Materia de Produccion I

U NIVERSIDAD M ICHOACANA
DE
S AN N ICOLS DE H IDALGO
F acultad de C ontadura y
C iencias A dministrativas
Academia de Costos
Apuntes para la Materia de

Produccin
Fundamentos de Produccin Para

Licenciados en Contadura
Elabor:
M.A. Jos Rafael Aguilera Aguilera
Asesor en Estrategias de Inversin
(Certificacin reconocida por la Bolsa Mexicana de Valores)
Morelia Mich., Diciembre de 2009

Produccin
ndice
Tema 1: Introduccin. ..................................................10

1.1.- Antecedentes de la Funcin de Produccin................... 10
1.2.- Importancia de la Funcin de Produccin. ..................... 13
1.3.- Conceptos Bsicos. .......................................................... 14
1.4.- Interrelacin con Otras reas Funcionales. ................... 16

1.4.1.- Con el rea de Recursos Humanos. ............................................... 16
1.4.2.- Con el rea de Mercadotecnia......................................................... 17
1.4.3.- Con el rea de Finanzas. ................................................................. 17
1.4.4.- Con el rea de Abastecimiento. ...................................................... 18
1.5.- Relaciones con el Medio Ambiente Externo. .................. 19
1.6.- Criterio de Clasificacin de los Sistemas Productivos. 20

1.6.1.- Por Tipo de Proceso. ........................................................................ 20
1.6.2.- Como Sistemas Econmicos........................................................... 20
2 de 113
Jos Rafael Aguilera Aguilera
F.C.C.A. - U.M.S.N.H.
Produccin
Tema 2: Pronsticos en la Produccin. .....................21

2.1.- Introduccin y Conceptos Bsicos. ................................ 21
2.2.- Tipos de Pronsticos. ....................................................... 23

2.2.1.- Mtodos Cualitativos........................................................................ 24
2.2.2.- Mtodos Cuantitativos. .................................................................... 24
2.3.- Mtodos de Juicio. ............................................................ 25

2.3.1.- Mtodo Delphi. .................................................................................. 25
2.3.2.- Consenso de Panel. ......................................................................... 26
2.3.3.- Estudio o Investigacin de Mercado. .............................................. 26
2.3.4.- Analoga Histrica. ........................................................................... 26
2.3.5.- Pronstico Visionario o Construccin de Escenarios. ................. 27
2.4.- Mtodos de Series de Tiempo. ......................................... 27

2.4.1.- Mtodo de Promedios Mviles. ....................................................... 29
2.4.2.- Mtodo de Suavizacin Exponencial. ............................................. 30
2.4.3.- Mtodo de Box-Jenkins. .................................................................. 31
2.5.- Mtodos de Asociacin. ................................................... 31

2.5.1.- Modelos de Regresin. .................................................................... 32
2.5.2.- Modelos de Tasa de Crecimiento. ................................................... 32
2.5.3.- Modelos de Crecimiento Exponencial. ........................................... 33

3 de 113
Produccin
2.5.4.- Modelos Economtricos. ................................................................. 34
2.5.5.- Modelos Insumo-Producto .............................................................. 34
2.6.- Control del Pronstico. ..................................................... 35
Tema 3: Estudio de Materias Primas e Insumos. .....37

3.1.- Caractersticas del Producto (Bien o Servicio). ............. 37
3.2.- Perfil de las Materias Primas e Insumos. ........................ 38
3.3.- Disponibilidad de las Materias Primas. ........................... 39
3.4.- Localizacin de las Materias Primas. .............................. 39
3.5.- Fuerza de Trabajo. ............................................................. 40
Tema 4: Tamao de Planta y/o Instalaciones............42

4.1.- Definicin de Tamao de Planta. ..................................... 42
4.2.- Factores a considerar en el Tamao de Planta. ............. 43

4.2.1.- La Demanda. ..................................................................................... 44
4.2.2.- Los Suministros e Insumos. ............................................................ 44
4.2.3.- La Tecnologa y los Equipos. .......................................................... 45
4 de 113
Produccin
4.2.4.- El Financiamiento. ............................................................................ 46
4.2.5.- La Organizacin................................................................................ 46
4.3.- Mtodos para determinar el Tamao de Planta. ............ 47

4.3.1.- Mtodo de Lange. ............................................................................. 47
4.3.2.- Mtodo de Escalacin. ..................................................................... 49
Tema 5: Localizacin de Planta y/o Instalaciones. ...50

5.1.- Definicin de Localizacin de Planta. ............................. 50
5.2.- Factores a considerar en la Localizacin. ...................... 51

5.2.1.- Factores Generales. ......................................................................... 51
5.2.2.- Factores Dominantes en Empresas de Manufactura..................... 54
5.2.3.- Factores Dominantes en Empresas de Servicios. ......................... 57
5.3.- Niveles de Localizacin de Planta. .................................. 60

5.3.1.- Macrolocalizacin. ............................................................................ 60
5.3.2.- Microlocalizacin.............................................................................. 61
5.4.- Mtodos para determinar la Localizacin. ...................... 62

5.4.1.- Anlisis del Punto de Equilibrio de la Ubicacin. .......................... 62
5.4.2.- Mtodo de Programacin Lineal de Transporte. ............................ 63
5 de 113
Produccin
5.4.3.- Mtodo del Centro de Gravedad. ..................................................... 65
5.4.4.- Mtodo Analtico de Delphi. ............................................................. 66
5.4.5.- Mtodos Heursticos. ....................................................................... 66
5.4.6.- Simulacin. ....................................................................................... 67
Tema 6: Distribucin de Planta y/o Instalaciones. ...68

6.1.- Definicin de Distribucin de Planta. .............................. 68
6.2.- Tipos de Distribucin de Planta. ...................................... 69

6.2.1.- Distribucin por Proceso. ................................................................ 70
6.2.2.- Distribucin por Producto. .............................................................. 70
6.2.3.- Distribucin por Componente Fijo. ................................................. 71
6.3.- Mtodos de Distribucin de Planta. ................................ 72

6.3.1.- Mtodo del Diagrama de Recorrido................................................. 73
6.3.2.- Mtodo Systematic Layout Planning. ............................................. 75
Tema 7: Administracin de los Procesos..................78

7.1.- Fundamentos. .................................................................... 78
7.2.- Principales Decisiones sobre los Procesos. .................. 80
6 de 113
Produccin
7.3.- Tipos de Procesos. ............................................................ 82

7.3.1.- Proceso de Proyecto. ....................................................................... 82
7.3.2.- Proceso de Produccin Intermitente. ............................................. 83
7.3.3.- Proceso por Lote o Partida. ............................................................. 83
7.3.4.- Proceso en Lnea. ............................................................................. 84
7.3.5.- Proceso Continuo. ............................................................................ 85
7.4.- Diseo de Procesos. ......................................................... 86

7.4.1.- Reingeniera de Procesos. ............................................................... 87
7.4.2.- Mejoramiento de Procesos. ............................................................. 87
7.5.- Tcnicas de Anlisis de Procesos. .................................. 88

7.5.1.- Diagramas de Bloques. .................................................................... 89
7.5.2.- Diagramas de Flujo del Proceso. .................................................... 89
7.5.3.- Cursograma Analtico o Grfica de Procesos. ............................... 91
Tema 8: Presupuestos en la Produccin...................93

8.1.- Fundamentos. .................................................................... 93
8.2.- Clasificacin de los Presupuestos. ................................. 96

8.2.1.- Segn su Flexibilidad. ...................................................................... 96
7 de 113
Produccin
8.2.2.- Segn el Periodo que Cubran.......................................................... 97
8.2.3.- Segn el Sector en el cual se Utilicen............................................. 98
8.2.4.- Por su Contenido. ............................................................................. 98
8.2.5.- Por la Tcnica de Evaluacin. ......................................................... 99
8.2.6.- Por su Reflejo en los Estados Financieros..................................... 99
8.2.7.- Por las Finalidades que Pretenden. .............................................. 100
8.2.8.- Por Programas. ............................................................................... 100
8.3.- Estrategias Puras y Mixtas de Produccin. .................. 101
8.4.- Presupuesto de Operacin. ............................................ 103

8.4.1.- Presupuesto de Ingresos. .............................................................. 103
8.4.2.- Presupuesto de Gastos.................................................................. 104
8.5.- Presupuesto Financiero. ................................................. 106

8.5.1.- Presupuesto de Efectivo. ............................................................... 106
8.5.2.- Presupuesto de Capital. ................................................................. 107
8.5.3.- Presupuesto de Requerimientos Financieros. ............................. 107
8.6.- Presupuesto Maestro. ..................................................... 108
8.7.- Estados Financieros Proforma. ..................................... 109
8 de 113
Produccin
Tema 9: Normas de Informacin Financiera (Nifs) en
la Produccin...............................................110
9.1.- NIF A-6: Reconocimiento y Valuacin. .......................... 110
9.2.- Boletn C-4: Inventarios. ................................................. 110
9.3.- Boletn C-6: Inmuebles, Maquinaria y Equipo. ............. 110
9.4.- Boletn C-15: Deterioro en el Valor de los Activos de
Larga Duracin y su Disposicin. ................................ 110
BIBLIOGRAFA. ............................................................111
Bsica........................................................................................ 111
Complementaria. ...................................................................... 113
9 de 113
Produccin
PRODUCCIN
Tema 1: Introduccin.
1.1.- Antecedentes de la Funcin de Produccin.
En su aspecto general la administracin de operaciones se refiere a las actividades

realizadas para obtener un satisfactor y es tan antigua como el hombre.
Durante ms de dos Siglos, la administracin de operaciones ha sido reconocida

como un factor importante en nuestro bienestar econmico.
Puede decirse que antes del Siglo XVIII la produccin de bienes dependa de un
sistema de produccin manual. Este periodo se caracteriza por una produccin
artesanal cuya productividad era baja en virtud de los medios rudimentarios que se
empleaban.
El primer economista que estudio la divisin del trabajo fue Adam Smith, quien hizo
notar que la especializacin del trabajo incrementa la produccin debido a tres
factores:
10 de 113
Produccin
a) El incremento en la destreza de los trabajadores
b) Evitar el tiempo perdido al cambio de trabajo.
c) La adicin de las herramientas y maquinas.
Posteriormente Charles Babbage difundi e hizo notar que la especializacin no

solo era productiva, sino que se poda pagar salarios referidos a habilidades
especficas.
La direccin cientfica surge a principios del Siglo XX, segn la filosofa de Taylor
ciertas leyes cientficas determinaron cuanto puede producir un trabajador
diariamente, la tarea de la gerencia es descubrir y utilizar estas leyes en
funcionamiento de sistemas productivos.
Despus, durante la primera dcada del Siglo XX, Frank y Lilian Gilberth y Henry
Gantt, refinaron estas ideas.
Los primeros aplicaron una nueva tecnologa cinematografa para estudiar los
mtodos de trabajo. Los resultados de estos estudios de tiempos y movimientos se
emplearon para mejorar los procesos y establecer estndares de trabajos
razonables. Mientras que Henry Gantt estableci mtodos para establecer la
secuencia de actividades de la produccin, los cuales aun hoy se emplean.
11 de 113
Produccin
Los avances matemticos y estadsticos denominaron la evolucin de la direccin
de operaciones desde los das de Taylor hasta cerca de 1940.
Las dos guerras mundiales dejaron nuevas tecnologas productos y mercados,

ante esto fue necesario introducir instrumentos sofisticados en la toma de
decisiones. As naci un nuevo campo, la investigacin de operaciones, en el que
se utilizan modelos matemticos para resolver problemas operacionales.
Durante la dcada de 1970 1980 del Siglo XX, una de las situaciones ms
importantes fue el uso de las computadoras para resolver problemas de
operaciones. En el caso de los fabricantes fue innovada la idea de aplicar la
planificacin de necesidades de materiales (MRP) al control de la produccin. La
dcada de 1980 1990 fue testigo de una revolucin filosfica de direccin y
tecnologa aplicada a la produccin.
La produccin justo a tiempo es definitivamente el mayor adelanto en la

fabricacin, la cual es desarrollada por los japoneses y diseada para tener un alto
volumen de produccin utilizando un mnimo de componentes. Aunada a la calidad
total (TQC) que busca eliminar las causas de los defectos en la produccin, forma
ahora la piedra angular de las prcticas productivas de muchas empresas.
12 de 113
Produccin
1.2.- Importancia de la Funcin de Produccin.
As como el anlisis del estudio de mercado es la base de los dems estudios de

un proyecto, el estudio de los aspectos tcnicos constituye el ncleo, ya que todos
los dems estudios derivados dependen de el.
Para revisar el estudio tcnico, se utiliza la informacin proveniente del estudio de

mercado.
En tal sentido el estudio de ingeniera de proyecto busca establecer la funcin de

produccin que optimice la utilizacin de los recursos disponibles para la
produccin de un bien o la prestacin de un servicio.
La funcin de produccin de empresario muestra el nivel de produccin mximo

que la empresa puede tener con cada combinacin especfica de Inputs, expresa
matemticamente la relacin entre las cantidades de Inputs que emplea o utiliza y
las de Outputs que obtiene o produce.
Es importante aclarar y tomar en cuenta que estudios de los aspectos tcnicos y

especficamente todo lo relacionado al proceso de produccin y a la eleccin de la
tecnologa no es el punto de partida para la formulacin de un proyecto.
13 de 113
Produccin
Generalmente sucede que tanto los inversionistas como los consultores suelen
concentrarse en el estudio de los aspectos tcnico y fundamentalmente en la
eleccin de la tecnologa sin reconocer que es el estudio de mercado lo que debe
determinarse con anterioridad y una vez concluido este, recin se debe realizar o
iniciar el estudio de los aspectos tcnicos propiamente dicho.
1.3.- Conceptos Bsicos.
Operaciones: Cantidad de actividades o tareas que se necesitan para

realizar en cada un determinado producto. Cantidad de trabajo que es
necesario para llevar a cabo la funcin de produccin.
Produccin: es el conjunto de actividades que se realizan para

proporcionar productos o servicios.
Producir: Es extraer o modificar los bienes con objeto de volverlos aptos

para satisfacer ciertas necesidades.
14 de 113
Produccin
Administracin de la Produccin: Es el diseo, operacin y control de

sistemas para la manufactura y distribucin de productos. Son las
actividades que se realizan para proporcionar productos o servicios y tienen
por finalidad u objeto el incrementar la productividad.
Administracin de Operaciones: Es la direccin del proceso de

transformacin, que convierte a los insumos de tierra, trabajo y capital:
administra en los productos deseados de bienes y servicios.
Sistema: Es el conjunto de elementos reunidos entre ellos o sus actividades

conectados y relacionados entre s y con el medio ambiente, que persiguen
un objetivo comn. Es un conjunto de objetivos por alguna forma de
integracin e interdependencia constante.
Subsistemas: Segn Jaw W. Forrester, es un sistema que forma pate de

uno mayor. Si la empresa es un sistema, entonces la funcin de
operaciones es uno de sus subsistemas, pero es, al mismo tiempo, un
sistema compuesto tambin por otros subsistemas.
Sistemas Productivos: Un sistema de produccin empieza a tomar forma

desde que se formula un objetivo y se elige el producto que va a
comercializar. El producto necesita de un procedimiento especifico, el cual
debe ser lo ms econmico posible, teniendo en cuenta la capacidad de
sistema de produccin. Dicha capacidad depender de factores tales como
15 de 113
Produccin
los recursos materiales, humanos y financieras de la empresa. Esta
capacidad de produccin debe permitir el logro del objetivo a un plazo ms
o menos largo, el cual se fija al inicio de la operacin.
La eleccin de un sitio para la empresa es de importancia capital. En

muchos casos, el xito o el fracaso de la empresa depende de dicha
decisin, solo un anlisis detallado permitir efectuar una eleccin juiciosa
del sitio de implantacin para la empresa.
Otra etapa importante en la concepcin de un sistema productivo es la que

se refiere al arreglo de las instalaciones en los locales a la manutencin de
materiales.
1.4.- Interrelacin con Otras reas Funcionales.
1.4.1.- Con el rea de Recursos Humanos.

El sistema de produccin recibe informacin de los insumos para constituir
una eficiencia de organizacin entre ambos sistemas, eficiencia que debe
estar basada en la efectiva planeacin y organizacin de los objetivos, las
polticas, los procedimientos y programas que forman parte de la
administracin de personal.
16 de 113
Produccin
1.4.2.- Con el rea de Mercadotecnia.
La interrelacin entre los sistemas de produccin y mercadotecnia, se deriva
de su objetivo comn, la propiedad de la empresa.
El departamento de mercadotecnia proporciona la siguiente informacin:

Prediccin de los niveles futuros de demanda.
Datos pertinentes sobre rdenes de ventas.
Requisitos de calidad para el cliente.
Nuevos productos y procesos.
Retroalimentacin sobre el producto por parte del cliente.
1.4.3.- Con el rea de Finanzas.

Las funciones financieras de la empresa comprenden la provisin y
administracin de dinero y otros activos con frecuencia al gerente de
produccin participa intercambiando informacin. Una interrelacin muy
general entre los presupuestos del sistema financiero es asignar fondos al
sistema de produccin para cubrir gastos.
Estos dos departamentos intercambian la siguiente informacin:
Informacin Presupuestara
Anlisis de inversiones.
Provisin de dinero para mejoras.
17 de 113
Produccin
Provisin de informacin sobre las condiciones generales de la

empresa.
Datos de costos, incluyendo costos de materiales, mano de obra y
gastos indirectos.
Informes especiales sobre la operacin del sistema de produccin.
1.4.4.- Con el rea de Abastecimiento.

Esta funcin existe en adquirir o proveerse de los materiales, suministros,
servicios, en cantidades adecuadas en el momento preciso y con las
caractersticas requeridas para el buen desenvolvimiento de la empresa,
cabe sealar que se deben de considerar: preciso y condiciones del
mercado.
Surge el intercambio de informacin entre el rea de abastecimiento con

produccin por:
1.- Determinacin de lo que deba compararse.

2.- Determinacin de las fechas e entrega.
3.- Descubrimientos de nuevos productos, materiales y procesos.
4.- Control de inventarios.
18 de 113
Produccin
1.5.- Relaciones con el Medio Ambiente Externo.
El ambiente externo de la empresa esta formado por: clientes, empleados,

accionistas, gobierno, competencia, comunidad, bancos, proveedores.
1.- Clientes. Satisfacer las necesidades del cliente, es una funcin bsica de la
produccin mediante la creacin del valor.
2.- Empleados. Satisfacer las necesidades del cliente es una funcin bsica de
la produccin.
3.- Accionistas. Es protegerla inversin y proporcionar una justa retribucin

sobre inversin.
4.- Gobierno. Es la retribucin equitativa del beneficio que se har mediante el

pago de los impuestos y los beneficios a los que tiene derecho.
5.- Competencia. Es principalmente conocer el ambiente que rodea a la

empresa, situndola en un sistema libre de mercado.
6.- Comunidad. Es proporcionar a la comunidad, trabajo, seguridad y

oportunidades de desarrollo.
19 de 113
Produccin
7.- Bancos. Es la de reguardar en un lugar su dinero y aprovechar las ventajas
que se obtienen al establecer una forma de financiamiento.
8.- Proveedores. Es el establecer un contrato comercial, el cual implica

adquirir bienes o servicios sin perjuicios en la relacin de un trato justo y
honorable para ambas partes.
1.6.- Criterio de Clasificacin de los Sistemas Productivos.
1.6.1.- Por Tipo de Proceso.

Los tipos de procesos basndose en estructuras de produccin son cuatro:
a) Procesos continuos, en lnea o por producto.
b) Procesos intermitentes por orden y por proceso.
c) Procesos por proyecto.
d) Procesos mixtos.
1.6.2.- Como Sistemas Econmicos.

Los sistemas de produccin basndose en los sistemas econmicos, se
clasifican en Primarios, Secundarios y Terciarios dependiendo si su
produccin es natural como la agricultura, si requiere alguna transformacin
como los productos manufacturados o si agrupan mas de un producto o
proceso como es el caso de los servicios.
20 de 113
Produccin
Tema 2: Pronsticos en la Produccin.
2.1.- Introduccin y Conceptos Bsicos.
Dada la incertidumbre que se presenta en el ambiente de los negocios, gran parte

de las decisiones que ha diario toman las empresas se fundamentan en la
visualizacin de escenarios futuros; es decir, anticipan o pronostican
acontecimientos y evalan los probables resultados de las decisiones actuales.
Por lo tanto, los modelos de pronsticos se han convertido en ingredientes

indispensables en los procesos de planeacin estratgica, ya que son tcnicas que
ayudan a anticipar el futuro y construir escenarios.
Pronosticar es proyectar hacia el futuro el comportamiento de una variable,

teniendo como base el anlisis de sus tendencias histricas y las intuiciones o
juicios sobre el comportamiento que tendr en el futuro. Pronosticar involucra una
mezcla de ciencia y arte.
El aspecto cientfico radica en el conocimiento y aplicacin de conceptos y

mtodos estadsticos de pronstico, mientras que la parte de arte se refiere a la
habilidad para emitir juicio y utilizar intuiciones, as como al manejo optimo de la
informacin disponible para la elaboracin del pronstico.
21 de 113
Produccin
En la produccin los pronsticos se utilizan para programar la produccin y los
niveles de inventario necesarios para cubrir la demanda previamente pronosticada
por el rea de ventas; para estimar los costos de las materias primas y de la mano
de obra y para calcular la capacidad de planta que es necesaria para satisfacer la
produccin requerida.
En el plan financiero de una organizacin se elabora mediante un proceso que

comprende tres etapas:
PRONOSTICOS: para proyectar el volumen de ventas que se espera durante

un periodo determinado y a partir de este dato estimar la cantidad de
insumos que requerir la empr3esa para llevar a cabo sus operaciones.
PRESUPUESTOS: para proyectar los ingresos y egresos considerando el

valor monetario de las ventas, el pago de los insumos y servicios, el monto
de la inversin en activos y el financiamiento que requerir la empresa para
ejecutar sus operaciones durante el periodo especifico.
ESTADOS FINANCIEROS PROFORMA: para expresar los resultados

esperados de la empresa durante el periodo de proyeccin.
22 de 113
Produccin
2.2.- Tipos de Pronsticos.
Los mtodos de pronsticos se pueden clasificar en dos grupos: mtodos

cualitativos y mtodos cuantitativos.
CUALITATIVOS CUANTITATIVOS
Mtodo Delphi
Anlisis de series de tiempo:
Consenso de Panel Promedios Mviles

Suavizacin Exponencial
Estudio o Investigacin de Mtodo de Box-Jenkins
Mercado Descomposicin de Series de
Tiempo
Analoga Histrica
Mtodos Causales o Explicativos:
Pronsticos Visionarios o 1.- Modelos de Regresin

Construccin de Escenarios 2.- Tasa de Crecimiento
3.- Crecimiento Exponencial
4.- Modelos Economtricos
5.- Modelos de Insumo-Producto o
Entrada - Salida
23 de 113
Produccin
2.2.1.- Mtodos Cualitativos.
Los mtodos cualitativos o de juicio, se basa en el criterio, las creencias; las
expectativas y los juicios subjetivos de quien elabora el pronstico para
obtener estimaciones cuantitativas del comportamiento de una variable a
partir de informacin cualitativa.
Se utilizan cuando no existen datos suficientes para elaborar un pronstico

o cuando stos son difciles de manipular numricamente.
Los elementos que intervienen en los pronsticos cualitativos son: el

pensamiento intuitivo, el juicio y la acumulacin de conocimientos, por lo
que para elaborar este tipo de pronsticos es comn recurrir a especialistas
de diversas disciplinas que puedan aportar juicios basados en la experiencia
que sean tiles para los fines del pronstico.
2.2.2.- Mtodos Cuantitativos.

Los mtodos cuantitativos son ms exactos que los cualitativos debido a
que la informacin que se utiliza se puede manipular de manera numrica,
por lo que es conveniente aplicarlos cuando:
Existen datos numricos referentes al comportamiento histrico de la

variable que se desea pronosticar.
24 de 113
Produccin
Se cuenta con informacin estadstica que permite especificar las

relaciones existentes en tres variables dependientes e independientes
que son relevantes para el pronstico.
Existe una suposicin de conciencia; es decir, se puede suponer que el

patrn de comportamiento de una variable se repetir en el futuro.
2.3.- Mtodos de Juicio.
Los principales mtodos cualitativos de pronstico son los siguientes:
2.3.1.- Mtodo Delphi.

Se utiliza para pronosticar variables a largo plazo y para pronsticos
tecnolgicos. Para aplicar este mtodo se requiere de un grupo de expertos
relacionados con el pronstico que se desea realizar y un coordinador del
grupo que enva a los expertos a una serie de cuestionarios diseados para
obtener informacin sobre el pronstico deseado.
Los expertos no tienen contacto personal pero a partir de las respuestas a

cada cuestionario llegan a un consenso y generan el pronstico.
25 de 113
Produccin
2.3.2.- Consenso de Panel.
Se utiliza para elaborar pronsticos de ventas de productos nuevos,
pronsticos a largo plazo y pronsticos tecnolgicos y consisten en formar
un panel de expertos para que dialogue sobre el tema de estudio hasta
llegar a un consenso que equivale al pronstico.
Una de las ventajas del mtodo es que ciertos factores sociales como la
falta de disposicin de las personas para escuchar a los dems, las
resistencias a ceder, as como las jerarquas entre los miembros de panel,
pueden impedir que se llegue a un consenso.
2.3.3.- Estudio o Investigacin de Mercado.

Es un procedimiento formal para validar una hiptesis sobre el
comportamiento de un producto nuevo en el mercado.
Se basa en el uso de encuestas y cuestionarios para obtener informacin de

los consumidores y en el anlisis estadstico de las variables del mercado.
2.3.4.- Analoga Histrica.

Este mtodo supone que el comportamiento futuro de una variable se puede
determinar a partir de su comportamiento histrico.
26 de 113
Produccin
Se utiliza para conocer la probabilidad de que un producto nuevo tenga
xito, tomando como parmetro las ventas histricas de un producto similar
introducido en el pasado, por lo que solamente puede aplicar para analizar
productos pertenecientes a ambientes de mercado similares.
2.3.5.- Pronstico Visionario o Construccin de Escenarios.

Consiste en desarrollar hiptesis sobre la ocurrencia de eventos futuros que
permitan anticipar las consecuencias de diversos acontecimientos,
respondiendo a sientonces.
Sin embargo, cuando la construccin de escenarios se basa nicamente en

la intuicin personal, el mtodo puede ser subjetivo y poco til; pero cuando
existe informacin relevante que respalde la construccin de los escenarios
se pueden obtener pronsticos confiables.
2.4.- Mtodos de Series de Tiempo.
Una serie de tiempo es un conjunto ordenado de observaciones cuantitativas de

una misma variable registradas a largo de tiempo. En una serie de tiempo, la
variable independiente es el tiempo y la dependiente es la variable cuyas
observaciones se registran de manera sucesiva.
27 de 113
Produccin
Los anlisis de series de tiempos se basan en la extrapolacin; es decir, recurren
a tendencias pasadas o presentes a fin de proyectar tendencias futuras. Por lo
tanto, se utilizan cuando se cuenta con datos histricos referentes al
comportamiento de la variable que se desea pronosticar y cuando la tendencia de
la misma es estable.
La variacin de una serie de tiempo sta en funcin de cuatro componentes:
Serie de Tiempo = f ( tendencia, ciclo, estacionalidad ) + error
Tendencia o Variacin Secular. Es un movimiento ascendente o descendente

que, a largo plazo y de manera sostenida presenta una serie de tiempo.
Variacin Cclica. Es un movimiento oscilatorio no peridico que debido a

fluctuaciones econmicas se registra a lo largo de la tendencia en mediano
plazo.
Variacin Estacional o Peridica. Es un cambio peridico o regular que se

debe a factores fsicos, como el clima, econmicos o de mercadotecnia y que
se registran en la serie de tiempo en corto plazo.
Variacin Irregular, Aleatoria o Error. Son cambios que se presentan en una

serie de tiempo y que se atribuye a factores especficos, impredecibles e
incontrolables como las guerras, las tormentas o las huelgas.
28 de 113
Produccin
2.4.1.- Mtodo de Promedios Mviles.
Consiste en calcular el promedio de u conjunto de valores recientes de una
variable y utilizarlo como estimacin del valor que tendr la variable en el
siguiente periodo. Se utiliza el trmino de promedios mviles por que cada
vez que se tiene disponible una nueva observacin ms antigua e
incluyendo la ms reciente para realizar el pronstico.
De esta manera, el nmero de datos que incluye el pronstico es siempre

constante y contiene las observaciones ms recientes.
La formula general para calcular un promedio mvil es el siguiente:
(Xt Xt 1 Xt 2 Xt N 1 )
Pt 1
N
Donde:
Pt+1 = valor pronosticado para el periodo t+1 (periodo futuro).

Xt = valor de las variables del periodo t (periodo actual).
N = nmero de valores de la variable incluidos en el promedio.
29 de 113
Produccin
2.4.2.- Mtodo de Suavizacin Exponencial.
La Suavizacin exponencial es similar al mtodo de promedios mviles,
excepto en que a los datos ms recientes se les da mayor ponderacin.
Este mtodo el pronstico nuevo es igual al pronstico del periodo anterior
ms una correccin proporcional al ltimo error observado.
De la misma manera que el mtodo de promedios mviles, el mtodo de

suavizacin exponencial se utiliza para realizar pronsticos de ventas a
corto plazo, especialmente en industrias maduras.
La formula general en la que se basa este mtodo es la siguiente:
Pt 1 Xt (1 ) Pt
Donde:
Pt+1 = valor pronosticado para el periodo t + 1 (periodo futuro).

= alfa, constante de suavizacin; puede tomar valores entre 0 y 1.
Xt = valor de la variable en el periodo t (periodo actual).

Pt = valor pronosticado de la variable para el periodo t (periodo actual).
30 de 113
Produccin
2.4.3.- Mtodo de Box-Jenkins.
Tambin se le conoce como Modelo ARIMA, por sus siglas en ingles
(Autoregresive Intergrated Moving Average Model). Consiste en encontrar
por computadora el modelo matemtico que mejor se ajuste a la serie de
tiempo; es decir, el que arroje el mejor error cuadrado medio.
2.5.- Mtodos de Asociacin.
Se utilizan cuando la variable que se va a pronosticar o variable dependiente,

mantiene una relacin explicativa con una o ms variables independientes. Por
ejemplo, el volumen de ventas (variable dependiente) puede explicarse por estar
en funcin del ingreso de los consumidores, de los gastos en publicidad o del
periodo de los productos (variables independientes).
Los modelos causales permiten identificar la naturaleza de la relacin que guardan

entre s las variables y la utilizan para obtener una ecuacin de prediccin a partir
de la cual se puedan estimar los valores futuros de la variable dependiente.
Los principales modelos causales son los siguientes:
31 de 113
Produccin
2.5.1.- Modelos de Regresin.
Se utilizan para identificar la relacin que existe entre una variable
dependiente y y una o ms variables independientes x.
El modelo bsico de regresin es el siguiente:
y f ( x) E
Donde:
y = variable dependiente (explicada por la variable independiente).

x = variable independiente (explica a la variable dependiente).
E = error (factores aleatorios que explican a la variable dependiente).
2.5.2.- Modelos de Tasa de Crecimiento.

Permite encontrar el valor futuro de una variable a partir de un valor inicial
de dicha variable y de una tasa de crecimiento esperada, que generalmente
se expresa en trminos porcentuales.
La expresin matemtica que caracteriza a este mtodo de pronstico es la

siguiente:
32 de 113
Produccin
xn x1 (1 r )n 1
Donde:
Xn = valor pronosticado de la variable para el periodo n.

X1 = valor inicial de la variable (periodo 1).
r = tasa de crecimiento esperada para la variable.
n = periodo para el cual se realiza el pronstico.
2.5.3.- Modelos de Crecimiento Exponencial.

Este mtodo utiliza observaciones histricas de la variable que se desea
pronosticar para generar una ecuacin a partir de la cual puedan
proyectarse sus valores futuros. A diferencia del mtodo de regresin lineal,
el crecimiento exponencial supone que el patrn de comportamiento de la
variable sigue una tendencia exponencial y no lineal.
y aebx
Donde:
y = variable dependiente que se desea pronosticar.

a, b = parmetros de estimacin.
e = base de los logaritmos naturales, su valor es 2.7182.
x = variable.
33 de 113
Produccin
2.5.4.- Modelos Economtricos.
Son sistemas que contienen mltiples ecuaciones de regresin
interdependientes. Su principal objetivo es expresar las interrelaciones
complejas que existen entre los factores que afectan a la economa en su
totalidad, o a las ventas de una empresa o industria en particular. Debido a
la gran cantidad de variables y ecuaciones que involucran, estos modelos
generan pronsticos muy exactos, aunque su desarrollo es muy costoso y
requiere de mucho tiempo y de especialistas en la materia.
2.5.5.- Modelos Insumo-Producto

Los modelos de Insumo-Producto o de Entrada-Salida, son matrices que
muestran la relacin que existe entre las entradas y salidas de una industria
y las entradas y salidas de otra; es decir, muestran los insumos requeridos
por una industria para generar productos, que a su vez se convierten en
insumos para otra industria, y as sucesivamente. Estos modelos son tiles
para determinar el flujo de bienes y servicios interindustrial dentro de una
economa, o interdepartamental dentro de una organizacin. El desarrollo
de los modelos insumo-producto es muy costoso y, dada su complejidad,
requiere de especialistas pero permite generar pronsticos buenos a
mediano y largo plazo, especialmente para industrias como la automotriz, la
qumica y la minera
34 de 113
Produccin
2.6.- Control del Pronstico.
Una medida simple del error del pronstico consiste en calcular la desviacin de
los valores reales de los pronosticados. Las desviaciones variarn positiva o
negativamente, pero deben tender a promediar aproximadamente cero si el
pronstico es correcto.
Error del Pronstico = Demanda Real Demanda Pronosticada.
Los errores individuales de los pronsticos se resumen en un estadstico tal como

el error promedio, error cuadrado medio, o desviacin absoluta media (DAM).
Error
DAM
n
Cuando la desviacin promedio (DAM) se divide entre la desviacin acumulada, el
resultado es una seal de patrn:
real pronostica do
Seal de Patrn
DAM
35 de 113
Produccin
Las seales de patrn sirve para monitorear qu tan bien un pronstico est
prediciendo los valores reales. Expresan la desviacin acumulada (tambin
llamada sumatoria del error del pronstico, SEP) en trminos del nmero de
desviaciones promedio (DAM). Los lmites de accin para las seales de patrn
comnmente varan de tres a ocho. Cuando se va ms alla de este rango, puede
requerirse una accin correctiva.
Las grficas de control son una segunda manera de monitorear el error en el

pronstico. Las variaciones de los valores reales y los pronosticados (o promedios)
son cuantificadas en trminos de la desviacin estndar estimada del pronostico Sp
2
real pronstico
Sp
n 1
36 de 113
Produccin
Tema 3: Estudio de Materias Primas e Insumos.
3.1.- Caractersticas del Producto (Bien o Servicio).
Es un bien econmico producido; es el resultado obtenido mediante la aplicacin

de procesos de produccin a las materias primas.
Es cualquier cosa que ofrece al mercado para atraer la atencin, para su

adquisicin, su empleo o su consumo y podr satisfacer un deseo o una
necesidad. Incluye objetos fsicos, servicios, personas, lugares, organizaciones e
ideas.
El diseo del producto es la estructuracin de las partes componentes o

actividades que dan a esta unidad un valor especifico. La especificacin del
producto es generalmente un trabajo de ingeniera; se preparan dibujos detallados
o especificaciones que indican dimensiones, peso, colores y otras caractersticas
fsicas del producto. En industrias de servicio, la especificacin del producto, a
menudo consta de un requerimiento del ambiente que debe satisfacerse o
procedimiento que debe seguirse.
El diseo del producto afecta directamente su calidad, los costos de produccin y

la satisfaccin del cliente. El diseo de productos y servicios es, por lo tanto, vital
para el xito en la actual competencia global.
37 de 113
Produccin
3.2.- Perfil de las Materias Primas e Insumos.
Como primer punto se establece su perfil de las materias primas, su injerencia en

el producto y procesos de fabricacin, en este perfil se consideran las
caractersticas, requerimientos, disponibilidad, costos, ubicacin, estacionalidad y
cuidados que requieren para su almacenaje, entre otros.
Las materias primas se clasifican en:

Materias industriales.
Materiales auxiliares y servicios.
Servicios complementarios.
Las Materias primas se incorporan al producto y se pueden apreciar como parte

fundamental de ste, normalmente est integrado por productos agrcolas,
pecuarios, forestales, marinos, minerales.
Los Materiales industriales son artculos procesados y partes fundamentales de los

productos finales que se desean fabricar.
Los Materiales auxiliares son necesarios para que las maquinarias utilizadas en el
proceso de fabricacin funcionen adecuadamente.
Los servicios complementarios son necesarios para que la planta de produccin

funcione.
38 de 113
Produccin
3.3.- Disponibilidad de las Materias Primas.
Es necesario corroborar que existe la materia prima que se requiere para la

generacin de los productos que se procesar el proyecto de inversin; en
ocasiones la cantidad de materia prima disponible determina la viabilidad del
proyecto de inversin, ya que si la demanda del producto es mayor que la materia
prima existente, de nada sirve que los consumidores estn dispuestos a adquirir
los productos si no podrn fabricarse las cantidades demandadas.
La cantidad de materia prima existente determina el horizonte de duracin del

proyecto de inversin; en la medida que la existencia sea mayor, la duracin del
proyecto de inversin de explotacin de materia prima y su transformacin se
extender por ms tiempo. Las caractersticas que deben estudiarse de las
materias primas son: disponibilidad y cuanta, periodos de produccin (temporada),
precio de adquisicin, transportabilidad, riesgo de perecer.
3.4.- Localizacin de las Materias Primas.
Uno de los factores fundamentales que influyen en la ubicacin de una planta de

produccin es la localizacin de la materia prima; aunque depende del tipo de
producto que se va a procesar y la materia requerida para este proyecto, ya que
hay ocasiones que se establecen los locales comerciales o productores cerca de
los consumidores y no de las materias primas.
39 de 113
Produccin
3.5.- Fuerza de Trabajo.
Este importante costo corresponde a las erogaciones relacionadas con la mano de

obra directa, as como la planeacin de la mano de obra indirecta, es decir,
sueldos fijos e incentivos del personal que hace posible la transformacin de la
materia prima en productos terminados. Estos sueldos e incentivos son los del
gerente de produccin, los altos funcionarios, supervisores, asesores y otros, lo
cual debe tomarse en cuenta cuando se elabora el presupuesto de la mano de
obra directa, pues va en funcin de la especializacin, automatizacin, etc., y que
forman parte de los gastos indirectos de produccin.
La mano de obra se clasifica en:

Directa. Comprende el salario por la produccin o transformacin de los
insumos en productos terminados.
Indirecta. Es la supervisin, las reparaciones y los almacenistas de

utensilios de trabajo. Es fundamental mencionar que la indirecta debe, por
su naturaleza, incluirse en los gastos indirectos de fabricacin.
Es importante separar la mano de obra directa de los indirectos para obtener los
datos de la cantidad requerida de mano de obra directa, el nmero de empleados
que la componen, el costo de mano de obra por unidad de producto y las
necesidades de efectivo.
40 de 113
Produccin
Son tres los mtodos para la elaboracin del presupuesto de mano de obra directa:
Estimar las horas de mano de obra directa necesarias por unidad y
multiplicarlas por la cuota promedio por hora; de este producto se obtiene
el costo total de la mano de obra directa.
Estimar la proporcin de la mano de obra directa en funcin de una
medida de la produccin.
Elaborara tablas de personal, en las cuales se especifique necesidades de
personal y su costo por centro de responsabilidad.
Planeacin de la mano de obra directa.
Estudio del tiempo y movimientos. Se logra mediante la observacin

directa.
Estndares. Relacionar las necesidades de horas de mano de obra directa
con tiempos estndar por unidad de producto.
Estimacin por criterio. Los pasos para lo anterior son:
Su desempeo a travs del tiempo.
La opinin de su desempeo a efecto de planear el requerimiento real de
horas de mano de obra directa.
Estudio de cargas de trabajo por parte de asesores externos teniendo
cuidado de tomar en cuenta la curva de aprendizaje y su respectiva
productiva.
41 de 113
Produccin
Tema 4: Tamao de Planta y/o Instalaciones.
4.1.- Definicin de Tamao de Planta.
El tamao ptimo de un proyecto es su capacidad instalada, y se expresa en

unidades de produccin por ao.
Se considera ptimo cuando opera con los menores costos totales o la mxima
rentabilidad econmica.
Para determinar el tamao ptimo de la planta, se requiere conocer con mayor

precisin tiempos predeterminados o tiempos y movimientos del proceso, o en su
defecto, disear y calcular esos datos con una buena dosis de ingenio y ciertas
tcnicas. Si no se conocen estos elementos, el diseo de la planta viene a ser ms
un arte que un acto de ingeniera.
La optimizacin del tamao de la planta y de las condiciones de trabajo, es similar

a obtener un platillo de sabor igual al de la mejor cocinera, pero optimizando todas
las operaciones, de manera que dichas operaciones y el sabor del producto
puedan repetirse cuantas veces se quiera al menor costo, en el menor tiempo
posible, y esto s es un verdadero acto de ingeniera y esto significa usar el ingenio
personal que es fundamental para lograr la optimizacin.
42 de 113
Produccin
Un aspecto es la gua o reglas para optimizar y otro es el buen juicio para hacerlo
correctamente. Es importante mencionar que cuando se invierte en una unidad
productiva, debe observarse el aspecto de los negocios.
El primer aspecto corresponde a la ingeniera, pero el segundo concierne a la

manufactura, ya que en la empresa privada siempre se invierte para obtener una
ganancia, y es por esta razn que es el primer punto importante a analizar el tipo
de manufactura que deber emplearse para elaborar el producto bajo estudio.
Es imposible desarrollar un mtodo estandarizado para determinar de manera

ptima la capacidad de una planta productiva, dada la complejidad del proceso y la
enorme variedad de procesos productivos.
4.2.- Factores a considerar en el Tamao de Planta.
En una prctica, determinar el tamao de una nueva unidad de produccin es una

tarea limitada por las relaciones recprocas que existen entre el tamao, la
demanda, la disponibilidad de las materias primas, la tecnologa, los equipos y el
financiamiento.
Todos estos factores contribuyen a simplificar el proceso de aproximaciones

sucesivas, y las alternativas de tamao entre las cuales se pueden escoger se
43 de 113
Produccin
reducen a medida que se examinan los factores condiciones mencionados, los
cuales se analizan detalladamente a continuacin.
4.2.1.- La Demanda.
La demanda es uno de los factores ms importantes para considerar el
tamao de un proyecto. El tamao propuesto slo puede aceptarse en caso
de que la demanda sea claramente superior. Si el tamao propuesto fuera
igual a la demanda, no sera recomendable llevar a cabo la instalacin,
puesto que sera muy riesgoso.
Cuando la demanda es claramente superior al tamao propuesto, ste debe

ser tal que slo cubra un bajo porcentaje de la primera, no ms de 10%,
siempre y cuando haya mercado libre.
Cuando el rgimen sea oligoplico no se recomienda tratar de introducirse

al mercado, a menos que existan acuerdos previos con el propio oligopolio
acerca de la reparticin del mercado existente o del aseguramiento del
abasto en las materias primas.
4.2.2.- Los Suministros e Insumos.

El abasto suficiente en cantidad y calidad de materias primas es un aspecto
vital en el desarrollo de un proyecto.
44 de 113
Produccin
Muchas grandes empresas se han visto frenadas por la falta de este
insumo, para demostrar que este aspecto es importante para el tamao de
una empresa, se debern listar todos los proveedores de materias primas e
insumos y se anotaran los alcances de cada una para suministrar estos
ltimos.
En etapas ms avanzadas del proyecto se recomienda presentar tanto las

cotizaciones como el compromiso escrito por los proveedores para
abastecer la cantidad de material necesario para la produccin. En caso de
que el abasto no sea totalmente seguro se recomienda buscar en el
extranjero dicha provisin, cambiar de tecnologa, en caso de ser posible.
4.2.3.- La Tecnologa y los Equipos.

Hay ciertos procesos o tcnicas de produccin que exigen una escala
mnima para ser aplicable, ya que por debajo de ciertos niveles, los costos
serian muy elevados que no se justificara la operacin de la planta. Las
relaciones entre el tamao y la tecnologa influirn a su vez en las
relaciones entre tamao, inversiones y costos de produccin. En efecto,
dentro de ciertos lmites de operacin y a mayor escala, dichas relaciones
propiciaran un menor costo de inversin por unidad de capacidad instalada
y un mayor rendimiento por persona ocupada; lo anterior contribuir a
disminuir el costo de produccin aumentar las utilidades y elevar la
rentabilidad del proyecto.
45 de 113
Produccin
4.2.4.- El Financiamiento.
Si los recursos financieros son suficientes para atender las necesidades de
inversin de la planta de tamao mnimo es claro que la realizacin del
proyecto es imposible.
Si los recursos econmicos son propios y ajenos permiten escoger entre

varios tamaos para producciones similares entre los cuales existe gran
diferencia de costos y rendimientos econmicos, la prudencia aconsejara
escoger a aquel que se financia con mayor comodidad y seguridad, y que a
la vez ofrezca, de ser posible, los menores costos y un alto rendimiento del
capital. Si existe flexibilidad en la instalacin de la planta, esto si los equipos
y la tecnologa lo permiten, se puede considerar la implantacin del proyecto
por etapas como una alternativa viable.
4.2.5.- La Organizacin.
Cuando se haya hecho un estudio que determine el tamao ms apropiado
para el proyecto, es necesario asegurarse que se cuenta con el personal
suficiente y apropiado para cada uno de los puestos de la empresa.
Aqu se hace la referencia sobre todo al personal tcnico de cualquier nivel,

el cual no se puede obtener fcilmente en algunas localidades del pas.
46 de 113
Produccin
Este aspecto no es tan importante como para limitar el proyecto, ya que con
frecuencia se ha dado el caso de que, cuando se manejan avanzadas
tecnologas, vienen tcnicos extranjeros para operar los equipos.
Aun as hay que prevenir los obstculos en este punto para que no sean
impedimentos en el tamao y operacin de la planta.
4.3.- Mtodos para determinar el Tamao de Planta.
4.3.1.- Mtodo de Lange.

Lange define un mtodo particular para fijar la capacidad ptima de la
planta, basndose en la hiptesis real que existe una relacin funcional
entre el monto de la inversin y la capacidad productiva del proyecto, lo cual
permite considerar a la inversin inicial como medida directa de la
capacidad de produccin.
Si se logra obtener una funcin que relacione la inversin inicial y los costos
de produccin, sta mostrar que un alto costo de operacin est asociado
con una inversin inicial baja, y viceversa. Esto se debe a que el mayor uso
de un factor permite una menor inversin en otro factor.
47 de 113
Produccin
De acuerdo con el modelo habr que hacer el estudio de un nmero de
combinaciones inversin-costo de produccin, de tal modo que el costo total
sea mnimo.
Para ello como los costos se dan en el futuro y la inversin en el presente

es necesaria, incorporar el valor del dinero en el tiempo y descontar todos
los costos futuros para hacer la comparacin.
La expresin del costo total mnimo quedara como sigue:
n 1
C
Costo Total I0 C t
t 0 1 i
Donde:
C = Costos de Produccin.
I0 = Inversin inicial.
i = Tasa de Descuento.
t = Periodos considerados en el anlisis.
En estas condiciones, el costo total alcanzara su nivel mnimo cuando el

incremento de la inversin inicial sea igual a la suma descontada de los
costos de operacin que esa mayor inversin permite ahorrar.
48 de 113
Produccin
El mtodo Lange es muy intuitivo pero no evita que sea necesario variar
aproximaciones que son largas y tediosas, ya que por cada alternativa que
se estudie hay que conocer la inversin y los costos de produccin.
4.3.2.- Mtodo de Escalacin.

Una forma ms detallada de determinar la capacidad optima de la
produccin es considerar la capacidad de los equipos disponibles en el
mercado y con esto analizar las ventajas y desventajas de trabajar ciertos
nmeros de turnos, de trabajo y horas extras.
Cuando se desconoce la disponibilidad del capital para invertir este mtodo

es muy til.
Se investigan las capacidades de equipos disponibles en el mercado y se

calcula la mxima produccin al trabajar los tres turnos, lo cual, de hecho,
proporciona una gama de capacidades de produccin, dadas las
caractersticas del proceso, los das que se trabajaran al ao y si el proceso
productivo puede detenerse.
49 de 113
Produccin
Tema 5: Localizacin de Planta y/o Instalaciones.
5.1.- Definicin de Localizacin de Planta.
Es el proceso de elegir un lugar geogrfico para realizar las operaciones de una

empresa.
Las decisiones de localizacin son cruciales tanto para las instalaciones nuevas
como para las existentes, pues comprometen a la organizacin con costos por
largos periodos, empleos y patrones de mercado. Las alternativas de localizacin
(y relocalizacin) deben ser revisadas bajo condiciones de mano de obra, fuentes
de materias primas o cambios en las demandas del mercado.
Las empresas pueden responder a los cambios al mantener su instalacin,

conservar o cerrar las instalaciones existentes o desarrollar nuevas.
Ningn procedimiento de localizacin puede asegurar que se ha escogido el lugar

ptimo. Evitar una localizacin desventajosa (o desastrosa) es quiz ms
importante que encontrar el sitio ideal.
50 de 113
Produccin
5.2.- Factores a considerar en la Localizacin.
5.2.1.- Factores Generales.

Es indudable que las organizaciones pblicas y privadas tiene la obligacin
de preocuparse por el comportamiento de sus ingresos y gastos, elementos
que estn directamente afectados por la localizacin:
Ingresos. En algunas industrias los ingresos dependen de la cercana

que tienen las instalaciones a los clientes potenciales.
En el caso de empresas productoras que provean a sus clientes, el

tiempo de entrega es un factor vital.
La situacin que se presenta en las empresas de servicio es algo

diferente.
Para los servicios almacenados, es decir, que no son de consumo

inmediato, la localizacin de las instalaciones no es tan importante.
Por otro lado, para las empresas que ofrecen servicios de consumo
directo e inmediato, la localizacin puede llegar a constituirse en un
factor crtico.
51 de 113
Produccin
Costos Fijos. Instalaciones nuevas o adicionales demandan costos

fijos inciales que generalmente ocurren en una sola vez durante la vida
del producto y que deben recuperarse a partir de los ingresos de la
inversin.
Instalaciones nuevas adicionales o las existentes cuestan dinero,

consisten en construcciones nuevas, ampliacin, compra, renovacin o
arriendo. Una vez que han sido adquiridas, tendr que invertirse ms
dinero en equipo e implementos.
La magnitud de los costos puede llegar a tener una estrecha relacin

con el lugar que se seleccione. Los costos de construccin varan de
manera considerable entre uno y otro.
Costos Variables. Una vez que las nuevas instalaciones han sido
construidas debe contarse con el personal necesario para ponerlas en
operacin, lo cual ocasionar costos dependientes de la localizacin.
Para procesos de conversin intensivos de mano de obra ciertamente

la disponibilidad de la misma y las diferencias en la estructura de
salarios en el mbito nacional y local se vuelven preocupaciones de
importancia.
52 de 113
Produccin
La administracin debe considerar tambin la proximidad a las fuentes
de materias primas (insumos) y a los mercados de los productos
terminados (produccin).
En cada uno de los casos mencionados se tendrn costos de

transporte y despacho que sern ms altos o ms bajos, dependiendo
de la localizacin.
Atractivos Financieros. Muchas comunidades ofrecen atractivos

financieros a las compaas para inducirlas a construir plantas en sus
reas.
Esto consiste en que una compaa de desarrollo de la comunidad que

compre la planta y luego se le d en arrendamiento a la empresa con
un contrato a largo plazo.
De esta forma, la compaa puede obtener el tipo de edificio

exactamente deseado sin tener que financiarlo directamente.
La renta es un gasto deducible de negocio y, por lo general, asciende a

menos de lo que la compaa tendra que pagar si financiara
directamente el edificio segn intereses prevalecientes en el marcado.
53 de 113
Produccin
5.2.2.- Factores Dominantes en Empresas de Manufactura.
Seis grupos de factores dominan las decisiones de localizacin de nuevas
plantas en empresas manufactureras. Mencionados en orden de
importancia, son los siguientes:
Clima Laboral Favorable. Un clima favorable en el sector laboral

puede ser el factor ms importante para las decisiones de localizacin,
cuando se trata de empresas intensivas en mano de obra,
pertenecientes a industrias tales como: textiles, muebles y electrnica
para el consumidor.
El clima laboral depende de las tasas salariales, los requisitos de

capacitacin, las actitudes de la gente hacia el trabajo, la productividad
del trabajador y la fuerza de los sindicatos.
Muchos ejecutivos consideran como una clara ventaja la presencia de

sindicatos dbiles o que sea baja la probabilidad de que surjan intentos
de formar sindicatos.
Proximidad a los mercados. Una vez que se han determinado dnde

es mayor la demanda de los bienes y servicios, la gerencia debe
seleccionar una localizacin para establecer la instalacin con la que
habr de satisfacer esa demanda.
54 de 113
Produccin
Ubicarse carca de los mercados es particularmente importante cuando
los productos finales son voluminosos o pesados y las tarifas de
transporte de salida son altas. Por ejemplo, los fabricantes de ciertos
productos como tuberas de plstico y metales pesados se preocupan
ms por ubicarse cerca de mercados.
Calidad de vida. Escuelas de prestigio, instalaciones recreativas,

eventos culturales y un estilo de vida atractivo contribuyen a elevar la
calidad de vida.
Este factor es relativamente poco importante por s mismo, pero suele

ser significativo cuando se toman decisiones sobre localizacin. En
Estados Unidos, durante las dos ultimas dcadas, mas del 50% de los
nuevos empleos industriales correspondi a regiones no urbanas. Un
cambio similar se est produciendo en Japn y en Europa.
Entre las razones que explican este movimiento figuran los altos costos
de vida, las elevadas tasas de criminalidad y la decadencia general de
la calidad de vida de las grandes ciudades.
55 de 113
Produccin
Proximidad a proveedores y recursos. Las empresas que dependen

de insumos de materias primas voluminosos, perecederos o pesados,
subrayan la importancia de ubicarse cerca de sus proveedores y
recursos.
En estos casos, los costos de transporte de llegada se convierten en un

factor dominante y alientan a estas empresas a localizar sus
instalaciones cerca de sus proveedores. Por ejemplo, resultara prctico
ubicar fbricas de papel cerca de los bosques e instalaciones
procesadoras de alimento cerca de las granjas.
Otra ventaja de localizarse cerca de los proveedores es la posibilidad

de mantener inventarios ms bajos.
Proximidad a las instalaciones de la empresa matriz. En muchas

empresas, las plantas proveen de partes a otras instalaciones o
dependen de estas ltimas para recibir apoyo administrativo y de
personal.
Estos vnculos requieren contactos frecuentes de coordinacin y

comunicacin, los cuales suelen ser ms difciles a medida que
aumenta la distancia.
56 de 113
Produccin
Costos aceptables de servicios pblicos, impuestos y bienes

races. Otros factores importantes que pueden presentarse son: costos
de servicios pblicos (telfono, energa y agua); impuestos locales y
estatales; incentivos de financiamiento ofrecidos por gobiernos locales
o estatales; costos de reubicacin y de la tierra.
Otros factores. Otros factores que es necesario considerar, son las

posibilidades de expansin; los costosa de construccin; la
accesibilidad a mltiples modalidades de transporte; el costo de los
desplazamientos de personal y materiales entre las dos plantas; los
costos de seguros; la competencia de otras empresas por la fuerza de
trabajo; las disposiciones locales (como la regularizacin contra la
contaminacin o el ruido); las actitudes de la comunidad; y muchos
ms.
5.2.3.- Factores Dominantes en Empresas de Servicios.

Los factores mencionados anteriormente tambin se aplican a los
proveedores de servicios, con una importante adicin, el impacto que la
localizacin puede producir sobre las ventas y la satisfaccin del cliente.
57 de 113
Produccin
Proximidad a los clientes. La localizacin es un factor clave para

determinar el grado de comodidad con que los clientes pueden llevar a
cabo sus transacciones con una empresa.
Por ejemplo, pocas personas acudirn a una lavandera en seco o a

un supermercado localizado en sitios remotos, si existen otros ms
accesibles.
Costos de Transporte y Proximidad de los Mercados. Los costos de

transport y la proximidad de los mercados son factores
extremadamente importantes para las operaciones de almacenamiento
y distribucin.
Si disponen de un almacn cercano, muchas empresas pueden tener

inventarios ms cerca del cliente, lo cual reduce el tiempo de entrega y
favorece las ventas.
Localizacin de Los Competidores. Una complicacin que surge al

estimar el potencial de ventas en diferentes localizaciones es el impacto
de la competencia.
58 de 113
Produccin
La gerencia no solo debe considerar la ubicacin actual de sus
competidores, sino tambin tratar de prever cual ser su reaccin ante
la nueva localizacin de la empresa. Sin embargo, en algunas puede
ser provechoso establecerse cerca de los competidores.
La estrategia consiste en crear una masa crtica, pues se considera

que varias empresas competidoras agrupadas en un lugar determinado
atraen a mas clientes que la suma total de clientes que la suma total de
los que acudirn a comprar a esas tiendas si estuvieran lejos unas de
otras. Reconociendo este efecto, algunas empresas adoptan la
estrategia de emular al lder cuando tienen que seleccionar nuevas
estrategias.
Factores Especficos del Lugar. Los minoristas tambin deben de

considerar el nivel de actividad al menudeo, la densidad residencial, los
flujos de trfico y la visibilidad del local. La actividad minorista en el
rea es importante pues los compradores deciden con frecuencia, en
forma impulsiva, ir de compras o comer en un restaurante.
Los flujos de trfico y visibilidad son importantes porque los clientes de

esas empresas llegan en automvil. La gerencia estudia los probables
embotellamientos, el volumen del trfico a las diferentes horas del da;
la sealizacin, las intersecciones y localizacin de las pautas de
59 de 113
Produccin
circulacin. La visibilidad se refiere a la distancia de calle y las
dimensiones de las seales y edificios cercanos. Una alta densidad
residencial asegura que habr negocios durante la noche y los fines de
semana, cuando la poblacin del rea es acomodable a las prioridades
competitivas de la empresa y su segmento de mercado objetivo.
5.3.- Niveles de Localizacin de Planta.
5.3.1.- Macrolocalizacin.
En este punto del estudio de los proyectos de inversin se considera
bsicamente el rea donde se establecer la planta de produccin,
considerando, principalmente los factores primarios:
Mercado de Consumo
Fuentes de Materias Primas.
Influyen otros factores (secundarios), pero de manera menos importante, de

los que se mencionaron anteriormente:
Disponibilidad de la Estructura
Mano de Obra
Marcos jurdicos del pas y de la regin donde se desea establecer la
planta.
Aspectos sociales de aceptacin o rechazo del proyecto de inversin.
60 de 113
Produccin
5.3.2.- Microlocalizacin.
En este punto es necesario establecer especficamente en qu terreno
habr de ubicarse la planta y/o instalaciones del proyecto de inversin, se
realizar simultneamente con las especificaciones de las instalaciones,
maquinaria y tamao de la planta de produccin.
Debido a que la ubicacin debe cumplir con las especificaciones de

maquinaria, instalaciones, dimensiones para alojar la maquinaria y los
trabajadores, entre otros factores, la seleccin especfica del sitio de
ubicacin debe cumplir con los requisitos mnimos siguientes:
Tipo de construccin de obra civil.

Acceso al predio.
Disponibilidad de servicios (agua, energa elctrica, gas, etc.).
Desperdicios y residuos generados en el proceso de produccin.
Instalaciones especiales requeridas para la maquinaria y el equipo.
Emisin de gases y ruido.
61 de 113
Produccin
5.4.- Mtodos para determinar la Localizacin.
5.4.1.- Anlisis del Punto de Equilibrio de la Ubicacin.

Tanto las organizaciones lucrativas como las no lucrativas trabajan con
presupuestos muy limitados: son econmicamente presionadas para
controlar sus costos. Las ubicaciones probables pueden ser comparadas
desde un punto de vista econmico por una estimacin de los costos fijos,
junto con las variables y entonces bosquejarlos en una grafica para su
volumen representativo en cada ubicacin.
Si se supone que en todas las ubicaciones probables se obtendrn los

mismos ingresos, el mtodo grafico de punto de equilibrio para la decisin
es el siguiente:
Determinar todos los costos relevantes que varan con la ubicacin.

Clasificar los costos en cada ubicacin en Costos Fijos anuales y
costos variables por unidad.
Representar los costos asociados con cada ubicacin en una grafica de
costo anual contra volumen anual.
Seleccionar la localizacin con el menor costo Total y con el Volumen
de Produccin Esperado.
62 de 113
Produccin
Si los ingresos por unidad varan de una localizacin a otra, los valores de
ingresos deben ser incluidos y las comparaciones hechas con base en
ingresos totales de cada ubicacin.
El anlisis de punto de equilibrio para decidir ubicaciones se aplica en

situaciones especficas de un producto. Si estn implicados varios
productos, los efectos de sus respectivos costos y volmenes debern ser
apropiadamente ponderados. Este anlisis tambin presupone que los
costos fijos permanecen constantes y los variables permanecen lineales. Si
el volumen esperado es muy cercano al punto de interseccin de dos
localizaciones otros factores pueden influir ms que los costos.
5.4.2.- Mtodo de Programacin Lineal de Transporte.

El transporte no aade valor a un producto ms que la disponibilidad. Sin
embargo, los costos de transporte de materias primas y los productos
terminados son regularmente significativos y merecen un anlisis especial.
Antes de decidir el lugar de ubicacin de la planta, la administracin

deseara saber cules plantas sern usadas apara producir, que cantidad y
la distribucin de los almacenes a los que les ser enviada.
Si el problema de ubicacin puede ser formulado como un problema de

reduccin del costo de transporte sujeto a la necesidad de satisfacer los
63 de 113
Produccin
requerimientos de oferta y demanda. La programacin lineal de transporte
puede ser muy til. El modelo de transporte es una variacin del modelo
estndar de PL y parte de las siguientes premisas:
El objetivo es reducir al mnimo posible el costo de la transportacin

Los costos de transporte son una funcin lineal del nmero de
unidades transportadas
La oferta y la demanda estn expresadas en unidades homogneas.
Los costos de transporte por unidad no varan con la cantidad
transportada.
La oferta total debe ser igual a la demanda total.
Si la demanda es mayor que la oferta debe crearse una oferta
ficticia y asignar un costo de transporte de cero para que el
exceso de la demanda este satisfecho.
Si la oferta es mayor que la demanda debe crearse una
demanda ficticia y asignar un costo de transporte de cero
para que el exceso de oferta sea absorbido.
Para usar el formato de PL (tambin llamado distribucin), la demanda

requerida y la oferta disponible son formuladas en una matriz rectangular:
los costos de transporte entre los puntos de oferta y demanda son
colocados en la esquina superior derecha de cada casilla.
64 de 113
Produccin
La oferta es entonces distribuida para cubrir la demanda colocando valores,
los cuales expresan en las casillas el nmero de unidades enviadas de una
fuente de oferta a un destino de demanda. El procedimiento de solucin es
un proceso iterativo que comienza con una solucin inicial factible, pero no
necesariamente ptima. La solucin es progresivamente probada y
modificada hasta que se alcanza una solucin ptima. la solucin ptima
satisface la demanda al menor costo.
5.4.3.- Mtodo del Centro de Gravedad.

Es una tcnica de localizacin de instalaciones individuales en la que se
consideran las existentes, las distancias que las separan y los volmenes
de artculos que se han de despachar. Esta tcnica suele utilizase para
ubicar bodegas intermedias y de distribucin. En su forma ms sencilla, este
mtodo supone que los costos de transporte de entrada y de salida son
iguales, pero no incluye los costos especiales de despacho para las cargas
incompletas.
El mtodo del centro de gravedad se inicia al colocar las ubicaciones

existentes en un sistema de cuadricula con coordenadas. La seleccin de
los sistemas de coordenadas es totalmente arbitrario. El objetivo es
establecer distancias relativas entre las ubicaciones. El empleo de
coordenadas de longitud y de latitud podra ser til en las decisiones
internacionales.
65 de 113
Produccin
5.4.4.- Mtodo Analtico de Delphi.
Los anlisis tpicos de ubicacin se consideran colocaciones de una sola
instalacin y se basan en criterios tales como la minimizacin del tiempo de
viaje o la distancia entre puntos de demanda y oferta, as como la
minimizacin de la funcin de costo o la minimizacin del tiempo promedio
de respuesta.
Pero a este escenario de problemas posteriormente se le han agregado

instalaciones mltiples y objetos diversos. Algunos criterios de decisin se
basan en aspectos intangibles y aun emocionales. Una forma de abordar el
problema de tomar decisiones en el caso de ubicaciones ms complejas es
el uso del Modelo Analtico de Delphi en el que se incluyen factores
tangibles e intangibles en el proceso de toma de decisiones.
5.4.5.- Mtodos Heursticos.

Las instrucciones de resolucin, o reglas empricas, que permiten encontrar
soluciones factibles (aunque no necesariamente ptimas) para los
problemas, se conocen como heurstica. Entre sus ventajas figuran la
eficiencia y la capacidad de manejar los aspectos generales de un
problema. El procedimiento de bsqueda sistemtica, que utiliza el centro
de gravedad de un rea objetiva, es tpicamente heurstico.
66 de 113
Produccin
5.4.6.- Simulacin.
Se conoce como simulacin una tcnica de modelado que reproduce el
comportamiento de un sistema. La simulacin permite manipular ciertas
variables y muestra los efectos de esas manipulaciones sobre las
caractersticas de operacin elegidas.
Los modelos de simulacin permiten al analista evaluar diferentes

alternativas de localizacin por medio de tanteos (ensayo y error). Del
analista depende proponer alternativas ms razonables.
La simulacin maneja visiones ms realistas de un problema y hace que el

analista participe en el proceso mismo de solucin.
Para cada intento, el analista indica qu instalaciones sern abierta y el

modelo simulador toma de ordinario las decisiones sobre asignacin,
basndose en las suposiciones razonables incluidas al escribir el programa
de computacin.
67 de 113
Produccin
Tema 6: Distribucin de Planta y/o Instalaciones.
6.1.- Definicin de Distribucin de Planta.
Una buena distribucin de la planta es la que proporciona condiciones de trabajo

aceptables y permite la operacin ms econmica, a la vez que mantiene las
condiciones ptimas de seguridad y bienestar para los trabajadores.
Los objetivos y principios bsicos de una distribucin de la planta son los

siguientes:
Integracin Total: Consiste en integrar en lo posible todos los factores que

afectan la distribucin, para obtener una visin de todo el conjunto y la
importancia relativa a cada factor.
Mnima Distancia del Recorrido: Al tener una visin general de todo el

conjunto, se debe de tratar de reducir en lo posible el manejo de materiales,
trazando el menor flujo.
Utilizacin del Espacio Cubico: Aunque el espacio es de tres dimensiones,

pocas veces se piensa en el espacio vertical. Esta accin es muy til cuando
se tienen espacios reducidos y su utilizacin debe de ser mxima.
68 de 113
Produccin
Seguridad y Bienestar del Trabajador: Este debe ser uno de los objetivos
principales de toda la distribucin.
Flexibilidad: Se debe de obtener una distribucin fcilmente ajustada a los

cambios que exija el medio, para poder cambiar el tipo de proceso de la
manera ms econmica, si fuera necesario.
6.2.- Tipos de Distribucin de Planta.
Cualquiera que sea la manera en que este hecha una distribucin de la planta,
afecta el manejo de los materiales, la utilizacin del equipo, los niveles de
inventario, la productividad de los trabajadores, e inclusive la comunicacin de
grupo y la moral de los empleados.
La distribucin esta determinada en gran medida por:

a) El tipo de producto (ya sea un bien o servicio, el diseo del producto y los
estndares de calidad).
b) El tipo de proceso productivo (tecnologa empleada y materiales que se
requieren).
c) El volumen de produccin (tipo continuo y alto volumen producido o
intermitente o bajo volumen de produccin).
69 de 113
Produccin
Existen tres tipos bsicos de distribucin:
6.2.1.- Distribucin por Proceso.

Agrupa a las personas y al equipo que realizan funciones similares y hacen
trabajos rutinarios en bajos volmenes de produccin. El trabajo es
intermitente y guiado por rdenes de trabajo individuales.
Estas son las principales caractersticas de la distribucin por proceso: son

sistemas flexibles para trabajo rutinario, por lo que son menos vulnerables a
los paros.
El equipo es poco costoso, pero se requiere mano de obra especializada

para manejarlo, lo cual proporciona mayor satisfaccin al trabajador.
Por lo anterior, el costo de supervisin por empleado es alto, el equipo no se

utiliza a su mxima capacidad y el control de la produccin es ms
complejo.
6.2.2.- Distribucin por Producto.

Agrupa a los trabajadores y al producto de acuerdo con la secuencia de
operaciones realizadas sobre el producto o usuario. Las necesidades son
caractersticas de esta distribucin con el uso de transportadores y equipo
muy automatizado para producir grandes volmenes de relativamente pocos
productos.
70 de 113
Produccin
El trabajo es continuo y se gua por instrucciones estandarizadas. Sus
principales caractersticas se mencionan a continuacin. Existe una alta
utilizacin del personal y del equipo el cual es muy especializado y costoso.
El costo del manejo de los materiales es bajo y la mano de obra no es

especializada. Como los empleados utilizan tareas rutinarias y repetitivas, el
trabajo se vuelve aburrido.
El control de la produccin es simplificado, con operaciones independientes,

y por esta razn la mayora de este tipo de distribuciones son flexibles.
6.2.3.- Distribucin por Componente Fijo.

Aqu la mano de obra, los materiales y el equipo acuden al sitio de trabajo,
como en la construccin de un edificio o en un barco.
Tienen la ventaja de que el control y la planeacin del proyecto pueden

realizarse usando tcnicas como el CPM (ruta critica) y PERT.
Actualmente hay muchos avances en la implantacin de distribuciones flexibles.

Esto es, distribuciones de fcil y econmica adopcin a un cambio de proceso de
produccin, que incorpore las ventajas de la distribucin por proceso y por
producto, lo cual hara a una empresa mucho mas competitiva en su rea.
71 de 113
Produccin
6.3.- Mtodos de Distribucin de Planta.
La distribucin de una planta debe integrar numerosas variables interdependientes,

una buena contribuciones reduce el mnimo posible los costos no productivos,
como el mximo de los materiales y el almacenamiento, mientras que permite
aprovechar al mximo la eficiencia de los trabajadores.
El objetivo de cada una de las distribuciones es:
Distribucin por Procesos: Reducir al mnimo posible el costo del manejo

de materiales, ajustando al tamao y modificando la localizacin de los
departamentos de acuerdo al volumen y la cantidad de flujo de los productos.
Distribucin por Producto: Aprovechar al mximo la efectividad del

trabajador agrupando el trabajo secuencial en mdulos de operacin que
producen una alta localizacin de la mano de obra y del equipo, con un
mnimo de tiempo ocioso.
Los mtodos para realizar la distribucin por proceso funcional son el diagrama de
recorrido y el SLP (Systematic Layout Planning).
72 de 113
Produccin
6.3.1.- Mtodo del Diagrama de Recorrido.
Es un procedimiento de prueba y error que busca reducir al mnimo posible
los flujos no adyacentes colocando en la posicin central a los
departamentos ms activos.
Se desarrolla una carta o diagrama de recorrido para mostrar el nmero de

movimientos efectuados entre los departamentos y as identificar los
departamentos ms activos.
La solucin se logra por una serie de pruebas usando crculos para denotar
los departamentos y lneas conectoras para representar las cargas
transportadas en un periodo.
Se llaman departamentos adyacentes aquellos que en la distribucin hayan

quedado juntos, arriba, abajo, a los lados o en forma diagonal.
El mtodo se puede desarrollar en cinco pasos:
1) Construya una matriz en donde tanto en los renglones como en las

columnas aparezcan todos los departamentos existentes en la
empresa.
2) Determine la frecuencia de transporte de materiales entre todos los

departamentos llenando la matriz.
73 de 113
Produccin
3) Ubique en la posicin central de la distribucin a los departamentos
ms activos. Esto se logra con solo sumar de la matriz el nmero
total de movimientos en cada departamento tanto de adentro hacia
fuera como de afuera hacia adentro.
4) Mediante aproximaciones sucesivas, localice los dems

departamentos, en forma que se reduzcan al mnimo posible los
flujos no adyacentes.
5) La solucin es ptima si se ha logrado eliminar todos los flujos no

adyacentes. Si stos an persisten, intente reducir al mnimo
posible el nmero de unidades que fluyen a las reas no
adyacentes, ponderando distancia y nmero de unidades
transportadas.
74 de 113
Produccin
6.3.2.- Mtodo Systematic Layout Planning.
Con frecuencia el estudiante confunde al mtodo SLP, con la planeacin
Sistemtica de la Distribucin de Instalaciones.
Para que el mtodo SLP tenga xito, se requieren una serie de datos
sugeridos por Richard Muther.
Los primeros datos que se deben conocer son P, Q, R, S y T, que por sus
siglas en ingles significan: P, producto, con todas sus especificaciones, las
cuales se declaran desde el principio de la evaluacin del proyecto. Q
(quantity), cantidad de producto que se desea elaborar, lo cual se determina
tanto en el estudio de mercado como en la determinacin del tamao de
planta. R (route), secuencia que sigue la materia prima dentro del proceso
de produccin. S (supplies), insumos necesarios para llevar a cabo el
proceso productivo. T, tiempo que es la programacin de la produccin.
Despus de esto es necesario tomar en cuenta el flujo de materiales y la

relacin de actividades que se tienen en las operaciones del proceso de
produccin.
Con estos datos ya es posible aplicar el mtodo SLP. Una vez que se ha
desarrollado el mtodo, se verifica el espacio requerido y se le compara con
el espacio disponible.
75 de 113
Produccin
Para proyectar el espacio requerido, es necesario calcular las reas para
todas las actividades de la planta. De aqu, de acuerdo con la cantidad de
mquinas y el volumen que ocupa cada una, se realiza un primer intento de
distribucin. Con esto se efectan los ajustes necesarios para llegar a
determinar la distribucin definitiva de las instalaciones de una planta. Esta
es la planeacin del SLP.
El mtodo SLP utiliza una tcnica poco cuantitativa al proponer

distribuciones con base en la conveniencia de cercana entre los
departamentos. Emplea la simbologa internacional.
Se ha subrayado la primera letra del orden de proximidad, para mostrar que

la simbologa es nemotcnica.
76 de 113
Produccin
Por ltimo, se menciona que el mtodo empleado para proponer

distribuciones por productos es el de balance de lneas, que consiste en
alinear las actividades de trabajo secuencial en mdulos de servicio para
obtener la mxima utilizacin de mano de obra y de equipo. Las actividades
de trabajo compatibles entre s, se combinan en grupos que consuman
aproximadamente el mismo tiempo, lo cual se hace sin violar las relaciones
de procedencia.
77 de 113
Produccin
Tema 7: Administracin de los Procesos.
7.1.- Fundamentos.
Una cuestin esencial en el diseo de un sistema de produccin consiste en

decidir que procesos es necesario usar en la elaboracin de productos o en el
suministro de servicios.
Decidir acerca de estos procesos incluye muchas opciones diferentes en cuanto a

la seleccin de recursos humanos, equipo y material.
Las decisiones de procesos afectan los logros de la empresa en lo referente a las

prioridades competitivas de calidad, flexibilidad, tiempo y costo.
Un proceso implica el uso de recursos de una organizacin para obtener algo de

valor.
Ningn producto puede fabricarse, ningn servicio puede suministrar un proceso y

ningn proceso existe sin un producto o servicio.
De esta definicin se desprenden dos inferencias que resultan particularmente

importantes:
78 de 113
Produccin
Los procesos sostienen toda actividad de trabajo, se presentan en todas las

organizaciones y en sus funciones. El rea de contabilidad utiliza
determinados procesos para realizar sus pagos, controlar el libro mayo y
contabilizar los ingresos. El rea de finanzas utiliza otros procesos para
evaluar las alternativas de inversin y el rendimiento financiero del proyecto.
Los procesos se encuentran anidados dentro de otros procesos a lo largo de

la cadena de suministros de una organizacin. La cadena de suministros de
una empresa es un conjunto de eslabones, conectados unos con otros, que
se establece entre proveedores de materiales, as como de servicios; abarca
los procesos de transformacin, mediante los cuales las ideas junto con las
materias primas se convierten en bienes o servicios terminados para proveer
a los clientes de la compaa.
La administracin de procesos es la seleccin de insumos, operaciones, flujos de

trabajo y mtodo que transforman los insumos en productos.
La seleccin de insumos empieza con al decisin de qu procesos se habrn de

realizar internamente y cules se llevarn a cabo en el exterior para ser comprados
con materiales y servicios. Las decisiones de proceso se refieren a la mezcla
apropiada de habilidades humanas y equipo; as mismo a qu partes de los
proceso debern ser desempeadas por cada uno de ellos.
79 de 113
Produccin
Las decisiones con respecto a los procesos deben ser congruentes con las
estrategias de flujo de la organizacin y con la capacidad de esta ultima para poder
obtener los recursos necesarios a fin de apoyar esas estrategias.
Las decisiones del proceso deben tomarse cuando:
Se ofrece un producto o servicio nuevo o sustancialmente modificado

Es necesario mejorar la calidad
Las prioridades competitivas han cambiado
Se est modificando la demanda de un producto o servicio
El rendimiento actual es inadecuado
Los competidores ganan terreno por el uso de nuevos procesos o tecnologa
El costo o la disponibilidad de los insumos han cambiado.
7.2.- Principales Decisiones sobre los Procesos.
Ya se trate de procesos para oficinas, proveedores de servicios o fabricantes, los

gerentes de operaciones deben de considerar cinco decisiones muy comunes
sobre procesos:
80 de 113
Produccin
La Seleccin de Procesos: Determina si los recursos se van a organizar en

torno de los productos o procesos, a fin de implementar la estrategia de flujo.
La decisin sobre la seleccin de procesos depende de los volmenes y el
grado de personalizacin que se vaya a suministrar.
La Integracin Vertical: Es el grado en que el sistema de produccin o la

instalacin del servicio propio de la empresa manejan la cadena de
suministros. Cuanto mas alto sea el grado en que el sistema de produccin
de una compaa maneja las materias primas, otros insumos y los productos,
mayor ser y el grado de integracin vertical.
La Flexibilidad de Recursos: Es la facilidad con que los empleados y el

equipo manejan una amplia variedad de productos, niveles de produccin,
tareas y funciones.
La Participacin del Cliente: Refleja la forma en la que los clientes toman

parte en los procesos de produccin y la amplitud de dicha participacin.
La Intensidad del Capital: Es la mezcla de equipo y habilidades humanas

que intervienen en un proceso de produccin; todo lo mayor que sea el costo
relativo del equipo, mayor ser la intensidad del capital.
81 de 113
Produccin
7.3.- Tipos de Procesos.
Existen cinco tipos de procesos:
7.3.1.- Proceso de Proyecto.

Algunos ejemplos de proyecto son: la construccin de un centro comercial,
la formacin de un equipo de proyecto para realizar una tarea nueva, la
planificacin de un evento importante, el desarrollo de una campaa
poltica, la integracin de un programa completo de capacitacin, etctera.
Un proceso de proyecto se caracteriza por un alto grado de personalizacin

de puestos y el bajo volumen, el amplio alcance de cada proyecto y la
liberacin de una cantidad sustancial de recursos una vez que el proyecto
concluye. La secuencia de operaciones y el proceso incluido en cada una
de ellas son nicos para cada proyecto, lo cual se traduce en productos o
servicios nicos en su clase, elaborados especficamente sobre el pedido
del cliente.
Los procesos de proyecto se basan en una estrategia de flujo flexible, con

flujos de trabajo que se redefinen para cada nuevo proyecto.
82 de 113
Produccin
7.3.2.- Proceso de Produccin Intermitente.
Algunos ejemplos son la produccin de un vaciado de metal para atender un
pedido especializado, la atencin medica en una sala de emergencia, el
manejo de correo para entrega inmediata, etctera. Crea la flexibilidad
necesaria para producir diversos artculos o servicios en cantidades
significativas.
La personalizacin es relativamente alta y el volumen de cualquier producto

o servicio en particular es bajo. Sin embargo, los volmenes no son tan
bajos como para los procesos de proyectos; las compaas que eligen un
proceso de produccin intermitente tienen que licitar con frecuencia para
ganarse el pedido. Las necesidades especficas del siguiente cliente se
desconocen y la frecuencia de los pedidos repetidos de un mismo cliente es
impredecible. Muchos trabajos tiene una secuencia de pasos de proceso,
sin embargo, algunos se traslapan en una estrategia de flujo intermedio.
7.3.3.- Proceso por Lote o Partida.

Algunos ejemplos son la programacin de un viaje en avin para un grupo
de personas, la elaboracin de componentes para alimentar una lnea de
cable, el procesamiento de prstamos hipotecarios, etctera. Un proceso
por lotes se distingue de un proceso de produccin intermitente pos sus
caractersticas de volumen, variedad y cantidad.
83 de 113
Produccin
La diferencia principal es que los volmenes son ms altos, porque los
mismos productos o servicios, u otros similares se suministran
repetidamente. Otra diferencia es que provee una gama ms estrecha de
productos y servicios.
Una tercera diferencia es que los lotes de produccin o los grupos de

clientes se manejan en cantidades mayores que en el caso de los procesos
de produccin intermitente. Se procesa en lote de un producto y enseguida
la produccin se ajusta la siguiente. A la larga, el primer producto o servicio
ser producido nuevamente. En un proceso por lotes se pone en prctica
una estrategia de flujo intermedio.
Tiene volmenes promedio o moderados, pero la variedad todava es

demasiado grande como para garantizar el uso de recursos sustanciales a
cada producto o servicio. El patrn de flujo es desordenado, sin que exista
una secuencia estndar de operaciones a travs de toda la instalacin.
7.3.4.- Proceso en Lnea.

Entre los productos creados mediante un proceso de lnea figura
automviles, aparatos domsticos y juguetes. Algunos servicios basados en
este proceso son los restaurantes de comida rpida y las cafeteras.
84 de 113
Produccin
Sus volmenes son altos y los productos o servicios correspondientes estn
estandarizados, lo cual permite organizar los recursos en torno a un
producto o servicio.
Los materiales avanzan en forma lineal de una operacin a la siguiente, de

acuerdo con la secuencia fija y se mantiene poco inventario entre una y otra
operacin.
Cada operacin realiza el mismo proceso una y otra vez, con escasa
variabilidad en los productos o servicios suministrados. Los fabricantes que
emplean proceso en lnea aplican a menudo una estrategia de fabricacin
para inventario y almacenan productos estndar a fin de estar preparados
para el momento en que un cliente haga pedido.
7.3.5.- Proceso Continuo.

Algunos ejemplos de este proceso son las refineras de Petrleo, las
fabricas de productos qumicos y las plantas productoras de cerveza, acero
y alimentos.
Una planta generadora de energa elctrica es uno de los pocos procesos

que se encuentran en el sector de servicios. Su nombre proviene de la
forma de cmo los materiales se desplazan dentro del curso del proceso
que llega a extenderse de tal manera que ciertos pasos conllevan un
85 de 113
Produccin
material primario, como un lquido, un gas o un material pulverizado, se
mueve sin cesar a lo largo de la instalacin.
Con frecuencia, el proceso es intensivo en capital y no se interrumpe

durante las 24 horas del da, a fin de maximizar la utilizacin del equipo y
evitar los costosos paros y nuevas puestas en marcha.
Este proceso se utiliza casi exclusivamente para propsitos de manufactura,

y encaja a la perfeccin dentro de una estrategia de flujo de Lnea. Sus
volmenes son altos y sus flujos de lnea, rgidos.
7.4.- Diseo de Procesos.
Las cinco principales decisiones de procesos corresponden a amplias cuestiones

estratgicas. La siguiente cuestin, en la administracin de procesos, consiste en
determinar cmo debe realizarse exactamente cada proceso.
Existe dos enfoques diferentes, pero complementarios, para disear procesos: la

reingeniera de proceso y el mejoramiento de procesos. Comenzaremos con la
reingeniera de procesos, que en la actualidad ha logrado atraer un grado
considerable de la atencin en los crculos administrativos.
86 de 113
Produccin
7.4.1.- Reingeniera de Procesos.
La reingeniera es la revisin fundamental y el cambio radical del diseo de
proceso, para mejorar drsticamente el rendimiento en trminos de costo,
calidad servicio y rapidez.
La reingeniera de procesos es una especie de reinversin, ms que un

mejoramiento gradual. Se trata de una medicina fuerte que no siempre
resulta necesaria y exitosa. Los cambios masivos casi siempre van
acompaados de dolor, en forma de despidos y grandes egresos de efectivo
para inversiones en tecnologa de la informacin. Sin embargo, la
reconversin de proceso mediante la reingeniera puede producir grandes
rditos.
7.4.2.- Mejoramiento de Procesos.

El mejoramiento de procesos es el estudio sistemtico de las actividades y
los flujos de cada proceso a fin de mejorarlo. Su propsito es aprender los
nmeros, entender los procesos y desentraar los detalles. Una vez que se
ha comprendido realmente un proceso, es posible mejorarlo.
La implacable presin por brindar una mejor calidad a menor precio significa
que las compaas tienen que revisar continuamente todos los aspectos de
sus operaciones.
87 de 113
Produccin
Los mejoramientos pueden referirse a la calidad, tiempo de procesamiento,
los costos, los errores, la seguridad o la puntualidad en la entrega. Las
tcnicas de diagramas de flujo y las graficas de procesos suelen emplearse
para disear nuevos procesos y crear diseos diferentes para procesos ya
existentes, y sera conveniente usar peridicamente par estudiar todas las
operaciones.
7.5.- Tcnicas de Anlisis de Procesos.
Para representar y analizar el proceso productivo existen varios mtodos. El

empleo de cualquiera de ellos depender de los objetivos del estudio.
Algunos son muy sencillos, como el diagrama de bloques, y hay otros muy
completos, como el cursograma analtico tambin llamada Grafica de Procesos.
Cualquier proceso productivo, por complicado que sea, puede ser representado
por medio de un diagrama para su anlisis.
88 de 113
Produccin
7.5.1.- Diagramas de Bloques.
Es el mtodo ms sencillo para representar un proceso. Consiste en que
cada operacin unitaria ejercitada sobre la materia prima se encierra en un
rectngulo; cada rectngulo o bloque se une con el anterior y el posterior
por medio de flechas que indican tanto la secuencia de las operaciones
como la direccin del flujo.
En la representacin se acostumbra empezar en la parte superior derecha

de la hoja si es necesario se pueden agregar ramales al flujo principal del
proceso.
En los rectngulos se anota la operacin unitaria (cambios fsicos o

qumicos) efectuada sobre el material y se puede complementar la
informacin con tiempos y temperaturas.
7.5.2.- Diagramas de Flujo del Proceso.

Aunque el diagrama de bloques tambin es un diagrama de flujo, no posee
tantos detalles e informacin como el diagrama de flujo del proceso, donde
se usa una simbologa internacionalmente aceptada para representar las
operaciones efectuadas.
Dicha simbologa es la siguiente:
89 de 113
Produccin
Operacin: Cambio o transformacin ya sea por medios fsicos,
qumicos o mecnicos en algn componente del producto.
Transporte: Es la accin de movilizar algn elemento en

determinada operacin de un sitio a otro o hacia algn punto de
almacenamiento o demora.
Demora: Se presenta cuando existen cuellos de botella en el

proceso y hay que esperar turno y efectuar la actividad
correspondiente.
Almacenamiento: Puede ser tanto de materia prima, de producto

en proceso o de producto terminado.
Inspeccin: Es la accin de controlar que se efectu

correctamente una operacin o transporte o verificar la calidad
del producto.
Operacin Combinada: Ocurre cuando se efectan

simultneamente dos de las acciones mencionadas.
90 de 113
Produccin
Este mtodo es el ms usado para representar grficamente los procesos.
Las reglas mnimas para su aplicacin son:
Empezar en la parte superior derecha de la hoja y continuar hacia

abajo, y a la derecha o en ambas direcciones.
Numerar cada una de las acciones en forma ascendente; en caso de

que existan acciones agregadas al ramal principal del flujo en el curso
de proceso, asignar el siguiente nmero secuencial a estas acciones en
cuanto aparezcan. En caso de que existan maniobras repetitivas se
formar un bucle o rizo y se har una asignacin supuesta de los
nmeros.
Introducir los ramales secundarios al flujo principal por la izquierda de

ste, siempre que sea posible.
Poner el nombre de la actividad a cada accin correspondiente.
7.5.3.- Cursograma Analtico o Grfica de Procesos.

Es una tcnica ms avanzada que las anteriores, pues presenta informacin
ms detallada, que incluye la actividad, el tiempo empleado, la distancia
recorrida, el tipo de accin efectuada y un espacio para anotar
observaciones.
91 de 113
Produccin
Esta tcnica se puede emplear en la evaluacin de proyectos, siempre que
se tenga un conocimiento casi perfecto del proceso de produccin y del
espacio disponible, en la industria, su uso ms comn tiene lugar en la
realizacin de estudios de redistribucin de la planta, pues es posible
comparar por medio del cursograma analtico el tiempo transcurrido y la
distancia con la distribucin actual y con la distribucin propuesta. Por
supuesto, en esta ltima el tiempo empleado y la distancia recorrida deben
ser menores.
Mtodo actual:_______________ Fecha:__________________

Mtodo propuesto:____________ Elabor:_________________
No. De cat._______________
Detalles del mtodo Actividad Tiempo Distancia Observaciones
TOTALES
92 de 113
Produccin
Tema 8: Presupuestos en la Produccin.
8.1.- Fundamentos.
Los presupuestos son un elemento fundamental de los procesos de planeacin y

control de organizaciones porque aunque difieren de los recursos, tanto financieros
como no financieros, que sern necesarios para quela empresa ponga en marcha
los planes, proyectos y programas encaminados a operacionalizar sus estrategias.
Por lo tanto, un presupuesto se puede definir como un plan que especifica en

trminos numricos, monetarios o no monetarios, los recursos que requiere una
organizacin para realizar sus operaciones durante un periodo determinado, como
el presupuesto de materia prima que especifica las unidades y el costo de la
materia prima requerida para generar productos durante un periodo.
En si, los presupuestos son una herramienta de planeacin porque indican qu

actividades son importantes para la empresa y cuntos recursos se les deben
destinar.
Adems, sirven para anticipar resultados ya sea en trminos financieros como es

el caso de los presupuesto de ingresos, gastos y capital, o en trminos no
financieros como cuando se presupuestan las unidades que se espera vender, el
nmero de empleados y las horas de mano de obra necesarias para la produccin.
93 de 113
Produccin
Sin embargo, los presupuestos tambin se pueden utilizar como instrumentos de
control administrativo y financiero, ya que proporcionan un estndar contra el cual
se puede comparar el desempeo de una organizacin en cuanto a la
administracin y utilizacin de los recursos.
En calidad de instrumentos de control, los presupuestos funcionan como

parmetros de desempeo porque permiten comparar los resultados planeados
con los resultados obtenidos durante un periodo determinado, detectar las
desviaciones y emprender las medidas correctivas que sean necesarias para poder
utilizar productivamente los recursos y lograr los objetivos previamente
establecidos.
Por lo tanto, los presupuestos son importantes en las organizaciones por lo

siguiente:
Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en

las operaciones de la organizacin.
Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la

empresa en unos lmites razonables.
Sirven como mecanismo por la revisin de polticas y estrategias de la

empresa y direcciones hacia lo que verdaderamente se busca.
94 de 113
Produccin
Cuantifica en trminos financieros los diversos componentes de su plan total

de accin.
Las partidas del presupuesto sirven como guas durante la ejecucin de

programas de personal en un determinado periodo de tiempo y sirven como
norma de comparacin una vez que se hayan completado los planes y
programas.
Los procedimientos inducen a los especialistas de asesora a pensar en las

necesidades totales de las compaas, y a dedicarse a planear de modo
que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas de la
importancia necesaria.
Los presupuestos sirven como medios de comunicacin entre unidades a

determinado nivel y vertical entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de
estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a travs de niveles
sucesivos para su ulterior anlisis.
Las lagunas, duplicaciones o sobrexposiciones pueden ser detectadas o

tratadas al momento en que los gerentes observan su comportamiento en
relacin con el desenvolvimiento del presupuesto.
95 de 113
Produccin
8.2.- Clasificacin de los Presupuestos.
Existen diferentes criterios para clasificar los presupuestos, entre los ms

importantes se encuentran los siguientes:
8.2.1.- Segn su Flexibilidad.

Rgidos, Estticos, Fijos o Asignados: Estos se elaboran para un solo
nivel de actividad. Una vez alcanzado este, no se permiten los
ajustes requeridos por las variaciones que sucedan. De este modo se
efecta un control anticipado, sin considerar el comportamiento
econmico, cultural, poltico, demogrfico o jurdico de la regin
donde acta la empresa. Esta forma de control anticipado di origen
al presupuesto que tradicionalmente utilizaba el sector pblico.
Flexibles o Variables: Son los presupuestos que se elaboran para

diferentes niveles de actividad y pueden adaptarse a las
circunstancias que surjan en cualquier momento. Estos muestran los
ingresos, costos y gastos ajustados al tamao de operaciones
manufactureras o comerciales. Tienen amplia aplicacin en el campo
de la presupuestacin de los costos, gastos indirectos de fabricacin,
administrativos y ventas.
96 de 113
Produccin
8.2.2.- Segn el Periodo que Cubran.
La determinacin del lapso que abarcarn los presupuestos depender del
tipo de operaciones que realice la Empresa, y de la mayor o menor
exactitud y detalle que se desee, ya que a ms tiempo corresponder una
menor precisin y anlisis. As, puede haber presupuestos:
A Corto Plazo: Son los presupuestos que se planifican para cubrir un

ciclo de operacin y estos suelen abarcar un ao o menos.
A Largo Plazo: En este campo se ubican los planes de desarrollo del

estado y de las grandes empresas. En el caso de los gobiernos los
planes presupuestales estn bajo las normas constitucionales de
cada pas. Los lineamientos generales suelen sustentarse en
consideraciones econmicas, como generacin de empleo, creacin
de infraestructura, lucha contra la inflacin, difusin de los servicios
de seguridad social, fomento del ahorro, etc. Las grandes empresas
adoptan este presupuesto cuando emprenden proyectos de inversin
en actualizacin tecnolgica, ampliacin de la capacidad instalada,
integracin de intereses accionarios y expansin de los mercados.
Tambin ocurre cuando se utiliza el mtodo uno ms cuatro es decir
se planifica el primer ao y se les va sumando los restantes.
Ambos tipos de presupuestos son tiles; es importante para los directivos

tener de antemano una perspectiva de los planes del negocio para un
97 de 113
Produccin
perodo suficientemente largo, y no se concibe sta sin la formulacin de
presupuestos para perodos cortos, con programas detallados para el
perodo inmediato siguiente.
8.2.3.- Segn el Sector en el cual se Utilicen.

Pblicos: Son aquellos que realizan los Gobiernos, Estados,
Empresas Descentralizadas, etc., para controlar las finanzas de sus
diferentes dependencias. En estos se cuantifican los recursos que
requieren la operacin normal, la inversin y el servicio de la deuda
pblica de los organismos y las entidades oficiales.
Privados: Son los presupuestos que utilizan las empresas

particulares como instrumento de su administracin.
8.2.4.- Por su Contenido.

Principales: Estos presupuestos son una especie de resumen en el
que se representan los elementos medulares de todos los prepuestos
de la empresa.
Auxiliares: Son aquellos que muestran en forma analtica las
operaciones estimadas por cada uno de los departamentos que
integran la organizacin de la empresa.
98 de 113
Produccin
8.2.5.- Por la Tcnica de Evaluacin.

Estimados: Son los presupuestos que se formulan sobre bases
empricas; sus cifras numricas, por ser determinadas sobre
experiencias anteriores, representan tan slo la probabilidad ms o
menos razonable de que efectivamente suceda lo que se ha
planeado.
Estndar: Son aquellos que por ser formulados sobre bases

cientficas o casi cientficas, eliminan en un porcentaje muy elevado
las posibilidades de error, por lo que sus cifras, a diferencia de las
anteriores, representan los resultados que se deben obtener.
8.2.6.- Por su Reflejo en los Estados Financieros.

De Posicin Financiera: Este tipo de presupuestos muestra la
posicin esttica que tendra la empresa en el futuro, en caso de que
se cumplieran las predicciones. Se presenta por medio de lo que se
conoce como Posicin Financiera (Balance General) Presupuestada.
De Resultados: Que muestran las posibles utilidades a obtener en un
perodo futuro.
De Costos: Se preparan tomando como base los principios

establecidos en los pronsticos de ventas, y reflejan, a un perodo
99 de 113
Produccin
futuro, las erogaciones que se hayan de efectuar por concepto del
Costo Total o cualquiera de sus partes.
8.2.7.- Por las Finalidades que Pretenden.

De Promocin: Se presentan en forma de Proyecto Financiero y de
Expansin; para su elaboracin es necesario estimar los ingresos y
egresos que haya que efectuarse en el perodo presupuestal.
De Aplicacin: Normalmente se elaboran para solicitud de crditos.

Constituyen pronsticos generales sobre la distribucin de los
recursos con que cuenta, o habr de contar la Empresa.
De Fusin: Se emplean para determinar anticipadamente las

operaciones que hayan de resultar de una conjuncin de entidades.
8.2.8.- Por Programas.

Este tipo de presupuestos es preparado normalmente por dependencias
gubernamentales, descentralizadas, patronatos, instituciones, etc. Sus cifras
expresan el gasto, en relacin con los objetivos que se persiguen,
determinando el costo de las actividades concretas que cada dependencia
debe realizar para llevar a cabo los programas a su cargo.
100 de 113
Produccin
Base Cero: Es aquel que se realiza sin tomar en consideracin las

experiencias habidas. Este presupuesto es til ante la desmedida y
continua elevacin de los precios, exigencias de actualizacin, de
cambio, y aumento continuo de los costos en todos los niveles,
bsicamente. Resulta ser muy costoso y con informacin
extempornea.
De Trabajo: Es el presupuesto comn utilizado por cualquier

empresa; su desarrollo ocurre normalmente en las siguientes etapas
puras: previsin, planeacin y formulacin.
8.3.- Estrategias Puras y Mixtas de Produccin.
Las estrategias de planeacin total en la produccin son los cursos de accin

disponibles para los planeadores.
Incluyen el uso tanto de estrategias nicas (estrategias puras) como de

combinaciones (mezcla de estrategias o mixtas) de variables de decisin.
101 de 113
Produccin
Las principales estrategias puras usadas en las actividades de manufactura son:
1. Variacin en la fuerza de trabajo.

2. Tiempo extra y tiempo ocioso.
3. Variacin en los niveles de inventarios.
4. Aceptacin de reproceso.
5. Subcontratacin.
6. Utilizacin de la capacidad.
Cada estrategia da a la empresa una flexibilidad diferente para responder a la

incertidumbre de la demanda. Sin embargo, los beneficios se ven tambin
afectados por costos de capacitacin, de despido de trabajadores, honorarios y
sueldos adicionales (por tiempo extra); costos de transporte y servicio reducido a
clientes.
El aceptar el reprocesamiento de productos (lo cual demora la entrega de pedidos

normales) puede dar por resultado el quedarse sin inventarios y perder clientes. El
trabajo subcontratado tpicamente es ms caro como lo es tambin el uso de
instalaciones sobrecargadas.
102 de 113
Produccin
8.4.- Presupuesto de Operacin.
Los presupuestos de operacin indican los ingresos por ventas que la organizacin
espera recibir durante un periodo, as como los bienes y servicios que debern
consumirse para generar dichos ingresos. Por lo general, expresan los recursos
requeridos en unidades fsicas y monetarias.
Los presupuestos de operacin se clasifican a su vez en dos grupos:

presupuestos de ingresos y presupuestos de gastos.
8.4.1.- Presupuesto de Ingresos.

Los presupuestos de ingresos se basan en las ventas proyectadas o esperadas
durante el periodo.
a) Presupuesto de Ventas: Para estimar el volumen de ventas es necesario

tomar en consideracin factores como el tamao del mercad, el
comportamiento de la demanda, la fuerza de ventas, las acciones de la
competencia e incluso el crecimiento econmico esperado en el pas. Una
vez proyectadas las ventas en unidades, pueden presupuestarse los
ingresos multiplicando el volumen de ventas esperado por el precio unitario
del producto.
103 de 113
Produccin
8.4.2.- Presupuesto de Gastos.
a) Presupuesto de Produccin: Muestra las unidades de produccin que se
requieren para satisfacer el volumen de ventas esperado y es la base para
calcular la cantidad de insumos que ser necesaria para su produccin. Por
lo general el nivel deseado de inventario final se establece de acuerdo con la
poltica de produccin de cada empresa. Lo ms comn es expresarlo como
porcentaje de las unidades que se espera vender en el periodo posterior al
que se est presupuestando. Si la empresa maneja ms de una lnea de
producto ser necesario elaborar un presupuesto de produccin para cada
lnea, as como los dems presupuestos que de este se deriven.
b) Presupuesto de Requerimientos: Indica la cantidad de materia prima directa

que se requerir durante el periodo, la cantidad que deber comprar para
satisfacer el volumen esperado de produccin presupuestado y su costo de
adquisicin. La cantidad de insumos que se deber comprar est en funcin
de la materia prima requerida por unidad de producto, de la cantidad de
produccin que se fabricara durante el periodo y de los niveles de inventario
inicial y final de cada insumo. Si la fabricacin de un producto requiere ms
de un tipo de materia prima, ser necesario elaborar un presupuesto para
cada uno.
c) Presupuesto Mano de Obra: Con este presupuesto se determina la cantidad

y el costo de las horas de mano de obra directa que son necesarias para
satisfacer la produccin presupuestada. Al igual que en el presupuesto de
104 de 113
Produccin
requerimiento de la materia prima, la cantidad de horas de mano de obra
directa que requiere el proceso productivo est en funcin del estndar de
mano de obra por producto. Una vez calculada la cantidad de horas
necesarias, estas deben compararse con las horas de mano de obra que
estn disponibles en la fbrica para determinar el nmero de obreros que se
necesitan.
d) Presupuesto de Gastos Indirectos de Fabricacin: Los gastos indirectos de

fabricacin se refieren al costo de los vienen y los servicios que intervienen
de manera directa en el proceso de produccin. El presupuesto de gastos
indirectos de fabricacin puede elaborarse de a cuerdo a la siguiente cedula
que incluye algunos de los gastos indirectos en los que comnmente se
incurre durante el proceso productivo.
e) Presupuesto de Gastos de Operacin: Determina el monto del gasto en el

que incurrirn las funciones de administracin y comercializacin de la
empresa. Dentro de los gastos de administracin y ventas pueden existir
partidas cuyo costo ser variable y este en funcin de las unidades vendidas,
como por ejemplo el gasto de las comisiones, y partidas cuyo costo sea fijo y
no dependa del volumen de ventas, como la depreciacin de la oficina.
f) Presupuesto de Inventarios Iniciales y Finales: Se elabora tanto como para la

materia prima como para los productos terminados. Se utiliza para calcular el
valor de que tendrn los inventarios inciales y finales con el fin de
presupuestar el costo de ventas y los estados financieros del periodo.
105 de 113
Produccin
8.5.- Presupuesto Financiero.
Los presupuestos financieros constituyen un puente entre la planeacin operativa y

la planeacin financiera de la empresa y sirven para verificar la viabilidad de los
presupuestos de operacin, as como para determinar las acciones financieras que
deben realizarse para respaldarlos.
Por lo tanto la base para la elaboracin de los presupuestos financieros la

constituyen los presupuestos de operacin.
8.5.1.- Presupuesto de Efectivo.

Presupuesto de efectivo un pronostico de las entradas y salidas de efectivo
que diagnostica los faltantes o sobrantes futuros y en consecuencia, obliga
a planear la inversin de los sobrantes y la recuperacin- obtencin de los
faltantes.
Los mtodos que se utilizan para la elaboracin del presupuesto de efectivo

son los siguientes:
a) Mtodo de entradas y salidas de efectivo.

b) Mtodo de Balance Proyectado.
c) Mtodo del estado de Resultados Presupuestado.
106 de 113
Produccin
8.5.2.- Presupuesto de Capital.
El presupuesto de capital se refiere a las inversiones en propiedades,
edificio, equipo, planta y maquinaria principalmente, que planea realizar la
compaa con el propsito de ampliar o renovar su capacidad productiva,
as como las ventas de activos fijos que se llevaran a cabo durante el
periodo.
Mediante el presupuesto de capital es posible identificar los proyectos de

inversin que planea realizar la empresa y los recursos de capital que sern
necesarios para financiarlos.
8.5.3.- Presupuesto de Requerimientos Financieros.

Este presupuesto tiene como objetivo determinar el monto de los recursos
que necesitara la empresa para financiar sus operaciones y sus proyectos
de inversin.
Constituye la base sobre la cual la organizacin negocia la obtencin de

prstamos a corto y largo plazo, as como la captacin de aportaciones de
capital mediante la emisin de acciones.
107 de 113
Produccin
8.6.- Presupuesto Maestro.
El presupuesto maestro o presupuesto anual es un plan que integra los

presupuestos operativos y financieros de una organizacin, con el fin de mostrar
los recursos que requiere cada una de las reas operativas para llevar a cabo sus
actividades durante un periodo determinado. Por lo general, el ciclo de elaboracin
de un presupuesto maestro inicia cuando la alta direccin, a travs del
departamento o comit de presupuestos, proporciona a los gerentes funcionales
los pronsticos de ventas y utilidades que se esperan durante el periodo y termina
con la preparacin de los estados financieros presupuestados.
La secuencia que se debe seguir para integrar el presupuso maestro es la

siguiente:
1.- Presupuesto de Ingresos.

2.- Presupuesto de produccin
3.- Presupuesto de requerimientos y compras de materia prima.
4.- Presupuesto de mano de obra
5.- Presupuesto de gastos indirectos de fabricacin
6.- Presupuesto de gastos de operacin
7.- Presupuesto de inventarios iniciales y finales.
8.- Presupuestos de costo de ventas
9.- Presupuestos Financieros: efectivo, capital y requerimientos financieros.
10.- Estados financieros, presupuestados o pro forma.
108 de 113
Produccin
8.7.- Estados Financieros Proforma.
Los Estados Financieros Proforma, que tambin se conocen como estados

financieros proyectados, pronosticados o presupuestados, son una herramienta de
planeacin financiera utilizada para resumir informacin relevante asociada a
eventos que ocurrieran en el futuro; constan bsicamente de un balance general,
un estado de resultados y un estado de flujo de efectivo, elaborados sobre la base
del proyecciones de ventas, precios y costos.
Por lo general un plan financiero comienza con un pronstico de ventas a partir del
cual se elaboran los presupuestos operativos y financieros, y concluye con la
integracin de los estados financieros proforma. Aunque las actividades de
planeacin financiera difieren de una empresa, a otra, es comn que todos los
planes financieros incluyan balances generales, estados de resultados y flujos de
efectivo pronosticados que muestran los resultados que se esperan de
operaciones futuras y que permitan evaluar la posicin financiera en la que se
encontrar la empresa si los resultados reales se ajustan a lo planeado.
Adems de ser un elemento indispensable en los planes financieros, una de los

principales usos que se le da a los estados proforma es en la evaluacin de
proyectos de inversin. Para determinar si un proyecto es viable, desde el punto de
vista financiero, es necesario elaborar los estados financieros presupuestados y
calcular los flujos de efectivo esperados del proyecto; para despus aplicar algn
mtodo de evaluacin que permita determinar la rentabilidad de la inversin.
109 de 113
Produccin
Tema 9: Normas de Informacin Financiera (Nifs) en

la Produccin.
9.1.- NIF A-6: Reconocimiento y Valuacin.
9.2.- Boletn C-4: Inventarios.
9.3.- Boletn C-6: Inmuebles, Maquinaria y Equipo.
9.4.- Boletn C-15: Deterioro en el Valor de los Activos de

Larga Duracin y su Disposicin.
110 de 113
Produccin
BIBLIOGRAFA.
Bsica.
ACADEMIA DE OPERACIONES de la Facultad de Contadura y

Administracin (FCA) de la Universidad Nacional Autnoma de
Mxico (UNAM). Apuntes de Administracin de Operaciones I.
1 edicin. Ed. Instituto Mexicano de Contadores Pblicos (IMCP)
Facultad de Contadura y Administracin (FCA) de la Universidad
Nacional Autnoma de Mxico (UNAM), Mxico, 2001.
ACADEMIA DE OPERACIONES de la Facultad de Contadura y

Administracin (FCA) de la Universidad Nacional Autnoma de
Mxico (UNAM). Apuntes de Administracin de Operaciones II.
1 edicin. Ed. Instituto Mexicano de Contadores Pblicos (IMCP)
Facultad de Contadura y Administracin (FCA) de la Universidad
Nacional Autnoma de Mxico (UNAM), Mxico, 2002.
ALEMN Castilla, Mara Cristina; Gonzlez Zavaleta, Edmundo.

Modelos Financieros en Excel, 1 edicin. Ed. CECSA
Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM),
Mxico, 2003.
111 de 113
Produccin
BACA Urbina, Gabriel. Evaluacin de Proyectos, 5 edicin. Ed.

McGraw-Hill, Mxico, 2006.
KRAJEWSKI, Lee J.; Ritzman, Larry P. Administracin de

Operaciones: Estrategia y anlisis, 5 edicin. Ed. Pearson
Educacin, Mxico, 2000.
MONKS, Joseph G. Administracin de Operaciones, 1 edicin. Ed.

McGraw-Hill, Mxico, 1991.
MORALES Castro, Jos Antonio; Morales Castro, Arturo. Proyectos de

Inversin en la Prctica: Formulacin y evaluacin. 2 edicin.
Ed. Gasca Sicco, Mxico, 2006.
PACHECO Coello, Carlos E. Presupuestos: Un enfoque gerencial. 1

edicin. Ed. Instituto Mexicano de Contadores Pblicos (IMCP),
Mxico, 2006.
RODRGUEZ Cairo, Vladimir; Bao Garca, Ral Eduardo; Crdenas

Lucero, Luis. Formulacin y Evaluacin de Proyectos. 1
edicin. Ed. LIMUSA, Mxico, 2008.
112 de 113
Produccin
Complementaria.
CHASE, Richard; Aquilano, Nicholas. Administracin de

Operaciones: Produccin y cadena de suministros, 12
edicin. Ed. McGraw-Hill, Mxico, 2009.
CINIF, Consejo Mexicano para la Investigacin y Desarrollo de Normas de

Informacin Financiera. Normas de Informacin Financiera
(NIFs), 4 edicin. Ed. Instituto Mexicano de Contadores Pblicos
(IMCP), Mxico, 2009.
KRAJEWSKI, Lee J.; Ritzman, Larry P.; Malhotra, Manoj K..

Administracin de Operaciones: Procesos y cadena de
valor, 8 edicin. Ed. Pearson Educacin, Mxico, 2008.
RAMREZ Padilla, David Noel. Contabilidad Administrativa, 8 edicin.

Ed. McGraw-Hill, Mxico, 2008.
SAPAG Chain, Nassir; Sapag Chain, Reinaldo. Preparacin y

Evaluacin de Proyectos, 5 edicin. Ed. McGraw-Hill, Mxico,
2007.
113 de 113

Materia de Produccion I

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Materia de Produccion I

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

U NIVERSIDAD M ICHOACANA

Apuntes para la Materia de

Fundamentos de Produccin Para

Morelia Mich., Diciembre de 2009

Tema 1: Introduccin. ..................................................10

1.2.- Importancia de la Funcin de Produccin. ..................... 13

1.3.- Conceptos Bsicos. .......................................................... 14

1.4.- Interrelacin con Otras reas Funcionales. ................... 16

1.4.2.- Con el rea de Mercadotecnia......................................................... 17

1.4.3.- Con el rea de Finanzas. ................................................................. 17

1.4.4.- Con el rea de Abastecimiento. ...................................................... 18

1.5.- Relaciones con el Medio Ambiente Externo. .................. 19

1.6.- Criterio de Clasificacin de los Sistemas Productivos. 20

1.6.2.- Como Sistemas Econmicos........................................................... 20

Tema 2: Pronsticos en la Produccin. .....................21

2.2.- Tipos de Pronsticos. ....................................................... 23

2.2.2.- Mtodos Cuantitativos. .................................................................... 24

2.3.- Mtodos de Juicio. ............................................................ 25

2.3.2.- Consenso de Panel. ......................................................................... 26

2.3.3.- Estudio o Investigacin de Mercado. .............................................. 26

2.3.4.- Analoga Histrica. ........................................................................... 26

2.3.5.- Pronstico Visionario o Construccin de Escenarios. ................. 27

2.4.- Mtodos de Series de Tiempo. ......................................... 27

2.4.2.- Mtodo de Suavizacin Exponencial. ............................................. 30

2.4.3.- Mtodo de Box-Jenkins. .................................................................. 31

2.5.- Mtodos de Asociacin. ................................................... 31

2.5.2.- Modelos de Tasa de Crecimiento. ................................................... 32

2.5.3.- Modelos de Crecimiento Exponencial. ........................................... 33

2.5.5.- Modelos Insumo-Producto .............................................................. 34

2.6.- Control del Pronstico. ..................................................... 35

Tema 3: Estudio de Materias Primas e Insumos. .....37

3.2.- Perfil de las Materias Primas e Insumos. ........................ 38

3.3.- Disponibilidad de las Materias Primas. ........................... 39

3.4.- Localizacin de las Materias Primas. .............................. 39

3.5.- Fuerza de Trabajo. ............................................................. 40

Tema 4: Tamao de Planta y/o Instalaciones............42

4.2.- Factores a considerar en el Tamao de Planta. ............. 43

4.2.2.- Los Suministros e Insumos. ............................................................ 44

4.2.3.- La Tecnologa y los Equipos. .......................................................... 45

4.3.- Mtodos para determinar el Tamao de Planta. ............ 47

4.3.2.- Mtodo de Escalacin. ..................................................................... 49

Tema 5: Localizacin de Planta y/o Instalaciones. ...50

5.2.- Factores a considerar en la Localizacin. ...................... 51

5.2.2.- Factores Dominantes en Empresas de Manufactura..................... 54

5.2.3.- Factores Dominantes en Empresas de Servicios. ......................... 57

5.3.- Niveles de Localizacin de Planta. .................................. 60

5.4.- Mtodos para determinar la Localizacin. ...................... 62

5.4.2.- Mtodo de Programacin Lineal de Transporte. ............................ 63

5.4.4.- Mtodo Analtico de Delphi. ............................................................. 66

5.4.5.- Mtodos Heursticos. ....................................................................... 66

5.4.6.- Simulacin. ....................................................................................... 67

Tema 6: Distribucin de Planta y/o Instalaciones. ...68

6.2.- Tipos de Distribucin de Planta. ...................................... 69

6.2.2.- Distribucin por Producto. .............................................................. 70

6.2.3.- Distribucin por Componente Fijo. ................................................. 71

6.3.- Mtodos de Distribucin de Planta. ................................ 72

6.3.2.- Mtodo Systematic Layout Planning. ............................................. 75

Tema 7: Administracin de los Procesos..................78

7.2.- Principales Decisiones sobre los Procesos. .................. 80

7.3.- Tipos de Procesos. ............................................................ 82

7.3.2.- Proceso de Produccin Intermitente. ............................................. 83

7.3.3.- Proceso por Lote o Partida. ............................................................. 83

7.3.4.- Proceso en Lnea. ............................................................................. 84