CENTRO PAULA SOUZA

FACULDADE DE TECNOLOGIA DA ZONA LESTE

RENAN MILITO

GERENCIAMENTO DE SERVIOS
DE TI BASEANDO-SE NAS
MELHORES PRTICAS ITIL

ESTUDO DE CASO DO GRUPO

ANGELONI

So Paulo

2009
 RENAN MILITO

GERENCIAMENTO DE SERVIOS
DE TI BASEANDO-SE NAS
MELHORES PRTICAS ITIL

ESTUDO DE CASO DO GRUPO

ANGELONI

Monografia apresentada no curso de

Tecnologia em Informtica para Gesto de
Negcios na FATEC ZL como requerido
parcial para obter o Ttulo de Tecnlogo em
Informtica para Gesto de Negcios

Orientador: Prof. Luciano Francisco

de Oliveira

So Paulo

2009
Autorizo a reproduo e divulgao total ou parcial deste trabalho, por qualquer
meio convencional ou eletrnico, para fins de estudo e pesquisa, desde que citada
a fonte.

Milito,Renan
Estudo sobre Gerenciamento de Servios de Ti baseando- se nas melhores prticas ITIL
/ Renan Milito; orientador Luciano Francisco de Oliveira - So Paulo, SP: [s.n], 2009. 53 f.

(TCC) Trabalho de Concluso de Curso Faculdade de Tecnologia da Zona Leste,

2009.

1. ITIL. 2.Melhores Prticas . 3. TI. Luciano Francisco de Oliveira

Ttulo: Gerenciamento de Servios de TI Baseando-se nas Melhores Prticas ITIL.
Nome: MILITO, Renan
Ttulo: Gerenciamento de Servios de TI baseando-se nas melhores prticas ITIL.

Monografia apresentada Faculdade

de Tecnologia da Zona Leste para
obteno do Ttulo de Tecnlogo em
Informtica para a Gesto de
Negcios.

Aprovado em:

Banca Examinadora

Prof. Dr. Nelson Augusto O. de Aguiar Instituio: Faculdades Integradas Torricelli

Julgamento:____________________Assinatura:___________________

Prof. Dr. Allan Pitter Pressi Instituio: FAATESP

Julgamento:____________________Assinatura:___________________

Prof. Dr.Luciano Francisco de Oliveira Instituio: Fatec da Zona Leste

Julgamento:____________________Assinatura:___________________
 AGRADECIMENTOS

Primeiramente aos meus pais Antonio Carlos Milito e Alice Pereira dos Santos
Milito que tiveram mais carinho e pacincia do que pude ver em qualquer outra
pessoa. Ambos so responsveis pela formao de minha ndole, carter e
conseqentemente por ter me tornado o homem que sou hoje.

Aos demais integrantes de minha famlia que me deram alicerce, palavras de

conforto e incentivo nas horas que mais precisei, ao meu irmo Junior que sempre
me acalmou e me fez encontrar o momento ideal de tomar as decises mais
importantes e em momentos em que estava afoito.

Agradeo a todos os amigos que tive a felicidade de encontrar na faculdade e

lembrarei com carinho para sempre, pois fazem parte da minha vida acadmica,
profissional e o mais importante esto ligados eternamente a minha vida pessoal.
Farei o possvel para no perdermos esse lao independente do rumo que nossas
vidas levar.

Comeo citando os veteranos que quando comecei a faculdade estavam no 4

semestre: Diego Bernard Jo, Wellinqton Muniz Bola, Rodrigo Galdino Digo,
Yolanda Du Yoyo, Camila Melanias, Fabiana Cristine Fabi. Esses apesar de
diretamente no terem contribudo com a minha formao por no estudarem na
mesma classe so os que sem dvida sero pra sempre lembrados.

Fernando Alonso, Samara, Silvana, Tamilyn, Ricardo, Guilherme, Marcelo, Danilo e

Marcela (casal felizmente muito presente nos ltimos anos), Z, Konish, Thais,
Conrado. So os amigos que tive o privilgio de estudar na mesma sala.

Aos meus amigos da vida Renato (Torto), Mark, Sander, Evelyn.

Aos meus professores que se dedicaram alm do horrio convencional. Da Fatec
Zona Leste gostaria de destacar os nomes: Antonio (linguagem de programao),
Claudio e Luciano Francisco.

Um agradecimento em geral para todos que tiveram que aumentar a pacincia

comigo em picos de stress que passei na faculdade, principalmente em pocas de
provas e trabalhos. Agradecer a instituio (Fatec Zona Leste) que alm de me
proporcionar a chance de entrar no mercado de trabalho, me deu a oportunidade
de conhecer pessoas maravilhosas que hoje so essenciais ao meu viver.
Milito, Renan Gerenciamento de Servios de TI- baseando-se nas
melhores prticas ITIL. 2009 53 f. Monografia (TCC) Faculdade de
Tecnologia da Zona Leste, So Paulo, 2009.

RESUMO

Com a ponderao dos pilares das melhores prticas de Tecnologia da Informao

ITIL, que so: Pessoas, Processos e Tecnologia, este trabalho tem como objetivo
apresentar um estudo de como o ITIL pode abstrair o melhor desses trs recursos
e agregar para as organizaes independentes do ramo atuante as desejadas:
otimizaes de processos de TI. Foi feito um estudo no Grupo Angeloni uma rede
de supermercados de Santa Catarina a qual apresentava deficincias em sua rea
de TI e aps terem contratado os servios de terceiros, foram orientados a aplicar
as melhores prticas, e ento unindo os softwares que atendiam as suas
necessidades e treinando os colaboradores tanto nas novas ferramentas quanto
nos fundamentos de TI, conseguiram atingir os resultados desejados.

Palavras - Chave: ITIL, Melhores prticas, TI.

Milito, Renan Quality Management Service Management-IT based
on ITIL best practices. 2009 f 52 Monografia (TCC) Faculdade de
Tecnologia da Zona Leste, So Paulo.

ABSTRACT

With the weight of the pillars of the best practices of ITIL Information Technology,
which are: People, Processes and Technology, this paper aims to present a study
of how ITIL can extract the best of these three resources and add to the
independent organizations in the industry active as you want: optimization of IT
processes. A study at Group Angeloni a supermarket chain in Santa Catarina which
had deficiencies in their IT area and having engaged the services of thirds, were
instructed to implement best practices, and then joining the software that met their
needs and training employees in both new tools and the fundamentals of IT, have
achieved the desired results.

Key Words: ITIL, best practices, IT.

 Lista de Figuras

Figura 1 - Nveis de Certificao ............................................................................... 18

Figura 2: Bridge V2/V3 (migrao) ............................................................................ 20

Figura 3 - Gerenciamento de Servios ...................................................................... 23

Figura 4 - Processo ................................................................................................... 25

Figura 5 - Gerenciamento da Configurao .............................................................. 28

Figura 6 - Abertura de Chamado ............................................................................... 53

Figura 7 - Encaminhamento de Incidentes ................................................................ 53

Figura 8- SLA na tela ................................................................................................ 54

Figura 9- Resultados Obtidos com IT Monitor ........................................................... 55

 SUMRIO

1. INTRODUO ........................................................................................... 13

2. REFERENCIAL TERICO ........................................................................ 14

2.1. ITIL ...................................................................................................... 14

2.2. Histrico .............................................................................................. 14

2.3. Classificao ....................................................................................... 15

2.3.1. Novo esquema de qualificao da ITIL V3 .......................................... 17

2.3.2. Nvel Foundation ................................................................................. 18

2.3.3. Nvel Intermedirio .............................................................................. 19

2.3.4. Gerenciamento atravs do Ciclo de Vida ............................................ 19

2.3.5. Certificao ITIL V3 Expert ................................................................. 20

2.4. Tendncia ........................................................................................... 22

3. FUNDAMENTOS EM GERENCIAMENTOS DE SERVIOS DE TI .......... 23

3.1. Os benefcios da adoo do Gerenciamento de Servios de TI so: . 24

3.2. Conceito de Processo ......................................................................... 24

4. DIFERENCIAO ENTRE CLIENTES E USURIOS ............................... 25

5. ITENS DE CONFIGURAO .................................................................... 26

6. PROCESSOS ITIL .................................................................................... 27

6.1. Central de Servios ............................................................................. 27

6.1.1. Modelos de Centrais de Servio (Service Desk) ................................. 28

6.2. Gerenciamento da Configurao ........................................................ 28

6.3. As atividades bsicas do Gerenciamento da Configurao so: ........ 29

6.4. Gerenciamento de Incidentes ............................................................. 30

6.4.1. Os principais objetivos do Gerenciamento de Incidentes so: ............ 31

6.5. Gerenciamento de Problemas ............................................................. 31

6.5.1. Fases do Controle de Problemas ........................................................ 32

6.6. Gerenciamento de Mudanas ............................................................. 33

6.7. Gerenciamento de Liberaes ............................................................ 34

6.7.1. O foco do Gerenciamento de Liberaes ............................................ 36

6.8. Gerenciamento da Capacidade ........................................................... 36

6.8.1. Sub-processos .................................................................................... 37

6.9. Gerenciamento da Disponibilidade ..................................................... 39

6.9.1. As principais responsabilidades do processo so: .............................. 39

6.9.2. Terminologia ....................................................................................... 40

6.10. Gerenciamento da Continuidade de Servios de TI ............................ 41

6.10.1. Estgios .............................................................................................. 42

6.10.2. Solues e Recuperaes .................................................................. 45

6.11. Gerenciamento Financeiro .................................................................. 46

6.12. Gerenciamento do Nvel de Servio .................................................... 47

6.12.1. Implementao dos ANSs .................................................................. 48

7. Aplicao de ITIL no Grupo ANGELONI .................................................... 50

7.1. Introduo do Estudo de Caso ............................................................ 50

7.2. Angeloni .............................................................................................. 50

7.3. Relativa Solues em Informtica Ltda ............................................... 51

7.3.1. Misso ................................................................................................. 51

7.3.2. Viso ................................................................................................... 51

7.4. Problemtica ....................................................................................... 55

7.5. Solues Implementadas .................................................................... 56

7.5.1. Otimizao de processos .................................................................... 56

7.5.2. Capacitao dos usurios ................................................................... 57

7.5.3. Definio de um ponto nico de contato ............................................. 57

8. Concluso e Recomendaes Finais ........................................................ 58

9. Bibliografia ................................................................................................. 60
 13

1. INTRODUO

A escolha do tema se orienta pela aplicao no exerccio de minhas funes

tcnicas na empresa em que atuo e devido aderncia na aplicao do
modelo de referncia de melhores prticas do ITIL requerer dedicao e
estudos alm de ser a prtica predominante no mercado.

O tema com suas delimitaes esto coerentes com os meus objetivos em

minha vida profissional e acadmica. Possuo a certificao ITIL Foundation e
acredito que o aprofundamento dos estudos na rea ir auxiliar-me a alcanar
as subseqentes certificaes e sucesso profissional de maneira que possa
galgar grandes oportunidades.

A definio dos objetivos permite se caracterizar melhor as delimitaes deste

projeto de forma que oriente na compreenso do modelo do ITIL aplicado na
rea de servios de TI junto a uma grande organizao do varejo que no tinha
um processo de TI bem definido e os incidentes no eram bem administrados.

Este trabalho como finalidade analisar e demonstrar como a correta aplicao

do Gerenciamento de Servios de TI, da ITIL, somado ao treinamento dos
colaboradores da organizao aperfeioa os servios prestados e proporciona
aumento da produtividade. Evidenciar como a correta administrao de
incidentes pode aumentar substancialmente a produtividade da rea de TI.

Foram abordadas as melhores prticas para gesto de TI fornecidas pelo

modelo ITIL evidenciando os resultados obtidos pela implantao na
organizao, tais como: melhoria relacionada qualidade do servio prestado,
aumento da produtividade, otimizao de tempo, melhoria nos processos
internos e reduo de custos, melhor aproveitamento dos recursos.
 14

2. REFERENCIAL TERICO

2.1. ITIL

ITIL a sigla para Information Technology Infrastructure Library. de suma

importncia para o entendimento desse trabalho o conceito de que ITIL no
uma norma ou metodologia. No h regras para sua implantao, apenas
convenes que podem ser adaptadas para qualquer ramo de negcio.

Segundo Minarelli (2005) ITIL :

Uma coleo de melhores prticas, integradas, baseada em

processos para o gerenciamento em servios de ti.

J para Piasarrollo(2004) o ITIL definido como:

Uma Biblioteca de uso publico de melhores prticas do

gerenciamento de TI; Agrupadas, e evoludas ao longo dos anos.

2.2. Histrico

A ITIL foi desenvolvida inicialmente pela CCTA ( Central Computing and

Telecommunications Agency) atual OGC ( Office of Government Commerce). O
OGC rgo do Governo britnico que tem como objetivo desenvolver
metodologias e criar padres dentro dos departamentos do governo britnico,
buscando otimizar e melhorar os processos internos. A CCTA tinha como
objetivo melhorar os processos do departamento de TI. Pouco tempo aps ter
surgido nos anos 80, as grandes organizaes perceberam que as prticas
sugeridas poderiam ser aplicadas em seus processos de TI. Na dcada de 90 a
ITIL acabou se tornando um padro mundial e foram ocorrendo diversas
adaptaes e customizaes por grandes organizaes como: Microsoft, HP
IBM.
 15

2.3. Classificao

Existem duas verses de ITIL sendo utilizadas no mercado, a mais nova a

ITIL v3. No entanto, a verso predominante a v2 cujas provas de certificao
segundo a OGC continuam a ser aplicadas por tempo indeterminado ou em
quanto houver demanda para tal.

importante esclarecer que quem deseja fazer o exame na verso ITIL V2 no

perder seu certificado, ele ir continuar valendo por tempo indeterminado.
Como a EXIN j anunciava no passado: as certificaes ITIL valem para vida
toda! Ainda interessante optar pelas certificaes na verso anterior este ano
devido aos motivos abaixo:

Para o exame de certificao ITIL V2 Foundation o candidato tem que

estudar 10 processos dos livros Suporte ao Servio e Entrega do
Servio e mais a funo Service Desk. No currculo do exame ITIL V3
Foundation so em torno de 26 processos e 4 funes de TI. Por isto
mais fcil estudar para a certificao ITIL V2 Foundation.

O contedo da ITIL V2 mais tcnico e simplificado. Para quem est

iniciando o entendimento da ITIL, a verso anterior oferece uma
linguagem mais acessvel para os profissionais de TI. Na ITIL V3
existem muitos conceitos de negcio, uma linguagem no to comum
para o pblico de TI. Os conceitos so mais difceis para quem est
iniciando os estudos na ITIL.

A quantidade de material disponvel na Internet para estudar a ITIL V2

muito maior que o material para a ITIL V3. Inclusive h muito material
gratuito da ITIL V2 espalhado pela internet.

Pouqussimas empresas no Brasil esto iniciando projetos de

adequao de processos usando a ITIL V3. Certamente no Brasil ir
demorar em torno de 3 anos para ter uma adoo em massa da ITIL V3.
Vale lembrar que um projeto de implementao das prticas da ITIL tem
durao mdia de 2 a 3 anos, ento quem j comeou a adotar est na
 16

ITIL V2 ainda. Concluso: a demanda por profissionais qualificados na

ITIL V2 ainda ser grande nos prximos 3 anos.

Quem de fato tiver o conhecimento da ITIL V2 e tambm da ITIL V3

poder trabalhar nos projetos de transio. Alm disto, quem fez o curso
na ITIL V2 vai conseguir ter melhor entendimento na ITIL V3 do que
quem for tentar iniciar direto pela ITIL V3. Por isto vlido comear pela
ITIL V2 e depois fazer um curso de migrao para a ITIL V3.

O currculo do curso ITIL V2 Foundation oferecido pela TIEXAMES e

centros de treinamento autorizados apresenta com muito mais
profundidade alguns processos comprado com o novo currculo do novo
curso ITIL V3 Foundation. Como na ITIL V3 so muito mais processos,
no d para apresentar algumas tcnicas e ferramentas que so
apresentadas no curso da ITIL V2. Concluso: quem faz o curso na ITIL
V2 aprende muito mais do que quem faz o curso ITIL V3 Foundation.

Para alcanar a certificao mais cobiada na ITIL V3, a ITIL Expert,

ser necessrio acumular 22 pontos. Quem fez a certificao ITIL V2
Manager acumula 17 pontos. a certificao que mais gera pontos, por
isto muitos profissionais vo aproveitar at o final de 2009 para certificar-
em como ITIL V2 Manager. Considere tambm que o valor do curso
para ITIL Manager reduziu drasticamente, em 2007 custava em mdia
R$ 15.000,00 e em 2008 em torno de R$ 9.000,00. A certificao ITIL V2
Manager continuar tendo um grande valor no mercado. Atualmente
existem um pouco mais de 100 profissionais no Brasil com este ttulo e
h mercado garantido para mais de 300 profissionais.
 17

2.3.1. Novo esquema de qualificao da ITIL V3

O novo esquema de qualificao da ITIL V3 bem mais estruturado e fornece

uma carreira para o profissional que deseja se especializar em gerenciamento
de servios de TI com ITIL. H bem mais opes de cursos em comparao ao
esquema anterior. Basta saber se vamos um dia no Brasil ter todas as opes
de treinamento que j existem na Europa.

A certificao Foundation continua existindo, agora com um novo currculo que

exige que o profissional tenha um conhecimento bsico das cinco principais
publicaes da ITIL V3. Na ITIL V2 Foundation o candidato tinha que estudar
apenas os processos dos livros Suporte ao Servio e Entrega do Servio. As
certificaes intermedirias exigem que o profissional faa um treinamento
oficial, cujo programa direcionado para quem quer ganhar um entendimento
mais profundo da ITIL e sua implementao nas organizaes.

O nvel ITIL Manager da V2 equivalente ao ITIL Expert na V3, porm agora

no necessrio fazer um exame, basta acumular 22 pontos para alcanar
este ttulo. Os pontos so acumulados conforme as certificaes que so
obtidas na base da pirmide. H tambm neste novo esquema cursos
avanados que esto ainda em desenvolvimento.
 18

Figura 1 - Nveis de Certificao

fonte: www.companyweb.com.br

2.3.2. Nvel Foundation

ITIL V3 Foundation o curso introdutrio. Este curso voltado para

profissionais de TI que precisam ter conhecimentos bsicos dos conceitos da
ITIL . Ao obter a certificao Foundation o profissional ganha 2 pontos no seu
currculo.

Para fazer o exame de certificao o candidato no obrigado a participar de

um treinamento oficial. possvel obter o conhecimento atravs de auto-
estudo. O exame pode ser agendado nos centros de testes PROMETRIC e
VUE que tambm oferecido pela EXIN e ISEB. O custo de US$ 165,00. O
exame tem a durao de 60 minutos (75 minutos para quem vai fazer em um
 19

idioma que no lngua nativa), composto por 40 questes de mltipla

escolha com apenas uma resposta correta por questo. necessrio obter
65% de acerto para obter a aprovao. O exame no idioma portugus j est
disponvel nos centros de treinamento credenciados, na PROMETRIC
possivelmente incio de 2009.

2.3.3. Nvel Intermedirio

Este nvel tem algumas semelhanas com os cursos practitioners da V2.

dividido em duas reas: Ciclo de Vida e Habilidade. Os mdulos do Ciclo de
Vida so voltados para quem quer ter um entendimento do Ciclo de Vida do
Servio e seus estgios. Os mdulos de Habilidade so orientados para
processos, funes e papis dentro de uma organizao de TI. Cada curso
nestes mdulos possui uma prova de avaliao, e s possvel fazer esta
prova participando dos cursos oficiais. pr-requisito ter a certificao ITIL V3
Foundation para realizar os cursos do nvel intermedirio. Cada certificao
realizada relacionada a um mdulo do Ciclo de Vida acumula 3 pontos, e a um
mdulo de Habilidade acumula 4 pontos.

2.3.4. Gerenciamento atravs do Ciclo de Vida

Este um curso direcionado para gerentes de servios, abrangendo no

contedo do curso questes de Negcio, Mudana Estratgica, Gerenciamento
de Riscos, Avaliao do Projeto de Ciclo de vida. O pr-requisito o certificado
Foundation e mais 30 horas de treinamento acreditado. Esta certificao
acumula 5 pontos.
 20

2.3.5. Certificao ITIL V3 Expert

Ao acumular o mnimo de 22 pontos nos mdulos anteriores o profissional

recebe este certificado. O profissional pode receber 2 pontos da certificao
Foundation e 5 da certificao mandatria Gerenciamento atravs do Ciclo de
Vida. Os outros 15 pontos podem obtidos realizando as certificaes dos
mdulos do Ciclo de Vida ou de Habilidade. A APMG recomenda que a
pontuao seja balanceada em 2 cursos de cada rea.

Quem tem algum certificado na ITIL V2 tambm acumula pontos para a

obteno do certificado de ITIL Expert. O ITIL V2 Manager d 17 pontos e o
ITIL V2 Foundation 1,5. Quem tiver j o certificado de ITIL V2 Manager basta
fazer o curso V3 Managers Bridge e conseguir os 22 pontos necessrios para
ser um ITIL V3 Expert, ou seja, no necessrio fazer o curso de V3.
Foundation Bridge.

Figura 2: Bridge V2/V3 (migrao)

fonte: www.companyweb.com.br
 21

Quem j possui alguma certificao na ITIL V2 no obrigado a fazer a

migrao para a V3, uma opo para quem quer ter seu certificado atualizado
ou para quem quer obter pontos para alcanar o ttulo de ITIL V3 Expert. Uma
vez que o profissional certificado em ITIL, no importar a verso - o
certificado ter seu valor no mercado. Entretanto, quem pretende seguir
carreira no novo esquema de qualificao interessante optar pelos exames
de migrao (Bridge). Voc no vai ser mais valorizado no mercado se fizer o
V3 Foundation Bridge, compensa fazer esta atualizao apenas se voc quiser
fazer os cursos novos no nvel intermedirio na ITIL V3. Fazer o nosso curso
V3 Update importante, pois voc vai estar atualizado para a nova estrutura da
ITIL V3. O conhecimento atualizado mais importante que ter o ttulo
atualizado para a ITIL V3.

Quem j tem a certificao ITIL V2 Foundation tem 1,5 ponto e pode fazer o
exame ITIL V3 Foundation Bridge e acumular mais 0,5 ponto, totalizando 2
pontos. Este exame oferecido apenas nos centros de testes EXIN e no est
disponvel na PROMETRIC/VUE. A taxa de US$ 80.00, mas como estes
centros cobram impostos e mais uma margem de lucro, no final o custo de
fazer o V3 Bridge o mesmo de fazer o ITIL V3 Foundation na PROMETRIC.
Na PROMETRIC o pagamento da taxa feito com carto de crdito
internacional diretamente no site e no h necessidade de pagar nenhuma taxa
extra.

O exame ITIL V3 Foundation Bridge composto por 20 questes de mltipla

escolha, sendo necessrio acertar 65% (13 questes). A durao de 30
minutos. O pr-requisito ter o certificado ITIL V2 Foundation. O exame est
disponvel somente no idioma ingls. Para saber quais so os locais que
aplicam o exame V3 Bridge localize no site http://www.exin-exams.com/ as
empresas credenciadas . As empresas que so centros de treinamento
credenciados pelo EXIN nem sempre permitem o candidato fazer o exame sem
ter feito o curso, mas no obrigatrio fazer o curso oficial para prestar o
exame do V3 Bridge. No Brasil existem algumas empresas que so apenas
centros de testes e permitem fazer o exame sem ter feito o curso.
 22

Quem j tem a certificao ITIL V2 Manager acumula mais 17 pontos. Ao fazer

o exame V3 Managers Bridge acumular mais 5 pontos. muito interessante
ainda fazer a formao ITIL V2 Manager, pois este o caminho mais rpido
para acumular pontos para obteno do ttulo ITIL V3 Expert. Para fazer o
exame V3 Managers Bridge necessrio participar do treinamento oficial que
tem durao de 4 dias e uma prova de 20 questes de mltipla escolha. Outro
fator crucial para optar pela formao ITIL V2 Manager: para conseguir 17
pontos no novo esquema da ITIL V3 voc precisar investir muito mais dinheiro
e tempo.

2.4. Tendncia

Uma pesquisa realizada no Brasil pela revista IDG em 2005 aponta que 37%
das empresas entrevistadas j ingressaram na aplicao da ITIL em seus
processos. A adoo da ITIL no apenas um modismo de TI, mas sim uma
estratgia para reduzir custos, aproveitar melhor os recursos disponveis e
aumentar a satisfao dos clientes.

Muitas empresas j esto colocando a certificao ITIL como pr-requisito na

contratao tanto de profissionais como de fornecedores. Profissionais com a
certificao tero capacidade de atuar em projetos de implementao de
Gesto de Servio.

Profissionais com conhecimento nos processos da ITIL so elementos-chave

para sua implementao. Portanto, esta certificao dar para voc a
qualificao bsica para participar de um projeto de implementao da ITIL.
Nem sempre uma certificao resultar em aumento de salrio, mas poder ser
um diferencial no seu currculo.

As certificaes ITIL so recomendadas para qualquer profissional que atue

na indstria de TI. Gerenciamento de servios de TI um tema muito amplo e
qualquer pessoa que atua em TI poder beneficiar-se destas prticas.
 23

3. FUNDAMENTOS EM GERENCIAMENTOS DE SERVIOS

DE TI

O Gerenciamento de servios de TI um conjunto que rene pessoas

processos e tecnologia. Os trs colaoboram entre si para assegurar a
qualidade de servios acordados com os clientes por meio do SLA( Acordo de
Nvel de Servio).

Figura 3 - Gerenciamento de Servios

Fonte: BON, JAN VON. Foundations of IT Service Management, based on ITIL.

Lunteren - Holanda: Van Haren Publishing, 2005

Para facilitar o controle, o Gerenciamento de Servios de TI agrupa as

atividades em processos isso possibilita a criao de mtricas para
acompanhamento da performance. importante que os processos estejam
bem definidos para que se possa alcanar a eficincia e eficcia, a tecnologia
se faz necessrio para prover servios de TI com maior automao das
atividades e as pessoas tm tanta importncia quanto os outros elementos,
pois dependemos delas para a execuo das atividades.
 24

3.1. Os benefcios da adoo do Gerenciamento de Servios de TI so:

Melhor qualidade no servio, com um suporte mais confivel.

Segurana e Confiana da Continuidade dos servios de TI, dando
habilidade para restaurar os servios quando houver necessidade.
Viso mais clara da capacidade atual de TI.
Fornecimento de Informaes Gerenciais para acompanhamento de
performance, possibilitando traar melhorias.
Equipe de TI mais motivada: entendo a carga de trabalho de TI
possvel fazer a gesto de expectativas.
Maior satisfao para os Clientes e usurios, entregando o servio com
mais qualidade e rapidez.
Em alguns casos reduo de custos: a partir do controle maior e um
melhor planejamento dos custos e processos internos possvel
otimizar os custos operacionais.
Maior agilidade e segurana para realizar as mudanas propostas pelo
negcio.
Com processos definidos e controlados fcil implementar vrias
mudanas simultaneamente.

3.2. Conceito de Processo

Processo um conjunto de atividades inter-relacionadas com um objetivo

especifico. Possui entradas de dados informaes e produtos, para atravs da
identificao dos recursos necessrios ao processo, transformar estas entradas
nos objetivos previstos.
Vejamos a seguir a figura que ilustra a estrutura de um processo:
Cada processo pode ser quebrado em uma srie de tarefas.
Cada tarefa ter Entradas e Sadas.
Cada tarefa ser executada por uma funo. Pode ser humana ou
executada por software.
 25

A execuo das funes controlada por regras (definies de como

deve ser).
Cada processo tem que ter um proprietrio, ele define o processo em si.

Figura 4 - Processo

fonte: Service Delivery. Londres Inglaterra: The Stationary Office, 2000

4. DIFERENCIAO ENTRE CLIENTES E USURIOS

No sentido de evitar confuso com relao aos papis e terminologia, os

termos "Cliente" e "Usurio" sero explicados para diferenciar aquelas pessoas
(normalmente gerentes de nvel mais alto) que pagam ou so proprietrias dos
Servios em TI (os Clientes), das pessoas que usam os servios diariamente
(os Usurios). A semntica aqui menos importante do que a razo para a
diferenciao.

O principal ponto de contato com os clientes o Gerente de Relacionamento

com o Cliente, enquanto que, o principal ponto de contato com os Usurios a
Central de Servios (Service Desk).

Um processo de Gerenciamento de Incidentes, que no funciona bem, afetar

imediatamente a populao de Usurios. Um servio que no vale o que custa
ter um maior impacto no Cliente.
 26

Por isso, importante distinguir as diferentes, embora relacionadas,

necessidades de Usurios e Clientes, durante a prestao dos servios.

Certamente, os objetivos podem divergir e precisam ser balanceados. Por

exemplo, os Usurios podem demandar maior disponibilidade enquanto os
Clientes buscam um maior valor para o seu dinheiro em diferentes nveis de
disponibilidade. Existem fluxos de informao que devem ser mantidos e
elementos-chave de processo que devem ser definidos para uso por ambas as
partes.

O termo Super-usurio ou Usurio Especialista freqentemente aplicado a

Usurios que foram designados pela rea de negcio para agir como o primeiro
contato para incidentes e problemas.

Eles tambm podem fazer o papel de suporte de primeiro nvel para incidentes
menores e requisies de servio simples. Esse aspecto deve ser tratado com
cuidado ou podero surgir duas situaes:

1. Os Usurios iro parar de utilizar a Central de Servios

2. O Super-Usurio ficar to comprometido dando suporte que no

dar conta de suas atividades cotidianas.

5. ITENS DE CONFIGURAO

A infra-estrutura de TI composta de itens de configurao (configuration

items). Um item de configurao um elemento documentado da Infra-
estrutura de TI como hardware, software, acomodaes, pessoas e
documentao (categorias). O registro de um IC contm suas caractersticas
como: tipo, verso, fornecedor, cliente, etc (atributos). O relacionamento entre
os ICs tambm registrado na BDGC . Tudo isso vital para um prognstico
preciso do impacto de uma mudana proposta. Por ltimo, porm no menos
importante, registra-se o status (situao atual) de cada item de configurao.
 27

Segundo Vasques a definio de um item de configurao :

" necessrio para a prestao de um servio, nico e pode ser

identificado. Em caso de mudana no IC, ela deve ser registrada em uma RDM
(Requisio de Mudana) para que possa ser controlada pelo Gerenciamento
de Mudanas".

6. PROCESSOS ITIL

6.1. Central de Servios

A Central de Servios, tambm conhecida em ingls como Service-Desk

(nome-original), uma funo dentro da TI que tem como objetivo ser o ponto
nico de contato entre os usurios/clientes e o departamento de TI.

A proposta sugerida separar dentro das operaes de TI quem faz parte do

suporte aos usurios de quem vai realizar atividades de resoluo de
problemas e desenvolvimento.

Ter uma rea especfica para o suporte traz vantagens para os usurios,
propiciando um suporte com maior agilidade e qualidade, e para a equipe de TI
mais eficincia, pois o tcnico especialista acaba no sendo mais interrompido
pelas chamadas diretas dos usurios.

A Central de servios responsvel pela abertura dos chamados,

acompanhamento e escalonamento dos incidentes para os demais nveis de
suporte.
 28

6.1.1. Modelos de Centrais de Servio (Service Desk)

Central de Servios Local Tipicamente as organizaes criaram

suporte local para atender necessidades de negcios locais, atendendo
chamados de usurios de unidade local.
Central de Servios Centralizada Uma unidade fsica central que
recebe chamados de usurios de vrias localidades.

Central de Servios Virtual Pode estar localizada e ser acessada em

qualquer ponto do mundo.

6.2. Gerenciamento da Configurao

Figura 5 - Gerenciamento da Configurao

fonte: Workshop ITIL Foundation - Cosin Consulting

 29

A implementao do Gerenciamento da Configurao permite administrao:

Especificar informaes sobre verso, propriedade e situao

(status) para os Itens de Configurao existentes na infra-estrutura de
TI.

Descrever os relacionamentos entre esses itens.

Manter registros atualizados sobre esses itens. Controlar as mudanas

nesses itens, garantindo que essas alteraes sejam consistentes com
os objetivos que as motivaram.

Verificar a infra-estrutura de TI para ter certeza que ela contm apenas

ICs autorizados.

6.3. As atividades bsicas do Gerenciamento da Configurao so:

Planejamento: Planejamento e definio do propsito, escopo, objetivos,

polticas, procedimentos, alm dos contextos organizacionais e tcnicos, para o
Gerenciamento da Configurao.

Identificao: Seleo e identificao das estruturas de configurao para

todos os ICs da infra-estrutura, incluindo seus "donos", relacionamentos e
documentao da configurao. Inclui a atribuio de identificadores e nmeros
de verso para os ICs, rotulao de cada item e insero na BDGC - Base de
Dados do Gerenciamento da Configurao (CMDB - Configuration
Management Database).

Controle: Garantia de que apenas ICs autorizados e identificveis sero

aceitos e registrados, da recepo ao descarte. Isso assegura que nenhum IC
seja adicionado, modificado, substitudo ou removido sem a documentao de
controle apropriada; por exemplo, sem uma requisio de mudana aprovada e
uma especificao atualizada.
 30

Histrico da Situao: Relatrio de todos os dados atuais e histricos

relacionados a cada IC durante todo o seu ciclo de vida. Isso permite a
localizao das mudanas e registros sobre os ICs; por exemplo,
acompanhamento do estado de um IC medida que ele muda de uma situao
para outra como: "em desenvolvimento", "em teste", "em produo", ou
"desativado".

Verificao e auditoria: Verificao e auditoria consistem de uma srie de

revises e controles para atestar a existncia fsica dos ICs e se esto
corretamente armazenados na BDGC e nas bibliotecas controladas. Inclui a
verificao da documentao da liberao (release) e da configurao antes
das mudanas no ambiente de produo.

6.4. Gerenciamento de Incidentes

Uma vez que o Gerenciamento de Servios em TI est orientado para a

entrega de servios aos seus Usurios, em nveis pr-determinados, faz
sentido estabelecer uma estrutura organizacional cujas principais diretrizes
so:

Monitorar o ambiente de TI no sentido de obedecer aos nveis de servio

pr-determinados e escalar corretamente os incidentes, dentro do
processo de entrega do servio, medida que eles surgem.

O Gerenciamento de Incidentes possui a responsabilidade de

solucionar o incidente o mais rpido possvel.

A importncia do Gerenciamento de Incidentes pode ser resumida da

seguinte forma: quando um Usurio sofre um incidente, o processo de
Gerenciamento de Incidentes ir garantir que o servio do Usurio
estar disponvel novamente o mais rpido possvel.
 31

6.4.1. Os principais objetivos do Gerenciamento de Incidentes so:

Resolver o evento de servio o mais breve possvel, pelo menos dentro

do prazo estabelecido e documentado no Acordo de Nvel de Servio.

Manter comunicao contnua entre a organizao de TI e seus clientes sobre

a situao relacionada interrupo do servio (por exemplo, escalada, tempo
estimado para soluo, etc).

Avaliar um incidente para determinar se pode ocorrer novamente ou se o

sintoma de um problema crnico. Nesse caso, informar o Gerente de
Problemas.

6.5. Gerenciamento de Problemas

O primeiro objetivo do Gerenciamento de Problemas minimizar o impacto

adverso dos incidentes e problemas no negcio, causados por erros na infra-
estrutura de TI. O segundo prevenir a recorrncia de incidentes associados a
esses erros. Para atingir esse objetivo, o Gerenciamento de Problemas tenta
encontrar a causa raiz dos incidentes e inicia as aes para melhorar ou
corrigir a situao. Parte da responsabilidade do Gerenciamento de Problemas
garantir que as informaes mencionadas anteriormente sejam
documentadas de tal forma que possam ser prontamente disponibilizadas para
a equipe de primeiro e segundo nvel.

O processo de Gerenciamento de Problemas possui tanto aspectos reativos

quanto pr-ativos. O aspecto reativo trata da soluo de problemas em
resposta a um ou mais incidentes. O Gerenciamento de Problemas pr-ativo
lida com a identificao e a soluo de problemas e erros conhecidos antes
que, em primeiro lugar, os incidentes ocorram.
 32

6.5.1. Fases do Controle de Problemas

Controle de problemas: nesta parte do processo que os problemas so

identificados e registrados. Cada problema , ento, classificado antes de ser
alocado ao grupo de suporte adequado que ir fazer a anlise da causa raiz
com o objetivo de encontrar uma soluo permanente.

Controle de erros conhecidos: Esta parte do processo trata do controle de erros

conhecidos e da gerao de RDMs, para que o Gerenciamento de Mudanas
possa remover os erros conhecidos da infra-estrutura. Mantm as bases de
dados de conhecimento sobre erros conhecidos / solues de contorno.
Publica os erros conhecidos, e assim, o Processo de Incidentes pode resolver
incidentes de forma mais rpida, e investiga se os problemas e/ou erros
conhecidos tambm esto (ou no) presentes em outras partes da infra-
estrutura controlada.

Assistncia no tratamento de incidentes graves. Incidentes graves so aqueles

que possuem um enorme impacto na comunidade de Usurios. A Central de
Servios notifica o Gerente de Problemas que, nessas circunstncias, deve
organizar uma reunio formal com a equipe de suporte adequada para a
situao.

Preveno pr-ativa. Prevenir a introduo de novos incidentes e problemas.

Por exemplo, manuteno preventiva, comunicao com outros departamentos
como o de desenvolvimento de software, e anlise de tendncias. Esta parte
do processo monitora ativamente os incidentes e, com o uso de mtodos
estatsticos, tenta identificar tendncias permitindo o reconhecimento dos
problemas. Tendncias apenas, normalmente, no so suficientes para
identificar um problema. necessria alguma experincia pessoal para
determinar se a tendncia realmente leva a um problema.

Informaes gerenciais. Criar relatrios sobre a efetividade e o desempenho do

Gerenciamento de Problemas e disponibilizar essas informaes para a
administrao e outros processos.
 33

Complementar as revises dos principais problemas. O Gerenciamento de

Problemas registra as requisies de mudana. Somente aps a
implementao de uma mudana que pode ser determinado se a alterao
realmente fez o que era esperado pelo gerenciamento de problemas: reduo
ou eliminao de incidentes. A RPI - Reviso Ps-Implementao verifica se foi
esse o caso.

6.6. Gerenciamento de Mudanas

O primeiro objetivo do processo de Gerenciamento de Mudanas garantir a

utilizao de mtodos e procedimentos padres para o manuseio rpido e
eficiente de todas as mudanas, de forma a minimizar o impacto das alteraes
na qualidade dos servios, na continuidade dos negcios, o prprio impacto da
mudana, as necessidades de recursos e a aprovao da mudana. Esse
enfoque essencial para manter um equilbrio adequado entre a necessidade e
o impacto da mudana. particularmente importante que os processos do
Gerenciamento de Mudanas tenham alta visibilidade e canais de comunicao
abertos de forma a promover transies suaves durante as mudanas.

Dentro da declarao de misso, a expresso "mudanas aprovadas" muito

forte e rgida. Quase implica em inflexibilidade, apesar que, uma poltica
completa e bem documentada de Gerenciamento de Mudanas, ir considerar
as pequenas alteraes dirias e as mudanas necessrias para o imediato
restabelecimento de um servio crtico ou, as que causem impacto a um
grande nmero de clientes. Por exemplo, no seria razovel uma Requisio
de Mudana completa seguida de uma reunio de aprovao do Comit de
Controle de Mudanas para que um usurio altere a sua senha.

Alm disso, uma alterao necessria para o retorno imediato de um servio

crtico deveria seguir um tipo diferente de procedimento das normais. Isso ser
detalhado posteriormente neste mdulo.
 34

Para alguns, a idia de implementar um conjunto completo de processos de

Gerenciamento de Mudanas ao longo das funes, com documentao
formal, reunies e aprovaes, pode parecer adicionar burocracia e que o
processo de Gerenciamento de Mudanas ir "atar as mos" daqueles que
precisam fazer alteraes para manter o ambiente de TI funcionando. Na
realidade, um conjunto de processos de Gerenciamento de Mudanas (e
Gerenciamento de Configurao) adequado, pode reduzir a necessidade de
constantes mudanas no programadas, encontradas em ambientes com
pouca ou nenhuma poltica de gerenciamento de mudanas e de configurao.
Para aquelas mudanas que tem que acontecer, um fluxo bem projetado de
Gerenciamento de Mudanas e de Configurao deveria processar e aprovar
essas mudanas de forma rpida. Essas alteraes aprovadas possuem o
respaldo da gerncia de TI e foram avaliadas com relao a risco, custo e
impacto.

Tudo muda e, em negcios, onde a vida j suficientemente complexa, a

dependncia dos sistemas de informao e tecnologia faz a direo gastar um
tempo enorme na avaliao do impacto de uma mudana nos negcios.
Gerenciar mudanas tornou-se uma ocupao em tempo integral.

Resumindo: para uma empresa, se as mudanas podem ser gerenciadas para

otimizar a exposio ao risco, diminuir a severidade do impacto e interrupes
e, claro, para serem bem sucedidas na primeira tentativa, esse processo
deve ser implantado o quanto antes.

6.7. Gerenciamento de Liberaes

O Gerenciamento de Liberaes responsvel pelo armazenamento do

software controlado e autorizado (desenvolvido internamente, adquirido ou
licenciado, software utilitrio, etc.), pela liberao do software para o ambiente
de produo, pela distribuio do software para locais remotos e pela
implementao do software necessrio ao servio. Tambm responsvel por
 35

manter hardware disponvel para que as instalaes possam ser feitas

rapidamente.

Fatores como o crescente nmero de Itens de Configurao (ICs) de software

interdependentes, potencial introduo de vrus, complexas estratgias de
licenciamento para minimizar os custos das licenas, e ainda garantindo que o
software esteja disponvel onde necessrio, sugerem o valor de um
investimento imediato na implementao de uma rigorosa disciplina de
Gerenciamento de Liberaes.

Os objetivos do Gerenciamento de Liberaes so:

Planejar e administrar um rollout (uma introduo) bem sucedido(a) de

software e hardware.

Projetar e implementar procedimentos eficientes para a distribuio e

instalao das mudanas nos sistemas de TI .

Garantir que o hardware e o software que esto sendo alterados,

possam ser localizados e protegidos, e assegurar que sejam instaladas
apenas verses corretas, autorizadas e testadas.

Comunicar e gerenciar as expectativas do cliente sobre e durante o

planejamento e rol out (introduo) de novas liberaes.

Acordar o contedo exato e o plano de rollout (introduo) da liberao

em cooperao com o Gerenciamento de Mudanas.

Implementar novas liberaes de software ou hardware no ambiente

operacional, utilizando os processos de controle do Gerenciamento de
Configurao e Mudanas - uma liberao deve estar sob o
Gerenciamento de Mudanas e pode consistir de qualquer combinao
de ICs de hardware, software, firmware e documentao.

Garantir que as cpias originais de todos os softwares estejam seguras

em uma Biblioteca de

Software Definitivo - BSD e que a Base de Dados do Gerenciamento de

Configurao (BDGC) esteja atualizada.
 36

Garantir que todo hardware a ser implantado ou alterado esteja

protegido e seja localizvel, utilizando os servios do Gerenciamento da
Configurao.

6.7.1. O foco do Gerenciamento de Liberaes

a proteo do ambiente de produo e seus servios, atravs do uso de

procedimentos e verificaes formais. O Gerenciamento de Liberaes trabalha
estreitamente ligado aos processos de Gerenciamento de Mudanas e da
Configurao, para garantir que a BDGC compartilhada mantenha-se
atualizada depois das mudanas implementadas pelas novas liberaes, e que
o contedo dessas liberaes seja armazenado na BSD.

Especificaes de hardware, instrues de montagem e configuraes de rede

tambm so armazenadas nos BSD/BDGC.

6.8. Gerenciamento da Capacidade

O Gerenciamento da Capacidade responsvel pela garantia de que a

capacidade de processamento e de armazenamento da TI acompanhem as
crescentes demandas do negcio, da maneira mais efetiva em custo e tempo.

O processo envolve:

O monitoramento da performance e da produtividade dos servios em TI

e dos componentes que suportam a infra-estrutura.

Responsabilidade pelas atividades de ajuste para tornar mais eficiente o

uso dos recursos existentes.

Compreenso das atuais demandas sobre os recursos de TI e

apresentao das previses para as necessidades futuras.
 37

nfluncia na demanda por recursos, eventualmente em conjunto com o

Gerenciamento Financeiro.

Produo de um Plano de Capacidade que permitir ao provedor de

TI oferecer servios na qualidade definida nos Acordos de Nvel de
Servio - ANSs.

O Gerenciamento da Capacidade essencialmente um ato de

equilbrio, balanceando:

Custo em comparao com capacidade - isto , necessidade de garantir

que a capacidade de processamento adquirida no seja apenas
justificvel em custo, nos termos das necessidades do negcio, mas
tambm da necessidade de se fazer um uso mais eficiente desses
recursos, e oferta em comparao com demanda - isto , garantir que a
oferta de poder de processamento disponvel se equipare s demandas
impostas pelo negcio, tanto agora como no futuro.

6.8.1. Sub-processos

Gerenciamento da Capacidade do Negcio: Este sub-processo responsvel

por garantir que as futuras necessidades do negcio dos servios em TI sejam
consideradas, planejadas e implementadas no momento certo. Isso pode ser
conseguido atravs dos dados existentes sobre a utilizao dos atuais recursos
pelos vrios servios para orientao, previso e modelagem das
necessidades futuras.

Gerenciamento da Capacidade do Servio: O foco deste sub-processo

o gerenciamento do desempenho dos servios em TI em uso pelos
clientes. responsvel pela garantia de que a performance de todos os
servios, conforme objetivos detalhados nos ANSs (Acordos de Nvel
de Servio) e RNSs (Requisitos de Nvel de Servio), seja monitorada e
medida, e que os dados coletados sejam registrados, analisados e
reportados. Quando necessrio, devero ser tomadas providncias para
 38

garantir que a performance dos servios atenda s necessidades do

negcio.

Gerenciamento da Capacidade dos Recursos: O foco neste processo

o gerenciamento dos componentes individuais da infra-estrutura de TI.
responsvel por garantir que todos os componentes da infra-estrutura
de TI, que possuem recursos finitos, sejam monitorados e medidos, e
que os dados coletados sejam registrados, analisados e reportados.

Cada um dos sub-processos executa muitas das atividades semelhantes, mas

cada um deles possui um foco bastante diferente: Gerenciamento da
Capacidade de Negcio visa as necessidades empresariais atuais e futuras,
enquanto o Gerenciamento da Capacidade de Servio enfoca a entrega dos
servios existentes que suportam o negcio e, o Gerenciamento da
Capacidade de Recursos concentra-se na tecnologia que sustenta toda a
proviso dos servios.

Gerenciamento da Performance: Responsabilidade que garante que os

recursos tcnicos da infra-estrutura ofeream o melhor valor possvel pelo
dinheiro. Isso feito atravs do monitoramento, coleta de dados, anlise de
tendncias e ajustes.

O Plano da Capacidade oferece um sistema de informaes e garante um

planejamento adequado. Ele conta com a Base de Dados da Capacidade
(BDC) para relatrios/informaes sobre dados tcnicos de servidores e rede;
detalhes e previses de clientes; detalhes e previses de servios; volumes de
negcio e dados financeiros. Outros relatrios so o Plano de Capacidade e
informaes gerenciais e tcnicas. no Plano de Capacidade que se analisa a
situao atual. Nele so declaradas as necessidades de acordo com o Cliente
e o Gerente da Disponibilidade, descreve-se o plano de como migrar para a
nova situao e especificam-se os custos esperados de acordo com as
mudanas.
 39

6.9. Gerenciamento da Disponibilidade

O objetivo do processo de Gerenciamento da Disponibilidade otimizar a

capacidade da infra-estrutura de TI e da organizao de suporte, na entrega de
um nvel de disponibilidade sustentvel a um custo efetivo, que permita ao
negcio atingir seus objetivos. Isso conseguido pela determinao e
equiparao das necessidades de disponibilidade do negcio com a
capacidade da infra-estrutura de TI e da organizao de suporte. Onde existir
um desequilbrio entre a necessidade e a capacidade, o Gerenciamento da
Disponibilidade ir oferecer ao negcio as alternativas disponveis e as opes
de custo associadas. O Gerenciamento da Disponibilidade deve assegurar o
fornecimento do nvel de disponibilidade solicitado. A medio e a monitorao
da disponibilidade da TI so atividades chaves para garantir que os nveis de
disponibilidade consistentes. O Gerenciamento da Disponibilidade deve buscar,
continuamente, a otimizao da disponibilidade da infra-estrutura de TI e da
organizao de suporte, com o objetivo de promover melhorias na
disponibilidade, a um custo efetivo, que possam trazer benefcios comprovados
para o negcio e usurios finais.

6.9.1. As principais responsabilidades do processo so:

Determinao das necessidades de disponibilidade pelo negcio para

um servio em TI, novo ou ampliado, e formulao dos critrios de
disponibilidade e recuperao da infra-estrutura de TI.

Determinao, em conjunto com o Gerenciamento da Continuidade para

Servios em TI (GCSTI), das funes vitais de negcio e do impacto
causado por falhas nos componentes da TI.

Definio dos objetivos de Disponibilidade, Confiabilidade e

Sustentabilidade para os componentes da infra-estrutura de TI que
 40

sustentam o servio, para permitir que sejam documentados e

acordados nos contratos.

Estabelecimento de medidas e relatrios sobre Disponibilidade,

Confiabilidade e Sustentabilidade que reflitam as perspectivas do
negcio, do usurio e da organizao de suporte de TI.

Monitorao e anlise das tendncias de Disponibilidade, Confiabilidade

e Sustentabilidade dos componentes.

Reviso do Servio em TI e da disponibilidade dos componentes,

identificando os nveis inaceitveis.

Investigao das razes subjacentes a uma disponibilidade inaceitvel.

Produo e manuteno de um Plano de Disponibilidade que priorize e

planeje melhorias na disponibilidade da TI.

6.9.2. Terminologia

Disponibilidade (Availability): Habilidade de um componente ou servio

executar a funo esperada em um determinado instante ou por um
determinado perodo de tempo. Usualmente expressa como a razo" da
disponibilidade, isto , a proporo de tempo que o servio ficou realmente
disponvel para uso pelo Cliente em relao das horas de servio acordadas.

Confiabilidade (Reliability): Habilidade do componente em oferecer a

funcionalidade desejada em um determinado perodo de tempo e sob certas
circunstncias. Mas, confiabilidade no considera apenas "tecnologia". Ela
tambm contempla pessoas e processos, uma vez que um servio ser mais
confivel se o Gerenciamento de Mudanas estabilizar o ambiente, atravs do
controle, e se o Gerenciamento de Problemas for bem sucedido em eliminar as
causas razes e/ou prevenir incidentes e problemas na infra-estrutura.

Os trs aspectos seguintes so combinados no que chamado de Capacidade

de Recuperao, que a capacidade de um servio ser restabelecido.
 41

Sustentabilidade (Maintainability): Capacidade de um componente ou servio

retornar a um estado no qual a funcionalidade desejada pode ser novamente
oferecida. Aqui nos apoiamos, principalmente, em processos e pessoas, uma
vez que um componente pode retornar mais rpido se existir um eficiente e
efetivo processo de Incidentes e de Problemas, e se a equipe possuir
conhecimento suficiente para corrigir a causa da interrupo.

Resilincia (Resilience): Capacidade de um componente ou servio continuar

funcionando, mesmo quando um ou mais componentes falharem. A
disponibilidade sempre se reduz para-componentes em srie e aumenta para
componentes em paralelo. por isso que a resilincia , na maior parte das
vezes, a NICA soluo quando os clientes solicitam uma alta disponibilidade.

Oficiosidade (Capacidade de Servio): Termo contratual usado para definir o

suporte recebido de um fornecedor externo, que cobre tudo o que ser
suportado por ele em caso de no disponibilidade de um ou mais servios.

Segurana (Security): Implementao de controles justificveis para garantir

servios em TI contnuos, dentro de parmetros seguros, a saber:
Confidencialidade, Integridade e Disponibilidade.

Funo Vital de Negcio FVN (Vital Business Function VBF): So os

elementos de negcio crticos para o processo da empresa suportados por um
servio em TI. Um servio em TI pode suportar vrias funes de negcio
menos crticas. Por exemplo, um servio de caixa automtico.

(ATM - Authomatic Teller Machine) seria uma FVN para a retirada de dinheiro,
mas a impresso de um canhoto pode ser considerada como funo no vital.

6.10. Gerenciamento da Continuidade de Servios de TI

A misso do Gerenciamento da Continuidade dos Servios em TI suportar

todo o processo de Gerenciamento da Continuidade dos Negcios, garantindo
que todo as instalaes de TI, tcnicas e de servio (incluindo computadores,
 42

redes, aplicaes, telecomunicaes, suporte tcnico e central de servios),

possam ser recuperadas dentro dos prazos de negcio necessrios e
acordados.

6.10.1. Estgios

6.10.1.1. Inicio

As atividades a serem consideradas durante a iniciao do processo

dependem do mbito no qual foram aplicados os recursos de contingncia na
organizao. Algumas reas da organizao podem ter estabelecido planos de
continuidade individuais, baseados em solues de contorno manuais, e a TI
pode ter desenvolvido planos de contingncia para os sistemas considerados
crticos. Esse um bom dado para o processo mas, um GCSTI efetivo
depende da sustentao das Funes Vitais de Negcio garantindo que o
oramento disponvel seja utilizado da forma mais apropriada.

6.10.1.2. Estgio 2 - Anlise dos Requisitos e Definio da Estratgia

Esta etapa fornece as bases para o GCSTI e um componente crtico para

determinar como a organizao ir sobreviver a uma interrupo ou desastre
no negcio, e os custos associados. Este estgio pode, efetivamente, ser
dividido em duas sees:

Necessidades - executa a Anlise do Impacto no Negcio e a avaliao do

risco.
 43

Estratgia - determina e estabelece o acordo sobre as medidas de reduo de

risco e as opes de recuperao, para suportar as necessidades

6.10.1.3. Estgio 3 Implementao

Uma vez que a estratgia foi acordada, o ciclo de vida da Continuidade dos
Negcios passa para a etapa de implementao, envolvendo a TI em nvel
detalhado. O estgio de implementao consiste dos seguintes processos:

Estabelecer a organizao e desenvolver planos de implementao.

Implementar instalaes para recuperao.

Implementar medidas de reduo de riscos.

Desenvolver planos de recuperao da TI.

Desenvolver procedimentos.

Responsabilizar-se pelos testes iniciais.

Cada um dos itens acima deve ser considerado com relao s

responsabilidades especficas que TI deve assumir.

6.10.1.4. Estgio 4 - Gerenciamento Operacional

Uma vez que o planejamento e a implementao foram completados, existe a

necessidade de garantir que o processo seja mantido como parte habitual do
negcio. Isso conseguido atravs do gerenciamento operacional e inclui:

Educao e conscientizao, para toda a organizao, e em particular,

para o departamento de TI, nos itens especficos da continuidade dos
servios. Isso garante que todo o pessoal estar informado das
implicaes da Continuidade dos Negcios e da Continuidade dos
 44

Servios e que iro consider-las como parte da sua rotina normal de

trabalho e do oramento.

Treinamento: A TI deve ser envolvida no treinamento dos membros sem

formao em TI, das equipes de recuperao do negcio, para garantir
que eles tenham o nvel de competncia necessrio para facilitar a
recuperao.

Reviso: necessrio assumir a reviso regular de todos os produtos do

processo de GCSTI para garantir que continuem atualizados. Com
relao TI, isso se faz necessrio sempre que existir uma grande
mudana na infra-estrutura, nos ativos ou nas dependncias como
novos sistemas ou redes, ou uma mudana nos provedores de servio,
bem como, em situaes de mudana na direo ou na estratgia de
negcio, ou da prpria estratgia de TI. Como as organizaes,
tipicamente, mudam muito rpido, necessrio investir em um programa
contnuo de reviso e incorporar o GCSTI nos processos
organizacionais de justificativa do negcio.

Novos requisitos sero implementados de acordo com o processo de

controle de mudanas.

Teste: Aps o teste inicial, necessrio estabelecer um programa

regular de teste para garantir que os componentes crticos da estratgia
sejam verificados, no mnimo anualmente ou de acordo com a
orientao da diretoria executiva ou auditoria. importante que qualquer
mudana na infra-estrutura de TI seja includa na estratgia,
implementada e testada da forma adequada para garantir o
funcionamento correto, para o fornecimento completo dos servios em
TI.

Controle de Mudanas Aps os testes e revises, e em resposta s

mudanas do dia-a-dia, existe a necessidade de atualizao dos planos
do GCSTI. O GCSTI deve ser includo como parte do processo de
Gerenciamento de Mudanas para garantir que qualquer alterao na
 45

infra-estrutura esteja refletida nas providncias de contingncia

oferecidas pela TI ou terceiros.

Planos incorretos e habilidade de recuperao inadequada podem

resultar em falha do GCSTI.

Garantia: O processo final do ciclo de vida do GCSTI trata de obter a

garantia de que a qualidade dos produtos do GCSTI aceitvel para a
diretoria executiva do negcio e que os processos de gerenciamento
operacional esto funcionando.

6.10.2. Solues e Recuperaes

Solues de Contorno Manuais. Podem ser medidas temporrias efetivas, at

que os Servios normais de TI sejam restaurados.

Acordos de Reciprocidade. As organizaes concordam em auxiliar

uma outra em uma emergncia. Raramente usados hoje, exceto para
armazenamento remoto, devido s dificuldades prticas como, por
exemplo, capacidade excedente de TI muito limitada.

Recuperao Gradual (algumas vezes chamada "cold standby").

Usualmente consiste de um ambiente computacional vazio, exceto por
energia e telecomunicaes, no qual a organizao pode instalar seu
prprio equipamento. Usada quando a empresa puder funcionar por um
perodo de 72 horas ou mais sem servios em TI. Pode ser interno ou
externo, fixo ou mvel e, possivelmente, com garantia de entrega de
equipamento.

Recuperao Intermediria (algumas vezes chamada "warm standby").

Tipicamente envolve o restabelecimento dos sistemas e servios crticos
entre 24 e 72 horas. Pode ser interno ou externo, fixo ou mvel, e
consiste de um ambiente computacional contendo equipamento para
recuperao da TI que pode ser configurado para suportar o negcio.
 46

Recuperao imediata (algumas vezes chamada "hot standby").

Envolve a utilizao de uma instalao alternativa, com espelhamento
contnuo do equipamento e dos dados de produo. Pode ser interno ou
externo e a opo mais cara. Deveria ser usada apenas nos servios
empresariais crticos, onde a perda do servio causa um impacto
imediato no negcio.

6.11. Gerenciamento Financeiro

O Gerenciamento Financeiro a administrao rigorosa dos recursos

monetrios da empresa. Ele d suporte ao planejamento e execuo dos
objetivos de negcio e requer um tratamento consistente por toda a empresa
para que se alcance mxima eficincia e um mnimo de conflito.

Dentro de uma organizao de TI, ele pode ser visto em trs processos
principais: Previso Oramentria, Contabilidade da TI e Cobrana.

Previso oramentria o processo de previso e controle dos gastos em

dinheiro dentro da empresa. Compreende um ciclo de negociaes peridicas
para estabelecer oramentos (normalmente anuais) e monitorao cotidiana
dos oramentos correntes.

Contabilidade da TI um conjunto de processos que permite organizao de

TI prestar contas, de forma completa, de como o seu dinheiro foi gasto
(especialmente, a capacidade de identificar os custos por cliente, por servio,
por atividade). Normalmente envolve livros de registros contbeis e deve ser
supervisionado por algum formado em Cincias Contbeis.

Cobrana o conjunto de processos necessrios para faturar um cliente pelos

servios fornecidos.

Para se conseguir isso, preciso uma Contabilidade de TI rigorosa, no nvel de

detalhe determinado pelas necessidades dos processos de anlise,
faturamento e de gerao de informaes.
 47

6.12. Gerenciamento do Nvel de Servio

Quando os Acordos do Nvel de Servio (ANSs), ou SLAs -Service Level

Agreements, so articulados com habilidade, eles proporcionam organizao
de TI um parmetro definitivo, com o qual a maioria das atividades da
organizao pode ser avaliada. Os detalhes de um ANS facilitam a
mensurao da real dinmica do sistema, oferecendo organizao de TI
nmeros concretos para avaliao e subseqente ao.

Esta disciplina , talvez, uma das mais complexas devido s suas implicaes
organizacionais e culturais. to poderosa quanto complexa, formalizando o
relacionamento entre a organizao do cliente e a organizao de TI. O ANS
pode servir como um catalisador para se estabelecer outras valiosas disciplinas
do GSTI em termos de contribuio para o cumprimento do ANS.

O processo um ciclo de qualidade contnuo e completo. O ciclo comea

assim que os ANSs forem definidos.

Se o Gerenciamento do Nvel de Servio ainda no existe, ento, o primeiro

passo planejar o prprio processo. Aes como desenho dos procedimentos,
criao do Catlogo de Servios, esboo dos ANSs e campanhas de
divulgao, esto entre as atividades a serem planejados. O planejamento
deve incluir:

Planejamento Inicial das Atividades.

Plano da Capacidade de Monitorao.

Estabelecer a Percepo Inicial do Servio.

Estabelecer/Verificar os Contratos de Apoio e os Acordos de Nvel

Operacional.
 48

6.12.1. Implementao dos ANSs

Os seguintes itens devem ser estabelecidos na fase de implementao:

Produo de um catlogo de Servios.

Plano da Estrutura do ANS.

Iniciar as Requisies do Nvel de Servio e um esboo do ANS.

Redao dos ANSs.

Busca de acordo.

Estabelecimento da Capacidade de Monitorao.

Reviso dos Contratos de Apoio e Acordos do Nvel Operacional.

Definio dos Relatrios e dos Processos de Reviso.

Divulgao da existncia de ANSs.

Gerenciamento do andamento do processo.

Nesta fase os seguintes itens devem ser conduzidos de forma estruturada:

Monitorao e Relatrios.

Reunies especficas de Reviso dos Servios.

 49

6.12.1.5. Reviso Peridica

Nesta fase os seguintes itens devem ser conduzidos de forma estruturada:

Reunies peridicas de reviso dos servios.

Criao de Progamas de Aperfeioamento do Servio (PAS).

Manuteno de ANSs, contratos e ANOs.

 50

7. Aplicao de ITIL no Grupo ANGELONI

7.1. Introduo do Estudo de Caso

Este estudo de caso tem como objetivo principal ratificar o que foi descrito no
referencial terico, demonstrando como a aplicao do conjunto de melhores
prticas ITIL reestruturou e aperfeioou o setor de Tecnologia da Informao
da Angeloni.

Para efetuar essa reestruturao foi contratada a consultoria Relativa

Solues. A qual utilizou os seguintes mtodos: automatizao de processos e
fluxos de trabalho, estruturao de catalogo de servios, estabelecimentos de
contratos de nvel de servio (SLA), constituio da central de servio,
preparao para implementao da gesto de mudanas e liberao,
consolidao da gesto da configurao e capacitao dos membros da ti no
ITIL.

7.2. Angeloni

Empresa 100% brasileira de administrao familiar. Foi fundada em maio de

1958 pelos irmos Antenor e Arnaldo Angeloni, a partir de uma pequena
fiambreria, em Cricima, no sul de Santa Catarina, de onde comeou a
expanso para as maiores cidades do estado. Durante as mais de quatro
dcadas seguintes, a rede dedicou-se a desbravar novos mercados e a
fortalecer o conceito Angeloni de bem servir, estabelecendo premissas
modernas e arrojadas, que muito contriburam para que o Angeloni se
transformasse em um modelo na rea de supermercados, sempre atravs de
inovaes inditas em cada poca, como lojas climatizadas, estacionamento
coberto e elevadores. Em 2002, ampliou ainda mais suas fronteiras ao
inaugurar a loja de Curitiba, no Estado do Paran, a primeira unidade fora de
 51

Santa Catarina e o marco de incio de uma nova trajetria. O Angeloni

reconhecido como a maior rede de supermercados de Santa Catarina, a 3 da
Regio Sul e a 9 do pas. A empresa foi eleita oito vezes como Supermercado
do Ano pela Associao Catarinense de Supermercados, e treze vezes Top of
Mind (marca mais lembrada no setor supermercadista), em pesquisa realizada
em Santa Catarina. Tambm figura entre as 500 maiores empresas do pas,
conforme ranking elaborado anualmente pela Revista Exame.
A rede Angeloni possui cerca de 7000 funcionrios, estima-se 2 milhes e 200
mil clientes mensais e cerca de 780.000 associados ao Grupo de
Relacionamentos Angeloni.

7.3. Relativa Solues em Informtica Ltda

Organizao funda em 1988 no Rio de Janeiro com diversos casos de sucesso

nas rea de Segurana da Informao e Consultoria em ITIL. Atua com
diversas organizaes tanto do setor pblico quanto do setor privado em
diversas unidades da federao.

7.3.1. Misso

Oferecer aos seus clientes solues criativas em Tecnologia da Informao

que tragam diferenciais de eficincia e eficcia em seus processos, garantindo
a otimizao de recursos e aumento de produtividade, tendo sempre como
principal valor a satisfao do cliente e o relacionamento de longo prazo.

7.3.2. Viso

Ser referncia nacional em solues para sistematizao de processos da TI

com base em ITIL at 2010.
 52

7.3.2.1. Relativa IT Manager:

O Relativa IT- Manager uma soluo para a sistematizao de processos

operacionais da rea de TI. O RITM est fundamentado no ITIL (Information
Technology infrastructure library) e disponibiliza recursos para a modelagem:

Central de Servios
Gerenciamento de Incidentes
Gerenciamento de Problemas
Gerenciamento de Configurao
Gerenciamento dos acordos de nvel de servio
Gerenciamento de Mudanas
Gerenciamento de Liberaes

1. O RITM possui ainda recursos para a sistematizao do gerenciamento

de Rotinas, atividades e projetos da rea de TI;

2. Desenhado em Interface simples e intuitiva, possui uma arquitetura

robusta e segura, permitindo uma rpida implantao e grande
flexibilidade de personalizao.
 53

Figura 6 - Abertura de Chamado

fonte: www.relativasol.com.br

Figura 7 - Encaminhamento de Incidentes

fonte: www.relativasol.com.br
 54

Figura 8- SLA na tela

fonte: www.relativasol.com.br

7.3.2.2. Relativa IT Monitor

O Relativa Monitor uma ferramenta muito verstil para a gerao e

monitoramento de indicadores de desempenho (KPI). Atravs dele possvel
gerar um painel de indicadores personalizado a cada empresa.
O Relativa Monitor possui conexo nativa com a base de Dados do Relativa IT-
Manager para o monitoramento de indicadores, porm possui facilidade de
conexo com banco de dados de produtos de terceiros, permitindo que sejam
criados e gerenciados indicadores extrados de software no produzidos pela
Relativa.
Suas principais caractersticas so:
A exibio de indicadores em formato de grficos e de mostradores (tipo
relgios ou similares) com as respectivas definies de faixas de valores
em um nico painel de controle;
Apresentao de srie histrica de indicadores;
 55

Alertas por email e sinais sonoros quando um determinado indicador

atingir um valor pr-determinado;
Temporizao para atualizao de indicadores;
Livre definio de novos indicadores atravs de interface prpria do
sistema, com fontes de dados diferentes (Base do RITM ou software de
terceiros).

Figura 9- Resultados Obtidos com IT Monitor

fonte: www.relativasol.com.br

7.4. Problemtica

As aes corretivas e as aes de melhorias da TI no eram orientadas por

Acordo de Nvel de Servios, sendo priorizadas de forma intuitiva. Trabalhando
dessa maneira atividades de setores crticos muitas vezes eram deixadas de
lado para execuo de tarefas de menor impacto no negcio.
 56

Demandas encaminhadas diretamente aos membros da TI. A ausncia de uma

central de servio causava disperso de informaes, ausncia de registros e
conseqentemente impossibilitava o acompanhamento do ciclo de vida das
demandas, a obteno de relatrios gerenciais e indicadores de desempenho.
Os usurios finais no tinham nenhuma experincia ou orientao com relao
a melhores prticas de TI.

7.5. Solues Implementadas

Foram implementadas solues de acordo com as melhores prticas

adaptando o que era mais adequado da biblioteca ITIL.

7.5.1. Otimizao de processos

Para otimizao dos processos de trabalho foram aplicadas as melhores

prticas (ITIL) e foi feito o mapeamento dos processos de ti. Depois de
mapeados e definidos, para concretizar a automatizao foi utilizado o software
Relativa IT Manager Enterprise.
Para gerar os indicadores de desempenho os consultores da Relativa
Solues, de acordo com a anlise feita do negcio e alinhamento com os
colaboradores do Angeloni definiram os seguintes indicadores: servio, causa e
equipe, para posteriormente implantar o Relativa IT Monitor e alcanar os
objetivos desejados conforme ratificado abaixo pelo Gerente de ti da Angleoni.

Segundo Ronaldo Berissim:

Um dos principais benefcios obtidos pela automatizao dos
processos de ti, a obteno de relatrios gerenciais e indicadores
de desempenho da ti do Angleoni.
 57

7.5.2. Capacitao dos usurios

Os usurios receberam treinamento das melhores prticas de ti para entender

e darem continuidade na padronizao que foi feita.
Para garantir que os usurios teriam o know how necessrio para trabalhar
com as ferramentas adotadas foram realizadas reunies com os gestores das
reas, usurios na sede da empresa e visitas s unidades nas quais foram
apresentados os novos processos de trabalho e o mdulo Web do sistema
Relativa IT Manager.

7.5.3. Definio de um ponto nico de contato

Para solucionar o problema da demanda ser levada diretamente aos

profissionais de ti e deixarem de ser registradas e acompanhadas, foi
implementado um setor de Service Desk que tem por funo servir como ponto
nico de contato dos usurios finais. A composio inicial desse service desk
foi: 12 atendes de 1 nvel utilizando o mdulo web do Sistema Relativa It
Manager que possibilita encaminhar os incidentes e as requisies de
Servios.
 58

8. Concluso e Recomendaes Finais

Este TCC (Trabalho de Concluso de Curso) teve como objetivo mostrar a

importncia das melhores prticas ITIL na Gesto de Tecnologia da
Informao. Demonstrando como a correta aplicao e adaptao dessas
prticas podem ser teis em um setor em que a Tecnologia da Informao no
o foco do servio.

O estudo de caso realizado no Angeloni tornou evidente as melhorias que o

ITIL pode oferecer para as organizaes atravs de otimizaes de tempo de
resposta, priorizao dos setores crticos, e estabelecimento de um ponto nico
de contato.

A consultoria Relativa Solues conseguiu tornar clara a importncia no s da

tecnologia e dos processos, mas tambm de um item to importante quanto os
dois citados, no entanto muitas vezes esquecido que o colaborador. O ser
humano que ir seguir os processos e trabalhar com a tecnologia pea
fundamental nas melhores prticas.

Esse estudo de caso s pode ser considerado de sucesso, porque os

colaboradores receberam o correto treinamento tanto das ferramentas
implementadas quanto de ITIL FOUNDATION.

O correto encaminhamento dos chamados com a central de servios tornou

possvel que os recursos sejam melhores aproveitados, pois no chegam at o
nvel II chamados que podem ser resolvidos pelo nvel I, por exemplo. Essas
otimizaes tornam a vida do CIO (Chief Information Officer) mais fcil.

No a aplicao do ITIL que torna as organizaes mais prsperas. O que

acontece que organizaes adotam as melhores prticas ganham mais
tempo para dedicar-se ao que considerado core do negcio e quando esse
tempo bem aproveitado as empresas ganham destaque no mercado.
 59

Como recomendao seria interessante analisar a viabilidade da definio de

um Super-Usurio na matriz ou nos setores. Pois esse usurio diferenciado,
possui um conhecimento tcnico maior que os demais e por isso pode ser pea
chave na resoluo de incidentes menos complexos, isso diminui o nmero de
chamados da Central de Servios e conseqentemente aumenta a
produtividade da mesma.

Deve se tomar o devido cuidado para que o denominado Super- Usurio no

acabe sobrecarregado e deixe de executar as tarefas que so de sua funo.
 60

9. Bibliografia

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