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Cem Regras para Gerenciamento Projetos (from Nasa)

Aqui esto as lies aprendidas compiladas por Jerry Madden, diretor associado da Diretoria
de Projetos do Centro de Vo Espacial Goddard da NASA.

(traduo: Lus Afonso Assumpo - http://gerenciando-projetos.blogspot.com)

Tpicos

O Gerente De
Alta Direo, Comit de projeto e

Projeto outros

Trabalho Inicial
Planejamento do Projeto,

Oramentao e Estimativas

Comunicaes
O Cliente

Pessoas
Instrues de Gerenciamento

Avaliaes e
Tomada de Decises

relatrios

Subcontratados e
tica Profissional e integridade

contrataes

Engenheiros e
Gerncia de projeto e equipe

cientistas

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Hardware
Corrigindo e evitando falhas

Computadores e
software

O Gerente De Projeto

Regra # 1: Um gerente de projeto deve visitar todos que fazem qualquer coisa para seu
projeto ao menos uma vez, deve conhecer todos os gerentes de seu projeto (governo e
contratantes), e conhecer os membros da equipe de integrao. As pessoas gostam de
saber que o gerente de projeto est interessado em seu trabalho e a melhor maneira de se
fazer isto visitar as pessoas em seus ambientes de trabalho, como primeira ao, e veja o
que cada um est fazendo.

Regra # 2: Um gerente de projeto deve saber o que motiva os componentes ou contratados

do projeto (isto , seu sistema de premiao, seu sistema fiscal, suas polticas, e a cultura da
companhia).

Regra # 3: Os princpios de gerncia so ainda os mesmos. Somente as ferramentas

mudaram. A questo ainda se fundamenta em encontrar as pessoas certas para fazer o
trabalho e no ficar no caminho, para que elas possam execut-lo da melhor maneira.

Regra # 4: Sempre jogue limpo, com qualquer pessoa. A atividade Aeroespacial no um

campo de trabalho muito amplo. Voc pode ficar surpreso com a freqncia que voc tem
que trabalhar com as mesmas pessoas. Melhor ser respeitado do que carregar
ressentimentos.

Regra # 5: Pessoas agressivas, desprezveis e totalmente impopulares, bem como

gentlemen e ladies podem gerentes de projeto. Os fracassados, procrastinadores e os
fracos no podem ser gerentes de projetos.

Regra # 6: Um gerente de projeto adequado aquele que est em compasso de espera de

sua prxima tarefa ou beira de um fracasso. Segurana no normal para um gerente de
projeto.

Regra # 7: Um fato novo que os gerentes tem de encarar de que todos querem resolver
somente seus prprios problemas. As pessoas so orientadas por suas chefias para

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resolver os seus problemas, e no ajudar os outros. Afinal foram contratados para isso.

Regra # 8: Ser rpido no significa no pensar por conta prpria. Voc deve ter tempo de
parar para sentir o perfume das rosas. No seu trabalho, voc deve reservar algum tempo
para entender as conseqncias de suas aes.

Regra # 9: O chefe pode no saber como se faz o trabalho, mas deve saber exatamente o
que quer. O chefe deve descobrir quais so suas expectativas e desejos, se ele ainda no
sabe. Uma liderana cega tende a andar em crculos.

Regra # 10: Nem todos os gerentes bem sucedidos so competentes e nem todos os
gerentes fracassados so incompetentes. A sorte tambm faz parte do sucesso ou do
fracasso, mas favorece mais os gerentes que trabalham duro e comprometidamente.

Regra # 11: Nunca tente desforrrar de alguma leve desconsiderao por parte de qualquer
integrante do projeto. No uma boa atitude e pe-no no mesmo nvel da outra pessoa e,
provavelmente, acaba por atrapalhar o desenvolvimento do projeto.

Regra # 12: No radicalize demais em suas opinies de modo que no possa mudar de
posio, especialmente se o seu pessoal lhe diz que voc est errado. Voc deve cultivar
uma atitude onde seu pessoal possa lhe dizer abertamente quando voc toma decises
erradas.

Regra # 13: Um gerente de projeto que seja, ao mesmo tempo, o coordenador de sistemas
ou gerente financeiro como algum que tenta fazer uma cirurgia de corao nele mesmo.

Regra # 14: A maioria dos gerentes tem o seu sucesso baseado na fora e habilidade de sua
equipe de funcionrios.

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Trabalho Inicial

Regra # 15: As sementes dos problemas so plantadas muito cedo. O planejamento inicial
a parte a mais vital de um projeto. A reviso da maioria dos projetos fracassados ou com
problemas indicam que os desastres foram muito bem planejados desde o comeo.

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Comunicaes

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Regra # 16: Os esforos cooperativos requerem bons sistemas de comunicao e aviso. Um

gerente de projeto deve sempre tentar manter seus pares cientes sobre o que est
acontecendo e deve ser o primeiro a comunicar sobre qualquer boato ou mudana de plano.
A equipe deve consultada antes de qualquer deciso ser comunicada, mesmo que eles
tenham somente uma pequena parte do trabalho. Os parceiros de negcio devem ser
consultados antes que as coisas estejam postas no formulrio final, mesmo se tm somente
uma parte pequena da ao. Um gerente de projeto que deixa sua equipe ou parceiros no
escuro ser motivo de desmotivao e pode perder a confiana do grupo.

Regra # 17: No economize palavras nem conversa; A melhor maneira compreender os

problemas da equipe ou um problema tcnico falar com as pessoas certas. A falta de
dilogo entre a equipe e seus parceiros mortal.

Regra # 18: A maioria de reunies internacionais realizada em ingls. Esta uma lngua
estrangeira para a maioria de participantes tais como americanos, alemes, italianos, etc.
importante ter discusses adequadas de modo que no haja nenhuma interpretao errada
do que foi dito.

Regra # 19: Voc no pode ser ignorante da lngua da rea que voc gerencia ou das
reas com que voc se relaciona. Educao constante uma obrigao para o gerente
moderno. Existem diversos cursos disponveis para se aprender o informatiqus, o
economs e todos os s do mundo atual. Voc no pode gerenciar se no compreender o
que est sendo dito ou escrito.

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Pessoas

Regra # 20: Voc no pode prestar ateno a tudo. Mas voc pode prestar ateno s
pessoas. Elas tm de saber que voc no aceitar um trabalho fraco ou insuficiente.

Regra # 21: Ns desenvolvemos um conjunto de pessoas cujo interesse pessoal est acima
do trabalho ou ao menos assim parece a alguns gerentes mais velhos. Parece aos gerentes
mais velhos que os mais jovens esto mais interessados pelos menos mais na forma do que
na substncia. A pergunta se os gerentes mais velhos esto certos ou apenas mais
idosos? Considere ambos os pontos de vista.

Regra # 22: Um bom tcnico, um bom inspetor de qualidade e bons lderes informais so

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mais importantes na obteno de um bom trabalho do que uma montanha de papis e

documentaes.

Regra # 23: A origem da maioria dos problemas so as pessoas, mas difcil que admitam
isso. Conhea as pessoas que trabalham em seu projeto para saber quais so os reais
pontos fracos.

Regra # 24: Devem-se prestar muita ateno aos workaholics, os viciados em trabalho. Se
eles esto indo no sentido errado, podem causar muitos estragos em pouco tempo. Pode ser
fcil sobrecarreg-los e causar uma exausto prematura quando difcil determinar quando
sua carga de trabalho for demasiada, uma vez que muito de sua carga de trabalho gerada
por ele mesmo. importante certificar-se de que os workaholics tm suficiente tempo de
descanso e que o horrio de trabalho no exceda 1 ou 1 vezes o horrio normal.

Regra # 25: Sempre tente negociar seu suporte interno at ao nvel mais baixo (operacional).
O que se quer o comprometimento da pessoa encarregada do trabalho e quanto mais
prximo voc se estiver dela durante as negociaes, melhor ser o seu atendimento
posterior.

Regra # 26: Se voc tem na sua equipe pessoas que no observam, no perguntam e no
analisam, pea a elas que mudem de rea.

Regra # 27: O tempo de cada um muito importante. Como gerente voc deve demonstrar
que compreende valor do tempo para cada pessoa (isto , as tarefas que voc distribui e
reunies devem ser necessrias). Voc deve, quando possvel, proteger sua equipe de
trabalhos desnecessrios (isto , alguns pedidos podem ser ignorados ou uma recusa pode
ser comunicada ao requisitante).

Regra # 28: Pessoas que apenas monitoram ou acompanham os trabalhos e no ajudam

efetivamente no projeto parecem nunca saber exatamente o que est acontecendo (estar
envolvido a chave da excelncia).

Regra # 29: No h melhor motivao do que dar a uma pessoa total controle sobre sua
parte do trabalho. Um tapinha nas costas ou alguma forma de premiao tambm ajudam.

Regra # 30: So principalmente os incompetentes que no gostam de mostrar seus

trabalhos.

Regra # 31: Existem certas ocasies em que somente determinada pessoa pode dar conta

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da tarefa. Isto acontece principalmente nas reas tcnicas, onde a habilidade e arte so
necessrias acima do normal. Trate estas pessoas com ateno e dedicao, mas faa-as
comear o trabalho o mais rpido possvel. Repassar estas tarefas para outras pessoas
levar duas ou trs vezes o tempo normal e ficar abaixo do padro de qualidade.

Regra # 32: As pessoas tm razes para fazer coisas da maneira que fazem. A maioria das
pessoas quer fazer um bom trabalho e, se no o consegue, o problema que eles
provavelmente no sabem como ou exatamente o que era esperado.

Regra # 33: Se voc tiver um problema que requeira mais pessoas para resolver, voc deve
agregar pessoas equipe assim como um cozinheiro vai pondo sal numa receita que tenha
ficado insossa: aos poucos.

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Avaliaes e Relatrios

Regra # 34: A NASA estabeleceu um grupos de avaliadores e um nmero de sesses de

reviso / avaliao pr-determinadas para cada projeto. Uma vez estabelecidos firmemente,
este sistema se auto coordenar para se efetivar. Tente encontrar uma maneira para que as
avaliaes trabalhem para voc e o seu projeto.

Regra # 35: O nmero das sesses de reviso / avaliao est aumentando, mas o projeto
no avana no mesmo ritmo, de modo que as informaes s de feedback do projeto no tm
muitas novidades; conseqentemente, todos seus grficos, planilhas e material de
apresentao devem ser finalizados com este fato em mente. Isto significa construir um jogo
de slides que necessite somente a troca da seqncia para ser usado em de uma
apresentao para outra.

Regra # 36: No esconda nada dos avaliadores. Sua reputao e a deles esto em jogo.
Exponha todos os problemas. No oferea desculpas somente os fatos.

Regra # 37: As avaliaes (feitas por equipes) externas so programadas para a pior poca
possvel, ento sempre mantenha um conjunto de informaes tcnicas e de negcio
atualizadas, de modo a responder rapidamente aos questionamentos. No ter dados
atualizados pode causar reagendamentos desnecessrios.

Regra # 38: Nunca desautorize sua equipe de funcionrios em pblico (isto , em reunies
pblicas, mude as diretivas de trabalho que voc as direcionou para fazer). Mesmo se voc

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gerencie uma mudana, nunca tome decises sem a participao de sua equipe de
funcionrios.

Regra # 39: As avaliaes servem para o avaliado e no para o avaliador. A avaliao um

fracasso se o avaliado no aprende nada com ela.

Regra #40: Uma reunio de trabalho deve contar com, no mximo, seis pessoas. Reunies
com mais participantes do que isso devem ser informativas ( o gerenciamento cientfico tem
mostrado que, num grupo maior que doze pessoas, alguns estaro simplesmente perdendo
seu tempo).

Regra #41: O total de avaliaes e relatrios so proporcionais ao entendimento da gerencia

(isto , quanto menos a gerencia entende ou conhece as atividades, mais ela requisitar
avaliaes e relatrios). necessrio neste tipo de ambiente que os dados sejam
apresentados de tal forma que, para uma pessoa levemente familiarizada com as atividades,
possa entend-los. Manter dados e informaes simples e claros no insultam a inteligncia
de ningum.

Regra #42: Gerentes que s se baseiam em papis ou documentos para reportar atividades
so fracassos conhecidos.

Regra #43: A documentao no pode tomar o lugar do conhecimento. Existe uma grande
diferena entre o que era para ter acontecido, o que se pensou que tivesse acontecido e a
realidade. Documentos so normalmente imagens estticas de um momento e que perde a
validade rapidamente.

Regra #44: S por que voc fornece relatrios mensais, no pense que voc pode condensar
tudo num relatrio anual. Se a alta direo entendeu os relatrios mensais, eles no
necessitaro um anual.

Regra #45: Resumos ou briefings de projeto esto comeando a se tornar pesados. Cada
projeto pode contar com milhares destes resumos ou briefings. Isto significa que a alta
direo tem de conhecer pelo menos centenas deles. Use os com parcimnia durante
apresentaes, a menos que seu objetivo seja causar confuso.

Regra #46: Lembre-se que muito mais fcil produzir um relatrio, sem sentido, na sua
avaliao, do que questionar sua necessidade. Questione somente se for uma questo
global que ir poupar muito trabalho futuro.

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Subcontratados e Contratao

Regra #47: Um gerente de projeto no monitor do trabalho de um subcontratado, mas deve

ser o direcionador. Em situaes em que existe uma taxa de premiao, nosso pessoal deve
fazer todo o esforo possvel para que os subcontratados obtenham um alto rendimento (isto
, estejam dentro da programao e produzam um bom trabalho). Se os subcontratados
falham, a Nasa ir tambm falhar e por isso que devemos ser pr-ativos em dar suporte a
eles. por isso que baixos ndices prejudicam o desempenho tanto do gerente do projeto
como do gerente dos subcontratados, por que significa que o trabalho no est sendo bem
executado.

Regra #48: Um taxa premiao uma boa ferramenta, que disciplina tanto o subcontratado
como a equipe interna. O ndice dado representa o status do projeto bem com as habilidades
de gerenciamento de ambas as partes. O sistema de avaliao de projetos (pms) deve ser
usado para verificar os ndices. A persistncia de baixos ndices requer interveno da alta
direo para determinar a razo. A persistncia de bom ndices que so consistentes com
pms refletem projetos bem tocados, mas se estes ndices no so consistentes com o pms, a
alta direo deve tomar aes para determinar o porqu.

Regra #49: O moral do pessoal subcontratado tambm importante para o gerente do

projeto. Assim como voc no compraria um carro montado por funcionrios descontentes,
voc no vai querer comprar hardware para vo desenvolvido por pessoas desmotivadas.
Voc deve tomar um papel ativo no processo de motivao de toda a equipe do projeto.

Regra #50: Ser amigvel com os terceiros legal ser amigo dos terceiros perigoso para
sua objetividade.

Regra #51: Lembre-se de que os terceiros tm a tendncia de envolver, nas suas tarefas do
diaa dia com pelos menos uma pessoa de sua equipe. Sua equipe lhe custa ento pelo
menos uma pessoa subcontratada por ano.

Regra #52: Subcontratantes tendem a dimensionar seus recursos de acordo com os recursos
do cliente. Se eles acharem que seus recursos / equipe so ruins, eles enviaro seus piores
recursos para dentro de seu projeto.

Regra #53: Subcontratados respondem bem aos clientes que prestam ateno ao que eles

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esto fazendo, mas no muito bem aos clientes que continuamente criticam suas atividades.
A regra bsica de que o cliente tem sempre razo, mas os custos iro aumentar se o
cliente sempre quiser as coisas feitas de sua maneira ao invs da maneira que o
subcontratado planeja faz-la. A verdadeira regra : nunca mude o que foi planejado pelo
subcontratado a menos que seja falho ou tenha custo muito alto (isto o velho ditado que diz
que o melhor o inimigo do bom).

Regra #54: Existe somente uma soluo para um gerente de projeto fraco livre-se dele o
mais rpido possvel. A maior tarefa de um gerente de projeto manter os clientes felizes.
Assegure-se de que quem trabalha com voc sabe que no so palavras bonitas ou
adulao que o deixa satisfeito, mas produtos ou tarefas executados no prazo e custo
estimado.

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Engenheiros e Cientistas

Regra #55: Os excessos nos projetos so comuns. Engenheiros gostam de solues

enigmticas ou complicadas. Tente manter os seus projetos o mais simples possvel.

Regra #56: O primeiro sinal de perigo vem do cronograma ou da curva de custo. Os

engenheiros so os ltimos a saber que esto com problemas. Engenheiros so otimistas
natos.

Regra #57: O projeto necessita de muitos recursos. Provavelmente existem de cinco a dez
engenheiros de sistema dentre os subcontratados e/ou desenvolvedores de sistemas.Estes
so recursos poderosos que podem (e devem) ser usados para atacar possveis problemas.

Regra #58: Muitos gerentes, s por que tm cientistas sob contrato em seus projetos,
esquecem que os cientistas so os seus clientes finais e muitas vezes tm acesso muito
mais prximo diretoria do que o prprio gerente de projeto.

Regra #59: Muitos cientistas so racionais at o momento que voc coloca seus projetos em
perigo. Eles trabalharo para voc se acreditarem que voc diz a verdade. Podem at
mesmo restringir os seus prprios projetos para isso.

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Hardware

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Regra #60: No negcio aeroespacial no existem conceitos como hardware j usado

anteriormente. As pessoas que constroem os equipamentos mais novos provavelmente
nunca viram a verso anterior. Existem, provavelmente, pequenas mudanas (talvez grandes
mudanas); o ambiente operacional provavelmente tenha mudado, as pessoas que checam
a unidade em muitos casos no entendero o seu funcionamento ou do equipamento de
teste.

Regra #61: A maior parte dos equipamentos funcionam como so construdos, no como o
projetista o planejou. Isto acontece pelo fato de que o layout do design, o fraco entendimento
do projeto das peas ou das especificaes dos componentes.

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Computadores e Programas

Regra #62: O no uso de tcnicas modernas , como sistemas computadorizados, um

grande erro, sendo um erro maior ainda esquecer-se de capacidade de simulao que os
computadores possuem.

Regra #63: O Software agora gerencia todos os parmetros de hardware (isto ,

necessidade de ascenso horizontal, alto percentual de custo da misso de vo,
necessidade de controle de qualidade, necessidade de procedimentos de validao, etc.)has
now taken on all the parameters of hardware (i.e., requirement creep, high percentage of
flight mission cost, need for quality control, need for validation procedures, etc.). Os sistemas
em geral tm a caraterstica nica de ser impossvel de se prever quando iro falhar. Faa o
bsico funcionar primeiro, depois os adicione os penduricalhos. Nunca jogue fora uma verso
que funciona mesmo que voc tenha toda a confiana do mundo de que a nova verso
funcionar. necessrio ter planos de contingncia para softwares.

Regra #64: O sistema freqentemente revisado por meio de simulaes ou testes, mas
existem falhas escondidas e difceis de detector nas simulaes que so causados por
entrada errada de dados.

Regra #65: Nos velhos tempos, engenheiros tinham experincia prtica, o pessoal tcnico
entendia como a parte eletrnica funcionava e o que deveria ser feito e tcnicos em layout
tambm sabiam (hoje em dia somente o computador sabe com certeza o que acontece e no
tem capacidade de falar sobre isso).

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Alta Direo, Comit de projetos e outros

Regra #66: No tente entender porque os gerentes fazem certas coisas. Se achar que
precisa entender algo, pergunte. Voc obter algumas respostas que vo te surpreender.

Regra #67: Conhea seu gerente alguns gostam de piadas, outros gostam somente das
piadas que eles contam.

Regra #68: Lembre-se que o chefe tem o direito de tomar decises. Se voc acha que ele
est errado, fale o que voc pensa para ele, mas se ele insistir em fazer as coisas sua
maneira, faa como ele pediu, mesmo discordando, e d o seu melhor para que o resultado
seja satisfatrio.

Regra #69: Nunca cobre da gerncia decises que voc mesmo pode tomar. Assuma que
voc tem autoridade para tomar certas decises a menos que haja algum documento que
diga especificamente que voc no possa faz-lo.

Regra #70: Voc e o gerente de seu projeto tm de trabalhar como um time. O gerente de
projeto seu defensor na alta direo e deve estar bem ligado s pessoas que tomam as
decises e deve ajud-lo em seu esforo para tambm fazer parte deste time.

Regra #71: Conhea bem quem decide o que dentro do projeto em que voc est. No
importa se algum de fora da empresa que tem que acatar as decises do congresso ou
algum da administrao ou algum dos cientistas ou algum dentro da esfera de comando.
Quem quer que seja. Tente obter uma linha de comunicao com eles seja em base formal
ou informal.

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Planejamento de projeto . Oramento e Estimativas

Regra #72: Atualmente se diz que os projetos para serem o estado da arte, devem estar
dentro do oramento, assumir riscos, no fracassar e estar dentro do programado.
Estranhamente, tudo isto s ser consistente se pr-requisitos bsicos como perfil e
cronograma de financiamento do projeto so previamente estabelecidos e mantidos.

Regra #73: Muitos dos projetos passados que excederam seus oramentos, o fizeram por

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causa de estimativas fracas e no por causa de seus erros. Estimar melhor no levar a
custos menores, mas melhorar a reputao de negcios na NASA. Na verdade , existe uma
alta probabilidade de que estimar melhor poder at aumentar custos do projeto , por outro
lado a taxa de risco poder diminuir, refletindo um risco menor e uma efetividade melhor ,
levando a uma melhoria na percepo da empresa como um todo.

Regra #74: Todos os problemas so resolvveis com tempo adequado, ento se assegure
que se tenha uma programao de tempo de contingncia adequada se no fizer isso, com
certeza o gerente de projeto que tomar o seu lugar o far.

Regra #75: A velha NASA empurrou os limites da tecnologia e da cincia para mais alm; por
isso no se preocupara com coisas como mudanas nos escopo ou atrasos. A nova NASA
tem de trabalhar como se todos os projetos tivessem um preo fixo, conseqentemente
qualquer mudana no escopo se torna um pecado mortal.

Regra #76: Conhea os recursos da sua equipe e, se possvel, das outras equipes. Outras
equipes, se tiverem os recursos necessrios, normalmente ficaro contentes em ajudar.
sempre surpreendente o quanto de apoio se pode obter quando se, simplesmente, se pede.

Regra #77: No deve existir informao do tipo confidencial sobre o projeto (a no ser
informao sobre oramento que o presidente deve submeter ao congresso) por isso no
trate qualquer informao como se fosse secreta. Todos podem desempenhar melhor suas
funes se puderem enxergar o todo, portanto no esconda nenhuma informao de
ningum.

Regra #78: Os programas da NASA competem por fundos de oramento mas no

competem entre si (isto , nunca ataque qualquer outro projeto ou a NASA vai trabalhar com
a idia de que voc deveria obter o seu financiamento). Venda o que voc acredita pelo seu
prprio mrito.

Regra #79: O prximo ano sempre ser o ano perfeito, com cronograma e financiamento
adequados. O prximo ano somente ir acontecer no 50o ano de sua carreira... Trabalhe
com o ano de hoje!

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O Cliente

Regra #80: Lembre-se de quem o cliente e quais so os seus objetivos (isto , cheque com

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ele quando voc est prestes a alterar qualquer coisa significante).

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Instrues de Gerenciamento

Regra #81: As instrues de Gerenciamento da NASA foram escritas por outros funcionrios
como voc; Desta maneira, desafie-as se no tiverem mais sentido. possvel que outro
funcionrio da NASA a reescreva ou a ponha de lado.

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Tomada de Decises

Regra #82: Decises erradas tomadas logo no incio do projeto podem ser corrigidas.
Decises acertadas tomadas muito tarde no podem corrigi-las.

Regra #83: s vezes a melhor coisa a fazer no fazer nada. Pode ser tambm a melhor
ajuda que voc pode dar. Apenas escutar pode a coisa mais importante a fazer em muitas
ocasies. Voc pode ser o chefe, mas se voc tem que constantemente resolver os
problemas de outros, voc estar trabalhando para eles.

Regra #84: Nunca tome decises baseado em simplificaes e suposies. Observe os

equipamentos e a informao real disponvel tais como a documentao e esquemas. Muito
tempo gasto por pessoas que tentam retificar uma simplificao grosseira que tem a funo
de explicar um princpio bsico.

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tica Profissional e Integridade

Regra #85: Integridade significa que seus subordinados confiam em voc.

Regra #86: Na pressa de fazer as coisas acontecerem. sempre importante lembrar para
quem voc est trabalhando. No levar em considerao a chefia , pode no ser vantajoso
no longo prazo.

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Gerenciamento de Projeto e trabalho em Equipe

Regra #87: Projetos requerem um trabalho em equipe para ter sucesso. Lembre-se que a
maior parte dos times tm treinadores e no chefes, mas o treinador quem tem de
comandar algumas jogadas.

Regra #88: Nunca assuma que algum conhea algo ou tenha feito algo a menos que voc
tenha perguntado a ela diretamente; At mesmo o bvio despercebido ou ignorado em
algumas ocasies, especialmente em atividades de alto stress.

Regra #89: Quem quer que diga que quem nasceu para burro no chega cavalo no
entende de gerenciamento de projetos, embora muitas vezes melhor confiar na sorte do
que obter um apoio insuficiente.

Regra #90: difcil de resolver um quebra-cabea com apenas uma pea; ento no se
surpreenda se a equipe, sem as informaes adequadas, chega a uma deciso equivocada.

Regra #91: Lembre-se que o Presidente, o Congresso, OMB, o Quartel General da NASA e
seus clientes, todos tm trabalho a fazer. Tudo o que voc tem de fazer mant-los felizes.

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Corrigindo e evitando falhas

Regra #92: No caso de falhas:

1. Faa um histrico dos eventos e inclua tudo o que for do seu conhecimento sobre o
assunto.
2. Escreva somente fatos concretos. Cheque qualquer suposio sobre eles.
3. No torture os dados para que eles confessem (isto , saiba quando parar de
forar um determinado cenrio).
4. No chegue a alguma concluso muito rpido. Assegure-se de qualquer desvio do
normal seja explicada. Lembre-se de que concluses erradas so o prlogo o prximo
erro.
5. Saiba quando parar.

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Regra #93: Coisas que do errado so lies que aprendemos para o futuro.
Ocasionalmente as coisas tambm do certo: e tambm existem lies a
serem aprendidas. Tente reproduzir o que funciona.

Regra #94: Enganos so passveis de acontecer, mas as falhas, no. Uma

falha apenas um engano que voc no conseguiu corrigir; desta forma,
tente criar planos de contingncia e abordagens alternativas para os itens ou
planos que tenham alto risco.

Regra #95: No existe projeto de montagem que no tenha tido algum tipo de
problema com seus componentes (partes), no importando a qualificao e
todos os testes realizados. Ter tempo para ajustes e estar preparado para
reagir so as nicas salvaguardas disponveis.

Regra #96: Experincia pode ser muito importante, mas no substitui os

testes. Saber que algo ir funcionar no toma o lugar de provar que
realmente ir funcionar.

Regra #97: No tenha receio de falhar ou voc nunca triunfar, e sempre

trabalhe dentro no mximo de sua capacidade para corrigir eventuais erros.
Parte da soluo conhecer quem pode ajudar a resolver os problemas.

Regra #98: Uma das desvantagens da NASA dos velhos tempos era o fato de
que todo mundo sabia que os fatos ou estavam absolutamente corretos ou
poderiam estar errados.

Regra #99: Redundncia na indstria de equipamentos pode ser uma fico.

Ns somos adeptos na construo de plataformas idnticas, de modo que se
uma falha, todas a outras tambm falham. Assegure-se que todo o
equipamento trabalhado dentro de uma plataforma como se ele fosse nico
e necessrio para uma misso de sucesso.

Regra #100: Nunca d desculpas; ao invs apresente planos de aes a

serem tomadas.

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