Livro - Gestão Da Cadeia de Suprimentos PDF

Gesto da Cadeia de Suprimentos
2014
Gesto da Cadeia de
Suprimentos
Captulo 1: Logstica Empresarial e
ri o Competitividade ..................................................... 7
Objetivos da sua aprendizagem......................................... 7
m
Voc se lembra?....................................................................... 7
1.1 Evoluo da logstica empresarial......................................... 8
1.2 Enfoque sistmico, processos de negcios e a logstica . ........ 12
Su
1.3 Qual a diferena entre Logstica Integrada e

Supply Chain Management?.................................................................... 18
1.4 Misso da logstica................................................................................ 24
1.5 Atividades da logstica............................................................................. 25
1.6 Logstica reversa......................................................................................... 27
Atividades............................................................................................................. 28
Reflexo................................................................................................................... 29
Leitura Recomendada................................................................................................ 30
Referncias . ............................................................................................................... 30
No prximo captulo..................................................................................................... 33
Captulo 2: Nvel de Servio e Estratgia Logstica ................................................. 35
Objetivos da sua aprendizagem...................................................................................... 35
Voc se lembra?............................................................................................................... 35
2.1 Medindo o desempenho logstico............................................................................ 36
2.2 Mtodos de Previso de Demanda........................................................................... 44
2.3 Estratgia logstica e poltica de produo............................................................. 47
Atividades..................................................................................................................... 58
Reflexo..................................................................................................................... 59
Leitura Recomendada.............................................................................................. 59
Referncias .......................................................................................................... 60
No prximo captulo......................................................................................... 63
Captulo 3: Tecnologias de Informao e Cadeia de Suprimentos.......... 65
Objetivos da sua aprendizagem................................................................. 65
Voc se lembra?..................................................................................... 65
3.1 Informao e cadeia de suprimentos.......................................... 66
3.2 Nveis da cadeia de suprimentos e uso da informao........... 68
3.3 Tipos bsicos de sistemas de tecnologia de informao.... 69
3.4 Sistemas de gerenciamento de transporte e armazenagem....................................... 72
3.5 Formas de troca de informao: EDI e XLM........................................................... 73
3.6 Cdigos de barras e etiquetas inteligentes................................................................ 75
3.7 Exemplos de aplicao da TI para construir vantagens competitivas....................... 76
Atividades........................................................................................................................ 80
Reflexo........................................................................................................................... 80
Leitura Recomendada...................................................................................................... 81
Referncias....................................................................................................................... 81
No prximo captulo........................................................................................................ 84
Captulo 4: Armazenagem e Distribuio Fsica . ....................................................... 85
Objetivos da sua aprendizagem....................................................................................... 85
Voc se lembra?............................................................................................................... 85
4.1 Estoques e cadeia de suprimentos............................................................................. 86
4.2 Operaes de armazenagem.................................................................................... 100
4.3 A distribuio fsica e cadeia de suprimentos......................................................... 105
4.4 Estratgias bsicas de distribuio.......................................................................... 106
Atividades...................................................................................................................... 109
Reflexo..........................................................................................................................111
Leitura Recomendada.....................................................................................................111
Referncias . .................................................................................................................. 112
No prximo captulo...................................................................................................... 116
Captulo 5: Operaes de Transporte......................................................................... 117
Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 117
Voc se lembra?............................................................................................................. 117
5.1 Transporte: o elo de ligao da cadeia de suprimentos........................................... 118
5.2 Modais de transporte............................................................................................... 119
5.3 Comparando os modais........................................................................................... 128
5.4 Deciso estratgica: transporte prprio ou contratado?.......................................... 131
5.5 Gesto da relao com a transportadora................................................................. 132
5.6 As embalagens na cadeia de suprimentos............................................................... 132
5.7 Unitizacao de carga: paletes e conteineres.............................................................. 134
Atividades...................................................................................................................... 136
Reflexo......................................................................................................................... 137
Leitura Recomendada.................................................................................................... 138
Referncias . .................................................................................................................. 138
a o Prezados(as) alunos(as)
Vivemos hoje em um novo ambiente
concorrencial, onde ganhos de eficincia
precisam ser conquistados em todas as opera-
ent
es, inclusive nas relaes com fornecedores e
distribuidores. Empresas como Walmart e Amazon re-
volucionaram seus negcios pelo modo com que geren-
res
ciam a sua cadeia de suprimentos. Alm disso, a emergn-

cia no comrcio internacional de pases como China, ndia e
Ap
Turquia destaca a importncia de ser competitivo globalmente.

Saber avaliar e tomar decises estratgicas sobre distribuio e
localizao um dos importantes papis do gestor comercial.
Com o objetivo de apoiar o desenvolvimento dessas capacitaes, o
contedo da disciplina organizado do seguinte modo:
Captulo 1 Entenderemos o conceito de logstica e cadeia de supri-
mentos.
Captulo 2 O conceito de nvel de servio ser explorado de forma a
avaliar e direcionar a cadeia de suprimentos e atividades logsticas.
Captulo 3 Vamos analisar o impacto das tecnologias de informao na
cadeia de suprimentos e seu uso como vantagem competitiva.
Captulo 4 Abordaremos armazenagem e distribuio.
Captulo 5 So comparados os modais de transporte e explicadas as
funes mltiplas da embalagem.
Bons estudos!
Logstica Empresarial
e Competitividade
Neste nosso primeiro captulo, sero
C abordados temas bsicos da logstica. Ini-

ciaremos com uma breve evoluo histrica da
CCC
logstica, das origens at o conceito atual de Supply
Chain Management. Tambm falaremos sobre a logs-
CC C
tica como vantagem competitiva; a misso da logstica;

as atividades da logstica e finalizaremos discutindo o con-
CCC
ceito de Logstica Reversa.
Objetivos da sua aprendizagem

Aps esse captulo voc dever ser capaz de: retratar a evoluo
da logstica empresarial; destacar a importncia estratgica da Lo-
gstica como fonte de vantagem competitiva; revisar o conceito de
processos de negcios, a base para o entendimento da logstica e da
gesto da cadeia de suprimentos; estabelecer a diferena entre Logstica
Integrada e Gesto da Cadeia de Suprimentos; e finalmente avaliar as
atividades primrias e secundrias da logstica;
Voc se lembra?
Voc se lembra de ter lido algum artigo ou reportagem relatando a impor-
tncia da Logstica nos dias atuais? Por que ela pode ser considerada uma
forma de vantagem competitiva para as empresas?
Bons estudos!
1.1 Evoluo da logstica empresarial

Esse retratamento historico da logistica e muito importante. No
entanto, em nosso curso iremos limitar
nossa anlise no campo empresarial. Conexo:
Assim, descreveremos a evoluo A evoluo histrica da rea de
logstica muito interessante e curiosa. Ao
de acontecimentos recentes que
longo da histria observamos diversas contribui-
contriburam para a consolida- es que trataram de questes logsticas: A cons-
o do conceito moderno de truo das estradas romanas, feitos de guerra como
os de Alexandre, O Grande, entre outras. So exemplos
logstica. clssicos de pessoas ou civilizaes que utilizaram a logs-
A evoluo do conceito tica como uma vantagem poderosa na ampliao de suas
fronteiras territoriais. Para explorar mais esses aspectos
de logstica pode ser compre- histricos, acesse o site abaixo, especificamente na
endida segundo a classificao seo histria e curiosidades em logstica:
proposta por Musetti (2000). <http://pt.scribd.com/doc/16691112/A-histo-
ria-da-logistica-Finalizado>
O autor descreve a evoluo da
logstica atravs de cinco fases dis-
tintas:
Fase I: O elo perdido (perodo anterior a 1900);
Fase II: Do incio da dcada de 1920 at a dcada de 1950;
Fase III: Dcada de 1950 at incio dos anos 60;
Fase IV: Anos 60 at o final da dcada de 1970;
Fase V: Dcada de 1980 at o incio dos anos 90.
Fase I
A maior contribuio dessa fase o surgimento do termo logstica,
j que a formulao de um conceito estruturado ainda no estava muito
claro. Nessa fase, pode-se associar o conceito de logstica necessidade
de transporte e de movimentao de produtos.
A origem do cognato logstica incerta. Para alguns pesquisadores
vem do vocbulo francs loger que surgiu de aplicaes militares, signi-
ficando a arte de transportar, abastecer e alojar as tropas. Outra origem
em relao ao termo logistique, que seria um ttulo dado a um oficial do
exrcito francs de Napoleo, ou seja, associado tambm rea militar.
Uma terceira origem, tambm comentada seria a publicao, em 1844 de
um ensaio realizado por Jules Dupuit que ressaltava o tradeoff entre os
Proibida a reproduo UniSEB
custos de transportes aquticos e terrestres.
8
Logstica Empresarial e Competitividade Captulo 1
Fase II
Um marco representativo dessa fase, levando-se em considerao a
evoluo do pensamento administrativo, foi a Produo em Massa, desta-
cando Taylor atravs da intensificao da produo e Ford, pela contribui-
o na introduo do conceito da linha de montagem. A logstica esteve
latente nesse perodo, sendo que as empresas tratavam o tema como uma
atividade desconexa da organizao. A logstica estava vinculada gesto
de transportes associada s anlises econmicas. Esta mantm seu vnculo
com a gesto de transportes, mas ganha outra dimenso dentro do concei-
to de distribuio fsica, associada funo de marketing j que a ativida-
de de venda passa a assumir tambm a entrega.
Os perodos de guerra durante essa fase contriburam enormemente
para o desenvolvimento dos conceitos de movimentao e manuseio, ges-
to de fluxos, uma vez que a preocupao com custo era quase inexistente
e o que importava era a velocidade do transporte. Apesar do desenvolvi-
mento significativo nas operaes de transporte, a evoluo da logstica
foi muito aqum devido falta de apoio relativo ao desenvolvimento e
aplicao de ferramentas computacionais e de tcnicas quantitativas no
auxlio s atividades logsticas; e a falta de preocupao dos custos logs-
ticos no lucro total das organizaes.
Com o enfraquecimento dos princpios da produo em massa, a
logstica passa a se destacar no controle de custos, tendo contribuio efe-
tiva no lucro das empresas.
Fase III
Essa fase marcada pelo desenvolvimento da Tecnologia da Infor-
mao (TI), que impulsionou o uso de tcnicas de pesquisa operacional,
aliadas experincia militar, sendo vivel ento com o desenvolvimento
computacional. A escassez de recursos no ps-guerra e a necessidade de
reconstruo, conjunto ao desenvolvimento da micro-eletrnica aplicada
tecnologia de processo, contriburam para a formao de um ambiente
EAD-14-Gesto da Cadeia de Suprimentos UniSEB
favorvel ao desenvolvimento da logstica integrada.

Nesse perodo, a abordagem de custo total comea a ganhar impor-
tncia, fortalecendo ainda mais o conceito de logstica integrada. O desen-
volvimento da Teoria dos Sistemas, concomitante ao desenvolvimento da
informtica contribuiu de forma significativa formao do conceito de
logstica integrada.
9
Conexo:
A atribuio da logstica como um
sistema extremamente importante, j que a
logstica se baseia numa perspectiva multidisciplinar
dentro de toda organizao. Seus processos influenciam
e so influenciados por vrias reas funcionais da empre-
sa: Marketing e vendas; Financeiro; Produo; Manuteno.
Custos, entre outras. Esse assunto ser melhor discutido quando
tratarmos da questo da reviso do conceito de processos de
negcios.
Assim, o conceito de sistema gerou uma estrutura para o entendi-
mento dos complexos relacionamentos internos organizao,
englobando as atividades logsticas. Com a evoluo da viso
sistmica, a logstica integrada identificou a necessidade
de um comprometimento entre as prticas tradicionais.
Apesar da evoluo do conceito de logstica, ainda
era predominante uma viso funcional das
organizaes.
Fase IV
Nesse perodo ocorrem mudanas fundamentais no ambiente pro-
dutivo. O Marketing passa a exercer grande presso sobre a produo
(manufatura) que ganha importncia estratgica, atravs da integrao de
processos, como forma de se obter diferencial ante a forte concorrncia
externa. Com a evoluo da Tecnologia de Informao e a destacada im-
portncia da integrao, surgem sistemas como o MRP (Material Require-
ments Planning), e mais tarde o MRP II (Manufacturing Resources Plan-
ning), que se constituam como ferramentas de integrao, contribuindo
tambm para a reduo de custos. Surge tambm o conceito de Just in
Time (JIT) como filosofia administrativa.
Apesar de a logstica estar bem conceituada teoricamente no incio
da dcada de 1970, enfrentava resistncias quanto a aspectos culturais,
viso da alta gerncia com enfoque de medidas funcionais, entre outros.
Nesse perodo, a logstica enfrentou desafios tambm relativos questo
energtica (melhorar produtividade em funo do consumo energtico) e
a questes ambientais. Mudanas no cenrio econmico influenciavam
enormemente o desenvolvimento da logstica. Em razo da falta de supri-
mentos, ocasionada por um perodo de recesso da economia com altas

taxas de juros nos EUA, as empresas mudaram suas prioridades, de servir
a demanda para manter suprimentos (poltica de especulao), fomentan-
do assim o desenvolvimento dos conceitos de administrao de materiais.
10
Fase V
Nesse perodo, a logstica tem a sua maior contribuio na incluso
desta no processo de planejamento estratgico das organizaes. A logsti-
ca passa a ser vista como criadora e mantenedora de vantagem competiti-
va (LAMBERT; STOCK, 1992).
A logstica passa a assumir uma funo de integrao e coorde-
nao de atividades de diferentes reas (viso de processos de neg-
cios) e at de diferentes elementos que integram a cadeia de suprimen-
tos (FARRIS, 1997).
A Logstica incorpora um conceito de logstica integrada atravs da
participao cada vez maior da rea acadmica, conjunta a associaes
como o CLM, que congregam discusses e contribuies vindas de pr-
ticas de mercado. Nesse perodo, a integrao dos processos por meio da
Tecnologia da Informao (TI), constituiu pilar fundamental para a sus-
tentao e consolidao da logstica.
Outra abordagem sobre a evoluo da logstica proposta por Wood
Jnior e Zuffo (1998), explcita atravs do quadro 1.1, a seguir.
Fases Perspectiva dominante Focos

Gesto de estoques;
Fase Administrao de materiais Gesto de compras;
zero
Movimentao de materiais;
Primeira Administrao de materiais + Otimizao do sistema de transporte
fase distribuio
Viso sistmica da empresa;
Segunda Logstica Integrada
fase Integrao por Sistemas de Informao;
Terceira Supply Chain management Viso sistmica da empresa incluindo
fase (SCM) fornecedores e canais de distribuio
Amplo uso de alianas estratgicas,
Quarta SCM + ECR co-markership, subcontratao e canais
fase alternativos de distribuio
Quadro 1.1 Evoluo do conceito de logstica
Existem vrios trabalhos, inclusive de autores nacionais que retra-

tam com muita clareza a evoluo da logstica. Nesse sentido merecem
destaque: Novaes (2007), Figueiredo e Arkader (1998), Ballou (2001),
entre outros.
11
A lio que podemos tirar desse continuum evolutivo que a logstica passou de
uma perspectiva operacional, fragmentada, assumindo uma integrao vertical
dentro da prpria rea funcional, posteriormente passando a ser integrada com
outras funes da empresa (coordenao horizontal).
A seguir passou a se integrar com fornecedores e clientes, no entanto com
uma perspectiva operacional. Finalmente evoluiu para uma abordagem mais
estratgica atravs da coordenao entre os diferentes agentes que compem a
cadeia produtiva, numa perspectiva denominada ento Supply Chain Mana-
gement (SCM).
1.2 Enfoque sistmico, processos de negcios e a

logstica
Atente para a definio simples de uma organizao qualquer:
Uma organizao um sistema de recursos que procura

realizar objetivos ou conjunto de objetivos.
Note que o termo sistema aparece em destaque na definio. A

abordagem sistmica procura tratar a organizao como um sistema uni-
ficado e propositado, composto de partes inter-relacionadas. Essa aborda-
gem permite que os administradores visualizem a organizao como um
todo e como parte de um sistema maior (macro ambiente). A atividade de
qualquer segmento de uma organizao afeta em graus variados a ativida-
de de todos os outros segmentos.
Outra frase muito propagada pela abordagem sistmica prega que a
eficincia mxima das partes no garante a eficincia mxima do todo.
A explicao para esse fato que as partes (segmentos ou funes) da
organizao devem estar integradas ou coordenadas entre si a fim de
atingir um objetivo nico. Qualquer tentativa de se isolar, ou procurar ser
eficiente ou eficaz somente na sua rea funcional pode comprometer todo
o desempenho da organizao.
Por exemplo, os gerentes de produo em uma determinada fbrica

gostariam de ter longos perodos de produo de produtos padronizados,
para poder manter o mximo nvel de eficincia e baixos custos. Os geren-
tes de marketing, por sua vez, querendo oferecer entrega rpida de uma
12
A figura 2, a seguir, tambm ressalta a relao fundamental entre

marketing e logstica, atravs de um ponto de conexo, ou seja, o nvel de
servio ao cliente. Todas as subfunes em destaque na logstica, tais como
alocao de estoques, decises de transporte, localizao, compras e proces-
samento de pedidos, influenciam diretamente o nvel de servio ao cliente.
De nada adianta desenvolver um produto de acordo com os requisitos do
cliente se o mesmo no puder ser disponibilizado em condies de culminar
no retorno financeiro das organizaes que executam tais processos.
Produto
Marketing
Preo Promoo
Praa
(Servio ao cliente)
Estoques Transportes
Logstica
Compras Armazenagem
Processamento
de pedidos
Figura 2 Relao entre marketing e Logstica

Fonte: Adaptado de Lambert e Stock (1993).
Outra abordagem muito importante para a compreenso da logstica

entender o conceito de processos de negcios.
Tomemos as seguintes definies sobre processos:
Conjunto de atividades relacionadas com uma ou mais espcie de entradas que
gera um resultado para um cliente, que pode ser interno ou externo
Conjunto de atividades que executado coletivamente e gera valor para um cliente
Estrutura pela qual uma empresa faz o necessrio para produzir valor
para os seus clientes
Um fenmeno que ocorre dentro das empresas. Compreende um conjunto de ativi-
dades realizadas, associadas s informaes que manipula, utilizando os recursos e
a organizao da empresa
14
O conceito de processos de negcios comeou a ganhar destaque

como uma abordagem revolucionria (se focarmos a reengenharia, por
exemplo) responsvel pela quebra do paradigma de organizaes arranja-
das burocraticamente e hierarquicamente, que apresentavam um desem-
penho insatisfatrio para o novo ambiente competitivo em questo.
O cenrio competitivo exigia cada vez mais organizaes flexveis,
que se ajustassem rapidamente s necessidades dos clientes.
Era necessrio agora enxergar as ineficincias dessas estruturas or-
ganizacionais. A soluo encontrada fora a representao de uma organi-
zao ou estrutura organizacional por meio de processos.
Tais processos seriam uma ordenao ou sequenciamento de ati-
vidades, s vezes sobrepostas, com origem em um determinado local ou
departamento, e com destino no consumidor final.
Desse modo, esses processos seriam representados por relaciona-
mentos entre os diversos departamentos, formando assim uma cadeia
(chain) de valor, com foco sempre no cliente final.
A lgica da abordagem de processos compreender que tais proces-
sos so formados por trs classes de atividades: Atividades que agregam
valor aos olhos dos clientes (essas responsveis pelo real retorno financei-
ro), atividades que no agregam valor, mas necessrias ao funcionamento
dos processos, e atividades que no agregam valor, estas as verdadeiras
mazelas das organizaes. Qualquer orientao gerencial deveria atuar no
sentido de eliminar as atividades que no agregam valor.
A figura 3 representa, com clareza, a interseco das vrias reas
funcionais compondo os processos de negcios.
Processos / reas funcionais
Processo 1
Processo 2
Processo 3
Processo 4
Adm. de Crdito Expedio Cobrana Servios Contabilidade

vendas ao cliente
Figura 3 Processos versus Funes
Fonte: Proposta pelo autor
15
Os processos de negcios, resumidamente, so formados ento pelo

encadeamentos dessas trs classes de atividades. Vrios so os exemplos
de processos de negcios.
A figura 4, a seguir, ilustra trs processos de negcios extremamente
importantes:
Pedido Atendimento de pedido Pagamento
Da chegada de um pedido, at o cliente ter recebido e pago o produto
Conceito Desenvolvimento de produtos Lanamento
Atividades envolvidas em pesquisa, projeto, engenharia e liberao para a fabricao
Entrega Servio ao cliente Fora de uso
Atividades relacionadas a servios ps venda incluindo o recolhimento do produto
Sevios ao
Aquisio Manufatura Logstica
cliente/Vendas
Figura 4 Processos de Negcios em uma empresa

Fonte: Carpinetti (2002)
A adordagem por processos de negcios a base fundamental,

tanto dos processos de melhoria a partir da reengenharia quanto dos
processos de melhoria e mudana organizacional, atravs do enfoque da
gesto pela qualidade. Nesse sentido o Prmio Nacional da Qualidade
(PNQ) classifica os processos em duas categorias, como pode ser obser-
vado na figura 5 a seguir.
16
Produzir
e distribuir
operacionais para a indstria
Processos
Compreender as Desenvolver Desenvolver de manufatura Faturar e
Fazer marketing
necessidades misso e produtos prestar
e vender
dos clientes estratgia e servios Produzir assistncia
e distribuir
para empresas
de servios
Desenvolver e gerenciar recursos humanos

Processos de suporte e
gerenciamento
Gerenciar informaes
Gerenciar recursos fsicos e financeiros
Executar programas de gesto ambiental
Gerenciar relaes externas
Gerenciar melhorias e mudanas
Figura 5 Processos de Negcios segundo a abordagem do PNQ

Fonte: Adaptado de Capinetti (2002)
Uma organizao pode ser encarada como um grande processo prin-

cipal, composta de uma sequncia ou sistema de processos menores inter-
ligados. No corao do sistema, est o processo produtivo que transforma
os insumos em bens e servios.
Alguns processos so responsveis por suprir as necessidades da
empresa quanto a recursos materiais, tecnolgicos, infraestruturais, in-
formacionais, etc. Encaixam-se nesse perfil compras, suprimentos, etc.
Outros processos so responsveis em fazer a informao chegar at o
sistema produtivo para definir quais e quantos produtos e servios: so
marketing e desenvolvimento de produtos.
No lado das sadas, esto os processos que procuram fazer os produ-
tos e servios chegarem aos clientes e usurios: promoo, vendas, distri-
buio. Ao lado desses processos principais esto os processos de apoio:
finanas e RH.
Bowersox e Closs (2001), tambm apresentam uma definio de
logstica baseado na viso de integrao de trs processos bsicos: supri-
mentos, produo e distribuio, atravs do qual a empresa se liga com

clientes e fornecedores, num fluxo de produtos e informaes. A prxima
seo detalhar a definio de logstica bem como diferenci-la do termo
Supply Chain Management, geralmente utilizado como sinnimo.
17
1.3 Qual a diferena entre Logstica Integrada e

Supply Chain Management?
Conexo:
Inmeros pesquisadores do campo da Para conhecer um pouco
mais sobre o CSCMP, visite a
Logstica tm se preocupado em esclarecer pgina da organizao. L voc
diferenas ou similaridades entre os termos encontrar um vasto material, como
por exemplo Estudos de Caso,
Logstica Integrada e Supply Chain Mana- Glossrio de Termos, etc. Acesse:
gement (SCM). Muitos conceitos a respeito http://cscmp.org
de cada termo se sobrepem, tornando difcil
traar fronteiras a respeito de uma definio
especfica de cada terminologia.
O Council of Supply Chain Management Professionals1 (CSCMP),
nova nomenclatura para o ento Council of Logistics Management
(CLM), definiu o termo logstica em 1986 como:
o processo de planejamento, implementao e controle do fluxo e

armazenamento eficiente e econmico de matrias-primas, materiais
semi-acabados e produtos acabados, bem como as informaes a eles
relativas, desde o ponto de origem at o ponto de consumo, com o
propsito de atender s exigncias dos Clientes
A definio criada pelo CSCMP foi recentemente alterada, incluin-

do o conceito de Supply Chain Management:
a parte do processo de Supply Chain que planeja, implementa e

controla, eficientemente, o fluxo e armazenagem de bens, servios
e informaes do ponto de origem ao ponto de consumo de forma a
atender s necessidades dos Clientes
Para Pires (2004) a Logstica integrada, pode ser compreendida

como a juno de trs processos-chave: Logstica de Suprimentos (Lo-
gstica Inbound), Logstica Interna (Produo), e Logstica de Distri-
1 http://cscmp.org/
18
buio (Logstica Outbound), como pode ser observado na figura 6, a

seguir:
Figura 6 Logstica Integrada e SCM

Fonte: Pires (2004).
O mesmo CSCMP define Supply Chain Management como:
A integrao de processos-chave, a partir do usurio final at os fornecedores

primrios, com o objetivo de prover produtos, servios e informaes que adicio-
nem valor para os clientes e acionistas da empresa
Alguns autores consideram o SCM uma evoluo da Logstica.

muito fcil confundir as definies citadas acima. Para isso, iremos
adotar um referencial conceitual cada vez mais aceito na comunidade
acadmica na rea de logstica.
Nesse sentido, se prefere ir ao encontro do pensamente de Pires
(2004), que trata a SCM como uma evoluo no s da rea de logstica,

mas como uma grande contribuio da rea de Marketing, Compras e Pro-
duo. Outros autores destacam ainda que a Logstica Integrada trate de
uma integrao, a nvel operacional, entre clientes e fornecedores da cadeia.
J a SCM trata de uma integrao estratgica das empresas que compem a
cadeia de suprimentos, como pode ser observado na figura 7, a seguir.
19
SCM nvel estratgico
Estratgia Estratgia Estratgia
Supr. Prod. Dist. Supr. Prod. Dist. Supr. Prod. Dist.
LI nvel operacional
Figura 7 Logstica Integrada e Supply Chain Managment

Fonte: Autor desconhecido.
Nesse sentido a SCM tem um escopo que vai alm da Logstica

Integrada. Isso pode ser compreendido pela natureza dos processos de
negcios que formam a SCM.
Na viso de Pires (2004), a gesto da cadeia de suprimentos pode
ser vista ainda como uma extenso dos processos de negcios da empresa,
ou seja, uma viso estratgica e estendida, integrando no somente fun-
es, mas sim um conjunto de processos entre empresas que interagem
estrategicamente no estabelecimento de vantagens competitivas, como
pode ser observado na figura 8, a seguir.
Fluxo de informaes
Manufatura
Fornecedor Fornecedor Marketing Consumidor
2 nvel Distribuidor
1 nvel Compras Produo final
Fluxo de produtos
Finanas Logstica P&D
Processos de negcios da gesto
da cadeia de suprimentos
Gesto do relacionamento com o consumidor

Gesto dos servios ao consumidor
Gesto da demanda
Preenchimento do pedido
Gesto do fluxo de manufatura
Gesto do relacionamento com os fornecedores
Desenvolvimento e comercializao de produtos
Gesto de retornos
Figura 8 Processos de Negcios da SCM

Fonte: Adaptado de Croxton et al. (2001).
20
Para implementar com sucesso uma SCM, todas as empresas de

uma cadeia de suprimentos devem desvincular-se de seus prprios silos
funcionais e reorganizar todas as funes em uma cadeia de suprimentos
com base em Processos de Negcios-Chave.
Para Pires (2004) a SCM um modelo gerencial que busca obter
sinergias atravs da integrao dos processos de negcios-chave ao longo
da cadeia de suprimentos. O objetivo principal atender ao consumidor
final e outros stakeholders da forma mais eficaz e eficiente possvel, ou
seja, com produtos e ou servios de maior valor percebido pelo cliente
final e obtido atravs do menor custo possvel.
Segundo o autor, alguns cenrios justificam a importncia da Gesto
de uma Cadeia de Suprimentos:
empresas cada vez menos verticalizadas, cada vez mais espe-
cializadas, e procurando fornecedores que possam abastec-las
com componentes de alta qualidade a um baixo preo;
competio domstica e internacional acirrada;
o entendimento de que a maximizao de desempenho de um
elo da Supply Chain est distante de garantir seu melhor de-
sempenho;
grande compartilhamento de Informaes entre fornecedores e
clientes (aumento de competitividade);
processos de negcios horizontais substituindo as funes dos
departamentos verticais;
mudana de foco: produo em massa para customizada;
aumento de dependncia de materiais comprados e ou proces-
sados foras dos limites da empresa, com uma simultnea redu-
o do nmero de fornecedores;
terceirizao;
grande nfase na flexibilidade organizacional e nos processos
produtivos;
necessidade de coordenar processos entre muitos recursos e
plantas geograficamente descentralizadas e distantes (Global

Sourcing);
maior valorizao da mo de obra (empowerment) e necessida-
de de sistemas de apoio deciso, atualizados por informaes
em tempo real;
presso competitiva para introduzir novos produtos mais rapi-
damente;
21
Uma mudana significante de paradigma competitivo e gerencial

trazida pelo advento da Supply Chain Management (SCM) a constata-
o de que a competio tende a ocorrer cada vez mais entre cadeias pro-
dutivas e no mais entre empresas isoladas.
A prxima seo trata da vinculao da logstica como uma fonte de
vantagem competitiva.
1.3.1 Exemplo de cadeia de suprimentos: plsticos

Um exemplo de cadeia de suprimentos est esquematizado na
figura 9 para o caso de produtos plsticos. Embora existam alguns pro-
dutos plsticos vindos de biomassa, a maioria ainda derivada do petr-
leo. Assim, o atendimento do pedido de copos ou cadeiras plsticas de
um cliente comea de fato na extrao do petrleo. No Brasil, a maior
parte das reservas est em guas martimas profundas e extrair petrleo
significa um esforo considervel em termos tcnicos e financeiros. De-
pois de extrado, o petrleo levado por dutos e/ou navios para refina-
rias, onde o material decomposto em fraes como gasolina, diesel ou
nafta. Esta frao o foco de interesse para a fabricao de plsticos. Do
nafta, a indstria petroqumica de primeira gerao produz compostos
simples de carbono, como o eteno e o propeno, os quais servem como
blocos de construo de materiais mais complexos. Em nosso caso, os
compostos de primeira gerao so ligados uns a outros, formando gran-
des cadeias de molculas (polmeros). O polieteno e o polipropileno so
exemplos de resinas plsticas resultantes desses processos de polimeri-
zao. No mercado brasileiro de compostos petroqumicos, a Braskem
possui uma posio dominante (ABIQUIM, 2011). Continuando no
fluxo de materiais da cadeia, as resinas so vendidas aos fabricantes de
produtos plsticos finais, como embalagens, copos, cadeiras, roupas e
uma infinidade de outras mercadorias. No importando o seu tipo, esses
produtos precisam ser deslocados das unidades fabris para vendedores
de grandes volumes (atacadistas) e para aqueles que trabalham com
volumes menores (varejistas). Por fim, o produto est disponvel para o
consumidor final. Em termos ambientais, a cadeia de suprimentos no
termina neste ponto, depois de usado, o produto plstico precisa ser dis-
posto de alguma forma, como em um aterro sanitrio.

At aqui nos preocupamos com o fluxo de materiais at termos o
produto plstico final na mo do consumidor, porm mais acontece em
uma cadeia de suprimentos. Em primeiro lugar, h um fluxo de informa-
22
es: a quantidade de produtos que est sendo vendida em uma ponta deve
ser comunicada e orientar todos os estgios anteriores da cadeia. Ainda,
todas as empresas envolvidas precisam dar ateno ao comportamento do
consumidor: renda gasta, novas preferncias, crescimento de conglomera-
dos populacionais, frequncia de compras, etc. Gattorna (2009) enfatiza
como toda a cadeia de suprimentos deve estar coesa em colocar cliente
como seu foco. Para Ballou (2007), o objetivo da cadeia de suprimentos
justamente: Colocar os produtos ou servios certos no lugar certo, no mo-
mento certo, e nas condies desejadas, dando ao mesmo tempo a melhor
contribuio possvel empresa. (p. 29).
Alm do fluxo das informaes, importante observar a movi-
mentao de recursos financeiros. Se o cliente est disposto a pagar pelo
produto porque percebe valor no uso do mesmo. Assim, recursos finan-
ceiros so repassados pela cadeia de suprimentos a fim de compensar o
esforo de produo e distribuio e sero proporcionais ao valor criado
pelos componentes dessa cadeia.
Petrolfera
Refinadora de
Petrleo
Petroqumica de
Primeira Gerao
Petroqumica de
Segunda Gerao
Indstria de
Informao $
Produtos Plsticos
Atacadista
Varejista
Consumidor Final
Depsito de Lixo
Figura 9 Esquematizao da Cadeia de Suprimentos de Plsticos.
Como visto no esquema da figura 9, mesmo um produto simples

como um copo ou pulseira de plstico envolve uma srie de agentes. Com
23
essa viso, fcil perceber como os elos da cadeia so interdependen-

tes para serem competitivos. No basta, por exemplo, uma indstria ser
muito produtiva em fabricar produtos plsticos se a resina que recebe
cara e de m qualidade. Em um cenrio mais extremo, se o petrleo
passar a faltar ou a ter um preo elevado demais, toda essa cadeia fica
comprometida. No por acaso que esto aumentando as pesquisas em
plsticos de biomassa, como de etanol, algas, palha de cana de acar ou
de milho.
1.4 Misso da logstica

Disponibilizar o
No mnimo Determinando:
Produto
custo O que, quando e onde certo
produzir/adquirir
O que, quanto e onde
armazenar;
Quando e como
produzir/transportar etc.
No tempo Na quantidade
certo certa
No lugar
certo
Figura 10 Misso da Logstica

Fonte: Marins (2008).
Que outras perspectivas de anlise poderiam ser colocadas na

figura?
Voc acha importante incluir a responsabilidade ambiental da
empresa nos processos logsticos? Voc prefere pagar mais barato por um
produto que utilizou um meio de transporte mais barato, no entanto alta-
mente poluente? Prefere utilizar uma embalagem protetora com plstico
no reciclvel?
Fica aqui um exerccio para voc. Formule uma nova misso

para a logstica colocando todos os aspectos que acharem importantes. A
seguir faa uma pesquisa na internet com empresas de logstica, ou que
recorrem s atividades logsticas e comente as misses das mesmas.
24
A misso da Logstica :
1.5 Atividades da logstica

Esta seo tem por objetivo apresentar todo o rol de atividades que
perfazem as operaes logsticas.
Ballou (2001) classifica as atividades logsticas em atividades chave
e de apoio. Essas atividades so separadas porque, algumas delas, ocorre-
ro em todo o canal logstico, enquanto outras ocorrero em alguns tipos
de empresas, em particular.
As atividades-chave tm maior contribuio no custo logstico total e
so essenciais ao gerenciamento eficaz e concluso das tarefas logsticas.
Elas esto relacionadas ao ciclo crtico (estoque, transporte, consumidor).
Figura 11 Atividades chave da Logstica

Fonte: Adaptado Ballou (2001)
As atividades de suporte contribuem para a misso da logstica, mas

no esto necessariamente presentes em todas as empresas.
As atividades-chave (tabela 1) e as atividades de apoio (tabela 2)
so apresentadas a seguir:
25
Tabela 1 Atividades-Chave
Atividade chave Sub-atividades relacionadas
Polticas de estocagem de matrias-pri-
mas e produtos acabados
Previso de Vendas a curto prazo
Gesto de estoques Combinao de Produtos no Estoque
N, tamanho e local
Estratgias de JIT, de empurrar e de puxar
Procedimentos de interface dos estoques
com pedidos de venda
Mtodos de transmisso de informaes
Gesto do Fluxo de Informaes e Pro- de pedidos
cessamento do Pedido
Regras de pedidos
Determinar as necessidades e desejos
dos clientes para servios logsticos
Estabelecer o nvel de servio a clientes
Padres de servio ao cliente
Seleo do modal e do servio
Consolidao de fretes
Roteiro do transporte
Programao de veculos
Gesto de Transportes
Seleo de equipamentos
Processamento de reclamaes
Auditoria de tarifas
Fonte: Proposto a partir de Ballou (2001).
Tabela 2 Atividades Suporte

Atividade-suporte Sub-atividades relacionadas
Determinao do espao
Disposio do estoque e desenho das docas
Gesto de armazenagem
Configurao do armazm
Localizao
Seleo de equipamentos
Reposio de equipamentos
Manuseio
Procedimentos de coleta de pedidos
Alocao e recuperao de materiais
26
Seleo de fontes
Compras O momento da compra
Quantidade de compra
Projeto para manuseio
Gesto de Transportes Projeto para estocagem
Projeto para proteo contra perdas e danos
Coleta, arquivamento e manipulao de
informao
Manuteno da Informao
Anlise de dados
Procedimentos de controle
Especificar quantidades agregadas
Cooperar com a produo para
Seqncia e tempo do volume de produo
Fonte: Proposto a partir de Ballou (2001)
A classificao proposta acima no rgida e nem imutvel. Com

certeza, ao longo da literatura, voc encontrar diferentes classificaes,
sem no entanto diferir muito da realizada por Ballou (2001).
1.6 Logstica reversa

Stock (1998) define a logstica reversa como sendo as atividades de
retorno de produtos, reciclagem, substituio de materiais, reuso de mate-
riais, disposio de resduos, reforma, reparao e remanufatura. J Leite
(2003) define como a rea da logstica empresarial que planeja, opera e
controla o fluxo e as informaes logsticas correspondentes, do retorno
dos bens de ps-venda e de ps-consumo ao ciclo de negcios ou ao ciclo
produtivo, por meio dos canais de distribuio reversos, agregando-lhes
valor de diversas naturezas: econmico, ecolgico, legal, logstico, de
imagem corporativa, entre outros.
Para o autor, pode-se classificar os canais de distribuio reversos
em dois tipos: (a) canais de distribuio reversos de ps-consumo (CDR-
PC), relativo s diferentes formas de processamento e de comercializao

dos produtos de ps-consumo (aps serem consumidos ou terminarem
suas vidas teis) ou de seus materiais constituintes, desde sua coleta at
sua reintegrao ao ciclo produtivo como matria prima secundria, como
por exemplo o desmanche ou a reciclagem e (b) canais de distribuio
reversos de ps-venda (CDR-PV), onde os produtos industrializados,
por diversos motivos (por terminar a validade deles, por haver estoques
27
excessivos no canal de distribuio, por estarem em consignao, por

apresentarem problemas de qualidade e defeitos etc.), retornam cadeia
de suprimentos, sendo reintegrados ao ciclo de negcios por meio de uma
diversidade de formas de comercializao e de processamentos, sendo
este ltimo tipo o de maior interesse no estudo do comrcio eletrnico.
Assim, nos CDR-PV, podemos ter trs diferentes categorias de flu-

xos reversos:
categoria de retornos comerciais nesta categoria esto as
devolues por erros de expedio, e retornos de produtos em
consignao ou devido baixa rotao do estoque ou defasa-
gem devido moda e/ou sazonalidade dos produtos (esses lti-
mos existem quando definidos em contratos comerciais);
categoria de retorno por garantia e/ou qualidade so as
devolues de produtos defeituosos, danificados ou com o pra-
zo de validade expirado e;
categoria de devolues por substituio de componentes
incluem devolues para manutenes e consertos.
Atividades
01. Qual a relao da logstica e a cadeia de suprimentos?
02. P
or que o tema da gesto da cadeia de suprimentos vem ganhando
cada vez mais relevncia?
28
03. Pesquise cinco empresas que possuem a logstica como o fator dife-
rencial em suas operaes. Procure listar as atividades executadas pela
mesma que lhe possibilitam essa vantagem competitiva.
04. Visite uma empresa e tente fazer uma lista das atividades logsticas
desenvolvidas pela mesma. No se preocupe se algumas dessas atividades
possam ser de carter operacional.
Reflexo
Walmart, Dell e Amazon revolucionaram as suas reas de atuao
por inovarem na maneira de gerenciar a cadeia de suprimentos. Ser que o
negcio em que voc trabalha ou trabalhar pode ser mudado tambm por
essa forma?
Para que essas mudanas sejam criadas, so necessrios gestores
que estejam familiarizados com a perspectiva e os mtodos de planeja-
mento, operao e controle de unidades de negcio interdependentes. De
forma geral, os livros sobre administrao e gesto so direcionados para
uma unidade de negcios apenas. A cadeia de suprimentos, por outro lado,
exige uma atitude colaborativa e aes coordenadas. Como vimos, uma
empresa no pode ser competitiva sozinha e cada vez mais vemos cadeias
completas competindo entre si no mercado global. Para cada tipo de clien-
te e de produtos, precisa haver um alinhamento segundo requerimentos de

rapidez, confiana e flexibilidade. preciso avaliar a convenincia de pro-
cessos empurrados ou puxados. Quem tiver mais capacidade de satisfazer
o cliente ter condies de ascender ao domnio do mercado.
29
As tecnologias de informao, ferramentas bsicas para a integrao

e monitoramento de dados, so cada vez mais baratas e presentes. Ten-
dendo isso em vista, o principal obstculo para uma gesto integrada de
cadeia de suprimentos seria tecnolgico ou h outros fatores mais impor-
tantes como: rotinas administrativas, disposio para se comunicar e viso
estratgica? Pondere sobre o assunto.
Leitura Recomendada
Como a logstica pode contribuir para o desenvolvimento sus-
tentvel do nosso planeta?
O ciclo dos produtos na cadeia comercial no termina quando, aps
serem usados pelos consumidores, so descartados. H muito se fala em
reciclagem e reaproveitamento dos materiais utilizados. Essa questo se
tornou foco no meio empresarial, e vrios fatores cada vez mais as des-
tacam, estimulando a responsabilidade da empresa sobre o fim da vida de
seu produto. Viso ecolgica, as empresas pensam com seriedade em um
cliente preocupado com seus descartes, sendo estes sempre vistos como
uma agresso natureza.
Desta forma surge uma Logstica Reversa baseada nos conceitos da
Logstica
Numa viso estratgica, a preocupao fica por conta do aumento da
confiana do cliente, com polticas de Logstica Reversa do Ps-venda ou
Administrao de Devolues. Desta forma a empresa se responsabiliza
pele troca imediata do produto, logo aps a venda.
Outro foco dado logstica reversa o reaproveitamento e remoo
de refugo, feito logo aps o processo produtivo. Para saber mais sobre
logstica reversa, acesse o site do Grupo de Estudos Logsticos da Univer-
sidade Federal de Santa Catarina:
<http://www.gelog.ufsc.br/Publicacoes/Logistica%20Reversa.pdf>
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Revista de administrao de empresas. So Paulo, v. 38, n. 3, p. 55
- 63, jul./set.
No prximo captulo
No prximo captulo, apresentaremos o conceito de nvel de servio
como referncia-chave para avaliar o desempenho das atividades logsti-
cas e sua competitividade. Tambm vamos explorar mtodos de previso
de demanda e estratgias e polticas operacionais para a cadeia de supri-
mentos.
33
Minhas anotaes:
34
Nvel de Servio e
Estratgia Logstica
No captulo anterior, entendemos a im-
2 portncia de se pensar a concorrncia no

s entre empresas isoladas, mas tomando inte-
lo
gralmente a cadeia de suprimentos e as atividades
de logstica empresarial. Contudo, como podemos
t u
medir e avaliar o desempenho nessa perspectiva? Com

essa preocupao, vamos discutir aqui o nvel de servio,
Cap
confrontando-o com seus benefcios e custos associados.

Tambm entenderemos as estratgias e polticas operacionais
bsicas para a cadeia de suprimentos.

Avaliar as diferentes perspectivas de medio de desempenho logs-
tico.
Entender a importncia do nvel de servio logstico como fator gera-
dor de vantagem competitiva.
Julgar a relao entre nvel de servio e rentabilidade.
Conhecer os tipos de mtodos de previso de demanda.
Entender estratgias bsicas de posicionamento e produo.
Voc se lembra?
Voc se lembra de ter comprado algum produto pela internet (ou at
mesmo em alguma loja fsica) e o produto ter demorado a chegar ou ter
chegado danificado e/ou errado?
Bons estudos!
2.1 Medindo o desempenho logstico

A medio de desempenho logstico pode assumir diferentes pers-
pectivas ou categorias (BOWERSOX e CLOSS, 2001; BOWERSOX, et
al., 1989):
1. Custos;
2. Servio ao cliente;
3. Produtividade;
4. Gesto de ativos;
5. Qualidade;e
6. Benchmarking.
As cinco primeiras medidas caracterizam-se como medidas in-

ternas de desempenho e o Benchmarking como uma medida externa de
desempenho.
O custo real incorrido para atingir objetivos operacionais especfi-
cos o reflexo mais direto do desempenho logstico. A expectativa sobre o
comportamento dos custos constitui a essncia do processo oramentrio
logstico. As medidas de desempenho dos custos logsticos so mensu-
radas basicamente em termos de valores totais. Dentre as medidas mais
comuns, destacam-se: anlise do custo total, custo unitrio, custo como
percentual de vendas, frete de suprimentos, frete de entrega, custos do
depsito, custos administrativos, processamentos de pedidos, mo de obra
direta, comparao do valor real com o valor orado, anlise da tendncia
dos custos, e rentabilidade direta ao produto.
A produtividade outra medida de desempenho organizacional.
uma relao (taxa ou ndice) entre o resultado (servios ou produtos)
utilizados pelo sistema para gerar esse resultado. Dentre as medidas de
desempenho de produtividade logstica destacam-se: unidades expedidas
por funcionrios, unidades por dlar de mo de obra, pedidos por repre-
sentantes de vendas, comparao com padres histricos. programas de
metas, ndice de produtividade, entre outros.
A mensurao dos ativos concentra-se na utilizao de investimen-
tos em instalaes e equipamentos, assim como na aplicao do capital de
36
Nvel de Servio e Estratgia Logstica Captulo 2
giro em estoque para atingir metas logsticas. As medidas para gesto de

ativos concentram-se na velocidade de rotao dos ativos lquidos, como
o estoque, assim como no retorno sobre o investimento gerado por ativos
fixos. Dentre as medidas mais comuns destacam-se: rotao de estoque,
custo de manuteno de estoque, nveis de estoque, nmero de dias de
suprimento, obsolescncia de estoque, retorno do patrimnio lquido, re-
torno do investimento, entre outras.
As medidas de qualidade, que so as avaliaes mais orientadas
aos processos, so projetadas para determinar a eficcia de um conjunto
de atividades em vez de uma atividade individual. Dentre as medidas tpi-
cas de qualidade para a logstica, destacam-se: ndice de avarias, valor das
avarias, nmero de solicitaes de crdito, nmero de devolues, custo
das mercadorias devolvidas, entre outras.
O Benchmarking, como uma medida de desempenho externa ne-
cessrio para atender e manter uma perspectiva orientada ao cliente, alm
de obter ideias inovadoras de outros setores.
A perspectiva do Servio ao Logstico vem se consolidando nos
ltimos anos como a verdadeira fonte de vantagem competitiva pelas
empresas. Diante disso decidiu-se explorar tal conceito mais detalha-
damente.
2.1.1 A perspectiva do nvel de servio logstico

Como abordado no captulo introdutrio existe uma relao fun-
damental entre marketing e logstica (figura 1), atravs de um ponto de
conexo, o nvel de servio ao cliente.
Todas as subfunes em destaque na logstica, tais como alocao
de estoques, decises de transporte, localizao, compras e processa-
mento de pedidos influenciam diretamente o nvel de servio ao cliente.
De nada adianta desenvolver um produto de acordo com os requisitos do
cliente se o mesmo no puder ser disponibilizado ao cliente em condi-
es de culminar no retorno financeiro das organizaes que executam
tais processos.
37
Produto
Marketing Preo Promoo
Praa
(Servio ao cliente)
Estoques Transportes
Logstica
Compras Armazenagem
Processamento
de pedidos
Figura 1 Relao entre marketing e Logstica

Fonte: Adaptado de Lambert e Stock (1993).
A logstica contribui fundamentalmente para a tomada de decises

relativas praa, alm de apoiar tomada de decises relativas a produ-
tos e a promoes. Muitas vezes, as atividades de distribuio so vistas
como a pea presa produo que leva o estoque da fbrica para outros
pontos de estoque, como depsito de mercadorias. Com o intuito de alcan-
ar o produto certo, no local certo e na hora certa, os sistemas e processos
da logstica precisam ser projetados para sustentar produtos no mercado.
Nesse sentido uma interao eficaz entre marketing e logstica exige o de-
senvolvimento e a implementao de prticas que gerem o atendimento ao
cliente (HARRISON e VAN HOEK, 2003).
A interao da logstica e do marketing ir contribuir para que os
relacionamentos com os consumidores propiciem a estes, um nvel tal de
satisfao que os tornem fiis, a ponto de deixar de considerar as ofertas
de outros fornecedores (CHRISTOPHER,2002).
O servio ao cliente a maneira mais eficaz para a manuteno de
um diferencial competitivo duradouro, de difcil benchmarking por parte
da concorrncia (LAMBERT,1993).
Manter-se competitivo pressupe responder questes acerca da im-
portncia e consistncia do servio ao cliente, e em relao percepo
desse cliente e as perspectivas desse mercado, atentando para o posiciona-
38
mento em relao aos concorrentes e o nvel de servio mais adequado a

realidade do cliente segmentado. O servio ao cliente, como forma de se
agregar valor ao produto, constitui ento importante papel na definio da
estratgia competitiva das empresas (BOWERSOX e CLOSS, 2001).
Para Ballou (1993), o nvel de servio logstico a qualidade com que
o fluxo de bens ou servios gerenciada. o resultado lquido de todos os
esforos logsticos da empresa. Ele o fator chave do conjunto de valores lo-
gsticos que as empresas oferecem a seus clientes para assegurar sua fidelida-
de. Como o nvel de servio logstico est associado aos custos de prover esse
servio, o planejamento da movimentao de bens e servios deve iniciar-se
com as necessidades de desempenho dos clientes em todo o ciclo do pedido.
O tempo transcorrido entre a colocao do pedido pelo cliente at
sua entrega chamado de tempo de ciclo de pedido. Cada evento do ciclo
(colocao, transmisso, processamento do pedido, separao e embala-
mento [no armazm, por exemplo], transporte [entrega] e descarregamen-
to) exige um intervalo de tempo para ser executado. A soma dos tempos
individuais de cada etapa representa o tempo total para que o cliente rece-
ba o seu pedido. Essas etapas so fundamentais para estabelecer e contro-
lar o nvel de servio logstico (CHRISTOPHER, 2002).
Muito embora a logstica incorpore diversos fatores que transcen-
dem o domnio do subsistema transporte, este um dos mais importantes
em razo dos impactos que produz nos custos e no nvel de servio Nas
duas pontas do transporte (origem e destino) as interaes com o am-
biente externo requerem uma ateno especial nos aspectos de atrasos de
viagem, oscilaes nos prazos de entrega, avarias na carga e na descarga,
tudo isso afeta a satisfao dos clientes (NOVAES, 1994).
Historicamente, transportar significa deslocar pessoas ou coisas. Isto
, precisamente, deslocar um certo carregamento de um ponto. A para um
ponto B. Nesse conceito no aparecem, de forma explcita, outros fatores
condicionantes alm da exigncia pura e simples de deslocar especialmente
o carregamento em questo. Pode-se acrescentar a isso o requisito de se
manter a integridade da carga, impedindo que ela seja avariada, ou extravia-

da, devendo ser entregue em perfeitas condies no ponto de destino. Com
esse requisito adicional j se tem uma certa medida da qualidade do servio,
o que , sem dvida, um avano em relao condio inicial. Dessa forma,
pode-se resumir dizendo que o objetivo do sistema transporte o desloca-
mento de bens de um ponto da rede logstica, respeitando as restries de
integridade da carga e de confiabilidade (prazos) (NOVAES, 1994).
39
O servio ao cliente pode ser mensurado ainda em termos da dispo-

nibilidade de materiais, desempenho operacional e confiabilidade. Nesse
sentido, a disponibilidade relaciona-se com a manuteno de estoques para
o pronto atendimento das necessidades dos clientes. O desempenho opera-
cional refere-se ao tempo incorrido desde o pedido da mercadoria at a en-
trega da mesma ao consumidor final, enquanto a confiabilidade mede a pon-
tualidade das entregas, isto , o efetivo cumprimento dos prazos de entrega
previamente acordado com os clientes (BOWERSOX e CLOSS, 2001).
Estoques, transporte, instalaes e fluxos de informao esto sem-
pre envolvidos em todos os processos logsticos (figura 2).
Pedidos
Fornecedor
Cliente
Entregas
Pagamentos
Figura 2 Processos envolvidos no ciclo do pedido

Fonte: Taylor (2005)
Percebe-se dessa maneira que o servio ao cliente depende de todas

as etapas que compem o ciclo do pedido, como pode ser observado na
figura 3 a seguir:
Figura 3 Atividades chave em relao ao Servio Logstico

Fonte: Ballou (2001)
40
Os elementos que formam o atendimento ao cliente so muitos e

variados, ento, com o propsito de manter a simplicidade, eles so mui-
tas vezes classificados em trs categorias (HARRISON e VAN HOEK,
2003):
Elementos de pr-transao;
Elementos da transao;
Elementos da ps-transao.
Elementos de pr-transao do atendimento ao cliente

So os determinados antes de uma transao (venda). Eles resultam
de um planejamento realizado para garantir que as transaes subsequen-
tes ocorram facilmente, de acordo com as necessidades do cliente. So
exemplos de elementos de pr-transao. (HARRISON e VAN HOEK,
2003):
Poltica escrita de atendimento ao cliente
Existe uma?
Ela comunicada equipe interna?
Os clientes tm conhecimento dela e de como ela utilizada?
Ela contm medidas especficas sobre qual sua meta de desempenho?
Acessibilidade
Quo fcil para os clientes negociar com voc?
Voc fcil de ser encontrado fisicamente e na Web?
fcil encontrar seu telefone, fax e e-mail?
Existe um primeiro ponto de contato especfico com os clientes?
Estrutura organizacional
Algum designado como responsvel pelo atendimento ao cliente?
Eles tm autoridade para realizar mudanas que ajudem os clientes?
Flexibilidade do sistema
Quanto do seu sistema de logstica flexvel na acomodao de necessidades es-
peciais dos clientes?
Elementos de transao do atendimento ao cliente

So os componentes de distribuio fsica do atendimento ao clien-
te. So todos os aspectos necessrios e diretamente envolvidos na colo-
cao do produto certo, na hora certa. Alguns exemplos de elementos de
pr-transao (HARRISON e VAN HOEK, 2003):
41
Tempo de ciclo dos pedidos

Quanto tempo leva desde o recebimento de um pedido at a sua entrega?
Quanto da entrega confivel? Isto , voc alcana as datas/horas-alvo de entrega?
Qual a variao entre os tempos de ciclo de pedidos mais curto, mdio e mais longo?
Disponibilidade de estoque
Quando os pedidos so pegos no estoque, qual a disponibilidade de cada item?
Taxa de atendimento de pedidos
Qual a porcentagem de pedidos plenamente atendimentos dentro do tempo de in-
vestida do pedido? Essa medida considera um pedido atendido somente quando toda
a quantidade de todos os itens de um pedido so entregues.
Elementos de ps-transao do atendimento ao cliente

Depois de uma transao, os clientes normalmente precisam de
outros servios do fornecedor. Esses outros servios so necessrios para
superar os problemas encontrados e como num suporte contnuo durante
o uso do produto. Alguns desses servios so oportunidades de aumentar
a receita proveniente do cliente e de fornecer uma parte essencial da renda
de uma empresa. Alguns exemplos de elementos de ps transao (HAR-
RISON e VAN HOEK, 2003):
Disponibilidade de peas sobressalentes
Quando um item de baixo custo capaz de desqualificar um produto de alto valor, a
disponibilidade de peas sobressalentes muito importante.
Quais so os nveis de estoque e tempos de entrega?
Rapidez em atender a chamadas de reparo
Habilidades e equipamentos especializados podem ser necessrios para oferecer
atendimento ou o conserto de um produto.
Quanto tempo leva para chegar ao cliente
Quanto tempo leva um conserto?
Qual a porcentagem de ocasies em que o conserto concludo na primeira chamada?
Reclamaes dos clientes
As reclamaes so uma oportunidade para aprender com os clientes onde o sistema
de logstica est falhando. A resoluo habilidosa das reclamaes pode deixar os
clientes sentindo-se melhor em relao ao fornecedor do que se nada tivesse errado
em primeiro lugar.
Em que velocidade as reclamaes so resolvidas?

Com quantas pessoas um cliente precisa falar para resolver sua reclamao?
Que porcentagem das reclamaes pode ser resolvida pela primeira pessoa com
quem o cliente fala?
42
O servio ao cliente pode ser definido tambm como a oferta consis-

tente de utilidade de tempo e lugar, sendo o seu papel o de: elevar o valor
de uso, implicando que o produto ganha mais valor aos olhos do cliente
na medida em que o servio adicionou valor ao produto em si. Dessa ma-
neira, uma significativa diferenciao da oferta total (isto , o produto em
si, mais o pacote de servio) pode ser alcanado (CHRISTOPHER, 2002).
Essa diferenciao necessita de uma abordagem de marketing mais
segmentada de forma a identificar as exigncias de valor de determinadas
indstrias compradoras ou segmentos de clientes a serem atendidos, j
que diferentes clientes atribuem importncia distinta aos benefcios ob-
tidos por meio dos diversos elementos de servio ao cliente (STOCK e
LAMERT, 1992; CHRISTOPHER, 2002).
Segundo pesquisa do Cel/Coppead, os elementos do nvel de servi-
o mais valorizados por empresas industriais so:
Ordem de importncia
Disponibilidade de produtos 1
Tempo de entrega 2
Cumprimento do prazo 3
Mais importantes
Frequncia de entrega 4
Sistema de remediao de falhas 5
Flexibilidade 6
Apoio na entrega fsica 7
Sistemas de informao 8
Apoio ps-entrega 9
Figura 4 Elementos mais valorizados no nvel de servio logstico

Fonte: Cel/Coppead
Determinao do nvel de servio adequado

Ser que quanto maior o nvel de servio me-
lhor para os clientes? Conexo:
Claro que sim, mas como fica a questo Para compreender melhor
do retorno financeiro par a empresa? Existem como funciona a determinao
do nvel de servio acesse o artigo
algumas situaes que devem ser melhor analisa- Determinao da capacidade e nvel
das. Uma delas a questo se realmente o nvel de servio em intersees rodovirias

atravs de simulao, disponvel
de servio aumenta os custos.
em <http://www.revistatrans-
O custo de estabelecer certo nvel de servio portes.org.br/anpet/article/
deve ser contrabalanado com vendas para aquele view/280>
servio para obter o mximo lucro (BALLOU, 2001).

Os Custos logsticos aumentam medida que o nvel
de servio aumenta. Nesse sentido, cabe ao gestor logstico determinar o nvel
43
de servio logstico que atenda a classe de clientes desejado, mas ao mesmo

tempo, contrabalanceando com crescimento dos custos de estoques em funo
da melhoria do nvel de servio, como pode ser observado na figura 5, a seguir.
Receita
Custo e vendas
Lucro mximo Custo de transporte,

estocagem,
processamento de
pedidos, etc.
0
Nvel de servio
Figura 5 Obtendo o lucro mximo do ponto timo do nvel de servio

Fonte: Ballou (2001).
2.2 Mtodos de Previso de Demanda

Entre as inmeras categorias de fluxos de informao na cadeia de su-
primentos, a demanda o parmetro base de orientao. Devemos lembrar
que o atendimento ao cliente o objetivo primordial da cadeia de suprimen-
tos (BALLOU, 2008). Porm, para o planejamento das operaes, mesmo
a curto prazo, no basta sabermos a situao da demanda hoje: preciso
estimar a sua evoluo. Essa estimativa essencial para programar a quan-
tidade a ser produzida, as necessidades de transporte, o nvel de estocagem
e as formas de distribuio. Para realizar estimativas de demanda, existem
uma variedade de mtodos (quadro 2.1) e caber ao gestor e a equipe tcni-
ca decidir sobre a convenincia do uso de cada um deles.
Julgamento Informacional Sries Temporais Causais
Analogia Histrica Dados secundrios Mdia mvel Correlao
Extrapolao direta Pesquisa de merca- Extrapolao de Regresso
do tendncias
Delphi Econometria
Decomposio de
Cenrios componentes Autoregresso
Workshop de experts ARIMA
Quadro 2.1 Classificao dos Mtodos para Classificao da Demanda.

Fonte: COOK (2006).
Para prever a demanda, uma primeira diviso diz respeito aos

mtodos qualitativos e quantitativos (BALLOU, 2008). Os mtodos
44
qualitativos so baseados primordialmente em julgamento, comparaes

diretas e mesmo intuio. J os mtodos quantitativos usam intensamente
a coleta e recuperao de dados para seu tratamento matemtico. O uso de
sries histricas, por exemplo, baseiam-se em dados passados para a extra-
polao sobre o comportamento futuro da demanda. J os mtodos causais
buscam determinar a demanda a partir da relao de variveis como renda,
crescimento do PIB, etc. A diviso entre mtodos qualitativos e quantitati-
vos no absoluta, j que os primeiros podem usar como apoio informaes
quantitativas e os segundos podem requerer julgamentos como, por exem-
plo, o nvel de preciso buscado ou variveis a serem consideradas.
2.2.1 Sries histricas e mdia mvel

Entre a diversidade de tcnicas de previso de demanda, o uso de
sries histricas bastante difundido. Nesse modelo, a demanda comu-
mente dividida entre quatro componentes (grficos 6 a 9):
Componente de nvel: correspondente demanda atual.
Componente sazonal: efeito da variao peridica da demanda.
Componente de tendncia: resultado da dinmica reconhecvel
de crescimento ou descrcimo da demanda. Os trs componen-
tes acima so sistemticos, ou seja, possuem um comportamen-
to que pode ser previsto,
Componente aleatrio: no passvel de previso (CHOPRA E
MEINDL, 2011; TAYLOR, 2005).
Componente de Nvel Componente de Tendncia
Demanda
Demanda
Meses Meses
Componente Sazonal Componente Aleatrio

Demanda
Demanda
Meses Meses
Grficos 6 a 9 Componentes da demanda.

Fonte: Taylor (2005).
45
Aleatrio diz respeito a um fenmeno que no pode ser predito de antemo e

geralmente aparece como um componente de erro nos modelos para a previso
de demanda. Contudo, esse componente aleatrio pode seguir, em certos casos,
distribuies de probabilidade especficas, como a distribuio normal, e ser
incorporado no modelo a partir do seu comportamento histrico. Temos assim
a varivel aleatria, probabilstica, formalizada dentro dos modelos de previso.
(TAYLOR, 2005; ROSS, 2010).
A mdia mvel um mtodo simples que pode produzir bons resultados

diretos quando no h grande relevncia dos componentes sazonais e aleat-
rios. Consideremos uma empresa que tenha apresentado as seguintes vendas:
ms maro abril maio junho julho agosto setembro

Unidades 546 689 588 601 640 702 693
vendidas
Se usarmos uma mdia mvel dos ltimos quatro perodos, sem

ponderao, a previso de vendas para outubro seria de
601 + 640 + 702 + 693
= 659
4
Agora vamos supor que outubro tenha passado e que as vendas reais
tenham sido de 730. Para a previso das vendas de novembro, seguindo
o mesmo formato anterior, iramos incluir o dado de outubro e descartar
junho:
640 + 702 + 693 + 730
= 691, 25
4
A utilizao de mdia mvel depender se o mtodo est oferecendo
bons resultados na prtica, o que varia de mercado a mercado. Entre as de-
cises sobre o mtodo est o nmero de perodo sa considerar e o uso de
ponderao, que pode conferir no clculo da mdia mais peso aos meses
mais recentes.
46
2.2.2 O efeito chicote

Em um estudo bastante difundido, funcionrios da Procter&Gamble
buscaram compreender a grande variabilidade das compras de matrias-
primas que a empresa fazia para a fabricao de fraldas (TAYLOR, 2005).
A questo chave era explicar essas amplas oscilaes j que no se espe-
ra uma variabilidade grande no consumo de fraldas. O estudo cunhou o
termo efeito chicote, que corresponde amplificao em toda a cadeia
de pequenas oscilaes na demanda. Desse modo, mudanas de pequena
dimenso e de carter aleatrio no varejo transformam-se em perturba-
es de grande amplitude na rea de produo. Hoje, as causas do efeito
chicote so mais bem identificadas, sendo combatidas para se obter uma
demanda mais estvel e realista na cadeia de suprimentos. Corra (2010)
aponta como fatores de causa do efeito chicote:
Falta de coordenao para se atua- Conexo:
lizar as informaes na cadeia de Para entender melhor
suprimentos. o que o efeito chicote, leia
o texto O Efeito Chicote e o seu
Defasagens nos fluxos de mate- Impacto na Gesto das Cadeias de
riais e de informao. Suprimentos , disponvel em <http://
www.aedb.br/seget/artigos07/1167_
Formao de lotes de produo Artigo%20-%20Efeito%20Chico-
e transporte. te%20-%20SeGet.pdf>
Flutuaes de preos.
2.3 Estratgia logstica e poltica de produo

Definir a poltica mais apropriada para atendimento aos clientes
constitui um dos fatores crticos para o sucesso de uma empresa, alm de
ser uma forma de obter vantagem competitiva sustentvel no longo prazo
(WANKE, 2001a).
Uma estratgia de posicionamento logstico composta por cinco cate-
gorias de deciso que devem ser articuladas e coerentes entre si ao longo do
tempo, de modo a permitir uma empresa alcanar seus objetivos de custo e
nvel de servio, como pode ser observado na figura 10, a seguir.
47
Figura 10 Fatores de deciso numa estratgia de Posicionamento Logstica

Fonte: Elaborado a partir de Wanke (2001a).
A coordenao do fluxo de produtos trata da deciso do fluxo de

produtos ser puxado (acionado pelo elo que est mais prximo ao consu-
midor final) ou empurrado (coordenado pelo elo que est mais prximo do
fornecedor inicial). Em relao poltica de produo, surge a questo se
uma empresa deve produzir para estoque, com base em previses de ven-
das futuras, ou produzir contra-pedido, atendendo sempre a demanda real
apenas no momento em que o cliente coloca o pedido.
As decises de alocao de estoques devem determinar se os esto-
ques devem ser centralizados num nico local, ou descentralizados em
vrias instalaes. Nas polticas de transportes, as empresas devem de-
cidir se operam com modais de transporte mais lentos e baratos, como o
ferrovirio e o martimo, ou mais rpidos e caros, como o rodovirio e o
areo. Devem decidir ainda pela consolidao do transporte ou a entrega
expressa. No dimensionamento da rede so definidas quantas instalaes
deve ter uma empresa, qual a localizao de cada uma, e que produtos e
mercados devem ser atendidos por cada instalao.
Conforme apontam os itens anteriores, existem, portanto, diferentes
possibilidades de integrao dos sistemas de produo e logstica, ou seja,
de posicionamento logstico, no mbito da cadeia de suprimentos. Tenta-
remos tratar de maneira breve os temas destacados anteriormente.
48
2.3.1 Coordenao do Fluxo de Produtos

De modo geral, as organizaes devem definir uma poltica de aten-
dimento que minimize o custo logstico total de manuteno de estoques,
armazenagem e transporte para um determinado nvel de servio exigido
pelo mercado (WANKE, 2001a).
Nesse sentido, duas alternativas podem ser adotadas:
adotar uma poltica de resposta rpida: caracterizada por es-
toques mais centralizados, utilizao intensiva de transporte
expresso e pequena dependncia de previses de vendas;
adotar uma poltica de antecipao demanda: caracterizada
pela descentralizao de estoques, localizados prximos aos
clientes potenciais, e pela utilizao intensiva de carregamen-
tos consolidados.
Tais decises dependem, no entanto, da natureza do produto logstico

a ser comercializado. Existem clientes que toleram esperar certo tempo para
obter por um produto especfico. Tais produtos, em geral, podem ser carac-
terizados como produtos de comparao e at de especialidade. No entanto,
existem produtos que devem ser disponibilizados imediatamente para os con-
sumidores. Imagine a situao, por exemplo, de uma pessoa que se desloca ao
supermercado para encomendar oito tubos de pasta de dente para ser entre-
gues nas prximas duas semanas. Tal situao extremamente improvvel,
pois sendo a pasta de dente um produto altamente consumido pela populao,
ou seja, de alto giro, e de baixo valor agregado, deveria ser disponibilizado
na pronta entrega para os consumidores finais. Por outro lado, imagine-se
na condio de um consumidor que est precisando de um supercomputador
para trabalhar com computao grfica. Tal tecnologia extremamente cara e
deve ser customizada de acordo com as especificaes de uso para o fim dese-
jado. Dessa maneira manter um computador desktop com processador Intel
CoreTM 2 Duo de 3 GHz (Giga Hertz), memria de 4 GB de SDRAM DDR3
dual channel, placa de vdeo NVIDIA nForce 790i Ultra SLI, disco rgido de
4 TB (Tera Bytes) de dados, em estoque seria extremamente oneroso, alm de

tal produto caracterizar-se como um item de alta obsolescncia. Nesse caso,
a alternativa mais inteligente seria manter este item centralizado, e aguardar
49
at o ltimo momento a confirmao do pedido para montar e entregar tal

produto ao cliente. Como mencionado anteriormente, tal processo deveria ser
amparado por um sistema de transporte altamente confivel e rpido, alm de
um sistema altamente confivel para processar tais pedidos.
Por exemplo, conforme ilustra a figura 11, a indstria de petr-
leo no Brasil adota uma poltica de antecipao demanda, sendo o
estoque de derivados descentralizado, a partir das refinarias, por vrias
bases primrias que por sua vez abastecem outras bases secundrias,
para atenderem aos postos de combustvel mais distantes das refinarias.
Alm disto, o transporte entre estas instalaes feito atravs de carre-
gamentos consolidados em caminhes ou vages tanque, cujo envio vai
depender das previses de vendas feitas para cada elo. Como sabemos, o
setor de distribuio de petrleo caracteriza-se por operar com produtos
de baixo valor agregado e pequeno risco de obsolescncia, alm de pos-
suir um perfil de demanda estvel, mesmo em perodos recessivos. Essa
combinao de fatores minimiza os riscos associados descentralizao
dos estoques, alm de permitir a consolidao do transporte, elementos
que viabilizam economicamente a adoo de polticas de antecipao
demanda (WANKE, 2000).
Figura 11 Poltica de antecipao demanda

Fonte: Wanke (2000).
50
Por outro lado, a figura 12 nos mostra que empresas do setor de

informtica adotam uma poltica de resposta rpida, sendo o estoque cen-
tralizado numa nica instalao, geralmente o armazm da fbrica, e seus
clientes atendidos atravs de transporte areo expresso, acionado logo
aps a colocao do pedido. Essas empresas operaram com produtos de
alto valor agregado e considervel risco de obsolescncia, alm de possu-
rem um perfil de demanda extremamente varivel, decorrente de ciclos de
vida de produto cada vez menores. Essa combinao de fatores favorece a
centralizao dos estoques e viabiliza economicamente a adoo de polti-
cas de resposta rpida (WANKE, 2000).
Fornecedor Mercado
Figura 12 Poltica de resposta rpida

Fonte: Wanke (2000).
Uma outra forma de caracterizar as polticas de atendimento aos

clientes quanto coordenao do fluxo de produtos. Nesse sentido o flu-
xo de produtos pode ser puxado, ou seja, acionado pelo elo que est mais
prximo ao consumidor final ou empurrado, ou seja, coordenado pelo elo
que est mais prximo do fornecedor inicial (WANKE, 2001a).
Normalmente, a deciso entre puxar ou empurrar depende da anli-

se conjunta de dois fatores:
visibilidade da demanda;
tempos do ciclo de ressuprimento e distribuio.
A visibilidade da demanda refere-se ao fato de uma empresa da ca-

deia de suprimento ter acesso s informaes da demanda do consumidor

final em tempo real. No deve ser confundida com a previsibilidade da
demanda, ou o grau de preciso no processo de previso de vendas, o qual
depende de diversos fatores: qualidade das informaes histricas, mto-
do de previso, nmero de concorrentes, produtos substitutos etc.
Os tempos do ciclo de suprimento e distribuio referem-se aos
tempos mdios de recebimento do insumo mais demorado para a produ-
51
o e de entrega do produto para o cliente. Permitem responder seguinte

questo:
Se no houvesse mais estoques na cadeia de suprimentos, quanto
tempo levaria para o cliente ter o produto em mos?.
A visibilidade da demanda permite que os fluxos de produtos sejam
puxados, ou seja, coordenados pelo estgio mais prximo do consumidor
final, com base nas informaes de venda em tempo real capturadas pela
tecnologia de informao.
A figura 13 ilustra duas situaes para uma empresa fornecedora de
bens de consumo, formada por uma fbrica e um centro de distribuio.
Na primeira, s o varejista tem acesso em tempo real s informaes de
venda, logo, a empresa tem que empurrar o fluxo de produtos com base
em previses de vendas. Na segunda, a empresa tem acesso s informa-
es de vendas em tempo real por meio de acordos com o varejo e adoo
de tecnologia de informao, logo o fluxo de produtos poderia ser puxado,
os seja, direcionado pela demanda real. Repare que na primeira situao, a
base da coordenao est dentro da empresa (so as previses de vendas)
e na segunda situao, a base da coordenao est fora da empresa (ven-
das reais) (WANKE, 2001a).
Figura 13 Impacto do acesso informao de vendas em tempo real sobre a coordenao

do fluxo de produtos
Fonte: Wanke (2001a).
52
Por outro lado, os tempos do ciclo de suprimento e distribuio per-

mitem responder se o fluxo de produtos poder ser puxado ou empurrado,
quando os comparamos com o tempo de resposta exigido pelo cliente
final, conforme ilustra a figura 14.
Colocao do pedido Entrega
Tempo de resposta exigido
Fluxo Puxado Durao do ciclo

suprimento /distribuio
Colocao do pedido
Entrega
Fluxo Empurado
Tempo de resposta exigido
Durao do ciclo suprimento/distribuio
Figura 14 Impacto do tempo de ciclo de suprimento e distribuio sobre a coordenao

do fluxo de produtos
Fonte: Wanke (2001a).
Se o tempo de resposta exigido pelo cliente final for superior

durao do ciclo de suprimento/distribuio, o fluxo pode ser acionado
pelo estgio mais prximo do consumidor final (puxado). Se o tempo de
resposta exigido pelo cliente final for inferior durao do ciclo de supri-
mento/distribuio, o fluxo ser coordenado pelo estgio mais prximo
do fornecedor inicial (empurrado), e direcionado por previses de vendas
que sinalizem para a formao de estoques (a base para a coordenao
est fora da empresa) (WANKE, 2001a).
O programa ECR, adotado entre diversos varejistas e fabricantes de

bens de consumo no Brasil, um exemplo onde parte do fluxo de produ-
tos puxada, ou seja, coordenada pelo varejo, e parte do fluxo empur-
rada, ou seja, coordenada pelo fabricante, como pode ser observado na
figura 15 (WANKE, 2001a).
53
Isso acontece pela diferena entre o tempo de resposta exigido pelo

varejista e o tempo de ciclo de suprimento/distribuio do fabricante. No
ECR, a reposio automtica das prateleiras no varejo deve acontecer numa
janela de tempo de at 24 horas, sendo direcionada por informaes de
venda em tempo real, coletadas no PDV (ponto de venda). Por outro lado,
alguns fabricantes como cervejarias experimentam tempos de ciclo de su-
primento e produo muito superiores a 24 horas. Nestas circunstncias, o
fluxo de produo e de compras deve ser empurrado com base em previses
de vendas futuras para que no haja falta de estoque (WANKE, 2001a).
Figura 15 Fluxo puxado-empurrado no ECR

Fonte: Modificado a partir de Wanke (2004).
Em pesquisa realizada pela Coppead, sobre os setores da economia

brasileira pode-se definir alguns padres de comportamento:
medida que aumenta o percentual de casos com visibilidade da demanda ao longo
dos diversos setores, aumenta o percentual de casos com fluxos de produtos puxados
pela demanda real.
medida que aumenta o tempo de resposta (em dias) dos ciclos de suprimento e dis-
tribuio ao longo dos diversos setores da economia, aumenta o percentual de casos
com fluxos empurrados.
Essas anlises e concluses nos remetem arqutipo para tomada

de deciso sobre a coordenao do fluxo de produtos:
se a visibilidade da demanda nenhuma e o tempo de resposta
longo, o fluxo de produtos deve ser empurrado, direcionado
54
por previses de vendas, ficando a base para coordenao mais

prxima do fornecedor inicial;
se a visibilidade da demanda total e o tempo de resposta
curto, o fluxo de produtos pode ser puxado, sendo direcionado
pela demanda real, estando a base para coordenao mais pr-
xima do cliente final;
se a visibilidade da demanda total e o tempo de resposta
longo, ou a visibilidade da demanda nenhuma e o tempo de
resposta curto, so organizados sistemas hbridos empurrar-
puxar na cadeia de suprimentos, onde em parte da cadeia o
fluxo puxado, normalmente prximo ao consumidor final, e
em outra parte o fluxo empurrado, normalmente prximo ao
fornecedor inicial.
A deciso de coordenao do fluxo de produtos a principal deciso

de uma estratgia de posicionamento logstico, afetando todas as outras
decises, sobretudo a de poltica de produo. Uma deciso para empurrar
o fluxo de produtos, tomada com base na visibilidade da demanda e no
tempo de ciclo de suprimento/distribuio, sempre implica na utilizao
de previses de venda em antecipao demanda futura, como base para
planejamento. Utilizar previses de vendas significa, muitas vezes, produ-
zir, distribuir, armazenar e transportar quantidades superiores demanda
real num dado momento. Dessa forma, empurrar o fluxo de produtos im-
plicar na descentralizao dos estoques por muitas instalaes, associada
a uma poltica de produo para estoque e consolidao do transporte
pela utilizao de modais mais baratos e lentos. Por outro lado, uma de-
ciso para puxar o fluxo de produtos, pode implicar tanto na utilizao de
previses de vendas quanto na utilizao da demanda real pelo estgio
mais prximo ao consumidor final. No caso do direcionamento pela de-
manda real, puxar o fluxo de produtos implicar na centralizao fsica
dos estoques, na produo contra-pedido e na utilizao de transporte pre-
mium pela contratao de modais mais caros (WANKE, 2001a).
2.3.2 Poltica de produo

Outra deciso da estratgia de posicionamento logstico a defi-
nio da poltica de produo, se vai ser contra-pedido (MTO Make to
Order) ou para estoque (MTS Make to Stock).
55
Na produo para estoque (MTS) (CORREA, GIANESI e CAON,

1999):
a produo antecede as vendas;
os produtos padronizados;
os estoques so uma funo da previsibilidade de demanda e do
nvel de servio desejado;
a interao dos clientes no produto mnima e;
exigido rapidez na entrega dos produtos.
J a produo contra-pedido (MTO) (CORREA, GIANESI e

CAON, 1999):
as vendas antecedem a produo;
o lote de produo est atrelado a cada ordem de produo;
existe uma predominncia de estoques de matria prima e pro-
dutos intermedirios;
o mercado aceita lead time de entrega maior;
a produo personalizada de acordo com o cliente e;
os custos com estoque de produto final so menores.
Para entender mais sobre diferentes tipologias de produo acesse o artigo Um

modelo de referncia para gesto da produo em sistemas de produo assem-
bly to order - ato e suas mltiplas aplicaes, disponvel em <http://www.scielo.
br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-530X2000000300006>
Para definir a poltica de produo mais adequada deve ser observa-

da no apenas a deciso sobre a coordenao do fluxo de produtos, mas
tambm outras caractersticas do produto e do processo.
Dentre as caractersticas do produto destacam-se o custo adicionado
total, que pode ser medido na contabilidade de custos como o CPV (custo
dos produtos vendidos), o grau de obsolescncia (reflexo do ciclo de vida
do produto) e o grau de perecibilidade (reflexo do prazo de validade do
produto). Dentre as caractersticas do processo destacam-se a estrutura de
custos fixos e variveis, ou seja, se o processo produtivo mais intensi-

vo em custos fixos e apresenta potencial para economias de escala e se o
processo de fluxo contnuo (ex. siderurgia, refinaria) ou de fluxo discreto
ou de montagem (ex. automotivo, eletro-eletrnico etc). Outros fatores,
56
como o perfil de custos adicionados na cadeia de valor, indicam o quanto

uma determinada atividade agregou de custos e com qual durao em re-
lao ao processo produtivo total.
Segundo a mesma pesquisa realizada pela Coppead, sobre os setores
da economia brasileira pode-se definir alguns padres de comportamento
sobre as polticas de produo:
medida que aumenta o CPV ao longo dos diversos setores pesquisados, aumenta o
percentual de casos pesquisados de produo contra-pedido.
medida que aumenta o grau de perecibilidade ao longo dos diversos setores pesqui-
sados, aumenta o percentual de casos de produo para estoque.
medida que aumenta o grau de obsolescncia ao longo dos diversos setores pesqui-
sados, aumenta o percentual de casos de produo contra-pedido.
Esta aparente contradio entre o impacto do grau de obsoles-

cncia e do grau de perecibilidade na definio da poltica de produo
pode ser explicada pela natureza distinta dos produtos sujeitos obso-
lescncia e daqueles sujeitos perecibilidade. Os produtos sujeitos
obsolescncia normalmente so bens de consumo durveis, nos quais a
deciso de compra apresenta-se mais sensvel s caractersticas do pro-
duto, como funcionalidade, desempenho e design. A diferenciao neste
contexto normalmente decorre de elevados investimentos em pesquisa e
desenvolvimento e projeto do produto, os quais podem contribuir para
aumentar a magnitude do CPV. J os produtos sujeitos perecibilidade
normalmente so bens de consumo no-durveis, cuja deciso de com-
pra pode ser comparativamente mais sensvel a preo, implicando na
necessidade de explorar economias de escala para reduzir a magnitude
do CPV (WANKE, 2001a).
Outra tipologia de produo, no menos importante que as citadas
anteriormente a Montagem sob encomenda (ATO Assembly to Order).
Tal tipologia vem ganhando cada vez mais destaque por caracterizar-se
como uma espcie de tipologia hbrida, onde so mantidos estoques no

de produtos, mas sim de componentes, que esperam uma confirmao
do pedido para a montagem e entrega. Um dos casos mais conhecidos
de empresas que utilizam essa tipologia a Dell, atravs do concei-
to do Postponement. Ela posterga (adia) ao mximo a montagem do
produto, em funo da gama de possibilidades de montagens dos seus
produtos. Nesse sentido, mantm seu estoque centralizado de compo-
57
nentes e atravs de um sistema de processamento de pedidos, altamen-

te confivel e que permite ao consumidor final customizar o produto
de acordo com suas necessidades, configura e monta tais produtos,
despachando-os rapidamente atravs de um transporte premium. Essa
estratgia permitiu a DELL diminuir drasticamente os custos com esto-
ques, devido ao alto grau de obsolescncia dos mesmos e ainda agregar
extremo valor aos seus produtos, devido caracterstica de customiza-
o em massa. A figura 16 esboa brevemente o contexto em destaque:
265/266/267/268/269/270=AI271
Figura 16 Sistema hbrido Dell

Fonte: Elaborado pelo autor.
Atividades
01. D exemplos de situaes vivenciadas por voc no seu dia a dia no
relacionamento com empresas ou instituies que apresentam um desem-
penho logstico inferior.
58
02. Agora, d exemplos de empresas que obtm sucesso no gerenciamen-

to do seu nvel de servio logstico junto ao cliente.
03. Determinada empresa apresentou os valores de unidades vendidas de

seu principal produto conforme a tabela abaixo. Se a previso da demanda
est sendo sendo feita por uma mdia mvel dos trs ltimos perodos:
a) Quantas unidades a firma estava esperando vender em maio?
b) Quantas unidades a firma espera vender em agosto?
ms janeiro fevereiro maro abril maio junho julho

Unidades 1230 1100 1409 14000 1376 1350 1501
vendidas
Reflexo
Embora, em vrias pocas, o nvel de servio fosse de grande rele-
vncia, o que a Internet e as redes sociais trouxeram de elementos novos?
Pode-se dizer que atualmente h menos pacincia com falhas de servio
e que essas falhas rapidamente so comentadas por clientes e no clien-
tes? Alm da presso de ter seu servio avaliado, quais oportunidades so
abertas nesse novo contexto?
Leitura Recomendada
Artigo: A gesto da demanda em cadeias de suprimentos: uma abor-
dagem alm da previso de vendas.
Autor: Daniela de Castro Melo, Daniela de Castro Melo
Ano: 2011
L i n k : < h t t p : / / w w w. s c i e l o . b r / s c i e l o . p h p ? s c r i p t = s c i _
arttext&pid=S0104-530X2011000400009&lng=en&nrm=iso>
59
Comentrio: Neste texto, as autoras fazem uma reviso da literatura

sobre gesto da demanda e demonstram como as fronteiras entre marketing e
cadeia de suprimentos no devem existir. A gesto da demanda perpassa
vrios nveis do negcio, como seu planejamento estratgico, e no deve
ser abordada a partir de uma viso de curto prazo. Ou seja, ela no se limi-
ta previso de vendas no ms seguinte. Na concluso as autoras afirmam
que a gesto da demanda deve equilibrar as necessidades dos clientes
com as capacidades da empresa, reduzindo incertezas e fornecendo fluxos
eficientes na cadeia de suprimentos.
Referncias
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WANKE, P. Uma reviso dos programas de resposta rpida: ECR,

CRP, VMI, CPFR, JIT II. Revista Tecnologstica, junho/2004, 103,
pp.128-132.
No prximo captulo
No prximo captulo, entenderemos o impacto das tecnologias de
informao na logstica e na cadeia de suprimentos. Conheceremos o
papel estratgico da integrao das informaes a partir de exemplos con-
cretos e os principais sistemas de TI para a cadeia de suprimentos.
63
Minhas anotaes:
64
Tecnologias de Infor-
mao e Cadeia de Supri-
mentos
3 Neste captulo, exploraremos a ideia da
informao como elemento essencial para a
lo
gesto da cadeia de suprimentos. Vamos saber as
funes que ela exerce nessa gesto e conhecer as
t u
duas categorias principais de sistemas de informao:

sistema legado e sistema ERP. Conheceremos algumas
Cap
bases e linguagens de transferncias de informao e discuti-

remos como so usados softwares especializados para a gesto
de transporte e armazenagem. Tambm discutiremos casos con-
cretos de aplicao da TI para criar vantagens competitivas.

Identificar o papel da informao em todas os nveis da cadeia de
suprimentos;
Entender os diversos nveis de funes que a informao possui na
gesto da cadeia de suprimentos;
Familiarizar-se com os sistemas legado e ERP, alm de EDI e XML;
Entender a integrao da TI em estratgias competitivas.
Voc se lembra?
Voc se lembra dos termos digitalizao e convergncia digital? Em
nosso cotidiano, vemos o comrcio e os servios usando cada vez tecno-
logias digitais, como essas tecnologias estariam sendo usadas nas etapas
anteriores da cadeia de suprimentos? Voc j recebeu ou emitiu uma
nota fiscal eletrnica? Imagine como mais prtico possui arquivos
eletrnicos recuperveis dessas notas do que aquiv-los em papel.
Bons estudos!
3.1 Informao e cadeia de suprimentos

A informao o aspecto mais importante da cadeia de suprimento
sem o qual nenhum dos outros aspectos conseguiriam proporcionar
um alto nvel de desempenho.
Chopra & Meindl (2011, p. 343).
Vamos imaginar o caso em que alguns lojistas percebem que deter-

minado produto est comeando a ter uma aumento repentino de vendas.
Se essa informao no for passada para o restante da cadeia de suprimen-
tos, as oportunidades desse aumento de demanda sero perdidas. No ha-
ver a reposio adequada dos estoques e ajustes nos nveis de produo
e, ao fim, pode ocorrer que clientes procurem o produto e o mesmo no
esteja disponvel. Em outro caso, imaginemos que uma empresa despa-
chou 30 caixas de certa mercadoria, mas dois meses depois no consegue
rastr-las, no sabendo em que armazm est. H clientes querendo
comprar o produto, a empresa sabe que esses produtos existem, mas no
consegue fazer o atendimento. Nesses dois exemplos, fica evidente a im-
portncia da informao, sem a qual os gestores no possuem base para a
tomada de decises. Como foi visto no captulo 1, uma cadeia de supri-
mentos compreende tanto o fluxo de materiais para a satisfao do clien-
tes, quanto o fluxo de informaes que perpassa todos os integrantes da
cadeia (BALLOU, 2008). Um bom sistema de informao para cadeia de
suprimentos fornece visibilidade sobre os produtos, processos e pessoas
que a integram (CHOPRA & MEINDL, 2011) e uma condio para que
seus integrantes possam estar alinhados de forma estratgica (GATTOR-
NA, 2009). So os sistemas de informao que possilitam prticas avan-
as de sincronizao enxuta da cadeia (SLACK et al., 2008), parcerias es-
tratgicas entre empresas (SIMCH et al., 2010) e operaes eficientes com
cadeias de suprimentos amplamente globalizadas (DORNIER, 2009).
Segundo Simchi et al. (2010), a disponibilidade ampla de informa-
es na cadeia de suprimentos apoia a:
reduo da variabilidade;
realizao de previses de venda, levando em conta as mudan-
as no mercado;
a coordenao das estratgias e dos sistemas de produo e
distribuio;
66
Tecnologias de Informao e Controle da Demanda Captulo 3
melhor atendimento por parte dos varejistas devido s facilida-

des para a localizao de produto;
a adaptao por parte dos varejistas a problemas de forneci-
mento;
reduo nos tempos de produo, distribuio e entrega.
Estamos em uma poca em que a eletrnica e a programao digital

permitem o armazenamento de uma grande massa de informao com
custos associados cada vez menores. Contudo, Chopra & Meindl (2011)
apontam que no bastar haver disponbilidade de informaes, as quais
no tem um valor absoluto em si. Antes de mais nada, essas informaes
devem ter acurcia. Essa necessidade no significa que se possa ter sem-
pre uma preciso perfeita, mas que as informaes s podem ter valor
se tiverem um nvel de qualidade. De fato, tomar uma informao falsa
como verdadeira pior do que reconhecer que no se tem a informao.
Em segundo lugar, as informaes devem estar acessveis no momento
adequado. Mesmo informaes precisas podem perder o seu valor se esti-
verem atrasadas em relao necessidade do tomador de deciso. Por fim,
as informaes devem ter utilidade, ou seja, preciso haver um esforo de
seleo e organizao para que as informaes que importam cheguem s
pessoas corretas. Por causa da abundncia de dados, informaes crticas
podem no ser notadas ou no chegarem a quem podem de fato usu-la.
Chopra & Meindl (2011) ainda fazem um interessante sumrio de infor-
maes crticas para a cadeia de suprimentos (quadro 3.1).
Categoria Informaes Crticas

Produtos a serem comprados.
Preo dos produtos.
Fornecedores
Tempo total para entrega.
Situao do pedido e do seu pagamento.
Produtos a serem fabricados.

Quantidade a ser fabricada.
Fabricantes Instalaes e equipamentos podem ser usados.
Custo de fabricao.
Tempo de Fabricao.
67
Produtos a serem transportados

Pontos de origem de transporte.
Meios de transporte.
Distribuidores e varejistas.
Roteiros e horrios de entregra.
Quantidade a ser armazenda em cada localidade.
Tempo de distribuio
Perfil dos Clientes.
Quantidade.
Mercado final
Preos.
Locais.
Quadro 3.1 Informaes crticas na cadeia de suprimentos.

Fonte: Chopra & Meindl (2011).
3.2 Nveis da cadeia de suprimentos e uso da

informao
Para Corra (2010), a informao na cadeia de suprimentos deve
ser vista no apenas como insumo para as atividades operacionais, mas
tambm para os diversos nveis de deciso, a comear pelo planejamento.
Bowersox et al. (2007) e Fleury et al. (2001) apontam quatro nveis prin-
cipais para o uso da informao (figura 1). Em primeiro lugar, a informa-
o a base para o planejamento estratgico da cadeia de suprimentos.
Nesse nvel, por exemplo, decide-se a formao de alianas estratgicas,
opta-se pela explorao e refinamento de habilidades e oportunidades e,
ainda, faz-se a anlise agregada do servio ao cliente vis--vis o lucro ob-
tido. Todas essas atividades, que so ao final as definies das estratgias
da cadeia, dependem de informao agregada e de qualidade. No prximo
nvel, tomadores de deciso se utilizam de softwares para implantar estra-
tgias e avaliar tticas de ao. Exemplos de atividades desse nvel so a
gesto de estoque, roteirizao de veculos e alocao geral para recursos
na cadeia de suprimentos. J a mensurao e controle da performance das
operaes so tarefas diretas do nvel de controle administrativo, o tercei-
ro nvel, que tem como foco os custos, a qualidade e o nvel de servio ao

cliente. O quarto nvel preocupa-se com a realizao das diversas tarefas
e com o estabelecimento de rotinas na cadeia de suprimentos. Trata-se do
nvel diretamente operacional, mas que responsvel por coletar infor-
68
maes cruciais para todos os nveis, a comear pelos pedidos feitos pelos
clientes (BOWERSOX et. al, 2007)
Planejamento
Estratgico
Anlise das
Decises
Controle Administrativo
Sistema de Transaes
Figura 1 Funes da informao para a gesto da cadeia de suprimentos.

Fonte: Bowersox et al. (2007) e Fleury et al. (2000).
3.3 Tipos bsicos de sistemas de tecnologia de

informao
As operaes logsticas por natureza lidam com diversas atividades
padronizadas e com uma grande quantidade de informaes e, por isso,
sempre se buscou integrar tecnologias de informao para o seu controle.
A primeira gerao dessas tecnologias sos conhecidas como sistemas
legados (BOWERSOX et al. 2007). Esses sistemas so voltados para ati-
vidades operacionais em algum ponto especfico da cadeia de suprimen-
tos, que pode ser a entrada de mercadorias de estoque ou o recebimento
de pedidos. Para Chopra & Meindl (2011) e Bowersox et al. (2007), as
desvantagens dos sistemas legados so:
Concentrarem-se em apenas um estgio restrito da cadeia de
suprimentos, como distribuio, varejo, fabricante, etc. Muitas

vezes, armazns da mesma empresa possuem dificuldade para
trocarem informaes a partir desses sistemas.
Possurem em geral apenas funcionalidades transacionais, sen-
do insuficientes para os outros nveis da cadeia de suprimentos.
Basearem-se em tecnologias antigas, o que restringe a compa-
tibilidade com outros sistemas de informao e a possibilidade
69
de melhora de eficincia. Ou seja, h menos possibilidade de

troca de informaes.
Estratgia
Anlise das Decises
Transacional / Controle
Fornecedor Fabricante Distribuidor Varejista Cliente
Figura 2 Esquema de sistema de informao legado.

Fonte: Chopra & Meindl (2011) e Bowersox et al. (2007)
Apesar dessas desvantagens, que vo

contra as tendncias da gesto contempo- Conexo:
Para se aprofundar no
rnea da cadeia de suprimentos, diversas conceito de sistemas legados leia
empresas mantm sistemas legados. o artigo Sistemas Legados e as Novas
Tecnologias: tcnicas de integrao e es-
Segundo Chopra & Meindl, a primeira
tudo de caso, disponvel em <http://www.
razo para isso a confiana na rea- ip.pbh.gov.br/ANO7_N1_PDF/IP7N1_men-
lizao prtica das tarefas. Apesar da despinto.pdf>
lentido e outros efeitos da desafasa-

gem tecnolgica, os sistemas legados em
geral esto operando h bastante tempo e,
assim, tem-se a previsibilidade da execuo da
tarefa. A introduo de sistemas mais sofisticados traz incertezas. Outro
motivo custo direto: para continuarem operando em seu escopo atual,
os sistemas legados no demandam grandes investimentos por parte das
empresas quanto comparados implementao de novos sistemas.
De qualquer forma, a tendncia hoje que as firmas migrem para
um sistema de planejamento de recursos da empresa (ERP, enterprise
resource planning), o qual, tem a pretenso de suportar todas as necessi-
dades de informaes para a tomada de deciso gerencial de um empreen-
dimento como um todo. (CORRA et al., 2009, p.391)
Assim, no est se falando de um software dedicado a uma operao
especfica, mas de uma base eletrnica para todas as operaes da firma.

Em uma empresa industrial, o ERP monitora os pedidos e recebimento de
matrias-primas, os tempos de produo, os nveis internos de estoque, o
recebimento de pedidos, entre tantas outras atividades. Os sistemas ERPs
70
so comumente operados por mdulos, que incluem finanas, produo,

recursos humanos, relao com fornecedores, atendimento a pedidos e a
prpria logstica.
Para a cadeia de suprimentos, o ponto
Conexo:
crtico est na integrao dos sistemas
Para se aprofundar mais
ERPs de diversas empresas para se obter nas diversas formas de utilizao
a alocao mais eficiente de recursos e de um ERP acesse o artigo A seleo
de Sistemas ERP (Enterprise Resour-
para monitorar os aspectos que unem ce Planning) para pequenas e mdias
essas organizaes: desde o excesso empresas no link <http://www.unianchieta.
ou a falta de matrias-primas at as edu.br/unianchieta/revistas/analise/pdf/
analise10.pdf#page=57
mudanas no mercado final. A figura 3
esquematiza o uso do ERP em uma ca-
deia de suprimentos. Vemos na figura que
essa ferramenta sai do nvel exclusivamente
transacional e ainda, nesse exemplo, o distribuidor est ligado tanto ao
fabricante quanto ao varejista. Em termos potenciais, haveria a possibili-
dade de integrar toda a cadeia e esse o desafio atual da gesto contem-
pornea (CHOPRA & MEINDL, 2011; GATTORNA, 2009). Ressalta-se
que para essa integrao, h tanto barreiras tcnicas, como incompatibili-
dade de softwares, quanto questes de segredo comercial e contrastes de
culturas entre empresas diferentes.
Estratgia
Anlise das Decises

ERP ERP
ERP Potencial
Transacional / Controle
Fornecedor Fabricante Distribuidor Varejista Cliente
Figura 3 Esquema de sistema ERP.

Fonte: Chopra & Meindl, 2011.
Chopra & Meindl (2011) colocam como vantagens dos sistemas ERP;
maior escopo de informaes disponveis para tomada de deciso;
acesso a informao em tempo real;
melhor integrao com tecnologias como a internet.
Os mesmos autores tambm sublinham algumas desvantagens.
Apesar dos avanos em relao aos sistemas legados, os sistemas ERP
71
tambm so bastante voltados ao nvel operacional. Para uma gesto mais

integrada das informaes, o nvel de planejamento precisa ser melhor
abastecido de dados e ferramentas. Ainda, h um grande custo e tempo
para a implementao dos sistemas ERP, e h casos de firmas que no fo-
ram bem sucedidas nesse processo.
O mercado de ERP dominado por grandes firmas como Oracle e SAP,
embora existam espaos para concorrentes, em especial para firmas de pe-
queno e mdio porte (FLEURY et al, 2000; CHOPRA & MEINDL, 2011). A
relao com os fornecedores essencial para uma implentao bem sucedida
e para customizar o software para as necessidades da organizao.
3.4 Sistemas de gerenciamento de transporte e

armazenagem
As operaes de transporte e armazena-
gem em geral so operados por softwares Conexo:
especficos, responsveis pelo controle e Acesse o link a seguir e veja
programao de uma grande gama de o exemplo de uma tela de TMS. No
ambiente desse sistema, podem estar
tarefas. Para fazer essa programao, integrados trs agentes: embarcador,
via de regra esto embutidos modelos transportadora e destinatrio, provendo visi-
bilidade a todos eles sobre a situao das
matemticos que buscam minimizar mercadorias (BOWERSOX et al. 2007).
custos e tempos gastos nas operaes. <http://www.logistar-dsia.com/en/
Os sistemas de gerenciamento de trans- solutions/tms/>
porte (TMS, Transportation Managent

System) so responsveis por programar em-
barques, rastrear cargas em movimento, indicar rotas
e, to importante quanto, gerar a documentao ligada ao transporte.
A integrao de informaes para mais de uma empresa tambm
ocorre nos sistemas de gerenciamento de armazena-
gem (WMS, Warehouse Management System).
Conexo:
Esses sistemas provm, antes de tudo, um Veja a demonstrao
controle do inventrio: quais so, em qual do software WMS da Tovv,
quantidade e onde esto as mercadorias em incluindo a explicao de
suas funcionalidade e telas
estoque. O inventrio tambm controlado
dos mdulos: <http://youtu.
por prazos de validade e outras caractersti- be/SMSBJTAu86Q>.
cas relevantes do produto. Um alerta pode ser

programado, por exemplo, quando um produto
72
alimentcio chegar prximo do seu limite de validade, e, assim, a empresa

dona do produto pode considerar baixar seus preos promocionalmente.
Ainda, o WMS organiza as operaes no armazm, tais como: roteiro para
separao dos pedidos, movimentao de cargas, alocao de local e espa-
o de mercadorias recebidas, etc, sempre buscando minimizar os gastos e
tempos envolvidos (FLEURY et. al., 2000).
Tanto para os softwares de TMS quanto de WMS, o desafio mais
relevante combinar as informaes de empresas diversas e as suas res-
pectivas bases de informaes, as quais podem estar organizadas em um
ERP prprio.
3.5 Formas de troca de informao: EDI e XLM.

Se a informao o elo para toda a cadeia de suprimentos (CHO-
PRA & MEINDL, 2011), preciso usar padres de comunicao para que
a enorme quantidade de informaes geradas por empresas e eventos di-
versos possa ser compartilhada. A troca de dados por telefone j foi a base
principal desse intercmbio, porm hoje so usadas formas mais comple-
tas, em que documentos e imagens so partilhados em tempo real.
Na dcada de 1980, o Walmart ascendeu liderana do seu setor por
conseguir uma coordenao indita de sua cadeia de suprimentos. Essa co-
ordenao servia, por exemplo, para programar operaes de cross docking e
diminuir os custos de distribuio. A base tcnica dessa coordenao foi o uso
intensivo de ferramentas de intercmbio eletrnico de dados (EDI, Electro-
nic Data Interchange), apoiada por comunicaes via satlite (STALK et. al,
2000). As ferramentas EDI permitem a troca direta de dados por computado-
res baseando-se em formatos padronizados (CORONADO, 2009).
As ferramentas EDI so relativamente caras, mas fornecem uma
comunicao robusta e com alto nvel de segurana. Em contraste, a
internet veio ao fim do sec. XX fornecer uma alternativa mais barata e
bastante flexvel para a troca de informaes (BOWERSOX et al. 2007).
Na internet, comumente usada como forma de padronizao a lingua-
gem XML (Extensive Markup Language). Os documentos em XML

colocam marcaes ou etiquetas em seus elementos, tais como <pre-
o></preo> ou <data></data>. A Nota Fiscal Eletrnica implantada no
Brasil usa a linguagem XML.
73
O sistema da Nota Fiscal Eletrnica comeou a ser desenvolvido em 2004 e a sua

implantao de responsabilidade da Receita Federal e da Secretarias de Fazenda
Estaduais. At o advento desse mecanismo, todas a transaes eram registradas
para o fisco em papel e deveriam permanecer arquivadas por cincos anos. Essa
prtica gerava ineficncias relativas a custos de manuteno e armazenagem, a
perdas de documentao, a erros e mesmo a fraudes. A Nota Fiscal Eletrnica per-
mite um maior controle e agilidade por parte dos emissores, governo e clientes. Na
base desse sistema, em que a nota fiscal tem a assinatura digital, est a linguagem
XML. Com a digitalizao, facilitada a integrao das informaes fiscais com os
dados logsticos da mercadoria (MINISTRIO DA FAZENDA, 2012).
A internet transformou o papel da informao para o comrcio e

para a cadeia de suprimentos (TAYLOR, 2005). A figura 4 esquematiza
uma transao via internet para a compra de um produto fsico. Quando o
cliente faz o pedido ou paga de forma eletrnica, esse fluxo de informao
no apenas comunica que um evento aconteceu: ele o prprio evento.
Ou seja, o fluxo de informao do pagamento realiza o pagamento em si.
Um passo adiante vem acontecendo nas situaes em que o prprio pro-
duto eletrnico, como caso de msicas digitais ou o livro promovido
pela Amazon (BRANDT, 2011).
Fornecedor
Informao Entrega Informao

Pedido Fsica Pagamento
Cliente
Figura 4 Esquematizao de comrcio eletrnico com entrega fsica do produto.

Fonte: Taylor (2005).
74
3.6 Cdigos de barras e etiquetas inteligentes

Para uma gesto eficiente da cadeia de suprimentos, faz-se ne-
cessrio saber a quantidade e a localizao dos produtos com a maior
preciso possvel. A digitalizao e o barateamento da microeletrnica
trouxeram meios para a enorme massa de mercadorias pudesse ser mais
bem controlada. Entre esses modos, destacam-se a leitura de cdigo de
barras e a etiqueta inteligente RFID.
Em um nmero considervel de armazns, o desembarque da car-
ga feito conjuntamente leitura do cdigo de barras de cada unidade
da carga. Essa leitura mais confivel do que a anotao manual ou por
teclado. A identificao j no recebimento necessria, primeiramen-
te para se verificar se houve perda ou no de produtos no transporte.
Como ser visto na prxima seo, programas de computador podem
integrar o reconhecimento da carga com o clculo de seu melhor desti-
no no armazm e mesmo com o roteiro de como os produtos devem ser
movimentados considerando o layout da instalao. Com a informao
controlada eletronicamente, mais rpido e preciso a comunicao do
armazm com os fabricantes do produtos, assim como os clientes que
vo compr-los. (COROADO, 2009).
Se a leitura de cdigo de barras representou um avano signifi-
cativo para a cadeia de suprimentos, uma tecnologia mais cara, porm
mais avanada a etiqueta inteligente RFID. (Sigla do ingls Radio-
Frequency Identification, ou Identificao por radiofrequncia). Essas
etiquetas compreendem um chip que leva informaes diversas sobre o
produto ou unidade de carga integrado a um emissor de ondas de rdio.
Com o equipamento adequado para captar essas ondas, tem-se a loca-
lizao de fato de cada produto, alm de dados extensos sobre carac-
tersticas, origem, chegada, validade, etc. Desse modo, a quantidade e
qualidade de informaes sobre os produtos na cadeia de suprimentos
maior, o que permite um rastreamento e controle mais precisos (CORO-
ADO, 2009).
75
Largamente usado para definir a codificao de barras, o cdigo EAN/UNP

definido em escala internacional e busca dar a cada tipo de produto um registro
prprio. No padro EAN 13, os dgitos desse cdigo seguem a seguinte estrutura:
3 primeiros dgitos: organizao integrante do sistema de classificao referente
ao pas em que o fabricante do produto registrado.
3 a 8 prximos dgitos: identificao do fabricante.
2 a 6 prximos dgitos: identificao do produto.
Dgito verificador (CORONADO, 2009).
3.7 Exemplos de aplicao da TI para construir

vantagens competitivas
Siemens, Gillette e Apple so alguns exemplos citados por Taylor
(2005) de empresas que conseguiram reduzir estoques drasticamente e
construir vantagens a partir de uma administrao criativa da cadeia de
suprimentos. Bowersox et al. (2007) falam da revoluo da cadeia de
suprimentos no sc. XXI, a qual coloca o imperativo para as empresas
agirem de forma colaborativa e integrada. Para tanto, devem ser aprovei-
tadas ao mximo as tecnologias da informao para monitorar, organizar
e dispor informaes.
Para que entendamos a importncia crescente do tema, vo ser
comentados os casos de trs empresas que usaram a gesto da cadeia de
suprimentos para transformar radicalmente os seus negcios.
3.7.1 Walmart
A misso do Walmart vender por menos para que as pessoas
vivam melhor (WALMART, 2012). Especialmente nos EUA, a empresa
conhecida pelos preos agressivamente baixos e pela onipresena: 94%
dos americanos esto a um raio de menos de 25 quilmetros de uma loja
da empresa (FISHMAN, 2011). As suas unidades supercentros tm
cerca de 17 mil m2 e oferecem itens de alimentos a remdios, de guitarras
eltricas munio. Classificada como a oitava empresa do mundo em
valor de mercado segundo a Fortune (CNN MONEY, FORTUNE, 2012),
o Walmart a maior rede de varejo nos EUA.

Um varejista pode, de forma geral, vender os mesmos produtos que
outro varejista. A sua vantagem depender de quo eficiente ele mon-
ta, opera e controla a sua cadeia de suprimentos. Fundado em 1962 no
76
Arkansas e liderada por Sam Watson, o Walmart foi introduzindo diversas

inovaes nesse campo de gesto at obter uma posio de liderana.
Iniciando as suas operaes fora dos principais centros urbanos, o Wal-
mart construiu centros de distribuio prprios e foi na administrao dos
mesmos que seus principais diferenciais tiveram origem. Um passo revo-
lucionrio foi o uso de interfaces eletrnicas via satlite ainda na dcada
de 1980, o que permitia coordenar o abastecimento frente demanda,
minimizando os estoques na distribuio. A empresa se tornou uma das
pontas de lana do uso intensivo de mtrica e digitalizao para negcios,
chegando a medir, por exemplo, quantos produtos cada funcionrio passa
por minuto pelo caixa ou a rentabilidade de cada metro quadrado de loja.
V-se que o fluxo de informaes uma base fundamental para a adminis-
trao da venda dos produtos fsicos (BALLOU, 2007; TAYLOR, 2005;
STALK, 2000; FISHMAN, 2011).
3.7.2 Dell
Fundada em 1984, a Dell nasceu em um ambiente em que o
computador pessoal estava se tornando o produto de maior impacto na
transformao do trabalho e da vida domstica. Embora a perspectiva de
vendas fossem altas para o setor, a empresa j enfrentava concorrentes
como IBM, HP e Apple. A Dell s conseguiu se destacar de fato na d-
cada seguinte, quando soube usar o poder da internet para subir ao topo
da indstria.
A produo de computadores costuma seguir o padro de bens da
manufatura: so fabricados em srie e mandados para os ditribuidores no
comrcio. A Dell passou usar o seu site para receber diretamente os pedidos
dos consumidores finais (figura 5). Esse modelo apresenta vrias vantagens:
possvel ao cliente customizar o seu pedido.
Fabrica-se segundo os pedidos recebidos, ou seja, no h gran-
de necessidade de estoques preventivos.
A Dell recebe o pagamento do computador antes mesmo que
esse seja fabricado.

Com a venda direta, corta-se a intermediao do comrcio, o que
possibilitava diminuir preos ou aumentar a margem de lucro.
Esse sistema naturalmente tem o seu desafio: um cliente que vai a
uma loja fsica podia retirar o seu computador prontamente. Os pedidos
pela internet precisam ser entregues de forma rpida o suficiente para
no espantar os consumidores. A empresa foi capaz de montar um rede
77
de suprimentos altura dessas necessidades. Um fator fundamental a

proximidade geogrfica dos seus fornecedores principais e a consolidao
em trnsito dos monitores com o restante da mercadoria (SLACK, 2008;
TAYLOR, 2005). A estratgias da Dell foram relatadas pelo prprio fun-
dador, Michael Dell, em uma obra ainda no traduzida no Brasil: Direct
from Dell: Strategies that Revolutionized an Industry (Collins Business
Essentials, 2006).
Convencional Dell
Fornecedores Fornecedores Fornecedores
Fbrica Dell Monitores
Depsito CPUs
Lojas
Clientes Clientes Clientes
Figura 5 Cadeia de suprimentos de computadores: modelo convencional e modelo Dell.

Fonte: adaptado de Taylor (2005, p. 8).
3.7.3 Amazon
Em 1995, quando a internet estava ainda comeando a expandir
e a se popularizar, o portal do Amazon estreava vendendo livros (ver
figura 6, esquerda). A empresa no se tratava de uma livraria fsica
que estava entrando na rede mundial de computadores: ela foi criada
diretamente no ambiente virtual e a meta do seu fundador, Jeff Bezos,
que o Amazon se tornasse a principal loja eletrnica de varejo do
mundo. Os livros foram escolhidos como produtos iniciais por algu-
mas caractersticas:
Ao contrrio de vrios outros itens, livros so classificados ri-
gorosamente na origem e padronizados.
Em uma loja virtual, os clientes tm acesso a um catlogo de
milhares de ttulos. Livrarias fsicas so como pequenos esto-
ques em que o cliente achar apenas uma parcela mnima do

que est publicado.
Recebendo os pedidos diretamente on-line, o Amazon pode se
beneficar da economia com pontos intermedirios da cadeia e
78
tambm da economia com os estoques que as livrarias fsicas

representam.
Assim como a Dell, a venda direta possibilita que a empresa
trate basicamente com produtos j vendidos.
Alm dessas vantagens iniciais, o Amazon conseguiu usar de forma
intensiva as potencialidades da internet e das tecnologias de informao.
A partir daquilo que os clientes compram e buscam no portal, progra-
mas automticos geram recomendaes para novas compras. O Amazon
tambm foi uma precursora da web 2.0, permitindo que os clientes
classificassem e escrevessem pequenas crticas sobre os livros. Com uma
presena crescente no mercado, a empresa ganhou mais poder para pres-
sionar as editoras a baixarem seus preos. Por fim, a empresa de Seatle
foi a primeira a lanar um leitor eletrnico bem-sucedido, o Kindle, em
2007. O aparelho aparenta-se como um tablete, porm usa a tecnologia
E-ink, que o faz mais semelhante a um livro convencional (ver figura 6,
direita). Desse modo, por conexo Wi-Fi ou 3G, o Amazon dispensa o
uso dos correios para uma parte crescente das suas vendas de publicaes
(BRANDT, 2011).
Hoje o Amazon um portal que vende no apenas livros, mas cen-
tenas de produtos, fsicos ou eletrnicos. Dele, possvel, por exemplo,
comprar msica digital, processar dados e guardar arquivos (computao
em nuvem). Um artigo da revista inglesa The Economist, de outubro de
2011, chamou o Amazon de Walmart da internet.
Figura 6 Primeiro portal Amazon (1998, esquerda) e o Portal em 2012 (direita).

Fonte: Amazon (Images and Videos) <http://phx.corporate-ir.net/phoenix.
zhtml?c=176060&p=irol-images_videos>; <www.amazon.com>.
79
Atividades
01. Explique a importncia da informao para a gesto da cadeia de su-
primentos.
02. N
a internet, pesquise fornecedores brasileiros de programs WMS,
TMS e ERP.
03. Quais as vantagens e desvantagens do uso dos sistemas ERP?
Reflexo
No mais vivel atualmente gerenciar a cadeia de suprimentos sem
tecnologias complexas e completas de informaes. Essas tecnologias so
muitas vezes fornecidas por firmas especializadas a um alto custo. Se a maior
parte dos gestores comerciais e administradores no possuem base tcnica
em eletrnica e programao, como eles podem avaliar as diversas opes
no mercado? Ressalta-se que essa escolha crtica para a gesto do negcio.

O uso da digitalizao tambm implica riscos. muito comum usu-
rios da internet terem problemas com vrus, roubo de informao, queda
80
da rede local, alm de perda de arquivos. No caso de uma empresa, tais

tipos de falhas podem significar prejuzos reais e perda de clientes. Pense
no custo de se montar sistemas de informao robustos e protegidos, alm
de atualiz-los de forma constante.
Leitura Recomendada
Simulao em logstica
A simulao computacional tem despontado como umas das ferra-
mentas de crescente utilizao na gesto moderna, em particular nas reas
de Logstica e Operaes.
Para ampliar seus conhecimentos sobre tais sistemas de apoio de-
ciso acesse os links a seguir do Centro de Estudos em Logstica (CEL) da
Coppead:
Aplicao de simulao como ferramenta de apoio elaborao de um

planejamento estratgico de capacidade (2007) <http://www.centrode-
logistica.org/new/fs-public.htm>
Tecnologia de informao: uso da simulao para obteno de melho-

rias em operaes logsticas <http://www.centrodelogistica.org/new/
fs-busca.htm?fr-tec-info.htm>
Aplicao da Tcnica de Simulao na Alocao de Containers <http://

www.centrodelogistica.org/new/fs-busca.htm?fr-contain.htm>
Modelo de Simulao de Operaes Porturias <http://www.centrode-

logistica.org/new/fs-busca.htm?fr-op-port.htm>
Softwares para simulao <http://www.centrodelogistica.org/new/fs-

busca.htm?fr-softw.htm>
Referncias
ABIQUIM. Anurio da Indstria Qumica Brasileira 2011. So
Paulo: Associao Brasileira da Indstria Qumica, 2011.
BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos/Logs-

tica Empresarial. 5 ed. Porto Alegre: Bookman, 2008.
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BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J.; COOPER, M. B. Gesto da Ca-

deia de Suprimentos e Logstica. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.

pus, 2000.

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COOK, A. G. Forecasting for the pharmaceutical industry: mo-

dels for new product and in-market forecasting and how to use them.
Hampshire: Gower, 2006.
CORONADO, O. Logstica integrada Modelo de gesto. So Paulo:

Atlas, 2009.

CORRA, H. L; GIANESI, I. G. N.; CAON, M. Planejamento, pro-

gramao e controle de produo. 5 ed. So Paulo: Atlas, 2009.
CORRA, H. L. Gesto de Redes de Suprimento integrando ca-

deias de suprimento no mundo globalizado. So Paulo: Atlas, 2010.
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Estratgia, Planejamento e Operao. So Paulo: Pearson Addison
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www.cocacolabrasil.com.br/conteudos.asp?primeiro=1&item=1&seca
o=7&conteudo=48&qtd_conteudos=2>. Acesso em: 27 ago. 2012.
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CNN MONEY; FORTUNE. Fortune 500 top companies biggest,

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ne500/2012/performers/companies/biggest/marketvalue.html>. Acesso
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operaes globais: textos e casos. So Paulo: Atlas, 2009.
FISHMAN, C. Nos Bastidores do Walmart. So Paulo: Saraiva, 2011.
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GHEMAWAT, P. A. Estratgia e o Cenrio de Negcios. 2 ed. Porto

MINISTRIO DA FAZENDA. Conhea a Nota Fiscal Eletrnica. Dis-

ponvel em <http://www.nfe.fazenda.gov.br/portal/sobreNFe.aspx?tipo
Conteudo=HaV+iXy7HdM=>. Acesso em: 25 out. 2012.
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ROSS, S. Probabilidade um curso moderno com aplicaes. Porto



capacidades: as novas regras da estratgia corporativa. In: HARVARD

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TAYLOR, D. Logstica na Cadeia de Suprimentos. So Paulo: Pear-

WALMART. Our Global Mission, 2011 Anual Report, 2012. Dispo-

nvel em: <http://www.walmartstores.com/sites/annualreport/2011/
mission.aspx>. Acesso em: 19 jul. 2012.
No prximo captulo
No prximo captulo, entenderemos a funo do estoque e como a
sua gesto deve estar alinhada com a estratgia da cadeia de suprimentos.
Da mesma forma, vamos entender como se podem usar os centros de dis-
tribuio para buscar o nvel de servio adequado estratgia logstica.
84
Armazenagem e
Distribuio Fsica
Entre as decises mais importantes
4 do gestor da cadeia de suprimentos, est a

quantidade de estoque ao longo da cadeia e a
lo
forma de distribu-lo. Se essas decises no forem
tomadas de forma correta, a empresa ter um nvel
t u
de servio inadequado e incorrer em custos desneces-

srios. Por essa razo, ser analisado nesse captulo os
Cap
componentes fundamentais relativos a polticas de estoque e

distribuio fsica.

Compreender a funo dos estoques no fluxo logstico;
Identificar os principais tipos e custos associados aos estoques;
Entender a funo estratgica da distribuio para a cadeia de supri-
mentos;
Avaliar a adequao do uso da distribuio direta, distribuio com
intermedirios, cross-docking e milk run.
Voc se lembra?
Alguma vez voc j viu a propaganda de um produto, mas no conseguiu
ach-lo nas lojas? Nesse caso, h claramente uma falha de distribuio:
o produto desejado no est disponvel ao cliente, o que representa, in-
clusive, um desperdcio do oramento de promoo. Em um outro caso
extremo, pense em todas as localidades a um quilmetro de voc em que
se pode comprar um refrigerante da Coca-cola. Como veremos, essa
empresa busca garantir um distribuio de convenincia.
Bons estudos!
4.1 Estoques e cadeia de suprimentos

4.1.1 A funo dos estoques e custos associados
Um sistema de transformao composto por uma srie de inputs
(entradas), que sofrem transformaes sucessivas (processos de transfor-
mao) e resultam em determinados outputs (sadas), com o objetivo de
sempre agregar valor aos olhos dos clientes. A figura 1, a seguir, ajuda-nos
a esclarecer tais pontos:
Ambiente
Processo de transformao
Entrada Sada
Materiais; Cliente
informaes; Bens;
Consumidores; Servios.
Instalaes;
Pessoal. Ambiente
Figura 1 Sistema de transformao

Fonte: Elaborado a partir de Slack et al. (1999).
Num sistema de transformao ideal, teramos algumas situaes

no muito comuns no dia a dia das empresas. A premissa
bsica para o funcionamento de tal sistema seria
trabalhar sem estoques. Conexo:
Como isso seria possvel? A Toyota, Leia mais sobre o impacto
do estoque nas empresas
atravs de sua mentalidade enxuta de gesto, acessando o artigo de autoria de
poderia responder facilmente a essa pergunta. Maurcio Lima, acessando o link:
<http://www.ilos.com.br/site/index.
Mas nesse momento no quero me estender php?option=com_content&task=view&
muito sobre esse assunto, j que voltaremos a id=771&Itemid=74>
conversar mais tarde sobre isso.
Para que esse sistema de transforma-
o trabalhasse sem estoques deveramos ter as
seguintes situaes:
Situao 1: Taxa de demanda exatamente igual Taxa de produo;

Situao 2: Taxa de processamento das vrias estaes produtivas
exatamente iguais Taxa de produo, e consequentemente, iguais taxa
de demanda;
86
Armazenagem e Distribuio Fsica Captulo 4
Situao 3: Taxa de fornecimento de matria prima exatamente

igual Taxa de produo, consequentemente igual taxa de demanda.
Voc sabe o que uma taxa de produo ou uma taxa de demanda? O conceito
muito simples: Para entender citemos um exemplo:
Exemplo: Determinada fbrica de sapatos produziu 55000 pares de sapatos em
uma semana de produo. Se partirmos do princpio que a empresa trabalha cin-
co dias teis por semana e 6,5 h teis por dia, qual foi a taxa de produo diria
de calados?
55000
Resposta: Taxa de produo = pares de sapatos por dia.
6,5 5
O mesmo raciocnio vale para a taxa de demanda. Por exemplo, suponha que
determinada loja de varejo venda 800 pares de sapato por semana, qual a taxa
de demanda de calados por semana? Seguindo a mesma lgica de clculo ter-
amos que a taxa de demanda ser 25 pares/dia.
Eis que surge a questo. Voc conhece alguma empresa que traba-
lha exatamente nessas condies? Acredito que seja difcil. Qual a alter-
nativa que nos resta? Parece que nossa resposta bvia: Manuteno
de estoques.
No entanto, apesar dos estoques serem considerados extremamente
prejudiciais s empresas, j que representam gastos desnecessrios como
os exemplos citados ao longo do captulo, os mesmos so praticamente
impossveis de serem eliminados.
Por outro lado, os estoques so extremamente necessrios para a
manuteno do nvel de servio logstico. Quanto maiores os nveis de
estoques maiores as taxas de atendimento aos pedidos dos clientes, e
consequentemente menores os custos com vendas perdidas. No entanto,
altos nveis de estoque no representam a maior lucratividade da empre-

sa. Isso acontece justamente pelo aumento dos custos relativos manu-
teno desses estoques. Nesse sentido, existe um ponto timo, o ponto
de mnimo na curva do custo total que deve ser determinado no sentido
de estabelecer um nvel aceitvel de atendimento ao cliente e que con-
comitantemente resulte em retorno financeiro para a organizao, como
pode ser observado na figura a seguir. Esses assuntos sero melhores
87
discutidos quando tratada a questo de estratgia logstica e nvel de

servio logstico.
Custos totais
Custo de manuteno
Custo
de estoques
Custo de vendas
perdidas
Mdia de nvel de estoques
Figura 2 Estoques e Custo Logstico Total

Fonte: Ballou (2001)
O que pode e deve ser feito utilizar medidas e filosofias gerenciais

que minimizem as variabilidades dos sistemas de transformao, para que
assim, fiquem menos suscetveis aos estoques. Analisemos ento o siste-
ma de transformao com um olhar mais aguado. A figura 3, a seguir,
ilustra tal sistema de transformao. Por ora, nos limitaremos a no consi-
derar a gesto de estoques por toda a cadeia produtiva. Esse ser um passo
posterior de nossa anlise.
Pedido de Pedido de
compra compra
Varejista
Fornecedor de cola Fbrica de calados
Cola Calados
Figura 3 Cadeia simplificada

Voc seria capaz de identificar as possveis variabilidades que pos-

sam existir? Darei algumas dicas:
88
O varejista nunca envia o pedido de compra na data combina-

da. Alm disso, pede uma quantidade X em um ms e no outro,
pede 6X;
Os caminhes da transportadora que entrega os calados para a
rede de varejistas vivem quebrando;
O fornecedor de cola apresenta um atraso mdio de entrega da
ordem de 10 dias. Isso acontece porque a matria prima que o
mesmo utiliza importada, e quase sempre o navio fica na fila
do porto de Santos esperando para atracar e descarregar;
O sistema de processamento de pedidos da fbrica de calados
manual e leva cerca de cinco dias para dar entrada no PCP;
E ento, consegue identificar mais alguns? Vamos dar um zoom na

fbrica de calados. Observe atentamente a figura 4 a seguir:
Recebimento Lixamento Prensagem

Embalamento
Pedido de Secagem Pedido de

compra compra
Varejista
Fornecedor de cola
Colagem Expedio
Cola Calados
Fbrica de calados
Figura 4 Zoom nos processos internos da empresa foco caracterizada

Perceba que o sistema de fabricao formado pelas seguintes ope-

raes em ordem sequencial (figura 5):
89
Incio
recebimento Taxa de processamento: 28 pares/min
lixamento Taxa de processamento: 32 pares/min
colagem Taxa de processamento: 24 pares/min
prensagem Taxa de processamento: 20 pares/min
secagem Taxa de processamento: 40 pares/min
embalamento Taxa de processamento: 29 pares/min
expedio Taxa de processamento: 32 pares/min
Incio
Figura 5 Sistema de fabricao da fbrica de calados fictcia

Fonte: Proposta pelo autor.
No entanto, a taxa de processamento em cada mquina diferente.

A concluso disso tudo que algumas mquinas so mais produtivas que
outras, e em funo disso, produzem uma quantidade maior que a mqui-
na subsequente consegue processar. Resultado: acmulo de estoques, fila,
mquinas paradas em todo processo produtivo.
Analisando sistemicamente todo a cadeia simplificada, podemos ter
uma noo de todos os pontos de estocagem (figura 6):
O smbolo comumente utilizado para representar estoques1 :
1 O I do smbolo advm da palavra Inventory, estoque em ingls.
90
Recebimento Lixamento Prensagem Embalamento
Pedido de Pedido de
compra
Secagem compra
Varejista
Fornecedor de cola
Colagem Expedio
Cola Calados
Fbrica de calados
Figura 6 Pontos de estocagem na cadeia simplificada

Note na figura que existem estoques em trnsito do fornecedor de

cola para a fbrica de calados, estoques de cola na prpria fbrica de cal-
ados, estoques de materiais em processo em todas as etapas do processo
produtivo, estoque de calados em trnsito da fbrica de calados para o
varejista e podemos afirmar inequivocamente estoques de calados tam-
bm no varejista.
Estima-se que os prejuzos causados s pelos gargalos no sistema de fornecimento

(indstria/varejo) alcancem R$ 3,4 bilhes no pas.
Exemplo 1 Ilustraes sobre estoques

Fonte: Trechos extrados de reportagens do Portal Valor On Line (2007)
Todos esses tipos de estoques ocorreram por uma srie de variabili-

dades como:
erros ou atrasos no processamento de pedidos;
falta de confiabilidade no sistema de transporte;
incerteza no fornecimento;
incerteza da demanda e;
falta de balanceamento do sistema produtivo na fbrica.
91
Para diminuir o efeito indesejvel dos estoques, as empresas deveriam

agir ento nas causas apontadas anteriormente. Filosofias de gesto como a
Manufatura Enxuta, Programas de Resposta Rpida e CPFR2 so cada vez
mais utilizados pelas empresas no mercado para atenuarem os efeitos desses
estoques, contribuindo assim, para a melhoria do nvel de servio ao cliente.
A empresa de consultoria Integration, desenvolveu um projeto de implantao de

CPFR (Planejamento Colaborativo entre fornecedores e clientes) entre a Cia Suzano
de Papel e Celulose e a varejista Case SSP-Nemo. Segundo resultados divulgados
pela consultoria, houve uma reduo de 43% nos nveis de estoques e melhoria de
60% na acuracidade da previso para os itens envolvidos no projeto.
As indstrias brasileiras apresentam desempenho fraco no que diz respeito gesto

de estoques. No caso das matrias-primas, os estoques equivalem a 30 dias de pro-
duo. No de produtos acabados chegam a 26 dias, no caso das grandes empresas.
Os estoques relativamente altos confirmam que a indstria brasileira ainda encontra-
se longe da produo Just in time.
Para Carlos Montagner, gerente de planejamento de demanda da Unilever, a ine-

ficincia na gesto de estoques responsvel diretamente pela reduzida margem
operacional das empresas (em torno de 3% a 5%), pelos altos nveis de estoques (de
25 a 30 dias em mdia) e do alto ndice de falta de produtos nas gndolas, de 15%. A
implementao da CPFR nos EUA reduziu pela metade a falta de produtos no varejo,
alm de diminuir em 20% o nmero de devolues.

Fonte: Trechos extrados de reportagens do Portal Valor On Line (2007)
4.1.2 Os tipos de estoques

Como de se esperar, nem todos os setores industriais possuem as
mesmas caractersticas e necessidades de abastecimento. Variaes im-
portantes podem ser observadas quando se analisa os diferentes tipos de
atividades econmicas:
Fbricas: possuem, principalmente, estoques de matrias-

primas, estoques intermedirios de produo e estoques de
produtos acabados para venda. Geralmente vender para ou-
92
tras empresas e no para o consumidor final, ento lida com

demanda dependente, isto , seus clientes compram em lotes
e revendem diretamente para o mercado de consumo, portanto
sua demanda derivada dessa os seus compradores tambm
possuem estoques que amortecem a variabilidade de demanda
do consumidor final;
Distribuidores: podem ser atacadistas, que fazem a distribui-
o da fbrica para lojas, ou varejistas, que podem receber dos
atacadistas ou diretamente da fbrica para vender ao consumi-
dor final. Em geral, no fazem transformaes nos produtos e,
portanto, possuem apenas os estoques que sero revendidos,
os quais podem possuir uma grande variedade de produtos de
diversos fabricantes;
Prestadores de servios: possuem almoxarifados com materiais
que sero utilizados para a prestao de seus prprios servios.
Muitas vezes possuem almoxarifados pequenos, mas h orga-
nizaes que precisam de grandes quantidades e diversidades,
como hospitais e assistncias tcnicas de veculos de grande
porte. Poucas vezes vendem materiais desatrelados de seus
servios, e a sua demanda pode ser estimada pela previso de
atendimentos a clientes, sempre considerando alguma variabili-
dade no consumo de materiais por servios prestados.
Fbrica:
Matria- Produto H estoques de matrias-primas,
prima Acabado pequenos estoques nas linhas de
produo e estoques de produtos
acabados.
Distribuidores:
Produtos Estoque de produtos para revenda, sem
para modificao. Podem enviar para estoques
venda de loja menores em um esquema de
distribuio de vrios pontos.
Servios:
Possui almoxarifado, com materias que
Almoxarifado sero utilizados como parte do servio, em
seus pontos de contato com os clientes.
Figura 7 Esquema de estoques de Fbricas, Distribuidores e Prestadores de Servios
93
A metodologia de produo enxuta, discutida no tpico anterior,

foi formulada pensando nas atividades de fbricas, pois possuem esto-
ques dispersos durante toda a linha de produo; nesse caso, depende
apenas da prpria empresa planejar um sistema de controle que evite
o acmulo excessivo de materiais desde o recebimento da matria-
prima at a entrega do produto final. As empresas distribuidoras ou as
prestadoras de servio tambm podem utilizar tcnica de reduo de
estoques atravs da aplicao de processos enxutos, mas sua reduo de
estoques depender mais de coordenaes entre instituies na cadeia
de suprimento. Os distribuidores, cujo objetivo revender oferecendo
convenincia (transporte e entrega rpida), so especialmente sensveis
a instabilidades na cadeia logstica, sendo sua funo melhorar os canais
de distribuio de seus fornecedores e reduzir a variabilidade de forneci-
mento de seus clientes.
4.1.3 Classificaes analticas de estoque: a curva

ABC
H classificaes em que podemos atribuir caractersticas aos ma-
teriais em funo do comportamento que ele assume no processo logs-
tico. Por exemplo, podemos classificar por custo (materiais mais caros
ou mais baratos), por quantidade consumida, por volume ocupado no
estoque, pela importncia que ele tem para as operaes da empresa etc.
O tipo mais utilizado de classificao a Curva ABC.
Classificao ou Curva ABC

A Curva ABC tem origem no mtodo de anlise criado por Vil-
fredo Pareto, na Itlia, no final do sculo 19. Tambm denominado de
Curva de Pareto, foi inicialmente utilizada para demonstrar a concentra-
o de renda na poca, indicando que 80% da riqueza do pas estava nas
mos de 20% da populao. A utilizao do mtodo para classificao
de estoques foi feita inicialmente na General Electric, depois se popula-
rizando (POZO, 2002).
94
Trata-se de um meio de demonstrar a importncia dos materiais em

um grfico, do qual deriva uma classificao que os atribui para as classes
A, B ou C, em ordem decrescente de valor. Esse mtodo pode ser utiliza-
do para outras atividades na empresa que no as de armazenagem, como
classificao de clientes, por exemplo.
A construo da Curva ABC para estoques costuma ser baseada
no valor total de consumo de cada item. Aqueles que possuem valor
total de consumo mais representativos devem receber maior ateno
na elaborao de polticas de estoque. Para realizar a classificao,
devem ser seguidos os seguintes passos (uma tabela de simulao
exibida a seguir):
1. Monta-se uma tabela com os itens, suas quantidades consumi-

das por perodo (por ms, por exemplo) e seu custo unitrio. O
valor total consumido obtido da multiplicao do consumo
pelo custo unitrio de cada item;
2. A tabela deve ser ordenada em ordem decrescente de valor to-

tal de consumo. Pode ser adicionada uma coluna que demons-
tra o valor acumulados dos itens (o total at o item anterior
mais o valor de consumo do item atual);
3. Calcula-se a porcentagem acumulada de valor dos itens, divi-

dindo o valor acumulado daquela linha pelo total de consumo
de todos os itens;
4. Por fim, os itens devem ser classificados como sendo A, B ou

C de acordo com critrio de porcentagem acumulada que seja
desejvel para o estudo em andamento. Costuma-se inserir os
itens com 70% ou 80% do valor total na classe A.
95
Custo Quantidade Valor total Porcen-

Nome do Total
Classe unitrio consumida consumido tagem
material acumulado
(R$) por ms por Ms (R$) acumulada
A Material 14 19,30 9.680 186.824,00 186.824,00 26,0%
A Material 4 30,94 3.600 111.384,00 298.208,00 41,4%
A Material 13 18,75 4.680 87.750,00 385.958,00 53,6%
A Material 18 14,10 4.680 65.988,00 451.946,00 62,8%
A Material 9 5,70 7.830 44.631,00 496.577,00 69,0%
B Material 24 16,84 2.600 43.784,00 540.361,00 75,1%
B Material 19 26,54 1.220 32.378,80 572.739,80 79,6%
B Material 8 20,57 1.160 23.861,20 596.601,00 82,9%
B Material 5 4,07 5.430 22.100,10 618.701,10 86,0%
B Material 12 6,02 3.550 21.371,00 640.072,10 89,0%
B Material 1 4,65 4.220 19.623,00 659.695,10 91,7%
B Material 10 3,04 3.420 10.396,80 670.091,90 93,1%
B Material 16 8,83 990 8.741,70 678.833,60 94,3%
B Material 25 12,13 660 8.005,80 686.839,40 95,5%
C Material 21 6,96 1.050 7.308,00 694.147,40 96,5%
C Material 15 2,10 2.940 6.174,00 700.321,40 97,3%
C Material 11 4,41 1.330 5.865,30 706.186,70 98,1%
C Material 3 3,55 1.130 4.011,50 710.198,20 98,7%
C Material 6 3,96 800 3.168,00 713.366,20 99,1%
C Material 7 2,33 1.260 2.935,80 716.302,00 99,5%
C Material 2 2,75 860 2.365,00 718.667,00 99,9%
C Material 20 4,29 70 300,30 718.967,30 99,9%
C Material 22 0,27 760 205,20 719.172,50 99,9%
C Material 17 0,20 1.010 202,00 719.374,50 100,0%
C Material 23 3,47 50 173,50 719.548,00 100,0%
Total Consumido 719.548,00
Tabela 1 Simulao de tabela de Classificao ABC para estoque, por valor de consumo.
O exemplo da tabela hipottico, por isso os materiais foram de-

nominados numericamente (poderiam ser quaisquer materiais em um
estoque de 25 itens, uma quantidade reduzida para simplificar o exemplo).
A limitao das classes A em 70% e B em 95% tambm so arbitrrios, e
96
podem ser definidos em funo das necessidades de uma empresa. Na pr-

tica, na maioria das empresas, a classe A de materiais sempre contm uma
quantidade muito menor de materiais, e a classe C uma quantidade muito
maior. Costuma-se tambm chamar a classificao de Curva ABC de-
vido ao formato que o grfico adquire quando representa as porcentagens
acumuladas de valores consumidos de materiais:
100%
90%
80%
Porcentagem acumulada
70%
60%
Grupo C
50%
40%
Grupo B
30%
20%
Grupo A
10%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Materiais
Figura 8 Grfico da Curva ABC baseada nos dados da Tabela 1
Na prtica, o grfico no mais til do que a tabela, j que o nosso

interesse em saber exatamente quais materiais
caem na classificao A, B ou C. O primei-
Conexo:
ro grupo deve receber ateno especial
Para entender as diversas
em sua administrao, j que possui utilizaes da curva ABC e em
maior peso em termos de quantidade diversos segmentos, leia o artigo
Classificao ABC dos materiais: uma
utilizada, custo unitrio ou ambos. Os ferramenta gerencial de custos em enfer-
materiais classificados como C podem magem, disponvel em <http://www.scielo.
br/pdf/reben/v59n1/a10v59n1.pdf>
ser submetidos a sistemas de controle
menos custosos. A inclinao da curva
mostra que os primeiros itens na srie

ordenada levam o valor acumulado muito
mais rapidamente para prximo de 100% do que
os itens finais da classe C.
97
4.1.4 Estoque mdio e giro de estoque

A armazenagem gerenciada a partir das informaes das necessidades
e velocidade dos estoques. Uma primeira mensurao dessas necessidades
vem dos nveis de estoque encontrados no ponto de armazenagem, que po-
dem ser sumarizados pelo estoque mdio (BOWERSOX et al., 2007). Pelo
grfico 1, vemos um estoque que mantem uma base de R$ 20.000,00 em dois
perodos. Essa base mnima em geral corresponde ao estoque de segurana
e a perdas mdias de produtos. Depois vemos que h um estoque varivel
que oscila linearmente de um mximo de R$ 80.000,00 ao mnimo de R$
20.000,00 no fim de um perodo. Nesse ponto, chega a reposio e vemos o
nvel chegar a R$ 80.000,00 mais uma vez.
Como temos um decaimento linear, o estoque mdio ser dado pe-
los nveis extremos divididos por 2:
80.000 + 20.000
= R $ 50.000
2
Caso o uso do estoque no fosse linear, precisaramos das informa-
es de nvel de estoques em perodos curtos de tempo (dias, horas ou
mesmo minutos) e realizar a mdia dessas informaes.
R$ 110.000,00
R$ 100.000,00
R$ 90.000,00
R$ 80.000,00
R$ 70.000,00
R$ 60.000,00
Estoque Mdio
R$ 50.000,00
R$ 40.000,00
R$ 30.000,00
R$ 20.000,00
R$ 10.000,00
R$ 0,00
0 1 2
Grfico 1 Exemplo de nvel de estoque.

Fonte: Bowersox et al. (2007).
98
Segundo DIAS (2011), o giro do estoque calculado pela razo en-

tre o valor de vendas e o estoque mdio em certo perodo:
Valor de vendas
Giro de estoque =
Estoque mdio
A ttulo de exemplo, vamos supor que para os nveis de estoque

mdio no valor de R$ 100.000,0, houve vendas de R$ 300.000,00 em de-
terminado perodo. O giro de estoque corresponderia a:
300.000
=3
100.000
Nesse caso, o estoque girou 3 vezes, ou seja, o volume de vendas
fez com que os estoques precisassem ser repostos em 3 ocasies. Essa
uma informao crtica para a gesto, pois a maneira de planejar e ge-
renciar o armazenamento vai ser distinta dependendo de quanto maior ou
menor for o giro de estoque (SIMCHI-LEVI et al., 2010).
Um ndice de produtividade logstica pode ser dado por quanto de
faturamento em vendas feito para cada unidade de rea utilizada de ar-
mazenamento (NOVAES, 2007):
Valor das vendas
Produtividade =
rea de armazenagem
Quanto maior esse ndice, mais eficiente est sendo o uso da arma-
zenagem.
Estoques no so resultados apenas de necessidade de segurana de

abastecimento ou m gesto. Em alguns setores da economia, s vivel
economicamente produzir em certo tamanho de lote. Esse lote pode significar
excesso de produtos em determinados perodos, o qual deve ser estocado. O
agronegcio frequentemente tem cultivares com poucas ou uma safra ao ano.
Assim, quase a totalidade da produo estocada para ser distribuda duran-

te o ano. J o estoque sazonal usado para satisfazer demandas com grande
variabilidade, mas razoavelmente previsveis. o que acontece com bebidas
e sorvetes, por exemplo. Por fim, o governo muitas vezes mantm estoques
de alimentos e combustveis para regular o mercado (CHOPRA & MEINDL,
2011; SLACK et al. 2008).
99
4.1.5 Polticas de gesto de estoque

Fundamentalmente, os estoques devem ser gerenciados de forma a
apoiar a estratgia da empresa e fornecer um nvel de servio adequado.
Assim, a poltica de estoque deve estar alinhada ao tipo de fluxo e res-
posta escolhidos, conforme foi apresentado no captulo 2. Temos como
polticas bsicas o fluxo puxado e o fluxo empurrado. Ao saber do caso da
Dell no captulo 3, conhecemos um exemplo de uma cadeia que puxada
a partir dos pedidos dos clientes: os produtos so fabricados a partir da
demanda j existente. O desafio desse tipo de sistema ter a velocidade
suficiente para satisfazer o consumidor, alm de lidar com as flutuaes
dos lotes produzidos.
J no caso do sistema empurrado, o mais comum, fabrica-se anteci-
padamente para atender a uma demanda que foi prevista. Essa produo
distribuda para o atacado e varejo esperando que a demanda seja con-
cretizada. A questo mais importante aqui fazer a previso da demanda
da melhor forma possvel para evitar, em um extremo, grande excesso de
estoques e, do outro, falta de produtos.
Uma tendncia da gesto de estoques buscar um fluxo enxuto,
minimizando a quantidade de material estocado ao integrar um sistema
de produo com a filosofia Just-in-time. Para isso, requer-se um esforo
de sincronizao de seus elos da cadeia para que nada seja produzido em
excesso ou fique em falta. Deve-se notar que tanto a velocidade de aten-
dimento de um pedido quanto a confiabilidade podem ser melhoradas
colocando-se estoques ao longo dos canais de produo e distribuio.
Entretanto, esse estoque representar um custo tanto pelo capital investido
quanto pelos gastos com armazenagem e manuseio. O ideal que uma
gesto eficiente da cadeia de suprimentos consiga melhorar a velocidade e
a confiabilidade sem incorrer em estoques em excesso.
4.2 Operaes de armazenagem

4.2.1 Princpios bsicos
O principal fator a ser atribudo evoluo da armazenagem no
mundo nas duas ltimas duas dcadas, foi o aumento da exigncia dos
clientes (LIMA, 2002).
100
A grande proliferao do nmero de produtos (resultado no s do

lanamento de novos produtos, como tambm da grande variedade de mo-
delos, cores e embalagens) e o crescente aumento das entregas diretas ao
consumidor (fruto das vendas por catlogos, pela internet, pelo telefone,
ou at mesmo por lojas que passaram a trabalhar apenas com mercadorias
expostas em mostrurio) trouxeram novas demandas para as operaes de
armazenagem (LIMA, 2002).
Como resposta a esses desafios, as empresas reestruturam as suas
operaes de armazenagem para atender ao aumento do nmero de pedi-
dos (resultado da maior frequncia de entrega e da entrega direta ao con-
sumidor), a uma maior variedade de itens (devido proliferao do nme-
ro de produtos) em um tempo menor (resultado do encurtamento do prazo
de entrega). Assim, os armazns de produto acabado com a finalidade de
estocar mercadorias, esto dando lugar aos centros de distribuio, estes
munidos de tecnologia de ltima gerao na separao de pedidos, arma-
zenagem e movimentao de materiais, para promover a agilidade neces-
sria ao provimento desses melhores nveis de servio (LIMA, 2002).
Armazenagem e manuseio de materiais so componentes essenciais
de conjunto de atividades logsticas. Os seus custos podem absorver de 12
a 40% das despesas logsticas da empresa (BALLOU, 1993).
Os depsitos prestam quatro classes principais de servios aos usu-
rios (BALLOU, 1993):
Abrigo de produtos: considerado o mais bvio da armazenagem,
por manter estoques, estes gerados pelo desbalanceamento entre oferta
e demanda. Estes armazns providenciam proteo para as mercadorias,
alm de longa lista de servios associados, como manuteno de registros,
rotao de estoques e reparos;
Consolidao: a estrutura das tabelas de frete, especialmente quan-
do contm redues substanciais para grandes lotes, influencia o modo
pelo qual os depsitos so usados para movimentao de produtos. Se a
mercadoria originria de muitas fontes diferentes, a empresa pode eco-
nomizar no transporte se as entregas forem feitas num armazm, onde as

cargas so agregadas ou consolidadas, e ento transportadas num nico
carregamento at seu destino final;
101
Transferncia: Uma das formas mais comuns do uso de depsitos

desagregar ou fracionar quantidades transferidas em grandes volumes para
as quantidades menores demandada pelos clientes. uma funo oposta
consolidao. A estrutura de fretes tal grande que grandes lotes de entrega
tm fretes unitrios significativamente mais baixos do que entregas menos
volumosas. Portanto, distribuir para clientes que demandam poucos volu-
mes fica mais barato se um depsito regional estabelecido para atend-los;
Agrupamento de itens de produto: Algumas empresas com linhas
extensas de produtos podem fabric-los integralmente em cada uma de
suas plantas industriais. Os clientes geralmente compram a linha com-
pleta. Pode-se obter economias de produo pela especializao de cada
fbrica na manufatura de uma parte da linha de produtos e entregando a
produo num depsito, em vez de diretamente aos clientes. No depsito,
os itens so agrupados conforme os pedidos realizados.
Como atividades tpicas de um armazm, pode se destacar (GON-
ALVES, 2004):
recebimento de materiais: inclui a recepo dos bens envia-
dos ao armazm pelos fornecedores ou dos bens recebidos
de outras entidades. Esse recebimento pode tambm incluir o
desembarque dos materiais em funo das caractersticas dos
contratos de fornecimento;
movimentao fsica dos materiais: envolve o manuseio dos
materiais desde o recebimento at a rea de armazenagem, a
seleo dos itens nas reas de armazenagem e sua consolidao
para expedio;
estocagem de materiais: trata das tcnicas de armazenamento
dos materiais propriamente dito;
expedio dos materiais: a atividade destinada ao despacho
dos materiais. de acordo com as especificaes dos pedidos dos
clientes;
consolidao das cargas para a expedio;
expedio dos materiais por meio da separao dos materiais
de acordo com as especificaes dos pedidos, carregamento e
embarque dos veculos de transporte;
administrao geral envolvendo: pessoal, instalaes, equipa-

mentos de armazenagem e movimentao das cargas, manuten-
o predial e manuteno dos equipamentos e;
102
operao de um sistema de informao por meio do lana-

mento dos registros dos recebimentos e das expedies dos
materiais.
Na otimizao da operao de um armazm, trs aspectos bsicos
devero ser criteriosamente analisados nos estudos destinados definio
de suas caractersticas operacionais (GONALVES, 2004):
acessibilidade;
equipamentos de movimentao e armazenamento e;
tipos de embalagem utilizadas no armazenamento.
4.2.2 Movimentao
Movimentao de materiais arte e a cincia do fluxo de mate-
riais, envolvendo a embalagem, a movimentao e a estocagem
(IMAM)
A grande diversidade de tipos e modelos de equipamentos de mo-

vimentao e armazenagem de materiais existentes no mercado e outros
que esto sendo introduzidos continuamente impossibilitam um conheci-
mento total e profundo sobre os mesmos. No entando, reconhecendo que
nos dias atuais a movimentao e a armazenagem tm uma importncia
fundamental dentro das estratgias logsticas das organizaes, as pr-
ximas sees tentam trabalhar esta lacuna, apresentando uma ilustrao
de alguns tipos de equipamentos mais importantes e mais empregados
(MOURA e BANZATO, 1997).
Naturalmente, as descries e denominaes de equipamentos e sis-
temas citados aqui podero conflitar com outras que existem no mercado.
Porm, procurou-se utilizar os termos mais conhecidos para facilitar a
leitura e a compreenso (MOURA e BANZATO, 1997).
Os equipamentos no so os nicos requisitos necessrios para a
soluo de um problema de movimentao e armazenagem de materiais.
Algumas vezes, o mtodo mais simples e econmico no requerer equi-

pamento algum, alm do que as tcnicas e prticas do estudo do trabalho
sugerem (MOURA e BANZATO, 1997):
eliminar os movimentos;
combinar os movimentos com outras funes (processamento,
inspeo, etc);
103
alterar a sequncia de atividades para reduzir, eliminar ou alterar

os movimentos e;
simplificar os movimentos para aperfeioar o mtodo ou a sele-
o do equipamento.
Aps ter seguido o procedimento acima, o equipamento poder ser
escolhido, se necessrio for. Na escolha dos mtodos de movimentao,
voc dever ter em mente que a soluo conveniente para a maioria dos
problemas envolve, dentro das condies fsicas e de meio ambiente que
existam ou que se pretendam e no sentido de reduzir os custos de projeto,
uma combinao apropriada de (MOURA e BANZATO, 1997):
caractersticas do material;
exigncia dos movimentos (Iogstica) e;
capacidade do mtodo (equipamento).
O fator mais frequentemente negligenciado que a movimentao
manual pode ser, na verdade, a mais fcil e eficaz, alm de ser o mto-
do menos dispendoso de movimentar cargas at 20 kg. Somente aps
comprovar que o manuseio mais caro, perigoso, lento ou ineficaz que
o analista poder voltar sua ateno para os equipamentos. Alm disso,
dentre as centenas de equipamentos de movimentao existem muitos que
no consomem energia ou so operados ou controlados manualmente, ou
seja, no-motorizados. As possibilidades de se utilizar mtodos de movi-
mentao no-mecanizados e manuais devem ser verificadas antes de se
considerar equipamentos mecanizados ou que consomem energia (MOU-
RA e BANZATO, 1997).
Porm, se aps desenvolver todas essas anlises, ainda se mostrar
interessante a mecanizao ou a automao, existe uma gama imensa de
possibilidades de movimentos, onde o limite est na imaginao e na
criatividade de cada um (MOURA e BANZATO, 1997).
Nas prximas sees, voc ter a oportunidade de conhecer desde
sistemas simples e criativos at sistemas complexos.
4.2.3 O compromisso entre densidade e velocidade

As decises sobre armazenagem dependero de um compromisso
entre os custos das operaes e a necessidade de recuperar com facilida-
de as cargas estocadas (BALLOU, 2008). Um fator bsico que gera cus-

tos de armazenagem o espao ocupado. Por isso, para economizar,
104
natural que se busque estocar produtos usando o mnimo de rea. Busca-

se, desse modo, o mximo de densidade, ou seja, quantidade estocada
por unidade de espao.
A busca da mxima densidade, porm, precisa se balanceada com
a necessidade de recuperar cargas com preciso (seletividade) e veloci-
dade (agilidade). Se estivermos lindando com um alto giro de estoque,
por exemplo, se preciso garantir espaos para a movimentao cons-
tante de pessoas e equipamentos e evitar arranjos que signifiquem lenti-
do mesmo que forneam maior densidade. Um exemplo natural a dis-
posio de produtos em estruturas muito altas, o que possibilita maior
aproveitamento do espao, porm dificulta a coleta da mercadoria. J
em um armazm com baixo giro de estoque, podem se usar estruturas
mais fixas de empilhamento e ocupar ao mximo a rea com produtos
(BOWERSOX et al., 2007). O compromisso entre densidade, seletivida-
de e agilidade um fator chave para a escolha do layout e dos sistemas
de armazenagem utilizados.
4.3 A distribuio fsica e cadeia de suprimentos

As empresas possuem esquemas gerais de distribuio fsica, os
quais organizam como os produtos so reunidos,
estocados em centros de distribuio,
despachados para atacadistas e va- Conexo:
rejistas at estar disposio dos A funo bsica de um armazm
a estocagem. Apesar de o centro
clientes em suas localidades. de distribuio ser usado igualmente para
Vamos considerar um estocagem, ele concebido de forma a facilitar a
transferncia de produtos. Por isso, as arquiteturas
caso hipottico de uma em- de um armazm e de um centro de distribuio tendem
presa que tenha apenas uma a diferir: o centro possui docas separadas para a chega-
da e a sada de produtos, como tambm reas dedica-
fbrica no Sul do Brasil. Se o das a facilitar a movimentao rpida de mercadorias e
seu produto comear a ganhar a montagem de pedidos. Fornecedores de diversos
produtos podem abastecer um determinado centro
mercado nacionalmente, essa
de distribuio e o pedido ser especialmente
empresa ter que montar esque- montado para certo varejista (BALLOU,
mas de distribuio que cheguem 2008).
s demais regies brasileiras. Se o

produto no estiver disponvel ou se os
pedidos demorarem muito para chegarem, esse ganho de mercado no
ser sustentado. Ademais, se essa distribuio no for eficiente, a com-
105
petitividade da empresa tambm estar em risco. Poderamos imaginar

um esquema de distribuio para essa empresa em que os pedidos so
atendidos diretamente com um caminho saindo da fbrica. Contudo, o
mais comum para se trabalhar em nvel nacional usar centros de distri-
buio e atacadistas em diversas localidades. Tais intermedirios podem
manter determinada quantidade do produto para atender demanda mais
rapidamente. Em um captulo posterior deste livro, veremos quais so os
critrios para que essa empresa decida abrir unidades produtivas mais
prximas dos mercados em vez de manter a fbrica nica.
4.4 Estratgias bsicas de distribuio

Segundo Simchi-Levi et. al (2010), h duas estratgias bsicas de
distribuio: i) o sistema direto e ii) o sistema com uso de pontos interme-
dirios. No sistema direto, esquematizado na figura 11, o fabricante (ou
fornecedor) entrega diretamente o produto ao varejista ou cliente final. A
vantagem desse sistema a economia relacionada operao e construo
de pontos intermedirio. Por outro lado, esse sistema tende a apresentar
um custo de transporte elevado (CHOPRA e MEINDL, 2011; SIMCHI-
LEVI et al., 2010). Como as entregas so pulverizadas, o nmero de
viagens tende a ser maior, ao passo que a carga de cada viagem, menor,
elevando os custos.
Figura 11 Esquematizao de sistema de distribuio direto.

Fonte: Chopra e Meindl (2011).
A figura 12 esquematiza um sistema que utiliza como ponto interme-

dirio um centro de distribuio central. A vantagem principal desse sistema

a reduo dos custos de transporte: com o dimensionamento correto da
demanda, estoques e frequncia de entregas possvel usar ao mximo
transporte em cargas completas e tirar proveito de economias de escala. Por
106
exemplo, vamos pressupor que haja quatro fbricas, cada uma responsvel
por um tipo de produto diferente. Em um sistema sem pontos intermedirios
cada fbrica teria que abastecer os diversos varejistas com seus caminhes,
provavelmente com cargas pequenas. Com um ponto intermedirio devida-
mente controlado, cada fbrica pode enviar cargas completas para o centro
de distribuio e ele ser responsvel por despachar os pedidos para os va-
rejistas com os quatro produtos (BALLOU, 2008).
Figura 12 Esquematizao de sistema de distribuio com ponto intermedirio centralizado.

Fonte: Chopra e Meindl (2011).
No caso do uso de pontos intermedirios, pode-se optar por um

arranjo que favorea grandes centros de distribuio (centralizado) ou sis-
temas que tenham diversas instalaes locais menores prximas aos mer-
cados. Os arranjos centralizados favorecem a obteno de economias de
escala tanto na armazenagem quanto no transporte. J os sistemas locais
tm a vantagem da encurtar o tempo de ciclo de pedido ao responder mais
rapidamente ao cliente. A proximidade com os mercados facilita tambm
o entendimento de caractersticas locais e a obteno de informaes
diretas do cliente. Por outro lado, h mais dificuldade de coordenao.
(SIMCHI-LEVI et al., 2010).
4.4.1 Milk-run e Cross-Docking

A figura 13 esquematiza um milk run para entregas aos varejistas
ou consumidores finais. Nesse caso, uma s viagem de transporte passa
por diversos pontos de entrega. (Em portugus, usa-se frequentemente
o termo entrega programada.) possvel usar tambm o milk run para o
abastecimento de um centro de distribuio: em uma mesma viagem so
107
coletadas as mercadorias em diversos fornecedores (coleta programada).

Em ambos os casos, so buscadas economias de transporte ao aproveitar
ao mximo a viagem e a unidade de transporte, evitando a realizao de
viagens diversas e com menor carga. Para tanto, necessrio uma boa
sincronia com os destinatrios (ou fornecedores) para que a programao
possa ser seguida de forma a entregar (ou coletar) de forma sequenciada.
(CHOPRA e MEINDL, 2011).
Figura 13 Esquematizao de distribuio com milk run.

Fonte: Chopra e Meindl, 2011.
O cross-docking organiza a cadeia de suprimentos de forma a usar

o centro de distribuio apenas como ponto de
transferncia, ou seja, sem a armazenagem de Conexo:
produtos (BALLOU, 2008). Sobre o signi- Para se aprofundar
ficado do termo: para a entrada e sada de mais no conceito do sistema
milk run, acesse o artigo Ca-
mercadorias por caminhes so usadas as racterizao do sistema de coleta
docas, assim cross-docking significa que programada de peas, milk run,
os bens so transferidos diretamente de disponvel em <http://www.
scielo.br/pdf/raeel/v1n1/
doca para doca, sem ir para o estoque. Para v1n1a10.pdf>
esse fim, necessria tambm uma sincroni-
zao fina para que os fornecedores entreguem
os itens e que o centro de distribuio possa montar
e despachar os pedidos em seguida. O benefcio esperado a economia
com os custos de armazenagem, requerendo-se, por outro lado, um grande
esforo de coordenao da cadeia de suprimentos e previso de demanda.

Caso esse esforo no ocorra, provvel que a falta de estoque se reflita
em pedidos no satisfeitos. Apenas cadeias de suprimentos com alto fluxo
de produtos so adequadas para essa tcnica (SIMCHI-LEVI et al., 2010).
108
O Walmart foi responsvel por tornar famo-

Conexo:
so o cross-docking, utilizando-o com uma das
Veja uma simulao
suas bases de vantagem competitiva (STALK computacional de cross-
et al, 2010; CORRA, 2010). Entretanto, h docking em : <http://www.
diversos centros de distribuio que o utili- youtube.com/watch?v=Tnqti8
Cr8Js&feature=share&list=P
zam hoje, inclusive no Brasil. Um exemplo L04A7BCEA8FB99C17>
a empresa de logstica Comfrio, especializada
em mercadorias que possuem necessidades de
refrigerao. Entre as diversas operaes que a em-
presa oferece, est o cross-docking, que geralmente precisa ser realizado
noite por mobilizar uma grande quantidade de funcionrios e extensas
reas do centro de distribuio. (COMFRIO, 2012).
Centros de distribuio e transportadoras esto atuando de forma bem mais

abrangente do que sua funo inicial. Empresas como a americana UPC passa-
ram a oferecer servios logsticos mltiplos e de forma customizada, o que criou
o emergente mercado de operadores logsticos. Os servios podem abranger do
transporte simples distribuio, estocagem, movimentao interna de merca-
doria, montagem de pedidos, embalamento, entre outros. Esses operadores se
aproveitam das possibilidades das tecnologias de informao para controlar e in-
tegrar essas operaes, alm de torn-las facilmente monitoradas pelos clientes.
Por prestar um servio sempre atualizado em termos tecnolgicos, os operadores
logsticos possuem um nvel de eficincia difcil de ser igualado por empresas no
especializadas (FLEURY et al., 2000).
Atividades
01. Compare as vantagens e desvantagens do sistema de distribuio direto,
com intermedirio centralizado e com intermedirio com instalaes locais.
109
02. P
ela internet, localize operadores logsticos que atuem em sua regio.
Liste todas as operaes logsticas que eles oferecem.
03. P
esquisa sobre o volume de compras via comrcio eletrnico no Bra-
sil e a sua evoluo. Discuta os desfios que essa tendncia coloca s
empresas locais.
04. U
ma empresa possui um estoque que varia linearmente em valor de
R$ 150.000,00 a R$ 450.000,00 a cada ano. As suas vendas anuais so
de R$ 1.200.00,00. Qual o estoque mdio anual dessa firma e quan-
tas vezes o seu estoque gira por ano?
05. Uma editora de livros classifica os itens de estoque em trs classes,

de acordo com seu valor de consumo. Defina os itens a serem priorizados

no controle de estoque, atravs dos dados fornecidos pela tabela a seguir:
110
Pea n- Descrio Demanda anual Valor unitrio ($)

1 Caixas 500 3
2 Cartes (cm2) 18000 0,02
3 Capas 10000 0,75
4 Cola (litros) 75 40
5 Capas internas 20000 0,05
6 Fitas de reforo (m) 3000 0,15
7 Marca de orientao 150000 0,45
Construa e explique a curva ABC dos itens analisados.
Reflexo
As pessoas esto cada vez mais interligadas por redes de comuni-
cao, seja por computadores pessoais, celulares ou, seja por tablets. O
que essa tendncia trar como desafios e oportunidades gesto da cadeia
de suprimentos? Especificamente no caso brasileiro, estamos falando de
um pas com extenso continental, que exibe diversos problemas ligados
aos meios de transporte. Como pensar, desse modo, em uma distribuio
eficiente para o mercado brasileiro em um horizonte daqui a 5 ou 10 anos?
Pense no assunto!
Leitura Recomendada
Artigo: Centro de distribuio novo ou o atual ampliado?
Autor: Revista Exame
Ano: 2009
Link: <http://exame.abril.com.br/revista-exame-pme/edicoes/0020/
noticias/centro-distribuicao-novo-ou-atual-ampliado-494623>
Comentrio: Este artigo discute decises estratgicas para distri-
buio para o caso real de uma empresa alimentcia. Essa empresa vem
crescendo no mercado e est em dvida sobre as opes de ampliar o
111
seu centro atual perto da unidade de produo, construir um novo centro

mais prximo dos novos mercados, ou contratar servios terceirizados de
distribuio para esses clientes mais recentes. A revista traz especialistas
em cadeia de suprimentos que possuem vises diferentes sobre a melhor
opo, discutindo os prs e contras de cada uma.
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Valor On Line. Disponvel em: http://www.valoronline.com.br/
No prximo captulo
No prximo captulo, analisaremos as vantagens e desvantagens
de cada modal de transporte, entendendo esta operao como chave para
interligar a cadeia de suprimentos. Sero discutidas tambm as diversas
funes da embalagem na cadeia de suprimentos.
116
Operaes de
Transporte
Embora as tecnologias de informao
5 consigam mais e mais integrar as cadeias de

suprimentos, estas no dispensam as operaes
lo
de transportes como meio de ligao. Por isso,
deve-se conhecer as vantagens e desvantagens de cada
t u
tipo de transporte, os desafios de se ter uma frota prpria

ou tercerizada, assim como entender as funes da embala-
Cap
gem e os modos de unitizao de carga.

Reconhecer o papel estratgico do transporte para a cadeia de
suprimentos;
Saber como selecionar um modal de transporte a partir das caracte-
rsticas da mercadoria e das necessidades de servio;
Avaliar as vantagens e desvantagens de se ter transporte prprio ou
terceirizado;
Direcionar a administrao das relaes de uma empresa com uma
transportadora;
Entender as funes da embalagem e sua importncia;
Conhecer os principais modos de unitizao de carga.
Voc se lembra?
Voc j ouviu falar do Custo Brasil? Essa expresso se refere ao um
conjunto de dispndios que as empresas teriam que incorrer por esta-
rem operando no Brasil, prejudicando a sua competitividade. Voc se
recorda de discusses sobre esses dispndios falarem tambm de
transportes? Como veremos, um transporte eficiente e confivel
essencial para o poder competitivo de empresas, das cadeias de
suprimentos e das naes.
Bons estudos!
5.1 Transporte: o elo de ligao da cadeia de

suprimentos
No existe transporte barato.
BOWERSOX et al., 2007, p. 209
Sem transporte no haveria deslocamento de produtos e no haveria

como existir uma cadeia de suprimentos. Se pudermos mapear uma dessas
cadeias, os seus integrantes, como fbricas e lojas, seriam pontos depen-
dentes dos fluxos realizados por operaes de transporte para sobreviver.
Os produtos no precisam ser simplesmente despachados para fora das
unidades de produo ou distribuio: preciso ter um controle de onde
esses produtos se encontram enquanto se deslocam, saber qual o tempo
previsto para a chegada, e haver um controle rgido sobre as quantidades
em movimento e a contabilidade dos custos dessas operaes. Pode-se
dizer, assim, que junto ao fluxo de materiais est associado um fluxo de
informaes: onde esto os produtos, quais o tempo e custos envolvidos,
qual a quantidade exata transportada?
Convencionalmente, o transporte era visto como operao acessria
ao ncleo operacional da empresa e no era objeto de um esforo adminis-
trativo como a fabricao ou o marketing, por exemplo. Porm, juntamen-
te emergncia da perspectiva da cadeia de suprimentos, tornava-se cada
vez mais claro que sem um transporte eficiente nenhuma organizao
poderia ser competitiva. Se os custos relacionados logstica equivalem a
cerca de 8,6% do PIB anual americano, sabe-se que o transporte respon-
svel por mais de 60% desse custo (BOWERSOX et al., 2007). comum
vermos hoje produtos vindos da China competindo nas lojas brasileiras
com mercadorias fabricadas nacionalmente. Mesmo sendo transportadas
grande distncia, a competitividade desses produtos no foi comprome-
tida. De forma anloga, a produo brasileira s ter competitividade no
exterior se os custos e prazos de transportes forem minimizados.
O crescimento do comrcio eletrnico apresenta novos desafios
administrao de transportes devido pulverizao (CHOPRA e
MEINDL, 2011): muito mais barato um caminho entregar um grande
quantidade de produtos em uma livraria (modelo de varejo tradicional)

do que ir casa de cada comprador (vendas pela internet). Em nossa
poca, os clientes so ainda mais impacientes quanto ao tempo de espera
e, assim, atrasos representam rapidamente custos, seja pelas horas de
118
Operaes de Transporte Captulo 5
pessoal registrando e resolvendo reclamaes ou pela perda de mercado

para concorrentes.
Para se obter o transporte mais eficiente possvel para seus produ-
tos e conseguir uma presena relevante no mercado, um gestor precisa
tomar um srie de decises, comeando pelos modais usados, tema da
prxima da seo.
5.2 Modais de transporte

O modal de transporte a estrutura bsica em que se d a movimen-
tao do produto. Os modais so:
rodovirio;
ferrovirio;
aquavirio (martimo e hidrovirio);
areo;
dutovirio.
Cada um desses modais tm as suas caractersticas prprias de ope-
rao, que sero detalhadas nas sees seguintes. Entretanto, podemos
j discutir parmetros sobre custos relativos e intensidade de uso. Pelo
quadro 5.1, v-se a diferena relativa entre as tarifas mdias no EUA para
o transporte pelos diferentes modais. O modal mais barato em termos de
preo por pessoa e distncia de transporte o aquavirio, com uma tarifa
mdia trs vezes menor do que o transporte por ferrovias. Contudo, o mo-
dal ferrovirio apresenta, de qualquer forma, uma tarifa 10 vezes menor
que o rodovirio. Isolado como o modal mais caro est o aerovirio.
Tarifa Tarifa relativa
Modal
(US$ cents/tonelada.milha) (Aquavirio=100)
Aerovirio 61,20 8.270
Rodovirio 26,19 3.539
Ferrovirio 2,28 308
Dutovirio 1,46 197
Aquavirio 0,74 100
Quadro 5.1 Tarifa mdia por modal EUA.

Fonte: Ballou (2008).
A matriz de transporte de um pas corresponde ao seu uso relativo

dos diferentes modais. Para o caso brasileiro, essa matriz est representa-
da no grfico 1. O modal rodovirio tem papel preponderante, com 61,1%
119
do transporte de carga em TKU. O uso do modal ferrovirio cerca de

trs vezes menor (20,7%). Para comparao, o grfico 2 traz a matriz de
transporte dos EUA. Pode-se ver que o modal ferrovirio o mais utiliza-
do para a o transporte de carga (41,0%), seguido do rodovirio (40,0%).
Como o modal rodovirio apresenta custos elevados, pode-se dizer que
h um desbalanceamento na matriz de transporte brasileira, a qual deve-
ria mais frequentemente lanar mo dos modais ferrovirio e aquavirio
(FLEURY et al., 2000). Voltaremos a este tema quando tratarmos mais
detalhadamente de cada modal.
TKU, abreviao de tonelada por kilmetro til, uma medida de esforo fsico
e um dos indicadores mais utilizados em operaes de transporte de carga.
1TKU equivale a uma tonelada de carga til movimentada por 1 kilmetro.
Quanto se fala em tonelada bruta, alm da carga til, considera-se o peso res-
tante ligado operao de transporte, como o peso do vago ou do caminho
(AGNCIA NACIONAL DE TRANSPORTES TERRESTRES, 2010).
Areo: 0,4%
Dutovirio:
4,2%
Aquavirio:
13,6%
Rodovirio:
61,1%
Ferrovirio:
20,7%
Grfico 1 Matriz de transporte do Brasil (em TKU).

Fonte: Conselho Nacional de Transporte (2012).
120
Areo: 13,0%
Dutovirio:
1,0%
Aquavirio:
5,0%
Rodovirio:
40,0%
Ferrovirio:
41,0%
Grfico 2 Matriz de transporte dos EUA (em TKU).

Fonte: U.S. Department of Transportation, (2009).
5.2.1 Modal Rodovirio Conexo:

Baseado em vias pavimentadas, o Para saber mais sobre os
modal rodovirio nico que oferece diferentes modais, acesse o link
o servio de transporte de carga porta <http://www.fiesp.com.br/transporte-e-
logistica/modais-de-transporte/>
a porta. Isso significa que possvel,
por exemplo, receber uma mercadoria
em uma fbrica e chegar diretamente
ao ponto de descarregamento de um
armazm, ou mesmo alcanar o cliente
final. No caso dos outros modais, em geral
eles so incapazes de entregar diretamente a
mercadoria ao cliente, o que coloca a necessidade de usar um meio de
transporte adicional. Alm do servio porta a porta, outras qualidades do
modal rodovirio so a confiabilidade e a velocidade (BALLOU, 2008;
FLEURY, 2000).
O gestor, entretanto, deve observar tambm as desvantagens de se
transportar por rodovias. Como j visto (quadro 1), o modal rodovirio s
no mais caro do que o aerovirio. Com exceo das pequenas e mdias
distncias, deve-se sempre estudar a possibilidade de usar outras opes
mais baratas como o aquavirio ou o ferrovirio. Esses dois modais ainda
permitem o acondicionamento de uma maior quantidade de carga por car-
121
regamento quando se compara a caminhes. Por esses motivos, o modal

rodovirio no indicado preferencialmente para produtos de baixo valor
agregado por peso, como, minrios brutos, produtos agrcolas, matrias-
primas de baixo valor em geral.
Figura 1 Mapa do modal rodovirio brasileiro, estrutura principal.

Fonte: Ministrio dos Transportes (2012a)
O Brasil possui 1,5 milho de quilmetros de extenso de rodovias.

Apenas 13,8% dessa malha se referem a pistas pavimentadas (CON-
SELHO NACIONAL DE TRANSPORTES, 2012). Ademais, segundo
pesquisa do CNT, a maior parte dessas rodovias (57,%) tem seu estado
geral considerado regular, ruim ou pssimo (CONSELHO NACIONAL
DE TRANSPORTES, 2011). Essa condio irregular uma das causas do
grande nmero de acidentes em estradas no Brasil: foram 188.925 aciden-
tes em rodovias federais policiadas em 2011, um crescimento de 47% em
relao a 2007 (CONSELHO NACIONAL DE TRANSPORTES, 2012).
Outro problema importante o nmero de roubos e furtos de carga; junto
aos acidentes essas ocorrncias diminuem a confiabilidade e aumentam
custos operacionais e valores de seguro para o modal rodovirio no Brasil.
Somente em 2010, estima-se que houve 12.850 roubos e furtos de carga
em estradas ou reas urbanas (ASSOCIAO NACIONAL DO TRANS-

PORTE DE CARGAS E LOGSTICA, 2011).
Conforme j comentado (grfico 1), o modal rodovirio o mais
utilizado para transporte de cargas no Brasil, o que configura uma distor-
122
o (FLEURY et al, 2000). Por sermos um pas continental e um grande

exportador de minrios e produtos agrcolas, haveria um decrscimo de
custos se fosse utilizado o modal ferrovirio com mais frequncia.
5.2.2 Modal Ferrovirio

A construo de vias frreas, pelos requeri-
mentos de preciso e nivelamento, mais lenta e
custosa do que rodovias. Em compensao, o Conexo:
Quais polticas esto
custo posteriormente associado com o trans- sendo seguidas para sanar
porte de cargas por si baixo (CHOPRA os problemas de transporte
e MEINDL, 2011). Uma s locomotiva no Brasil? Saiba sobre o Plano
Nacional de Logstica e Trans-
capaz de puxar dezenas de vages, e cada portes - PNLT: <http://www.
um deles chega a levar 80 toneladas de carga. transportes.gov.br/conteu-
Por esse perfil de custos, o modal ferrovirio do/3254>.
o mais usado para movimentar cargas nos EUA
(BUREAU OF TRANSPORTATION STATISTICS,
2007). Como desvantagens, as operaes de carregamento e descarrega-
mento e as locomotivas fazem o modal ferrovirio relativamente lento.
Ainda, por via frrea, h um nmero limitado de partidas de transporte
(BALLOU, 2008).
Figura 2 Mapa do modal ferrovirio brasileiro.

Fonte: Ministrio dos Transportes (2012b)
123
O Brasil possui mais de 30 mil quilmetros de malha ferroviria,

ver figura 2. Essa extenso reconhecida como insuficiente face s ne-
cessidades da nossa economia. Se levarmos em considerao a extenso
territorial do pas, a cobertura ferroviria brasileira perde para o Mxico
e para a Argentina (FLEURY, 2003). Desde o processo de privatizao no
final da dcada de 1990, houve uma mudana significativa na gesto nas
ferrovias brasileiras. Esse fato refletiu no aumento anual de transporte de
carga por essa via a uma mdia de 5,5% de 1997 a 2011. Contudo, diver-
sos problemas persistem como incompatibilidade entre linhas devido a
bitolas (espaamento) diferentes, escassez de terminais, e falta de moder-
nizao de equipamentos. Para que se tenha uma ideia, a velocidade m-
dia nas ferrovias estadunidenses de 80 km/h enquanto que no Brasil, 25
km/h (CONSELHO NACIONAL DE TRANSPORTES, 2012).
5.2.3 Modal aquavirio

5.2.3.1 Modal aquavirio martimo
Um navio cargueiro no rara-

mente leva 80 mil toneladas em
mercadorias. Alm do mais, Cabotagem o transporte
martimo feito ao longo da costa.
o custo energtico por tone-
Empresas brasileiras, por exemplo,
lada transportada baixo carregam mercadorias no Amazonas e as
pela via martima quando levam para portos em Salvador, Santos e
se compara com rodovias at Bueno Aires, entre outras cidades. uma
forma de evitar os altos custos ligados s vias
e mesmo ferrovias. Tudo terrestres (LACERDA, 2004).
isso faz o modal aquavirio
martimo a via adequada
para transportes de carga em
grande escala a grandes distn-
cias (BALLOU, 2008). Pases com
extensas e navegveis costas martimas podem fazer grande proveito des-
se modal tanto para o comrcio exterior e quanto para o comrcio interno
usando a cabotagem.
No so indicadas para o modal aquavirio martimo cargas peque-
nas ou que precisam ser entregues rapidamente (CHOPRA e MEINDL,

2011). Outra questo que devido grande escala de operao, as cargas
transportadas por navios so difceis de serem rastreadas e a ocorrncia de
perdas mais frequente do que em modais como o rodovirio.
124
No Brasil, h portos atendendo boa parte da costa (figura 3). Os

principais, em termos de peso movimentado, so os portos de Ponta da
Madeira (MA), Tubaro (ES), e Santos (SP) (AGNCIA NACIONAL DE
TRANSPORTES AQUAVIRIOS, 2010). Os portos brasileiros necessi-
tam ser modernizados para absorver mais carga, ter mais rapidez e custos
menores por tonelada movimentada (CORRA, 2010).
Figura 3 Localizao dos principais portos no Brasil.

Fonte: Ministrio dos Transportes (2012c)
5.2.3.2 Modal Aquavirio Hidrovirio
O transporte por vias hdricas se d em menor escala de carga do

que pelos mares, porm as outras caractersticas do modal martimo so
mantidas: custo baixo por tonelada, lentido e dificuldade de rastrea-
mento (BALLOU, 2008). Alm da construo de terminais de carga,

o modal aquavirio geralmente exige o investimento em barragens e
eclusas para lidar com a vazo e desnveis dos rios. Uma escuna (figura
4) permite que uma embarcao seja deslocada para hidrovias de nveis
(altura) diferentes.
125
O Brasil tem 29 mil quilmetros de hidrovias naturalmente nave-

gveis, mas utiliza economicamente apenas 13 mil (CONSELHO NA-
CIONAL DE TRANSPORTES, 2012). As hidrovias principais do pas
so a do Madeira, So Francisco, Tiet-Paran e Araguaia-Tocantins.
O principal gargalo para que o Brasil aproveite o seu potencial em hi-
drovias a escassez de investimentos em barragens, eclusas e terminais
(CORRA, 2011).
Wikipdia
Figura 4 Eclusa operando na Hidrovia Tiet-Paran.
5.2.4 Modal aerovirio

Aeronaves oferecem um transporte Conexo:
bastante rpido e com segurana, porm Assista a um vdeo
com alto custo e menor nmero de cidades sobre a gesto da Hidrovia
do Rio So Francisco em :
alcanadas. A sua utilizao justifica-se http://www2.transportes.gov.br/
apenas para transporte emergencial ou para bit/01-inicial/index.html.
produtos com alto valor agregado por peso.
Outra limitao a ser considerada a pouca
capacidade de carga por avio (figura 5) quando
se compara ao transporte por ferrovias ou navios.

(CHOPRA e MEINDL, 2011).
126
Wikimedia
Figura 5 Boeing 747 com carga no Aeroporto Komatsu, Japo.
Os aeroportos de Guarulhos e Viracopos (SP) foram responsveis

por mais da metade da carga transportada pelo modal areo no Brasil em
2011 (INFRAERO CARGO, 2012). Esse fato indica que a maioria dos
aeroportos brasileiros voltada primordialmente para o transporte de
passageiros. Mesmo para este uso, o estrangulamento do sistema est se
fazendo evidente (CAMPOS NETO, 2012).
5.2.5 Modal dutovirio

O modal dutovirio requer um alto investimento inicial em in-
fraestrutura, recompensado posteriormente em um baixo custo por to-
nelada transportada (quadro 1) e uma operao que pode ser contnua
(BOWERSOX et al., 2007). O uso desse modal intenso em polos
produtores de petrleo (por meio dos oleodutos), gs natural (gaso-

dutos) e complexos petroqumicos. Nesse ltimo caso, materiais so
deslocados entre empresas diretamente por dutos, dispensando o uso
de caminhes ou vages tanque. H redes de dutos que at passam
por mais de um pas; um exemplo importante so as redes originrias
127
na Rssia, que abastecem diversos pases europeus com gs natural

para fins de aquecimento. Esse arranjo tem trazido alguns conflitos de
ordem geopoltica. (COMMISSION OF THE EUROPEAN COMMU-
NITIES, 2009).
No caso brasileiro, tem-se 7 mil quilmetros de oleodutos e 7,2 mil
quilmetros de gasodutos. Destes, 2,5 km correspondem ao gasoduto Bra-
sil-Bolvia que comeou a ser construdo em 1999 (AGNCIA NACIO-
NAL DE TRANSPORTES TERRESTRES, 2009). Com as perspectivas
da explorao das reservas do petrleo do pr-sal e da necessidade de se
incorporar mais gs na matriz energtica brasileira, sero necessrios mais
investimentos no modal dutovirio.
5.2.6 Operador multimodal

Para se aproveitar as qualidades de cada modal, comum a com-
binao dois ou mais dessas vias, especialmente nos transportes a longa
distncia. Um problema dessa prtica so as operaes de carregamen-
to e descarregamento e a multiplicidade de contratos que precisavam
ser realizados. Para atender necessidade de simplificao, surgiu a
figura do operador multimodal capaz de, a partir de um s contrato,
transportar a carga por vrios modais (FLEURY et al. 2000).
No Brasil, o desbalanceamento na disponibilidade dos modais di-
ficulta o aproveitamento completo desse tipo de operador. De qualquer
modo, a Lei 9.611 de 1998 veio a regulamentar o funcionamento dos
operadores multimodais no Brasil. Segundo o site da Agncia Nacional
de Transportes Terrestres, so 397 empresas que atuam nesse modelo
no Brasil.
5.3 Comparando os modais

A importncia relativa de cada modal pode ser medida em termos
da quilometragem do sistema, volume de trfego, receita e natureza
da composio do trfego. O quadro 5.2 resume a estrutura de custos
fixos-variveis de cada modal, ao passo que o quadro 5.3 classifica as
caractersticas operacionais de cada modal quanto velocidade, disponi-
bilidade, confiabilidade, capacidade e frequncia.
128
Custos
Modais
Custo fixo Custo varivel
Alto em equipamentos,
Ferrovirio baixo
terminais, vias frreas, etc.
Baixos (rodovias estabe-

Rodovirio lecidas e construdas com Mdio (combustvel manuteno).
fundos pblicos)
Mdio (navios e equipa- Baixo (capacidade para transportar

Aquavirio mentos) grande quantidade de tonelagem)
Mais elevado (direitos

de acesso, construo, Mais baixo (nenhum custo com mo
Dutovirio requisitos para controle de de obra de grande importncia)
estaes e capacidade de
bombeamento)
Alto (aeronaves e manu- Alto (combustvel, mo de obra,

Aerovirio seio, e sistemas de carga) manuteno etc.)
Quadro 5.2 Estrutura de custos para cada modal

Fonte: Proposto a partir de Bowersox e Closs (2001)
Caractersticas Aquavi-
Ferrovirio Rodovirio Dutovirio Areo
Operacionais rio
Velocidade 3 2 4 5 1
Disponibilidade 2 1 4 5 3
Confiabilidade 3 2 4 1 5
Capacidade 2 3 1 5 4
Frequncia 4 2 5 1 3
Resultado 14 10 18 17 16
Quadro 5.3 Caractersticas operacionais relativas por modal de transporte

Fonte: Bowersox e Closs (2001)
129
As variveis descritas no quadro 5.4 so descritas por Bowersox e

Closs (2001):
Caractersticas Conceito Melhor Modal caracterizado
Operacionais
Refere-se ao tempo decorrido de movimentao em uma dada
Velocidade rota, tambm conhecido como transit time, sendo o modal areo o
mais rpido de todos.
Capacidade que um modal tem de atender qualquer par origem-
destino de localidades. As transportadoras rodovirias apresentam
Disponibilidade a maior disponibilidade j que conseguem dirigir-se diretamente
para os pontos de origem e destino, caracterizando um servio
porta-a-porta.
Refere-se variabilidade potencial das programaes de entrega
esperadas ou divulgadas. Os dutos, devido ao seu servio cont-
Confiabilidade nuo e possibilidade restrita de interferncia pelas condies de
tempo e de congestionamento, ocupam lugar de destaque no item
confiabilidade.
Refere-se possibilidade de um modal de transporte de lidar com
qualquer requisito de transporte, como tamanho e tipo de carga.
Capacidade O transporte realizado pela via martimo-fluvial o mais indicado
para essa tarefa.
Est relacionada quantidade de movimentaes programadas.
Frequncia Novamente, os dutos lideram o item frequncia devido ao seu con-
tnuo servio realizado entre dois pontos.
Quadro 5.4 Caractersticas Operacionais

Fonte: Proposto a partir de Bowersox e Closs (2001)
Outros aspectos devem ser considerados ainda na escolha do modal

de transporte.
tempo em trnsito;
necessidade de estoque de segurana;
cumprimento dos prazos estabelecidos;
custo do transporte;
infra-estrutura existente;
legislao;
restries operacionais;
valor agregado do produto transportado;
possibilidade de operao porta a porta;
necessidade de transporte complementar;

segurana contra roubos, avarias e;
rastreabilidade.
130
A figura 6, a seguir, compara a utilizao de duas modalidades de trans-

portes: o rodovirio e o ferrovirio. Essa anlise pode ser extremamente til,
dado o fato de que a utilizao de um modal, alm de sua fronteira de compe-
tio com o outro modal, pode implicar em custos extras para a empresa.
Abaixo
0,5 4,5t 4,5 13,5t 13,5 27t 27 40t Acima 40t
de 0,5t
Abaixo de 180 Km
160 320 Km
320 480 Km
Rodovirio
480 800 Km
800 1600 Km
1600 2400 Km Competio Ferrovirio
Acima de 2400 Km
Figura 6 Faixas de competio entre os modais

Fonte: Marins (2008)
5.4 Deciso estratgica: transporte prprio ou

contratado?
Uma empresa pode considerar ter ou no uma frota prpria para
fazer o transporte dos seus produtos para o cliente, ou ainda adotar um
sistema misto de transporte prprio e terceirizado. Essa deciso, de carter
estratgico, envolve vrios parmetros, como (BOWERSOX et al., 2007;
BALLOU, 2008):
Custo com o transporte prprio, a empresa evitar pagar a mar-
gem de lucro com o contratado. Por outro lado, ela ter de arcar com
investimentos iniciais (compra de caminhes, por exemplo) e uma di-
versidade de custos de operao, como manuteno de veculos, folha
de salrios, etc.
Qualidade a empresa precisar avaliar se conseguir um servi-
o de qualidade desejada com as transportadoras. Servios que exibam
atrasos, descarregamentos mal feitos, m relao com o cliente, etc.
podem prejudicar a imagem da empresa e comprometer a eficincia de
suas vendas.
131
Flexibilidade e controle com o transporte prprio, a empresa es-

tabelece diretamente as sadas e os horrios. Alm disso, h um controle
direto dos seus produtos.
Relao com o cliente com o transporte prprio, mantido um
canal importante de relao com o cliente. A empresa pode receber recla-
maes, sugestes e devolues, por exemplo.
5.5 Gesto da relao com a transportadora

Segundo a perspectiva da cadeia de suprimentos, deve-se estabele-
cer com os parceiros logsticos uma relao de parceria estratgica visan-
do benefcios mtuos (NOVAES, 2007). Entre os direcionamentos dessa
parceira, deve-se comear pelo custo. Contratos de longo prazo e de gran-
de volume devem ser recompensados com descontos frente aos contratos
simples por frete. Quanto qualidade, deve-se notar que as certificaes
como a ISO so importantes, mas no bastam. A empresa contratante
precisa criar indicadores prprios para monitorar a sua transportadora. So-
bretudo, deve-se pesquisar com frequncia a satisfao do seu cliente final
com o servio de entrega.
A relao com a transportadora deve tambm melhorar a flexibilida-
de de horrios de coleta e sadas. Ademais, com o apoio das tecnologias
de informao, as atividades da empresa e transportadora devem ser inte-
gradas visando a mxima eficincia e capacidade de resposta ao mercado,
alm de auxiliar o controle das operaes de transporte.
5.6 As embalagens na cadeia de suprimentos

5.6.1 Funes da embalagem
A embalagem muito mais do que uma estrutura para proteger o pro-
duto e se relaciona s atividades de manuseio e transporte, chegando apre-
sentao da mercadoria no ponto de venda e reuso pelo cliente (quadro 5.5).
Produtos que ocupam muito espao, como mesas de plstico, muitas
vezes so feitos de modo a se encaixarem no momento do transporte. Em
outros casos, a densidade do produto comprometida, para que ele possa
ter uma exposio maior no varejo. Importante ressaltar que no raramen-
te a embalagem se confunde com a identidade do produto para o consumi-

dor. Assim, o projeto de produto precisa estabelecer uma embalagem que
atinja tanto aos objetivos de manuseio e transporte quanto de funcionali-
dade e promoo ao cliente.
132
Funes da embalagem
Facilitar o armazenamento e o manuseio.
Ajudar no uso mais eficiente dos equipamentos de transporte.
Proteger o produto.
Alterar a densidade do produto.
Facilitar a utilizao do produto pelo cliente.
Prover valor de reutilizao.

Quadro 5.5
Ballou (2008). Adaptado.
Densidade de um produto o quanto de massa (em gramas, ou

quilos, por exemplo) ocupa uma unidade de volume (em centmetros
ou metros cbicos, por exemplo). H embalagens que buscam oferecer
o mximo de densidade, ou seja, compactam ao mximo o produto. O
incentivo para tanto que a maior densidade promove economias de
transporte, estocagem e no espao em prateleiras de varejo. Contudo,
em mercadorias como DVDs e celulares, a densidade , muitas vezes,
reduzida, usando-se embalagens maiores do que o necessrio, para que
o produto ganhe maior visibilidade no ponto de venda (Ballou, 2008).
5.6.2 Classificaes da embalagem

E possivel classificar os niveis de embalamento, considerando-se os
materiais e suas embalagens, da seguinte forma:
Embalagens primarias sao as que possuem contato mais
proximo com o produto. Podem ser individuais ou conter uma
pequena quantidade; em geral, sao aquelas pertencentes ao va-
rejo, como o pacote de arroz no supermercado, por exemplo. A
menos que necessario, elas nao sao abertas ate o consumo;
Embalagens secundarias agrupam as embalagens primarias
para facilitar o transporte local e ainda podem possuir forma-

to de varejo, como e o exemplo de caixas de bombons. Em
distribuicoes internas as empresas, pode ser o formato preferi-
do, ja que e mais facil controlar caixas de canetas e pacotes de
papel do que itens individuais.
Embalagens terciarias e quartenarias sao embalagens
predominantemente logisticas, para manipulacao em estoques,
133
transporte logistico e vendas no atacado. Por nao serem nor-

malmente utilizadas no varejo, nao precisam ser atraentes, im-
portando mais o seu custo e a funcionalidade logistica.
5.7 Unitizacao de carga: paletes e conteineres

O termo unitizacao se refere a unificacao de uma grande quanti-
dade de pecas de produtos em uma unica forma de armazenamento que fa-
cilite o transporte logistico. E a transformacao de muitos em um, tornando
mais eficientes o armazenamento, a movimentacao e o controle dos ma-
teriais, nao so no escopo do gerenciamento de estoques de uma empresa,
mas tambm no transporte de longas distancias entre empresas.
Algumas formas de unitizacao sao efetuadas atraves da utilizacao
de paletes e conteineres, que sao dispositivos padronizados para transpor-
te amplamente reconhecidos em diversos setores industriais.
Palete
Do frances pallet, uma estrutura que serve como base para
empilhamento de caixas, possuindo a forma de estrados, cujo material
mais comumente utilizado e a madeira, mas tambem pode ser de metal ou
de plastico. O formato de sua base permite que as caixas fiquem suspensas
a alguns centimetros do chao, evitando que se estraguem em contato com
o solo umido, bem como facilita a elevao delas por empilhadeiras.
Wikimedia
Figura 7 Paletes carregados.
134
Utilizando medidas-padrao, seu tamanho passa a ser previsivel pe-

los operadores logisticos. O padrao brasileiro, PBR, estabelece medida de
area de 1,0 m x 1,2 m, enquanto outros paises ou blocos economicos po-
dem utilizar essas mesmas medidas ou outras proximas. Cada medida de
palete pode ter um arranjo-padrao dentro de conteineres para maximizar o
aproveitamento do espaco interno.
Sobre essa base, as embalagens podem ser envolvidas por redes,
filmes plasticos ou outros materiais para que fiquem estaveis. Esse agru-
pamento se torna uma unidade de carga, que pode receber identificado-
res logisticos, com dados de remessa e de lote, inclusive possuindo seu
proprio codigo de barras. A quantidade maxima de caixas a serem em-
pilhadas depende das caracteristicas do produto e de suas embalagens, e
este numero deve ser indicado em cada uma.
Conteiner
Do ingles container (recipiente, que contem), uma grande caixa
de metal com porta frontal, destinada a transporte multimodal de grande
quantidade de produtos. Por multimodal entende-se o transporte que pode
envolver multiplas formas em seu transcorrer; os conteineres sao adequa-
dos para transporte em caminhoes, trens e navios, podendo ser movidos
de um para o outro por guindastes. Em caminhoes especificos, o proprio
conteiner se torna a carroceria fechada, inclusive podendo possuir sistema
de refrigeracao embutido quando necessario.
Wikimedia
Figura 8 Continer bsico (esquerda) e contineres empilhados (direita).
Ha alguns tamanhos padronizados de conteineres, mas com pou-

cas variacoes. Eles possuem sempre 6,058 metros (20 pes, do sistema
135
metrico ingles) ou 12,192 metros (40 pes) de comprimento, 2,438 me-

tros de largura, e, em geral, 2,591 metros de altura. Em funcao dessa
padronizacao de medidas e de mecanismos de encaixe, fabricantes de car-
rocerias de caminhoes ou de vagoes de trens podem delinear suas proprias
especificacoes. Ha gigantescos navios cargueiros que realizam transporte
internacional desses conteineres.
Atividades
01. F
aa uma comparao entre as vantagens e desvantagens dos modais
rodovirio e ferrovirio.
02. F
aa uma comparao entre as vantagens e desvantagens dos modais
aquavirio martimo e areo.
03. Q
uais seriam as vantagens de uma empresa manter uma frota prpria
para uma parte do transporte dos seus produtos e terceirizar o restante
das entregas?
136
04. P
ela internet, faa uma listagem de cinco transportadoras de carga
da sua cidade. Pesquise quais certificaes de transporte essas em-
presas tm.
Reflexo
Se, como vimos, as operaes de transporte so essenciais para a
competitividade das cadeias de suprimentos, por que o Brasil no consegue
avanar mais na melhoria da sua infraestrutura? No natural pensar que
boas rodovias, ferrovias e aeroportos significariam benefcios para a econo-
mia como um todo, alm de gerar empregos em suas obras de implantao?
Vimos que o problema no diz respeito apenas falta de qualidade
dos modais: h insuficincia na prpria disponibilidade, especialmente
das ferrovias e navegao fluvial. Tais modais seriam indicados para as
mercadorias que o Brasil mais exporta: bens de baixo valor agregado por
peso. Os EUA um pas que produz bens de alta tecnologia, mas tambm
commodities como milho possui uma proporo do modal ferrovirio
na matriz de transporte maior que a brasileira. Para o gestor, o ideal ter
diversas opes para assim escolher a melhor combinao para a sua es-
tratgia de competio. Uma boa oferta de modais permite ainda um bom
aproveitamento da figura do operador multimodal que, como vimos, sim-
plifica o transporte que utiliza mais de um tipo de via.
Para guiar a nossa reflexo, no podemos nos esquecer que o Brasil
carente de investimentos em diversos setores: telecomunicaes, hos-
pitais, saneamento, moradia, etc. Certamente, o oramento pblico tem
dificuldade em atender a essa diversidade de demandas. Outro fator ainda
a ser levado em conta que obras de transporte levam diversos anos para
ficarem prontas. Por isso, governantes eleitos que possuam uma viso
eleitoral de curto prazo podem no dar ateno devida questo da infra-
estrutura. De qualquer modo, tem havido diversos programas nesse m-
bito anunciados pelo Governo Federal nos ltimos quatro anos. Voc tem
conhecimento dos mesmos, tem acompanhado seus resultados?
137
Leitura Recomendada
Artigo: Boletim IPEA. Radar: tecnologia, produo e comrcio exterior
Autor/entidade: IPEA
Ano: 2012
Link: <http://www.ipea.gov.br/portal/images/stories/PDFs/ra-
dar/120314_radar18.pdf>
Comentrio: Neste nmero, estudos recentes discutem a evoluo
da intraestrutura no Brasil, em especial de transporte. possvel ver como
o investimento total nos modais vem crescendo, porm de forma desigual.
A natureza desses investimentos aprofundada e podemos acompanhar
os investimentos pblicos e privados, assim como os impactos do PAC 2
e das estatais. Quanto dimenso ambiental, a emisso de gs carbnico
por operaes de transporte objeto especfico de um dos artigos. A situa-
o dos portos martimos e dos aeroportos discutida igualmente.
Referncias
AGNCIA NACIONAL DE TRANSPORTES AQUAVIRIOS. Anu-
rio Estatstico Porturio 2009, 2010. Disponvel em: <http://www.an-
taq.gov.br/Portal/Anuarios/Portuario2009/Index.htm>. Acesso em:16
set. 2012.
AGNCIA NACIONAL DE TRANSPORTES TERRESTRES.

Anurio Estatstico dos Transportes Terrestres AETT/2009. Dis-
ponvel em: <http://www.antt.gov.br/index.php/content/view/10868/
Ano_2009.html#lista>. Acesso em: 16 set 2012.
AGNCIA NACIONAL DE TRANSPORTES TERRESTRES, Rela-

trio Anual de Acompanhamento das Concesses Ferrovirias, 2010.
Disponvel em: <http://www.antt.gov.br/index.php/content/view/4994/
Relatorios_Anuais.html#lista>. Acesso em: 16 set 2012.
ASSOCIAO NACIONAL DO TRANSPORTE DE CARGAS E

LOGSTICA. Roubo/Furto de Cargas panorama nacional, 2010. Dis-
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tent&view=interna&id=44357&Itemid=441>. Acesso em Acesso em

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VIRIOS. Balano de 2011 do Transporte Ferrovirio de Carga, 2012.
Disponvel em: <http://www.antf.org.br/images/stories/balanco-2011-
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Survey, 2009. Disponvel em <http://www.bts.gov/publications/com-
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141
Minhas anotaes:
142
Minhas anotaes:
143
Minhas anotaes:
144

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Gesto da Cadeia de Suprimentos

1.3 Qual a diferena entre Logstica Integrada e

ciam a sua cadeia de suprimentos. Alm disso, a emergn-

Turquia destaca a importncia de ser competitivo globalmente.

C abordados temas bsicos da logstica. Ini-

tica como vantagem competitiva; a misso da logstica;

ceito de Logstica Reversa.

Objetivos da sua aprendizagem

1.1 Evoluo da logstica empresarial

custos de transportes aquticos e terrestres.

favorvel ao desenvolvimento da logstica integrada.

mentos, ocasionada por um perodo de recesso da economia com altas

Fases Perspectiva dominante Focos

Quadro 1.1 Evoluo do conceito de logstica

Existem vrios trabalhos, inclusive de autores nacionais que retra-

1.2 Enfoque sistmico, processos de negcios e a

Uma organizao um sistema de recursos que procura

Note que o termo sistema aparece em destaque na definio. A

Por exemplo, os gerentes de produo em uma determinada fbrica

A figura 2, a seguir, tambm ressalta a relao fundamental entre

Figura 2 Relao entre marketing e Logstica

Outra abordagem muito importante para a compreenso da logstica

O conceito de processos de negcios comeou a ganhar destaque

Adm. de Crdito Expedio Cobrana Servios Contabilidade

Os processos de negcios, resumidamente, so formados ento pelo

Pedido Atendimento de pedido Pagamento

Da chegada de um pedido, at o cliente ter recebido e pago o produto

Conceito Desenvolvimento de produtos Lanamento

Atividades envolvidas em pesquisa, projeto, engenharia e liberao para a fabricao

Entrega Servio ao cliente Fora de uso

Atividades relacionadas a servios ps venda incluindo o recolhimento do produto

Figura 4 Processos de Negcios em uma empresa

A adordagem por processos de negcios a base fundamental,

vado na figura 5 a seguir.

Desenvolver e gerenciar recursos humanos

Figura 5 Processos de Negcios segundo a abordagem do PNQ

Uma organizao pode ser encarada como um grande processo prin-

mentos, produo e distribuio, atravs do qual a empresa se liga com

1.3 Qual a diferena entre Logstica Integrada e

o processo de planejamento, implementao e controle do fluxo e

A definio criada pelo CSCMP foi recentemente alterada, incluin-

a parte do processo de Supply Chain que planeja, implementa e

Para Pires (2004) a Logstica integrada, pode ser compreendida

buio (Logstica Outbound), como pode ser observado na figura 6, a

Figura 6 Logstica Integrada e SCM

O mesmo CSCMP define Supply Chain Management como:

A integrao de processos-chave, a partir do usurio final at os fornecedores

Alguns autores consideram o SCM uma evoluo da Logstica.

(2004), que trata a SCM como uma evoluo no s da rea de logstica,

SCM nvel estratgico

Estratgia Estratgia Estratgia

Supr. Prod. Dist. Supr. Prod. Dist. Supr. Prod. Dist.

Figura 7 Logstica Integrada e Supply Chain Managment

Nesse sentido a SCM tem um escopo que vai alm da Logstica

Gesto do relacionamento com o consumidor

Figura 8 Processos de Negcios da SCM

Para implementar com sucesso uma SCM, todas as empresas de

plantas geograficamente descentralizadas e distantes (Global

Uma mudana significante de paradigma competitivo e gerencial

1.3.1 Exemplo de cadeia de suprimentos: plsticos

posto de alguma forma, como em um aterro sanitrio.

Figura 9 Esquematizao da Cadeia de Suprimentos de Plsticos.

Como visto no esquema da figura 9, mesmo um produto simples