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Matriz de atividade individual*

Mdulo: 4
Atividade: Individual
Ttulo: Anlise Crtica
Aluno: DOUGLAS ZICHTL CAMPOS MARIANI PICHETTI
Disciplina: Gerenciamento de Riscos
Turma: GRP36_EAD_T0002_1116
em Projetos
Introduo
Gerenciamento de riscos em projetos gerenciamento de incertezas, de coisas que
podem ou no ocorrer. Quanto mais preparado voc estiver para lidar com estas
incertezas, maior segurana sua equipe ter para desenvolver projetos de alta
performance.
De uma forma geral, para obter sucesso no gerenciamento de um projeto,
especificamente quando lidamos com questes que envolvem o risco, ns, gerentes
de projeto, devemos de forma cadenciada, serena e inteligente, planejar com
eficincia toda a forma como o projeto ser conduzido.
Um bom plano de gerenciamento de riscos essencial para a conduo sbria de um
projeto, permitindo ao gerente de projetos acompanhar os riscos sem perder o foco
principal que o resultado esperado do projeto. Dentro do plano de gerenciamento de
riscos, devero estar previstas todas as ferramentas e tcnicas para adequadamente
(1) identificar corretamente os riscos; (2) dimensionar com preciso os riscos,
determinando seus impactos e probabilidades; (3) Manter a equipe e todos os demais
stakeholders alinhados e engajados com o objetivo do projeto, mas acima de tudo,
devemos (4) manter a humildade; (5) aceitar sugestes e (6) tomar as atitudes
corretas durante todo o processo de execuo do projeto, (7) monitorando
constantemente e (7) controlando os riscos para (8) realizar ajustes (mudanas)
quando necessrio, de forma integrada com todas as demais reas de conhecimento
em gerenciamento de projetos.
Para o gerenciamento de riscos, infelizmente no existe receita de bolo, entretanto o
emprego da boa prtica nos traz a tranquilidade interior de estar trabalhando na
busca da melhor soluo a busca pelo timo!
Quando o risco se torna um fato, cabe ao gerente de projetos liderar a equipe na
resposta adequada ao risco. Uma falha nesta resposta pode comprometer o futuro do
projeto nota-se tamanha a responsabilidade do GP na soluo de uma situao de
risco.
Falhas da equipe do projeto
De uma forma resumida, durante a fase de execuo do projeto, um dos riscos
identificados pela equipe se tornou um fato. A equipe responde ao risco ocasionando o
consumo da reserva de contingencia, uma mudana de escopo e tambm atraiu a
ateno do cliente para o andamento do projeto.
O cenrio que se configura no nada confortvel para a equipe de projetos: No h
mais reservas de contingncia disponveis; o representante do cliente concordou com
a mudana de escopo resultante da resposta ao risco, no entanto no est disposto a
encarar novas mudanas de escopo.
Esta situao demanda uma reestruturao geral do projeto e do plano de
gerenciamento de riscos, uma vez que qualquer imprevisto acarretar na insatisfao
do cliente e consequentemente a qualidade total do projeto ser afetada.
Agora, qualquer imprevisto coloca o projeto no rumo do fracasso!
Foram muitas possibilidade de falha da equipe na conduo do gerenciamento dos
riscos do projeto.

1. O impacto ocasionado estava devidamente dimensionado?


2. O evento ocorreu dentro da probabilidade esperada?
3. Os stakeholders estavam devidamente informados e alinhados com os riscos,
impactos e estratgias de resposta?
4. As reservas de contingncia foram planejadas adequadamente?
Certamente o erro da equipe no se concentrou apenas em um dos itens listados
cima, mas sim no conjunto da obra, na conduo do projeto at o momento em que o
risco se tornou efetivamente o fato.
Ocorre que o projeto ainda no foi concludo, ainda h muito trabalho pela frente, mas
nem tudo est perdido!
Como diria o popular, no adianta chorar pelo leite derramado. Neste momento, cabe
ao gerente de projetos apertar os cintos, monitorar e controlar rigorosamente o
projeto at o seu fim, prevenindo o mnimo desvio at o completo encerramento do
projeto.
Riscos residuais: identificao e preveno
Segundo o guia PMBOK (PMI, 2013), o risco residual aquele que permanece mesmo
aps a resposta ao risco ser implementada. Em outras palavras, mesmo aps
planejarmos a resposta ao risco, parte continuar impactando de alguma forma o
projeto. Normalmente os riscos residuais so de pouco impacto ou mnimo
probabilidade de ocorrncia, adequados a aceitao passiva ou ativa.
Outro conceito relativo trata dos riscos secundrios, que segundo PMI, so riscos que
surgem como resultado direto da implementao de uma resposta ao risco. Em outras
palavras, o efeito colateral quando tomamos o remdio para resposta ao risco.
No caso em anlise, aps a ocorrncia do fato de risco, a resposta implementada
esgotou as reservas de contingencia, tornando qualquer outro evento de risco
catastrfico caso se torne fato.
Alm deste grande problema, o cliente restringiu ainda mais o projeto, congelando
qualquer possibilidade de mudana no escopo a fim de adequar a conduo do projeto
frente a novas incertezas.
Caberia ao gerente de projetos e a equipe de gerenciamento de riscos, planejar de
forma adequada a resposta ao risco, bem como o cenrio ps-risco. Adoo da
estratgia adequada de resposta e previso eficaz de reserva de contingencia.
Solues para os riscos positivos
No caso em estudo, no foram mencionadas riscos positivos, ou oportunidades,
durante a fase de planejamento e identificao de riscos.
Dentre as estratgias de resposta aos riscos positivos, poderiam ser adotadas: (1)
explorao do risco; (2) Compartilhamento do risco; (3) Melhoria da risco; (4)
aceitao do risco.
No houve esforos para identificar riscos positivos, to pouco estabelecidas
estratgias para que aumentar a sua probabilidade ou impactos no projeto.
Aes da equipe do projeto na atual situao
No atual cenrio de projeto que se configurou aps a ocorrncia do risco, da tomada
de ao de resposta ao ricos e dos respectivos efetivos colaterais (riscos residuais;
reatividade e imposies do cliente; limite de recursos), sugere-se uma postura
proativa, com foco no resultado, mantendo rigoroso monitoramento e controle sobre o
projeto.
No h mais espao para manobras gerenciais. Obter o apoio e engajamento dos

stakeholders, principalmente do patrocinador e o cliente, buscando um entendimento


mtuo e preparando todas as partes para o novo cenrio que o projeto enfrentar at
o seu encerramento.
O alinhamento da equipe de projetos com o cliente e patrocinador fundamental para
demonstrar os desafios, ameaas e oportunidades.
Patrocinador e cliente podem ter estabelecido restries opostas, que em dada
situao poder inviabilizar o sucesso do projeto.
A Comunicao e integrao, aliado ao trabalho duro, so fatores chave para a equipe
obter o sucesso do projeto.
Concluso
Gerenciamento de riscos em projetos gerenciamento de incertezas. Mas qual projeto
no possui incertezas?
Se no houvesse riscos, no haveria necessidade de gesto de um projeto da forma
como o PMI descreve suas boas prticas. Bastaria o desenvolvimento de um poderoso
software de computador, baseado em complexos algoritmos que iterativamente
processassem o novo cenrio de projeto a cada frao de atividade concluda,
sugerindo novos rumos a cada releitura.
Sabemos que o mundo no funciona dessa forma (ainda bem!). A sensibilidade
humana o grande diferencial no gerenciamento de projetos. So homens e mulheres
que trabalham duro, dia aps dia, se emocionando, se irritando, se estressando,
quase enlouquecendo em alguns momentos, mas ao final do trabalho e se orgulhando
do resultado do trabalho realizado.
O risco intrnseco natureza humana. Existir um risco.
Portanto, o gerenciamento de projetos sem riscos, seria anlogo a um fazer um omele
sem quebrar os ovos; ou entrar na chuva sem se molhar.
Neste trabalho refletimos sobre as aes e circunstancias de um projeto, que vo
alm de seguir uma norma ou procedimento. Gerir riscos lidar com a emoo, o lado
humano do gerenciamento de projetos.
Na prtica, a experincia do gerente e da equipe de projetos, fala mais alto que
qualquer resultado de tcnicas, ferramenta ou procedimento na avaliao de riscos.
O uso da experincia, associado a boa prtica trar resultados com excelncia em
gesto do projetos, superando expectativas.
Conclui-se que a elaborao de um bom plano de gerenciamento de riscos, baseado
em conhecimentos slidos e expertise da equipe de projetos, fator primordial para o
sucesso do projeto. Porm, como todo bom plano, no adianta idealizar e no realizar.
O monitoramento e controle dos riscos, associado a uma conduo integrada de
projetos, engajando stakeholders, superando as barreiras de comunicao, sero
fundamentais para liderar a equipe para o sucesso.

Referncias bibliogrficas
PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (guia PMBOK). 5
ed. So Paulo: Editora Saraiva, 2013.
PICHETTI, D.- Uma abordagem de gerenciamento projetos do guia PMBOK
na atuao da engenharia do proprietrio em obras de gerao de energia no
contexto de contratos EPC. 2017. Trabalho apresentado ao curso MBA em
Gerenciamento de Projetos, Ps-Graduao lato sensu, Nvel de Especializao, do
Programa FGV Management da Fundao Getlio Vargas, como pr-requisito para a
obteno do Titulo de Especialista. Imperatriz, MA.
*Esta matriz serve para a apresentao de trabalhos a serem desenvolvidos segundo ambas as linhas de
raciocnio: lgico-argumentativa ou lgico-matemtica.

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