ARGUMENT

Compoturile de fructe reprezint o form principal de conservare a fructelor, deoarece adaosul desirop
de zahr determin o mbuntire simitoare a calitii produsului i n acelai timp permiteconsumarea sa
ca produs gata preparat.Tehnologia modern de fabricare a compoturilor de fructe s-a orientat n
direcia selecionrii unor soiuri de materii prime adecvate acestui sortiment i mbuntirea metodelor
de pregtire a fructelor pentru obinerea unor produse de calitate superioar.n domeniul prelucrrii
fructelor pentru fabricarea compoturilor, cercetrile recente au scos n eviden, n special, importana
procesului de oprire i exhaustizare. Oprirea , n acest caz, este necesar nscopul eliminrii aerului din
esuturi i a asigurrii unei umpleri corecte a recipientelor, fiind recomandat pentru majoritatea
fructelor.Exhaustizarea reprezint un procedeu tehnologic important la fabricarea compoturilor, n special
ncondiiile folosirii unor recipiente din tabl subire, deoarece permite reducerea presiunii interioare
ntimpul sterilizrii i asigurarea unui vid interior dup rcire. Produsele exhaustizate i pstreaz mai
binecalitile senzoriale n timpul depozitrii, coninutul de vitamine iar coroziunea este
mult inhibat.Pentru fabricarea compoturilor de fructe s-au realizat linii specializate pe grupe de fructe, n
funcie deoperaiile de pregtire necesare. n cazul fabricrii compoturilor fr smburi s-a pus la punct o
tehnologienou, n vederea asigurrii unei texturi corespunztoare fructelor.Ca urmare, s-a nlocuit
oprirea fructelor, care n mod obinuit se face la 82C , pentru inactivareaenzimelor, cu o nclzire
la 60C, timp de 5-20 min. n acest caz are loc o activare a pectinmetilesterazeicare determin
demetoxilarea pectinei.

2. CARACTERIZAREA GRUPEI DE PRODUSCONSERVATE PRIN

STERILIZARE
n practica industriala ,se deosebesc dou procedee de tratarea termic a produselor alimentare, infuncie
de intensitatea tratamentului : pasteurizarea si sterilizarea.Pasteurizarea reprezint metoda de conservare
prin tratare termica la temperature mai mici de 100C, pe cnd sterilizarea implic aplicarea unor
temperatuti peste 100C. Alegerea regimului de pasteurizare sausterilizare este in funcie de compoziia
chimica a produsului, in special de ph. Produsele acide i foarteacide, la care inactivitatea
microorganismelor se face uor, pot fi conservate printr-un tratament de pasteurizare, pe cand produsele
cu acuditate mica sau lipsite de aciditate implica tratamente la temperaturemai mari de 100CPentru
termosterilizarea produselor nainte de ambalare se folosesc schimbtoare de cldura de tiptubular sau cu
placi .n prezent cea mai mare rspndire o au schimbtoarele de caldur cu placi, care au avantajul
unuischimb termic foarte bun , tratarea ultrarapida a produsului in strat subire, ceea ce asigura
meninereacalitaii, au dimensiuni de gabarit redus, posibilitai de control riguros al tratamentului termic,
gam detratare termica in domenii largi (60-150C), Permit recuperarea cldurii in proporie de 80-90% i
metodede curire ntrenere uoar.Placile schimbtoare de cldura au forma dreptunghiular mai rar
circular, i se confecioneaz dintabl de oel inoxidabil pe care se imprim canale cu
ondulaii transversale sau in V,
care asigura ocurgere turbulent, ceea ce favorizeaza schimbul termic.Pe fiecare fa a placii este
imprimat , prin presare un canal marginal pentru montarea garniturilor, iar fiecare iar fiecare placa
este prevazuta cu patru canale colectoare la coluri. Garniturile dirijeaza produsulsi agentul de incalzire
care circula in contracurent, astfel ca pe o suprafata a plcii se prelinge produsul iar pe cealalta parte se
trece agentul de incalzire, ultima metoda fiind preferat deoarece permite un transfer termic mai bun si
evita supranc lzirile locale care afecteaza calitatea produsului .Instalatiile de termosterilizare a
produsului ambalat se poate grupa in doua categorii :instala carerealizeaza tratarea termica pana la
100C, cunoscute si sub denumirea de pasteurizatoare si instalatii pentrutermosterilizare la temperaturii
mai mari de 100C .5

3. PROCES TEHNOLOGIC DE OBINERE ACOMPOTULUI ASORTAT DE

FRUCTE
 Compoturile de fructe sunt fructe sau par de fructe conservate ntr-un sirop de zahr prin
trataretermic rolul siropului de zahr este de a mbun calitle senzoriale si de a favoriza procesul
determopenetrae.Merele. Se folosesc numai mere sanatoase , far pete, cu gust arome plcute. Pulpa
merelor trebuiesa pstreze forma n timpul opriri sterilizari.Perele. Se folosesc pere cu gust si
arom placute, cu pulpa dens care nu se sfrm in urma opririi sisterilizrii. Lojele seminale nu trebuie
sa fie pietroase. Prin sterilizare, pulpa nu trebuie sa capete o culoareroz.Gutuile.Se folosesc soiurile cu
fructe uniforme, de preferat de mrime medie si mica, cu o zon redusde celule lignificate n jurul casei
seminale cu o tendin redusa de schimbare a culorii
 MANAGEMENTUL ACTIVITII DE PRODUCIE
n conditiile schimbarilor calitative generate de tranzitia la economia de piata si al ritmului rapid al cuceririlor
stiintei si tehnicii, managementul productiei constituie o problema esentiala, de rezolvarea careia depinde nivelul
eficientei economice si gradul de profitabilitate al firmelor romnesti.

Managementul productiei se refera la procesele fizice prin care firmele preiau materii prime, le transforma
n produse si apoi le distribuie clientilor (adesea acestia sunt mai degraba parteneri de afaceri, dect utilizatori
finali). Este, deci o parte vitala a procesului economic si ocupa un loc de frunte printre responsabilitatile conducerii
generale.

11.1. NOIUNI DE BAZ

11.1.1. Conceptul de management al productiei
Directiile si componentele interinfluentarii dintre managementul productiei si ridicarea continua a eficientei
economice si a nivelului profitului se desprind si mai pregnant din precizarea conceptului de management al
productiei.

Conceptul de management al productiei presupune mbinarea si folosirea n procesul de productie a

resurselor materiale, banesti si umane, n scopul executarii unei anumite cantitati de produse, de o anumita
calitate, la termenele stabilite si cu cheltuieli minime de productie. Conceptul de management abordeaza tehnici
care, aplicate corect, se dovedesc utile si pot fi destinate verificarii eficientei desfasurarii operatiilor, a asimilarii
unor produse sau extinderii productiei curente. De asemenea, ele pot fi folosite pentru corectarea unor erori ce s-
au manifestat n procesul de productie, pentru asigurarea ritmicitatii n productie, pentru introducerea unor noi
tehnologii, precum si pentru implementarea unor masuri care vizeaza crearea unui avans real fata de competito
19219p1516t ri.

Activitatea de
management al productiei are de ndeplinit doua sarcini principale. Prima dintre ele se refera la proiectarea
sistemului de productie (fig. 11.1.).
 Fig. 11.1. Elemente de planificare, programare si sisteme n
activitatea de productie

Aceasta implica acele decizii privind cerintele de performanta si nivelurile dorite de productie realizata ale
sistemului. Apoi este vorba de decizia privind numarul de utilaje necesare si amplasamentul acestora, tehnologiile
de fabricatie si metodele de conducere si control ce urmeaza sa fie folosite.

n al doilea rnd, trebuie asigurata functionarea sistemului de productie astfel nct sa ndeplineasca
criteriile de performanta stabilite. Aici sunt cuprinse planificarea si conducerea productiei (fig. 11.2.), gestiunea
stocurilor si controlul calitatii.

Fig. 11.2. Componentele principale ale managementului

productiei

11.1.5. Managementul activitatii de fabricatie

Fabricatia reprezinta componenta principala a productiei unitatii

economice. n desfasurarea ei se utilizeaza masa principala a
resurselor societatii comerciale si anume ntre 80 si 90 la suta. Scopul
principal consta n organizarea activitatilor n asa fel nct sa se asigure
fabricarea n cele mai bune conditiuni. Pentru aceasta se adopta o
serie de masuri tehnice, activitati si mijloace, care tin seama de
cuceririle din domeniul stiintei si tehnicii si printr-o combinare optima a
mijloacelor de productie si a fortei de munca, asigura o utilizare cit mai
rationala, eficace si profitabila a resurselor de care dispune unitatea.

Fabricatia implica o singura activitate si anume executarea produselor

si lucrarilor, programate din obiectele muncii asigurate prin activitatea
de aprovizionare si care sa raspunda cerintelor de calitate si
termenelor stabilite prin plan.

Fabricatia se desfasoara numai n cadrul societatii comerciale si

aceasta trasatura are consecinte pe planul organizarii procesuale a
unitatilor respective, ct si pe acela al managementului general si al
celui industrial, carora le da un caracter preponderent operational.

n scopul de a contribui la cresterea eficientei economice si a profitului

societatii comerciale fabricatia trebuie sa respecte cteva principii de
baza: a) principiul proportionalitatii, potrivit caruia la fiecare operatie
specifica, capacitatea de productie sau numarul de muncitori este
necesar sa fie proportional cu volumul cheltuielilor de munca necesar
executarii ei; b) principiul ritmicitatii, care implica continuitatea
miscarii si o viteza constanta pe linia de fabricatie; c) principiul
simultaneitatii, potrivit caruia operatiile din fabricatie ce se executa sa
fie concomitent la toate locurile de munca si asupra tuturor produselor;
d) principiul deplasarii minime; e) principiul continuitatii.

si acum, pe scurt despre modernizarea sistemelor de fabricatie. n

ultimele decenii, progresele obtinute n tehnologia informatiei au avut
un impact deosebit asupra industriilor prelucratoare, la fel cum au avut
si n alte domenii de activitate. Nu mai putin importanta a fost
capacitatea tehnologiei informatiei de a manevra multimea de date pe
care le genereaza, de regula, activitatile productive, n special n cazul
asamblarii de componente. De exemplu, de o importanta deosebita
este disponibilitatea unor terminale suficient de robuste pentru a lucra
n sectiile productive, mbunatatindu-se astfel viteza de nregistrare si
raportare a datelor, n timp ce folosirea cititoarelor de coduri de bare n
aceste aplicatii permite mbunatatirea n continuare a calitatii si
consistentei datelor.

Retinem ca mai sunt si alte directii de gndire care au influentat

proiectarea sistemelor de productie, si care nu depind de tehnologia
informatiei. Una din preocupari se refera la alocarea sarcinilor de
productie pe posturi de munca, ntr-un sistem de productie n flux.

Conceptia clasica este de a diviza munca de realizare a unui produs,

privita ca ntreg, ntr-un numar mare de operatiuni individuale. Aceasta
activitate are la baza ideea ca actiunile simple, repetitive, care rezulta
din aceasta descompunere, sunt usor de nvatat de catre executanti,
care pot sa obtina un, nivel foarte ridicat de ndemnare. O astfel de
divizare a muncii prezinta doua dezavantaje. Avem n vedere, n primul
rnd, ca daca descompunerea activitatilor se face pe o linie de
productie, apare problema perpetua a gasirii unei distributii optime a
muncii ntre toti cei implicati, astfel nct activitatea sa se desfasoare
echilibrat, adica munca sa fie mpartita n mod egal ntre operatori. n
realitate, nu exista o lege a naturii care sa faca posibil asa ceva; ritmul
de fabricatie este ntotdeauna influentat de operatiunea cu ciclul cel
mai Iung, si n al doilea rnd, fragmentarea lucrarilor n sarcini
individuale si mai putin semnificative poate sa-i demotiveze pe
executanti. Aceasta este o extrema.

La cealalta extrema, n loc de a se diviza ntreaga cantitate de munca

pe un anumit numar de executanti, exista posibilitatea teoretica de a
se repartiza fiecaruia dintre ei sarcina realizarii ntregii asamblari, de la
nceput pna la sfrsit. Pentru a realiza cu succes acest lucru, trebuie
ca fiecare operator sa fie dotat cu toate sculele si dispozitivele
necesare executarii operatiunilor, precum si cu toate reperele si
subansamblele componente. n sfrsit - dar nu mai putin important - se
pune problema ca fiecare operator sa fie instruit pentru ntregul proces
de asamblare. Desi sunt numeroase situatiile n care acest mod de
lucru este imposibil de aplicat, exista si situatii n care se poate aplica.
Unul dintre avantajele principale pe care l aduce acest tip de sisteme
consta n sporirea calitatii, ca urmare a cresterii simtului de raspundere
al oamenilor fata de realizarea produsului.

Totusi exista alte doua modalitati de tratare ale acestei probleme, care
au fost aplicate cu succes. Ele se situeaza undeva ntre limitele celor
doua extreme prezentate anterior.
n prima dintre ele, oamenii sunt mpartiti pe echipe, iar activitatea
(privita ca ntreg) este repartizata fiecarei echipe n parte, n loc sa fie
divizata n sarcini de lucru individuale. Existenta unui numar mic de
astfel de grupuri permite o investitie mai mica n scule si echipamente,
iar aprovizionarea cu repere si alte componente este mai usor de
rezolvat. De asemenea, munca n echipa are o mai mare flexibilitate,
comparativ cu linia de asamblare, iar acest fapt poate duce la un efect
de motivare a personalului.

n cea de-a doua abordare, care se bazeaza n mai mare masura pe

dezvoltarea unei dotari adecvate, operatorul se deplaseaza n paralel
cu subansamblul asupra caruia lucreaza, cu ajutorul unui mijloc de
transport proiectat special, alegnd reperele si componentele necesare
de la puncte de stocare fixe de pe traseul sau. Transportoarele conduse
automat sunt comandate de obicei prin retele aflate sub nivelul
pardoselii, iar n aplicatiile mai sofisticate rutele pe care le urmeaza pot
fi diferite (pe la diverse puncte de aprovizionare), n functie de
variatiile care apar la realizarea produsului. De exemplu, se apreciaza
ca, la asamblarea motoarelor pentru automobile, cheltuielile de
investitie cerute suplimentar fata de linia de asamblare clasica se
compenseaza prin cresterea flexibilitatii.

O problema esentiala pentru managementul activitatii de fabricatie

este cea privitoare la cresterea productivitatii muncii. Importanta
deosebita pe care o are sporirea sistematica a muncii face ca aceasta
problema sa ocupe un loc central n politica manageriala.

Productivitatea este importanta din foarte multe motive.

Productivitatea unei firme este factorul determinant al nivelului de
profitabilitate al organizatiei, este o abilitate de a supravietui. Daca o
organizatie este mai productiva dect alta, ea va avea mai multe
produse de vnzare, este capabila sa vnda la cel mai scazut pret si sa
aiba mai mult profit pe care sa-l investeasca n alte parti. Productivi-
tatea este de asemenea importanta deoarece determina, partial,
nivelul de viata al oamenilor dintr-o anumita tara.

Ca o regula generala, afacerile consuma resurse si produc bunuri si

servicii. Bunurile si serviciile create n interiorul unei tari pot fi folosite
de cetatenii acelei tari sau pot fi exportate spre vnzare n alte tari. Cu
ct companiile dintr-o tara produc mai multe bunuri si servicii, cu att
cetatenii acelei tri au mai multe bunuri si servicii. Chiar daca bunurile
sunt exportate, ele se traduc n resurse financiare care se rentorc n
tara de plecare. Astfel, cetatenii unei tari, cu o productivitate mai
ridicata, au un standard mai ridicat de viata dect cei din tarile cu o
productivitate mai scazuta.

Managerii, personalul din subordine trebuie sa cunoasca formele de

productivitate si sa actioneze n sensul influentarii pozitive.

Exista diferite forme de productivitate. Factorul global de productivitate

este definit de urmatoarea formula :

Factorul global de productivitate este acel indicator global care indica

ct de bine sunt folosite resursele dintr-o organizatie pentru a crea tot
felul de produse si servicii. Cea mai mare problema cu factorul global
de productivitate este ca partile sale componente trebuie exprimate n
aceeasi termeni - exemplu n unitati monetare (este greu, chiar
imposibil, de adunat ore de munca cu numar de unitati de materie
prima).

Factorul de productivitate ne da mici informatii din interior, lucruri care

pot fi schimbate pentru a creste productivitatea. Consecvente
organizatiile gasesc mult mai folositor sa calculeze productivitati
partiale. Un astfel de raport este folosit numai pentru anumite categorii
de resurse. De exemplu, productivitatea poate fi calculata cu aceasta
formula simpla:

Aceasta metoda are 2 avantaje. Primul, nu este necesar sa

transformam unitatile de intrare n alte unitati. Al doilea, aceasta
metoda genereaza managerilor idei specifice asupra modului de a
schimba diferite marimi de intrare care afecteaza productivitatea.
Personalul de conducere al firmei are datoria de a cunoaste si
modalitatile de crestere a productivitatii. n concret, este vorba de a se
cunoaste cum poate o afacere sau o ntreprindere sa-si sporeasca
productivitatea? Sugestiile facute de specialisti, n general se mpart n
doua mari categorii.

O prima directie o reprezinta cresterea nivelului de operare, despre

care vom retine:

o cale prin care firmele pot creste nivelul de operare este prin
cheltuieli mari n cercetare si dezvoltare. Compartimentele de
cercetare si dezvoltare cheltuiesc pentru identificarea de noi produse,
noi utilizari pentru produsele existente si noi metode pentru realizarea
produselor, si toate astea contribuie la cresterea productivitatii;

o alta cale prin care firmele pot creste nivelul de operare este de
reorganizare si reamenajare a propriilor facilitati.

O a doua directie consta n sporirea implicarii angajatilor.

O a treia modalitate n cresterea productivitatii este implicarea

angajatilor. Implicarea poate face ca un lucrator individual sa poata da
o mai mare satisfactie n procesul muncii. Programe specifice cum sunt
cercurile de calitate sunt alte cai uzuale pentru sporirea implicarii
angajatilor.

si n sfrsit o metoda populara n ultima vreme este cresterea

flexibilitatii fortei de munca a organizatiei prin perfectionarea
angajatilor n atingerea unor niveluri nalte de performanta la un numar
diferit de locuri de munca. O cheie n realizarea implicarii angajatilor n
munca sunt recompensele. Firmele trebuie sa recompenseze angajatii
care obtin deprinderi noi si le folosesc cu profesionalism. Necesitatea
impulsionarii acestui factor calitativ cere fiecarui manager sa
elaboreze un program de masuri care sa contribuie la cresterea mai
accentuata a productivitatii muncii n unitatea sa.
11.1.6. mbunatatirea calitatii produselor, ca preocupare majora a
managerului

Dinamismul transformarilor caracteristice etapei de tranzitie la

economia de piata si exigentele puse n fata unitatilor de catre
revolutia stiintifica-tehnica determina o crestere considerabila a
functiei calitatii. Omenirea a ajuns ntr-un stadiu cnd calitatea
produselor exercita o puternica influenta asupra conditiilor sale de
viata. Siguranta si sanatatea personala sunt astazi n strnsa
dependenta de calitatea produselor. Privita n conexiunea procesului
obiectiv de amplificare si diversificare a schimburilor economice
internationale, calitatea constituie, totodata, o conditie esentiala a
competitivitatii si, implicit, a participarii oricarei tari si unitati
economice la circuitul economic mondial. Factorii care influenteaza
calitatea produselor si serviciilor sunt redati n figura 11.4.

Reintrarea Romniei n concertul natiunilor lumii civilizate presupune

valorificarea tuturor canalelor de comunicare cu aceste natiuni. n
acest cadru calitatea ocupa un loc dominant si aceasta pentru simplul
motiv ca n zilele noastre nimeni nu mai este dispus sa-si cumpere
lucruri nefolositoare. Cumparatorul prefera producatorii cu o capabili-
tate dovedita si certificata de organisme competente si n care acesta
are ncredere.
Fig. 11.4. Factorii care influenteaza calitatea produselor

si serviciilor

Asa dupa cum atesta experienta mondiala, problema calitatii trebuie

abordata global. Aceasta nseamna ca ea trebuie sa se bazeze pe
urmatoarele consideratii fundamentale: a) calitatea se evalueaza prin
modalitatea de a corespunde cerintelor utilizatorului; b) calitatea se
construieste pe ntreg parcursul procesului de productie; c) calitatea
trebuie mentinuta, ceea ce implica o atitudine generala de exigenta a
producatorului desfasurata n strnsa relatie cu consumatorul si n
concordanta cu anumite reglementari procedurale, tehnice si
organizatorice. n legatura cu cele de mai sus este necesar ca mana-
gerul sa organizeze n cadrul unitatii sale abordarea sistemica a
calitatii, sa extinda nomenclatorul de produse asupra caruia actioneaza
activitatea de standardizare si sa impuna situarea pe prim plan a unor
componente ale sistemului calitatii ca, de pilda, prescrierea
caracteristicilor de calitate si a metodelor moderne de testare (fig.
11.5.). De asemenea, apare necesar ca managerul sa organizeze
elaborarea unui sistem ordonat de evaluare obiectiva a calitatii
produselor care sa contribuie la atingerea unor niveluri mondiale de
calitate. n acelasi scop, managerul poate concepe si masuri care sa
conduca la crearea unei interactiuni sistematice ntre organele de
calitate si cele de conducere a productiei, cu consecinte favorabile
asupra structurii activitatii de calitate n cadrul societatii comerciale.
11.1.7. Managementul activitatii de ntretinere si reparare a utilajelor

Unul din domeniile importante ale managementului societatii

comerciale este ntretinerea cladirilor, echipamentelor si terenului. n
acest cadru un loc deosebit revine ntretinerii utilajului, de care
depinde desfasurarea nentrerupta a proceselor de productie,
mentinerea costurilor de productie la un nivel minim si respectarea
termenelor de livrare a produselor.

n functie de complexitatea operatiunilor, managerul poate decide ca

executarea repararii mijlocului respectiv sa se faca n cadrul unitatii
sau n alta unitate specializata.
Cresterea gradului de nzestrare tehnica a societatilor comerciale, prin
sporirea nivelului de mecanizare si n special a celui de automatizare a
procesului de productie impun existenta unui compartiment puternic
de ntretinere n cadrul unitatii. Organizarea acestui compartiment se
raporteaza la locul pe care l ocupa n structura organizatorica si la
atributiile ce i revin. Dintre acestea retinem: a) mentinerea mijloacelor
de munca mecanice la parametrii normali de functionare, prin pre-
venirea si nlaturarea efectelor uzurii fizice; b) executarea unor lucrari
de modernizare a masinilor, utilajelor si instalatiilor pentru a nlatura
efectele uzurii morale; c) asigurarea lucrarilor de reparatii folosind
piesele de schimb procurate de la unitati specializate sau executate n
cadrul unitatii respective; d) executarea unor masini, utilaje sau
instalatii, pe baza ele conceptie proprie, prin autoutilare; e) efectuarea
adaptarii utilajelor existente la noile cerinte; f) furnizarea de informatii
cu privire la utilaj si echipament; g) efectuarea de reparatii urgente; h)
efectuarea de lucrari de ntretinere preventiva.

Pentru efectuarea unei activitati ordonate, complete si eficiente se

elaboreaza programul activitatii de ntretinere. El poate fi conceput pe
an sau pe semestru. n el se cuprind activitatile curente, reparatiile
capitale si reconditionarile, precum si proiectele speciale. Eficienta
muncii compartimentului de ntretinere se apreciaza prin compararea
cheltuielilor de timp efectuate pentru lucrarile de ntretinere, ou orele-
norma acordate.

11.1.8. Managementul activitatilor auxiliare

si de servire

Activitatile auxiliare reunesc procesele de munca prin care se asigura,

din surse proprii ale societatii comerciale, energia electrica, termica,
aburul, apa, pe scurt, resursele energetice. Pentru solutionarea acestei
problematici, n cadrul fiecarei unitati se constituie un compartiment
energetic, ncadrat cu personal specializat si care dispune de o baza
materiala corespunzatoare. Dintre atributiile compartimentului
energetic retinem: a) determinarea necesarului de energie electrica,
energie termica, de abur si de apa; b) asigurarea cantitatilor de
energie electrica, termica, abur, apa, la nivelul planificat, n mod ritmic;
c) folosirea n mod complet a capacitatii instalatiilor energetice; d)
livrarea energiei la parametrii de consum, de calitate superioara si la
un cost ct mai redus; e) rationalizarea consumului de energie; f)
reducerea pierderilor n procesul de productie, transport si consum.

Interventia managerului n acest domeniu intervine nca de la nceput,

din etapa alegerii surselor de energie. Pe baza unui studiu comparativ
al cheltuielilor, managerul adopta decizia cu privire la cumpararea sau
producerea energiei. n adoptarea deciziei respective managerul ana-
lizeaza avantajele cumpararii energiei, avantajele producerii energiei si
avantajele combinarii celor doua metode. De asemenea, managerul,
tinnd seama de tipurile de utilaje folosite de obicei, alege utilajul
corespunzator si organizeaza activitatea pentru elaborarea
programului de reducere a costurilor cu energia. n acest scop
urmareste ca, compartimentul de specialitate si subunitatile sale
subordonate sa asigure obtinerea unui coeficient de sarcina ridicat, a
unui factor de putere ridicat, precum si masurile de utilizare economica
a combustibilului si de eliminare a risipei.

11.1.9. Factorul uman n managementul productiei

Cercetarile de psihologie arata ca factorul uman este elementul

fundamental care da substantialitate procesului de productie al
societatilor comerciale. Perfectionarea organizarii productiei dezvaluie
prezenta necesara si aportul decisiv al oamenilor, att ca organizatori,
ct si ca organizati. De aceea, n studiul si solutionarea problemelor de
productie ale unitatilor economice, o atentie deosebita trebuie
acordata cunoasterii oamenilor sub aspectul psihosocial, solutionarii
problemelor umane numai prin mijloace tot umane, n asa fel ca
acestia sa fie tratati ca subiecte si nu ca obiecte, deoarece, n relatiile
n care intra unii cu altii, oamenii apar cu ntreaga lor personalitate.

Numai n felul acesta managerul poate crea un climat psihosocial

favorabil, singurul care incita, stimuleaza, mobilizeaza pe oameni la
munca si realizare, inventivitate si creatie. Crearea unui asemenea
climat psihosocial presupune o atmosfera care ncurajeaza si
recunoaste initiativa personala la ndeplinirea programului de
productie.

Conceptia orientata spre om implica, de asemenea, un schimb de

pareri larg si liber. n esenta, o asemenea conditie are n vedere faptul
ca functia detinuta nu constituie un argument n cadrul discutiilor,
indiferent ca acestea se refera la decizii n probleme profesionale sau
personale. Folosirea acestui principiu al comunicarii libere constituie
factorul hotartor al succesului.

11.2. CONCEPTE CHEIE

- managementul productiei;

- programarea, lansarea si urmarirea productiei;

- capacitatea de productie;

- standardizarea productiei;

- diversificarea productiei;

- fabricatia;

- controlul tehnic de calitate (C.T.C.):

- mentenanta;

- mentenabilitatea;

- proces de productie.