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LOGSTICA E CADEIA DE

SUPRIMENTOS
Prof.WilsonLuigiSilva

Bibli
Bibliografia
fi

BALLOU,R.H.LogsticaEmpresarial:Transportes,AdministraodeMateriaiseDistribuio.SoPaulo:
Atlas,2000.
CHRISTOPHER,M.LogsticaeGerenciamentodaCadeiadeSuprimentos.SoPaulo:Pioneira,1996.
DIAS,MarcoAurlioPereira.AdministraodeMateriais.EdioCompacta.ResumodaTeoria,Questes
deReviso,ExerccioseEstudodeCasos.SoPaulo:Atlas,1995.
FLEURY,PauloFernando,WANKE,PetereFIGUEIREDO,KleberFossati.LogsticaEmpresarial.A
perspectivabrasileira.SoPaulo:Atlas,2000.
MARTINS,PetrnioGarcia,CAMPOS,PauloRenato.AdministraodeMateriaiseRecursosPatrimoniais.
S P l S i
SoPaulo:Saraiva,2002.
2002
VIANA,JooJos.AdministraodeMateriais.UmEnfoquePrtico.SoPaulo:Atlas,2000.

Osslidesdestaapostilaumacoletnea. Tratasedeumasntesedevriosautores
renomadosnarea.

CONCEITO
LOGSTICA:
Partedaartedaguerraquetratadoplanejamentoeda
realizao de:
realizaode:
9 projetoedesenvolvimento,obteno,armazenamento,
p
,
, p ,

transporte,distribuio,reparao,manutenoe
evacuaodematerial(parafinsoperativosou
administrativos).

Logstica
A Logstica
g
a rea da g
gesto responsvel
p
por p
p
prover
recursos, equipamentos e informaes para a execuo
de todas as atividades de uma empresa.
Fundamentalmente a logstica possui uma viso
organizacional holstica, onde esta administra os
recursos materiais, financeiros e pessoais, onde exista
movimento
i
t na empresa, gerenciando
i d desde
d d a compra e
entrada de materiais, o planejamento de produo, o
armazenamento, o transporte e a distribuio dos
produtos monitorando as operaes e gerenciando
produtos,
informaes.

A palavra LOGSTICA tem como origem:


(
(apenas
por curiosidade!)
i id d !)
9

denominaodadapelosgregosartedecalcular
ouAritmticaAplicada(Filosofia);
(
)

partedaartemilitarreferenteaotransportee
ao suprimentos das tropas em operaes
aosuprimentosdastropasem
operaes
(LogeremFrancsabastecer);

...erautilizadaparasereferirs
coisasdoGeneralourelativasaoGeneral.

Emumpassadonomuitodistante,eraimpossvelimaginarqueteramos
quemovimentarmilhesdetoneladasdeprodutosetantosservios,entre
mercadostodistantesediferentes.

ALGUNS CUIDADOS (ATENO):

9 algo relativamente novo no mundo,


principalmente no Brasil (na abordagem!);
(e com alguns modismos!)
9 pouca literatura com cases da nossa realidade;
9 no mais que 20/30 anos de estudos acadmicos;
9 com dados estatsticos de difcil obteno no
Brasil;
9 agora globalizado

NIVELANDO EXPECTATIVAS:
EXPECTATIVAS:
LOGSTICA =MOVIMENTAODEBENSEMATERIAIS?NO
= MOVIMENTAO DE BENS E MATERIAIS?
NO
LOGSTICA = GESTO DA DISPONIBILIZAO DE BENS, MATERIAIS E
SERVIOS AOS CLIENTES INTERNOS E EXTERNOS DAS
ORGANIZAES NO TEMPO, NO LUGAR, NO LOTE
ADEQUADO E NO CUSTO CERTO, AGREGANDO VALOR ?

odesafiodacompetitividadeemummercadosensvel
o desafio da competitividade em um mercado sensvel
aotempoedisponibilidadedeprodutoseservios
detodasorganizaes!

SIM

LOGSTICA SEGUNDO A - CLM


COUNCIL OF LOGISTICS MANAGEMENT
(Conselho de Administrao Logstica - 1966)
1966):

o processo de planejamento, implementao e controle do fluxo


eficiente e economicamente eficaz de matriasprimas, estoque em
processo, produtos acabados e informaes relativas desde o ponto de
origem at o ponto de consumo, com o propsito de atender s
exigncias
i i dos
d clientes.
li t
Em Toronto/Canada 1999:
aa parte do processo da cadeia de suprimentos que planeja,
planeja
implementa e controla o eficiente e efetivo fluxo de estocagem de bens,
servios e informaes relacionadas, do ponto de origem ao ponto de
consumo, visando atender aos requisitos dos consumidores.

...nestasltimasdcadas,aLogsticapassaaseposicionarcomogestora
g
p
p
g
daoperacionalizaodosdesejosdaEmpresaedeseus
clientes/consumidores,numplanomaiscomplexodoqueasimples
movimentao fsica/quantitativa dos produtos/servios
movimentaofsica/quantitativadosprodutos/servios.
...Alogsticaexistedesdeoinciodacivilizao:noconstituidemodo
algumumanovidade.Noentanto,aimplantaodasmelhores
l
id d N
t t
i l t d
lh
prticaslogsticastornouseumadasreasoperacionaismais
desafiadorasdaadministraoprivadaepblica.
p
p

BowersoxeCloss/2001

LOGSTICA: CONCEITOS E MISSO

Umproduto ouservio stemvalor seestiver


aoalcancedoclientenahoracerta,nolocalcerto
naquantidadecertaeno
preo justo e oclientedeveperceber.Seno,no
preojusto
o cliente deve perceber Seno no
temvalor!.

A EVOLUO
DA LOGSTICA:

... nas dcadas de 30/40/50:


9
9
9
9
9
9

A Revoluo Industrial j havia acontecido;


o mundo pela primeira vez (de fato) se tornou global;
a invaso da Frana movimentou milhes de produtos/servios,
com centenas de especificaes diferentes; (surge o palete)
mudanas nos hbitos de consumo;
os mercados comeam a se customizar;
as informaes/dados passam a ser de milhes.

A EVOLUO DA LOGSTICA:

... nas dcadas de 80/90:


...nasdcadasde80/90:
9 empresascomatuaesintercontinentais;
9 customizaesdeprodutosparaminiregies;
customizaes de produtos para mini regies;
9 explosodepontosdevendas;
p
;
9 empresascommixdeat30.000skus;
9 acirramentodaconcorrnciaglobalizada;
9 bancodedadoscombilhesdeinformaes;
9 OPODERMIGRAPARAOSCANAISECLIENTES!

A EVOLUO
DA LOGSTICA:

...nasdcadasde2000//
9 princpiodavantagemcomparativa;
informatizao nova tecnologias presentes a todo momento;
9 informatizaonovatecnologiaspresentesatodomomento;
9 custooperacional(fixo)comofatordecisivonosucesso;
9 centralizao,reduodonmerodecentrosdedistribuio;
9 Terceirizao usodeoperadoreslogsticos;
9 bancodedadoscomtrilhesdeinformaes;
9 O
OPODERMIGRADOCLIENTEPARAASGRANDESEMPRESASEDOMNIODAS
PODER MIGRA DO CLIENTE PARA AS GRANDES EMPRESAS E DOMNIO DAS
REDES!

REAS DE CONHECIMENTO
9
9
9
9
9
9
9
9
9

Economia
Administrao
Engenharia
Ci i d I f
CinciadaInformao

CinciadaComputao
Marketing
Estatstica
RecursosHumanos
MeioAmbiente

PERFIL DO PROFISSIONAL
9
9
9
9
9
9
9
9
9

Slidaformaotcnica,cientficaehumanstica.
Slida
formao tcnica cientfica e humanstica
Visoholsticadocenrioeconmicoesocialmundial.
Formaoemnvelmultidisciplinar.
Capacidadeplenadecriareinovarconstantemente.
Capacidadedeexercerliderana.
Capacidadegerencial.
Capacidadedetrabalharemequipe.
Capacidade empreendedora
Capacidadeempreendedora.
Capacidadeplenadeexpressogrfica,oraleescrita.

ANLISE DO MERCADO E
DO PROFISSIONAL DE LOGSTICA
Perfil atual:
Perfilatual:
9 Profissionais tm pouca experincia, j que cursos so novos.
9 Profissionais com experincia, no tm formao especfica, no conhecem as teorias
d Logstica,
da

f l d lh viso sistmica
faltandolhes

d processo e s
do
focando
f
d sua rea

d
de
eficcia. Ex.: armazenagem ou distribuio.
9 Profissionais no tm habilidade para lidar com pessoas, tendo pouca inteligncia
emocional,
i
l considerando
id
d principalmente
i i l
t que a grande
d maioria
i i dos
d contatos
t t feita
f it
com pessoal de nvel operacional.
9 Profissionais Administrativos e da rea Comercial esto trabalhando em Logstica
porque detm conhecimentos solicitados e possuem viso global,
global conseguindo integrar
as necessidades como os softwares o fazem.

ANLISE DO MERCADO E
DO
O PROFISSIONAL
O SS O
DE LOGSTICA
OG S C
Caractersticas Pessoais:
9 Ser empreendedor.
9 Ter ousadia e curiosidade.
9 Ser criativo.
9 Ter nvel alto de iniciativa.
9 Ter viso sistmica.
9 Elaborar planejamento com facilidade.
9 Ter flexibilidade.
9 Ter facilidade de adaptao s novas tecnologias.
9 Saber conviver com riscos e mudanas constantes.
9 Saber lidar adequadamente com ferramentas de controle financeiro.
9 Ter determinao.
9 Ser capaz de solucionar conflitos.
Fonte:DanzasLogstica,MRS,ProfileRecursosHumanos,Usiminas,BPLeoutras.
g
,
,
f
,
,

A EVOLUO DA LOGSTICA NO BRASIL:


9
9
9
9
9
9
9

reflexodasmudanasmundiais;
representaemmdia16%(?)doPIBnacional;
representade4%a30%doscustosdevendas;
passaaserestudadanarealidadedoBrasil;;
p
nummercado(hoje!)detransformaes;
vistacomoagregadoradeserviosaosclientes;
com peculiaridades especficas para a realidade
compeculiaridadesespecficasparaarealidade
Brasil(capilaridade,econmica,etc.).
...APENAS
APENAS comeando no Brasil!
...GRANDES OPORTUNIDADES!!!

MERCADOSGLOBAIS
LOGSTICA
INTEGRADA
MODAIS

MELHORES
PRTICAS

CUSTOS

COMPETITIVIDADE
GLOBAL
CADEIAS
18
INTEGRADAS

OS CUSTOS LOGSTICOS NO MUNDO


Oscustoslogsticosemtodoomundosomamaproximadamente
US$3,2trilhes,equivalentesa11%doPIBmundial.
9AmricadoNorterespondeporUS$1,137trilho,;
9E
9EuropacomUS$870bilhes,;
US$ 870 bilh
9siacomUS$824bilhes,;
$
;
9AmricadoSulcomUS$220bilhes;
9fricacomUS$77bilhes;
9OceaniacomUS$63bilhes;
9AmricaCentralcomUS$15bilhes.
Fonte:MarcoAntonioOliveiraNeves TigerlogConsultoriaeTreinamentoemLogsticaLtda 2003

PARTICIPAO DOS CUSTOS LOGSTICOS


NOS PIBS DE ALGUNS PASES:
PASES
PIB
Participaoda
(US$bilhes)
Logstica

8.848

*10%

1.451

*11%

3.191

*12%

1.294

*11%

2.431

*11%

672,6

**16%

1.622

*12%

622,2

*11%

Fonte:*AdaptadodeBowersoxetal.LogsticaEmpresarial.DadosdoFMI,1991.
** l
**Valorestimado
d

PARTICIPAO DOS CUSTOS LOGSTICOS


NOS PIBS DE ALGUNS PASES:
PIB
Participaoda
(US$bilhes)
Logstica

14.264.600

*9%

2.260.907

*8%

7 916 429
7.916.429

*15%

2.230.549

*11%

4.354.368

*9%

2.130.383

*11%

3.288.345

*13%

1.981.207

**16%

2.910.490

*8%

1.814.557

*11%

Fonte:*AdaptadodeLAClassificaMondialeDelPil RevistaGqN.136Mensile Genaio2011.


** V l
**Valorestimado
ti d

A EVOLUO
DA LOGSTICA

Evoluo
o

Transportes

Armazenagem
Custos
DistribuioFsica

VantagemCompetitiva
Servios

GestodeCadeias

1999
LogsticaLogsticaSupplyChain
Integrada
Management

1950
TRANSPORTAR

1970
DISTRIBUIR

CADEIA AMPLIADA
CADEIAAMPLIADA

LOGSTICA:

EMPRESARIAL INTEGRADA
PRODUO
DISTRIBUIO

SUPRIMENTOS
PEDIDO

LOGSTICA
MATERIAL

INFORMAO
Logstica de
Logsticade
L ti d
Logsticade
Abastecimento
Distribuio

SUPPLY CHAIN
9 Envolve todas as atividades associadas ao fluxo e
transformao de bens e servios, desde a aquisio do
insumo at o consumo final, em direta associao
com o
fluxo de informaes. Ou seja, fluxos de bens, servios e
informaes a montante e a jusante da cadeia de
suprimentos.
i
t
Montante

Processo

Jusante

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM)

9 a integrao de todas as atividades do supply chain


atravs de relaes administrativas e operacionais, com o
objetivo de se atingir vantagens competitivas.
competitivas

Menores
custos de
custosde
entrada

Processosmaisintegrados,mais
Racionaisemaisprodutivos
d

Melhores
resultados

25

VANTAGENS COMPETITIVAS

AnInquiryintotheCausesoftheWealthofthe
An
Inquiry into the Causes of the Wealth of the
Nations.AdamSmith,1776

SERVIOS

Soatividadeseconmicasquecriamvalorefornecem
benefciosparaclientesemtempos
elugaresespecficos,comodecorrnciadarealizaode
g
p
,

umamudanadesejadano
ouemnomedo
d destinatriodoservios.
d ti t i d
i

Evoluo

A Evoluo dos Servios

Antesde1900

1950

1970

2002

Antes de 1900 at 2002 e alm...












Aspessoasprecisamegostamdeservios
Serviossempreforamcriados
A inovao est sempre presente
Ainovaoestsemprepresente
Aspessoasqueremseratendidasdeformapersonalizada
Aexclusividadedoserviosmuitoimportante
Ocustodeobterosserviosvital
Aqualidadedosserviossubjetiva
O cliente tem que perceber
Oclientetemqueperceber
Outros

Foras Motrizes dos Servios




Pessoas

Competio

Mercados

Inovao

Tecnologias
Tecnologias

Governo

Outros

Evoluo
daGestodosServios

Caractersticas de Servios - Tradicional






TangveleIntangvel
CapacidadedeEstocarouno
FsicoounoFsico
Outros

PRODUTOS--SERVIOS
PRODUTOS
PRODUTOS
100%

SERVIOS
50%

50%

100%

Lojas de Auto Servio


LojasdeAutoServio
Automvel
CarpeteInstalado
Restaurante"FastFood"
Restaurante
ManutenodeAutomveis

Hotelaria
Cabeleireiro
Consultoria
Psicanlise

CARACTERSTICAS DOS SERVIOS

Serviosprecisamda
presenadocliente
paraseremproduzidos

Personalizao
Julgamentopessoal
Participao
Avaliao processo
eresultado
Operaes
Operaes
descentralizadas

Produtosnoprecisam
p
dapresenadocliente
paraseremproduzidos

CARACTERSTICAS DOS SERVIOS

Serviossoproduzidose

p
consumidossimultaneamente

Produtospodemserproduzidose
p
p
estocadosparaconsumofuturo

Noestocveis
No estocveis
Notransportveis
Operaes
descentralizadas

CARACTERSTICAS DOS SERVIOS

Servio
Intangvel

Produto
Tangvel

Gerentede
Conta

Difcilavaliarresultado
equalidade
lid d
Difcilavaliarantesda
compra sensaoderisco

LINHA DE VISIBILIDADE
SistemadeOperaesdeServio
FrontOffice

BackRoom

(linhadefrente)
altocontatocomocliente
l
li
incerteza
variabilidade
difcilcontrole

(retaguarda)
b i
baixocontatocomocliente
li
previsibilidade
padronizao
melhorcontrole

saloderestaurante

cozinhaderestaurante

Cliente

Limite:deciso
gerencial?

AVALIAO DA QUALIDADE DO SERVIO

Encantamento
ExpectativasdoCliente
AntesdaComprado
Servio

Expectativas
Excedidas
Expectativas
Atendidas

Paradoxo
1
PercepodoCliente
p
SobreoServio
Prestado

Paradoxo
2
Satisfao

Expectativas
No Atendidas
Insatisfao

Processo
Processo
doServio

Resultado
do
Servio

Caractersticas de Servios - Avanado

MenosStress
Nooqusefaz
Noquantosefaz
comosefaz

Outros

comoosClientespercebemoqu
feitoporelesoupessoasdeseusinteresses

PARTICIPAO RELATIVA AO PIBPIB-2009

Fonte:http://www.vermelho.org.br/noticia.php?id_noticia=125645&id_secao=211deMarode2010 15h57

NVEL DE SERVIO
R$

RECEITA
CUSTOS
LOGSTICOS

NVEL DE SERVIO
Fonte:BALLOU,RonaldH.GerenciamentodaCadeiadeSuprimentos Captulo4Logsticadeserviosaocliente.Pg.90

TERCEIRIZAO

9 ViabilidadeEconmica;
9 Sazonalidade;
9 MelhoradaQualidadedeServios;
9 FocoematividadesrelacionadasscompetnciasessenciaisdaOrganizao;
9 Offshoreoutsourcing(terceirizaoemoutropases);
9 Quarteirizao.

FERRAMENTAS LOGSTICA:

...asferramentaslogsticassoauxiliamnaotimizaoSCM
9Cabotagem;
9CondomnioouJustInSequence ;
9ConsrcioModular;
9CrossDocking;
9JIT JustInTime;;
9KANBAN;
9MilkRun;
9P t
9Postergao(Postponement);
(P t
t)
9TransitPonit .

CABOTAGEM

Fonte:http://www.portodesantos.com/cabotagem/
p //
p
/
g /

CondomnioouJustInSequence
Os fornecedores so instalados fisicamente prximos as empresas clientes,
sendo responsveis pelo abastecimento de suas linhas de produo. Estes
fornecedores abastecem seus clientes, geralmente com sistemas em uma
base de just in sequence, diretamente ao lado da linha de montagem, mas
eles no participam da linha de montagem final do produto. A montagem final
fica a cargo da empresa cliente.
SSeus fornecedores,
f
d
conhecidos
h id neste
t processo como sistemistas
i t i t (como
(
so

chamados os fornecedores diretos instalados no site). Assim, temos o projeto


da GM em Gravata (RS) com dezessete sistemistas e Ford em Camaari (BA)
com mais de dez fornecedores
Fonte: http://www.ogerente.com.br/novo/colunas_ler.php?canal=11&canallocal=41&canalsub2=132&id=548

CONSRCIOMODULAR
O Consrcio
C i Modular
M d l uma estratgia
t t i de
d trazer
t
os fornecedores
f
d
para dentro da fbrica para que eles agregassem seus
componentes diretamente na linha de montagem. A VW foi
pioneira uma montadora que no executaria nenhuma atividade
de montagem e cuidaria da logstica, qualidade e engenharia de
manufatura. Essa estratgia que a VW se transformasse numa
organizao de marketing e vendas, desenvolvendo novos
produtos e controlando a cadeia de valor agregado.
Fonte: pessoal.educacional.com.br/up/.../Caso_VW_Resende%5B1%5D.doc
pessoal educacional com br/up/ /Caso VW Resende%5B1%5D doc

Cross Docking
CrossDocking

RECEBIMENTO

FLUXODECROSS
DOCKING

EXPEDIO

ESPERA

ESTOCAGEM

FUNESDE

APOIO

SELEOE
ACUMULAO

SEPARAODE
PEDIDOS

JIT JustInTime

KANBAN

MILKRUN
FORNECEDOR
DIRETO

MONTAGEM

MILKRUN

TRANSPORTE

FABRICANTE

POSTERGAO
(POSTPONEMENT)
Agregando a demanda atravs da linha de produtos, implicando numa maior proporo de produtos semi
acabados
b d
em estoque.
t
M t uma maior
Manter
i parcela
l de
d produtos
d t
semiacabados,
i
b d
i li
implica
em retardar
t d a
diferenciao final dos produtos atravs de operaes simples de adio de valor como montagem, embalagem,
pintura, colocao de acessrios etc. Esta deciso d origem s polticas de postergao (postponement) na
manufatura.
SKUA

PRODUOANTECIPADA

MONTAGEM

PINTURA

EMBALAGEM

PRODUOPOSTERGADA

SKUA

SKUA
SEMI ACABADO

MONTAGEM

PINTURA

Fonte PeterWanke UFRJ COOPPEAD

EMBALAGEM

TRANSIT PONIT
TRANSITPONIT
Armazm recebe um nico carregamento com vrios pedidos e
b
quebraem
carregamentos menores para os clientes
li
d uma rea
de

geogrfica. No h antecipao da demanda!

Fonte KleberFigueiredo,Ph.D. UFRJ COOPPEAD

ESCOPO DA LOGSTICA
CadeiadeSuprimentos
Consumidores

Logstica Dentro da Empresa


LogsticaDentrodaEmpresa
Varejo
Fornecedores
Fabricao
Almox.
Almox
demat.
primas

Montagem

WMS

Recebimento

Adm.deMateriais

Armazm
deprodutos
acabados

Distr./
Atacadista

Expedio

Produo

DistribuioFsica

Macro Fluxo do Sistema de Abastecimento / Escoamento

Fornecedor
Fabricao
D
Domaterial
t i l
solicitado

Cliente

Fbrica
Compras

Produo

Embalagem/
b l
/ T
Armazenagem
Expedio

Emiteo
pedido

Vendas/
Marketing

Embalagem/
Expedio

Gestode
Estoque

Planejamento
Daproduo

Gestode
Transporte
distribuio

Gestode
Transporte

Recebimento/
Processamento
De pedidos
Depedidos

Contratao
Servios
logsticos

T
Recebimento

LOGSTICA
Fluxodomaterial/produo

Fluxodopedido/informao

Transporte

A NOVA ABORDAGEM DA LOGSTICA EMPRESARIAL


FOI PRESSIONADA POR IMPERATIVOS DE:

C
E
N

R
I
O
S

CUSTOS

CUSTOMIZAES
DEMERCADOS
DESEJOS

MUDANAS

cliente

EVOLUODALOGSTICA

EXIGNCIAS

TECNOLOGIA

CONCORRNCIA
Experinciamilitar;
Experincia militar;
AdisputapeloconsumidornoPDV;
QuestesTributrias(ESPECIALMENTENOBRASIL);
etc.

ADMINISTRAO

EM TRS NVEIS

ESTRATGICO: O nvel estratgico compreende os altos executivos da organizao,


ESTRATGICO:
responsveis pela definio dos objetivos e planos da empresa, e tomada de decises
quanto s questes de longo prazo da empresa, como: sua sobrevivncia, crescimento e
eficcia geral (BATEMAN, 1998, p. 30).
Como deve ser o sistema de distribuio?
Localizao dos armazns, seleo dos modais e projeto do sistema de pedidos.

TTICO: O planejamento, no nvel ttico, utilizado para traduzir os objetivos gerais e


TTICO:
as estratgias da alta diretoria em objetivos e atividades mais especficos. (BATEMAN,
1998).
Como o sistema de distribuio pode ser utilizado da melhor maneira possvel?
utilizar o recurso (curto prazo).

OPERACIONAL: J no planejamento operacional, o processo de uma menor


OPERACIONAL:
amplitude, onde o foco trabalhar junto aos funcionrios no administrativos,
implementando os planos especficos definidos no planejamento ttico. (BATEMAN,
1998).
Como distribuir fsicamente?
Tarefas dirias do gerente e seus subordinados.

Fonte:FranciscoCarlosTvoraHeitmann ESTUDODECASODEIMPLEMENTAODECENTRODEDISTRIBUIONOVAREJOBRASILEIRO

O PRODUTO LOGSTICO:
Estratgiasdeestoque
Previso
FundamentosdeEstocagem
Fundamentos de Estocagem
DecisesdeEstoque
Decisesnaprogramao
decomprasedesuprimentos
Decisesdeestocagem

Estratgiadetransportes
Fundamentosdetransporte
p
Decisesdetransporte

Objetivosdoservio
aocliente:
OProduto;
ServiosLogsticos;

SistemasdeInformaes;
GerenciamentodeDemanda.

Estratgiadelocalizaoerede
Estratgia
de localizao e rede
Decisesdelocalizao
Oprocessodeplanejamentoderede
Fonte:AdaptadodeBALLOU,R.H. GerenciamentodaCadeiadeSuprimentos,pg.58/cap.3(2001)

O PRODUTO SUAS CLASSIFICAES:


Odesenhodosistemalogsticodeverrefletir
osdiferentespadresdeusodoproduto!
p
p
Sugereestratgiaslogsticasdecomoosprodutosserofornecidos
PRODUTOSDECONSUMO

Produtosdeconvenincia:ampladistribuioecompraporimpulso.
(distribuioatravsdeinmerospontosdevendas,comcustosde
distribuioaltoseelevadonveldeservios) CadeiaAlimentar
Produtosdecomparao:mdiadistribuio,compradeimediatoecom
P d t d

di di t ib i
d i di t
poucacomparao(mdiocustodedistribuio,commoderadonmero
depontosdevendas,umavezqueoconsumidortemadisposiopara
comprar) CadeiadeUtilidadesDomsticas.
Produtosdeespecialidade:compradoresdespendemtempoeesto
P d t d
i lid d
d
d
d
t
t
dispostosaesperar(distribuiocentralizadaecustosbaixosde
distribuio) CadeiadeVeculos.

O PRODUTO SUAS CARACTERSTICAS:


ASMAISIMPORTANTES
CARACTERSTICASSO:
ALGUNSEXEMPLOS:
Intangibilidade
(noestocvel,perecivel,
temporeal,canaldireto)

Serviosdeformageral:bancrio,
Mecnica,aulas,consultoria.

Quocientepesovolume
(altadensidade,
baixa densidade)
baixadensidade)

Bobinasdeao,cimento,enlatados.
x
Batatasfritas,papelhiginico,bolas.

Quocientevalorpeso
(baixovalormonetrioealto
valormonetrio)

Carvo,minrio,areia.
x
Jias,celulares,computadores

Substituibilidade
(clientenoencontranenhuma
diferenaentreoproduto)

Leitelongavida,leocombustvel,
Gasolina,gsP13,tijolo.

CaractersticasdeRisco
(Perecibilidade,inflamabilidade,
valor,roubo,perdas)

Pilhas,relgios,ouro.
Pilhas,
relgios, ouro.
Frutas,laticnios,sangue.
Remdios,linhamarrom.
Dinamite,armasdefogo.

ESTRATGIAS

Interao

Relacionamento

Conexo

Conhecimento

INTERAO

Umasriedetransaeseinteraes
quecompemodilogoentreum
consumidor/cliente/canal e uma organizao
consumidor/cliente/canaleumaorganizao
ouempresa.

CONEXO

Delineamento e gerenciamento dos pontos de interao


Delineamentoegerenciamentodospontosdeinterao
entreumconsumidor/cliente/canal
eumaorganizaoouempresa.

CONHECIMENTO

Compreenso obtida pela captura e pela anlise das


Compreensoobtidapelacapturaepelaanlisedas
informaesdetalhadasparageraraprendizagem
contnuasobreclientes,produtos,canais,mercadose
concorrentes.

RELACIONAMENTO

Aplicaodacompreensoparacriarinteraes
oucomunicaesdegrandevalor comconsumidores,
clientes canais fornecedores e parceiros que geram
clientes,canais,fornecedoreseparceirosquegeram
relacionamentosvaliosos.

OPERAES: OBJETIVOS ESTRATGICOS


BaixoCustodoServio
eAltasMargensdeLucros
PrazoCurtoentre
Prazo
Curto entre
Recebimentoe
EntregadoPedido

AltoPercentualde
EntregasaTempoe
Certas

CUSTO

VELOCIDADE

QUALIDADE

ALTAPRODUTIVIDADE
TOTAL

CONFIABILIDADE

RPIDO
ATRAVESSAMENTO

OPERAES
CONFIVEIS

PROCESSOLIVREDE
ERROS

HABILIDADEDE
MUDAR

FLEXIBLIDADE

Altondicede
Acertos
Fonte: Adaptado de Correa/FDC AdministraoEstratgicadeServios
Fonte:AdaptadodeCorrea/FDC
Administrao Estratgica de Servios

Abrangnciadeservios
Abrangncia
de servios
Diversidadedeservios
Entregascustomizadas

PRINCPIO DA CADEIA DE VALOR


ESFORO VERSUS REALIZAO

Todososesforosdeproduoequalidadetmvaloriguala
zeroatomomentoemqueobemconsumidoe
transformadoemcaixa.Logo,atoconsumo,oqueseagrega
aoprodutocusto,compossibilidadedetransformao
p
,
p

instantneaemvalor.

IMPORTNCIA DA
LOGSTICA
EMPRESARIAL

Produto

Preo

Promoo

Praa

Servioaocliente

Logstica

Comprasou
vendas

Transporte

Estoques

Armazenagem

Processamentode
pedidos
ModeloconceitualdeLogsticaintegrada(AdaptadodeLambert,DouglasM.)

Marketingg

MARKETING E LOGSTICA:
LOGSTICA:
(ou: Logstica e Marketing!)
MARKETING
MIX

ESTRATGIA
PRODUTO

ESTRATGIA
PREO

ESTRATGIA
COMUNICAO

ESTRATGIA
DECANAL
DE
MARKETING

ESTRATGIA
DISTRIBUIO

ESTRATGIA
LOGSTICA

ACOMPLEXIDADEDASCADEIASDESUPRIMENTO

Dificuldades
causadaspelas
d
l
relaesde
podernacadeia
logstica
g

Aumento
donmerode
competidores
globais

FORN
FORN.

Reduodo
ciclodevidados
produtos

Asdificuldadesdeacoplar
demandaeoferta
Produto certo
Lugar certo
Tempo certo
Custo
adequado

PROD
PROD.

Tendncia
crescentede
d
customizao

DIST
DIST.

Baixa
confiabilidade
fi bilid d
dasrelaesentre
Fornecedores
econsumidores

CLIEN.
Evoluoe
transformao
dossistemas

Evoluoe
transformao
f
dosprocessos

Evoluoe
transformao
dosmercados
dos
mercados

CANAL DE MARKETING E
LOGSTICA DE DISTRIBUIO
MARKETING
MIX

ESTRATGIA
PRODUTO

ESTRATGIA
PREO

NOSSOFOCOSERNA
TRAMADAESTRATGIADE
COMO,QUANDOEATRAVES
,Q
DEQUEMSECHEGARAO
MERCADO/CLIENTE

ESTRATGIA
COMUNICAO

ESTRATGIA
DECANAL
DE
MARKETING

ESTRATGIA
DISTRIBUIO

ESTRATGIA
LOGSTICA

CANAL DE MARKETING E
LOGSTICA DE DISTRIBUIO:
MARKETING

LOGSTICA

DESENVOLVIMENTODOSCANAIS 5FLUXOS

SCM SupplyChainManagement

Fluxodeproduto;
Fluxodenegociao;
Fluxodetitularidade;
Fluxodeinformao;
Fl
Fluxodepromoo.
d

Nosltimosanos,aexpresso
GerenciamentodaCadeiadeSuprimentos

MARKETING

LOGSTICA

GERENCIAMENTODECANAIS 6REAS

6PROCESSOS
DISTRIBUIOFSICA

Formulaodaestratgicadecanal;
Projetodaestruturadocanal;
Seleodosmembrosdocanal;
Motivaodosmembrosdocanal;
Coordenaodaestratgiadecanal;
Avaliaododesempenhodosmembrosdocanal.

Transporte;
Manutenodematrias;
Processamentodepedido;
Controledeestoques;
Armazenagem;
Embalagem.

COMO E POR QUE SURGIRAM OS


CANAIS DE MARKETING?
9 Trocadosexcedentesdeproduo/capital;
9 Anecessidadedeestaremdiversosmercados;
9 Asegmentao/especializaodosmercados;
9
9
9
9
9

Aevoluo/maturidadedosmercados/mudanas
Aampliaodomixdeprodutoseservios;
Umaquestodecustos operaodedistribuio,
Aexplosodaquantidade,dostiposedasestruturasdosPDVs;
Ad
Adescentralizaodosmercados;
li d
d
masbasicamente:
mas basicamente:

COMO E POR QUE SURGIRAM OS


CANAIS DE MARKETING?

Fatoresporparte
dademanda
Facilitaodabusca,por
partedofabricanteepor
partedoconsumidor;
Ajustedadiscrepnciade
Aj t d di
i d
sortimento,classificao
doproduto,emumprocesso
deseleo,acumulao,
l t
loteamento/fraoesortimento.
t /f
ti
t

Fatoresporparte
daoferta

Criaoderotinasde
transaes;(tensde
valor);
Reduodonmerode
contatos.

Ocanaisdemarketingagregamvalorecontribuem
nareduodecustonaconstruodocanal.

ANALISANDO A ESTRUTURA DA
ANALISANDO
REDE LOGSTICA DE DISTRIBUIO

Fornecedores

Fbricas/
Escr.Regionais

CD s/
CDs/
Agncias

reas de Demanda
reasdeDemanda

CENRIO OTIMIZADO

$
9 Menorestruturadefbricas,escritrios,etc.
Menor estrutura de fbricas escritrios etc
9 Fbricaseescritrioscompartilhadosatpormarcasconcorrentes
9 Transportesdelotesmaiorescommaiorprodutividade
9 Parquestecnolgicoscentralizados
9 Foconaredededistribuioprximodemanda

EXEMPLO
POSTPONEMENT FABRICANTES DE TINTA
PV

Fabricante

PV

Estoque
70cores

70cores

ProcessodemisturaPOSTPONED

PV

70cores
PV

PV

Estoque

Milharesde
cores

Fabricante
11cores+base
11cores+base

CADEIA LOGSTICA
PRINCIPAISELOS&FLUXOS
DACADEIA LOGSTICA
PROD./SERV.

FORNECEDOR

FABRICANTE

DISTRIBUIDOR

INFORMAES

VAREJO

CLIENTE

REDE DE ABASTECIMENTO
GERINDO UMA CADEIA DE ABASTECIMENTO
CadeiaZ
Cadeia Y
CadeiaY

Fornecedor

CadeiaW

Empresa

Cliente

CadeiaX

COMO UM CANAL DE DISTRIBUIO


REDUZ O ESFORO
DO FABRICANTE:

1
2
3
4
5
6

A.Nmerodecontatos
A.
Nmero de contatos
semumdistribuidor:
FxC=3X3=9

7
8
9
=Fabricantes

=Clientes

COMO UM CANAL DE DISTRIBUIO REDUZ


O ESFORO DO FABRICANTE:

1
Loja
2

3
=Fabricantes

B.Nmerodecontatos
comumdistribuidor
FxC=3+3=6

4
5

6
=Clientes

=Canal

COMO UM CANAL DE DISTRIBUIO REDUZ


O ESFORO DO PROVEDOR DE SERVIOS:

EMPRSTIMOS

APLICAES

SEGUROS

1
2
3
4
5
6

A.Nmerodecontatos
semumdistribuidor:
UxC=3X3=9

7
8
9
PRODUTOS

=unidades
estratgicas

=Clientes

COMO UM CANAL DE DISTRIBUIO REDUZ


O ESFORO DO PROVEDOR DE SERVIOS:

EMPRSTIMOS

B.Nmerodecontatos
B.
Nmero de contatos
comumdistribuidor
UxC=3+3=6

4
AGNCIA
APLICAES

SEGUROS

PRODUTOS

=unidades

=Clientes

=Canal

COMO UM CANAL DE DISTRIBUIO REDUZ


O ESFORO
DO PROVEDOR DE SERVIOS:

AuladeEspanhol

A l d I l
AuladeIngls

AuladeAlemo

1
2
3
4
5
6

A.Nmerodecontatos
semumdistribuidor:
UxC=3X3=9

7
8
9
PRODUTOS

=unidades
estratgicas

=Clientes

COMO UM CANAL DE DISTRIBUIO REDUZ


O ESFORO DO PROVEDOR DE SERVIOS:
AuladeEspanhol

B.Nmerodecontatos
comumdistribuidor
UxC=3+3=6

4
FRANQUIA
AuladeIngls

AuladeAlemo

PRODUTOS

=unidades

=Clientes

=Canal

IMPORTNCIA ESTRATGICA DO CANAL


CANAL:

No

facilmente
copiado
e
requer
tempo
para
implantar,
mudar,
ou
alterar!

Aestratgiadecanaldelongoprazo!

Aestratgiadecanalgeralmenteexige
umaestruturadeoperaocomplexa!

g
Aestratgiadecanalbaseadadiretamente
empessoaserelacionamento!

OPES DE CANAIS
CANAIS PARA BENS DE CONSUMO
CANALDIRETO
PRODUTOR
CANAIS INDIRETOS
CANAISINDIRETOS
PRODUTOR

VAREJISTA

PRODUTOR

PRODUTOR

AGENTE

ATACADISTA

VAREJISTA

ATACADISTA

VAREJISTA

C
O
N
S
U
M
I
D
O
R

OPES DE CANAIS
CANAIS PARA BENS ORGANIZACIONAIS
CANALDIRETO

PRODUTOR
CANAIS INDIRETOS
CANAISINDIRETOS
PRODUTOR

DISTRIBUIDORES

PRODUTOR

AGENTES

PRODUTOR

AGENTE

ATACADISTA

DISTRIBUIDORES

C
O
M
P
R
A
D
O
R
E
S

O
R
G
A
N
I
Z
A
C
I
O
N
A
I
S

OPES DE CANAIS
CANAIS PARA SERVIOS
CANALDIRETO
PRODUTOR
DE
SERVIO

PDVsprprios,
Agnciasbancrias,
Internet,Banco24h.

CONSUMI
DORES
USURIOS
DOS
DOS
SERVIOS

CANAIS INDIRETOS
CANAISINDIRETOS
PRODUTOR
DE
SERVIO

AGENTES,CORRETO
RES,BROKERS,
FRANQUIAS.

OPES DE CANAIS
CANAIS PARA SERVIOS

BANCRIOS

SOLUESWEB

AGNCIAS

SUPERMERCADOS

AGNCIASCORPORATE

AGENTE

AUTNOMOS

Franquias;
BancoMvel;
BancoMulti marca;

OPES DE CANAIS
CANAIS PARA BENS INDUSTRIAIS
CANALDIRETO
FABRICANTE

VENDADIRETA

CLIENTE
INDUSTRIAL

CANAISINDIRETOS

FABRICANTE

REPRESENTANTEDE
VENDASDOFABRICANTE

DECISES SOBRE O PROJETO DE CANAL:


UTILIZARINTERMEDIRIO?
(Variedade,tempodeespera,especializao,custo)

Criar
Estruturade
Estrutura de
Canal

no

Venderdireto

sim

Quetipodeinternediriousar?

NO
VAREJISTA

VAREJISTA

Intermedirioespecialista?

FATORES A AVALIAR AO SELECIONAR


UM C
U
CANAL DE DISTRIBUIO:
S
U O
continua

Caractersticasdo
Cliente

Nmero
Dispersogeogrfica
Preferncias de canal
Prefernciasdecanal
Comportamentode
compra
Usodetecnologia

Caractersticasdo
Produto

Custounitrio
Perecibilidade
Volume
Padronizao
Necessidadede
instalaoemanuteno

Caractersticasdos

Intermedirios

Disponibilidade
Disposiodecomercializaro
produto
Mercadoservidoporeles
Funesdedistribuio
realizadas
Potencialdeconflitose
decooperao
Outrasofertasdeprodutos
Condio financeira
Condiofinanceira
Pontosfortesefracos

FATORES A AVALIAR AO SELECIONAR


UM C
U
CANAL DE DISTRIBUIO:
S
U O
continuao

Caractersticasdos
Concorrentes

Caractersticas
Ambientais

Nmeroetamanho
Estratgiasdedistribuio
C di fi
Condiesfinanceiras
i
Tamanhodelinhase
compostosdeprodutos
Objetivos,estratgiase
oramentos
Pontosfortesefracos

Condieseconmicas
Questespolticas
L i
Leis,regulamentaese
l
t
tica
Mudanasculturaise
sociais
Mudanastecnolgicas

Caractersticas
Organizacionais

Tamanhoeparticipaode
mercado
C di fi
Condiofinanceira
i
Tamanhodelinhasecompostos
deprodutos
Capacidadederealizarfunes
dedistribuio
Objetivos,estratgiase
oramento
Experincia de canal
Experinciadecanal
Pontosfortesefracos

CONFLITOS DE CANAIS:
...Basicamente,relacionadosaoposicionamentonoelodacadeia
valor
l eaperspectivadedomnio,depoder,deganho(lucratividade)
ti d d i d
d d
h (l
ti id d )
nosnegciosenvolvidos.

Causadospor:
9
9
9
9

Incompatibilidadedeobjetivos;
Incompatibilidade
de objetivos;
Diferenasdepercepo;
Dependncia;
C
Conceitosdenegociao.
i d
i

CONFLITO DE CANAIS:
9 Vertical:
entrenveisdiferentesdecanal.
( d
(vendapelainternet)
l i
)
9 Horizontal:
nomesmonvel
(entrerevendedoresnabuscadeclientes)

CONFLITO DE CANAIS SOLUES:

9 Metassuperordenadas;
(PlanosEstratgicosComuns)
9 Trocadepessoas;(Novosvalores)
9 Cooptao;(cumplicidadeentreosmembros)
9 Participaoconjuntaemaessetoriais.

CUSTO TOTAL EM LOGSTICA:

AtendimentoaoCliente
Custosde
lote
Custosde
Custos
de
inventrio

Custosde
armazm

Custosde
proces.depedidos
p
p
ecomunicao

Custosde
Custos
de
transporte

CUSTO DE ARMAZM
9

Prefernciapelaproximidadedasgrandesdemandas

A quantidade diretamente proporcional ao nvel de servio ao


cliente e inversamente proporcional ao custo fixo

CUSTO DE TRANSPORTE
9 Seleodomodaldetransporte
Seleo do modal de transporte
9 Tempodecicloeprevisibilidade
9 Soluesparaaumentodeprodutividade
(volume,peso,cargaedescarga)
9 Malhaviriaeroteirizao
9 Sistemasderastreamentodecarga

CUSTO DE PROCESSAMENTO DE
PEDIDOS E DE COMUNICAO

9 Investimentos em tecnologia de informao;


9 Importncia do telemarketing;
9 EDI

(Electronic Data Interchange);

9 WMS (WarehouseManagementSystem);
(Warehouse Management System);
9 VMI

(Vendor Managed Inventory).

WMS
WAREHOUSE MANAGEMENT SYSTEM

CUSTO DE INVENTRIO
9 Custofinanceirodemanutenodeestoque(capitaldegiro)
9 Riscodeperdadevendaemfunodobaixonveldeestoque
9 Disponibilidadedemodeobranocasodeempresasdeservio
9 Problemasnosperodosdealtademandaenosperodosdebaixademanda
bl
d d l d
d
d d b
d
d
(altasazonalidade)

CUSTO DE LOTE
9 Lotesgrandesenvolvembaixoscustosdeproduo,pormimplicaemaltos
custosdearmazm,transporteeinventrio
9 Atendnciaumagrandevariedadedemix deprodutoseservios
9 Quantomaioromix maisdifcilgerenciarocustodelote

TEORIA DA COMPENSAO DOS


CUSTOS: NMERO DE ARMAZNS

Custototal

Custode
inventrio

Custo($)

Custode
armazm
Custode
transporte

QuantidadedeArmaznsoudeCDs/Agncias
Fonte:AdaptadodeBALLOU,R.H. GerenciamentodaCadeiadeSuprimentos,pg.58/cap.3(2001)

ATIVOSDACADEIALOGSTICA
GESTO
GESTODOSTRANSPORTES
DOS TRANSPORTES
TIPOSDEMODAIS
9 Rodovirio
9 Ferrovirio
9 Martimo
i
9 Areo
9 Fluvial
9 Eletrnico
9 Tubular
9 Intermodal

(caminho)
(trens)
( i )
(navios)
(avies)
(barcos)
(Internet)
(canos)
(combinao)

MEIOS DE TRANSPORTE:
Ferrovirio
Indicadoparacargasgrandes,lento.

Rodovirio
Flexvelnasrotasehorrios,eficiente
para produtos perecveis e de alto valor
paraprodutosperecveisedealtovalor.

MartimoouFluvial(Cabotagem)
Custobaixoparatransportedecargasgrandes
d b i
debaixovalor,omeiomaislento.
l
i
i l t

Tubulaes(dutos)
Transportedepetrleo,gsnaturaleprodutos
qumicosdasfontesparaosmercados.

Areo
Al
Altocusto,idealquandoavelocidadenecessria
id l
d
l id d
i
ouparatransportedecargaspequenasdealtovalor.

ROMEU E JULIETA 43 T

DNIT

Fonte: Randon
Fonte:Randon

BI--TREM 74 T
BI

Fonte: http://www1.dnit.gov.br/Pesagem/peso_maximo.htm

RODO--TREM
RODO

Fonte:Randon

RODO--TREM
RODO

Fonte:Randon

RODO--TREM
RODO

Fonte:Randon

RODO--TREM
RODO

Fonte:Randon

COMPARAO ENTRE SISTEMAS


MODAIS DOMSTICOS
Caractersticas

Custos
C
t
Coberturade
mercado
Nvelde
ld
competio
Carga
predominante
d i
t

Rodovia

Ferrovia

Areo

Hidrovia

Dutovia

Moderados
M
d d
Portaaporta

Baixos
B
i
Terminala
Terminal

Altos
Alt
Terminala
Terminal

Baixos
B
i
Terminala
Terminal

Baixos
B
i
Terminala
Terminal

Alto
l

Moderado
d d

Moderado
d d

Moderado
d d

Pequena

Baixo

Baixo

Todosostipos ValorBaixoe Valoralto


M d d
Moderado

Distncia mdia
de transporte

700Km

900Km

1.300Km

500
1.800Km

400600Km

Capacidade
do
equipamento

Baixa

Alta

Baixa

Alta

Alta

Moderada

Baixa

Rpida

Baixa

Baixa

Alta

Moderada

Baixa

Baixa

Baixa

Velocidade
Trnsito
Flexibilidade

de

A MISSO DA ARMAZENAGEM

Satisfazerasnecessidadeseexpectativasdoclienteinternoeexterno,ao
p
,
mesmotempoquesemaximiza/otimizaaprodutividadedosrecursos
humanos,fsicosedeinformao

CDIGO
CDIGO DE
DE BARRAS
BARRAS EAN
EAN 13
13
(( APLICAO
APLICAO ))
UNITRIA

MULTIPACK

7 891234 500014

7 891234 500021

PROMOCIONAL

7 891234 500038

UC / UDV

7 891234 500045

CDIGO
CDIGO DE
DE BARRAS
BARRAS EAN
EAN // DUN
DUN 14
14
(( ESTRUTURA
ESTRUTURA ))

VL 789 12345 0001 5


PREFIXO

EMPRESA

PRODUTO

DV

VL = VARIANTE LOGSTICA [ 1.....8 ]


789 = PREFIXO EAN PARA O BRASIL
IDENTIFICAO EMPRESA ( CEDIDO EAN BRASIL )
IDENTIFICAO PRODUTOS
D = DGITO VERIFICADOR ( SOFTWARE EAN BRASIL )

* APLICAO: UNIDADES DE DESPACHO *

VECULOS INDUSTRIAIS

PORTA PALETES

Fonte:Mecalux

ARMAZENAGEM DINMICA DE PALETES

(Pallet Flow Rack


Rack))

Fonte:guia SistemadeArmazenagem

ARMAZENAGEM DINMICA DE PALETES

(Pallet
P ll t Flow
Fl
R
Rack
Rack)
k)
k)

ARMAZENAGEM DINMICA DE CAIXAS

(Box Flow Rack


Rack))

Fonte:guia SistemadeArmazenagem

SISTEMA DRIVEDRIVE-IN E DRIVE THROUGH

Fonte:BertoliniSistemasdeArmazenagem

CARROSSEL VERTICAL

Fonte:DistributionManagementHandbook pag18.24

CARROSSEL HORIZONTAL

Fonte:DistributionManagementHandbook pag18.23

EMPILHADEIRA COM O
KIT PUSH
PUSH--PULL PARA SLIP SHEETS

Fonte:DistributionManagementHandbook pag17.11

EMPILHADEIRA PANTOGRFICA, UTILIZADA EM


CORREDORES ESTREITOS E SISTEMAS PUSH BACK

Fonte:RevistaMovimentaoeArmazenagem Jan/Fev2000

EMPILHADEIRA TRILATERAL OPERANDO EM


CORREDOR COM PORTA PALETES

Fonte:Mecalux

EMPILHADEIRA OPERANDO BIGBAGS


COM SUPORTES (RACKS)

TRANS--ELEVADOR
TRANS

Fonte:SSISchaeferLtda.

MQUINA PALETIZADORA

Fonte: HK Systems
Fonte:HKSystems

ESTEIRA DE SEPARAO DE
ALTA VELOCIDADE

Fonte:HKSystems

ESTEIRAS CONVERGENTES
(MERGE SYSTEM)

Fonte:HKSystems

ESTEIRAS PARA CARREGAMENTO E


DESCARREGAMENTO DE VECULOS

Fonte:BrockveldTecnologiaeIntegraodeSistemas

A LOGSTICA REVERSA:

Responsabilidadepeloretorno/devoluode
embalagens,sobras,avarias,produtosvencidos,txicos,
nobiodegradveis,etc.(
Fornecedores,Consumidores,Transportadores,Clientes)

OcasedasempresasdepneusnoBrasil!
CanaldeMarketingReverso(Cases doPapeleAlumnio)
...Questes:
Questes: >ecolgicas;
> ecolgicas;
>desegurana;
>contratoscomerciais;
>reciclagem;
>legislao.

Muito Obrigado!
MuitoObrigado!
Prof.WilsonLuigiSilva