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DIVERSIDAD

CULTURAL
EN LOS
NEGOCIOS
Tcnicas efectivas
para dirigir a travs
de las fronteras
DIVERSIDAD
CULTURAL
EN LOS NEGOCIOS
DIVERSIDAD
CULTURAL
EN LOS NEGOCIOS
Tcnicas efectivas para dirigir
a travs de las fronteras

Charlene M. Solomon
Michael S. Schell

Traduccin
Erika Jasso Hernan DBorneville
Traductora profesional

MXICO BOGOT BUENOS AIRES CARACAS GUATEMALA MADRID NUEVA YORK


SAN JUAN SANTIAGO SO PAULO AUCKLAND LONDRES MILN MONTREAL
NUEVA DELHI SAN FRANCISCO SINGAPUR ST. LOUIS SIDNEY TORONTO
Director editorial: Fernando Castellanos Rodrguez
Editor sponsor: Cristina Tapia Montes de Oca
Supervisor de produccin: Zeferino Garca Garca

DIVERSIDAD CULTURAL EN LOS NEGOCIOS

Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra,


por cualquier medio, sin la autorizacin escrita del editor.

DERECHOS RESERVADOS 2010 respecto a la primera edicin en espaol por


McGRAW-HILL INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.
A Subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc.
Corporativo Punta Santa Fe
Prolongacin Paseo de la Reforma 1015, Torre A
Piso 17, Colonia Desarrollo Santa Fe,
Delegacin lvaro Obregn
C.P. 01376, Mxico, D. F.
Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana,
Reg. Nm. 736

ISBN 13: 978-607-15-0256-8

Translated from the 1st English edition of


Managing across cultures The Seven Keys to Doing Bussiness with Global Mindset
By: Charlene M. Solomon & Michael S. Shell
Copyright MMIX by The McGraw Hill Companies Inc. All rights reserved.

ISBN: 978-0-07-160585-4

1234567890 1098765432190

Impreso en Mxico Printed in Mexico


Dedicatoria

De Michael: A mi esposa, Lynne Schell, sin cuyo amor y paciencia nada


hubiera sido posible, y a mis nietos, Adalai y Asher, de quienes espero
que algn da disfruten este libro. A la memoria del Doctor del Mundo,
Allan Rosenfield.

De Charlene: A Alan por su continuo amor, sorprendente apoyo emocio-


nal y estmulo inagotable para seguir a mi corazn, y a Elizabeth, Andrew
y Chris, quienes me inspiran a seguir aprendiendo y me hacen rer.
Contenido

Prefacio
xv

PA R T E I

Introduccin
Captulo 1: Cmo llegamos aqu?
3

Captulo 2: Fusin o debacle?: DaimlerChrysler y


las lecciones de los grandes
23

PA R T E I I

Fundamentos de la cultura: cmo funcionan


la cultura y la mentalidad global
Captulo 3: Qu es la cultura y qu es el estilo personal?
43
vIII
viii SOL
C NOTE
MNOIND O- S C H E L L

PA R T E I I I

Las siete claves para dirigir a travs


de la diversidad cultural
Captulo 4: Jerarqua e igualitarismo
71

Captulo 5: El enfoque grupal


93

Captulo 6: Relaciones
111

Captulo 7: Estilos de comunicacin


137

Captulo 8: Orientacin hacia el tiempo


163

Captulo 9: Tolerancia al cambio


183

Captulo 10: Motivacin/equilibrio entre el trabajo y la vida


201

PA R T E I V

Hacer negocios con una mentalidad global


Captulo 11: Crear una mentalidad global en los negocios
217

Captulo 12: Crear equipos globales eficaces y trabajar con colegas diversos
239

Captulo 13: Liderazgo efectivo: manejar el talento a travs de las culturas:


contratar, capacitar y retener
273

Captulo 14: Las mujeres a travs de las culturas


297
D I V E R S I D A D C U L T U R A L E N L O SC N
O EN GT E
ONCI D
OOS iX
iX

Captulo 15: Crear competencia cultural: la experiencia de los delegados


internacionales
313

Recursos y lecturas adicionales


331

ndice
339
Agradecimientos

Durante los ltimos aos ha habido una cantidad innumerable de ami-


gos, colegas y clientes que han compartido su sabidura, experiencias e
ideas con nosotros. Estas generosas personas han platicado y debatido
con nosotros, nos han enviado recursos, y por lo general han estimulado
nuestro propio proceso de pensamiento, y les damos las gracias. Todas
estas formas de pensar hicieron posible este libro.
En primer lugar nos gustara agradecer las contribuciones de los
principales miembros de nuestro equipo:
Valerie Greenly, cuya perspectiva positiva y amable hacia todo lo que
sucede, junto con su energa y atencin al detalle, ha enriquecido
nuestras vidas y perfeccionado nuestro trabajo. Durante los ltimos
20 aos Valerie ha ayudado a hacer de nuestro trabajo algo tan diver-
tido como exitoso.
Paul Bailey, cuyos esfuerzos del otro lado del Atlntico han provocado
que nuestra tarea en Europa sea fructfera y maravillosamente enri-
quecedora.
Joshua Sturtevant, quien asume nuevas responsabilidades con entu-
siasmo y nos impresiona da a da con su pericia y visin creativa.
Carrie Shearer, a quien agradecemos su enorme contribucin a esta
obra, es autora de gran parte del captulo 14, Las mujeres a travs de
las culturas, en el cual comparte su vasta experiencia y comprensin
profunda de las asignaciones de trabajo a nivel internacional. Adems,
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ROAM
DEO CN I M
- ISECNHTEOLSL

la energa creativa incansable de Carrie y su extraordinario ingenio han


contribuido de manera importante al xito general de CultureWizard.

Tambin nos gustara agradecer a Annette Messler, quien durante


los pasados 20 aos ha ordenado nuestras vidas financieras, y a Sean
Dubberke, Barbara Thorp y Miranda Rowe, quienes aportan a diario su
energa especial.
Un agradecimiento especial para Paula Caligiuri, doctora, profesora
asociada de administracin de recursos humanos en la Rutgers Universi-
ty, School of Management and Labor Relations y directora del Center for
Human Resource Strategy. Paula, quien es creadora de la autoevaluacin
para tareas globales (SAGE, por sus siglas en ingls), la SAGE para espo-
sos y la SAGE para lderes de negocios globales, ha sido la ms valiosa
consejera y colega por ms de 10 aos. Hemos aprendido mucho de ella
del desarrollo del liderazgo global. Su contribucin fue un componen-
te fundamental de nuestro trabajo en el captulo 13. El continuo apoyo
y direccin de Paula nos permiti continuar haciendo investigaciones
vanguardistas y ofrecer un valor muy superior a nuestros clientes y a
nuestra comunidad en lnea mediante un contenido ms rico.
La doctora Yang Zhang tambin apoy con gran entusiasmo nuestras
iniciativas de investigacin y nos ayud a comprender mejor las diferen-
cias generacionales y culturales en la China emergente. Su ayuda fue de
gran utilidad en nuestro trabajo sobre equipos globales interculturales,
as como en muchas otras reas.
Tambin nos gustara agradecer a las siguientes personas que nos
han ayudado a continuar desarrollando nuestras ideas y perspectivas:
Michael Bruck, quien ocup el cargo de director de Intel China y quien
generosamente ha compartido su importante experiencia en China, lo
que nos ha permitido comprender mejor esa parte tan importante del
mundo; Milton Ives de Mars, Inc. quien antes haba prestado sus ser-
vicios en HSBC Bank, cuyos gentiles estmulos y cuestionamientos nos
mantuvieron investigando para mejorar continuamente nuestro trabajo;
Franck Andreutti, de Motorola, quien comparti su propias perspectivas
sobre la cultura, lo que enriqueci nuestra comprensin; Gerry Rausnitz,
CEO de Meopta-Optika, quien comparti frecuentemente su aprecia-
cin tctica de los negocios en Europa del Este; Geremie Sawadogo, del
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LODS
E CNI E
MGI EO NC TI O S xIII
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Banco Mundial, quien nos ofreci una nueva perspectiva y profundidad


de conocimiento sobre frica; y Jan Jung-Min Sunoo, de la Organiza-
cin Internacional del Trabajo, quien generosamente comparti sus co-
nocimientos y experiencia sobre el sureste asitico.
Como se podr dar cuenta al leer los captulos de este libro, esta-
mos en deuda con los profesionales culturalmente astutos que nos han
permitido entrevistarlos y compartir sus experiencias: Franck Andreutti,
Aaron Arun Baharani, Peter Bregman, Liam Brown, Mark Burchell, Phi-
lip Durocher, Paul Grogan, Ed Hannibal, Jeri Hawthorne, Warren He-
aps, Roger Herod, John Kovach, Dimitra Manis, Saira Mathews, Nazma
Muhammad-Rosado, Anke Puscher, Geremie Sawadogo, Nancy Settle-
Murphy, Jan Jung-Min Sunoo, Joyce Thorne, Dale Welcome, Ray Wil-
helm y Yang Zhang.
Tambin hay otros amigos y colegas especiales sin quienes no hu-
biramos podido lograr el objetivo: David Abromovitz, Brenda Bellon,
Andrs Conde, Gary Dittrich, llene Dolins, Michael Elia, Sheri Gaster,
Steve Gott, Johanna Johnson, Faye Lepp, Louis Lima, James Liu, Brian
Lovell, Greg Nichols, Dave Nugent, Terry Paule, Jennifer Rowe, Seymour
Siegel, Eric Stern, Ibraiz Tariq, Gina Teague, Rachelle Tobias, Igor Ulis,
Rita Wagner, Patti Wilkie y Katie Zaher. Y un agradecimiento personal a
Melinda Marmer, David Marmer, David Ben-Zur, Jon y Angela Schell, y
a Adam y Tracy Schell.
En el aspecto editorial, la sensibilidad, ideas y habilidades editoriales
excepcionales de Brenda Sunoo fueron cruciales para lograr el tipo de
manuscrito y tono que desebamos imprimir. Brenda ha sido una buena
amiga y editora incisiva de nuestros trabajos durante ms de una dcada
y contina incitndonos a ampliar nuestros horizontes y explorar nue-
vos. Tambin nos gustara agradecer a nuestros compaeros escritores
Shari Caudron, Susan Golant, Samuel Greengard y Allan Halcrow por
su continua participacin y estmulo editorial. De igual forma, agrade-
cemos a Leah Spiro, nuestro editor en McGraw-Hill, por su aliento, en-
tusiasmo y apoyo constantes.
Prefacio

Por qu este libro? Por qu ahora?


Si necesitramos un recordatorio de qu tan interconectado est el mun-
do al terminar de escribir este libro, nos lo dara la continua cada de los
mercados financieros globales. La gente de negocios en Estados Unidos
observa los mercados europeos y asiticos para darse una idea de lo que
suceder cuando abra el mercado estadounidense. Ocho horas ms tar-
de, Europa y Asia observan para ver el impacto que tendr el Dow Jones
sobre los promedios de los ndices FTSE, Hang Seng y Nikkei. Por su-
puesto, estos mercados han prosperado hombro con hombro y esa pros-
peridad est basada en el mismo comercio global interconectado que
ahora nos atormenta.
Los mercados financieros no son los nicos en mostrar signos claros
de interdependencia global. Los estadounidenses observaron con gran
inters, junto con los europeos, cuando en Francia eligieron un nuevo
presidente y en Reino Unido hicieron la transicin a un nuevo primer
ministro. Sin embargo, la importancia de esos acontecimientos qued
minimizada cuando los ciudadanos del mundo se unieron a los millones
de estadounidenses que esperaban ansiosos el resultado de las elecciones
para saber quin sera el prximo presidente de Estados Unidos. Fue un
acontecimiento monumental. No escap a la atencin de nadie que el
nuevo presidente estadounidense, Barack Obama, representa un nota-
ble reconocimiento de la aceptacin de la diversidad. l pas parte de
sus aos formativos fuera de los Estados Unidos y durante su campaa
presidencial enfatiz las ventajas de tener habilidades interculturales. Sin
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lugar a dudas el mundo se est volviendo ms interconectado y la capa-


cidad de moverse con eficacia entre las diferentes culturas nunca haba
sido una habilidad tan importante como ahora.
Por supuesto, la motivacin para escribir este libro surgi antes de
estos acontecimientos histricos. Ahora estamos muy conscientes de la
importancia que tienen estas cuestiones en nuestro quehacer cotidiano,
lo cual implica dotar de habilidades culturales a los gerentes de negocios
por medio de programas de capacitacin en lnea y presenciales sobre
diversidad cultural. Con frecuencia recibimos cartas de clientes que nos
recuerdan el valor que tiene este tipo de capacitacin cuando nos agra-
decen las habilidades que han adquirido y nos comentan que observan
consternados los serios errores que otros cometen.
Sin embargo, existe una barrera que se ha erigido en contra de que se
reconozca universalmente la importancia de la cultura del aprendizaje: us-
ted no sabe que la necesita hasta que tiene un problema o se enfrenta a algo
que no puede comprender. Despus de todo, acaso no todos aprecian la
comunicacin directa y franca? No todos desean cumplir con sus plazos?
No todos desean el reconocimiento pblico a sus contribuciones?
Los valores culturales son inculcados como verdades absolutas y
muchas veces no comprendemos que otros tienen una perspectiva dife-
rente en cuanto a ellas. Con mucha frecuencia, para cuando las personas
se dan cuenta de que necesitan capacitacin cultural, cometen sus pri-
meros errores con un alto costo para sus empresas y carreras.
Para nosotros fue evidente que la bsqueda proactiva de recursos,
contactando personas que hacan negocios en cualquier parte del mun-
do, era de crucial importancia. Por tanto, escribimos Diversidad cultural
en los negocios: tcnicas efectivas para dirigir a travs de las fronteras, pues
un libro que ensea cultura en un contexto de negocios prctico es un
recurso ausente pero muy necesario.
Cuando escribimos nuestro primer libro, Capitalizing on the Global
Workforce: A Strategic Guide for Expatriate Managers, en 1996, el princi-
pal auditorio para la capacitacin cultural estaba compuesto de delegados
internacionales, pues en ese entonces las nicas personas que necesita-
ban habilidades interculturales eran las que iban a vivir a otro pas. Des-
de entonces, la conciencia cultural se ha convertido en un prerrequisito
fundamental en los negocios para todos los gerentes en organizaciones
globales. Puesto que nada permanece igual por mucho tiempo en un en-
torno de negocios rpidamente cambiante, nuestros clientes siguen nece-
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sitando una forma ms rpida y eficaz de dotar de conocimiento cultural


a un grupo mucho mayor de empleados.

Todos pueden aprender sobre la cultura


La idea de crear un modelo cultural fcil de comprender la tuvimos hace
muchos aos despus de trabajar con un grupo selecto de directivos que
estaba experimentando dificultades. Elegidos debido a su excelente de-
sempeo en Estados Unidos, Europa y Asia, se les pidi que trabajaran
juntos sin una preparacin previa para ello. Para su sorpresa, para cada
uno la experiencia fue muy frustrante.
Mientras los italianos intentaban construir relaciones, los alemanes
estaban enfrascados en la planeacin; mientras los estadounidenses de-
terminaban objetivos, los japoneses intentaban lograr consensos. Como
toda esta agitacin intergrupal se estaba llevando a cabo a escondidas,
los objetivos del proyecto no se comprendan de manera uniforme ni se
aplicaban de manera universal. Al mismo tiempo, la misin del negocio
no se poda alcanzar.
Nos interes crear un nuevo modelo cultural, pues en esa poca la
cultura se estaba enseando mediante los modelos acadmicos de Geert
Hofstede y Edward T. Hall. Los hombres de negocios pedan un enfoque
ms tctico con terminologa y situaciones que reflejaran sus relacio-
nes laborales. Era necesario tender un puente entre la investigacin y las
aplicaciones tcticas de negocios.
El mismo mpetu que dio lugar a la creacin de un modelo de ne-
gocios prctico nos permiti crear en 2001 RW3 LLC (www.rw-3.com),
la cual ofrece una solucin prctica de aprendizaje cultural en lnea. Sa-
bemos que estamos atestiguando otra transformacin del lugar de tra-
bajo gracias a la existencia de software sofisticado, acceso difundido a
internet y un trabajo colaborativo cada vez ms diverso y complejo. Las
zonas horarias y las fronteras nacionales dejaron de ser una restriccin
para trabajar juntos. Workforce 20001 comenz a convertirse en una rea-

1
William B. Johnston y Arnold H. Packer, Woorkforce 2000: Work and Workers for the 21st Cen-
tury, Hudson Institute, 1987.
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lidad en la cual colegas de diferentes procedencias eran la norma, sin


excepcin. Todo esto requiere comprender diferentes estilos y actitudes
laborales y ser capaz de trabajar de manera intercultural.

Qu obtendr de este libro?


Le ofrecemos un patrn, una gua, que le permitir traducir e interpretar
comportamientos de manera que pueda responder ante ellos de forma
eficaz. Creamos el CultureWizard Model, el cual es tan fcil de entender
que usted no necesitar un maestro. El CW Model le ayudar a identificar
siete caractersticas clave que son evidentes en toda sociedad y le da pistas
que lo guiarn cuando haga negocios e interacte socialmente con perso-
nas de distintos orgenes. Despus de aprender las siete claves comenzar
a comprender qu es una mentalidad global. Finalmente, usted ser capaz
de ver cmo las personas ponen en accin las siete claves y la mentalidad
global por medio de estudios de caso reales presentados en este libro.
Para ayudarle a practicar algunas de las habilidades que va a aprender,
creamos un sitio y un foro en internet donde usted podr interactuar con
colegas que estn leyendo el libro y tienen ideas, historias y preguntas que
compartir (nuestro sitio se puede encontrar en http://book.culturewizard.
com). En vista de la naturaleza del trabajo y de nuestras interrelaciones
con personas de todo el mundo, la soltura intercultural es una habilidad
fundamental de negocios y queremos ayudarle a desarrollarla.
Por tanto, este libro est ideado para usted si est haciendo negocios
en una de las organizaciones globales actuales, ya sea grande, pequea,
multinacional o simplemente nacional y diversa. Le ser til si usted es:
Un lder de negocios y es el encargado de tomar decisiones que debe
trabajar de manera intercultural.
Un ejecutivo quien crea estrategias con base en las condiciones inter-
nacionales del mercado.
Un ejecutivo que encuentra oportunidades y desafos de negocios in-
ternacionales relacionados con los viajes y con los negocios.
Un gerente de negocios que compra bienes en el extranjero y/o super-
visa a personas de diferentes culturas y recluta y capacita empleados
de diversos orgenes.
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Una mujer con un puesto directivo que supervisa las iniciativas globales
de negocio y enfrenta diferentes barreras al dirigir un negocio local.
El dueo del negocio que intenta utilizar marketing y publicidad para
atraer a clientes de otras culturas para comprar productos y servicios.
Usted se beneficiar cuando est consciente de la funcin que la cul-
tura desempea sobre los pensamientos y las acciones de otras personas.
Dividimos este libro en cuatro secciones de manera que sea ms fcil de
leer y consultarlo despus.
1. Introduccin: Cmo llegamos aqu y por qu es importante ser ca-
paces de dirigir a travs de la diversidad cultural con una mentali-
dad global.
2. Fundamentos culturales: Qu es la cultura y qu es el estilo per-
sonal?
3. Las siete claves (las siete dimensiones CultureWizard) para dirigir a
travs de la diversidad cultural.
4. Hacer negocios con una mentalidad global.

Las personas siempre nos agradecen por haberlas ayudado a recono-


cer por qu tienen problemas con sus colegas de trabajo y a obtener las
habilidades para ser ms eficaces en sus equipos multiculturales. Este libro
surgi de un estudio profundo de las personas que se enfrentan a enormes
retos interculturales y aprenden de ellos cada da, como los siguientes:
El supervisor de control de calidad aeronutica que se lamentaba,
Cmo podr reconocer cundo mis colegas chinos me estn dicien-
do la verdad?
El editor que suspiraba frustrado, Nunca logramos entendernos con
nuestro equipo tcnico de India; es nuestro pequeo infierno.
El tejano que permite a un cliente procedente de Arabia Saudita tomar
su mano cuando se da cuenta de que se trata de una seal de confianza
y amistad.
xx PREFACIO

El expatriado que nos escribi, encantado, que cada noche despus


del trabajo se sentaba con su afligida esposa en la computadora para
examinar los detalles de su tarea y cursar el programa cultural; esto lo
hizo sentirse mucho ms confiado y apto para aceptar el reto.

Sabemos que en el lugar de trabajo actual, comprender su propia cul-


tura, aprender de las culturas con las que interactuar, y despus reco-
nocer los puntos de coincidencia y los que precisan una adaptacin de
su comportamiento, son habilidades clave que lo ayudarn a superar las
barreras y le allanarn el camino de manera que pueda hacer su trabajo
y disfrutar de relaciones con personas que son distintas a usted. Esto
puede suceder en su viaje o trabajo en el extranjero, pero tambin podra
suceder de una manera tan fcil como si nunca hubiera dejado su ofici-
na, pues el mundo confluir en su altavoz, el que tiene en medio de su
mesa de conferencias del trabajo.
Esperamos que este libro le sea valioso, no slo en sus tareas intercul-
turales, sino en sus interacciones personales con los dems. Esperamos
que reconozca con soltura los diversos comportamientos y a partir de
ellos haga inferencias que lo ayuden a zanjar las diferencias de orgenes y
perspectivas y pueda hacer que sus transacciones de negocios sean grati-
ficantes y enriquecedoras.
Charlene Solomon
Michael Schell
PARTE

Introduccin
CAPTULO

Cmo llegamos aqu?

Lo que aprender en este captulo:


La cultura y el resultado final: hacerlo bien; hacerlo mal
El siglo global
Del siglo xx al siglo xxi
Lo que significa dirigir a travs de la diversidad cultural
Qu es la mentalidad global?

3
4 PARTE I: INTRODUCCIN
CAPTULO 1: Cmo llegamos aqu? 5

La cultura y el resultado final: hacerlo bien;


hacerlo mal
Puede la cultura impactar el resultado final? Estamos a punto de de-
mostrarle cun grande puede ser ese impacto.
En mayo de 2005, IBM vendi su negocio de computadoras ThinkPad
a Lenovo Group Ltd., un fabricante chino de computadoras personales
que antes slo haba vendido en China. Inmediatamente despus de la
adquisicin de la ThinkPad, Lenovo, que haba comprado el negocio por
ms de mil millones de dlares, se vio obligado a irrumpir en la escena
global. En vista de su necesidad de entrar en nuevos mercados para me-
jorar sus ventas, Lenovo reclut a varios directivos occidentales e intent
transformarse a nivel cultural de la noche a la maana.
Quintaesencia de las empresas chinas, con dos sesiones diarias de
calistenia para sus empleados, Lenovo se sinti forzada a adoptar el in-
gls como su idioma oficial y a contratar a un nuevo director general
procedente de Dell Computer Corporation. Sin importar sus esfuerzos,
en lugar de una confluencia cultural hubo revueltas e insurrecciones in-
mediatas. Los estadounidenses se sentan frustrados por la necesidad de
armona de los chinos y la incapacidad de hacer declaraciones pblicas
que mostraran desacuerdo. Los estadounidenses malinterpretaron esto
como una falta de compromiso e incapacidad para agregar valor. Con el
fin de agilizar las operaciones la administracin estadounidense recort
10% de la fuerza global de la empresa y cambi las oficinas centrales de
marketing a Bangalore, India. Esto fue especialmente amenazador para
Lenovo, pues se senta muy orgullosa de ser china. Entonces, debido a que
las cosas no se movan con la suficiente rapidez, el CEO estadounidense
reemplaz a un querido ejecutivo chino por otro estadounidense. Esto
ocasion una ola de discordia y otros ejecutivos chinos clave renunciaron
en protesta, afirmando que no comprendan por qu no se les valoraba.
Chen Shaopeng, presidente de las operaciones chinas de Lenovo, dijo:
Cuando en las juntas no estbamos de acuerdo, guardbamos silencio,
pero los estadounidenses asuman que s lo estbamos.1 Los locuaces es-
tadounidenses hablaban tanto que los chinos sentan que los estadouni-
6 PARTE I: INTRODUCCIN

denses no les daban espacio para expresarse. Cul fue el impacto sobre
el resultado final? La compaa tuvo serios problemas que la daaron en
el mercado. La participacin de mercado declin de 7.8 a 7.3% en una
poca en la que el resto del mercado presentaba crecimiento.2
Sin embargo, la historia no termina aqu. Bill Amelio, el CEO estado-
unidense de Lenovo, seal en una entrevista de 2008, La herencia chi-
na de Lenovo es una parte muy fuerte de nuestro ADN global... nuestro
desafo fundamental es tomar esa diversidad y hacerla funcionar como
un arma competitiva.3
En reconocimiento de Lenovo hay que decir que su deseo de conver-
tir su diversidad global en una ventaja competitiva se reflej en el recha-
zo de la empresa a tener slo una oficina central. Amelio tiene su sede en
Singapur; el presidente de la empresa, un chino, tiene su sede en Raleigh,
Carolina del Norte, y las oficinas generales mundiales estn en Raleigh,
Singapur, Pars y Beijng con laboratorios de investigacin y desarrollo
dispersos por todo el mundo, adems de Yamato, Japn.
En otras palabras, una vez que aprendi de sus errores, Lenovo est
en proceso de convertirse en una verdadera corporacin global que hace
lo que Amelio llama worldsourcing: en donde conseguimos talento, ma-
nufactura y mercados del lugar del mundo que sea el ms conveniente.4
Como veremos en el transcurso de este libro, se necesita ms que una
contratacin para hacer de la diversidad global una ventaja competitiva.
Se necesita habilidad para permitir que el talento supere los desafos cul-
turales que encontrar a su paso y extraiga las cualidades especiales que
puede aportar cada individuo.
McDonalds en Europa es un ejemplo excelente de cmo puede una
organizacin usar su reconocimiento de la cultura como una ventaja
competitiva de negocios. En octubre de 2008, en medio de una rece-
sin, las ventas de las tiendas McDonalds existentes ascendieron 8.2%
a nivel global, encabezadas por las ventas de sus sucursales en Europa,
Asia y Oriente Medio.5 Esta historia contrasta con las imgenes televisi-
vas escuetas de un local de comida rpida siendo quemado o arrasado
con una excavadora por activistas franceses que intentaban destruir un
McDonalds en construccin. Francia es una nacin para la que la comi-
da de buena calidad es un cono cultural similar a la Torre Eiffel. Sin em-
CAPTULO 1: Cmo llegamos aqu? 7

bargo, de alguna manera McDonalds se las ha ingeniado para prosperar


en ese pas, con ganancias slo superadas por las de Estados Unidos. Lo
que es ms, los franceses gastan ms del doble en sus McMeals que lo que
gastan los estadounidenses, aun cuando el costo de una Big Mac es casi
el mismo.
La compaa tiene alrededor de 950 restaurantes en Francia y en
2006 sus ventas en ese pas aumentaron 8%; un muy buen crecimiento
para una nacin que tiene en tan alta estima la buena comida.6 Esto hace
que uno se pregunte cmo lo han logrado.
El CEO, Denis Hennequin, domina el concepto de ser global. Dice,
S... nacimos en Estados Unidos, pero nos hicimos en Francia, en Ita-
lia, en Espaa.7 Hennequin respeta las culturas y ha logrado triunfar al
convertir la cultura en una ventaja competitiva. Mientras mantiene una
marca global se ha adaptado para respetar los gustos y valores locales. Ha
hecho que los arcos dorados sean ms discretos para que combinen con
sus vecindarios, se deshizo de Ronald McDonald y adapt los restauran-
tes de manera que pudieran estar ms a la altura de las expectativas de
los comensales franceses. Algunos de los restaurantes tienen tapicera de
piel y otros tienen chimeneas y velas.
Ha adaptado el men para incluir le petit moutarde (una pequea
hamburguesa con pan italiano y aderezada con una sofisticada salsa de
mostaza). Adems de satisfacer los gustos locales, McDonalds ha desa-
rrollado relaciones con sus proveedores locales.8 El resultado final es que
McDonalds est triunfando en Europa debido a que ha entendido bien
su cultura.
A travs del resto del libro le mostramos otros ejemplos, vinculados
con las lecciones de qu se debe hacer y qu no, que en conjunto enfati-
zan la importancia de la cultura y le ayudarn a desarrollar su mentali-
dad global y sus habilidades interculturales propias.

El siglo global
Usted no triunfar en los negocios globales de hoy si no comprende, va-
lora y sabe cmo dirigir a travs de la diversidad cultural. Sin importar
qu tan inteligente sea, cunto talento innato tenga o qu tan competente
8 PARTE I: INTRODUCCIN

tcnicamente sea, sin habilidades interculturales no podr lograr todo su


potencial.
Se preguntar por qu.
Porque en el siglo xxi todo el mundo es su mercado y las personas
con las que trabaja provienen de todas partes del mundo. De hecho, la
diversidad cultural global no es un eslogan, es una realidad cotidiana en
el lugar de trabajo. Afecta la forma en que interacta con las personas
que lo rodean, conduce las conferencias telefnicas, fija plazos y hace
presentaciones. Sus clientes, colegas y proveedores probablemente pro-
vengan de diferentes culturas y deber comprender sus valores y com-
portamientos para dirigirlos, venderles y satisfacer sus necesidades. En
otras palabras, en el siglo xx necesit ser culturalmente diestro en hacer
negocios en ese lugar, pero ahora, en el siglo xxi, necesita comprender
la cultura para hacer negocios aqu.
Hoy, cuando usted se aventura en el mundo laboral, est ingresando
al mercado global con miles de vendedores, docenas de monedas y una
multitud de comportamientos confusos.
Aunque es mucho ms sutil, cuando usted telefonea a un colega
extranjero, asiste a una junta en el extranjero, participa en un equipo
global o dirige trabajadores en una oficina internacional, quiz lo sor-
prendan comportamientos tan extraos como si estuviera tratando de
vender productos en un mercado callejero en Bangkok o Bangalore. En
realidad, comprender la cultura es tan importante como usar la moneda
correcta si es que quiere triunfar en el mundo actual de los negocios.
Sin embargo, todo esto puede resultar sorpresivo, pues las personas
visten de manera similar, trabajan en oficinas como la suya e incluso pue-
den tener los mismos gustos en cuestiones gastronmicas. No se engae,
estas similitudes slo son superficiales. Como ver ms adelante, los pro-
ductos, servicios y expectativas del cliente son diferentes en cada cultura
y las organizaciones deben planear de manera diferente para triunfar en
diversas partes del mundo. Observe los deslices culturales que cometen a
diario ejecutivos corporativos bienintencionados que errneamente han
pensado que todos estamos volvindonos iguales y quedan estupefac-
tos cuando se dan cuanta de qu tan confusas, y potencialmente diviso-
rias, pueden ser las barreras culturales. Historias como estas abundan:
CAPTULO 1: Cmo llegamos aqu? 9

Starbucks, General Motors, Kentucky Fried Chicken y Burger King han


cometido grandes errores culturales muy onerosos y posiblemente de-
sastrosos para el negocio.
La cultura es importante para el xito de una organizacin. Tambin
es importante para su xito individual sin importar si trabaja o no en
el extranjero. Comprender la cultura es importante para su xito aun si
todo su trabajo tiene lugar en la oficina de su hogar. Al observar cual-
quier corporacin multinacional lder ver personas de diferentes etnias,
orgenes culturales y estilos personales, todas ellas ocupando importan-
tes posiciones en la organizacin. El mundo se ha acercado a usted y, en
un entorno donde la contribucin intelectual es el componente clave que
las personas aportan al trabajo, la capacidad de interactuar de manera
eficaz necesita formar parte de su conjunto central de habilidades.

Del siglo xx al siglo xxi


Cmo llegamos aqu? A principios y a mediados del siglo xx el xito
de los negocios estaba determinado por los recursos financieros, tecno-
loga y mano de obra. Las grandes empresas exitosas de ese tiempo eran
U.S. Steel, American Can Company, General Motors, General Electric
y AT&T, todas altamente industrializadas y dependientes de la produc-
cin de sus obreros. En muchos casos se consideraba a los trabajadores
individuales como partes de un ciclo de produccin. La introduccin
de Henry Ford de la lnea de ensamblado moderna, por ejemplo, sig-
nific que Ford Motor Company poda producir automviles en masa
sin importar el talento individual de las personas en la lnea. En otras
palabras, la individualidad no era un elemento importante en el xito de
la compaa y se consideraba a la mayora de los empleados como partes
intercambiables. Quizs en ese entorno la individualidad del trabajador
y su singularidad fueron incluso impedimentos para la eficiencia.
Durante ese periodo los directivos y ejecutivos necesitaban habili-
dades relacionadas con la eficiencia que asegurara que sus empleados
entregaran productos de alta calidad a tiempo; necesitaban inspirar leal-
10 PARTE I: INTRODUCCIN

tad entre sus subordinados con la comprensin de que la lealtad sera


recompensada mediante ascensos y larga permanencia en la empresa y
las habilidades ms deseadas en un director eran las relacionadas con la
productividad. Aunque se valoraba el criterio y la creatividad individua-
les, su uso dentro de la empresa sola restringirse a un pequeo grupo
de ejecutivos cuya competencia se limitaba a un rea geogrfica muy
pequea.
Conforme el mundo ingresaba a la era de la informacin, el talento y
la individualidad se volvieron cada vez ms importantes para la creacin
del producto, as como para su produccin. La tecnologa, desde robots
sofisticados hasta simples correctores ortogrficos, reemplaz la necesi-
dad de una gran cantidad de supervisin para controlar la calidad. En un
mundo basado en la tecnologa se necesitaron menos trabajadores y su-
pervisores de lnea y, en consecuencia, los trabajos de produccin de ni-
vel ms bsico empezaron a desaparecer. La competencia global tambin
penetr el mercado y las organizaciones se volvieron ms productivas y
comenzaron a eliminar puestos de trabajo. Las compaas se volvieron
ms planas, se redujo el nmero trabajadores y, a medida que el ritmo del
cambio se aceleraba, las compaas precisaron volverse an ms giles.
A medida que los trabajadores comenzaron a darse cuenta de la
transformacin de su sistema paternalista (AT&T era conocido como
Ma Bell), tambin comenzaron a transformarse en un tipo de recur-
so diferente, el talento individual, mediante el cual podan prosperar.
Los individuos reconocieron que su viabilidad econmica de largo plazo
dependa de sus habilidades personales. En el nuevo entorno los ascen-
sos estaban basados en el logro y las aportaciones individuales ms que
en la antigedad en el trabajo. El departamento de personal cambi su
nombre por el de departamento de recursos humanos y la funcin del
director cambi de ser un supervisor de produccin a ser un gerente de
talentos.
Al principio del siglo xxi, la proeza intelectual de la gente de una
organizacin suele definir a una empresa y lo que produce. De hecho, los
mercados de capital buscan invertir en empresas que estn dotadas con
una base de talento intelectual. No slo las corporaciones multinaciona-
CAPTULO 1: Cmo llegamos aqu? 11

les gigantescas de mediados del siglo xx reordenaron su fuerza laboral


de produccin, sino que surgi un nuevo tipo de portento empresarial.
Empresas como Google, Microsoft, Apple y Cisco, entre otras, crearon
productos y servicios en los que la riqueza de la empresa resida en la
capacidad intelectual de sus empleados y no en las lneas de produccin.
Incluso organizaciones venerables, como General Electric y Siemens, co-
menzaron a depender tanto de las contribuciones intelectuales de sus
trabajadores como de su capacidad productiva. Hoy, en la mayora de las
empresas el capital intelectual se ha convertido en el recurso ms impor-
tante para la consecucin del xito y, por tanto, alimentar y administrar
ese capital se ha convertido en una tarea crucial de los negocios.
A medida que el capital intelectual se convirti en un activo cada vez
ms importante, los negocios se dieron cuenta de que tenan que buscar
individuos talentosos sin importar en qu parte del mundo residan y
ser capaces de integrarlos a un conjunto global de talento. La tecnologa
respondi a esa necesidad al desarrollar varios productos de software
colaborativo. A finales del siglo xx vimos que los gerentes evolucionaron
de supervisores de produccin a desarrolladores de recursos humanos.
Al mismo tiempo, el valor de la uniformidad en los trabajadores evolu-
cion para valorar su individualidad y peculiaridades. En otras palabras,
valorar la diversidad se volvi crucial, sin importar si sta era nacional o
intercultural.

Qu significa dirigir a travs de la diversidad cultural?


Hoy no es extrao administrar las funciones empresariales en otros pa-
ses con relaciones de subordinacin matriciales y directas con equipos
funcionales en muchos pases. Tampoco es inusual interactuar con co-
legas de diferentes orgenes y estilos personales, los cuales responden
a varias tcnicas gerenciales. Aprender estas tcnicas y desarrollar una
conciencia de cmo dirigir estas culturas es de lo que trata este libro.
En los siguientes captulos estudiar las siete caractersticas clave en el
CultureWizard Model, el cual es fcil de entender y le ayudar a identi-
12 PARTE I: INTRODUCCIN

ficar y traducir los comportamientos de manera que se vuelva ms eficaz


al hacer negocios (vea la pgina 53). Comenzar a aprender los atributos
de una mentalidad global y a travs de estudios de caso ver cmo las
personas talentosas dirigen negocios a travs de la diversidad cultural.

Qu es la mentalidad global?
En la mayora de los servicios locales, la globalizacin ha transformado
la forma en que se realizan los negocios. Casi todos los negocios de hoy
son globales o pronto lo sern. Incluso su restaurante local puede estar
utilizando un servicio telefnico de reservaciones al otro lado del mun-
do, y cuando escribe una direccin de correo electrnico por lo general
desconoce a qu parte del mundo ir a parar. Una mentalidad global es
la capacidad de reconocer y adaptarse a las seales culturales de mane-
ra que usted identifique intuitivamente las oportunidades globales y sea
eficaz al tratar con personas de diferentes orgenes.
Los lderes empresariales ven al mundo como un lugar para encon-
trar recursos, humanos o de otro tipo, y un lugar para ubicar y maxi-
mizar sus mercados. Evidentemente, cuanto mayor sea su capacidad de
identificar las diferencias culturales y de apreciarlas, ms capaz ser de
dirigir comportamientos culturalmente diferentes.
Por qu necesita una mentalidad global? Una mentalidad global es
la capacidad de identificar intuitivamente las oportunidades. Permite a
quienes la tienen trabajar de manera eficaz sin importar en qu parte
del mundo estn. Para apreciar la importancia de una mentalidad global
pensamos que sera de utilidad considerar la confluencia de los siguien-
tes fenmenos en la comunidad global de negocios:

Subcontratacin global se refiere a la obtencin de cualquier cosa,


desde materias primas hasta capital humano, por todo el mundo.

Movilidad global se refiere al flujo de personas e ideas por todo el


mundo. Basta con ocupar un lugar en el mundo para encontrarse
con personas de otras culturas.
CAPTULO 1: Cmo llegamos aqu? 13

Marketing global se refiere a la capacidad de desarrollar productos


y servicios adecuados al mercado al que van dirigidos. Las organi-
zaciones necesitan tener personas que comprendan las diferencias
culturales de manera que puedan crear productos y servicios adap-
tados a las necesidades locales.

Finalmente, la frase sabidura y colaboracin global se refiere al ca-


pital intelectual, que es el motor del mercado contemporneo. Las
personas necesitan habilidades culturales para colaborar, innovar y
maximizar los beneficios y oportunidades para ellos mismos y sus
organizaciones.

Conozcamos con ms detalle cada uno de estos fenmenos.

Subcontratacin global

Es la bsqueda mundial de recursos humanos para dotar a una orga-


nizacin de la mejor gente para el trabajo, sin importar su ubicacin.
Solamos importar especias y sedas de India y China, pero ahora las mer-
cancas van ms all de los bienes naturales o manufacturados; buscamos
individuos talentosos. La subcontratacin global significa que es posible
buscar talento en cualquier parte del mundo, reconocerlo y aprovechar-
lo en bien de su negocio. Un prerrequisito para que esto sea eficaz es su
capacidad de apreciar las diferencias culturales y saber lo suficiente para
poder interactuar con personas de otros pases.
Tome como ejemplo a la empresa multinacional Dutch, que subcon-
trat el desarrollo de una nueva plataforma de servicio de tecnologa de
informacin global a una empresa india. Cuando el director de IT de
Dutch se reuni con el equipo de programacin, casualmente sugiri
que los hindes usaran una plataforma conocida y disponible en el mer-
cado. Esta era slo una de las plataformas que se podan usar pero era
14 PARTE I: INTRODUCCIN

con la que el gerente estaba familiarizado. Pregunt al lder del equipo


hind si era posible desarrollar la aplicacin en esa plataforma.
S, contest el lder, podemos hacerlo.
Despus de seis meses de retrasos y de haber excedido los costos por
10 millones de dlares el trabajo haba terminado. El director de IT de la
empresa Dutch pregunt al equipo hind por qu haba costado tanto y
por qu haba tardado mucho ms de lo estimado.
Usted nos pidi desarrollar esta aplicacin en una plataforma no
amigable, fue la contestacin. Hubiera sido mejor hacerlo de una forma
diferente.
El director de tecnologa de Dutch qued atnito. Nunca dijo al
equipo que la desarrollara de cierta forma; simplemente haba pregun-
tado si era posible hacerlo! Nunca se haba cuestionado la forma en que
se comunicaba con el jefe de su grupo de tecnologa. De hecho, pens
que haba estado haciendo preguntas simples, casi siempre en plticas
intrascendentes, y nunca consider que debido a que l era el jefe, su
empleado hind hara lo que l pidi. Esperaba que el equipo de diseo
le diera otra recomendacin si su idea era inapropiada. Nunca se dio
cuenta de que en la cultura india una peticin de esta naturaleza rara
vez es abierta.
La compaa haba subcontratado talento de talla internacional, pero
fue incapaz de traducir tales capacidades en trabajo eficaz debido a las
barreras culturales que se interpusieron. Para aprovechar completamente
las oportunidades que el entorno ofrece, tanto el equipo de Dutch como
el hind necesitaban comprender mejor las expectativas determinadas
por la cultura de cada grupo. En este caso el directivo de Dutch hubiera
tenido ms xito si hubiera preguntado, Qu tipo de plataforma sugie-
re?. En lugar de arriesgarse a que su empleado hind hubiera disentido
de la sugerencia que propuso, este mtodo hubiera dado cabida a un
dilogo respetuoso. Debera haber sabido que los hindes rara vez estn
en desacuerdo o se niegan debido a que su estilo de comunicacin es
CAPTULO 1: Cmo llegamos aqu? 15

indirecto, y poner en riesgo la armona se considera impropio y desagra-


dable. Pudieron ahorrarse millones de dlares e impedido meses de frus-
tracin si el directivo hubiera sido culturalmente astuto para manejar el
conjunto multinacional de talento disponible.
De igual forma, si el gerente hind hubiera entendido que un directi-
vo en una cultura igualitaria como la de Dutch (diferente de la india, que
es ms jerrquica) espera un esfuerzo colaborativo de sus empleados,
incluso si para ello fuera preciso un desacuerdo, tambin hubiera evitado
el problema.

Movilidad global

El segundo fenmeno en el mercado que se ha analizado es la movilidad


global. Aunque las fronteras nacionales an existen se han vuelto cada
vez ms permeables con el paso de los aos, lo que ha permitido que
personas e ideas migren como nunca antes. Esto, desde luego, no es nada
nuevo. A travs de la historia las personas han migrado por varias razo-
nes: para escapar de la opresin y la pobreza y para encontrar mejores
oportunidades, por ejemplo. Pero ahora un vistazo a la migracin en
todo el mundo le mostrar que es ms radical que nunca antes. En Es-
tados Unidos, uno de cada ocho trabajadores ha nacido en el extranjero
(lo cual constituye ms de la mitad del incremento en la fuerza laboral
de 1996 a 2000)9; Reino Unido est experimentando la ola migratoria de
trabajadores ms grande de la historia10 y Japn duplic el nmero de
trabajadores extranjeros, que llegaron a sus costas entre 1996 y 2006.11
Esta migracin ha creado una poblacin trabajadora no slo ms mvil
sino tambin ms diversa.
Los pases europeos, grandes bastiones de la homogeneidad, ahora
se enfrentan a poblaciones y etnias extranjeras. De hecho, sus colabora-
dores, clientes locales y proveedores provienen de diferentes culturas, y
para interactuar con ellos de manera eficaz es necesario comprender sus
valores y comportamientos.
16 PARTE I: INTRODUCCIN

Adems, no slo su colega del siguiente cubculo puede proceder de


Mumbai o de la Ciudad de Mxico, sino que la persona con la que usted
trabaja en un equipo virtual puede estar fsicamente ubicada en Shangai
o So Paulo. La globalizacin ha hecho que cruzar las fronteras sea un
acontecimiento ms fcil y frecuente, tanto por razones de inmigracin
como por tareas relacionadas con el trabajo, pero ha ocasionado una
mezcla mayor y ms complicada de personas de diferentes orgenes que
necesitan trabajar en conjunto.

Marketing global

Como directivo global, usted sabe que las organizaciones deben estar
preparadas para hacer negocios en todas partes del mundo si es que de-
sean tener negocios en esos lugares. En otras palabras, es cada vez ms
difcil competir sin contar con un alcance global y con los beneficios
acumulados derivados de proveer a los clientes de todo el mundo de
bienes y servicios. ste no es un fenmeno nuevo. Durante dcadas las
fronteras no han limitado ni los productos ni el capital. Desde hambur-
guesas hasta electrnicos para el hogar, desde cosmticos hasta autos, es
muy comn ver productos orientados a consumidores especficos fuera
de Estados Unidos. Pero eso no significa que siempre sean exitosos. De
hecho, hay numerosos ejemplos en los cuales los errores culturales han
comprometido el xito de una iniciativa que podra haber tenido xito si
desde el principio hubiera habido una conciencia cultural mayor.
Disneyland Paris, por ejemplo, luch durante aos antes de lograr
ser rentable. Esto se debi en parte a que los promotores del parque no
comprendieron varias claves culturales basadas en los hbitos de con-
sumo y estilo de vida de los franceses y sus vecinos europeos. Disney
asumi de manera equivocada que los visitantes europeos compraran
la parafernalia de Disney con el mismo placer que los estadounidenses y
japoneses. No obstante, no son coleccionistas de este tipo de baratijas.
En este mismo sentido, la administracin de Disney estaba firme-
mente comprometida con sus propias opiniones culturales y no fue capaz
de reconocer la necesidad de adaptar sus productos al mercado local. Los
CAPTULO 1: Cmo llegamos aqu? 17

gerentes subestimaron la importancia del vino y cometieron el desatino


de suponer que a los consumidores franceses les dara igual consumir
refresco de cola o t helado. Por supuesto, eso no fue verdad. No toma-
ron en cuenta la importancia cultural que tiene la comida en Francia y
en muchos otros pases europeos, con todas sus connotaciones sociales
y de relaciones. Esto no slo ocasion que el consumo de alimentos des-
cendiera, sino que enfri el entusiasmo general por visitar el parque. Sin
lugar a dudas necesita comprender a sus clientes, las modificaciones que
sus productos y servicios necesitan y las costumbres locales empresariales
en los mercados a los que se orientar. Debe apreciar las exigencias cul-
turales caractersticas de su mercado y ser lo bastante gil para adaptarse
a ellas. En el caso de Disney, la compaa aprendi de sus errores y ahora
ofrece a sus visitantes vino, cerveza y las comidas en forma que requieren.
El parque despunt y en 2008 se convirti en una empresa rentable.12

Sabidura y colaboracin global

Comprender cmo trabajar con personas de diversos orgenes es una ne-


cesidad absoluta para una organizacin y una competencia global para
empleados y directivos.
En todo el mundo est sucediendo. Pases como Israel, India e Irlanda
reconocen que una poblacin educada es un recurso equivalente a vastas
reservas petrolferas. Observe a Irlanda, por ejemplo. Conocida como
el Tigre Celta, tiene una poblacin activa educada que ha cambiado a
Irlanda de un pas pobre en recursos (recursos naturales) a un pas rico
en recursos (poblacin activa educada). Como alguna vez afirm The
Economist, Seguramente, ningn otro pas rico en el mundo ha visto
cambiar su imagen con tanta rapidez. Hace 15 aos Irlanda era conside-
rada como un fracaso econmico, un pas que despus de aos de ma-
los gobiernos haba sufrido de una horrible mezcla de desempleo, lento
crecimiento, alta inflacin, altos impuestos y deuda pblica en constante
ascenso. Sin embargo, en pocos aos se ha convertido en el Tigre Celta,
un raro ejemplo de pas desarrollado con un historial de crecimiento
parecido al de Asia Oriental, as como una envidiable tasa de inflacin y
desempleo, una carga fiscal baja y una deuda pblica diminuta.13
18 PARTE I: INTRODUCCIN

Israel es otro ejemplo. Con recursos naturales prcticamente nulos,


el pas ha creado el estndar de vida ms alto en Oriente Medio y alber-
ga el mayor nmero de empresas registradas en NASDAQ, en cualquier
lugar fuera de Estados Unidos, al aprovechar la fuerza de su capital hu-
mano.14
Qu significa esto para usted como directivo global?
Tener a las personas ms inteligentes, mejor educadas y ms com-
petentes es slo una parte de la ecuacin. La otra es crear un entorno
y una cultura corporativa que permita a estas personas maximizar su
contribucin. Usted lo lograr ayudndoles a trabajar en conjunto de
manera eficaz para que puedan aprovechar y magnificar la sabidura de
sus compaeros a travs de la colaboracin. La investigacin muestra
que los equipos diversos son ms productivos y creativos que los equi-
pos homogneos. Se ve a diario cmo la diversidad de pensamiento crea
productos y servicios altamente vanguardistas.
Sin embargo, aunque la tecnologa ha permitido a las personas de
todo el mundo compartir sus conocimientos y trabajar en conjunto, la
falta de comprensin cultural puede anular algunas de estas ventajas.
Adems, los equipos globales son ubicuos en todas las organizaciones
multinacionales actuales y para que funcionen estos equipos multirregio-
nales, multiculturales y multidisciplinarios deben existir varios recursos.
La tecnologa permite que se renan y trabajen con una gran cantidad
de software de apoyo que les permite compartir su trabajo mientras sus
miembros estn separados por miles de millas. Estos equipos tambin
deben comprender cmo afecta la cultura de sus miembros el comporta-
miento y las percepciones de los individuos.
En pocas palabras, para ser exitoso en el siglo xxi, necesita aprender
las siete claves y desarrollar una mentalidad global. Esto requiere que
reexamine a profundidad sus valores, suspenda sus juicios y cuestione
sus prejuicios de manera que pueda interpretar las pistas y se ajuste a las
seales y mensajes sutiles que otros le estn transmitiendo. Puede pare-
cerle complicado, pero la cultura es algo que se puede aprender. Este li-
CAPTULO 1: Cmo llegamos aqu? 19

bro est estructurado para que pueda aprender estas nuevas habilidades
y ponerlas de inmediato en accin:

Paso 1: Reconozca el impacto de la cultura y qu tan arraigados estn


los valores culturales e ideas. (Aprender esto en los captulos 2 y 3.)
Paso 2: Aprenda de sus propias races culturales y descubra su perfil
cultural personal. Qu hace que vea el mundo de la manera en que
lo hace? (Ver el captulo 3.)
Paso 3: Reconozca las diferencias culturales en los dems y aprenda a
interpretar los comportamientos y las acciones en las situaciones con
las que inevitablemente se encuentre. (Ver captulos 4 al 10.)
Paso 4: Sepa cmo conducir situaciones multiculturales al reconocer
y dirigir comportamientos. (Ver captulos 11 al 15.)

Los comportamientos culturales son signos exteriores de los valores


y creencias profundamente arraigados que se han ido acumulando en
una sociedad con el paso del tiempo. En los siguientes captulos ver los
xitos y fracasos de las empresas, grandes y pequeas, y escuchar de la
voz del CEO, directores globales y profesionales de negocios cmo logra-
ron desarrollar sus habilidades culturales.
Al comprender qu es una cultura, qu influencia ha tenido sobre
usted su propia cultura y en qu difieren sus valores culturales de los de
las personas en otras partes del mundo, puede volverse ms perceptivo
y exitoso en este mercado global tan colorido. Su exploracin est por
comenzar, y si se esfuerza en terminarla aprender las siete claves para
hacer negocios con una mentalidad global y aprender a apreciar las di-
ferencias culturales con las que se encuentra da tras da. Tener soltura
cultural quiz no sea fcil, pero la cultura se puede aprender y est en el
camino de lograrlo.
20 PARTE I: INTRODUCCIN

DEFINICIONES DE ESTE
CA P TULO

Cultura: Los comportamientos visibles y valores y creencias invisibles que son


nicos en cada sociedad. Estos sistemas de valores estn profundamente
arraigados en la sociedad y se transmiten de generacin en generacin.
Mentalidad global: La capacidad de reconocer y adaptarse a los signos cul-
WXUDOHVGHPDQHUDTXHSXHGDORJUDUWUDQVDFFLRQHVHFDFHVFRQSHUVRQDVGH
diferentes orgenes por todo el mundo.
Colaboracin global: La tecnologa ha hecho posible trabajar con personas de
WRGRHOPXQGRFRQWDQWDIDFLOLGDGFRPRHVWUDEDMDUFRQHOFROHJDGHODRFLQD
contigua. Esto hace que sea muy importante comprender cmo dicta la cultu-
ra el comportamiento, valores y estilos de comunicacin de las personas.
Las siete claves: Hay siete caractersticas o dimensiones culturales (compor-
WDPLHQWRV IiFLOPHQWH LGHQWLFDEOHV HQ ODV SHUVRQDV GH WRGR HO PXQGR TXH
UHHMDQVXVYDORUHV\FUHHQFLDVSURIXQGDPHQWHDUUDLJDGRV /DVFODYHVHVWiQ
DODOFDQFHGHFXDOTXLHUSHUVRQDTXHVHSDFyPRXVDUODV YHUODSiJLQD 

Lecciones aprendidas para desarrollar sus


habilidades culturales
Transicin del siglo xx al siglo xxi
Qu es la cultura
Qu significa dirigir a travs de la diversidad cultural
Qu es una mentalidad global
Por qu comprender la cultura es ms importante ahora que nunca
antes
La contratacin global, movilidad global, marketing global y
sabidura y colaboracin globales
Las siete claves para hacer negocios con una mentalidad global
CAPTULO 1: Cmo llegamos aqu? 21

Preguntas para reflexionar


1. Acaba de llegar a Brasil con una tarea desafiante y con un plazo
de tiempo reducido. Tiene muchas citas programadas y un
conjunto de objetivos ambiciosos. Desea ponerse a trabajar de
inmediato en el negocio. Se siente frustrado pues todos estn
perdiendo el tiempo. Nadie parece estar cumpliendo con su
cronograma, y se est comenzando a frustrar. Qu considera
que est pasando?
Instrucciones: Vaya a http://book.culturewizard.com y nase a
la discusin.

2. Est en Espaa en un viaje de ventas para su organizacin.


Acaba de tener una junta muy positiva. El cliente prospecto
que visit, consider que su producto era grandioso y estaba
pensando cmo podra encajar directamente con las
necesidades de su compaa. Cada vez que le llama hay un
acuerdo general pero usted no ve ningn progreso medible en
cuanto a que su cliente tome una decisin. Qu est pasando?
Instrucciones: Vaya a http://book.culturewizard.com y nase a
la discusin.

Qu piensa?
Usted ha tenido sus propias experiencias, comprtalas. Vaya a http://
book.culturewizard.com y nase a la discusin.

Notas
1
Jane Spencer y Loretta Chao, Lenovo Goes Global, but Not Without Strife, Wall Street Jour-
nal, 4 de noviembre de 2008.
2
Ibid.
3
CEO Forum Group, entrevista con Bill Amelio.
4
Ibid.
22 PARTE I: INTRODUCCIN

5
MarketWatch.com.
6
Jacob Gershman, McDonalds Takes Paris: Le Big Mac Booms in the Land of Haute Cuisine,
New York Sun, 2 de julio de 2007. http://www.nysun.com/article/57654.
7
Ibid.
8
Whats This? The French Love McDonalds? Business Week, 23 de enero de 2003.
9
Abraham T. Moisisa, The Role of Foreign-Born Workers in the US. Economy, Monthly Labor
Review, mayo de 2002.
10
UK Migration Now at Its Highest, BBC News, 21 de julio de 2006.
11
Bill Belew, What Japans Foreign Workers Are Doing, 26 de julio de 2006. www.risingsunof-
nihon.com/category/doing-business-in-japan/page/79/.
12
Charles W. L. Hill, Disney in France. En International Business: Competing in the Global Mar-
ketplace. Irwin/McGraw Hill, pp. 106-107. Financial stats from http://corporate.disneylandpa-
ris.com/investor-relations/financial-indicators/index.xhtml.
13
The Luck of the Irish, The Economist, 14 de octubre de 2004.
14
http://www.finfacts.com/irelandbusinessnews/publish/article_10004428.shtml.
CAPTULO

Fusin o debacle?
DaimlerChrysler y las lecciones
de los grandes

Lo que aprender en este captulo:


Fusin perfecta o debacle? El caso de DaimlerChrysler
Cmo se traduce una mentalidad global en el balance final
Qu es la cultura?

23
24 PARTE I: INTRODUCCIN
CAPTULO 2: Fusin o debacle? DaimlerChrysler y las lecciones de los grandes 25

Fusin perfecta o debacle? El caso de


DaimlerChrysler
En julio de 1997 Bob Eaton, CEO de U.S. Chrysler Corporation, vislum-
br lo que llam la tormenta perfecta, en la que los factores globales,
ambientales y econmicos estaban a punto de ejercer una enorme pre-
sin en la industria automotriz.
En esa poca Chrysler Corporation era la empresa automotriz ms
rentable en Estados Unidos. Tena una participacin de mercado de
23%,1 121 000 empleados y estaba valuada en ms de 36 000 millones de
dlares.2
Sin embargo, su pensamiento del futuro de Chrysler impuls a Eaton
a creer que la mejor forma de enfrentar los tiempos difciles venideros
era arreglar un matrimonio con la pareja perfecta.3 Eaton, de 57 aos
cuando lleg a Chrysler para convertirse en vicepresidente y director de
operaciones en 1992, haba sido presidente de General Motors Europa.
Ayud a Lee Iacocca a reconstruir Chrysler hasta su slida situacin y
se enorgulleca de su dinmica cultura vaquera. Lleno de entusiasmo,
Eaton tena la confianza de saber lo que necesitaba esta organizacin.
Por esa misma poca, en Alemania, Jrgen Schrempp, CEO de 53
aos de edad de Daimler-Benz Corporation, evalu la orientacin de
negocio de su empresa y vio la necesidad de contar con una presencia
ms fuerte y amplia en el rentable mercado estadounidense. En ese mo-
mento Mercedes era el jugador dominante en el nicho de mercado de los
automviles de lujo, pero slo tena 1% del mercado en Estados Unidos.4
Adems, se le estaba dificultando fortalecer la posicin de Daimler-Benz
en el mercado de los automviles econmicos europeos y SUV, as que
pens en fusionarse con Chrysler para poder superar los obstculos a los
que se enfrentaba su empresa.
La fusin transfronteriza en 1998 se populariz como el pacto del
siglo y prometa alcanzar metas estratgicas importantes que tenan los
CEO de cada empresa. Muchos lo aclamaron como el matrimonio per-
fecto y los directivos de ambas empresas la estudiaron cuidadosamente e
hicieron planes detallados para implementar la integracin financiera y
de instalaciones de la organizacin, negociaron a detalle los contratos de
26 PARTE I: INTRODUCCIN

administracin y planearon la integracin de las funciones de negocio.


Por desgracia, como en muchos casos de negocio, ignoraron el factor hu-
mano, que con el tiempo demostr ser un elemento clave que contribuy
al fracaso. Subestimaron el impacto cultural.

Se gestaba un problema

Chrysler Corporation era la quintaesencia de la empresa estadouniden-


se. Sus valores corporativos reflejaban sus races estadounidenses y gra-
cias a ellos la empresa fue exitosa. Chrysler dominaba el concepto de la
velocidad, desde el diseo hasta la produccin, y tena la habilidad de in-
terpretar y ajustarse a los gustos del consumidor estadounidense y de di-
sear con gran rapidez productos apropiados para l. Valoraba acciones
como innovar, asumir riesgos y cambiar con rapidez. En consecuencia,
la empresa floreci a mediados de la dcada de 1990. Produjo autom-
viles ideales para el mercado estadounidense: con excelente diseo, bajo
precio y cambios frecuentes en el diseo para estar a la altura de los gus-
tos de los consumidores. Era una empresa estadounidense que produca
automviles para el cliente estadounidense. Los dueos de un Chrysler
conservaban sus autos un promedio de tres aos, y el cambio frecuente
era una parte intrnseca de los valores culturales de la empresa.
Lee Iacocca reconstruy la empresa y puso su sello personal en ella.
Era un tipo comn y corriente, que asuma riesgos masivos para lograr
el sueo americano y su personalidad se reflej en la corporacin. Asu-
mir riesgos fue uno de los rasgos distintivos de la cultura de Chrysler.
Tambin era una organizacin igualitaria en la que los gerentes tenan
acceso a todos los niveles de la organizacin con poco protocolo jerr-
quico. En otras palabras, desde la fabricacin hasta el mercado, Chrysler
encarnaba la cultura estadounidense, produciendo automviles para el
estadounidense promedio, con precios de mercado masivo, desde el bajo
hasta el medio.
Daimler-Benz tambin era una empresa que reflejaba su cultura
nacional. Daimler era disciplinada, estructurada y formal. Su proceso
de manufactura enfatizaba la perfeccin, no la velocidad. Sus diseos
cambiaban de manera paulatina por medio de pequeas modificaciones.
CAPTULO 2: Fusin o debacle? DaimlerChrysler y las lecciones de los grandes 27

Evitaba asumir riesgos. El cambio se produca con gran lentitud y la in-


novacin deba estar bien documentada, diseada de manera cuidadosa
y producida con minuciosidad. El xito de la empresa fue resultado de
producir automviles costosos con una ingeniera excepcional y que las
personas conservaban un promedio de nueve aos. En otras palabras,
Daimler era la empresa alemana por excelencia, pues reflejaba sus races
y valores culturales en todos sus aspectos operativos.
Sus clientes no buscaban cambios de diseo rpidos o cosmticos, sino
que se enorgullecan del estatus derivado de ser capaces de comprar un
automvil del linaje Mercedes. Las personas lo compraban por su atractivo
sobrio y sustancial. La empresa era jerrquica, igual que su estrategia de
marketing. Sus concesionarios reflejaban el estatus elitista que la empresa
se esforzaba por conseguir y los empleados de Daimler se sentan muy
orgullosos de sus productos y de la estructura jerrquica y disciplinada de
la que formaban parte. Aunque Daimler venda menos automviles que
Chrysler, sus ingresos eran mayores.5 Esta bsqueda de la perfeccin se
reflejaba en el nmero de personas necesarias para armar un Mercedes.
De hecho, ambas organizaciones eran fuertes manifestaciones de sus
culturas nacionales. La capacidad de cambiar con rapidez, de innovar y
de asumir riesgos que hizo de Chrysler una empresa exitosa fue la ant-
tesis del detalle meticuloso, sinnimo de Daimler.

Vemos el mundo a travs de nuestros propios filtros

Desde el principio se hicieron patentes las diferencias entre los valores


corporativos y culturales de estas dos empresas. Eran evidentes y fcil-
mente perceptibles. Sin embargo, si usted slo ve lo que quiere ver, opta-
r por no reconocer la presencia de amenazantes minas culturales.
Lo que se anunci en la prensa como una fusin de iguales en los
crculos internos de Stuttgart se conoca como una toma de poder.6 Igual
de reveladoras eran las historias de los concesionarios de Mercedes, que
afirmaban que por nada manejaran un Chrysler, e ilustraban la incom-
patibilidad entre estas dos empresas.7 Sin embargo, eso no fue lo peor.
Aunque el marketing estratgico, el posicionamiento del negocio y la
28 PARTE I: INTRODUCCIN

economa de la transaccin se manejaron con sumo cuidado, las dife-


rentes perspectivas culturales de la gente y los estilos de trabajo no se
tomaron con seriedad . Sin una planeacin y atencin adecuadas, cmo
podran esas culturas corporativas y nacionales tan diferentes integrarse
lo bastante bien para aprovechar las oportunidades econmicas?
La figura 2-1 muestra en qu discrepaban radicalmente los equipos
de Chrysler y Daimler con respecto a los valores centrales estadouniden-
ses y alemanes. Aunque en esta escala las diferencias entre alemanes y
estadounidenses parecen pequeas, produjeron problemas profundos.

Figura 2-1 Caractersticas culturales estadounidenses y alemanas

Comunicacin Tolerancia Tiempo


Jerrquica indirecta al cambio alto*

Igualitaria Comunicacin Aversin Tiempo


directa al cambio bajo

Estados Unidos Alemania

* Tiempo alto se refiere a las culturas en las que el tiempo es controlable y se


considera como una mercanca que se puede ahorrar y gastar como el dinero.
Tiempo bajo es donde se considera que el tiempo es fluido y por tanto no es
controlable y slo puede administrarse con moderacin.

La cultura es un fenmeno tan poderoso que surge incluso cuando


uno piensa que se ha guardado bajo llave. Cualquier observador poda
darse cuenta de que Daimler era el socio dominante en esta fusin de
iguales.
CAPTULO 2: Fusin o debacle? DaimlerChrysler y las lecciones de los grandes 29

La nueva empresa se llam DaimlerChrysler, no ChryslerDaimler,


lo cual hubiera sido lo correcto desde el punto de vista alfabtico. La
sede corporativa se fij en Stuttgart, no en Auburn Hills, Michigan, u
otra ubicacin neutral (se consider msterdam). Se design a Shrempp
como el CEO de esta empresa fusionada y el cargo de Eaton como vice-
presidente fue limitado por contrato a tres aos.8 Incluso la asignacin
de los 13 asientos en el consejo fue de 8 y 5, a favor de Daimler.9
El potencial del conflicto cultural se evidenci incluso durante las
etapas de negociacin y diligencias previas a la fusin. Los empleados
de Chrysler, con salarios ms altos pero pertenecientes a una empresa
comn y corriente, tenan que viajar en clase turista a sus juntas en Ale-
mania, mientas que sus contrapartes alemanas viajaban en primera clase,
reflejo de la marca de prestigio de su empresa.10
Las dos compaas no slo hacan automviles diferentes. Hacan
todo de otra manera, desde la forma de vestir, de tomar decisiones, de
trabajar juntos, hasta la forma de comportarse en la oficina. Las organi-
zaciones Daimler y Chrysler eran radicalmente distintas (ver la figura
2-1). Mientras que Daimler era jerrquica con muchos niveles y pasos
de aprobacin para la toma de decisiones, Chrysler era una organizacin
relativamente plana. En Stuttgart todos portaban traje y corbata; en Au-
burn Hills los empleados vestan de manera informal.
A pesar de todas esas seales no hubo esfuerzos aparentes para de-
sarrollar un plan de integracin cultural. En vista de la aficin alema-
na por la planeacin exhaustiva y la atencin al detalle, esta omisin es
particularmente sorprendente. Esto no quiere decir que no se hicieron
consideraciones para la integracin cultural. La empresa tena progra-
mas para ensear a los alemanes cuestiones como la accin afirmativa
estadounidense, sus polticas contra la discriminacin y acoso sexual;
tambin se capacit a los estadounidenses sobre la etiqueta alemana en
la mesa.11 No obstante en 1997, justo despus del anuncio de la fusin,
los gerentes estadounidenses de recursos humanos de Chrysler recono-
cieron la necesidad de tomar en cuenta las diferencias interculturales y
propusieron una capacitacin sobre concientizacin cultural. Esta pro-
puesta fue rechazada.12
30 PARTE I: INTRODUCCIN

El problema empeora

La cultura es penetrante; es palpable. Todas las personas en la organiza-


cin la perciben aunque no la puedan describir. Al igual que los modales
y la etiqueta, algunas creencias son visibles, pero las creencias profunda-
mente arraigadas son invisibles. Con frecuencia ni siquiera sabemos que
existen. Una de las razones de que las actitudes culturales sean tan pode-
rosas es que las caractersticas distintivas de las creencias profundamente
arraigadas suelen ser invisibles. Fons Trompenaars se refiere a estos ni-
veles culturales ocultos como algo tan natural como caminar o respirar.13
Nadie repara en ellos; las personas slo actan de cierta forma.
El impacto de las caractersticas invisibles de la cultura de Daimler
finalmente se convirti en un obstculo paralizante para la organizacin
Chrysler. Desde el inicio Shrempp, director de la nueva entidad, se dio
cuenta del valor de no imponer la direccin de Daimler sobre su contra-
parte e intent por algunos medios dar independencia a Chrysler. Sin
embargo, despus de un ao, la tercera parte de los altos directivos de
Chrysler haba abandonado la organizacin.14 Los ejecutivos vibrantes
e innovadores que haban elevado la empresa automotriz hasta la cima
en la dcada de 1990 comenzaron a sentirse un tanto debilitados, lo que
ocasion su partida hacia otras empresas. Aunque sus trabajos, relacio-
nes de subordinacin y mbito de control no haban cambiado, los ge-
rentes de Chrysler perciban la cultura dominante de Daimler y sintieron
que era el momento de marcharse. Hasta el dinmico y apasionado CEO
de Chrysler, Bob Eaton, observ un menoscabo en su eficiencia en el
nuevo entorno y anunci su intencin de retirarse en tres aos.15
El xito de Chrysler se bas en una cultura vaquera que permita a
los empleados lograr resultados de manera rpida y autnoma. Se confe-
ra poder a los gerentes para tomar decisiones, se sentan cmodos con
el riesgo y eran capaces de operar en un entorno relativamente plano.
Sin lugar a dudas, en el entorno de Daimler, la precisin era el valor ex-
tendido por toda la organizacin, y esos dos valores sufrieron un choque
frontal. Entonces, cmo era posible actuar con celeridad cuando ste
pona en riesgo la precisin?
Esto era evidente en un incidente tras otro.
CAPTULO 2: Fusin o debacle? DaimlerChrysler y las lecciones de los grandes 31

Poco despus de la fusin Ray Wilhelm, un gerente de recursos hu-


manos de rango medio en la organizacin Chrysler previa, sostuvo una
junta con un grupo de colegas estadounidenses y alemanes en Auburn
Hills, Michigan, donde se ubicaba la sede corporativa Chrysler. Tuvieron
un da completo de juntas, haban ido a comer y planearon por la tarde
una sesin de lluvia de ideas sobre las polticas de prestaciones mdicas
para los expatriados.
Entusiasmados por sumergirse en el proceso creativo junto con sus
contrapartes alemanas, los estadounidenses fueron parados en seco
cuando se dieron cuenta de que el equipo alemn haba estado preparan-
do la junta desde la noche anterior. En lugar de una pizarra o rotafolio en
blanco, el equipo Daimler haba preparado una presentacin en Power-
Point con 50 diapositivas con planes detallados de cmo se podran im-
plementar nuevas soluciones.
Quiz lo que fue ms sorpresivo fue el sentimiento de desaproba-
cin que Ray y su equipo percibieron por parte de sus colegas alemanes,
quienes pensaron que los estadounidenses no se haban preparado bien.
Esto dej al equipo estadounidense atnito y frustr la creatividad de la
junta.16 Nuevamente, si alguien se hubiera dado cuenta de las diferencias
culturales entre los dos grupos, esto podra haberse previsto. La sesin
de lluvia de ideas representaba las diferentes formas en que las personas
participan en un proceso. Para los alemanes este tipo de sesin es parte
de un proceso de toma de decisiones y parte de una experiencia de cons-
truccin de consensos. El incidente puso de manifiesto de manera dra-
mtica las diferentes formas en que alemanes y estadounidenses toman
sus decisiones. Los alemanes las toman en grupo, intentando obtener
tanto apoyo como sea posible y ven la experiencia como parte de la ca-
dena de toma de decisiones, mientras que los estadounidenses se sienten
cmodos tomando una decisin que no todos apoyan y piensan que sus
decisiones se pueden cambiar con facilidad.
Aunque los colegas de ambas partes diran que disfrutaban de sus in-
teracciones sociales, cada vez que trabajaban juntos chocaban con barre-
ras culturales. Este sentimiento de camaradera que exista ocasion que
los conflictos laborales fueran ms confusos. La capacidad de interactuar
socialmente no se tradujo automticamente en eficacia laboral.
32 PARTE I: INTRODUCCIN

Como The Economist public justo antes del divorcio, las condiciones
econmicas tambin dificultaron la fusin. Desde que Daimler-Benz
absorbi a Chrysler en 1998 ha llevado tres veces al fabricante estado-
unidense de autos al borde de la recuperacin slo para ver su paciente y
repetida recada. Esta vez el alto precio del petrleo y las materias primas
se volvieron en contra del mercado de los grandes vehculos utilitarios,
minivans y sedan sobre los que Chrysler haba basado sus ltimos planes
de recuperacin... Ahora Daimler, irritado por las crecientes prdidas
de Chrysler y el desplome de su participacin de mercado, est contem-
plando la posibilidad del divorcio. Los gerentes de Chrysler tambin han
cometido errores. Mantienen niveles altos de produccin a pesar de que
las ventas han decado. Nadie que hubiera visitado el ao pasado Mo-
town podra pasar por alto los campos llenos de Jeeps y camionetas Ram
sin vender. Fueron los descuentos ofrecidos para rotar estas existencias
la causa del derrumbe financiero.17
En el anlisis final todos, salvo los competidores automotores de la
empresa, terminaron perdiendo. Daimler vendi Chrysler en 2007 por
6 000 millones de dlares, pero tuvo que absorber una prdida de 44 000
millones de dlares.18 Chrysler pas de ser el ms grande ganador en el
mercado automotor estadounidense a ser el perdedor ms grande. Mer-
cedes fue objeto de un informe humillante realizado por J.D. Power and
Associates en julio de 2003, que revelaba deficiencias de calidad vergon-
zosas.19 Las carreras en ambas organizaciones resultaron profundamente
daadas.
Cmo pudieron salirse de control tantas buenas intenciones? Con
tanto en juego, cmo pudieron los directivos ignorar los indicios pa-
tentes del posible choque cultural? En la fusin DaimlerChrysler, como
en muchas otras, pocas personas repararon en los problemas culturales
latentes. Quisieron creer que, puesto que tenan metas similares para su
entidad compartida, sus intenciones predominantes aminoraran las di-
ferencias debilitantes.
En una declaracin sorprendente hecha a posteriori, Bob Lutz, an-
terior vicepresidente de Chrysler, an no reconoca que haba sido un
torpedo cultural el responsable del hundimiento de su fusin. Fue un
extraordinario encuentro de mentes a nivel de la alta direccin, dijo Lutz
en una entrevista. Se ven como nosotros. Hablan como nosotros. Estn
CAPTULO 2: Fusin o debacle? DaimlerChrysler y las lecciones de los grandes 33

enfocados en los mismos temas. Su dominio del ingls es impecable. De-


finitivamente no hubo choque cultural ah.20
En otras palabras, todos, desde los altos ejecutivos hasta los oficinis-
tas, queran creer que todos eran iguales. En realidad no es as. Somos
muy diferentes uno del otro. Pero, si se tiene la oportunidad, esas diferen-
cias pueden ser enormemente benficas para un esfuerzo de negocios, ya
sea que se trate de una fusin transfronteriza, un equipo multicultural o
de las perspectivas de un gerente de un pas que est ofreciendo sus ideas
a un gerente de otro. La conciencia de las diferencias culturales puede ser
un arma poderosa.
Sin embargo, a menos que se reconozcan, aborden y administren, las
diferencias culturales se pueden convertir en un caldero hirviente. Usted
puede colocarle una tapa encima por un tiempo y las diferencias apa-
rentemente se desvanecern pero, a menos que baje la flama o encuentre
alguna forma de retirar el recipiente del fuego, la tapa saldr volando.
El desafo que enfrentan las empresas es ste: a diferencia del desem-
peo financiero o de servicios de integracin, la competencia cultural no
es un componente de negocio fcil de medir. Por tanto, con frecuencia
son olvidados y relegados a segundo plano. Pero no se equivoque: crear
inteligencia cultural en la organizacin es tan crucial como contar con
un buen capital operativo.
Al final la fusin de DaimlerChrysler ofreci una profunda leccin.
Aunque los factores econmicos desempearon una parte importante y
es difcil decir si habra triunfado aun si los protagonistas hubieran sope-
sado mejor el papel de la cultura, lo que se puede decir con certidumbre
es que si los directivos hubieran apreciado mejor los valores y creencias
profundamente arraigadas, si hubieran tenido una mentalidad global,
podran haberse anticipado a algunos de los acontecimientos que los to-
maron por sorpresa. Al final eso es lo que ofrece una mentalidad global,
no la habilidad para resolver de manera automtica un problema, sino
la sabidura para anticipar los problemas culturales que pudieran surgir
cuando alguien trabaja a travs de la diversidad cultural.
La forma en que usted percibe y administra a colegas y empleados, la
forma en que aborda al mercado y trata con clientes y proveedores est
basada en la cultura. Usted no puede tomar las habilidades que lo hicie-
ron triunfar en una cultura y trasplantarlas en otra a menos de que est
preparado para sufrir una debacle corporativa.
34 PARTE I: INTRODUCCIN

Cmo se traduce una mentalidad global


en el balance final
Qu es una mentalidad global? Es la capacidad de reconocer, interpre-
tar y adaptarse a las seales culturales, tanto explcitas como sutiles, c-
modas o extraas, de manera que su efectividad no se vea comprometida
cuando trate con personas de distintos orgenes. Con base en la concien-
cia de que las culturas son diferentes unas de otras, y que esas diferencias
importan, una mentalidad global nos permite examinar el panorama
con el objetivo de identificar las diferentes oportunidades que surgen en
formas inesperadas.
Esta perspectiva requiere adquirir informacin y reflexionar sobre
ese nuevo conocimiento de manera que usted lo pueda poner en prcti-
ca. Puesto que todos estamos acostumbrados a nuestra propia manera de
ver el mundo, no siempre es fcil descifrar las pistas culturales de otras
sociedades, pero si pone atencin podr desarrollar ese sentido y crear
una mentalidad global.
Una mentalidad global le permite reconocer las oportunidades de
mercado, administrar y motivar a diversos empleados y explotar una se-
rie de ideas alternativas sobre cmo manejar su negocio de manera que
los problemas culturales no desven demasiado su curso. Esto le da la
habilidad de motivar a las personas que pueden declinar un ascenso por
razones que usted en otras circunstancias no entendera, disear progra-
mas y mtodos para cumplir con las fechas lmite y desarrollar una gran
variedad de mtodos de comunicacin y negociacin. Esto significa que
tiene que comprender cmo piensa la gente, cmo se motiva y cmo
anticiparse a sus reacciones.
Pensamos que la forma ms eficaz de comenzar es con las siete claves
o siete dimensiones que llamamos CultureWizard Model (CW Model),
que aprender en el siguiente captulo. Este modelo le presenta un mar-
co que define los comportamientos fcilmente reconocibles que ofrecen
pistas visibles para ayudarlo a comprender algunos supuestos invisibles
y pensamientos bsicos que todos tenemos. De esta forma usted sabr
cmo reaccionar. Si aprende a identificar los comportamientos que se
manifiestan de forma diferente, dependiendo de la sociedad, y es capaz
CAPTULO 2: Fusin o debacle? DaimlerChrysler y las lecciones de los grandes 35

de integrarlos al marco, tendr una mejor idea de cmo responder. Al


desarrollar una conciencia de estos comportamientos tendr ms posi-
bilidades de ajustar sus expectativas, actitudes y acciones y mejorar de
manera significativa sus probabilidades de xito en el rea de los nego-
cios internacionales. Este proceso de capacitacin sienta las bases para:

Reconocer los diferentes comportamientos culturales


Comprender cmo su procedencia cultural determina la forma de
percibir el mundo
Desarrollar la conciencia de formas para adaptar su comportamiento
cuando usted ingresa a una nueva cultura

El CW Model es una adaptacin del Windham International Mo-


del (creado por los doctores Michael S. Schell y Marian Stoltz-Loike) y
el Intercultural Awareness Model, ICAM (desarrollado por la doctora
Paula Caligiuri, del Center for Human Resource Strategy de la Rutgers
University y Caligiuri & Associates). Tambin est basado en el traba-
jo de socilogos y antroplogos respetados, como Fons Trompenaars,
Geert Hofstede y Edward T. Hall, quienes se consideran pioneros en el
rea.21 Esta preparacin ayuda a que las personas adquieran una soltura
multicultural y sean capaces de funcionar en una multiplicidad de entor-
nos con una mentalidad global.

Qu es cultura?
Entonces, qu es cultura?
Es la forma en que las personas actan?
Es lo que piensan?
Es lo que creen?

La respuesta a estas tres preguntas es s. La cultura es todo lo que


ve a su alrededor: las palabras que las personas usan, lo que comen, su
36 PARTE I: INTRODUCCIN

vestimenta, el ritmo de sus vidas. Pero esa es slo la superficie: lo que


llamamos cultura visible y que constituye el tema de las guas de viaje
y la primera impresin.
La figura 2-2 ilustra que la parte de la sociedad que se puede ver, la
cultura visible, es mucho ms pequea en relacin con lo que yace por
debajo de la superficie.

Figura 2-2 Modelo tradicional de iceberg de la cultura visible e invisible

Los expertos usan la analoga del iceberg para describir este fenme-
no. La parte del iceberg que est debajo de la superficie, lo que llamamos
cultura invisible, es mucho ms poderosa que el rea de la cultura visible
debido a que usted ignora que est ah. La nica forma de tratar con xi-
to a las personas de otro pas es estar consciente de lo que est pasando
por debajo de la superficie y utilizar ese conocimiento para dar forma a
su comportamiento y expectativas. Si usted no comprende que lo que
hay debajo de la superficie es mucho ms poderoso, y posiblemente ms
peligroso que lo que puede ver, corre el riesgo de chocar con la parte
invisible del iceberg.
Cmo puede empezar a reconocer las diferencias culturales? El CW
Model le ofrece siete claves para ayudarlo en este viaje, las cuales estu-
diar en el captulo 3.
CAPTULO 2: Fusin o debacle? DaimlerChrysler y las lecciones de los grandes 37

DEFINICIONES DE ESTE
CA P TULO

Cultura: Los valores y creencias visibles e invisibles en que se basan los com-
portamientos y son exclusivos de cada sociedad.
Mentalidad global: La capacidad de reconocer y adaptarse a las seales cul-
WXUDOHV GH PDQHUD TXH XVWHG LGHQWLTXH LQWXLWLYDPHQWH ODV RSRUWXQLGDGHV
JOREDOHV\VHDHFD]HQVXVUHODFLRQHVFRQODVSHUVRQDVGHGLYHUVRVRUtJHQHV
del mundo.

Lecciones aprendidas para desarrollar


sus habilidades culturales
La importancia de crear un plan de integracin cultural como parte
de las debidas diligencias.
La capacidad de reconocer la posibilidad del surgimiento de
problemas culturales antes de que se materialicen.
Cmo define la cultura los estilos y las prioridades de trabajo
Cmo contribuyen las siete dimensiones clave a la mentalidad global
Cmo los signos culturales visibles y sutiles indican un sistema
profundo de creencias

Preguntas para reflexionar


1. Acaba de terminar una junta con sus colegas alemanes y no
puede comprender por qu han programado tres sesiones de
planeacin ms cuando usted est listo para abordar la tarea en
cuestin. Qu piensa que est pasando?
38 PARTE I: INTRODUCCIN

Instrucciones: vaya a http://book.culturewizard.com y nase al


debate.

2. Dentro del contexto de la situacin de DaimlerChrysler, piensa


que las culturas corporativas y nacionales desempearon un
papel mayor?
Instrucciones: vaya a http://book.culturewizard.com y nase al
debate.

Qu piensa?
Usted ha tenido sus propias experiencias. Comprtalas. Vaya a http://book.
culturewizard.com y nase al debate.

Notas
1
The DaimlerChrysler Merger Tuck School of Business at Dartmounth, Nm. 1-0071, 2002.
2
Paul Ingrassia, Chrysler, Daimler Agree to Merge in Deal That Will Reshape Industriy, The
Wall Street Journal, http://online.wsj.com, 6 de mayo de 1998.
3
The DaimlerChrysler Merger.
4
Daimler-Benz AG, Standard & Poors Stock Reports, Nueva York: Standard & Poors, Inc., 21
de julio de 1997, citado en estudio de caso de la Tuck School of Business.
5
Ingrassia, tabla de la pgina 2.
6
Jrgen Shrempp, citado en Financial Times, octubre de 2000.
7
The DaimlerChrysler Merger.
8
Donald L. Bates y Jeff Badrtalei, Effect of Organizational Cultures on Mergers and Acquisitio-
ns: The Case of DaimlerChrysler, International Journal of Management, 2007.
9
Ibid.
10
Ibid.
11
The Daimler Chrysler Merger.
12
Michael Schell, junta con Libby Siliberty y Ray Wilhelm, 1998.
CAPTULO 2: Fusin o debacle? DaimlerChrysler y las lecciones de los grandes 39

13
Fons Trompenaars, Riding the Waves of Culture: Understanding Diversity in Global Business,
Irwin Professional Publishing, 1993 y 1994.
14
Bates y Badrtalei, Effect of Organizational Cultures on Mergers and Acquisitions.
15
Ibid.
16
Entrevista con Ray Wilhelm, enero de 2008.
17
Dis-Assembly, The Economist, 15 de febrero de 2007.
18
Steve Rosenbush, When Big Deals Go Bad-and Why, BusinessWeek, 4 de octubre de 2007.
19
DaimlerChrysler: Stalled, BusinessWeek International European Cover Story, 29 de septiem-
bre de 2003.
20
Entrevista con Robert Lutz, Tuck School of Business, 23 de febrero de 2001.
21
Edward T. Hall, Anthropology of Everyday Life, Doubleday, 1993; Dance of Life, Doubleday,
1984; The Hidden Dimension, Doubleday, 1966; The Silent Language, Doubleday, 1959; E. H.
y Mildred Reed Hall, Understanding Cultural Differences, Intercultural Press, 1990; Geert Ho-
fstede y Gert Jan Hofstede, Cultures and Organizations: Software of the Mind, McGraw-Hill,
2004.
PARTE

II

Fundamentos de la cultura:
cmo funcionan la cultura
y la mentalidad global
CAPTULO

Qu es la cultura y
qu es el estilo personal?

Lo que aprender en este captulo:


La fbula del elefante blanco de Siam
El centro de la cultura
La cultura estratificada
Los estratos de la cultura
El CW Model
La necesidad de generalizar y el riesgo de estereotipar
Uso del CW Model
Estilo cultural personal

43
44 PARTE II: FUNDAMENTOS DE LA CULTURA
CAPTULO 3: Qu es la cultura y qu es el estilo personal? 45

La fbula del elefante blanco de Siam


En la Tailandia antigua los elefantes blancos eran considerados sagrados.
Todos pertenecan al rey, quien los reparta entre sus nobles favoritos
como seal de honor. Al considerarse sagrados no trabajaban. Como los
nobles tenan suficiente dinero y no les preocupaba el costo de cuidar de
los animales, para ellos era un gran honor.
Tailandia es una sociedad muy jerrquica, donde las personas saben
su lugar y respetan la autoridad y el poder. En tiempos antiguos existan
muchas prcticas que reforzaban la estructura jerrquica de la sociedad.
La fbula cuenta que cuando las personas pretendan elevarse por
encima de su posicin y fingan tener riqueza y poder el rey les otorgaba
un elefante blanco, un regalo que no podan rechazar. Sin embargo, su
condicin econmica no lo permita. El elefante blanco los dejara sin
nada.
Por tanto este animal, smbolo de estatus y poder, tambin era una
forma de mantener los valores culturales jerrquicos del pas. Se usaba
para reconocer el estatus y mantener a las personas en su sitio para que
no intentaran exceder la posicin que les corresponda. (Por supuesto,
en Estados Unidos el elefante blanco tiene un significado muy distinto:
algo que derrocha energa y recursos pero que no produce nada.)
El valor cultural de la jerarqua y conocer el lugar en la sociedad que
afecta la calidad de vida en Siam an existe en la Tailandia moderna.
Aunque no hay prncipes distribuyendo elefantes blancos, existen mu-
chas seales de comportamientos culturalmente apropiados. Esas sea-
les se emiten a todos pero slo unos cuantos, alertas de ellas, las pueden
interpretar.
En toda sociedad existen fbulas similares y usted se enfrenta a su
simbolismo siempre que interacta con personas de otras culturas, pues
ellos comprenden el significado de los smbolos, pero no usted. Debe
46 PARTE II: FUNDAMENTOS DE LA CULTURA

aprender el significado de esas metforas. El viaje contina cuando reco-


noce cun profunda es la penetracin de los valores.

El centro de la cultura
Aprendida y absorbida durante las primeras etapas de la infancia; re-
forzada por la literatura, historia y religin; encarnada por los hroes
y expresada en valores y puntos de vista instintivos, la cultura es una
fuerza poderosa que moldea los pensamientos y las percepciones. En su
centro existe una geografa nacional, su clima y su mitologa; elementos
que han dado forma a su historia y opciones religiosas. Sobre estas ba-
ses existe una red compleja de valores y creencias, de mltiples capas e
intersecciones, entretejidas posiblemente con cuestiones de etnia y cla-
se y moldeadas por la personalidad. Por ltimo, en la superficie, est el
producto de esas influencias: la forma en que las personas se comportan
realmente. Esto afecta la forma en que usted percibe y juzga los aconte-
cimientos, la forma en que responde a ellos y los interpreta, y la forma
en que usted se comunica en un lenguaje hablado y tcito. La cultura,
con todas estas implicaciones, difiere en cada sociedad. Las diferencias
pueden ser profundas o sutiles, evidentes o invisibles. Siempre presente,
pero constantemente cambiante, la cultura penetra el mundo y moldea
la forma en que las personas construyen la realidad.
Los negocios no se pueden separar de las personas y de su entor-
no cultural. Comprender la cultura, es decir, ser sensible a los matices y
diferencias de las personas de un pas y de otro, es fundamental para el
xito en el mercado. Tan importante como cualquier otro aspecto de la
experiencia de negocios, comprender la cultura desarrolla la credibili-
dad, alimenta la buena voluntad, inspira a los trabajadores y ayuda a las
empresas a desarrollar productos comerciables. Afecta la forma en que
usted desarrolla, conserva relaciones y desempea una funcin impor-
tante en determinar las caractersticas que se deben buscar al seleccionar
personal, en cmo desarrollar talento global, conducir juntas, adminis-
trar empleados y trabajar con equipos. Comprender la cultura afecta
CAPTULO 3: Qu es la cultura y qu es el estilo personal? 47

principalmente la forma en que usted maneja su negocio, y se traduce


directamente en resultados netos.

La cultura est estratificada


La cultura es al mismo tiempo visible, oculta e invisible (ver las figuras
de las pginas 48-50). Lo que hace que la cultura se pueda aprender es
que en muchos casos la cultura visible es una manifestacin de valores
invisibles y ocultos. Por ejemplo, las reverencias en Japn indican creen-
cias jerrquicas y la importancia de los buenos modales y protocolo. En
el otro extremo del espectro, ver a alguien a los ojos en Estados Unidos es
una manifestacin de mentalidad igualitaria que considera a todos como
iguales, merecedores del mismo nivel de respeto.
Otro signo visible de la cultura es la forma en que las personas se re-
lacionan con el tiempo. El hecho de que alguien llegue tarde a una junta
es un signo visible. En muchas sociedades esto connota un profundo
sentido de la fluidez del tiempo que indica la creencia de que el tiempo
no est bajo su control debido a otros factores, como las relaciones inter-
personales, el clima o el trfico, que puede impedirle llegar a tiempo. Es
poco prctico intentar controlar todos esos elementos.

Las dimensiones de la cultura


Imagine que la cultura es un corte transversal de la Tierra. Las figuras 3-1
y 3-2 ilustran las diferentes capas. La cultura visible (figura 3-1) incluye
el vestido, alimento y costumbres, junto con lo que las personas dicen y
hacen, cmo se visten, cmo hablan, su arquitectura, sus oficinas y sus
conductas. La cultura oculta (figura 3-2) incluye los valores, creencias y
filosofa que definen la cultura, como las actitudes hacia el tiempo, co-
municacin, religin y nociones acerca del bien y el mal.
48 PARTE II: FUNDAMENTOS DE LA CULTURA

Figura 3-1 La capa exterior, o cultura visible

SUPERFICIE
EN LA

La capa oculta es donde usted encuentra las actitudes y valores que


se han desarrollado con el tiempo. Aqu, ocultos a la vista, es donde
usted encuentra los indicios de los comportamientos que lo rodean:
actitudes y emociones comunes que se basan en creencias antiguas y
cdigos sociales que recubren estndares profundos de pensamiento
y conducta. Comprender las capas ocultas necesita tiempo, estudio y
observacin.
La cultura central es la capa invisible: los principios que las personas
dan por hecho (ver la figura 3-3). La cultura central o invisible se remon-
ta a la esencia de las creencias ms ntimas de las verdades universales y
no negociables. La cultura central est tan profundamente arraigada que
es difcil reconocerla. Aqu estn las influencias que uno absorbe desde
la niez: ideas religiosas e ideales, la historia de la nacin y mitologa, sus
CAPTULO 3: Qu es la cultura y qu es el estilo personal? 49

Figura 3-2 La capa intermedia, o cultura oculta

PERFICIE: BSQ
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A JO tien sub EP
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as

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or

nte
ca p

Val

aiga
s
Esas

d as

hroes, su panorama y las historias transmitidas y contadas de genera-


cin en generacin.
La creacin de la cultura depende de una multitud de factores, como
la historia, la religin, la mitologa, el clima y la geografa de un pas;
est compuesta por los valores compartidos y las creencias y forma las
hiptesis fundamentales sobre las que se construye toda la sociedad.
Puesto que no hay dos pases que tengan un conjunto exactamente igual
de influencias, las culturas nacionales tambin varan. Geert Hofstede,
el antroplogo cultural que estudi por primera vez el impacto de las
diferencias culturales sobre el comportamiento de negocios, dijo que si
el cerebro es el hardware, la cultura es el software de la mente.1 Debido
a su naturalidad nunca se piensa en ella, y slo cuando las personas se
50 PARTE II: FUNDAMENTOS DE LA CULTURA

Figura 3-3 La capa invisible, o centro de la cultura: los principios que las
personas dan por hechos y verdades universales

encuentran con otras culturas se percatan de las diferencias. Los antro-


plogos culturales han descrito la cultura como una forma compartida
de ver el mundo o procesar ideas.2
Las capas visibles pueden cambiar, pero esos cambios son superficia-
les y no lo deben hacer pensar que han ocurrido alteraciones profundas
en la cultura. Las reglas y protocolos cotidianos lo pueden confundir al
principio, pero estos son detalles que llegar a dominar con rapidez.

El CW Model
Conforme avance en su lectura tenga en mente la imagen estratificada de
la cultura. En el centro estn la geografa, clima y mitologa de una na-
CAPTULO 3: Qu es la cultura y qu es el estilo personal? 51

cin; elementos que han dado forma a su historia y opciones religiosas.


Sobre esta base se encuentra una red compleja de valores y creencias que
producen comportamientos y actitudes que usted debe ser capaz de in-
terpretar y comprender. Estos valores emergen para influir todo tipo de
comportamiento, desde hacer contacto visual hasta hacer regalos, desde
el tratamiento a las mujeres y minoras hasta el tamao de la placa con
su nombre en la puerta de su oficina.
Pero, cmo puede ayudarle todo esto? Va a tener que aprender una
larga lista de cuestiones aleatorias e inconexas de lo hay que hacer y evi-
tar? Necesita buscar toda posible situacin en el ndice de un libro de
etiqueta cultural para cada nacionalidad?
No, porque la cultura no es aleatoria. Consiste en patrones de conduc-
ta distintos y lgicos que puede identificar e incluso medir. Estos patro-
nes forman el modelo para analizar la cultura, y una vez que comprenda
ese modelo podr usarlo para predecir la forma en que las personas res-
pondern en diversas situaciones. Por ejemplo, si sabe que mantener la
armona es una virtud importante en India y algunos de los miembros de
su equipo son de ese pas, puede hacerles preguntas educadas de cmo
plantear temas difciles a las personas de su pas. Si usted tiene un colega
suizo, una sociedad donde la comunicacin es muy directa y extrema-
damente concisa, tendr menos probabilidades de ofenderse cuando un
colega sea duro con usted.
Los antroplogos han estudiado las culturas contemporneas en
escenarios reales. Nos han permitido usar conclusiones relativamente
confiables basadas en investigaciones sobre los comportamientos que
observamos y lo que significan en cada cultura. Algunas veces los mo-
delos consisten en varios pares de caractersticas opuestas que describen
una secuencia; otros modelos miden a la sociedad en alta, media y baja
en ciertos aspectos. Para estudiar el comportamiento y actitudes, los in-
vestigadores han medido a todas las sociedades y las surgidas reciente-
mente con directrices muy especficas; as, cada sociedad cae en algn
lugar en el continuo. Por ejemplo, si la comunicacin directa est en un
extremo de la dimensin y la indirecta en otro, encontrar algunas cul-
turas agrupadas en cualquier extremo (por ejemplo, Alemania, Suiza y
52 PARTE II: FUNDAMENTOS DE LA CULTURA

Holanda en un extremo y Japn, Tailandia e India en el otro) y los dems


pases dispersos entre esos extremos.3
Como se mencion en el captulo 2, el CW Model es una adaptacin
de los modelos Windham International e ICAM y tambin est empa-
pado del trabajo de pensadores renombrados en esta rea, como Geert
Hofstede, Fons Trompenaars y Edward T. Hall.4 El CW Model define
siete caractersticas clave y es un modelo cultural fcil de comprender
que toma a un sujeto amorfo y lo concretiza, dndole distintas defini-
ciones, o lo que comnmente se conoce como dimensiones culturales.
El CW Model es una herramienta para las personas de negocios, que
necesitan comprender sus propios comportamientos as como los de las
personas con las que trabajan. Creado para ser fcil de entender, incor-
pora trminos y experiencias familiares y est diseado para usarse en
un mundo de negocios siempre cambiante, donde los profesionistas glo-
bales viajan de una cultura a otra, trabajan en equipos multiculturales y
necesitan un modelo de trabajo fcilmente comprensible. Se ha utilizado
como un componente clave en la capacitacin intercultural y programas
consultivos para cientos de expatriados y se ajusta a las diferencias de
conducta. Comprender el CW Model es la clave maestra para desarro-
llar una mentalidad global.

Necesidad de generalizar y el riesgo


de estereotipar
Todos tenemos colegas y amigos que pueden tener orgenes similares,
pero comportamientos diferentes. Por ejemplo, usted puede presentar-
se a una junta puntualmente, con pluma en mano y listo para trabajar,
mientras que su compaero puede estar fuera de la oficina charlando
con los dems e ignorando el reloj. Ambos provienen de la misma cultu-
ra y la misma organizacin, e incluso viven en el mismo vecindario, pero
usted sabe, y puede verlo con frecuencia, que es diferente de los dems.
(Hablaremos ms sobre el tema en este captulo.)
CAPTULO 3: Qu es la cultura y qu es el estilo personal? 53

Necesitamos crear generalizaciones culturales para ensear y apren-


der la cultura, pero conforme lea este material tenga en mente esta in-
dividualidad. Sin embargo, aunque dos personas de la misma cultura
puedan tener una idea diferente de construir relaciones (en comparacin
con llegar puntual a una junta, en este ejemplo), existe una norma nacio-
nal aceptada. Aunque usted pueda sentirse diferente a su compaero a
las personas de otras culturas les parecer que ambos abordan las cues-
tiones de forma similar. En otras palabras, si las dems personas van a
aprender algo de su cultura tienen que hacer generalizaciones en cuanto
a su comportamiento.
Adems, existen subculturas dentro de cada cultura nacional que tie-
nen sus propias creencias y valores distintos. Por ejemplo, un tejano y un
neoyorquino se consideran extremadamente diferentes uno de otro (en
realidad, cuando trabajan juntos, necesitan estar conscientes de las dife-
rencias culturales entre ellos), pero alguien de otra cultura los ver muy
similares o representativos de los valores culturales estadounidenses.

Usar el CW Model: Las siete caractersticas clave


Este modelo define siete caractersticas clave
1. Jerarqua e igualitarismo
2. Enfoque grupal
3. Relaciones
4. Estilos de comunicacin
5. Orientacin al tiempo
6. Tolerancia al cambio
7. Motivacin, equilibrio entre vida y trabajo
54 PARTE II: FUNDAMENTOS DE LA CULTURA

Los siguientes captulos (4 a 10) examinarn estas siete caractersti-


cas culturales e identificarn los comportamientos superficiales observa-
bles, tomando en cuenta lo que significan para usted. Mediante estudios
de caso de la vida real ver el poder de la cultura y la capacidad de usar la
comprensin que lograr cuando pueda descifrar caractersticas cultu-
rales interrelacionadas y complejas. En conjunto, stas representan casi
todo el espectro de comportamientos con los que usted se encontrar
(ver figura 3-4).

)LJXUD 5HFRQRFHUGLIHUHQFLDVFXOWXUDOHVDWUDYpVGHXQOWURGH
mentalidad global

Comunicacin Tolerancia
Jerrquica Grupo Interpersonal indirecta Tiempo alto* al cambio Estatus

Igualitaria Individual Transaccional Comunicacin Tiempo bajo Aversin Equilibrio


directa al cambio

Estados Unidos China Italia

* Tiempo alto se refiere a las culturas en las que el tiempo es controlable y se considera como
una mercanca que se puede ahorrar y gastar como el dinero.
Tiempo bajo es donde se considera que el tiempo es fluido y por tanto no es controlable y slo
puede administrarse con moderacin.

Lo que complica an ms este proceso es el hecho de que los com-


portamientos culturales estn en estratos de mltiples dimensiones. En
un nivel se pueden ver los estratos de la cultura segn la nacionalidad,
pero dentro de un pas hay subculturas con valores y comportamientos
fcilmente reconocibles. Por otra parte, existen diferencias de personali-
dad y estilos personales.
CAPTULO 3: Qu es la cultura y qu es el estilo personal? 55

La capacidad de interpretar estos comportamientos y apreciar su


impacto es una habilidad que usted obtendr conforme adquiera una
mentalidad global. Conforme profundice sobre la cultura y sus manifes-
taciones, aprender a reconocer, distinguir y ajustar para ser productivo
y eficaz.
Le ser til observar su propia cultura como punto de comparacin
para que le sea ms fcil comprender otras culturas. Una advertencia:
conforme describamos estas dimensiones parecern diferentes entre s
pero, como ver en los estudios de caso, muchas de las dimensiones son
interdependientes. Por ejemplo, una cultura jerrquica como Japn tien-
de a ser ms formal que informal y puede mostrar una propensin hacia
los intereses de grupo que hacia los individuales.
Por ltimo, a medida que avance en su lectura de esta seccin, re-
cuerde que para describir estos rasgos hacemos muchas generalizaciones,
pero como le advertimos antes, sea cauteloso. Todos somos individuos y
los estereotipos pueden ser errneos, injustos y contraproducentes.

Estilo cultural personal


Ninguna persona de una cultura es exactamente igual a otra, as que
reconocer las caractersticas nacionales no basta. A partir de su propia
experiencia sabe que las personas pueden ser muy diferentes de su cul-
tura nacional. Dentro de toda cultura, cada quien tiene su propio estilo
personal y preferencias de conducta que representan la diversidad en
esa cultura. Por tanto, aunque deba hacer generalizaciones de los com-
portamientos en un pas especfico para aprender sobre ellos, todas las
personas son diferentes.
Para apreciar completamente la cultura y la diversidad es importante
comprender su propio estilo cultural. (Pronto descubrir su perfil cultu-
ral personal.) Conforme piense en sus preferencias culturales ver qu
56 PARTE II: FUNDAMENTOS DE LA CULTURA

influencia ha ejercido sobre usted la cultura. Tambin reconocer que


las personas que comparten sus propias preferencias personales son un
poco diferentes de usted. Por ejemplo, usted y su socio de negocios pue-
den provenir de una cultura de tiempo alto, en la que llegar tarde se in-
terpreta como una falta de consideracin, pero usted no siente la misma
ansiedad al respecto.
Las preferencias culturales se insertan en nuestras vidas debido a los
comportamientos, expectativas y orgenes familiares. En esencia, se nos
transmiten de la misma forma en que las sociedades transmiten valores:
a travs de las experiencias de los primeros aos de la infancia y de las
reacciones que las personas tienen hacia esas experiencias.
Por ejemplo, si usted proviene de una familia muy orientada a las re-
laciones y a desarrollar relaciones duraderas y permanentes y en la cual
sus padres tenan amigos que usted conoci de toda la vida y las perso-
nas hablaban en casa de lo bien que se conocan y lo mucho que con-
fiaban entre ellos, eso se convierte en parte de su sistema intrnseco de
valores. Usted es una persona orientada hacia las relaciones sin importar
la sociedad en la que haya crecido. Estos principios se vuelven parte de
su sistema de valores culturales y permanecern con usted toda la vida.
Intuitivamente, usted integra su estilo cultural personal a sus interac-
ciones cotidianas. Para aumentar la diversidad usted y sus hijos pueden
tener diferentes percepciones de la importancia de las relaciones.
En el lugar de trabajo actual, en el que la contribucin intelectual es
el atributo ms importante que las personas aportan al trabajo, no slo
se trata de qu tan rpido pueda teclear, sino de cunta sabidura pueda
comunicar. Ser capaz de desarrollar una forma en que las personas con
diversos estilos personales y orgenes culturales contribuyan al mximo
es crucial. Asimismo, si usted desea adaptarse a sus colegas y hacer la
mxima contribucin posible, es muy til comprender sus preferencias
culturales personales y la influencia de sus orgenes culturales.
CAPTULO 3: Qu es la cultura y qu es el estilo personal? 57

La diversidad implica comprender y apreciar estilos personales. Un


valor adicional de la cultura de aprendizaje es que le permite transferir
el conocimiento que ha adquirido de las diferencias multiculturales en
su lugar de trabajo nacional. Existen tres requisitos principales en esta
rea:

1. Necesita no juzgar los estilos de conducta y preferencias. (En otras


palabras, su forma no necesariamente es la nica.)
2. Necesita estar consciente de que sus preferencias estn determina-
das culturalmente.
3. Necesita estar abierto a aprender de sus colegas y entorno y apre-
ciar su posible contribucin.

La cultura del aprendizaje comienza con aprender sobre usted mis-


mo, comprender que nadie es como usted y darse cuenta de cmo esas
diferencias afectan las interacciones interpersonales. El primer paso es
descubrir su propio estilo cultural. Lo llamamos su perfil cultural per-
sonal. Consiste en 35 preguntas en siete partes (figuras 3-5a a 3-5g) y le
darn la oportunidad de comenzar a descubrir ms de usted mismo. En
los captulos posteriores podr ver una imagen de sus tendencias perso-
nales comparadas con los atributos culturales de su pas de origen.
Para usar las figuras responda cada grupo de preguntas, calificando
cada una en un rango de 1 al 5, fuertemente en desacuerdo y fuerte-
mente de acuerdo, respectivamente. Despus calcule el puntaje total su-
mando todas las respuestas de las preguntas. Luego marque el recuadro
que corresponde a su puntaje en la escala que se encuentra debajo de
cada grupo de preguntas. Esto ser un reflejo de su perfil personal en esa
dimensin cultural. Usar estos nmeros en los siguientes captulos y
compilar su perfil cultural personal en el captulo 11.
58 PARTE II: FUNDAMENTOS DE LA CULTURA

Figura 3-5a Cuestionario igualitario/jerrquico

Igualitario/jerrquico

 -KNHKCAJAN=HLNAANKQJAJPKNJKH=>KN=HBKNI=HUIOAOPNQ?PQN=@K
Fuertemente en desacuerdo 1 2 3 4 5 Fuertemente de acuerdo

2. Me agrada que mi jefe determine mis prioridades.


Fuertemente en desacuerdo 1 2 3 4 5 Fuertemente de acuerdo

3. Pienso que las personas deben reconocer el rango en el lugar de trabajo.


Fuertemente en desacuerdo 1 2 3 4 5 Fuertemente de acuerdo

 *ACQOP=PAJANQJ=?H=N=@AJE?EJ@AIENKHAJH=KNC=JEV=?EJ
Fuertemente en desacuerdo 1 2 3 4 5 Fuertemente de acuerdo

 -NAANKMQAIEFABA=LNQA>AIEPN=>=FK?KJOP=JPAIAJPA
Fuertemente en desacuerdo 1 2 3 4 5 Fuertemente de acuerdo
jo

Al
Ba

to
5-9 10-13 14-17 18-21 22-25

Puntaje:
CAPTULO 3: Qu es la cultura y qu es el estilo personal? 59

Figura 3-5b Cuestionario enfoque grupal

Enfoque grupal

 Q=J@KIAAJBNAJPK=QJ@AO=BKLNAANKNAOKHRANHK?KJQJCNQLK
Fuertemente en desacuerdo 1 2 3 4 5 Fuertemente de acuerdo

 NAKMQAHKOIEAI>NKO@AHAMQELK@A>AJ=?H=N=NOQPN=>=FK?KJH==UQ@=@AHKO@AIO
Fuertemente en desacuerdo 1 2 3 4 5 Fuertemente de acuerdo

 -NAANKMQAIANA?KJKV?=J?KIKL=NPA@AQJAMQELKIOMQA?KIKQJEJ@ERE@QK

Fuertemente en desacuerdo 1 2 3 4 5 Fuertemente de acuerdo

 *ACQOP=OAJP=NIAAJQJAJPKNJK@AK?EJ==>EANP=
Fuertemente en desacuerdo 1 2 3 4 5 Fuertemente de acuerdo

 *AOEAJPKIO?IK@KLNAOAJP=J@KQJLH=J@AJACK?EKO?KIKL=NPA@AQJAMQELK
Fuertemente en desacuerdo 1 2 3 4 5 Fuertemente de acuerdo
jo

Al
Ba

to
5-9 10-13 14-17 18-21 22-25

Puntaje:
60 PARTE II: FUNDAMENTOS DE LA CULTURA

Figura 3-5c Cuestionario relaciones

Relaciones

1. Hago amigos con facilidad.


Fuertemente en desacuerdo 1 2 3 4 5 Fuertemente de acuerdo

 +A?AOEPK@AO=NNKHH=N?KJ=JV=AJPNAH=OLANOKJ=O=JPAO@APN=>=F=N?KJAHH=O
Fuertemente en desacuerdo 1 2 3 4 5 Fuertemente de acuerdo

 Q=J@KD=CK=IECKO PEAJ@K=?KJOANR=NHKOLKNIQ?DKPEAILK


Fuertemente en desacuerdo 1 2 3 4 5 Fuertemente de acuerdo

 *AAOBQANVKAJAREP=N@AO=?QAN@KO =QJ?Q=J@KL=NAV?=JJA?AO=NEKO


Fuertemente en desacuerdo 1 2 3 4 5 Fuertemente de acuerdo

5. Cuando elijo a los miembros de mi equipo, elijo primero a mis mejores amigos.
Fuertemente en desacuerdo 1 2 3 4 5 Fuertemente de acuerdo
jo

Al
Ba

to
5-9 10-13 14-17 18-21 22-25

Puntaje:
CAPTULO 3: Qu es la cultura y qu es el estilo personal? 61

Figura 3-5d Cuestionario estilos de comunicacin

Estilos de comunicacin

1. Me gusta comunicar toda la historia con todos sus detalles para asegurarme de que me doy a entender.
Fuertemente en desacuerdo 1 2 3 4 5 Fuertemente de acuerdo

2. Q=J@K@KUNAPNK=HEIAJP=?EJHKD=CK?KJCN=J?QE@=@KL=N=JK@==NHKOOAJPEIEAJPKO@A=HCQEAJ
Fuertemente en desacuerdo 1 2 3 4 5 Fuertemente de acuerdo

 QO?KIOAJQJIAJO=FAMQAHKMQA@E?AJH=OL=H=>N=O
Fuertemente en desacuerdo 1 2 3 4 5 Fuertemente de acuerdo

 ,@EK?Q=J@KH=OLANOKJ=OAJPN=J@AHHAJKAJH=?QAOPEJ OEJIEN=IEAJPKOL=N=AHAO?Q?D=


Fuertemente en desacuerdo 1 2 3 4 5 Fuertemente de acuerdo

 +K?KJOE@ANKMQAOAN>NARAU?KJ?EOKOA=P=JEILKNP=JPA?KIKOAN?KJOE@AN=@KUOAJOE>HA
Fuertemente en desacuerdo 1 2 3 4 5 Fuertemente de acuerdo
jo

Al
Ba

to
5-9 10-13 14-17 18-21 22-25

Puntaje:
62 PARTE II: FUNDAMENTOS DE LA CULTURA

Figura 3-5e Cuestionario orientacin al tiempo

Orientacin al tiempo

1. Pienso que ser puntual es un signo de respeto y competencia.


Fuertemente en desacuerdo 1 2 3 4 5 Fuertemente de acuerdo

2. Pienso que los tiempos lmites deben cumplirse cueste lo que cueste.
Fuertemente en desacuerdo 1 2 3 4 5 Fuertemente de acuerdo

 -EAJOKMQAH=OFQJP=O@A>AJ?KIAJV=NUPANIEJ=N=PEAILK
Fuertemente en desacuerdo 1 2 3 4 5 Fuertemente de acuerdo

 -EAJOKMQAAOP>EAJEJPANNQILEN=H=OLANOKJ=OMQA?KJOQIAJAHPEAILKLANOKJ=H
Fuertemente en desacuerdo 1 2 3 4 5 Fuertemente de acuerdo

5. Veo el tiempo como un recurso completamente bajo mi control.


Fuertemente en desacuerdo 1 2 3 4 5 Fuertemente de acuerdo

 -EAJOKMQAH==@IEJEOPN=?EJ@AHPEAILKAOQJ=D=>EHE@=@EILKNP=JPA
Fuertemente en desacuerdo 1 2 3 4 5 Fuertemente de acuerdo
jo

Al
Ba

to

5-9 10-13 14-17 18-21 22-25

Puntaje:
CAPTULO 3: Qu es la cultura y qu es el estilo personal? 63

Figura 3-5f Cuestionario tolerancia al cambio

Tolerancia al cambio

1. Pienso que el cambio generalmente mejora los procesos.


Fuertemente en desacuerdo 1 2 3 4 5 Fuertemente de acuerdo

2. Creo que debe alentarse a las personas a asumir riesgos prudentes.


Fuertemente en desacuerdo 1 2 3 4 5 Fuertemente de acuerdo

 *AOEAJPK?IK@KEJPNK@Q?EAJ@K?=I>EKOAJIERE@=?KPE@E=J=
Fuertemente en desacuerdo 1 2 3 4 5 Fuertemente de acuerdo

 -EAJOKMQAAOP>EAJD=?ANIK@E?=?EKJAONALAJPEJ=OAJHKOLNK?AOKO
Fuertemente en desacuerdo 1 2 3 4 5 Fuertemente de acuerdo

 Q=J@KLNKLKJCKJQAR=OE@A=OIACQOP=@=NHAOQJCENKLKOEPERK
Fuertemente en desacuerdo 1 2 3 4 5 Fuertemente de acuerdo
jo

Al
Ba

to
5-9 10-13 14-17 18-21 22-25

Puntaje:
64 PARTE II: FUNDAMENTOS DE LA CULTURA

Figura 3-5g Cuestionario motivacin/equilibrio entre trabajo-vida

Motivacin/equilibrio entre trabajo-vida

1. No pienso que trabajar deba interponerse con el tiempo personal.


Fuertemente en desacuerdo 1 2 3 4 5 Fuertemente de acuerdo

 *AE@AJPE?KIO?KJIERE@=LANOKJ=HMQA?KJIERE@=H=>KN=H
Fuertemente en desacuerdo 1 2 3 4 5 Fuertemente de acuerdo

 KJOE@ANKMQAAHNABNJ1N=>=FKL=N=REREN JKRERKL=N=PN=>=F=NAO?KNNA?PK


Fuertemente en desacuerdo 1 2 3 4 5 Fuertemente de acuerdo

 NAKMQAH=AOP=PQN=LANOKJ=HH=@=JHKOEJPANAOAOUH=A@Q?=?EJ JKAHHQC=N@APN=>=FK


Fuertemente en desacuerdo 1 2 3 4 5 Fuertemente de acuerdo

 +KAOPKULNAL=N=@KL=N=O=?NE?=NAHPEAILK@AIEB=IEHE=LKN=O?AJOKOAJAHPN=>=FK
Fuertemente en desacuerdo 1 2 3 4 5 Fuertemente de acuerdo
jo

Al
Ba

to
5-9 10-13 14-17 18-21 22-25

Puntaje:

DEFINICIONES DE ESTE
CA P TULO

Cultura visible: La capa externa de la cultura: lo que las personas dicen y ha-
FHQFyPRVHYLVWHQ\KDEODQVXDUTXLWHFWXUDRFLQDV\FRQGXFWD
Cultura oculta:/DFDSDLQWHUPHGLDGHODFXOWXUDORVYDORUHVFUHHQFLDV\OR
VRItDTXHGHQHQXQDFXOWXUDFRPRDFWLWXGHVKDFLDHOWLHPSRFRPXQLFDFLyQ
\UHOLJLyQ\QRFLRQHVVREUHHOELHQ\HOPDO

(contina)
CAPTULO 3: Qu es la cultura y qu es el estilo personal? 65

Cultura central: La capa invisible, los principios que las personas dan por he-
FKRV/DFXOWXUDFHQWUDORLQYLVLEOHVHUHPRQWDDODHVHQFLDGHODVFUHHQFLDV
ms ntimas de las personas acerca de verdades universales y no negociables
TXHDSUHQGLHURQHQVXQLxH]\TXHVHHQVHxDQGHJHQHUDFLyQHQJHQHUDFLyQ
Estereotipar: El American Heritage DictionaryGHQHHVWHUHRWLSRFRPRXQD
FRQFHSFLyQRSLQLyQRLPDJHQFRQYHQFLRQDOIRUPXOLVWD\VLPSOLVWD
1XHVWUDGHQLFLyQHV Cuando se ensea una cultura es necesario crear ge-
QHUDOL]DFLRQHVSXHVRIUHFHQXQDIRUPD~WLOGHGHQLUXQSDWUyQGHFRQGXFWD
EDVDGRHQODQDFLRQDOLGDG(VWDVGHVFULSFLRQHVVHGHEHQWUDWDUFRPRJHQHUD-
OL]DFLRQHVSHURUHFXHUGHTXHWRGDVODVSHUVRQDVVRQGLIHUHQWHV
Las siete caractersticas clave: Jerarqua frente a igualitarismo, enfoque gru-
pal, relaciones, estilos de comunicacin, orientacin al tiempo, tolerancia al
FDPELR\PRWLYDFLyQHTXLOLEULRHQWUHWUDEDMRYLGD
Estilo cultural personal: Aunque las culturas nacionales crean estndares de
conducta, los individuos son nicos y su comportamiento se aparta de la nor-
PDFXOWXUDO&RPSUHQGHUFXiOHVVRQVXVSUHIHUHQFLDVFXOWXUDOHVOHD\XGDUiD
GDUVHFXHQWDGHODVGLIHUHQFLDVHQWUHXVWHG\ORVGHPiV
3HUOFXOWXUDOSHUVRQDO3HUOGHVXVSUHIHUHQFLDVHVSHFtFDV
Diversidad: 3RU OR JHQHUDO VH UHHUH D GLIHUHQWHV HVWLORV FRPSRUWDPLHQWRV
YDORUHV\VXEFXOWXUDVSHUVRQDOHV

Lecciones aprendidas para desarrollar sus


habilidades culturales
Los estratos de la cultura
El riesgo de generalizar y estereotipar
Las siete dimensiones clave del CW Model
El concepto de estilo cultural personal y el impacto de la diversidad
66 PARTE II: FUNDAMENTOS DE LA CULTURA

Preguntas para reflexionar


1. Piense en los tres o cuatro estratos culturales que considere son
los ms importantes para su comprensin. Por qu?
Instrucciones: Vaya a http://book.culturewizard.com y nase a
la discusin.
2. Por qu piensa que es importante posicionarse en la escala del
CW Model?
Instrucciones: Vaya a http://book.culturewizard.com y nase a
la discusin.

Qu piensa?
Usted ha tenido sus propias experiencias, comprtalas. Vaya a http://
book.culturewizard.com y nase a la discusin.

Notas
1
Geert Hofstede, Cultures Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions, and Orga-
nizations across Nations, Sage Publications, 2001.
2
Fons Trompenaars, Riding the Waves of Culture: Understanding Diversity in Global Business,
Irwin Professional Publishing, 1993 and 1994.
3
Culture, Leadership, and Organizations: The GLOBE Study of 62 Societies, eds. Robert J. House,
Paul J. Hanges, Mansour Javidan, Peter W. Dorfman y Vipin Gupta, Sage Publications, Inc.
2004; Hofstede, Cultures Consequences; Trompenaars, Riding the Waves of Culture; y Geert
Hofstede, Cultures and Organizations: Software of the Mind, McGraw- Hill, 1992.
4
Edward T. Hall, Anthropology of Everyday Life, Doubleday, 1993; Dance of Life, Doubleday,
1984; The Hidden Dimension, Doubleday, 1966; The Silent Language, Doubleday, 1959, E. H.
y Mildred Reed Hall, Understanding Cultural Differences, Intercultural Press, 1990; Hofstede,
Cultures and Organizations: Software of the Mind, McGraw- Hill, 2004.
PARTE

III

Las siete claves para dirigir


a travs de la diversidad
cultural
68 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR
PARTE
CAPTULO
III: LAS SIETE
4: Jerarqua
CLAVESePARA
igualitarismo
DIRIGIR 69

Antecedentes de las siete caractersticas clave


Durante aos los investigadores han estado elaborando teoras sobre lo
que hace que una cultura sea diferente en trminos de creencias, actitu-
des y comportamientos y han llegado a un consenso (ver captulos 2 y
3). Pensamos que cuando trabajamos a travs de la diversidad cultural, la
mejor forma de comprender los valores y actitudes es observar los com-
portamientos fcilmente identificables que revelan parte del profundo
sistema de creencias que impulsa a una sociedad.
Hemos creado el CW Model, una plantilla cultural fcil de com-
prender que se enfoca en siete caractersticas diferentes comnmente
referidas como dimensiones culturales. stas son las siete caractersticas
clave. El CW Model es una herramienta para las personas de negocios
que necesitan comprender sus propios comportamientos, as como los
de las personas con las que trabajan.
La parte III le da una perspectiva de las siete caractersticas del CW
Model: jerarqua e igualitarismo, enfoque grupal, relaciones, estilos de
comunicacin, orientacin al tiempo, tolerancia al cambio y motivacin-
equilibrio entre vida-trabajo.

L A S S I E T E CA R AC T E R S T I CA S
DEL CW MODEL

Jerarqua/igualitarismo
La forma en que las personas ven el poder y la autoridad, cunto respeto sienten
las personas por la autoridad, si se sienten con el derecho de expresarse y qu
tan empoderadas se sienten para tomar decisiones independientes y tomar la
iniciativa.

Enfoque grupal
Si las personas consideran que el logro y la responsabilidad se logran median-
WHHOHVIXHU]RLQGLYLGXDORFROHFWLYR\VLVHLGHQWLFDQFRPRLQGLYLGXRVRFRPR
miembros de un grupo.

(contina)
70 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

Relaciones
La importancia y el tiempo dedicado a construir relaciones y desarrollar la con-
DQ]D\VLODFRQDQ]D\ODVUHODFLRQHVVHFRQVLGHUDQFRPRXQSUHUUHTXLVLWRSDUD
trabajar con alguien.

Estilos de comunicacin
La forma en que las sociedades se comunican, incluido el uso de la expresin
verbal y no verbal; la cantidad de informacin contextual que las personas nece-
sitan para comprender y qu tan directa (sin rodeos) o indirectamente hablan las
SHUVRQDV7DPELpQVHUHHUHDVLHQXQDFRPXQLFDFLyQVHYDORUDQODEUHYHGDG
o el detalle.

Orientacin al tiempo
El grado en que las personas piensan que pueden controlar el tiempo y adherirse
a horarios o si los horarios se consideran como estimaciones o fechas lmite.
Tambin incluye si lo ms importante son los horarios o las personas.

Tolerancia al cambio
La percepcin de cunto control piensa que tienen las personas sobre sus vidas y
destino y si se sienten cmodas con el cambio, aceptando riesgos e innovacin.

Motivacin/equilibrio entre vida-trabajo


Si las personas trabajan para vivir o viven para trabajar, si pueden alcanzar un
estatus en la sociedad al intercambiar su tiempo personal por la posibilidad de
avanzar.
CAPTULO 4: Jerarqua e igualitarismo 71

CAPTULO

Jerarqua e igualitarismo

Lo que aprender en este captulo:


Cmo los tipos listos de Wal-Mart pasaron por alto las seales
Cmo se puede ver la jerarqua?
Comportamientos jerrquicos/igualitarios en accin

71
72 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR
CAPTULO 4: Jerarqua e igualitarismo 73

EL TRMINO J E R A R Q U A E I G UAL I TAR I S M O


SE REFIERE A

Cmo ven las personas su relacin con las personas en el poder


Qu tan casual o formalmente se relacionan las personas entre s
Si una cultura considera que todas las personas son iguales
Cunta movilidad social existe
Quin es responsable de la toma de decisiones
El grado de autonoma e iniciativa personal que las personas creen tener

Cmo los tipos listos de Wal-Mart pasaron


por alto las seales
En 1997 Wal-Mart Stores, Inc. decidi llevar su exitoso modelo de nego-
cios a Alemania. En esa poca Wal-Mart era una corporacin de 100 000
millones de dlares con 750 000 empleados en ocho pases, incluido Es-
tados Unidos. Haba desarrollado un modelo de negocios y de servicio al
cliente que pareca desafiar la geografa y ser aceptado en todo el mundo.
Alemania sera una buena opcin, pensaron los ejecutivos de Wal-
Mart. Despus de todo, todos saben que aman las buenas ofertas y son
compradores meticulosos y cuidadosos. Adems era una de las ms
grandes economas del mundo, tena una poblacin numerosa y relati-
vamente acaudalada y ya haba aceptado a dos importantes competido-
res a precios comparables, por lo que de Wal-Mart sinti que se haba
allanado el camino para que el negocio entrara al mercado.
Por tanto, la expansin en Alemania estaba destinada al triunfo.
Por supuesto, la administracin de Wal-Mart, su marketing y su fi-
losofa de servicio al cliente tendran el estilo estadounidense. En otras
palabras, seran extremadamente informales, amistosos e igualitarios.
Esta fue la frmula que haba convertido a Wal-Mart en el minorista ms
grande del mundo y no haba razn para ponerla en duda. Los altos di-
rectivos crean fuertemente que su muy entusiasta estilo de management
tipo animador era muy eficaz.
74 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

Adems los ejecutivos crean que, dado que la mayora de los ale-
manes tenan un buen dominio del ingls, la empresa podra trasladar
su cultura corporativa de manera eficiente. Enviaran a un hombre que
haba administrado con xito 200 tiendas desde la sede corporativa en
una pequea ciudad estadounidense, Bentoville, Arkansas, para manejar
las nuevas operaciones alemanas. No le import no saber hablar alemn.
Tampoco pens en la necesidad de que sus gerentes en tienda hablaran
ingls. La estrategia no poda fallar. Crey que esto lo convertira en el
primero de cuatro CEO en cuatro aos.1
La poderosa organizacin puso manos a la obra y compr opera-
ciones minoristas de Wartkauf e Interspar, improvisando 85 tiendas por
todo el pas. La empresa se consideraba afortunada de adquirir todo el
personal necesario con instalaciones completas y en operacin. Para
convertirlas en tiendas Wal-Mart slo necesitaban hacer que los emplea-
dos se cambiaran sus uniformes por los delantales azules y hacer que
alguien los capacitara en su cordial y servicial estilo de servicio al cliente.
Segn su mentalidad estadounidense, ya tenan a todos los trabajadores
necesarios dispuestos a trabajar, y con un poco de capacitacin adicional
en la filosofa de servicio de Wal-Mart el nuevo equipo estara listo.
Con sus nuevos delantales relucientes y un poco de preparacin los
antiguos empleados de Wertkauf e Interspar, a los que ahora en su ma-
yora se les hablaba en ingls, llegaron a la ceremonia matutina de pre-
apertura en la que sus gerentes encabezaran la porra. Cada maana,
como era la costumbre en todas las tiendas del mundo, los empleados se
reuniran a corear W-A-L-M-A-R-T. Cuando las puertas abrieran los
sonrientes recepcionistas daran la bienvenida a los clientes alemanes en
el momento de ingresar a la tienda. El personal entusiasta ayudara a los
compradores a encontrar lo que quisieran entre una variedad desconcer-
tante de productos, que iban desde verduras hasta televisiones.
Para el 28 de julio de 2006 Wal-Mart anunci el cierre de sus opera-
ciones en Alemania, con lo que absorba una prdida por 1 000 millones
de dlares. (Fue el segundo fracaso por el estilo en dos meses, justo des-
pus de la salida de la empresa de Corea del Sur.) Los analistas afirma-
ron que, ms all de la gigantesca prdida monetaria, era una enorme
desilusin estratgica pues Wal-Mart habra sido capaz de usar el xito
CAPTULO 4: Jerarqua e igualitarismo 75

en Alemania para allanar el camino de entrada a otros pases de Europa


y ganar mayor habilidad para negociar con los proveedores locales para
sus tiendas en Reino Unido. Pero todo fue un gran desatino.2
Qu sucedi en ese periodo de nueve aos para poder derribar al
coloso en Alemania? El etnocentrismo y la ignorancia cultural tuvieron
algo que ver junto con los elementos estructurales del negocio, severa-
mente restrictivos, como la zonificacin, la fijacin de precios y los cdi-
gos operacionales?3
Sin lugar a dudas. La ingenuidad de Wal-Mart al hacer negocios en
Alemania se agrav por no haber tomado en cuenta las diferencias cultu-
rales. No fue slo un contratiempo cultural, sino una constante serie de
choques culturales lo que convirti la cara sonriente que haba sido tan
exitosa en Norteamrica en una mueca.
Recuerda a los recepcionistas sonrientes? Bien, valos desde el pun-
to de vista alemn. Todos sabemos que Alemania es una sociedad muy
formal y jerrquica en la que reservan sus sonrisas para las personas que
conocen. Las sonrisas, que eran tan eficaces en una cultura igualitaria
e informal, eran consideradas por los clientes alemanes como imperti-
nentes y fingidas. De hecho, muchas jvenes que entraban en las tiendas
pensaban que los recepcionistas les estaban coqueteando. Otros se que-
jaron del acoso de extraos en la tienda mientras hacan sus compras,
aunque stos eran personal de la tienda tratando de ayudar a los clientes
a localizar lo que necesitaban.4
Las entusiastas porras al inicio del da laboral en Wal-Mart de Cin-
cinnati y Charlotte eran tan extraas e incmodas para los empleados
alemanes que se convirtieron en una vergenza matutina ms que en
una inspiracin. Pero que sus lderes, a quienes los alemanes respeta-
ban, orquestaran las porras vergonzantes, empeoraba la situacin. Los
trabajadores alemanes consideraban que sus lderes deberan desempe-
ar funciones ms dignas. En esa sociedad jerrquica los directivos es-
peraban demostrar su liderazgo mediante una conexin ascendente, no
descendente. Esperaban vestir de una forma un tanto ms elegante y
mostrar el atavo del poder y la autoridad. Por tanto, no slo los porristas
estaban fuera de contexto en el lugar de trabajo alemn, sino que ponan
a los lderes en un rol que los alemanes no podan respetar.
76 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

Tambin hubo otros embarazosos errores culturales en el rea de re-


cursos humanos. Por ejemplo, la prohibicin de las relaciones amorosas
entre los empleados y supervisores fue particularmente ofensiva para los
alemanes, quienes interpusieron una demanda en contra del minorista
para que suprimiera tal prohibicin.5 Quizs una de las confrontacio-
nes culturales ms desconcertantes ocurri cuando la actitud de falta
de unin hizo uso de toda su fuerza para combatir a los inamovibles
comits de empresa alemanes. Formalmente, tales comits de empresa
son independientes de los sindicatos pero trabajan en estrecha coordi-
nacin con ellos. Son un instrumento mediante el cual los trabajadores
alemanes participan en la administracin con un espritu de confianza
mutua para maximizar la eficiencia en el lugar de trabajo y, como todos
saben, la eficiencia es un valor que la sociedad alemana tiene en alta es-
tima. Wal-Mart subestim la funcin de los comits de empresa, lo que
finalmente llev al sindicato local a organizar huelgas en las 30 tiendas,
lo cual constituy una mala publicidad.6
Tambin tena otros problemas culturales. Descubri que los alema-
nes iban de tienda en tienda para aprovechar los precios ms bajos en
comparacin con la preferencia de los estadounidenses de ir de compras
a una sola tienda. Otras prcticas, como los trabajadores que metan en
bolsas la mercanca comprada, fueron inesperadas y desagradables para
los clientes alemanes.
Franck Adreutti, gerente de recursos humanos en una corporacin
multinacional estadounidense, que trabajaba en Frankfurt, Alemania,
describi el fenmeno del alemn sonriente: Mientras los estadouni-
denses se enorgullecen de ser abiertamente amistosos con todos, esa
cordialidad es malinterpretada en culturas que reservan los saludos afec-
tuosos a los amigos. Por ejemplo, al ir de compras en Estados Unidos,
un empleado le dir, Cmo est hoy?
Franck explic que esto se podra considerar como impertinente: Si
eres sincero y honesto y das una respuesta completa como, Hoy me sien-
to enfermo, el dependiente estadounidense se sorprender y no podr
manejar la situacin. No es lo que esperan. Aunque los estadounidenses
son extremadamente amistosos y amables, los europeos consideran este
comportamiento como impertinente y superficial. La pregunta, Cmo
est? es algo personal, Franck dice, y la ests haciendo en un lugar p-
CAPTULO 4: Jerarqua e igualitarismo 77

blico, no en uno privado. Deberan tener ms respeto por la situacin en


lugar de suponer que pueden hacer una pregunta tan impertinente.
Tambin seal que estos fueron los mismos empleados alemanes
que haban representado a las empresas que Wal-Mart haba adquirido.
Cambiar las chaquetas de Wertkauf o Interspar por el mandil de Wal-
Mart no significaba que los empleados hubieran cambiando tambin sus
valores culturales. Lo que es ms, cuando Franck fue de compras a Wal-
Mart se dio cuenta de que la lnea de productos haba cambiado y no
podra encontrar los mismos comestibles y productos locales que antes
haba encontrado en esa tienda. Este cambio en la lnea de productos
tambin enfatizaba lo extranjero y lo desconocido.
Evidentemente, hubo muchos desafos culturales que Wal-Mart en-
frent en Alemania, pero las diferencias en la actitud hacia la jerarqua
e igualitarismo fueron quiz los ms problemticos. Veamos la dimen-
sin cultural llamada jerarqua/igualitarismo y cmo afecta el compor-
tamiento de los negocios.

QU ES LA JERARQUA/
IG UA L ITA R IS M O?

La jerarqua/igualitarismo es la forma en que los individuos ven la autoridad y el


poder, cunto respeto se tiene hacia las personas con autoridad, si las personas
tienen derecho a expresarse y qu tan empoderadas se sienten para tomar de-
cisiones independientes y tomar la iniciativa. Es tambin la relacin que se tiene
con el poder y la autoridad. Las personas con autoridad son mejores o se han
ganado su estatus por mrito, y esta condicin est abierta para otras personas
que desempeen el mismo grado de esfuerzo?

La figura 4-1 muestra una distribucin general de 50 pases en la


escala de jerarqua/igualitarismo. Tenga en mente que incluso las dife-
rencias sutiles pueden manifestarse de una manera profunda. Mediante
la figura 4-2 transfiera su puntaje en esta dimensin de la encuesta del
captulo 3 (figura 3-5). Compare sus preferencias personales con las ca-
lificaciones nacionales en la figura 4-1 para ver qu nivel ocupa en esta
escala. Usar estas tres puntuaciones para compilar su perfil cultural per-
sonal completo en el captulo 11.
78 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

)LJXUD &DOLFDFLRQHVSRUSDtVSDUDODMHUDUTXtDLJXDOLWDULVPR
mo

Je
is

rar
tar

qu
ali

a
Igu

Australia Estados Unidos Argentina Alemania Arabia Saudita


Canad Finlandia Blgica Austria Brunei
Dinamarca Noruega Francia Brasil Corea del Sur
Holanda Suecia Irlanda Chile Emiratos rabes Unidos
Israel Polonia China India
Nueva Zelanda Qatar Egipto Indonesia
Reino Unido Espaa Irn
Rusia Filipinas Japn
Suiza Grecia Malasia
Ucrania Hong Kong Pakistn
Italia
Mxico
Portugal
Repblica Checa
Rumania
Singapur
Tailandia
Taiwn
Turqua
Vietnam

Figura 4-2

0QLANH?QHPQN=HLANOKJ=H
jo

Al
Ba

to

5-9 10-13 14-17 18-21 22-25

!EIAJOEJ PUNTAJE TOTAL

IGUALITARIO/JERRQUICO
CAPTULO 4: Jerarqua e igualitarismo 79

Cmo se puede ver la jerarqua?


En las sociedades jerrquicas las estructuras sociales y organizacionales
estn estratificadas, con formas bastante definidas para que las personas
interacten. Las personas con autoridad son tratadas con formalidad,
respeto y deferencia. Los ttulos suelen ser importantes y a ellos se adhie-
ren relaciones de subordinacin. En las culturas jerrquicas el papel del
lder puede ser autoritario, incluso paternalista, y las personas buscan la
orientacin de sus lderes.
En el otro extremo, las sociedades igualitarias tienen algunas barre-
ras para las oportunidades y logros personales. La autoridad se gana. Las
sociedades igualitarias tienden a ser ms casuales, abiertas y fluidas y
creen que los individuos deben tener un acceso igual a las oportunidades
y que todas las personas deben recibir el mismo trato respetuoso.
En las sociedades igualitarias el director de negocios es considerado
como un entrenador que ofrece los recursos y motivacin para lograr
el potencial individual. Los gerentes empoderan a sus empleados para
tomar decisiones y se espera que stos tomen la iniciativa. En estas so-
ciedades, como Canad, Australia y Estados Unidos (ver la figura 4-1),
todos pueden aspirar a ser directores de un negocio multimillonario o
lograr destacar en la carrera de su eleccin. Los nios son criados con
historias de personas pobres que por sus propios mritos se volvieron
ricas y la cultura fomenta el logro a pesar de los orgenes econmicos
de alguien. Los estadounidenses, por ejemplo, narran una y otra vez
historias de personas que superaron sus orgenes modestos para lograr
un alto estatus o poder: Abraham Lincoln, Jack Welch y Barack Obama,
para nombrar a unos cuantos. Estas figuras se convirtieron en hroes de
la sociedad y demuestran que el xito no est destinado para aquellos
que nacen en una clase social especfica.
Sin embargo, en culturas jerrquicas como India, la estratificacin
social es fija desde el nacimiento y el estatus familiar determina cunto
se lograr en el futuro. Estas sociedades tienen un conjunto diferente de
hroes e historias. Piensan que las personas no slo deben hacer su me-
jor esfuerzo sino que deben dignificar su condicin al aceptar su rango
social. En las sociedades jerrquicas los individuos demuestran su esta-
80 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

tus mediante la forma en que visten, su vestimenta militar y los adornos


que portan. Limitan la interaccin social a las personas de estatus similar
y muestran deferencia al poder y autoridad.
Las sociedades igualitarias suelen borrar de manera intencional las
distinciones de clase. Por ejemplo, en Holanda, los individuos son con-
siderados como iguales sin importar el trabajo que desempeen. No es
extrao que un plomero que repara tuberas en un hogar holands reci-
ba la invitacin para beber una taza de t con el dueo de la casa antes
de emprender sus tareas. Compare eso con los ayudantes domsticos en
Indonesia, confinados a la cocina hmeda sin nunca siquiera soar en
entrar en la casa.
Esos comportamientos estn basados en creencias muy antiguas, y
aun con la globalizacin, internet y la comunicacin masiva cambian
lentamente. Pregunte a cualquier persona de negocios que suela trabajar
con japoneses y le dir que el rango puede ser un factor determinante
aun para asignar lugares en una mesa de conferencias.
Considere una junta de negocios en Japn en la cual estadouniden-
ses y japoneses van a tener su primera reunin. La junta est a punto de
comenzar cuando Jack, el tipo de operaciones de nivel medio en una
pequea empresa exportadora estadounidense, advierte que debido a
que es zurdo estara ms cmodo sentado en un extremo de la mesa.
Intercambia asiento con otro compaero de equipo. Para sorpresa de los
estadounidenses, el equipo japons vuelve a reacomodarse de manera
que la persona que originalmente estaba sentada del lado contrario de
Jack tambin se movi al extremo de la mesa. Los estadounidenses no
tardaron en darse cuenta de que sus asientos estaban distribuidos frente
a la persona del rango equivalente en el equipo japons.
Por supuesto, en el mundo de negocios de hoy, la globalizacin ha
modificado muchos valores culturales y contina hacindolo. Parece que
las actitudes hacia la jerarqua son las que ms estn cambiando. El igua-
litarismo se est convirtiendo en un estndar para la corporacin global
y los negocios exitosos se consideran a s mismos meritocracias, que pro-
mueven y recompensan al mejor y ms brillante en lugar de favorecer la
antigedad o los privilegios histricos.
CAPTULO 4: Jerarqua e igualitarismo 81

Una experiencia en la empresa del autor de este libro, RW3 LLC, ilus-
tra este punto. RW3 es una empresa de capacitacin intercultural que
ofrece recursos, asesora y capacitacin virtual para equipos globales.
Una de las encuestas culturales pide a los miembros del equipo global
responder preguntas que miden las preferencias jerrquicas e igualitarias
de manera que los miembros del equipo puedan aprender a interactuar
con personas que quiz sean diferentes de ellos. Un equipo tena miem-
bros de Arabia Saudita, Australia, Holanda y Estados Unidos. Como
puede ver en la figura 4-3, el equipo estaba enfrentando retos importan-
tes en esta rea. Sin embargo, en esta compaa los sauditas saban que
la cultura corporativa favoreca los principios igualitarios y se calificaron
como igualitarios como los dems del equipo.

Figura 4-3 Comparacin entre los puntajes jerrquicos de Estados Unidos,


Arabia Saudita, Holanda y Australia

o
uic
rq
Jer

ario
alit Estados Unidos Arabia Saudita Holanda Australia
Igu

Estados Unidos Arabia Saudita Holanda Australia

Aunque los valores culturales estn profundamente arraigados y no


cambian con facilidad, la globalizacin ha trado consigo ciertos estn-
dares conductuales, uno de los cuales es el ascenso basado en el mrito,
el cual es, obviamente, un valor de la cultura corporativa que todos los
82 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

integrantes del equipo se dieron cuenta de que sera importante atribuir.


Sin embargo, los miembros del equipo de inmediato advirtieron que,
aunque los sauditas y los holandeses se consideraban igualitarios, tenan
enfoques muy distintos. Por ejemplo, era evidente que los sauditas eran
ms respetuosos hacia las figuras de autoridad, tendan a esperar aclara-
ciones antes de asumir responsabilidades y, en general, eran ms forma-
les en su vestimenta y sus interacciones con otros.
Si usted est haciendo negocios en el mercado global esta es una di-
mensin que debe comprender porque es fundamental para el xito de
un esfuerzo empresarial.

Comportamientos jerrquicos/igualitarios en accin


Las actitudes hacia los principios de jerarqua y autoridad ejercen una
influencia profunda en los negocios de hoy aunque muchas personas
se rehsan a admitirlos. Esas actitudes afectan el sentido de empodera-
miento y autonoma, liderazgo, toma de decisiones y trabajo en equipo.

Empoderamiento y autonoma

El pensamiento jerrquico o igualitario de una sociedad est entretejido


en el entorno de negocios. Usted puede ver el estatus en el diseo de la
oficina, en las puertas abiertas con respecto a las cerradas y en los ttulos
y vestimenta. Las organizaciones jerrquicas tienen distintos niveles y
todos esperan ver la indumentaria visible del poder y la autoridad. La
comunicacin verbal y escrita tambin es ms formal. Por ejemplo, en
las sociedades extremadamente jerrquicas (ver la tabla 4-1), encontrar
que los directores son llamados por su ttulo, como Herr Doktor o Herr
Direktor. No cometa el mismo error que Wal-Mart cometi. Estas no son
sutilezas sin importancia. Son seales que indican a los dems cmo de-
ben comportarse. Asimismo, las organizaciones tienen distintas lneas de
mando e ignorarlas sera considerado irrespetuoso y signo de debilidad.
CAPTULO 4: Jerarqua e igualitarismo 83

TA BL A 4 - 1 JE R A R QU A / IG UA LI TA R I S M O: C R E E N C I A S
Y COMPORTAMIENTOS

Igualitario Jerrquico
Las personas creen en principios Las personas asumen la existencia
igualitarios. de niveles.
Las personas son mviles. Son Los individuos creen que la posicin
capaces de elevar su estatus. de uno no es fcil de cambiar.
Los individuos debern recibir el Las personas en distintos niveles
mismo trato, con los mismos tienen, y deberan tener, derechos
derechos, privilegios y concesiones. diferentes.
Las personas creen en el Hay distincin de clases y la creencia
empoderamiento y todos tienen el de que el comportamiento,
derecho a ser escuchados.  YHVWLPHQWD\IRUPDGHKDEODUUHHMDQ
diferencias jerrquicas. Los lderes
se visten con trajes costosos y slo
se les puede abordar usando ttulos
KRQRUtFRV
Smbolos evidentes, como un Los smbolos de estatus, como los
 DXWRPyYLOGHOXMRXQDJUDQRFLQD automviles, ropa elegante y joyera,
y ropas elegantes, son opcionales y son importantes claves para la
algunas veces considerados como  FODVLFDFLyQGHXQDSHUVRQDHQ
muestras pretenciosas e insensibles sociedad.
del poder y la riqueza.
Las personas por lo general se llaman Todos son abordados de acuerdo con
por sus nombres de pila. su estatus, con frecuencia por su
ttulo. Incluso los vecinos se llaman
entre s usando el ttulo y nunca por
su nombre de pila, sin importar desde
hace cunto tiempo se conozcan.
Las personas visten por comodidad, La vestimenta suele ser ms formal.
no para demostrar su posicin o Las personas tambin se visten para
estatus. La vestimenta puede ser mostrar su respeto por los dems.
LQIRUPDOWDQWRHQODRFLQDFRPRHQ
el hogar. Las organizaciones pueden
tener das de vestimenta casual
para la comodidad de sus empleados.
El lenguaje suele ser directo e Los idiomas tienen varias palabras
informal. para denotar t, que indican
diferentes niveles de familiaridad.

Fuente: Adaptado de Michael S. Schell y Charlene Marmer Solomon, Capitalizing on Global Workforce: A
Strategic Guide for Expatriate Managers, McGraw-Hill, 1996.
84 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

Una de las implicaciones ms profundas de esta dimensin es la li-


bertad que tienen los empleados para expresarse, asumir autoridad y
tomar decisiones independientes. Cunto crdito creen las personas
merecer por el xito general de una tarea de negocios? En otras palabras,
se sienten responsables por completar una tarea o estn listos para to-
mar la iniciativa para la ejecucin exitosa de todo el proyecto?
Cuando las personas provenientes de culturas igualitarias trabajan
con las de culturas jerrquicas (que quiz no se sientan empoderadas),
se encuentran con las barreras ms colosales para trabajar juntos de ma-
nera exitosa. Qu es el empoderamiento?
El empoderamiento es el sentimiento (intuitivo) que tienen los em-
pleados de culturas igualitarias de que sus funciones son necesarias para
el logro exitoso de una actividad de negocios en lugar de seguir fielmente
instrucciones de tareas. Cuando usted se siente empoderado, se siente
con derecho de expresar una opinin a casi cualquier persona, sin im-
portar el rango de esa persona en la organizacin. Usted participa en el
resultado as como en el proceso de trabajo. El ms alto funcionario en
un equipo igualitario busca las opiniones francas y depende de emplea-
dos empoderados para tomar decisiones y emprender la accin.
Un buen ejemplo lo presenta el rea de mecnica de American Airli-
nes. Durante aos los mecnicos haban sido autorizados (empoderados)
para inspeccionar los aviones, y si vean algo sospechoso que pudiera
indicar dao en el avin tenan el poder de sacar de funcionamiento
esa aeronave por su propia voluntad y ordenar una inspeccin detallada.
Cada mecnico estaba autorizado para hacerlo con base en su criterio.
No tenan que preguntarle a un supervisor si estaba bien; podan tomar
esta decisin y actuar al respecto.
Esta es una forma natural de actuar para los empleados de una so-
ciedad igualitaria. Pero cuando American Airlines, en un esfuerzo por
mejorar la eficiencia, trat de instituir una estructura que limitara la ini-
ciativa del mecnico, tuvo que hacerlo con una gran cantidad de linea-
CAPTULO 4: Jerarqua e igualitarismo 85

mientos e instrucciones que especificaran con claridad las circunstancias


en las cuales un mecnico poda sacar de funcionamiento un avin. En
una sociedad empoderada es ms fcil permitir a la gente tomar la ini-
ciativa que frenarla con lineamientos, mientras que lo contrario aplica en
un entorno jerrquico.7
Un gerente hbil y capaz, basado en el empoderamiento, aborda a un
equipo de negocios en una sociedad igualitaria con la pregunta, Cul es
la mejor forma de manejar esta situacin?. Sin embargo, un gerente je-
rrquico aborda al equipo con una serie de rdenes especficas. La posi-
bilidad de dificultades es clara. Comprender este aspecto particular de la
jerarqua es especialmente importante, pues en gran parte de la actividad
de los negocios actuales participan culturas emergentes con tradiciones
profundamente jerrquicas.
En el mundo de hoy, muchas de las ideas ms igualitarias basadas
en el mrito estn muy difundidas. Las organizaciones de todo el mun-
do estn tendiendo a la recompensa, ascenso y reconocimiento de sus
empleados con base en el logro y el resultado porque estn empezando
a reconocer que una manera colegiada es extremadamente eficaz para
asegurar la contribucin intelectual de un empleado. Sin embargo, es
ms complicado que eso.
Tome, como ejemplo, a Depak, el director a cargo del turno de la no-
che en un centro de atencin telefnica en Hyderabad, India. Sus colegas
y las cartas de clientes lo elogiaban por su extraordinario desempeo.
La empresa decidi ascenderlo al turno diurno, donde era la segunda
persona de mayor autoridad en una organizacin mucho ms grande,
con ms empleados y ms personas reportndole a l. Inesperadamente,
el desempeo de Depak comenz a menguar. En lugar de dar instruccio-
nes claras a sus subordinados directos buscaba aprobaciones adicionales
antes de terminar las tareas.
Por qu un trabajador tan ejemplar, que haba tomado la iniciativa
en un escenario, esperaba que le dijeran qu hacer en otro cuando los
trabajos eran casi idnticos?
Cuando Depak era el gerente nocturno saba exactamente cules eran
sus responsabilidades y tena la autoridad para tomar cualquier decisin
86 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

necesaria para mantener la marcha del proceso. Estaba en la cima de la


escalera corporativa del turno nocturno. Como el nmero dos, no tuvo
el mismo sentimiento de autoridad debido a que tena un supervisor di-
recto. Se rehus a tomar la iniciaba en muchos casos, aun cuando saba
qu hacer, en espera de las respuestas de su jefe como seal de respeto.
En su caso, el problema no lo tuvo la empresa o el supervisor directo, fue
el propio sistema de valores de Depak el que inhibi su rendimiento.
Como puede imaginar, sus clientes comenzaron a quejarse, su eva-
luacin de desempeo fue baja y el antes trabajador ejemplar estaba en
peligro de ser degradado pues dej de ser competente. El hecho es que su
nivel de competencia no cambi. Lo que cambi fue la forma en que in-
terpret sus funciones y mbito de responsabilidades. Nadie le prohibi
actuar como siempre lo haba hecho.
Qu debi hacer su jefe? Lo importante aqu es reconocer que las
personas provenientes de culturas jerrquicas prefieren tener una situa-
cin en la que el mbito de responsabilidad est claramente definido y se
sienten incmodas cuando sus supervisores les dan ms autoridad que
lo que culturalmente estn preparadas a aceptar. El jefe de Depak pudo
haberle dicho en el momento de su ascenso la serie de responsabilidades
especficas que supondra su nuevo trabajo. Debi ser muy claro al res-
pecto. El segundo paso habra sido tener un proceso de evaluacin regu-
lar diseado para reforzar el alcance de la responsabilidad y confirmar
que se estaba poniendo en prctica. En otras palabras, las personas no
se sienten automticamente empoderadas slo porque usted les diga que
lo estn. Cuando trabaje con personas de culturas jerrquicas las debe
orientar de manera cuidadosa.

Funcin de la jerarqua en el liderazgo

Qu lo convierte en un buen lder? Todo depende de la cultura con la que


est tratando. Tal como hemos aprendido a esperar diferentes comporta-
mientos de los empleados de sociedades jerrquicas en comparacin con
los de las sociedades igualitarias, encontramos que el liderazgo tambin
es significativamente diferente. En las culturas igualitarias, como Cana-
CAPTULO 4: Jerarqua e igualitarismo 87

d y Escandinavia, un lder suele verse como un colega con responsabi-


lidades adicionales. Los supervisores son aquellos que han demostrado
liderazgo y lo manifiestan de forma fraternal. Los lderes suelen verse
como entrenadores que dicen a los colegas cmo lo haran ellos en lugar
de cmo hacerlo. El empoderamiento no slo define el comportamiento
de un empleado, sino que define el liderazgo eficaz. Un lder eficaz en un
entorno igualitario fomenta una relacin simbitica: el lder solicita la
participacin para tomar decisiones acertadas y los empleados sienten
que su opinin es valorada pues participan en el dilogo. La ausencia de
cualquiera deja un desequilibrio en la ecuacin de negocios.
En las sociedades igualitarias el liderazgo es algo que se concede a
aquellas personas que muestren las conductas especiales ms benficas
para lograr el trabajo en lugar de otorgrsele a la persona ms veterana o
de ms edad en el grupo. Un lder igualitario que est al frente de traba-
jadores empoderados considera qu funcin es la de ayudar a los dems
a dar lo mejor de sus habilidades y recursos. Los empleados esperan ser
capaces de desafiar, cuestionar y debatir con sus lderes, y un buen lder
estar abierto a ese tipo de discusin, a escuchar la participacin de sus su-
bordinados directos y a considerar lo que estn diciendo los empleados.
La funcin de un gerente en un equipo jerrquico es diferente. Un
empleado jerrquico necesita mayor intervencin del lder, una supervi-
sin ms frecuente y una descripcin detallada y clara de las expectativas
de su funcin. Un gerente igualitario que atraviesa esta barrera cultural
tambin necesita verificar con frecuencia que haya entendimiento, pues-
to que ser menos probable que los empleados pregunten. Los gerentes
igualitarios pueden pensar que esto es microadministracin e ineficien-
cia, pero es necesario y es lo que esperan los empleados.

Toma de decisiones

Los valores culturales afectan la forma en que las personas toman deci-
siones. En las sociedades jerrquicas las decisiones suelen tomarlas lde-
res fuertes que pueden o no consultar para ello a colegas o subordinados
directos. Sin embargo, si se pide o no la participacin de los subordina-
88 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

dos directos, slo el lder se siente con el poder de hacerlo y las personas
con un rango menor acatarn a la persona de ms alto nivel aun cuando
se sientan con poder para participar en el debate.
Por el contrario, en las culturas igualitarias todos se sienten con po-
der para participar en el debate y al menos votar en la decisin final.
Los buenos lderes obtendrn las opiniones de todos y harn que todo el
equipo sea responsable por la decisin y por su ejecucin exitosa. Espe-
ran que cuando alguien toma una decisin se responsabilizar por ella.
Las personas sienten el derecho de posponer la aplicacin de un plan
hasta que estn de acuerdo con l y vean cmo se aplicar.

Comportamiento en equipos y reuniones

La participacin en equipos y reuniones tambin sigue los niveles jerr-


quicos. Por lo general, en sociedades jerrquicas, las juntas se realizan
con el fin de analizar decisiones que ya se han tomado o que los lderes
tomarn. Se considera embarazoso e inapropiado pedir la opinin de
subordinados en presencia de los altos directivos. Muchas veces hemos
escuchado historias de trabajadores chinos, hindes y japoneses que no
hablan durante una junta debido a que alguien de rango ms alto est
presente.
En cambio, en las culturas igualitarias, las juntas suelen llevarse a
cabo para tomar decisiones y determinar las tcticas de implementa-
cin. Asimismo, cuando se trabaja con equipos, las personas de las so-
ciedades jerrquicas buscan las instrucciones del lder del equipo y es
menos probable que inicien una accin independiente que los de las
sociedades igualitarias. (Para un anlisis ms completo de los equipos
vea el captulo 12.)
La tabla 4-2 muestra los desafos que enfrentar cuando existe diver-
sidad cultural. sela para ayudar a ajustar sus expectativas y comporta-
miento de negocios.
CAPTULO 4: Jerarqua e igualitarismo 89

TA BLA 4-2 DIVERSIDAD CULTURAL: DE JERRQUICA


A IGUA L ITA R IA , D E IG UA L ITA R I A A J E R R Q U I CA

De jerrquica a igualitaria De igualitaria a jerrquica


No espere tomar decisiones solo. Aunque los subordinados pueden
Los empleados esperan un trato contribuir con el proceso de toma
equitativo y tener voz en las de decisiones la responsabilidad
decisiones importantes. Se sienten de la decisin recae sobre el jefe.
cmodos opinando cuando nadie se Solicitar las opiniones o ideas de los
los pide, ofreciendo ideas y subordinados puede hacer que el
hablando en las juntas. VXSHUYLVRUSDUH]FDLQHFLHQWH
Incluso en cuestiones Los subordinados no esperarn que
importantes sus subordinados pida su participacin en el proceso
esperarn participar con usted. de toma de decisiones. Solicitar las
Por tanto, es importante delegarles opiniones de empleados de ms
responsabilidades. bajo nivel disminuir su credibilidad.
No se sorprenda cuando todos, No se sorprenda cuando colegas,
colegas y subordinados, as como subordinados o supervisores lo
supervisores, lo llamen por su llamen por su ttulo o su apellido.
nombre de pila. Esperan que usted Esto se considera algo bueno y
haga lo mismo. socialmente correcto.
Las seales evidentes de poder y El uso adecuado del espacio de
posicin se consideran RFLQDWDUMHWDVGHSUHVHQWDFLyQ
inapropiadas. Por tanto, los autos y vestimenta es importante
smbolos de estatus son menos para comunicar con claridad su
importantes y quiz sean vistos posicin.
como pretenciosos.
Los gerentes tratan de empoderar a Los intentos de empoderar a los
sus empleados para que tomen sus empleados pueden ser
propias decisiones. Los gerentes perturbadores. Estar haciendo las
SXHGHQVRVWHQHUMXQWDVHQODRFLQD reglas informales en la
de un subordinado para enfatizar la organizacin, tales como cundo,
igualdad en su relacin. cmo, dnde y a quin debe
comunicar.
Las juntas suelen combinar niveles Las juntas se llevarn a cabo con
y disciplinas para fomentar un libre individuos de rango y posicin
XMRGHFRPXQLFDFLyQHLGHDV6H similares. Cuando subordinados
espera que usted participe, sin se unen a la junta no se espera su
importar quin est presente. participacin.
90 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

DEFINICIONES DE ESTE
CA P TULO

Empoderamiento: La expectativa que tienen los gerentes en las sociedades


igualitarias de que los empleados tomarn la iniciativa sin autorizacin previa.
La cultura del equipo del mandil: El riesgo de malinterpretar signos familiares
\ YLVLEOHV SHUR VXSHUFLDOHV FRPR XQLIRUPHV FKDTXHWDV \ PDQGLOHV FRPR
una seal de actitudes y creencias ms profundas.

Lecciones aprendidas para desarrollar sus


habilidades culturales
La poderosa funcin que ejercen la jerarqua y el igualitarismo en el
liderazgo
Lo que se debe esperar de los empleados en culturas igualitarias y
jerrquicas
La funcin de la jerarqua e igualitarismo en el empoderamiento,
liderazgo, toma de decisiones y trabajo en equipo.

Preguntas para reflexionar


1. Usted trabaja con un equipo contratado en India, compuesto
por personas muy inteligentes, algunas educadas fuera de India.
Se sorprende cuando terminan un aspecto del proyecto y el
equipo lo espera antes de seguir con el siguiente paso lgico,
Por qu piensa que esto suceda?
Instrucciones: Vaya a http://book.culturewizard.com y nase a
la discusin.

2. Usted asiste a una junta en Holanda con colegas holandeses,


suizos y noruegos. Es difcil que el equipo tome una decisin
CAPTULO 4: Jerarqua e igualitarismo 91

porque todos estn expresando su opinin, tanto a favor como


en contra, y son extremadamente francos. Hay alguna forma
de reducir el dilogo y obligar a que se tome una rpida deci-
sin?
Instrucciones: Vaya a http://book.culturewizard.com y nase a
la discusin.

Qu piensa?
Usted ha tenido sus propias experiencias. Comprtalas. Vaya a http://
book.culturewizard.com y nase a la discusin.

Notas
1
Andreas Knorr y Andreas Arndt, Why Did Wal-Mart Fail in Germany? Universitt Bremen,
Institute for World Economics and International Management, junio de 2003, p. 20.
2
Ann Zimmerman y Emily Nelson, With Profit Elusive, Wal-Mart to Exit Germany, The Wall
Street Journal, 29 de julio de 2006.
3
Knorr y Arndt, p. 17.
4
Ibid., pp. 22-23.
5
Zimmerman y Nelson.
6
Knorr y Arndt, p. 21.
CAPTULO

El enfoque grupal

Lo que aprender en este captulo:


Tengo que escuchar la opinin de todos?
Cmo reconocer un enfoque grupal?
De dnde proviene?
El enfoque grupal en accin

93
94 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR
CAPTULO 5: El enfoque grupal 95

EL ENFOQUE GRUPAL
SE REFIERE A

La importancia del grupo en relacin con el individuo


Si las personas quieren ser distinguidas del grupo, vistas como individuos,
o consideradas como parte de un grupo particular
La idea de que la armona del grupo es necesaria para lograr las metas de
negocio
La importancia de vivir y trabajar juntos en armona

Tengo que escuchar la opinin de todos?


En una tarde primaveral Jeri Hawthorne, profesionista estadounidense
de recursos humanos, quien se especializa en conciencia intercultural
y capacitacin, reuni a un grupo de ocho personas en una pequea
sala de conferencias en Novo Nordisk, en Copenhague. El equipo de Jeri
estaba en las etapas finales de la creacin de un programa intensivo de
capacitacin intercultural de tres das de duracin para profesionistas de
RH. Gran parte de su credibilidad dependa del xito de ese programa.
Por lo general, en su empresa, en una junta que requera tanto con-
tenido habran participado slo los expertos en teora intercultural y
diseo de programas. Pero esta vez Jeri incluy al personal de soporte
administrativo del equipo porque eran los responsables de los planes de
viaje para el evento. Esta reunin tenda a convertirse en una discusin
de logstica, incluyendo hoteles y alojamiento, y pens que sera ms efi-
ciente incluir estas cuestiones ahora y mejorar la cohesin del equipo.
Familiarizada con el sentido dans de identidad grupal y los fuer-
tes valores igualitarios, Jeri estaba consciente de que todos participaran
en la reunin. Todos esperaban que sus opiniones fueran consideradas
seriamente, desde su colega ms experimentada y con ms alto grado
acadmico hasta el nuevo dependiente, quien se acababa de unir a la
organizacin. Todos en el grupo se consideraban como iguales.
96 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

Se haba esforzado mucho en preparar la reunin porque el entre-


namiento era para profesionales de alto nivel y esta sesin era la nica
oportunidad de que los miembros del equipo se reunieran para la prepa-
racin final. Tena una agenda ocupada, as que cada minuto contaba.
Jeri se coloc al frente de la sala y comenz a mostrar diapositivas
cargadas de informacin que constituira la mayor parte del programa
de capacitacin. De pronto una joven intervino, No pienso que lo debas
decir de esa manera. Alguien podra ofenderse. Lo deberas decir de esta
manera, y ofreci otra opcin de palabras.
Jeri trat de ignorar este incidente y continu, pero los dems cole-
gas comenzaron a intervenir con opiniones adicionales que consider
sin importancia. De improviso sinti que se desmoronaba su progra-
ma cuidadosamente diseado para la reunin. Ese da tena una agenda
apretada y este tema preliminar no era el que ella esperaba para debatir.
Le haban quitado su precioso tiempo del da para hacer frente en una
preocupacin planteada por alguien que no estaba calificada en ningn
sentido para poner un obstculo as. Sin embargo, el grupo entero sinti
que era importante su participacin en esta discusin.
Muy a su pesar, Jeri saba que tena que suprimir sus preferencias
culturales personales para poner fin rpido a la discusin. Estaba cons-
ciente de que en los enfoques grupales, de la cultura igualitaria danesa,
necesitaba explorarse cada opinin y en muchos casos era necesario el
consenso.
No poda hacer otra cosa sino imaginar cmo hubiera manejado esto
en casa, en Washington, D.C. Ah, en la cultura individualista estadou-
nidense, como lder de discusin, podra haber puesto fin al dilogo e
imponer su voluntad individual, en especial dado que tena el apoyo
de la mayora. Estaba acostumbrada a solicitar la opinin de colegas
expertos y despus tomar una decisin. Se enorgulleca de cmo poda
tomar buenas decisiones de manera rpida y eficaz y de cun tolerante
era a los riesgos aceptables de negocios. Otros reconocan su capacidad
en esta rea.
Ahora Jeri poda escuchar sus propias lecciones culturales repitin-
dose en su mente. Tienes que escuchar y al menos reconocer este punto
CAPTULO 5: El enfoque grupal 97

de vista, se deca a s misma. Si no ests de acuerdo tendrs que exponer


por qu y dar la explicacin terica. De lo contrario, podras encontrarte
a otras personas saltando para decir, Nunca lo pensamos as, y aunque
la definicin acadmica es correcta, este novato tiene un buen punto y
podramos querer cambiar la redaccin.
Para cuando la discusin acab Jeri tuvo que idear una forma de
recuperar la hora perdida. Estaba frustrada pero saba que hubiera sido
improductivo intentar desviar la interaccin de cualquier otra forma.
Cuando funciona, este tipo de dinmica grupal ayuda a sacar las
mejores ideas de muchas personas, dijo. Cuando no, todo puede termi-
nar con reformular los pensamientos para tener en cuenta la opinin de
todos. Se corre el riesgo de acabar con algo tan diluido que no se aseme-
je a la idea original.
Uno tiene que estar preparado para ello. Por fortuna, Jeri compren-
di la importancia de permitir y buscar la participacin y la aprobacin
de todo el grupo. Con mucha frecuencia las personas de sociedades indi-
vidualistas no permiten este tipo de procesos de consenso. De inmediato
se impacientan y, aunque puedan defender con xito su idea, es poco
probable que obtengan el apoyo grupal necesario para llevar a buen tr-
mino el proyecto.
Sin embargo, el enfoque grupal no siempre est entretejido con el
igualitarismo, como en los pases escandinavos. Cualquiera que haya
trabajado en las culturas asiticas con enfoques grupales, como Japn y
Tailandia, probablemente ha experimentado situaciones as de frustran-
tes, en las cuales existe un acuerdo aparente en torno a un concepto (o
programa) de los altos directivos de una organizacin que asisten a una
reunin, slo para escucharlos decir que necesitan comunicar la idea a
sus superiores para obtener su aprobacin y apoyo. A pesar de que esta
conducta proviene de una perspectiva jerrquica ms que igualitaria, las
personas de las sociedades con enfoque grupal sienten la necesidad de
tomar una decisin colectiva.
98 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

QU ES EL ENFOQUE
GRUPAL?

(OHQIRTXHJUXSDOGHVFULEHVLODVSHUVRQDVVHLGHQWLFDQFRPRSDUWHGHXQJUXSR
o por su responsabilidad individual y si el trabajo debe comprender la participa-
cin colectiva o una serie de contribuciones individuales.

La figura 5-1 muestra el grado de enfoque grupal en 50 pases. Trans-


fiera sus puntajes en esta dimensin de la encuesta realizada en el captu-
lo 3 (figura 3-5) a la figura 5-2. Compare sus preferencias personales con
las calificaciones de pases en la figura 5-1 para ver en qu nivel de esta
escala se encuentra. Usar estos puntajes para compilar su perfil cultural
personal completo en el captulo 11.

)LJXUD &DOLFDFLRQHVSRUSDtVHVHQIRTXHJUXSDO
al

Je
du

rar
ivi

qu
Ind

a
Canad Australia Alemania Arabia Saudita Brunei
Estados Unidos Blgica Argentina Austria Corea del Sur
Nueva Zelanda Dinamarca Chile Brasil Indonesia
Finlandia Espaa China Japn
Holanda Francia Egipto Malasia
Noruega Hong Kong Emiratos rabes Qatar
Polonia India Unidos Vietnam
Repblica Checa Irn Filipinas
Suiza Irlanda Grecia
Israel Italia
Portugal Mxico
Reino Unido Pakistn
Rumania Singapur
Rusia Tailandia
Suecia Taiwn
Ucrania Turqua
CAPTULO 5: El enfoque grupal 99

Figura 5-2

0QLANH?QHPQN=HLANOKJ=H
FK

H
=

PK
5-9 10-13 14-17 18-21 22-25

!EIAJOEJ PUNTAJE TOTAL

ENFOQUE GRUPAL

Cmo reconoce el enfoque grupal?


Encontrar que en las culturas grupales las personas se autodefinen por su
afiliacin a un grupo: su identidad, valores y logros. Las personas buscan
el consenso en sus decisiones y rara vez imponen nuevos procedimientos
y modificaciones al programa sin dialogar y sin el apoyo del grupo. Con
frecuencia estas sociedades creen que mantener un entorno laboral ar-
mnico es importante y benfico para todos los miembros del grupo.
En el otro extremo, las sociedades individualistas reconocen y re-
compensan las contribuciones personales nicas. Estas sociedades alien-
tan a las personas a expresar sus caractersticas distintivas y nicas. Las
culturas bajas en la escala del enfoque grupal se centran en la individua-
lidad, tienen leyes que protegen los derechos de las personas, se enfocan
en el logro individual y estimulan a los individuos para que se distingan
de las masas. Las personas de estas culturas prefieren trabajar y pasar el
tiempo solas, aun cuando forman parte de un equipo, y se enfocan en sus
funciones individuales.
El inters en los derechos individuales es un fenmeno generalizado
en las culturas con bajo enfoque grupal, como Estados Unidos (ver la
figura 5-1). En algunos casos el individuo est ms protegido que la so-
ciedad misma.
100 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

Las sociedades con enfoque grupal tienen fuertes castigos y amones-


taciones para las personas acusadas de cometer delitos. La lealtad al grupo
general es primordial para el individuo en una sociedad con un enfoque
grupal y se considera apropiado pues el individuo goza del cuidado y
proteccin de una familia y un grupo. Las personas creen que el grupo
siempre es mayor que la suma de los individuos que lo constituyen.
Jeri Hawthorne descubri que la orientacin grupal en Dinamarca
se manifiesta en cada aspecto de la vida personal y de negocios y se pre-
senta en las primeras etapas de la vida. Por ejemplo, los nios ingresan
a guarderas de tiempo completo desde la edad de nueve meses. Los pa-
dres que no se ajustan son vistos como si hicieran un perjuicio a sus hijos
pues no estn socializando a sus nios para ser parte del grupo. Con
frecuencia ver esta conducta en espacios colectivos, donde las personas
limpian lo que dejaron otras en su picnic y exteriorizan su inters en el
bien comn. Incluso los adolescentes y nios pueden mostrar con con-
ciencia su preocupacin.
Se puede ver cun penetrantes son estas diferencias de actitud en un
pas como Estados Unidos, donde a los pequeos en un jardn de nios
se les ensea a ponerse de pie frente a la clase para mostrar y expli-
car, lo cual proporciona una oportunidad a los pequeos de hablar de
algo importante para ellos. No es extrao que un nio lleve un juguete
o fotografa especial y hable de una experiencia nica. Esto comienza a
establecer la idea de que no slo los nios deben sentirse cmodos lla-
mando la atencin de los dems, sino que sus experiencias nicas son in-
teresantes para todos los dems. Compare esto con los japoneses en edad
preescolar, quienes consultarn unos con otros y harn dibujos similares
cuando se les pida dibujar a sus familias.

De dnde proviene esto?


Si usted realmente quiere saber cmo piensa la gente, examine a sus h-
roes, cuentos populares e historias infantiles. El superhroe arquetpico
estadounidense es Superman. Acta de manera independiente, ignora la
CAPTULO 5: El enfoque grupal 101

forma aceptada de hacer las cosas y salva a las personas con su fortaleza
sobrehumana. Qu hace cuando su energa baja o est extremadamente
estresado? Se va a su refugio de hielo, donde permanece aislado. Obtiene
su fuerza aislndose de los dems.
Los nios estadounidenses crecieron con la historia The Little Engine
That Could.1 Esta historia trata de un pequeo motor de tren que suea
con empujar un largo tren de vagones de carga sobre una alta montaa.
Lo que ms desea Pequeo Motor es ser grande y fuerte, pero aunque
no pueda llegar a serlo, cree que si trata con todas sus fuerzas, indepen-
dientemente de las cosas insuperables, l puede lograr sus sueos. Un da
llega su oportunidad. Ninguna de las otras locomotoras est disponible
para hacer el trabajo. Pequeo Motor debe empujar todos los vagones
cargados con juguetes de nios y entregarlos a travs de la montaa.
S que puedo, s que puedo, s que puedo, es el mantra de Pequeo
Motor. Con la suficiente seguridad entrega los juguetes a tiempo y los
nios se sienten felices. La historia ilustra el precepto estadounidense
de que si uno cree lo suficiente en s mismo y trabaja con gran ahnco
triunfar sin la ayuda de nadie. Ensea la individualidad, el optimismo y
la fe en uno mismo.
Las personas muestran su individualidad en la forma de vestir, las
cosas que hacen y la forma de hablar. Se fomenta hacer las cosas por
s mismos o hacerlas a la manera de cada uno. Las historias infantiles
francesas presentan a la pequea Madeleine mostrando que su indivi-
dualidad y tenacidad algunas veces la meten en problemas, pero su inte-
ligencia la salva.
Las culturas colectivistas, como Japn, ensean que alguien puede
triunfar mejor mediante el esfuerzo comunal. Un ejemplo excelente es
una historia tradicional japonesa que habla de Momotaro, el Nio Du-
razno. Haba una vez, comienza la historia, un anciano y su esposa que
estaban muy solos pues no tenan hijos. Un da la anciana encontr un
durazno flotando ro abajo. Lo llev a casa, y el durazo se abri a la mi-
tad. De l sali un beb, quien les dijo que lo haban enviado del cielo
para hacerlos felices. El nio creci y se convirti en adolescente y un da
102 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

les dijo a sus padres que, como siempre haban sido buenos con l, iba a
ayudar a toda la gente de su pas yendo a la Isla de los Ogros, matando a
los ogros y trayendo de vuelta el tesoro.
En un pas individualista, Momotaro habra sido entrenado y l solo
lo habra logrado; de una forma muy parecida a Jack and the Beanstalk
(Jack y la habichuela mgica). Pero en este relato Momotaro se encuentra
con un perro, un mono y un faisn, quienes le ofrecen su amistad. Ellos
llegan a ser una pequea comunidad. Cuando llegan a la Isla de los
Ogros descubren que necesitan los talentos de cada uno: el faisn puede
volar y picar los ojos de los ogros mientras que el mono escala los muros
del fuerte y abre el portal a Momotaro y el perro. Los animales ayudan
a Momotaro a vencer a los ogros, quienes se inclinan ante l y prometen
nunca volver a hacer cosas malas. La pequea banda encuentra un teso-
ro maravilloso que devuelven a los ancianos, y todos viven juntos.
En esta sociedad el nio pudo triunfar slo con la ayuda del grupo.
El xito y el bienestar de la sociedad no slo se debieron a su iniciativa
o ingenio; es su capacidad para obtener de la comunidad un esfuerzo
cooperativo que result en su xito y el bienestar de la comunidad.2
Observe la diferencia entre los proverbios de una cultura y otra. En
Occidente las personas dicen, La llanta chirriante consigue la grasa.
Esto significa que si usted se distingue de la multitud es ms probable
que sus necesidades sean cubiertas. En contraste, en Asia el refrn es, El
clavo que sobresale recibe el martillazo. El cerdo que chilla es al que
matan. Esta es una referencia obvia de los peligros que entraa ser dife-
rente. Conlleva la fuerte exhortacin a seguir siendo parte del grupo.

Enfoque grupal en accin


Las cuestiones significativas relacionadas con el enfoque grupal tienen
que ver con la forma en que las personas trabajan juntas y cmo pueden
ser motivadas y recompensadas. Esto afecta la forma en que los geren-
tes asignan tareas y las personas resuelven problemas. El enfoque grupal
determina si las tareas se confieren a equipos o a individuos y si los pro-
CAPTULO 5: El enfoque grupal 103

blemas se resuelven de manera individual o como un proceso grupal. La


toma de decisiones y la produccin son un proceso grupal? Las perso-
nas gustan de trabajar en proximidad con otras y compartir los desarro-
llos en el transcurso del proceso, o prefieren salirse y trabajar solas?

Contratacin

El enfoque grupal desempea una funcin importante en la forma en


que los empleados y candidatos se presentan en entrevistas y en sus
interacciones con la direccin. Por supuesto, sera inapropiado para al-
guien en una sociedad con enfoque grupal hablar de sus logros indivi-
duales, sean stos acadmicos o de situaciones previas relacionadas con
el trabajo.
En contraste, los candidatos calificados en una cultura individualista
son claros e incluso francos al hablar de sus logros y quiz nunca re-
conozcan la contribucin que otros han desempeado en esos logros.
Los gerentes con mentalidad global reconocen de inmediato estas pre-
ferencias basadas en la cultura y encuentran las formas de alcanzar el
entendimiento necesario para determinar la disposicin del candidato
o empleado para asumir las tareas en cuestin. Para evaluar a un candi-
dato con un alto enfoque grupal se tiene que pensar en un contexto de
enfoque grupal alto. Como no le dirn qu es lo que han hecho, quiz
deba ahondar un poco ms sobre los logros y el xito de su equipo pre-
vio. Esto no siempre es fcil para las personas de sociedades individua-
listas. Desde luego, si un gerente de reclutamiento no comprende esta
dimensin cultural, quiz cometa algunos errores profundos que tengan
un impacto adverso en el candidato y en la misin de negocios. (Ver el
captulo 13 para una gua especfica sobre cmo manejar la contratacin
y seleccin.)

Reconocer el talento

En los pases individualistas el premio y el reconocimiento se dirigen a


empleados individuales. Las empresas en estas culturas tienen programas
104 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

del empleado del mes, reconocen el logro individual otorgando lugares de


estacionamiento preferenciales, proporcionando incentivos individuales
de compensacin y, en general, celebrando el desempeo individual. Los
empleados que reciben este reconocimiento obtienen el aplauso de los
dems y sirven como modelo para el resto de la organizacin. Se sienten
orgullosos de ser objeto de reconocimiento. Los individuos gustan de
trabajar y resolver problemas por su cuenta. Un individuo puede ser ob-
jeto de elogio y crtica. La creencia compartida es que los individuos son
responsables de sus acciones. La motivacin en las culturas individualis-
tas est relacionada con el poder y el logro. Las personas son contratadas,
despedidas o ascendidas por sus habilidades, logros pasados y su know-
how tcnico. Se les elige para nombramientos internacionales pues se les
considera como individuos que pueden hacer el trabajo.
Lo opuesto aplica en culturas con un alto enfoque grupal. Ah, indi-
vidualizar a alguien en el mejor de los casos sera vergonzoso y en el peor
sera confuso y hasta desmoralizante para el individuo y el grupo. Dado
que el xito depende de un esfuerzo cooperativo, sera completamente
inadecuado destacar a un individuo para su elogio o reconocimiento.
Un gerente extranjero lleg a Japn y estaba impresionado por la jo-
ven que lo present a los dems en la planta. Le agradeci pblicamente,
la elogi y la mantuvo de pie como ejemplo para el resto del personal. No
poda entender por qu, despus de eso, ella nunca regres a trabajar.
En las culturas con una alta dependencia grupal las personas se sien-
ten motivadas por la confianza de una mayor seguridad y la oportunidad
de afiliacin, lo cual significa que esperan que sus organizaciones cuiden
de ellas, desarrollen sus talentos y las compensen de manera justa. Las
culturas con una alta dependencia grupal pueden seguir siendo merito-
cracias, pero los gerentes necesitan una habilidad deferente para recono-
cer y promover el talento que exigen en una cultura ms individualista.
Los empleados prosperan con base en su capacidad para adaptarse al
grupo y realizar tareas al construir consensos y trabajar en la consecu-
cin de las metas organizacionales.
Se enfocan en las polticas organizacionales, armona y las necesida-
des del grupo. Debido a que la lealtad y antigedad son importantes, los
ascensos se generan desde dentro de la organizacin. El logro se origina
CAPTULO 5: El enfoque grupal 105

de los talentos creativos del grupo, no de las capacidades de algn miem-


bro destacado.

Toma de decisiones

En gran medida el negocio est basado en la capacidad de manejar los


riesgos y de tomar decisiones eficaces. Las sociedades individualistas va-
loran a los encargados de tomar las decisiones individuales: personas
que tienen la capacidad de evaluar el riesgo y los datos y toman deci-
siones con rapidez. Incluso cuando una decisin no puede tomarse de
manera individual, estas culturas estn felices de apoyar la decisin de la
mayora, incluso si la minora no est de acuerdo.
Los hombres de negocios en las sociedades con un enfoque grupal
tambin necesitan tomar decisiones, pero el proceso es completamente
distinto. Como lo ilustr la situacin de Jeri en Copenhague, las perso-
nas implicadas en las decisiones esperan ser consultadas. Ningn hom-
bre o mujer de negocios responsable tomara una decisin importante
sin involucrar a otros y obtener la aceptacin de todas las partes implica-
das. Es fcil ver por qu este proceso podra frustrar a las personas que
trabajan en situaciones interculturales.
Un problema comn entre los lderes occidentales de negocios cuan-
do tratan con algunas contrapartes asiticas es la continua necesidad de
reuniones para llegar a una decisin. Parte de la razn es que las culturas
altamente dependientes del grupo nunca permiten que una sola persona
tome las decisiones. En lugar de eso se lleva a las reuniones a toda una dele-
gacin. Los miembros dialogan antes de tomar alguna decisin y tambin
necesitan discutir ciertas cuestiones de negocios con la oficina central. Se
espera que todos los afectados por una decisin de negocios sean consul-
tados y las decisiones se toman slo despus de llegar a un consenso.

Colaboracin, armona y comportamiento del equipo

La necesidad de armona tambin es un comportamiento determinado


culturalmente y suele ser parte del entorno del enfoque grupal. Las per-
sonas en estas culturas gustan de reunirse con frecuencia en reuniones y
esto refuerza el sentido de afiliacin que surge despus de estar juntas. La
106 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

intensidad de la necesidad de afiliacin y armona hace que el propsito


de las reuniones sea diferente del que tienen en las sociedades indivi-
dualistas. El sentimiento de formar parte de un grupo armnico es una
experiencia positiva. El propsito y objetivo de la reunin puede no estar
tan claramente definido como en las culturas individualistas.
Las personas de las culturas individualistas prefieren trabajar solas,
y cuando son parte de un equipo quieren hacer su mejor esfuerzo indi-
vidual para contribuir al xito del equipo. Cuando se asignan tareas, el
individuo trabaja en ellas hasta que est completamente satisfecho sin
importarle si otro miembro de su equipo est en problemas. El mejor
trabajador es el lder del equipo, y todos reconocen esa posicin. La con-
tribucin individual al equipo es lo que importa, lo que impulsa al equi-
po hacia adelante.
La tabla 5-1 ilustra los comportamientos explcitos que puede esperar.
La tabla 5-2 muestra los desafos que enfrentar a travs de las cultu-
ras. Use esta tabla para modificar sus expectativas y comportamiento de
negocios.

TA BLA 5-1 CREENCIAS Y COMPORTAMIENTOS


DEL ENFOQUE GRUPAL

(QIRTXHLQGLYLGXDO (QIRTXHJUXSDO
El individualismo impera. Se alienta a Valora el equipo y la comunidad. La
ODVSHUVRQDVDVHUDXWRVXFLHQWHVR identidad del individuo es importante
hacerlo por s mismas y pensar por si se relaciona con todo el equipo.
s mismas.
El logro individual se reconoce y La armona es importante. Todas las
recompensa. personas en un grupo deben sentirse
cmodas en l para trabajar en
conjunto.
La libertad individual es muy Tomar en consideracin cmo se
importante. Existe una conciencia siente el grupo sobre una cuestin
del yo y una orientacin hacia uno es ms importante que cmo
mismo. reacciona un individuo.

(contina)
CAPTULO 5: El enfoque grupal 107

TA BLA 5-1 CREENCIAS Y COMPORTAMIENTOS


D E L E N FOQU E G RU PA L ( c o n t i n u a c i n )

(QIRTXHLQGLYLGXDO (QIRTXHJUXSDO
Una decisin suele tomarse con En las actividades grupales todos
base en la decisin de la mayora. deben ser escuchados; en
Se alienta a las personas a hablar, consecuencia, la toma de decisiones
pero si no asumen la responsabilidad tarda mucho ms.
de sus propias acciones nadie en el
grupo sentir que es necesario dar a
conocer sus deseos.
Las reuniones se programan para Las reuniones pueden ser
maximizar el tiempo. Se espera que considerablemente ms largas y las
se tomen decisiones. personas resienten ser forzadas a
adherirse a un programa en lugar
de permitrseles que expresen sus
inquietudes y opiniones.
Las reuniones se dedican a la El punto de muchas reuniones es
colaboracin e intercambio de simplemente juntar al grupo de ma-
informacin. nera que todos puedan expresar su
opinin. Las reuniones no son
simplemente para la
retroalimentacin y aprobacin de
ideas.
(OJXVWR\HVWLORLQGLYLGXDOVHUHHMDQ Las personas quiz no valoren la
HQODGHFRUDFLyQGHOKRJDURFLQDV necesidad de expresarse.
vestimenta e incluso en la eleccin de
los automviles.
La atencin se centra en la familia El nfasis est en el clan familiar y en
nuclear con menos hijos. la comunidad.

Fuente: Adaptado de Michael S. Schell y Charlene Marmer Solomon, Capitalizing on Global Workforce: A
Strategic Guide for Expatriate Managers, McGraw-Hill, 1996.

7$%/ $      $75 $9 ( 6$ 5  / $  ' , 9 ( 5 6 , '$ '& 8 /7 8 5 $ / 


ENFOQUE GRUPAL

(QIRTXHJUXSDODLQGLYLGXDOLVWD ,QGLYLGXDOLVWDDHQIRTXHJUXSDO
No confe en que el grupo le proporcio- Confe en las personas del grupo para
ne respuestas. La importancia de un proporcionar ideas y respuestas. Las
individuo y su autoestima se SHUVRQDVVHYDORUDQ\VHLGHQWLFDQ
determinan por la capacidad de esa primero como parte de un grupo,
persona para pensar y trabajar de despus como individuos.
manera independiente.

(contina)
108 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

7$%/ $     $75 $9 ( 6$ 5  / $  ' ,9 ( 5 6 , '$ '& 8 /7 8 5 $ / 


ENFOQUE GRUPAL ( c o n t i n u a c i n )

(QIRTXHJUXSDODLQGLYLGXDOLVWD ,QGLYLGXDOLVWDDHQIRTXHJUXSDO
No premie a un grupo si uno de sus Recuerde que las personas no
miembros hizo un trabajo asumen el crdito por los logros,
extraordinario. Los individuos incluso cuando los crditos se deben
reclaman el crdito por el trabajo que principalmente a un individuo. En
hicieron solos y esperan que sus jefes lugar de ello los empleados son
reconozcan sus logros. El crdito, las recompensados en grupos. No pida
promociones y los ascensos se dan a a una sola persona que responda las
los individuos, no a los grupos. preguntas, ofrezca ideas o complete
un proyecto.
Las promociones se basan de manera Los ascensos estn basados en la
rutinaria en el desempeo y el logro. antigedad y experiencia, no
Los trabajadores muy productivos nicamente en el desempeo y el
tienen mayores probabilidades de logro.
ocupar puestos de autoridad y
liderazgo.
La toma de decisiones suele ser Una vez que se toma una decisin,
rpida pues las decisiones las toma la aplicacin suele ser muy rpida.
un individuo o se toman por mayora Muchas reuniones pueden ser
de votos. La aplicacin puede necesarias para obtener el consenso
retrasarse por los desafos del grupo y llegar a una decisin.
posteriores y las preguntas
planteadas por los colegas.
Los empleados buscan oportunidades Las presentaciones tienden a no
para demostrar sus habilidades. En integrar al grupo. Las preguntas
las reuniones y en presentaciones los espontneas y los ejercicios de
individuos se esfuerzan por resolucin de problemas pueden
distinguirse. Las presentaciones son avergonzar al grupo o perturbar la
dinmicas e interactivas. forma en que el grupo funciona.
Ofrezca a los empleados la Ofrezca a los empleados la
oportunidad de resolver problemas oportunidad de trabajar en grupo,
individualmente. dado que creen que los grupos
maximizan las ideas, y aydeles a
llegar a una solucin ptima.
CAPTULO 5: El enfoque grupal 109

DEFINICIN DE ESTE
CA P TULO

Armona: Necesidad de tener un entorno de trabajo cmodo y no conten-


cioso.

Lecciones aprendidas para desarrollar sus


habilidades culturales
El impacto del enfoque grupal en las reuniones de negocio y trabajo
en equipo
El papel de la armona en una sociedad
Cmo perciben las personas de culturas con enfoque grupal el logro
individual
Cmo reconocer las habilidades individuales en una sociedad con
enfoque grupal

Preguntas para reflexionar


1. Usted tiene una cantidad limitada de tiempo en su visita para
presentar un nuevo procedimiento de control de calidad de su
empresa en la oficina en Npoles, Italia. Todo parece indicar que
no est logrando un consenso para el plan de aplicacin. Parece
que el grupo no acepta la decisin de la mayora. Esto impide
que se llegue a una decisin. Qu cree que est pasando?
Instrucciones: Vaya a http://book.culturewizard.com y nase a
la discusin.

2. Se le ha pedido que cree un programa de reconocimiento al


empleado del mes en su oficina de Jakarta, Indonesia. Usted est
en una conferencia telefnica con un grupo de gerentes locales,
110 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

quienes parecen no decidirse por el nombre de algn empleado


en especial para el premio del primer mes. Qu cree que est
pasando?
Instrucciones: Vaya a http://book.culturewizard.com y nase a
la discusin.

Qu piensa?
Usted ha tenido sus propias experiencias. Comprtalas. Vaya a http://
book.culturewizard.com y nase a la discusin.

Notas
1
Watty Piper, con ilustraciones de Lois Lenski, The Little Engine That Could, A Platt & Munk
Classic, publicado originalmente en 1930.
2
Momotaro, the Peach Boy, antiguo cuento popular japons.
CAPTULO

Relaciones

Lo que aprender en este captulo:


El intercambio cultural holands y chino
Cmo reconocer la dimensin de la relacin?
Relaciones y confianza
Expectativas de las relaciones
Cmo las relaciones logran negocios
Comportamiento del equipo

111
112 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR
CAPTULO 6: Relaciones 113

EL TRMINO R EL AC I O N E S
SE REFIERE A

La importancia de desarrollar una relacin personal antes de realizar


negocios.
Las expectativas y obligaciones implicadas en una relacin.
 6LODFRQDQ]DVHDVXPHRVHJDQD
Si las reglas se interpretan de igual manera o existen condiciones especiales
para los amigos.
El valor de las conexiones.

El intercambio cultural holands y chino


Anke Pusher es de nacionalidad holandesa y trabajaba para una de las
principales empresas multinacionales de correos y marketing directo con
sede corporativa en Holanda. Anke haba estado en la empresa durante
ocho aos desempeando varias funciones de administracin interna-
cional. Durante su permanencia haba impulsado iniciativas de desarro-
llo de negocios en pases europeos, y cuando se le ofreci un puesto en
Shangai, a principios de 2006, lo acept con gran entusiasmo. La empre-
sa crey que tena la suficiente experiencia internacional para asumir el
nuevo desafo a pesar de que saba poco sobre China.
Tres aos antes del nombramiento de Anke la empresa reconoci el
potencial del marketing postal directo en China. Hasta ese momento el
marketing chino se haba enfocado predominantemente en transmisio-
nes y vallas publicitarias. La empresa vio su crecimiento en China como
una expansin natural de sus ambiciones globales y se senta compla-
cida de haber desarrollado un producto nico enfocado en el mercado
chino.
114 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

Result que Anke fue la persona correcta para asumir el reto. Como
directora de ventas y consultora necesitaba identificar el mercado para
servicios de reciente desarrollo entre las empresas globales y chinas y
desarrollar una fuerza de ventas china para llegar a ese mercado. En el
proceso necesitara entender dnde estaban los encargados de tomar las
decisiones y cmo llegar a ellos mediante un discurso de ventas convin-
cente. Por casualidad la empresa no fue la nica empresa global de mar-
keting directo lanzando una iniciativa china. Entre los desafos de Anke
estaba la necesidad de ganar negocios lejos de la competencia.
Era una gran tarea para una novata china que Anke estaba a pun-
to de descubrir. En Holanda, el enfoque de desarrollo de negocios era
investigar y estudiar a detalle el mercado, identificar las necesidades y
desarrollar productos enfocados especialmente adaptados para las in-
dustrias y lneas de servicio. Una vez desarrollado el plan, la fuerza de
ventas se construira sobre la credibilidad de los xitos previos dentro
de esa industria. Por ejemplo, si una campaa de marketing directo para
una cadena importante de tiendas de alimentos funcionaba, tomaran
esa historia de xito y la llevaran a otras tiendas.
En China Anke se dio cuenta, para su desilusin, de que no se haba
realizado ningn estudio de segmentacin de mercado y que no haba
una estrategia de ventas aplicadas de manera uniforme. En lugar de eso
su equipo de ventas persigui oportunidades sin plan, razn o direccin.
En lugar de enfocarse en la industria y segmentacin del mercado que
funcion tan bien en Europa, el equipo chino de ventas pareca abor-
dar el mercado de manera aleatoria. En consecuencia, la penetracin del
mercado fue ms lenta de lo que haba anticipado la administracin.
Anke desarroll cuidadosamente una estrategia de ventas basada en el
mtodo de segmentacin de negocios, apoyada en el anlisis, y la present
al equipo chino de ventas. La estrategia dependa en gran medida de la
definicin de una necesidad nica en la industria y en contactar (llamadas
en fro) a compradores potenciales en empresas dentro de esa industria.
Aunque sus colegas chinos recibieron esta estrategia y su lgica con
asentimientos de cabeza y aceptacin aparente, Anke se sorprendi al
encontrar que nadie la haba seguido: Dijeron, Muy buena idea. Vamos
CAPTULO 6: Relaciones 115

a desarrollar nuestro plan de ventas de acuerdo con ella. Y simplemen-


te continuaron contactando a las mismas personas que conocan, como
siempre lo haban hecho.
Pronto descubri una leccin clave de su trabajo en China. Aunque
su equipo contaba con estudios superiores y muchos de ellos vivan en
el extranjero, eran incapaces de aplicar una estrategia enfocada en otra
cosa que no fuera usar sus relaciones existentes. Pedir a su equipo en
China hacer llamadas en fro fue como pedirle a un levantador de pesas
que corriera un maratn. Fingan estar siguiendo mi direccin estrat-
gica, pero pensaban que estaba equivocada. Poda decirles que estaban
trabajando exactamente de la misma manera, pero ponan un pequeo
caparazn en torno a eso.
Anke continu: Ellos pensaban, Aqu viene una occidental que cree
que sabe lo que est bien, pero no entiende. En un principio eran amables
y no me lo decan frente a frente pues consideraban que yo estaba come-
tiendo un error. No es amable decirle a tu jefa que est equivocada.
Se dio cuenta de que tena que probar que su enfoque de marketing
directo poda funcionar en China, que su equipo ganara ms dinero,
obtendra bonos de desempeo y obtendra reconocimiento si seguan
la estrategia. Estaba a la altura del reto y decidi conseguir un cliente
directamente para mostrar que el plan poda tener xito. Pero dnde
encontrara al contacto correcto con slo un mes de estar en China?
A travs de un contacto europeo con una cadena minorista en China
supo que una cadena minorista de indumentaria francesa de actividades
de ocio estaba buscando apoyo profesional para publicitar sus nuevas
aperturas de tienda. Su desafo era orientarse a hogares que activamente
hicieran deportes y actividades al aire libre para minimizar el uso de fo-
lletos. Mediante la capacidad consultora de la empresa, los datos de los
clientes y la red de distribucin, ayud al cliente a resolver el problema y
pudo hacer posible uno de los ms grandes xitos del ao en la empresa.
Ahora, con una experiencia exitosa sobre la cual basarse, us la re-
lacin con la cadena minorista para obtener otra importante pieza del
negocio y para demostrar cmo poda funcionar la estrategia de seg-
116 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

mentacin de la industria. Alentada por el resultado de esta nueva forma


de abordar el mercado, su fuerza de ventas china se interes en ella y la
aplicaron.
Era su oportunidad de hacer que la estrategia funcionara. Compr
listas de llamadas en fro y se las dio a su equipo, pero cuando pregunt
cmo iban las llamadas los miembros dijeron que no podan contactar a
nadie y que las listas no eran buenas. Ella saba que no haban intentado
con los nombres que les haba dado y estaba cada vez ms preocupada
sobre cmo aplicar la estrategia. Sin embargo, Anke les dio un poco ms
de tiempo para ver qu haran. Fue una buena idea, pues una vez que vie-
ron que la segmentacin del mercado era eficaz, los miembros del equipo
adaptaron el enfoque de Anke a su forma de hacer negocios orientada
a las relaciones. Todos contactaron a las personas de sus propias redes
y les pidieron referencias de nuevos contactos en el mercado que esta-
ban abordando. En otras palabras, pedan a sus redes que les ayudaran a
construir relaciones en la nueva rea de oportunidad. Despus de varios
meses el esfuerzo conjunto result en un importante crecimiento de ven-
tas para la empresa en Shangai.
En el anlisis final Anke y sus colegas chinos aprendieron unos de
otros. El plan de Anke de segmentar la industria y el producto funcion,
pero sus colegas chinos tuvieron que cambiarlo de un enfoque de merca-
do puro a un enfoque basado en las relaciones. Llamaban a las personas
conocidas y les pedan referencias de individuos dentro del segmento
del mercado en el cual se estaban centrando. Dependan de las recomen-
daciones y presentaciones, pero los enfocaban dentro de una industria.
Al final, ella dijo, estbamos concentrados en el mismo objetivo, pero
todos lo hicieron a su manera.
Anke tuvo xito en crear un entorno en el que se podan introducir
nuevas tcnicas y trabajar en un contexto cultural diferente al que ellos
haban creado. Aunque sus orgenes holandeses la prepararon bien para
un enfoque lgico, metdico y directo, sus colegas chinos le mostraron
que se poda desarrollar una adaptacin culturalmente apropiada, con-
servando el elevado contexto de las relaciones de su cultura. Anke tam-
bin aprendi de ellos a hacer uso de sus contactos: Adapt el enfoque
CAPTULO 6: Relaciones 117

QU SON LAS
RELACIONES?

La dimensin de las relaciones describe la importancia que una sociedad atribu-


\HDODFRQVWUXFFLyQGHFRQH[LRQHVDPSOLDV\DOGHVDUUROORGHODFRQDQ]D\FyPR
las relaciones centrales son un prerrequisito para trabajar con alguien.

contextual de mis colegas chinos. A fin de cuentas, sin mi contacto euro-


peo no hubiera logrado el xito inicial.
La figura 6-1 muestra la clasificacin de las relaciones de 50 pases.
Transfiera su puntaje en esta dimensin de la encuesta en el captulo 3
(figura 3-5) a la figura 6-2. Compare sus preferencias personales con las
clasificaciones por pas en la figura 6-1 para ver qu nivel de la escala
ocupa. Usted usar estos puntajes para compilar su perfil cultural perso-
nal completo en el captulo 11.

Cmo reconoce la dimensin


de las relaciones?
Las culturas de todo el mundo tienen diferentes perspectivas sobre la im-
portancia de las relaciones en los negocios. Sin embargo, en la mayora
de las sociedades, la dimensin de las relaciones es un elemento impor-
tante de los negocios, si no es que la base de todas las interacciones in-
terpersonales, tanto de negocios como sociales. Como Anke descubri,
los miembros de su equipo no podan concebir trabajar de una forma
que evitara usar sus contactos y conexiones. (En la figura 6-1 observar
que existen muchos ms pases orientados a las relaciones que pases
transaccionales.)
Algunas culturas requieren cierto nivel de confianza antes de em-
prender cualquier trabajo, mientras que en el otro extremo, algunas son
tan transaccionales que son capaces de comenzar a trabajar sin haberlo
conocido de antemano. En culturas como China e India, por ejemplo,
118 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

)LJXUD &ODVLFDFLRQHVSRUSDtVUHODFLRQHV
=H

&J
J

PA
EK

NL
??

AN
O=

OK
=J

J
=H
1N

Canad Australia Alemania Argentina Arabia Saudita


Estados Unidos Dinamarca Austria Brasil Corea del Sur
Finlandia Blgica Brunei China
Holanda Hong Kong Chile Emiratos rabes Unidos
Noruega Irlanda Egipto Irn
Polonia Israel Espaa
Repblica Checa Nueva Zelanda Filipinas
Rumania Reino Unido Francia
Rusia Ucrania Grecia
Suecia Vietnam India
Suiza Indonesia
Italia
Japn
Malasia
Mxico
Pakistn
Portugal
Qatar
Singapur
Tailandia
Taiwn
Turqua

Figura 6-2

0QLANH?QHPQN=HLANOKJ=H
K

H
F
=

PK

5-9 10-13 14-17 18-21 22-25

!EIAJOEJ PUNTAJE TOTAL

RELACIONES
CAPTULO 6: Relaciones 119

si usted no comprende la profundidad de la obligacin asociada con las


relaciones, las acciones y expectativas de sus colegas lo confundirn. Las
relaciones son primordiales y dirigen muchas de las actividades labora-
les y externas. Con frecuencia los individuos no inician una relacin de
negocios hasta que han establecido confianza. Dado que las relaciones
son cruciales para toda interaccin interpersonal, no es de sorprender
que el entretenimiento y otras actividades sociales sean parte de las tran-
sacciones de negocios. Adems, en China es casi imposible realizar un
negocio sin tener una relacin slida u obtener una presentacin de
alguien que la tenga.
La figura 6-3 muestra que las sociedades orientadas a las relaciones
requieren tiempo antes de que los individuos le permitan convertirse en
amigos y as penetrar barreras. En culturas en las cuales usted no hace
amistad con todos rpidamente, los amigos que hace son cercanos y las
relaciones son duraderas. Una vez que ha traspasado las barreras inicia-
les usted obtendr la confianza y cosechar los frutos de esas poderosas
asociaciones. Compare eso con las culturas transaccionales. Ver que los
individuos transaccionales son fciles de conocer, pero slo a nivel su-
perficial. Se hacen amigos con facilidad y las relaciones se toman ms a
la ligera. Las barreras surgen y es igual de difcil romperlas. El riesgo es
que las personas de las culturas orientadas a las relaciones pueden mal-
interpretar la facilidad inicial de entablar una relacin con los individuos
transaccionales y la consideren una experiencia superficial. Incluso pue-
den desconfiar como consecuencia.
Aqu, las relaciones se desarrollan lentamente, son estables y en oca-
siones se transmiten de una generacin a otra. Aunque su desarrollo es
lento, construyen un marco superior que trasciende el tiempo y el lugar
y probablemente perdure a pesar de que una persona se mueva a otra
ciudad o pas (ver figura 6-3).
Dado que conocer a las personas correctas y estar interconectado
con ellas es una parte importante de la vida, los individuos dedican mu-
cho tiempo, consideracin y esfuerzo a construir relaciones. De hecho,
las amistades suelen ser multidimensionales pues las personas creen que
120 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

)LJXUD &RPSDUDFLyQJUiFDGHFyPRDOJXQDVFXOWXUDVWLHQHQXQGXUR
FDSDUD]yQH[WHUQR\VRQOHQWDVSDUDIRUPDUUHODFLRQHVPLHQWUDVRWUDVIRUPDQ
UHODFLRQHVVXSHUFLDOHVFRQIDFLOLGDG

 "QNKLAKO "OP=@KQJE@AJOAO

una amistad perdurable es un criterio fuerte para una relacin de ne-


gocios dado que uno sabe que puede confiar en esa persona. De hecho,
tener una relacin no es un impedimento para tomar una decisin ob-
jetiva; suele ser un factor importante en la decisin. La confianza y las
conexiones perdurables suelen considerarse como un factor tan impor-
tante como el contrato y el precio, y mantener una red profunda y amplia
de contactos confiables es ms importante que las fechas lmite, costos
y eficiencia. Las personas se rodean tanto profesional como socialmente
de personas que conocen desde hace muchos aos.
En el otro extremo del espectro estn las culturas ms transaccio-
nales, como Holanda, Canad, Estados Unidos y Suecia. Las personas
no necesitan conocerse entre s antes de hacer negocios o tener una im-
portante interaccin social, y las asociaciones se desarrollan con rapi-
dez, pero muchas pueden durar poco. Incluso los vecinos que se ven
socialmente todos los das pueden no estar en contacto si alguno de ellos
se muda a otra ciudad, por ejemplo. Las relaciones sociales pueden ser
superficiales, compartiendo poco de los sentimientos privados. Los es-
tadounidenses, por ejemplo, son fciles de conocer a nivel superficial y a
nivel ms profundo son muy reservados.
CAPTULO 6: Relaciones 121

En las sociedades transaccionales las personas estn ansiosas de ir


al grano, incluso sin tener una conexin personal previa. Cuando us-
ted ve este comportamiento podra asumir que, aunque existe apertura
para conocer gente nueva, las relaciones pueden ser de corto plazo y
hay pocas obligaciones implicadas en una relacin. El punto importante
por recordar es que uno desea evitar malos sentimientos involuntarios.
Otros suelen considerar que las personas de las culturas transaccionales
son superficiales y que su espritu generoso es falso.
Mark Burchell, director de desarrollo de negocios en Interdean In-
ternational Relocations, narra una historia de cuando se mud de Ingla-
terra a Estados Unidos. Escribi a su familia de cunto le gustaba estar
aqu y la rapidez con la que haba hecho amigos. El primer da las perso-
nas lo haban invitado a sus casas. Ms tarde se qued pasmado cuando
se dio cuenta de que esas invitaciones, aunque ofrecidas generosamente,
no tenan el propsito de ser aceptadas.
Estas ideas de la importancia de las relaciones afecta fundamental-
mente la forma en que las personas hacen negocios. Las culturas tran-
saccionales tienden a depender de sistemas legales para proteger los
derechos del negocio y de los individuos, mientras que las sociedades
relacionales creen que la confianza obliga a las personas a actuar de ma-
nera honesta y justa entre ellas.

Relaciones y confianza
En las culturas relacionales la confianza es crucial para una transaccin
comercial exitosa, pero no se equivoque: la confianza es un componen-
te necesario en todas las culturas. Sin embargo, en algunas se asume la
confianza (con el sistema jurdico como respaldo), y en otras tiene que
ganarse. Articulada o no, la confianza es uno de los mayores escollos
potenciales para trabajar a travs de la diversidad cultural y ha cobrado
gran importancia por el hecho de que mucho del trabajo actual se hace
virtualmente sin el beneficio de conocerse cara a cara.
La investigacin en el campo seala que la confianza es un componente
importante del trabajo en equipo y es fundamental para las interacciones
comerciales eficaces.1 Incluso si es tcita, en un entorno monocultural,
122 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

las personas hacen ciertas suposiciones sobre la confianza, y ciertos com-


portamientos refuerzan o refutan tales suposiciones. Esto representa el
desafo intercultural de la confianza. No slo las culturas diferentes tie-
nen distintas necesidades de confianza y relaciones como componente
bsico de hacer negocios, sino que tambin tienen diferentes formas de
manifestar la confianza y el compromiso. Uno de los primeros escollos en
las interacciones culturales es no reconocer la importancia de establecer
confianza y ser capaz de reconocer el comportamiento asociado con su
construccin.
En la sociedad estadounidense, cuando un individuo le dice a otro
Confa en m, yo s, o Confa en m, lo har, se presume que no hay
necesidad de dudar o cuestionar dichas afirmaciones. Sin embargo, esto
puede ser una trampa, pues es uno de esos aspectos culturales ocultos que
usted necesita examinar cuando trabaje ms all de sus propias fronteras.
Qu es la confianza? Es un sentimiento? Es un acto de fe? O se
puede medir la confianza por las acciones? La confianza se puede de-
mostrar, de acuerdo con Roy J. Lewicki, un distinguido profesor de en-
seanza y profesor de administracin de recursos humanos en el Max M.
Fisher College of Business en la Ohio State University.
Lewicki y sus coautores, quienes trabajan en el campo de la resolu-
cin de conflictos, ofrecen un sistema para examinar el comportamiento
digno de confianza. En este modelo los aspectos de la confianza son la
capacidad, la integridad y la benevolencia. Nuestra confianza en otro
individuo puede basarse en nuestra evaluacin de su habilidad, integri-
dad y benevolencia, afirman. Es decir, cuanto ms observemos estas
caractersticas en otra persona, nuestro nivel de confianza en ella tiende
a aumentar.2
Por qu es importante? Si usted va de una cultura ms transaccional
a otra en la cual necesita tiempo para construir una relacin mediante
la confianza, necesita saber cmo hacerlo. En otras palabras, Anke no
poda simplemente decir a sus colegas chinos, Confen en m, yo s.
Ella tena que construir la confianza que depositaran en ella y tambin
mostrar respeto hacia ellos.
CAPTULO 6: Relaciones 123

Lewicki ofrece esta gua:


La capacidad se refiere a una evaluacin del conocimiento, habilidad
o competencia del otro. Esta dimensin reconoce que la confianza
requiere cierta sensacin de que el otro es capaz de un desempeo a
la altura de nuestras expectativas.
La integridad es el grado al cual el beneficiario de la confianza se
adhiere a los principios aceptables para el dador de la confianza. Esta
dimensin conduce a una confianza basada en la consistencia de ac-
ciones pasadas, credibilidad de la comunicacin, compromiso con
los estndares de justicia y congruencia entre la palabra y las accio-
nes del otro.
La benevolencia es nuestra evaluacin de que el individuo en quien
se ha depositado la confianza est lo suficientemente preocupado en
nuestro bienestar para hacer progresar nuestros intereses, o al menos
no impedirlos. Las intenciones o motivos percibidos del beneficiario
de nuestra confianza en su mayora son centrales. La comunicacin
honesta y abierta, delegar decisiones y compartir el control son las
pruebas de la benevolencia de alguien.3

Lewicki y sus colegas continan diciendo: Aunque... vinculados en-


tre s, cada uno contribuye con su parte para influir el nivel de confianza
del otro en una relacin. Sin embargo, la capacidad e integridad probable-
mente sean ms influyentes en las primeras etapas de una relacin....4
Qu estn sugiriendo? En las sociedades que requieren que la con-
fianza se construya antes de emprender una relacin de negocios, estos
expertos sugieren que es necesario demostrar habilidad e integridad. En
consecuencia, quiz necesite pasar ms tiempo en actividades que por
lo general no considere valiosas. En otras palabras, aunque quiz piense
que hablar de cuestiones personales antes de una reunin o pasar tiempo
fuera del trabajo socializando con colegas es una gentileza o simplemen-
te una prdida de tiempo, pinselo de nuevo. En realidad son las piedras
angulares de la confianza, oportunidades para que demuestre sus talen-
tos y elevar su credibilidad.
La figura 6-4 muestra dnde comienza la interaccin de negocios
en cada tipo de cultura. Las sociedades con un alto nivel de relaciones
124 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

)LJXUD /DVFXOWXUDVFRQDOWRQLYHOGHUHODFLRQHVFRQVWUX\HQODFRQDQ]D\
VHJXULGDGDQWHVGHHPSUHQGHUXQDDFWLYLGDGGHQHJRFLRVPLHQWUDVTXHODVFXOWX-
UDVWUDQVDFFLRQDOHVHQWUDQGHOOHQRDODDFWLYLGDGGHQHJRFLRVTXHSXHGHHYROX-
FLRQDUDXQDUHODFLyQPiVSHUVRQDOGHVSXpVGHFHUUDUVHHOWUDWRGHQHJRFLRV

Y posiblemente crezca hasta aqu


Las culturas
transaccionales
intentan comenzar aqu

Las culturas con alto


nivel de relaciones
comienzan aqu

Termina aqu

La transaccin de negocios

comienzan por construir confianza. A medida que se conocen, las per-


sonas se sienten ms cmodas haciendo negocios con usted. Las socie-
dades transaccionales pueden comenzar con las operaciones de negocios
y lentamente ir obteniendo ms confianza y volvindose ms ntimas,
segn su inclinacin.
No existe una manera uniforme o una frmula fcil para establecer la
confianza. La confianza toma tiempo y necesita construirse en las perso-
nas sea cual sea el ritmo que requieran. Los lderes eficaces de negocios
globales necesitan comprender la importancia de crear confianza con
sus colegas y miembros de equipo y reconocer que su ausencia quebran-
tara el funcionamiento eficaz de un grupo.

Expectativas de las relaciones


Si usted proviene de una cultura transaccional, espera que aquellos con
quienes interacte sean honestos y se sientan obligados a hacer el mejor
CAPTULO 6: Relaciones 125

trabajo posible simplemente porque se sienten motivados por un im-


pulso interno para hacerlo bien. No hay ms obligaciones ms all de la
transaccin. En otras palabras, usted no tiene la obligacin de socializar,
ofrecerse a hacer favores en horarios fuera de oficina o de interesarse en
las personas con las que trabaja. Tambin pensara dos veces antes de
contratar al hijo de su amigo para trabajar en su empresa.
Por el contrario, en las culturas basadas en las relaciones se espera
que los amigos antepongan la amistad por encima de las transacciones
comerciales y en algunos casos por encima de la ley. Fons Trompenaars5
describe un fenmeno que l llama particularismo frente a universa-
lismo, el cual define a culturas que tienen normas de conducta que son
diferentes para personas particulares (es decir, amigos y familia) o
creencias de que las normas de conducta son las mismas para todos.
Cita el siguiente escenario: un individuo es la causa de un accidente
automovilstico. Su amigo debe atestiguar a su favor sin importar su
grado de responsabilidad o debe decir la verdad? En este ejemplo se es-
pera que las personas en sociedades particularistas (altas en relaciones)
antepongan su relacin por encima de todo, mientras que en las socie-
dades universalistas (transaccionales) sera muy mal visto que un amigo
dejara de ser honesto.
Quizs usted nunca se vea en la necesidad de mentir por un amigo,
pero si usted fuera a contratar a alguien para su empresa, se ha pregun-
tado si le dara a un amigo ventaja sobre otra persona que no conoce? A
quin le dara el empleo? A su amigo (quien sabe que es confiable) o a
alguien ms calificado pero que no conoce?

Un comentario acerca de guanxi

China, junto con muchas sociedades con fuerte influencia china, tiene
un tipo particular de relacin llamada guanxi. Aunque las relaciones son
fundamentales en la sociedad china, guanxi significa algo ms que rela-
ciones cercanas y confiables. Se refiere a una red compleja de conexiones
que son el centro de la vida china. Guanxi (pronunciado guan-SHI) es
una de las fuerzas ms poderosas en la cultura de ese pas, que abarca
126 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

la idea de una compleja serie de conexiones entre individuos y familias


con la que una persona est en red. Guanxi se construye y fortalece con
el tiempo y conlleva un profundo sentido de responsabilidad. El trmino
tambin incluye un sentido de compromiso y obligacin que se construye
con el tiempo mediante los intercambios y favores sociales recprocos.
Las personas que tienen guanxi son rpidas para actuar en favor de
otras personas, se hacen favores entre ellas y, segn la profundidad de
la relacin, se apoyan entre familias cuando surge la necesidad. Piense
en guanxi como un tipo de moneda que se puede ahorrar y gastar entre
individuos y familias (y organizaciones). Al igual que el dinero, puede
agotarse si no se repone con reciprocidad, y las personas deben tener la
suficiente sensibilidad para no abusar del guanxi establecido. No devol-
ver los favores es equivalente a no pagar una obligacin financiera.
La naturaleza recproca del guanxi y sus obligaciones implcitas son
una de las principales razones para que los chinos se rehsen a involu-
crarse en relaciones profundas con personas que no conocen. Comenzar
una relacin as puede ponerlos en una postura comprometedora, de la
cual es difcil salir. Adems, temen establecer guanxi con personas que
ms tarde demuestren ser indignas y manchen su reputacin. Por tanto,
si desea comenzar una relacin con un individuo o empresa china, lo
mejor es que un amigo mutuo o socio que responda por usted lo presen-
te. Sin embargo, el intermediario est gastando su guanxi por hacer esta
presentacin y necesitar devolverle el favor.
Comprender la funcin del guanxi en los negocios es esencial para
construir relaciones fructferas en China. Sin embargo, las preguntas es-
pecficas de cmo, cundo, dnde y con quin construir guanxi pueden
variar mucho de un lugar a otro y de industria a industria. Los emplea-
dos gubernamentales requieren un tratamiento diferente que las perso-
nas de negocios, y existen variaciones con base en la edad, personalidad
y educacin. En resumen, no existen frmulas ni garantas.
Michael Bruck, actual director administrativo de Tripod Capital de
China, fue el director general de Intel China. Durante su cargo se dio
CAPTULO 6: Relaciones 127

cuenta de cun importante era expresar un fuerte inters en el bienestar


de sus empleados chinos. Invirti tiempo, energa y recursos en su capa-
citacin. Les ayud a desarrollar sus fortalezas para que pudieran crecer
en sus carreras. Esto no slo result en un xito importante para Intel de
China, sino que tambin construy amistades profundas entre Michael
y sus empleados. Esas amistades y relaciones an existen, muchos aos
despus, para el beneficio de todos.

Hospitalidad y lazos del clan familiar

La hospitalidad es una forma en que las personas importantes fortalecen


sus relaciones. En India la hospitalidad es un valor central que no slo
incluye a individuos, sino que se extiende a la familia en general e incluso
al clan profesional. Observe cmo pueden ocurrir los malos entendidos.
Un director estadounidense decidi que tena que ver por l mismo
las operaciones de su empresa en Mumbai y anunci a sus colegas de la
oficina de ese lugar que pronto ira. Su colega en India le dijo a su asisten-
te que hiciera todos los arreglos del viaje, incluidos los planes de hoteles
y otras necesidades que el director pudiera tener, y desocup su agenda
para toda una semana y fin de semana del viaje del director. Le dijo a su
familia que entretendran a su colega estadounidense durante el fin de
semana, lo llevaran a sitios tursticos y se aseguraran de que en general
la pasara bien. La familia estaba feliz de poder invitarlo a la boda de una
prima lejana que se realizara ese fin de semana.
El estadounidense consider que su visita haba sido fructfera y dis-
frut de la hospitalidad de su socio hind, pero se sorprendi un poco
por el nivel de generosidad mostrado por los miembros de la familia de
ese hombre. Fue una visita interesante, pero le pareca un tanto extrao
que lo hubieran invitado a tantas actividades familiares. Cuando el cole-
ga hind visit Estados Unidos, el estadounidense se asegur de llevarlo
a comer un delicioso almuerzo y hasta lo llevaron l y algunos de sus
compaeros de oficina a tomar unos tragos al final del da. El hind que-
d muy sorprendido por esto y lo interpret como falta de inters, pues
sinti que su generosidad no haba sido correspondida.
128 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

Ellos te reciben en su cultura y su familia de una forma que sobre-


pasa los lmites del negocio, explica Aaron Arun Baharani, presidente de
Manage the Globe, con sede en la ciudad de Nueva York. As es como
definen una relacin. Los hindes pasan mucho tiempo siendo hospita-
larios como parte de su forma de construir la confianza.
En el contexto de los negocios, todo es parte del clan familiar. La
familia entretiene constantemente a los colegas profesionales y, de he-
cho, el clan familiar personal y el clan familiar de negocios se traslapan.
Cuando un hind visita Estados Unidos y su hospitalidad no es corres-
pondida de la misma forma, el lder hind supone que no es valorado
como socio.
Es duro ignorar las implicaciones empresariales de estos malos en-
tendidos interculturales, pero muchas personas lo hacen. Algunas veces
es muy difcil anticipar la profundidad y extensin de los lazos familiares
y su impacto en el lugar de trabajo.
Por ejemplo, el joven ingeniero hind en Detroit que acudi a su
jefe y le dijo que tena que irse de inmediato de Estados Unidos y que no
volvera en tres semanas. El director qued desconcertado, pues el joven
haba sido extremadamente diligente en su trabajo y estaba consciente
de la inminencia de una importante fecha lmite.
Despus de muchas indagaciones el jefe descubri que la madre del
ingeniero le haba insistido regresar a Bangalore para que conociera a un
prospecto de esposa que la madre le haba elegido. l sinti que no tena
alternativa, as que sigui las indicaciones de su madre.
Pareca incongruente que un ingeniero altamente capacitado, traba-
jando con la tecnologa ms sofisticada, aceptara las ideas de un matri-
monio arreglado y mantuviera los valores tan estrechamente alineados
a su cultura tradicional para cumplir los deseos de su madre a pesar de
contraponerse a las demandas de su trabajo. Fascinado por esta aparente
paradoja, el jefe comenz a darse cuenta de que muchos individuos pro-
venientes de culturas basadas en relaciones necesitan integrar el elemen-
to de la relacin a sus vidas, sin importar cun tradicionales parezcan ser
stas y su nivel educativo o aparente grado de aculturacin.
CAPTULO 6: Relaciones 129

Cmo las relaciones logran negocios


A principios de la dcada de 1980 un proveedor de electricidad esta-
dounidense y uno europeo estaban compitiendo por un contrato de 600
millones de dlares en Malasia para actualizar el sistema generador de
energa del pas. La economa de Malasia estaba creciendo y el pas se
estaba modernizando a una velocidad vertiginosa. Kuala Lumpur, Mala-
sia, estaba en pugna con Singapur, Hong Kong, y con Jakarta, Indonesia,
para atraer capitales extranjeros y desarrollar su economa.
Necesitaba atraer la atencin local para captar la imaginacin de las
comunidades de inversin del mundo. Quin tendra a los trabajadores
ms preparados? Quin tendra los edificios ms altos? Quin podra
desarrollar las mejores y ms estables infraestructuras municipales? De
inmediato el gobierno de Malasia se percat de que toda la red elctrica
necesitaba renovarse: desde el sistema generador de energa hasta su red
de distribucin elctrica.
Quien fuera el ganador obtendra un contrato colosal. Todas las em-
presas licitadoras para el trabajo prepararon a sus mejores equipos de
venta para la competencia. Cada uno plane una estrategia ganadora.
Despus de la seleccin preliminar la competencia se redujo a dos em-
presas. Convencidas de que podan demostrar la mayor eficiencia de su
manufactura y construccin, as como el costo beneficio sobre el produc-
to del competidor, los ejecutivos de la empresa estadounidense se sen-
tan muy confiados. Las ventajas competitivas de esta empresa eran bien
conocidas por los ejecutivos del competidor europeo, y tenan buenas
razones para sentirse preocupados pues ambas empresas tenan repu-
taciones estelares y una trayectoria excelente con los malayos.
Sin embargo, los europeos haban realizado grandes inversiones en
Malasia, en la ciudad de Kuala Lumpur, y en la direccin estratgica a
largo plazo del gobierno. Haban patrocinado eventos locales y tenan un
importante equipo base que se reuna con frecuencia con los funciona-
rios gubernamentales y otros encargados de la toma de decisiones para
asegurarse de que comprendan el proceso de toma de decisiones.
130 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

Las siguientes negociaciones fueron intensas, como se poda esperar


para un contrato de estas dimensiones. La ventaja tecnolgica estadou-
nidense pareca invencible. Sin embargo, los europeos sentan que sus
relaciones de larga duracin y larga historia de apoyo al gobierno y su
gente, aunadas a un buen producto, les daba una razn para ser optimis-
tas. Y estaban en lo cierto! Aunque la decisin fue difcil los malayos,
orientados a las relaciones, decidieron que su sentimiento de confianza
y seguridad en un socio antiguo era ms importante que una pequea
ventaja de producto.
Los malayos conocan mejor la organizacin europea; haban cons-
truido una relacin personal con los ejecutivos de esa empresa, y si algo
sala mal esa relacin sera extremadamente valiosa para garantizar que
las cosas se solucionaran. Sentan que la administracin europea estaba
ms interesada en el bienestar y futuro de Kuala Lumpur y esos valores
eran ms importantes que una pequea ganancia en la eficiencia.
Este ejemplo de altos vuelos muestra que las personas de las socie-
dades transaccionales pueden subestimar el poder de las relaciones du-
raderas y la confianza. El precio y la calidad son determinantes clave, o
la confianza y simpata son ms importantes? Las ventas se hacen con
base en relaciones y conexiones? Ciertas culturas creen errneamente
que la calidad, el precio y el valor son los nicos factores que se deben
considerar al tomar decisiones de negocios.
Esto va ms all de las ventas. Por ejemplo, en muchas culturas oc-
cidentales se asume que el nepotismo es negativo. Pero es posible que
debido a que alguien sea su amigo, darle el trabajo a l sea una buena
decisin. Esa persona ser ms confiable debido a su amistad y nunca
hara nada perjudicial.

Comportamiento del equipo


La dimensin de las relaciones se manifiesta de varias formas en los
equipos. A quin invita para formar parte de su equipo? A las personas
que hacen el mejor trabajo o a las personas con las que le gusta trabajar
ms? Si usted proviene de una cultura transaccional, supone que otros
elegirn a su equipo con base en su experiencia relevante y competencia
CAPTULO 6: Relaciones 131

tcnica. Si proviene de una cultura basada en las relaciones, es probable


que su equipo est compuesto por personas con las que le guste trabajar.
No se sorprenda de que ciertas personas resulten elegidas en un equipo
sobre las bases de a quin conocen y la influencia que tienen en la orga-
nizacin en general.
Usted puede percibir el potencial de problemas en el tratamiento a
travs de la diversidad cultural. Si usted proviene de una cultura tran-
saccional y est trabajando en un equipo basado en relaciones, quiz se
pregunte por qu se eligi a ciertas personas en el equipo. La respuesta
quiz no sea obvia.
Ms all de eso, las personas de las culturas transaccionales esperan
que las reuniones se lleven a cabo conforme a un programa con pocas des-
viaciones de la agenda y se enfoquen en la estrategia y la accin. Al tomar
decisiones, usted intenta que sean objetivas e imparciales, centrndose
en el negocio y no en las cuestiones personales. Las personas del equipo
que estn orientadas a las relaciones invierten mucho tiempo y esfuerzo
desarrollando relaciones con los miembros del equipo, pensando que el
tiempo invertido en conversaciones personales desarrollar relaciones de
confianza que pueden facilitar una experiencia de equipo productiva y
tranquila. (Esta cuestin se analiza a detalle en el captulo 12.)
La tabla 6-1 menciona algunos de los comportamientos que puede
esperar.
La tabla 6-2 ilustra los desafos que enfrentar interculturalmente. se-
la para ayudar a adaptar sus expectativas y comportamiento empresarial.

7$%/ $  5 ( / $& ,2 1 ( 6  & 5 ( ( 1 & , $ 6 < & 20 325 7$ 0 , ( 1 7 26

&XOWXUDFRQXQHQIRTXHEDMRKDFLDODV &XOWXUDFRQXQHQIRTXHDOWRKDFLDODV
UHODFLRQHV UHODFLRQHV
La vigencia de las relaciones y los Las relaciones y amistades son extre-
acuerdos de negocios pueden ser de madamente estables durante perio-
un breve periodo. dos largos.

(contina)
132 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

7$%/ $  5 ( / $& ,2 1 ( 6  & 5 ( ( 1 & , $ 6 < & 20 325 7$ 0 , ( 1 7 26

&XOWXUDFRQXQHQIRTXHEDMRKDFLDODV &XOWXUDFRQXQHQIRTXHDOWRKDFLDODV
UHODFLRQHV UHODFLRQHV
Los individuos estn dispuestos a /DFRQDQ]DHVXQSUHUUHTXLVLWRSDUD
involucrarse en muchas actividades las transacciones de negocios y debe
de manera inmediata con el supuesto establecerse y cultivarse con el paso
de que si las actividades no del tiempo; es esencial para las
 IXQFLRQDQSXHGHQSRQHUOHVQ/D transacciones iniciales y posteriores.
FRQDQ]DSHUVRQDOQRHVXQ
prerrequisito para las transacciones
de negocios.
Los acuerdos de negocios deben estar Las personas no harn negocios con
respaldados por contratos y abogados. alguien hasta que hayan construido
una relacin y sepan que pueden
FRQDUHQHVDSHUVRQD5HFXUULUDOD
ley es secundario para respetar los
compromisos de un socio.
El fax y el telfono bastan para la 6LHPSUHVHSUHHUHQODVUHXQLRQHV
mayora de interacciones comerciales. personales.
Slo las decisiones de alto nivel y el
intercambio de informacin deben
realizarse personalmente.
Las conversaciones en eventos Es importante mostrar inters en el
sociales y de negocios tienden a individuo, as como en los asuntos de
enfocarse en cuestiones de negocios. negocios. Es til reunir informacin
Familiarizarse con el otro se del individuo y el negocio antes de las
considera irrelevante para los reuniones para demostrar su inters
negocios. en esa persona, no slo en el xito de
las tareas comerciales conjuntas.
Las personas comienzan a Desarrollar relaciones es un proceso
relacionarse fcilmente. Las largo, pero stas son inmunes a la
amistades son ms transitorias. distancia y al paso del tiempo.
Las relaciones son vistas como Las relaciones tienden a permanecer
transaccionales y como una estables aun si grandes distancias
necesidad del trabajo en conjunto. separan a las personas.
Incluso, a nivel social, los vecinos que
se consideran muy cercanos pueden
tener poco que ver entre s en caso
de que cualquiera de ellos se mude a
otro lugar.

Fuente: Adaptado de Michael S. Schell y Charlene Marmer Solomon, Capitalizing on Global Workforce: A
Strategic Guide for Expatriate Managers, McGraw-Hill, 1996.
CAPTULO 6: Relaciones 133

7$%/ $      $75 $9 ( 6$ 5  & 8 /785 $ 6  / $ 6 5 ( / $& , 21 ( 6

5HODFLRQDODWUDQVDFFLRQDO 7UDQVDFFLRQDODUHODFLRQDO
Las relaciones son altamente Los socios de negocios sern
transaccionales, de manera que receptivos e intentarn conocerlo
pueden construirse y disolverse con la slo despus de que haya pasado
misma rapidez y facilidad si ya no son algn tiempo. Usted puede agilizar el
convenientes. proceso al tener conocidos comunes
y personas con credibilidad que lo
presenten.
No es necesario establecer relaciones Intentar hacer negocios con alguien
personales para completar un que acaba de conocer puede ser muy
convenio de negocios. No espere que difcil. Construir relaciones slidas es
estos acuerdos sean perdurables. la clave para los convenios de
negocios exitosos.
/DVFXHVWLRQHVQDQFLHUDV\ORV D a sus socios potenciales la
factores de negocios concretos son oportunidad de conocerlo. Comparta
de gran importancia para los comidas, actividades despus de la
potenciales socios comerciales al cena o juegos de golf.
decidir si trabajan con usted.
Poder enfocarse en las Al hacer negocios con clientes
particularidades del negocio y llegar externos, enfocarse slo en
a su consumacin es altamente cuestiones de negocios puede
apreciado. Participar en discusiones parecer a sus contrapartes un tanto
sobre temas ajenos al negocio en miope. En lugar de ello, brase para
cuestin se considera molesto. Una hablar de cuestiones histricas,
vez que los acuerdos de negocio se culturales, familiares u otros temas
han consumado, las diferentes partes ajenos al negocio. Demuestre que es
pueden hablar de cuestiones ajenas muy importante para usted completar
al negocio. la transaccin.
Cuando llega a un nuevo lugar es Cuando llegue a un nuevo lugar es
importante su capacidad de ajustarse recomendable desarrollar relaciones
con el entorno de negocios y su con los colegas y subordinados. Las
disponibilidad para trabajar con charlas en el trabajo, durante el
ahnco. Su compromiso con su trabajo almuerzo y en actividades despus
ser lo que aliente a sus colegas a del trabajo asegurarn que el negocio
construir relaciones con usted. marche sin contratiempos.

Fuente: Adaptado de Michael S. Schell y Charlene Marmer Solomon, Capitalizing on Global Workforce: A
Strategic Guide for Expatriate Managers, McGraw-Hill, 1996.
134 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

DEFINICIONES DE ESTE
&$ 378/2

Guanxi:/DQDWXUDOH]DFRPSOHMDGHODVUHGHVSHUVRQDOL]DGDVGHLQXHQFLD\
las relaciones sociales que es un concepto central en la sociedad china.6
Conexiones: Contactos interrelacionados.
Hospitalidad: Las formas elaboradas con que los individuos se tratan entre s
fuera del lugar de trabajo; puede incluir al clan familiar.

Lecciones aprendidas para desarrollar sus


habilidades culturales
El impacto de las relaciones en un escenario de negocios
Expectativas de las relaciones
La importancia de desarrollar la confianza
Guanxi y otras conexiones del clan familiar
La funcin de las relaciones en cuestiones como ganar negocios,
conservar el talento y trabajar en equipo.

Preguntas para reflexionar


1. Va a India y sabe que tan pronto como aterrice sus colegas
hindes se reunirn con usted, lo llevarn a almorzar y lo
mantendrn entretenido mientras dure su visita. La ltima vez
acab exhausto, pues no pudo tomarse ningn momento en
privado. Le gustara tener ms tiempo para descansar y recupe-
rarse. Cmo puede reservar algn momento para estar solo?
Instrucciones: Vaya a http://book.culturewizard.com y nase a
la discusin.
CAPTULO 6: Relaciones 135

2. Hay un proverbio swahili, Un hombre solo no puede empujar


un barco en el mar.7 Qu significa?
Instrucciones: Vaya a http://book.culturewizard.com y nase a
la discusin.

Qu piensa?
Usted ha tenido sus propias experiencias. Comprtalas. Vaya a http://
book.culturewizard.com y nase a la discusin.

Notas
1
Roy J. Lewicki y Edward C. Tomlinson, Trust and Trust Building. En Beyond Intractability,
Guy Burgess y Heidi Burgess, eds. Conflict Research Consortium, University of Colorado,
Boulder. Publicado en diciembre de 2003, http://www.beyondintractability.org/essay/trust_
building; The Beyond Intractability Knowledge Base Project, Guy Burgess y Heidi Burgess,
codirectores y editores, Conflict Information Consortium (antes Conflict Research Consor-
tium), University of Colorado, Boulder, CO.
2
R. J. Lewicki, D. J. McAllister y R. J. Bies, Trust and Distrust: New Relationships and Realities,
Academy of Management Review 23, 1998, pp. 438-458.
3
Ibid.
4
Ibid.
5
Fons Trompenaars, Riding the Waves of Culture: Understanding Diversity in Global Business.
Irwin, 1993 y 1994, pp. 35-38.
6
Definicin de Wikipedia.
7
Axel Schelffler, Let Sleeping Dogs Lie and Other Proverbs from Around the World, Barrons Edu-
cational Series, 1997, p. 89.
CAPTULO

Estilos de comunicacin

Lo que aprender en este captulo:


Cmo Genentech contina su bsqueda de las mejores prcticas
Qu es el estilo de comunicacin?
Los elementos de la comunicacin intercultural efectiva
Reconocer diferentes estilos de comunicacin
Cmo leer las seales no verbales
Usar el silencio y el s para evitar conflictos
El impacto del lenguaje

137
138 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR
CAPTULO 7: Estilos de comunicacin 139

ESTILO S DE COMUNICACIN
SE REFIERE A

Las formas en que las sociedades usan el lenguaje verbal y no verbal.


La cantidad de informacin que las personas necesitan recibir o compartir
para comprender un mensaje. Es breve y relevante para la tarea, o tambin
incluye informacin previa?
La franqueza o sutileza del lenguaje que usan las personas.
La forma en que las personas utilizan las palabras o gestos para expresar sus
sentimientos o estado de nimo.
La importancia de la armona y de guardar las apariencias.

Cmo Genentech contina su bsqueda


de las mejores prcticas
Genentech es una de las empresas de ms renombre en el mundo. Desde
su fundacin, en 1976, ha sido lder en la creacin de productos bio-
tecnolgicos. Con ventas de productos en Estados Unidos de 8 540 mi-
llones de dlares para 2007 (un incremento de 19% en relacin con las
ventas en 2006), form parte de la lista de Fortune 2008 de las empresas
de ms rpido crecimiento en Estados Unidos; ese mismo ao tambin
fue clasificada por la misma revista como nmero uno en productos far-
macuticos en la lista de las compaas ms admiradas de Estados Uni-
dos, calificada como la empresa 41 en la lista de las 500 mejores empresas
estadounidenses de Barron en 2008, y figur en la lista de BusinessWeek
dentro de las 100 empresas ms innovadoras en 2007.1 Durante 10 aos
consecutivos fue considerada por Fortune como una de las 100 mejores
empresas para trabajar.
Como en otras empresas farmacuticas, el desarrollo de producto re-
quiere una cantidad importante de pruebas y estudios clnicos que deben
realizarse en pacientes que no han sido tratados bajo otros protocolos.
(Los estudios clnicos son los campos de pruebas donde los investiga-
dores descubren si las nuevas drogas son seguras, qu dosis son las ms
eficaces y si los frmacos ya aprobados tienen otras aplicaciones.)
140 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

Sin embargo, no es fcil encontrar pacientes. En Estados Unidos, por


ejemplo, la poblacin de pacientes se est agotando pues existen muchos
experimentos realizados por demasiadas compaas. Por tanto, Genen-
tech, como otras, necesita buscar por todo el mundo para encontrar pa-
cientes. Sin embargo, no es sencillo. Ms all de las cuestiones logsticas
del etiquetado, las instrucciones escritas y el transporte de medicamen-
tos en las nuevas formas que cumplan con las leyes extrajeras, existe la
espinosa situacin cultural de explicar a los pacientes qu es un estudio
clnico y qu se espera en cuanto a su participacin.
La comunicacin intercultural siempre es un desafo y cualquiera
puede constatar esto especialmente en el cuidado de la salud. En el me-
jor de los casos la comunicacin entre el doctor y el paciente es un rea
muy sensible, y cuando intervienen las diferencias culturales se vuelve
ms compleja. La nocin de cuestionar al mdico de uno y participar
en la seleccin del tratamiento es ajena a muchas sociedades. Lo que es
ms, en muchos lugares los doctores no estn acostumbrados a explicar
por qu se deben tomar ciertas decisiones en cuanto al tratamiento y
los pacientes no hacen preguntas. Sin embargo, en los estudios clnicos,
es crucial comunicarse con los pacientes de manera que comprendan y
as obtener su consentimiento informado. Investigadores y mdicos ne-
cesitan documentar cuidadosamente que los pacientes comprenden los
riesgos y beneficios del tratamiento experimental.
Qu hace una empresa con mejores prcticas como Genentech
cuando se enfrenta a los desafos de comunicar los objetivos de los an-
lisis y protocolos farmacolgicos de forma que aseguren la cooperacin
necesaria para lograr estudios clnicos eficaces? Tenga en mente que las
pruebas se realizan en pacientes que han sido elegidos cuidadosamente
para garantizar que no hayan participado en otros protocolos de pruebas
clnicas. Casi por definicin, esto significa que los pacientes probable-
mente provengan de pases no occidentales y que necesiten una forma
de comunicacin peculiar.
Para empezar, Genentech encarg a Nazma Muhammad-Rosado,
directora de operaciones clnicas, que comunicara a los trabajadores de
Genentech la importancia de la conciencia cultural en su expansin glo-
CAPTULO 7: Estilos de comunicacin 141

bal. Reconoci que la introduccin de la competencia cultural era un


requisito esencial para una persona que tiene un ttulo de negocios y res-
ponsabilidades de un grupo empresarial. Nazma observ que adaptar el
aspecto comunicativo de los ensayos clnicos en cada entorno extranjero
era fundamental para el xito. A diferencia del simple embalaje de me-
dicamentos, los tratamientos necesitaban tener una redefinicin cultural
en el rea de la comunicacin.
Nazma reconoci que como parte de la aplicacin de la globalizacin
era necesario desarrollar comunicaciones orientadas a dos audiencias: el
paciente y el mdico. Por supuesto, Nazma estaba consciente de que la
comunicacin mdico-paciente es nica y que los aspectos no verbales
siempre son importantes. En otras palabras, no son slo las palabras que
utiliza el galeno, es el tono de voz, la expresin facial y los gestos.
La comunicacin mdico-paciente tambin es nica debido a la cul-
tura y es reflejo de los valores culturales generales de una sociedad. Por
ejemplo, en una sociedad igualitaria, no es extrao que los pacientes se
sientan un tanto responsables de su propio tratamiento y hagan pregun-
tas al doctor; sin embargo, ese nivel de participacin sera totalmente
diferente en una sociedad jerrquica. Obviamente, las instrucciones
directivas y documentos relativos a la comunicacin que el equipo de
Nazma necesitaba preparar tenan que ser culturalmente apropiados, en
especial en reas donde eran fundamentales el consentimiento informa-
do y el cumplimiento cuidadoso por parte del paciente.
Los mdicos tuvieron que comunicarse de manera distinta y deban
dar un mensaje diferente a sus pacientes. Por ejemplo, los pacientes en
algunos lugares de Latinoamrica tienden a acatar todo lo que el doc-
tor les recomienda sin cuestionarlo. Por tanto, se ensea a los doctores
a comunicarse durante la explicacin del experimento para garantizar el
consentimiento informado. El mdico tambin debe ser claro al capacitar
a sus pacientes para asegurase de que saben que fueron voluntarios para
un experimento y que saben los riesgos y los beneficios potenciales.
Nazma y su equipo ahora no slo necesitaban traducir las instruccio-
nes y etiquetas, sino tambin tenan que crear guiones de comunicacin
para los doctores y proveedores de servicios mdicos que fueran cultu-
142 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

ralmente adecuados, y en la medida de lo posible, ofrecer capacitacin


en comunicacin. Nazma saba por su capacitacin cultural previa que
las personas tienen diferentes expectativas respecto a la comunicacin, y
as su equipo tendra que adaptar las comunicaciones a cada regin del
mundo. Las personas reciben y envan mensajes de manera diferente,
dependiendo de sus percepciones culturales. Saba que la comunicacin
a travs de culturas implica una atencin cuidadosa a ms de un idio-
ma: algunas culturas necesitan ms antecedentes y contexto que otras,
algunas culturas exigen mensajes directos y otras reaccionan de manera
diferente al tono de voz y al lenguaje no verbal. Todo esto se complica
ms cuando forma parte de una relacin en la cual el paciente considera
al mdico como su salvavidas.
Los colegas de Nazma abordaron este desafo en tres niveles: 1) Tra-
dujeron los mensajes en el idioma local, 2) contrataron a una empresa
intercultural de manera que toda la organizacin pudiera aprender en
cuanto a las diferencias culturales y 3) desarrollaron relaciones con pro-
veedores de servicio locales para la publicidad y reclutamiento de pa-
cientes quienes pudieran garantizar que la comunicacin era efectiva.

Qu es el estilo de comunicacin?
El estilo de comunicacin es la confluencia de varios valores culturales.
Refleja los siguientes elementos:
Creencias jerrquicas de una sociedad a travs del leguaje corporal y
nivel de cortesa
Importancia de las relaciones en la eleccin de las palabras y el len-
guaje diplomtico
Actitudes de guardar las apariencias y evitar el conflicto mediante la
emocin (o falta de emocin) del mensaje

En la historia de Genentech la condescendencia de los latinoameri-


canos podra crear una situacin en la cual podran aceptar lo que el m-
dico diga sin cuestionarlo, lo cual sera contraproducente para las metas
de la empresa. Los mensajes de vida y muerte que Genentech tiene que
CAPTULO 7: Estilos de comunicacin 143

transmitir ilustran de la manera ms grfica la gama de posibilidades


que participan en una comunicacin efectiva. La comunicacin implica
lo que usted dice, cunto dice y cmo lo dice. Revela la programacin
cultural del escucha y del hablante.
La figura 7-1 muestra la clasificacin de los estilos de comunicacin
para 50 pases. Transfiera sus puntajes en esta dimensin del cuestiona-
rio del captulo 3 (figura 3-5) a la figura 7-2. Compare sus preferencias
personales con la clasificacin de pases de la figura 7-1 para ver su nivel
en esta escala. Usar estos puntajes para compilar su perfil cultural per-
sonal completo en el captulo 11.

Los elementos de una comunicacin intercultural efectiva


La forma en que una sociedad se comunica proporciona notables cono-
cimientos de la forma en que piensa y en que realiza negocios. De hecho,
el estilo de comunicacin trasciende las palabras reales. Abarca la forma

)LJXUD &ODVLFDFLyQGHSDtVHVHVWLORVGHFRPXQLFDFLyQ
Ind
to
rec

ire
cto
Di

Alemania Australia Argentina Arabia Saudita Brunei


Dinamarca Austria Brasil Corea del Sur Filipinas
Holanda Blgica Chile China India
Israel Canad Espaa Egipto Indonesia
Noruega Estados Unidos Finlandia Emiratos rabes Japn
Suecia Nueva Zelanda Francia Unidos Malasia
Suiza Irlanda Grecia Pakistn
Polonia Hong Kong
Portugal Irn
Reino Unido Italia
Repblica Checa Mxico
Rumania Qatar
Rusia Singapur
Ucrania Tailandia
Vietnam Taiwn
Turqua
144 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

Figura 7-2

0QLANH?QHPQN=HLANOKJ=H
FK

H
=

PK
5-9 10-13 14-17 18-21 22-25

!EIAJOEJ PUNTAJE TOTAL

ESTILOS DE COMUNICACIN

en que las personas transfieren los mensajes verbales y no verbales a


travs de la voz, lenguaje corporal y acciones. Por supuesto, gran parte
de este comportamiento llega a ser incrustado de forma inconsciente
en la psique colectiva. Sin embargo, las diferencias se hacen evidente-
mente notorias cuando las culturas interactan, y por supuesto, cuanto
ms delicado es el mensaje, mayor es el potencial de errores en la co-
municacin. Una pregunta que se formula de manera inadecuada o un
gesto inesperado puede enviar el mensaje equivocado. Si usted ofrece
demasiada informacin el receptor quiz no pueda distinguir lo que es
importante, mientras que muy poca informacin podra incapacitar al
receptor para realizar la tarea.

Reconocer los diferentes estilos de comunicacin


Observe a personas platicando. Observe su lenguaje corporal. Observe
los gestos de sus manos. Hablan con franqueza, de manera directa, o
consideraran groseros tales comportamientos? Es bueno ser breve, ir
directo al punto, o es ms comn dar explicaciones con un vocabulario
impresionante?
Dividimos los estilos de comunicacin en cuatro categoras para
ayudarlo a reconocer y comprender cada comportamiento: directo-indi-
CAPTULO 7: Estilos de comunicacin 145

recto, contexto alto-contexto bajo, comunicacin no verbal (incluido el


lenguaje corporal) y evasin de conflictos o guardar las apariencias.

Directo-indirecto

Las culturas que favorecen la comunicacin directa valoran los mensajes


sucintos que van directo al punto. En las culturas con estilo de comunica-
cin directo las personas dicen lo que piensan de una manera tan clara y
breve como es posible sin agregar mucha informacin, como anteceden-
tes. Existen algunos matices no verbales o gestos explicativos, y aunque
usan el lenguaje corporal, no se confunde con el mensaje real, el cual est
contenido en las palabras. A los comunicadores directos les gusta que se
tome en cuenta lo que dicen. Hacen contacto visual y pueden expresar
desacuerdo de manera abierta sin ser irrespetuosos. Si usted va a una
sociedad que utiliza la comunicacin directa se puede sentir cmodo si
comprende el mensaje verbal usted probablemente ha recibido toda o al
menos las partes ms importantes de la comunicacin.
En cambio los comunicadores indirectos valoran la forma en que
se transmite el mensaje y la elegancia del lenguaje. Hay menos depen-
dencia en el mensaje verbal explcito para transmitir el sentido. En su
lugar, el tono de voz, las expresiones faciales, el lenguaje del cuerpo y los
gestos no verbales son importantes contribuyentes del mensaje, adems
del contexto en el cual tiene lugar la conversacin. Su elocuencia y capa-
cidad para explicar son extremadamente significativas y sern parte de
la forma en que sus amigos, colegas y subordinados juzguen su mensaje.
La comunicacin en estas culturas es mucho ms sutil, y eso significa
que debe trabajar para interpretar el significado de los gestos, tonos y
contexto que provienen de abajo de la superficie. Muchos lenguajes, por
ejemplo, tienen implcita una jerarqua. Ciertos pronombres y termina-
ciones de palabras expresan respeto o superioridad.
Las culturas que favorecen la comunicacin indirecta usan las reu-
niones de negocios para demostrar su conocimiento y dominio del tema.
Impartir nueva informacin es secundario y mucho menos importan-
146 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

te. Las discusiones profundas y significativas sobre el tema casi siempre


ocurren antes de la reunin. Las culturas que tienen en alta estima la
comunicacin, como Francia, motivan los discursos elocuentes, que se
convierten en las piedras angulares de una reunin exitosa.
Compare eso con las culturas directas, como Australia, en las cua-
les se convoca a junta para comunicar informacin. Las discusiones se
limitan a la informacin general que se necesita para realizar el trabajo.
Se hacen preguntas si se requiere informacin adicional y todos esperan
tomar decisiones al final. En estas culturas presentar y apegarse a una
agenda es esencial porque es el eje en torno al cual discurre la reunin y
garantiza que se cubrir toda la informacin.

Contexto alto-contexto bajo

Es usted alguien que necesita muchos antecedentes para comprender lo


que otra persona est diciendo? O prefiere que las personas vayan direc-
tamente al punto? En las culturas de bajo contexto los individuos esperan
slo la informacin necesaria para llevar a cabo cierta tarea. Cuando se les
dan ms datos pueden confundirse e irritarse ante esa prdida de tiempo.
En cambio las personas de culturas de contexto alto desean un panorama
detallado del proyecto, su papel en l y las funciones de todos los dems.
Imagine la frustracin de un ejecutivo estadounidense estresado que
intenta transmitir sucintamente una sencilla tarea a una colega espaola.
Est al telfono por 30 minutos, respondiendo preguntas que le parecen
irrelevantes para la tarea, sin darse cuenta puede parecer descorts pues
no comprende la necesidad del contexto. La espaola, por su parte, al
terminar la llamada, voltea hacia sus colegas y se queja de lo difcil que
es comprender a los estadounidenses que llaman para pedir ayuda sin
describir el proyecto.
Por supuesto, aun en las culturas de contexto bajo existen individuos
de contexto alto. Son las personas que al relatar algo entran en muchos
detalles y suelen necesitar mucha informacin en sus proyectos. Aunque
otros consideran esto como una prdida de tiempo, los individuos de
contexto alto saben ms del proceso global de un proyecto. No es de sor-
CAPTULO 7: Estilos de comunicacin 147

prender que los individuos de contexto bajo suelan necesitar reuniones


frecuentes para revisar el progreso de los proyectos durante las cuales los
participantes comparten nueva informacin, mientras que las culturas
de alto contexto tendrn menos juntas con relativamente poca informa-
cin nueva para compartir.

Comunicacin no verbal

La comunicacin no verbal transmitida a travs del lenguaje corporal,


contacto visual, tono de voz y gestos de manos y cuerpo es tan impor-
tante como las palabras que las personas usan en muchas sociedades. De
hecho, la investigacin muestra que de 60 a 70% de la comunicacin es
no verbal. Slo 7% proviene de las palabras reales que una persona usa.2
Las culturas que favorecen la comunicacin indirecta tienden a utilizar
una gran cantidad de lenguaje corporal, expresiones faciales y tono de
voz como parte del mensaje.
Aunque no hable el idioma, es una buena idea que llegara a ser co-
nocedor de las expresiones no verbales de una cultura, como tocarse o
hacer reverencias, los gestos personales y la manifestacin de emociones.
La siguiente seccin detalla la comunicacin no verbal.

Evitar el conflicto o guardar las apariencias

No se sorprenda, evitar el conflicto y guardar las apariencias son de gran


importancia en muchas culturas. Evitar el conflicto es una forma im-
portante de comunicar respeto y honor a otra persona. En la mayora
de las culturas asiticas, en las cuales el concepto de las apariencias se
ha elevado a la altura de las bellas artes, es posible actuar para guardar
las apariencias o para desprestigiar a alguien. Adems de un conflicto
palpable, dar una reprimenda pblica a un subordinado o sealar a una
persona de un grupo puede ser humillante para esa persona.
Jan Jung-Min Sunoo es el director de proyectos de ILO/Vietnam In-
dustrial Relations Project adjunto a la Organizacin Internacional del
Trabajo en Hanoi. Trabaja con muchas empresas privadas y extranjeras
148 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

para ayudar a mejorar sus relaciones laborales. En algunos aos, tanto


como 60% de las huelgas ocurrieron en fbricas de propiedad coreana y
taiwanesa, un nmero desproporcionado en relacin con su presencia en
Vietnam.3
Aunque existen numerosas razones de las huelgas en Vietnam, una
de las razones relacionadas a la cultura es que el estilo gerencial coreano
es ms estricto y directo que el vietnamita. Si en una fbrica coreana o
taiwanesa alguien comete un error, esa persona puede recibir una repri-
menda pblica frente a sus colegas. ste puede ser un comportamiento
aceptado en Corea o en Taiwn pero causara una gran humillacin y se-
ra considerado excesivo en Vietnam. Cualquier muestra temperamental
o de impaciencia por parte de un superior es vista como signo de inma-
durez y mala educacin y humillara tanto al superior vietnamita, as
como a la persona reprendida.
Las amonestaciones pblicas no se toleran en absoluto en la cultura
vietnamita, dice Jan, debido a que en realidad les interesa guardar las
apariencias y no practican la humillacin pblica. Los vietnamitas nun-
ca gritan; si tienen que disciplinar a alguien, lo hacen en privado. Debe
evitarse que alguien pierda la dignidad.
El comportamiento abusivo es absolutamente inaceptable, dice Jan.
De hecho, hace poco, muchas huelgas fueron resultado de tales malen-
tendidos culturales bsicos. Los trabajadores simplemente salieron de
la fbrica porque no toleraran este comportamiento y no saban cmo
manejar este tipo de humillacin entre sus compaeros.

Cmo leer las seales no verbales


Una persona transmite comunicacin no verbal a travs de su lenguaje
corporal, contacto visual, gestos de manos y cuerpo y la ubicacin de las
sillas de los asistentes a una reunin de negocios e incluso cunto tiempo
se pasa con los dems. En muchas sociedades la forma en que las per-
sonas ven cuando estn diciendo algo as como la forma en que ven a la
otra persona, puede ser ms importante que las palabras que utilizan.
CAPTULO 7: Estilos de comunicacin 149

No debe subestimar la importancia de ser consciente de la comu-


nicacin no verbal, especialmente en un contexto multicultural, explica
Jane.

Lenguaje corporal, gestos y sonrisas

La forma en que las personas usan sus cuerpos para transmitir mensajes
refleja los valores subyacentes en su sociedad. La reverencia, por ejem-
plo, ilustra el respeto en las culturas jerrquicas; sentarse derecho o per-
manecer de pie puede indicar respeto en sociedades igualitarias.
Las expresiones faciales tambin son importantes. Una sonrisa leve
significa S, estoy de acuerdo o Estoy escuchndolo y no quiero mostrar
mi desacuerdo abiertamente? Las personas sonren por diferentes razo-
nes. Los directivos occidentales, que dicen lo que piensan e importa slo
lo que dicen, con frecuencia se confunden en cmo interpretar los sutiles
mensajes crticos, en especial al tratar de entender a sus colegas asiticos.
Una sonrisa puede ser slo un suavizante general para armonizar
las relaciones humanas y tiene la intencin de mostrar afabilidad entre
las personas, explica Jan Jung-Min Sunoo. La clave es no asumir que el
significado en nuestra cultura de una sonrisa o un asentimiento con la
cabeza o cualquier otro gesto familiar puede ser interpretado automti-
camente en otra. Con frecuencia se hace, pero a a veces no.
En Japn, fruncir el ceo mientras alguien est hablando se interpre-
ta como seal de desacuerdo. En consecuencia, como los japoneses valo-
ran la armona, tratan de mantener una expresin imperturbable cuando
escuchan. Las expresiones con las que se debe tener cuidado incluyen
inhalar a travs de dientes apretados, ladear la cabeza y rascarse las cejas
o la parte posterior de la cabeza. Tambin es importante no malinterpre-
tar una sonrisa, la cual puede significar cualquier cosa desde Estoy de
acuerdo hasta Comprendo y no estoy de acuerdo o puede enmascarar
la incomodidad de alguien que est transmitiendo malas noticias.
Entonces hay gestos que suelen ser simplemente incomprensibles.
Joyce Thorne, directora de desarrollo profesional y capacitacin para
Integreon, una empresa dedicada al outsourcing de procesos de conoci-
150 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

miento (ver el captulo 11 para la historia completa), recuerda la primera


vez que se encontr con un asentimiento de cabeza en India. No era la
primera vez que Joyce estaba en India. Como estadounidense que haba
vivido ah por cuatro aos y trabajado directamente con hindes por seis
aos, ahora era responsable de ayudar a orientar a los nuevos miembros
del equipo en cuanto el estilo occidental de hacer negocios. La empresa
emplea individuos con una amplia variedad de funciones, desde grados
educativos avanzados hasta procesadores de datos.
Joyce dijo, En esa poca ramos una empresa muy pequea y yo es-
taba al frente de un grupo de personas que iban a procesar documentos.
Eran individuos globalmente conscientes con buena educacin, pero que
no estaban acostumbrados a interactuar con personas de otros pases.
Fui a la clase y expliqu un concepto particular. Despus dije, Todos
entienden esto?. Todos asintieron con la cabeza, pero tambin la movan
un poco hacia los lados. Pens, eso me parece un s. Est bien. Despus
pregunt, Bien, entendieron el concepto? y todos movieron sus cabe-
zas lado a lado, como diciendo no. As que les expliqu otra vez y dije,
Comprendieron esa parte?. Y todos hicieron ese mismo movimiento
hacia atrs y adelante con la cabeza.
Ella no saba qu estaba pasando. Haban comprendido o no? Por
fortuna para Joyce haba una persona ayudndole que tena experiencia
previa con las preguntas y respuestas de ese grupo.
Qu estoy haciendo mal? pregunt. Por qu no me entienden?.
l le explic que en esta situacin, cuando uno mueve lateralmente la
cabeza, significa Ya entend. Estoy escuchndote y te entiendo. Cuando
mueves tu cabeza de arriba a abajo, significa Estoy tratando de entender
lo que dices, pero no estoy realmente seguro.
Este uso del lenguaje corporal suele ser confuso para los que no estn
familiarizados con la comunicacin india. Algunas veces da la impresin
de que las personas estn asintiendo y otras parece que estn negando.
En realidad, slo estn tratando de averiguar lo que la otra persona est
diciendo.
En muchas sociedades del Oriente Medio las formas comunes de
denotar respuestas de negacin incluyen elevar las cejas con la cabeza
inclinada hacia atrs, chasquear la lengua para producir un sonido tsk
CAPTULO 7: Estilos de comunicacin 151

y mover repetidamente el dedo ndice de derecha a izquierda. Mover la


cabeza de lado a lado suele indicar ms una falta de comprensin que un
desacuerdo.

Contacto visual

Como sucede con los gestos faciales y corporales, el contacto visual est
determinado culturalmente. En muchas culturas latinoamericanas el
contacto visual con las personas en cargos superiores generalmente es
indirecto para demostrar el debido respeto. Una persona puede malin-
terpretar el contacto visual intenso y directo como una agresin. Los chi-
nos tambin pueden considerar descorts mirar a alguien directamente a
los ojos, en particular si esa persona tiene un rango alto debido a su edad
o estatus. Una persona china puede considerar un contacto visual pro-
longado como un desafo, mientras que un contacto visual breve puede
comunicar inters en la otra persona. En China y Japn, evitar el con-
tacto visual tambin indica un sentido de privacidad. Muchos japoneses
cerrarn sus ojos durante las reuniones o mientras estn en un ascensor,
pero no confunda esto con que se han quedado dormidos.
En el otro extremo, en muchos pases del Oriente Medio el contacto
visual es crucial en las conversaciones. Si usted aparta la mirada, puede
ser tomado como falta de inters en la discusin o incluso falta de res-
peto hacia el hablante. En muchas culturas occidentales con un estilo
de comunicacin directo el contacto visual es fundamental y representa
sinceridad, firme intencin y hasta inteligencia.

Espacio personal y contacto fsico

El uso del contacto, la distancia entre una persona y otra al sostener una
conversacin, y el sitio designado a una persona en la mesa de conferen-
cias son indicadores que se deben observar cuidadosamente. En algunas
culturas el contacto fsico es apropiado en casi cualquier tipo de comu-
nicacin; en otros puede ser ofensivo y estar reservado slo a amigos
cercanos y familiares. En algunas culturas subir los pies a un escritorio
es una postura de meditacin; en otras es el ms ofensivo de los gestos.
En algunas culturas el gesto que consiste en hacer un crculo con el dedo
152 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

pulgar y el ndice es seal de que todo est bien; en otras es un gesto obs-
ceno. En otras palabras, si va a ir a algn lugar a o a trabajar con personas
de otras culturas, debe aprender a asegurarse de que su lenguaje corporal
y gestos son congruentes con el mensaje que est tratando de comunicar.
Cuando algunos de estos gestos lo sorprendan, sea paciente.
Paul Grogan, un gerente australiano de recursos humanos, viva y
trabajaba en Londres; era parte de un equipo de diligencias previas que
estaba en planeacin con el equipo de administracin de nuevas adqui-
siciones en Al Khobar, Arabia Saudita. Su equipo tena dificultad para
obtener informacin de los sauditas.
stos eran inevitablemente corteses y anfitriones maravillosos, pero
no revelaran la informacin que el grupo de Paul estaba buscando. El co-
lega de Paul, nativo de Filadelfia, en Estados Unidos, de 63 aos de edad,
se senta extremadamente frustrado de no llegar a ningn lado. En su de-
sesperacin, l y Paul se acercaron al joven hijo de uno de los principales
directivos, quien de casualidad trabajaba ah. El colega de Paul explic su
trayectoria en la industria y la experiencia y conocimientos que haba ido
acumulado en el transcurso de 40 aos y le pidi ayuda a este joven.
l accedi, y mientras Paul y su colega abandonaban su oficina el
joven saudita sali con ellos. Paul se adelant. Cuando mir hacia atrs
el joven saudita haba tomado la mano de su colega y caminaron juntos.
Mi colega me vio con pnico en los ojos pero no lo solt, relata. En
la siguiente hora tuvo que sostener de la mano a otro hombre, pero al mis-
mo tiempo tambin se nos proporcion la informacin a la que l tena
acceso. Despus descubrieron que para los sauditas ste era un signo de
respeto hacia sus 63 aos de experiencia y a su estatus de viejo/sabio.
El recuerdo de la expresin del rostro de mi amigo, que sola descri-
birse como el tipo duro de Filadelfia, an me llena los ojos de lgrimas,
relata Paul.
Tomado o no por sorpresa, l hizo lo correcto. Muchas personas del
Oriente Medio se paran extremadamente cerca una de la otra mientras
hablan con personas del mismo gnero; sin embargo, se alejan considera-
blemente cuando hablan con personas del sexo opuesto. Aunque suelen
tener contacto fsico mientras conversan para mejorar la comunicacin,
CAPTULO 7: Estilos de comunicacin 153

no hacen gestos radicales con las manos y se sienten ms cmodos cuan-


do los dems los restringen.
Sin embargo, en Latinoamrica, no es extrao usar grandes gestos y
tocar los hombros o sostener el brazo de la otra persona mientras se con-
versa con ella para enfatizar un punto o mostrar participacin y cama-
radera. Una persona puede percibir la retirada de estos gestos como un
insulto. En algunas culturas ver a alguien a los ojos es signo de carcter;
en otras es signo de agresin.

Comunicar malas noticias

Un aspecto importante de la comunicacin no verbal es la forma en que


las culturas manejan la comunicacin de las malas noticias. Algunas cul-
turas, como en Estados Unidos, respetan la idea de dar informacin di-
recta y cruda. La idea es dmelo directo porque puedo soportarlo; soy
una persona adulta.
Existen muchas formas de hacerlo. Incluso en culturas que respetan
la comunicacin directa las personas suelen decir, Permteme decrtelo
de una forma directa para solucionarlo de una vez. La prisa por dejar
atrs la experiencia desagradable de transmitir una mala noticia pue-
de ocasionar que el comunicador omita detalles importantes que una
persona de contexto alto pudiera necesitar. Esto es cuestin del estilo
personal. El hecho es que algunas culturas no pueden transmitir la infor-
macin de la forma en que las culturas de bajo contexto y comunicacin
directa quisieran recibirla.
Por ejemplo, con frecuencia escuchamos a directivos occidentales
quejarse de que sus colegas y subordinados directos hindes no les dan
la historia en orden. De forma similar, ciertas culturas germnicas se
confunden por la forma sutil en que sus colegas ingleses les dan retroa-
limentacin negativa y por ello pueden pasar por alto el ncleo del men-
saje. El colega ingls tiende a suavizar las malas noticias y rodearlas con
mensajes positivos.
Por ejemplo, despus de completar una evaluacin de desempeo
con su gerente britnico, el estadounidense sali diciendo Ah, no estuvo
tan mal.
154 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

Nunca entendi lo que su gerente trataba de decirle. Unos meses despus


no poda comprender por qu no haba recibido un aumento salarial.

Usar el silencio y el s para evitar conflictos


El uso del silencio puede ser difcil de interpretar por las personas pro-
venientes de sociedades con comunicacin directa, pero forma una parte
tan importante del mensaje como las palabras. Al igual que otros aspec-
tos del lenguaje no verbal, el predominio de este comportamiento de-
pende en gran medida de los antecedentes de cada individuo. El silencio,
quizs uno de los aspectos ms mal entendidos de la comunicacin, sue-
le ser una forma de mostrar atencin y respeto en el hablante. Muchas
sociedades consideran descorts no mostrar que se est dando el debido
inters a lo que le estn diciendo.
John, un vendedor estadounidense de un fabricante de ropa feme-
nina, recientemente llam a uno de los clientes de la empresa en Japn.
Era su segundo viaje y reunin con Sato-san, y John senta que tenan
una buena relacin. En consecuencia, consider que era buen momento
para cerrar la venta y hacer el pedido. Para su sorpresa, tan pronto como
hizo una cotizacin, Sato-san guard silencio. En su incomodidad con el
silencio, John supuso que el monto deba haber sorprendido a Sato-san y
debido a que tena cierto margen de negociacin, rpidamente hizo una
rebaja en el precio. A su pesar, Sato-san permaneci callado.
Incmodo, pero queriendo cerrar la venta, John ajust nuevamente
el precio, hasta que se dio cuenta de que no poda hacer ms rebajas
para negociar. Sato-san dijo a John que le comunicara su respuesta al
da siguiente porque tena que hablar con su equipo. Finalmente, Sato-
san indic que estaba dispuesto a seguir adelante y hacer el pedido. Por
supuesto, para el momento en que la negociacin se cerr, result ser
mucho menos lucrativa para John y su empresa, y se preguntaba qu ha-
ba hecho mal. Tiempo despus John y el asistente britnico de Sato-san
fueron a un bar, y John coment de lo buen negociador que era Sato-san.
El asistente lo mir y le pregunt por qu sigui bajando el precio. En-
tonces coment, Todo lo que Sato-san estaba haciendo era meditar en
la negociacin. Moraleja de la historia: la comunicacin no verbal afecta
el resultado de los negocios.
CAPTULO 7: Estilos de comunicacin 155

La indecisin es otra forma de silencio. La comunicacin india, la cual


valora la armona y la comunicacin sutil, histricamente se ha basado
fuertemente en el lenguaje no verbal. Cuando alguien duda y despus
dice no despus de que se le ha pedido realizar una tarea, esa persona
puede estar expresando su voluntad pero puede estar preocupado de su
capacidad para completar esta tarea. La sociedad india tiene una cultura
grupal que intenta evitar dar una respuesta negativa manifiesta, lo cual
podra ofender o decepcionar a la persona con la que se est hablando.
Esta consideracin tambin puede verse en el silencio y renuencia a ofre-
cer una posicin discrepante. Es una buena idea estar atento a las pausas
largas y a otras seales no verbales, como evitar el contacto visual o las
respuestas evasivas, pues pueden indicar una respuesta negativa.
Como se esperara en culturas que valoran la armona, como muchas
sociedades asiticas, las personas tienen dificultad para dar abiertamente
una respuesta negativa. La comunicacin tiene por objetivo permitir que
ambas partes conserven su dignidad, lo cual significa que deben evitar
mostrar ira u otras emociones negativas. En ocasiones las personas pue-
den responder con largas pausas silenciosas o con la palabra s aunque
quieran decir lo contrario. En general, se deben considerar las respues-
tas como quiz, probablemente y estoy pensndolo como tal vez,
mientras que la respuesta lo considerar con frecuencia es negativa.
Muchas veces es aconsejable hacer la misma pregunta de diferentes ma-
neras para asegurarse de que ha comprendido lo que significa realmente
la respuesta recibida.

El impacto del lenguaje


Fue George Bernard Shaw quien dijo que los britnicos y los estadouni-
denses estn divididos por un idioma comn. La expresin sarcstica de
Shaw da en el blanco: el hecho de que usemos las mismas palabras no
significa que utilicemos el mismo idioma. Esto es especialmente cierto
en los negocios globales; el lenguaje internacional puede ser el ingls,
pero no significa que lo comprendamos universalmente. De hecho, las
personas que suponen esto corren un gran riesgo. Si expresiones comu-
156 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

nes difieren entre Estados Unidos y Reino Unido y las formas adecuadas
de hacer preguntas tambin lo hacen, qu tan diferentes deben ser para
los individuos que no son hablantes nativos del ingls.
Cuando opere en un entorno multicultural quiz quiera ser sensible
a los diferentes niveles de soltura y comprensin del idioma. Aunque
las personas puedan hablar bien, su comprensin del ingls puede ser
muy baja con respecto a su discurso. Es ms difcil comprender a los
hablantes nativos de un idioma que construir y hablar el idioma de uno
mismo. Sin importar qu idioma se use, en un negocio internacional con
frecuencia trataremos con personas cuya lengua nativa es diferente de la
que uno habla. El resultado? Muchas veces al menos una persona en la
comunicacin est teniendo dificultades con la comprensin y la selec-
cin de palabras.
Al mismo tiempo, este individuo est teniendo que esforzarse ms
para comprender la comunicacin. Entonces hay un reto agregado en
tratar de descifrar un acento y uso idiosincrtico de la palabra. Por ejem-
plo, cuando un vietnamita acuerda con su compaero vietnamita por
lo general dice Roi, roi, roi (que significa est bien). Pero cuando los
vietnamitas utilizan la palabra okay en ingls, sin quererlo conservan el
mismo tono que usan en vietnamita, as que en ingls suena como un
grosero Okay!Okay!Okay! Ignorando esto, un estadounidense pue-
de sentirse insultado por los vietnamitas y reaccionar en exceso ante lo
que en realidad es una afirmacin.
Por otra parte, qu es lo que la mayora de los no estadouniden-
ses piensan cuando se habla de una operacin bootstrap (operacin de
arranque), apoyo grassroots (apoyo popular) o movers and shakers (per-
sonas influyentes)? Qu piensan los estadounidenses cuando una perso-
na britnica usa la palabra puncture (pinchar) o flat (desinflar)? Agregue
esto a la comunicacin no verbal que est ocurriendo y el potencial de
problemas aumenta exponencialmente.
Cuando las personas hablan con su equipo en un idioma diferente al
nativo, esto suele afectar su capacidad de interactuar con el grupo. Afecta
potencialmente la espontaneidad, la claridad de expresin (vocabulario
CAPTULO 7: Estilos de comunicacin 157

y pronunciacin) y el deseo de expresar ideas. Esto es ms desafiante si


su cultura es indirecta o su estilo personal es ms introvertido.

SUGERENCIAS TILES PA RA INTERPRETA R


LA COMUNICACIN NO VERBAL

Las notas en el recuadro le dan algunos puntos que aumentarn su comodidad


con la comunicacin no verbal. Cualquiera que sea la sociedad en la que se en-
cuentre, o cualquiera que sea la nacionalidad con la que usted interacte, siem-
pre es aconsejable observar de manera cuidadosa la forma en que los locales
interactan y en consecuencia ajustar su comunicacin no verbal:
Limite los gestos con las manos y mantenga una posicin corporal moderada.
Cuando realice una conferencia telefnica d seguimiento a las reuniones
con comunicacin escrita y asegrese de que todos los miembros entienden
la discusin y el resultado.
 (OVLOHQFLRSXHGHVLJQLFDUDFXHUGRGHVDFXHUGRRPHGLWDFLyQ(YLWHKDFHUVX
posiciones y exprese el mensaje de manera abierta, siempre que sea posible.
No interprete la ausencia de desacuerdo como un acuerdo.
La comunicacin no verbal es poderosa. Aprenda las formas en las cuales
los miembros expresan conceptos negativos. El silencio suele ser una forma
GHKDFHUORSHURWDPELpQSXHGHLQGLFDUUHVSHWR\SHUPLWHODUHH[LyQGHORV
comentarios de la otra persona.
Ofrezca oportunidades adicionales a todos los miembros del equipo para con-
tribuir de manera ms fcil. D a las personas la oportunidad de escribirse
notas, ofrezca materiales de seguimiento para las llamadas telefnicas en las
cuales se pida su opinin y ofrezca una agenda detallada antes de la llamada
o reunin de manera que los individuos puedan estar preparados para ella.

La tabla 7-1 lista los comportamientos abiertos que puede esperar.


La tabla 7-2 describe los desafos que enfrentar cuando trabaje in-
terculturalmente. Use la tabla para modificar sus expectativas y compor-
tamiento de negocios.
158 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

7$ % / $      ( 6 7 , /2 6  ' (  & 2 0 8 1 , &$& , 1   & 5 ( ( 1 & , $ 6


Y COMPORTAMIENTOS

'LUHFWREUHYH ,QGLUHFWDDQWHFHGHQWHVQHFHVDULRV
Las personas buscan el contenido, El contexto de la comunicacin es
no lo que lo rodea. Esperan que muy importante. Lo importante
toda la informacin que necesitan no slo es de lo que las personas
comunicar est contenida en las KDEODQHVHOWRQRGHYR]\GyQGH
palabras que usan. Lo que importa ocurre la conversacin. Lo que se
es lo que se dice, no cmo y dnde dice quiz no es tan importante
se dice. Ni siquiera las expresiones como la manera en que se dice.
usadas son tan importantes.
La informacin se mantiene muy de Las personas comparten la
cerca y slo se comparte cuando  LQIRUPDFLyQ\HVSHUDQWHQHUXQXMR
es necesario. Las personas en las constante de ella.
posiciones de poder tienen ms
informacin.
Las personas son directas y esperan Las personas tienden a ser
que tomen en cuenta sus palabras. indirectas. Se espera que los
HVFXFKDVLQWHUSUHWHQODVRUDFLRQHV
y las preguntas para inferir lo que el
KDEODQWHHVWiGLFLHQGR
Por lo general el lenguaje corporal Los matices no verbales, incluyendo
no se reconoce como de gran los gestos y el timbre de la voz, son
impacto en el contenido del importantes. El mismo mensaje
mensaje. La informacin verbalizada YHUEDOSXHGHVLJQLFDUDOJR
es clave. totalmente diferente para cada
persona debido a los mensajes
no verbales que acompaan a las
palabras en el momento en que se
expresan.

La claridad de la comunicacin en Hablar con elocuencia pero


las palabras es primordial y se indirectamente es un arte valorado.
acepta el dilogo abierto con pre-
guntas de exploracin/
 GHVDDQWHV/DVLPSOLFLGDGVH
admira y el lenguaje puede
enfatizarse con vulgaridad para
mayor efecto.
Guardar las apariencias no es En algunas sociedades la idea de
importante. A veces se admira el guardar las apariencias es una
desafo franco ante alguien con parte esencial del intercambio de
quien se discrepa. informacin.

)XHQWH $GDSWDGR GH 0LFKDHO 6 6FKHOO \ &KDUOHQH 0DUPHU 6RORPRQ Capitalizing on Global Workforce: A
Strategic Guide for Expatriate Managers, McGraw-Hill, 1996.
CAPTULO 7: Estilos de comunicacin 159

7$ % / $      $7 5 $9 ( 6$ 5  & 8 /7 8 5 $ 6   ( 6 7 , /2 6
DE COMUNICACIN

'HLQGLUHFWRDGLUHFWR 'HGLUHFWRDLQGLUHFWR
Ser indirecto y elocuente no se Ser directo y conciso puede no
valora tanto como ser simple y FRPXQLFDUPiVHFLHQWHPHQWH
directo. La inteligencia se juzga por la informacin. Recuerde que la
la capacidad de comunicar lo que forma es tan importante como el
se quiere decir de manera clara y contenido.
concisa.
La comunicacin indirecta puede Todos los aspectos de la
percibirse como evasiva y poco  FRPXQLFDFLyQWLHQHQVLJQLFDGR
FRQDEOH ,PSOtFLWDPHQWHVHFRPXQLFDPXFKR
a travs de las expresiones no
verbales.
Se espera que si alguien tiene algo La comunicacin directa de una
que decir, lo diga, sin importar que crtica se considera como
se trate de crtica o elogio.  GHVFRUWpV\SRFRVRVWLFDGD
Las buenas preguntas son Las respuestas elocuentes son
altamente apreciadas. No sea muy valoradas. Las preguntas
reacio a plantear preguntas que quiz no se deban plantear
puedan confundir al orador. pblicamente si confunden al
orador.
 1RHVSHUHREWHQHUPXFKD No espere obtener toda la
informacin relacionada con el informacin relacionada con el
negocio de manera informal. Los negocio en las reuniones. Participe
colegas, por lo general, comparten en la red de intercambio informal
informacin relacionada con los de informacin en el almuerzo, en
negocios en las reuniones de los descansos para tomar caf o
negocios. en un juego de golf.
Las expresiones indirectas pueden Las expresiones directas
ser malinterpretadas. Enfquese en pueden considerarse descorteses.
decir o pedir precisamente lo que Enfquese en decir las cosas de
usted necesita. manera ms indirecta.
Los subordinados no No se aparte de sus subordinados.
esperarn compartir con usted Ellos esperan compartir con usted
toda la informacin. Lo involucrarn XQXMRFRQVWDQWHGHLQIRUPDFLyQ
slo cuando usted lo solicite o si
tienen cuestiones que consideren
UHOHYDQWHVSDUDXVWHG8QXMR
FRQVWDQWHGHLQIRUPDFLyQLQWHUHUH
con la capacidad de trabajar de
PDQHUDHFLHQWH
160 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

DEFINICIONES DE ESTE
CA P TULO

Comunicacin directa frente a comunicacin indirecta: Los mensajes breves


y concisos frente a los que usan un lenguaje corporal y sutil.
Comunicacin contextual frente a comunicacin breve: La cantidad de infor-
macin de antecedentes que necesita un individuo para comprender, apre-
FLDU\VHQWLUVHVDWLVIHFKRFRQHOPHQVDMH
Lenguaje no verbal: Los mensajes transmitidos a travs de la postura corpo-
ral, contacto visual, tono de la voz y gestos de las manos y el cuerpo.
El concepto de la apariencia: La apariencia es una cualidad intangible que re-
HMDODUHSXWDFLyQGLJQLGDG\SUHVWLJLRGHXQDSHUVRQD8VWHGSXHGHSHUGHUOD
o ganarla o cederla a otra persona. Las empresas, as como los individuos,
tienen apariencia y esto suele ser la razn que motive las interacciones co-
merciales y personales.

Lecciones aprendidas para desarrollar sus


habilidades culturales
Cmo afectan los estilos de comunicacin cada elemento de la admi-
nistracin a travs de la diversidad cultural
Cmo comprender el lenguaje y los gestos no verbales
El impacto del lenguaje

Preguntas para reflexionar


1. Usted est introduciendo un nuevo proceso de evaluacin del
desempeo y ha diseado una forma de facilitar y agilizar la
retroalimentacin. Funcion bien en su pas natal y todos apre-
cian la forma en que entreg las evaluaciones de desempeo y la
CAPTULO 7: Estilos de comunicacin 161

retroalimentacin integral. Para su sorpresa, sus gerentes locales


no quieren introducir este mtodo. Por qu?
Instrucciones: Vaya a http://book.culturewizard.com y nase a
la discusin.

2. Usted es un gerente innovador de un equipo global de desarro-


lladores de software. Dirige muchas conferencias telefnicas y
piensa que muchas de ellas son una prdida de tiempo. Qu
puede hacer para mejorar el uso del tiempo?
Instrucciones: Vaya a http://book.culturewizard.com y nase a
la discusin.

Qu piensa?
Usted ha tenido sus propias experiencias. Comprtalas. Vaya a http://
book.culturewizard.com y nase a la discusin.

Notas
1
http://www.gene.com/gene/about/corporate/awards/index.html.
2
A. Mehrabian, Silent Messages: Implicit Communication of Emotions and Attitudes, Wadsworth,
1981, Barbara y Allan Pease, Understanding the Basics: The Definitive Book of Body Language,
Bantam, 2008.
3
2008 entrevista con Jan Jung-Min Sunoo, director de proyectos de ILO/Vietnam Industrial
Relations Project en la Organizacin Internacional del Trabajo.
CAPTULO

Orientacin hacia el tiempo

Lo que aprender en este captulo:


Comprender cmo la orientacin hacia el tiempo puede
salvar su negocio
Reconocer la orientacin hacia el tiempo
Piensa que controla el tiempo?
El tiempo y el impacto de las relaciones
El impacto del tiempo monocrnico y policrnico en los negocios
Relaciones y tiempo
Tomar el tiempo con seriedad

163
164 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR
CAPTULO 8: Orientacin hacia el tiempo 165

L A O R I E N TAC I N H AC I A E L T I E M P O
SE REFIERE A

El grado de control que las personas creen tener sobre el tiempo. Usted
controla al tiempo o est fuera de su control?
La importancia que la sociedad atribuye a las relaciones frente a la importan-
cia que le atribuye a los itinerarios.
Las actitudes hacia la administracin del tiempo y la puntualidad.
El nivel de comodidad con la planeacin a corto plazo en comparacin con la
planeacin a largo plazo.
La pertinencia de asignar tiempos de inicio o trmino de cada evento social o
reuniones de negocio.

Entender que una apropiada orientacin hacia


el tiempo puede salvar su negocio
Paul Burger, el recin nombrado director estadounidense para una em-
presa de ingeniera aeronutica, fue asignado para hacer crecer una sub-
sidiaria espaola. Paul amaba Espaa y poda hablar muy bien el espaol
y su familia haba construido en Palma de Mallorca una casa para pasar
vacaciones. En consecuencia, estaba muy familiarizado con la forma en
que se deban hacer las cosas y cunto tiempo tardan en Espaa en ha-
cerse las cosas. En su pas natal haba retrasos hasta de dos aos, as que
estaba preparado para el tipo de retrasos que podra encontrar.
Una de las primeras encomiendas que le dieron a Paul fue identificar
a un gerente de ingeniera que sera responsable del diseo e implemen-
tacin de los nuevos procesos de produccin para los cuales se cons-
truiran instalaciones especficas. Era un puesto altamente demandado.
Se haba comprometido con su equipo de administracin a ampliar las
instalaciones y a ponerlas en funcionamiento dentro de un tiempo razo-
nable, pero ambicioso.
Se reuni con su equipo espaol y lo impresion un joven ingeniero,
quien se haba unido haca poco a la empresa. Ral tena todas las carac-
tersticas que Paul buscaba: era inteligente y respetado por sus colegas,
166 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

tena una buena educacin y excelente historial en la empresa. Le pro-


puso el puesto de nuevo gerente de ingeniera para la ampliacin de las
instalaciones.
Ral fue enviado a la sede corporativa, en Kansas City, para una en-
trevista. Para desilusin de Paul, el gerente de Kansas City rechaz a Ral
para el puesto.
Lo llamaron para decirle que siguiera buscando. La razn? Ral no
tena el mismo sentido de urgencia que buscaban. Aunque tena todos
los dems atributos, dijeron que nunca enfatiz la importancia de adhe-
rirse a los itinerarios de produccin. Aunque reconoci que los itinera-
rios eran importantes, insisti en que los otros elementos del proyecto
eran igualmente cruciales. Adems, se present un poco tarde a dos de
las reuniones.
Paul sinti que tena parte de la culpa de que esto ocurriera porque
deba haberle dicho a Ral que los estadounidenses esperan puntualidad
y que el compromiso con las fechas lmites e itinerarios era considerado
como una habilidad fundamental de la gerencia. Comprendi que care-
ca de la comprensin cultural de la empresa estadounidense. Ral no
se dio cuenta de que enfatizar la importancia de los itinerarios y de que
mantener el desempeo a tiempo de los subordinados era una habilidad
gerencial que la direccin en Estados Unidos le demandara. La evalua-
cin que Paul hizo de Ral como buen candidato fue correcta pues Ral
era un gerente excelente para la fuerza de trabajo espaola, pero no lo
ayud a darse cuenta de que en un entorno global un gerente necesita
dirigir hacia arriba tanto como hacia abajo. Dirigir hacia arriba re-
quiere comprender la trascendencia del desempeo a tiempo, mientras
que dirigir hacia abajo requiere la conciencia de las relaciones y la fuerte
perspectiva jerrquica que sus empleados deben tener hacia l debido a
su posicin. Por desgracia, ambos salieron perdiendo.
El choque cultural en torno a la orientacin hacia el tiempo es co-
mn y frustrante y afecta a muchos gerentes occidentales quiz ms que
ninguna otra de las siete dimensiones. A pesar de la simplicidad de la
definicin, esta dimensin suele ser complicada y agravarse por otros
valores culturales, como las relaciones y la jerarqua.
CAPTULO 8: Orientacin hacia el tiempo 167

ORIENTACIN HACIA
EL TIEMPO

La orientacin hacia el tiempo es el grado en que las personas piensan que pue-
den controlar el tiempo y si los itinerarios o las personas son ms importantes.
$IHFWDODDGPLQLVWUDFLyQGHOWLHPSRODSODQLFDFLyQGHODUJR\FRUWRSOD]RV\OD
adherencia a las agendas y fechas lmite.

La figura 8-1 muestra las clasificaciones de la orientacin al tiempo


de 50 pases. Transfiera sus puntajes en esta dimensin del cuestionario
en el captulo 3 (figura 3-5) a la figura 8-2. Compare sus preferencias
personales con las clasificaciones por pas en la figura 8-1 para ver qu
nivel ocupa en esta escala. Usar estos puntajes para compilar su perfil
personal cultural en el captulo 11.

Figura 8-1 Orientacin hacia el tiempo


ja

Alt
Ba

a
Arabia Saudita Brasil Argentina Australia Alemania
Emiratos rabes Brunei China Austria Dinamarca
Unidos Chile Francia Blgica Estados Unidos
Espaa Egipto Irlanda Canad Suiza
Tailandia Filipinas Italia Corea del Sur
Grecia Noruega
India Nueva Zelanda Finlandia
Indonesia Polonia Hong Kong
Irn Repblica Checa Israel
Malasia Rumania Japn
Mxico Rusia Holanda
Pakistn Singapur Suecia
Portugal Taiwn Reino Unido
Qatar Turqua
Vietnam Ucrania
168 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

Figura 8-2

0QLANH?QHPQN=HLANOKJ=H
FK

H
=

PK
5-9 10-13 14-17 18-21 22-25

!EIAJOEJ PUNTAJE TOTAL

ORIENTACIN AL TIEMPO

Reconocer la orientacin hacia el tiempo


Su orientacin hacia el tiempo es tan exhaustiva que es uno de los prin-
cipales factores que influyen en las reuniones y las agendas, la adherencia
a las fechas lmite e itinerarios de produccin y a los acuerdos sociales
y comerciales. Cualquiera que funcione en el rea internacional, ya sea
en cuestiones de negocios o sociales, reconocer la importancia relativa
que cada cultura asigna al tiempo. Como la definicin lo indica, la per-
cepcin cultural del tiempo es compleja y multifactica. Dado que es
un comportamiento fcilmente reconocible, puede ofrecer las primeras
seales para comprender y adaptarse a otras sociedades.
La orientacin al tiempo es simple y compleja. Es fcil de reconocer.
Se le puede observar en la prontitud con que se inician las reuniones, la
rapidez con la que se mueven las personas y qu tan importante es tener
algo de manera oportuna. Al mismo tiempo es compleja. Suele ir acom-
paada de otras dimensiones culturales, como la necesidad de armona
en el lugar de trabajo y la importancia de invertir en las relaciones.
Adems, suele estar encubierta. En el mundo de los negocios de hoy
nadie discutir la necesidad de contar con un itinerario, y existe el acuer-
CAPTULO 8: Orientacin hacia el tiempo 169

do y se invierte en una secuencia de acontecimientos cuidadosamente


planificada. Sin embargo, debido a la variedad de necesidades en conflic-
to, esos plazos a veces no se cumplen. Por ejemplo, quizs usted llegue a
una reunin y reciba una agenda exhaustiva para dos das que contiene
participaciones resumidas de 15 minutos de cada unidad de negocio, slo
para darse cuenta de que todos los oradores tardan el doble de ese tiem-
po. Por tanto, aunque planificar una agenda es fcil, que las diferentes
culturas se apeguen a ella es muy complejo. O quizs encuentre al final
de la reunin (momento durante el cual se suscitan la mayor parte de las
discusiones) que los miembros del grupo planean un itinerario y una lista
de tareas detallada y exhaustiva, slo para darse cuenta tres meses des-
pus de que algunos de los individuos parecan haber estado siguiendo
un plan completamente diferente. Por tanto, aunque el comportamiento
es fcil de identificar y hay un acuerdo aparente en cuanto al itinerario y
tareas, el significado de ese acuerdo puede variar de manera radical entre
los colegas de diferentes culturas. Mientras que para alguien el tiempo
puede ser absoluto, para otros es una medida ms fluida.
Para examinar la dimensin de orientacin hacia el tiempo comen-
zaremos con las siguientes cuestiones fundamentales: 1) si cree que el
tiempo es una mercanca que puede ahorrarse y gastarse como el dinero,
2) si piensa que apegarse a un programa y cumplir las tareas es impor-
tante aun si esto se impone en sus relaciones personales y 3) si sus atri-
butos como gerente dependen de su capacidad de entregar un trabajo de
calidad a tiempo.

Piensa que controla el tiempo?


Para las personas de las culturas que creen tener un control sobre el tiem-
po es extraordinariamente difcil comprender que otras culturas crean
que el tiempo no es controlable, que es parecido a predecir el clima. Las
personas provenientes de culturas que no creen controlar el tiempo sue-
len quedarse atnitas ante la ansiedad de las personas que administran
su tiempo. Lo que es ms, se preguntan qu valor duradero puede apor-
tar esta actividad.
170 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

Nos referimos a culturas que creen que controlan el tiempo, como


culturas de tiempo alto, y las que no creen en tal control, como culturas
de tiempo bajo. Las culturas de tiempo alto, como las de Europa sep-
tentrional, Estados Unidos y Canad, consideran el tiempo como algo
finito, una entidad que pueden, y deben, controlar a menos de que se
desperdicie y se agote. Las actividades se programan cuidadosamente
para que se realicen dentro de un nmero limitado de horas y los indivi-
duos continuamente seleccionan y dan prioridad a esas actividades. Es-
tas culturas valoran tanto el tiempo que toman cursos de administracin
del tiempo y planean sus das con precisin.
Como con otros fenmenos culturales, las personas desarrollan sus
actitudes hacia el tiempo desde la niez. Piense en los proverbios que los
nios estadounidenses aprenden con respecto al tiempo: Una sutura a
tiempo ahorra nueve, Ms vale tarde que nunca y El que pega prime-
ro, pega dos veces.
Por el contrario, en muchas culturas de tiempo bajo del mundo, inclu-
yendo a Europa del Sur, Latinoamrica, Oriente Medio y frica, las perso-
nas creen que el tiempo es una variable. El tiempo no es su capataz y ponen
gran atencin a las relaciones ms que a las fechas lmite e itinerarios. Ade-
ms, programar el tiempo se considera como una actividad muy limitante.
En trminos de accin, esto significa que los planes pueden cambiar con
frecuencia. En consecuencia, cuando alguien llega tarde, esto no refleja
algo negativo del carcter de la persona o de su capacidad para organizar
su vida. (En Asia es variable, dependiendo del pas en cuestin.)
Por supuesto, no importa qu tipo de orientacin hacia el tiempo ten-
ga, el actual mundo multicultural de negocios demanda que la mayora de
las actividades comerciales se realicen con relativa prontitud. Sin embargo,
no interprete el hecho de que la mayora de las reuniones que empiezan
a tiempo es signo de que todos piensan que el tiempo es controlable. Los
estndares globales de puntualidad significan que la mayora de las perso-
nas de negocios de hoy respetan la idea de llegar a una reunin cuando se
tiene programado su inicio. Esto tiende a encubrir algunas de las dems
caractersticas de las culturas de tiempo bajo que siguen presentes.
Si trabaja con personas de culturas de tiempo bajo no espere que su
compromiso con el tiempo y las fechas lmite signifiquen lo mismo que
CAPTULO 8: Orientacin hacia el tiempo 171

en una cultura de tiempo alto. Por ejemplo, estos individuos se preguntan


cmo puede una reunin ser eficaz si usted ha impuesto arbitrariamente
el lapso en que debe acabar. Quiz no todos los participantes habrn
hecho uso de la palabra; quiz algn acontecimiento haya retrasado el
inicio de la junta. En estas culturas las personas creen que el tiempo es
fluido y piensan que es un tanto controlable; la rigidez ocurre a expensas
de las relaciones y de la comprensin detallada de la perspectiva de otra
persona. Preprese para administrar los itinerarios de manera ms acti-
va que cmo lo hara en su pas de origen.
Las personas en culturas de tiempo bajo tambin encuentran for-
mas constructivas para usar su tiempo de espera. Paul Bailey, de RW3,
asisti hace poco a una reunin en Qatar. Lleg a tiempo y se sent en
la mesa de juntas. Casi la mitad de los participantes ya haba llegado y
participaban en un dilogo activo sobre varias cuestiones; continuaron
hablando mientras Paul, un tanto perturbado por este atraso en el inicio
de la junta, se sent con su BlackBerry y comenz afanosamente a enviar
correos electrnicos. No fue sino hasta despus de que la junta llegara a
su fin (20 minutos despus) que l estuvo consciente de que algunas de
las plticas fueron sobre los temas que se iban a discutir en la reunin.
No tard mucho en entender que era el nico que no haba estado usan-
do el tiempo de la mejor manera y cun importante era.
En las culturas de tiempo bajo las personas pueden acordar un iti-
nerario, pero la forma de realizar el trabajo puede ser diferente. Suelen
conceder mucha importancia a las relaciones y son ms flexibles en la
forma de hacer el trabajo. Los niveles de puntualidad son altamente va-
riables y llegar tarde a un acontecimiento social no se considera descor-
ts; en realidad puede significar que llegaron en el momento correcto.
En culturas de tiempo bajo las personas creen que muchas cosas son ms
importantes que apegarse a itinerarios y por tanto no hay necesidad de
convertir el tiempo en un valor absoluto; es mejor ser flexible.
El potencial de conflicto entre las personas que operan en socieda-
des de tiempo alto frente a las sociedades de tiempo bajo es evidente.
En las culturas de tiempo alto su efectividad se juzga por su desempeo
puntual. La estructura financiera de la corporacin est diseada para
cumplir y reportar logros en intervalos trimestrales. La incapacidad de
172 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

adherirse a esos itinerarios tiene profundas consecuencias para los in-


gresos a escala corporativa, y por tanto los directivos se evalan en su
capacidad para apegarse a los itinerarios y se les castiga cuando no cum-
plen sus objetivos.
Los gerentes de una cultura de tiempo alto creen que todos com-
prenden y deben aceptar esas reglas. Sin embargo, cuando dirige y tra-
baja con personas de culturas de tiempo bajo, no debe engaarse al creer
que la aceptacin de una fecha lmite significa que un individuo est
tan comprometido como usted para unirse a ella. Las formas en que las
sociedades usan la planificacin tctica o estratgica para lograr solucio-
nes de negocios constituyen otra enorme diferencia entre las socieda-
des. Aunque ambas puedan estar de acuerdo en un objetivo estratgico
de largo plazo, las culturas altamente sensibles al tiempo de inmediato
presentarn un calendario elaborado, integral y tctico y se apegarn a
l. Las de tiempo bajo asumen un enfoque ms fluido, siempre se en-
focan en el fin estratgico pero no se sienten obligadas a modificarlo a
medida que progresa. Se puede ver qu tan estresante podra ser esto
para un equipo intercultural cuyos miembros trabajan juntos en una sola
misin estratgica. Gobierna el itinerario, los pasos tcticos o la forma
ms cmoda de lograr el resultado deseado? Si usted reconoce que est
administrando en una cultura de tiempo bajo, usted es el responsable
de gestionar con gran cuidado los itinerarios y programas. Necesitar
microadministrar los itinerarios porque los participantes pueden tener
la misma dedicacin a la calidad del desempeo pero quiz no tengan
la misma urgencia de lograr un desempeo puntual. Las personas en las
culturas de tiempo bajo tienden a apreciar ms que resentir este tipo de
administracin estricta de los itinerarios.

El tiempo y el impacto de las relaciones


En culturas de tiempo alto, ponerse a disposicin de los dems o dar de
su tiempo es considerado como un gran gesto para un amigo o colega.
Dado que el tiempo es dinero y el tiempo libre son fondos discrecio-
nales e involucra una prima adicional, es el regalo ms valioso que al-
CAPTULO 8: Orientacin hacia el tiempo 173

guien de tiempo alto puede dar a otra persona. Sin embargo, un receptor
de tiempo bajo, para quien las relaciones son predominantes, quiz vea
esto como una expectativa y no muestre el aprecio anticipado.
He aqu otro ejemplo: las culturas de tiempo alto programan el tiem-
po de inicio y de conclusin para las reuniones sociales y de negocios.
En cambio, planificar la duracin de una junta o fiesta en una cultura
de tiempo bajo se considera imposible o descorts. Cmo pueden las
personas planear el tiempo necesario para analizar temas especficos o
determinar por anticipado cundo se debe dar por concluida la diver-
sin en una fiesta y las personas deban retirarse?
Imagine lo difcil que fue para cierto ejecutivo latinoamericano que
conozco. Viaj a una conferencia en Nueva York para hacer una presen-
tacin y, para su confusin y sorpresa, las personas se disculparon y le
dijeron que tenan que acudir a otra junta despus de haber excedido su
tiempo asignado de 25 minutos. Para l esta actitud fue una descortesa;
y para ellos l les pareci un tipo al que no le importaban sus agendas.
Ninguno de los dos estaba equivocado, pero todos resultaron ofendidos.
Los itinerarios se deben cumplir de manera estricta y las personas
consideradas y responsables suelen confirmar por anticipado el mo-
mento de inicio y de trmino para las juntas. Piense en la llamada telef-
nica para confirmar una cita de negocios. Para alguien de una cultura de
tiempo alto esto simplemente asegura el uso eficiente del tiempo: nadie
tiene dudas de la hora de inicio de una reunin. Esto impide que un
individuo espere a otros (y por tanto, pierda su tiempo); en una cultura
de tiempo bajo esta confirmacin no estara relacionada con el tiempo,
sino que sera una muestra de respeto hacia los dems participantes de
la junta.

El impacto del tiempo monocrnico y policrnico


en los negocios
Edward T. Hall identific una caracterstica cultural que llam policr-
nica y monocrnica.1 La dimensin de Hall ofrece una profundidad in-
cluso mayor a la orientacin al tiempo. La monocrona se refiere a las
174 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

culturas de tiempo alto y la policrona a las culturas de tiempo bajo, pero


el paradigma de Hall abarca algo ms que el tiempo. Se relaciona con la
perspectiva de cada quien sobre la naturaleza del tiempo como lineal o
circular. Mientras que en las sociedades monocrnicas y policrnicas las
personas tienen diferentes actitudes y niveles de confort en cuanto a la
configuracin de sus agendas, el cumplimiento de programas y de fechas
lmite, esto tambin refleja la actitud de las personas hacia las relaciones.
Las personas policrnicas tienden a sentirse ms cmodas con mltiples
tareas y prefieren enfocarse en hacer varias cosas a la vez. Se mueven
entre varias actividades y temas con facilidad.
Geremie Sawadogo, gerente de programacin del departamento de
movilidad global de recursos humanos en el Banco Mundial, habl acer-
ca de su experiencia de trabajo con las culturas policrnicas de frica.
Geremie ha trabajado por aos en frica, en lugares como Sudfrica,
Senegal, Nger y Burkina Faso, y fue director nacional de los Cuerpos de
Paz para Benin de 1997 a 2002. Explic algunos comportamientos poli-
crnicos que pueden dejar atnitos a los observadores monocrnicos.
Entre en la oficina de un empleado civil africano y encontrar lo
diferente que es su organizacin. Para un observador monocrnico, las
cosas parecen estar fuera de control: los papeles estn apilados en los
escritorios, la oficina tambin puede servir como lugar de reunin con
amigos y varias conversaciones se escuchan al mismo tiempo, dijo. Las
juntas tambin son diferentes. Hay mucha espontaneidad, los temas se
van introduciendo y discutiendo de manera simultnea y las agendas,
cuando se usan, no se siguen al pie. Hay varias conversaciones a la vez,
pero los que estn familiarizados con esa cultura pueden enterarse de las
cuestiones esenciales. Realizar tareas mltiples es todo un arte.
Las juntas del personal tambin pueden ser acontecimientos socia-
les, explic, donde las conversaciones ajenas al tema en cuestin se pre-
sentan porque la socializacin es muy importante.
Los gerentes monocrnicos que entran en culturas policrnicas, en
las cuales las relaciones son importantes, necesitan tolerar las preferen-
cias de comportamiento a las que se estn enfrentando.
CAPTULO 8: Orientacin hacia el tiempo 175

Relaciones y tiempo
El doctor Yang Zhang estaba trabajando en Shangai para una empresa
francesa de alta tecnologa. La organizacin recientemente haba con-
tratado a un belga, Christophe, para ocupar uno de los seis cargos de
vicepresidente en China. Los dems vicepresidentes eran asiticos: chi-
nos, coreanos, taiwaneses e hindes. Antes de aceptar el nombramiento,
el vicepresidente belga fue informado a detalle de los problemas que
la oficina estaba teniendo con los empleados de Shangai. La direccin
francesa alent a Christophe a enfocarse ms en los programas y cum-
plir con las fechas lmite cuando estuviera en Shangai. Poco despus de
su llegada se dio cuenta de la severidad del problema. Aunque sus cole-
gas asiticos podan ver el inconveniente de no cumplir con las fechas
lmite, no eran capaces de resolverlo. Aceptaron trabajar con un consul-
tor de negocios suizo con quien Christophe haba trabajado con xito en
su ltima asignacin.
Estaba complacido del entusiasmo de sus colegas sobre la sugeren-
cia y configur un programa de tres das. El consultor lleg y present
un proceso de mejora de la gestin en seis pasos y el equipo comenz a
analizarlo. Era claro desde un principio que los miembros asiticos se
sentan incmodos de ir directamente al meollo de la agenda. No cono-
can a Christophe y no tenan relacin con el consultor. Adems, todos
dudaban de que en la sede corporativa apreciaran la complejidad que
supona cumplir con los objetivos de tiempo. Durante los tres das el
consultor enfatiz continuamente a los miembros del equipo las tareas y
las fechas lmite y se decepcion ante su renuencia de aceptar el progra-
ma perfectamente razonable que les haba presentado.
Aunque estaban listos para emprender las tareas, no estaban dispues-
tos a aceptar el itinerario impuesto. Al final del programa Christophe, de
manera unilateral, haba aceptado la responsabilidad de completar gran
parte de las tareas debido a que ninguno de sus colegas estaba dispuesto
a aceptar las fechas lmite.
176 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

Cuando Yang interrog a los miembros del equipo, le dijeron que


no estaban seguros de que las otras unidades de negocio relacionadas
tuvieran la informacin adecuada y que participaran en el proceso. No se
sentiran cmodos con el programa que les haba presentado el consultor
hasta que hubieran visitado y consultado a todas las personas implicadas
en las dems unidades de negocio. Despus de reflexionarlo, Yang se dio
cuenta de que haba una ausencia de confianza en Christophe y en el con-
sultor y una falta de relacin entre las unidades de negocio participan-
tes y Christophe, lo que no garantizaba que se cumpliera con las fechas.
Aunque la solucin de seis pasos cubra todas las tcticas, no reconoci
la necesidad preliminar de establecer relaciones con toda la gente y las
unidades de negocio implicadas en el proceso. Aunque los asiticos es-
taban preparados para emprender las tareas, sentan que no se podan
comprometer con el desempeo a tiempo porque primero necesitaban
estar seguros de que los dems tambin estaban comprometidos.
Algunas culturas necesitan comenzar algo creando primero una re-
lacin; una vez que sta se ha establecido pueden cumplir con eficiencia
la tarea. Otras culturas comienzan con la tarea y la relacin puede evolu-
cionar despus de eso. (Ver la figura 6-3.)
Joyce Thorne es directora de capacitacin y desarrollo profesional
de Integreon. Pas varios aos viviendo en India y sabe de las frustra-
ciones que le esperan si no tiene las expectativas adecuadas en cuanto al
tiempo. Como aprendi en el captulo 7, los hindes prefieren decir s
y desean ayudar, pero pueden comprometerse a ms de lo que pueden
cumplir por su renuencia a decir no.
Joyce dijo, En India, algunas veces dirn, Estoy con usted en dos
minutos. Pero esto se puede malinterpretar. Lo que significa en India dos
minutos es tan pronto termine lo que estoy haciendo ahora, lo cual pue-
de ser una hora o dos. En otras palabras, como los hindes no quieren
decir no, dicen Estoy en un momento con usted, lo cual significa algo
totalmente diferente.
CAPTULO 8: Orientacin hacia el tiempo 177

Por supuesto, usted puede ver lo que pasa. Este trmino comn en
India volver locos a los occidentales. Si usted dice dos minutos y se
tarda una hora o ms, tendr problemas.
Dado que la empresa de Joyce trabaja con abogados estadounidenses
y britnicos y los servicios profesionales de otras personas, ella ofrece
programas sobre la ciencia de cmo administran las personas el tiem-
po desde una perspectiva policrnica. Ellos insertan en la cultura un
conjunto de acuerdos en torno a la puntualidad y de hacer lo que uno
dice que har dentro de las fechas lmite. Son elementos medibles, por la
calidad y por la puntualidad, y por tanto se les recuerda constantemente
a las personas si estn cumpliendo sus objetivos en cuanto al tiempo y
la puntualidad. Lo que los occidentales pueden llamar despectivamente
microadministracin es una forma de asegurarse de que persista un en-
foque en los sucesos relacionados con la prontitud y con cumplir con las
fechas prometidas. Usar puntos de control por lo general ayuda a todos
a mantenerse a tiempo y por buen camino.
La tabla 8-1 lista algunos de los comportamientos abiertos que puede
esperar en cuanto a la orientacin al tiempo.

Tomar el tiempo con seriedad


Paul Grogan, gerente australiano de recursos humanos que vive y tra-
baja en Londres, record la frustracin de un nuevo gerente financiero
cuando comenz una funcin rotacional en Argelia. Trabajaba un mes
s y otro no.
Su funcin era mover las operaciones de la empresa de Houston a
Argelia, en esa funcin se le consideraba como alguien trabajador, cons-
ciente y destinado a ascender en la empresa. Tuvo un buen comienzo y
quiso terminar todo en sus primeras cuatro semanas dado que saba que
estara fuera ese tiempo y no quera que su reemplazo, quien cubrira las
siguientes cuatro semanas, tuviera que hacer nada del trabajo que que-
dara sin hacer en su turno. En Houston era apreciado y recompensado
178 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

TA BLA 8-1 TIEMPO: CREENCIAS Y COMPORTAMIENTOS

Bajo Alto
El tiempo es incontrolable. Si usted El tiempo se puede medir, ahorrar
llega tarde, fue porque no pudo y controlar. Si usted llega tarde,
evitarlo. se le considerar descorts o
desorganizado.
Las personas que ponen menos Las personas que atribuyen una
nfasis en los dictados del tiempo gran importancia a controlar el
se enfocan en varias cosas a la tiempo tambin suelen preferir
vez y estn ms interesadas en los hacer una cosa a la vez
sentimientos de las personas que (monocrnicas).
en adherirse a un itinerario
(policrnicas).
Mantener un entorno laboral Si usted impulsa a las personas a
armnico es ms importante que cumplir con sus tiempos lmite,
apegarse a itinerarios arbitrarios. se le considerar buen
administrador. Si no sabe cmo
XVDUGHPDQHUDHFD]HOWLHPSR
en especial en los negocios, se
considerar un defecto. Uno de
los elogios ms grandes es decir
que alguien es extremadamente
HFLHQWHFRQVXWLHPSR
Las personas cambian con Las personas tienden a programar
frecuencia y facilidad sus planes. \SODQLFDUORVDFRQWHFLPLHQWRV
FRPRVLIXHUDQMRV/RVLWLQHUDULRV
son sacrosantos.
Los individuos no esperan limitar Las personas establecen tiempos
en tiempo sus juntas de negocios SDUDHOLQLFLR\QDOGHVXV
pues consideran imposible planear compromisos sociales y de
de antemano cunto tardarn en negocios, pues consideran que el
analizar cuestiones relevantes del tiempo es precioso y no se
negocio. compromete fcilmente.
Programar reuniones de negocio Ofrecer un tiempo de espera
por adelantado no es lo que se  VLJQLFDWLYRDQWHVGHXQ
espera, en especial porque las acontecimiento o junta es un signo
personas organizan sus agendas GHUHVSHWRUHHMDHOHVWDWXVGHO
hasta el ltimo minuto. individuo, as como las metas del
negocio.

Fuente: Adaptado de Michael S. Schell y Charlene Marmer Solomon, Capitalizing on Global Workforce: A
Strategic Guide for Expatriate Managers, McGraw-Hill, 1996.
CAPTULO 8: Orientacin hacia el tiempo 179

por estar enfocado en las fechas, resolver cuestiones con rapidez, tener
los nmeros bajo control y entregar reportes a tiempo.
Para su gran sorpresa, al final de las primeras cuatro semanas no ha-
ba logrado nada. El equipo local simplemente no quiso trabajar con l.
De hecho, hicieron lo que siempre hacan, lo cual no inclua hacer lo que
se les ordenaba.
Estaba furioso y no comprenda cmo estas personas podan rehu-
sarse a seguir instrucciones razonables. Al inicio de sus siguientes cuatro
semanas el gerente del proyecto, quien haba estado ah por tres aos, le
dijo, No intente hacer nada durante las primeras dos semanas adems
de beber caf con su equipo, salga con ellos a fumarse un cigarrillo y cene
con ellos. Lo inst a interesarse en las vidas de los empleados fuera del
lugar de trabajo: Averige si estn casados, si tienen hijos, cules son sus
pasatiempos.
Esto no era a lo que l estaba acostumbrado!
Al final de las dos semanas el trabajo financiero que necesitaba esta-
ba terminado. Se dio cuenta de que en Argelia si uno quiere completar
cualquier tarea de manera oportuna la relacin que forje con su equipo
de trabajo es crucial. Como jefe, usted es personalmente responsable
del bienestar de sus empleados no slo en el trabajo, sino en sus vidas
cotidianas. A menos de que acepte esa responsabilidad, enfrentar una
batalla cuesta arriba.
Si usted trabaja con una cultura de tiempo bajo necesitar ser ms
cuidadoso con la forma en que administra su tiempo o qu expectativas
tiene en cuanto al tiempo de sus colegas. Necesita estar consciente de
que sus colegas no conciben el tiempo como usted lo hace y necesita
administrar de manera ms proactiva los programas si desea terminar
su proyecto a tiempo.
La tabla 8-2 menciona algunos de los desafos que supone la relacin
intercultural. Use la tabla para modificar sus expectativas y comporta-
miento de negocios.
180 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

TA BLA 8-2 ATRAVESA R CULTURAS: ORIENTACIN AL TIEMPO

De tiempo alto a tiempo bajo De tiempo bajo a tiempo alto


No espere que las personas se Las personas y acontecimientos se
adhieran estrictamente a los programan. Se espera que inicien
programas. Tenga mrgenes de y terminen a tiempo. Llegar tarde
tiempo para sus citas y para a una junta se considera una
programar los horarios entre una descortesa. Llegar tarde al trabajo
junta y otra. se considera un signo de falta de
inters o desorganizacin.
No juzgue la competencia, No juzgue la competencia de un
atencin o cuidado de una persona individuo por su inters en la gente
por su apego a los itinerarios. comparado por su inters en el
 ,GHQWLTXHRWURVYDORUHV tiempo. Las actitudes hacia el
 FXOWXUDOHVTXHGHQHQOD tiempo son consideradas como los
competencia y evale a su equipo rasgos distintivos de las actitudes
de acuerdo con esos criterios. individuales hacia el trabajo.
No termine de manera abrupta las Suelen acordarse los tiempos de
juntas slo porque se ha agotado inicio y trmino para las juntas. No
el tiempo. Los participantes se permita que las juntas duren ms
sentirn cmodos al extender la tiempo que el programado an si
duracin de la reunin si la la discusin del grupo est siendo
discusin an es productiva. productiva.
No espere ser capaz de planear Se asume que todas las
todas las actividades. El tiempo y  DFWLYLGDGHVVHSXHGHQSODQLFDU\
los programas son vulnerables programar. Se espera que se
para las fuerzas que estn ms all adhiera a los itinerarios.
del control de un individuo.
Incorpore el tiempo local a las
proyecciones de productividad y
rendimiento para la organizacin.
No se sorprenda si las personas Se espera que todos los miembros
llegan tarde a las juntas o no del equipo asistan a las juntas y
asisten. Planee menos reuniones lleguen a tiempo. Las discusiones
y explique por qu es necesaria la con colegas no son excusas para la
puntualidad si siente que es impuntualidad.
importante que las juntas
comiencen a tiempo.
CAPTULO 8: Orientacin hacia el tiempo 181

DEFINICIONES DE ESTE
CA P TULO

Tiempo alto-bajo:6HUHHUHDODLGHDFXOWXUDOGHODFDSDFLGDGGHXQDSHUVR
na para controlar el tiempo y actuar a tiempo, y la importancia relativa de la
prontitud y de apegarse a un programa.
Monocrnico y policrnico: Trminos popularizados por Edward Hall. Una cul-
tura monocrnica es aquella que cree que el tiempo es lineal. Estas culturas
enfatizan los programas, la prontitud y hacer una cosa a la vez. Las culturas
policrnicas creen que la interaccin con los dems y las relaciones son lo
ms importante, y ciertamente ms importantes que cumplir con los horarios.
Estas culturas hacen varias cosas a la vez y esperan interrupciones que los
distraigan de su concentracin.2

Lecciones aprendidas para desarrollar sus


habilidades culturales
Cmo reconocer la orientacin al tiempo
Cmo su actitud hacia las relaciones afecta su actitud hacia el tiempo
La importancia de las actitudes monocrnicas y policrnicas

Preguntas para reflexionar


1. Sus colegas franceses insisten en extender el almuerzo en un
restaurante a pesar de que su fecha lmite se acerca y no ha
terminado el trabajo planeado. Los canadienses de su equipo se
consternan. Por qu? Qu est pasando?
182 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

Instrucciones: Vaya a http://book.culturewizard.com y nase a


la discusin.

2. Est al frente de una junta internacional y tiene una larga


agenda que requiere que limite el debate y las discusiones. Se
siente bien por mantenerse dentro de lo programado al limitar
el tiempo de las personas para participar a dos minutos. A la
hora del descanso para el almuerzo del primer da le anuncian
que sus delegados mexicanos no quieren regresar a la junta.
Qu sucedi?
Instrucciones: Vaya a http://book.culturewizard.com y nase a
la discusin.

Qu piensa?
Usted ha tenido sus propias experiencias. Comprtalas. Vaya a http://
book.culturewizard.com y nase a la discusin.

Notas
1
Edward T. Hall, The Dance of Life: The Other Dimensions of Time, Anchor Books, 1989.
2
Ibid.
CAPTULO

Tolerancia al cambio

Lo que aprender en este captulo:


Six Sigma, estilo italiano
Qu tan abierta est la gente al cambio y la innovacin?
Riesgo contra cautela
Cmo se identifica la tolerancia al cambio en los negocios
Intente, intente de nuevo

183
184 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR
CAPTULO 9: Tolerancia al cambio 185

LA TOLER AN C IA A L CAM B I O
SE REFIERE A

Apertura al cambio y la innovacin


Disposicin para tomar riesgos
Si las personas piensan que controlan su destino o si el entorno las controla
a ellas
Preferencia por las reglas y estructura
Cmo la organizacin alienta y recompensa la iniciativa y maneja el fracaso

Six Sigma, estilo italiano


En 1993 John Kovach, que haba sido gerente de recursos humanos en
General Electric Power Generation Systems, al norte de Nueva York, fue
enviado a Italia para ayudar en la transicin de una nueva adquisicin,
Nuovo Pignone. La empresa italiana diseaba y fabricaba compresores
italianos, as como sistemas pequeos y medianos de turbinas de gas
y vapor. Al realizar la adquisicin GE saba que Nuovo Pignone era la
apoteosis en el sector de los compresores industriales. Todos saban
que Nuovo Pignone tena altos estndares de calidad y se enorgulleca
de ellos.
Para prepararse para el nombramiento John dedic tiempo a estu-
diar la cultura italiana y se enfoc en aprender tanto como pudo de la
cultura laboral en Nuovo Pignone. Por supuesto, ningn tipo de prepa-
racin pudo prepararlo totalmente para el reto que estaba a punto de
enfrentar.
Bajo la direccin de Jack Welch, GE haba desarrollado una cultura
corporativa muy fuerte. Aunque cada unidad GE se consideraba nica,
con su propia cultura corporativa, haba un fuerte modo GE, y una
parte de la funcin de John era convertir a Nuovo Pignone en una em-
presa GE. En esa poca sta era una organizacin altamente disciplina-
da que atraa nuevos retos con un compromiso generalizado. Esto era
tpico en la tradicin de Jack Welch, en la cual la direccin presentara
186 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

un plan y la organizacin entera lo apoyara y con entusiasmo ira en


pos del objetivo.
La comisin de John no slo consista en hacer que Novo Pignone
se adaptara a GE sino hacerlo de manera rpida y detallada. Uno de los
primeros desafos de John fue instituir un proceso de administracin de
calidad Six Sigma.1 Jack Welch haba decidido previamente que Six Sig-
ma sera el proceso de gestin de control de calidad corporativo de GE, y
se estaba capacitando a todas sus divisiones y empleados en trminos de
la estructura Six Sigma.
En Estados Unidos, Six Sigma era la metodologa aceptada sin ex-
cepcin (a veces a regaadientes) debido a que Jack as lo quera. No
haba mucha discusin si se ajustaba al estilo de negocio de la empresa;
la discusin siempre se centraba en cmo aplicar el plan tan rpido como
fuera posible.
Sin embargo, John encontr un entorno de toma de decisiones muy
diferente en Nuovo Pignone. Las decisiones no se aceptaban slo por-
que as se ordenaba, al menos no si uno quera que funcionaran. En este
entorno las nuevas ideas tenan que discutirse, venderse y aceptarse. Las
personas afectadas por una decisin necesitaban expresar lo que pensa-
ban, desafiar y cuestionar la nueva propuesta y encontrar una forma lo-
calmente aceptable antes de instituir un nuevo proceso. Pero esto nunca
ocurra con rapidez.
Esto era muy diferente al resto de GE, donde las decisiones se acepta-
ban porque Jack lo haba dicho y las personas se comprometan de in-
mediato ya que la velocidad en la implementacin era crucial. John saba
que deba encontrar una forma culturalmente aceptable de introducir Six
Sigma a Nuovo Pignone si quera tomar el control de la situacin. Estaba
consciente de que tardara ms en Italia que en Estados Unidos. Tambin
saba que tena que mantener a sus gerentes estadounidenses informados
del progreso, aunque ste sera ms lento de lo que ellos hubieran querido.
Tendra que ganar tiempo para hacer funcionar el plan en Italia.
Trabaj diligentemente con sus colegas italianos para ayudarles a
comprender por qu necesitaban adoptar Six Sigma, adems de que les
dio tiempo suficiente para encontrar una forma aceptable de hacerla
CAPTULO 9: Tolerancia al cambio 187

funcionar en la cultura de Nuovo Pignone. Los diferentes niveles recibi-


ran un plan y tiempo para reunirse a analizarlo e involucrar a todas las
personas necesarias en los nuevos procedimientos.
Poco a poco logramos que los altos lderes la aceptaran. Algunas co-
sas las tradujimos al italiano y despus seguimos con el personal tcnico
y de manufactura clave, explic John.
Tambin se tena que asegurar de que los gerentes estadounidenses
supieran que estaba progresando y siempre les explicaba por qu el pro-
greso era tan lento. Para ser creble tuvo que demostrar cierto progreso
para obtener tiempo adicional. A la vez, tuvo que participar en muchas
reuniones para explicar lo mejor que poda por qu la cultura local to-
maba decisiones de manera diferente.
Como un buen gerente global, John reconoci que las decisiones en
Italia y la introduccin de un nuevo sistema en Nuovo Pignone no po-
dran hacerse a la velocidad a la que estaban acostumbrados los gerentes
en Estados Unidos. El truco consista en mantener el progreso conti-
nuo en Nuovo Pignone y a la mayor velocidad posible mientras obtena
tiempo de la administracin de GE. John explic que los italianos por lo
general aceptan el cambio ms lentamente que los estadounidenses.
Despus de tener discusiones preliminares y obtener el apoyo de
toda la organizacin una vez que se tomaron las decisiones, pens que
podran aplicarlas con mayor rapidez y con menos errores o ajustes.
Existe un elemento, en particular en la cultura italiana, donde pasan
el tiempo con su proceso de toma de decisiones. Hacen lo que creen que
es una buena decisin y lo que el grupo acuerda hacer. Acortan el ciclo
de la aplicacin y repeticin del trabajo, pues no tienen que regresar y
arreglar las cosas despus, explic.
Tom mucho tiempo.
John se dio cuenta de que la cultura de Nuovo Pignone y la cultura
italiana tenan un nivel de tolerancia al cambio distinto al de Estados
Unidos. En la cultura italiana los cambios en los nuevos sistemas deben
analizarse, probarse y examinarse. A diferencia de Estados Unidos, don-
188 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

de el cambio se considera equivalente a la mejora, los italianos tienen


otra forma de pensar.
Los nuevos sistemas no se aceptan sino hasta que se han compren-
dido totalmente. En el entorno italiano, menos tolerante a los cambios,
stos pueden hacerse, pero para que funcionen deben respetar la cultura
local, y la direccin local necesita espacio y tiempo para absorberlos e
integrarlos.
De forma interesante, dos aos despus de completar su tarea, John
estaba feliz de ver que Nuovo Pignone reciba el premio Six Sigma en
Global GE.

QU ES LA TOLERANCIA
AL CAMBIO?

/D WROHUDQFLD DO FDPELR VH UHHUH D OD SHUFHSFLyQ GH FXiQWR FRQWURO FUHHPRV
tener en nuestras vidas y destinos (es nuestra vida determinada por nosotros o
por fuerzas externas?) y nuestro nivel de comodidad con el cambio, la innovacin
y la toma de riesgos. Consideramos que los cambios traen consigo oportunida-
des o amenazas que se deben evitar?

La figura 9-1 en la pgina 189 muestra las clasificaciones de toleran-


cia al cambio de 50 pases. Transfiera sus puntajes en esta dimensin del
cuestionario en el captulo 3 (figura 3-5) a la figura 9-2 (pgina 190).
Compare sus preferencias personales con las clasificaciones por pas en
la figura 9-1 para ver qu nivel ocupa en esta escala. Usar estos puntajes
para compilar su perfil personal cultural en el captulo 11.

Qu tan abiertas son las personas al cambio


y la innovacin?
La dimensin de la tolerancia al cambio es extremadamente importante
en un mundo en rpida evolucin, donde la tecnologa impulsa el cam-
bio social a un ritmo cada vez mayor. La mayora de las organizaciones
CAPTULO 9: Tolerancia al cambio 189

han adoptado la idea de que el cambio es vital para el xito, pero eso
no significa que las sociedades y los individuos estn cmodos con l.
Por qu? No todas las culturas consideran el cambio como una fuerza
positiva, y esto crea una importante distincin que deben considerar las
organizaciones.
Piense en el proverbio estadounidense, Si no arriesgas, no ganas,
en contraposicin al proverbio ingls, Deja las cosas como estn2, o el
proverbio rabe, El camalen no deja un rbol hasta que est seguro del
otro.3

)LJXUD &ODVLFDFLRQHVSRUSDtVWROHUDQFLDDOFDPELR

To cam
m n
ca i
o

al
le b
bi
al vers

ra io
nt
A

e
Arabia Saudita Arabia Saudita Alemania Holanda Australia
Irn Brunei Argentina Hong Kong Canad
Chile Austria Israel
Egipto Blgica Japn
Emiratos rabes Brasil Noruega
Unidos Corea del Sur Nueva Zelanda
Filipinas China Reino Unido
Indonesia Dinamarca Singapur
Mxico Espaa
Repblica Checa Estados Unidos
Rusia Finlandia
Tailandia Francia
Vietnam Grecia
India
Irlanda
Italia
Malasia
Pakistn
Polonia
Portugal
Qatar
Rumania
Suecia
Suiza
Taiwn
Turqua
Ucrania
190 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

Figura 9-2

0QLANH?QHPQN=HLANOKJ=H
jo

Al
Ba

to
5-9 10-13 14-17 18-21 22-25

Dimensin PUNTAJE TOTAL

TOLERANCIA AL CAMBIO

Las sociedades que se sienten cmodas con el cambio piensan que


estn a cargo de su futuro y esperan que las transiciones se presenten
constantemente y las consideran como parte del orden natural. Conci-
ben el cambio como una necesidad y lo aceptan como tal, es la forma
en que muchas personas conciben la evolucin. Las organizaciones tie-
nen mayor flexibilidad en su estructura y los empleados suelen sentirse
cmodos expresando sus opiniones sobre las polticas de la empresa a
colegas y supervisores. En esas sociedades se espera que los lderes sean
agentes del cambio; se les considera como personas visionarias que diri-
gen el curso. Piense en el mbito poltico estadounidense, en el cual los
conservadores en campaa hablan de la necesidad del cambio.
En cambio las sociedades que tienen un bajo nivel de tolerancia al
cambio lo ven como una amenaza a sus valores fundamentales. Las cul-
turas que creen ser controladas por acontecimientos externos se esfuer-
zan en mantener el statu quo y conciben las nuevas oportunidades como
el inicio de nuevos problemas.
Se espera que los lderes sean guardianes de las tradiciones. Esta di-
mensin define la necesidad de reglas, la capacidad de asumir riesgos
y las ideas que todos tenemos acerca de cunto controlamos nuestros
destinos. En los niveles ms bsicos de la sociedad afecta la libertad que
concedemos a nuestros hijos para expresarse, las culturas contrarias al
CAPTULO 9: Tolerancia al cambio 191

cambio son restrictivas, mientras que las culturas tolerantes al cambio


fomentan en los nios la libertad de explorar.
En las culturas contrarias al cambio las organizaciones demuestran
su preocupacin sobre la toma de riesgos al construir estructuras con
sistemas de aprobacin claramente definidos. Los empleados jvenes
no presentan nuevos conceptos arriesgados y tienden a dejar la toma de
decisiones en manos de personas de ms edad o de ms alto nivel. Las
personas en las culturas contrarias al cambio tardan mucho ms tiempo
para tomar decisiones y emprender nuevos retos. Para ellos, el fraca-
so es algo vergonzoso aun cuando traiga consigo lecciones valiosas. En
cambio, en la cultura tolerante al cambio, de toma de riesgos de la indus-
tria de alta tecnologa de Estados Unidos, si usted ha aprendido de sus
errores, puede dar buen uso a esa informacin. Usted habra preferido
triunfar, pero si no, no hay nada de qu avergonzarse.

Riesgo contra cautela


En el mundo actual, hambriento de petrleo, es difcil imaginar por qu
una importante organizacin para la exploracin del petrleo podra de-
jar pasar excelentes oportunidades. Sin embargo, eso es lo que sucedi
con la divisin britnica de las principales empresas de petrleo y gas.
Qu sucedi? La divisin britnica de la empresa identificaba regu-
larmente excelentes ubicaciones para la exploracin en el Golfo Prsico
y realizaba las pruebas preliminares necesarias. Descubri que vala la
pena hacer exploraciones en muchas reas, sin embargo invariablemente
sus contrapartes en Houston (quienes estaban a cargo de las decisiones)
rechazaban sus propuestas, mientras favorecan a otras empresas menos
prometedoras.
Las decisiones de qu territorios explorar se tomaban en la capital
petrolfera de Estados Unidos por petroleros tejanos. Los mejores in-
genieros europeos eran quienes escriban las propuestas y el gerente del
equipo estaba desconcertado de por qu las propuestas de su equipo eran
rechazadas constantemente. l y otros altos ejecutivos estaban convenci-
dos de que haba algn tipo de falla de comunicacin de tipo cultural.
192 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

La razn de esta situacin fue el choque cultural entre la cautela de


los britnicos y la cultura estadounidense de al ataque de los tejanos.
Tal parece que cuando los equipos se reunan, los estadounidenses per-
ciban que sus colegas britnicos eran innecesariamente pesimistas, que
se concentraban en por qu las cosas no se haran y sofocaban la creati-
vidad y productividad del equipo en Estados Unidos.
La situacin empeor a tal grado que los estadounidenses suspen-
dieron una junta de tres das de manera prematura, diciendo que su
ambiente se haba vuelto tan negativo que eran incapaces de continuar.
Regresaron a Houston y reportaron esto a su equipo directivo, y como
resultado el equipo de altos funcionarios consider cerrar las oficinas
europeas.
Como ltimo recurso los directivos de Houston y de Reino Unido
decidieron examinar qu tipo de fallo en la comunicacin era la raz del
problema. Qu pudo haber llevado a los gerentes e ingenieros maduros
y sensibles a este nivel de negatividad y frustracin?
Todos los signos visibles no indicaban la presencia de barreras cul-
turales. Se reunan para tomar cerveza despus del trabajo y hablaban de
las grandes aventuras de exploracin que haban tenido y se rean de sus
chistes. Ninguna diferencia cultural? Por supuesto que las haba.
El culpable cultural fue el grado de aversin al riesgo que tenan las
respectivas culturas. Si bien los estadounidenses eran extremadamente
tolerantes al riesgo, los britnicos no lo eran tanto. En la cultura estado-
unidense el fracaso se considera como una experiencia de aprendizaje,
pero en la cultura europea no.
Finalmente, todo se reduca a la forma en que cada cultura observaba
y comunicaba el riesgo. Los britnicos comenzaban sus propuestas con
una lista de los riesgos del proyecto, seguida de una historia de la regin.
No era sino hasta que todos los riesgos se analizaban que abordaban
las oportunidades. Sus propuestas cerraban con las posibles ganancias,
expresadas en un lenguaje ms modesto que el que habran usado en
Estados Unidos. Aunque los estadounidenses reconocan el riesgo se
concentraban en su potencial de xito. Tambin proyectaban de manera
CAPTULO 9: Tolerancia al cambio 193

optimista el valor de un proyecto de exploracin como el componente


principal de sus propuestas.
Los britnicos pensaban que los estadounidenses se rehusaban a exa-
minar con seriedad los riesgos, que su optimismo e informalidad eran
inapropiados y que su preparacin del financiamiento de proyectos de
alto riesgo era negligente. Los estadounidenses sentan que los britnicos
eran negativos y que buscaban excusas de fracaso en todos los proyectos.
Estaban convencidos de que los britnicos no se esforzaran para lograr
el xito dado que estaban dispuestos a aceptar el fracaso, y por tanto
no se dedicaran lo suficiente a lograr un resultado exitoso. El resultado
neto fue que nunca hubo una aprobacin uniforme para alguno de sus
proyectos y que la direccin estadounidense rehus financiar las pro-
puestas del equipo britnico.
Como solucin, la direccin decidi crear un formato uniforme de
propuesta en el cual se identificaran los riesgos y las recompensas y las
mismas mediciones empricas usadas por los equipos britnicos y esta-
dounidenses. Tambin se les alent a analizar sus percepciones cultura-
les del riesgo para comprenderse mejor entre s.
La tabla 9-1 lista algunos de los comportamientos que puede obser-
var respecto a la tolerancia al cambio.

Cmo se identifica la tolerancia al cambio en los negocios


Examine las organizaciones en las culturas tolerantes al cambio y es evi-
dente que uno de los aspectos ms importantes de una cultura corpora-
tiva es el cambio rpido. Esas culturas ven algo nuevo como sinnimo
de algo bueno. Valoran a los individuos cuyo genio creativo genera es-
trategias y planes organizacionales frescos. Compare los pases con alta
tolerancia con los que tienen baja tolerancia al cambio y ser evidente
que tienen ideas profundamente diferentes del empleo de por vida, la
receptividad hacia nuevas ideas y actitudes hacia cambiar o comenzar
nuevas empresas. Hoy pocos estadounidenses consideraran permane-
cer de por vida en un mismo trabajo. De hecho, cambiar de trabajos es
altamente deseable debido a que pueden ampliar el conocimiento y las
194 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

7$%/$ 72/(5$1&,$$/&$0%,2&5((1&,$6<&203257$0,(1726

&RQWUDHOFDPELR 7ROHUDQWHDOFDPELR
Las ideas de las personas por lo Las personas tienden a ser
general se podran describir como, receptivas a nuevas ideas. Gustan
Siempre lo hemos hecho as, por de la innovacin y tienden a
qu cambiar ahora?. aceptar nuevas formas de hacer
las cosas.
El cambio representa una  /RVFDPELRVVRFLDOHVVRQPiV
amenaza a las formas comunes y la creatividad y
tradicionales. Debe controlarse y experimentacin son altamente
limitarse. valoradas.
La educacin de los nios tiende  /DHGXFDFLyQGHORVQLxRVHVPiV
a ser estricta. Los nios tienen permisiva. Se fomentan la
menos libertades. innovacin y la creatividad en los
nios.
Las personas creen que la Las personas creen en su
naturaleza no se puede contro- capacidad para controlar el
ODUIiFLOPHQWH(QFDPELRGHEHQ entorno y aprovechar las fuerzas
DSUHQGHUDUHVSRQGHUDOFDUiFWHU de la naturaleza.
XLGR\VLHPSUHFDPELDQWHGHOD
naturaleza.
Los empleados gustan de tener  /RVHPSOHDGRVSUHHUHQSODQHV
directrices claras en cuanto a y lineamientos generales y sienten
requerimientos, reglas e que las reglas pueden cambiarse
instrucciones y creen que las reglas SRUUD]RQHVSUDJPiWLFDV
QRSXHGHQURPSHUVHIiFLOPHQWH
Hay poca disposicin a Hay una mayor disposicin a la
comprometerse y los empleados competencia y los empleados la
consideran inapropiada la perciben como aceptable.
competencia.

Fuente: Adaptado de Michael S. Schell y Charlene Marmer Solomon, Capitalizing on Global Workforce: A
Strategic Guide for Expatriate Managers, McGraw-Hill, 1996.
CAPTULO 9: Tolerancia al cambio 195

habilidades. En cambio, Japn es un pas con una baja tolerancia al cam-


bio, como lo reflejan los empleos de por vida (realidad que poco a poco
ha ido cambiando debido a las circunstancias econmicas) y las tradicio-
nes milenarias en el vestir, el arte y la msica. De manera interesante, las
nuevas realidades econmicas han ocasionado que los japoneses acepten
el cambio en la tecnologa y los negocios, mientras atesoran y conservan
la tradicin y el statu quo en su estructura social y vida personal.
En las culturas que temen al cambio las empresas demuestran su
aversin al riesgo mediante estructuras con sistemas de aprobacin cla-
ramente definidos. Las organizaciones con cultura que acepta el cambio
lo consideran como un medio de mejora tanto para el negocio como para
el individuo. Sus estructuras organizacionales tienden a una mayor flui-
dez y flexibilidad. Los empleados suelen sentirse cmodos, expresando a
colegas y supervisores sus opiniones sobre las polticas de la empresa.
Las compaas que ven el cambio como algo favorable tienen una
alta rotacin de empleados, debido a que ellos lo consideran como un
paso positivo para sus carreras. Las industrias tienden a ser ms innova-
doras y creativas. Estas sociedades son las que por lo general desarrollan
nuevos productos, registran un nmero desproporcionadamente ms
alto de nuevas patentes y promueven los avances tecnolgicos.
Si bien asumir riesgos es un comportamiento que se premia en estas
culturas, aunque no produzca grandes adelantos o xitos generales, en
las sociedades con aversin al riesgo sucede lo contrario. Desde luego,
las culturas con una baja tolerancia al cambio pueden y de hecho intro-
ducen innovaciones, y no se necesita ir ms all de Japn para ver que
la seguridad creada por su entorno laboral puede producir innovacin y
progreso constantes. Adems, este sistema de conformidad y lealtad de
por vida permite a los japoneses triunfar en la manufactura y producir
artculos de alta calidad, como televisiones, videocaseteras y automvi-
les, a precios inigualables.
Como es de esperar, las empresas en las culturas contrarias al cambio
experimentan una gran presin cuando ciertas cuestiones organizacio-
nales no son claras. Como resultado, detallan el trabajo y las responsa-
196 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

bilidades de las tareas a un nivel que puede parecer excesivo para otras
personas. Lo que es ms, los gerentes se aseguran de que sus subordina-
dos entiendan claramente todos los aspectos de un proyecto antes de que
la empresa invierta dinero en investigacin y desarrollo o manufactura.
Por ltimo, la lealtad es una base legtima para el ascenso. Se percibe
la estructura como el empoderamiento de los empleados. En cambio,
las culturas tolerantes al cambio desarrollan lineamientos generales para
proyectos que se enfocan en lograr la meta pero no definen cmo llega-
rn ah. La innovacin individual y la creatividad son el combustible y se
cree que son posibles muchos caminos. La lealtad a la organizacin no
se valora tanto, y eso se traduce en planeacin de corto plazo y despidos
de personal.

Intente, intente de nuevo


Peter Bregman, de Bregman Partners, una empresa consultora dedicada
a la gestin del cambio y a la consultora de desarrollo de liderazgo con
sede en Estados Unidos, recientemente estaba ayudando a un cliente en
Mxico a seleccionar a un nuevo director de tecnologa que ayudara a
definir su estrategia web y de internet. Su cliente mexicano le pidi que
participara en una entrevista a un candidato para ese puesto que prove-
na de Estados Unidos.
Despus de la discusin general el candidato comenz a hablar de
sus antecedentes en el rea tecnolgica. Era impresionante. Haba parti-
cipado en equipos de xitos y fracasos muy sonados. Habl a detalle de
un par de estrategias basadas en web que haban funcionado para otras
organizaciones y de cmo y por qu algunas de ellas haban fracasado.
Incluso habl de la cantidad de dinero que haba perdido en esos fraca-
sos. Present cada historia en trminos de lo que haba hecho bien y lo
que haba hecho mal.
Para Peter, el candidato estaba claramente bien calificado y pare-
ca tener una adecuada comprensin de los desafos que enfrent este
cliente. Al final de la junta con el candidato le pregunt al cliente lo que
pensaba. Pero qued sorprendido por ver su reaccin general negativa.
CAPTULO 9: Tolerancia al cambio 197

Cuando Peter pregunt por qu, el cliente dijo, Cmo podramos con-
tratar a alguien que ha fracasado tantas veces?.
Peter explic a su cliente la funcin del fracaso desde el punto de
vista del candidato. Sin lugar a dudas, para l el xito y el fracaso van de
la mano. Ambos forman parte de la experiencia de aprendizaje. El can-
didato ha catalogado los errores como cosas que no repetir, pues los usa
como una experiencia de aprendizaje; de eso habl durante la entrevista.
Su percepcin consiste en que siempre y cuando se pueda aprender de
un error, ste se convierte en una experiencia valiosa y digna de citarse
en un currculum.
El cliente de Peter lo mir con asombro. No poda comprender cmo
alguien puede estar orgulloso de sus fracasos. Su cultura contraria al
riesgo considera el fracaso como una desgracia sin ningn valor com-
pensatorio. Es algo que hay que ocultar pues uno nunca se recuperar
de l. Peter explic el adagio estadounidense. Si al principio no triunfas,
intenta, intenta de nuevo.
Las personas en las culturas con aversin al riesgo tardan mucho
tiempo en tomar decisiones y emprender nuevos proyectos. Para ellas, el
fracaso es algo vergonzoso, incluso cuando aporte lecciones valiosas. En
cambio, en la cultura tolerante al cambio y que gusta del riesgo, como en
la industria de la alta tecnologa en Estados Unidos, si uno ha aprendido
de una experiencia dar buen uso a ese conocimiento. Acaso hubiera
preferido triunfar, pero el fracaso no es vergonzoso.
El resultado neto es que el proceso de la gestin del cambio es muy
diferente entre estos dos tipos de cultura. Las culturas tolerantes al
cambio tienden a ver el cambio, e incluso el riesgo, como una forma de
avanzar y construir. Cuando ven una oportunidad, ven sobre todo las
abundantes ganancias del xito. En cambio, las culturas con aversin al
cambio, ven el cambio como algo riesgoso, que slo se puede emprender
despus de que se han tomado en cuenta los errores potenciales. Cuando
las personas en esas culturas ven una oportunidad riesgosa, tambin ven
la vergenza que les traer un posible fracaso.
La tabla 9-2 menciona algunos de los desafos que supone la relacin
a travs de las culturas. Use la tabla para modificar sus expectativas y
comportamiento de negocios.
198 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

7$%/$ $75$9(6$5&8/785$672/(5$1&,$$/&$0%,2

'HWROHUDQWHDOFDPELRDDYHUVLyQDO 'HDYHUVLyQDOFDPELRDWROHUDQWHDO
FDPELR FDPELR
No espere que las personas Las personas aceptan con
cambien sus mtodos de entusiasmo los nuevos mtodos de
produccin con rapidez. Se les SURGXFFLyQ,QWHQWHVHUPiVH[LEOH
GLFXOWDUiLQQRYDU\SUHIHULUiQ en su forma de hacer las cosas.
mantener el statu quo.
No espere que las personas  6LHPSUHVHUiMX]JDGRSRUVX
 DFHSWHQIiFLOPHQWHODLQQRYDFLyQ capacidad para innovar y
Intente obtener el apoyo para  DGDSWDUVHDOFDPELR6HUiPX\
nuevas metodologas o valorado sugerir nuevas ideas
procedimientos de manera que y desarrollar nuevos mtodos o
haya menos resistencia a la procedimientos.
implementacin.
Los empleados esperan Los empleados no esperan estar
permanecer en la misma compaa en la misma empresa por toda
por mucho tiempo. No su vida laboral. Los empleados
amenace a los trabajadores poco insatisfechos pueden comenzar a
productivos con despedirlos. Esto buscar empleo en otra parte. Los
puede ser difcil legalmente o empleados valiosos pueden
inaceptable culturalmente.  QHFHVLWDUJUDWLFDFLRQHV\
privilegios especiales para
asegurar su lealtad para la
empresa.
Los empleados por lo general son Los empleados son ascendidos
ascendidos por su antigedad en la con base en su rendimiento. Los
empresa. No discuta empleados se resienten debido a
imprudentemente el ascenso de un los individuos ascendidos por su
joven de alto rendimiento sobre un antigedad o conexiones y no por
empleado con mayor antigedad. su capacidad.
No ofrezca a sus empleados No sea demasiado detallista
descripciones generales de sus cuando describa las expectativas
expectativas. Desean que describa que tenga de sus empleados. Ellos
\HVSHFLTXHGHWDOODGDPHQWHVXV SUHIHULUiQWHQHUXQDLGHDJHQHUDO\
expectativas. que sus expectativas evolucionen a
medida que vea sus capacidades.
CAPTULO 9: Tolerancia al cambio 199

DEFINICIONES DE ESTE
&$ 378/2

Tolerancia al cambio: ,GHQWLFDODUHVSXHVWDDOFDPELRODQHFHVLGDGGHUH


JODV\ODFDSDFLGDGGHDVXPLUULHVJRV0LGHODSHUFHSFLyQGHFXiQWRFRQWURO
se tiene sobre el destino y la capacidad de la sociedad para tolerar la asun-
cin de riesgos.
Aversin al cambio: 6H UHHUHD OD UHFHSWLYLGDG KDFLD QXHYDV LGHDV \ UHFR
mendaciones y la rapidez para aceptarlas.
Six Sigma: En muchas organizaciones es simplemente una medida de calidad
que se esfuerza por alcanzar la perfeccin. Es una metodologa y enfoque dis-
ciplinado y basado en datos para eliminar defectos (busca seis desviaciones
HVWiQGDUHQWUHODPHGLD\HOOtPLWHPiVFHUFDQRGHHVSHFLFDFLyQ HQFXDO
quier proceso desde la manufactura hasta las transacciones, y del producto
al servicio.

Lecciones aprendidas para desarrollar sus


habilidades culturales
La forma en que las personas manejan los cambios en el entorno.
Los problemas de negocio asociados con la aversin al riesgo.
Cmo afecta el cambio las transacciones comerciales.

Preguntas para reflexionar


1. Est en una reunin en Brasil y necesita hablar de un proyecto
de negocios que no triunf. Cmo lo presentara y cul fue su
funcin en l?
Instrucciones: Vaya a http://book.culturewizard.com y nase a
la discusin.
200 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

2. Lo envan a India para evaluar y modificar un sistema contable


actual. Cmo presentar su funcin ante el grupo gerencial
hind? Para qu debe estar preparado?
Instrucciones: Vaya a http://book.culturewizard.com y nase a
la discusin.

Qu piensa?
Usted ha tenido sus propias experiencias. Comprtalas. Vaya a http://
book.culturewizard.com y nase a la discusin.

Notas
1
Six Sigma es una estrategia de administracin de empresas desarrollada originalmente por
Motorola que hoy tiene una amplia aplicacin en muchos sectores industriales. Busca iden-
tificar y eliminar las causas de defectos y errores en los procesos de negocio y manufactura.
Utiliza varios mtodos de gestin de calidad, incluidos mtodos estadsticos, y crea una in-
fraestructura especial de personas dentro de la organizacin (Black Belts, etctera), quienes
son expertos en esos mtodos. Cada proyecto Six Sigma realizado dentro de una organizacin
sigue una secuencia de pasos y tiene objetivos financieros cuantificados (reduccin de costos o
incremento de beneficios). Definicin de Wikipedia: http://en.wikipedia.org/wiki/Six_Sigma.
2
Axel Scheffler, Let Sleeping Dogs Lie and Other Proverbs from around the World, Barrons Edu-
cational Series, 1997, p. 77.
3
Ibid, p. 79.
CAPTULO

10

Motivacin/equilibrio entre
el trabajo y la vida

Lo que aprender en este captulo:


Cultura exprs en el trabajo
Cmo se refleja la motivacin/equilibrio entre el trabajo y la
vida en la sociedad
El impacto de la motivacin/equilibrio entre el trabajo y la
vida en los negocios

201
202 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR
CAPTULO 10: Motivacin/equilibrio entre el trabajo y la vida 203

L A M OTIVAC I N / EQU ILIB R IO E N T R E E L T R A B A J O


Y LA VIDA S E R E F I E R E A

 &yPRLGHQWLFDQODVSHUVRQDVORVPHGLRVSDUDDOFDQ]DUXQHVWDWXVDWUDYpV
GHORVORJURVRODYLGDSHUVRQDOFyPRGHQHODJHQWHVXHVWDWXVHQODVRFLH
GDGFRQEDVHHQVXYLGDSHUVRQDORHQVXVORJURVODERUDOHV
 4XpLPSDFWRWLHQHHOWUDEDMRGHXQDSHUVRQDHQVXDXWRHVWLPD\VXDXWRSHU
FHSFLyQ
 /DPRWLYDFLyQSDUDHOp[LWRSRUTXpWUDEDMDQODVSHUVRQDV\ORTXHHVWRVLJ
QLFD
 (OYDORUTXHWLHQHHOHTXLOLEULRHQWUHODYLGD\HOWUDEDMR
 /RPiVPRWLYDQWHHOWLHPSROLEUHRXQDVFHQVR
 /D SUHVHQFLD R DXVHQFLD GH OH\HV \ SROtWLFDV TXH SURPXHYHQ SUHVWDFLRQHV
IDPLOLDUHV
 4XpFRQVWLWX\HHOHVWDWXV

Cultura exprs en el trabajo


Joshua Sturtevant, director de tecnologa de RW3 LLC, narra una anc-
dota de sus das en la universidad de Gnova, Italia. Estaba terminan-
do su maestra en tecnologa musical para la New York University. El
programa dividi a los estudiantes en tres grupos con base en sus prin-
cipales intereses: bailarines, msicos y tcnicos. Los primeros dos gru-
pos estaban compuestos por estudiantes de varios pases, pero el equipo
tcnico slo por italianos, excepto Joshua. Los miembros del equipo se
comunicaban bien, pues todos hablaban en el idioma de la tecnologa,
sin importar que su lengua natal fuera ingls o italiano.
Desde el principio hubo tres diferencias en la forma en que los equi-
pos abordaban sus tareas. Los bailarines trabajaban todo el tiempo. Los
msicos amaban la msica, se sentaban y tocaban en grupo y desarro-
204 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

llaron un ambiente de camaradera con el fin de apoyarse mutuamente y


hacer que el grupo produjera msica grandiosa. El equipo tcnico italia-
no era extremadamente competente pero senta que trabajar era slo una
parte de su vida y deba integrarla a su vida social, mas no dominarla.
Tomaban largos almuerzos y muchos descansos, y dado que todos, salvo
Joshua, eran italianos, no podan comprender por qu ste siempre es-
taba concentrado en su trabajo e intentando superar las expectativas del
director a expensas de pasrsela bien.
Al final del semestre la clase estaba preparando su presentacin final,
la cual tendra lugar en un prestigioso recinto, as que todos aguardaban
emocionados y nerviosos. El acuerdo fue que el equipo tcnico instalara
el equipo dos horas antes del ensayo de vestuario para asegurarse de que
nada faltara y que todo funcionara a la perfeccin. Para cuando el ensayo
de vestuario estaba programado para empezar todos estaban listos, pero
ninguno de los miembros del equipo tcnico estaba ah, salvo Joshua.
Los bailarines, orientados a sus logros, se encontraban ya ataviados, y
los msicos listos con sus instrumentos. Los italianos del equipo tcnico,
mucho ms interesados en estar con sus amigos, no aparecan por nin-
gn lado.
El director, que era maestro en la New York University y un perfec-
cionista enfocado en los resultados por encima de cualquier cosa, estaba
furioso, dijo Joshua.
Joshua estaba a su lado. Pensando que quiz los miembros de su equi-
po haban esperado en la universidad, corri por la ciudad y subi una
enorme colina para llegar all. Casi a la mitad de la inclinada pendiente
adoquinada Joshua se detuvo para recuperar el aliento y ver al resto de su
equipo tomando caf expreso despus de un largo almuerzo en la acera
de una cafetera.
Estupefacto de que an estuvieran ah, sin aliento y empapado de
sudor, se acerc a ellos, slo para descubrir que no poda apresurarlos.
Tambin le sorprendi que no pudieran comprender por qu estaba tan
estresado.
CAPTULO 10: Motivacin/equilibrio entre el trabajo y la vida 205

A pesar de todos sus recursos persuasivos, terminaron sus expresos.


Para Joshua, un estadounidense del medio oeste, fue una dura manera de
descubrir que para los italianos el equilibrio entre el trabajo y la vida sig-
nificaba que un almuerzo social seguido por un caf era tan importante
como la prontitud para llegar al ensayo de vestuario. Para Joshua el com-
promiso y el logro eran los principales motivadores, mientras que para
sus colegas italianos, quienes no queran decepcionar a sus compaeros
de clase y que tambin tenan altos estndares, el principal fin en la vida
era equilibrar el disfrute de los placeres cotidianos con su trabajo.
La presentacin sali bien, y a su trmino los compaeros de equipo
de Joshua se lo sealaron. Le recalcaron lo innecesaria que haba sido su
ansiedad. Acaso hubiera pasado algo si llegaban un poco tarde?
Es obvio que la cultura determina las prioridades de las personas. Sin
lugar a dudas, la prioridad de Joshua era triunfar y destacar en el trabajo,
y le hubiera sido imposible disfrutar de un tiempo libre a sabiendas de
que las tareas necesarias para lograr una presentacin exitosa estaban
inconclusas.
La figura 10-1 muestra la dimensin de la motivacin/equilibro entre
el trabajo y la vida en 50 pases. Transfiera su puntaje en esta dimensin
de la encuesta en el captulo 3 (figura 3-5) a la figura 10-2. Compare sus
preferencias personales con las clasificaciones por pases en la figura 6-1
para ver qu nivel de la escala ocupa. Usar estos puntajes para compilar
su perfil cultural personal completo en el captulo 11.

QU ES LA MOTIVACIN/EQUILIBRIO ENTRE
EL TRABAJO Y LA VIDA ?

/DPRWLYDFLyQHTXLOLEULRHQWUHHOWUDEDMR\ODYLGDGHVFULEHODLPSRUWDQFLDTXHODV
SHUVRQDVHQXQDVRFLHGDGDWULEX\HQDOORJUR\DOHVWDWXVDOFDQ]DGRVPHGLDQWH
HOWUDEDMRDUGXRHQFRPSDUDFLyQFRQODLPSRUWDQFLDTXHVHOHGDDOWLHPSR\ODV
DFWLYLGDGHVSHUVRQDOHV
206 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

)LJXUD &ODVLFDFLRQHVSRUSDtVPRWLYDFLyQHTXLOLEULRHQWUH
HOWUDEDMR\ODYLGD
EK

"O
E>N

P=
QEH

PQO
"M

Arabia Saudita Alemania Argentina Australia China


Emiratos rabes Brasil Austria Canad Estados Unidos
Unidos Brunei Blgica Corea del Sur Japn
Noruega Chile Dinamarca Hong Kong
Egipto Filipinas Singapur
Espaa Finlandia Taiwn
Francia Holanda
Grecia Irlanda
India Israel
Indonesia Italia
Irn Pakistn
Malasia Polonia
Mxico Reino Unido
Nueva Zelanda Rumania
Portugal Rusia
Qatar Suecia
Repblica Checa Ucrania
Suiza Vietnam
Tailandia
Turqua

Figura 10-2

0QLANH?QHPQN=HLANOKJ=H
K

H
F
=

PK

5-9 10-13 14-17 18-21 22-25

!EIAJOEJ PUNTAJE TOTAL

MOTIVACIN/EQUILIBRIO ENTRE EL TRABAJO Y LA VIDA


CAPTULO 10: Motivacin/equilibrio entre el trabajo y la vida 207

Cmo se refleja la motivacin/equilibrio entre el trabajo


y la vida en la sociedad
La motivacin/equilibrio entre el trabajo y la vida se refiere a cunto se
valora en una sociedad este balance . Qu es ms motivante: el tiempo
personal o un ascenso laboral? Qu considera como sacrificios perso-
nales y qu son las demandas laborales justas? Es razonable que le pidan
que trabaje un fin de semana o que reprograme unas vacaciones? Qu
separacin hay entre su trabajo y su vida personal? Vive para trabajar o
trabaja para vivir?
Aunque a todos nos gustara pensar que nos esforzamos por lograr
un equilibrio en nuestras vidas personales y profesionales las culturas
difieren en los valores que tienen en cuanto a la importancia del trabajo
en comparacin con el tiempo personal. Las polticas organizacionales
y gubernamentales relativas a vacaciones, horarios laborales flexibles,
polticas para el cuidado de los hijos y otras prestaciones familiares re-
fuerzan estos valores contradictorios. La dimensin de la motivacin/
equilibrio entre el trabajo y la vida simboliza este conflicto de intereses.
En trminos generales, las sociedades ms individualistas tienden a
estar conformadas por personas motivadas por los ideales del logro per-
sonal, autorrealizacin, y posiblemente por las ganancias econmicas y
recompensas materiales. Para alcanzar estas metas las personas estn dis-
puestas a sacrificar su tiempo personal, a trabajar por las noches y los fines
de semana, a llevar con ellas sus laptops durante las vacaciones y a subirse
a un avin de improviso. Aunque los signos externos son evidentes, de-
bajo de la superficie lo que motiva a las personas puede no ser tanto la
seguridad financiera como el estatus y la satisfaccin personal. No es slo
cuestin de eleccin individual. Los pases con una cultura orientada al
trabajo tienden a no ofrecer a las personas desempleadas prestaciones para
periodos vacacionales o de seguridad social estipuladas por el Estado.
En el extremo opuesto, en las culturas de pases con un fuerte equili-
brio trabajo-vida, existe un sentimiento de que la vida personal siempre
es primero que el trabajo. Las personas trabajan para vivir, no viven para
trabajar. Tienden a no socializar con colegas fuera del trabajo y rara vez,
si acaso, hablan de negocios en una reunin social. El logro personal y
208 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

las ganancias econmicas no se anteponen a la calidad de vida. Cuando


se cuestiona, Qu haces?, es probable que esta pregunta se refiera a sus
pasatiempos y a su profesin.
En Francia, por ejemplo, va contra la ley que los empleados trabajen
ms de 35 horas a la semana. Dimitra Manis, de AXA Corporation, es
una australiana a quien transfirieron a Francia en 2005. Dimitra narra
varias ancdotas de su adaptacin en trminos de su tica laboral y com-
promiso con el trabajo cuando se desempe como gerente en un traba-
jo francs en el cual una semana laboral de 35 horas era obligatoria y las
vacaciones de un mes de duracin comunes.
Durante mi primer ao vena a trabajar en das festivos y casi cada
fin de semana, dijo. Por supuesto, la oficina era como un pueblo fantas-
ma. Cuando los miembros de mi equipo se enteraron pensaron que no
tena una vida personal feliz.
En mi primer ao, mientras dominaba el trabajo y enfrentaba gran-
des desafos, acept no tomar vacaciones, pero el verano del ao siguien-
te decid tomarme un mes.
Mis colegas me decan, Te has tardado mucho, pero ahora, eres
una francesa!
Dimitra tambin habl de cmo su tica laboral australiana le haba
hecho soportar una carga de trabajo extremadamente pesada, con un
horario de 8 a.m. a 10 p.m. casi a diario, y de cmo el departamento local
de relaciones humanas tuvo que advertirla de estar presionando dema-
siado a su equipo y de sus posibles problemas con la polica secreta
francesa encargada de asuntos laborales.
En muchos pases que tienen en alta estima el balance entre la vida y
el trabajo las polticas gubernamentales o corporativas imponen el cum-
plimiento de largas vacaciones y horarios laborales limitados. Existen
programas, como los permisos de ausencias largas por maternidad, para
ayudar a los padres. No aprovechar la cuota total de ausencias pagadas
se considera un acto absurdo. Las personas que siempre salen tarde de la
oficina no se consideran dedicadas, sino ineficientes, no pueden comple-
tar su trabajo en el tiempo asignado.
CAPTULO 10: Motivacin/equilibrio entre el trabajo y la vida 209

Por lo general los pases que tienen altos niveles de motivacin/equi-


librio entre el trabajo y la vida tambin son culturas un tanto jerrquicas;
el estatus se confiere al momento de nacer y es producto de la asisten-
cia a escuelas y universidades selectas. En esas culturas las conexiones
familiares y escolares son importantes y valiosas. Muchos acuerdos se
toman con base en a quin se conoce, ms que en los logros. Por ejemplo,
cuando habla de alguien lo hace en trminos de quin es o de qu ha lo-
grado, o de quin es su familia y qu tan importante es en la sociedad?
Algunas sociedades consideran el trabajo como algo que debe ha-
cerse para sobrevivir y disfrutar la vida. Puesto que el poder y el estatus
de las personas en esas sociedades no provienen de su esfuerzo, los in-
dividuos suelen limitar el tiempo laboral y concentrar sus energas en
la familia, amigos y vacaciones. En el otro extremo hay culturas en las
cuales la gente trabaja con tesn y sacrifica su tiempo personal y a su
familia debido a que los logros relacionados con el trabajo son la clave
para ganar poder y estatus.
Las organizaciones en las culturas en las que prevalecen los logros
profesionales sobre el balance entre la vida y el trabajo no se inmutan
por pedir a sus empleados que sacrifiquen el tiempo con su familia o sus
vacaciones para cumplir con sus responsabilidades laborales. La auto-
rrealizacin es producto de la ganancia econmica y el reconocimiento
en el trabajo.
Otro diferenciador en las sociedades es qu tanto se identifican las
personas con su vida personal o sus ttulos y logros laborales. Por ejem-
plo, es adecuado hablar de negocios en las interacciones sociales?

El impacto de la motivacin/equilibrio entre el trabajo


y la vida en los negocios
Las actitudes hacia la motivacin afectan sus horarios laborales, su grado
de aceptacin a la interferencia de las organizaciones en su tiempo per-
sonal y la relacin entre lo que usted piensa de s mismo y su forma de
ganarse la vida. En los pases que valoran el estatus, las personas sienten
que uno debe lograr muchas cosas y que lo que se logra est determina-
do por el esfuerzo personal. El trabajo y el logro deben recompensarse
210 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

y reconocerse. Lo que usted logre definir su importancia y estatus en el


mundo y redundar en una sensacin de bienestar personal. Se valora
a las personas por sus contribuciones medibles, y estas culturas de alta
motivacin se orientan a las metas y miden los valores de las personas en
funcin de su habilidad para lograr esas metas.
En esas culturas los objetivos se definen de manera clara y el de-
sempeo laboral se mide frente a los objetivos para los bonos, ascensos,
retencin y reclutamiento para participar en proyectos especiales. Las
personas siempre estn disponibles en sus BlackBerries y constantemente
revisan sus correos electrnicos. No les molesta recibir llamadas telef-
nicas durante horas no laborales. Las personas en otros tipos de cultura
piensan que es descorts interrumpir su tarde y que uno tendra que estar
loco para sacrificar tiempo con la familia o posponer unas vacaciones.
En las culturas en las cuales la motivacin primordial es el balance
entre la vida y el trabajo se atribuye un gran valor a las relaciones y a
las caractersticas personales. Por ejemplo, la satisfaccin laboral suele
ser ms importante que establecer y alcanzar metas arbitrarias. Puesto
que los logros individuales no determinan el estatus, las personas suelen
buscar armona en su entorno de trabajo.
En las culturas de alto equilibrio las personas trabajan para vivir, no
viven para trabajar. La organizacin no puede interferir con facilidad
en las vidas privadas de las personas. Ya que las expectativas afectan de
manera directa la motivacin, el estatus est fuertemente ligado a las es-
tructuras de recompensa. La motivacin de las personas no tiende a ser
la compensacin pues el dinero no es fuente de estatus. En consecuencia,
conciliar recompensas y motivaciones para los trabajadores es un desa-
fo importante en las relaciones laborales.
Aunque las personas en estas sociedades se rehsan a hablar de sus
logros personales, esto no significa que no los tengan. ste es un gran
error que cometen los individuos altos en logro de estatus cuando entre-
vistan a candidatos para puestos de trabajo provenientes de sociedades
bajas en logro de estatus. En las culturas con individuos altos en logro
de estatus las personas se sienten bien hablando de lo que han logra-
do. Cuando van a entrevistas de trabajo se les aconseja que enfaticen el
monto econmico que han hecho ganar a su empresa y el nmero de
CAPTULO 10: Motivacin/equilibrio entre el trabajo y la vida 211

empleados a su cargo. El objetivo es mostrar que son un componente


integral del xito de su empresa. En las culturas bajas en logro de estatus
los individuos consideraran inadecuado ostentar los logros personales.
En lugar de ello se espera que la currcula sea ms integral y detalle los
trabajos y habilidades que domina la persona. Las recomendaciones de
personas prominentes tienen un gran valor. Adems, la informacin re-
lacionada con la edad, escuelas y otras afiliaciones puede ser ms signifi-
cativa para el entrevistador en una cultura baja en logro de estatus.
En las culturas altas en logro de estatus, en las cuales el logro es de-
seable, las personas estarn dispuestas a trabajar durante los fines de se-
mana cuando sea necesario acabar un trabajo. En la mayora de los pases
europeos bajos en logro de estatus las personas nunca renunciarn a sus
vacaciones de seis semanas y es poco probable que trabajen fines de se-
mana para ganar ms dinero. Compare eso con Estados Unidos, donde
los ejecutivos rara vez toman el tiempo de vacaciones asignado y suelen
llevarse trabajo a casa los fines de semana despus de haber trabajado
una semana de 60 horas.
La dimensin motivacin/equilibrio entre el trabajo y la vida es muy
sutil y en ocasiones es difcil de reconocer. Por ejemplo, el hecho de que
a un ingls pueda parecerle impertinente que se le pida trabajar durante
un da festivo no significa que carezca de motivacin. Significa que el
logro, y trabajar con tesn, no es parte de su forma de lograr estatus. Para
los ingleses, vivir para trabajar no es parte de la cultura y pasar muchas
horas en la oficina no constituye una va para hacerse de cierto estatus.
Compare la hora del t de los ingleses con el coffee break estadouniden-
se, que consiste en beber rpidamente un caf en una taza de poliestire-
no. La sociedad britnica se asegura de consagrar tiempo para dedicarse
a otros intereses el sbado y el domingo.
En las culturas altas en logro de estatus es ms fcil que las familias
permitan que las demandas laborales interfieran con la vida privada de
la persona, pues trabajar con ahnco y mostrar que alguien est muy ocu-
pado es una forma de alcanzar un estatus. Esto puede implicar portar un
localizador o un telfono celular o simplemente dar el telfono de casa a
clientes importantes. Si ocurre una crisis durante el fin de semana, esto
212 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

significa dejarlo todo para dirigirse a la oficina. En las culturas bajas en


logro de estatus, alguien tiene estatus o no lo tiene por el simple hecho
de ser quien es. Por otra parte, las horas laborales son ms cortas y los
fines de semana se pasan tranquilamente con los amigos y la familia. Una
llamada de un gerente puede suscitar sentimientos de enojo e intrusin,
pues el tiempo libre se considera sagrado.
Adems, en las culturas altas en logro de estatus, las personas se sien-
ten cmodas con las presentaciones informales en encuentros sociales.
A las fiestas asisten grupos eclcticos de personas provenientes de va-
rios estratos sociales. Los asistentes suelen hablar de negocios, incluso
en estos eventos sociales. En las culturas bajas en logro de estatus las
presentaciones formales tienen lugar en los eventos sociales y las fiestas
tienden a ser ms homogneas. Es probable que en estas reuniones todos
se conozcan o que tengan el mismo tipo de origen o conexiones. Dado
que el logro es un asunto secundario en comparacin con la familia y los
orgenes, hablar de negocios sera de mal gusto en una reunin social.
La tabla 10-1 ilustra los desafos que enfrentar cuando acte inter-
culturalmente. Use la tabla para adaptar sus expectativas y comporta-
miento de negocios.

7$%/$ $75$9(6$5&8/785$6027,9$&,1(48,/,%5,2
ENTRE EL TRABAJO Y LA VIDA

'HHVWDWXVDHTXLOLEULR 'HHTXLOLEULRDHVWDWXV
 1RHVSHUHTXHHOWUDEDMRLQWHUHUD  (VSHUHTXHHOWUDEDMRVHDORPiV
FRQODVYLGDVSHUVRQDOHV/DJHQWH LPSRUWDQWHSDUDVXVHPSOHDGRV\
WLHQHPHQRVSRVLELOLGDGHVGH FROHJDV6HUiIiFLOUHXELFDUDODV
 PXGDUVHGHELGRDXQDVFHQVR SHUVRQDVVLHVWRVLJQLFDXQ
 DVFHQVRSDUDHOORV
 1RHVSHUHTXHODVSHUVRQDV  /DVSHUVRQDVHVWiQGLVSXHVWDVD
 WUDEDMHQQHVGHVHPDQDRKDVWD WUDEDMDUORVQHVGHVHPDQDRD
DOWDVKRUDVGHODQRFKH1RHVIiFLO DOWDVKRUDVGHODQRFKH6HHVSHUD
TXHODRUJDQL]DFLyQLQWHUHUDHQOD TXHODVH[LJHQFLDVODERUDOHVHQ
YLGDSULYDGDGHORVLQGLYLGXRV RFDVLRQHVVHWUDVODSHQFRQODV
YLGDVSHUVRQDOHV

(contina)
CAPTULO 10: Motivacin/equilibrio entre el trabajo y la vida 213

7$%/$ $75$9(6$5&8/785$6027,9$&,1(48,/,%5,2
ENTRE EL TRABAJO Y LA VIDA (continuacin)

'HHVWDWXVDHTXLOLEULR 'HHTXLOLEULRDHVWDWXV
 1RHVSHUHTXHODVSHUVRQDVTXH  /DVSHUVRQDVOHKDEODUiQDGHWDOOH
HQWUHYLVWHKDEOHQGHWRGRORTXH \FRQHQWXVLDVPRGHVXVp[LWRV
KDQORJUDGR(VSUHVXQWXRVRKDFHU ODERUDOHV1RODVFRQVLGHUH
DODUGHGHORVORJURVSHUVRQDOHV  SUHVXQWXRVDVRVREUHHVWLPHVXV
KDELOLGDGHV
 1RHVSHUHTXHODVSHUVRQDV  1RHVSHUHDPSOLDVGHQLFLRQHVGH
GHQDQHOp[LWRVyORHQWpUPLQRV p[LWR(OORJURHOGHVHPSHxR\ODV
GHOUHQGLPLHQWRRORJURVODERUDOHV XWLOLGDGHVVXHOHQGHQLUHOp[LWRGH
(VWDVSHUVRQDVHVWiQPiVLQWHUH XQDRSHUDFLyQ
VDGDVHQODFDOLGDGGHYLGD\HQOD
VDWLVIDFFLyQODERUDO
 3LHQVHPiVDOOiGHOORJURLQGLYLGXDO  (OORJURLQGLYLGXDOHVODFODYHSDUD
FXDQGRHVWUXFWXUHSXHVWRVGH HVWUXFWXUDUORVSXHVWRVGHWUDEDMR
WUDEDMR/DLQWHJUDFLyQGHODYLGD /DPRWLYDFLyQSDUDWHQHUXQDOWR
SHUVRQDO\IDPLOLDU\XQHQWRUQR GHVHPSHxRVHUHODFLRQDFRQ
ODERUDOSRVLWLYRHVWiQUHODFLRQDGRV  PD\RUHVLQJUHVRVDVFHQVRV
FRQHVWUXFWXUDVODERUDOHV  UHFRQRFLPLHQWRRHVWtPXOR
 VDWLVIDFWRULDV  LQWHOHFWXDO
 &RQFpQWUHVHHQQHJRFLDFLRQHV  &pQWUHVHHQQHJRFLDFLRQHVPiV
JDQDUJDQDU DJUHVLYDVFRQODVTXHORJUHXQD
SRVLFLyQGHPHUFDGRySWLPD
 /DVPHWDVRUJDQL]DFLRQDOHVTXL]i  5HVSHWDUODVPHWDV
QRHVWpQDUWLFXODGDVGHPDQHUD  RUJDQL]DFLRQDOHVHVPX\YDORUDGR
PX\FODUD6XHIHFWLYLGDGVH (Op[LWRGHSHQGHUiGHODFDSDFLGDG
 HYDOXDUiHQIXQFLyQGHVX GHDOFDQ]DUHVDVPHWDV
 FRPSDWLELOLGDGRUJDQL]DFLRQDO\
DOLDFLRQHV
 6HUUiSLGRSDUDDFWXDUQRHVWDQ  7HQHUODVFRQH[LRQHVDGHFXDGDVQR
LPSRUWDQWHFRPRWHQHUFRQH[LRQHV HVWDQLPSRUWDQWHFRPRHOWUDEDMR
LQX\HQWHV DUGXR\MDUVH\DOFDQ]DUPHWDV

DEFINICIN DE ESTE
CA P TULO

Equilibrio entre el trabajo y la vida:(OJUDGRDOFXDOXQDSHUVRQDQHJRFLDODV


H[LJHQFLDVFRQWUDSXHVWDVTXHVXSRQHQHOWUDEDMR\ODYLGDSHUVRQDO
214 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

Lecciones aprendidas para desarrollar sus


habilidades culturales
Cmo se refleja la motivacin/equilibrio entre el trabajo y la vida en
la sociedad
El impacto de la motivacin/equilibrio entre el trabajo y la vida en
los negocios
Por qu a algunas personas las motivan los logros laborales y a otras
el tiempo personal

Preguntas para reflexionar


1. Es un expatriado estadounidense que se acaba de mudar a Espa-
a. Trabaja hasta altas horas de la noche, mucho despus de que
todos se han ido. No puede comprender por qu las personas no
hacen comentarios de su slida tica laboral. Qu cree que est
ocurriendo?
Instrucciones: Vaya a http://book.culturewizard.com y nase a
la discusin.

2. Su jefe estadounidense no es dado a permitir que sus empleados


tomen vacaciones largas. Usted desea tomarse un periodo vaca-
cional de tres semanas en varios meses. Cmo solucionar esta
situacin?
Instrucciones: Vaya a http://book.culturewizard.com y nase a
la discusin.

Qu piensa?
Usted ha tenido sus propias experiencias. Comprtalas. Vaya a http://
book.culturewizard.com y nase a la discusin.
PARTE

IV

Hacer negocios con una


mentalidad global
CAPTULO

11

Crear una mentalidad global


en los negocios

Lo que aprender en este captulo:


Integreon: La mentalidad global en el outsourcing del
conocimiento
Qu es la mentalidad global?
Qu necesita saber para tener una mentalidad global?

217
218 PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL
CAPTULO 11: Crear una mentalidad global en los negocios 219

Integreon: la mentalidad global en el outsourcing


del conocimiento
Liam Brown se apresur a entrar en la sala de conferencias en Los nge-
les preparado para iniciar su conferencia telefnica conocida como tc-
tica semanal con su equipo ejecutivo. En la pantalla de la computadora
estn los rostros de los miembros de su equipo ejecutivo, procedentes de
Mumbai, Nueva York, Manila, Delhi, Fargo, Dakota del Norte; Washing-
ton, D.C. y Londres, listos para comenzar. A pesar de ser muy temprano
lanza un entusiasta Empecemos, cargado de acento britnico. Se tra-
ta de un tipo dinmico, capaz de hacerse cargo de cualquier situacin,
quien se siente cmodo en cualquier parte del mundo. De hecho, Liam
naci y se educ en Reino Unido, se form como mdico, vivi y trabaj
en las principales ciudades del mundo, estudi cultura y es la encarna-
cin de una persona con mentalidad global.
Estas reuniones son parte de la estructura gerencial regular que Liam
estableci en Integreon. Las juntas semanales duran 90 minutos, tiempo
en el que cada ejecutivo participa desde su escritorio a travs de la cma-
ra de sus computadoras. Son reuniones giles y ricas en informacin, en
las cuales todos actualizan a los dems miembros, responden con suge-
rencias directas y hacen preguntas francas y constructivas. Es evidente
que el equipo ha construido un fuerte lazo y una relacin de confianza
gracias a que comparten fcilmente la informacin. Liam siente que las
videocmaras y los escritorios compartidos mejoran la calidad de la co-
municacin en estas juntas globales virtuales. Esta reunin es un ejem-
plo de la mentalidad global con la que Liam maneja Integreon.
Esta es una empresa dedicada al outsourcing de procesos de cono-
cimiento y legales (SPC y SPL) que ofrece servicios a abogados, ban-
queros, consultores administrativos y profesionistas contables. Entre sus
clientes estn bufetes jurdicos estadounidenses y britnicos, bancos de
inversin, fondos de cobertura y muchas corporaciones Fortune 100 y
FTSE 100. La empresa tiene cerca de 2 000 empleados, entre los que se
220 PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL

encuentran posgraduados en administracin de empresas y abogados


educados en las principales universidades. Liam es el presidente y CEO
de la empresa y la ha llevado desde sus inicios, en 2001, hasta su posicin
actual como una de las lderes en su ramo en 2008.
Qu le da a Liam una mentalidad global? Tiene una capacidad inu-
sual de comprender integralmente a la organizacin global, su estrategia
y tcticas de negocios, as como el ciclo de vida completo del empleado
(contratacin, capacitacin y reentrenamiento) y lo traduce en una cul-
tura corporativa nica que aprovecha cada diferencia cultural nacional
como una ventaja de mercado. Como si estuviera jugando con ajedreces
tridimensionales, Liam se dio cuenta de que desde el principio nece-
sitara crear una empresa que integrara las metodologas globales ms
acertadas en sus operaciones. Con clientes muy asertivos que esperaban
alta calidad e importantes eficiencias en costos, saba que Integreon ne-
cesitara: contratar al mejor talento del mundo; capacitar a las personas
hbiles en las comunicaciones interculturales y con una comprensin
intercultural de manera que pudieran interactuar de manera eficaz entre
ellas y con sus clientes; ofrecerles oportunidades de desarrollo de manera
que permanecieran en Integreon por tanto tiempo como fuera posible,
dado que su conocimiento y dominio de la materia eran extremadamen-
te valiosos, y crear un entorno virtual robusto que apoyara el peso de una
organizacin en rpido crecimiento en una industria floreciente.
Con su sede corporativa en Los ngeles y oficinas en Nueva York,
Mumbai, Delhi, Londres, Manila y Fargo, Dakota del Norte, la misin
de Integreon es ofrecer investigacin de alta calidad, ediciones legales y
servicios de apoyo contable a los principales bufetes jurdicos del mundo
a costos radicalmente ms bajos que en ninguna otra parte. El talento
de Integreon proviene de Estados Unidos, Reino Unido, India y Filipi-
nas. Esto fue algo que desde el principio supuso enormes desafos que
requirieron toda la capacidad de Liam como lder de negocios con una
mentalidad global. Se dio cuenta de que la empresa habra de superar
las distancias entre las personas, tanto fsicas como culturales, si quera
triunfar. Si la empresa iba a aprovechar el talento intelectual de personas
de todo el mundo, era obvio que las diferencias culturales deban ser una
CAPTULO 11: Crear una mentalidad global en los negocios 221

parte positiva de la ecuacin, pues el producto de Integreon es la capa-


cidad mental de sus empleados culturalmente diversos.
Liam lea todo lo que llegaba a sus manos sobre cmo las corpo-
raciones multinacionales exitosas creaban la cultura y administraban
y sustentaban su xito corporativo. Le interesaba la cuestin de dnde
contratar y dnde localizar a su equipo ejecutivo. Pensaba en qu tipo de
modelo construir de manera que su equipo ejecutivo pudiera adminis-
trar localmente y al mismo tiempo funcionar globalmente. Los miem-
bros del equipo seran virtuales pero necesitaran desarrollar relaciones
laborales estrechas. Estaran ubicados en un lugar de manera que pu-
dieran interactuar personalmente a diario, o deberan estar dispersos de
manera que Integreon pudiera tener acceso a los mejores recursos hu-
manos del mundo? Opt por el mejor talento a nivel mundial operando
desde varios lugares.
Liam saba que para lograr que esa estrategia funcionara los miem-
bros del equipo necesitaran desarrollar confianza y comprensin mutua.
Si la visin era triunfar, en especial dentro de las restricciones virtuales
de una compaa global, las personas necesitaran desarrollar relaciones
fuertes y continuas entre s. De hecho, Liam estaba infundiendo la cultu-
ra corporativa con su mentalidad global. Es lgico que la empresa desde
el principio hiciera una gran inversin en sus reuniones personalizadas
entre los miembros del equipo con el fin de desarrollar confianza y con el
apoyo de juntas virtuales ms frecuentes y breves, de manera que todos
pudieran estar al tanto de lo que otros hacan y pensaban. Por tanto, la
enorme inversin de tiempo y dinero en reuniones personalizadas pro-
ducira un considerable rendimiento con el paso del tiempo. El equipo
tena estas citas personales dos veces cada ao.
Estas juntas no consistan en ejercicios imprcticos e hipotticos; en
lugar de ello implicaban ponerse a trabajar, apasionarse y tratar de resol-
ver problemas de negocios. Realmente se tiene que estudiar, debatir y ar-
gumentar. Hicimos eso juntos, en persona, dijo Liam. La nica forma
en que podamos confiar entre nosotros era discutir y decir, No estoy de
acuerdo contigo, y pasar a un terreno en el que podamos confiar en la otra
persona. Nos enfocamos en tratar de hacerlo bien y no en tener la razn.
222 PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL

Las juntas son una disciplina clave en la organizacin. Adems de las


reuniones tcticas semanales, el equipo ejecutivo sostiene conferencias
telefnicas de cinco minutos para enterarse de los ltimos acontecimien-
tos. Los miembros se adhieren estrictamente a esos itinerarios y agendas.
Usan la tecnologa, como video, telefona, mensajera instantnea, co-
rreo electrnico e intranet, de manera tan sencilla como si fueran a abrir
la puerta de la oficina contigua. Liam se refiere mucho al ritmo, y las
reuniones tienen este tipo de regularidad rtmica. Admite que al equipo
le tom cierto tiempo adoptar un ritmo estricto, y los nuevos ejecuti-
vos inicialmente lo encontraron como algo intrusivo hasta que se dieron
cuenta de sus beneficios en la eficiencia.
Al formar su equipo Liam us su mentalidad global de manera in-
tuitiva. Saba que con la diversidad cultural en el equipo la confianza iba
a ser fundamental. Tambin saba que tendra que crear una cultura de
comunicacin abierta y directa en la cual las personas no temieran a los
conflictos pues el xito de la organizacin dependa de esa confianza.
Para ello tendra que superar barreras culturales especficas. Tambin re-
curri a la tecnologa para hacer posible esta cultura de las relaciones.
Instituy programas variados de capacitacin para el desarrollo pro-
fesional con el fin de crear una cultura corporativa slida y preparar a
los empleados de toda la organizacin para convertirse en miembros
eficaces dentro de equipos globales. Liam entendi que la capacitacin
cultural redundara en las ganancias netas, en especial en este ramo. Si
los empleados de Integreon no comprendan la cultura, no podran tra-
tar con sus clientes, ni con sus compaeros. Joyce Thorne, directora de
capacitacin y desarrollo profesional en Integreon, dijo, La capacitacin
es crucial para una organizacin dedicada a los procesos de conocimien-
tos y jurdicos globales, pues permite que nuestros asociados trabajen de
manera eficaz entre ellos y con sus clientes. Continu diciendo, Abor-
damos la capacitacin con una visin global, pero con un toque local,
reconociendo que el desarrollo profesional de los asociados en Fargo,
Dakota del Norte, es diferente al que se necesita en Mumbai, India. La
empresa no slo ensea cultura, sino tambin habilidades interperso-
nales importantes, como asertividad y resolucin de conflictos (ver el
captulo 13 para mayores detalles). Por ejemplo, la empresa tiene talle-
CAPTULO 11: Crear una mentalidad global en los negocios 223

res remotos donde los empleados aprenden habilidades interpersonales,


comportamiento humano, comunicacin general, resolucin de conflic-
tos y asertividad, y desarrollan habilidades de liderazgo profesional.
Liam intent desarrollar relaciones con y entre el equipo adminis-
trativo que crearan la confianza bsica necesaria para una organizacin
global. Estaba desarrollando una cultura corporativa que reflejara su
mentalidad global y en ese proceso crear las relaciones necesarias para el
xito de Integreon.
La capacitacin y desarrollo profesional en Integreon fomentan la
cultura corporativa y ensea a los empleados a trabajar entre ellos y con
clientes corporativos exigentes. La capacitacin ensea expectativas cul-
turalmente basadas con respecto a los clientes e intenta reconocer, pero
suavizar las preferencias culturales individuales de manera que los em-
pleados puedan responder a las exigencias de los clientes y a las necesi-
dades de sus colegas con menos barreras, que podran impedir el logro
de la misin.
En su trabajo en una empresa con mentalidad global, los empleados
de Integreon de todo el mundo se han dado cuenta de que los requeri-
mientos de sus clientes estadounidenses e ingleses no son una agresin
a sus valores personales y de que no siempre se va a mantener la armo-
na, y esa franqueza es primordial para el xito del negocio. Todo esto es
parte de la mentalidad global de Integreon. No es slo reflejo de su CEO,
sino que est entretejida en la cultura corporativa y es un componente
inseparable de su xito.

Qu es la mentalidad global?
Una mentalidad global es la capacidad de integrar todo lo que se apren-
de de una cultura en la actitud y comportamientos propios de manera
refleja. Se trata de tener la capacidad de interpretar los signos visibles
de comportamiento de manera que se pueda comprender lo que puede
estar sucediendo debajo de la superficie y hacer uso de esos signos en
sus acciones y pensamientos. Usted es capaz de interpretar el comporta-
224 PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL

miento y sabe lo que significa. Por tanto, cuando su colega francs encoja
los hombros en respuesta a algo que usted dijo o su anfitrin jordano
lo tome de la mano, sabr lo que esto significa sin tener que pensar o al
menos sabr lo suficiente como para ponerlo en un contexto cultural y
avanzar sin importar lo extrao que esto le pueda parecer.
En otras palabras, es como aprender un nuevo idioma. Por un tiempo
usted necesitar traducir oracin por oracin, y despus comenzar a pen-
sar en el idioma de la persona con quien est hablando en lugar de traducir
sus pensamientos de manera consciente. Tener una mentalidad global no
es necesariamente nuevo, pero se ha vuelto cada vez ms importante.
La mayora de nosotros conocemos a personas que parecen tener un
talento natural para trabajar a travs de las culturas y ejercer funciones
directivas de manera eficiente en escenarios multiculturales. Parecen po-
der abordar a sus colegas y diferentes situaciones de la manera adecuada,
conservando la sensibilidad cultural sin sacrificar sus valores y estilos
personales. A pesar de ser multiculturales, son congruentes con sus pro-
pios sistemas de creencias y estn a la altura de las expectativas de otros
en cuanto a la forma en que se comportarn.
En un mundo conectado globalmente este tipo de habilidad es la
que aspiran tener todos los directivos globales. A travs de este libro se
ha hablado de las dimensiones culturales: los valores que representan y
lo importantes que son. Hemos descrito las siete dimensiones culturales
como las claves para comprender los comportamientos que encontrar.
Para adquirir una mentalidad global necesitar combinar su compren-
sin de las siete dimensiones con un proceso continuo de aprendizaje
sobre historia, mitologa y hroes de los pases especficos con los que
est trabajando pues, al igual que los dialectos en un idioma, cada pas es
nico y tiene su propia forma de expresar las siete dimensiones.
Aunque las siete dimensiones le darn una gua para tener una men-
talidad global, es necesario que comprenda a cada pas individual porque
esto afectar profundamente esos valores y comportamientos. Por ejem-
plo, las dimensiones culturales no le dirn por qu puede hacer bromas
de la reina en Inglaterra y por qu es una falta muy grave de educacin
CAPTULO 11: Crear una mentalidad global en los negocios 225

hacer una broma acerca del monarca en Tailandia. No le explicarn por


qu puede hacer una broma autocrtica con un colega en Japn pero no
con un colega en China. No le explicarn por qu hay vacas en las calles
en India o por qu es difcil hallar una hamburguesa con queso en Israel.
Por tanto, es muy importante aprender informacin especfica sobre un
pas para desarrollar una mentalidad verdaderamente global.
Tener una mentalidad global significa que usted:
Tiene la habilidad de ser eficaz en sus relaciones interpersonales
Comprende los mercados locales y aprovecha las oportunidades de
negocio
Reconoce el talento sin importar su envoltura
Adapta sus estrategias y planes personales a una cultura extranjera

Los directivos eficaces desarrollan una estrategia y un plan, saben


cules son los objetivos y avanzan hacia ellos y continuamente afinan
las tcticas para adaptarse a las realidades con las que se encuentran. Es
difcil en un escenario nacional, pero un gerente con mentalidad global
es capaz de hacerlo con la enorme complejidad agregada de las culturas
diferentes.
Otro ejemplo de desarrollo de la mentalidad global es la historia de
Microsoft en China.1 El primer viaje de Bill Gates a China ocurri cuan-
do era CEO de Microsoft, en 1980; entonces ya era una empresa con
valor de 60 000 millones de dlares. La ancdota cuenta que Gates sali
del avin en pantalones de mezclilla y suter, portando slo una mochila
e hizo una visita superficial sin rendir homenaje a la jerarqua poltica y
gubernamental. En su calidad de visitante lder de una corporacin esto
fue considerado como una grave afrenta para los chinos.
Gates y Microsoft Corporation necesitaron muchas visitas ms para
crear la relacin tan exitosa que ahora tienen en China. Mientras tanto,
Microsoft tuvo fuertes problemas en ese pas. Sin duda alguna muchas
personas usaban el software, pero Microsoft nunca recibi gran parte
226 PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL

de ese dinero. El software era pirata, as que al tratar de proteger su pro-


piedad intelectual y de obtener el apoyo del gobierno chino para que
ejerciera una accin represiva contra este tipo de plagios, su relacin con
China se torn cada vez ms contenciosa.
A pesar de los enormes esfuerzos y costos legales la satisfaccin de la
empresa era mnima hasta que reconoci que slo podra aprovechar el
verdadero potencial en China si se asociaba con ese pas. Comenz a de-
sarrollar grandes laboratorios de investigacin y desarrollo locales, con
numerosos ingenieros chinos para sus operaciones globales (y chinas) y
promovi al pas como su socio de investigacin y desarrollo (R&D, por
sus siglas en ingls). En ese momento la ecuacin cambi y el gobierno
chino, en nombre de esta asociacin, comenz a apoyar una represin
contra la piratera. Para China la relacin tena que ser una situacin
ganar-ganar, cargada de respeto y confianza mutuos. No fue sino hasta
que Gates y Microsoft Corporation desarrollaron una mentalidad glo-
bal que se dieron cuenta de las oportunidades que China representaba y
comenzaron a desarrollar una relacin inmensamente rentable, benfica
para ambas partes.
Como administrador con mentalidad global, usted observa las di-
ferencias culturales por lo que son y es capaz de desarrollar estrategias
que toman en cuenta realidades palpables sin perder la efectividad ni el
mpetu. De hecho, tener una mentalidad global significa que las herra-
mientas en su haber tienen adaptaciones universales y pueden funcionar
en cualquier parte del mundo.
Por ltimo, usted sabe que no importa cmo se hace en casa. Las
personas con una mentalidad global ven el posible impacto de la cultura
en las tareas, reconocen las influencias globales y las integran a un plan.

Qu necesita saber para tener una mentalidad global?


Los requisitos para lograr una mentalidad global se ilustran en la figura
11-1.
Cmo adquirir y mantener este recurso crucial? Usted ya sabe que
la cultura es algo que se puede aprender y conoce las siete claves para
CAPTULO 11: Crear una mentalidad global en los negocios 227

Figura 11-1 Lograr una mentalidad global

Reconocer sus propios


valores y prejuicios culturales

Estar abierto
a un aprendizaje Apreciar que los dems
continuo y aprovechar tienen valores
la cultura diferentes
y la diversidad

Desarrollar
estrategias Reconocer las siete claves
para ajustarse y aprender las peculiaridades
a las seales de cada pas
culturales

hacerlo y la importancia de integrarlas al conocimiento cultural de un


pas. Para obtener una mentalidad global necesitar hacer lo siguiente:

Reconocer sus valores y prejuicios culturales


Comprender que los dems son producto de su cultura
Ver las manifestaciones de las siete claves y aprender de las culturas
especficas de los pases en los que usted trabaja
Desarrollar estrategias personales para ajustarse a las seales de otras
culturas
Ser un aprendiz continuo

Reconocer sus valores y prejuicios culturales

Hasta que sepa qu tan profundo es el impacto de su cultura sobre sus


valores culturales personales es posible que crea que todas las personas
228 PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL

piensan como usted. Sin embargo, sus valores personales no son univer-
sales. Hasta que desde el fondo de su ser se d cuenta de que sus valores
son producto de su educacin no podr apreciar la profundidad de las
experiencias de los dems.
Para adquirir una mentalidad global, se inicia reconociendo que to-
dos somos productos de nuestras propias culturas. Nuestros valores y
comportamientos son resultado de nuestros orgenes y del escenario al
que hemos estado expuestos desde los primeros aos de vida. Esto se
refuerza a travs de la vida, como con los cuentos de la infancia o hroes
de la juventud.
Los nios estadounidenses escuchan narraciones heroicas de George
Washington, padre de Estados Unidos, lder de la Guerra Revoluciona-
ria y el primer presidente. Tambin se les narra la historia de George
Washington y el cerezo que tal y de cmo cuando su furioso padre lo
confront, diciendo No puedo mentir.
No puedo mentir ha dejado huella en la cultura estadounidense. Se
observa en el sistema legal cuando las personas son condenadas por per-
jurio ms que por el delito mismo y en el valor nacional profundamente
arraigado que representa la nocin de no mentir. Las personas se indig-
nan cuando alguien les miente. Tambin refleja el sentido de responsabi-
lidad individual y de rendicin de cuentas. Sin embargo, se equivocara
al pensar que todas las sociedades tienen el mismo sentimiento personal
con respecto a rendir cuentas. En algunas culturas, por ejemplo, se trata
de un tema sin mayor relevancia porque el grupo determina su compor-
tamiento esperado y le impone restricciones que haran del mentir algo
innecesario o intrascendente. En otras palabras, la profunda aversin a
la mentira no es necesariamente un valor universal.
El optimismo estadounidense es otro ejemplo. Estados Unidos es un
enorme territorio con recursos naturales generosos; la naturaleza igua-
litaria de su estructura poltica permite el ascenso social y la nocin de
que uno puede lograr un estatus mediante el logro y el trabajo duro. En
consecuencia, entonces, como una generalizacin, los estadounidenses
son sumamente optimistas y consideran que maana ser un da me-
jor. Tampoco esto es una verdad universal.
CAPTULO 11: Crear una mentalidad global en los negocios 229

Los nios britnicos recitan Humpty Dumpty2; se les imparte el co-


nocimiento del imperio decadente, que empez con el Imperio donde el
Sol nunca se pone a la realidad actual. Por tanto, aunque las culturas esta-
dounidense y britnica son muy cercanas, no comparten el mismo grado
de optimismo. Una vez ms el optimismo no es un valor universal.
Se equivocar si piensa que debido a que nuestra concepcin del
mundo es en apariencia universal, tambin la comparten otras naciones.
Adems, como se ha mencionado a lo largo de este libro, su contexto
personal (ubicacin, etnia, edad, nivel educativo y experiencias perso-
nales) afecta la forma en que percibe los valores de su pas. Es lgico que
deba comprender el origen de sus preferencias.

Deje de lado sus prejuicios y suposiciones pero siga siendo genuino


Para administrar personas y proyectos y alcanzar los objetivos de nego-
cio se requiere un claro sentido de misin y propsito y pasin por los
logros sin imponer los valores culturales propios a los dems. Esto es
posible si aprende de su entorno y aprovecha sus elementos en lugar de
luchar contra ellos. Sin embargo, no supone que comprometa sus valores
personales.
Fred Hassan, presidente y CEO de Schering-Plough, nacido en Pa-
kistn, dice, Tener una actitud global no es lo mismo que ser capaz de
imitar cada estilo local. Es importante que los directivos sean ellos mis-
mos... Ser uno mismo pero al mismo tiempo mostrar inters y apertura
es el corazn de una actitud global.3
Es buen momento de regresar al captulo 3 (figura 3-5) y revisar su
estilo cultural personal. Tambin para completar sus puntajes en su per-
fil cultural personal (figura 11-2). Sus actitudes son una mezcla de las
influencias sociales y sus experiencias personales.
La figura 11-2 tiene espacios para que escriba sus puntajes en el perfil
cultural personal.
230 PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL

Figura 11-2

0QLANH?QHPQN=HLANOKJ=H
jo

Al
Ba

to
5-9 10-13 14-17 18-21 22-25

Siete dimensiones clave PUNTAJE TOTAL

1. IGUALITARIO/JERRQUICO

2. ENFOQUE GRUPAL

3. RELACIONES

4. ESTILOS DE COMUNICACIN

5. ORIENTACIN AL TIEMPO

6. TOLERANCIA AL CAMBIO

7. MOTIVACIN/EQUILIBRIO ENTRE EL TRABAJO


Y LA VIDA

Examine su Perfil cultural personal e intente memorizarlo. Esto no


debe ser difcil pues es un reflejo de su estilo personal con el cual ya
est muy familiarizado. Ahora que puede ver sus preferencias culturales
en blanco y negro podr usarlas como su brjula personal. Cuando en-
cuentre valores diferentes, ya sean sutiles o muy evidentes, saber quin
es le ayudar a evitar hacer juicios de valor y le permitir manejar de un
modo ms eficaz las situaciones desconcertantes para lograr los resulta-
dos deseados.
CAPTULO 11: Crear una mentalidad global en los negocios 231

Una vez que comprenda a cabalidad la funcin que ha ejercido su


propia cultura para programar su sistema de valores ser ms fcil dar
el siguiente paso para lograr una mentalidad global. Ese paso consiste
en reconocer que las personas en otras partes del mundo han estado
expuestas a otro conjunto de valores y atesoran tanto sus creencias como
usted las suyas.

Comprenda que los dems son producto de sus culturas

Para tener una mentalidad global, ahora necesita aplicar el mismo reco-
nocimiento que aplic a s mismo cuando reconoci que su cultura de-
termina sus valores. Estos valores, aunque diferentes, no son ni buenos
ni malos. Son consecuencia de la programacin colectiva de la mente.4
Lo importante aqu es que otros consideran que sus creencias son in-
controvertibles, tal como usted considera las suyas, y tambin tienden a
asumir que sus valores son universales.
En algunos casos los valores a los que los dems han estado expues-
tos son similares; en otros, son radicalmente diferentes.
Haba un directivo australiano a cargo de la unidad de negocios fran-
cesa en Pars. Cuando convoc a su primera junta general de personal
a las 9 am. se asombr de ver a las personas que entraban y salan de la
sala durante los primeros quince minutos de la junta. Advirti al equipo
que no iba a tolerar este comportamiento; de ah en adelante la puerta
del saln de conferencias se cerrara un minuto despus de las nueve y
los que no estuvieran ah para esa hora quedaran excluidos.
Estaba satisfecho porque a la reunin siguiente todos fueron puntua-
les. De hecho, nadie nunca ms lleg tarde a ninguna de sus juntas. Sin
embargo, su duracin como director de la unidad de negocios fue corta
pues sus logros fueron magros y nunca pudo conseguir la lealtad y el
entusiasmo de sus trabajadores.
Este episodio ilustra el hecho de que la principal tarea de un di-
rectivo global eficaz es aprender a lograr resultados en una cultura y
encontrar una forma de alcanzar los objetivos de negocios que sea con-
gruente con esa cultura especfica. En este caso el directivo estaba tan
232 PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL

enfrascado en su propio sistema de valores que puso en juego la misin


del negocio.

Reconozca las manifestaciones de las siete claves y aprenda de las


culturas especficas de los pases con los que tenga contacto

Ha pasado mucho tiempo aprendiendo las siete dimensiones cultura-


les y cmo se reflejan en las creencias profundamente arraigadas. Sin
embargo, es buen momento para pensar en esas siete claves y enfocarse
en la importancia de aprender y apreciar las historias nicas, los ideales
religiosos, la mitologa y otras influencias que han creado las culturas
nacionales con las que tiene contacto. Aprender de los das festivos, tra-
diciones y comportamientos cotidianos ser diferente en cada sociedad
y aunque las siete dimensiones culturales reflejan esos valores, necesita
conocer las historias nacionales nicas si quiere tener relaciones efecti-
vas con las personas de un pas especfico.

Desarrolle estrategias personales para adaptarse a las seales de


otras culturas

Bsicamente, necesita ser real, ser usted mismo, de manera que pueda
adaptarse a los diferentes desafos culturales siendo autntico. Desarro-
llar destreza cultural no significa comprometer sus valores personales.
Significa que reconoce las seales y que adapta su comportamiento a
ellas. Por supuesto, para poder hacerlo debe detener sus prejuicios y
adaptar sus tcticas teniendo en mente claramente el objetivo. No com-
prometa su objetivo; intente mtodos alternativos congruentes con la
cultura para lograrlo.
Cmo hacerlo? No es fcil, pero vale la pena el esfuerzo. Por ejem-
plo, si encuentra que una decisin est demorando demasiado en tomar-
se e instintivamente desea imponer fin a la discusin, tenga en mente
que la cultura en la que est tiene su propio proceso de toma de decisio-
nes. Puede sentirse incmodo debido a que el proceso no es como los
CAPTULO 11: Crear una mentalidad global en los negocios 233

que usted acostumbra, sin embargo sabe que sera imprudente boicotear
el esfuerzo. Su reto es observar la realidad de la situacin y evaluar cmo
probablemente afectar sus objetivos el proceso local. Despus debe
idear una forma para lograr su misin.
En toda circunstancia, recuerde que bajo presin todos tendemos
a regresar a nuestro estilo tradicional. Tenga en mente que obligar a las
personas a hacer las cosas a su manera generar el resultado menos pro-
ductivo.
Ed Hannibal, vicepresidente senior de ORC Worldwide, estaba tra-
bajando para disear y aplicar polticas de recursos humanos en una
organizacin que recientemente se haba fusionado. Se trataba de una
empresa estadounidense y otra del norte de Europa. Los equipos de am-
bas organizaciones se reunieron durante tres das, escribieron polticas y
decidieron un esquema de implementacin.
A Ed le inquietaba que el plan hubiera sido completamente aceptado,
pero el director del equipo estadounidense regres a Estados Unidos y
estaba convencido de que haban diseado un programa completamente
procesable. Los estadounidenses comenzaron a implementar el nuevo
plan, pero los suecos no.
Meses despus el grupo se reuni para examinar algunos percances
ocurridos debido a que los suecos nunca pusieron en prctica el plan. Ed
pregunt por qu no haban logrado avances.
Explicaron que en realidad nunca haban terminado de discutir el
plan y de comprender cmo funcionara con sus empleados, dijo Ed.
As que en lugar de aplicar una poltica con la que no estaran de acuer-
do se quedaron con la antigua. Es evidente que ni los estadounidenses
ni los suecos se haban adaptado al proceso de toma de decisiones deter-
minado por la cultura de ambas partes.

Mantngase en un estado de aprendizaje continuo

A travs de este libro le hemos alentado a ser consciente de su propio es-


tilo y preferencias de conducta determinados por su cultura. Esperamos
que cuando haya ledo lo respectivo a las siete dimensiones culturales
234 PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL

haya pensado en cmo habra respondido a esas situaciones. Esto es una


introduccin al estado de aprendizaje continuo, el cual es fundamental
para desarrollar una mentalidad global. Los aprendices continuos usan
el flujo de informacin y experiencias que los rodean al aumentar y refi-
nar su comprensin del mundo.
Peter Senge, cuyo trabajo es clebre en este campo y quien en su libro
en 1990, The Fifth Discipline, acu la frase la organizacin de aprendi-
zaje, explica que el aprendizaje continuo est entretejido con el dominio
personal.
Los aprendices continuos:
1. Reconocen las prioridades o valores generales de s mismos y de
cmo quieren vivir y trabajar; tienen una visin personal.
2. Asumen una funcin activa en el mundo y el trabajo.
3. Continan reflexionando sobre sus experiencias en el mundo y en
el trabajo.
4. Buscan la retroalimentacin continua del mundo (incluido su
trabajo) y sus actividades en l.
5. Permanecen tan abiertos como es posible a la retroalimentacin.
6. Hacen ajustes continuos, basados en la retroalimentacin perma-
nente, con respecto a la forma en que viven su vida y realizan su
trabajo para cumplir sus prioridades y valores.5

No hay mayor aplicacin del aprendizaje continuo que desarrollar


una mentalidad global. La obtendr si se entrena en reconocer los com-
portamientos basados en la cultura de manera que se pueda adaptar a
las seales que recibe. Aprender lo suficiente de historia, religin, cos-
tumbres y valores del pas con el que est tratando con el fin de tener el
contexto y antecedentes para comprender lo que motiva a la gente. La
mentalidad global requiere la capacidad de usar su aficin por el xito y
encontrar una forma de lograrlo.
CAPTULO 11: Crear una mentalidad global en los negocios 235

Liam Brown, de Integreon, es un buen ejemplo de cmo el aprendiza-


je continuo conduce a una mentalidad global y por qu esto es tan valioso
para desarrollar una empresa exitosa en el siglo xxi. Los gerentes de Inte-
greon participan en una capacitacin continua que implica lo siguiente:
Desarrollar la confianza que requieren sus directivos altos en relacio-
nes para que sean eficaces al trabajar de manera virtual.
Usar brevedad en la comunicacin que requieren sus colegas estadou-
nidenses con el fin de obtener reportes concisos de retroalimentacin
de operaciones distantes.
Crear una atmsfera en la cual el dilogo directo y franco sea acep-
table.
Desarrollar la habilidad para tratar a clientes exigentes globales, a
quienes poco importa guardar las apariencias o evitar el conflicto al
ofrecer asertividad y otro tipo de capacitacin.

Nadie le dio a Liam un instructivo para desarrollar esta estructura.


Fue resultado de sus orgenes, estilo personal e integracin continua de
las lecciones que le han dado sus experiencias globales personales.
Tener una mentalidad global no significa cambiar sus valores cen-
trales. Por el contrario, cuanto ms claros y firmes los tenga, le ser ms
fcil integrarlos en el caudal continuo de nueva informacin, alguna
de la cual no ser congruente con sus supuestos y creencias. Sin duda,
lograr esto requiere una gran dosis de confianza en s mismo, la cual ne-
cesita estar afianzada en la sabidura y la comprensin. Incluso, con las
mejores intenciones y una disposicin flexible, la sabidura de una men-
talidad global slo puede provenir del esfuerzo continuo para aprender
de las experiencias e integrarlas de manera continua a la base personal
de conocimientos.
236 PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL

DEFINICIONES DE ESTE
CA P TULO

Mentalidad global: La capacidad de reconocer y adaptarse a las seales cul-


turales para que vea de manera intuitiva las oportunidades globales y sea
HFD] HQ VX WUDWR FRQ SHUVRQDV GH GLIHUHQWHV RUtJHQHV HQ WRGR HO PXQGR
Una mentalidad global es la capacidad para integrar las siete dimensiones
culturales al comportamiento y estilos de administracin personales sin com-
SURPHWHUVXDXWHQWLFLGDG
Estado de aprendizaje continuo: En trminos simples, la capacidad de apren-
GHUGHODLQIRUPDFLyQ\GHODVVHxDOHVTXHUHFLEH(VDOJRPiVFRPSOHMRGH
lo que parece dado que requiere una apertura continua para adquirir nueva
LQIRUPDFLyQ\XVDUWpFQLFDVUHFLHQWHPHQWHDSUHQGLGDV
Outsourcing: En sus elementos esenciales, es simplemente el desarrollo de
ORVVHUYLFLRVSRUXQWHUFHUR&RQUHVSHFWRDODWHFQRORJtDGHLQIRUPDFLyQHO
RXWVRXUFLQJSXHGHLQFOXLUFXDOTXLHUFRVDGHVGHODJHVWLyQGHODVWHFQRORJtDV
GHODLQIRUPDFLyQKDVWDODVXEFRQWUDWDFLyQGHXQVHUYLFLRPX\SHTXHxR\
IiFLOPHQWHGHQLGRFRPRODUHFXSHUDFLyQGHXQGHVDVWUHRDOPDFHQDPLHQWR
GHGDWRV\WRGRORTXHHVWRVXSRQH6
SPC (subcontratacin de procesos de conocimiento): Implica procesos que
UHTXLHUHQKDELOLGDGHVDYDQ]DGDVGHLQYHVWLJDFLyQ\WpFQLFDVDQDOtWLFDV\GH
WRPDGHGHFLVLRQHV&RQXQJUDGRGHPDGXUH]PHQRUTXHHOGHODLQGXVWULDGH
RXWVRXUFLQJGHSURFHVRVGHQHJRFLRHOWUDEDMRGH63&LQFOX\HODLQYHVWLJDFLyQ
\GHVDUUROORIDUPDFpXWLFRHOWUDEDMROHJDOH[SORWDFLyQGHGDWRVHLQYHVWLJD
FLyQGHSDWHQWHV/DLQGXVWULDGHOD63&HVWiFRPHQ]DQGRDJDQDUDFHSWDFLyQ
HQHOPXQGRGHORVQHJRFLRVHVWDGRXQLGHQVHV7

Lecciones aprendidas para desarrollar sus


habilidades culturales
Los elementos de una mentalidad global y cmo adquirirla.
La importancia del aprendizaje continuo de la cultura y los com-
portamientos y valores de pases en los que trabaje.
CAPTULO 11: Crear una mentalidad global en los negocios 237

Preguntas para reflexionar


1. Est en un viaje de negocios de cinco das en el cual visitar un
pas diferente cada da para hacer una presentacin. Cmo se
asegurar de que su presentacin ser la adecuada para cada
pas?
Instrucciones: Vaya a http://book.culturewizard.com y nase a
la discusin.

2. Pas tres das en reuniones y es momento de regresar a casa, sin


embargo no le parece que los participantes de las juntas hayan
aceptado el plan que discutieron. Decide regresar a casa y reunir
al grupo virtualmente. Fue la decisin acertada? Qu otras
opciones tena?
Instrucciones: Vaya a http://book.culturewizard.com y nase a
la discusin.

Qu piensa?
Usted ha tenido sus propias experiencias. Comprtalas. Vaya a http://
book.culturewizard.com y nase a la discusin.

Notas
1
Robert Buderi y Gregory T. Huang, Guanxi (The Art of Relationships): Microsoft, China, and
Bill Gatess Plan to Win the Road Ahead, Simon & Schuster, 2006.
2
Humpty Dumpty sat on a wall/Humpty Dumpty had a great fall/All the kings horses and all
the kings men/couldnt put Humpty together again. [Humtpy Dumpty se sent en un muro.
Humpty Dumpty tuvo una gran cada/Todos los caballos y hombres del rey no pudieron unir
a Humpty Dumpty otra vez].
3
Fred Hassan (presidente y CEO de Schering-Plough), In Search of Global Leaders Harvard
Business Review, Perspectives: A Changed World issue, agosto 2003, p. 41.
4
Geert Hofstede y Gert Jan Hofstede, Cultures and Organizations: Software of the Mind,
McGraw-Hill, 2005.
238 PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL

5
Carter McNamara, Authenticity Consulting, Copyright 1997-2008. http://www.managemen-
thelp.org/trng_dev/design/cont_lrn.htm#anchor440098; Peter M. Senge, The Fifth Discipline:
The Art and Practice of the Learning Organization, oubleday/Currency, 2006.
6
Stephanie Overby, ABC: An Introduction to Outsourcing, CIO, 9 marzo de 2007, disponible
en http://www.cio.com/article/ 40380/ ABC_An_Introduction_to _ Outsourcing#l.
7
Ibid.
CAPTULO

12

Crear equipos globales eficaces


y trabajar con colegas diversos

Lo que aprender en este captulo:


Organizar equipos globales
Qu son los equipos globales (virtuales) y qu desafos suponen?
Comprender cmo afecta la diversidad cultural a los equipos
globales
La funcin directiva, reconocer y corregir las dificultades: esta-
blecer la estructura para el xito, usar la tecnologa para trabajar
a travs de distintas zonas horarias y abordar el problema de las
mltiples tareas
Crear estrategias eficaces para el trabajo en equipo

239
240 PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL
CAPTULO 12: &UHDUHTXLSRVJOREDOHVHFDFHV 241

Organizar equipos globales


Recuerda a Jeri Hawthorne del captulo 5 y la reunin en la cual ella y
sus colegas daneses con orientacin grupal esperaban que a todos se les
incluyera en la discusin? Recuerda a Anke Puscher (en el captulo 6),
la gerente holandesa transaccional y directa cuyo equipo chino dependa
de su red de relaciones y no de sus sugerencias de que las llamadas en
fro podran ser eficaces? Recuerda al australiano Paul Grogan (en el
captulo 7), cuyo colega tejano tuvo que permanecer tomado de la mano
de un joven saudita porque fue el gesto no verbal ms apropiado para
mostrarle respeto? Y qu hay de Joyce Thorne (captulo 8), cuyos co-
legas indios tienen diferentes concepciones del tiempo y se rehsan a
tomar en cuenta fechas lmite?
Recuerda estos casos? Ahora imagine a todas estas personas en un
solo equipo global. Usted tiene estadounidenses, australianos, daneses,
holandeses, chinos e indios; esto no es improbable. Algunos miembros
de su equipo tienen orientacin grupal y otros son individualistas (ver
la figura 12-1), algunos son transaccionales y otros orientados a las rela-
ciones (ver la figura 12-2), algunos son comunicadores directos y otros
indirectos (ver la figura 12-3), y miembros que tienen una gran variedad
de actitudes hacia el tiempo (ver la figura 12-4). Es claro ver qu tan
desafiante sera hacer que estas personas trabajaran como una unidad
eficiente.Eso sera una hazaa!
Podra imaginar las dificultades cuando este equipo enfrente un
desafo de negocios, incluso algo tan simple como estructurar una reu-
nin? Quin se siente cmodo hablando? Todos estn de acuerdo con
la agenda? Qu hacer para cerciorarse de que todos entienden el idio-
ma? Es muy complejo.
Para complicar las cosas an ms, ponga a todos los miembros de su
equipo en una conferencia telefnica desde sus respectivas oficinas en
todo el mundo. Elimine las ventajas de una junta cara a cara en la que
todos pueden verse entre s. Ahora ya tiene su propio equipo virtual
global!
242 PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL

Figura 12-1 Los miembros de su equipo global: con orientacin global


e individualista

Nivel alto

Nivel bajo
lia

a
ca

da

a
s

in

di
do

ra

ar

lan

Ch

In
ni

st

Ho
sU

Au

na
Di
do
ta
Es

Figura 12-2 Los miembros de su equipo global: transaccionales y


orientados a las relaciones

Nivel alto

Nivel bajo
a
a
da
lia
s

ca

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in
do

ra

lan
ar

In
Ch
ni

st

Ho
sU

Au

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Di
do
ta
Es
CAPTULO 12: &UHDUHTXLSRVJOREDOHVHFDFHV 243

Figura 12-3 Los miembros de su equipo global: comunicadores directos


e indirectos

Nivel alto
(Indirectos)

Nivel bajo
(Directos)
lia

a
da
ca
s

in

di
do

ra

ar

lan

Ch

In
ni

st

Ho
sU

Au

na
Di
do
ta
Es

Figura 12-4 Los miembros de su equipo global: diversas actitudes


hacia el tiempo

Nivel alto

Nivel bajo
a
lia
s

ca

da

di
do

in
ra

ar

lan

In
Ch
ni

st

Ho
sU

Au

na
Di
do
ta
Es
244 PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL

Cmo enfrentar tales desafos? Y lo ms importante, cmo usar la


diversidad de orgenes y habilidades presentes en el grupo para lograr
ser un equipo eficaz? Esto es lo que aprender a travs de este captulo.

Qu son los equipos globales (virtuales)*


y qu los hace tan desafiantes?
De una forma u otra, si usted est en una organizacin multinacional,
ya forma parte de un equipo global aunque quizs an no se haya dado
cuenta de ello. Tal vez piense en los miembros de su equipo, como Tony
en Atenas y Christine en Oslo, pero si trabaja en un proyecto de corto
plazo o en un grupo de trabajo permanente con personas de otros pases
ya est en un equipo global, y dependiendo del nmero de miembros y
de sus distintas nacionalidades, usted tendr ms o menos dificultades.
La figura 12-5 muestra las ventajas y desventajas de los equipos mul-
ticulturales.

Figura 12-5 Ventajas y desventajas de los equipos multiculturales

VENTAJAS DESAFOS

Creatividad Diferentes
Flexibilidad expectativas
Alto nivel de tolerancia Problemas de
Mltiples perspectivas comunicacin
Inspiracin Coordinacin
Construccin de puentes

* El trmino equipos globales abarca tambin a los equipos virtuales globales puesto que nunca se ha encon-
trado un equipo global que carezca de aspectos virtuales. (Ver la definicin dada lneas arriba.)
CAPTULO 12: &UHDUHTXLSRVJOREDOHVHFDFHV 245

CMO AFECTA N LAS SIETE DIMENSIONES CULTURALES


EL COMPORTAMIENTO DE EQUIPO

Piense en cmo las actitudes y los valores culturales que ha aprendido dan for-
ma a los comportamientos, expectativas y decisiones:
La dimensin jerarqua/igualitarismo determina cmo se manejarn las
reuniones.
El enfoque grupal determina la necesidad de un acuerdo y consenso.
 /DV UHODFLRQHV GHWHUPLQDQ OD LPSRUWDQFLD GH OD FRQDQ]D \ GH ODV SOiWLFDV
intrascendentes.
El estilo de comunicacin determina cmo se envan y reciben mensajes.
La orientacin al tiempo determina cmo se establecern las fechas lmite.
La tolerancia al cambio determina cmo se abordar el riesgo y cunto
detalle se requerir en la planeacin.
La motivacin/equilibrio entre el trabajo y la vida se ver afectada si las
reuniones se llevan a cabo fuera de las horas normales de trabajo.

Los equipos globales estn constituidos por una mezcla compleja de


personalidades y habilidades individuales, valores culturales y diversos
estilos de trabajo. En el mundo corporativo contemporneo la respon-
sabilidad de los equipos abarca desde las operaciones cotidianas hasta
las iniciativas de nuevos negocios. Hacer que estos equipos sean eficaces
es un objetivo corporativo importante y altamente visible en la mayora
de las organizaciones. Por supuesto, los equipos globales se han hecho
posibles gracias a la tecnologa, como el software de cooperacin, las
conferencias telefnicas y los dispositivos de cmputo mviles. Con el
crecimiento de estos equipos y los desafos cada vez ms complejos que
enfrentan la oportunidad de fracaso est siempre latente. Para lograr
la efectividad los individuos talentosos tendrn que encontrar formas
agradables para trabajar en conjunto y lograr metas comunes.
Si bien la tecnologa posibilita la creacin de equipos globales, la di-
versidad cultural los hace el componente vital en una organizacin dem
y tambin implican un difcil desafo, como lo ha demostrado ser. Si
246 PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL

usted ha trabajado en un equipo global sabe lo complicado que puede


llegar a ser. Aunque quiz comparta plataformas tecnolgicas, trabaje
de manera simultnea y desarrolle estrategias y tcticas en lnea como si
estuviera en la misma habitacin con su equipo, usted y los miembros de
su equipo pueden tener diferentes actitudes en cuanto a cumplir con las
fechas lmite, programar reuniones y hasta en la definicin del trabajo
de equipo. Quizs usted tenga diferentes niveles de dominio del idioma,
y una vez que supla estas deficiencias, sustituyendo la interaccin cara a
cara con la interaccin tecnolgica, no tendr pistas visuales. Sera un
milagro que los equipos virtuales globales siempre fueran eficaces!
En vista de la necesidad de los equipos globales, y de la frecuencia
con la que se renen, no es de sorprender que siempre estn presentes en
las organizaciones contemporneas. De acuerdo con Yang Zhang y Jo-
hanna Johnson, doctores investigadores de las universidades de Rutgers
y Penn State, quienes estn realizando un estudio de la eficacia de los
equipos virtuales globales, ms de la mitad de todas las organizaciones
con ms de 5 000 empleados cuentan con equipos virtuales.1 Si algu-
na vez ha trabajado con uno sabr cun difcil es que un equipo como
ste sea productivo. Con la complejidad de trabajar con personas que
viven en diferentes pases, que provienen de varias culturas, que tienen
diversas nociones de la colaboracin y que usan la tecnologa para co-
municarse, no es extrao que la incidencia de fracasos sea tan alta. Los
investigadores sugieren incidencias de ms de 50% en cuanto al fracaso
de estos equipos para dar todo su potencial.2
Pero, anmese. Es esa misma diversidad que hace de los equipos
globales todo un desafo, lo que los hace tener un mayor potencial de
creatividad y eficacia. Cuando los equipos globales funcionan, los in-
vestigadores afirman que no son slo productivos, sino que pueden ser
ms innovadores. Esto tiene sentido cuando lee lo que dice la prestigiada
investigadora y escritora Nancy Adler: La diversidad cultural permite
un incremento en la creatividad debido a la existencia de una gama ms
amplia de perspectivas y de ms y mejores ideas, y una disminucin en la
mediocridad, y por esas razones la diversidad tiene el poder de aumen-
tar el desempeo. Adems, los equipos globales exitosos comprenden
y aprecian la funcin de la cultura y la diversidad como un imperativo
para la supervivencia, dice Adler.3
CAPTULO 12: &UHDUHTXLSRVJOREDOHVHFDFHV 247

Comprender cmo afecta la diversidad cultural


a los equipos globales
No se pueden subestimar los desafos de la diversidad: las culturas tienen
diferentes maneras de hacer las cosas, diferentes modales, diferentes es-
tilos de trabajo y diferentes definiciones de lo que es un buen miembro
del equipo. La doctora Adler contina diciendo que si bien el potencial
es grande, el riesgo tambin lo es. Los malos entendidos crean descon-
fianza y falta de comunicacin entre los miembros del equipo y aumenta
los estereotipos, dice Adler. Esto dificulta an ms el consenso y las
decisiones.4
Veamos algunos consejos de los expertos.
De acuerdo con Jon R. Katzenbach y Douglas K. Smith, reconoci-
dos gures del comportamiento de equipos, la esencia de un equipo son
sus metas compartidas, su compromiso comn, sus habilidades comple-
mentarias y la recproca rendicin de cuentas. Este sentido de rendicin
de cuentas, basado en estndares de desempeo, es lo que hace que los
equipos tengan un potencial mucho ms efectivo que los esfuerzos indi-
viduales de todos los miembros de un equipo.5
Los equipos exitosos tienen los siguientes elementos:
Metas y objetivos claros aceptados por todos los miembros
Reglas, definicin de funciones y procedimientos claros
Participacin activa de cada miembro
Disciplina y consecuencias claras
Canales de comunicacin claros

Es lgico que se desee maximizar las caractersticas de los equipos


exitosos al tiempo que se consideran los desafos que presenta la diversi-
dad cultural. Los principales desafos son:

1. Superar diferencias lingsticas y culturales


2. Desarrollar confianza y relaciones a pesar de la distancia
248 PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL

3. Superar desafos logsticos


4. Desarrollar un contexto comn para la toma de decisiones6
Ahondemos ms en estas cuestiones. El idioma es uno de los mayo-
res obstculos a los que se enfrenta un equipo global. Implica qu tanto
dominio del idioma (que suele ser el ingls) tienen todos los miembros
del equipo. Va en ambos sentidos. Digamos que el ingls es el idioma co-
mn. Aquellos que lo hablan como segundo idioma tienen que conten-
der con la necesidad de expresar sus ideas con claridad y hacerlo con la
sutileza requerida. A menos de que lo dominen a la perfeccin, expresar
pensamientos en ingls puede inhibir su confianza y limitar sus aporta-
ciones. La rapidez con la que hablan las personas con el ingls como su
idioma materno y la variedad de acentos suponen otros posibles pro-
blemas para la comprensin. Los hablantes nativos del ingls tienen que
interpretar acentos y pronunciaciones que en ocasiones son difciles de
entender y restringir su tendencia a hablar con abreviaturas, modismos
y referencias culturales (como hitting a home run y all the rage).
No es necesario consultar numerosas investigaciones para compren-
der que los que se sienten ms cmodos con un idioma pueden ser ms
articulados y persuasivos y, por tanto, tienden a tener ms poder en el
grupo que los que carecen de ese dominio lingstico. Imagine una con-
ferencia telefnica con estadounidenses y australianos ansiosos, a quie-
nes se les dificulta guardar silencio y no exploran los pensamientos de
los miembros del equipo japons, quienes son ms lentos para respon-
der pues estn considerando sus respuestas o se rehsan a expresar sus
puntos de vista porque temen que se les considere crticos. Para los es-
tadounidenses el silencio se interpreta como consentimiento, mientras
que para los asiticos el silencio puede expresar que hay una reaccin
negativa y que los participantes estn renuentes a expresarla.
Otra cuestin cultural clave es la capacidad de desarrollar relaciones
entre los miembros del grupo. Zhang y Johnson sealan la investigacin
psicolgica que dice que las personas establecen relaciones con mayor
CAPTULO 12: &UHDUHTXLSRVJOREDOHVHFDFHV 249

rapidez y facilidad cuando se ven mutuamente.7 Esto es lgico y se com-


plica no slo con la distancia que hay entre los miembros de equipos vir-
tuales globales, sino tambin por las actitudes culturales de los miembros
en cuanto a trabajar con extraos. En las culturas transaccionales esto es
posible. En las culturas con altos niveles de relacin es extremadamente
difcil y puede exacerbar los malos entendidos que pudieran surgir, no
por las personalidades sino por la frialdad de los medios, como el correo
electrnico, plticas en lnea y mensajes de texto. Los mensajes pueden
malinterpretarse como descorteses. El humor en los correos electrnicos
puede entenderse como un insulto, sarcasmo, insensibilidad cultural o
crueldad. Si no tiene la suficiente confianza, usted es apto para atribuir
actitudes a otros miembros del equipo y har suposiciones nocivas.
Qu hay de los problemas logsticos? Las zonas horarias son su pri-
mera causa.
No se confunda, ste no es un problema menor. De hecho, Nazma
Muhammad-Rosado explica que Genentech trata de rotar la hora de sus
conferencias telefnicas. El fin de esta medida no es slo la cortesa, sino
que todos experimenten y aprecien la desventaja que supone convocar
a una reunin a las 8 p.m. cuando su familia lo espera, o a las 6 a.m.
cuando ansa tomar su primera taza de caf. No slo se trata de respeto;
es una forma de sensibilizar a todos los miembros del equipo de las difi-
cultades que entraa una operacin global.
La habilidad tecnolgica y el papel que desempean la edad y los
orgenes tambin suponen varios desafos, as como las restricciones que
imponen las responsabilidades familiares, las cuales determinan la dis-
posicin cultural y por edad.
Por ltimo, la toma de decisiones es una funcin clave que puede
distorsionarse en un equipo global pues los miembros del equipo tienen
diferentes hiptesis de cmo llegar a un consenso, el grado de autoridad
que cada persona cree que tiene en la toma de decisiones y sus actitudes
en cuanto a la mejor forma de tomarlas.
250 PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL

Toma de decisiones
Se ha investigado poco en cuanto al proceso de toma de decisiones en
equipos globales, quiz porque es un tema que se incluye en otros as-
pectos de las actividades interculturales. Sin embargo, tomar decisiones
duraderas y viables es uno de los aspectos ms difciles de los equipos
que trabajan a travs de las culturas.
Durante el proceso entran en juego varias dimensiones culturales.
Por ejemplo, los miembros igualitarios asumen que podrn hablar y ex-
presar sus opiniones libremente, mientras que los miembros de socie-
dades jerrquicas esperan que el lder sea quien tome las decisiones a
pesar de participar activamente en la discusin. Algunas culturas grupa-
les requieren consenso, pero otras se conforman con seguir a la mayora.
Algunas culturas con aversin al riesgo dudan en tomar decisiones antes
de planificar toda la aplicacin, mientras que las culturas que asumen
riesgos se sienten cmodas con un plan al que le faltan detalles porque
creen que podrn hacer modificaciones intermedias.
Cmo puede un gerente ayudar a un equipo global a tomar deci-
siones eficaces? Ed Hannibal, vicepresidente senior de ORC Worldwide,
habla de una gerente particularmente astuta que aplic un nuevo proceso
con un programa dinmico. Se dio la oportunidad de hacer sentir al gru-
po que realmente era un equipo unificado y lo hizo de varias formas:
Concedi mucho tiempo a los miembros de su equipo para desarro-
llar confianza mutua y crear una atmsfera de familiaridad.
Incluy eventos sociales durante el proceso de negocios. Habitualmen-
te se llevaban a cabo cenas grupales y recepciones sociales despus de
las reuniones.
Obtuvo el apoyo de los miembros del equipo y los comprometi a
aceptar y estar de acuerdo con la importancia estratgica y tctica de
su plan.
Solicit la opinin de los miembros menos comunicativos del grupo,
tanto en pblico como en privado.
CAPTULO 12: &UHDUHTXLSRVJOREDOHVHFDFHV 251

Despus de anunciar el agresivo cronograma para el proyecto de equi-


po, an alent a los miembros del equipo a expresar sus opiniones, a
cuestionar, rebatir y perfeccionar el plan.
Con el fin de amoldarse a los miembros del equipo con mayor nece-
sidad de contexto, cada grupo de inters tena a alguien encargado de
tomar notas, quienes reportaban de nuevo al equipo entero con rota-
folios detallados y conclusiones.

Como lo ilustra la experiencia de Ed, administrar el proceso de toma


de decisiones es una oportunidad de aplicar las habilidades culturales
que se obtienen y usar las dimensiones culturales para comprender y
manejar los desafos que sus equipos enfrentan. Nos hemos referido a las
dimensiones como un modelo para comprender y superar los obstculos
que plantean los negocios globales, y en ninguna parte son ms impor-
tantes estas siete claves que en la toma de decisiones de un equipo.

GUA PRCTICA PA RA MEJORAR LA EFICACIA


DE LOS EQUIPOS VIRTUA LES GLOBALES

El siguiente material es una adaptacin del trabajo de los acadmicos Yang


Zhang y Johanna Johnson:
Los miembros del equipo virtual global enfrentan muchos desafos comple-
jos, como los descritos antes en este captulo. Los equipos efectivos cuentan
con una sinergia de talentos nicos y, lo ms importante, con diversas bases
para abordar los problemas y las decisiones. En contraste, los equipos que no
son efectivos no slo crean tensiones interpersonales, sino que menoscaban los
EHQHFLRVGHHVWHWLSRGHDFXHUGRV
Para los miembros individuales, el equipo virtual global ofrece un entorno
nico para desarrollar la posibilidad de colaborar con otras personas a travs de
YDULDV]RQDVKRUDULDV\GLVWDQFLDVJHRJUiFDV3DUDTXHORVPLHPEURVGHOHTXLSR
WHQJDQXQDH[SHULHQFLDGHDSUHQGL]DMHySWLPD\ORJUHQXQDJDQDQFLDPi[LPD
de esta oportunidad de desarrollo, deben prepararse para ingresar al entorno
con autoconciencia, as como con el reconocimiento de la perspectiva de otra
persona en cuanto a los aspectos cruciales de las diferencias individuales. La
investigacin sobre la forma de administrar equipos globales sugiere los siguien-
tes cuatro mtodos para mejorar el funcionamiento de los equipos globales.

(contina)
252 PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL

GUA PRCTICA PA RA MEJORAR LA EFICACIA


DE LOS EQUIPOS VIRTUA LES GLOBALES ( c o n t i n u a c i n )

Cultura e idioma

1. Aumentar el conocimiento de los valores culturales de cada miembro de su


equipo. Esto puede lograrse mediante lecturas sugeridas y recursos en lnea.

2. Aumentar el conocimiento colectivo del equipo sobre la variedad de diferen-


cias culturales en el grupo. Es importante que las personas analicen los de-
talles de las culturas presentes en su equipo y piensen en si podrn hacer
frente a los desafos.

3. Alentar a las personas a evaluar sus estilos culturales personales y cmo


afectarn dichos estilos al grupo.

4. Establecer reglas conversacionales desde el principio. Reconocer las dife-


rencias en los acentos y fomentar que los miembros del equipo las tengan
presentes. Recordar a los miembros del equipo que debern abstenerse de
XVDUSDODEUDVFRQVLJQLFDGRVP~OWLSOHVH[SUHVLRQHVLGLRPiWLFDVROHQJXDMH
tcnico.

5. Crear mltiples canales de comunicacin, en especial aquellos que permitan


que las opiniones e ideas se comuniquen menos pblicamente. Dar a los
miembros del equipo tiempo para considerar las opciones que se presentan
y permitirles expresar sus opiniones por escrito y hasta annimamente.

'HVDUUROORGHODFRQDQ]D\ODVUHODFLRQHV

 $OHQWDUVLHPSUHTXHVHDSRVLEOHODVLQWHUDFFLRQHVSHUVRQDOL]DGDVHQHVSH
cial al principio de un proyecto.

2. Dar a los miembros del equipo oportunidades para participar en conversacio-


nes informales si se sienten cmodos con ello. Es importante recordar que
no todos se sentirn a gusto hablando de su vida ajena al trabajo. Por tanto,
utilice esta estrategia slo cuando as convenga a los miembros del equipo.

(contina)
CAPTULO 12: &UHDUHTXLSRVJOREDOHVHFDFHV 253

GUA PRCTICA PA RA MEJORAR LA EFICACIA


DE LOS EQUIPOS VIRTUA LES GLOBALES ( c o n t i n u a c i n )

 /DFRQDQ]DVXHOHGHVDUUROODUVHFXDQGRORVPLHPEURVHVWDEOHFHQFUHGLELOL
dad al demostrar sus habilidades y competencias.8 Desde un principio dar a
los miembros del equipo la oportunidad de participar en tareas que demues-
WUHQVXVKDELOLGDGHVRSUHVHQWDUDORVPLHPEURVGHOHTXLSRHQIDWL]DQGRVXV
experiencias pasadas y su dominio actual de los tpicos en cuestin.

Desafos logsticos

1. Hacer que el equipo trabaje por medio de procesos y desafos logsticos antes
GHFRPHQ]DUDWUDEDMDUFRPRXQHTXLSR

 6LHVSRVLEOH\VLODQDWXUDOH]DGHODWDUHDQRUHTXLHUHPXFKDLQWHUDFFLyQSUR
JUDPDU\FRRUGLQDUODVDFWLYLGDGHVFRQHOQGHPD[LPL]DUODGLVSRQLELOLGDG
de los miembros del equipo.9 Por ejemplo, aprovechar las diferencias horarias
GHWDOPDQHUDTXHSHUPLWDDORVPLHPEURVGHGLIHUHQWHV]RQDVKRUDULDVWHUPL
nar una parte del trabajo secuencialmente.

 6LODQDWXUDOH]DGHODWDUHDUHTXLHUHLQWHUDFFLyQ\GLVFXVLyQSODQHDU\UHDOL]DU
reuniones o tareas colaborativas en lnea con tcnicas adecuadas a la situa-
cin del grupo.10 Por ejemplo, emplear a un facilitador podra ayudar a que
ODV VHVLRQHV DELHUWDV GH UHVROXFLyQ GH SUREOHPDV VHDQ PiV RUJDQL]DGDV \
HFLHQWHV

 6LQFURQL]DU HO ULWPR GH WUDEDMR GH WRGRV ORV PLHPEURV GH XQ HTXLSR 6L HV
SRVLEOHHVSHFLFDUODFDQWLGDGGHWLHPSRTXHVHYDDLQYHUWLUHQFDGDWDUHD

Desarrollar un contexto para la toma de decisiones

1. Tomar decisiones conscientes de las personas que participarn en cada deci-


sin. Aunque el proyecto puede ser colectivo, no es necesario que todos reci-
EDQFRSLDGHXQFRUUHRHOHFWUyQLFR\VHOHVSLGDVXRSLQLyQ'HQLUGHPDQHUD
explcita estas directrices podra ser til.11

(contina)
254 PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL

GUA PRCTICA PA RA MEJORAR LA EFICACIA


DE LOS EQUIPOS VIRTUA LES GLOBALES ( c o n t i n u a c i n )

 /DQDWXUDOH]DGLVWULEXLGDGHOWUDEDMRGHXQHTXLSRYLUWXDOHQRFDVLRQHVGH
PDQGDXQOLGHUD]JRGLVWULEXLGR(OOtGHUIRUPDOGHOJUXSRGHEHVXSHUYLVDU
\PRQLWRUHDUODVDFWLYLGDGHVFHQWUDOHVGHOJUXSRSHURGHEHSHUPLWLUH[LELOL
dad a los subgrupos en la toma de decisiones sobre sus propias situaciones
HVSHFtFDV12

En otras palabras, como se ha mencionado con frecuencia a lo largo


de este libro, aunque la cultura se puede aprender no es necesariamente
intuitiva. Puede afectar a su equipo de diferentes maneras, y por tanto
quiz quiera analizar la forma en que se expresa a s misma y desarrollar
un plan para administrar la diversidad dentro de su equipo. De manera
interesante, aunque la investigacin puede ofrecerle un marco para crear
un equipo diverso eficaz, cada equipo tiene que trabajar en su propio en-
torno. Obviamente, usted est trabajando no slo con diferentes culturas
sino tambin con la complejidad de los diferentes estilos de trabajo y en
ocasiones con distintos valores culturales corporativos que crean situa-
ciones nicas.
La tabla 12-1 muestra cmo afectan estas siete dimensiones la diver-
sidad en los equipos.

La funcin directiva
El lder del equipo global desempea una funcin muy delicada y de
suma importancia para el xito. Desde luego, las culturas diferentes tie-
nen distintas expectativas del liderazgo y un lder efectivo de equipo glo-
bal necesita hallar una manera de unir esas expectativas. Como la tabla
12-1 lo ilustra, algunas culturas esperan que el lder de un equipo se en-
cargue de tomar decisiones de forma autoritaria, mientras otras esperan
que sea un facilitador. Algunas culturas esperan una participacin activa
del lder en el equipo, mientras otras buscan a su directivo slo para que
facilite las interacciones por toda la compaa y sea el enlace entre el
CAPTULO 12: &UHDUHTXLSRVJOREDOHVHFDFHV 255

TA BLA 1 2-1 LAS SIETE DIMENSIONES Y CMO AFECTA N


LA DIVERSIDAD DE LOS EQUIPOS

Jerrquico frente a igualitario


Caractersticas Manifestaciones en el equipo

Cmo percibe y se relaciona con Criterios y expectativas


las personas en puestos de poder? del liderazgo
Todas las personas son iguales? Funcin de los miembros
del equipo con respecto a los
dems
Quin toma las decisiones Asignacin de funciones y
y quin tiene el derecho de responsabilidades
expresar opiniones?
Las personas tienen el poder Naturaleza de la interaccin y
de actuar y se sienten capaces de discusin en las reuniones
hacerlo?
Cmo actan, visten y hablan las Capacidad para desafiar y
personas con poder? cuestionar a cualquier persona
Las personas asumen el
liderazgo o esperan ser
investidas?

(contina)
256 PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL

Enfoque grupal
Caractersticas Manifestaciones en el equipo
Comodidad actuando solo o en Cmo se toman las
grupo decisiones?
Fuente de una identidad y Cunta discusin y acuerdos son
lealtad necesarios?
Valor de las contribuciones Son necesarios el consenso o la
individuales frente al trabajo unanimidad?
en equipo Cunta iniciativa individual
Funciones y responsabilidades de es aceptable?
los individuos Recompensas y
Comodidad con los elogios y la reconocimiento
autopromocin Cmo se aborda el conflicto?
Quines son ms productivos, los
individuos o los grupos?
Relaciones
Caractersticas Manifestaciones en el equipo
Qu tan importante es tener una El impacto de trabajar con
relacin con las personas con las personas a quienes no ve o
que trabaja? conoce
Son las personas ms importantes La necesidad de una interaccin
que sus itinerarios? social informal
La confianza se asume o se gana? Debe crearse un proceso para
Es ms importante la permitir que se desarrolle la
competencia que la confianza o confianza?
que agradar a sus colegas? Equilibrar la necesidad de
Es importante la armona? interacciones personales con
Es importante guardar las personalidades motivadas por
apariencias? tareas.
Las personas se sienten cmodas
con los elogios y la
autopromocin?
Son ms productivos los
individuos o los grupos?

(contina)
CAPTULO 12: &UHDUHTXLSRVJOREDOHVHFDFHV 257

Estilo de comunicacin
Caractersticas Manifestaciones en el equipo
Lo directo y sutil del idioma Cul ser el protocolo y la
La importancia de los mensajes etiqueta?
verbales frente a los no verbales Asegrese de que todos los
Cantidad de informacin que las miembros del equipo puedan
personas necesitan recibir o expresarse de s mismos
compartir Cunta informacin contextual
Se valora la brevedad o la se necesitar compartir?
elocuencia? Formato para compartir
La necesidad de guardar las informacin
apariencias y conservar la armona Cules son los criterios para las
a travs del idioma interacciones respetuosas?
Simpata hacia sus colegas Cmo acomodarse o
Es importante la armona? beneficiarse de los
Es importante guardar comunicadores no verbales y de
apariencias y enfrentar la los hablantes no nativos del
situacin? idioma ingls?
Las personas se sienten cmodas
con los elogios y la
autopromocin?
Quines son ms productivos,
los individuos o los grupos?

(contina)
258 PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL

Orientacin al tiempo
Caractersticas Manifestaciones en el equipo
Grado de control que las personas Establecer criterios para cumplir
sienten tener sobre el tiempo con horarios y adherirse a plazos
Importancia de las relaciones Establecer comodidad con el
frente a los itinerarios control del tiempo
Actitudes hacia la puntualidad Mantener el equilibrio entre los
Comodidad con la planeacin de itinerarios y las necesidades de
corto plazo contra el largo plazo las personas
Capacidad para establecer y Cierta flexibilidad para permitir
cumplir fechas lmite la negociacin de tareas y fechas
lmite
Puntos de control en diferentes
etapas del proyecto

Tolerancia al cambio
Caractersticas Manifestaciones en el equipo
Apertura al cambio e innovacin Cmo se acepta el cambio?
Disposicin para asumir riesgos Actitud hacia el riesgo y la
Quin controla el destino? innovacin
Preferencia por las reglas y Qu significa la planeacin?
estructuras Qu es lo mutuamente aceptable
Cmo alienta y recompensa la del riesgo y la exposicin?
organizacin las iniciativas y Cunta direccin y supervisin
tolera las fallas se necesitan sin suprimir la
creatividad?

(contina)
CAPTULO 12: &UHDUHTXLSRVJOREDOHVHFDFHV 259

Motivacin/equilibrio en el trabajo y la vida


Caractersticas Manifestaciones en el equipo
Cmo identifican las personas Cmo conciben los miembros
la forma de ganar estatus: a travs de un equipo las aspiraciones de
del logro o de la vida personal? los dems?
Cmo influye el trabajo propio Cmo se siente cada miembro
en la autoimagen y la del equipo con respecto a s mis-
autopercepcin? mo y cmo se refleja esto en
Motivacin para el xito, por qu el grupo?
trabajan las personas y qu Cmo trabajan las personas
significa esto para lograr las metas de su
Cunto se valora el equilibrio equipo?
trabajo-vida Cul es la responsabilidad del
Qu es ms motivante: el tiempo miembro del equipo cuando el
libre o un ascenso? trabajo del equipo entra en
conflicto con las tareas ajenas
a l?
Cmo engranan las actitudes de
cada miembro del equipo en sus
actitudes hacia el trabajo?

equipo y la empresa. Cualquiera que sea el estilo gerencial intuitivo del


lder es importante estar consciente del impacto de su comportamiento
sobre los miembros del equipo y ajustar el estilo gerencial para lograr la
eficiencia a travs de las culturas.
Una vez que el lder presenta con claridad sus expectativas ante el
equipo, cada miembro del equipo es responsable del xito grupal. Algu-
nas de las herramientas disponibles incluyen: estructurar para el xito,
usar la tecnologa para trabajar en distintas zonas horarias y abordar el
problema que suponen las tareas mltiples.
260 PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL

Estructurar para el xito

Recuerde que la esencia del equipo es que se considera como una unidad
basada en sus resultados colectivos. En otras palabras, no se puede ser
ganador si se tiene un equipo perdedor. Como todo el equipo comparte
la responsabilidad del xito, depende de cada miembro aprender cmo
ser eficaz en un equipo intercultural. Son cinco los pasos que los equipos
deben seguir con el fin de lograr ser eficaces:
1. Confirmar metas y objetivos.
2. Conocer a los dems miembros del equipo: determinar qu sabe
usted de las vidas de los miembros de su equipo en situaciones
ajenas a la oficina (construir relaciones).
3. Conocer y apreciar la funcin que desempea la cultura en el
equipo.
4. Conocer las preferencias de estilo de los miembros de su equipo:
a. Esperar afectar el comportamiento, no los valores.
b. Respetar la cultura.
c. Respetar los estilos.
d. Valorar las contribuciones de los dems.
e. Expresar necesidades.
f. Comprender que el xito depende de las contribuciones de los
dems.
5. Definir las normas y estilos de comportamiento que usted desea
de su equipo: reglas, funciones y mtricas, y establecer los es-
tndares de un dilogo constructivo.

Usar la tecnologa para trabajar en diferentes zonas horarias

En 2000 los profesores Martha L. Maznevski, de la University of Virgi-


nia, y Katherine M. Chudoba, de la Florida State University, decidieron
determinar lo que hace que funcionen los equipos virtuales. Al igual que
muchos otros investigadores, se sintieron fascinadas por la complejidad
CAPTULO 12: &UHDUHTXLSRVJOREDOHVHFDFHV 261

de los equipos virtuales globales y quisieron explorar qu haca a un


equipo ms eficaz que otro.13 Pasaron 21 meses investigando y, al igual
que sus antecesores, descubrieron que algunos equipos tenan un alto
rendimiento y eran muy innovadores, mientras otros nunca alcanzaban
todo su potencial. Les interesaba particularmente la forma en que las
tcnicas de comunicacin y la tecnologa afectaban la fortaleza de los
equipos. Examinaron tres equipos dentro de una empresa multinacional
de manera que pudieron aislar algunas de sus particularidades.
Lo que descubrieron fue que el ms exitoso de los tres equipos haba
creado un ritmo fuerte y distinto de reuniones regulares personaliza-
das, en las cuales los miembros experimentaban interacciones intensas
entremezcladas con conferencias telefnicas mensuales de una hora de
duracin y slo un breve contacto interactivo para completar el trabajo
cotidiano, el cual sola ser por telfono. Aunque los miembros del equi-
po provenan de diferentes pases, incluido el tan individualista Estados
Unidos, compartan un fuerte sentimiento de que lo principal debe ser la
lealtad al grupo y crean en la planeacin cuidadosa antes de emprender
cualquier cambio.
Piense en el sentido del ritmo de Liam (captulo 11) y su formacin
de diferentes experiencias de equipo, que van de reuniones intensas
personalizadas a reuniones diarias de cinco minutos en el enfriador de
agua y discusiones quincenales. Eso es exactamente lo que hizo la inves-
tigacin para ser eficaz. Las reuniones personalizadas iban aunadas a las
actividades complejas e importantes, intercaladas con contacto regular
enfocado en procesos ms tcticos.
Este ritmo parece ser tan crtico para la efectividad como los inci-
dentes mismos. Aunque las juntas individuales ayudan en la toma de
decisiones y en el desarrollo de relaciones, con el tiempo su ritmo ofrece
continuidad y estabilidad a largo plazo, dijeron Maznevski y Chudoba.
Redujeron la ambigedad de las tareas al estructurar las expectativas y
hacer que los tiempos de respuesta fueran predecibles. Fue este sentido
del ritmo lo que permiti a los miembros trabajar de manera eficiente y
262 PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL

confiada solos o en subgrupos constantemente cambiantes entre juntas


de coordinacin.14 Las investigadoras sugirieron que los equipos virtua-
les globales deben programar ritmos en lugar de dejarlos desarrollarse
de manera espontnea. Un ritmo predecible permite a los miembros de-
sarrollar lazos sociales y relaciones y les da la oportunidad de usar las
reuniones personalizadas para sus desafos de comunicacin ms com-
plejos y difciles y las tareas de toma de decisiones.

Abordar el problema de las tareas mltiples

Una de las actividades que ms suelen ocurrir en la colaboracin virtual


de equipos globales son las tareas mltiples. Las tareas mltiples se re-
fieren a la participacin simultnea en la reunin y comprometerse en
al menos otra actividad ajena a la junta.15 Ha habido mucha discusin
entre los investigadores acerca de las ventajas y desventajas de hacer ms
de una cosa a la vez, as como datos anecdticos que muestran que esto
puede tener efectos tanto positivos como negativos.
Sin embargo, la realidad es que cuando las personas participan en
equipos virtuales con frecuencia realizan tareas mltiples; pueden estar
ordenando papeles o respondiendo correos electrnicos, pero no suelen
dar 100% de su atencin a lo que sucede durante una junta de equipo
virtual. Una forma de evitar esto es mantener contacto visual mediante
las webcams, lo que con frecuencia no es posible.
La investigadora Christina Wasson estudi a personas en grupos vir-
tuales y comprendi que realizar tareas mltiples no estaba del todo mal.
De hecho, piensa que mejora la productividad del empleo porque, como
dice ella, los empleados suelen imponer un nivel adicional de esfuerzo,
no desperdician el tiempo. Ofrece algunos lineamientos de los temas
y tipos de reuniones en los que realizar tareas mltiples no causa pro-
blemas y las juntas en las que s. Tambin ofrece varias soluciones a los
problemas cuando surgen.
Por ejemplo, algunas veces las personas olvidan colocar sus telfonos
en estado silencioso y otros miembros del equipo escuchan las activida-
des de fondo, lo cual puede causar muchas distracciones. Otro problema
CAPTULO 12: &UHDUHTXLSRVJOREDOHVHFDFHV 263

es que las personas pueden sobreestimar su capacidad de estar atentas a


la reunin mientras hacen otras actividades y por tanto no la siguen. Ella
sugiere que si el lder del equipo sospecha que esto est sucediendo, sera
buena idea hablar con la persona fuera de lnea e indicarle que el equipo
est perdindose de su participacin. Adems, si las tareas mltiples oca-
sionan que los miembros del equipo no participen en el proceso, Wasson
alienta a los lderes del equipo a crear un entorno ms interactivo.16
El antroplogo Edward T. Hall seala que algunas culturas se sienten
ms cmodas que otras con las tareas mltiples. De acuerdo con Hall,
las culturas policrnicas hacen varias cosas a la vez. Por supuesto, los in-
dividuos de culturas policrnicas (que suelen ser de tiempo bajo) sern
ms capaces de realizar tareas mltiples que los individuos de culturas
monocrnicas (tiempo alto).17

Crear estrategias eficaces para el trabajo en equipo


La comunicacin debe llevarse a cabo de una forma que siempre transmita
una interaccin respetuosa. En consecuencia, sera benfico establecer las
directrices para comunicarse cuando las personas no se vean cara a cara.
Recuerde, otras culturas varan en formalidad, respeto por el rango
y niveles de cortesa, y es recomendable pecar de formalismo. Como con
otras reas de comunicacin intercultural, cuando haya duda pregntele
a un colega, que quiz tenga ms informacin sobre la cultura.

Cuestiones relativas a los correos electrnicos

Aunque las personas suspiren con frustracin y fatiga cuando piensan


en los correos electrnicos, en realidad este medio reduce muchos de
los riesgos de los malos entendidos de los equipos virtuales.18 Los linea-
mientos del correo electrnico son muy importantes.
Establezca los lineamientos relativos a la urgencia esperada y al tiem-
po de respuesta para un correo electrnico. Cundo se requiere que se
conteste de recibido? Qu tipo de tono debe crear el grupo? A quin
deben ir copiados los correos electrnicos? Cundo se prefiere una lla-
mada telefnica? Cundo es aconsejable una llamada de seguimiento?
264 PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL

Llamadas y conferencias telefnicas

Cuando su equipo tiene personas con diferentes niveles de pericia del idio-
ma dominante intente conceder a todos el tiempo suficiente para hablar.
En algunas culturas, como la de Estados Unidos, es difcil guardar silencio.
Esto tiende a desalentar a las personas cuando necesitan tiempo para for-
mular sus pensamientos. Permita un poco de tiempo para la reflexin.
Es recomendable hacer circular una agenda antes de una llamada o
conferencia telefnica. Esto tiene varios propsitos. Primero, define una
estructura para la conversacin telefnica y evitar una experiencia ca-
tica y fuera de control. Segundo, tambin permite a la gente preparar sus
pensamientos.
Por otra parte, tenga cuidado al usar expresiones idiomticas o len-
guaje tcnico o informal. Evite las bromas hasta que conozca bien a todos
los miembros. Por ltimo, d seguimiento a travs de comunicaciones
escritas para asegurarse de que todos han comprendido. No tema soste-
ner ciertas conversaciones fuera de lnea y dar al resto del equipo slo la
informacin pertinente.
Siempre que sea posible piense en usar webcams e instrumentos vi-
suales, ya sea videos, para que las personas se puedan ver mutuamente y
participen ms activamente, o con material visual en las pantallas de sus
computadoras de manera que tengan una idea ms completa de lo que
est hablando el orador. Considere las juntas web y otro tipo de software
de colaboracin.

Recursos y actividades adicionales


Considere las siguientes preguntas:
Cmo afecta su actitud en las estructuras jerrquicas e igualitarias
lo siguiente?
Toma de decisiones
Aplicacin de las decisiones
Relaciones (jefe/subordinado)
Comunicaciones
CAPTULO 12: &UHDUHTXLSRVJOREDOHVHFDFHV 265

EVITE LOS OCHO PELIGROS


COMUNES

Esta seccin es una adaptacin del trabajo de la acadmica Nancy Settle-


Murphy.
Error 1: Suponer que todos tienen ms o menos el mismo dominio del in-
gls, en cuanto a escribirlo, leerlo y hablarlo. Incluso, si su empresa requie-
UHTXHWRGRVKDEOHQFRQXLGH]HOLQJOpVDOJXQDVSHUVRQDVVHVHQWLUiQPiV
cmodas comunicndose, ya sea oralmente o por escrito, que las dems.
Estrategia de xito: asegrese de que ha ofrecido mltiples canales de comu-
nicacin para admitir estas diferencias. Por ejemplo, si usted tiene una con-
ferencia telefnica, integre una herramienta de conferencias por web para
SHUPLWLUTXHODVSHUVRQDVSDUWLFLSHQGHGLIHUHQWHVPDQHUDVFRQFRQDQ]D\
comodidad. En general, asigne al menos 30% ms de tiempo a las conferen-
cias telefnicas para permitir las traducciones mentales.
Error 2: Programar los horarios de las juntas y las tareas que requieren tra-
EDMRDGLFLRQDOORVQHVGHVHPDQDYDFDFLRQHV\QRFKHV Aunque algunos
estadounidenses pueden estar dispuestos a ceder su tiempo personal para
la consecucin de un mayor bien en sus empresas, en muchas otras cultu-
ras el tiempo personal es sacrosanto. Estrategia de xito: cuando programe
el trabajo, planelo sobre las vacaciones y los das festivos locales en lugar
GHSHGLUDODVSHUVRQDVTXHVDFULTXHQVXWLHPSRSULYDGR+DJDORPLVPR
cuando programe las reuniones de equipo: si algunas personas tienen que
levantarse muy temprano o acostarse muy noche para participar en las con-
IHUHQFLDVSURJUDPHORVKRUDULRVGHMXQWDVGHWDOPDQHUDTXHQRLQWHUHUDQ
FRQODUXWLQDGHQDGLH7DPELpQFRQVLGHUHXWLOL]DUXQPHGLRDVtQFURQRSDUD
allegarse de ideas y opiniones de las personas que no sean imprescindibles
en la conferencia de las 3 a.m.
Error 3: Pensar que todos tienen el mismo grado de disponibilidad y desean
KDEODU FRQ OD PLVPD IUDQTXH]D En algunas culturas criticar las ideas de
otros se considera inaceptable y descorts, mientras que en otras culturas es
una actividad disfrutable y un animado debate. Estrategia de xito: encuentre
formas que permitan a los miembros del equipo expresar sus opiniones de
PDQHUDVHJXUDDXQVLHVWRVLJQLFDKDEODUGHORVGHPiVXRIUHFHUOHVXQPH
GLRDQyQLPRSDUDH[SUHVDUVXVVXJHUHQFLDV6REUHWRGRHYLWHXWLOL]DUODUHJOD
HOVLOHQFLRHVFRQVHQVR'HORFRQWUDULRTXL]iVLPDJLQHTXHKDOOHJDGRDXQ
acuerdo cuando en realidad no tenga idea de cmo se sienten o qu piensan
determinadas personas.

(contina)
266 PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL

EVITE LOS OCHO PELIGROS


C O M U N E S ( c o n ti n u a c i n )

(UURU  3HQVDU TXH WRGDV ODV FXOWXUDV YDORUDQ OD FRQDQ]D GH OD PLVPD
manera. Algunas culturas atribuyen un mayor valor a la propia credibilidad
(como un grado universitario, experiencia relacionada, habilidad o edad avan-
]DGD PLHQWUDVRWUDVSXHGHQGDUPiVLPSRUWDQFLDDODFRQDELOLGDGGHODV
personas (por ejemplo, la disposicin y capacidad para dar seguimiento a los
FRPSURPLVRV FRPRSLHGUDDQJXODUGHODFRQDQ]DEstrategia de xito: tome
WLHPSRSDUDGHVFXEULUTXpYDORUGDQORVGLIHUHQWHVPLHPEURVDODFRQDQ]D
y como equipo cree de manera consciente los principios operativos disea-
dos para fomentar actitudes y comportamientos que promuevan y cultiven la
FRQDQ]D
Error 5: Crear un plan de comunicaciones uniforme para su equipo. Tal como
los individuos pueden favorecer ciertos estilos de comunicacin, las diversas
culturas tienden a tener muchas formas de incorporar, procesar y compartir
la informacin. Por ejemplo, algunas culturas requieren detalles explcitos de
ODVWDUHDVDQWHVGHFRPHQ]DUDWUDEDMDUPLHQWUDVRWUDVGHVHDQVyORXQPDU
co general de manera que puedan determinar cules deben ser sus tareas.
Estrategia de xito:DSUHQGDVXFLHQWHGHWRGDVODVFXOWXUDVSUHVHQWHVHQVX
equipo de manera que pueda comprender mejor las preferencias de comuni-
cacin. Como equipo, cree algunas normas consensuadas de comunicacin
que funcionen bien para la mayora, sino es que para todos.
Error 6: Disee un plan de proyecto que requiera que algunos miembros
realicen tareas mltiples. Antes de asumir que los miembros del equipo se
ofrecern ansiosamente como voluntarios cuando otro miembro no pueda
FXPSOLUFRQORVFRPSURPLVRVHVWDEOHFLGRVFRQUPHTXHWRGRVVRQFDSDFHV
y estn dispuestos a sustituir a otros cuando sea necesario. Algunas culturas
necesitan que las funciones y las tareas estn perfectamente estipuladas y
se sienten incmodas y en ocasiones resentidas si se les pide que desempe-
en otras funciones, aunque sea de manera temporal. Otras culturas valoran
ms la armona grupal que los logros individuales y estarn ms dispuestas a
ofrecerse y participar cuando se requiera. Estrategia de xito: cree un entorno
de equipo en el que est bien decir no para asegurarse de que las personas
QRVHFRPSURPHWHUiQDUHDOL]DUXQH[FHVRGHWDUHDVVyORSDUDDJUDGDUOHD
usted o a los miembros de su equipo.

(contina)
CAPTULO 12: &UHDUHTXLSRVJOREDOHVHFDFHV 267

EVITE LOS OCHO PELIGROS


C O M U N E S ( c o n tin u a c i n )

(UURU,PDJLQDUTXHWRGRVWLHQHQODPLVPDGHQLFLyQGHORDQWHVSRVL
ble. Las culturas tienen diferentes nociones del tiempo. Los estadounidenses
WLHQGHQDYDORUDUODJUDWLFDFLyQLQPHGLDWD\HVSHUDQTXHWRGRVHQHOHTXLSR
se muevan al mismo ritmo. Algunas otras culturas son ms circunspectas y
prudentes antes de emprender algo y se inquietan cuando se les apresura.
Mientras que algunas culturas valoran la puntualidad, otras pueden subesti-
mar su importancia. Estrategia de xito: asegrese de que todos consideran
TXHODVIHFKDVOtPLWHVRQUHDOLVWDV\DOFDQ]DEOHV\VHDH[SOtFLWRDOSURJUDPDU
ODVHQWUHJDV\IHFKDVDVRFLDGDV3RUHMHPSORHQOXJDUGHGHFLUTXHHOSOD]R
para entregar cierto informe vence la siguiente semana, indique que todos
ORVLQIRUPHVGHEHQHQYLDUVHDODVSP HVSHFLTXHOD]RQDKRUDULDVLHV
QHFHVDULR \HQTXpGtD
Error 8: Requerir que las decisiones de equipo se tomen al instante. Mu-
chas culturas necesitan evaluar la informacin de los accionistas antes de
OOHJDUDXQDFRQFOXVLyQ2WUDVSUHHUHQWRPDUGHFLVLRQHVVREUHODPDUFKD
lo cual suele suceder con informacin incompleta. Las culturas que valoran
la formalidad pueden sentirse carentes del poder necesario para tomar de-
cisiones sin la aprobacin de su supervisor o jefe inmediato, mientras otras
pueden exigir un voto igual sin importar su puesto. Estrategia de xito: sea
explcito sobre cmo y cundo se tomarn las decisiones, con base en la
participacin de quin y sujeta a la aprobacin de quin. Prepare tiempo adi-
cional para permitir que algunos miembros realicen las diligencias previas
necesarias para tomar decisiones si espera que acten a cabalidad.19
268 PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL

PA S O S C RU C IA L E S PA R A ME J OR A R E L X I T O
DEL EQUIPO VIRTUA L GLOBAL

1. Analice el impacto de la cultura con todos los miembros del equipo.


2. Solicite la retroalimentacin de todos los miembros del equipo: escrita y
oral.
3. Conceda a los hablantes no nativos del ingls el tiempo adecuado para
expresar sus ideas.
4. Evite los tecnicismos o expresiones idiomticas.
5. Compruebe con frecuencia que todos comprendieron.
&RQUPH\FRUURERUHORVDFXHUGRVUHODWLYRVDLWLQHUDULRV\WLHPSRV
'HQDXQSURFHVRSDUDODWRPDGHGHFLVLRQHV
'HQDXQSURFHVRSDUDHOGHVDFXHUGR\HOGHEDWH
5HYLVHODVGHFLVLRQHVLPSRUWDQWHVSRUHVFULWR\VROLFLWHVXFRQUPDFLyQ
10. Ayude a los miembros a comprenderse mutuamente y a evitar los posibles
malos entendidos culturales.
CAPTULO 12: &UHDUHTXLSRVJOREDOHVHFDFHV 269

DEFINICIONES DE ESTE
CA P TULO

Equipos globales: *UXSRV GH SHUVRQDV GH GLIHUHQWHV QDFLRQDOLGDGHV TXH


trabajan juntas en un proyecto comn provenientes de diferentes culturas y
]RQDVKRUDULDVSRUODUJRVSHULRGRVGHWLHPSR20
Equipos virtuales globales: Equipos con individuos de varios lugares del mun-
GRTXHWUDEDMDQHQFRQMXQWR\TXLHQHVTXL]iVRWDOYH]QXQFDVHHQFXHQWUHQ
en persona. Usan tecnologa para permitir la colaboracin y el trabajo en equi-
po. En este libro se usa el trmino equipos globales para incluir a los equipos
YLUWXDOHVJOREDOHVSXHVSHQVDPRVTXHXVDUODWHFQRORJtD \ODYLUWXDOLGDG HV
una parte inseparable de hacer negocios con equipos cuyos miembros proce-
den de varias partes del mundo.
Monocrnica y policrnica:9HUODVGHQLFLRQHVGHHVWRVWpUPLQRVHQHOFDSt
tulo 8 en la pgina 183.
Tareas mltiples:3DUWLFLSDUGHPDQHUDVLPXOWiQHDHQODUHXQLyQ YLUWXDO 21 y
DOPLVPRWLHPSRUHDOL]DUDOPHQRVXQDDFWLYLGDGDMHQDDOWHPDGHODMXQWD

Cmo afecta su actitud en los estilos de relaciones (transaccionales o


interpersonales) lo siguiente?
Comunicacin
Implementacin de decisiones
Relaciones (jefe/subordinado)
Cmo afecta su actitud en la tolerancia al cambio (riesgo) lo si-
guiente?
Estilos de comunicacin
Puntualidad en el trabajo
Implementacin de decisiones
Estilos de presentacin
270 PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL

Cmo afecta su preferencia de los estilos de comunicacin (directo


contra indirecto) lo siguiente?
Correspondencia
Conversaciones y conferencias telefnicas
Puntualidad en el trabajo
Estilos de presentacin

Vaya a http://book.culturewizard.com y nase a la discusin.

A manera de prctica escriba un correo electrnico a un colega y


utilice los siguientes escenarios:
1. Explicar a un colega interno que hay un problema para otorgarle a
un expatriado un borrador de su contrato.
2. Dar seguimiento para encontrar la razn del retraso de un docu-
mento importante.
3. Explicar un nuevo proceso de recursos humanos que tenga que
compartirse con todos los colegas de la organizacin.
4. Dar una queja a la administracin con respecto a la puntualidad
de alguien como respuesta a sus peticiones.

Vaya a http://book.culturewizard.com y nase a la discusin.

Lecturas adicionales

Duarte, Deborah L., y Nancy Tennant Snyder, Mastering Virtual


Teams, Jossey-Bass, 1999.
Gratton, Lynda, Working Together... When Apart, Wall Street Jour-
nal, 16 de junio de 2007 (disponible en lnea en www.wsj.com).
Katzenbach, Jon R. y Douglas K. Smith, The Discipline of Teams,
The Best of HBR, 1993.
Marquard, Michael J. y Lisa Horvath, Global Teams, Davies-Black,
2001.
CAPTULO 12: &UHDUHTXLSRVJOREDOHVHFDFHV 271

Maznevski, Martha L. y Katherine M. Chudoba, Bridging Space


over Time: Global Virtual Team Dynamics and Effectiveness, Orga-
nization Science 11(5), septiembre-octubre de 2000, pp. 473-492.
OHara-Devereaux, M. y R. Johansen, Globalwork: Bridging Distan-
ce, Culture, and Time, Jossey-Bass, 1994.

Lecciones aprendidas para desarrollar sus


habilidades culturales
Qu son los equipos?
Qu hace que los equipos globales (virtuales) sean tan desafiantes?
Aprendi cmo afecta la diversidad cultural a los equipos globales.
El desafo del directivo, reconocer y corregir las dificultades: es-
tructurar para el xito, usar la tecnologa para trabajar en diferentes
zonas horarias y abordar el problema de las tareas mltiples.
Crear estrategias efectivas para el trabajo en equipo.

Qu piensa?
Usted ha tenido sus propias experiencias. Comprtalas. Vaya a http://
book.culturewizard.com y nase a la discusin.

Notas
1
Yang Zhang y Johanna Johnson, Building Effective Global Virtual Teams: Challenges and Gui-
delines, RW3 LLC. info@rw-3llc.com.
2
Jenny Goodbody, Critical Success Factors for Global Virtual Teams, Strategic Communica-
tion Management, 1 de febrero de 2005. http://www.allbusiness.com/human-resources/wor-
kforce-management/1045913-1.html.
3
Nancy J. Adler, International Dimensions of Organizational Behavior, South Western, 1997.
4
Ibid.
272 PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL

5
Jon R. Katzenbach y Douglas K. Smith, The Discipline of Teams; The Best of HBR, 1993.
6
Zhang y Johnson, Building Effective Global Virtual Teams.
7
Ibid.
8
S. L. Jarvenpaa y D. E. Leidner, Communication and Trust in Global Virtual Teams, Journal
of Computer Mediated Communication 3(4),1998. http://jcmc.indiana.edu/vol3/issue4/jar-
venpaa.html.
9
C. D. Cramton, The Mutual Knowledge Problem and Its Consequences for Dispersed Colla-
boration, Organization Science 12(3), 2001, pp. 346-371.
10
Jarvenpaa y Leidner, Communication and Trust.
11
J. E. McGrath, Time, Interaction, and Performance (TIP): A Theory of Groups, Small Group
Research 22(2), 1991, pp. 147-174.
12
J. R. Katzenbach y D. K. Smith, The Discipline of Teams: A Mindbook-Workbook for Delivering
Small Group Performance, Wiley, 2001.
13
Martha L. Maznevski y Katherine M. Chudoba, Bridging Space over Time: Global Virtual
Team Dynamics and Effectiveness, Organization Science 11(5), septiembre-octubre de 2000,
pp. 473-492. Estn en McIntire School of Commerce, University of Virginia, Charlottesville,
VA 22903, Marthavirginia.edu y el College of Business, Florida State University, Tallahassee,
FL 32306, kchudoba@cob,fsu.edu.
14
Ibid, p. 487.
15
Christina Wasson, Multitasking during Virtual Meetings, Human Resource Planning 27(4),
2004, p.4.
16
Ibid.
17
Edward T. Hall, The Dance of Life: The Other Dimension of Time, Anchor Books, 1989.
18
Jarvenpaa y Leidner, Communication and Trust.
19
Nancy Settle-Murphy es un facilitador de reuniones personalizadas y remotas, capacitador,
presentador y autor de muchos artculos y estudios que tienen el fin de sacar lo mejor de los
equipos que trabajan a distancia, en especial aquellos que abarcan diferentes zonas horarias y
culturales. Ver Mobilize Global Virtual Teams by Avoiding 8 Common Landmines, http://
www.ittoday.info/ITPerformanceImprovement/ Articles/Landmines.htm.
20
Michael J. Marquard y Lisa Horvath, Global Teams, Davies- Black, 2001.
21
Wasson, Multitasking, p. 47.
CAPTULO

13

Liderazgo efectivo: manejar el talento


a travs de las culturas:
contratar, capacitar y retener

Lo que aprender en este captulo:


La cultura corporativa de Intel ayuda a los directivos a
encontrarse con las culturas
Contratar y seleccionar en un entorno global
Lineamientos para la seleccin
Pasos para contratar a un directivo
Las personas hacen la diferencia
Capacitar para la excelencia
Integreon disea programas de capacitacin para una
mentalidad global
La evaluacin del desempeo en un entorno global
Liderazgo global

273
274 PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL
CAPTULO 13: Liderazgo efectivo: manejar el talento a travs de las culturas 275

La cultura corporativa de Intel ayuda a los directivos


a encontrarse con las culturas
A travs de este libro ha aprendido las siete dimensiones y sabe cmo
reconocerlas y comenzar a adquirir una mentalidad global. Como con-
secuencia, est consciente de que la cultura afecta casi cualquier acti-
vidad administrativa con la que se encuentre: su forma de contratar y
seleccionar, su forma de capacitar y su forma de promover, reconocer y
liderar a sus empleados.
El siguiente paso es analizar cmo aplicar una mentalidad global a
estas actividades diarias. Cmo lidia activamente con la vida laboral
cotidiana usando una mentalidad global? Dale A. Welcome, gerente de
movilidad laboral global de recursos humanos de Intel Corporation, es
un directivo del que usted puede aprender. En Intel ha tenido la fortuna
de contar con una cultura corporativa fuerte y consistente que le ha
ayudado a trascender las diferencias culturales nacionales al establecer
un amplio y uniforme sistema de valores corporativos que comparten
todos los empleados, incluso cuando esos valores pueden ser distintos
de la norma nacional. Debido a ello la definicin de trabajo, de compro-
miso y de valores corporativos es la misma que se comparte en todo el
mundo.
Una oficina de Intel en cualquier parte del mundo es muy similar a
todas las dems de la empresa. Sin importar si se encuentra en Vietnam
o Israel, China o Estados Unidos, puede ir a cualquier oficina de Intel
y le ser familiar. Sabr dnde estn los baos, cmo se encuentran las
personas en sus cubculos y el protocolo usual en las salas de conferen-
cias. Tan pronto como entra la uniformidad de las instalaciones refuerza
el mensaje de que los estndares de comportamiento son los mismos,
sin importar dnde se encuentre. De hecho, Intel toma con seriedad su
cultura corporativa global para construirla literalmente desde cero.
Esta slida cultura corporativa se ve reforzada por la consistencia
en sus polticas y prcticas de recursos humanos, lo cual brinda a los
gerentes la ventaja de tener un marco corporativo cuando lidian con las
diferencias culturales en su trabajo cotidiano. Dale afirma, Esto se re-
fuerza a cada momento. Tenemos clases educativas que ensean y apo-
276 PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL

yan nuestros valores corporativos mientras ensean el respeto hacia la


cultura local.
Los empleados aprenden la cultura de Intel desde el momento en que
se unen a la empresa. Todos los recin contratados comienzan los lunes
y, antes de ocupar sus escritorios, asisten a una sesin de orientacin
para nuevos empleados en donde les ensean los valores corporativos y
completan el papeleo necesario.
Incluso despus de que un empleado se une a la empresa su capacita-
cin continua incluye el refuerzo de los valores culturales. Todo se en-
foca en estos valores consistentes: cursos de capacitacin administrativa,
la forma de hablar a la gente en sus evaluaciones de desempeo, la forma
de mostrar el acuerdo o desacuerdo con sus colegas, explica Dale.
La cultura corporativa apoya a los directivos cuando hay ciertos te-
mas contrarios a la cultura nacional. Por ejemplo, desde sus primeros
das el CEO, Andy Grove, enfatiz la importancia de la confrontacin
constructiva. Esta ideologa deca (y lo sigue haciendo) que para que una
cultura de excelencia prospere la empresa necesita un entorno abierto
y franco en todos los niveles de la organizacin. l y la direccin de la
empresa reconocieron que esta idea de la confrontacin constructiva
tendra que superar algunas reticencias culturales nacionales, pero la
consideraban lo suficientemente importante para capacitar a la gente en
ella y reforzarla.
Cuando uno piensa en culturas que valoran la armona y son muy
jerrquicas se puede ver el desafo de implantar una idea de esta natu-
raleza. Cmo se cancela la enseanza de deferencia y respeto hacia los
altos directivos y colegas de mayor edad? Cmo se superan las distin-
tas molestias con la confrontacin que tienen las culturas que valoran la
armona? Se hace a travs de la capacitacin y se refuerza con mensajes
consistentes. Si usted lo hace de manera eficaz podr crear una cultura
corporativa que puede ser distinta de los valores nacionales.
En Vietnam, Intel se enfrent al desafo de instituir este ideal en una
cultura en la cual la armona y guardar las apariencias son los valores
clave de la sociedad. Dale explic que en las fbricas, desde la perspecti-
va de las construcciones y de las operaciones cotidianas, la seguridad es
CAPTULO 13: Liderazgo efectivo: manejar el talento a travs de las culturas 277

el tema nmero uno. Es patente en cualquier lugar. En algunos edificios


hay una franja amarilla en medio de las escaleras con flechas que indican
la va de ascenso de un lado y la de descenso del otro; hay indicaciones
que se detenga del barandal. Usted debe usar el lado correcto de la es-
calera. Alguna vez vi a alguien decir Oye, ests en el lado equivocado y
debes sostenerte del barandal; dijo Dale.
Esto atae a la nocin de la confrontacin constructiva. Como Dale
explica, No importa en qu nivel de la empresa me encuentre yo o ellos,
sino que ellos tienen el derecho a vigilar que la regla de seguridad se
cumpla y decirme si me estoy equivocando.
Ser una empresa con una cultura corporativa fuerte y tener una
mentalidad global permite a Dale reconocer que algunas veces para las
personas de culturas jerrquicas y con orientacin grupal es difcil ser
asertivas y aceptar las crticas. Por ejemplo, puede ser complicado tener
una pltica de un tema delicado por telfono o cara a cara dado que mu-
chos asiticos no hablan en una reunin pues no quieren oponerse abier-
tamente a su jefe. En ese caso, dice Dale, la solucin, si as lo quiere, es
decirse a s mismo Est bien y sostener esa discusin. Despus de salir
de la junta, tener una conversacin improvisada con ciertas personas
que piensen igual que usted y decir, Dganme lo que realmente piensan;
realmente me gustara escuchar sus opiniones y hablar de ello. Todos
comenzarn a abrirse y a compartir sus ideas, afirma. Entonces podr
regresar a la reunin y decir, Bien, aqu hay diferentes alternativas. De
esa manera no provendr de una persona que confronte pblicamente al
jefe. Por el contrario, lo plantear de nuevo en la junta de una forma no
amenazante.
Sin embargo, los gerentes globales eficaces necesitan ms que una
cultura corporativa slida y consistente. Es necesario apreciar cmo di-
fieren las tareas de negocio cotidianas entre las culturas. La forma de
contratar, capacitar y promover personas de otras culturas requiere que
aplique la destreza que ha ido acumulando. No es fcil, pero usar las di-
rectrices con las que ya cuenta y aplicarlas a las actividades cotidianas de
negocio lo ponen en el camino de la efectividad.
278 PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL

Veamos las tareas generales de un directivo de negocios. stas inclu-


yen contratar, seleccionar, capacitar, recompensar y promover empleados.

Contratacin y seleccin en un entorno global


Suponga que est en medio del proceso de contratar al nuevo director
general para sus oficinas en Tokio. La seleccin de la empresa local de
reclutamiento ha reducido las opciones a dos excelentes candidatos con
buena experiencia y habilidades. Una de ellas tiene confianza y seguri-
dad en s misma y responde a sus preguntas sobre sus antecedentes por-
menorizando sus logros y xitos. Est seguro de que al equipo directivo
de Chicago le encantar. El otro candidato es un caballero con un suave
tono de voz, extremadamente corts y nunca interrumpe. Habla mucho
del conocimiento que tiene sobre esa funcin, mas no de sus logros in-
dividuales, y se enfoca en la importancia de formar un buen equipo ms
que en su liderazgo. A quin debe contratar?
Si elige al hombre probablemente acierte en su decisin, y deber
hacerlo pues Japn es una cultura jerrquica en la que el respeto y la
deferencia son habilidades muy valiosas. Tambin es una cultura con
orientacin grupal, y enaltecerse a s mismo est fuera de lugar en esa
cultura. Si tuviera que llenar el puesto en Chicago quiz habra estado
bien que contratara a la mujer, pero como se trata de una posicin para
la oficina de Tokio, lo mejor sera una persona a la que no le guste el en-
grandecimiento.
Ahora imagine que est entrevistando a varios candidatos en Shan-
gai para el puesto de gerente de la planta. Se siente desalentado por la
falta de contacto visual y el dbil apretn de manos de la mayora de los
candidatos. Se siente preocupado por la contratacin de cualquiera de
ellos y por la mala impresin que causaran a los visitantes occidentales
las instalaciones.
Trate de indagar ms con un par de colegas locales. Qu piensa que
le dirn? Se siente ms aliviado cuando sus contrapartes chinas le expli-
can que los candidatos son aceptables y que puede elegir al ms califi-
cado. Le explican que para los candidatos sera una actitud arrogante, e
incluso descorts, mantener un contacto visual prolongado consideran-
CAPTULO 13: Liderazgo efectivo: manejar el talento a travs de las culturas 279

do la deferencia jerrquica que necesitan mostrarle. Su lenguaje corporal


es totalmente apropiado.
Cmo sabr en qu basarse para contratar a alguien de otra cultura?

Lineamientos para la seleccin


La doctora Yang Zhang es investigadora nacional china quien ha estu-
diado las tcnicas de contratacin y seleccin intercultural. Ella ofrece
las siguientes directrices.
La cultura influye en varios elementos del proceso de seleccin. Pri-
mero, est consciente de que sta es una situacin en la cual las personas
pueden estar cohibidas e incluso ansiosas durante el proceso. Cuando
estn estresadas, las personas recurren a sus races culturales, as que
permita cierto margen de comportamiento de los candidatos mientras
transcurre el proceso de entrevista. Segundo, establezca el ms propicio
de los escenarios. En otras palabras, trate de crear un entorno que per-
mita a los candidatos dar lo mejor de s de manera que pueda evaluar sus
cualidades reales. En algunas situaciones esto puede significar tener en
cuenta los niveles jerrquicos; en otras puede obtener mejores resultados
en una entrevista grupal.
La cultura afecta la forma de realizar entrevistas, as como los com-
portamientos de los entrevistados. Considere lo siguiente:

ACTITUD, COMPORTAMIENTO Y MTODOS


D E L E N T R E V I S TA D O R

Qu tan apropiadas (desde el punto de vista cultural o legal) son las


preguntas personales sobre la edad o el estado civil?
Qu tan formal o informal es usted y qu impresin causa esto en el en-
trevistado?
Cmo preguntar sobre la experiencia corporativa pasada? (Si usted est
contratando a un gerente de planta, en Estados Unidos podra preguntar

(contina)
280 PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL

ACTITUD, COMPORTAMIENTO Y MTODOS


D E L E N T R E V I S TA D O R ( c o n t i n u a c i n )

sobre los procesos de administracin continua de calidad del empleador


pero no podr hacer esa pregunta en China porque en una cultura jerrqui-
ca de grupo eso se percibira como una violacin a las normas sociales.)
Est usando lenguaje comprensible y es cuidadoso de no utilizar pala-
bras coloquiales y expresiones idiomticas?

C M O IN TE R P R E TA E L E N T R E V I S TA DOR
AL CA NDIDATO

En vista de las costumbres del pas, cmo consideran los candidatos que
deben comportarse en una entrevista? Deben hablar de s mismos? De-
ben hacer preguntas del puesto y sus oportunidades?
Cmo deben hablar de su experiencia pasada?
Deben mantener o evitar el contacto visual?
Deben ser formales y corteses o informales y relajados?

Pasos para contratar a un director


Paso 1: Identifique los factores de xito del puesto ofertado
en esa cultura

Qu caractersticas exitosas ofrece ese puesto? La sociabilidad es im-


portante para un ejecutivo de ventas exitoso? En Estados Unidos, por
ejemplo, los vendedores piensan que deben venderse ellos mismos
para vender su producto. En Alemania, por el contrario, la personalidad
del vendedor no es tan importante como las ventajas del producto. Los
vendedores de bajo perfil podran ser ms eficaces debido a que no sue-
len mezclar su personalidad con la decisin de compra.
CAPTULO 13: Liderazgo efectivo: manejar el talento a travs de las culturas 281

Haga un poco de investigacin contextual. Rena informacin del


puesto y sus responsabilidades en ese pas. Por ejemplo, en qu piensa
un ingeniero de cmputo de la Repblica Checa que consiste su trabajo?
Sea claro acerca de la descripcin del puesto para el pas en el cual va a
contratar. Esto le ayudar a desarrollar una descripcin competitiva del
puesto, para disearlo y articularlo de tal forma que atraiga a los can-
didatos ms calificados e idneos. Los ingenieros de software esperan
una supervisin estricta o libertad para escribir el cdigo segn lo crean
conveniente?

Paso 2: Preprese para las entrevistas

Desarrolle preguntas basadas en la informacin reunida en el paso 1. Por


ejemplo, si identifica que la consistencia es un factor importante para el
xito, quiz piense en desarrollar preguntas que exploren la forma en que
un candidato valora ese comportamiento.
Planee una entrevista culturalmente apropiada. Si hay ciertas pregun-
tas que no deban hacerse, encuentre otra forma de reunir informacin.

Paso 3: Valide sus suposiciones con colegas locales

Obtener una opinin diferente y recurrir a la experiencia local le ayudar


a evitar errores en la contratacin. Por ejemplo, si est contratando a un
gerente de programacin en Australia, la forma del candidato de refe-
rirse hacia usted como amigo sera un comportamiento culturalmente
aceptable o un rasgo de su personalidad? En qu medida afectara esto
el desempeo laboral de una persona?

Las personas hacen la diferencia


Como se ha sealado varias veces, el xito de un negocio global depende
de la capacidad de la empresa para atraer y reclutar al mejor talento en
cualquier parte del mundo en que se hagan negocios. Tambin es impor-
tante que los gerentes que se contratan en todo el mundo enaltezcan la cul-
282 PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL

tura corporativa de la organizacin: se les debe explicar por qu trabajar en


su compaa es algo muy positivo para la vida y la carrera del candidato.
Como lo plantea Jeffrey Immelt, presidente y CEO de General Elec-
tric, La mxima evidencia de que un negocio se ha convertido en una
empresa de gente global es el talento que atrae; es importante para noso-
tros conseguir el mejor talento. Nos hemos esforzado mucho para ofre-
cer una empresa, un conjunto de valores y una cultura de la que nuestros
empleados puedan sentirse orgullosos, sin importar que se encuentren
en Pittsfield, Pars, Shangai o Londres.1

Capacitar para la excelencia


En un mundo en el cual la contribucin intelectual es crucial, capacitar
es una parte integral del quehacer cotidiano. Los gerentes con una men-
talidad global, como Dale Welcome, de Intel, comprenden que los adul-
tos de todo el mundo tienen formas diferentes de aprender y necesitan
mtodos de capacitacin adaptados a su cultura. Por ejemplo, en la ma-
yora de las culturas occidentales los adultos obtienen buenos resultados
a travs del aprendizaje interactivo. Las personas aprenden articulando y
compartiendo ideas y participan en discusiones para dar forma a pensa-
mientos inacabados y comprender mejor. Hacen preguntas y necesitan
involucrarse constantemente como parte de la experiencia de aprendi-
zaje. En cambio, en las sociedades asiticas y africanas, el aprendizaje
sucede sin ese tipo de interaccin activa. De hecho, esperar que todos los
individuos se comporten de la misma forma cuando estn aprendiendo
es una hiptesis vinculada a la cultura.
Geremie Sawadogo, gerente del programa para la movilidad global
en el Banco Mundial, seala en un documento ampliamente citado que
en la cultura africana aprender es un proceso pasivo, contrario a un
contexto occidental donde la pasividad connota falta de energa, falta
de direccin y liderazgo. Por esta razn un gerente occidental evita ser
percibido como una persona pasiva, mientras que en la cultura africana
ser pasivo es indicativo de sabidura y autocontrol. Cita un proverbio
africano: Slo el loco va de prisa.2
CAPTULO 13: Liderazgo efectivo: manejar el talento a travs de las culturas 283

En la actualidad la pasividad es un rasgo valorado y cultivado. En


el contexto africano, el conocimiento es tan respetado e incluso reveren-
ciado que hacer preguntas suele considerarse una falta de respeto. Los
estudiantes creen que es respetuoso permitir que el profesor presente
todo el material antes de cuestionarlo. Se espera que los estudiantes es-
cuchen, observen, reflexionen y despus acten. Por tanto, hay muy poca
interaccin entre el presentador o maestro y los participantes.
En muchas culturas, si usted desea una interaccin entre los parti-
cipantes, obtendr mejores resultados si tiene grupos pequeos y ho-
mogneos. Esto tiende a suceder en las culturas latinoamericanas (las
cuales son jerrquicas) pues las personas se sienten cmodas expresn-
dose entre compaeros. Se rehsan a dar opiniones que creen que sern
comunicadas a sus superiores. 3
De acuerdo con Peter Bregman, de Bregman Partners, los estadou-
nidenses, canadienses y australianos no se sienten intimidados por los
grupos grandes. De hecho, a diferencia de las personas de muchas cul-
turas asiticas, las cuales prefieren interacciones en grupos pequeos y
homogneos, en muchos casos occidentales preferiran participar en un
grupo grande y heterogneo para no perderse de nada. En cambio las
culturas asiticas, que valoran las apariencias, rara vez hacen preguntas
por temor a avergonzar al maestro y prefieren trabajar en grupos pe-
queos en los cuales las personas tengan el mismo estatus y no exista el
riesgo de contradecir a un colega de ms alto nivel. Los asiticos prefie-
ren aprender escuchando. Por definicin, esta es una dinmica grupal
completamente diferente.
Por supuesto, en una empresa global, la capacitacin y la educacin
suelen implicar a participantes de diferentes culturas. La capacitacin
con frecuencia es parte del trabajo de un gerente, ya sea que se trate de
presentar un nuevo proceso a un grupo de trabajo pequeo o de una
presentacin para un grupo ms grande, para lo cual ha reunido a cole-
gas globales para desarrollar una solucin a un problema corporativo. Es
necesario estar consciente de los diferentes estilos de aprendizaje de sus
participantes y descubrir la mejor forma de obtener su participacin.
284 PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL

Integreon disea programas de capacitacin


para una mentalidad global
Joyce Thorne, director de capacitacin y desarrollo profesional de In-
tegreon (ver el captulo 11 de la historia de sta), explica que preparar
a trabajadores de alto nivel de conocimiento para ser eficaces requiere
una capacitacin continua. Los ms de 2 000 empleados participan en
los programas de capacitacin de la empresa, y aunque la rotacin en la
base de empleados hindes es la ms baja de la industria, se lleva a cabo
una importante capacitacin permanente. Se organiza para desarrollar
habilidades, as como para abordar cuestiones de comportamiento que
podran volverse problemticas.
El programa de capacitacin, en general, se puede dividir entre la
capacitacin relacionada con el trabajo, la cual se enfoca en procesos y
contenidos de trabajo (lo que se espera, cmo realizar investigaciones
y cmo abordar lo que no se sabe) y en la capacitacin comunicacin/
interaccin, la cual se enfoca en la capacitacin para la asertividad, re-
solucin de conflictos y otras habilidades interpersonales. De cualquier
forma que se divida el programa, ste necesita ser culturalmente adecua-
do para los hindes, filipinos, estadounidenses e ingleses.
La mayor parte de los clientes de Integreon son empresas estadouni-
denses y britnicas. Las personas en esas empresas tienden a ser exigentes,
extrovertidas y directas, caractersticas desafiantes para los empleados
hindes y asiticos. Nuestra meta es crear un ambiente de trabajo se-
guro y cmodo donde las personas quieran venir a trabajar, dice Joyce.
Su capacidad para comunicarse de manera eficaz con otras personas y
de reducir y resolver conflictos, ms que evitarlos o abordarlos de una
manera pasivo-agresiva, realmente ayuda a las personas. Tambin llena
un vaco en trminos de poder interactuar en un equipo intercultural.
A travs de la capacitacin, Integreon aborda problemas surgidos a
raz de percepciones y diferencias culturales. Mantienen a las personas
conscientes de que trabajar con diferentes tipos de personas no debe ser
atemorizante sino un desafo interesante, en el cual los empleados pue-
dan aplicar sus habilidades de comunicacin y trabajar de manera eficaz
con personas con marcos de referencia totalmente distintos.
CAPTULO 13: Liderazgo efectivo: manejar el talento a travs de las culturas 285

Joyce explica, Trabajamos con nuestros equipos de India para com-


prender que slo porque alguien hable con un tono particular de voz no
significa que est siendo crtico. Esto simplemente puede deberse a su
estilo de interaccin. As que uno de los problemas ms grandes que en-
frentan nuestros empleados hindes es no temer o resentir la conducta
de sus clientes o compaeros de trabajo neoyorquinos o londinenses que
pueden parecer excesivamente agresivos cuando en realidad quieren ser
simplemente francos y expresar sus necesidades.
Dado que Integreon es la encarnacin de una organizacin con una
mentalidad global, la creacin de un programa de capacitacin reconoce
que la comunicacin es un arma de dos filos. Por ejemplo, los empleados
de Fargo, Dakota del Norte, necesitan saber que si no comprenden lo que
est diciendo un colega hind no significa que l no est diciendo algo
importante.
Todas las personas que participan en una empresa global necesitan
capacitacin. Todos son responsables de comprender el desafo que su-
pone una organizacin global, dice Joyce.
La capacitacin necesita ser constante y amplia. Kishore Velankar,
quien supervisa la funcin de recursos humanos en India, est de acuer-
do con esto. Aunque para los hindes es difcil decir que no y siempre
dirn que s en cuanto a su capacidad para cumplir con un plazo aun si
estn conscientes de que quiz no lo logren, los directivos deben com-
prender lo que est sucediendo debajo de la superficie.
Se puede capacitar a los hindes para que aprendan a decir no a soli-
citudes imposibles, pero eso no basta, explica Joyce. Las empresas estado-
unidenses y occidentales esperan que ellos digan, No, no puedo hacerlo
el viernes, lo tendr a mediados de la semana siguiente. As, mientras
est desarrollando el programa de capacitacin, es importante que re-
conozca y respete la base cultural que origina la respuesta del individuo.
Por tanto, la renuencia hind a decir no, y en consecuencia decepcionar
a alguien, es la misma barrera cultural que les impide sentirse con el po-
der suficiente para sugerir una alternativa. Por eso, cuando capacite a las
personas para tener una interaccin efectiva en los negocios, es necesario
que aborde toda esta gama de cuestiones para llegar a la base cultural.
286 PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL

Capacitacin intercultural
A pesar de que la cultura se puede aprender, no es intuitiva. Cuando
se intenta crear una mentalidad global la cultura del aprendizaje es un
aspecto crtico, y ser capaz de evaluar o desarrollar un curso de capa-
citacin cultural eficaz es fundamental. stos comienzan enseando el
reconocimiento de qu es la cultura, de dnde proviene y cmo recono-
cer los comportamientos culturales. Continan definiendo los valores y
creencias en que se basan las acciones visibles.
Fomentar la apreciacin de la cultura permite a los participantes
de los programas de capacitacin intercultural apreciar de manera ms
completa la cultura de un pas o pases especficos, y adems les permite
identificar un contexto y alternativas para lo que podra suponerse que
son desafos culturales insuperables.
Desde el punto de vista del autor, todas las personas en un lugar de
trabajo necesitan capacitacin cultural y los directivos inteligentes se
aseguran de que este tipo de capacitacin est disponible para todo el
personal. Los cursos culturales en lnea son la forma ms eficaz de llegar
a toda la organizacin debido a que pueden acceder a ellos en cualquier
momento. Los programas de capacitacin mixtos, que usan herramien-
tas en lnea y sesiones de aprendizaje cara a cara, enriquecen el proceso
y se adaptan a los estilos de aprendizaje de individuos y culturas que
sacan el mejor provecho del aprendizaje interactivo y ms personalizado.
Algunas organizaciones tambin ofrecen un entrenador cultural; esto es
especialmente til para los directivos que intentan descifrar los proble-
mas culturales que suelen enfrentar.

Componentes de los programas de capacitacin interculturales


El principal desafo para el programa de capacitacin es el deseo de los
participantes de aprender tcticas internacionales (como cuestiones de
etiqueta) antes de comprender completamente los fundamentos de la
cultura: qu es, de dnde proviene y cmo se manifiesta; en otras pala-
bras, antes de comprender el modelo cultural. Esto es muy importante.
Piense en lo difcil que sera aprender algo de la cultura de cada pas.
No tendra un contexto con el cual relacionar la nueva informacin y se
confundira rpidamente acerca de qu comportamientos son apropia-
dos para cada nacin. Un programa intercultural eficaz debe comenzar
CAPTULO 13: Liderazgo efectivo: manejar el talento a travs de las culturas 287

proporcionando una base para comprender la cultura y la capacidad de


practicar el reconocimiento y adaptacin a comportamientos basados en
la cultura.
Los fundamentos de una cultura necesitan ser la piedra angular de
un programa de capacitacin intercultural. Los dems elementos estn
implcitos en los objetivos tcticos especficos, ya sea para el pas extran-
jero o con los equipos globales. Estos mdulos especficos estn basados
en el primer elemento.

La evaluacin del desempeo en un entorno global


Las empresas globales establecen ciertas prcticas culturales uniformes,
as como prcticas de administracin y reconocimiento del empleado. Si
bien establecer estndares uniformes a nivel global suele ser aconsejable,
aplicar estndares globales para evaluaciones del desempeo suele ser
perjudicial. John Kovach, el gerente provisional de recursos humanos
que enfrent la fusin entre Nuovo Pignone y la familia General Elec-
tric (ver el captulo 9 para la historia completa), experiment ese desafo
cuando intent introducir a la compaa italiana el mtodo de retroali-
mentacin de 360 grados que se usaba en GE.
Esta tcnica de retroalimentacin se emplea para evaluar el desem-
peo. Se usaba para obtener los reportes de evaluacin de todo el crculo
de contactos con los que el empleado interactuaba, incluidos sus jefes,
colegas, subordinados y en ocasiones hasta proveedores externos.
Durante sus funciones en Nuovo Pignone en Italia, se le pidi a Ko-
vach que introdujera el programa de retroalimentacin de 360 grados
que la compaa quera desplegar a nivel global. Para cuando se le pidi
a John que implementara el programa ya estaba lo suficientemente en-
terado de los procesos italianos de administracin para darse cuenta de
lo difcil que sera instituir tal programa en un entorno relativamente
jerrquico. No estaba seguro de que pudiera hacerse.
John comenz el proceso (como lo hizo en muchos otros casos) in-
formando a la direccin estadounidense lo difcil que sera debido a la
cultura local jerarquizada.
288 PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL

Se acerc a uno de los miembros de mayor antigedad en el equipo


directivo y le explic la importancia del proceso. El italiano reconoci
que comprenda su utilidad en Estados Unidos pero enfatiz lo difcil
que sera implementarlo en Italia. Se mostr incrdulo cuando se le pi-
di que se llevara a cabo un programa de prueba y que completara una
evaluacin de su propio jefe.
Esto no slo le pareci inapropiado, sino que pens que era impen-
sable evaluar a su propio jefe, explic John. Dijo que ste era el estndar
de la empresa y le pidi al alto ejecutivo que hiciera lo que pudiera. El
ejecutivo dijo que lo intentara y le pidi quedarse con las formas de la
prueba unos das para pensar en cmo completar la evaluacin.
John mencion la idea con otros colegas italianos y se dio cuenta de
que ninguno de ellos estaba dispuesto a evaluar a sus propios jefes. Slo
estaban dispuestos, pero con gran pena, a evaluar a sus compaeros. No
podan permitirse mostrarse irrespetuosos o crticos hacia el desempeo
de su supervisor y no podan comprender por qu la empresa estaba pi-
diendo una cosa as, explic John.
El resultado fue que, a pesar de sus mejores esfuerzos, no hubo
forma de convencer a los directivos de Nuovo Pignone de evaluar el
desempeo de sus propios jefes. Este incidente demostr lo difcil que
es instituir prcticas uniformes y globales de recursos humanos, en es-
pecial cuando contraran valores culturales profundamente arraigados.
Aunque la organizacin global es importante para crear prcticas admi-
nistrativas estandarizadas, lo que funciona en una cultura no siempre lo
har en otra.
Las evaluaciones de desempeo, como otros tipos de retroalimen-
tacin, son comunicaciones muy delicadas y deben manejarse con una
gran cantidad de sensibilidad cultural. Imagine el gran potencial da-
ino que supondra que un gerente dans, quien valora los mensajes
francos y directos, d retroalimentacin negativa a un comunicador
tailands indirecto y sutil. Un comentario tan simple como, Me de-
cepcion la forma en que hiciste esto, tendra un significado para el
gerente dans pero el receptor tailands lo tomara como una condena
CAPTULO 13: Liderazgo efectivo: manejar el talento a travs de las culturas 289

devastadora. Por desgracia, a un empleado bueno y dedicado lo podra


desmotivar la retroalimentacin orientada a provocar un cambio y me-
jorar el desempeo.
En el otro extremo, un empleado holands de una empresa anglo-
holandesa, subordinado a un supervisor britnico, se siente confundido
por la retroalimentacin que recibe. La crtica britnica de tipo snd-
wich. Antes de decir algo negativo el supervisor dice algo positivo, a lo
que rpidamente sigue un comentario negativo, finalizando con otro co-
mentario positivo. El empleado no estaba seguro de si su gerente estaba
complacido con su trabajo. Para l, el mensaje se perdi en esta comuni-
cacin tan llena de tacto.
Las evaluaciones de desempeo son una de las actividades que exi-
gen que haga uso de todas las habilidades culturales a su disposicin.
Necesitan manejarse con la comprensin, sabidura y reconocimiento
del mensaje cultural.
La cultura complica la ya difcil interaccin relacionada con cuestio-
nes de desempeo.4 La investigacin indica que los directivos, as como
los empleados, se sienten incmodos durante este proceso. En los mo-
mentos llenos de estrs todos recurrimos a nuestra forma habitual de
hacer las cosas. Por tanto, las diferencias en los estilos comunicativos
culturales entre el gerente y el empleado podran agregar mucha ansie-
dad y mayores posibilidades de malos entendidos.
Parte del proceso tpico de evaluacin en la cultura occidental con-
siste en hacer que los empleados ayuden a fijar sus propios objetivos de
desempeo para que hagan suyas sus responsabilidades y desarrollo. Esto
ha tenido buenos resultados entre los empleados empoderados en las so-
ciedades igualitarias, pero las posibles dificultades son evidentes con los
empleados provenientes de culturas jerrquicas. Esto puede ser confuso
para esos empleados y el proceso de evaluacin, que es tan exitoso en
una cultura igualitaria, podra menoscabar el respeto de un trabajador
por su jefe en una cultura jerrquica.
290 PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL

Liderazgo global
Los valores del liderazgo se forman desde las primeras etapas de la niez
mediante los hroes, maestros y padres. Imagine si toda su vida hubie-
ra visto modelos de liderazgo consistentes en hombres cuya vestimenta,
conducta y manera de hablar hicieran gala de su condicin social. Esto es
lo que usted esperara de un lder. Qu sucedera si sus maestros porta-
ran corbatas y fueran amantes estrictos de la disciplina y su jefe le diera
instrucciones especficas sobre cmo hacer cualquier cosa?
Imagine que ocupa un nuevo puesto en el que su jefa es una mujer
amistosa y atractiva. Ella le pide su opinin, solicita sus ideas y espera
que estructure su da de manera que pueda cumplir con todas sus tareas.
Cmo cree que reaccionara? Sin lugar a dudas requerira un cambio de
expectativas de su parte.
Esto sucede todo el tiempo cuando las personas trabajan con perso-
nas de muchas culturas.
Los estilos de liderazgo, al igual que todos los dems comportamien-
tos, son un reflejo de la cultura. En algunas sociedades la forma ms efi-
caz de crear el liderazgo es mediante el establecimiento de las relaciones
colegiadas. En otras, el liderazgo es autoritario y el lder despliega de
manera abierta su poder. Desde luego, lo que funciona en una cultura
puede ser totalmente contraproducente en otras.
Por ejemplo, un lder estadounidense eficaz que solicita las opiniones
de sus subordinados, las valora francamente, les da crdito y recurre a
ellos para escuchar sus consejos e informes sobre la actividad cotidiana,
se considera un directivo inclusivo que empodera a sus subordinados.
Los empleados en las sociedades igualitarias aprecian tal liderazgo y fun-
cionan mejor con l.
Ahora suponga que el lder est al frente de un equipo en Mxico,
una sociedad jerrquica en la cual los empleados estn acostumbrados al
liderazgo autoritario de un jefe que les pide qu hacer con instrucciones
detalladas de cada paso y en la que la formalidad es la regla. Qu tan
eficaz ser el jefe a menos que se reconozca que los empleados necesi-
tan una direccin basada en tcnicas diferentes? Cmo reaccionarn los
empleados y colegas ante tal influencia extranjera?
CAPTULO 13: Liderazgo efectivo: manejar el talento a travs de las culturas 291

Cules son las caractersticas de un lder global? Cules son las


preferencias de comportamiento que muestra un lder global? Podra
evaluar si est listo para asumir esa funcin? La doctora Paula Caligiuri5
ha estudiado y realizado importantes investigaciones sobre los atributos
que debe tener un lder global y ha creado una herramienta en lnea para
evaluar y desarrollar habilidades globales de liderazgo.6 Identifica cinco
caractersticas: tenacidad orientada a metas, administracin de la com-
plejidad, sensibilidad cultural, resistencia emocional y la habilidad para
formar relaciones. Estas son las caractersticas bsicas de un lder fuerte.

ATRIBUTOS DE UN LDER DE NEGOCIOS


GLOBAL 7

Por qu las siguientes caractersticas son importantes?


Tenacidad orientada a las metas. Los lderes de negocios globales exito-
sos tienden a estar fuertemente comprometidos con el logro de sus me-
WDVLQFOXVRFXDQGRVHOHVSUHVHQWDQGLFXOWDGHV\GHVDItRVFRQPDWLFHV
culturales. En comparacin con sus contrapartes nacionales, los lderes
globales necesitan estar ms enfocados e incluso a veces parecen ser in-
cansables. (Imagine tener un desfase horario y debe participar en una jun-
ta para analizar complejos desafos de negocios en un idioma que no es el
suyo.) En vista del alto nivel de complejidad que requieren las tareas de un
lder global (por ejemplo, administrar las transacciones con proveedores
o distribuidores extranjeros), ellos requieren un esfuerzo adicional para
desempear tareas semejantes en un contexto nacional (por ejemplo, ad-
ministrar las transacciones con proveedores y distribuidores nacionales).
Administrar la complejidad. Las responsabilidades internacionales son
ms complejas que las responsabilidades similares en el contexto nacio-
nal. Trabajar en culturas extranjeras con informacin nueva y ambigua
KDFHTXHODWRPDGHGHFLVLRQHVVHDPiVGLItFLO/RVOtGHUHVJOREDOHVHFD
ces necesitan adquirir informacin y habilidades que les ayuden a manejar
los matices culturales que supone trabajar en situaciones interculturales.
Los lderes empresariales con curiosidad intelectual se toman el tiem-
po para aprender de los posibles desafos que plantear el trabajo con
diferentes culturas y adquieren el conocimiento, las habilidades y capaci-
dades necesarias para ejecutar sus responsabilidades de negocios globa-
OHVGHPDQHUDHFD](VWRVOtGHUHVSURVSHUDQHQFRPSOHMDVVLWXDFLRQHVGH
negocio interculturales y estn ms inclinados a ver oportunidades.

(contina)
292 PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL

ATRIBUTOS DE UN LDER DE NEGOCIOS


GLOBAL ( c o n ti n u a c i n )

Estas responsabilidades pueden ser muy frustrantes para las personas que
carecen de las habilidades cognitivas para manejar los desafos que suponen
las situaciones interculturales. Las personas que carecen de estas habilida-
des y desean aprender suelen frustrarse con situaciones que son incapaces
de predecir y con personas que no pueden comprender a cabalidad.
Sensibilidad cultural. Las actividades del liderazgo global requieren un enfo-
que sin juicios de valor y de mente abierta hacia las actitudes y comportamien-
WRVGHODVSHUVRQDVGHRWUDVFXOWXUDV/RVLQYHVWLJDGRUHVKDQLGHQWLFDGRHVWD
caracterstica de personalidad como una de las ms importantes relaciona-
das con los lderes globales exitosos, puesto que les permite respetar las di-
ferencias culturales. Creen que los valores, normas y comportamientos estn
MXVWLFDGRVDSHVDUGHVXPDUFDGDGLIHUHQFLDFRQORVSURSLRV/DVSHUVRQDV
abiertas a las diferencias en los dems tienen puntos de vista menos rgidos
acerca del bien y del mal, o de lo apropiado e inapropiado, y tienden menos a
tratar a las personas de culturas diferentes como inferiores a ellas.
La sensibilidad cultural da a los lderes la oportunidad de crecer puesto
que permite que sus propios juicios sean puestos a prueba. Asimismo, desa-
rrollan habilidades de negocios globales al ver al mundo desde perspectivas
diferentes.
La sensibilidad cultural tambin permite a los lderes globales trabajar de
PDQHUDHFD]HQHQWRUQRVGLYHUVRVVLQWHQHUTXHDIHUUDUVHDVXVQRFLRQHV
preconcebidas (es decir, estereotipos) acerca de las diferentes culturas. Los
estereotipos suelen ocasionar problemas de negocios porque las situaciones
no son evaluadas correctamente. La sensibilidad cultural da una ventaja a los
lderes globales, pues con ella tienden ms a darse tiempo para evaluar una
situacin real en un contexto con matices culturales. La investigacin ha en-
contrado que aquellas personas que tienen una mayor sensibilidad cultural
son capaces de formar mejores alianzas sociales con colegas de diferentes
culturas. Los lderes con mayor sensibilidad cultural pueden manejar mejor y
GHPDQHUDPiVFRODERUDWLYDORVFRQLFWRVLQWHUFXOWXUDOHVSXHGHQOOHJDUFRQ
ms facilidad a un entendimiento mutuo y tienden a tener un mayor xito en
las tareas de liderazgo global que implican la colaboracin (por ejemplo, tra-
bajar con colegas de otros pases).
Resistencia emocional. Muchas actividades de liderazgo global pueden pro-
ducir ansiedad debido a la ambigedad que plantean las situaciones inter-
culturales. y la complejidad implicada en la mayora de las actividades multi-

(contina)
CAPTULO 13: Liderazgo efectivo: manejar el talento a travs de las culturas 293

ATRIBUTOS DE UN LDER DE NEGOCIOS


GLOBAL ( c o n ti n u a c i n )

culturales. Estas ambigedades pueden ir desde ignorar las prcticas de ne-


JRFLRV GHO RWUR SDtV KDVWD QR FRPSUHQGHU FyPR QHJRFLDU FRQ HFDFLD 3RU
ejemplo, cuando hay una diferencia en el idioma, y los lderes no pueden
expresar claramente sus pensamientos, pueden sentirse frustrados y aver-
gonzados. En los dems casos los lderes pueden no obtener los resultados
deseados cuando participan en comportamientos de liderazgo conocidos
(por ejemplo, no recibir un producto de trabajo completo para la fecha lmite
o no recibir la retroalimentacin de sus subordinados a pesar de sus peticio-
nes). La estabilidad emocional es un mecanismo de adaptacin universal que
permite a las personas manejar el estrs en su propio entorno.
Incluso las personas que tienen una estabilidad normal se sienten muy
presionadas cuando participan en algunas actividades de liderazgo global.
Los lderes de negocios globales ms exitosos son muy ecunimes, calmados
y resistentes emocionalmente. Las personas con altos grados de resistencia
emocional pueden ajustar sus comportamientos sin sentirse muy estresadas,
avergonzadas o frustradas.
Habilidad para desarrollar relaciones. Las personas ms sociables tienden a
ser ms exitosas como lderes globales, en especial si conocen los comporta-
mientos culturalmente adecuados para desarrollar relaciones profesionales
interpersonales. Las personas sociables, las ms capaces de formar relacio-
nes interpersonales positivas, tienden ms a aprender de su entorno a travs
de las personas con las que interactan. Esta exposicin hace que se sientan
ms cmodas con la cultura, mejor adaptadas a los matices de la vida labo-
UDO\HVWiQPiVVDWLVIHFKDV\HVWRQDOPHQWHUHSHUFXWHHQVXp[LWRODERUDO
(Como aprendi en el captulo 6, la capacidad de formar relaciones suele ser
un requisito para hacer negocios).
La extroversin es una caracterstica relacionada con la sociabilidad. Las
personas con una personalidad ms extrovertida tienden a tener la habilidad
o el deseo de establecer relaciones interpersonales. En vista de las diferentes
incertidumbres que privan en el contexto cultural, los lderes globales deben
tener una orientacin social y el deseo de comunicarse con personas de mu-
FKDV FXOWXUDV SDUD VDEHU FyPR VHU PiV HFDFHV HQ HOODV 6RQ FDSDFHV GH
FRQVWUXLUVXUHGJOREDOGHFROHJDVGHFRQDQ]D\DVRFLDGRVGHQHJRFLRVHV
forzarse por mantener estas relaciones y construir un sistema de apoyo que
rebase fronteras.
294 PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL

DEFINICIONES DE ESTE
CA P TULO

Retroalimentacin de 360 grados: Retroalimentacin sobre la evaluacin del


desempeo que proviene de los niveles inferiores, superiores y los que rodean
al empleado. En otras palabras, proviene del supervisor, los subordinados y
FROHJDV3RUORJHQHUDOHOLQGLYLGXRWDPELpQFDOLFDVXSURSLRGHVHPSHxR

Lecciones aprendidas para desarrollar sus


habilidades culturales
Cmo contratar con una mentalidad global para lograr la excelencia.
Capacitar para diferentes estilos de aprendizaje cultural.
Cmo mejorar el desempeo.
Desarrollar habilidades de liderazgo global.

Preguntas para reflexionar


l. Est presentando un programa concerniente a la implementa-
cin de un nuevo proceso de produccin. Su audiencia es multi-
cultural, compuesta por latinoamericanos, africanos y asiticos.
Cmo podra abordar esta sesin?
Instrucciones: Vaya a http://book.culturewizard.com y nase a
la discusin.

2. En su empresa piensan que la retroalimentacin de 360 grados


es muy valiosa. Podra aplicarla en su divisin japonesa?
Instrucciones: Vaya a http://book.culturewizard.com y nase a
la discusin.
CAPTULO 13: Liderazgo efectivo: manejar el talento a travs de las culturas 295

Qu piensa?
Usted ha tenido sus propias experiencias. Comprtalas. Vaya a http://
book.culturewizard.com y nase a la discusin.

Notas
1
Jeffrey Immelt, Perspectives: In Search of Global Leaders, Harvard Business Review, http://har-
vardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/hbsp/hbr/articles/article.jsp?articleID=R0308B&ml_
action=get-article&print=true&ml_issueod=null.
2
Geremie Sawadogo, Training for the African Mind, International Journal of Intercultural Re-
lations 19(2), 1995, pp. 281-293.
3
Ibid.

4 John F. Kikoski, Effective Communication in the Performance Appraisal Interview: Face to-
Face Communication for Public Managers in the Culturally Diverse Workplace, Public Per-
sonnel Management 28, 1999, p. 491.
5
Doctora Paula Caligiuri, directora del Center for Human Resource Strategy, Rutgers Universi-
ty School of Management and Labor Relations. Creadora de la SAGE (autoevaluacin para la
efectividad global) y la SAGE para lderes de negocios globales.
6
SAGE para lderes de negocios globales en el sitio web CultureWizard, creado por Paula Cali-
giuri, 2008.
7
Ibid, editado para su uso en este texto.
CAPTULO

14

Las mujeres a travs de las culturas

Lo que aprender en este captulo:


Los desafos nicos que enfrentan las mujeres
El camino no siempre es fcil
Las mujeres en las culturas jerrquicas deben esforzarse ms
para lograr credibilidad
Las mujeres pueden ser exitosas en los pases musulmanes
Las mujeres pueden llamar la atencin no deseada debido
a su gnero
Las mujeres enfrentan graves problemas de seguridad
Las mujeres enfrentan un desafo con las bebidas alcohlicas
Las mujeres expatriadas son ms visibles

297
298 PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL
CAPTULO 14: Las mujeres a travs de las culturas 299

Los desafos nicos que enfrentan las mujeres


Carolyn Gould recorri el mundo cuando fue directora de Pricewater-
houseCoopers LLC. Ella haba sido consultora internacional en asuntos
de recursos humanos durante ms de 20 aos. Lo ha visto todo y con-
sidera sus experiencias como mujer simplemente como parte de la gran
variedad de pericias que tiene. En otras palabras, su gnero es slo parte
de la diversidad cultural con la cual ella y sus colegas interactan.
Carolyn es slo una de las muchas mujeres ejecutivas y gerentes glo-
bales exitosas que son individuos fuertes, dinmicos, trabajando fuerte
y buscando alternativas creativas para las barreras culturales que pue-
den encontrar. En algunos casos han tenido resultados extraordinarios y
consideran su gnero como una ventaja.
De alguna manera las mujeres son ms capaces de desarrollar rela-
ciones fuertes. Pueden ser tambin ms desconocidas para sus colegas
globales (quienes quizs estn ms acostumbrados a tratar con hombres)
y pueden beneficiarse como consecuencia. Es a lo que Nancy J. Adler, de
la McGill University1, se refiri hace muchos aos como el sndrome de
Gaijin. Segn ella, las mujeres extranjeras dedicadas a los negocios pue-
den ser vistas al principio como extraas, regidas por cdigos de con-
ducta diferentes a los de las mujeres locales. Como viajeras de negocios
o directivas expatriadas las mujeres como Carolyn tambin saben que es
crucial obtener credibilidad y autoridad (con base en habilidad y expe-
riencia), y para hacer esto deben ser culturalmente conscientes y capaces.
Creo que podra ser ms importante que una mujer comprendiera
la cultura de un pas antes de ir all, dice Carolyn. En algunos lugares
del mundo las mujeres pueden no tener un peso igual que el de sus cole-
gas varones, y necesitan comprender cmo trabajar dentro de esa cultura
y contexto. Se podra decir que si bien las habilidades culturales son im-
portantes para todos, pueden ser imprescindibles para las mujeres pues
ellas suelen confrontar tabes, prejuicios y estereotipos particularmente
restrictivos en muchas sociedades que an siguen siendo dominadas por
hombres.
300 PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL

Un proverbio chino afirma que las mujeres sostienen la mitad del


cielo. Las estadsticas muestran que el nmero de mujeres viajeras de ne-
gocios y expatriadas est en aumento. The International Herald Tribune2
reporta que 40% de todos los viajeros de negocios son mujeres. Una en-
cuesta de Mercer, aplicada a ms de 100 empresas multinacionales, con
17 000 expatriados, encontr que haba 16 veces ms mujeres en servicio
que las que haba en 2001.3 La encuesta GMAC 2008 Global Relocation
Trends Survey encontr que 19% de los expatriados eran mujeres.
A medida que aumenta el nmero de mujeres trabajando a nivel
internacional, los desafos peculiares que enfrentan debido a su gnero
tambin lo hacen. Esto significa que para ellas es ms importante com-
prender la cultura y prepararse para trabajar en un entorno donde las
reglas del comportamiento aceptado puedan ser diferentes.

El camino no siempre es fcil


Carrie Shearer, actual directora de contenidos para la empresa de la au-
tora, RW3, es una veterana viajera de negocios internacionales y expa-
triada. Segn ella, el camino no siempre ha sido fcil: Cada viaje y cada
tarea me ensearon lo importante que era comprender la cultura local,
en especial la forma en que se ve a la mujer. Ella enfrent muchos de-
safos culturales y de gnero en un viaje de negocios a Egipto con Caltex
Petroleum.
Los pases musulmanes pueden ser emocionalmente agotadores
pues uno debe actuar de manera consciente para no ofender a las dems
personas. Es una cultura donde las reglas que rigen el comportamiento
adecuado para las mujeres son radicalmente diferentes de lo que experi-
mentamos en nuestro pas. En consecuencia, siempre se debe operar en
un rea que est fuera de nuestra zona de confort, dice.
Las mujeres egipcias tienen proteccin en funcin de sus relaciones
con hombres. No van a ningn lado si no van a acompaadas y ningn
hombre ajeno a la familia les habla a menos que hayan sido presenta-
dos formalmente y estn en presencia de un pariente de mayor edad,
de preferencia varn. Dado que Carrie ha trabajado en Oriente Medio
CAPTULO 14: Las mujeres a travs de las culturas 301

por aos, no le sorprendi cuando la oficina egipcia asign a alguien


para que la llevara a cenar todas las noches, pues era inconcebible que
una mujer respetable acudiera sola a un restaurante. La oficina la estaba
protegiendo. Segn la costumbre egipcia, las cenas se programan por la
noche, por lo general entre las 9:30 y 10:00 p.m. Esto habra estado bien
si Carrie hubiera podido regresar a su casa de la oficina y tomado una
siesta antes de la cena, como lo hacan sus acompaantes.
Los egipcios estn orgullosos de su herencia cultural y desean com-
partirla con los visitantes. La oficina local organizaba excursiones tu-
rsticas cada tarde, y cada fin de semana la enviaba a visitar otros sitios
con la esposa del gerente nacional. Aunque ella hubiera querido decli-
nar la invitacin a museos y paseos de fin de semana a Luxor y Asun,
comprendi que un acto as sera un insulto hacia un valor cultural tan
preciado para los egipcios, quienes haban sido anfitriones amistosos. Si
hubiera sido hombre la empresa habra organizado excursiones grupales
de fin de semana pero, como era mujer, la esposa de un alto ejecutivo
tena que acompaarla a ella y al gua privado. El hecho de viajar con un
gua privado confera estatus a ambas mujeres porque demostraba que
estaban bajo el cuidado y la proteccin de alguien.
Despus de tres semanas Carrie estaba exhausta. El personal de la
oficina la haba dejado en la puerta de la terminal pues slo se permita
la entrada a pasajeros con boleto. Busc el mostrador para registrarse
en la primera clase y esper. Cuando mir a su alrededor, de inmediato
se dio cuenta de que era la nica mujer que no iba acompaada por un
hombre. Cuando coloc su maleta sobre la bscula el empleado le infor-
m que haba excedido el peso permitido. Se inclin para revisar el peso
y l rpidamente quit su maleta de la bscula.
Saba que estaba dentro de los lmites. Si hubiera estado en su pas
habra preguntado por el supervisor y pedir que usaran otra bscula.
Era una mujer solitaria: no tena voz y nadie me protega, explic. En
esencia, no tena ningn estatus. Cuando vio la mquina para la tarjeta
de crdito, sac la tarjeta corporativa de su cartera. El hombre sacudi su
302 PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL

cabeza y explic que no haba papel para la mquina. La situacin era


clara. Si quera abordar mi vuelo tendra que sobornarlo. Cien dlares
pareca un precio muy alto, pero no tena idea de lo que habra sucedido
si hubiera hecho una escena. Pero lo ms importante, no quera averi-
guarlo. Abri su cartera y dio al empleado el dinero.
Esta historia muestra la importancia de comprender tanto la cultura
como la forma en que las mujeres son percibidas dentro de esa cultura.
Aunque es importante que cualquier extranjero comprenda la cultura,
es especialmente importante que las mujeres lo hagan, pues suelen ser
las que enfrentarn prejuicios o restricciones por su gnero. Si bien un
hombre expatriado podra haber tenido que pagar tambin este tipo de
soborno, l habra tenido el estatus suficiente para desafiar la situacin,
mientras que una mujer sola no tena ningn estatus.

Las mujeres en las culturas jerrquicas deben


esforzarse ms para lograr credibilidad
En algunas culturas jerrquicas, en las cuales la edad es igual a estatus,
las mujeres jvenes deben demostrar su credibilidad. Cuando Carrie
hizo su primera visita a Indonesia, viaj con un colega varn que estaba
a punto de jubilarse y le estaba transmitiendo el control de la operacin
indonesia. Aunque su empresa no le ofreci capacitacin intercultural,
haba ledo mucho de la cultura indonesia. Saba que respetaban la edad
y la posicin, pero ella careca de ambas. La nica mujer que trabajaba en
la operacin ejerca funciones secretariales o de apoyo.
Cuando los miembros del equipo indonesio tenan preguntas se las
hacan al colega varn. Si l no estaba presente, no discutiran el proble-
ma con Carrie. Despus de una semana arrincon a su colega durante
la cena y le pidi su ayuda. Le sugiri que pensara en ella como su pa-
trimonio. l haba pasado 30 aos trabajando con los indonesios y lo
respetaban. Si l la trataba como una experta, a pesar de su edad y sexo,
CAPTULO 14: Las mujeres a travs de las culturas 303

el equipo local seguira su ejemplo. Acordaron que durante las juntas l


le hara ciertas preguntas y enfatizara sus referencias acadmicas y su
trayectoria profesional. El hecho de que ella fuera graduada de Cornell la
hara ver ante el personal como alguien con estatus aunque no fuera un
hombre con cabello canoso.
Al ao siguiente, cuando fue asignada a Indonesia, Carrie pas los
primeros tres meses observando cmo se hacan las cosas. Cuando vea
algo que no entenda, lo anotaba y lo pona en un folder etiquetado como
el archivo Maana.
Al anochecer se llevaba el archivo a casa, y descartaba todas las notas
excepto 10%. Estudiaba las que quedaban y despus pensaba en la mejor
forma de abordar al equipo indonesio. Para entonces mis colaboradores
y yo habamos desarrollado una relacin y me haba ganado el derecho
a hacer sugerencias. Incluso entonces la diplomacia era la orden del da.
Las cosas funcionaban mejor si abordaba una cuestin diciendo, Al-
guna vez han considerado? en lugar de decirles que exista una manera
mejor. Los tres meses me ensearon lo sensibles que son los indonesios
a la crtica, incluso cuando sta slo se sugiere de manera indirecta. De
haber impuesto mi opinin al llegar habra sido ignorada y tratada como
si no existiera, explic.
Helena Deal, una expatriada britnica a la mitad de sus treintas, ha
trabajado internacionalmente en la industria petrolera en los ltimos
10 aos en Tailandia, Japn y Malasia. Lo mejor que he encontrado es
que se debe demostrar que es posible tener buenos resultados de manera
consistente y sostenida en el tiempo. He encontrado que las personas
aceptan con mucha mayor facilidad a una mujer extranjera si ven que
es trabajadora, competente en su trabajo, cumple con su palabra y aa-
de valor. Una vez logrado esto, tambin es conveniente demostrar que
usted les ayudar a lograr ms y les permitir crecer y desarrollarse. Sin
importar la cultura, he encontrado que estos son los principios mediante
los cuales he operado, dice.
Las mujeres jvenes deben aprender a enfatizar cualquier parte de su
trayectoria que permita al personal local otorgarles cierto estatus. Asis-
304 PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL

tir a una universidad prestigiosa suele ser de ayuda (Helena asisti a la


London School of Economics) y la experiencia internacional previa o el
xito demostrado en la solucin de un problema similar. Al ofrecer algo
tangible que pueda compensar su edad, la mujer puede obtener credibi-
lidad y estatus. Esto puede llevar tiempo y es necesario ser paciente, pero
con el tiempo sern aceptadas.
Sin embargo, en algunas culturas, como en Japn, ser extranjero es
la principal diferencia y todo lo dems es secundario. Ruth Stevens, una
especialista en marketing veterana cuyo trabajo la ha llevado por todo
el mundo, concuerda: Cuando estuve en Japn era una extranjera. El
hecho de que tambin fuera una mujer alta fue un error de clculo, pero
no supuso ningn problema.

Las mujeres pueden ser exitosas en


los pases musulmanes
Cuando trabajan en pases musulmanes las mujeres deben ser cuidado-
sas en su forma de vestir; deben comprender la funcin que el gnero
desempea en la cultura. El estatus de la mujer es diferente en cada pas
del Oriente Medio, junto con lo que constituye el comportamiento cul-
turalmente aceptable. Las mujeres pueden ser eficaces si hacen valer su
autoridad de una forma sutil y no intimidante. El personal local suele
aceptar la idea de que la mujer debe ser una experta para que la compaa
la haya enviado a ella y no a un hombre. Al mismo tiempo, tienen claros
prejuicios culturales que deben manejarse de manera diplomtica.
Las relaciones son cruciales cuando alguien realiza negocios en
Oriente Medio. Dado que las actividades de esparcimiento slo implican
a hombres, las mujeres deben desarrollar sus relaciones en la oficina. No
tendrn la oportunidad de hacer eso en situaciones sociales. Por tanto, es
vital que hagan todo lo que est en sus manos para desarrollar relaciones.
Cuando tuvo un breve nombramiento en Bahrin, en la oficina local
le dijeron a Carrie que no contaban con automviles adicionales para
ella. Dado que cada expatriado en el recinto trabajaba en la refinera, era
fcil conseguir que alguien la llevara de la oficina a su casa, y viceversa.
Despus del primer fin de semana, cuando sinti como si las paredes de
CAPTULO 14: Las mujeres a travs de las culturas 305

su habitacin se derrumbaran sobre ella, supo que tena que hacer algo.
Se acerc al director administrativo y le sugiri que el problema era que
los funcionarios musulmanes se sentan incmodos dndole un autom-
vil de la empresa y que quiz sera ms fcil rentar uno en una agencia de
Manama. El resultado fue que obtuvo el automvil que necesitaba para su
independencia, y sin afectar a nadie ms. Al igual que la mayora de los
pases musulmanes, Bahrin depende de las relaciones. Si hubiera con-
vertido el asunto del automvil en un problema, hubiera obtenido uno
pero habra destruido sus probabilidades de desarrollar una relacin.
En un viaje de negocios a Bahrin le pidieron a Jan Sullivan-Chal-
mers, quien trabajaba en la industria de servicios de viaje, que esperara
sentada en una esquina al pasar por la aduana. Cargaba una botella de
ginebra para un amigo y pens que quiz esa era la razn. Para cuando
todas las personas de su vuelo haban pasado la inspeccin ya haba va-
rios hombres esperndola. Dado que los vuelos a Bahrin llegaban por la
noche, los viajeros estaban cansados, con desfases de horario y ansiosos
por llegar a las habitaciones de sus hoteles. Cuando el oficial aduanal se
acerc hacia donde los extranjeros esperaban sentados, primero aten-
di a los hombres a pesar de que Jan llevaba ms tiempo esperando. Al
comprender que las mujeres, en especial las que viajan solas, son consi-
deradas menos importantes que los hombres, no levant su voz en la fila
para quejarse. Cuando el hombre vio nuevamente su pasaporte, seal
que su visa haba expirado el da anterior. No hubo ningn problema y
de inmediato le expidieron una nueva.
Como Jan era una viajera veterana, as como expatriada, compren-
di que, como invitada en un pas extranjero, tena que acatar las reglas
locales concernientes al comportamiento adecuado. Al esperar paciente-
mente demostr que comprenda la cultura local.
Dado que la familia es importante para los musulmanes, es buena
idea demostrar que se tienen fuertes lazos familiares. Las mujeres deben
portar fotografas de sus familias. Si no tienen hijos, las fotos de sus so-
brinos demostrarn sus fuertes lazos con sus familias. ste es un plus en
una cultura donde la familia y los negocios estn vinculados.
306 PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL

Las mujeres pueden llamar la atencin no


deseada debido a su gnero
Es importante que las mujeres sepan antes de llegar a un pas si prevalece
el machismo. Si es el caso, los hombres de negocios pueden pensar que
hacer comentarios sobre cmo viste una mujer o de su peinado es un ha-
lago sincero. Esto puede ser desconcertante para algunas mujeres a pesar
de que lo sepan de antemano.
Jacqueline Barr pas un verano en Italia y Espaa. Se perciben las
miradas de los hombres mientras una va caminando por la calle. Esto es-
taba bien. No estoy segura si un silbido me hubiera agradado tanto, dice.
Las mujeres que trabajan en los pases latinoamericanos o mediterr-
neos deberan saber que pueden enfrentarse a comentarios en la oficina
que consideraran inconcebibles en su pas. Si una mujer sabe de ante-
mano que esto es posible, puede preparar respuestas para neutralizar la
situacin. En ocasiones es aceptable, segn el tipo de su relacin, usar el
humor como una forma de aliviar la tensin. Sin embargo, puede haber
situaciones en las que este recurso no funcione. A travs de los aos Ca-
rolyn ha presenciado situaciones que se vuelven tensas. Pienso que si al-
guien sigue hablndome o tratndome de una forma que me hace sentir
incmoda, sin importar su cultura de procedencia, ideara una forma de
hablar del comportamiento.
De la misma manera en que yo considero que es necesario ser sen-
sible hacia la cultura de los dems y no molestarlos imponiendo nuestros
valores, los dems tambin deben respetar los valores de uno. Ella su-
giere hablar primero con un colega de otra cultura en el que confe para
averiguar la mejor manera de que el individuo entienda el punto pero
permitirle a la otra persona conservar su dignidad.
Susie Inwood, de BG International, maneja las cuestiones de expatria-
dos y es una viajera frecuente de negocios que ha pasado algn tiempo en
esos pases. Ella no asegura que usted siempre se sienta cmoda con los
comentarios que reciba, pero aprender a aceptarlos. Saber que esto ser
un problema puede servir de preparacin. Quiz nunca pueda coquetear
en la oficina al modo de las mujeres locales, pero las mujeres expatria-
das pueden aprender a sonrer ante un comentario sobre su vestimenta y
CAPTULO 14: Las mujeres a travs de las culturas 307

peinado y aceptarlo como una peculiaridad cultural. Y no le sorprenda si


sus colegas varones ponen su mano sobre usted o hacen alguna otra ma-
niobra indeseada. Muchas mujeres experimentan esa situacin. En tales
casos, un firme no suele ser suficiente para poner fin al problema.

Las mujeres enfrentan graves problemas de seguridad


Cuando Jan trabaj en Inglaterra hizo viajes de negocio dos veces al mes
a Roma. Durante esos viajes frecuentaba el mismo restaurante. Una tar-
de el mesero se le acerc y le dijo que un caballero haba pedido invitarle
una bebida, pero el mesero le haba dicho que ella no estaba interesada.
Es verdad, la cultura italiana venera a la mujer, como era una clienta
regular el mesero italiano le ofreci la misma proteccin que habra ofre-
cido a una mujer de su familia.
Valerie Greenly, directora de servicios de clientes globales de RW3
LLC, report una experiencia en el Hotel Sheraton de Chennai. Cuando se
registr, recibi una carta del gerente general del hotel. Deca que se haba
dado cuenta de que era una mujer que viajaba sola y que el hotel le ofre-
cera seguridad para filtrar sus llamadas telefnicas con el fin de que no
recibiera llamadas inapropiadas. Valerie no saba que ste era un problema
en India, hasta que algo le sucedi ms tarde en Nueva Delhi. Nuevamente
la prctica de proteger a las mujeres se extenda a las expatriadas.
Muchos hoteles estn intentando atraer al creciente nmero de via-
jeras de negocios al ofrecerles pisos seguros slo para mujeres, cenas
ligeras en sus restaurantes, menes para consumo en la habitacin y ser-
vicios y comodidades especiales.4
Cuando Bev Belisle, una expatriada canadiense, estaba en viaje de
negocios en Per, se le dio un automvil y un conductor con una guardia
de seguridad para protegerla. Siempre se senta vigilada y la situacin la
haca sentir incmoda. Era evidente que viajaba con un guardia, y eso la
haca destacarse entre los dems.
Susie Inwood recuerda un viaje a Ro de Janeiro. Despus de un da
de juntas quiso caminar antes de cenar. La informacin cultural que ha-
ba recibido antes de dejar Inglaterra hablaba de los robos frecuentes a
308 PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL

turistas y la forma de evitar ser vctima de ellos. Ella se quit su joyera,


no llevaba bolso y tampoco un mapa. Era importante no llamar la aten-
cin, explic.
En algunos pases las mujeres expatriadas son muy notorias. Las mu-
jeres inteligentes de inmediato aprenden a confundirse con la cultura
local al vestir de una forma ms conservadora y no portar muchas joyas.
Otras aprenden a llevar lentes de sol en pblico, de manera que nadie
pueda hacer contacto visual con ellas. Algunas incluso portan audfonos
para or msica y no escuchar los comentarios.

Las mujeres enfrentan un desafo con las


bebidas alcohlicas
Hay algunas culturas en las cuales beber es una parte integral de ha-
cer negocios. Las abstemias enfrentan pocos problemas puesto que la
mayora de las culturas comprenden que algunas personas simplemente
no beben. Cmo manejan otras mujeres esta situacin? Algunas, como
Belinda, una expatriada estadounidense en Hong Kong para una com-
paa de seguros de vida, hace lo que hara en su pas: No soy bebedora,
as que cuando la cena acaba, digo Me divert mucho, y no voy al bar,
aunque todos lo hagan.
En algunas culturas, como Japn y Corea, beber es una conducta es-
perada que excluye a las mujeres. Cmo manejan las mujeres esto? Ruth
dice, Estaba feliz de que no me invitaran a beber por la maana. Me
senta descansada. Carla tena la misma filosofa. Con el tiempo me di
cuenta de que era preferible que los colegas jugaran golf despus de una
junta. Pues cuando no estaban hablando de negocios, lo cual solan ha-
cerlo mientras practicaban deportes, su principal inters era la bebida.

Las mujeres expatriadas son ms visibles


Dado que en muchas culturas hay rarezas evidentes, las mujeres expa-
triadas pueden tener un acceso ms fcil y rpido a los ejecutivos de
ms alto nivel. En las funciones de la empresa nuestro director local
CAPTULO 14: Las mujeres a travs de las culturas 309

en Indonesia, un expatriado estadounidense, ya me haba identificado,


afirma Carrie. Mi jefe, quien era indonesio, probablemente habra mur-
murado incoherencias si el doctor le hubiera hecho una pregunta, pues
era impensable que en su cultura jerrquica el ms alto directivo hablara
con un gerente. Expresar opiniones o quejas a los altos directivos acerca
de alguien puede ser tentador, pero esta es una carta que las mujeres exi-
tosas saben que no deben jugar a menos que sea absolutamente necesa-
rio. Sin importar lo que me preguntaron, dije que las cosas marchaban
a la perfeccin. Despus busqu a mi jefe indonesio y le cont lo que me
haban preguntado y lo que haba respondido, dice Carrie.
Carrie comprendi que en una cultura que depende de las relaciones
era imperativo que su jefe no pensara que ella estaba pasando por encima
de su autoridad o ignorndolo. Al principio mi jefe local estaba escptico.
Pero cuando se dio cuenta de que nada inconveniente sucedi en su ofici-
na el lunes, me crey. Despus intent usar mi relacin con el doctor para
obtener informacin. Dije que no y tuvimos un par de das tensos.
Esta visibilidad aumentada puede ser un arma de dos filos. Como
son ms fciles de recordar, las viajeras de negocios suelen descubrir que
las personas que conocieron una vez se les acercan y comienzan a hablar
con ellas la siguiente ocasin en la que visitan la misma compaa. No-
reen, una directora regional australiana de la cuenca del Pacfico, maneja
esta cuestin llevando notas detalladas de todas las personas a las que
conoce durante el viaje. Si es permitido en la cultura, saca fotografas
digitales de las personas con las que trata. Antes de regresar a ese pas
revisa las fotografas y hace notas de manera que pueda saludar a todos
con un comentario o una pregunta personal.
En resumen, las mujeres enfrentan desafos nicos cuando viajan o
trabajan globalmente. Es importante comprender tanto la cultura a la que
va a ir como la visin que tienen ah de las mujeres. Armadas con este
conocimiento, las directivas femeninas pueden evitar comportamientos
que podran malinterpretarse o percibirse como seales de bajo estatus.
Aprender tanto como se pueda sobre la cultura antes de llegar la prepa-
rar para responder de manera adecuada al comportamiento sexista. La
tabla 14.1 ofrece algunos consejos a las mujeres.
310 PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL

TA B L A 1 4- 1 C O N SE JO S PA R A M U J E R E S

Consejos generales Consejos de negocio


Aprenda todo lo que pueda de la Presntese como una persona
cultura antes de su llegada. VLQFHUDFRQDGD\SURIHVLRQDO
Contctese con otras mujeres Acte de una forma reservada
que hayan estado ah. con sus colegas de negocio. Ser
Siga el ejemplo de las mujeres excesivamente amistosa puede
locales y vstase como malinterpretarse.
corresponde. Si es posible, sea presentada por
En los pases menos una persona de ms alto rango
desarrollados, no porte joyas quien conozca a las personas
exclusivas o muestre riqueza. con las que usted tratar. La
Planee formas de manejar persona que la presente puede
situaciones antes de que explicar sus capacidades de una
ocurran. forma que usted no podra hacer.

Si hay sexismo basado en la cultura Si la cultura es ms jerrquica


Espere preguntas sobre su Asegrese de que el ttulo de
estado civil y si tiene nios. su tarjeta de presentacin diga
Prepare de antemano un cmulo gerente o un puesto superior
de respuestas para que pueda aunque ste no sea el mismo
manejar las preguntas con gracia que en su pas.
y aplomo. Encuentre una forma de
En las culturas machistas, acepte presentar su educacin y
que puede ser culturalmente capacidades en la conversacin
molesto ofrecerse a pagar las o enviar por adelantado su
bebidas o el almuerzo. trayectoria profesional.
Si es importante que su empresa Demuestre respeto por la
VHDDQWULRQDDUUHJOHGH jerarqua.
antemano el pago.
Invite a cenar a la esposa de un
colega varn.
CAPTULO 14: Las mujeres a travs de las culturas 311

Estas caractersticas que alguna vez se pens que impedan a las mu-
jeres tener un nombramiento internacional, de hecho pueden ser sus
fortalezas ms grandes. Las mujeres suelen ser ms inclusivas y adeptas
a desarrollar y mantener relaciones personales. Tambin ponen mayor
atencin a las seales no verbales y son sensibles a los puntos de vista de
otros.

Preguntas para reflexionar


1. Las mujeres que son expertas tcnicas enfrentan menos desafos
relacionados con ser crebles en las culturas jerrquicas en com-
paracin con las mujeres de negocios no tcnicas. Cmo puede
una mujer desarrollar credibilidad en las culturas basadas en las
relaciones? Por qu piensa que esto sucede?
Instrucciones: Vaya a http://book.culturewizard.com y nase a
la discusin.

2. Las mujeres son ms capaces de imitar el comportamiento de


una cultura que los hombres. Qu comportamientos ha apren-
dido a imitar con el fin de obtener los resultados que desea?
Instrucciones: Vaya a http://book.culturewizard.com y nase a
la discusin.

Qu piensa?
Usted ha tenido sus propias experiencias. Comprtalas. Vaya a http://
book.culturewizard.com y nase a la discusin.

Notas
1
http://www.iht.com/articles/2007/04/19/travel/trfreq20.php; Nancy J. Adler, Pacific Basin
Managers: A Gaijin, Not a Woman, Human Resource Management 26, 1987, pp. 169-192.
(Para una lectura adicional sobre este tema ver Nancy Adler y Dafna Izraeli, Competitve Fron-
tiers: Women Managers in a Global Economy, Blackwell Business Press, 1994).
312 PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL

2
http://www.management-issues.com/2006/ 10/ 12/research/big-rise-in-number-of-femaleex-
pats.asp.
3
http://www.gmacglobalrelocation.com/insight_support/ grts/2008_ GRTS. pdf.
4
http://www.4hoteliers.com/4hots_nshw.php?mwi=3228.
CAPTULO

15

Crear competencia cultural:


la experiencia de los delegados
internacionales

Lo que aprender en este captulo:


Colgate-Palmolive: la corporacin con ADN global
Hacer que la mentalidad global sea operativa
La mentalidad global en marketing
Las asignaciones internacionales conducen a la sabidura cultural
El ciclo de adaptacin del expatriado o choque cultural
El choque cultural ayuda a desarrollar sus habilidades

313
314 PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL
CAPTULO 15: Crear competencia cultural 315

Colgate-Palmolive: la corporacin con ADN global


Algunas empresas del siglo xxi fueron creadas como empresas interna-
cionales, con trabajadores multiculturales e ideas globales. Hace casi dos
siglos Colgate Palmolive Company, una de las potencias empresariales
globales ms astutas en cuestiones culturales, comenz como la quin-
taesencia de las empresas estadounidenses. Gracias a la venta de jabones,
detergentes, pastas y cepillos de dientes, desodorantes y alimento para
mascotas, Colgate tuvo ingresos por 13 800 millones de dlares en 2007,
de los cuales slo 20% provena de Norteamrica.1
El xito de Colgate-Palmolive Company depende de su gran capa-
cidad para intuir y predecir las necesidades, deseos y aspiraciones de su
diversa base de clientes en ms de 200 pases. Comprender el compor-
tamiento cultural es el corazn mismo de esta empresa. Para crear y co-
mercializar productos el personal encargado de la toma de decisiones en
Colgate necesita saber que los latinoamericanos prefieren sabores y fra-
gancias ms fuertes que los norteamericanos, los europeos que usan agua
fra para lavar su ropa y los consumidores del Asia rural que prefieren
comprar productos, como el champ, en presentaciones pequeas, pues
no pueden pagar ms. Necesitan observar esas preferencias y aplicarlas de
manera creativa para moldear los hbitos de compra de otros consumido-
res globales y desarrollar eficiencias en la fabricacin y la distribucin.
Adems, si la empresa desea atraer y retener al mejor talento, tanto
internacional como local, la gerencia debe saber qu es lo que alienta a los
trabajadores a solicitar trabajo en esta empresa y qu los har quedarse.
Las respuestas pueden ser tan trilladas como los esquemas de compensa-
cin o tan inusuales como los camiones privados que ayudan a transpor-
tar a los trabajadores que viven en reas con pobre infraestructura.
En consecuencia, la comprensin cultural est inserta en el ADN
de la organizacin y la mentalidad global permea la forma en que los
empleados piensan e interactan. Warren Heaps, actualmente asociado
con Birches Group, una empresa consultora en recursos humanos con
sede en Nueva York, antes fue el gerente de asignaciones internacionales
de Colgate. Heaps afirma, La empresa contrata y traslada a personas a
316 PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL

todas partes del mundo y nos hemos vuelto homogneamente globa-


les. Aprovechamos la cultura de todos. Warren lo saba. Fue el gerente
de nombramientos internacionales durante 10 aos y pas seis en otros
puestos de recursos humanos dentro de Colgate.
No hace falta decir que esta mentalidad global no lleg sola. Muchas
personas la atribuyen al pensamiento visionario y estratgico de Reuben
Mark, CEO de Colgate-Palmolive de 1984 a julio de 2007. Su meta se
bas en lograr una organizacin en la cual prevaleciera el pensamiento
global y estuviera disponible el mejor talento de todo el mundo. Haba
mucho trabajo por hacer si es que Mark quera que Colgate creara un
equipo de lderes quienes desarrollaran e implementaran estndares y
criterios globales para la excelencia que la catapultaran a ocupar un lugar
entre las empresas con las mejores prcticas globales.
El personal de Colgate en el mundo forma una cultura muy similar,
aun si proviene de cualquier parte del planeta. Esto influye en la forma
en que interactuamos unos con otros y alimenta la cultura de Colgate
como una empresa global, dice Philip Durocher, director de innovacin
a largo plazo para el cuidado dental. En realidad existe la creencia gene-
ralizada de que al aprovechar las perspectivas internacionales de los in-
dividuos de orgenes tan diversos llegaremos a las mejores soluciones.
Eso sucede con frecuencia en los procesos de asignaciones interna-
cionales y planificacin de la sucesin.2 Si se identifica a alguien con un
alto potencial deber completar su ciclo de desarrollo trabajando en un
pas en desarrollo y en uno ya desarrollado. Tienen que llegar a mltiples
categoras en los negocios internacionales, explica Warren, responsable
de cientos de nombramientos de expatriacin durante su cargo. Philip,
por ejemplo, naci en Canad y trabaj en Colgate en Suiza, Estados
Unidos, Mxico y Francia.
Los orgenes de Colgate-Palmolive se remontan a casi 200 aos,
cuando William Colgate comenz su negocio de jabones y velas en la
ciudad de Nueva York en 1806. En 1864 la empresa que se convertira
en Palmolive tuvo sus inicios en Milwaukee, Wisconsin, y ambas se fu-
sionaron en 1928. En 1914 Colgate inaugur su primera subsidiaria en
CAPTULO 15: Crear competencia cultural 317

Canad y se expandi hacia Europa, Asia, Latinoamrica y frica en la


dcada de 1920. Hoy vende sus productos en ms de 200 pases.
El eje de estos procesos son las asignaciones internacionales. La em-
presa en realidad gua a sus empleados a travs de diferentes experien-
cias: operaciones, estrategia y despus experiencias nacionales y en el
extranjero. Hay algunas asignaciones boomerang, explica Warren. Te
mantienen en movimiento y aprendiendo y expandindote.

Lograr una mentalidad global funcional


Quizs el mejor ejemplo de cmo la visin permea la empresa sea su sis-
tema de asignaciones internacionales. En muchas empresas un nombra-
miento como expatriado es una experiencia boomerang. Las personas
van y vienen con una funcin especfica en mente para su asignacin. Se
les enva para introducir una tecnologa nueva, encontrar un reemplazo
local o cubrir un puesto para el que no haba una persona disponible;
un nombramiento de expatriado puede ser una inversin en la cual un
individuo con alto potencial obtiene la experiencia internacional reque-
rida. Los empleados de Colgate recorren un camino global, se mueven
de un lugar a otro para obtener tanto la experiencia multicultural como
la experiencia multifuncional de negocios. Recorrern desde una planta
de fabricacin en Brasil hasta otra en Rusia. El empleado internacional
crece cultural y funcionalmente como resultado de esta ruta global.
Desde luego, Colgate no es la nica compaa con estas prcticas.
Empresas como HSBC Bank y Shell Oil emplean estos canales profe-
sionales globales. Sin embargo, lo que hace que la experiencia Colgate
sea nica es que, a diferencia de las organizaciones globales que no han
podido descubrir cmo habilitar el regreso de sus empleados para enri-
quecer a la organizacin con sus experiencias globales, en Colgate esto
constituye la esencia del negocio.
Las asignaciones de expatriados en Colgate fueron muy exitosas
debido a su trascendencia para la estrategia central de la organizacin.
Fueron vitales para apreciar cmo se usaban y valoraban los productos
Colgate en los mercados locales, dice Heaps. En otras palabras, los ex-
318 PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL

patriados no slo cubran las funciones propias de su trabajo sino que


mantenan el flujo de informacin a travs de la empresa.
Un ejemplo de recursos humanos sera la forma en que la empresa
desarrolla sus planes de bonos y compensaciones. Una vez que tiene un
cabal entendimiento de las culturas de las que provienen sus emplea-
dos, puede hacer preguntas inteligentes; por ejemplo, acaso la empresa
debe desarrollar planes de bonos que sean aplicables en todo el mundo o
los escalafones salariales y planes de bonos deben adaptarse al mercado
local? Se desarrolla una comprensin de los planes de compensacin y
gratificacin que han sido eficaces en las culturas locales. Por ejemplo, si
est desarrollando un plan de compensacin en una cultura con orien-
tacin grupal, tiene que saber si debe gratificar al jefe del grupo con un
bono o slo a las personas que participaron en la parte del servicio al
cliente o a todo el equipo. Qu mtodo ayudar a lograr mejor los obje-
tivos del plan?

La mentalidad global en marketing


Philip Durocher ha estado en Colgate por ms de 17 aos, durante los
cuales ha trabajado en varios lugares, como Canad y Europa, as como
en Nueva York, donde es el encargado de innovacin a largo plazo para
el cuidado dental. Vemos ms similitudes que diferencias, dice.
Para hacerlo se refiere a la fuerte cultura corporativa de Colgate, que
incluye la forma en que las personas hacen presentaciones de Power-
Point durante todo el proceso de toma de decisiones respaldadas por
hechos.
Una de las tareas de Philip tuvo lugar en el grupo global de cepillos
de dientes. Estaba encargado de introducir cepillos de dientes de 3 dla-
res en el mercado brasileo. En esa poca el cepillo de dientes comn se
estaba vendiendo a 50 centavos de dlar, y aunque el cepillo de 3 dlares
era mucho mejor, todos teman que a este precio el producto fracasa-
ra en el mercado. Philip y su equipo de ventas estaban conscientes de
que haba una clase acaudalada en Brasil que podra pagar el cepillo de
dientes ms costoso. Tambin saban que si comercializaban el producto
CAPTULO 15: Crear competencia cultural 319

entre esa clase se convertira en un artculo aspiracional para el mercado


brasileo en general. Por tanto, saban de la existencia de ese mercado.
Colgate desarroll una campaa regional de lujo, como un produc-
to mejorado para la clase alta al utilizar medios de marketing que los
brasileos adinerados lean y vean. Pas mucho tiempo y se requiri
mucho convencimiento, incluso entre su misma fuerza de ventas, antes
de que creyeran que podra funcionar. Para sorpresa de los incrdulos, el
nuevo cepillo de dientes capt 10% de la participacin de mercados en
menos de 18 meses.
Otra asignacin de Philip consisti en ayudar a aumentar el mercado
ruso de los cepillos de dientes, lo cual tambin demuestra su destreza
cultural, as como la dedicacin de Colgate para aprender de las nece-
sidades de sus consumidores diversos. El grupo de cepillos de dientes
quera introducir un nuevo cepillo en Rusia. La pregunta era: Los rusos
compraran cepillos dentales perfeccionados pero ms costosos? Una
vez ms los miembros del equipo estudiaron el entorno cultural ruso y
rpidamente se dieron cuenta de que la estrategia aspiracional que ha-
ban usado con tanto xito en Brasil no funcionara en Rusia.
Los resultados de su investigacin de mercado basada en la cultura
les dijo que vender a los rusos requerira un mtodo basado en hechos.
La empresa procedi a lanzar una campaa de investigacin de consu-
mo diseada para demostrar que el nuevo cepillo tena una significativa
mejora en comparacin de los dems. Despus de analizar los datos de
los consumidores los rusos aceptaron el hecho de que se trataba de una
mejora y se convirtieron en embajadores del producto.
Desde la perspectiva de la planificacin de la sucesin las personas
identificadas como poseedoras de un alto potencial necesitan pasar por
mltiples asignaciones internacionales en pases desarrollados y en de-
sarrollo. Necesitan tener mltiples experiencias en puestos en los cuales
manejen a personas y puestos en los que no dirijan directamente a las
personas pero donde tengan que ejercer una influencia a distancia sobre
ellas. Hay una serie de pasos secuenciales en cada rea de la empresa
para preparar a los lderes capaces de lograr buenos resultados en un en-
torno global. No slo se trata de enviar a los estadounidenses a Londres
320 PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL

para que adquieran cierta exposicin internacional. Dice el consultor de


recursos humanos Heaps, Tambin es necesario ir a lugares polvorien-
tos y comprender lo que est observando y aprender.3
Comprender la cultura permiti a la empresa no slo cubrir con efi-
cacia las necesidades de sus empleados y clientes, sino tambin desarro-
llar productos y comercializarlos con xito en diferentes pases. Para que
el alcance global de Colgate fuera generalizado la empresa necesitaba in-
tegrar una mentalidad y habilidades globales a cada parte de sus opera-
ciones de negocio. Sin importar si usted trabaja desarrollando productos
o en ventas y marketing, o en uno de los laboratorios o en una fbrica, la
nocin de mercado global de Colgate nunca lo abandonar. Los delega-
dos internacionales que vienen y van por todo el mundo, en misiones a
corto o largo plazos, nutren el ADN de la empresa.

Las asignaciones internacionales conducen


a la sabidura cultural
RW3 LLC y ORC Worldwide realizaron una encuesta en 2008 llamada
La importancia de las habilidades culturales en los altos ejecutivos. Ms
de 100 empresas respondieron. De acuerdo con esta encuesta, la mayo-
ra de los directivos globales obtuvieron su experiencia internacional a
travs de una misin de expatriado. Esto significa que las asignaciones
internacionales son una forma fundamental de conseguir la exposicin
global necesaria que es tan importante para el lder.
Qu hace de stas una experiencia tan valiosa? Desde luego, vivir y
trabajar en otras culturas, pero quizs el fenmeno que llamamos cho-
que cultural ayuda a nivel subconsciente a desarrollar un aprecio por la
cultura que se convertir en una segunda naturaleza.
He aqu lo que sucede durante un choque cultural. Despus de pasar
por la etapa de luna de miel (ver la pgina 322) y de la emocin de estar
en otro pas y vivir ah un tiempo, la constante exposicin a costumbres,
comportamientos y valores ligeramente diferentes tiende a desgastar a
las personas. Se sienten un tanto deprimidos durante el proceso de saber
CAPTULO 15: Crear competencia cultural 321

que tienen que hacer las cosas de una manera un poco diferente en todas
partes. Se necesita hablar, actuar y charlar de manera diferente. Es nece-
sario mantener una conciencia de que la forma en que las personas se
comportan en un lugar es un tanto distinta de la forma de comportarse
en su pas. Los expatriados tienden a deprimirse, a diferencia de cuando
en las primeras etapas las cosas les parecan graciosas y emocionantes.
Analicemos ms de cerca el ciclo de adaptacin de un expatriado.

El ciclo de adaptacin del expatriado o choque cultural4


Una transferencia internacional es uno de los acontecimientos ms im-
portantes en la vida que presenta la misma mezcla de emocin y estrs,
alegra y cansancio, que quiz tambin haya experimentado en otros pe-
riodos de cambios radicales. Puede causar estragos fsicos, emocionales
y psicolgicos, y con frecuencia lo hace. La investigacin y la experiencia
han mostrado un patrn comn de altas y bajas que afecta a la mayora
de los expatriados. Lo llamamos el ciclo de adaptacin del expatriado.
Comienza cuando usted y su familia dejan su hogar y termina con una
eventual repatriacin.
Las etapas en la primera mitad de este ciclo son la preparacin, la
luna de miel, el choque cultural y la adaptacin. Dado que la asignacin
no se completa hasta que el expatriado regresa a su pas, el ciclo se cie-
rra con la repatriacin, que es cuando se puede revertir la experiencia
del choque cultural. Usted no necesariamente experimentar todas estas
etapas en el mismo orden o en la forma en que las presentamos aqu,
las personas son diferentes, sin embargo son sucesos muy comunes y es
probable que usted los experimente todos en cierto grado. Si est cons-
ciente de ellos, puede ser proactivo y encontrar formas de suavizar la
transicin. Es importante recordar que estas mudanzas no slo lo afec-
tarn a usted. Todos los miembros de la familia que lo acompaaron se
enfrentarn a desafos nicos en diferentes momentos. Los nios vivirn
esta experiencia de una forma diferente que los adultos. El cnyuge con
trabajo quiz no se enfrente a los mismos problemas que la(el) esposa(o)
enfocada(o) en establecer ah un hogar.
322 PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL

Preparacin

sta es una poca de emociones encontradas. Se siente emocionado por


su nueva vida, pero al mismo tiempo tiene que lidiar con dejar todo
atrs, familia y amigos, y quiz sienta temor de vivir y trabajar en una
cultura diferente. Si usted es un empleado expatriado se encontrar entre
la espada y la pared, obligado a tomar decisiones sobre el nuevo trabajo
mientras sigue atando los cabos sueltos en su trabajo actual. Si se tiene
que mudar con rapidez, su familia puede dividirse entre los que han su-
perado la transicin y los que no lo han logrado.
No se deje agobiar por la logstica. Durante esta poca de emocin y
estrs intente enfocarse en las cosas positivas, no slo en todo el trabajo
que queda por hacerse para mudarse. Permita que todos participen en la
planificacin de la mudanza. Fije horarios regulares para la discusin fa-
miliar acerca de sus sentimientos e informe sobre la investigacin y pla-
neacin. Es vital que hable con su familia. Esto debe realizarse a travs de
todo el periodo que dure el nombramiento. Cada miembro de la familia
tiene sentimientos en cuanto a la mudanza, y es importante identificar y
abordar las inquietudes de cada uno.

Luna de miel

Est emocionado por todas las posibilidades que le aguardan. Todo lo


que lo rodea es estimulante. Hay todo un mundo nuevo que explorar tan
slo con abrir su puerta. Todos son acogedores y agradables. Las per-
sonas lo hacen sentir especial. Aunque tarde un poco en familiarizarse
con las costumbres y el protocolo, todo es muy interesante y le ofrece la
oportunidad de aplicar lo que ha aprendido de esa cultura.
Estos sentimientos positivos de emocin y descubrimiento pueden
durar varias semanas. Est tan ocupado en familiarizarse con su nueva
vida que no piensa en lo que extraa de su vida anterior. Las diferen-
tes formas de hacer las cosas son encantadoras y exticas. No ha tenido
tiempo para considerarlas frustrantes. De hecho, comienza a pensar que
todas esas ancdotas que haba escuchado acerca del choque cultural y
las depresiones eran exageraciones. Seguramente no le pasar a usted!
CAPTULO 15: Crear competencia cultural 323

La siguiente etapa en el ciclo de ajuste del expatriado es el choque


cultural, y aprender todo sobre l. Lo importante ahora es saber que
es tiempo de prepararse para ello. Concntrese en relajarse, organizar y
desarrollar un sistema de apoyo con actividades y amistades locales. Una
de las cosas ms importantes que puede hacer es fijarse algunas metas
relativas a su nombramiento. Cree una lista de deseos: Adnde desea ir?
Qu desea ver? Qu quiere aprender antes de que sea el momento de
regresar a su pas? Si utiliza su energa positiva de la etapa de la luna de
miel para estar preparado minimizar el impacto de la siguiente etapa y
entrar en una rutina.

Choque cultural

De pronto se siente cansado de haberse esforzado tanto. Por qu todo


tiene que ser tan distinto y requerir tanto esfuerzo? Ha entrado en la
etapa del choque cultural. Todos pueden tolerar las diferencias culturales
por algunas semanas, la duracin de unas vacaciones largas, y desde el
punto de vista psicolgico eso es lo que ha venido haciendo hasta ahora.
Pero ahora las semanas de estmulos desconocidos lo empiezan a inco-
modar. El choque cultural se hace patente cuando se da cuenta de que va
a vivir ah por un tiempo y de que todas esas diferencias que haba tole-
rado, debido a que eran fascinantes y exticas, ahora forman parte de su
vida diaria. Por lo pronto, no regresar a su pas; ahora ste lo es.
Esta es la parte ms difcil del ciclo de adaptacin. Puede generar depre-
sin y nostalgia. Puede manifestarse de varias formas fsicas, con sntomas
de estrs como dolores de cabeza, falta de energa y problemas digestivos.
Lo que hace que un choque cultural sea particularmente difcil es que no
lo afecta a usted solo. No se sorprenda si su cnyuge o hijos tambin estn
irritables y tristes. Podran estar lidiando con sus propias desilusiones de
su nuevo entorno. Ser necesario que haga acopio de todas sus habilidades
para navegar por estas aguas tan turbias. Qu debe hacer?
Primero, espere el choque cultural y reconzcalo por lo que es sin
importar si ste se presenta despus de uno o seis meses. Recurdese a
usted mismo que no est solo. Es una experiencia comn en la vida de un
324 PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL

expatriado, como despus lo descubrir al platicar con otros. Segundo,


sepa que el choque cultural terminar en algn momento. La experien-
cia demuestra que esta fase es temporal. Por lo general, slo dura unas
cuantas semanas, aunque la experiencia de cada individuo es diferente.
Por tanto, se puede esperar que pase. Esto no quiere decir que ciertos
aspectos de su nuevo hogar no continen presentando desafos, pero con
el tiempo estar mejor equipado para lidiar con ellos. Lo tercero, y lo
ms importante, es que puede prepararse para este choque cultural. En
gran parte se trata de una reaccin, en ocasiones de una reaccin excesi-
va al romance de la etapa de la luna de miel. Por eso le sugiramos que
utilice la etapa de la luna de miel para estar preparado para el resto del
tiempo que pasar en el extranjero.
Por ejemplo, si usted calma su estrs acudiendo al gimnasio, es buen
momento para unirse a uno antes de que entre en la etapa del choque
cultural. Quizs entonces no tenga la motivacin para encontrarlo. De-
bido a los cimientos que construy durante la luna de miel, quizs ahora
tenga una rutina, un conjunto de metas y una lista completa de activida-
des planificadas esperando para ayudarlo a sortear esta poca difcil.
Cuide bien este sistema de apoyo. Quines son las personas a las
que recurre cuando se siente triste? Si se muda con los miembros de su
familia, ya cuenta con una red integrada. Sin embargo, quiz tenga un
grupo de personas que enfrentan el choque cultural al mismo tiempo y
sientan ms la necesidad de ser apoyados que de apoyar. Al comprender
las causas de las diferencias culturales estar preparado para enfrentar
la extraeza de su nuevo entorno. Contine investigando, aprendiendo
el idioma y disfrute a sus nuevos amigos. Estas actividades lo ayudarn
a desarrollar su soltura cultural. Vea si puede identificar a un mentor
cultural, ya sea nacional o un expatriado, que pueda interpretar para
usted algunos de los matices culturales. El conocimiento adicional har
que las cosas le parezcan menos extraas y acelerarn su paso por la fase
de choque cultural.
Hay dos cosas que debe evitar. Primero, no se repliegue en una bur-
buja expatriada. Por todos los medios compare sus impresiones con sus
compaeros expatriados, en especial con los que provienen de su mis-
CAPTULO 15: Crear competencia cultural 325

mo pas. Permtales saber cmo se siente y escuche sus sugerencias para


lidiar con estas emociones. Pero no evite completamente la cultura que
lo rodea. No pase todo su tiempo con expatriados, ni use su compaa
como amortiguador entre usted y el mundo exterior. Tampoco caiga en
el hbito de menospreciar todo lo que lo rodea. Esto slo retrasar su
recuperacin del choque cultural. Segundo, no vaya a visitar su antiguo
hogar, ni siquiera en una visita corta. Un viaje a su pas de origen mien-
tras se encuentra en su fase de choque cultural lo perturbar y lo llevar
a un estado de mayor depresin. Esto puede parecer desalentador, pero
si se prepara bien y sabe que el choque cultural es normal y transitorio,
pronto llegar a la siguiente fase del ciclo de adaptacin.

Adaptacin

La fase de adaptacin dura toda su estancia en el pas anfitrin. Conti-


nuar aprendiendo y creciendo, y para cuando sea el momento de regre-
sar a casa dominar, quiz ser un experto, en cuanto a la vida en el pas
que lo alberg. En trminos culturales, se volver bilinge.
Un da el choque cultural menguar. No olvidar que gran parte del
mundo que lo rodea es diferente de su pas de origen, pero las diferen-
cias dejarn de irritarlo y se sentir menos frustrado y aislado. Incluso si
an extraa su comida o peridicos favoritos podr hallarles sustitutos.
Enfrentar sus actividades cotidianas con una mayor habilidad. Se dar
cuenta de que puede aceptar diferentes perspectivas y ver sus mritos
aunque nunca adopte los valores locales.
La adaptacin es un proceso continuo. Comienza cuando sienta un
cierto grado de confianza en sus capacidades para vivir y trabajar en la
nueva cultura. An existirn muchos enigmas y trampas, pero usted ten-
dr ahora la seguridad de que puede continuar. Quiz hasta admita que
prefiere algunas de las nuevas formas de hacer las cosas a sus hbitos vie-
jos y arraigados. Sin embargo, est pendiente de las recadas ocasionales
en el choque cultural, en especial despus de un viaje a casa o un aconte-
326 PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL

cimiento particularmente desafiante. Estas recadas sern menores, pero


significan que no deber abandonar sus estrategias de supervivencia en
el momento de lograr la etapa de adaptacin.

Repatriacin

La segunda mitad del ciclo, la repatriacin, en muchos aspectos es un


reflejo de la primera. Esto significa que deber recordar las lecciones y
definir las estrategias que aprendi y que podr aplicarlas nuevamente.
Tambin es til recordar que una repatriacin exitosa depende mucho
de qu tan bien usted y su familia se hayan mantenido en contacto con
las personas y acontecimientos de su pas durante la primera mitad del
ciclo de adaptacin.
Quiz le sorprenda descubrir que regresar a casa puede ser tan desa-
fiante como el principio de la asignacin, tal vez ms. Acaso la razn ms
significativa de esta dificultad es la siguiente: no slo es su pas de origen
el que ha cambiado mientras estuvo fuera; usted mismo ha cambiado
tambin. Ahora tiene una nueva perspectiva, y como consecuencia ve
a su pas de origen y a su localidad a travs de un prisma cultural total-
mente nuevo. Su visin del mundo lo distinguir de aquellas personas
con menos experiencia global y por algn tiempo esto lo har sentirse
aislado e incmodo.
Hasta cierto punto, a medida que su fecha de repatriacin se vaya
acercando, sus preparativos para regresar a casa sern los mismos que
cuando viaj al extranjero, slo que ahora estar recabando correos elec-
trnicos y despidindose de sus amigos en el pas anfitrin. Tambin
deber aceptar el hecho de que deber despedirse de una forma de vida
que quiz no pueda recrear cuando vuelva a casa. Por ejemplo, mientras
vive en el extranjero puede acostumbrarse a tener servidumbre o un fcil
acceso a los clubes sociales. Estas cosas pueden estar lejos de su alcance
sin el paquete de compensacin para expatriados o en un lugar con un
costo de vida ms alto.
Lo primero que necesita hacer es reconectarse con sus antiguas amis-
tades y familiares que no ha visto durante un tiempo. Qu tal hacer una
fiesta? Asegrese de incluir a los amigos de sus hijos en los planes de reu-
CAPTULO 15: Crear competencia cultural 327

nin. Si usted fue el cnyuge que trabajaba, probablemente regrese a su


antigua compaa, y quiz a su antiguo trabajo. Reactive su red. Si an no
lo ha hecho, identifique a un mentor en la organizacin que lo actualice
acerca de los cambios que han ocurrido.
Si acompa a su pareja en este nombramiento, quizs est buscando
trabajar ahora. Tenga en mente que usted ya no es la persona que era
cuando se fue. Sus experiencias con una cultura diferente pueden haber
cambiado su forma de ver la vida, y sin duda han ampliado su base de
habilidades. Busque una nueva profesin, desarrollo profesional u opor-
tunidades para participar como voluntario para mantener los intereses
que desarroll en el extranjero y usar sus nuevas aptitudes.
Cuando la emocin de la llegada a casa menge se sentir golpeado
por el choque cultural inverso: Ya no es especial. De nuevo en su pas
usted es un lugareo ms, igual que todos. Sus amigos y familiares estn
felices de tenerlo de vuelta, pero slo podrn escuchar sus ancdotas de
viaje algunas cuantas veces. Su habilidad para hacer malabarismos entre
dos culturas, que lo enorgullece tanto, ya no es necesaria.
Le sorprende cunto ha olvidado gran parte de la vida cotidiana en
su pas natal. Piensa de dnde sacar tiempo para podar el csped, lavar
la ropa y preparar sus impuestos ahora que no tiene a alguien que haga
esas cosas por usted. Es comn que los expatriados a su regreso pasen
por un periodo de retraimiento, en el que se sentirn como extraos en
una tierra no tan extraa. Durante el choque cultural inverso, cuando las
dificultades de la repatriacin parecen superar los placeres del nombra-
miento, es comn preguntarse si todo vali la pena. La respuesta, desde
luego, es un rotundo s. El tiempo que pas en otro pas enriqueci su
vida y fue pleno. Siente que la vida en casa es diferente de la forma en que
antes fue pues usted es una persona diferente a la de antes, y esta es una
poderosa ventaja. La manera de sobrevivir al choque cultural inverso
consiste en siempre recordar esto.
328 PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL

El choque cultural ayuda a desarrollar sus habilidades


Integrar la idea de que debe comportarse de manera diferente, de que tie-
ne que adaptarse a diferentes culturas porque las personas que lo rodean
tienen diferentes valores y sistemas de creencias, que generan distintos
modales, es crucial para desarrollar una mentalidad global. Una vez que
integre eso y salga del choque cultural comprender que realmente lo
ha logrado. De una forma intuitiva y reflexiva. Est casi inserto en su
ADN. Esta es la razn de que el nombramiento de expatriacin sea tan
importante para el desarrollo profesional y el xito del crecimiento de
la gerencia. Aprende de un modo intuitivo cmo adaptarse a las seales
que recibe de la cultura que lo rodea y ajusta su comportamiento a ellas.

Lecciones aprendidas para desarrollar sus


habilidades culturales
La importancia de las asignaciones internacionales
Cmo los valores corporativos ayudan a los expatriados a realizar su
trabajo
El ciclo de adaptacin del expatriado

Preguntas para reflexionar


1. Cules son algunas de sus ideas acerca del liderazgo fuerte en
el mercado global?
Instrucciones: Vaya a http://book.culturewizard.com y nase a
la discusin.

2. Est muy feliz en un nuevo pas, pero tiene un tiempo extra y


sabe que debe prepararse para la llegada inevitable del choque
cultural. Qu debe hacer?
Instrucciones: Vaya a http://book.culturewizard.com y nase a
la discusin.
CAPTULO 15: Crear competencia cultural 329

Qu piensa?
Usted ha tenido sus propias experiencias. Comprtalas. Vaya a http://
book.culturewizard.com y nase a la discusin.

Notas
1
Reporte anual de Colgate-Palmolive Company 2007, disponible en http://investor.colgate.
com/downloads/2007AR.pdf.
2
Charlene Solomon, Staff Selection Impacts Global Success, Personnel Journal 73(1), enero de
1994, pp. 88-101.
3
Para mayores detalles vea, Colgate Palmolive: Managing International Careers, Harvard Bu-
siness School Case 9-394-184, mayo 24 de 1994.
4
Esta seccin es una adaptacin de CultureWizard Expatriate Adjustment Cycle.
Recursos y lecturas
adicionales

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ndice

Adaptacin cultural, 325-326 Brown, Liam, 219-223, 235


Ademanes, 149-150, 153 Bruck, Michael, 126-127
Adler, Nancy, 246, 299 Burchell, Mark, 121
Administracin de la calidad Six Sigma, 186, 199 Burger, Paul, 165-167
Alemania
caractersticas culturales de, 28 Cadena de mando 79
expansin de las tiendas Wal-Mart en, 73-77 Campaa de marketing directo 114
toma de decisiones de los estadounidenses Canales profesionales, 317-318
en comparacin con, 31 Capacitacin
Altos estndares de calidad, 185-186 a travs de culturas, 52, 286-287
Amelio, Bill, 6 asertividad, 222-223
American Airlines, 84-85 conciencia cultural, 29
Amistades, 119-120, 125 de Integreon, 235
Andreutti, Franck, 76, 77 en los negocios globales, 282-283
Apariencias, concepto de las, 147-148, 160 intercultural, 95
Armona, 105-106 mentalidad global de Integreon, 285
Autonoma, 82-86 Capacitacin intercultural, 52, 286-287
Aversin al riesgo, 191-193 Capital intelectual, 10-11
Caractersticas culturales
Bahrin, viajes de negocios a, 304-305 de culturas monocrnicas/policrnicas, 173-174,
Bailey, Paul, 171 181, 263
Banco Mundial, 174, 282 de estadounidenses/alemanes, 28
Barr, Jacqueline, 306 Ciclo de adaptacin del expatriado, 321-327
Belisle, Bev, 307 adaptacin en, 325-326
Benevolencia, 123 preparacin/luna de miel del, 322-323
BG International, 306-307 repatriacin, 326-327
Bregman, Peter, 196, 283 Clasificacin social, 79-80
340 NDICE

Clasificaciones por pas central, 48-50, 58


de estilo de comunicacin, 143 colectivista, 101-102
de igualitario/jerrquico, 78 comprensin de las mujeres, 299-300
de motivacin/equilibrio entre el trabajo comprensin de los negocios globales, 7-8
y la vida, 206 conciencia en Genentech de, 140-141
de orientacin al tiempo, 167 conocimiento de los directivos globales de,
de sociedades jerrquicas, 81 320-321
en enfoque grupal, 98 consejos para las mujeres en, 310
en las relaciones, 118 contexto alto/contexto bajo, 146-147
en tolerancia al cambio, 188 contexto bajo/contexto alto, 146-147
Colaboracin global, 13, 20 choque por la orientacin al tiempo en cada,
Colgate, William, 316-317 65-167
Colgate-Palmolive Company, 315-317 definicin, 20, 35-37
Comportamiento de equipo, 245-247 dimensiones de, 52
Comportamientos culturales, 19, 54-55 dirigir la diversidad, 11-12
Comportamientos sexistas, 309 equilibrio alto, 210
Comunicacin de malas noticias, 153 estrategias personales para manejar cuestiones
Baharani, Aaron Arun, 128 relativas a, 232-233
Comunicacin intercultural, 140 evasin de conflictos en, 147-148
Comunicaciones breves, comparadas con las exigencias del mercado para, 17
contextuales, 160 xito de la organizacin y, 9
Comunicaciones contextuales, 160 factores de contratacin de, 280-281
Comunicaciones directas, 145-146, 158-160, 243 factores implicados en, 49-50
Comunicaciones entre el mdico y el paciente, 141 falta de conciencia acerca de, 16-17
Comunicaciones indirectas, 145-146, 158-160, 243 igualdad de los daneses, 96
Comunicaciones no verbales, 147-153 mentalidad global y, 12-19, 33, 286
interpretacin de, 157 motivacin alta, 210
negocios influidos por, 154-155 negocios, comprensin de la, 46-47
silencio usado en, 154-155 occidental, 289
Conferencias telefnicas, 264 oculta, 58
Confianza, en las relaciones, 121-124 patrones de conducta distintos y lgicos en, 51
Confrontacin constructiva, 276-277 perspectiva del pas de origen y, 326-327
Contacto fsico, 151-153 policrnica/monocrnica, 173-174
Contacto visual, 151 subculturas dentro de la, 53
Contratacin, 278-281 tiempo alto, 170-173
Cuestiones de seguridad, para mujeres, 307-308 tiempo alto/tiempo bajo, 170-173, 179, 180-181
Cuidado de la salud tolerancia al cambio en, 191-193
desafo de la comunicacin intercultural en, 140 tolerancia de la, 323-325
desafos de comunicacin en el, 141-142 toma de decisiones en, 233
globalizacin y, 141 transaccional, 120-121
Cultura(s). Ver tambin cultura corporativa; cultu- uso de comunicaciones directas/indirectas,
ras igualitarias/jerrquicas; culturas con orientacin 145-146
grupal, culturas individualistas; sociedades, culturas valores programados por, 231-232
transaccionales valores/creencias en, 46-47
apreciacin de McDonalds de, 6-7 visible/invisible, 36, 47-49, 58
asitica, 147-148 Cultura central, 48-50, 58
aversin al cambio, 196-199 Cultura corporativa. Ver tambin Chrysler
aversin al riesgo, 197-199 Corporation; Daimler-Benz Corporation;
capacitacin a travs de las, 286-287 Microsoft Corporation
capas en, 47-50 de Intel, 275-278
NDICE 341

mentalidad global en, 223-226 no segmentacin de mercado de, 114-116


tolerancia al cambio en, 193-196 relacin de Microsoft con, 225-226
Cultura danesa, igualitaria, 96 relaciones importantes en, 125-127
Cultura del equipo del mandil, 90 respeto hacia la jerarqua en, 278-279
Cultura invisible, 36, 48-49, 58 Choque cultural, 323-325, 328
Cultura oculta, 58 Chrysler Corporation, 25
Cultura visible, 36, 47-48, 58 condiciones econmicas en contra, 32
Culturas colectivistas, 101-102 deserciones en, 30
Culturas con aversin al riesgo, 197-199 fusin Daimler-Benz con, 25-28
Culturas con orientacin grupal, 277 programas de capacitacin de concientizacin
plan de compensaciones en, 318 cultural, 29
Japn como, 278-279 Chudoba, Katherine M., 260-261
Culturas contrarias al cambio, 196-199
Culturas de alta motivacin, 210 Daimler-Benz Corporation, 25
Culturas de alto contexto, 146-147 como socio dominante de la fusin, 28-29
Culturas de alto equilibrio, 210 condiciones econmicas contrarias a, 32
Culturas de contexto bajo, 146-147 desajuste entre Chrysler Corporation y, 27-28
Culturas de tiempo alto, 28, 54, 170-173 fusin de Chrysler-Corporation con, 25-26
Culturas de tiempo bajo, 28, 54, 170-173, 179, valores culturales reflejados por, 26-27
180-181 DaimlerChrysler, 25-29
Culturas igualitarias/jerrquicas, 69,73 Deal, Helena, 303
clasificaciones por pas/perfil cultural de, 78 Decisiones colectivas, 97
creencias/comportamientos en, 83 Derechos individuales, 99-100
cuestionario, 59 Diferencias culturales
definicin, 77 Integreon y, 220-221
empoderamiento/autonoma en, 82-86 la no planificacin de las tiendas Wal-Mart
Culturas individualistas por, 75-76
empleados reconocidos en, 103-104 reconocimiento con mentalidad global, 54
enfoque grupal comparado con, 103, 106-108 Dinamarca, 82, 100
equipos globales en, 242 Directivos globales, 320-321
motivacin/equilibrio entre el trabajo y la vida y, Disneyland Paris, 16-17
207 Diversidad, 58
toma de decisiones en, 105 cultural, 245-249
trabajar solo en, 106 equipo, 247
Culturas monocrnicas, 173-174, 181, 263 estilos personales apreciados en, 57
Culturas policrnicas, 173-174, 181, 261 fuerza laboral, 15-16
Culturas transaccionales, 120-121, 124-125 Diversidad cultural, en equipos globales, 245-249
enfoque basado en relaciones comparado con, Durocher, Philip, 316-319
133
equipos globales en, 242 Eaton, Bob, 25, 30
interacciones sociales en, 124-125 Egipcios, 301-302
trabajo en equipo basado en las relaciones en, El sndrome Gaijin, 299
131 Elefantes blancos, 45
CW Model. Ver modelo CultureWizard Empleados
Chen Shaopeng, 5 cultura individualista que felicita a los, 103-104
Chinos Ver tambin Intel China eficiencia requerida por los, 9-10
contacto visual en, 151 en sociedades igualitarias, 289-290
enfoque basado en relaciones en, 116 tolerancia al cambio/rotacin de los, 195-196
intercambio cultural holands con, 113-117 Empoderamiento
malos entendidos con los estadounidenses, 5-6 comportamientos igualitarios/jerrquicos y, 82-86
342 NDICE

definicin, 90 orientacin a las transacciones/relaciones,


sociedades igualitarias y, 85-86 242, 256
Empoderar, mecnica de, 84-85 pasos para el xito en, 260
Enfoque basado en relaciones-amistades importan- siete dimensiones culturales que influyen,
tes en, 125 255-259
de los chinos, 116 toma de decisiones en, 249
en culturas transaccionales, 131, 133 Equipos globales multiculturales, 244
equipos globales y, 242, 254 Espacio personal, 151-153
Enfoque grupal, 69 Espaa, 165-167
afiliacin organizacional esperada en, 104-105 Estado de aprendizaje continuo, 233-235, 236
armona en, 105-106 Estadounidenses
castigos de, 100 caractersticas culturales de los, 28
clasificaciones por pas para el, 98 comportamiento amistoso y corts de los, 76
cuestionario, 60 enfoque en el xito de los, 193
culturas individualistas comparadas con, los chinos malinterpretados por los, 5-6
103, 106-108 responsabilidad individual de los, 228
decisiones colectivas y, 97 toma de decisiones de los alemanes comparada
definicin, 98 con los, 31
derechos individuales y, 99-100 Estatus, 80, 213
equipos globales y, 254 Estereotipo, 58
perfil cultural personal y, 99 Estilo coreano de administracin, 148
sociedad jerrquica japonesa, 278-279 Estilo cultural personal, 55-58
Ensayos clnicos, 139-140 Estilo de comunicacin, 69, 139
Entrevistador, 279-281 clasificaciones por pas de, 143
Equilibrio entre el trabajo y la vida. Ver comprensin/seleccin de palabras en, 156
motivacin/equilibrio entre el trabajo cuatro categoras para, 144-148
y la vida. de equipos globales, 257
Equipo jerrquico, 87 desafos de los cuidados de la salud con, 141-142
Equipos globales, 241. Ver tambin trabajo en directo/indirecto, 158-159
equipo; Reuniones globales virtuales, 265-267 intercultural, 140
comunicaciones directas/indirectas en, 243 mdico-paciente, 141
correo electrnico, 263 no verbal, 147-153
definicin, 267 perfil cultural personal y, 144
dificultades del idioma en, 248 valores culturales reflejados en, 142-143
diversidad cultural en, 245-249 Estilos personales, 57
enfoque grupal y, 256 Estrategia de ventas, 114-116
equipos virtuales, 268 Estrategias personales, culturales, 232-233
estilo de comunicacin y, 257-264 tica laboral, 208
evitar problemas en, 265-267 Evaluacin del desempeo, 287-289
juntas cara a cara en, 261-262 Evitar el conflicto, 147-148
liderazgo de, 259-260 Expectativas de los clientes, 8-9
mejorar la eficacia de, 251-254, 268 Experiencia internacional, 320-327
motivacin/equilibrio entre el trabajo y la vida y, Experiencias de la niez, 55-56
259 Expresiones faciales, 149
multicultural, 244
mltiples tareas en, 262-263 Fuerzas de trabajo, menor, 10
orientacin al tiempo en, 243 Fuerza laboral, 15-16
orientacin al tiempo/tolerancia al cambio y,
258 Gates, Bill, 225
orientacin grupal/individualista, 242 Genentech, 139-143
NDICE 343

Globalizacin, 12 Japn, 101-102


cuidado de la salud y, 141 contacto visual en, 151
estndares conductuales en, 81-82 cultura jerrquica/con orientacin grupal de,
inmigracin y, 16 278-279
valores culturales modificados por, 80-81 expresiones faciales en, 149
Gould, Carolyn, 299 Johnson, Johanna, 246, 250
Greenly, Valerie, 307 Juntas globales virtuales, 219-223
Grogan, Paul, 152, 177, 241
Grove, Andy, 276 Katzenbach, Jon R., 247
Guanxi, 125-127, 134 Kovach, John, 185-188, 287-288

Hall, Edward T., 35, 52, 173, 181, 263 Latinoamrica, 141,283
Hannibal, Ed, 233 ademanes en, 153
Hassan, Fred, 229 contacto visual en, 151
Hawthorne, Jeri, 95-99, 100, 241 mujeres que trabajan en, 306-307
Heaps, Warren, 315-320 Lenguaje corporal, 149-151
Hennequin, Denis, 7 Lenovo Group, 5-6
Hofstede, Geert, 35, 49, 52 Lewicki, Roy J., 122-123
Holandeses, intercambio cultural con, 113-117 Liderazgo. Ver tambin directivos globales
Hospitalidad, 127-128, 131 de equipos globales, 257-258
de negocios globales, 290-293
Iacocca, Lee, 25-26 jerarqua y, 86-87
IBM, 5 Lincoln, Abraham, 79
ICAM. Ver modelo de conciencia intercultural Lutz, Bob, 32
Iceberg, analoga, 36 Manis, Dimitra, 209
Idioma, 155-157, 248 Mark, Reuben, 316
Immelt, Jeffrey, 282 Marketing
India, 85-86 campaa directa en, 114
como sociedad jerrquica, 79-80 global, 13, 16-17
hospitalidad en 127-128 mentalidad global en, 318-320
mal interpretacin de la orientacin al tiempo, Marketing global, 13, 16-17
176-177 Maznevski, Martha L., 260-261
rareza de los desacuerdos en, 14-15 McDonalds, 6-7
silencio y, 154-155 Mentalidad global
Individualidad, era de la informacin y, 10 adaptacin a las seales culturales en, 12-19
Individuos transaccionales, 119 aprendizaje cultural requerido para, 286
Industrializacin, 9-10 canales profesionales con, 317-318
Inmigracin, globalizacin y, 16 capacitacin de Integreon en, 285
Integreon, 149-150, 219-220 Colgate-Palmolive con, 315-317
capacitacin continua en, 235 comportamientos culturales reconocidos a travs
capacitacin para la mentalidad global en, 285 de, 54-55
diferencias culturales y, 220-221 de Liam Brown, 219-223
Intel China, 126-127 definicin, 20, 34-35, 37, 236
Intel Corporation, 275-278 diferencias culturales reconocidas a travs de,
Interacciones sociales, 124-125 54
Inwood, Susie, 306-308 diferentes valores/creencias en, 328
Irlanda, 17 en la cultura corporativa, 223-226
Israel, 18 en las actividades diarias, 275-278
Italianos, 185-188, 205 en marketing, 318-320
las siete dimensiones culturales y 224-225
344 NDICE

necesidad de un estado de aprendizaje continuo evaluaciones del desempeo en, 287-289


para la, 233-235 liderazgo en, 290-293
problemas culturales y, 33 pasos de la contratacin de un director en,
requerimientos de, 226-227 280-281
valores en, 231-232 reclutamiento del mejor talento en, 281-282
valores/juicios/prejuicios cuestionados para, Negocios. Ver tambin negocios globales
18-19 comprensin cultural de, 46-47
consistencia cultural en, 231-232
Mercado, 17, 34 impacto de la motivacin/equilibrio entre el
Mtodo de segmentacin del mercado, 114-116 trabajo y la vida, 209-212
Microsoft Corporation, 225-226 influencia de las comunicaciones no verbales,
Modelo CultureWizard (CW Model), 11-12, 50-52 154-155
Modelo CW como, 34-35 relaciones en, 124, 129-130
comportamiento de equipo influido por, 245-246 tolerancia al cambio/rotacin de empleados en,
definicin del Modelo CW, 53-55, 69-70 195-196
diversidad en el equipo influida por, 249 Nuovo Pignone, 185-188, 287-288
historias nicas de pases y, 232 altos estndares de calidad de, 185-186
mentalidad global y, 224-225 proceso de toma de decisiones de, 186-187
Modelo de conciencia intercultural (ICAM), 35,52
Momotaro, 101-102 Obama, Barack, 79
Motivacin/equilibrio entre el trabajo y la vida, 69 Organizaciones
clasificaciones por pas/perfil cultural de, 206 influencia de la cultura en las, 9
cuestionario, 64 enfoque grupal/afiliacin esperada de, 104-105
culturas individualistas y, 207 expectativas de los clientes y las, 8-9
definicin, 203, 205, 212 destreza intelectual de las, 10-11
enfoque por pases relativo a, 208-209 Orientacin hacia el tiempo, 69
equipos globales y, 259 alta/baja 178, 180, 181
estatus/equilibrio en, 213 choque cultural relativo a, 165-167
impacto en los negocios por, 209-212 clasificaciones por pas de, 167
Movilidad global, 12, 15-16 control/administracin de, 169-172
Muhammad-Rosado, Nazma, 140-142,249 cuestionario, 63
Mujeres cuestiones fundamentales de, 168-169
consejos culturales para, 310 en India, 176-177
cuestiones de seguridad que enfrentan las, equipos globales y 243, 258
307-308 perfil cultural personal y, 168
en culturas jerrquicas, 302-304 relaciones influidas por, 172-173, 175-177
en Latinoamrica, 306-307 Orgenes familiares, 55-56
expatriadas, 308-309 Outsourcing, 236
necesidad de comprensin cultural para las,
299-300 Pases musulmanes, mujeres y, 300-302, 304-305
pases musulmanes y, 300-302, 304-305 Patrones de conducta. Ver tambin
Mujeres expatriadas, 308-309 comportamiento de equipo
Mltiples tareas, 263-264, 269, 271 culturales, 19, 54-55
de la globalizacin 81-82
Negocios en culturas igualitarias/jerrquicas 82-86
globales lgica distinta de la cultura, 51
capacitacin en, 282-283 perspectiva estadounidense/europea sobre, 76
competencia en, 10 sexista, 309
comprensin cultural en, 7-8 Perfil cultural personal, 57, 58, 230
contratacin en, 278-280 enfoque grupal y, 99
NDICE 345

estilos de comunicacin y, 144 Silencio, 154-155


motivacin/equilibrio entre el trabajo y la vida Smith, Douglas K., 247
en, 206 Soborno, 302
orientacin al tiempo y, 168 Sociedades con enfoque grupal
relaciones en, 118 culturas individualistas comparadas con, 103,
sociedad igualitaria/jerrquica en, 78 106-108
tolerancia al cambio y, 190 equipos globales, 242
Perspectiva del pas de origen, 326-327 personas trabajando en conjunto con, 102-103
Prejuicios, 18-19 toma de decisiones en, 105
Proceso de mejora administrativa de seis pasos, Sociedades altas en logro de estatus, 210-212
175 Sociedades bajas en logro de estatus, 210-212
Programa de capacitacin intercultural, 95 Sociedades del Oriente Medio, 150-151
Programas de capacitacin de concientizacin cercana fsica en, 152-153
cultural, 29 contacto visual en, 151
Puscher, Anke, 113-117, 241 relaciones en, 304-305
Recursos humanos, 13-15,18 Sociedades igualitarias
Relaciones, 69, 117 acceso a las oportunidades en, 79
bajas/altas, 132,249 comportamiento en reuniones en, 88
clasificaciones por pas/perfil cultural en, 118 distinciones de clase borradas en, 80
confianza en, 121-124 empleados en, 290
creacin de, 120 empoderamiento basado en, 85-86
cuestionario, 61 sociedades jerrquicas a travs de, 89
definicin, 113 toma de decisiones, 87-88
en negocios, 124,129-130 valores en, 95-96
en Oriente Medio, 304-305 Sociedades jerrquicas
equipos globales y, 254 cadena de mando en, 79
expectativas en, 124-128 clasificacin social en, 79, 80
fortalecimiento de la hospitalidad, 127-128 clasificaciones por pas de, 81
importancia de, 117-119 comportamiento en reuniones en, 88
importancia en China de las, 125-127 liderazgo y, 86-87
orientacin al tiempo influida por, 172-173, responsabilidades claramente definidas en, 86
175-177 sociedades igualitarias a travs de, 89
sociedades orientadas hacia, 119-120 toma de decisiones en, 87-88
trabajo de equipo influido por, 130-131 Sociedades. Ver tambin sociedades igualitarias;
Repatriacin, 326-327 sociedades con enfoque grupal; sociedades
Resolucin de conflictos, 222-223 jerrquicas; sociedades de Oriente Medio
Reuniones alto/bajo logro de estatus, 210-212
personalizadas, 261-262 relaciones en, 119-120
globales virtuales, 219-223 variacin de la tolerancia al cambio en,
sociedades jerrquicas/igualitarias y 88 188-191
Rusia, enfoque basado en hechos en, 319 SPO. Ver Subcontratacin de procesos de
RW3 LLC, 81, 171, 307 conocimiento
Stevens, Ruth, 304
Sawadogo, Geremie, 174, 282 Sturtevant, Joshua, 203
Schrempp, Jrgen, 25, 29 Subcontratacin de procesos de conocimiento
Senge, Peter, 234 (SPO), 236
Settle-Murphy, Nancy, 265 Subcontrataciones globales, 12, 13-15
Shaw, George Bernard, 155 Subculturas, 53
Shearer, Carrie, 300, 302-303 Sullivan-Chalmers, Jan, 305
Siete dimensiones culturales, 20, 58 Sunoo, Jan-Jung-Min, 147-148
346 NDICE

Tailandia 45-46 estrategias eficaces para, 263-264


Talento, 281-282 evitar problemas en, 265-267
Tareas en estudios de maestra, 203-205 influido por las relaciones, 130-131
Tcnica de retroalimentacin de 360 grados, influido por reuniones cara a cara, 261-262
287, 293 Trompenaars, Fons, 30, 35, 52
Tecnologa, 18
The Fifth Discipline (Senge), 234 Valores
The Little Engine That Could, 10 creencias culturales y, 46-47
Thorne Joyce, 149-150, 176-177, 222, 241, 284 en mentalidad global, 231-232
Tiendas Wal-Mart en sociedades igualitarias, 95-96
diferencias culturas no planeadas por, 75-76 preguntas sobre la mentalidad global y, 18-19
expansin en Alemania de, 73-77 Valores culturales jerrquicos
fracaso estratgico de, 74-75 de Japn/China, 278-279
Tolerancia al cambio, 69 en Tailandia, 45-46
aversin al riesgo/culturas y 191-193 mujeres con, 302-304
aversin/tolerancia en, 194 Valores culturales. Ver tambin valores culturales
clasificaciones por pas en 188 jerrquicos reflejados en el estilo de
cuestionario, 64 comunicacin, 142-143
cultura italiana lenta, 185-188 como siete dimensiones culturales, 34-35
definicin, 185,189 jerrquico, 45-46
equipos globales y, 258 modificacin de la globalizacin, 80-81
manejo de la cultura corporativa con, 193-196 reflejo Daimler-Benz, 26-27
negocio/rotacin de empleados con, 195-196 siete dimensiones culturales definidas en, 53-55,
perfil personal cultural y, 190 69-70
variacin entre las sociedades, 190-191 Velankar, Kishore, 285
Toma de decisiones Vida personal, 207-208
alemanes/estadounidenses, 31 Vietnam, 148, 276-277
basada culturalmente, 233 Vivir para trabajar/trabajar para vivir, 207-208
en culturas individuales, 105
en equipos globales, 249 Wasson, Christina, 262
en sociedades con enfoque grupal, 105 Welch, Jack, 79, 185-186
en sociedades jerrquicas/igualitarias, 87-88 Welcome, Dale A., 275, 277, 282
Nuovo Pignone, proceso de, 186-187 Wilhelm, Ray, 31
Tomarse de las manos, en Arabia Saudita, 152 Windham International Model, 35, 52
Trabajar para vivir/vivir para trabajar, 207-208
Trabajo en equipo Yang Zhang, 175, 246, 251, 279
confianza importante en, 121-122
Acerca de los autores

Charlene Marmer Solomon es autora galardonada que ha escrito siete libros,


incluyendo Capitalizing on the Global Workforce: A Strategic Guide to Expatriate
Management (McGraw-Hill, 1997, el cual fue escrito en coautora con Michael
Schell). Fue editora de revistas de negocios y de inters general, como Workforce
y Global Workforce, y ha escrito cientos de artculos periodsticos y de revistas,
especializados en recursos humanos, negocios, profesiones duales y relaciones
interpersonales. Tambin fue consultora y maestra durante varios aos.
Actualmente es vicepresidenta ejecutiva de RW3 LLC, una organizacin de
consultora y capacitacin intercultural que disea y crea herramientas didcti-
cas culturales en lnea para las organizaciones globales. CultureWizard.com es
su servicio emblemtico, usado por docenas de organizaciones multinacionales
por todo el mundo. Visite el CultureWizard Digest y el blog en http://cultu-
rewizard.rw-3llc.com.
Solomon fue cofundadora de ExpatSpouse.com, una comunidad en lnea
que ayuda a familias con las transiciones de un pas a otro, y ha sido consulto-
ra de comunicaciones sobre administracin global, recursos humanos y temas
relacionados con cuestiones conyugales, familiares y relacin entre la vida y el
trabajo. Ha sido condecorada con varios premios periodsticos, como el Lowell
Thomas y The American Society of Business Press Editors y The Community
Action Network.
Es catedrtica en la UCLA. Ha trabajado con The Conference Board y Ca-
talyst, un grupo de expertas en cuestiones relativas a los negocios globales. Parti-
cipa frecuentemente como oradora y ha aparecido en conferencias para la Society
of Human Resource Management, ORC, National Foreign Trade Council, Deloi-
tte & Touche, KPMG, PricewaterhouseCoopers y la American Society of Journa-
348 ACERCA DE LOS AUTORES

lists and Authors. Preside mesas redondas y ha sido comentarista en Marketplace


de la radio pblica nacional (NPR, por sus siglas en ingls). Ha sido presentada
en programas noticiosos de la radio y la televisin y fue presidenta del Southern
California Committee para la organizacin internacional humanitaria CARE.
Vivi y trabaj en Japn durante dos aos, tiempo en el que estudi el idio-
ma y la cultura japoneses. Contctela en charlene.solomon@rw-3.com.

Michael S. Schell es CEO y presidente de RW3 LLC, una organizacin para la


consultora y capacitacin intercultural, especializada en entregas personaliza-
das en lnea. CultureWizard es una de las principales plataformas, usada por
organizaciones multinacionales de todo el mundo. Antes de RW3, fue CEO de
Windham International, una empresa dedicada a la consultora y administra-
cin para la reubicacin intercultural global fundada en 1991 y adquirida en
1999 por GMAC.
Schell ha escrito mucho del tema de la comprensin intercultural y ha dise-
ado y conducido programas de capacitacin interculturales para expatriados
de todo el mundo, directivos globales y equipos interculturales. Fue creador del
Windham International Cultural Model, el cual se ha convertido en un estndar
para la enseanza y comprensin de las culturas.
Schell ha sido lder en la industrial intercultural y de reubicaciones durante
ms de 30 aos. Antes de crear Windham International fue presidente y socio
fundador de Moran, Stahl, & Boyer (MS & B), una empresa consultora en ubi-
cacin de negocios y reubicacin global.
Es coautor de Capitalizing on the Global Workforce: A Strategic Guide for
Expatriate Management (McGraw-Hill, 1997). Ha escrito muchos artculos
relacionados con la movilidad internacional. Adems, suele participar como
orador en eventos relacionados con la industria de recursos humanos y la
reubicacin, incluidos la Society of Human Resource Management, el Emplo-
yee Relocation Council, el National Foreign Trade Council, Deloitte & Touche,
KPMG, PricewaterhouseCoopers y ORC. En 1999 recibi el Meritorious Ser-
vice Award of the Employee Relocation Council (ERC). Es colaborador en la
publicacin mensual CultureWizard Digest y el blog (http://culturewizard.rw-
3llc.com). Es miembro del Institute of International Human Resources (IIHR),
de la Society of Human Resource Management (SHRM), el National Foreign
Trade Council (NFTC), ERC, Society of International Education (SIETAR) y
muchas otras organizaciones. Puede contactarlo en michael.schell@rw-3.com.
Tcnicas de administracin eficaz que cruzan
todas las fronteras culturales
Diversidad cultural en los negocios examina siete comportamientos comunes a todas las
culturas y explica cmo identificar e interpretar acciones que quiz en un principio podran
parecerle excntricas y discordantes con su forma de pensar y operar.
Las guas de negocio con enfoques situacionales han dejado de ser eficaces. Usted necesita
algo ms que aprender los gestos especficos de otras culturas. Necesita una mentalidad
global. Necesita convertirse en un estratega. Necesita dirigir a travs de la diversidad cultural.

Este libro le ofrece un marco prctico que le ayudar a comprender y superar los desafos
culturales. Lo he utilizado por igual con directores y con estudiantes del posgrado en
administracin de empresas!.
Hans Brechbhl, director ejecutivo, Center for Digital Strategies y
profesor de negocios adjunto, Tuck School of Business, Dartmouth College

La habilidad cultural es una competencia clave para el lder de negocios contemporneo


y como se seala en Diversidad cultural en los negocios es una competencia que se puede
aprender. Como profesional del negocio del aprendizaje, recomiendo ampliamente leer
este prctico y valioso libro".
Nancy L. Brennock, directora de la Textron University, Textron Inc.

Diversidad cultural en los negocios es una lectura imprescindible para cualquier persona
que est pensando en trabajar en otro pas".
Andrew Walker, director de movilidad global, Thomson Reuters

Diversidad cultural en los negocios es un recurso detallado y atractivo para cualquier


persona que trabaje, o que desee trabajar, interculturalmente. Es una gua excelente para
ayudarlo a navegar por las complejidades que supone el trabajo dentro del mercado global.
Paula Caligiuri, doctora, profesora y directora de recursos humanos,
Center for Human Resource Strategy, Rutgers University

nase a la comunidad interactiva de lectura en


http://book.culturewizard.com