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UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIOSA

CENTRO DE CINCIAS HUMANAS, LETRAS E ARTES


DEPARTAMENTO DE LETRAS

A PADRONIZAO DAS ROTINAS


ADMINISTRATIVAS RUMO
CERTIFICAO DE QUALIDADE O CASO
ROCHAZ INDSTRIA E COMRCIO LTDA.

LEANICE MARIA PERUZZO GUIO

VIOSA - MG
Agosto de 2006

UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIOSA


CENTRO DE CINCIAS HUMANAS, LETRAS E ARTES
DEPARTAMENTO DE LETRAS

A PADRONIZAO DAS ROTINAS


ADMINISTRATIVAS RUMO
CERTIFICAO DE QUALIDADE O CASO
ROCHAZ INDSTRIA E COMRCIO LTDA.

Monografia apresentada ao Departamento


de Letras da Universidade Federal de
Viosa, como parte das exigncias do curso
de Secretariado Executivo Trilnge, tendo
como orientador o Professor Srgio
Augusto Pereira Monteiro do Departamento
de Administrao.

LEANICE MARIA PERUZZO GUIO 49547

VIOSA - MG
Agosto de 2006

ii

Leanice Maria Peruzzo Guio

A PADRONIZAO DAS ROTINAS


ADMINISTRATIVAS RUMO
CERTIFICAO DE QUALIDADE O CASO
ROCHAZ INDSTRIA E COMRCIO LTDA.

Monografia apresentada ao Departamento


de Letras da Universidade Federal de
Viosa, como parte das exigncias do curso
de Secretariado Executivo Trilnge.

Aprovada em ___ de agosto de 2006.


Prof. Dbora Carneiro Zuin DLA/UFV
Examinadora
Prof. Odemir Vieira Bata DLA/UFV
Examinador
Prof. Srgio Augusto Pereira Monteiro DAD/UFV
Orientador

Viosa, MG
Agosto de 2006
Nota: _____
iii

AGRADECIMENTOS
Agradeo a todas as pessoas que me ajudaram a realizar este trabalho, em
especial equipe da Rochaz Indstria e Comrcio Ltda, que me acolheu com muito
carinho e ateno no perodo que l estive e equipe da Pr-Reitoria de
Planejamento e Oramento, especialmente ao Gustavo, Zlia e Leiza. Meu sincero
agradecimento tambm ao meu orientador, Professor Srgio Augusto Pereira
Monteiro, que me incentivou a realizar o trabalho na rea da qualidade e
padronizao das rotinas administrativas, agradeo sua dedicao e ateno. Ao
Dirceu pela pacincia, estmulo e compreenso; minha famlia, especialmente ao
meu irmo Leandro, pelo carinho; a Deus, pela fora e perseverana e a todos
aqueles, que de foram indireta e mesmo no presentes, me ajudaram a concluir esse
trabalho to importante para mim.

iv

LISTA DE FIGURAS E GRFICOS


Figura 1 Tabela Resumo 5s ..........................................................................22
Figura 2 - Estrutura Organizacional .................................................................35
Grfico 1 ..........................................................................................................37
Grfico 2 ..........................................................................................................37
Grfico 3 ..........................................................................................................38
Grfico 4 ..........................................................................................................39
Grfico 5 ..........................................................................................................40
Grfico 6 ..........................................................................................................40
Grfico 7 ..........................................................................................................41
Grfico 8 ..........................................................................................................42

SUMRIO
1 - APRESENTAO .................................................................................................. 7
1.1 - INTRODUO ............................................................................................. 7
1.2 - JUSTIFICATIVA........................................................................................... 9
2 - OBJETIVOS .......................................................................................................... 11
3 - METODOLOGIA .................................................................................................. 12
3.1 - Instrumentos de Coleta de Dados.................................................................. 13
3.1.1 - Entrevistas ................................................................................................. 13
3.1.2 - Questionrios............................................................................................. 14
3.1.3 - Observao Pessoal.................................................................................... 14
3.1.4 - Observao de Ambiente e Anlise ............................................................ 14
3.2 - Descrio do Ambiente Administrativo ........................................................ 15
4 FUNDAMENTAO TERICA.......................................................................... 16
4.1 - Rotina .......................................................................................................... 16
4.2 - Processos...................................................................................................... 16
4.2.1 - Tipos de Processos..................................................................................... 17
4.3 - Mtodo......................................................................................................... 18
4.4 - O Programa de Qualidade 5s ....................................................................... 21
4.5 O Programa de Qualidade 6-Sigma .............................................................. 23
4.6 - NBR ISO 9001 ............................................................................................. 24
5 - POR QUE PADRONIZAR AS ROTINAS ADMINISTRATIVAS? ....................... 27
5.1 - A Importncia da Certificao de Qualidade................................................. 28
6 - IDENTIFICAO DA ORGANIZAO ............................................................. 31
6.1 - Misso.......................................................................................................... 31
6.2 - Viso............................................................................................................ 31
6.3 - Histrico ...................................................................................................... 33
6.4 - Estrutura Organizacional .............................................................................. 34
7 RESULTADOS ..................................................................................................... 36
7.1 - Falta de Cooperao das reas Envolvidas ................................................... 36
7.2 - Falta de Padronizao nos Formulrios......................................................... 38
7.3 - Exerccio de Mltiplas Funes .................................................................... 38
7.4 - Centralizao................................................................................................ 39
7.5 - Falta de Racionalizao no Arquivo e na Guarda de Documentos ................. 40
7.6 - Falta de Avaliao Crtica das Etapas dos Processos ..................................... 41
7.7 - Falta de Harmonizao e Padronizao do Ambiente de Trabalho................. 41
9 - CONCLUSO ....................................................................................................... 47
10 - REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .................................................................. 49
11 - ANEXOS ............................................................................................................. 51
11.1 - Questionrios ............................................................................................. 51
11.2 Poltica de Qualidade Institucional Rochaz Indstria e Comrcio Ltda. ...... 55
11.3 - Estrutura Organizacional Rochaz Indstria e Comrcio Ltda.................... 57
12 - APNDICES........................................................................................................ 59
12.1 - Entrevista ................................................................................................... 59
12.2 - Sugesto de Descrio Cargos .................................................................... 60
12.3 - Sugesto de Procedimento Operacional ...................................................... 61
12.4 - Sugesto de Organograma .......................................................................... 62

vi

1 - APRESENTAO
1.1 - INTRODUO
As empresas so como organismos vivos e sua relao com o ambiente - no
qual atuam torna-se cada vez mais presente na administrao. As empresas
precisam constantemente se adequar a este ambiente para continuarem ativas e
operando, de forma satisfatria, pois se, para a administrao interna, preparar-se e
planejar aes vital, preparar-se para as reaes externas - do meio ambiente, dos
concorrentes e clientes - fundamental e constitui-se uma prioridade.
A teoria dos sistemas muda a maneira de encarar as organizaes, porque as
v como parte de um ambiente que h constante troca de energia e informaes. A
teoria dos sistemas abertos dos professores Daniel Katz e Robert Kahn, colocou o
meio ambiente no centro das discusses, possibilitando o entendimento das partes, ou
subsistemas. (CRUZ, 2002, p. 31)
Assim como os sistemas, tambm as empresas necessitam de constante
interao e troca de informaes com o meio ambiente para sua sobrevivncia. Os
constantes feedbacks, tendncias, elogios, crticas e necessidades do mercado tornam
impulsionadores e indicadores de mudana. Dessa forma, as empresas preocupadas
com melhoria de processos, melhorias no atendimento de especificaes e satisfao
do cliente, e tambm aquelas que implementam aes para tais mudanas
permanecero presentes

no mercado como organizaes

de sucesso, e,

conseqentemente, no estaro fadadas ao fracasso. A viso sistmica da

organizao constitui-se basicamente em entender a organizao como sendo um


sistema integrado, inclusive sociedade, com seus anseios e necessidades.
Recentemente

tm-se

observado

grandes

transformaes

na

rea

organizacional, oriundas da globalizao, abertura de fronteiras, exigncias dos


clientes e crescente importncia da expresso qualidade em todos os processos
realizados pelas empresas. Neste contexto, no apenas as grandes organizaes, mas
tambm as pequenas e micro buscam melhorar seus processos e superar o conceito
de organizaes voltadas somente para as funes de trabalho e produo e essas
empresas, ao invs de simplesmente fazerem caixas para satisfazer scios ou
acionistas, agora vivem tambm a chamada busca pela excelncia, busca da
qualidade,

racionalizao,

fortalecimento,

abertura

de

novos

mercados,

competitividade e ainda o aumento da lucratividade.


De acordo com CRUZ (2002, p. 194), o conceito de qualidade no era
preocupao para as organizaes. At alguns anos depois da Segunda Guerra
Mundial, at por volta de 1962, principalmente nos Estados Unidos, que possua uma
economia estvel e no passava por problemas fsicos gerados pela guerra
devastadora, no havia outra ateno seno consumir os bens produzidos. Entretanto,
os pases arrasados pelo conflito tinham muita dificuldade em competir e seus
produtos no eram considerados bons, como foi o caso do Japo.
Surge neste cenrio o Dr. Edwards Deming, estudioso e estatstico americano
que convidado para ir at o Oriente ensinar aos japoneses como melhorar a
qualidade de seu sistema de produo e os produtos, embora na Amrica do Norte
seu nome ainda fosse desconhecido. Foi somente em 1980, por meio de um
documentrio, que a rede de televiso americana BBC exibiu no dia 24 de junho, que
a Amrica tomou conhecimento de Edwards Deming, CRUZ (2002 p. 196). A partir
da a expresso qualidade passa a ser empregada no contexto empresarial de
produo e prestao de servios.
Hoje, as empresas alm de buscar a melhoria de seus processos, contam
tambm com as entidades e organizaes especializadas em certific-las e enquadralas como possuidoras de todos requisitos necessrios s empresas voltadas e
preocupadas com si mesmas, que possuem a expresso qualidade integrada em
toda a estrutura organizacional. Essas entidades como a Associao Brasileira de
Normas Tcnicas - ABNT, juntamente com a International Organization for
Standardization ISO, ou Organizao Internacional para Padronizao servem,
8

primeiramente como guia para que as empresas tenham uma referncia e uma norma
a seguir, um guia para a empresa olhar para si mesma de maneira holstica e servem
tambm, de maneira no menos importante, para ostentar e fazer seu prprio
marketing no mercado competitivo.
No Brasil a norma ISO, com sua srie 9000 desejada por muitas
organizaes e ter sua certificao aprovada significa que a organizao conseguiu se
adequar s exigncias conseguiu inovar, mudou sua maneira de gerir e teve todos
seus processos voltados para a qualidade, quer sejam processo ligado s atividadesfins ou atividades-meio.
Dessa forma, tambm as atividades meio, como rotinas administrativas e seus
processos, constituem-se indispensveis ao bom funcionamento e administrao da
empresa e quando estas no possuem uma racionalizao e padronizao acabam por
prejudicar toda a gesto e eficincia da organizao tornando-se um desafio adequlas tambm s empresas que possuem como meta principal a gesto da qualidade e a
certificao de qualidade.
1.2 - JUSTIFICATIVA
Em decorrncia da grande competitividade gerada pelas transformaes
mundiais, e das mudanas que se operam todos os dias, as empresas necessitam estar
atentas s essas inovaes e procurar adaptar-se a elas na tentativa de manter-se
operantes frente acirrada concorrncia.
Ultimamente a falta de qualidade constitui-se num dos grandes obstculos
para o crescimento de empresas de qualquer setor e quando se fala de gesto da
qualidade imediatamente vm mente melhoria de processos, abertura de novas
fronteiras, reduo de custos, menos morosidade, maior competitividade, diminuio
de defeitos, e, acima de tudo, a satisfao do cliente.
Assim, a certificao de qualidade tem se tornado uma constante no meio
empresarial e se faz necessria na busca de alternativas e medidas para tornar as
rotinas administrativas e os processos mais eficientes e menos morosos, e, em
contrapartida, com reduo, ou apresentao nula de defeitos ou o retrabalho.
A padronizao de rotinas, e, conseqentemente, certificao de qualidade,
lembrando que o termo qualidade total, segundo OLIVEIRA (2006, p. 183) a
capacidade de um produto ou servio de satisfazer ou suplantar as necessidades,

exigncias e expectativas dos clientes externo e interno das empresas, torna as


empresas mais competitivas e mais rentveis.
A gesto da qualidade permite que as organizaes revejam seus conceitos,
sua forma de trabalhar, produzir e gerir e busquem a qualidade de forma integrada,
tendo assim, a certificao de qualidade, como conseqncia natural de seu novo
estilo de trabalho.
Dessa forma, este trabalho justifica-se numa tentativa de conhecer melhor as
transformaes que as certificaes de qualidade esto, de todo, proporcionando s
empresas, bem como provar que a morosidade, ocasionada pela falta de padronizao
das rotinas causam ineficincia nos processos. Intui-se propor padronizao de
formulrios utilizados nas rotinas administrativas, manualizao (manuais de normas
e procedimentos, manual de formulrios, manual de qualidade e manual de redao)
e um programa de gesto de qualidade para a empresa Rochaz Indstria e Comrcio
Ltda

10

2 - OBJETIVOS
O objetivo geral deste trabalho , por meio de um estudo de caso, identificar e
descrever as principais dificuldades encontradas para a realizao de rotinas
administrativas em um ambiente informatizado e focar a contribuio de
normatizao e padronizao de rotinas para a diminuio de morosidade e erros,
gerando qualidade na realizao destas. Pretende-se, tambm, chegar a uma
concluso da aplicao da qualidade e sua importncia nas atividades administrativas
na viso da empresa estudada, bem como de seus colaboradores.
Como objetivos especficos pretende-se:

Analisar os processos de cinco setores administrativos da empresa Rochaz


Indstria e Comrcio Ltda: administrativo-financeiro, compras, vendas, P&D
e contabilidade;

Identificar

as principais dificuldades, eventuais morosidades nos

processos, pontos fortes por meio de entrevistas com os colaboradores que


trabalham nestes setores, bem como obter suas sugestes para possveis
melhorias;

Propor solues para os problemas detectados por meio da implantao de

um programa de qualidade nos setores analisados;

Propor

a implementao de mecanismos que visem a agilidade, a

padronizao e a melhoraria das rotinas administrativas e seus processos, com


a formulao de um manual de normas e procedimentos, manual de
formulrios e manual de qualidade.
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3 - METODOLOGIA
Este trabalho constitui-se de reviso literria, acrescentado-se o mtodo
diagnstico, que objetivou descrever processos e esclarecimentos de situaes de
uma realidade organizacional. O processo de diagnstico busca compreender a
dinmica da empresa, identificando e orientando situaes sobre questes relevantes
de reas analisadas neste caso da rea administrativa - visando seu
desenvolvimento.
Conhecer uma organizao significa compreend-la em todos seus aspectos,
alm de considerar suas variveis a partir do seu negcio e rea de atuao, sua
situao atual e suas necessidades de mudanas. Assim, foi realizado um estudo de
caso em uma empresa do ramo de fabricao de equipamentos para extrao de
rochas ornamentais, conforme descrita anteriormente.
O presente trabalho pode ser dividido em duas etapas. A primeira constitui-se
de reviso bibliogrfica, onde foram consultados autores que abordam os temas
relevantes ao estudo, bem como consulta internet, buscando informaes que
pudessem enriquecer o trabalho. A segunda etapa foi prtica, onde procurou-se
vivenciar o dia-a-dia da empresa; estudando-a analiticamente e, posteriormente de
forma propositiva, ou sejam, propor sugestes para os possveis problemas
encontrados.

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O estudo de caso foi realizado in loco, primeiramente, no perodo de 2 a


12/5/2006 e, posteriormente de 17 a 21/7/2006, em horrio integral das atividades da
empresa. Antes do incio do estudo foram realizadas visitas e reunies com a
administrao da empresa, para apresentao do projeto de estudo de caso, alm de
contatos via telefone e email.
Ressalta-se que a empresa encontra-se atualmente conscientizada sobre a
importncia da implantao de um programa de qualidade para a melhoria contnua
de seus processos e est contando com o suporte do Sebrae Servio Brasileiro de
Apoio s Micro e Pequenas Empresas para a difuso da cultura da qualidade na
empresa e mobilizao e a equipe se rene semanalmente com a equipe designada
para o comit da qualidade. Dessa forma, durante o perodo de observao das
atividades da empresa acompanhou-se duas reunies da empresa com consultores do
Sebrae.
3.1 - Instrumentos de Coleta de Dados
Na anlise das rotinas e processos administrativos da Rochaz Ind. e Com.
Ltda. foram utilizados os seguintes instrumentos: entrevistas, questionrios,
observao pessoal e anlise de rotinas e processos.
O incio do estudo de caso se deu, primeiramente, com uma reunio com o
gestor administrativo, para apresentao dos questionrios a serem utilizados, bem
como forma de observar o ambiente de trabalho, sem atrapalhar ou causar mal estar
perante os colaboradores de cada setor.
Assim, realizou-se uma apresentao em cada setor a ser estudado,
explicando seus objetivos e metodologia utilizada entrevistas, junto com a
observao pessoal e do ambiente, aplicao de questionrios e posterior anlise.
3.1.1 - Entrevistas
As entrevistas foram utilizadas abordando e descrevendo tarefas (o que
feito), como feito, passo a passo, quem as realiza e como so realizados seus
respectivos registros, totalizando 17 pessoas da rea administrativa. Questionou-se
tambm quais atividades so realizadas diariamente e quais podem ser realizadas

13

esporadicamente, alm da necessidade de esforo fsico, concentrao, nvel de


conhecimento e nome designado ao processo. (ANEXO 12.1).
Foram

entrevistados

colaboradores

das

unidades

de

contabilidade,

administrao, financeiro, compras, vendas e pesquisa e desenvolvimento.


3.1.2 - Questionrios
Os 17 colaboradores responderam aos questionrios sobre estudo
organizacional e mtodos de trabalho utilizados nas mesmas unidades em que houve
a entrevista, com o objetivo de responderem acerca da organizao como um todo,
quais os problemas existentes, padronizao ou no de atividades, conhecimento
sobre objetivos e importncia de seu setor na empresa, bem como aspectos e
comentrios do que poderia ser melhorado. (ANEXO 11.1).
3.1.3 - Observao Pessoal
Esta tcnica de anlise objetivou constatar se as atividades descritas nas
entrevistas eram, de fato, realizadas da forma explicitada, ou seja, se eram realizadas
como descritas anteriormente.
3.1.4 - Observao de Ambiente e Anlise
Aps a realizao das entrevistas e observao pessoal realizou-se a
observao do ambiente bem como anlise de processos, objetivando sua melhoria.
Alguns dos principais processos realizados nas unidades so:
1 - Compras: solicitao de oramento, anlise de oramento, pedido de
compra e lanamento do pedido de compra no sistema.
2 - Contabilidade: apurao registro de freqncia, clculo de horas extras,
emisso de folha de pagamento, lanamento de folha pagamento no sistema, clculo
de frias, solicitao exames demissionais e admissionais, emisso aviso prvio,
emisso de frias, apurao, clculo e emisso de guias de recolhimento de impostos.
2 - Financeiro: emisso de relatrios de contas a pagar e receber, emisso
relatrio de fluxo de caixa, pagamento de despesas e demais compromissos,
lanamento de pagamento e baixas no sistema, emisso de cheques, pagamento a
colaboradores e transferncias de valores por meio do sistema.

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3 - Vendas: atendimento a clientes, emisso de oramentos, emisso de


contratos de vendas, recebimento de solicitao de visitas a clientes, emisso de
relatrios de visitas, emisso de relatrios de comisso de vendedores, emisso de
relatrios de vendas, lanamento de vendas no sistema e relatrio de quilometragem
e despesas em viagens.
4 - Pesquisa e Desenvolvimento: impresso de relao de insumos e matriasprimas, elaborao e desenho de equipamentos, anlise de projetos de equipamentos,
pesquisa de novos possveis fornecedores, realizao de testes dimensionais, emisso
de formulrios de acompanhamento de testes, anlise de peas e acessrios e
impresso de desenhos e projetos.
5 - Administrativo: emisso de documentos fiscais, atendimento a clientes,
atendimento telefnico, emisso e anlise de planilhas e relatrios, admisso,
demisso e treinamento de pessoas, superviso de pessoas, arquivamento e guarda de
documentos, assinaturas de contratos e documentos, elaborao de planilhas de
custos e de planejamento estratgico.
3.2 - Descrio do Ambiente Administrativo
A rea administrativa da empresa situa-se anexa ao parque fabril, no segundo
pavimento, possui ampla viso das atividades da indstria e possui proteo acstica.
So cinco salas funcionais, recepo, copa e dois banheiros. As salas representam,
respectivamente, sala da diretoria executiva, sala do diretor presidente, sala de
expediente, onde atuam vendedores, assistentes de vendas e, esporadicamente,
coordenadores de outras reas da empresa, tais como extrao e assistncia tcnica.
Uma outra sala de expediente a maior de todas e comporta maior nmero de
colaboradores, alm de sala do microcomputador, servidor e seus perifricos. Nesta
sala de expediente atuam respectivamente: gestor administrativo, comprador,
recepcionista/telefonista,

auxiliar

administrativo/faturamento,

auxiliar

administrativo/financeiro, auxiliar em contabilidade e auxiliar administrativo. A sala


do gestor de produo tambm utilizada como sala de reunies e sala de
treinamento, uma vez que possui recursos disponveis para tais atividades. Na sala de
pesquisa e desenvolvimento atuam trs colaboradores desenhista tcnico,
coordenador de pesquisa e desenvolvimento e consultor de engenharia, alm de
atuar, no diariamente, o engenheiro mecnico responsvel.

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4 FUNDAMENTAO TERICA
4.1 - Rotina
Rotina era o termo utilizado pelos analistas de O&M para
descrever passo a passo como as pessoas interagiam dentro
das empresas ou entre elas e os clientes. Genericamente, seria
para identificar um conjunto de aes que tinham como
principal preocupao o fluxo de papelada dentro das
organizaes CRUZ (2002, p. 114).
Rotinas administrativas so os procedimentos diversos de uma empresa que
envolve os processos e mtodos. No estudo das rotinas, a seqncia mais comum,
das etapas necessrias a seguinte: escolher a rotina a ser trabalhada, coletar dados e
desenhar a rotina.
Para CAMPOS (2002, p. 71) A rotina estabelecida pela administrao da
empresa para as pessoas que executam as tarefas do dia-a-dia.
4.2 - Processos
A expresso processo, para CRUZ (2002, p. 84) a forma pela qual um
conjunto de atividades cria, trabalha ou transforma insumos (entradas) agregandolhes valor, com a finalidade de produzir bens ou servios, com qualidade, para serem
entregues a clientes (sadas), sejam eles internos ou externos.
J JURAN (1992, p. 197) define processo da seguinte forma:

16

Ns definimos processo como uma srie sistemtica de


aes direcionadas para a consecuo de uma meta. A
definio genrica aplica-se a um processo em todas as
funes, relacionadas com a fabricao ou no. Tambm
inclui as foras humanas assim como as instalaes fsicas.
DASCENO (2001, p. 56) define processo como um conjunto de causas
(que provoca um ou mais efeitos). Uma organizao, portanto, pode ser definida
como processo, se considerarmos que para produzir um bem ou servio (efeitos)
existem vrios componentes (causas) que contribuem para a realizao desses
efeitos.Sob esse aspecto o autor afirma que o processo se estudado pelo diagrama de
Ishikawa, constitui-se dos seguintes itens: matria-prima, mquinas, medidas, meio
ambiente, mo-de-obra e mtodo.
Para OLIVEIRA (2006, p. 8) define processo como um conjunto estruturado
de atividades seqenciais que apresentam relao lgica entre si, com a finalidade de
atender e, preferencialmente, suplantar as necessidades e as expectativas dos clientes
externos e internos da empresa.
4.2.1 - Tipos de Processos
Para CERQUEIRA NETO (1994, p. 70) so trs tipos de processos que uma
organizao apresenta: processos primrios so aqueles que tocam o cliente.
Qualquer falha o cliente logo identifica; processos de apoio so os que colaboram
com os processos primrios na obteno do sucesso junto aos clientes; processos
gerenciais so aqueles que existem para coordenar as atividades de apoio e dos
processos primrios e processos industriais so aqueles que realizam atividades de
transformao de matria-prima em novos produtos.
Para OLIVEIRA (2006, p. 183) existe tambm o processo de melhoria
contnua, que tem duas sustentaes bsicas: a primeira de tornar os processos
administrativos cada vez mais capazes de gerar produtos e servios que atendam s
crescentes exigncias do cliente externo e interno e a segunda, de ajustar
continuamente os padres de qualidade.

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4.3 - Mtodo
Mtodo, para DASCENO (2001, p. 58) o caminho para se chegar a um
ponto alm do caminho. Assim, mtodo de trabalho a maneira pela qual as aes
dos processos devem ser realizadas para que se alcance o resultado planejado,
esperado.
A partir das explicaes anteriores, parte-se para definies da anlise de
processos. Analisar os processos requer document-los como objeto de estudo e
dividi-lo em duas fases. Na primeira fase, faz-se o levantamento do processo,
conhecendo cada atividade que dele faa parte. Na segunda etapa, deve-se
documentar, atravs de um formulrio apropriado, cada uma destas atividades.
Para que se faa um levantamento dos processos utilizados nas empresas
utiliza-se, basicamente, trs tcnicas: entrevista, questionrio, ou coleta de dados e
observao direta. H que se levar em conta que cada tcnica possui suas vantagens e
possui tambm desvantagens.
Na entrevista, um dos mtodos mais utilizados, pode-se facilmente conhecer
e entender o que se faz em cada atividade, pois o entrevistado se expressa livremente;
se bem conduzida, propicia um clima de interao entre o entrevistado e
entrevistador; o entrevistado pode fazer crticas e comentrios que no faria frente
de outras pessoas; o entrevistador conhece peculiaridades da empresa, possveis
zonas de conflito, ligaes informais, alm de outras informaes que podem auxiliar
e permite, ainda, ao entrevistador conhecer a opinio pessoal de cada pessoa, sem
que a presena dos outros possa influenci-lo.
Segundo CRUZ (2002, p. 90), Como em tudo que fazemos, existem pontos
positivos e pontos negativos quando se usa a entrevista para levantar informaes.
Assim, os pontos negativos so: se houver falta de agilidade e praticidade do
entrevistador pode-se ter dificuldades na tarefa de coleta de dados; o entrevistador
deve manter-se neutro aos possveis desabafos ou crises emocionais por parte do
entrevistado; o entrevistador deve distinguir o que ansiedade do que necessidade;
o entrevistador deve atentar e tomar cuidado ao ouvir expresses como eu acho,
eu penso, em seu lugar eu faria..., eu faria... etc.
A coleta de dados, ou questionrio, para DASCENO (2001, p. 98.)
definido de forma genrica, consiste em uma srie de questes ou perguntas
formuladas previamente, podendo ser utilizado com ou sem a presena das pessoas
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envolvidas, ou seja, presencial ou a distncia. O questionrio, assim como a


entrevista apresenta pontos positivos e negativos como a seguir. As vantagens de se
utilizar o questionrio so:

O entrevistado pode refletir sobre aquilo que vai responder, uma vez que

as respostas so escritas;

Permite

ao entrevistador ganhar tempo parta realizar outras tarefas

enquanto o entrevistado responde ao questionrio;

Permite

ao entrevistador obter melhores respostas, uma vez que o

entrevistado ter mais tempo para refletir; e

Em alguns casos possvel conseguir que algumas pessoas colaborem


com a coleta de dados, visto que as respostas ficaro arquivadas por escrito
dando-lhes maior segurana.

J pontos negativos do questionrio so:

Muitas pessoas no gostam de escrever e tampouco de responder a


questionamentos, dessa forma o nmero de pessoas dispostas a responder aos
questionamentos pode ser muito menor do que as no dispostas;

O entrevistador corre o risco de receber questionrios com informaes

pouco verdadeiras, por isso, tem-se que tomar cuidado com os questionrios
sem assinaturas e no receb-los annimos.
A ltima tcnica para levantamento do processo a observao de campo que
consiste na verificao in loco do que acontece no ambiente que se desenvolve o
processo em estudo, de forma sistemtica e planejada.
De acordo com C. SELLTIZ (1974) apud DASCENO (2001, p. 103), a
observao se torna cientfica medida que serve a um objetivo formulado de
pesquisa, sistematicamente planejada, registrada e ligada a propores mais gerais,
uma vez que pode ser apresentada como conjunto de curiosidades interessantes, alm
de ser submetida a verificaes e controles de validade e preciso.
A observao direta apresenta as seguintes vantagens:

Permite verificao e registro pessoal dos fatores que influenciam e


sofrem influncia do processo tais como: as relaes interpessoais,

comportamento das pessoas que ali trabalham, interdependncia ou


dependncia dos processos;

Permite estudo in loco do fluxo do processo, sendo possvel detectar

pontos crticos e possveis gargalos;


19

No depende da capacidade de responder bem aos questionamentos ou


elabor-los;

No interrompe o trabalho das pessoas envolvidas no processo;


Permite ao observador fazer comparao e observao de informaes

obtidas em outras tcnicas (questionrio e entrevista); e

Completa o levantamento realizado com outras tcnicas.


Desvantagens:

O simples fato de ter uma ou mais pessoas no local de trabalho inibe os


colaboradores de agirem normalmente;

A observao direta depende, ou est limitada ao tempo de trabalho das


pessoas, o que exige habilidade e concentrao nas observaes;

Fatos imprevisveis podem prejudicar a observao direta; e


O lapso de tempo entre a ocorrncia de um acontecimento e a ateno do
observador pode ser rpido e comprometer o respectivo registro.
Vale ressaltar ainda a importncia das fases de todos os processos, os quais se
dividem nas seguintes etapas: implantao, treinamento, desenvolvimento e controle.
Controle visto na administrao com vrios significados, quer seja de
coero, regulamentao ou at mesmo como prpria funo administrativa. Na
funo de coero o controle atua no sentido de coibir e prevenir possveis erros nos
processos; na funo de regulao o controle mantm o fluxo de funcionamento de
um determinado processo e detecta possveis irregularidades e assim proporciona a
regulao e, na funo administrativa, completa o ciclo de planejamento,
organizao, direo e controle.
A finalidade do controle para as organizaes assegurar que todos os
procedimentos sejam realizados de acordo com o planejamento e que os resultados
sejam satisfatrios, de acordo com os objetivos pr-estabelecidos. Por isso a palavra
controle est atualmente to ligada palavra qualidade e a expresso controle de
qualidade tornou-se uma constante no meio empresarial.
Tratar-se- a seguir do tema qualidade. Para JURAN & GRYNA (1991, p.
11), a palavra qualidade possui mltiplos significados e dentre esses significados os
mais importantes so: a qualidade consiste nas caractersticas do produto que vo ao
encontro das necessidades dos clientes e dessa forma proporcionam a satisfao do
cliente. H ainda a definio de qualidade como: a ausncia de falhas.

20

Qualidade um conjunto de atividades atravs das quais se atinge a


adequao do produto ou do servio ao uso, no importando em que parte da
organizao estas atividades so executadas. (JURAN, 1991, p. 16 apud PALADINI,
1995, p. 44)
Para PALADINI (1995, p. 17-18), ... a qualidade deve ser gerada a partir do
processo produtivo... a gesto da qualidade no processo pode ser definida, de forma
sucinta, como o direcionamento de todas as aes do processo produtivo para o pleno
atendimento do cliente.
Com o advento da qualidade iniciada no Japo e sua divulgao, o termo
qualidade passou a ser conhecido tambm como requisito de equiparao das
empresas e ganhou normatizao, ou seja, foram criadas vrias normas e
procedimentos para garantir a qualidade e acabaram por se tornar mundialmente
conhecidas. A mais divulgada e amplamente utilizada a norma ISO 9000,
ressaltando-se que muitas outras metodologias surgiram antes desta e acabaram por
cair no esquecimento ou sucumbiram s mudanas constantes da modernidade.
Porm, antes que argumente sobre a ISO e suas vantagens, h que comentar
tambm sobre outros programas de qualidade como o Programa 5S e o 6-Sigma.
4.4 - O Programa de Qualidade 5S
O programa de qualidade 5S utilizado desde a dcada de 1960 e teve como
primeiros usurios os japoneses. De acordo com COLENGHI (2003, p. 170), o
modelo muito simples, foi um dos elementos facilitadores para a recuperao da
economia daquele pas, sendo base para implantao dos sistemas de qualidade...
Vale ressaltar ainda o fator cultural, ou seja, a disciplina daquele povo, ligada ao
contexto ps-guerra, que fez da necessidade um exemplo para o mundo todo.
O Programa 5S visa, principalmente, a criao de condies dignas de
trabalho por toda a empresa. Sua caracterizao exige, e ao mesmo tempo facilita a
participao interna de todos os colaboradores. As empresas que o tm aplicado,
principalmente no Japo, concluram que o programa 5S a base para a introduo
de qualquer programa de modernizao.
Acreditar nesse mtodo, que tem ajudado a revolucionar empresas japonesas,
muito importante para as empresas, pois uma vez aplicado com persistncia e
convencimento, seus resultados so surpreendentes: mudam a empresa radicalmente.

21

Porque, na verdade, o que vai mudar a mentalidade e o comportamento das pessoas


que fazem parte da organizao, da direo s reas operacionais e constitui-se de
um desafio: criar um ambiente de motivao e colaborao dentro da empresa para
mudanas necessrias, inadiveis.
H que se reconhecer que limpeza e organizao, por exemplo, so
importantes no local de trabalho e atividades bvias, mas h, tambm, que perceber
que quando tais atividades passam a se constituir de hbitos adquiridos e mantidos
com rigor, de forma natural e espontnea, partindo de todos, sem exceo a
organizao muda.
O mtodo foi chamado de 5 esses, porque em japons, as palavras que
designavam cada uma de suas fases comeam com a letra esse, a saber:
Figura 1 Tabela Resumo 5S
JAPONS
SEIRI
SEITON
SEISO
SEIKETSU
SHITSUKE
Fonte: Resumo das fases 5S

PORTUGUS
Senso de descarte
Senso de organizao
Senso de limpeza
Senso de higiene
Senso de disciplina

Seiri significa utilizao, descarte e seleo. Nessa etapa do processo a


empresa dever verificar quais so os materiais, ferramentas e equipamentos
necessrios para a realizao das tarefas, selecion-los de acordo com uso freqente e
os que no tem utilidade devero ser descartados.
No processo do Seiton, ou sistematizao, ordenao e arrumao, verifica-se
a arrumao, disposio dos equipamentos, materiais e utenslios, devendo-se
organiza-los numa ordem lgica e seqencial, segundo as operaes que sero
realizadas, objetivando ter sempre mo aquilo que se necessita sem perda de tempo
para busc-las ou procur-las.
Na etapa do Seisou, ou limpeza, a empresa deve priorizar a limpeza do
ambiente de trabalho constantemente e tambm por sua manuteno. H, nesse caso,
a necessidade de conscientizao de toda a empresa para a necessidade da limpeza,
que resultar numa melhor imagem da empresa trazendo timos resultados.

22

Seiketsu, ou asseio, sade e higiene, a preocupao que cada funcionrio


deve ter com relao sua sade e tambm por parte da empresa, que deve oferecer
planos de sade a seus funcionrios, manuteno de suas instalaes fsicas e outros.
Finalmente, shitsuke, ou autodisciplina, educao e comprometimento, diz
respeito aos bons funcionrios que devem ser exemplo aos demais. Espera-se que os
funcionrios sejam comprometidos com os processos, com as normas, com os
clientes e todos os padres estabelecidos pela empresa.
So trs os motivos bsicos para implantao do programa 5S: os resultados
so imediatos com a melhoria da qualidade de produtos/servios; menor desperdcio
de materiais, de energia, de mo-de-obra e reduo de custos; ganhos de imagem da
empresa internamente e junto a clientes; esprito de equipe e elevao da moral dos
empregados e melhor aproveitamento dos espaos fsicos da empresa.
O ambiente de trabalho tambm beneficiado: mais qualidade de vida para
todos; reduo do risco de acidentes; motivao dos funcionrios; atmosfera de
cooperao, participao, responsabilidade e criatividade e combate s formas de
poluio.
No que concerne capacitao para a qualidade total: fornece a base cultural
para novas melhorias; desperta o sentido de aperfeioamento; aprimora a relao
entre a empresa e o funcionrio; viabiliza a implantao de outros programas e
acelera a modernizao da empresa.
H que se lembrar tambm que o modelo engloba outros fatores essncias
para a qualidade tais como: fatores ambientais, ergonomia, cores, iluminao, odores,
poluio sonora, segurana, layout, espao, disposio fsica do ambiente, tarefas e
outros.
4.5 - O Programa de Qualidade 6-Sigma
O programa 6-Sigma reSUHVHQWDGR SHOD OHWUD JUHJD VLJPD   TXH
utilizada para mensurar varincias de qualquer processo. O modelo 6-Sigma quando
definindo em poucas palavras, consiste na aplicao de mtodos estatsticos em
processos empresariais, orientada pela meta de eliminar defeitos. O nvel 6-Sigma
gera apenas 3 a 4 defeitos por milho e se concentra na melhoria da qualidade (por
exemplo, reduo do desperdcio) ao ajudar as organizaes a produzirem de forma
melhor, mais rpida e mais econmica. Em termos tradicionais, o 6-Sigma focaliza a

23

preveno de defeitos, a reduo dos tempos de ciclo e a economia de custos.


Tradicionalmente as empresas aceitam nveis de desempenho de 3-Sigma ou 4Sigma como normais, apesar de saberem que esses processos criam entre 6,2 mil e
67 mil problemas por milho de oportunidades.
Vista tambm como uma ferramenta gerencial, o 6-Sigma foi desenvolvido
pela empresa Motorola em meados dos anos 80. A empresa estava seriamente
ameaada pelos seus concorrentes japoneses e seus executivos se propuseram a
reduzir a variao nos processos, de forma que estes gerassem menos defeitos.
Thomas Pyzdek, em seu artigo na revista HSM Management (Mai-Jun 2003)
defende que as empresas com slidos programas 6-Sigma conseguem fazer produtos
e servios mais baratos e de forma mais rpida, uma vez que a metodologia contribui
para prevenir defeitos, encurtar o ciclo de operaes e reduzir custos.
Tambm o modelo 6-Sigma possui passos para sua implantao que so
representados pela famosa sigla em ingls DMAIC define, measure, assess,
improve and control, que quer dizer: definir, mensurar, analisar, incrementar e
controlar.
Para fins de 6-Sigma defino qualidade como o valor
agregado por esforo produtivo. A qualidade se apresenta de
duas formas: qualidade potencial e qualidade efetiva.
Qualidade potencial o mximo de valor agregado possvel
por unidade de input. Qualidade efetiva o atual valor
agregado por unidade de input. A diferena entre uma e outra
o desperdcio.(PYZDEK, 2003, p. 65)
Os recursos mais usados no modelo so: anlise de varincia, projeto de
experimentos, controle estatstico de processos, anlise de modelos e efeitos de
falhas e bechmarking, que se constitui da aplicao de um modelo de sucesso
utilizado por outras empresas.
O 6-Sigma redefine qualidade como valor agregado por um esforo
produtivo e se concentra em que a empresa consiga alcanar seus objetivos
estratgicos. (PYZDEK, 2003, p. 65)
4.6 - NBR ISO 9001
A norma ISO originou-se da norma BS5750, editada em 1979, e adotada
pela International Organization for Standardization, ou Organizao Internacional
para a Padronizao (ISO) em 1987 com base para a criao da norma que garantisse
24

um sistema por mbito qualidade no mbito internacional que ficou conhecido como
ISO 9000. CRUZ (2002, p. 199). Dentre as inmeras caractersticas da norma, como
benefcio de qualidade, pode-se citar: reduo de defeitos, aumento da confiabilidade
nos produtos produzidos, menos esforo e utilizao do tempo para refazer trabalhos,
reduo de custos e manuteno, e, conseqentemente, maior ndice de satisfao.
H que se lembrar que norma, segundo OLIVEIRA (2006, p. 188) aquilo
que se estabelece como base de medida para a realizao ou avaliao de algo.
Refere-se, dessa forma, a um princpio, regra, preceito ou lei. Padro de qualidade
a medida do grau de satisfao das necessidades e exigncias estabelecidas e
referidas pelo cliente. Deve-se lembrar que padro diferente de norma, ndice e
indicador.
No Brasil a srie ISO 9000 conhecida como ABNT NBR ISO 9000 que
estabelece requisitos para o Sistema de Gesto de Qualidade, conhecido como SGQ.
Dentre os vrios benefcios oferecidos pela norma pode-se citar principalmente o
asseguramento de ... atividades coordenadas para orientar e controlar uma
organizao com relao qualidade. (ISO 9000: 2000, p. 3)
Desta forma, diversas empresas do mundo todo, em especial tambm aqui no
Brasil, tm manifestado a necessidade de estarem atualizadas frente s constantes
exigncias do mercado, se tornar mais competitivas e mostrar seu comprometimento
com o cliente.
Dentre os vrios passos necessrios para a obteno da certificao de
qualidade e estar em consonncia com a norma NBR ISO 9000 as empresas precisam
estar atentas a vrias mudanas e execuo de procedimentos. De acordo com a ISO
9000:2000 ela deve mostrar ... as intenes e diretrizes globais de uma organizao
relativas qualidade formalmente expressas pela alta administrao., ou seja, antes
de mais nada, preciso que haja um comprometimento da administrao para depois
a idia e cultura de qualidade ser difundida para a empresa.
Sob este vis, o sistema oficial de normalizao, a ISO, que j bastante
respeitado pela sociedade em geral; muito conhecido por seus certificados de
Qualidade Total, requer que as empresas se organizem em suas atividades
administrativas e tambm produtivas, e, conseqentemente organizarem toda a
empresa.
A ISO 9000 se diferencia das antigas metodologias de qualidade como SQC
(Statistical Quality Control), TQC (Total Quality Control) ou Controle de Qualidade
25

Total, Kaizem e TQM (Total Quality Manegemant) porque estas se dedicavam


principalmente ao cho de fbrica, deixando setores administrativos e tcnicos
completamente abandonados. A ISO 9000 procura organizar a empresa como um
todo. (CRUZ, 2002, p. 198).
Assim, a partir de medidas simples, porm eficazes, as empresas podem
comear por padronizar, manualizar e documentar suas atividades, para que estas
sejam sempre de fcil acesso a todos e que as atividades tenham seqncia de aes,
reduzindo a morosidade, e, gerando, conseqentemente, eficincia e qualidade nas
atividades.

26

5 - POR QUE PADRONIZAR AS ROTINAS ADMINISTRATIVAS?

Padronizar as rotinas administrativas significa o incio de uma caminhada que


envolve normatizar processos rumo certificao de qualidade. Com a homologao
da NBR ISO 9001 Sistemas de Gesto de Qualidade requisitos em dezembro
de 2000 surgiram no contexto empresarial novidades referente norma e a nfase
nos processos. Todo sistema de qualidade deve ter quatro tipos de documentao,
que so: manual de qualidade, manuais de procedimentos, manuais de instrues de
trabalho, manuais de formulrios, registros, listas e outros.1
Segundo CRUZ (2002, p. 83) ... Ainda hoje encontramos um nmero muito
grande de empresas sem qualquer organizao ou documentao do processo. Isto
tem causado um grande estrago a essas empresas. Geralmente as pequenas e mdias
empresas foram construdas e desenvolvidas pelos seus prprios donos e so raros os
que tiveram oportunidade de se erguer de forma organizada e com todos os processos
documentados.
Manual da Qualidade a organizao deve estabelecer e manter um manual
da qualidade que inclua: (...) os procedimentos documentados estabelecidos para o
sistema de gesto da qualidade ou referncia a eles e a descrio da interao entre os
processos do sistema de gesto da qualidade (NBR ISO 9001:2000, p. 4)
Com a padronizao de todas as rotinas realizadas na empresa e sua
manualizao os processos sero descritos, testados e a empresa ter a superao da

27

morosidade, gerando qualidade nas atividades realizadas na rea administrativa. A


partir da padronizao das rotinas e processos administrativos torna-se fcil
padronizar e manualizar os processos produtivos e conseqentemente levar qualidade
a toda a empresa. ... a padronizao um meio para se conduzir o gerenciamento da
rotina do trabalho dirio. (CAMPOS, 1992, p. 31)
Segundo COLENGHI (2003, p. 85), o manual de procedimentos ou
normatizao das rotinas estabelece as regras orientadoras e disciplinadoras em nvel
organizacional, uniformiza os procedimentos, orientando para que as tarefas sejam
executadas de forma padronizadas.
Toda padronizao da empresa estabelecida de tal forma
que a execuo das tarefas possa ser feita com habilidade. A
rotina estabelecida de tal forma que a administrao da
empresa possa delegar conduo dos processos s pessoas
que os operam e passar a se preocupar com os projetos de
melhoria que visam a conferir maior competitividade
empresa. (CAMPOS, 1992, p. 71)
Uma vez elaborada, a norma contribuir para que a empresa atinja seus
objetivos com qualidade e que ela organize seu acervo tecnolgico, define cada
tarefa, atividades relacionadas, unidades e pessoas responsveis, permite facilmente
detectar as fases dos processos e seu andamento.
COLENGHI (ibid) afirma ainda que o manual de normas e procedimentos
um excelente instrumento de desenvolvimento pessoal e que a prtica de
normatizao j est totalmente difundida na sociedade e faz parte da vida das
pessoas, como por exemplo, as normas de segurana do trabalho, proteo do
consumidor e outros.

5.1 - A Importncia da Certificao de Qualidade


Com a quebra de fronteiras no mundo comercial, os clientes cada vez mais
exigentes e a luta pela sobrevivncia das organizaes a cada dia mais latente, as
empresas precisam buscar meios que as auxiliem a superar esses obstculos.
Uma empresa fundamentada na gesto da qualidade deve estar toda
direcionada para a produtividade, competitividade e qualidade de seus produtos e
servios. Os benefcios resultantes desse enfoque vo muito alm dos citados
1

Norma Brasileira ISO


28

anteriormente e referem-se, tambm, gesto de custos, riscos e recursos envolvendo


a gesto de recursos humanos e, conseqentemente, todos os departamentos e reas
da empresa.
A gesto da qualidade possui doze fundamentos para sua excelncia e
segundo a Fundao Nacional da Qualidade, FNQ, so os critrios essenciais que
definem uma gesto como qualidade. Os doze critrios para a excelncia so2:
1 - Viso sistmica: entendimento das relaes de interdependncia entre os
diversos componentes de uma organizao, bem como entre a organizao e o
ambiente externo;
2 - Aprendizado organizacional: busca e alcance de um novo nvel de
conhecimento, por meio de percepo, reflexo, avaliao e compartilhamento de
experincias, alterando princpios e conceitos aplicveis a prticas, processos,
sistemas, estratgias e negcios, e produzindo melhorias e mudanas na organizao;
3 Proatividade: capacidade da organizao de se antecipar s mudanas de
cenrios e s necessidades e expectativas dos clientes e das demais partes
interessadas;
4 Inovao: implementao de novas idias geradoras de um diferencial
competitivo;
5 - Liderana e constncia de propsitos: comprometimento dos lderes com
os valores e princpios da organizao; capacidade de construir e implementar
estratgias e um sistema de gesto que estimule as pessoas a realizar um propsito
comum e duradouro;
6 - Viso de futuro: compreenso dos fatores que afetam o negcio e o
mercado no curto e no longo prazo, permitindo o delineamento de uma perspectiva
consistente para o futuro desejado pela organizao;
7 - Foco no cliente e no mercado: conhecimento e entendimento do cliente e
do mercado, visando criao de valor de forma sustentada para o cliente e maior
competitividade nos mercados;
8 - Responsabilidade social: atuao baseada em relacionamento tico e
transparente com todas as partes interessadas, visando ao desenvolvimento
sustentvel da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para futuras
geraes, respeitando a diversidade e promovendo a reduo das desigualdades
sociais;
2

Fonte: Fundao Nacional da Qualidade - FNQ


29

9 - Gesto baseada em fatos: tomada de decises com base na medio e


anlise do desempenho, levando-se em considerao as informaes disponveis,
incluindo os riscos identificados;
10 - Valorizao das pessoas: compreenso de que o desempenho da
organizao depende da capacitao, motivao e bem-estar da fora de trabalho e da
criao de um ambiente de trabalho propcio participao e ao desenvolvimento das
pessoas;
11 - Abordagem por processos: compreenso e gerenciamento da organizao
por meio de processos, visando melhoria do desempenho e agregao de valor
para as parte interessadas; e
12 - Orientao para resultados: compromisso com a obteno de resultados
que atendam, de forma harmnica e balanceada, s necessidades de todas as partes
interessadas na organizao.
COLENGHI (2003, p. 71), aborda duas grandes razes para se beneficiar da
normatizao quantitativa e qualitativa. Quantitativamente as empresas melhoram a
qualidade de seus produtos e servios, passam a usar adequadamente seus recursos
financeiros, tecnolgicos e humanos, padronizam sua produo, evita acidentes,
facilita

treinamento

desenvolvimento

das

pessoas,

dentre

outros.

Qualitativamente a empresa tambm logra xito, uma vez que reduz seus
desperdcios e custos, padroniza os equipamentos, h o aumento da produtividade,
controle de processos, e, conseqentemente, o cumprimento de metas e objetivos.
Para VALLS (2004, p. 4), a qualidade precisa ser administrada, uma vez que
no acontece por acaso e tampouco sozinha. Efetivamente, deve envolver cada
pessoa que atua no processo e ser aplicada em toda a organizao.
Dessa forma, uma vez convencionada a necessidade da empresa em
certificar-se como empresa que produz e atende ao cliente com qualidade toda sua
estrutura deve ser informada quanto deciso e todos devem estar conscientes dessa
necessidade e caminhar juntos para o objetivo comum de se ter processos
normatizados e a implantao de um programa de qualidade, que oferecer empresa
condies para a certificao de qualidade.

30

6 - IDENTIFICAO DA ORGANIZAO 3

Razo Social: Rochaz Indstria e Comrcio Ltda.


Nome Fantasia: Rochaz Equipamentos Industriais Ltda.
CNPJ/MF: 03.191.850/0001-02
rea de Atividades: Fabricao de mquinas e equipamentos

para

extrao de rochas e prestao de servios.

Localizao: Rodovia BR 101, Km 378, s/n - Tocaia - Iconha - ES.


Endereo para Correspondncia/Contato: Caixa Postal 10 29280-000
Iconha ES Telefones: 0800-7049898 (28) 3537-1513 (28) 3537-1322
Email: info@rochaz.com.br - Site: www.rochaz.com.br

Estrutura Fsica: 10.400 m, sendo 4.600 m de rea construda.


Nmero de funcionrios: 75

6.1 - Misso
Ser os melhores, mais geis, competitivos e ousados, com responsabilidade e
excelncia no setor de rochas. (Projeto de Poltica de Qualidade Rochaz Indstria
e Comrcio Ltda, 2006 ANEXO 11.2)
6.2 - Viso
Ser em 2010, a empresa:
3

Fonte: Rochaz Indstria e Comrcio Ltda, Maio/2006.


31

Lder em mquinas e equipamentos do setor de rochas nos pases em que se


propor atuar;
Reconhecida como inovadora no processo de extrao, beneficiamento e
comercializao de rochas ornamentais;
Reconhecida pelo setor e pelos rgos regulamentadores como sria, tica e
transparente, contribuindo para a segurana do trabalhador e responsvel com o meio
ambiente;

Rentvel, estando entre as trs primeiras no setor de rochas.

(Projeto de Poltica de Qualidade Rochaz Indstria e Comrcio Ltda, 2006


ANEXO 11.2)

Polticas Adotadas : Melhorar continuamente os processos da organizao


4

visando criar um ambiente harmnico, com qualidade de vida em relao ao


seu pblico alvo.

Clientes Aumentar sua satisfao por antecipar suas

necessidades apresentando solues para o mercado de rochas e suprir o


treinamento de seus colaboradores;

Fornecedores Manter parcerias que visem desempenho favorvel das


partes interessadas;

Colaboradores

Buscar a qualificao profissional e humanizao do

ambiente de trabalho;

Scios Proporcionar retorno do investimento e crescimento sustentvel da


organizao;

Comunidade Promover aes sociais visando o reconhecimento de seu


compromisso em preocupar-se com os problemas que afetam a regio e seus
habitantes;

Meio Ambiente Manter contnua preocupao com a preservao do meio


ambiente e promover aes internas e externas coerentes com este propsito.

Produtos e Servios: Mquina a Fio Diamantado (Modelos RI 4000, RI 5000


e RI 6000), Monofio MF 500, Vira-Blocos, Grupo Gerador (Modelos RGW
81C e RGW 81), Perfuratriz Pneumtica RZ 100, Prensa Hidrulica 100 t,
Servios de metal-mecnica em geral, Locao de equipamentos, Corte de
rochas, Edificaes a frio e Venda de blocos e chapas de mrmores e granitos
diversos.
4

De acordo com Projeto de Poltica Qualidade, Anexo 11.2


32

Mercados Atingidos: Cidades do estado do Esprito Santo: Cachoeiro de


Itapemirim, Jacigu, Gironda, So Gabriel da Palha, Colatina e estados do
Rio de Janeiro, Minas Gerais, Bahia, Rondnia, Cear, Paraba, Gois.

Principais Fornecedores: Eberle S/A; Siemens S/A; W.M. do Brasil S/A,


Brasilux Tintas Tcnicas Ltda; Cedisa Produtos Siderrgicos S/A; Weg
S/A, Microsiga Software S/A e Dell S/A.
6.3 - Histrico
A empresa Rochaz Indstria e Comrcio Ltda foi fundada em junho de 1998,
inicialmente sob a denominao de Rochaz Equipamentos Industriais Ltda, quando
dois empresrios iconhenses, do ramo de metal-mecnica - Antnio Bento France e
Leodoques Peruzzo Guio iniciaram a fabricao, ainda de forma artesanal, num
espao fsico restrito de oficina mecnica, um equipamento denominado mquina a
fio diamantado, para suprir a carncia de equipamentos de extrao no setor de
rochas ornamentais.
A regio Sul do estado do Esprito Santo um dos maiores plos nacionais na
extrao de mrmore e granito, e a cidade de Cachoeiro de Itapemirim considerada
a capital nacional do mrmore devido grande quantidade de jazidas em atividade e
tambm pela diversidade desses materiais. Sua extrao constitui-se um dos maiores
responsveis pela economia do estado do Esprito Santo e tambm pelas exportaes.
A extrao geralmente ocorre com mtodos rudimentares, como os
explosivos, massas expansivas e outros, causando trincas nos materiais,
inviabilizando a extrao, desperdiando-os, alm de ocasionar grande quantidade de
destroos no meio ambiente e o perigo de graves acidentes de trabalhos a que os
operrios so expostos.
Dessa forma, o equipamento mquina a fio diamantado, anteriormente citado,
que era adquirido somente por meio de importaes, diretamente dos fabricantes
italianos, passou a ser produzido na cidade de Iconha, cidade com populao de
12.532 habitantes, com grande aceitao do mercado, devido s suas caractersticas
de corte de rochas com fio diamantado, realizando o processo de extrao sem
danificar a jazida e tampouco poluir o meio ambiente, alm de ser um equipamento
seguro e de fcil manuseio.

33

Posteriormente, em 1999, com a necessidade de construir um parque fabril e


expandir a empresa, trs novos empresrios da regio uniram-se sociedade para
realiz-la: Robson Roberte Andrade, Ricardo Domingos Salgado e Moacyr Jos
Rossi.
Os negcios da empresa atualmente so a fabricao de mquinas,
equipamentos e peas para setor de rochas ornamentais, como mquinas a fio
diamantado,

perfuratrizes,

mono-blocos

grupo geradores; representao,

distribuio de mquinas, equipamentos, peas e insumos para o setor de rochas


ornamentais; locao de mquinas e equipamentos; servios de desmonte de rochas e
edificaes a frio; fabricao de produtos de metal-mecnica e comercializao de
rochas ornamentais.


6.4 - Estrutura Organizacional


A estrutura organizacional da Rochaz Indstria e Comrcio, de acordo com
seu Projeto de Poltica de Qualidade (ANEXO 11.3) composta por:

Conselho Administrativo: formado pelos scios da empresa e


responsvel pela anlise dos dados da produo administrao;

Diretor Presidente: representante da empresa junto ao mercado, entidades


e pblico em geral;

Diretor Executivo: auxilia o diretor presidente nas tomadas de decises


estratgicas;

Gestor de Negcios: viso geral de ativos, de novos mercados para a


empresa e novas maneiras de se negociar;

Gestor de Produo: viso de otimizao de processos produtivos: melhor


tempo, menor custo, melhor produto;

Gestor

Administrativo: viso global dos processos em seus fluxos

administrativos e financeiros com o objetivo de equalizar e prover


crescimento equilibrado e sustentvel;

Coordenadores: implementadores das aes planejadas e necessrias ao


alcance dos objetivos e metas propostas; so responsveis diretos por reas da
empresa como pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, almoxarifado
etc;

34

Lderes

de Equipe: lideram e respondem pela produo das reas

especficas da indstria, tais como tornearia, montagem mecnica, montagem


eltrica, pintura etc;

Colaboradores:

todos os funcionrios com viso de parceiros no

crescimento; constituem-se do ativo mais importante e valioso da


organizao, responsveis diretos pela produtividade, qualidade, otimizao
dos processos etc;

Staff: formado por consultores e profissionais liberais.

Figura 2 - Estrutura Organizacional


&216(/+2
$'0,1,675$7,92

'LUHWRU3UHVLGHQWH

'LUHWRU([HFXWLYR

*HVWRUGH

*HVWRU

*HVWRUGH

1HJyFLRV

$GPLQLVWUDWLYR

3URGXomR


6WDII

&RRUGHQDGRUHV

&RODERUDGRUHV

(Fonte: Projeto de Poltica de Qualidade Rochaz Ind. e Com. Ltda., 2006)

35

7 RESULTADOS
Nesta etapa do trabalho, procurou-se descrever os resultados encontrados,
pela anlise feita nos processos da empresa Rochaz Indstria e Comrcio Ltda, por
meio das entrevistas e aplicao de questionrios, realizados com os colaboradores,
bem como scios e pessoas ligadas administrao da empresa, totalizando 17
pessoas. Objetivou-se com a anlise levantar pontos e detalhes que, na maioria das
vezes e praticamente de forma imperceptveis, esto influenciando no andamento das
atividades, gerando morosidade e atrapalhando a eficincia de seus processos.
Constatou-se que as respostas obtidas nos questionrios e por meio das
entrevistas so condizentes com as das observaes realizadas. Dessa forma, tm-se,
a seguir, os pontos mais significativos resultantes do estudo.
7.1 - Falta de Cooperao das reas Envolvidas
Os processos das reas analisadas na Rochaz Ind. e Com. Ltda. so
distribudos de acordo com a funcionalidade dessas reas, ou seja, cada rea
responsvel por determinados processos e tarefas, e, muitas vezes, embora necessite
de cooperao de outras reas, ele acaba sendo realizado apenas por uma rea, que
toma as decises sem o prvio conhecimento ou nvel de autorizao para tal
atividade, quer seja por urgncia na realizao, conseqncia de morosidade de
algumas reas, ou por falta de bom entrosamento entre as unidades. Outras vezes os

36

processos so enviados para as reas de cooperao sem que os passos necessrios


estejam devidamente concludos, demonstrando sua falta de racionalizao.
Os colaboradores das reas, questionados sobre a dificuldade de
relacionamento ou de coordenao entre as unidades responderam da seguinte
maneira: 65% responderam sim que existem dificuldades e 35% responderam que
no, conforme grfico a seguir. Observou tambm que, embora algumas pessoas
tenham optado pela resposta negativa, utilizaram-se do espao reservado para
comentrio e citaram exemplos de situaes espordicas de problemas nessa rea,
demonstrando, dessa forma, a resposta positiva e confirmando os dados com as
observaes realizadas.
Grfico 1
Existem problemas de relacionamento
entre as unidades?
35%

Sim

65%

No

Fonte: Dados da Pesquisa

Referente existncia de problemas na tramitao de documentos e


correspondncias entre as unidades, tem-se: 65% responderam que sim tais
problemas existem e 35% responderam que no.
Grfico 2
Existem problemas de tramitao de
documentos entre as unidades?
35%

65%

Sim

Fonte: Dados da Pesquisa

37

No

7.2 - Falta de Padronizao nos Formulrios


A maioria dos formulrios utilizados pela organizao no segue uma
padronizao ou modelos pr-definidos. A empresa possui uma identificao visual,
logomarca, porm utiliza trs identificaes distintas em seus documentos, embora
parecidos, as cores de fundo e o slogan se divergem. Os oramentos de venda, bem
como os contratos de vendas e servios ora apresentam a identificao margem
esquerda, ora centralizada. H que se ressaltar diferenciao quanto formatao e
uso de modelos diversos para vrios formulrios e documentos.
A partir do questionrio de mtodos de trabalho visando o aspecto da
padronizao de formulrios tem-se: 76% responderam que no existe padronizao
dos formulrios; 18% responderam que sim que existe padronizao e 6% optou
por outra resposta.
Grfico 3
Existe padronizao nos impressos e
formulrios?
76%
6%
18%
Sim

No

Outra Resposta

Fonte: Dados da Pesquisa

7.3 - Exerccio de Mltiplas Funes


Embora a empresa j possua definida em seu Projeto de Qualidade quais as
funes principais e genricas de cada pessoa ligada administrao, a mesma
funo , muitas vezes, exercida por vrias pessoas ao mesmo tempo, incluindo
colaboradores das unidades administrativas analisadas, ou algumas funes que
pertencem a apenas uma pessoa, muitas pessoas a realizam, como por exemplo, as
compras da empresa. Dessa forma, algumas atribuies no so devidamente

38

realizadas por seus executores e algumas atribuies acabam por no serem


realizadas por ningum.
Questionados se existe manual ou outro documento descrevendo as funes,
autoridades e responsabilidades das unidades as respostas negativas foram unnimes,
obtendo-se 100%. Questionados sobre problemas decorrentes da falta de definio,
delimitao, superposio ou duplicao de funes tm-se: 82% responderam que
existem problemas e 18% responderam que no, conforme grfico a seguir.
Grfico 4
Existem problemas por causa da falta de
definio e delimitao funo?
82%

Sim

No

18%

Fonte: Dados da Pesquisa

7.4 - Centralizao
Algumas decises rotineiras necessrias para o andamento de algumas
atividades e processos, como liberao de pequenas compras, indispensveis ao
escritrio ou copa, por exemplo, dependem da autorizao de algumas pessoas que
muitas vezes no se encontram presentes na empresa, ou esto envolvidas em outras
atividades ou reunies. Outras atividades poderiam ser resolvidas pelas pessoas de
suas respectivas reas e dependem, entretanto, de aprovao de seus superiores.
Questionados sobre problemas decorrentes de excessiva centralizao de
autoridade nas unidades tem-se, conforme grfico representativo a seguir: 71%
responderam que sim e 29% responderam que no.

39

Grfico 5
Existem problemas de centralizao e
excessiva autoridade nas unidades?





Sim

No

Fonte: Dados da Pesquisa

7.5 - Falta de Racionalizao no Arquivo e na Guarda de Documentos


A empresa possui um nmero muito grande de clientes, documentos e
assuntos, dessa forma, a criao ou abertura de novas pastas fato constante, sem
levar em conta, muitas vezes se o assunto j se encontra presente no arquivo. Da
mesma maneira, o arquivamento e guarda de documentos seguido apenas por uma
metodologia de ordenamento alfabtico e a retirada de documentos e pastas dos
arquivos no seguem nenhuma norma que registre quem a est utilizando e quando a
devolver. Outro fato importante a se observar na empresa o acmulo excessivo de
papis, catlogos e revistas recebidos e documentos guardados em caixas de papelo,
ou arquivos permanentes.
Questionados sobre os problemas relacionados com arquivo e guarda de
documentos tem-se a seguinte resposta: 71% responderam que existem problemas e
29% responderam que no existem problemas.
Grfico 6
Exsitem problemas no arquivamento de
documentos?

71%
Sim

Fonte: Dados da Pesquisa

40

No

29%

7.6 - Falta de Avaliao Crtica das Etapas dos Processos


Determinados processos, os que dependem da cooperao de duas ou mais
reas, quando alguns problemas so identificados, estes no so solucionados de
imediato, porque a rea que os identifica no consegue de imediato solucion-los,
visto que depende da autorizao das demais reas para a sua prvia mudana. Tais
identificaes no so documentadas, bem como no se realiza uma documentao
do processo. Esse fator detectou-se nas observaes e acompanhamento realizados na
empresa.
7.7 - Falta de Harmonizao e Padronizao do Ambiente de Trabalho
O ambiente de trabalho apresenta alguns aspectos a serem organizados no
sentido de melhorar a racionalizao, harmonizao e aspectos ligados ergonomia.
Os mveis e utenslios no seguem padro quanto ao modelo, cor ou marcas.
Questionados se a expanso do escritrio e dos equipamentos, sua
modernizao, mecanizao ou automatizao melhoraria a produtividade dos
servios, tem-se: 82% responderam que sim melhoraria a produtividade e 18%
responderam que no.
Grfico 7
H necessidade de expanso do escritrio e
modernizao dos equipamentos?

82%

18%

Sim

No

Fonte: Dados da Pesquisa

Questionados quanto insuficincia de espao, instalaes e condies de


trabalho e fatores como acomodaes, luz, rudo, conforto e outros, tm-se as
seguintes respostas: 76% responderam que h insuficincia de espao para a
realizao das tarefas e que os aspectos como rudo e conforto precisam ser
priorizados; 24% responderam que no, que o espao para a realizao de suas
tarefas so satisfatrios, conforme grfico a seguir.
41

Os colaboradores que responderam no ao questionamento fizeram sugestes,


no espao reservado para comentrios do formulrio de questionrio, de quais salas
devem ser priorizadas com relao ao espao. Percebeu-se a unnime preocupao
para melhoria da sala de expediente administrativa, que concentra um nmero grande
de pessoas no mesmo espao e com grande circulao de pessoas e rudos.
Grfico 8
Existe insuficincia de espao?
24%

76%

Sim

Fonte: Dados da Pesquisa

42

No

8 SUGESTES E RECOMENDAES
A partir dos resultados expostos tem-se, a seguir, algumas sugestes, com o
intuito de melhorar os processos da empresa e contribuir com a padronizao das
rotinas administrativas:
1 - Para o problema da falta de racionalizao dos processos necessria a
descrio dos processos em fluxogramas e normatizao, o que solucionaria tambm
o problema da morosidade, falta de cooperao e das decises equivocadas. Outro
recurso para a diminuio de autorizaes indevidas seria a elaborao de um
regimento interno, descrevendo atitudes corretas e incorretas, bem como direitos e
deveres de cada colaborador da organizao, mantidos em manual especfico;
2 - Para a resoluo do problema da falta de padronizao nos documentos
indica-se elaborar um manual de redao que conste todos os formulrios e
documentos utilizados pela empresa, com a resoluo de qual identificao visual
utilizar em cada um deles e disponibilizar os modelos na rede local (intranet) para
acesso de todos os colaborados de acordo com a necessidade;
3 - Para o problema do exerccio de mltiplas funes a empresa deve
elaborar, como parte, de seu plano para a Poltica de Qualidade, um manual com
descrio de cargos e suas respectivas funes, como exemplo mostrado no ANEXO
12.2. Dessa forma, cada colaborador conhecer quais so suas atribuies e o que a
empresa dele espera;

43

4 Sugere-se empresa a descentralizao de algumas atividades e decises


que dizem respeito ao bom funcionamento das atividades administrativas e s
atividades cotidianas. Alm do nvel de autorizao estar presente no documento que
descreve cargos e funes, a empresa deve faz-lo sempre que necessrio, como, por
exemplo, liberar uma verba mnima para comprar materiais de escritrio e de
insumos para a copa;
5 - A empresa deve rever sua metodologia de guarda e arquivo de
documentos, analisando aquela que melhor a atenda, ou reavaliado a metodologia
atual, porm, criando-se a rotina de registro de retiradas de documentos e a utilizao
de ndices remissivos. A empresa deve utilizar tambm a tabela de periodicidade para
descarte de papis e documentos, o que reduziria o acmulo de papis e o espao
reservado para o arquivo permanente seria melhor utilizado. Segundo o Conselho
Nacional de Arquivos Conarq, a tabela de periodicidade, ou temporalidade tem
como objetivo definir o tempo de vida til dos documentos na empresa sob o ponto
de vista legal, tcnico, administrativo e fiscal. O tempo de guarda definido com
suporte na legislao vigente definindo as diversas fases de arquivamento,
documento ativo, documento intermedirio e documento inativo. (Conarq);
6 - A falta de anlise crtica dos problemas pode ser resolvida com reunies
peridicas, para intercmbio de informaes, e, tambm com a implantao de
projeto de idias ou sugestes, alm de possveis alteraes nos fluxogramas de
processos;
7 - A empresa deve organizar o ambiente de trabalho para melhorar a
qualidade de vida e sade dos colaboradores na empresa, com a padronizao de
mveis e utenslios e melhor layout do ambiente de trabalho, diminuindo assim o
deslocamento, por vrias vezes ao dia, para outras salas;
8 - Sugere-se mudana, tambm, para a misso da empresa, que deve conter a
razo de ser da organizao. Dessa forma, segue a sugesto de misso para a
organizao que melhor a descreve. Misso sugerida:
Fabricar mquinas e equipamentos para empresas que atuam no setor
de extrao e beneficiamento de rochas ornamentais, focando sempre em
atender o cliente na venda, ps-venda e futuras vendas, com polticas que
contemplem tambm o atendimento das necessidades de nosso cliente interno,
respeitando a comunidade e o meio ambiente.

44

9 Sugere-se a reviso e reformulao do organograma da empresa,


apresentando anteriormente na descrio da organizao, pois apresenta alguns
pontos destoantes, como o nvel de assessoria, ou staff, que est diretamente ligado
s reas operacionais e no s reas estratgicas, alm de estar representado como
rgo de linha. Outro ponto relevante quanto estrutura orgnica que as reas esto
representadas pelas funes das pessoas, os cargos e no pelas reas. Dessa forma,
tem-se, no ANEXO 12.4, uma sugesto de estrutura organizacional para a empresa.
A empresa elaborou, tambm, alm de um projeto de qualidade, um
cronograma interno de atividades e reunies com a assessoria do Sebrae na busca da
certificao de qualidade em um curto intervalo de tempo. De acordo com as
observaes realizadas, as reunies de assessoria tratam genericamente da
explicitao da norma ISO 9000 e visa, principalmente, a melhoria dos processos
produtivos como prioridade.
O Projeto de Qualidade da empresa teve incio em maro de 2006 e esta se
programou para, no prazo de seis meses, ser devidamente certificada pelos rgos
competentes. Sugere-se que a empresa antes de buscar a certificao de qualidade
para toda a empresa, como forma de abertura de mercado e maior competitividade,
ou simplesmente como marketing para aumento de vendas, deve tambm pr em
prtica um programa de qualidade e divulgar a cultura da qualidade para toda a
organizao, como exemplo, o programa de qualidade 5S ou o 6-Sigma ou outro
programa de qualidade no qual as pessoas possam vivenciar uma nova realidade e
conhecer seus benefcios, como facilitador de suas atividades e excelncia nos
processos, porm num espao de tempo maior, que recomendado inclusive pela
prpria norma.
Dessa forma, tem-se a seguir, sugesto de um programa de qualidade para a
Rochaz Indstria e Comrcio Ltda, uma vez que para que mudanas possam
realmente acontecer leva-se tempo e algumas etapas precisam ser realizadas de forma
consciente e com a colaborao e conhecimento de toda a organizao, sem que
etapas sejam queimadas e que todos, principalmente a administrao, tenham a
certeza de que tais mudanas e procedimentos sero benficos e necessrios para a
organizao.
Etapa 1 difuso da cultura na empresa a empresa deve difundir a cultura
da qualidade em toda a empresa e mostrar os benefcios que tais mudanas traro.

45

No poder se esquecer que os precursores da cultura da qualidade devem partir da


administrao;
Etapa 2 Definir a equipe ou comit do programa de qualidade a empresa
deve nomear um comit que ser responsvel por todas as fases do programa de
qualidade;
Etapa 3 Definio da coordenao do programa alm do comit de
qualidade a presena de um coordenador para os trabalhos de faz necessrio para a
efetivao do projeto, assim como de dar suporte ao comit anteriormente designado;
Etapa 4 Levantamento e detalhamento dos processos o comit de
qualidade far um levantamento e detalhamento de todos os processos realizados na
empresa;
Etapa 5 Anlise do processo atual Aps levantamento dos processos o
comit far uma anlise como os processos esto sendo realizados em qu estes
podem ser melhorados;
Etapa 6 Redesenho do processo os processos que possuem problemas
devem ser redesenhados de forma a serem mais eficientes;
Etapa 7 Treinamento de pessoal todo o pessoal deve ser treinado de
acordo com o redesenho do processo, mostrando suas diferenas, mudanas e o que
tais mudanas ocasionaro;
Etapa 8 Implantao do processo aps treinamento das pessoas os novos
processos devem, de fato ser implantados, e
Etapa 9 Feedback ou Controle do processo o comit da qualidade e o
coordenador devem juntos manter o controle dos processos, inspecionando-os
constantemente de forma a manter sua eficincia e qualidade. importante tambm
que os responsveis faam, junto s pessoas que realizam as atividades, avaliao das
mudanas, consultando sobre resultados e possveis dvidas.

46

9 - CONCLUSO
O processo de certificao de qualidade constitui-se de um processo
minucioso, detalhado e que leva algum tempo para se concretizar, de fato, em toda a
empresa, uma vez que h a necessidade de se passar por vrios estgios. Um deles, e,
tambm o mais importante , sem dvida, a conscientizao, por parte da
administrao, de que qualidade um adicional para a organizao, e,
conseqentemente, a diminuio de custos, tempo e aumento da lucratividade, para
em seguida a difuso dessa cultura para todos os colaboradores.
Os propsitos deste estudo de mtodo diagnstico foram alcanados, uma
vez, que a partir do objetivo principal de se descrever as possveis dificuldades
encontradas na realizao das tarefas administrativas puderam ser evidenciadas por
meio das tcnicas de entrevistas, aplicao de questionrios e observao direta no
ambiente de trabalho. Os questionrios e as entrevistas foram fontes confirmadoras
dos problemas existentes nas reas analisadas e a meno da utilizao de tcnicas de
padronizao, como manuais, foram aceitas, unanimemente, por todas as pessoas
envolvidas nas atividades administrativas.
A empresa encontra-se envolvida, atualmente, no processo de busca da
certificao de qualidade, porm, percebeu-se um enfoque muito grande, no quesito
qualidade apenas para a rea produtiva, enquanto as atividades administrativas e as
decises ainda esto um pouco lentas, em decorrncia da falta de padronizao e

47

manualizao de documentos que descrevam as atividades de cada pessoa e suas


respectivas responsabilidades.
Sugere-se que a empresa implante um programa de qualidade para a
divulgao da cultura da qualidade para toda a organizao, como exemplo, o
programa 5S ou o 6-Sigma ou outro programa de qualidade no qual as pessoas
possam vivenciar uma nova realidade e conhecer seus benefcios, como facilitador de
suas atividades e excelncia nos processos, porm, num espao de tempo maior, para
que essa cultura seja realmente enraizada por todos e que a certificao de
qualidade, quando alcanada pela organizao possa ser uma conseqncia de seus
esforos.
Dessa, forma, conclui-se que a qualidade necessria em todas as reas da
empresa e no somente na rea de produtiva onde se produz e onde se tem a
atividade-fim da organizao, uma vez que as decises dependem de informaes,
dependem de agilidade, de cooperao entre as reas, organizao, padronizao e
maior agilidade. Padronizar e manualizar as atividades administrativas constitui-se
de um passo rumo qualidade que ser expandida por toda a empresa
posteriormente.
Conclui-se, com isso, que a empresa Rochaz Indstria e Comrcio Ltda,
apresenta algumas dificuldades na execuo de suas atividades administrativas e que
com a padronizao das atividades administrativas e a aplicao dos manuais
sugeridos e, com a implantao de um programa de qualidade, certamente ter
grande progresso e conseqentemente alcanar tambm a certificao de qualidade.

48

10 - REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ABNT. NBR ISO 9001/2000. Rio de Janeiro: ABNT, 2002.
CAMPOS, Vicente Falconi. Qualidade Total. Padronizao de Empresas. Belo
Horizonte: Fundao Christiano Ottoni, 1992.
CERQUEIRA NETO, Edgard. Reengenharia do Negcio. So Paulo: Pioneira, 1994.
COLENGUI, Vitor Mature. O & M e Qualidade Total Uma integrao perfeita
2 edio. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.
Conselho
Nacional
de
Arquivos.
CONARQ

Disponvel
http://www.arquivonacional.gov.br/conarq. Acesso em 26/8/2006.

em

CRUZ, Tadeu. Sistemas, Organizao & Mtodos. Estudo Integrado das Novas
Tecnologias da Informao Gerncia do Contedo e do Conhecimento. 3 edio.
So Paulo: Atlas, 2002.
DASCENO, Luiz Carlos M. Organizao, sistemas e mtodos: anlise,
redesenho e informatizao de processos administrativos. So Paulo: Atlas, 2001.
DEMING, W. Eduards. The Deming Management Method. New York: Perigree
Books, 1986.
FNQ Fundao Nacional da Qualidade. Disponvel em: http://www.fnq.org.br.
Acesso em 25/7/2006.
Instituto Nacional de
Metrologia.
INMETRO

http://www.inmetro.gov.br. Acesso em: 10/01/2006.

49

Disponvel

em:

JURAN, J. M. Juran Planejando para a Qualidade. 2 Edio. So Paulo. Livraria


Pioneira Editora, 1992.
JURAN, J. M. & GRYNA, F. M. Controle da Qualidade Handbook: Conceitos,
Polticas e Filosofia da Qualidade. So Paulo: Makron, MacGraw-Hill, 1991.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Administrao de Processos: conceitos,
metodologia e prticas. So Paulo: Atlas, 2006.
PALADINI, Edson Pacheco. Gesto da Qualidade no Processo: A qualidade na
produo de bens e servios. So Paulo: Atlas, 1995.
PYZDEK, Thomas. 6-Sigma A um Passo da Perfeio. HSM Management, So
Paulo, v. 3, n. 38, p. 63-70, Mai-Jun. 2003.
ROCHA, Luiz O. Leal. Organizao e Mtodos: uma abordagem prtica. 3 Edio.
So Paulo: Atlas, 1991.
ROCHAZ INDSTRIA E COMRCIO LTDA. Projeto de Poltica de Qualidade,
2006.
VALLS, Valria Martins. O Enfoque por Processos da NBR ISO 9001 e sua
Aplicao nos Servios de Informao. Cincia da Informao. Vol. 33, n 2, 2004.

50

11 - ANEXOS
11.1 - Questionrios
PP:

QUESTIONRIO PARA ESTUDO


ORGANIZACIONAL - ORGANIZAO

REVISO:

01
DATA:

15/05/06

00
PGINA:

1/1

1.
2.
3.
4.

Nome
Cargo
Funo
Setor
Compras
Vendas
P&D
Administrativo
Financeiro
Outro
5. Existe clara definio dos objetivos a serem alcanados pela unidade?
Sim
No
No sabe
No respondeu
Outra resposta
Comentrios: ________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
6. Quais as atividades que no seu entender apresentam maiores problemas na unidade? Por qu?
Atividades: _________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
Comentrios: ________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
7.

Existe Manual ou outro documento descrevendo as funes, autoridade e responsabilidade das unidades
componentes da estrutura organizacional?
Sim
No
No sabe
No respondeu
Outra resposta
Comentrios: ________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
8.

Existem problemas decorrentes da falta de definio, delimitao, superposio ou duplicao de funes,


jurisdio ou autoridade?
Sim
No
No sabe
No respondeu
Outra resposta
Quais? Comentrios: __________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
9.

Existe necessidade, no seu entender, de se criarem ou expandirem novas unidades ou atividades? Ou


desmembrar unidades ou atividades existentes?
Sim
No
No sabe
No respondeu
Outra resposta
Quais? Explicaes e comentrios: ______________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
10. Existem problemas decorrentes de excessiva centralizao de autoridade na unidade?
Sim
No
No sabe
No respondeu
Outra resposta
Quais? Explicaes e comentrios: ______________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
11. Existem problemas decorrentes de excessiva descentralizao de autoridade na unidade?
Sim
No
No sabe
No respondeu
Outra resposta
Quais? Comentrios: __________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________

51

12. Existem dificuldades de relacionamento ou de coordenao entre as unidades?


Sim
No
No sabe
No respondeu
Outra resposta
Quais? Comentrios: __________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
13. Existe adequada autonomia para a tomada de decises e realizao das tarefas na unidade?
Sim
No
No sabe
No respondeu
Outra resposta
Quais? Comentrios: __________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
14. Existem unidades de assessoramento, grupos de estudo, comisses, organismos auxiliares de suporte e
estudos?
Sim
No
No sabe
No respondeu
Outra resposta
Comentrios: ________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
15. Existem problemas oriundos de obstculos externos, legais ou institucionais, ao bom funcionamento da
unidade?
Sim
No
No sabe
No respondeu
Outra resposta
Comentrios: ________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________

Fonte: (ROCHA, 1991, p. 243-245)

52

PP:

QUESTIONRIO PARA ESTUDO


ORGANIZACIONAL MTODOS TRABALHO

REVISO:

01
DATA:

15/05/06

00
PGINA:

1/1

16. Existem instrues escritas e normas de servio para a realizao das tarefas de rotina?
Sim
No
No sabe
No respondeu
Outra resposta
Comentrios: ________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
17. Existe formalizao considervel nos servios que resultem na demora nas decises e atrasos nas execues,
tais como: muitas aladas e nveis decisrios, exigncia de numerosas assinaturas ou pareceres, longa
tramitao de documentos, requerimentos, abertura de processos etc.?
Sim
No
No sabe
No respondeu
Outra resposta
Exemplos e Comentrios: ______________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
18. Existem em geral muitas transcries de documentos e dados, muitas cpias e vias, muitos carimbos e
protocolos etc?
Sim
No
No sabe
No respondeu
Outra resposta
Exemplos e Comentrios: ______________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
19. Existem problemas na tramitao de documentos e correspondncia entre as unidades, resultando em
delongas no servio?
Sim
No
No sabe
No respondeu
Outra resposta
Exemplos e Comentrios: ______________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
20. Existem problemas na classificao e catalogao de assuntos e informaes na unidade (fichrios
remissivos)?
Sim
No
No sabe
No respondeu
Outra resposta
Exemplos e Comentrios: ______________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
21. Existem problemas na comunicao entre as unidades?
Sim
No
No sabe
No respondeu
Outra resposta
Exemplos e Comentrios: ______________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
22. Existem problemas no arquivamento de documentos e da correspondncia, no arquivo atual ou permanente?
Sim
No
No sabe
No respondeu
Outra resposta
Exemplos e Comentrios: ______________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
23. Existem casos onde a expanso dos equipamentos de escritrio, sua modernizao, mecanizao ou
automatizao melhorariam a produtividade dos servios?
Sim
No
No sabe
No respondeu
Outra resposta
Exemplos e Comentrios: ______________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
24. Existem casos de insuficincia nas instalaes e condies de trabalho (espao, acomodaes, luz, rudo,
conforto, higiene etc)?
Sim
No
No sabe
No respondeu
Outra resposta
Exemplos e Comentrios: ______________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________

53

25. Existe padronizao adequada de impressos e formulrios?


Sim
No
No sabe
No respondeu
Outra resposta
Exemplos e Comentrios: ______________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
26. Existe uso de recursos avanados de tcnicas administrativas, tais como: anlise de custo-benefcio do
projeto; estudos de viabilidade e rentabilidade; anlise racional de alternativas; mtodos de pesquisa;
conceitos sistmicos; clculo de ndices; relatrios de resultados etc?
Sim
No
No sabe
No respondeu
Outra resposta
Exemplos e Comentrios: ______________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________

Fonte: (ROCHA, 1991, p. 245-247)

54

11.2 - Poltica de Qualidade Institucional Rochaz Indstria e Comrcio


Ltda.
ROCHAZ INDSTRIA E COMRCIO LTDA - PROJETO RUMO ISO
9000 POLTICA DE QUALIDADE
Nossa Misso:
Ser os melhores, mais geis, competitivos e ousados, com responsabilidade e
excelncia no setor de rochas
Nossos Negcios
Fabricao de mquinas, equipamentos e peas para o setor de rochas
ornamentais;
Representao, distribuio de mquinas, equipamentos, peas e insumos
para o setor de rochas ornamentais;
Locao de mquinas e equipamentos;
Servios de desmonte de rochas e edificaes a frio;
Fabricao de produtos de metal mecnica;
Comercializao de rochas ornamentais.








Nossa Viso:

Ser em 2010, a empresa:


Lder em mquinas e equipamentos do setor de rochas nos pases em que se
propor atuar;
Reconhecida como inovadora no processo de extrao, beneficiamento e
comercializao de rochas ornamentais;
Reconhecida pelo setor e pelos rgos regulamentadores como sria, tica e


transparente, contribuindo para a segurana do trabalhador e responsvel com


o meio ambiente;
Rentvel, estando entre as trs primeiras no setor de rochas ornamentais.

Nossa Poltica de Qualidade:


Melhorar continuamente os processos da organizao visando criar um
ambiente harmonioso, com qualidade de vida em relao ao seu pblico alvo:
Clientes: aumentar a satisfao do cliente por antecipar suas necessidades,
apresentando solues para o mercado de rochas e suprir o treinamento de
seus colaboradores.
Fornecedores: manter parcerias que visem desempenho favorvel das partes
interessadas.
Colaboradores: buscar a qualificao profissional e humanizao do ambiente
de trabalho.
Acionistas: proporcionar retorno do investimento e crescimento sustentvel
da organizao.
Comunidade: promover aes sociais visando o reconhecimento de seu
compromisso em preocupar-se com os problemas que afetam a regio e seus
habitantes.
Meio Ambiente: manter contnua preocupao com a preservao do maio
ambiente e promover aes internas e externas coerentes com este propsito.









55

Objetivos da Qualidade
Cliente: Medir a satisfao do cliente
Como: pesquisas especficas; entrevistas formais; entrevistas informais e pesquisas
de opinio especficas.
Quando: Em feiras e exposies; ns visitas programadas; nos treinamentos e cursos
ministrados.
Fornecedores: medir o resultado das parcerias; medir a quantidade de parcerias.
Como: pela satisfao do cliente e por meio de relatrios especficos (homologao,
contratos etc)
Quando: anlise mensal dos resultados de anlise da satisfao do cliente
Colaboradores: Medir a competncia profissional e qualificar o ambiente de trabalho.
Como: pela identificao das competncias necessrias s funes x plano de
treinamento; pesquisa de clima motivacional; medir ndices de insalubridade
Quando: anualmente
Acionistas: acompanhar os resultados de vendas e acompanhar os resultados
operacionais.
Como: por meio de relatrios financeiros e contbeis.
Quando: reunies do Conselho Administrativo
Comunidade: medir o reconhecimento e aceitao da organizao na comunidade.
Como: pesquisas especficas; entrevistas formais e entrevistas informais.
Quando: anualmente
Meio Ambiente: medir ndices aceitveis de poluio ambiental, sonora, visual etc.
Como: contratao de organizao capacitada
Quando: anual
(Rochaz Indstria e Comrcio Ltda) - Iconha, ES, 20/3/2006.

56

11.3 - Estrutura Organizacional Rochaz Indstria e Comrcio Ltda


ROCHAZ INDSTRIA E COMRCIO LTDA - PROJETO RUMO ISO
9000 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Conselho

Administrativo: formado pelos scios da empresa e

responsvel pela anlise dos dados da produo administrao;

Diretor Presidente: representante da empresa junto ao mercado, entidades


e pblico em geral;

Diretor Executivo: auxilia o diretor presidente nas tomadas de decises


estratgicas;

Gestor de Negcios: viso geral de ativos, de novos mercados para a


empresa e novas maneiras de se negociar;

Gestor de Produo: viso de otimizao de processos produtivos: melhor

tempo, menor custo, melhor produto;

Gestor

Administrativo: viso global dos processos em seus fluxos

administrativos e financeiros com o objetivo de equalizar e prover


crescimento equilibrado e sustentvel;

Coordenadores: implementadores das aes planejadas e necessrias ao


alcance dos objetivos e metas propostas; so responsveis diretos por reas da
empresa como pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, almoxarifado
etc.;

Lderes

de Equipe: lideram e respondem por reas especficas da

indstria, tais como tornearia, montagem mecnica, montagem eltrica,


pintura etc.;

Colaboradores:

todos os funcionrios com viso de parceiros no

crescimento; constituem-se do ativo mais importante e valioso da


organizao, responsveis diretos pela produtividade, qualidade, otimizao
dos processos etc.;

Staff: formado por consultores e profissionais liberais.

57

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(Rochaz Indstria e Comrcio Ltda Organograma)


Rochaz Indstria e Comrcio Ltda Iconha, ES, 20/3/2006.

58

12 - APNDICES
12.1 - Entrevista
PP:

ENTREVISTA - DESCRIO

DATA:

15/05/06

CARGOS/PROCESSOS
NOME
CARGO
FUNO
SETOR
COMPRAS
VENDAS
5. ATIVIDADES DIRIAS

REVISO:

01

00
PGINA:

1/1

1.
2.
3.
4.

6.

P&D

ADMINISTRATIVO

FINANCEIRO

OUTRO

ATIVIDADES ESPORDICAS

7.

NECESSIDADE DE ESFORO FSICO


GRANDE
MDIO
POUCO

8.

NECESSIDADE DE CONCENTRAO
GRANDE
MDIO
POUCO

9.

CONHECIMENTO
ALTO
MDIO
BAIXO

10. NOME DO PROCESSO

O QUE

COMO

59

QUEM

REGISTRO

12.2 - Sugesto de Descrio Cargos


REF:
'(6&5,d2'(&$5*26

02 (CBO 4221-05)
DATA:

15/05/06
ANLISE CRTICA:

REVISO:

00
PGINA:

1/1

APROVAO:

Este documento atende aos requisitos da Norma ISO 9001/2000 e est coerente com o
Sistema de Gesto da Qualidade

TTULO DO CARGO:
FUNO ESPECFICA:
Auxiliar Administrativo
Recepcionista/Telefonista
DESCRIO TCNICA GERAL:
Recepciona clientes e visitantes, procurando identific-los, averiguando suas pretenses, para
prestar-lhes informaes; Atende chamadas telefnicas; Marca entrevistas e visitas; Recebe
recados e os transfere ou encaminha s pessoas ou setores procurados; Efetua ligaes telefnicas.
DESCRIO TCNICA DETALHADA:
Atende o visitante ou cliente, indagando suas pretenses, para inform-los conforme seus pedidos;
Atende chamadas telefnicas, manipulando telefones internos ou externos de disco ou boto, para
prestar informaes e anotar recados; Registra telefones atendidos, anotando dados comerciais do
cliente, para possibilitar o controle dos atendimentos dirios. Efetua ligaes telefnicas externas e
internas. Controla ligaes efetuadas; Controla o estoque de insumos de escritrio, limpeza e copa;
Solicita compras de insumos; Pode executar outras tarefas de carter limitado; Digita comunicados
e circulares internas de acordo com a necessidade; Recebe a correspondncia da empresa e
encaminha aos destinatrios; Cuida e arquiva documentos de clientes e fornecedores, compras e
materiais de escritrio, de limpeza e copa. Efetua requisio de alguns abastecimentos da empresa
em postos de combustveis pr-determinados.
DESCRIO COMPORTAMENTAL:
Agilidade, capacidade para trabalhar sob presso, comprometimento (dedicao), criatividade,
equilbrio emocional, estar aberto a inovaes, facilidade de adaptao, facilidade de
comunicao, flexibilidade, habilidade para lidar com conflitos, organizao, pacincia,
participativo
(entusiasmo),
persistncia
(determinao),
prtico,
preventivo,
proatividade/iniciativa, sociabilidade (entrosamento), solidariedade, vontade de aprender,
assiduidade, pontualidade, nvel de ansiedade baixo, postura tica profissional.
FORMAO ESCOLAR MNIMA NECESSRIA:
Ensino Mdio.
FORMAO TCNICA E EXPERINCIA NECESSRIA:
6 (seis) meses de experincia.
HABILIDADES/COMPETNCIAS:
Ateno Concentrada;
Capacidade de identificar e registrar informaes;
Capacidade de seguir instrues.

9
9
9

PROCEDIMENTOS EM QUE DEVEM SER TREINADOS:

9Tcnicas de recepcionar pessoas;


9Treinar ERP Protheus.
NVEL DE AUTORIZAO:


60

12.3 - Sugesto de Procedimento Operacional


PRO:

PROCEDIMENTO OPERACIONAL

REVISO:

00
DATA:

15/06/06
ANLISE CRTICA:

00
PGINA:

1/1

APROVAO:

Este documento atende aos requisitos da Norma ISO 9001/2000 e est coerente com o
Sistema de Gesto da Qualidade

TAREFA:
ATENDER CHAMADA TELEFNICA
RESPONSVEL TCNICO:
Gestor Administrativo
RECURSOS NECESSRIOS
Telefone, agenda, formulrios, caneta, lpis.

FUNO DO OPERADOR:
Telefonista/Recepcionista
CUIDADOS ESPECIAIS
Ateno concentrada

RESULTADO ESPERADO:
Informar com preciso e agilidade
SEQUNCIA DE EXECUO
01 Receber ligao, retirando o telefone do
gancho aps 2 toque.

DESVIOS / AES CORRETIVAS


-

02 Atender chamada utilizando a expresso:


bom dia/ tarde/ ROCHAZ INDSTRIA E
COMRCIO, fulana, em que posso
ajudar?
03 Ouvir a solicitao da chamada com
mxima ateno, dando sinal de que est
ouvindo.

No entendeu a solicitao:
Solicitar mais informaes.

9

04 Dar a informao solicitada ou transferir:


para o setor interessado, informando
pessoa que far transferncia do que se
trata.

05 Transferir a chamada, se for o caso

06 Concluir o atendimento, agradecendo a


chamada, quando for o caso.

61

12.4 - Sugesto de Organograma

C o nselho Adm inistrativo


P resid ncia
D ire to r P re s id e n te

D iretoria E xecutiva
D ire to r E xe c u tivo
A ssessoria
Ad vog ad os ,
C o n tad ores e
E n g en h eiros

G E R N C IA
D E N E G C IO S
G e s to r

G E R N C IA
A D M IN IS T R A T IV A
G e s to r

Vendas

F in a n c e ir o

P s-V e n d a s

C om pra s

G E R N C IA
DE PRODUO
G e s to r

COORDENAO
D E L IN H A D E
PRODUO

T ornearia
L d e r d e E q uip e

A ssist n c ia
T c n ic a

T e c n o lo g ia
d e In fo rm a o

C alderaria
L d e r d e E q uip e

E ltrica
L d e r d e E q uip e

F a tu ra m e n to
Jateamento e P intura
L d e r d e E q uip e

C o n ta b ilid a d e

Montagem
L d e r d e E q uip e

S olda

R e c u rs o s H u m a n o s

L d e r d e E q uip e

Manuteno e R eparos
L d e r d e E q uip e

S e rvi o s G e ra is

S e rv i o s e
Locao
P e sq u isa e

M a n u te n o

D e s e n v o lv im e n to P&D

C o n s e rv a o

R e c e b im e n to e
A lm o x a r ifa d o
E n g e n h a r ia

62

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