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GESTO DE PESSOAS

Gesto da Mudana
Comunicao Assertiva
Motivao
Trabalho em Equipe
Inteligncia Emocional

Por: Zmora Cristina dos Santos


EVOLUO DO AMBIENTE
ORGANIZACIONAL
Evoluo das Pessoas na
Organizao
Perspectiva Taylorista
- Racionalizao do Trabalho
- Burocratizao
- Ser Humano = Insumo/Mquinas

Perspectiva Escola de Relao Humana/


Mayo
- Existncia de Pessoas
- Interaes Humanas
- Treinamentos Funcionais
A partir da dcada de 30- Apesar da evoluo, o
RH ainda tinha a funo desenvolver habilidades, e no
competncias sociais, que agregassem valor a
organizao. (Fleury) Comea a considerar o
Comportamento Humano.

Dcada de 90 Novos modelos de Gesto de


Pessoas, busca de qualidade, viso de segurana,
sade,stress o que resultou na preocupao Qualidade
de vida no trabalho.
Relao entre o comportamento Humano e o resultado
da organizao.
E agora?
RECURSOS HUMANOS ?

GESTO DE PESSOAS?

GESTO COM PESSOAS?


SE POR MUITOS ANOS AS PESSOAS
FORAM CONSIDERADAS
RECURSOS DAS ORGANIZAES,
O FUTURO INDICA QUE AS
ORGANZIAES SERO
RECURSOS DAS PESSOAS.

Nenhuma organizao sobrevive sem


conhecimento, experincia, competncias e
criatividade, afinal a diferena no mais o produto,
nem o preo, so as pessoas.
DESENVOLVENDO A GESTO
DE PESSOAS
No funo apenas da organizao, lidar
com as pessoas, a interao humana est
cada vez mais complexa e limitada.
As dificuldade interpessoais somadas a
variao do ambiente, tornar cada vez
mais complexo, o trabalho e a convivncia
dentro da organizao.
BASE DOS 5 SABERES
MUDANAS
MUDANAS
Era do conhecimento
AGENTES DA MUDANA
Robbins (1999) apresenta seis aspectos especficos que atuam como
desencadeadores de mudana:

a natureza da fora do trabalho;


a tecnologia;
os choques;
econmicos;
a concorrncia;
as tendncias sociais;
e a poltica mundial;

Esses aspectos estariam presentes no cotidiano organizacional de


forma mais ou menos aguda em determinados momentos, mas
constantemente exerceriam presso sobre a organizao.
MUDANA INDIVIDUAL

Segundo Motta (1999) a "mudana um


nus, pois requer que a pessoa reveja sua
maneira de pensar, agir, comunicar, se
interrelacionar e criar significados para a
sua prpria vida" (p.xiv)

MUDANA COMEA NA MENTE


RESISTNCIA
Pode-se dizer que a capacidade de mudar, seja
considerada como competncia.
Alguns estudiosos consideram como atitude
normal a luta para permanecer na zona de
conforto .
Seja por:
MEDO
INSEGURANA
NO SENTIR NECESSIDADE
NO VALER O TEMPO/ ESFORO
FILOSOFIA KAIZEN
Hoje melhor do que ontem, amanh
melhor do que hoje!

KAI ( MUDE) ZEN (PARA TORNA-SE BOM)


MTODO KAIZEN

No apenas uma filosofia oriental, a


cultura, desenvolve-se a vontade
permanente por mudana.

ACREDITA-SE QUE A MELHORIA S


OCORRE ATRAVS DA MUDANA.
COMO A MELHORIA DEVE SER
CONTNUA ESTAR APTO A MUDANA
PASSA SER COMPETNCIA
Transformao
constante Herclito
Herclito foi o pensador dialtico mais
radical da Grcia Antiga. Para ele, os
seres no tm estabilidade alguma, esto
em constante movimento, modificando
se, tudo que existe est em permanente
mudana ou transformao.
COMUNICAO E
ASSERTIVIDADE
COMUNICAO

atravs da comunicao que


alcanamos sinergia dentro de uma
organizao, visto que ela nos
permite unir foras, promover a
integrao e o inter relacionamento
entre pessoas e departamentos.
CONCEITOS COMUNICAO
Segundo Bowditch e Buono (1992, p.80),
a comunicao um dos processos
fundamentais, que constitui a base para quase
todas as atividades nas Organizaes.

Segundo Chiavenato (2003, p.109),


a comunicao envolve transaes entre
pessoas.
COMUNICAO ASSERTIVA
Assertividade comunicar direta e honestamente
o que se quer, considerando tambm os direitos
e intenes das outras pessoas. uma atitude
de respeito a si e ao outro.

A assertividade uma atitude equilibrada que se opes passividade


e agressividade.
SITUAO DE PASSIVIDADE
Comunicao em tom baixo;
Sem contato Ocular;
Medo de se colocar;
No sabe dizer no;
Permite que seus direitos sejam violados.

Temendo acima de tudo ser julgado, abandonado, criticado


pelo outro, o indivduo passivo tem como sua primeira
prioridade satisfazer as necessidades e desejos do
outro, muitas vezes nem sequer tomando conscincia
! ! "so os seus e se diferem ou no dos do outro.
de quais
#
(Jardim &Pereira( 2006).
SITUAO DE AGRESSIVIDADE
Nesta situao, a pessoa tem:
Postura de Superioridade
Fala em tom Alto;
Impe seu modo de pensar;
Expresses no verbais ameaadoras

O indivduo agressivo mostra total desinteresse pelos outros, suas


opinies e necessidades, que considera inferiores s prprias e,
portanto, no dignas de ser ouvidas ou consideradas, mas sim alvo
de menosprezo, humilhao e desvalorizao

(Jardim &Pereira( 2006).


SITUAO DE ASSERTIVIDADE
Nesta situao, a pessoa tem:
Expresses calmas;
Tom de voz modulado;
Postura reta e prxima e relaxada;
Capacidade de comunicao alternada;
Expe o ponto de vista e ;
Ouve os outros atentamente;
A assertividade implica que o indivduo se respeite e valorize a si
prprio e tambm ao outro, estabelecendo relaes horizontais,
pautadas pela cooperao, negociao, equilbrio, compromisso e
busca de benefcios mtuos.
MOTIVAO
MOTIVAO
EXTERNO?
INTERNO?

Motivao uma expresso que indica um estado psicolgico de


disposio ou vontade de perseguir uma meta ou realizar uma
tarefa. Dizer que uma pessoa est motivada significa dizer que esta
pessoa apresenta disposio favorvel ou positiva para atingir seu
ideal. uma fora que se encontra no interior de cada pessoa e que
pode estar ligada a um desejo. Uma pessoa pode estimular a outra
e este estmulo ser transformado em motivao para quem o recebe.
A probabilidade de que a pessoa siga uma orientao e resulte em
uma ao desejvel est diretamente ligada fora de um desejo.
TEORIA DE MASLOW
Considerada uma das mais respeitadas do meio administrativo a
teoria de Maslow. Ela tem por base uma pirmide onde so citadas as
seqncias de necessidades do ser humano, que seguem abaixo:

1. Necessidades fisiolgicas: alimento, repouso, abrigo, sexo, etc;


2. Necessidades de segurana: proteo, emprego, etc;
3. Necessidades Sociais: relacionamento, aceitao, amizade,
compreenso, considerao;
4. Necessidades de auto-estima: orgulho, auto respeito, progresso,
confiana, status, admirao, etc;
5. Necessidades de auto realizao: auto-desenvolvimento, auto-
satisfao, independncia financeira,etc.

CHIAVENATO (2002)
TERORIA HERZBERG
Ele destaca dois fatores que influenciam a motivao:

Fatores motivacionais (intrnsecos): trabalho em si,


realizao pessoal, reconhecimento, progresso profissional,
responsabilidade. So fatores satisfacientes, pois quando so
timos, provocam satisfao. Se no evitam a insatisfao;

Fatores higinicos: condio de trabalho, administrao da


empresa, salrio, relao com supervisor, benefcios sociais.
Este quando timo, apenas evita a insatisfao. No elevam a
satisfao.
MOTIVAO E TRABALHO

A concepo de trabalho deve ser a fonte de


identidade e auto-realizao humana, as
razes para trabalhar esto no prprio trabalho
e no fora dele ou em qualquer de suas
conseqncias. (ALBORNOZ,1994,p.59).
VISES
O trabalho precisa estar integrado vida, ter um sentido,
no pode se restringir a ser um meio de sobrevivncia.
O indivduo precisa vislumbrar possibilidade de
realizao dos seus plano se projetos, desvinculados do
mero acesso a bens materiais e suas simbologias. Uma
atividade profissional que incorpora um significado
intrnseco. exatamente nisso que atuar a motivao.

muito preocupante, uma atividade que deveria ser reconhecida


como fonte de realizao e de construo de identidade, est se
revelando com freqncia como geradora de sofrimento e em casos
mais graves at de adoecimento.
Ningum pode motivar
ningum! A motivao vem das
necessidades internas de cada
indivduo e no de vontade da
organizao

Da a responsabilidade primria da satisfao do trabalho


ser da prpria pessoa.
A organizao pode contribuir por:
Identificar as necessidades e anseios das
pessoas
Buscar o trabalho que mais atrai a pessoa
Reconhecer o bom desempenho
Facilitar o desenvolvimento da pessoa
Projetar o trabalho de modo a torn-lo
atraente
Adotar um sistema de recompensas ligado
ao desempenho
Aperfeioar continuamente as prticas
gerenciais
SADE MENTAL
SINTA PRAZER NO
TRABALHO
Reconhecendo o seu papel
Valorizando suas funes
Sentindo amor/ paixo pelo que faz
Buscar ir alm Auto-testar
Trace Objetivos
Busque Qualidade de Vida
TRABALHO EM EQUIPE
GRUPO OU EQUIPE?
Suponha que voc e mais duas pessoas esto trabalhando em uma
plantao de feijo, onde cada um ganha o salrio correspondente
ao seu dia de trabalho. O trabalho funciona da seguinte maneira:
em fila, voc cava o buraco, o segundo joga a semente e o terceiro
integrante tapa o buraco. Cada integrante deste grupo se preocupa
apenas em realizar a sua tarefa, nada entendendo da importncia
do trabalho dos outros, " cada um por si".

Esses mesmos trabalhadores esto plantando feijo, porm muda-


se a forma do trabalho, antes de tudo organizaram como deveriam
ser as atividades, depois assumiram seus postos, sempre
verificando a atividade anterior para que no final, a semente
germinasse. E se faltasse um deles, qualquer outro pode substituir,
afinal todos conhecem a tarefa.
GRUPO X EQUIPE
Segundo Robbins, existe uma diferenciao entre grupos de
trabalho e equipes de trabalho.
Os grupos de trabalho interagem apenas para trocar informaes e
tomar decises, numa ajuda mtua necessria para o desempenho,
mas cada um em sua rea de conhecimento e/ou atuao.
(ROBBINS, 2001,p.260).

As equipes de trabalho, so aquelas onde os integrantes buscam a


sinergia, onde o resultado alcanado pela equipe como um todo pode ser
maior do que a simples soma dos resultados individuais de cada
participante isoladamente em sua rea de atuao.
(ROBBINS, 2001, p. 262)
12 PRINCIPAIS ERROS NO
TRABALHO EM EQUIPE
01 EMPTIA Todo ambiente de trabalho exige a total concentrao dos
colaboradores, porm no significa que no possam ser cordiais, parceiros
e bons companheiros.

02 OUVIR FAZ PARTE DA CONVERSAO Pratique continuamente o


saber ouvir com todos os componentes da equipe, independente do seu
grau de experincia e jamais questione as sugestes e opinies
apresentadas.

03 RELACIONAMENTO Pesquisas comprovam que as melhores


indicaes de empregos so feitos por (antigos e novos) amigos de
trabalho que tiveram a oportunidade de atuarem em equipe com voc.

04 CRITICAR AS PESSOAS AUSENTES Jamais cometa esta


indelicadeza junto aos membros da equipe e ou em qualquer outro tipo de
ambiente. Se voc tiver que falar de um companheiro, faa-o somente para
com ele e estar evitando inmeras distores interpretativas e futuros
conflitos.
05 MAU HUMOR Esta postura s contribui para os mais diversos
desgastes, enquanto que, quando se tem um companheiro de equipe bem
humorado s agrega valores ao ambiente de trabalho. Colegas de trabalho
mal-humorados geralmente no aceitam qualquer tipo de brincadeira, o que,
automaticamente acabam sendo excludos da equipe.

06 NO ACEITAR O TRABALHO EM EQUIPE Entenda que hoje ,


independente do cargo que ocupe preciso saber trabalhar em equipe. Em
qualquer tipo de empresa uns dependem dos outros.

07 CONFLITOS PENDENTES Sem duvida o que mais dificulta os


relacionamentos entre as equipes deixar os conflitos pendentes. Qualquer
tipo de discrdia, distoro ou duvidas sobre decises referentes ao trabalho,
algum que ficou magoado com outro por algum motivo, enfim, qualquer tipo
de desconforto deve ser esclarecido para evitar a discrdia no ambiente.

08 RECUSAR AS PESSOAS DIFERENTES Respeitar todas as diferenas


que existem entre os membros da equipe e fator de extrema importncia para
um trabalho em equipe. Aceitar a diversidade ampliar as possibilidades dos
resultados desejados.
09 ERRAR DA ESPECIE HUMANA Antes de ficar apontando os eventuais
erros dos outros, procure analisar a sua conduta e como anda a sua
responsabilidade e comprometimento para o sucesso dos trabalhos em equipe.
Lembre-se voc tambm erra.

10 EQUILIBRIO EMOCIONAL De nada adiantam ficar criando atritos ou


momentos de tenso no ambiente de trabalho. O equilbrio e o respeito devem ser
mantidos para que os trabalhos caminhem para os resultados que os profissionais
desejam para a empresa.

11 PREPOTENCIA E SOBERBERBIA Participar das reunies e no dar a


mnima ateno aos assuntos, no permitir que os membros da equipe dem
suas sugestes, interromper os membros durante as explanaes e at se manter
irnico e sarcstico indicam que Voc deve de imediato deixar de fazer parte da
equipe .

12 NS FIZEMOS Com certeza a parte mais importante dos trabalhos em


equipe o "ns fizemos" e nunca o "eu fiz ou ainda eu mais o fulano que
fizemos". Elogiar sem distino todos os participantes mesmo at os que
contriburam modestamente faz parte do sucesso de todos, dos objetivos e da
empresa.
RH Portal - http://www.rhportal.com.br/artigos - Liderana e Motivao
INTELIGNCIA EMOCIONAL
CONCEITO DE INTELIGNCIA
EMOCIONAL
A inteligncia emocional, definida como o uso
inteligente das emoes isto , fazer
intencionalmente com que suas emoes
trabalhem a seu favor, usando-as como uma
ajuda para ditar seu comportamento e seu
raciocnio, de maneira a aperfeioar seus
resultados.

Weisinger (2001)
reas de Habilidade
Daniel Goleman, em seu livro, mapeia a Inteligncia
Emocional em cinco reas de habilidades:
1. Auto-Conhecimento Emocional - reconhecer um
sentimento enquanto ele ocorre.
2. Controle Emocional - habilidade de lidar com seus
prprios sentimentos, adequando-os para a situao.
3. Auto-Motivao - dirigir emoes a servio de um
objetivo essencial para manter-se caminhando sempre
em busca.
4. Reconhecimento de emoes em outras pessoas.
5. Habilidade em relacionamentos interpessoais.
As trs primeiras acima referem-se a Inteligncia Intra-
Pessoal. As duas ltimas, a Inteligncia Inter-Pessoal.
INTELIGNCIA INTER-PESSOAL
Inteligncia Inter-Pessoal: a habilidade de entender outras
pessoas: o que as motiva, como trabalham, como trabalhar
cooperativamente com elas.

1. Organizao de Grupos: a habilidade essencial da liderana, que


envolve iniciativa e coordenao de esforos de um grupo;
2. Negociao de Solues: o papel do mediador, prevenindo e
resolvendo conflitos.
3. Empatia - Sintonia Pessoal: a capacidade de, identificando e
entendendo os desejos e sentimentos das pessoas, reagir
adequadamente.
4. Sensibilidade Social: a capacidade de detectar e identificar
sentimentos e motivos das pessoas.
INTELIGNCIA INTRA-PESSOAL

Inteligncia Intra-Pessoal: a mesma habilidade, s que


voltada para si mesmo. a capacidade de formar um
modelo verdadeiro e preciso de si mesmo e us-lo de
forma efetiva e construtiva.

TER CONHECIMENTO E CONTROLE DE SUAS


AES E EMOES
PODER DAS EMOES
As nossas emoes podem nos fornecer informaes valiosas, sobre ns mesmos,
sobre outras pessoas e sobre diversas situaes.Como por exemplo:

Uma exploso de raiva dirigida a um colega de trabalho pode alert-lo para


o fato de voc estar se sentindo sobrecarregado pelo excesso de trabalho;
Uma sensao de ansiedade a respeito de uma apresentao pode inform-
lo de que precisa estar mais bem- preparado com fatos e nmeros;
A frustrao com um cliente pode lhe sugerir a necessidade de encontrar
outros meios de se comunicar com ele.

O truque usar sua emoes de maneira inteligente; o que vem a ser,


simplesmente, aquilo que definimos por inteligncia emocional: fazer
intencionalmente com que sua emoes trabalhem em seu benefcio,
usando-as para ajudar-se a orientar seu comportamento e seu
raciocnio de maneira a obter melhores resultados.
REFLITIR
QUAL DOS 3 PEDREIROS VOC?
REFERNCIAS
ALBORNOZ, S. O que trabalho? So Paulo: Ed. Brasiliense,
1994.
CHIAVENATO, I. Introduo Teoria da Administrao. Rio de
Janeiro: Campus, 2000
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao, teoria processo e
prtica; So Paulo, editora Atlas, 2002.
FIORELLI, J. O. Psicologia para administradores. So Paulo:
Atlas, 2004. p. 118-132.
GOLEMAN, Daniel. Inteligncia Emocional - ed. Objetiva.2001
JARDIM, J. & Pereira, A. Competncias pessoais e sociais guia
prtico para a mudana positiva. 2006.Porto: ASA Editores.
Martins, V. Seja assertivo como ser direto, objetivo e fazer o que
tem de ser feito: como construir relacionamentos saudveis
usando a assertividade. 2005. Rio de Janeiro: Elsevier
MOTTA, P.R. Transformao Organizacional: a teoria e a prtica de
inovar. 1995. Rio de janeiro: Qualitymark.
ROBBINS, S. P. Mudana Organizacional e Administrao do
Estresse. Comportamento Organizacional. 1999. Rio de Janeiro:
LTC. (p.394-423).
WEISINGER, Hendrie. Inteligncia Emocional no Trabalho. 12 ed.
Rio de Janeiro: Objetiva, 1997.