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Prsentation
L'entrept, la plate-forme, sont devenus des entits industrielles partir de l'instant ou nous leur avons fait
jouer un rle actif dans la cration de la valeur ajout des produits.
Personnaliser une prestation afin de faire correspondre un produit standard ou blanc un march comme
dcouper une unit de manutention/transport afin de livrer moins de produits, donc de stock, sont les
exemples gnriques de cette industrialisation.
Ds lors que cette industrialisation est reconnue, il importe d'apprhender l'entrept avec les outils
d'analyses qui prvalent dans les ateliers de production.
La production est une affaire de temps, la question rcurrente est : " comment organiser le temps dont
nous disposons pour imbriquer les divers flux en tenant compte des probabilits d'vnements 'X' qui
modifieront la planification et cela sous contrainte de moyens non extensibles "
Pour qui a eu organiser et grer un entrept / une plate-forme, on voit que le questionnement est
similaire.
Mesurer le temps est donc le centre de l'acte d'organisation et par la mme celui de l'acte de vente
puisque seul un argument objectif de ce type sera capable ;
Plan du module B:
Schma
21 - L'Objectif est,
D'laborer le champ des solutions par la prise en compte de l'ensemble des possibilits techniques.
22 - Travail faire,
Le matriel,
Il importe de mettre profit une priode de rflexion pour reprendre aux prs des professionnels
l'ensemble des informations sur les volutions technologiques des quipements.
Le travail faire se matrialise sous la forme de scnarios qui reprennent globalement les modalits
d'opration en fonction de la grille : Mouvement / forme de traitement de la commande.
31 - L'Objectif est,
D'tablir le jeu possible des solutions et de permettre leur comparaison objective via une unit commune,
l'unit de temps.
La valorisation des solutions en terme de temps, permet l'affinage des solutions, que l'on recourt un
systme global ou ddi selon les types de commandes.
Cette valorisation en terme de temps et donc d'argent, puisqu'il est ais de rapporter l'un l'autre, dfinit
les points majeurs de l'tude, L'investissement consentir, le cot d'exploitation, la productivit et les
conditions d'volutions.
32 - Travail faire,
Les scnarios doivent tre btis sur la base des points suivants :
Dfinition des principes d'organisation,
Valorisation des solutions en terme de temps,
Calcul des cots d'exploitation,
Comparaison de la productivit des solutions et rapprochement avec les 'standards' de la profession,
Calcul de l'investissement global et prsentation du 'retour sur investissement'.
41 - Objectif,
Raliser une prsentation objective de chaque solution.
Chaque solution doit donner lieu une prsentation de sa ralit propre laquelle il faut ajouter,
la question du lien avec le systme d'information de l'entreprise et ses applicatifs informatiques de gestion,
la question de la transition entre l'existant et le systme nouveau ou la monte en puissance d'une
organisation nouvelle,
Qui doivent tre prvues, afin de donner tous les lments de choix.
42 - Travail faire,
Le travail consiste prsenter un jeu de grilles d'analyses, qui reprendra chacun des points en les
affectant d'un coefficient de pondration. La note ainsi obtenue par chacun des points permet de faire une
sommation par thme et ainsi d'obtenir un rsultat final qui permet un classement.
On notera que les coefficients relvent souvent du subjectif des analystes on peut alors pour chaque
point donner un jeu de coefficient - Maxi, Mini, Moyen - afin ensuite de calculer les notes globales. Par le
croisement des diffrents rsultats obtenus on dtermine des plages de sensibilit de chacune des
solutions.
Introduction
L'analyse ncessite de produire des informations sur les cinq points suivants,
Le Produit,
Les caractristiques de la commande,
Les mthodes actuelles et possibles de prparation,
La productivit de l'organisation dfinie,
Les contraintes particulires.
Nous reprenons chacun de ces points afin d'en expliquer leurs teneurs.
31 - Le Produit.
Le terme de produit tait jusqu'alors dans cette prsentation un terme gnrique, il nous faut maintenant le
caractriser.
Contexte.
Un produit se dcline partir de familles homognes . Au sein d'activits les produits vont tre diffrents
ainsi :
Activits de bricolage, qui vont de la vis, l'chelle, en passant par le sac de pltre et la brouette
Activits agroalimentaires, produits frais, surgels, mais aussi fruits, conserves liquides,
Activits de S.A.V., de la vis l'quipement de maintenance .
Matires premires, de pondreux, des liquides en passant par des pulvrulents,
La diversit est extrme, cela peuvent s'ajouter des questions d'incompatibilits technologiques et/ou
rglementaires.
L'objectif de l'analyse du produit est de permettre une classification que nous nommerons : " La
Classe Logistique du Produit et/ou de la famille ", certains disent la 'signature logistique'.
Il importe de produire toutes les donnes poids/volumes, du contenant de base de chaque rfrence,
jusqu' celui des units globales de manutention, la palette par exemple.
4 - les points divers regroupent toutes informations qui mentionneront une caractristique essentielle du
produit en lui-mme, ainsi sa fragilit, sa compatibilit avec d'autres produits, ses conditions de
combustion
Sur l'axe des abscisses on note le nombre de ligne par commandes et sur l'axe des ordonnes on
renseigne-la 'frquence' - sur un temps donn, l'heure, a journe, la semaine - d'apparition en cumul d'un
type de commande.
Il est possible alors de raliser une courbe qui en rejoignant les divers sommets permet de visualiser la
frquence en nombre de lignes ainsi que leur stabilit ou pas - Centrage de l'action sur un fiable nombre
de lignes diffrentes en plus ou en moins -
Le schma prsent permet de dfinir une activit qui reprend tous les types de commandes, faible ou
dpannage - </ = 3 lignes -, petites de 4 6L -, moyenne partir de 10 L. et grosse au-del de 50L.
Ces analyses seront renforces par l'tude du nombre moyen de prise-dpose par ligne, savoir le
nombre de rfrences que chaque ligne oblige prendre ; Des commandes de 2 lignes peuvent obliger de
prendre au minimum 2 rfrences et en thorie il n'y a pas de maximum mais on peut constater des
diffrences trs grandes selon les activits.
Schma
La premire fait appel principalement des personnels prparateurs, qui peuvent soit se dplacer pied
soit tre 'port' via un engin : transpalette, chariot de prparation,
La seconde fait appel des ensembles d'quipement pilots automatiquement par ordinateur.
La troisime est un mixage des deux premires, qui cherche rendre optimum des oprations
concourantes la prparation en faisant raliser par l'un des deux constituants des activits ou l'autre est
en sous-optimum.
Nous nous intresserons essentiellement des organisations ou le personnel est l'acteur principal.
On peut ainsi dfinir 5 modles classiques de prparation, qui se dfinissent par les deux premiers
critres, le troisime venant complter cette organisation de base.
Dans le second et le troisime, la mme commande est divise en parties qui sont traites par plusieurs
prparateurs, ceci en fonction d'un plan journalier de travail et de service fournir, et qui impose de
raliser cela en une fois - simultanment - ou au cours d'une dure de temps - successivement -
Les formes 4 et 5 sont bases sur le fait que disposant de temps un personnel ou plusieurs peuvent
regrouper tous les produits sortir d'une zone de prparation puis de les rpartir en fonction des
commandes.
A la lecture de cette description on s'aperoit que ce qui va donner le 'La' dans le choix d'organisation c'est
le temps dont on dispose pour analyser les commandes.
S'il est possible de' prendre du recul ' et de soumettre les commandes arrives, une analyse plus ou
moins fine, il sera possible d'organiser les personnels sur un mode d'action en 'rafales', ce qui fera
recomposer la commande ou les commandes aprs le 'picking'.
Situation du
Equipements
prparateur
Chariots, Rolls, transpalette main, transpalette lectrique. Piton.
On retrouve dans ce tableau l'explication de ce qui tait nonc prcdemment et qui concernait la
question du dplacement des personnels ou des produits.
Le troisime rsout en partie cette question, mais les quipements vont leur tour ncessiter des temps
de translation des contenants dans leurs automatismes ce qui est aussi un temps non productif.
Le quatrime quipement ne libre pas de cette question de rpartition en temps productif et improductif,
mais son avantage est de pouvoir fonctionner 'en permanence' aux oprations de maintenance en moins.
Toutes solutions ncessitent donc de trouver le juste quilibre entre : la dfinition du niveau de service la
clientle, les possibilits financires et l'optimum d'organisation personnel/quipement.
34 - La productivit de l'organisation.
La productivit des personnels de prparation se dfinit en : Nombre de Lignes ralises par Heure
et par prparateur.
Pour comprendre cette mesure il faut avoir l'esprit que le travail du 'prparateur' est de prparer de
commandes soit le fait :
Des taches priphriques la prparation ; Nettoyage de contenants, dplacements entre activit, refonte de
l'alvoles de picking,
Des taches administratives ; prise de document en un lieu donn de l'entrept, classement de documents,
information de l'outil de tenue de stock,
Des taches de scurits ; contrle des quipements la prise de poste de travail, manutention de contenants
dtriors,
Des taches post-prparation ; emballage, marquage, pesage, adjonction d'lments de documentation ou
physique,
La palette d'activit est importante et doit donner lieu une vritable prise en compte, car le travail du
prparateur est de prparer et tout ce qui s'adjoint est une 'pollution du poste' ce qu'il importe de se
souvenir c'est qu'une journe de travail est compose de 420 minutes, qu'un engagement de 80 % de ce
temps est un bon coefficient mais qu'il ne laisse que 336 minutes d'action ce qui correspond :
A 168 lignes d'un prparateur pied se dplaant avec un rolls
A 448 lignes d'un prparateur port sur un transpalette lectrique
A 1120 lignes pour un prparateur face un carrousel horizontal
.
Afin de prendre en compte cela l'analyse en terme de 'standard de temps' permet de classer
Les diffrentes oprations en fonction de leur teneur et donc de prsenter le poste de travail en fonction :
Des temps productifs, qui correspondent un travail apporteur de valeur l'activit et au produit
Des temps improductifs qui correspondent aux taches d'environnement de la fonction et qui eux
Exemple de productivit ; Ces donnes sont des ratios 'standard' provenant des croisements d'information
entre les quipementiers et les ralisations oprationnelles.
35 - Les contraintes.
Les contraintes qui psent sur la dfinition d'un modle d'organisation de prparation de
commandes sont principalement de 2 types qui sont :
Mthodologie
Recherche de solutions
S1 : Classique
personnes
AUTO CONTROLE (RISQUE +
ERREURS) 0.95 mm
S1 Classique 9.7 4.750 (SMB)
MARQUAGE AU FUR ET A MESURE + 13%
PLUS DE 2.3 personnes
AUTO CONTROLE (RISQUE +
S2 : Sortie
ERREURS) 1.38 mn
groupe et 13.5 4.750 (SMB)
MARQUAGE EN SERIE 2.3 +58%
racks
personnes
AUTO CONTROLE (RISQUE +
S3 : Sortie
ERREURS) 1.08 mn
groupe et 11
MARQUAGE EN SERIE 2.3 +29%
dynamique
personnes
Conclusions
marquage,
<1% d'erreur
Souplesse d'absorption des pointes, implantation de 2 postes en plus / 50 rfrences en plus
le travail ralis
Le cout de chaque opration en terme de preparation, contrle et marquage
42 Entrepot et Transport
Donnes :
Rception :
9 camions/jour
1 camion =9.33 palettes
1 palette = 0.8 x 1.2 x 1.5 = 0.7 T (70 cartons de 10 kg)
Prparation de commandes
Charriot lvateur
Flux journalier
Prparation de commandes
78 commandes - 2340 lignes env 60 T
234 rolls
78 x 0.75 T = 60 T
2340 x 0.025 T = 60 T
234 rolls x 0.25 T = 60 T
Attente expdition
234 rolls 15 tournes (15 camions x 4 T)
Chargement
234 rolls 15 camions
TRAVAIL A REALISER
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