A Dinmica e ntre Liderana e Identificao: Sobre a

Influncia Consentida nas Organizaes Contemporneas

Eduardo Davel
Hilka Vier Machado

RESUMO

O conjunto de transformaes estruturais, sociais e culturais pelas quais as organizaes contempo-

rneas vm passando sugere uma nova dinmica no exerccio da influncia e uma renovao nas
formas de conceber e analisar tal exerccio. Este artigo explora as sutilezas dessa dinmica, desenvol-
vendo um esquema terico que considera os fenmenos de liderana e de identificao em sua
complementaridade. A influncia do lder se explica pelo ordenamento significativo da realidade das
pessoas que, simultaneamente, se identificam e consentem em tal influncia. Ambos os fenmenos
de liderana e identificao mobilizam e articulam poder, mas tambm recursos cognitivos e emocio-
nais. Este esquema conceitual permite ento uma avaliao mais acurada e atual da liderana como
processo dinmico que envolve: (1) no s questes polticas, mas tambm cognitivas e emocionais;
(2) no s ordenamento, mas tambm reconhecimento e consentimento.

Palavras-chaves: liderana; identificao; consentimento; cognio; emoo.

ABSTRACT

The structural, social, and cultural composite of transformations which contemporary organizations
are facing indicates a new dynamic in exercising leadership and a renewal in the way of conceiving
and analyzing that exercise. This paper explores the sensitiveness of that dynamic developing a
conceptual framework that considers leadership and identification as complementary phenomena.
Leaders influence emerges from the significant ordering of reality of people that, simultaneously,
identify themselves with and consent on that influence. Both phenomena mobilize and articulate
power, cognition, and emotion resources. That conceptual framework allows us to make a more
accurate and up-to-date evaluation of leadership as a dynamic process that involves: (1) political as
well as cognitive, and emotional issues; and (2) ordering as well as recognizing, and consenting
processes.

Key words: leadership; identification; consenting; cognition; emotion.

RAC, v. 5, n. 3, Set./Dez. 2001: 107-126 107

Eduardo Davel e Hilka Vier Machado

INTRODUO

A liderana, como campo terico e emprico de pesquisa, tem-se desenvolvido

de maneira variada, dependendo das concepes e preferncias metodolgicas
adotadas pelos pesquisadores. Talvez o aspecto mais controverso deste campo
de pesquisa se refira aos diferentes (e em parte contraditrios) fundamentos
epistemolgicos que recortam e embasam os estudos sobre liderana (Hunt et
al., 1988). Na sua globalidade, essas distines so marcadas pelos focos de
anlise utilizados, que privilegiam segmentadamente os traos do lder, o seu com-
portamento, os aspectos relacionados ao poder e influncia ou os fatores situa-
cionais (Yukl, 1989; Aubert, 1991; Yukl e Van Fleet, 1992). Para alguns, dentro
desta segmentao de anlises, a liderana transformacional e carismtica
assunto popular na dcada de 80 se torna uma abordagem hbrida que envolve-
ria elementos de diversas abordagens (Yukl, 1989; Yukl e Van Fleet, 1992), mas
que no daria conta de articular e atualizar o prisma vasto e s vezes divergente
de abordagens tericas.
Abordagens mais recentes sobre a liderana enfatizam a necessidade de apro-
fundar o conhecimento dessa problemtica, considerando-a como um relaciona-
mento, uma reciprocidade entre lder e seguidores nos planos social, simblico,
identitrio e cultural. Compreender o processo de liderana em tais planos teri-
cos torna-se cada vez mais crucial para atualiz-lo em face das transformaes
drsticas pelas quais vm passando a administrao e a vida nas organizaes.
Os novos contextos organizacionais tm primado pela flexibilidade e pela coope-
rao e tendem, conseqentemente, a enaltecer a figura do lder, realocando as
responsabilidades do chefe com as ambigidades do coach (Sennett, 1998). Por
exemplo, nas empresas estruturadas no trabalho em equipe, onde as prticas
internas so guiadas pelas mudanas cambiantes no ambiente externo, os lderes
se tornam figuras estrategicamente importantes. As responsabilidades tradicio-
nalmente conferidas aos cargos de chefia e superviso agora se encontram difu-
sas no mbito da equipe de trabalho (Davel, Rolland e Tremblay, 2000) e no
mbito de um processo de produo mais flexvel.
Este artigo contextualiza os processos de liderana nesse ambiente de trans-
formaes organizacionais contemporneas; explora, ento, seus aspectos
processuais, relacionais e psicossociais; e prope um esquema conceitual que
relaciona o processo de liderana ao de identificao, enfatizando suas dimen-
ses polticas, cognitivas e emocionais. Fazem parte da simbiose entre liderana

108 RAC, v. 5, n. 3, Set./Dez. 2001

 A Dinmica entre Liderana e Identificao: Sobre a Influncia Consentida nas Organizaes Contemporneas

e identificao os processos de ordenamento e de consentimento. De fato, em

um contexto organizacional contemporneo regido pela abundncia das imagens
(Alvesson, 1990) e por reestruturaes radicais (Hirschhorn, 1997), o processo
de liderana se torna cada vez mais processual e circunstancial, datado no tempo
e dependente do reconhecimento e do consentimento que alcanar nas pessoas.
medida que as organizaes contemporneas se tornam mais vulnerveis ao
mercado em que atuam, lderes e seguidores tendem a se tornar mais vulnerveis
ao exerccio da influncia de ambas as partes (Hirschhorn, 1997).
Neste contexto de acontecimentos e mudanas, o foco de ateno nos lderes
enquanto pessoas tende a se deslocar para a liderana como um fenmeno pro-
cessual (Hosking, 1988; Hosking e Fineman, 1990), em que atos organizadores
de influncia contribuem para o ordenamento das interaes e relaes, ativida-
des e sentimentos das pessoas. Trata-se de um processo pelo qual as definies
da realidade social so constantemente negociadas, aceitas, implementadas e
renegociadas, promovendo-se e mobilizando-se valores, conhecimentos, senti-
mentos e interesses. Antes de aprofundar essa abordagem da liderana que inte-
gra, de forma dinmica, os processos de identificao, abordaremos os proces-
sos de liderana e de identificao separadamente. Por fim, discutiremos as im-
plicaes que o modelo conceitual proposto neste artigo acarreta para a teoria e
prtica organizacional.

O F ENMENO DA L IDERANA NAS O RGANIZAES

A liderana nas organizaes como fenmeno social complexo foi freqente e

tradicionalmente conceitualizada em termos de traos de personalidade, estilos
de comportamento e fatores contingenciais (Yukl, 1989; Aubert, 1991; Yukl e
Van Fleet, 1992; Bergamini, 1994; Northouse, 1997). Uma das teorias pioneiras
a teoria dos traos predominou at a dcada de 40, enfatizando especialmen-
te as qualidades pessoais do lder. Logo em seguida, no incio da dcada de 50, os
cientistas comportamentais passaram a se preocupar com os aspectos que ca-
racterizam o estilo de comportamento do lder. Os pesquisadores dirigem ento
sua ateno para aquilo que o lder faz, mostrando-se particularmente interessa-
dos nos tipos de comportamento por ele adotados, que seriam responsveis pelo
aumento da sua eficcia ao dirigir seus seguidores. Entre a dcada de 60 e o
incio da dcada de 80, os enfoques situacionais ou contingenciais apontam o fato
de que a emergncia e a manuteno de um lder eficaz devem considerar as-
pectos que fazem parte do ambiente dentro do qual o lder est agindo. As teorias
contingenciais ou situacionais exploram ento as variveis que cercam o proces-

RAC, v. 5, n. 3, Set./Dez. 2001 109

Eduardo Davel e Hilka Vier Machado

so de liderana, sem deixar de lado os diferentes tipos de comportamento dos

lderes.
No seu conjunto, as pesquisas sobre traos, habilidades, motivos e estilos de
liderana consolidam o campo terico sobre liderana, enfatizando sobretudo trs
aspectos (Bryman, 1996): (1) o processo de influncia pelo qual o lder tem um
impacto sobre os outros, induzindo-os a se comportarem de uma determinada
maneira; (2) este processo de influncia concebido como incorporado ao con-
texto de um grupo; e (3) o lder influencia o comportamento dos membros de um
grupo rumo aos objetivos que o grupo pretende alcanar. A este corpo conceitual
se vo acrescentando, ao longo da dcada de 80 e 90, as questes culturais e
identificatrias(1) que levam a liderana a ser definida como influncia nos obje-
tivos e estratgias, influncia no comprometimento e consentimento com relao
aos comportamentos necessrios para alcanar estes objetivos, influncia na
manuteno e identificao do grupo, e influncia na cultura de uma organi-
zao (Yukl, 1989, p. 253).
Nessas novas abordagens, a liderana concebida como ao simblica (Pfeffer,
1981) em que o lder se torna administrador do sentido (Smircich e Morgan,
1982), identificando para os liderados um sentido do que importante e definindo
a realidade organizacional para outros. Atrelada aos tericos institucionalistas
(Selznick, 1957; Biggart e Hamilton, 1987) e aos estudiosos do simbolismo orga-
nizacional (Pfeffer, 1981; Smircich e Morgan, 1982; Trice e Beyer, 1989), a lide-
rana vai sendo concebida como a atividade central dos atores organizacionais,
tal como eles desenvolvem, modelam e negociam os contedos dos esquemas
interpretativos que definem as situaes cotidianas de trabalho. Essa atividade
processual envolve um tipo de ao social integradora (Alvesson, 1992, 1995a),
em que a criao de certa iluso do controle depende do desempenho simbli-
co do lder (Czarniawska-Joerges e Wolff, 1991).
Para Smircich e Morgan (1982), indivduos em grupo atribuem influncia que-
les membros que estruturam a experincia de maneira significativa. Certos indi-
vduos, como resultado de uma inclinao pessoal ou de resposta expectativa
de outros, se encontram exercendo influncia, em virtude da funo que desem-
penham na definio e ordenamento de situaes. Eles emergem como lderes
por causa do seu papel substantivo de enquadramento significativo das situaes.
Nessa perspectiva, fica claro que liderar ser capaz de administrar e ordenar os
significados que as pessoas do quilo que esto fazendo. Assim, o lder, conside-
rado como ponto de ligao entre cada indivduo e seu prprio mundo de trabalho,
tem forte influncia, quando se trata de favorecer ou comprometer a organizao
da estrutura interior daqueles que esperam dele um tipo de ao que possa, de
alguma forma, organizar o mundo que os cerca (Bergamini, 1994). A eficcia do

110 RAC, v. 5, n. 3, Set./Dez. 2001

 A Dinmica entre Liderana e Identificao: Sobre a Influncia Consentida nas Organizaes Contemporneas

lder repousa na sua habilidade de tornar uma atividade significativa para aqueles
que esto nesse conjunto de papis no de mudar comportamentos, mas de dar
aos outros o senso de compreenso daquilo que esto fazendo (Smith e Peterson,
1989).
De forma geral, vrios autores tm apontado a necessidade de uma reorienta-
o radical no desenvolvimento terico sobre a liderana, integrando as aborda-
gens qualitativas que a vislumbrem como processo psicossocial definido pela in-
terao humana (Smircich e Morgan, 1982; Hosking, 1988; Knights e Willmott,
1992; Alvesson, 1992, 1995b; Bryman, 1996). Alvesson (1992), no estudo emp-
rico de uma empresa de consultoria no ramo de computao, avalia a liderana
como ao social integradora, subordinada ao contexto cultural no qual se desen-
rola. Hosking (1988), por sua vez, conceitua liderana em termos de uma ativida-
de processual organizadora (organizing), que inclui dimenses sociais, polticas,
cognitivas e emocionais (Hosking e Fineman, 1990), enquanto Knights e Willmott
(1992) articulam um modelo conceitual que focaliza o poder e a subjetividade
como componentes fundamentais da prtica social de liderar e de ordenar signi-
ficativamente a realidade.
De todas essas abordagens podemos concluir que a liderana , sobretudo, um
relacionamento, um processo mtuo de ligao entre lder e seguidor. Tal proces-
so envolve um relacionamento de influncia em duplo sentido, orientado princi-
palmente para o atendimento de objetivos e expectativas mtuas. Nesses termos,
no poderamos dizer que a liderana fica somente a cargo do lder. O processo
de influncia no est unicamente assegurado pela vontade do lder, mas sobretu-
do pela conjuno desta vontade com as imagens, desejos e crenas comparti-
lhados pelo grupo. No o lder que ilustra a relao, mas a relao que ilumina
o lder (Baudrillard e Guillaume, 1994), requerendo esforos de cooperao, con-
sentimento e reconhecimento por parte da coletividade (Hollander, 1978). Assim,
o poder do lder depende desta congruncia e est atrelado ressonncia que se
estabelece entre a problemtica pessoal do lder e as necessidades do grupo que
se reconhece naquele (Aubert, 1991) durante o processo de identificao que se
desenrola entre ambas as partes lderes e liderados. A habilidade de ordena-
mento significativo da realidade e suas ressonncias no imaginrio coletivo o
que constitui a fora do lder e fundamenta o exerccio legtimo da sua influncia;
por isso, para avanarmos na compreenso das sutilezas da liderana como pro-
cesso de ordenamento significativo da realidade, torna-se necessrio integrar e
aprofundar o entendimento do conceito de identificao.

RAC, v. 5, n. 3, Set./Dez. 2001 111

Eduardo Davel e Hilka Vier Machado

O P ROCESSO DE I DENTIFICAO NAS O RGANIZAES

Identificar reconhecer (eu sou), demonstrar afinidade, atrao, de que re-

sulta um processo de internalizao (eu acredito) e de incorporao de crenas,
valores, atitudes, num processo de emulao (Ashforth e Mael, 1989). Em outras
palavras, o eu vai sendo moldado pelas interaes vividas; e a identificao vai
ocorrendo quando a crena das pessoas no lder se torna auto-referenciada e
autodefinida, quando um indivduo integra crenas sobre o lder em sua prpria
identidade por via da afinidade ou da emulao (Pratt, 1998). Nas identificaes
adquiridas o outro entra na composio do si mesmo. [...] A identidade feita
dessas identificaes com valores, normas, ideais, modelos e heris, nos quais a
pessoa e a comunidade se reconhecem. O reconhecer-se no contribui para o
reconhecer-se com (Ricoeur, 1990, p. 147).
A identificao central na maneira como nos relacionamos com os lderes.
um processo vital para o estabelecimento de vnculos sociais entre os indivduos,
medida que eles se reconhecem em suas disputas, expectativas e sofrimentos
(Yiannis, 1999). Resumidamente, podemos dizer que o processo de identificao
social se constitui (1) pela definio dos indivduos em termos de filiao a uma
mesma categoria social (categorizao); (2) pela distino, prestgio e salincia
dos valores e prticas do grupo em relao a outros grupos comparveis (Oakes
e Turner, 1986); e (3) pelos fatores que so associados formao psicossocial
do grupo. O conjunto desses fatores (interaes interpessoais, similaridade, pro-
ximidade, objetivos partilhados, histria em comum, entre outros) pode afetar a
abrangncia da identificao dos indivduos com o grupo (Ashforth e Mael, 1989)
e com o lder.
De fato, o autoconceito constantemente afetado pelos processos de identifi-
cao que so desenvolvidos pelo indivduo at que ele atinja certo estgio de
autonomia. Esse processo interminvel e o indivduo se espelha continuamente
em outras pessoas, a fim de compor sua identidade. Segundo as teorias da psico-
logia social, a categorizao social produz certa despersonalizao dos indivduos
(Hogg e Terry, 2000) e por isso gera, segundo Turner (1985) e Turner et al.
(1987), o fenmeno da identidade social. Categorizao refere-se ao processo
pelo qual o eu assimilado cognitivamente nos prottipos do grupo, despersona-
lizando seu autoconceito. Despersonalizao, por sua vez, refere-se mudana
na autoconceitualizao e na base da percepo dos outros (Hogg e Terry, 2000).
Isso significa que a identidade no fixa e imutvel, mas que os processos de
identificao podem, de modo geral, ser mais intensos em determinados perodos
da vida dos indivduos(2). Tal intensidade no exclui a multiplicidade de pessoas

112 RAC, v. 5, n. 3, Set./Dez. 2001

 A Dinmica entre Liderana e Identificao: Sobre a Influncia Consentida nas Organizaes Contemporneas

existentes em ns, j que somos o resultado de uma pluralidade de pessoas com

as quais fomos e nos vamos identificando ao longo de nossas vidas (Maffesoli,
1998). Nesses termos, a identidade dos indivduos uma sntese de mltiplas
identificaes, que vo ocorrendo em funo da vinculao a diferentes grupos
sociais, tais como famlia, escola, trabalho e outras organizaes. As possibilida-
des de identificao so ilimitadas e no h nenhuma ncora que as retenha
(Placer, 1998).
Em resumo, pode-se dizer que o processo da identificao est intimamente
ligado aos aspectos (Pratt, 1998): (1) de segurana psicolgica a identifica-
o funciona como um mecanismo de cpia que as pessoas utilizam para resol-
ver inconsistncias emocionais; (2) de afiliao a necessidade de o indivduo
se perceber como membro de um grupo, necessidade de agregao, a fim de
vencer o isolamento social; (3) de autovalorizao o indivduo busca imitar o
comportamento daquele que ele julga importante para seu engrandecimento, para
a construo de um autoconceito positivo; e (4) de significado o indivduo
busca referncias de valores para incorporar ao seu comportamento, como for-
ma de atribuir um propsito sua vida.
Grosso modo, para se identificar, um indivduo no precisa despender esforos
com os objetivos do grupo, mas sobretudo perceber-se cognitivamente e emocio-
nalmente como integrante do grupo. Dessa forma, afeto e cognio esto pre-
sentes na identificao (Ashforth et al., 1998), porque o processo de identifica-
o social estruturado pela reduo da incerteza subjetiva (Hogg e Terry, 2000);
enfim, porque requer conhecimento individual de pertencimento a grupos sociais,
devendo ter essa filiao algum significado emocional (Tajfel, 1972). Sob essa
tica, identificao o processo em que conscincia e sentimento se equacionam
a um s tempo (Miranda, 1998), remetendo-nos expresso mais remota de uma
ligao emocional com outra pessoa, em que os limites do eu no esto comple-
tamente definidos (Freud, 1959).

A D INMICA ENTRE L IDERANA E I DENTIFICAO

As teorias sobre identificao confirmam que no existe papel de lder isolada-

mente; por isso identificao uma noo bsica para refinar a compreenso do
processo de liderana no contexto contemporneo das organizaes. Como a
formao do vnculo da identificao sucede no momento em que as aes de
uma pessoa vo ao encontro das expectativas da outra, o vnculo da liderana
ocorre de maneira fecunda e produtiva quando as aes do lder forem ao encon-

RAC, v. 5, n. 3, Set./Dez. 2001 113

Eduardo Davel e Hilka Vier Machado

tro das expectativas do liderado e vice-versa. A identificao ocorre de maneira

efetiva quando os comportamentos se caracterizam por expectativas comple-
mentares, podendo da surgir uma situao de simpatia mtua e de reciprocidade
no que diz respeito ao alcance de metas estabelecidas.
A reciprocidade desses comportamentos estabelece o elo que fundamenta a
dinmica da influncia nas organizaes contemporneas, como apresentamos, a
seguir, na Figura 1. De um lado, a liderana se constitui na busca do lder que
almeja ser escolhido e que, para se manter influente, opta pela constante recons-
truo de si mesmo, mobilizando recursos polticos, cognitivos e emocionais para
oferecer e negociar ordenamentos significativos da realidade do grupo. De outro
lado, a identificao se consolida no processo de reconhecimento e consentimen-
to da influncia de uma pessoa que reduza a incerteza subjetiva, que negocie e
confira um significado s atividades cotidianas e que estabelea um sentimento
de afiliao, ou seja, que fornea um substrato emocional, social e cognitivo no
qual e com o qual todos se possam reconhecer por meio dos prottipos e catego-
rias que aquela pessoa represente para o grupo. Nitidamente, consentimento e
ordenamento movem, de forma continuada, os relacionamentos entre influencia-
dor e influenciados.

Figura 1: A Dinmica entre Liderana e Identificao

114 RAC, v. 5, n. 3, Set./Dez. 2001

 A Dinmica entre Liderana e Identificao: Sobre a Influncia Consentida nas Organizaes Contemporneas

. Cognio, Emoo e Poder. A dinmica entre liderana e identificao se

estabelece no terreno de variados processos. Opera pela interao entre processos
polticos, cognitivos e emocionais e gera, simultaneamente, ordenamento significa-
tivo da realidade e consentimento por parte dos influenciados. Cognio uma das
dimenses mais explicitamente abordadas pela literatura organizacional, indicando
que tanto liderana quanto identificao envolvem processos cognitivos de avalia-
o e descrio da realidade. Lderes e liderados escolhem, constroem e ordenam
cognitivamente suas relaes. Esquemas cognitivos fazem parte das interaes
sociais de influncia, pois organizam e estruturam as bases da negociao, do enten-
dimento, da seleo e da avaliao de descries, situaes e atividades ofere-
cidas por lderes e reconhecidamente identificadas e consentidas por seguidores.
De maneira complementar, reconhecimento e influncia so permeados pelas
emoes. As emoes indicam o grau de valor que as pessoas atribuem s situa-
es no processo de identificao: dizem-nos quo importante a identificao,
refletem o significado emocional da identificao (Harquail, 1998), sugerem e
ratificam a forma pela qual as pessoas pensam, se comportam e tomam deci-
ses. Apesar de ser um terreno terico que comea a ser explorado nos estudos
sobre administrao e organizaes, pesquisadores da problemtica adiantam
que as emoes desempenham papel central na vida organizacional (Ashforth e
Humphrey, 1993, 1995; Fineman, 1996; Thvenet, 1999), especialmente no pro-
cesso de liderana (Yiannis, 1999; George, 2000).
As emoes so estudadas sob a tica da perspectiva: (1) neurolgica, que
atribui aos rgos dos sentidos a explicao do fenmeno; assim a emoo o
resultado de uma avaliao perceptiva; (2) psicolgica, que relaciona os estudos
de emoo aos de cognio; e (3) social, que as aborda como frutos de uma
construo social. Para esta ltima perspectiva a cultura exerce papel preponde-
rante na determinao das emoes. Em qualquer dessas dimenses, as emo-
es configuram-se como expresses dos sentimentos, crenas e desejos dos
indivduos (Taylor apud Griffiths, 1997). Para estud-las os pesquisadores tm
recorrido a categorizaes, tais como emoes positivas (por exemplo, felicidade
e surpresa) e negativas (por exemplo, medo, tristeza, desprezo e raiva). Bagozzi,
Wong e Yi (1999), ao estudarem o papel da cultura e gnero em diferentes socie-
dades, caracterizaram como emoes positivas o amor (afeio, carinho, afeto)
e a alegria (felicidade, prazer, satisfao, apreciao) e como emoes negativas
a raiva (hostilidade, irritabilidade, frustrao, dio, aborrecimento), a tristeza (de-
presso, desagrado), o medo (ansiedade, preocupao, nervosismo, susto) e a
culpa (remorso, vergonha, embarao). Gross (1999) discorre sobre o controle
das emoes, especialmente das emoes negativas, tais como a ansiedade, a
descompostura, ou a agressividade, que podem configurar-se como barreiras para
a socializao dos indivduos nas organizaes.

RAC, v. 5, n. 3, Set./Dez. 2001 115

Eduardo Davel e Hilka Vier Machado

Autores como Harquail (1998) e Schwarz (2000) tm apontado a correlao

existente entre as emoes e o processo de escolhas por parte dos indivduos,
afirmando que indivduos com bom humor tendem a superestimar avaliaes po-
sitivas e subestimar avaliaes negativas em diferentes circunstncias. por
essa razo que o fenmeno da liderana tambm produzido a partir da construo
de efeitos especiais, capazes de atingir os rgos dos sentidos dos indivduos e
assim produzir uma emoo, indispensvel para dar fora identificao. Dessa
forma, os lderes so reconhecidos e ordenam a realidade subjetiva das situaes
e atividades organizacionais, porque suas vises so influenciadas por um teatro
interior vivenciado e carregado emocionalmente (Lapierre, 1991, 1995; Kets de
Vries, 1997). Eles tendem a desenvolver certa sensibilidade s emoes de seus
subordinados, a fim de favorecer e manter um tipo de ambiente no qual as pessoas
tenham experincias significativas. Assim agindo, as pessoas se identificam por
intermdio de muitos smbolos e imagens que evocam memrias, valores e crenas
historicamente experimentados e emocionalmente vividos e lembrados. As emo-
es, alm de se caracterizarem por estados alternados de diferente intensidade,
misturam-se tambm com o passado e com o futuro dos indivduos.
Ainda assim, emoo e cognio no so processos lineares e certamente, no
contexto da dinmica entre liderana e identificao, interagem com os aspectos
polticos. Emoo e cognio esto intrinsecamente ligadas, porque o estado
emocional atua com primazia sobre os processos cognitivos; entretanto liderana
e identificao tambm incluem manifestaes de poder nas organizaes. Tais
processos refletem e afetam valores e interesses, gerando e estabelecendo inter-
dependncias e desigualdades de influncia. Poder e cognio, por sua vez, re-
fletem experincias passadas e presentes e, em seu conjunto, fornecem expres-
so emotiva para as pessoas. Como alerta Yiannis (1999), necessrio no redu-
zir relaes polticas a relaes interpessoais, porque as estruturas do controle
poltico e organizacional permeiam as dinmicas mentais e emocionais, sem,
claro, se limitarem a elas.
Os diferentes aspectos do poder nos remetem s razes das preocupaes
humanas: a fora e a fraqueza, a dominao e a dependncia, o controle e a
submisso. A vontade de um se exerce em detrimento da vontade do outro.
Esses diferentes aspectos perturbam e repelem (Kets de Vries, 1995), fazendo
parte do processo de identificao. Nesses termos, a liderana uma atividade
intrinsecamente poltica, medida que, ao ordenar simbolicamente atividades e
relaes e suscitar reconhecimento, tende a excluir algumas atividades e rela-
es em detrimento de outras e a legitimar alguns interesses em detrimento de
outros. Atores organizacionais interagem interdependentemente em relao a
diferentes avaliaes de seus contextos e atividades. Dependendo da participa-
o e do posicionamento no jogo poltico, essas diferenas incluem ou excluem

116 RAC, v. 5, n. 3, Set./Dez. 2001

 A Dinmica entre Liderana e Identificao: Sobre a Influncia Consentida nas Organizaes Contemporneas

diferentes construes de interesses e comprometimentos que convivem com

uma maior ou menor adeso s imagens projetadas e identificadas de ordena-
mento substantivo da realidade. Evidentemente, nesse processo de ordenamento,
alguns sero mais hbeis em criar e mobilizar recursos simblicos e materiais
para proteger e promover seus valores e interesses particulares.
Atores organizacionais envolvidos no processo de influncia, inserem-se simul-
taneamente nos jogos de poder (Frost, 1987) e utilizam mecanismos para es-
truturar e regular suas relaes de poder s vezes colaborando, s vezes com-
petindo dependendo de seus posicionamentos com relao s contingncias e
dependncias estratgicas e ao acesso de que dispem a recursos materiais e
simblicos. Relaes de poder indicam que a liderana eminentemente prec-
ria (Knights e Willmott, 1992), podendo reverter ou alterar a qualquer instante a
base cognitiva e emotiva construda pela identificao. Alm disso, vale ressaltar
que relaes de poder esto profundamente enraizadas em pressupostos cultu-
rais, emocionais e cognitivos sobre a forma apropriada de estruturao das rela-
es entre as pessoas (Biggart e Hamilton, 1987). Sob essa perspectiva poltica,
a identificao se torna uma ligao frgil, na qual a projeo pode tomar novos
rumos a qualquer momento, dependendo de como os interesses pessoais e cole-
tivos so articulados no decorrer das relaes de influncia.
. Ordenamento e Consentimento. O esquema conceitual proposto, que arti-
cula cognio, emoo e poder, dinamizado pelos fenmenos de ordenamento e
consentimento. Ordenamento se refere ao processo pelo qual o lder percebe que
o mundo exterior no tem sentido imediato para as pessoas e que o ordenamento
significativo de suas experincias emocionais pode conferir fora e convico
sua influncia; entretanto, reciprocamente, esta influncia se verifica efetiva-
mente, quando suas crenas, valores e atitudes vo encontrando reconhecimento
nas pessoas e ressonncia com o imaginrio da organizao e do grupo, com
suas esperanas, angstias e desejos latentes ou manifestos partilhados por todos
(Aubert, 1991; Kets de Vries, 1991). Para que esse fenmeno ocorra, no entanto,
necessrio que exista um processo de identificao com a figura do lder, um
processo de captura da sua imagem.
De fato, para que a liderana ocorra, a imagem do lder destacada, alicerada
em qualidades diferenciadas e atraentes, a fim de poder despertar no outro o
desejo de seguir o lder. A diferena e o ordenamento significativos da realidade,
conforme sejam propostos, que distinguem o lder de seus pares e, ao mesmo
tempo, produzem nos seguidores o desejo de segui-lo e de se deixarem influenci-
ar por ele; por isso o lder deve ter a capacidade de criar-se a si prprio para se
tornar diferente a todo momento, j que, medida que os outros o seguem, ele vai
deixando de ser diferente (Bennis, 1999). Ao reinventar a si mesmo, ele rompe

RAC, v. 5, n. 3, Set./Dez. 2001 117

Eduardo Davel e Hilka Vier Machado

com o seu passado, negando valores anteriores para produzir uma nova auto-
imagem que acompanhe as mudanas na vida relacional do grupo.
Nesses termos, os seguidores podem sentir-se revitalizados, medida que o
seu eu se funde na identificao com o lder e que eles interagem cognitivamente,
emocionalmente e politicamente com uma realidade psicossocial que lhes ofe-
recida e reconhecida como significativa. A identificao pode tornar-se uma es-
pcie de captura conflituosa, mas tambm revigorante porque, pela identificao,
o seguidor participa simbolicamente do poder do lder. Aquele que se identifica
talvez creia que est capturando o outro, mas ele que pode estar sendo captu-
rado (Mannoni apud Signorini, 1998) por um processo de despersonalizao e
pela nova categorizao social tipificada e exigida pelo grupo.

I MPLICAES PARA A P RTICA E P ESQUISA O RGANIZACIONAL

O esquema conceitual proposto neste artigo destaca, no mnimo, trs tipos de

implicaes para o estudo da liderana. Primeiro, porque considerar a liderana
como fenmeno processual fundamentalmente psicossocial que requer
interao e relacionamento, proporciona uma forma de repens-la e de ade-
qu-la s mudanas organizacionais contemporneas. As relaes de influncia
e de identificao desempenham papel fundamental, medida que as organiza-
es e o discurso gerencial difundem cada vez mais a necessidade de trabalhar
em equipe, de cooperar e de inovar continuamente no desenvolvimento de proje-
tos, servios e produtos. Tais relaes se tornam cada vez mais centrais, para
refinar a compreenso dos processos de influncia entre atores organizacionais,
que convivem num contexto sobrecarregado de imagens e pseudo-eventos
(Alvesson, 1990), de reestruturaes e adaptaes.
Segundo, porque, inserta neste panorama de mudanas e atrelada identifica-
o que encontrar, a liderana tende a se tornar uma dinmica circunstancial
e situacional, em que lderes e liderados ocupam posies suscetveis de inter-
cmbio. A liderana envolve um processo de ordenamento significativo da reali-
dade de um grupo. Lderes desenvolvem, implementam, negociam e renegociam
esquemas cognitivos, emocionais e polticos que definem e cristalizam as situa-
es cotidianas de trabalho; entretanto essa oferta de ordenamento se torna efe-
tiva somente quando adquire reconhecimento e consentimento por parte dos
membros do grupo, ou seja, o ordenamento dos significados afeta o ordenamento
significativo das atividades e relaes no momento em que promove e mobiliza
valores, conhecimentos, sentimentos, mas tambm interesses que so represen-

118 RAC, v. 5, n. 3, Set./Dez. 2001

 A Dinmica entre Liderana e Identificao: Sobre a Influncia Consentida nas Organizaes Contemporneas

tativos para as pessoas. O estudo da liderana ganha novas possibilidades de

aprofundamento, quando leva em conta o processo poltico, cognitivo e emocio-
nal pelo qual a ordem social negociada e praticada, promovendo e protegendo
valores e interesses especficos (Hosking, 1988).
Terceiro, porque, ao reconhecer que todos os atores so participantes ativos no
desenrolar das aes e relaes cotidianas de trabalho, essa dinmica tende a (1)
suscitar postura de cooperao e comprometimento e (2) a favorecer a transfor-
mao, inovao e renovao de processos, estruturas e atividades organizacio-
nais. De fato, abordar o papel fundamental do processo de identificao no exer-
ccio da liderana nos leva a conceber os focos de fora e fraqueza dos indivdu-
os como difusos, podendo produzir em todos os envolvidos uma sensao de
plenitude, derivada da convergncia de necessidades e de sentimentos. A partir
do momento em que se concebem subordinados no mais se comportando de
forma passiva ou como vtimas da ao indiscutvel do lder, que se pode favo-
recer uma melhor compreenso da dimenso abrangente e relacional da ativida-
de do lder como administrador do sentido, como ator social integrador e, conse-
qentemente, como agente de mudana e inovao nas organizaes. Fenme-
nos tais como comprometimento, cooperao, engajamento e inovao organiza-
cionais dependem do relacionamento prximo e sensvel entre lderes e seguido-
res, mutuamente baseados em uma ressonncia com a distino, o prestgio e a
salincia dos valores e prticas adotados e negociados pelo grupo. Quando a
identificao com um grupo e com o lder se torna saliente, aumenta a motivao
para atingir objetivos, melhoram o tratamento e a interao dos membros do
grupo, contribuindo para comportamentos com predomnio da ajuda mtua e co-
operao (Scott e Lane, 2000).
Repensar o processo de liderana sob a tica da identificao traz implicaes
tambm para a prtica organizacional. Para serem bem sucedidos no desempe-
nho da sua influncia, os indivduos devem desenvolver certa competncia e
sensibilidade. O fato de a liderana contempornea se desenrolar cada vez
mais no mbito do relacionamento freqente e face a face, suscita a percepo
dos indivduos para atividades e relaes de influncia mais sutis, que envolvem
conhecimento e sentimento, mas tambm poder. Dessa forma, aqueles que exer-
cem influncia passam pelo desafio de se tornarem mais sensveis para combi-
nar ao, reflexo e emoo. Os lderes devem encontrar satisfao e realiza-
o no s na aquisio e na mobilizao de recursos de poder e controle para
alcanar metas estabelecidas e sonhadas (Northouse, 1997). Devem tambm
conhecer bastante sobre si prprios para perceber as vicissitudes das relaes de
poder e de influncia e ser reconhecidos, lembrados e exaltados com respeito e
afeto. De fato, aqueles que se encontrarem em posio de influncia devem
desenvolver sensibilidades polticas, emocionais e cognitivas para serem capazes

RAC, v. 5, n. 3, Set./Dez. 2001 119

Eduardo Davel e Hilka Vier Machado

de oferecer um enquadramento substantivo da realidade cotidiana das pessoas e

gerenciar as ambigidades do poder, podendo, nesse processo, indicar vias para
uma vida coletiva criativa, produtiva (Kets de Vries, 1995) e inovadora.

CONCLUSES

Neste artigo, por intermdio da noo de identificao, exploramos a liderana

nas organizaes contemporneas como processo psicossocial, baseado no rela-
cionamento entre lder e seguidores, que envolve e articula cognio, emoo,
poder, consentimento e ordenamento. Os processos de influncia nas organiza-
es resultam das interaes dos indivduos em que, por um lado, influenciadores
estruturam e ordenam os significados das atividades, vises e relaes entre as
pessoas; entretanto, por outro lado, essa influncia consentida, quando encon-
tra respaldo, reconhecimento e identificao no mbito dos processos cognitivos,
emocionais e polticos vivenciados e praticados pelos membros do grupo regular-
mente. Assim, constatamos que tal complementaridade entre a liderana e a
identificao se caracteriza pela relao simbitica, derivada do encontro das
necessidades e desejos, sentimentos e interesses dos indivduos. O entendimento
do processo de influncia nas organizaes contemporneas envolve, ento, um
enfoque da liderana sob a tica do consentimento, da reciprocidade e da com-
plementaridade de comportamentos entre indivduos, liderana essa que ocorre
por meio da identificao. Tal abordagem nos levou a ressaltar os aspectos cir-
cunstanciais e situacionais da liderana e a constatar que, quanto mais tnues e
sensveis os limites entre a fora da identificao e a da liderana, maior ser a
intensidade do relacionamento, podendo resultar no s na renovao de proces-
sos polticos, cognitivos e afetivos, como tambm na constituio de novas iden-
tidades coletivas e de novos parmetros para se criar, produzir e inovar em con-
texto organizacional.

NOTAS

1
As novas abordagens sobre a liderana descrevem e categorizam uma srie de perspectivas que
surgiram no decorrer da dcada de 80 (Bryman, 1992). empregada uma terminologia diversa para
caracterizar essas novas abordagens: liderana transformadora (Bass, 1985), liderana carismtica
(Conger, 1989), liderana visionria (Sashkin, 1988; Westley e Mintzberg, 1989), entre outras.
2
Por exemplo, Erikson (1980) aponta o fato de que existe certa predisposio mais intensa em
indivduos para desenvolver processos de identificao durante determinadas fases do ciclo de suas
vidas. Seria na fase da juventude e da adolescncia que o perder e encontrar-se no outro assumiria

120 RAC, v. 5, n. 3, Set./Dez. 2001

 A Dinmica entre Liderana e Identificao: Sobre a Influncia Consentida nas Organizaes Contemporneas

maior significado nas relaes psicossociais, coincidindo com maior necessidade de identificar-se
com grupos e pares.

R EFERNCIAS B IBLIOGRFICAS

ALVESSON, M. ASHFORTH, B. E.;

Organization: from substance to HUMPHREY, R. H.
image. Organization Studies, v. Emotional labor in service roles:
11, n. 3, p. 373-394, 1990. the influence of identity.
Academy of Management
Leadership as social integrative Review, v. 16, n. 1, p. 88-115,
action - a study of a computer 1993.
consultancy company.
Organization Studies, v. 13, n. Emotion in the workplace: a
2, p. 185-209, 1992. reappraisal. Human Relations,
v. 48, n. 2, p. 97-125, 1995.
Management of knowledge-
intensive companies. New ASHFORTH, B. E.;
York: Walter de Gruyter, 1995a.
MAEL, F.
Leadership studies: from Social identity theory and the
procedure and abstraction to organization. Academy of
reflexivity and situation. Working Management Review, v. 14, p.
Paper Series, Institute of 20-39, 1989.
Economic Research, Department
of Business Administration, Lund AUBERT, N.
University, 1995b. Leadership. In: AUBERT, N. et
al. Management: aspects
ASHFORTH, B. E. et al. humains et organisationnels.
Identification with organizations. Paris: Presses Universitaires de
In: WHETTEN, D.; GODFREY, France, 1991.
P. C. Identity in organizations.
London: Sage Publications, 1998.

RAC, v. 5, n. 3, Set./Dez. 2001 121

Eduardo Davel e Hilka Vier Machado
BAGOZZI, R.;
WONG, N.;
YI, Y.
The role of culture and gender in
the relationship between positive
and negative affect. Cognition
and Emotion, v. 13, n. 6, p. 641-
672, 1999.
BASS, B.
Leadership and performance:
beyond expectations. New York:
Free Press, 1985.
BAUDRILLARD, J.;
GUILLAUME, M.
Figures de laltrit. Paris:
Descartes & Cie., 1994.
BENNIS, W.
Managing people is like
herding cats. Provo: Executive
Excellence Publishing, 1999.
BERGAMINI, C. W.
Liderana: administrao do sen-
tido. So Paulo: Atlas, 1994.
BIGGART, N. W.;
HAMILTON, G. C.
An institutional theory of
leadership. Journal of Applied
Behavioral Science, v. 23, n. 4,
p. 429-741, 1987.
122
BRYMAN, A.
Charisma and leadership of
organizations. London: Sage
Publications, 1992.
Leadership in organizations. In:
CLEGG, S. R.; HARDY, C.;
NORD, W. R. Handbook of
organization studies. London:
Sage Publications, 1996.
CONGER, J. A.
The charismatic leader: behind
the mystique of exceptional
leadership. San Francisco:
Jossey-Bass, 1989.
CZARNIAWSKA-JOERGES, B.;
WOLFF, R.
Leaders, managers, entrepreneurs
on and off the organizational
stage. Organization Studies, v.
12, n. 4, p. 529-546, 1991.
DAVEL, E.;
ROLLAND, D.;
TREMBLAY, D.-G.
A nova distribuio de res-
ponsabilidades na organizao
do trabalho em equipe em
Quebec. In: III CONGRESO
LATINOAMERICANO DE
SOCIOLOGA DEL TRABAJO
(2000: Buenos Aires). Anales...
Buenos Aires, 2000.
RAC, v. 5, n. 3, Set./Dez. 2001
 A Dinmica entre Liderana e Identificao: Sobre a Influncia Consentida nas Organizaes Contemporneas

ERICKSON, E. H. GROSS, J.
Identity and the life cycle. New Emotion regulation: past, present,
York: W. W. Norton & Company, future. Cognition and Emotion,
1980. v. 13, n. 5, p. 551-573, 1999.

FINEMAN, S. HARQUAIL, C. V.
Emotion and organizing. In: Organizational identification and
CLEGG, S. R.; HARDY, C.; the whole person: integrating
NORD, W. R. (Eds.). Handbook affect, behavior, and cognition. In:
of organization studies. London: WHETTEN, D.; GODFREY, P.
Sage Publications, 1996. C. Identity in organizations.
London: Sage Publications, 1998.
FREUD, S.
Group psychology and the HIRSCHHORN, L.
analysis of the ego. New York: Reworking authority: leading
Norton, 1959. and following in the post-modern
organization. Massachusetts: The
FROST, P. J. MIT Press, 1977.
Power, politics, and influence. In:
JABLIN, F. M. et al. Handbook of HOGG, M.;
organizational communication - TERRY, D.
an interdisciplinary perspective. Social identity and self-
London: Sage Publications, 1987. categorization processes in
organizational context. Academy
GEORGE, J. M. of Management Review, v. 25,
Emotions and leadership: the role n. 1, p. 121-140, 2000.
of emotional intelligence. Human
Relations, v. 53, n. 8, p.1027- HOLLANDER, E. P.
1055, 2000. Leadership dynamics: a
practical guide to effective
GRIFFITHS, P. E. relationships. New York: Free
What emotions really are: the Press, 1978.
problem of psychological
categories. Chicago: The HOSKING, D.-M.
University of Chicago Press, Organizing, leadership and skilful
1997. process. Journal of Management
Studies, v. 25, n. 2, p. 147-166,
1988.

RAC, v. 5, n. 3, Set./Dez. 2001 123

Eduardo Davel e Hilka Vier Machado
HOSKING, D.-M.;
FINEMAN, S.
Organizing processes. Journal of
Management Studies, v. 27, n.
6, p. 583-604, 1990.
HUNT, J. G. et al.
Emerging leadership vistas.
Massachusetts: Lexington Books,
1988.
KETS DE VRIES, M. F.
Whatever happened to the
philosopher-king? The leader
addiction to power. Journal of
Management Studies, v. 28, n.
4, p. 339-5, 1991.
Leaders, fous et imposteurs.
Paris: ditions Eska, 1995.
Liderana na empresa. So
Paulo: Atlas, 1997.
KNIGHTS, D.;
WILLMOTT, H.
Conceptualizing leadership
processes: a study of senior
managers in a financial services
company. Journal of
Management Studies, v. 29, n.
6, p. 761-782, 1992.
124
LAPIERRE, L.
Exploring the dynamics of
leadership. In: KETS DE VRIES,
M. F. R. Organizations on the
couch: clinical perspectives on
organizational behavior and
change. San Francisco: Jossey-
Bass, 1991.
Imaginrio e liderana. So
Paulo: Atlas, 1995.
MAFFESOLI, M.
O tempo das tribos. So Paulo:
Forense Universitria, 1998.
MIRANDA, C. L. S.
Identidade sntese das mlti-
plas identificaes. So Paulo:
Cabral Editora Universitria,
1998.
NORTHOUSE, P. G.
Leadership: theory and practice.
London : Sage Publications, 1997.
OAKES, P. J.;
TURNER, J. C.
Distinctiveness and the salience
of social category membership: is
there an automatic perceptual bias
toward novelty? European Jour-
nal of Social Psychology, v. 16,
p. 325-344, 1986.
RAC, v. 5, n. 3, Set./Dez. 2001
 A Dinmica entre Liderana e Identificao: Sobre a Influncia Consentida nas Organizaes Contemporneas

PFEFFER, J. SCOTT, S.;

Management as symbolic action: LANE, V.
the creation and maintenance of A stakeholder approach to
organizational paradigms. organizational identity. Academy
Research in Organizational of Management Review, v. 25,
Behavior, v. 3, p. 1-52, 1981. n. 1, p. 43-62, 2000.

PLACER, F. G. SELZNICK, P.
Identidade, diferena e indefern- Leadership in administration.
cia: o si mesmo como obstculo. New York: Harper and Row,
In: LARROSA, J.; LARA, N. P. 1957.
(Orgs.). Imagens do outro.
Petrpolis: Vozes, 1998. SENNETT, R.
The corrosion of character: the
PRATT, M. G.
personal consequences of work
To be or not to be? Central in the new capitalism. New York:
questions in organizational Norton, 1998.
identification. In: WHETTEN, D.;
GODFREY, P. C. Identity in SIGNORINI, I.
organizations. London: Sage
Publications, 1998. Lngua(gem) e identidade.
Campinas: FAPESP, 1998.
RICOEUR, P.
SMIRCICH, L.;
O si-mesmo como um outro.
So Paulo: Papirus, 1990. MORGAN, G.
Leadership: the management of
SASHKIN, M. meaning. The Journal of
Applied Behavioral Science, v.
The visionary leader. In:
18, n. 3, p. 257-273, 1982.
CONGER, J. A.; KANUNGO,
R. N. (Eds.). Charismatic
leadership: the elusive factor in SMITH, P. B.;
organizational efectiveness. San PETERSON, M. F.
Francisco: Jossey-Bass, 1988. Leadership, organizations and
culture. London: Sage
SCHWARZ, N. Publications, 1989.
Emotion, cognition and decision
making. Cognition and
Emotion, v. 14, n. 4, p. 433-440,
2000.

RAC, v. 5, n. 3, Set./Dez. 2001 125

Eduardo Davel e Hilka Vier Machado
TAJFEL, H.
La catgorisation sociale. In:
MOSCOVICI, S. Introduction
la psychologie sociale. Paris:
Larousse, 1972. v. 1.
THVENET, M.
Le travail: que dmotions!
Revue Franaise de Gestion,
[s.n.], p. 140-152, 1999.
TRICE, H. M.;
BEYER, J. M.
Cultural leadership in
organizations. In: THE 4 TH
I N T E R N AT I O N A L
CONFERENCE ON
O R G A N I Z AT I O N A L
SYMBOLISM AND
CORPORATE CULTURE.
(1989:Fontainebleau).
Proceedings... Fontainebleau,
1989.
TURNER, J. C.
Social categorization and the
self-concept: a social cognitive
theory of group behavior. In:
LAWLER, E. J. (Ed.). Advances
in group processes: theory and
research. Greenwich: JAI Press,
1985. v. 2.
126
TURNER, J. C. et al.
Rediscovering the social
group: a self-categorization
theory. Oxford: Blackwell, 1987.
WESTLEY, F. R.;
MINTZBERG, H.
Visionary leadership and strategic
management. Strategic
Management Journal, v. 10, p.
17-32, 1989.
YIANNIS, G.
Organizations in depth.
London: Sage Publications, 1999.
YUKL, G.
Managerial leadership: a review
of theory and research. Journal
of Management, v. 15, n. 2, p.
251-289, 1989.
YUKL, G.;
VAN FLEET, D.
Theory and research on
leadership in organizations. In:
DUNNETTE, M. D.; HOUGH,
L. M. (Eds.). Handbook of
industrial and organizational
psychology. Palo Alto:
Consulting Psychologists Press,
1992.
RAC, v. 5, n. 3, Set./Dez. 2001