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VIOSA - MG
Agosto de 2006
VIOSA - MG
Agosto de 2006
ii
Viosa, MG
Agosto de 2006
Nota: _____
iii
AGRADECIMENTOS
Agradeo a todas as pessoas que me ajudaram a realizar este trabalho, em
especial equipe da Rochaz Indstria e Comrcio Ltda, que me acolheu com muito
carinho e ateno no perodo que l estive e equipe da Pr-Reitoria de
Planejamento e Oramento, especialmente ao Gustavo, Zlia e Leiza. Meu sincero
agradecimento tambm ao meu orientador, Professor Srgio Augusto Pereira
Monteiro, que me incentivou a realizar o trabalho na rea da qualidade e
padronizao das rotinas administrativas, agradeo sua dedicao e ateno. Ao
Dirceu pela pacincia, estmulo e compreenso; minha famlia, especialmente ao
meu irmo Leandro, pelo carinho; a Deus, pela fora e perseverana e a todos
aqueles, que de foram indireta e mesmo no presentes, me ajudaram a concluir esse
trabalho to importante para mim.
iv
SUMRIO
1 - APRESENTAO .................................................................................................. 7
1.1 - INTRODUO ............................................................................................. 7
1.2 - JUSTIFICATIVA........................................................................................... 9
2 - OBJETIVOS .......................................................................................................... 11
3 - METODOLOGIA .................................................................................................. 12
3.1 - Instrumentos de Coleta de Dados.................................................................. 13
3.1.1 - Entrevistas ................................................................................................. 13
3.1.2 - Questionrios............................................................................................. 14
3.1.3 - Observao Pessoal.................................................................................... 14
3.1.4 - Observao de Ambiente e Anlise ............................................................ 14
3.2 - Descrio do Ambiente Administrativo ........................................................ 15
4 FUNDAMENTAO TERICA.......................................................................... 16
4.1 - Rotina .......................................................................................................... 16
4.2 - Processos...................................................................................................... 16
4.2.1 - Tipos de Processos..................................................................................... 17
4.3 - Mtodo......................................................................................................... 18
4.4 - O Programa de Qualidade 5s ....................................................................... 21
4.5 O Programa de Qualidade 6-Sigma .............................................................. 23
4.6 - NBR ISO 9001 ............................................................................................. 24
5 - POR QUE PADRONIZAR AS ROTINAS ADMINISTRATIVAS? ....................... 27
5.1 - A Importncia da Certificao de Qualidade................................................. 28
6 - IDENTIFICAO DA ORGANIZAO ............................................................. 31
6.1 - Misso.......................................................................................................... 31
6.2 - Viso............................................................................................................ 31
6.3 - Histrico ...................................................................................................... 33
6.4 - Estrutura Organizacional .............................................................................. 34
7 RESULTADOS ..................................................................................................... 36
7.1 - Falta de Cooperao das reas Envolvidas ................................................... 36
7.2 - Falta de Padronizao nos Formulrios......................................................... 38
7.3 - Exerccio de Mltiplas Funes .................................................................... 38
7.4 - Centralizao................................................................................................ 39
7.5 - Falta de Racionalizao no Arquivo e na Guarda de Documentos ................. 40
7.6 - Falta de Avaliao Crtica das Etapas dos Processos ..................................... 41
7.7 - Falta de Harmonizao e Padronizao do Ambiente de Trabalho................. 41
9 - CONCLUSO ....................................................................................................... 47
10 - REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .................................................................. 49
11 - ANEXOS ............................................................................................................. 51
11.1 - Questionrios ............................................................................................. 51
11.2 Poltica de Qualidade Institucional Rochaz Indstria e Comrcio Ltda. ...... 55
11.3 - Estrutura Organizacional Rochaz Indstria e Comrcio Ltda.................... 57
12 - APNDICES........................................................................................................ 59
12.1 - Entrevista ................................................................................................... 59
12.2 - Sugesto de Descrio Cargos .................................................................... 60
12.3 - Sugesto de Procedimento Operacional ...................................................... 61
12.4 - Sugesto de Organograma .......................................................................... 62
vi
1 - APRESENTAO
1.1 - INTRODUO
As empresas so como organismos vivos e sua relao com o ambiente - no
qual atuam torna-se cada vez mais presente na administrao. As empresas
precisam constantemente se adequar a este ambiente para continuarem ativas e
operando, de forma satisfatria, pois se, para a administrao interna, preparar-se e
planejar aes vital, preparar-se para as reaes externas - do meio ambiente, dos
concorrentes e clientes - fundamental e constitui-se uma prioridade.
A teoria dos sistemas muda a maneira de encarar as organizaes, porque as
v como parte de um ambiente que h constante troca de energia e informaes. A
teoria dos sistemas abertos dos professores Daniel Katz e Robert Kahn, colocou o
meio ambiente no centro das discusses, possibilitando o entendimento das partes, ou
subsistemas. (CRUZ, 2002, p. 31)
Assim como os sistemas, tambm as empresas necessitam de constante
interao e troca de informaes com o meio ambiente para sua sobrevivncia. Os
constantes feedbacks, tendncias, elogios, crticas e necessidades do mercado tornam
impulsionadores e indicadores de mudana. Dessa forma, as empresas preocupadas
com melhoria de processos, melhorias no atendimento de especificaes e satisfao
do cliente, e tambm aquelas que implementam aes para tais mudanas
permanecero presentes
de sucesso, e,
tm-se
observado
grandes
transformaes
na
rea
racionalizao,
fortalecimento,
abertura
de
novos
mercados,
primeiramente como guia para que as empresas tenham uma referncia e uma norma
a seguir, um guia para a empresa olhar para si mesma de maneira holstica e servem
tambm, de maneira no menos importante, para ostentar e fazer seu prprio
marketing no mercado competitivo.
No Brasil a norma ISO, com sua srie 9000 desejada por muitas
organizaes e ter sua certificao aprovada significa que a organizao conseguiu se
adequar s exigncias conseguiu inovar, mudou sua maneira de gerir e teve todos
seus processos voltados para a qualidade, quer sejam processo ligado s atividadesfins ou atividades-meio.
Dessa forma, tambm as atividades meio, como rotinas administrativas e seus
processos, constituem-se indispensveis ao bom funcionamento e administrao da
empresa e quando estas no possuem uma racionalizao e padronizao acabam por
prejudicar toda a gesto e eficincia da organizao tornando-se um desafio adequlas tambm s empresas que possuem como meta principal a gesto da qualidade e a
certificao de qualidade.
1.2 - JUSTIFICATIVA
Em decorrncia da grande competitividade gerada pelas transformaes
mundiais, e das mudanas que se operam todos os dias, as empresas necessitam estar
atentas s essas inovaes e procurar adaptar-se a elas na tentativa de manter-se
operantes frente acirrada concorrncia.
Ultimamente a falta de qualidade constitui-se num dos grandes obstculos
para o crescimento de empresas de qualquer setor e quando se fala de gesto da
qualidade imediatamente vm mente melhoria de processos, abertura de novas
fronteiras, reduo de custos, menos morosidade, maior competitividade, diminuio
de defeitos, e, acima de tudo, a satisfao do cliente.
Assim, a certificao de qualidade tem se tornado uma constante no meio
empresarial e se faz necessria na busca de alternativas e medidas para tornar as
rotinas administrativas e os processos mais eficientes e menos morosos, e, em
contrapartida, com reduo, ou apresentao nula de defeitos ou o retrabalho.
A padronizao de rotinas, e, conseqentemente, certificao de qualidade,
lembrando que o termo qualidade total, segundo OLIVEIRA (2006, p. 183) a
capacidade de um produto ou servio de satisfazer ou suplantar as necessidades,
10
2 - OBJETIVOS
O objetivo geral deste trabalho , por meio de um estudo de caso, identificar e
descrever as principais dificuldades encontradas para a realizao de rotinas
administrativas em um ambiente informatizado e focar a contribuio de
normatizao e padronizao de rotinas para a diminuio de morosidade e erros,
gerando qualidade na realizao destas. Pretende-se, tambm, chegar a uma
concluso da aplicao da qualidade e sua importncia nas atividades administrativas
na viso da empresa estudada, bem como de seus colaboradores.
Como objetivos especficos pretende-se:
Identificar
Propor
3 - METODOLOGIA
Este trabalho constitui-se de reviso literria, acrescentado-se o mtodo
diagnstico, que objetivou descrever processos e esclarecimentos de situaes de
uma realidade organizacional. O processo de diagnstico busca compreender a
dinmica da empresa, identificando e orientando situaes sobre questes relevantes
de reas analisadas neste caso da rea administrativa - visando seu
desenvolvimento.
Conhecer uma organizao significa compreend-la em todos seus aspectos,
alm de considerar suas variveis a partir do seu negcio e rea de atuao, sua
situao atual e suas necessidades de mudanas. Assim, foi realizado um estudo de
caso em uma empresa do ramo de fabricao de equipamentos para extrao de
rochas ornamentais, conforme descrita anteriormente.
O presente trabalho pode ser dividido em duas etapas. A primeira constitui-se
de reviso bibliogrfica, onde foram consultados autores que abordam os temas
relevantes ao estudo, bem como consulta internet, buscando informaes que
pudessem enriquecer o trabalho. A segunda etapa foi prtica, onde procurou-se
vivenciar o dia-a-dia da empresa; estudando-a analiticamente e, posteriormente de
forma propositiva, ou sejam, propor sugestes para os possveis problemas
encontrados.
12
13
entrevistados
colaboradores
das
unidades
de
contabilidade,
14
auxiliar
administrativo/faturamento,
auxiliar
15
4 FUNDAMENTAO TERICA
4.1 - Rotina
Rotina era o termo utilizado pelos analistas de O&M para
descrever passo a passo como as pessoas interagiam dentro
das empresas ou entre elas e os clientes. Genericamente, seria
para identificar um conjunto de aes que tinham como
principal preocupao o fluxo de papelada dentro das
organizaes CRUZ (2002, p. 114).
Rotinas administrativas so os procedimentos diversos de uma empresa que
envolve os processos e mtodos. No estudo das rotinas, a seqncia mais comum,
das etapas necessrias a seguinte: escolher a rotina a ser trabalhada, coletar dados e
desenhar a rotina.
Para CAMPOS (2002, p. 71) A rotina estabelecida pela administrao da
empresa para as pessoas que executam as tarefas do dia-a-dia.
4.2 - Processos
A expresso processo, para CRUZ (2002, p. 84) a forma pela qual um
conjunto de atividades cria, trabalha ou transforma insumos (entradas) agregandolhes valor, com a finalidade de produzir bens ou servios, com qualidade, para serem
entregues a clientes (sadas), sejam eles internos ou externos.
J JURAN (1992, p. 197) define processo da seguinte forma:
16
17
4.3 - Mtodo
Mtodo, para DASCENO (2001, p. 58) o caminho para se chegar a um
ponto alm do caminho. Assim, mtodo de trabalho a maneira pela qual as aes
dos processos devem ser realizadas para que se alcance o resultado planejado,
esperado.
A partir das explicaes anteriores, parte-se para definies da anlise de
processos. Analisar os processos requer document-los como objeto de estudo e
dividi-lo em duas fases. Na primeira fase, faz-se o levantamento do processo,
conhecendo cada atividade que dele faa parte. Na segunda etapa, deve-se
documentar, atravs de um formulrio apropriado, cada uma destas atividades.
Para que se faa um levantamento dos processos utilizados nas empresas
utiliza-se, basicamente, trs tcnicas: entrevista, questionrio, ou coleta de dados e
observao direta. H que se levar em conta que cada tcnica possui suas vantagens e
possui tambm desvantagens.
Na entrevista, um dos mtodos mais utilizados, pode-se facilmente conhecer
e entender o que se faz em cada atividade, pois o entrevistado se expressa livremente;
se bem conduzida, propicia um clima de interao entre o entrevistado e
entrevistador; o entrevistado pode fazer crticas e comentrios que no faria frente
de outras pessoas; o entrevistador conhece peculiaridades da empresa, possveis
zonas de conflito, ligaes informais, alm de outras informaes que podem auxiliar
e permite, ainda, ao entrevistador conhecer a opinio pessoal de cada pessoa, sem
que a presena dos outros possa influenci-lo.
Segundo CRUZ (2002, p. 90), Como em tudo que fazemos, existem pontos
positivos e pontos negativos quando se usa a entrevista para levantar informaes.
Assim, os pontos negativos so: se houver falta de agilidade e praticidade do
entrevistador pode-se ter dificuldades na tarefa de coleta de dados; o entrevistador
deve manter-se neutro aos possveis desabafos ou crises emocionais por parte do
entrevistado; o entrevistador deve distinguir o que ansiedade do que necessidade;
o entrevistador deve atentar e tomar cuidado ao ouvir expresses como eu acho,
eu penso, em seu lugar eu faria..., eu faria... etc.
A coleta de dados, ou questionrio, para DASCENO (2001, p. 98.)
definido de forma genrica, consiste em uma srie de questes ou perguntas
formuladas previamente, podendo ser utilizado com ou sem a presena das pessoas
18
O entrevistado pode refletir sobre aquilo que vai responder, uma vez que
as respostas so escritas;
Permite
Permite
pouco verdadeiras, por isso, tem-se que tomar cuidado com os questionrios
sem assinaturas e no receb-los annimos.
A ltima tcnica para levantamento do processo a observao de campo que
consiste na verificao in loco do que acontece no ambiente que se desenvolve o
processo em estudo, de forma sistemtica e planejada.
De acordo com C. SELLTIZ (1974) apud DASCENO (2001, p. 103), a
observao se torna cientfica medida que serve a um objetivo formulado de
pesquisa, sistematicamente planejada, registrada e ligada a propores mais gerais,
uma vez que pode ser apresentada como conjunto de curiosidades interessantes, alm
de ser submetida a verificaes e controles de validade e preciso.
A observao direta apresenta as seguintes vantagens:
20
21
PORTUGUS
Senso de descarte
Senso de organizao
Senso de limpeza
Senso de higiene
Senso de disciplina
22
23
um sistema por mbito qualidade no mbito internacional que ficou conhecido como
ISO 9000. CRUZ (2002, p. 199). Dentre as inmeras caractersticas da norma, como
benefcio de qualidade, pode-se citar: reduo de defeitos, aumento da confiabilidade
nos produtos produzidos, menos esforo e utilizao do tempo para refazer trabalhos,
reduo de custos e manuteno, e, conseqentemente, maior ndice de satisfao.
H que se lembrar que norma, segundo OLIVEIRA (2006, p. 188) aquilo
que se estabelece como base de medida para a realizao ou avaliao de algo.
Refere-se, dessa forma, a um princpio, regra, preceito ou lei. Padro de qualidade
a medida do grau de satisfao das necessidades e exigncias estabelecidas e
referidas pelo cliente. Deve-se lembrar que padro diferente de norma, ndice e
indicador.
No Brasil a srie ISO 9000 conhecida como ABNT NBR ISO 9000 que
estabelece requisitos para o Sistema de Gesto de Qualidade, conhecido como SGQ.
Dentre os vrios benefcios oferecidos pela norma pode-se citar principalmente o
asseguramento de ... atividades coordenadas para orientar e controlar uma
organizao com relao qualidade. (ISO 9000: 2000, p. 3)
Desta forma, diversas empresas do mundo todo, em especial tambm aqui no
Brasil, tm manifestado a necessidade de estarem atualizadas frente s constantes
exigncias do mercado, se tornar mais competitivas e mostrar seu comprometimento
com o cliente.
Dentre os vrios passos necessrios para a obteno da certificao de
qualidade e estar em consonncia com a norma NBR ISO 9000 as empresas precisam
estar atentas a vrias mudanas e execuo de procedimentos. De acordo com a ISO
9000:2000 ela deve mostrar ... as intenes e diretrizes globais de uma organizao
relativas qualidade formalmente expressas pela alta administrao., ou seja, antes
de mais nada, preciso que haja um comprometimento da administrao para depois
a idia e cultura de qualidade ser difundida para a empresa.
Sob este vis, o sistema oficial de normalizao, a ISO, que j bastante
respeitado pela sociedade em geral; muito conhecido por seus certificados de
Qualidade Total, requer que as empresas se organizem em suas atividades
administrativas e tambm produtivas, e, conseqentemente organizarem toda a
empresa.
A ISO 9000 se diferencia das antigas metodologias de qualidade como SQC
(Statistical Quality Control), TQC (Total Quality Control) ou Controle de Qualidade
25
26
27
treinamento
desenvolvimento
das
pessoas,
dentre
outros.
Qualitativamente a empresa tambm logra xito, uma vez que reduz seus
desperdcios e custos, padroniza os equipamentos, h o aumento da produtividade,
controle de processos, e, conseqentemente, o cumprimento de metas e objetivos.
Para VALLS (2004, p. 4), a qualidade precisa ser administrada, uma vez que
no acontece por acaso e tampouco sozinha. Efetivamente, deve envolver cada
pessoa que atua no processo e ser aplicada em toda a organizao.
Dessa forma, uma vez convencionada a necessidade da empresa em
certificar-se como empresa que produz e atende ao cliente com qualidade toda sua
estrutura deve ser informada quanto deciso e todos devem estar conscientes dessa
necessidade e caminhar juntos para o objetivo comum de se ter processos
normatizados e a implantao de um programa de qualidade, que oferecer empresa
condies para a certificao de qualidade.
30
6 - IDENTIFICAO DA ORGANIZAO 3
para
6.1 - Misso
Ser os melhores, mais geis, competitivos e ousados, com responsabilidade e
excelncia no setor de rochas. (Projeto de Poltica de Qualidade Rochaz Indstria
e Comrcio Ltda, 2006 ANEXO 11.2)
6.2 - Viso
Ser em 2010, a empresa:
3
Colaboradores
ambiente de trabalho;
33
perfuratrizes,
mono-blocos
Gestor
34
Lderes
Colaboradores:
'LUHWRU3UHVLGHQWH
'LUHWRU([HFXWLYR
*HVWRUGH
*HVWRU
*HVWRUGH
1HJyFLRV
$GPLQLVWUDWLYR
3URGXomR
6WDII
&RRUGHQDGRUHV
&RODERUDGRUHV
35
7 RESULTADOS
Nesta etapa do trabalho, procurou-se descrever os resultados encontrados,
pela anlise feita nos processos da empresa Rochaz Indstria e Comrcio Ltda, por
meio das entrevistas e aplicao de questionrios, realizados com os colaboradores,
bem como scios e pessoas ligadas administrao da empresa, totalizando 17
pessoas. Objetivou-se com a anlise levantar pontos e detalhes que, na maioria das
vezes e praticamente de forma imperceptveis, esto influenciando no andamento das
atividades, gerando morosidade e atrapalhando a eficincia de seus processos.
Constatou-se que as respostas obtidas nos questionrios e por meio das
entrevistas so condizentes com as das observaes realizadas. Dessa forma, tm-se,
a seguir, os pontos mais significativos resultantes do estudo.
7.1 - Falta de Cooperao das reas Envolvidas
Os processos das reas analisadas na Rochaz Ind. e Com. Ltda. so
distribudos de acordo com a funcionalidade dessas reas, ou seja, cada rea
responsvel por determinados processos e tarefas, e, muitas vezes, embora necessite
de cooperao de outras reas, ele acaba sendo realizado apenas por uma rea, que
toma as decises sem o prvio conhecimento ou nvel de autorizao para tal
atividade, quer seja por urgncia na realizao, conseqncia de morosidade de
algumas reas, ou por falta de bom entrosamento entre as unidades. Outras vezes os
36
Sim
65%
No
65%
Sim
37
No
No
Outra Resposta
38
Sim
No
18%
7.4 - Centralizao
Algumas decises rotineiras necessrias para o andamento de algumas
atividades e processos, como liberao de pequenas compras, indispensveis ao
escritrio ou copa, por exemplo, dependem da autorizao de algumas pessoas que
muitas vezes no se encontram presentes na empresa, ou esto envolvidas em outras
atividades ou reunies. Outras atividades poderiam ser resolvidas pelas pessoas de
suas respectivas reas e dependem, entretanto, de aprovao de seus superiores.
Questionados sobre problemas decorrentes de excessiva centralizao de
autoridade nas unidades tem-se, conforme grfico representativo a seguir: 71%
responderam que sim e 29% responderam que no.
39
Grfico 5
Existem problemas de centralizao e
excessiva autoridade nas unidades?
Sim
No
71%
Sim
40
No
29%
82%
18%
Sim
No
76%
Sim
42
No
8 SUGESTES E RECOMENDAES
A partir dos resultados expostos tem-se, a seguir, algumas sugestes, com o
intuito de melhorar os processos da empresa e contribuir com a padronizao das
rotinas administrativas:
1 - Para o problema da falta de racionalizao dos processos necessria a
descrio dos processos em fluxogramas e normatizao, o que solucionaria tambm
o problema da morosidade, falta de cooperao e das decises equivocadas. Outro
recurso para a diminuio de autorizaes indevidas seria a elaborao de um
regimento interno, descrevendo atitudes corretas e incorretas, bem como direitos e
deveres de cada colaborador da organizao, mantidos em manual especfico;
2 - Para a resoluo do problema da falta de padronizao nos documentos
indica-se elaborar um manual de redao que conste todos os formulrios e
documentos utilizados pela empresa, com a resoluo de qual identificao visual
utilizar em cada um deles e disponibilizar os modelos na rede local (intranet) para
acesso de todos os colaborados de acordo com a necessidade;
3 - Para o problema do exerccio de mltiplas funes a empresa deve
elaborar, como parte, de seu plano para a Poltica de Qualidade, um manual com
descrio de cargos e suas respectivas funes, como exemplo mostrado no ANEXO
12.2. Dessa forma, cada colaborador conhecer quais so suas atribuies e o que a
empresa dele espera;
43
44
45
46
9 - CONCLUSO
O processo de certificao de qualidade constitui-se de um processo
minucioso, detalhado e que leva algum tempo para se concretizar, de fato, em toda a
empresa, uma vez que h a necessidade de se passar por vrios estgios. Um deles, e,
tambm o mais importante , sem dvida, a conscientizao, por parte da
administrao, de que qualidade um adicional para a organizao, e,
conseqentemente, a diminuio de custos, tempo e aumento da lucratividade, para
em seguida a difuso dessa cultura para todos os colaboradores.
Os propsitos deste estudo de mtodo diagnstico foram alcanados, uma
vez, que a partir do objetivo principal de se descrever as possveis dificuldades
encontradas na realizao das tarefas administrativas puderam ser evidenciadas por
meio das tcnicas de entrevistas, aplicao de questionrios e observao direta no
ambiente de trabalho. Os questionrios e as entrevistas foram fontes confirmadoras
dos problemas existentes nas reas analisadas e a meno da utilizao de tcnicas de
padronizao, como manuais, foram aceitas, unanimemente, por todas as pessoas
envolvidas nas atividades administrativas.
A empresa encontra-se envolvida, atualmente, no processo de busca da
certificao de qualidade, porm, percebeu-se um enfoque muito grande, no quesito
qualidade apenas para a rea produtiva, enquanto as atividades administrativas e as
decises ainda esto um pouco lentas, em decorrncia da falta de padronizao e
47
48
10 - REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ABNT. NBR ISO 9001/2000. Rio de Janeiro: ABNT, 2002.
CAMPOS, Vicente Falconi. Qualidade Total. Padronizao de Empresas. Belo
Horizonte: Fundao Christiano Ottoni, 1992.
CERQUEIRA NETO, Edgard. Reengenharia do Negcio. So Paulo: Pioneira, 1994.
COLENGUI, Vitor Mature. O & M e Qualidade Total Uma integrao perfeita
2 edio. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.
Conselho
Nacional
de
Arquivos.
CONARQ
Disponvel
http://www.arquivonacional.gov.br/conarq. Acesso em 26/8/2006.
em
CRUZ, Tadeu. Sistemas, Organizao & Mtodos. Estudo Integrado das Novas
Tecnologias da Informao Gerncia do Contedo e do Conhecimento. 3 edio.
So Paulo: Atlas, 2002.
DASCENO, Luiz Carlos M. Organizao, sistemas e mtodos: anlise,
redesenho e informatizao de processos administrativos. So Paulo: Atlas, 2001.
DEMING, W. Eduards. The Deming Management Method. New York: Perigree
Books, 1986.
FNQ Fundao Nacional da Qualidade. Disponvel em: http://www.fnq.org.br.
Acesso em 25/7/2006.
Instituto Nacional de
Metrologia.
INMETRO
49
Disponvel
em:
50
11 - ANEXOS
11.1 - Questionrios
PP:
REVISO:
01
DATA:
15/05/06
00
PGINA:
1/1
1.
2.
3.
4.
Nome
Cargo
Funo
Setor
Compras
Vendas
P&D
Administrativo
Financeiro
Outro
5. Existe clara definio dos objetivos a serem alcanados pela unidade?
Sim
No
No sabe
No respondeu
Outra resposta
Comentrios: ________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
6. Quais as atividades que no seu entender apresentam maiores problemas na unidade? Por qu?
Atividades: _________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
Comentrios: ________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
7.
Existe Manual ou outro documento descrevendo as funes, autoridade e responsabilidade das unidades
componentes da estrutura organizacional?
Sim
No
No sabe
No respondeu
Outra resposta
Comentrios: ________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
8.
51
52
PP:
REVISO:
01
DATA:
15/05/06
00
PGINA:
1/1
16. Existem instrues escritas e normas de servio para a realizao das tarefas de rotina?
Sim
No
No sabe
No respondeu
Outra resposta
Comentrios: ________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
17. Existe formalizao considervel nos servios que resultem na demora nas decises e atrasos nas execues,
tais como: muitas aladas e nveis decisrios, exigncia de numerosas assinaturas ou pareceres, longa
tramitao de documentos, requerimentos, abertura de processos etc.?
Sim
No
No sabe
No respondeu
Outra resposta
Exemplos e Comentrios: ______________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
18. Existem em geral muitas transcries de documentos e dados, muitas cpias e vias, muitos carimbos e
protocolos etc?
Sim
No
No sabe
No respondeu
Outra resposta
Exemplos e Comentrios: ______________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
19. Existem problemas na tramitao de documentos e correspondncia entre as unidades, resultando em
delongas no servio?
Sim
No
No sabe
No respondeu
Outra resposta
Exemplos e Comentrios: ______________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
20. Existem problemas na classificao e catalogao de assuntos e informaes na unidade (fichrios
remissivos)?
Sim
No
No sabe
No respondeu
Outra resposta
Exemplos e Comentrios: ______________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
21. Existem problemas na comunicao entre as unidades?
Sim
No
No sabe
No respondeu
Outra resposta
Exemplos e Comentrios: ______________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
22. Existem problemas no arquivamento de documentos e da correspondncia, no arquivo atual ou permanente?
Sim
No
No sabe
No respondeu
Outra resposta
Exemplos e Comentrios: ______________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
23. Existem casos onde a expanso dos equipamentos de escritrio, sua modernizao, mecanizao ou
automatizao melhorariam a produtividade dos servios?
Sim
No
No sabe
No respondeu
Outra resposta
Exemplos e Comentrios: ______________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
24. Existem casos de insuficincia nas instalaes e condies de trabalho (espao, acomodaes, luz, rudo,
conforto, higiene etc)?
Sim
No
No sabe
No respondeu
Outra resposta
Exemplos e Comentrios: ______________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
53
54
Nossa Viso:
55
Objetivos da Qualidade
Cliente: Medir a satisfao do cliente
Como: pesquisas especficas; entrevistas formais; entrevistas informais e pesquisas
de opinio especficas.
Quando: Em feiras e exposies; ns visitas programadas; nos treinamentos e cursos
ministrados.
Fornecedores: medir o resultado das parcerias; medir a quantidade de parcerias.
Como: pela satisfao do cliente e por meio de relatrios especficos (homologao,
contratos etc)
Quando: anlise mensal dos resultados de anlise da satisfao do cliente
Colaboradores: Medir a competncia profissional e qualificar o ambiente de trabalho.
Como: pela identificao das competncias necessrias s funes x plano de
treinamento; pesquisa de clima motivacional; medir ndices de insalubridade
Quando: anualmente
Acionistas: acompanhar os resultados de vendas e acompanhar os resultados
operacionais.
Como: por meio de relatrios financeiros e contbeis.
Quando: reunies do Conselho Administrativo
Comunidade: medir o reconhecimento e aceitao da organizao na comunidade.
Como: pesquisas especficas; entrevistas formais e entrevistas informais.
Quando: anualmente
Meio Ambiente: medir ndices aceitveis de poluio ambiental, sonora, visual etc.
Como: contratao de organizao capacitada
Quando: anual
(Rochaz Indstria e Comrcio Ltda) - Iconha, ES, 20/3/2006.
56
Conselho
Gestor
Lderes
Colaboradores:
57
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58
12 - APNDICES
12.1 - Entrevista
PP:
ENTREVISTA - DESCRIO
DATA:
15/05/06
CARGOS/PROCESSOS
NOME
CARGO
FUNO
SETOR
COMPRAS
VENDAS
5. ATIVIDADES DIRIAS
REVISO:
01
00
PGINA:
1/1
1.
2.
3.
4.
6.
P&D
ADMINISTRATIVO
FINANCEIRO
OUTRO
ATIVIDADES ESPORDICAS
7.
8.
NECESSIDADE DE CONCENTRAO
GRANDE
MDIO
POUCO
9.
CONHECIMENTO
ALTO
MDIO
BAIXO
O QUE
COMO
59
QUEM
REGISTRO
02 (CBO 4221-05)
DATA:
15/05/06
ANLISE CRTICA:
REVISO:
00
PGINA:
1/1
APROVAO:
Este documento atende aos requisitos da Norma ISO 9001/2000 e est coerente com o
Sistema de Gesto da Qualidade
TTULO DO CARGO:
FUNO ESPECFICA:
Auxiliar Administrativo
Recepcionista/Telefonista
DESCRIO TCNICA GERAL:
Recepciona clientes e visitantes, procurando identific-los, averiguando suas pretenses, para
prestar-lhes informaes; Atende chamadas telefnicas; Marca entrevistas e visitas; Recebe
recados e os transfere ou encaminha s pessoas ou setores procurados; Efetua ligaes telefnicas.
DESCRIO TCNICA DETALHADA:
Atende o visitante ou cliente, indagando suas pretenses, para inform-los conforme seus pedidos;
Atende chamadas telefnicas, manipulando telefones internos ou externos de disco ou boto, para
prestar informaes e anotar recados; Registra telefones atendidos, anotando dados comerciais do
cliente, para possibilitar o controle dos atendimentos dirios. Efetua ligaes telefnicas externas e
internas. Controla ligaes efetuadas; Controla o estoque de insumos de escritrio, limpeza e copa;
Solicita compras de insumos; Pode executar outras tarefas de carter limitado; Digita comunicados
e circulares internas de acordo com a necessidade; Recebe a correspondncia da empresa e
encaminha aos destinatrios; Cuida e arquiva documentos de clientes e fornecedores, compras e
materiais de escritrio, de limpeza e copa. Efetua requisio de alguns abastecimentos da empresa
em postos de combustveis pr-determinados.
DESCRIO COMPORTAMENTAL:
Agilidade, capacidade para trabalhar sob presso, comprometimento (dedicao), criatividade,
equilbrio emocional, estar aberto a inovaes, facilidade de adaptao, facilidade de
comunicao, flexibilidade, habilidade para lidar com conflitos, organizao, pacincia,
participativo
(entusiasmo),
persistncia
(determinao),
prtico,
preventivo,
proatividade/iniciativa, sociabilidade (entrosamento), solidariedade, vontade de aprender,
assiduidade, pontualidade, nvel de ansiedade baixo, postura tica profissional.
FORMAO ESCOLAR MNIMA NECESSRIA:
Ensino Mdio.
FORMAO TCNICA E EXPERINCIA NECESSRIA:
6 (seis) meses de experincia.
HABILIDADES/COMPETNCIAS:
Ateno Concentrada;
Capacidade de identificar e registrar informaes;
Capacidade de seguir instrues.
9
9
9
60
PROCEDIMENTO OPERACIONAL
REVISO:
00
DATA:
15/06/06
ANLISE CRTICA:
00
PGINA:
1/1
APROVAO:
Este documento atende aos requisitos da Norma ISO 9001/2000 e est coerente com o
Sistema de Gesto da Qualidade
TAREFA:
ATENDER CHAMADA TELEFNICA
RESPONSVEL TCNICO:
Gestor Administrativo
RECURSOS NECESSRIOS
Telefone, agenda, formulrios, caneta, lpis.
FUNO DO OPERADOR:
Telefonista/Recepcionista
CUIDADOS ESPECIAIS
Ateno concentrada
RESULTADO ESPERADO:
Informar com preciso e agilidade
SEQUNCIA DE EXECUO
01 Receber ligao, retirando o telefone do
gancho aps 2 toque.
No entendeu a solicitao:
Solicitar mais informaes.
9
61
D iretoria E xecutiva
D ire to r E xe c u tivo
A ssessoria
Ad vog ad os ,
C o n tad ores e
E n g en h eiros
G E R N C IA
D E N E G C IO S
G e s to r
G E R N C IA
A D M IN IS T R A T IV A
G e s to r
Vendas
F in a n c e ir o
P s-V e n d a s
C om pra s
G E R N C IA
DE PRODUO
G e s to r
COORDENAO
D E L IN H A D E
PRODUO
T ornearia
L d e r d e E q uip e
A ssist n c ia
T c n ic a
T e c n o lo g ia
d e In fo rm a o
C alderaria
L d e r d e E q uip e
E ltrica
L d e r d e E q uip e
F a tu ra m e n to
Jateamento e P intura
L d e r d e E q uip e
C o n ta b ilid a d e
Montagem
L d e r d e E q uip e
S olda
R e c u rs o s H u m a n o s
L d e r d e E q uip e
Manuteno e R eparos
L d e r d e E q uip e
S e rvi o s G e ra is
S e rv i o s e
Locao
P e sq u isa e
M a n u te n o
D e s e n v o lv im e n to P&D
C o n s e rv a o
R e c e b im e n to e
A lm o x a r ifa d o
E n g e n h a r ia
62