AEyPAP EA3 PabloTavera

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Formato: Divisin de poderes y estructura del sistema poltico

Datos del estudiante:
Nombre:
Juan Pablo Tavera Sosa
Matrcula:
16002436
Fecha de elaboracin:
29 de enero de 2017
Nombre del Mdulo:
Administracin estratgica y de proyectos en el mbito

pblico.
Metodologa SSM aplicada al anlisis de instituciones
polticas y organizaciones pblicas.
Nombre de la Evidencia de
Aprendizaje:
Nombre del Asesor:
Dr. Jos Arturo Aguilera Oseguera.
Resumen.
El presente trabajo corresponde a la tercera entrega del curso de administracin estratgica
y de proyectos en el mbito pblico. De modo que, mediante el uso de las tcnicas y
procedimientos revisados en la documentacin de las unidades anteriores se realizar un
anlisis de ests metodologas aplicadas a las instituciones pblicas del estado y de cmo
es que pueden contribuir con la labor administrativa de manera efectiva.
Para lo anterior, se centrar en la metodologa conocida como SSM o de sistemas suaves, la
cual ha demostrado ser una adecuada herramienta de al evaluar sistemas complejos como
lo puede ser una institucin pblica con sus mltiples lneas de mando y opaca organizacin.
Logrando lo planteado, ser posible establecer un enlace entre esta metodologa y la
planeacin estratgica clarificando con ello el escenario en el cual se encuentra la
organizacin y aquel escenario ideal al que se desea llegar haciendo uso de las
herramientas modernas de la administracin concebidas para la optimizacin de los recursos
y la simplicidad de su estructura.
Introduccin.
Nuestro pas cuenta con un abultado sistema burocrtico que absorbe cantidades ingentes
de recursos pblicos de manera voraz. An y cuando se anuncian periodos de austeridad, se
hace evidente que la estructura organizacional de la administracin pblica se encuentra
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altamente sobrepoblada, acarreando con ello problemas mucho ms graves que no siempre
son resueltos de la mejor manera.
La estrategia asumida desde las oficinas de planeacin deja mucho que desear en cuanto a
la fase de vida de las polticas pblicas; lo que de inicio nos lleva a pensar en una mala
organizacin. Pero no solo se trata de una terrible falta de previsin sino en que la estrategia
para lograr el bien comn carecen de la visin y control necesario desde su concepcin.
Se requiere de una accin certera de parte de las oficinas de gobierno para subsanar esta
situacin evitando as el despilfarro de los recursos con estrategias poco efectivas, faltas de
control y a la expensa de ser modificadas cuantas veces sean necesarias a caprichos de un
ejecutor incompetente y falto de la preparacin adecuada para el cargo.
El escribir sobre este tema es fundamental para poner la atencin donde se requiere. Es
vigilar como ciudadanos que las acciones se cumplan y se cumplan para bien; es evitar que
las obras publicas crezcan en monto sin parar sin tener razn y las pocas buenas acciones
del gobierno desaparezcan sin dejar rastro vctimas de una psima administracin.
Todos los ciudadanos en algn momento de nuestra existencia en la sociedad nos vemos
forzados el acudir a las oficinas de gobierno y el realizar diversos trmites a fin de obtener
sus servicios. De moto tal que el conocer un poco de su estructura y que esta nos resulta
clara y, sobre todo, que satisfaga nuestras necesidades, nos permitir sentirnos cmodos
con el entorno en el que nos desenvolvemos da a da.
En el grado en que encontremos orden en estas instituciones pblicas que nacen por y por
nosotros, habremos de estar interactuando con ellas de forma ordenada, contribuyendo con
nuestros aportes a que se vuelvan ms eficientes, ordenadas y mejor estructuradas en
beneficio inmediato de todos aquellos que reclamamos sus servicios en un ciclo que no
acabe y busque la mejora constante en cada actividad que deba realizar.
Desarrollo.
Historia: La Metodologa de Sistemas Blandos (SSM)
SSM es una tcnica cualitativa que se puede utilizar para aplicar los sistemas estructurados
a las situaciones asistmicas. Se trata de una tcnica que permite ocuparse de problemas
situacionales en los cuales hay una actividad con un alto componente social, poltico y
humano -como el caso de las instituciones pblicas-.
Esta metodologa fue desarrollada por Peter Checkland para el propsito de ocuparse de
problemas del tipo blando dado su paso por la industria trabajando a diario con metodologas
de sistemas duros. Ah pudo constatar cmo stas eran inadecuadas al ocuparse de
problemas complejos que tenan un componente social grande y fue as que, en la dcada
de los aos 60 ingres a la Universidad de Lancaster Reino Unido, con el propsito de
investigar esta rea y de ocuparse de la investigacin y documentacin de los problemas
blandos.
La Soft Systems Methodology (SSM) fue creada en base a la investigacin en un gran
nmero de proyectos de la industria que requiri de muchos aos de aplicacin en campo.
Fue veinte aos despus que se comenz a conocer el trabajo de este profesor e
investigador que al inicio no goz de la aceptacin que posee hoy en da, teniendo que
pasar algunos aos ms para llegar a convertirse en una referencia como una metodologa
con identidad propia dentro de la teora de sistemas .
Esta metodologa distingue entre dos tipos de problemas: los Duros y los Blandos.
Problemas Duros: son aquellos caracterizados por el hecho de que estn bien definidos.
Se asume que hay una solucin definida y que se pueden definir metas numricas
especficas a ser logradas. Con un problema duro se puede definir qu tipo de resultado
se lograr antes de poner en ejecucin la solucin; a menudo estn relacionados con
problemas orientados a la tecnologa.
Problemas Blandos: son difciles de definir ya que poseen de origen un componente
social y poltico complejo y poco clarificado. Se diferencian de los problemas duros ya
que tcnicamente no es un polo problema sino una situacin compleja. Es decir, las
cosas no estn trabajando de la manera en que fueron planeadas y se desea averiguar
el por qu.
De acuerdo a lo que comenta Del Valle (2015) los 5 conceptos del pensamiento realizado
bajo la metodologa SSM son los siguientes:
SSM es un gua para manejar y emprender el proceso de lograr accin organizada.

Los practicantes de la SSM toman el manejo del proceso de pensamiento e
implementacin de una accin organizada, para reaccionar a los cambios en el mundo
que podran afectar a esa accin.
SSM toma el proceso de direccin para ser solo la preservacin de una clase de obreros
llamados gerentes. Dirigir en estos trminos, es una actividad realizada por todas las
clases de individuos, en todas las clases de niveles, en todas las clases de
agrupaciones organizacionales formales e informales.
SSM asume que cada individuo ve al mundo de manera diferente. Visiones del mundo
diferentes inevitablemente llevan a comprensiones y evaluaciones distintas de cualquier
situacin, lo cual lleva a su vez a ideas diferentes para la accin propositiva. Estas ideas
no necesariamente opuestas entre ellas (generalmente hay probabilidad de algunos
traslapes), pueden ser suficientemente diferentes y constituir un hecho crtico al decidir
en un curso de accin.
SSM se desarroll fuera del pensamiento de sistemas cuando el pensamiento tradicional
de los sistemas se consideraba una impropia herramienta para tratar con problemas que
no estaban claramente definidos y que normalmente no estaban de acuerdo con un
conjunto de resultados.
SSM fue desarrollada para habilitar accin racional tomando en cuenta estas
diferencias.
El propsito del SSM es que sea usada para apoyar y estructurar el pensamiento
interviniendo con ello en problemas complejos de las organizaciones, para poder apoyar con
la difcil tarea de la toma de decisiones.
La metodologa fue desarrollada para ayudar a que se tuviera sentido de los problemas
difciles, los cuales contienen sus propias contradicciones interiores. Muchos proyectos han
fracasado como un resultado directo de sus fallas al tomar en cuenta las varias perspectivas,
motivaciones e intereses que estn en juego dentro de las organizaciones humanas.
El modelo bsico de SSM es un modelo de siete fases. Estas no representan en s solo un
proceso que pueda seguirse de principio a fin de modo de lnea recta para que una
respuesta correcta sea obvia, sino que, las fases son parte de un proceso; y ms importante
an, el proceso deba tener que repetirse muchas veces antes de que un acomodamiento
razonable o acuerdo pueda alcanzarse.
El proceso entero de la SSM es un proceso de aprendizaje mutuo: el practicante aprende
sobre la organizacin; los miembros de la organizacin aprenden sobre la diversidad de
visiones sobre y dentro de su organizacin, y sobre sus colegas, generando con esto
beneficios consolidados y duraderos.
La fase ms importante para este aprendizaje est en la comparacin, entre los modelos
derivados conceptualmente y el mundo real. Cuando tal comparacin se hace, el aprendizaje
obtenido normalmente significa que el modelo necesita ser revisado. Al mismo tiempo, la
exposicin del modelo cambia a menudo la situacin del problema, o por lo menos las
percepciones de lo que consiste el problema.
A travs de este proceso interactivo de pensamiento, discusin, acomodamiento y repensamiento, las maneras prcticas de accin pueden eventualmente ser encontradas.
Contribucin de la Metodologa SSM a la Administracin Pblica.
Luego de la revisin de la escasa bibliografa al respecto de este tema, se puede establecer
una sntesis de la metodologa SSM en base a las siete etapas y de cmo estas pueden
contribuir de manera sustancial en el proceso administrativo y organizacional de cualquier
organizacin pblica. En el siguiente anlisis se establecer la relacin de cada etapa con el
uso de las herramientas previamente revisadas como el anlisis FODA y la metodologa
PESTED.
Las 7 etapas de la metodologa SSM en las organizaciones pblicas.
1. Identificacin del problema: Esta primera etapa se relaciona con la descripcin
detallada del problema no estructurado en la organizacin. Es una especie de anlisis
de las debilidades internas en la organizacin. Con esta etapa comienza el camino y
deber de ser tan detallada como sea posible; tcnicas como una lluvia de ideas es una
buena manera de iniciar con la documentacin de la situacin.
En esta fase inicial es comn encontrar la ms grave de los errores cometidos por las
instituciones pblicas dado su poca acertada identificacin del problema a resolver. Al no
tener en claro el discernimiento de los hechos que se pretenden mejorar, se suelen cometer
errores que vicien de origen todo el proceso en s. En la medida en la que las organizaciones
logren mejorar este anlisis, la metodologa SSM podr aportar los mejores resultados en
beneficio de la organizacin en primera instancia y despus a todos aquellos que hacen uso
de sus servicios.
2. Expresar el problema en trminos grficos: Hace referencia a la identificacin de toda
la informacin disponible para contextualizar el objeto de estudio y as poder iniciar el
desarrollo de la investigacin. Una imagen representativa a modo de mapa conceptual
permitir identificar ms fcilmente cualquier situacin que debe ser considerada.
En esta etapa se requiere que el personal ms cualificado de la organizacin tome el mando
del proyecto para que, apoyado de un equipo de colaboradores entusiastas, aporten la
mayor cantidad de datos posibles que puedan apoyar a resolver el problema. Se requiere
que de manera organizada se recaben todas aquellas quejas, crticas, opiniones, etc. que en
conjunto aporten a la solucin. La administracin pblica requiere de funcionarios
preparados en las ms recientes y eficientes tcnicas administrativas que dominen
metodologas como el anlisis FODA o el PESTED a fin de incrementar las probabilidades
de xito de la situacin compleja a resolver.
Las herramientas utilizadas en esta etapa puedan ser tan diversas y abarcar desde
cuestionarios y entrevistas informales a los colaboradores, hasta elaborados diagramas y
mapas mentales relacionales que aporten claridad y orden a las ideas recabadas en campo.
3. Anlisis del origen de los problemas: Es lo que se conoce como el CATWOE. Dada
su importancia, se desglosa en 5 factores detallados a continuacin.
a) Cliente: Es la persona, grupo, cliente o entidad beneficiada. En la administracin pblica
es fundamental identificar claramente este elemento ya que de su conocimiento
depender el xito del programa o poltica aplicada que se desea evaluar y corregir.
b) Agente: Se trata de los lderes de opinin con autoridad sobre el asunto a analizar. A
menudo se suele pensar que slo los jefes y altos funcionarios de las instituciones
pblicas son los encargados de tomar este papel, sin embargo, frecuentemente las
personas que trabajan directamente con las personas son quienes aportan el mayor
nmero de valiosos elementos que resuelven las situaciones complejas.
c) Weltanshaung (o visin en conjunto): Trmino alemn que hace referencia a cmo un
individuo o grupo visualizan el mundo o, en trmino bsicos, su entorno, o el entorno de la
organizacin. Paso nada sencillo en organizaciones con estructuras administrativas
verticales con rgidos controles de autoridad enfatizados en instituciones pblicas de
cualquier ndole. Cuanto ms sea capaz la organizacin realizar esta visin de conjunto
de manera acertada, podr identificar y seguir el origen y secuencia de la problemtica.
d) Owner (dueo del proceso). Habla del responsable de operar los procesos sociales sobre
el problema o situacin compleja que se busca cambiar con la metodologa SSM. Como
en el caso anterior, es comn que los mandos superiores impongan su visin de las cosas
y omitan circunstancias que resultan obvias y claras para los trabajadores de rangos
inferiores, pero que, al estar ntimamente relacionados con el problema, perciban muchas
situaciones que nutran el trabajo de mejora.
e) Enviroment (ambiente). Representa el contexto del anlisis y lo que se busca el prever
posibles situaciones internas o externas que amenacen la implementacin del modelo en
una organizacin. Resulta en la prctica ser la parte ms sencilla de esta etapa puesto
que existen factores internos (reglamentos, actas, estatutos, leyes, etc.) y externos
(presupuestos, fiscalizaciones, sociedad) tan clarificados, que cualquier desviacin debe
ser fcilmente identificable, de modo que su anlisis, aunque debe realizarse a detalle, no
debera tomar mucho tiempo del proceso.
4. Construir un modelo conceptual. Se refiere a la construccin de un esquema o
imagen que incorpora todos los aspectos bajo estudio o anlisis en el caso. En la
medida en que estos sean tan descriptivos ser la facilidad con la cual se podrn
establecer los escenarios de solucin en base al trabajo de las fases previas.
Mediante el uso de la diversas disponibles para el manejo de los recursos de la
organizacin, es posible esquematizar en una amplia visin el estatus en el cual se
encuentra, clarificando para el bien del proyecto todos aquellos aspectos que en apariencia
pudieran estar implcitos pero que en esencia requieren de la puntual atencin de cada
responsable para que hagan armona con el resto de los elementos.
De esta etapa se puede destacar que el desmenuzado de la situacin compleja en sus
partes ms simples permitir a la institucin pblica el atacar de manera consiente los
problemas en base a su impacto negativo en el programa en el cual est centrando sus
esfuerzos, de manera que pueda aprovechar los recursos limitados que siempre se suele
tener en los despachos pblicos orientados a la satisfaccin de las necesidades de la
poblacin.
5. Comparar el modelo conceptual con el mundo verdadero (actual): Es de vital
importancia el contrastar la base terica con los aspectos que presenta la realidad en
este caso especfico. Se trata de encontrar diferencias y similitudes entre lo que se tiene
y lo que se planea tener.
Ese a partir de este punto en cual se comienza a tener una realidad alterna de las cosas a
manera de poder establecer una balanza y poder evaluar el camino recorrido luego de las
primeras fases de la definicin y esquematizacin de la situacin compleja. En esta parte del
camino se requiere una disciplina de control que permita a todos los involucrados la mayor
concentracin en cuanto a su participacin, puesto que es muy comn que en el escenario
establecido se evidencien deviaciones que de no atacarse de manera correcta puedan
derivar el conflictos y roces internos entre las partes.
Dado que al establecer los escenarios y la necesidad de tener que evaluarlos, la apata y el
desnimo pueden llegar a presentarse en el grupo si es que las diferencias son tan
marcadas. As que depender del buen juicio del lder encaminar esta situacin.
6. Identificacin de los cambios factibles y deseables. Es en esta fase donde comienza
la construccin de escenarios que se pueden disear a partir del diagnstico de caso
analizado; antes de continuar con la ltima etapa se requiere estar plenamente
convencidos de que lo conseguido hasta este momento encaje con nuestras
necesidades.
De modo que depender de lo bien que est a este punto la estructura de la resolucin del
problema; para este caso los escenarios con los que se cuentan debern satisfacer
plenamente y mostrar en un aspecto clarificado que la situacin tiene altas probabilidades de

ser resuelta y aporta las satisfacciones buscadas.
En caso contrario, de seguir por la ruta trazada, pueden ocurrir eventos inesperados que
conduzcan a situaciones indeseadas o la solucin se alargue mucho ms de lo esperado
derivado de los mltiple ajusten en la estrategia que deban realizarse. Para este punto se
debe recordar que, al igual que muchas otras metodologas, la de SSM ofrece eso si una
gua efectiva, pero en la medida en que pueda ser reforzada con algunas otras tcnicas,
podr aportar los mejores resultados.
7. Tomar acciones efectivas de implementacin. Tiene que ver con la construccin de
escenarios alternos que pueda disearse a la par del principal, con el objetivo de
identificar durante el proceso aquellos cambios factibles y los que no apliquen al entorno
organizacional. Esta etapa representa la conceptualizacin de la etapa 6 y la forma en
que son puestos en prctica tantos escenarios como sean necesarios.
Esta es sin duda una etapa difcil dada la cantidad de actividades que deban realizarse ya
que involucra el tener planes alternos que permitan aminorar las demoras en caso de que el
escenario ideal no sea alcanzable pos circunstancias que deban analizarse por separado
para realizar los ajustes necesarios hasta que, volviendo a juntar todas las partes del
sistema, se platee de nueva cuenta la resolucin del problema con un repaso en todas las
fases y con especial nfasis en aquellas que deban adecuarse a la nueva situacin obtenida.
Recordar, adems, que, aunque hemos llegado a la ltima de los pasos planteados en la
ruta de la resolucin del problema, esta metodologa plantea un ciclo en lugar de una lnea
recta y rgida que al ser tan flexible permite saltos a fin de asegurar el xito en un todo en
lugar de parte a parte.
Aportacin personal.
Cuando se comienza a pensar en cmo una metodologa puede aportar a la buena
administracin de una institucin pblica, es necesario comenzar desde el grado en el cual
esta se encuentra dispuesta a cambiar, ajustar y reforzar sus procesos administrativos. En
este sentido, la administracin estratgica, se vuelve una importante aliada en la difcil tarea
de modernizar una organizacin publica que puede estar repleta de arcaica burocracia
casada con el anticuado pensamiento de que los mtodos tradicionales son mejores y en
ningn caso deberan ser cambiados.
Es en este punto, en el cual la metodologa de sistemas suaves o SSM puede encajar de
manera efectiva con la administracin estratgica en una institucin publica dada la
naturaleza compleja que involucra diversos factores internos y externos que, interactuando a
la vez, puede desencadenar en una situacin compleja. Haciendo un seguimiento pleno de
los problemas tal cual lo plantea la SSM, la administracin estratgica puede aportar un
enfoque dinmico que permita la correcta utilizacin de sus recursos, por abundantes o
limitados que estos sean.
Existen pocos casos aplicados en la vida real de la administracin pblica de nuestro pas; y
es quizs la poca profesionalizacin, o el poco inters que sus dirigentes y colaboradores le
han aportado a un tema que requiere de una urgente atencin, a fin de que estas
instituciones puedan nuevamente gozar de la aprobacin a empata de la ciudadana que va
impuestos y contribuciones, permite su subsistencia.
Conclusin.
Este ejercicio de anlisis se enfoc en la revisin de la diversa bibliografa disponible para
tratar los problemas que surgen en las instituciones pblicas desde la perspectiva de la
administracin estratgica y la teora de sistemas blandos SSM, aplicar sus enseanzas
tericas y, sobre todo, resolver las situaciones complejas propias de las organizaciones al
servicio de los ciudadanos.
Es mediante la aplicacin de estas metodologas como se puede lograr la resolucin de los
problemas que, en esencia, parecieran tener muy bajas posibilidades de encontrar certera
resolucin en un plazo considerablemente bajo.
La mala reputacin actual de varias instituciones pblicas puede tener su origen en un
psimo esquema administrativo, generando con ello bajos resultados a la poblacin. Esto
puede deberse a una errada aplicacin de estrategias de administracin sin el debido
proceso en donde se establezcan escenarios que permitan tener contemplados planes
alternativos en caso de desviaciones en los planes originales.
En la medida en que los directivos de las oficinas pblicas se capaciten en mtodos como la
SSM o algunos otros similares, los resultados trasladados a la poblacin podrn
incrementarse en beneficio de una ciudadana urgida de acciones benficas que
incrementen su calidad de vida. Aspecto en el cual de forma histrica se ha quedado a deber
de parte de una gran cantidad de organizaciones que nacieron con un enfoque meramente
social y que en lo largo del tiempo han desvirtuado su presencia de servicio pblico.
Con la aplicacin efectiva de los siete pasos de la metodologa SSM, se puede lograr una
mejora en cualquier institucin pblica por compleja que pueda llegar a ser su estructura.
Teniendo de inicio la misin, visin y valores de la organizacin, la aplicacin de las dems
metodologas puede otorgarle un gran distintivo que permita a lo largo tiempo la mejora en
cada uno de los procesos que conforman su sistema originalmente errtico. Este es sin
duda, el gran aporte que ests metodologas imprimen en las organizaciones en las cuales
se aplican.
Fuentes de Informacin.
Dale C., Alan G, Bin L. y David Z. (2002) Metodologa de Sistemas Suaves SSM. Facultad
de Ingeniera de la UNAM. Traduccin de Del Valle J. A. Recuperado el 24 de enero de 2017
de: http://www.ingenieria.unam.mx/javica1/planeacion/CalgarySSM/Calgary.html
Del Valle, J. A. (2015) Introduccin a la Metodologa de Sistemas Suaves SSM. Facultad de
Ingeniera de la UNAM. Mxico, D.F. Recuperado el 25 de enero de 2017 de:
http://www.ingenieria.unam.mx/javica1/biblioteca/SistemasSuaves/introduccion_ssm.html
Ramir C. (2001) Teora de la Organizacin y de la Administracin Pblica. Facultad de
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http://www.fcpolit.unr.edu.ar/tecnologiasdelaadministracion/files/2012/08/U1-CarlesRamio-TeoriA-de-la-Organizacion.pdf
De la Rosa, A. y Lozano O. (2010) Planeacin Estratgica y organizaciones Pblicas.
Revista Gestin y Estrategia, Nmero 37. Recuperado el 28 de enero de 2017 de :
http://zaloamati.azc.uam.mx/bitstream/handle/11191/2995/planeacion-%20estrategica-y%20organizaciones-publicas-%20experiencias-y-%20aprendizajes-a-%20partir-%20de-un%20proceso-de-%20intervencion.pdf?sequence=1&isAllowed=y

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