos que um
projeto integra, entre outros fatores, vrias etapas e pessoas. Para
evitar conflitos, perda de foco e
outros desafios que podem comprometer o resultado final, necessrio gerenciar a integrao
do projeto. Por isso, fique atento
aos principais conceitos e aspectos aqui apresentados. Uma boa
maneira de fazer isso desenvolvendo as atividades propostas.
Vamos! Continue antenado!

GESTO DE PROJETOS

37

Unidade de
estudo 7
Sees de estudo
Seo 1 Implementao do escopo
Seo 2 Processos de gerenciamento
do escopo
Seo 3 Construo da EAP
Seo 4 Dicas para construo da
EAP

Gerenciamento de Escopo
do Projeto
SEO 1

Implementao do
escopo
A abertura de um projeto implica
especificao de seu escopo. Muitos projetos fracassam porque o
escopo no est bem definido e,
assim, o projeto perde seu foco,
deixando de cumprir com os prazos propostos ou desperdiando
os recursos disponveis. no escopo que se define o que est dentro ou fora do projeto. Para estudar mais detalhes sobre essa rea
de conhecimento, importante
que voc compreenda a definio
de escopo. Acompanhe:

a soma dos produtos, servios e resultados a serem fornecidos na forma de projeto


(PMI, 2008, p. 329).

planejamento do escopo;
definio do escopo;
criao da Estrutura Analtica

do Projeto (EAP);

verificao do escopo;
controle do escopo.
Lembre-se que voc pode desenvolver tanto o escopo de produto quanto o escopo do projeto.
Normalmente, o resultado de um
projeto um nico produto, mas
esse produto pode ser composto
de outras partes, cada uma delas com seu prprio escopo do
produto separado, mas interdependente. Por exemplo, um novo
sistema de telefonia normalmente
incluiria quatro componentes auxiliares: hardware, software, treinamento e implementao cada
qual com seu prprio escopo.

Escopo do produto: as caractersticas e funes que


descrevem um produto, servio
ou resultado (PMI, 2008, p.
219).

Escopo do projeto: o trabalho que deve ser realizado para entregar um produto,
servio ou resultado com as caractersticas e funes especificadas (PMI, 2008, p. 323).

Para execuo de um bom escopo


de projeto, o PMI (2008) sugere
seguir cinco etapas bsicas. Veja
quais so:

GESTO DE PROJETOS

39

Pacote de trabalho: entrega ou componente do trabalho do projeto no nvel mais


baixo de cada ramo da EAP. O
pacote de trabalho inclui as
atividades do cronograma e os
marcos do cronograma necessrios para terminar a entrega do
pacote de trabalho ou o componente do trabalho do projeto
(PMI, 2008).

SEO 2

Processos de
gerenciamento de
escopo
A partir de agora voc descobrir
as caractersticas de cada uma das
cinco etapas do gerenciamento de
escopo.

Planejamento do
escopo
No planejamento voc demonstra
como o escopo do projeto ser
definido, verificado e controlado
e como a estrutura analtica do
projeto ser criada e especificada.
Os processos de gerenciamento
do escopo do projeto, suas ferramentas e tcnicas associadas
variam por rea de aplicao, e
so normalmente definidos como
parte do ciclo de vida do projeto
e documentados no plano de gerenciamento do escopo.

Definio do escopo
Na definio voc elabora uma
declarao detalhada do escopo
do projeto, que ser a base para
futuras decises.
Declarao do escopo do projeto:
a descrio do escopo do projeto

40

CURSOS TCNICOS SENAI

inclui as principais entregas, seus


objetivos, suposies, restries
e uma declarao do trabalho. A
declarao fornece uma base documentada para futuras decises
do projeto e para confirmar ou
desenvolver um entendimento
comum entre as partes interessadas (PMI, 2008, p. 324). A definio do escopo do projeto pode
ser sintetizada na mxima: o que
precisa ser realizado?

Criao da EAP
Uma Estrutura Analtica do Projeto consiste em subdividir suas
principais entregas em componentes menores e mais facilmente
gerenciveis, permitindo uma melhor visualizao de todo o processo.
Estrutura Analtica do Projeto
(EAP) uma decomposio
hierrquica orientada entrega
do trabalho a ser executado pela
equipe do projeto para atingir os
objetivos propostos e criar as entregas necessrias. Ela organiza e
define o escopo total do projeto
(PMI, 2008, p. 336). Cada nvel
descendente representa uma definio cada vez mais detalhada
do trabalho do projeto. A EAP
decomposta em pacotes de trabalho. A orientao da hierarquia
para a entrega inclui entregas internas e externas.

Aps desenvolver o escopo e a


EAP voc precisar verificar o
andamento do projeto e controlar
eventuais alteraes.

Verificao do escopo
Consiste na formalizao da aceitao das entregas do projeto.

Controle do escopo
Um projeto no algo esttico.
Possui uma dinmica prpria,
apresenta alteraes contnuas.
Esta etapa permite controlar as
eventuais mudanas do escopo
do projeto. So processos que interagem entre si e tambm com
processos de outras reas de conhecimento.
A declarao do escopo detalhada, a EAP e o dicionrio da EAP
associados a ela constituem a linha de base do projeto.

DICA
No caso de escopo de projetos, ao terminar o trabalho, compare e mea o que
realizou com aquilo que foi
proposto no plano de gerenciamento do projeto, na prpria declarao de escopo e
na EAP. J no caso de escopo
de produtos, faa essa anlise em relao aos requisitos
do produto. O gerenciamento do escopo do projeto precisa estar bem integrado aos
outros processos da rea de
conhecimento para que o resultado final reflita o que foi
especificado inicialmente.

Como a construo da EAP


um procedimento complexo, mas
fundamental nessa fase, ela ser
analisada logo a seguir.

SEO 4

SEO 3

A experincia demonstra que ao


seguir alguns passos e recomendaes a possibilidade de desenhar uma estrutura eficiente aumenta. O ideal que na equipe
que ir construir a EAP um dos
membros possua conhecimentos
tcnicos na rea de projetos. Estude as dicas!

Construo da EAP
A EAP, tambm chamada de
Work Breakdown Structure (WBS),
um agrupamento das atividades
que compem um projeto e que
representam todo o trabalho a ser
executado. Ela quebra o projeto
em partes menores para facilitar
o gerenciamento particularizado
e, consequentemente, global do
projeto. A EAP bastante til
para controlar o andamento do
projeto e muito utilizada por empresas que contratam servios de
projeto para verificar se o contrato est sendo cumprido.
Existem inmeros benefcios com
o uso dessa abordagem e do desenvolvimento de EAPs como
voc ver na prtica, assim que comear a utilizar essa metodologia.
Acompanhe alguns dos benefcios:

Dicas para construo


da EAP

O primeiro nvel (nvel 0), geralmente, corresponde ao ciclo de


vida do projeto. o primeiro a
ser elaborado.

Figura 6 - Primeiro nvel da eap (nvel 0)


FONTE: adaptado de Dinsmore e Barbosa (2005).

facilita a comunicao entre os


envolvidos no projeto;
permite uma melhor visualiza-

o das fases do projeto;

serve de base para a estimativa


de custos, recursos e tempo;
ajuda na avaliao do impacto
do trabalho realizado em cada
pacote de trabalho;
previne mudanas desneces-

srias.

GESTO DE PROJETOS

41

Defina cada subnvel como uma parte menor do nvel anterior. Na figura
a seguir voc ver o exemplo do detalhamento do segundo nvel da EAP.

Figura 7 - Segundo nvel da eap com o elemento para o gerenciamento do projeto.


FONTE: adaptado de Dinsmore e Barbosa (2005).

Na figura anterior voc acompanhou o detalhamento do segundo


nvel. Agora necessrio continuar o desdobramento dos demais
nveis. No entanto, mantenha a
simplicidade, no exagere no nmero de nveis. De 4 a 6 nveis
o ideal.
Faa o detalhamento conforme a
necessidade de cada projeto no
existe uma regra fixa.
No divida os pacotes em atividades pequenas demais para no
encarecer o custo da atividade de
criar a EAP. Uma sugesto que
os pacotes de trabalho tenham tamanhos entre 8 e 80 horas.

42

CURSOS TCNICOS SENAI

A EAP deve contemplar todos os


trabalhos envolvidos no projeto.
Inclua, se for necessrio, critrios
de aceitao das atividades, informaes sobre custos, prazos, datas de entregas e outras que julgar
relevantes.
Mantenha mecanismos que permitam a fcil atualizao do escopo do projeto.
Basicamente, uma EAP permite visualizar as vrias partes que
constituem um projeto e os diferentes pacotes de trabalho exigidos. A EAP possui inmeras

funes e apresenta vrios benefcios. Dentre os mais usuais, encontram-se a facilidade com que
permite controlar o andamento
dos projetos e o cumprimento
de contratos. Alm disso, a EAP
facilita os fluxos de comunicao,
subsidia estimativas de custos,
recursos e tempo e antecipa tendncias e eventualidades. Deve-se
levar em conta, na hora de construir uma EAP, os diferentes nveis que devem ser contemplados,
iniciando-se pelo ciclo de vida at
atingir as fases mais operacionais.

importante cuidar para no


complicar demais o fluxo, o que
provocaria um resultado contrrio
ao desejado, ou seja, falta de visualizao da globalidade do projeto
e as conexes entre as diferentes
etapas.

Aprendido tudo isso, que tal agora desenvolver as atividades propostas


no caderno de exerccios, a respeito desta unidade de estudos?

GESTO DE PROJETOS

43

Unidade de
estudo 8
Sees de estudo
Seo 1 Processos de gerenciamento do
tempo
Seo 2 Interaes
Seo 3 Como construir um cronograma
Seo 4 Dicas para o gerenciamento do
tempo

Gerenciamento do Tempo de Projeto


SEO 1

Processos de gerenciamento do tempo


Elaborados os fundamentos de
um projeto, o gestor depara-se
com um desafio no qual muitos
sucumbem: o gerenciamento do
tempo. Como otimizar o uso deste recurso to escasso, o tempo?
Como cumprir prazos ou antecipar-se a eles , superando as expectativas do cliente? Nesta unidade voc descobrir por que os
projetos atrasam e conhecer os
processos para gerenciar o tempo.

planejamento ineficiente;
planejamento no realista;
impossibilidade de executar

atualizaes, prejudicando o
acompanhamento do progresso;

falta de comprometimento da
equipe;
pessoas no qualificadas;
alteraes dos requisitos pelos

clientes.

O principal objetivo do gerenciamento do tempo garantir que o


projeto seja concludo dentro do
prazo estabelecido (VARGAS,
2005).

Caminho crtico: geralmente a sequncia de


atividades do cronograma
que determina a durao do
projeto. O caminho mais longo,
portanto, representa a durao
maior de tempo que ser exigida para aquele projeto. No
entanto, muitas vezes, o tempo de um caminho crtico pode
ser definido por um marco de
cronograma, representado por
uma restrio ou por uma data
imposta do tipo prazo mximo
para trmino (PMI, 2008).

ser realizadas para produzir as vrias entregas do projeto.


b. Sequenciamento de atividades
Identifique e documente as dependncias entre as atividades do
cronograma.
E sem perder tempo, continue estudando atentamente.
Muitos estudos e pesquisas j foram realizados sobre administrao do tempo. A lista de causas
dos atrasos to ampla quanto a
quantidade de pessoas envolvidas
em projetos. Os itens a seguir so
os campees (THAMHAIN; WILEMON, 1986 apud CALISIR;
GUMUSSOY, 2005):

Para superar os desafios ocasionados pelas causas que provocam


atrasos, o gestor de projetos pode
promover uma srie de aes e
processos para garantir o cumprimento dos prazos (PMI, 2008).
Estude quais so a partir de agora.
a. Definio da atividade
Identifique as atividades especficas do cronograma que precisam

c. Estimativa de recursos da atividade


Estime o tipo e a quantidade de
recursos necessrios para realizar
cada atividade do cronograma.
d. Estimativa de durao da atividade
Estime o tempo individual (ou de
equipes) necessrio para terminar
cada atividade do cronograma,
identificando os caminhos crticos.
GESTO DE PROJETOS

45

e. Desenvolvimento do cronograma
Analise os recursos necessrios, as
restries do cronograma, as duraes e sequncias de atividades.
f. Controle do cronograma
Envolve o monitoramento de
cada etapa, procedimentos, pontos crticos e no conformidades.

SEO 2
Interaes

Esses processos interagem entre


si e tambm com processos de
outras reas de conhecimento.
Cada processo pode envolver o
esforo de uma ou mais pessoas
ou de grupos de pessoas, conforme as necessidades do projeto. Perceba que os processos
descritos anteriormente ocorrem
pelo menos uma vez em todos os
projetos, algumas vezes em vrias
fases. Embora os processos sejam
apresentados como componentes distintos com interfaces bem
definidas, na prtica eles podem
se sobrepor e interagir. Em alguns projetos, especialmente nos
de menor escopo, a definio e o
sequenciamento de atividades, a
estimativa de recursos, de durao
da atividade, o desenvolvimento

do cronograma e o controle esto


to ligados que so considerados
um nico processo, que pode ser
realizado por uma pessoa durante
um prazo relativamente curto.
No entanto, o detalhamento desses seis processos sempre precedido por um esforo de planejamento da equipe. Esse esforo de
planejamento parte do processo
de desenvolvimento do plano de
gerenciamento do projeto. O resultado um plano de gerenciamento do tempo com critrios
bem definidos para controlar a
implementao do projeto.

DICA
Lembre-se que o gerenciamento do cronograma uma ferramenta auxiliar, que faz parte de
um plano maior e integra outras
documentaes de projeto, respeitando as especificidades de
cada rea de atuao. Existem
diferentes tipos de planos, que
variam dos mais informais aos
mais formais. O gerenciamento
do tempo pode ser genrico ou
detalhado o carter do projeto que orientar essa deciso.

Voc ver, a seguir, como o cronograma do projeto detalhado.

SEO 3

Como construir um
cronograma
O cronograma deve ser elaborado
por uma pessoa ou por uma equipe que conhea profundamente
os principais processos envolvidos para a execuo do projeto,
produto ou servio. Tal conhecimento evita que sejam esquecidas etapas fundamentais, ou que
ocorra super ou subestimao do
tempo necessrio. Ao elaborar o
cronograma, considere os fatores
ambientais, organizacionais e de
escopo.
a. Fatores ambientais
Envolvem, por exemplo, a disponibilidade ou no de um sistema
informatizado de gerenciamento
de projetos e de ferramentas de
software para elaborao do cronograma.
b. Fatores organizacionais
Incluem viso, misso, valores,
cultura organizacional e informaes histricas que devem ser
consideradas na definio das atividades do projeto. Inclua somente aquelas que realmente so necessrias, em funo do histrico
de projetos anteriores.
c. Declarao do escopo
Documenta as entregas, restries
e premissas que devem ser consideradas na definio das atividades.

46

CURSOS TCNICOS SENAI

Aps analisar os fatores ambientais, organizacionais e de escopo,


importante aplicar algumas tcnicas bem-sucedidas que contribuem para a construo de um
cronograma realista. Essas tcnicas buscam responder a algumas
perguntas importantes.

Em quanto tempo o projeto


inteiro ser terminado?
Quais so os riscos envolvidos?
Quais so as atividades crticas

ou tarefas que podem atrasar o


projeto se no forem terminadas
no tempo previsto?

Se o projeto tiver que ser

terminado antes do previsto no


cronograma, qual a melhor maneira de fazer isso com o menor
custo possvel?
Conhea agora trs tcnicas que
so comumente utilizadas para
responder tais questes: PERT,
CPM e Padding.

Na prtica, verifica-se que essa


atividade poder ser concluda
entre trs semanas* ou oito semanas**.
b. CPM
Esta tcnica tambm surgiu em
1950, como o PERT, nos EUA.
Representou a unio dos esforos
da DuPont, Univac e Remington.
Seu objetivo: gerenciar o caminho
crtico. O caminho crtico representa a somatria dos diferentes
tempos necessrios para etapa ou
fase do projeto. o maior caminho percorrido, como voc viu na
unidade anterior. Nele, so includas tambm as folgas projetadas
para execuo das tarefas necessrias. No CPM a nfase est no
trade-off entre o custo do projeto e de seu tempo total de concluso. Por exemplo, para determinadas atividades pode ser possvel
diminuir o tempo de concluso
gastando mais dinheiro como
isso afeta o perodo de concluso
do projeto?

*Abaixo da expectativa.
**Acima da expectativa.

PERT: Program Evaluation


and Review Technique;
CPM: Critical Path Method.
Trade-off: negociao.

a. PERT
O PERT foi desenvolvido em
1950, durante a Guerra Fria, para
ajudar a marinha dos Estados
Unidos no planejamento e no
controle de um projeto para construir um sistema de armas estratgico, o mssil balstico intercontinental. O PERT tem o objetivo
de lidar com o tempo incerto da
concluso da atividade, permitindo revisar projetos. Por exemplo,
para uma atividade, pode-se projetar como tempo para concluso
um perodo de quatro semanas.

Figura 8 - Modelo de utilizao da tcnica CPM

GESTO DE PROJETOS

47

Padding: literalmente,
significa encher, rechear. Ou seja, acrescenta-se
tempo para estufar os prazos.

(a) Os eventos so numerados de


1 a 9 e as atividades so setas
com o peso da durao e folga
(valor entre parnteses).
(b) A atividade 1-7, por exemplo,
tem durao estimada de 34
semanas e folga estimada em
44 semanas.
(c) Os tempos mais cedo e mais
tarde para ocorrncia de cada
evento tambm so associados
a ele.
(d) Por exemplo, o evento 7 poder ser disparado no mnimo em
34 semanas e no mximo em
78 semanas.
(e) O tempo estimado para o projeto de 141 semanas.

c. Tcnica Padding
A tcnica Padding significa
dispor de um perodo de tempo
maior que o real para garantir a

48

CURSOS TCNICOS SENAI

entrega no prazo. No se recomenda o uso desta tcnica, pois


ela contribui para a difuso de
uma cultura equivocada em relao ao cronograma. Ou seja,
adota-se um processo de reajustes
conforme os interesses individuais, revelia de uma sistemtica
transparente de atualizao de
cronograma.

SEO 4

Dicas para o gerenciamento do tempo


Conforme voc estudou anteriormente, o tempo um fator crucial em qualquer projeto. Atrasos
podem comprometer o desempenho ou o alcance dos objetivos
propostos, inclusive provocando
a perda de clientes. Acompanhe,
agora, algumas dicas no gerenciamento de tempo (VARGAS,
2005):

nenhum cronograma perfeito, mas isso no impede que


o projeto faa sempre a melhor
estimativa possvel;

o cronograma do projeto
determina, em parte, o seu oramento;

estimule a liberdade de expresso para que os responsveis contribu-

o nvel de detalhamento dos


cronogramas se d em funo do
tamanho do projeto;

reveja o planejamento do tempo, quando necessrio, durante a execuo dos servios.

gerenciamento de projetos
no somente gerenciamento de
tempo;
consulte as pessoas que

possuem experincia prtica na


execuo do servio;

am com suas estimativas sobre o perodo necessrio para cada atividade;

Com essas dicas para o gerenciamento do tempo encerramos aqui a oitava unidade de estudo. Observe o quanto j caminhamos neste processo
de formao. Mas no pense que terminou! Ainda h muito pela frente!
E para avaliar como est a sua aprendizagem at aqui, o que voc acha de
desenvolver algumas atividades no caderno de exerccios?

colete e armazene infor-

maes de projetos passados,


alimentando um centro de dados
como referncia para futuros cronogramas;

GESTO DE PROJETOS

49

Unidade de
estudo 9
Sees de estudo
Seo 1 Processos de gerenciamento do
tempo
Seo 2 Interaes
Seo 3 Como construir um cronograma
Seo 4 Dicas para o gerenciamento do
tempo

Gerenciamento de Custos do Projeto


SEO 1

Processos de gerenciamento de custos


Alm do tempo, outro gerenciamento fundamental: o de custos. Os custos envolvem a anlise
de diferentes recursos disponibilizados, sejam recursos humanos,
insumos ou financeiros. Como
os recursos so sempre finitos,
torna-se necessrio saber como
administr-los. justamente isso
que ser abordado nesta unidade.

xima do custo dos recursos necessrios para terminar as atividades


do cronograma. Mas, alm disso,
voc precisa considerar tambm
os custos envolvidos aps a concluso do cronograma do projeto,
os quais envolvem manuteno,
suporte e utilizao dos produtos
ou servios resultantes.
A capacidade de influenciar o
custo maior nos estgios iniciais
do projeto e esse o motivo pelo
qual a definio do escopo logo
no incio essencial. O gerenciamento de custos composto por
trs fases especficas (PMI, 2008).
Estude quais so.
a. Estimar os custos

Muitas vezes, custo confundido


com valor ou com preo, mas so
conceitos muito diferentes. Pode-se definir custo como o valor
monetrio de uma atividade ou
componente do projeto necessrio para sua execuo. O custo
pode englobar a soma de vrios
custos especficos, tais como mo
de obra direta e indireta, insumos,
compras diversas, depreciao,
custos fixos e variveis, etc. Em
alguns casos, como, por exemplo,
no gerenciamento de valor agregado, considera-se como custo
somente a mo de obra/hora,
sem converso para o valor monetrio, conforme apontado no
PMI (2008). Ao gerenciar os custos voc ter uma ideia bem pr-

Envolve a realizao de projees


sobre o momento que ser necessrio para realizar as diferentes tarefas previstas no projeto.
b. Determinar o oramento
Aps a estimativa, necessrio
analisar comparativamente os vrios custos de cada fase, de cada
atividade isoladamente e som-los
para estabelecer um patamar mnimo de custos globais.

c. Controle de custos
Consiste no estabelecimento de
critrios e indicadores para evitar
que as estimativas e os oramentos realizados sejam desrespeitados, fornecendo instrumentos
para que os devidos ajustes sejam
efetuados sempre que surgirem
alteraes no projeto.

Em muitas reas, a previso e a


anlise do desempenho financeiro so realizadas fora do projeto.
Em outras, como em projetos de
infraestrutura urbana, o gerenciamento de custos inclui esses itens.
Quando essas previses e anlises
so includas, o gerenciamento de
custos do projeto ir abordar processos adicionais, como anlise
do retorno sobre o investimento
e fluxo de caixa.
O gerenciamento de custos considera as necessidades de informao das partes interessadas no
projeto. Cada parte interessada
mede os custos de diferentes maneiras e em momentos diferentes.
Por exemplo, o custo de um item
adquirido pode ser medido quando:

a deciso de aquisio tomada ou lanada;


o pedido feito;
o item recebido; ou
o custo real incorrido ou

registrado para fins de contabilidade.

GESTO DE PROJETOS

51

Indicadores: Por exemplo,


pessoa-dias, volume de
produto.

Os processos de gerenciamento
de custos e suas ferramentas e tcnicas associadas variam de acordo
com a rea de aplicao. Geralmente so selecionados durante
a definio do ciclo de vida do
projeto e so documentados no
plano de gerenciamento de custos. Em alguns projetos, especialmente os que apresentam menor
escopo, a estimativa de custos e o
oramento esto ligados de forma
to estreita que so considerados
um nico processo, que pode ser
realizado por uma mesma pessoa
durante um perodo de tempo
relativamente curto. Um plano
de gerenciamento de custos, por
exemplo, pode estabelecer sete
critrios. Veja quais so.
a. Nvel de preciso

c. Conta de controle
O componente da EAP usado
para a contabilidade de custos do
projeto denominado conta de
controle (CC). A cada CC atribudo um cdigo ou um nmero
de conta que ligado diretamente ao sistema de contabilidade da
organizao executora. Se as estimativas de custos dos pacotes de
planejamento forem includas na
CC, o mtodo para os pacotes de
planejamento de oramento ser
includo.
d. Limites de controle
Os limites de variao dos custos
ou outros indicadores ao longo
do projeto podem ser definidos
para indicar a variao permitida.
e. Regras do valor agregado

Os custos estimados das atividades do cronograma sero arredondados at uma preciso definida (por exemplo, R$100,00 ou
R$1.000,00), com base no escopo
das atividades e na extenso do
projeto. Podem incluir uma quantia para contingncias.

O gerenciamento de custos pode


definir formas para calcular o valor agregado nas estimativas a fazer; critrios de crdito de valor
agregado; e o nvel da EAP na
qual a anlise de valor agregado
ser realizada.

b. Unidades de medida

f. Formatos de relatrio

So definidas todas as unidades


usadas nas medies, como equipe-horas, equipe-dias, semanas,
preo global, etc., para cada um
dos recursos.

O gerenciamento de custos indica o formato e a periodicidade de


apresentao dos relatrios referentes aos custos.
g. Descries de processos
tambm responsabilidade do
gerenciamento de custos documentar os processos de estimativa, oramento e controle.

52

CURSOS TCNICOS SENAI

Todos os itens descritos acima,


alm de outras informaes, so
includos no plano de gerenciamento de custos, seja no corpo
do texto, seja como anexo ou
apndice ao planejamento. Assim
como outros planos, o de custos tambm faz parte do projeto
maior e pode ser realizado de forma detalhada ou simplificada, formal ou informal tudo depende
da necessidade de cada projeto. O
planejamento inicial, para alinhar
os diferentes enfoques de todos
os participantes, etapa essencial
para garantir o sucesso do plano
de gerenciamento de custos.
importante que voc saiba que
alguns elementos externos ao
processo isolado de custos podem
causar falhas no gerenciamento
de custos do projeto (VARGAS,
2005):

interpretao errada do trabalho a ser realizado;


falhas na definio do escopo do trabalho;
cronograma sub ou superestimado;
EAP mal definida;
falhas na estimativa de custos indiretos e administrativos do projeto.

O gerenciamento da qualidade de projeto ser o nosso prximo assunto.


Sugerimos que retome os principais conceitos e aspectos estudados nesta unidade antes de prosseguir. As atividades so um bom instrumento
de avaliao de sua aprendizagem. Aproveite a dica!

GESTO DE PROJETOS

53

Unidade de
estudo 10
Sees de estudo
Seo 1 Processos de gerenciamento
da qualidade

Gerenciamento da
Qualidade do Projeto
SEO 1

Processos de
gerenciamento da
qualidade
claro que no adianta nada
gerenciar tempo e custos de um
projeto, se a qualidade dos seus
produtos, servios e processos resultantes no for a desejada.
Existem vrios conceitos e definies para qualidade. A abordagem bsica do gerenciamento da
qualidade descrito no PMI toma
como base, alm de outros, aquela
definida pela ISO.
Nesse enfoque, o sistema de gerenciamento da qualidade realizado por meio da poltica, dos
procedimentos e processos de
planejamento da qualidade, da garantia da qualidade e seu controle,
com atividades de melhoria contnua dos processos conduzidas do
incio ao fim. O gerente de projetos e a equipe de gerenciamento
de projetos so responsveis por
determinar e fornecer os nveis
exigidos de qualidade e de grau.
claro que o sucesso da implementao de Sistemas de Gesto
da Qualidade depende de toda a
equipe, mas a responsabilidade
final sempre da gerncia, que
deve fornecer os recursos necessrios para implementao de estratgias adequadas.

importante salientar que todos os esforos relacionados


qualidade possuem um custo. Por isso, preciso definir
com preciso todos os requisitos solicitados pelo cliente
para facilitar e direcionar as
decises do projeto, reduzindo os custos relacionados
com as melhorias projetadas
para processos e produtos.

ISO: International Organization for Standardization.

Dentre outros objetivos voc


deve lembrar que importante
realizar processos voltados para a
obteno e manuteno da qualidade.

Satisfazer o cliente
A gesto da qualidade busca entender, avaliar, definir e gerenciar
as expectativas de forma a atender
as necessidades do cliente. Isso
exige uma combinao de conformidade com os requisitos (o
projeto deve produzir o que afirmou que produziria) e adaptao
ao uso (o produto ou servio deve
satisfazer s necessidades reais).

Prevenir
inspecionando
O custo de preveno de erros em
geral muito menor que o custo
de corrigi-los, por tanto, a gesto
da qualidade deve ter seu foco
prioritrio na inspeo preventiva.

GESTO DE PROJETOS

55

Melhorar
continuamente
Em um mundo altamente competitivo, em que centenas de novos produtos e servios surgem
continuamente, manter as fatias
de mercado j conquistadas e no
perder clientes uma prioridade. Uma das formas de alcanar
esses objetivos promovendo a
melhoria contnua, atendendo e
superando os anseios das partes
interessadas. O Ciclo PDCA a
base da melhoria da qualidade.
Outras ferramentas do suporte
melhoria contnua, tais como
GQT, Seis Sigma e o uso dos Cri-

56

CURSOS TCNICOS SENAI

trios da Fundao Nacional da


Qualidade (FNQ). Existem outras
ferramentas, que voc tambm j
conhece, muito empregadas na
gesto da qualidade.
O gerenciamento da qualidade
deve abordar no somente o gerenciamento do projeto, mas tambm do produto do projeto. Enquanto a estrutura e a abordagem
do gerenciamento da qualidade
do projeto se aplicam a todo e
qualquer tipo de projeto, no caso
de projetos de qualidade relacionados a produtos necessrio
adequar as medidas e especificaes tcnicas de cada um, que so

bem variadas. Por exemplo, o gerenciamento da qualidade de produtos de software exige abordagens
e medidas diferentes do gerenciamento da qualidade de instalaes
de energia nuclear, enquanto as
abordagens de gerenciamento da
qualidade do projeto se aplicam
a ambos. Nos dois casos, o no
atendimento dos requisitos de
qualidade em qualquer dimenso
pode trazer srias consequncias
negativas para algumas ou todas
as partes interessadas no projeto.

DICA
Atender as necessidades
do cliente sobrecarregando
a equipe do projeto pode
trazer consequncias negativas na forma de esgotamento dos funcionrios,
erros sem motivo aparente
ou retrabalho tanto em
relao equipe desenvolvedora de softwares quanto aos operrios da usina.
Ainda, atender os objetivos
de cronograma do projeto
apressando as inspees
de qualidade planejadas
pode trazer consequncias
negativas quando os erros
no so detectados, em
qualquer um dos casos.

Para elaborar um plano de gerenciamento de qualidade, analise as


necessidades declaradas e implcitas das partes interessadas, elas
so as entradas para o desenvolvimento dos requisitos do projeto explicitado durante o gerenciamento do seu escopo. Depois
disso, parta para os trs processos
essenciais, segundo o PMI (2008):
planejar, garantir e controlar.

Planejamento da
qualidade

Realize o controle da
qualidade

Identifique os padres de qualidade relevantes para o projeto e


determine como satisfaz-los.

Monitore os resultados especficos do projeto a fim de determinar se eles esto de acordo com os
padres relevantes de qualidade e
identifique maneiras de eliminar
as causas de um desempenho insatisfatrio.

Realize a garantia da
qualidade
Aplique as atividades de qualidade planejadas e sistemticas para
garantir que o projeto empregue
todos os processos necessrios
para atender os requisitos especificados.

Para finalizar, lembre-se que a


gesto da qualidade aplicada no
s no gerenciamento de projetos,
mas tambm nos resultados obtidos a partir deles (produtos, servios, procedimentos, etc.).

GESTO DE PROJETOS

57

Unidade de
estudo 11
Sees de estudo
Seo 1 Equipe do projeto
Seo 2 Processos de gerenciamento
de recursos humanos
Seo 3 Competncias em equipes
de projeto

Gerenciamento de Recursos
Humanos
SEO 1

Equipe do projeto
Nenhum projeto pode ser realizado sem os recursos humanos.
Pelos projetos possurem um prazo limitado de tempo, as relaes
humanas envolvidas so intensamente vividas, ou seja, existem
diversos nveis de interesses inseridos e, por isso, o gerente de projetos deve ter um senso aguado
para conduzir as pessoas a atingirem os objetivos propostos. No
dia a dia isso bastante difcil sem
regras claras de comportamento e
de medio de desempenho. Tais
regras permitem comparar o projetado com o que foi de fato realizado. Um bom gerenciamento da
varivel recursos humanos contribui para que o projeto se desenvolva, superando as expectativas.
J o contrrio pode provocar atrasos e colocar em risco a qualidade
perseguida.
O comprometimento dos membros da equipe desde o incio
acrescenta especializao durante o processo de planejamento e
fortalece o compromisso com o
projeto.
O tipo e o nmero de membros
da equipe muitas vezes podem
mudar conforme o projeto se desenvolve.

A equipe no necessariamente
deve estar presente fisicamente
durante todo o projeto. possvel
trabalhar com equipes virtuais
grupos de pessoas com um objetivo compartilhado que executam
suas funes sem se encontrarem
pessoalmente na maior parte do
tempo, inclusive separadas por
grandes distncias. Existem casos
de equipes que esto localizadas
at em continentes diferentes.
Para facilitar a comunicao entre
os membros so utilizadas vrias
tecnologias.

Equipe de gerenciamento
de projetos: Os membros
da equipe do projeto, que esto
diretamente envolvidos nas atividades de gerenciamento de
projetos. Em alguns projetos
menores, a equipe de gerenciamento de projetos pode incluir
praticamente todos os membros da equipe do projeto.
(PMI, 2008, p. 322).

GESTO DE PROJETOS

59

A equipe de gerenciamento de
projetos responsvel pelas atividades de planejamento, controle e
encerramento. Esse grupo de pessoas pode ser chamado de equipe
principal, executiva ou lder. Em
projetos menores, as responsabilidades de gerenciamento de projetos podem ser compartilhadas
por toda a equipe ou administradas unicamente pelo gerente
de projetos. O patrocinador do
projeto trabalha junto com a equipe, normalmente auxiliando com
questes como recursos financeiros, esclarecendo dvidas sobre o
escopo e exercendo influncia sobre outras pessoas para beneficiar
o projeto.

60

CURSOS TCNICOS SENAI

SEO 2

Processos de
gerenciamento de
recursos humanos
Existem quatro processos que
fundamentam o gerenciamento
de recursos humanos, segundo
o PMI (2008). Descubra, agora,
quais so.

Planejamento de
recursos humanos
Envolve a identificao e documentao de funes, as respon-

sabilidades e relaes hierrquicas


do projeto, alm da criao do
plano de gerenciamento de pessoal.

Contratao ou
mobilizao
Obteno dos recursos humanos
necessrios para executar o projeto.

Desenvolvimento
Melhoria de competncias e interao de membros da equipe para
aprimorar o desempenho do projeto.

Gerenciar a equipe do
projeto
So as aes relacionadas ao
acompanhamento do desempenho de membros da equipe, fornecimento de feedback, resoluo
de problemas e coordenao de
mudanas para melhoria contnua. Algumas das melhores ferramentas para gerenciar as pessoas
no projeto so:

deiro time. Como motivar, ento,


os integrantes a se engajarem no
projeto? Seguem algumas recomendaes que voc pode adotar:

crie um ambiente prprio para


que a equipe interaja;
estabelea um vocabulrio

prprio e uma identidade visual


para criar coeso na equipe;

conduza reunies de forma

histograma de recursos

produtiva (estabelea pautas,


horrios de incio e fim, crie um
clima democrtico e participativo);

organograma define o grau

divulgue os resultados obtidos


(o gerenciamento da comunicao ser abordado na prxima
unidade);

facilita identificar a quantidade


de recursos a serem utilizadas em
determinado perodo;
de autoridade de cada cargo/funo dentro do projeto;

atriz de responsabilidades

relaciona o organograma do
projeto com sua estrutura analtica. Garante que cada componente do escopo tenha uma pessoa
responsvel.
Esses processos interagem entre
si e tambm com processos nas
outras reas de conhecimento.
Cada processo pode envolver esforo de uma ou mais pessoas ou
grupos de pessoas, dependendo
das necessidades.

Feedback: em comunicao significa dar retorno


ou respostas a determinados
estmulos. Saber dar e receber
feedback um passo importante para a integrao de equipes
e a promoo de melhorias contnuas em projetos, processos,
produtos, servios e pessoas.

reconhea publicamente os
esforos, o empenho e o progresso de todos;
delegue e d autonomia para
que todos possam participar
ativamente no projeto.

Lembre-se que existe uma diferena entre grupo e equipe. No grupo, os


membros interagem basicamente para partilhar informaes e tomar decises, para mutuamente se ajudarem no desempenho em sua rea de
responsabilidade (ROBBINS, 2000, p. 260). J na equipe, os esforos individuais resultam em um desempenho, que maior que a soma das contribuies de cada um dos indivduos (ROBBINS, 2000, p. 260).

SEO 3

Competncias em
equipes de projeto
Equipes so formaes dinmicas, alteram-se conforme os
projetos evoluem conforme as
flutuaes das demandas. por
isso que fazer a gesto de seus
componentes uma ao complexa. Alm disso, poucas pessoas conseguem visualizar a equipe
como um todo, como um verda-

Para a execuo de projetos necessrio desenvolver a cultura de


equipe e medir seu desempenho
para poder aperfeio-la no decorrer do tempo. importante
lembrar que um bom gerenciamento da varivel recursos humanos contribui para que um projeto
se desenvolva de modo a superar
as expectativas. Em contrapartida,
o contrrio pode provocar atrasos
e colocar em risco a qualidade
pretendida. Reflita a respeito.

GESTO DE PROJETOS

61

Unidade de
estudo 12
Sees de estudo
Seo 1 A importncia da
comunicao
Seo 2 Processos de gerenciamento
da comunicao
Seo 3 Como construir uma
comunicao eficaz

Gerenciamento das
Comunicaes do Projeto
SEO 1

A importncia da
comunicao
A comunicao pode ser um grande motivador para o desempenho
de equipes e o sucesso dos projetos, mas tambm pode ser a fonte
de muitos problemas, principalmente quando ocorrem rudos
no processo de comunicao.
Dominar diferentes estratgias de
comunicao fundamental para
que o gestor de projetos desempenhe seu papel cumprindo todas
as expectativas nele depositadas.

necessrio manter um processo


de comunicao efetivo para garantir que todas as informaes
desejadas cheguem s pessoas
corretas, no tempo correto e de
uma maneira economicamente
vivel (VARGAS, 2005). Manter
um plano de comunicao resultar em inmeros benefcios. Ele
contribuir para:

Comunicao: processo
pelo qual as informaes
so trocadas entre as pessoas com o uso de um sistema
comum de smbolos, sinais ou
comportamentos (PMI, 2008).

estabelecer bons relacionamentos;


satisfazer os clientes;
motivar a equipe do projeto;
reduzir conflitos;

facilitar a administrao de expectativas geradas nas pessoas envolvidas no projeto.

Figura 9 - Charge comunicao em projeto


FONTE: Cipriani (2009).

GESTO DE PROJETOS

63

SEO 2

Processos de
gerenciamento da
comunicao
Os processos de gerenciamento
da comunicao permitem que
se estabeleam pontes entre as
pessoas e as informaes necessrias para o sucesso de um projeto. Embora caiba aos gerentes a
responsabilidade maior pelos procedimentos nessa rea, todos os
envolvidos devem entender como
a comunicao afeta o projeto em
sua totalidade. Os processos de
gerenciamento das comunicaes
do projeto so estruturados em
quatro etapas (PMI, 2008).

Planejamento das
comunicaes
Etapa em que se determinam
quais informaes e elementos
de comunicao sero necessrios
para e entre as partes interessadas.

Distribuio das
informaes
Estabelece como e quando as informaes sero disponibilizadas
para as partes interessadas.

Relatrio de
desempenho
Envolve a coleta e distribuio
das informaes referentes ao
desempenho, inclusive relatrios
sobre andamento, medio do
progresso e previses.

64

CURSOS TCNICOS SENAI

Gerenciamento das
partes interessadas
Considera o gerenciamento das
comunicaes para satisfazer os
requisitos das partes interessadas
no projeto e resolver problemas
com elas.
claro que essas etapas no se
apresentam de forma estanque,
mas sim interrelacionadas, muitas vezes sobrepostas ao mesmo
tempo em que se coletam informaes, tambm se processa a distribuio de contedos. Enfim, a rea
de comunicao dinmica e exige
proatividade dos envolvidos. Esses
processos interagem entre si e tambm com processos de outras reas
de conhecimento.

SEO 3
Como construir uma
comunicao eficaz
Comunicao eficaz a comunicao na qual a mensagem enviada, recebida e entendida conforme pretendida pelo emissor.
Para isso, tanto emissor quanto
receptor precisam se empenhar,
estabelecendo processos que requerem boa vontade, motivao e
disciplina.
Existem inmeros detalhes que
o gerente precisa cuidar para alcanar uma comunicao eficaz.
claro que os processos e as estratgias dependero do perfil das
partes interessadas, das equipes
envolvidas e das caractersticas do
projeto. Seja qual for o caso, no
entanto, procure:

emitir mensagens claras e de


fcil entendimento;
evitar rudos na comunicao;
facilitar o intercmbio de

ideias;

utilizar documentao formal

para evitar mal-entendidos;

analisar as expectativas de cada


parte interessada;
tornar tais expectativas realistas;
utilizar as reunies para alinhar

o esperado com o obtido.

O mais importante: a comunicao eficaz requer a existncia do


retorno para se confirmar que a
mensagem foi recebida e corretamente entendida pelo receptor.

Mudanas e perspectivas, de Stephen P. Robbins; e

Se voc quiser aprofundar mais o


conhecimento, seguem algumas
sugestes de bibliografias complementares:

Aproveite e desenvolva as atividades propostas nesta unidade, no


caderno de exerccios! Vamos l!

Como transformar idias em resul-

tados, de Antonio Cesar Amaru


Maximiano.

GESTO DE PROJETOS

65

Unidade de
estudo 13
Sees de estudo
Seo 1 O que um risco do
projeto?
Seo 2 Origens e causas
Seo 3 Processos de gerenciamento
de riscos

Gerenciamento de Riscos
do Projeto
SEO 1

O que um risco do
projeto?
Os objetivos do gerenciamento
de riscos do projeto so aumentar a probabilidade e o impacto
dos eventos positivos e diminuir
a probabilidade e o impacto dos
eventos negativos ao projeto.
O risco do projeto um evento
ou condio incerta que, se ocorrer, ter um efeito positivo ou
negativo sobre pelo menos um
dos objetivos especificados (tempo, custo, escopo, qualidade, etc.)
(PMI, 2008).

Em relao ao tempo e ao custo,


o objetivo que o projeto seja entregue no prazo estipulado dentro das verbas especificadas. Um
risco colocaria em perigo a viabilizao no prazo previsto, dentro dos custos definidos. O risco
pode ter uma ou mais causas e, na
ocorrncia, provocar um ou mais
impactos.
Considere a seguinte situao:
um determinado projeto especifica a necessidade de uma licena

ambiental. Conseguir ou no tal


licena pode ser a causa de eventuais atrasos. Qual o evento de
risco? A demora da agncia ambiental em conceder a certificao. No mesmo exemplo, uma das
causas pode ser a insuficincia de
pessoal qualificado para elaborar
os relatrios de impacto ambiental necessrios. O evento de risco,
nesse caso, a alocao de pessoas inadequadas para a funo que
exercero. Se qualquer um desses
eventos ocorrer, poder haver um
impacto no custo, cronograma ou
desempenho do projeto. As condies de risco incluem aspectos
do ambiente da organizao ou
do projeto que podem contribuir
para o risco, tais como prticas
deficientes de gerenciamento de
projetos, falta de sistemas de gerenciamento integrados, existncia de vrios projetos simultneos
ou dependncia de participantes
externos que no podem ser controlados (PMI, 2008).

SEO 2

Origens e causas
O risco origina-se da incerteza
que est presente em todos os
projetos. Riscos conhecidos so
aqueles que foram identificados e
analisados e podem ser considerados no planejamento.
GESTO DE PROJETOS

67

divulgar esse plano para todas


as partes interessadas com clareza
e transparncia;
buscar a proatividade, sempre que possvel, em relao aos
riscos.
O plano detalha vrias etapas dos
processos de gerenciamento de
riscos.

SEO 3

Os riscos desconhecidos no podem ser gerenciados de forma


proativa. A nica maneira de se
preparar para eles alocar recursos para enfrentar tais riscos, caso
ocorram. Muitas vezes, alocamse recursos para enfrentar, tambm, eventuais riscos conhecidos
para os quais a adoo de medidas preventivas seria economicamente invivel. As organizaes
percebem os riscos quando eles
ameaam o sucesso ou as oportunidades de sucesso do projeto. Existem vrias posturas que
podem ser adotadas em relao
a tais riscos. Uma delas assumilos se a relao custo-benefcio
for favorvel. Por exemplo: voc
pode optar por adotar um cronograma mais apertado, com pouca
margem de folga, correndo o ris-

68

CURSOS TCNICOS SENAI

Processos de
gerenciamento de
riscos
co de no cumpri-lo. No entanto,
assume esse risco, pois fornecer
um prazo menor representou um
diferencial significativo em relao aos concorrentes. Lembre-se
que a postura frente aos riscos
derivada do comportamento que
as pessoas assumem.

Procure sempre deixar claro e


de forma bem explcita quais os
comportamentos e atitudes que
sua equipe ou sua organizao
est assumindo frente aos diferentes riscos que enfrenta. Lembre-se
de:

elaborar um plano consistente


de como abordar os riscos. Esse
plano especfico para cada
projeto;

No plano de gerenciamento de
riscos voc ir abordar, basicamente, seis processos, veja quais
so (PMI, 2008).
a. Planejamento do gerenciamento de riscos
Fase em que se decidem os critrios e enfoques para abordar, planejar e executar o gerenciamento
de riscos.
b. Identificao de riscos
Envolve os procedimentos para
determinar os riscos relacionados
ao projeto. Esses riscos precisam
ser documentados.
c. Anlise qualitativa de riscos
Depois de um risco ser detectado
e descrito, necessrio verificar

qual o seu impacto em relao


ao projeto. Essa anlise envolve
cruzar a probabilidade de ocorrncia com a repercusso que ser
provocada.
d. Anlise quantitativa de riscos
Utilizam-se matrizes, grficos e
outras ferramentas para quantificar numericamente os riscos observados e documentados.
e. Planejamento de respostas a
riscos
Mapeado o cenrio dos riscos,
analisadas suas causas e efeitos, as
respostas que podero ser tomadas so indicadas, incluindo diferentes possibilidades. O objetivo:
reduzir as probabilidades de ocorrncia e minimizar os efeitos dos
riscos sobre o projeto.
f. Monitoramento e controle de
riscos
Esse processo envolve monitorar
e acompanhar, de forma proativa, as eventualidades relacionadas
com os riscos mapeados, buscando evitar a sua ocorrncia e,
tambm, a execuo dos planos
de contingncia caso os riscos se
concretizem. O monitoramento
e o controle acompanham todo
o ciclo de vida do projeto, sendo
atualizados periodicamente para
incorporar novos riscos que surjam.

Com o tema que estudaremos a seguir finalizaremos a ltima unidade


de estudos desta disciplina. Sua dedicao neste momento final fundamental para garantir o entendimento de todos os aspectos envolvidos
no processo de gerenciamento de projetos. Continuamos contando com
voc! Continue conosco!

GESTO DE PROJETOS

69

Unidade de
estudo 14
Sees de estudo
Seo 1 Aquisies em projetos
Seo 2 Responsabilidades
Seo 3 Processos de gerenciamento
de aquisies

Gerenciamento de
Aquisies do Projeto
SEO 1

Aquisies em projetos
O gerenciamento de aquisies
do projeto formado pelos processos que envolvem pedidos de
compra emitidos por membros
da equipe, realizao e administrao de contratos. Pelas suas
implicaes legais e pelo forte impacto que representa no sucesso
de qualquer projeto, importante
conhecer os detalhes do gerenciamento de aquisies.
As aquisies envolvem relaes
entre a organizao que est desenvolvendo um projeto e outras
organizaes externas (ou pessoas). Isso significa que sero gerados contratos.
Um bom contrato descreve os
produtos, servios ou resultados
que iro satisfazer a necessidade
do projeto. Voc vai encontrar
contratos que recebem outros nomes, tais como acordos, pedidos
de compra ou subcontratos.
Essa simplicidade ou sofisticao
reflete o grau de complexidade
dos servios contratados ou daquilo que ser entregue, inclusive
com a exigncia de documentaes especficas. Um projeto
complexo pode envolver o gerenciamento de vrios contratos
ou subcontratos simultaneamente
ou em sequncia. Nesses casos,
cada um pode terminar durante
qualquer fase do ciclo de vida do
projeto.

O contrato pode realmente conter


especificaes sobre as principais
entregas, os marcos importantes,
os objetivos de custo ou limitar
as opes da equipe do projeto,
estipulando que algumas decises
sejam aprovadas por departamentos especficos. Para saber o que
deve ou no constar em um contrato, importante que a equipe
envolvida no projeto assessore a
equipe responsvel pelas aquisies. Esses ajustes so necessrios para que os contratos, formatados de acordo com as polticas
preestabelecidas da organizao,
atendam as necessidades de um
projeto em particular. Embora
todos os documentos do projeto
estejam sujeitos a alguma forma
de anlise e aprovao, no con-

Contrato: documentos legais entre comprador e fornecedor que geram obrigaes


e direitos para ambas as partes.
Nos contratos so especificadas,
inclusive, punies caso as obrigaes no sejam cumpridas,
tais como multas, por exemplo.

GESTO DE PROJETOS

71

Fornecedor: o prestador
de servios que entrega
um produto, ideia, etc.
em troca de um determinado valor monetrio ou outro
benefcio. Pode ser chamado
tambm de contratado, subcontratado, vendedor, prestador de
servios ou distribuidor.

Comprador: aquele que


adquire um bem ou servio. Tambm pode ser chamado de cliente, usurio,
contratado, contratado principal, organizao contratante,
agncia governamental, solicitador de servios ou adquirente.

trato que essa aprovao ganha


mais fora e visibilidade, porque
um contrato tem repercusses
legais. Geralmente, sua aprovao envolve instncias mais altas.
Por exemplo, contratos realizados
por rgos pblicos, que esto
sujeitos muitas vezes a audincias
pblicas e revises em diferentes
representaes pblicas.

Lembre-se que assinar um


contrato de produtos ou servios um mtodo de alocar
a responsabilidade do gerenciamento ou de assumir riscos
potenciais.

Do outro lado esto os fornecedores, ou seja, existe uma relao


de mo dupla comprador/fornecedor. Lembre-se que o fornecedor pode fazer parte da prpria
organizao e sua posio na empresa varia conforme o processo
de contratao se desenvolve.
Muitas vezes, o fornecedor tambm parte interessada no projeto. Nesse caso, ele assume o papel de cliente simultaneamente e
tratar a venda que est fazendo
como um projeto de sua prpria
empresa. Em outras situaes, o
fornecedor faz parte integrante da
equipe do projeto. Tudo depende
da estrutura inicial proposta para
o desenvolvimento do projeto.

SEO 3
SEO 2

Responsabilidades

Processos de
gerenciamento de
aquisies

Qualquer contrato envolve, em


algum grau, pessoas e diferentes
reas, ou seja, a elaborao de um
contrato um bom exemplo da
integrao necessria entre vrios
setores para que os objetivos sejam alcanados. Acompanhe os
envolvidos na elaborao do contrato:

a equipe de gerenciamento de

projetos;

especialistas em contratao e
compras;
especialistas em legislao

(setor jurdico);

tcnicos das diferentes etapas do projeto, fornecendo as


especificaes e caractersticas
necessrias para cada aquisio
ou contratao.

72

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Para realizar aquisies e fazer


contratos eficientes, so executados vrios processos, dentre os
quais se destacam seis como prioritrios (PMI, 2008). Descubra
quais so!

a. Planejamento de compras e
aquisies
a fase em que se determina o
que comprar ou adquirir, quando
e como.
b. Planejamento das contrataes
Etapa na qual se especificam os
requisitos e a documentao
preparada. Tambm so identificados os possveis fornecedores.
c. Solicitao de respostas
Momento em que os fornecedores indicam seus preos, informaes tcnicas, referncias, fazem
as ofertas e propostas.

Agora que voc j conhece as caractersticas principais do gerenciamento de aquisies, resolva as atividades propostas. Aproveite para retomar
os conceitos e aspectos centrais estudados ao longo de todo o material.
Sucessos em sua caminhada!

d. Seleo dos fornecedores


O setor de aquisies analisa as
informaes e seleciona os fornecedores mais aptos a atender
os requisitos exigidos. feita a
elaborao do contrato de fornecimento de servios e produtos.
e. Administrao de contrato
O contrato fechado e o setor
passa a acompanhar seu andamento, inclusive para eventuais
ajustes e anlise do desempenho
do fornecedor com vistas a futuras contrataes.
f. Encerramento do contrato
o fechamento do contrato, inclusive, o momento para resolver eventuais pendncias.

GESTO DE PROJETOS

73

Finalizando
Voc acaba de concluir mais uma disciplina do seu curso tcnico, por isso, merece reconhecimento por ter realizado o projeto de estudar este contedo!
Um projeto no deve ser confundido com programas e trabalhos operacionais. Conforme voc
estudou, o projeto possui caractersticas especficas: tem comeo, meio e fim, e seus resultados
so exclusivos. Na sequncia, voc verificou o ciclo de vida e de organizao do projeto e os
fatores comportamentais que esto relacionados com o gerenciamento de projetos. Teve a oportunidade de descobrir muitos detalhes sobre cada uma das nove reas de conhecimento aplicadas
na gesto de projetos: gerenciamento da integrao, do escopo, de tempo, de custos, da qualidade,
de recursos humanos, das comunicaes, de riscos e de aquisies.
Certamente voc percebeu o carter multidisciplinar da ferramenta de Gesto de Projetos que
pode ser aplicada em muitas reas e em diferentes tipos de empresas.
Afinal, os projetos tm sido utilizados como uma maneira para realizar o plano estratgico das
empresas. Ou seja, um projeto pode ser o desenvolvimento de um novo produto, a modificao
de uma linha de produo, a instalao de uma nova unidade produtiva, etc. Portanto, evidente
a necessidade de que os projetos, dentro das empresas, sejam adequadamente gerenciados. No
somente como um diferencial competitivo, mas tambm como sendo importante para a otimizao dos resultados da organizao.
Siga em frente e aplique os conhecimentos adquiridos nesta disciplina para realizar projetos de
sucesso!

Mrcio da Silva Viana Arajo e Katherine Helena Oliveira de Matos.

GESTO DE PROJETOS

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Referncias

AGUIAR, M. A importncia do gerenciamento de projetos no contexto atual. 19


ago. 2009. Disponvel em: <http://www.gerenciandoprojetos.net.br/?p=194>. Acesso
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escola: estudo de caso. Florianpolis, 2002. 80 f. Dissertao (Mestrado em Engenharia
de Produo) - Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, Universidade
Federal de Santa Catarina, Florianpolis, 2002.

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Janeiro: Qualitymark, 2005. 384 p.

DRUCKER, P. F. Administrando para o futuro: os anos 90 e a virada do sculo. 2. ed.


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FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE. Critrios de excelncia. So Paulo,


SP, 2008. 50 p.

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zY10rkmM:&tbnh=125&tbnw=84&prev=/images%3Fq%3Dqualiblog%2Bconflitos%2
6hl%3Den%26um%3D1>. Acesso em: 11 set. 2009.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Project management body of knowledge: um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos. 4. ed..
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ROBBINS, S. P. Administrao: mudanas e perspectivas. So Paulo: Saraiva, 2000.

VARGAS. R. V. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos.


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GESTO DE PROJETOS

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Bibliografia Complementar

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Ed. So Paulo: Artliber, 2001.

ANSOFF, H. I. Estratgia empresarial. So Paulo: McGraw Hill, 1977.

ARCHIBALD, R. D.; PRADO. D. Gerenciamento de projetos para executivos. Nova


Lima: INDG Tecs, 2004. 142 p.

DRUCKER, P. F. Administrao: tarefas, responsabilidades, prticas. So Paulo: Pioneira, 1975.

HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro. 1. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1995.

JAMES, C. C.; JERRY, I. P. Feitas para durar: empresas que perduram. Rio de Janeiro:
Rocco, 1995.

KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratgia em ao. Rio de Janeiro: Campus, 1977.

KOTLER, P. Marketing para o sculo XXI. 8. ed. So Paulo: Futura, 2001.

MAXIMIANO, A. C. A. Administrao de projetos. So Paulo: Atlas, 2002.

MOSCOVICI, F. Desenvolvimento interpessoal: treinamento em grupo. 6. ed. Rio de


Janeiro: Jos Olympio, 1997.

NOONE, D. Solucione seus problemas criativamente. So Paulo: Planeta, 2005.

PRADO. D. Planejamento e controle de projetos. Belo Horizonte: DG, 2002.

SCLIAR CABRAL, E. Direitos e deveres em tempos de risco. [s.n.]Florianpolis:


2006.

VERZUH, E. MBA compacto, gesto de projetos. 12. ed. Rio de Janeiro: Elsevier,
2000. 398 p.

WOILER, S.; MATHIAS, W. Projetos: planejamento, elaborao e anlise. So Paulo:


Atlas, 1986.

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