AULA 01

A FUNO ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS (OSM)

Consideraes iniciais

Gesto pela qualidade total, reengenharia (Ao de reorganizar uma empresa,

reduzindo o nmero de departamentos e/ou nveis hierrquicos), empowerment
("descentralizao de poderes"), benchmarking (processo de comparao de
produtos, servios e prticas empresariais) so ferramentas conhecidas como modernas
porque sua utilizao no Brasil tomou expresso a partir do final do sculo XX. Essas ferramentas
juntam-se a outras que vo surgindo velozmente. Tudo isso em funo da rpida e larga
utilizao da Internet. A rede mundial, sem dvida, disseminou o conhecimento, ainda que de forma
errtica(Atitude fora das normas estabelecidas), mas deixou a informao para que
pudssemos ler,interpretar e utilizar as tantas abordagens existentes no campo dos negcios.
No passado, o componente estrutural tpico da Escola Clssica era o mais importante, do qual
estudos de Organizao, Sistemas e Mtodos mais se valiam para a consecuo dos objetivos de
racionalizao e estruturao. Dessa forma, a mudana organizacional tinha origem na anlise
estrutural. Essa era a maneira de OSM (antes O&M) atuar na organizao: excessiva relevncia para
o componente estrutural e, praticamente, pouco envolvimento com relao aos componentes
tecnolgicos, isso , com o ferramental de OSM, estratgico poltica de sobrevivncia e cuidados
com as demandas ambientais e comportamental.
Nos anos 70, os estudos de OSM avanaram e alcanaram uma nova ptica, qual seja de
privilegiar os componentes mencionados, emprestando maior ou menor nfase ao componente
comportamental ou tecnolgico e, sem dvida, dando maior nfase ao comportamento estratgico.
Esse componente afeta, j a partir da dcada de 90, toda a ao de OSM.
Encerra-se o ciclo da funo sob forma de unidade: praticamente, acaba o cargo de analista
de organizao e mtodos. A funo perde vida prpria e passa a integrar o quadro de atribuies
dos cargos gerenciais das organizaes. E o mais importante: de qualquer funo gerencial. Com
isso, o entendimento que o gerente, qualquer gerente, deve ser conhecedor das tecnologias que
proporcionam mudanas organizacionais competentes. Da mesma forma, cabe ao gerente, qualquer
gerente, conhecer com certo grau de profundidade as demais gerncias da empresa. Em outras
palavras, o gerente, qualquer que seja a sua gerncia, deve estar em condies de discutir aes,
metas, estratgias das demais funes organizacionais.
Curiosamente, no passado no era exigido ao analista de O&M, depois OSM, o conhecimento
dos objetivos, das metas da organizao. Bastava conhecer a tecnologia que terminaria por causar
mudanas em qualquer segmento da empresa, mesmo que ele, analista, no fosse conhecedor dos
grandes objetivos. Ele mesmo no considerava fundamental conhecer os fins, pois era detentor dos
meios, ou seja, da tecnologia tradicional de OSM (instrumentos de levantamento de dados,
fluxogramas, estudos de layout, organogramas, formulrios, manuais de organizao).
A tecnologia de OSM, ainda que tradicional, parte integrante dessa nova roupagem dos
profissionais de alto nvel, gerentes includos. Temos como exemplos: determinado estudo pode
exigir do gerente a percepo do meio ambiente onde a organizao atua, exigindo, em
conseqncia, conhecimentos tericos para a transformao e para uso na organizao de forma
prtica pelos executores do trabalho. Manuais, fluxogramas, grficos de toda a sorte podem ser
pouco ou at irrelevantes para esse estudo. Todavia, importante ser detentor de tais tcnicas, pois
algumas das modernas ferramentas incorporam boa parte dos atributos tpicos, tradicionais da antiga
especializao (O&M), embora sua utilizao isolada possa trazer resultados pouco expressivos.

Evoluo das teorias

Escola clssica:
Taylor administrao cientfica: uso de metodologias, cada um deve saber o que fazer e fazer muito
bem, racionalizao do trabalho, simplificao (diviso do trabalho).
Fayol teoria clssica: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Grande preocupao
com organizao e comando. Estruturao da empresa.

Relaes Humanas: grupos informais (organizao informal).

Abordagem estruturalista: estrutura da empresa, burocracia.
Teoria comportamental: comportamento das pessoas, motivao.
Teoria neoclssica: clssicos com nova roupagem.
Abordagem dos sistemas abertos: introduo da varivel ambiente. A abordagem d nfase
relao entre a estrutura (organizao) e o meio que lhe d suporte, pois sem entradas contnuas a
estrutura termina por se deteriorar. E a forma de manter esta estrutura aberta fortalecer a sua
principal fonte motivadora: os seus recursos humanos.
O sistema aberto precisa de constante e apurada informao do ambiente, no s quanto
natureza desse meio como tambm quanto qualidade e quantidade dos insumos disponveis e,
principalmente, quanto eficcia ou adequao dos produtos ou respostas da organizao ao
ambiente. Reduzindo a uma s palavra, o feedback indispensvel organizao que funciona sob
superviso do ambiente onde opera.
O ciclo de eventos formado pelas entradas, transformao e sada, com a conseqente retro-
alimentao, foi um estgio muito importante para a nova gesto de processos, que, quando bem
realizada, conduz as organizaes a uma mais rpida busca de solues e a excelncia
organizacional geradora de grandes saltos de qualidade.

Abordagem contingencial: est em conexo com a abordagem sistmica, pois tambm preocupa-
se com a varivel ambiente, dividindo-a em dois tipos: ambiente geral (comum a todas as
organizaes) e ambiente de tarefas (especficos de cada empresa). Preocupa-se tambm com a
tecnologia, que conhecimento necessrio para transformar as entradas em sadas do sistema.

RESUMINDO:
O&M Organizao: Fayol (estruturao da empresa); Mtodos: Taylor (melhores tcnicas)
Sistema fechado.

OSM O&M + preocupao com o ambiente onde a empresa opera, tecnologias, comportamento.
Sistema aberto.

Posicionamento da rea de OSM na estrutura da empresa

Em um passado no to distante era comum encontrar uma rea, departamento ou mesmo

diviso denominada O&M, ou OSM, responsvel por estudos organizacionais amplos que incluam
manuais, organogramas, estudos de layout. Hoje quase no existe mais a unidade de OSM e esses
estudos podem facilmente ser encontrados na maioria das reas da organizao. Desta forma, os
titulares dessas reas tm de deter conhecimento tcnico que os credencie a realizar trabalhos de
busca de solues e de excelncia. Hoje a nova lgica prevalece: a gesto de processos exige
esforo de todos, principalmente dos titulares das unidades das organizaes, na busca de mais
perfeita integrao se o que se deseja a busca incessante de solues e aes.
Existe, portanto, determinado questionamento sobre o posicionamento da rea de OSM na
estrutura organizacional da empresa.
O primeiro ponto a ser analisado a situao da unidade organizacional estruturada como de
linha ou de assessoria. Estudando-se a funo do gestor de OSM, conclui-se que a melhor situao
a rea de OSM ficar estruturada como assessoria. Assim, deve ser alocada nos nveis hierrquicos
mais elevados da empresa, ficando subordinada Diretoria Geral (ou presidncia, vice-presidncia)
ou Diretoria Administrativa.
Existe tambm a possibilidade da no-existncia da rea de OSM, sendo que suas atividades
so alocadas como de responsabilidade das diversas unidades organizacionais da empresa.
Dependendo da capacitao dos profissionais da empresa, essa pode ser considerada uma situao
evolutiva.
Os profissionais de OSM tambm podem trabalhar como consultores, prestando consultoria
para diversas empresas.

As novas tecnologias de gesto organizacional

Pensar, conhecer, saber, intuir, ousar so as mais recentes palavras que devem dominar o
vocabulrio de profissionais que atuam nas empresas. E o domnio desse vocabulrio implica a
assimilao, internalizao e aplicao das tecnologias que permitem resultados em pequeno
espao de tempo, ao contrrio da tradicional OSM que por dcadas esteve presente em nossas
organizaes. OSM ainda d a sua contribuio, mas temos de aceitar o fato de que muitas novas
tecnologias chegaram com a perspectiva de alcanar a excelncia organizacional mais rapidamente.
Sabemos que as organizaes precisam, cada vez mais, de tecnologias que garantam sua
competitividade, sua sobrevivncia num ambiente seguramente incerto e com turbulncias de toda
ordem, como o caso brasileiro.
Existem tecnologias contemporneas e que esto em plena consonncia com os nossos
novos tempos. Assim, temos: arquitetura organizacional, benchmarking, empowerment, gesto pela
qualidade total e reengenharia que so conhecidas como modernas tecnologias de gesto
organizacional no Brasil, porque sua utilizao tomou expresso nacional a partir do final do sculo
XX e permanece forte neste sculo XXI. Essas tecnologias se juntam s outras que vo surgindo
velozmente como terceirizao (outsourcing), aprendizagem organizacional (learning organization),
gesto com livro aberto (open book management), gesto e organizao horizontal, gesto e
organizao reversa, balanced scorecard e coaching/mentoring e que vo se firmando como
alternativas nesse mundo de alta competio, concorrncia acirrada e da procura diria de
sobrevivncia. As tecnologias de gesto organizacional podem ser utilizadas de forma integrada ou
como mix das tecnologias de gesto organizacional.
Por todo o mundo, empresas procuram profissionais que estejam preparados para o
enfrentamento das incertezas e turbulncias e para tanto j no mais suficiente ter boa formao
universitria e uma boa especializao. E tudo isso vale para todo o Brasil. Como sabemos, a quase
totalidade das tecnologias de gesto organizacional vem de pases supostamente, em melhor nvel
de desenvolvimento que o nosso, portanto importante fazer sempre redues para a nossa
realidade, para a nossa cultura, at mesmo para a nossa regio, j que o pas tem dimenses
continentais. Caso contrrio, no vai dar certo. Somos um pas latino, ou seja, somos pura emoo,
diferentemente de outras sociedades onde a relao interpessoal , muitas vezes, carregada de
pouca emoo, passando a ser uma relao fria, quase impessoal.
Alm das exigncias tpicas para as posies de gesto necessria ainda uma adequada
percepo de mundo, percepo de natureza poltica, social, econmica e cultural. Vale salientar que
no se est procura de pessoas superdotadas. O que as empresas brasileiras querem
profissional com um vasto repertrio de conhecimentos tcnicos e de ampla cultura geral. As
empresas demandam hoje a busca incansvel da excelncia empresarial, via ingresso de talentos
que possam contribuir, efetiva e rapidamente, para o sucesso do negcio.

O que estuda o gestor ou consultor organizacional?

Qual o objeto de estudo de um gestor organizacional? A estrutura da organizao? Todos os

processos? S os processos crticos? As pessoas que compem a estrutura social e do forma ao
produto, ao servio prestado? Ao relacionamento entre as pessoas?
Em verdade, o gestor ou consultor deve ter tudo isto em mente. Se estudarem apenas a
estrutura formal da empresa representada por cargos e outras particularidades do gnero, incorrero
no grave erro de ignorar o aspecto humano. Se optarem por estudar to-somente os aspectos que se
refiram as pessoas que fazem os processos da organizao caminhar adequadamente, falharo ao
no considerar os elementos estruturais que precisam de estudo e anlise. Se concentrarem seus
esforos nas relaes entre aqueles que constituem a realidade empresarial e esquecer das demais
variveis, esquecero pontos fundamentais no processo de diagnstico. Portanto cinco so as
vertentes de atuao do executivo/gestor e do consultor:

a) a estrutura formal;
b) as pessoas;
c) os relacionamentos interpessoais ou relaes grupais;
d) a alta administrao; e
e) os processos.

Ter talento, ser ousado, criativo, pensar antes de agir. Percebemos que o profissional,
dedicado a auxiliar as empresas no diagnstico, aplicao e resoluo dos seus problemas e
demandas, deve possuir uma srie de habilidades comportamentais e conhecimentos especficos
sobre administrao e sobre a sua rea de atuao, sem abdicar do conhecimento amplo sobre o
atual cenrio poltico, econmico e social por todo o mundo. Ademais o gestor precisa deter
habilidades relativas interao com as pessoas dentro da empresa. Deve tambm estar atento aos
vrios fatores que influenciam a execuo do trabalho na organizao, tais como: a alta
administrao, os processos e a estrutura. Tanto o consultor como o gestor, precisa cercar-se de
elementos ticos no trabalho, por ser a tica imprescindvel no relacionamento com a empresa.

Habilidades do analista de OSM

As habilidades so as mesmas que todo administrador deve ter: habilidades tcnicas,

humanas e conceituais.
A habilidade tcnica consiste em utilizar conhecimentos, mtodos, tcnicas e equipamentos
necessrios para a realizao das tarefas especficas, por meio de sua instruo, experincia e
educao. As habilidades tcnicas do profissional de OSM so:
habilidade para levantar dados, analisar, elaborar e implantar sistemas administrativos;
habilidade de lidar com programas, processos, processamentos, mtodos e tcnicas de
anlise administrativa, tendo em vista a planificao detalhada do processo de trabalho;
habilidade para manusear equipamentos especficos, como os computadores;
habilidade para reunir idias de forma lgica. Esse esforo de anlise exige intensa
capacidade de concentrao e conciso; e
habilidade para ter conhecimento das ferramentas e dos processos que a empresa usa.
Deve, portanto, ser uma generalista que trabalha juntamente com especialistas, sabendo dessa
forma, integrar as informaes.
A habilidade humana consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar com
pessoas, de compreender suas atitudes e motivaes e de aplicar uma liderana eficaz. Para o
profissional de OSM esta habilidade de suma importncia, pois saber ouvir, observar e argumentar
necessrio para a ao de influenciar terceiros, convencendo-os das vantagens de suas
recomendaes. Neste sentido, deve tambm estar apto para treinar usurios, sabendo lidar com
suas resistncias.
A habilidade conceitual consiste na capacidade de compreender as complexidades de toda
a empresa e de conseguir o ajustamento do comportamento das pessoas dentro da estrutura
organizacional da mesma. Esta aptido permite que o profissional de OSM se comporte de acordo
com os objetivos e as necessidades da empresa, promovendo ajustamentos necessrios que so
evidenciados pelo levantamento e pela anlise de dados e informaes dos sistemas administrativos.

Caractersticas do consultor ou gestor organizacional:

a) Atitude interativa: nenhum conhecimento e experincia, por mais teis que sejam, pode
ajudar algum que insiste em evitar uma interao progressiva e farta com toda a empresa;
b) Atitude racional: o bom profissional o que evita alguns comportamentos naturais do ser
humano que podem ser extremamente prejudiciais ao trabalho, como pessimismo, excesso
de desconfiana, perfeccionismo, drama, etc;
c) Possuir ampla e slida cultura geral: conhecimento sobre diversos setores;
d) Ter adequado relacionamento com as pessoas: a atividade humana constitui o corao da
mquina organizacional;
e) Saber obter comprometimento de pessoas: reconhece a real importncia de pessoas na vida
organizacional;
f) Ter dilogo otimizado: saber ouvir oferece muito mais chances de sucesso, porque possvel
perceber melhor as demandas da empresa;
g) Ter alma de negociador: negociar parte do cotidiano das empresas, quer seja na ocasio de
debater propostas, quer seja na hora da exposio de idias s chefias mdias,
intermedirias e/ou administrao superior;
h) Vestir a camisa da empresa: interessar-se de verdade pelo negcio da empresa,
demonstrando esse interesse de forma genuna;
i) Saber trabalhar com erros: usar a falha como uma alavanca para a aprendizagem;
j) Abraar a inovao: ter a mente sempre aberta para inovaes;
k) Prestar auxlio adequado no estabelecimento de prioridades e tomada de decises: possuir
conhecimento tcnico especializado e conhecimento generalizado para o auxlio e orientao;
l) Possuir pensamento estratgico, ser um agente de mudanas e ser intuitivo: razo e intuio
devem se unir para traarem a ao estratgica;
m) Saber trabalhar em equipe: a comunicao plena a nica forma de garantir o uso otimizado
de elementos internos e externos organizao para a consecuo de fins planejados;
 n) Trabalhar com otimismo e realismo: trabalhar acreditando na possibilidade da mudana,
mantendo, porm, a lucidez quanto s limitaes que surgiro;
o) Domnio sobre aspectos quantitativos e qualitativos: lembrar que existem informaes
importantes que podem estar ocultas, graas sombra gerada pelo apego aos nmeros;
p) Assumir a responsabilidade: estar preparado para arcar com todos os mritos, mas tambm
com as crticas que forem feitas a seu esforo pessoal;
q) Capacidade de resoluo de conflitos: a mudana organizacional sempre acompanhada de
muita resistncia;
r) Possuir conhecimento tecnolgico: dominar todas as tecnologias a fim de escolher as de
aplicao mais conveniente para aquele dado momento da organizao;
s) Ser generalista com especializao: deve entender de tudo um pouco, mas a especializao
em determinados assuntos o habilitar a atuar em certas frentes organizacionais;
t) Possuir viso de longo e curto prazo: saber trabalhar com as histrias do passado, as
necessidades do presente, mas sempre olhando frente, buscando melhorias compatveis
com o futuro;
u) Estar voltado para as necessidades do mercado: a empresa existe em funo do ambiente,
mercado includo;
v) Possuir conhecimentos de economia e poltica internacional: atualmente estes so pontos
muito importantes para o sucesso da empresa, visto que tais fatores influenciam diretamente
na posio competitiva das organizaes.

Finalizando: O que a funo OSM?

O. S. M. - uma atividade administrativa voltada para a obteno da melhor produtividade

possvel dos Recursos Humanos - RH, Recursos Materiais - RM, e Recursos Tecnolgicos - RT,
atravs de tcnicas cientficas que envolvem os aspectos comportamentais e instrumentais, no
ambiente interno ou externo da empresa.

ESTUDO DE CASO: O trabalho do consultor organizacional

INTRODUO DO ESTUDO: O consultor essencialmente um profissional que est sempre

fora dos limites da empresa, ele v a empresa por um outro ngulo, sem as naturais emoes de
quem est l dentro, o que representa, sem dvida, um grande benefcio ou vantagem quando do
momento de se identificar falhas, disfunes ou, at mesmo, encaminhar propostas e sugestes de
toda ordem. O consultor, portanto, contratado, normalmente, por um certo perodo de tempo para
avaliar a performance organizacional e propor mudanas, transformaes. A interatividade,
entretanto, deve constituir um dos pilares do seu trabalho, sob pena de oferecer ao final, como
soluo, um diagnstico incompleto e distante da realidade.
Paulo, nosso consultor externo, foi convidado para realizar um trabalho em uma empresa de
projetos de engenharia, localizada no Rio de Janeiro. A empresa contava com 78 pessoas, sendo 1/3
de engenheiros e arquitetos com as mais variadas experincias. E muitos estagirios, basicamente
de engenharia e arquitetura. Ele chegou e se apresentou proprietria, a engenheira Beatriz. A
conversa comeou sobre amenidades, onde Beatriz falou que tinha recebido boas informaes sobre
o trabalho de Paulo, mas logo depois entraram no tema questes como: Qual sua experincia?
Onde realizou consultorias? Quais os resultados? Foram consultorias longas ou curtas? Enfim,
conte-me tudo. Paulo falava das experincias, tomando o cuidado de no dar o nome das
empresas. Nota: importante dizer que h consultores que preferem no divulgar o nome das
empresas onde atuaram, seja porque no querem mesmo, seja porque foi um pedido expresso da
empresa contratante.
No dia seguinte, a proprietria mostrou a empresa onde ele iria trabalhar. E apontou uma
mesa estrategicamente colocada e que permitiria um olhar permanente da grande chefe. Beatriz
procura fechar a conversa dizendo OK, vamos trabalhar juntos, mas voc falou o tempo todo em
aconselhamento, sugerir algo, preparar relatrio falando dos produtos do seu trabalho que me seriam
entregues, mas no falou nada a respeito da ajuda que dar enquanto estiver aconselhando. Eu no
quero um consultor s para sugerir coisas, quero que ele ao mesmo tempo em que sugere, faa
algo, qualquer coisa. Quero ao e no relatrios e nem bl, bl, bl que no nos leva a lugar algum.
Vou apresentar voc aos meus gerentes para vocs agirem juntos.
 O consultor ainda argumentou dizendo que a ao dele deveria ser de um consultor externo,
pois no se via atuando como um tpico consultor interno, ou seja, fazendo um papel de um quase
gerente. Ele disse que sabia que quando um consultor age junto a um ou mais gerentes, geralmente,
causa pequenos conflitos, e o resultado final nem sempre muito bom. Contou das experincias
anteriores que resultaram pouco positivas, em face desse excessivo envolvimento com o cotidiano
da empresa onde daria apenas aconselhamentos. A proprietria insistiu nessa ao conjunta
estudos/aes, porque tinha certeza de que haveria um final feliz.
Neste momento nada foi decidido e Paulo, consultor, saiu da empresa dizendo que retornaria
ou mandaria entregar uma proposta confirmando as atividades a serem desenvolvidas, honorrios e
outros itens tpicos de contratos de consultoria. Disse ainda que tinha dvidas sobre se aceitaria ou
no o convite para ser um consultor por um perodo no superior a trs meses, conforme exigncia
de Beatriz.

(Estudo de caso adaptado de ARAUJO, Luis Csar. Organizao, sistemas e mtodos e as

tecnologias de gesto organizacional. V.2. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2008, p. 50-51).

QUESTES A SEREM DEBATIDAS EM GRUPO:

1) Qual deve ser o motivo de a engenheira Beatriz estar pensando em contratar um consultor?

2) Na opinio do grupo, um engenheiro tem reais condies de administrar uma empresa? Por qu?

3) Qual a diferena entre um executivo/gestor e um consultor externo?

4) Um consultor externo deve trabalhar na empresa que presta consultoria ou apenas aconselhar?

5) correto a proprietria da empresa ficar vigiando o trabalho do consultor?

6) A proprietria Beatriz deveria estipular o prazo exato para trmino da consultoria (3 meses)?

Baseado no estudo de caso e nas discusses das questes acima, o grupo deve analisar o
caso como se fosse o prprio consultor e apresentar de forma escrita uma posio final com
justificativas para a aceitao ou no desse trabalho na empresa de projetos de engenharia.
AULA 02

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Introduo

Uma estrutura organizacional deve ser planejada conforme os objetivos estabelecidos por
uma organizao. um instrumento para alcanar as situaes almejadas pela empresa. Na
verdade, podem-se considerar as mudanas planejadas na estrutura organizacional como um dos
meios mais eficazes para melhorar o desempenho do sistema empresarial. Qualquer empresa
possui dois tipos de estrutura: a estrutura formal e a estrutura informal.

Estrutura Formal, objeto de grande parte de estudo das organizaes empresariais, aquela
deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns de seus aspectos, pelo
organograma.

Estrutura Informal a rede de relaes sociais e pessoais que no estabelecida ou requerida

pela estrutura formal. Surge da interao social das pessoas, o que significa que se desenvolve
espontaneamente quando as pessoas se renem entre si. Portanto, apresenta relaes que
usualmente no aparecem no organograma.

Uma estrutura informal d uma nfase nas pessoas e em suas relaes, enquanto a
estrutura formal d um enfoque s posies em termos de autoridades e responsabilidades.

Os executivos gostariam de ter um controle maior sobre a estrutura informal, pois isto
tornaria seu trabalho mais simples e envolveria menos preocupao. Do ponto de vista deles, a
estrutura informal um empecilho que regularmente oferece resistncia s ordens formais, ou as
altera, ou ainda as cumpre por um procedimento diferente do desejado. Independentemente de
quo til ou prejudicial ela , o executivo logo percebe que a primeira caracterstica da estrutura
informal no poder ser extinta.

Os lderes de grupos informais surgem por vrias causas. Algumas dessas causas so:
idade, antigidade, competncia tcnica, localizao no trabalho, liberdade de se mover na rea de
trabalho e uma agradvel e comunicativa personalidade.

Cada executivo deve saber quem o lder informal de seus subordinados e trabalhar com
essa pessoa a fim de assegurar que essa liderana esteja acompanhando os objetivos da empresa
em vez de antagoniz-los.

Alguns fatores que condicionam o aparecimento dos grupos informais so:

os interesse comuns que se desenvolvem em certo nmero de pessoas que, por meio
deles, passam a sintonizar-se mais intimamente;
a interao provocada pela prpria estrutura formal;
os defeitos na estrutura formal;
a flutuao do pessoal dentro da empresa, a qual provoca, normalmente, a alterao dos
grupos sociais informais;
Os perodos de lazer; e
A disputa pelo poder.
 Estrutura organizacional

Estrutura Organizacional o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades,

comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma empresa.

Componentes, condicionantes e nveis de influncia da estrutura organizacional:

FATOR HUMANO FATOR AMBIENTE

EXTERNO

SISTEMA DE SISTEMA DE
RESPONSABILIDADE AUTORIDADE
Departamentalizao Amplitude de controle
Linha e assessoria Nveis hierrquicos
Descrio das Delegao
atividades Centralizao/
descentralizao

NVEIS DE INFLUNCIA
* Estratgico
* Ttico
* Operacional

SISTEMA DE SISTEMA DE
DECISES COMUNICAO
Dado O que comunicar
Informao Como comunicar
Deciso Quando comunicar
Ao De quem / Para quem

FATOR OBJETIVOS, FATOR

ESTRATGIAS POLITICAS TECNOLGICO

COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL:

Componentes da estrutura organizacional

a) Sistema de responsabilidades resultado da alocao das atividades constitudo por:

departamentalizao, linha e assessoria e descrio das atividades (especializao do trabalho).
Estes aspectos sero analisados mais adiante.

Responsabilidade refere-se obrigao que uma pessoa tem de fazer alguma coisa para
outrem. Quando um subordinado assume determinada obrigao, deve prestar contas pessoa
que lhe atribuiu a responsabilidade.
b) Sistema de autoridades resultado da distribuio do poder, constitudo por: amplitude
administrativa ou de controle, nveis hierrquicos, delegao e centralizao ou descentralizao.
Estes aspectos sero analisados mais adiante.

Autoridade o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de tomar decises, de
dar ordens e requerer obedincia, ou simplesmente o direito de desempenhar um trabalho que foi
designado. A Autoridade pode ser formal ou informal.

A autoridade formal representa a delegada pelo superior hierrquico imediato.

A autoridade informal uma espcie de autoridade adquirida que desenvolvida por meio
de relaes informais entre as pessoas da empresa.

Devem-se considerar os tipos de autoridade, a saber: Hierrquico e Funcional.

A autoridade hierrquica segue as linhas de comando estabelecidas pela estrutura

hierrquica da empresa.

B C

D E

A autoridade funcional corresponde autoridade estabelecida pela funo exercida pelas

unidades organizacionais.

PRESIDENTE

DIRETORIA DIRETORIA DIRETORIA

DE FINANCEIRA DAS REGIONAIS
MARKETING
REGIONAL
NORTE

SETOR DE SETOR DE
VENDAS CAIXA

c) Sistema de comunicaes resultado da interao entre as unidades organizacionais,

constitudo por: o que, por que, como, quando, quanto, de quem e para quem comunicar.
 Comunicao o processo mediante o qual uma mensagem enviada por um emissor,
atravs de determinado canal, e entendida por um receptor.
O sistema de comunicao a rede por meio da qual fluem as informaes que permitem o
funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz.

No sistema de comunicaes deve ser considerado:

que deve ser comunicado?

como deve ser comunicado?
quando deve ser comunicado?
de quem deve ser comunicado?
para quem deve ir a comunicao?
por que deve ser comunicado?
quanto deve ser comunicado?

Esquemas de comunicao

De maneira genrica existem dois tipos diferentes de formao de esquemas de

comunicao numa empresa. So eles:

o formal: conscientemente planejado, facilitado e controlado. Ele segue a corrente

de comando numa escala hierrquica; e
o informal: surge espontaneamente na empresa, em reao s necessidades de
seus membros.

As relaes informais no devem ser combatidas. Mais isto no implica que o formal deva
ceder ao informal. Dois pontos devem ser salientados:

a oposio ao informal no destruir a informalidade; isto servir apenas para forar o

informalismo a uma posio mais afastada do formalismo; e
atravs do estudo do informal, em que a informalidade existente eficaz, as lies, podem
ser aplicadas para fortalecer o formal.

Na realidade, a comunicao informal pode ser ruim para a empresa, quando, por exemplo,
propaga muitos boatos, ou ser boa, quando facilita a ajuda entre os seus membros. Uma boa
estratgia para amortizar os efeitos negativos da comunicao informal cada chefe fazer parte de
seu fluxo.

Os fluxos da comunicao

As comunicaes na empresa podem ser realizadas atravs dos seguintes fluxos:

Horizontal, realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas do mesmo
nvel hierrquico;
Diagonal ou transversal, realizado entre unidades organizacionais e nveis diferentes; e
Vertical, realizado entre nveis diferentes, mas da mesma rea.

Vantagens da comunicao horizontal e diagonal:

propicia maior rapidez no processo de comunicao;
apresenta menor distoro no processo de comunicao entre as pessoas;
aproxima pessoas atravs da comunicao direta;
proporciona viso mais integrada da empresa, pois cada indivduo passa a conhecer de
maneira mais adequada as vrias atividades desenvolvidas e quais so os responsveis;
 evita sobrecarga nas chefias, pois determinados problemas so resolvidos diretamente
pelas pessoas envolvidas.

Desvantagens da comunicao horizontal e diagonal:

apresenta informao menos confivel;
pode reduzir a autoridade da chefia;
pode prejudicar o planejamento, a coordenao e o controle porque o chefe tem menos
informaes; e
pode provocar conflitos e antagonismos.

O custo da comunicao

No estudo das comunicaes entre pessoas ou unidades organizacionais, deve-se levar em

considerao o aspecto custo para a empresa, pois a anlise da transmisso das informaes
mostra que ela muito mais custosa do que se poderia pensar, no tanto devido s despesas de
apoio necessrias, mas principalmente em funo do tempo que ela absorve e das demoras que
acarreta.

Algumas causas do aumento de custos na estrutura organizacional:

demasiado nmero de nveis hierrquicos envolvidos na superviso de atividades correntes
a curto prazo;
demasiado nmero de estgios na elaborao das decises;
complexidade da estrutura, responsabilidades diludas;
unidades organizacionais sem objetivos mensurveis, existncia de funo vaga e
qualitativa, chefia sem capacitao e habilidade administrativa.

Estudo de caso: O CASO DO PONTIAC DA GM

Parece coisa de louco mas no ! Esta a moral de uma histria que est circulando de
boca em boca entre os principais especialistas norte-americanos em atendimento ao cliente.

A histria, ou causo, como est sendo batizada aqui no Brasil, comea quando a diviso
de carros da Pontiac, da GM dos EUA, recebeu uma curiosa reclamao de um cliente. Eis o que
ele escreveu:

Esta segunda vez que mando uma carta para vocs, e no os culpo por no me
responder. Eu posso parecer louco, mas o fato que ns temos uma tradio em nossa famlia,
que a de comer sorvete depois do jantar. Repetimos este hbito todas as noites, variando apenas
o tipo de sorvete, e eu sou o encarregado de ir compr-lo. Recentemente comprei um novo Pontiac
e desde ento minhas idas sorveteria se transformaram em um problema. Sempre que eu compro
sorvete de baunilha, quando volto para casa, o carro no funciona. Se compro qualquer outro tipo
de sorvete o carro funciona normalmente. Os senhores devem achar que eu estou realmente louco,
mas no importa o quo tola possa parecer a minha reclamao. O fato que eu estou muito
irritado com meu Pontiac modelo 99

A carta gerou tantas piadas do pessoal da Pontiac que o presidente da empresa acabou
recebendo uma cpia da reclamao. Ele resolveu levar a srio e mandou um engenheiro
conversar com o autor da carta. O funcionrio e o reclamante, um senhor bem sucedido na vida e
dono de vrios carros, foram juntos sorveteria no fatdico Pontiac. O engenheiro sugeriu sabor
baunilha para testar a reclamao e o carro efetivamente no funcionou. O funcionrio da GM
voltou nos dias seguintes, mesma hora, e fez o mesmo trajeto, e s variou o sabor do sorvete.
Mais uma vez o carro s no pegava na volta, quando o sabor escolhido era baunilha. O problema
acabou virando uma obsesso para o engenheiro, que acabou a fazer experincias dirias
anotando todos os detalhes possveis e depois de duas semanas chegou a primeira grande
descoberta. Quando escolhia baunilha, o comprador gastava menos tempo porque este tipo de
sorvete estava bem na frente. Examinando o carro, o engenheiro fez nova descoberta: como o
tempo de compra era muito mais reduzido no caso da baunilha em comparao com o tempo dos
outros sabores, o motor no chegava a esfriar. Com isso os vapores de combustvel no se
dissipavam, impedindo que a nova partida fosse instantnea. A partir desse episdio, a Pontiac
mudou o sistema de alimentao de combustvel e introduziu a alterao em todos os modelos a
partir da linha 99. Mais do que isso o autor da reclamao ganhou um carro novo, alm da reforma
do que no pegava com o sorvete de baunilha. A GM distribuiu tambm um memorando interno,
exigindo que seus funcionrios levem a srio at as reclamaes mais estapafrdias, porque
pode ser que uma grande inovao esteja por trs de um sorvete de baunilha, diz a carta da
GM.

QUESTES:
1. De acordo com o texto, quais as principais falhas referentes comunicao na GM?
2. Analise a posio do Presidente da GM, ao levar srio uma reclamao de um cliente.
3. Se este causo tivesse acontecido no Brasil, em uma empresa qualquer, qual seria a reao dos
gestores dessa empresa? Relacione este texto com alguma situao organizacional (pessoal) que
voc tenha vivenciado.
4. Faa uma concluso sobre esse texto.

d) sistema de deciso resultado da ao sobre as informaes, constitudo por dado,

informao, deciso e ao.

Deciso pode ser conceituada como escolha entre vrios caminhos alternativos que levam a
determinado resultado.

Dado qualquer elemento identificado em sua forma bruta que, por si s, no conduz a
compreenso de determinado fato ou situao.

Informao o dado trabalhado que permite ao executivo tomar decises.

O processo de tomada de deciso implica no conhecimento prvio do ambiente interno e

externo da empresa, suas caractersticas, sua cultura, assim como uma avaliao das
conseqncias imediatas e futuras decorrentes das decises tomadas. E a nica forma do tomador
de decises obter este reconhecimento atravs das informaes que dispe sobre o problema a
ser solucionado.

O processo de tomada de deciso em uma empresa requer alguns aspectos para o seu
adequado entendimento. Em primeiro lugar importante o conhecimento suficiente do problema ou
assunto a ser decidido. Este conhecimento pode ser adquirido atravs de um adequado SIG
(sistema de informaes gerenciais). O sucesso nas tomadas de decises depende ainda do
adequado acompanhamento das fases (metodologia) que compe o processo decisrio, que so
apresentadas a seguir:

FASES DO PROCESSO DECISRIO

1. identificao do problema;

2. anlise do problema, a partir da consolidao das informaes sobre o problema. Para tanto,
necessrio tratar o problema com um sistema, ou seja, interligar todas as partes do problema;

3. estabelecimento de solues alternativas (vrias);

4. anlise e comparao das solues alternativas, atravs de levantamentos das vantagens e

desvantagens de cada alternativa, bem como da avaliao de cada uma dessas alternativas
em relao ao grau de eficincia e eficcia no processo;
5. seleo da alternativa mais adequada, de acordo com critrio preestabelecidos;

6. implantao de alternativa selecionada, incluindo o devido treinamento das pessoas envolvidas;

7. avaliao da alternativa selecionada atravs de critrios devidamente aceitos pela empresa.

EC: Calar... ou entregar ? Os chefes de Alberto so timos. Mas esto lesando a empresa

Alberto um jovem de 27 anos que trabalha a quatro numa das filiais de uma empresa
prestadora de servios na rea de tecnologia. Nos ltimos tempos, Alberto no tem conseguido
dormir. O escritrio onde fica administrado por trs gerentes com poderes praticamente iguais.
Ele descobriu que todos os gerentes recebem comisses de fornecedores por indicaes nos
servios terceirizados. Apesar de ter como provar isso, Alberto seria incapaz de levar os fatos aos
conhecimentos da matriz por no ter nenhum contato mais prximo com a diretoria. Mas eis que
surge a oportunidade de que Alberto precisava: um dos scios diretores est passando uns dias na
filial. Eles tm conversado bastante. At j almoaram juntos. Alberto ainda no criou coragem para
abrir o jogo por medo de perder o emprego. Ele est no ltimo ano da faculdade de administrao,
casou seis meses atrs e acaba de saber que a mulher est grvida. Alm do mais, os gerentes
esto na casa h mais de 10 anos e, pelo jeito, so credores de toda a confiana da empresa. Suas
dvidas no param por a. Pensar que o futuro da empresa corre o risco de ser comprometido por
conta dos benefcios extras dos gerentes o revolta. Os custos atuais esto 10% acima dos da
concorrncia e, se continuar assim, ela vai perder o mercado. Ao mesmo tempo, Alberto se sente
torturado em denunciar as pessoas que sempre o trataram de forma impecvel: foram eles que lhe
deram o emprego quando nem faculdade tinha, que o treinaram e que o promoveram duas vezes.
Alberto no sabe a quem deve lealdade: empresa ou aos chefes? Que deciso tomar?

Condicionantes da estrutura organizacional

A seguir so analisados os vrios fatores que condicionam o estabelecimento de uma

estrutura organizacional.

a) fator humano

Todo executivo deve trabalhar com e atravs de pessoas. E estas pessoas realizam os
trabalhos que permitem que os objetivos estabelecidos sejam alcanados. A eficincia de uma
estrutura depende de sua qualidade intrnseca e do valor e da integrao dos homens que
permitem que os objetivos estabelecidos sejam alcanados. Portanto, no desenvolvimento de uma
estrutura organizacional eficiente deve-se levar em considerao o comportamento e os
conhecimentos das pessoas que tero de desempenhar as funes que lhes sero atribudas.

A qualidade da estrutura, no que tange ao fator humano, resultado dos seguintes fatores:

o valor das pessoas;

o conhecimento que elas possuem da estrutura organizacional; e
sua motivao para faze-la funcionar da melhor forma possvel.

b) Fator ambiente externo

Quanto se considera este fator, deve-se analisar o processo de relacionamento entre a

empresa e o seu ambiente externo.

determinar de quais pessoas, fora da empresa, so as necessidades e os desejos que a

empresa tenta atender;
determinar como essas necessidades ou desejos so comunicados empresa; e
determinar como a informao necessria registrada e transmitida a outras pessoas na
empresa.
c) Fator objetivos, estratgias e polticas

Fator objetivos, estratgias e polticas tem influncia na estrutura organizacional medida

que, quando os objetivos, estratgias e polticas esto bem definidos e claros, mais fcil
organizar, pois se sabe o que esperar de cada membro do grupo que compe a empresa.
Objetivo o alvo ou situao que se pretende alcanar.
Estratgia a definio do caminho mais adequado para alcanar o objetivo.
Poltica o parmetro ou orientao para a tomada de deciso.

d) Fator tecnologia

Tecnologia o conjunto de conhecimentos que so utilizados para operacionalizar, de forma

otimizada, as diversas atividades da empresa, para que seus objetivos possam ser alcanados.

Nveis de influncia da estrutura organizacional

NVEL
ESTRATGICO

NVEL TTICO

NVEL OPERACIONAL

a) Nvel estratgico de influncia

O planejamento estratgico pode ser conceituado como um processo gerencial que

possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vista em obter um
nvel de otimizao na relao da empresa com o seu ambiente. Portanto, o nvel estratgico de
influncia considera a estrutura organizacional de toda a empresa e a melhor interao desta com o
ambiente.

b) Nvel ttico de influncia

O planejamento ttico tem por finalidade otimizar determinada rea e no a empresa como
um todo. Portanto, o nvel ttico de influncia considera determinado conjunto de aspectos
homogneos da estrutura organizacional da empresa.

c) Nvel operacional de influncia

O planejamento operacional pode ser considerado como a formalizao, principalmente

atravs de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implementao
estabelecidas. O planejamento operacional cria condies para a adequada realizao dos
trabalhos dirios da empresa. Portanto, o nvel operacional considera uma parte bem especfica da
estrutura organizacional da empresa.
Aula 03

SISTEMA DE RESPONSABILIDADES:
DEPARTAMENTALIZAO, LINHA E ASSESSORIA E DESCRIO DAS
ATIVIDADES

Departamentalizao

o processo de agrupar atividades em fraes organizacionais, definidas segundo um dado

critrio, com vistas melhor adequao da estrutura organizacional e sua dinmica de ao. Para se
efetuar a departamentalizao necessrio definir os critrios, decidir sobre a centralizao e a
descentralizao das reas de apoio e estabelecer a amplitude de superviso. O grfico que
apresenta a estrutura formal da empresa chama-se organograma.

Organograma: um grfico que estabelece a estrutura formal da empresa (ou rea) num
determinado momento. Tem como objetivos demonstrar a diviso do trabalho, destacar a relao
superior-subordinado e a delegao de autoridade e responsabilidade, evidenciar o trabalho
desenvolvido em cada unidade (tipo de trabalho, cargos existentes, quantidade de pessoas) e
facilitar a anlise organizacional.

Linhas de
comunicao
Autoridade e hierarquia
(cadeia de comando)

Unidades de trabalho (cargos e departamentos)

Diviso horizontal do trabalho

Organograma Estrutural : tcnica utilizada para representar a maioria das organizaes. Tem como
regras de aplicao: no alto da folha, deve constar o nome da organizao; os retngulos
representam as fraes organizacionais; havendo siglas, devem ser explicadas na legenda; a linha
cheia de autoridade (vertical) e de coordenao (horizontal); a linha tracejada ou pontilhada deve
ter seu significado na legenda; deve ser feito por grupamento de unidades: das unidades maior
hierarquia (direo) s de menor hierarquia (operacionais) e as unidades de mesmo nvel devem
estar na mesma linha horizontal e em unidades do mesmo grupo, deve ser obedecida a ordem
alfabtica.

Organograma Circular: pouco utilizado. Suaviza a apresentao da estrutura. Economiza espao.

A autoridade representada do centro para a periferia. As linhas de autoridade ficam difceis de
serem identificadas, o que reduz conflitos entre superiores e subordinados. A representao de
estruturas mais complexas e de muitos nveis hierrquicos torna-se difcil. Exemplos de
organizaes: hospitais, universidades (rea acadmica).
1
 Cabe ressaltar que no existe a departamentalizao ideal. No h em nenhuma organizao
de certa complexidade a aplicao de uma s tcnica de estruturao. Haver sempre uma
aplicao mista das vrias tcnicas aqui apresentadas. A seguir so apresentados e discutidos
diversos critrios de departamentalizao. Um critrio de departamentalizao uma forma de
atribuir tarefas e de especializar os blocos de trabalho da organizao.

ATIVIDADE:

Descreva, de forma geral a sua empresa (rea em que atua, tamanho, se tem filiais, qtde
funcionrios, cidades(s) que atua, etc).
O organograma da empresa que voc trabalha estrutural ou circular?
Desenhe o organograma da sua empresa, identificando os nveis hierrquicos.

TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAO:

Por Funo ou Funcional

As tarefas so agrupadas conforme as funes a serem executadas pela organizao. o

tipo mais encontrado nas empresas. A departamentalizao funcional consiste em atribuir a cada
uma das unidades de trabalho a responsabilidade por uma funo organizacional. Indicada para
circunstncias estveis e de pouca mudana que requeiram desempenho continuado de tarefas
rotineiras; e aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos ou servios e que
permaneam inalterados por longo tempo.

DIRETOR
GERAL

DEPTO DEPTO DEPTO

INDUSTRIAL MARKETING REC. HUMANOS

.
Por Projeto

Aqui as atividades so agrupadas por projeto. muito utilizado em organizaes de pesquisa

e de consultoria. Para realizar projetos, preciso criar organizaes temporrias, que so alojadas
dentro da estrutura funcional permanente. Terminada a tarefa, o pessoal que temporariamente havia
sido destinado a ela designado para outros departamentos ou outros projetos. A
departamentalizao por projetos baseia-se na definio de projeto.
Projeto um trabalho, com datas de incio e trmino, com produto final previamente estabelecido, em
que so alocados e administrados os recursos, tudo isto sob a responsabilidade de um coordenador.
.
DIRETORIA
TCNICA

PROJETO A PROJETO B PROJETO C

Por Cliente

Neste modelo de departamentalizao, as tarefas so agrupadas conforme as necessidades

variadas e especiais dos clientes a quem se destinam. utilizado principalmente quando a
organizao trabalha com diferentes tipos de clientes, que exigem tratamento especializado. muito
comum em lojas de departamento.

A D M IN IS T R A O
G E R A L

SETOR SETOR SETOR

MASCULINO FEM IN INO INFANTIL

Por Processo

Neste caso, as atividades so agrupadas de acordo com as etapas de um processo.

freqentemente utilizado em operaes industriais, de modo especial nos nveis hierrquicos mais
baixos da empresa.

ADMINISTRAO

CENTRAL

SUPRIMENTOS PRODUO DISTRIBUIO

Por Produto ou Servio

Neste tipo, as atividades so agrupadas com base nos produtos ou servios. utilizado em
grandes empresas onde os produtos so muito diferenciados ou representam um volume
significativo.
 GERENTE GERAL
DE VENDAS

VEICULOS NOVOS VEICULOS USADOS PEAS E

SERVIOS

Geogrfica ou Territorial

Neste tipo de departamentalizao, os grupos so estabelecidos por reas geogrficas. Isto

ocorre principalmente quando a organizao opera em regies diferentes, tornando-se desejvel a
manuteno de uma administrao local. Como exemplo tpico podemos citar as organizaes
bancrias.

ADMINISTRAO
CENTRAL

AGNCIA AGNCIA AGNCIA

SANTA CRUZ VENANCIO AIRES VERA CRUZ

Matricial

Neste caso tem-se a sobreposio de dois ou mais tipos de departamentalizao sobre a

mesma pessoa. Geralmente, esta sobreposio se refere fuso entre a estrutura funcional e a
estrutura por projetos. O grande inconveniente da departamentalizao matricial a dificuldade de
definir claramente atribuies e autoridade de cada elemento da estrutura e minimizar conflitos
inevitveis, porm, para as empresas que possam utiliz-la adequadamente, proporciona vantagens
interessantes.

DIRETORIA

COORDENAO MECNICA ELETRICIDADE ELETRNICA

PROJETOS

PROJETO A
RECURSOS RECURSOS RECURSOS
PROJETO B HUMANOS HUMANOS HUMANOS
E E E
PROJETO C
MATERIAIS MATERIAIS MATERIAIS
Por Perodo ou Tempo

Raramente utilizada nos nveis superiores da organizao, a estrutura em funo do tempo

utilizada basicamente na rea fabril, onde o processo de fabricao no pode sofrer interrupes.
Dessa forma so criados turnos de trabalho que podem ocupar at 24 horas do dia.

R EA D E
M O N TAG EM

TU R N O 1 TU RN O 2 TU R N O 3

Pela Amplitude de Comando

empregada quando existe a limitao do tamanho dos grupos em funo da chefia.

utilizada principalmente nas atividades rurais onde cada supervisor consegue controlar um nmero
limitado de empregados.

SUPERVISOR
GERAL

SUPERVISOR SUPERVISOR SUPERVISOR

GRUPO 1 GRUPO 2 GRUPO 3

Pela rea de Conhecimento

Escolas, laboratrios, institutos de pesquisa, hospitais trabalham com diferentes reas de

conhecimento, que so suas linhas de produtos. Os departamentos so criados para realizar
atividades especializadas nas diferentes reas do conhecimento.

REITORIA

DIREITO ADMINISTRAO CONTBEIS

Mista

muito difcil organizaes grandes e complexas utilizarem uma s tcnica de

departamentalizao. Normalmente, a estrutura organizacional dessas empresas uma mistura das
vrias tcnicas apresentadas. o tipo mais freqente, pois cada parte da empresa deve ter a
estrutura que mais se adapte sua realidade organizacional. A figura mostra um modelo misto de
departamentalizao para uma indstria, que envolve os tipos: funcional, por cliente e por produto.
 PRESIDENTE

DIRETOR DIRETOR DIRETOR

MARKETING ADM INISTRATIVO TCNICO

COMRCIO INDSTRIA R H FI N AN C E I R A PRODUTO A PRODUTO B

Linha e assessoria

Existem duas autoridades formais extremamente importantes para uma organizao. Na

organizao de linha, no h nenhuma interferncia entre cada nvel hierrquico e o nvel hierrquico
inferior. Na organizao de linha e assessoria, h unidades de trabalho situadas ao lado da linha.
Essas unidades de assessoria (conhecidas tambm como rea de apoio) prestam servios s
unidades de linha, em particular ao nvel hierrquico imediatamente superior. Ex: assessoria de
comunicao ou jurdica.

As unidades organizacionais de linha tm ao de comando, enquanto as unidades

organizacionais de assessoria no tm ao de comando, pois apenas aconselham as unidades de
linha no desempenho de suas atividades. Pode-se considerar as atividades de linha como as
diretamente ligadas s de operacionalizao da empresa, enquanto as atividades de assessoria
esto mais ligadas ao aconselhamento, anlise e estudos das atividades do chefe, procurando,
principalmente, liber-lo de algumas tarefas de estudos e pareceres.

DIRETOR GERAL

ASSESSOR

DEPTO DEPTO DEPTO

INDUSTRIAL MARKETING REC. HUMANOS

Em uma estrutura organizacional que tenha atividades de linha e assessoria, podem surgir
determinados conflitos. As principais sugestes para reduzir os conflitos entre linha e assessoria so:
Provocar conversas e debates quanto s atribuies do assessor;
Promover a participao dos profissionais de linha nas atividades de assessoria;
Procurar assessores com experincia em atividades de linha;
Dividir o crdito ou o fracasso das realizaes entre a assessoria e a linha;
Executar reunies entre pessoal de linha e de assessoria e discutir casos em que cada um se
coloca na posio do outro; e
Contratar, principalmente, assessores com habilidade de relacionamento interpessoal.

A assessoria pode ser interna ou externa. A prtica tem demonstrado uma vantagem maior da
empresa em ter o assessor interno e o consultor externo trabalhando, conjuntamente e de forma
sinergtica.
 Vantagens do assessor interno (funcionrio):
Maior conhecimento da empresa;
Possibilidade de maior sigilo com referncia a dados e informaes da empresa; e
Possibilidade de vivenciar os resultados do trabalho executado.

Vantagens do assessor externo (consultor)

Maior imparcialidade, pelo fato de estar menos envolvido no problema; e
Trazer conhecimentos e experincias de trabalhos e, outras empresas.

LINHA LINHA E ASSESSORIA

Nenhuma interferncia entre cada nvel Unidades de trabalho situadas ao lado da

hierrquico e o nvel hierrquico inferior. linha assessoria - prestam servios s
unidades de linha, em particular ao nvel
hierrquico imediatamente superior. Ex:
assessoria de comunicao ou jurdica.

Tm ao de comando. No tm ao de comando, pois apenas

aconselham as unidades de linha no
desempenho de suas atividades.

Diretamente ligadas a operacionalizao da Assessoria: aconselhamento, anlise e

empresa. estudos das atividades do chefe,
procurando, principalmente, liber-lo de
algumas tarefas de estudos e pareceres.

Descrio das atividades

As atribuies das unidades organizacionais representam uma forma de consolidar e

representar, formalmente, todas as responsabilidades da unidade considerada. Quando
apresentadas sob a forma de relatrio denominada de Manual de Funes ou mais comumente
Manual de Organizao, que veremos mais adiante. As atribuies das unidades organizacionais
tm como base a especializao do trabalho. A especializao refere-se ao maior conhecimento dos
diversos e diferentes aspectos que determinado trabalho exige para ser executado. Portanto, est
relacionada ao processo de diviso dos trabalhos da empresa.
Considerando o aspecto dos nveis hierrquicos numa estrutura organizacional, pode-se
afirmar que a especializao do trabalho mais interessante nos nveis mais baixos, pois isso pode
levar a maior rapidez e qualidade na realizao dos trabalhos.

Vantagens da especializao por meio da diviso do trabalho:

Maior qualidade do trabalho;
Maior eficincia;
Maior facilidade para treinar funcionrios.

Desvantagens da especializao por meio da diviso do trabalho:

O funcionrio perde a viso do conjunto;
Pode provocar desmotivao para os funcionrios de uma empresa;
Se determinado funcionrio falta ao trabalho, pode provocar problemas em etapas
posteriores ao processo;
Menor flexibilidade.

O analista de OSM deve notar que nas tarefas rotineiras, as vantagens da diviso do trabalho
assumem peso maior e nas tarefas de inovao, as desvantagens da diviso do trabalho assumem
peso maior.
Estudo de Caso: Uma empresa redondinha
Por Carlos Eduardo Palhano

Qual o seu lugar na estrutura de sua empresa? Mais para cima ou mais para baixo na pirmide
organizacional? Na linha vertical ou na horizontal de um processo matricial? No centro da
organizao ou na ponta, mais perto do cliente? claro que isso depende muito de sua funo, mas
tambm depende do organograma da companhia. De uns tempos para c, as empresas vm
buscando novas formas de representar graficamente o negcio -- j h modelos de pirmide
invertida, de setas, at de figuras geomtricas bem complicadas. Nesse esprito, o Iman, uma
empresa de consultoria e eventos com sede em So Paulo, resolveu reinventar a roda: criou o
organograma circular. Batizado de Lidergrama, ele dividido em trs nveis, que representam a
hierarquia da empresa: linha de frente,
coordenao e diretoria. Cada rea,
representada no desenho abaixo em cores
diferentes, possui uma misso prpria. O
Lidergrama gigante fica exposto logo na
entrada da Iman, e cada um dos 54
funcionrios tem sua foto no lugar
correspondente sua posio.

Isso faz diferena? Segundo Reinaldo Moura,

um dos trs diretores do Iman, faz. Ele diz que
as pessoas ficam mais motivadas e sentem
que sua contribuio valorizada.
"Os tradicionais organogramas servem, no
fundo, para dizer quem manda em quem e
quem obedece a quem", diz Moura. "Nosso
desenho mostra que nenhuma rea mais
importante que a outra."
Portal Exame: http:portalexame.abril.com.br

ATIVIDADE

No organograma da sua empresa, que voc desenhou, mostre onde se localizam as assessorias
(se existentes) tentando identificar os diferentes tipos de departamentalizao existentes.
O organograma de sua empresa est correto ou voc acredita que deveria ter modificaes? Se
sim, quais?
Descreva as responsabilidades/atividades das reas mais destacadas da sua empresa e
principalmente sobre a rea e as atividades exercidas por voc.
 Aula 04

SISTEMA DE AUTORIDADE:
Amplitude de controle, Nveis hierrquicos, Centralizao/Descentralizao, Delegao

Autoridade o direito legal que os chefes ou gerentes tm de dirigir ou comandar o comportamento

dos integrantes de sua equipe, chamados subordinados, colaboradores ou funcionrios. A autoridade
significa tambm o poder de utilizar ou comprometer os recursos organizacionais.

AMPLITUDE DE CONTROLE

Amplitude de controle, administrativa ou superviso: refere-se ao nmero de subordinados que um

chefe pode supervisionar pessoalmente, de maneira efetiva e adequada.

medida que uma pessoa sobe na estrutura organizacional, sua amplitude de controle torna-
se menor. Ocorre tambm que, no mesmo nvel hierrquico, haver considervel variao na
amplitude de controle (a amplitude no padronizada).

A amplitude de controle inadequada pode causar determinados problemas quando:

A) N de subordinados maior do que a amplitude de controle: perda de controle, desmotivao,

ineficincia nas comunicaes, decises demoradas e mal estruturadas, e queda no nvel da
qualidade do trabalho.

B) N de subordinados menor que a amplitude de controle: capacidade ociosa do chefe, custos

administrativos maiores, falta de delegao, desmotivao, pouco desenvolvimento profissional dos
subordinados.

NVEIS HIERRQUICOS

Nveis hierrquicos representam o conjunto de cargos na empresa com o mesmo nvel de autoridade.
So os vrios nveis que compem a hierarquia de uma estrutura organizacional.

A autoridade divide-se verticalmente em nveis. As pessoas que esto em determinado nvel

tm autoridade sobre as que esto no nvel inferior. Inversamente, em qualquer nvel, as pessoas
reportam-se para as que esto acima.

CENTRALIZAO

Centralizao - a maior concentrao de poder decisrio na alta administrao da empresa.

A Centralizao normalmente ocorre nas seguintes situaes:

Para manter uniformidade de decises e aes;

Para melhor administrar as urgncias;
Quando o executivo no quer uma segunda pessoa que lhe faa sombra;
Quando a estrutura organizacional da empresa no possibilita a descentralizao; ou
Para aumentar o nvel de controle das atividades da empresa.

Vantagens da centralizao:

Maior uniformidade em termos de processos tcnicos e administrativos;

Decises estratgicas mais rpidas; e
Maior segurana nas informaes.
 DESCENTRALIZAO

Descentralizao Distribuio do poder decisrio nos diversos nveis hierrquicos da empresa,

retirando a concentrao do mesmo na alta cpula da empresa.

Portanto a descentralizao de autoridade no a separao fsica de uma empresa de seu

escritrio central com a fbrica ou filiais.

A Descentralizao normalmente ocorre nas seguintes situaes bsicas:

A Carga de trabalho da Alta Administrao est volumosa e/ou demasiadamente complexa;

A situao anterior provoca morosidade no processo decisrio;
Pela maior nfase que a empresa quer dar a relao produto-mercado;
Para encorajar o desenvolvimento gerencial de seus executivos lotados na mdia e baixa
administrao; e
Para proporcionar maior participao e motivao.

Vantagens da descentralizao:

Possibilidade de gerar maior especializao nas diferentes unidades organizacionais;

Menor exigncia de tempo nas informaes e decises;
Maior tempo alta Administrao para outras atividades;
Possibilidade de gerar efeito competitivo, o que pode aumentar a produtividade;
Possibilidade de maior motivao e participao;
Melhor desenvolvimento da capacitao gerencial e profissional;
Tomadas de decises mais prximas da ocorrncia dos fatos;
Tendncia a maior nmero de idias inovadoras.

Fica evidente que no se deve considerar uma empresa centralizada ou descentralizada no

sentido extremo ou puro. O que ocorre a maior ou menor tendncia e/ou postura da empresa para a
centralizao ou a descentralizao de seu poder decisrio por seus vrios nveis hierrquicos.
Alguns critrios podem ser usados para determinar o grau de centralizao ou descentralizao:

Quanto maior o nmero de decises a serem tomadas nos escales mais baixos da
hierarquia, tanto maior o grau de descentralizao;
Quanto menos verificaes se exigir nas decises, maior a descentralizao;
Quanto menor o nmero de pessoas a serem consultadas e quanto mais baixo estiverem na
hierarquia, tanto maior o grau de descentralizao.

A descentralizao da autoridade no deve ser confundida com a descentralizao de

atividade, ou disperso geogrfica das operaes. As grandes organizaes, que tem operaes em
muitas localidades, costumam ter atividades descentralizadas.

ATIVIDADE:

1) Crie um exemplo (uma situao) onde a empresa deve adotar o processo de centralizao
das decises.
2) Crie um exemplo (uma situao) onde a empresa deve adotar o processo de descentralizao
das decises.

DELEGAO

Delegao - a transferncia de determinado nvel de autoridade de um lder (gerente, diretor ...)

para o seu subordinado, criando a correspondente responsabilidade pela execuo da tarefa
delegada.

Importncia da delegao para a empresa:

 Permite maior produtividade da equipe de trabalho, atravs de maior motivao, menor tempo de
espera para a tomada de decises maior desenvolvimento da equipe e maior interao entre as
unidades organizacionais;
O lder que delega tem mais tempo para executar as suas tarefas prioritrias;
Permite melhor aproveitamento de recursos;
Proporciona maior segurana para a empresa, pois quando o chefe deixa a empresa existem
subordinados treinados e em condies de substitu-lo de maneira adequada.

Regras para tornar a delegao mais efetiva:

Selecionar o subordinado adequado;

Deixar claro quais os resultados esperados;
Recompensar o trabalho apresentado;
Motivar o subordinado;
Estabelecer controles adequados, divulgados e aceitos;
Treinar e ajudar os subordinados em suas atividades;
Evitar perda excessiva de poder, mas estar disposto a abrir mo de determinadas atividades que
provoquem uma situao adequada de motivao nos subordinados;
Comunicao adequada;
Ter disposio de aceitar erros dos outros, evitando crticas excessivas quando do erro do
subordinado;
Criar condies para forar os subordinados a tomarem decises, dando-lhes, ao mesmo tempo, o
apoio que se fizer necessrio; e
Desenvolver uma estrutura organizacional adequada para propiciar um processo de delegao.

A falta de delegao acarreta:

Para a empresa: Administrao morosa e deficiente a partir do instante que toda a estrutura
organizacional depende da figura do chefe e/ou proprietrio. Se o mesmo se ausenta pode
ocorrer uma interrupo no processo.

Para o empresrio: Sobrecarga de trabalho, predisposio ao stress e tenso so algumas

caractersticas do chefe que no delega. Toda a empresa, ou departamento depende da sua
atuao direta. necessrio existir um Super-Homempara dar conta do recado.

Para os funcionrios: Baixo desenvolvimento profissional. O no envolvimento com coisas da

empresa e falta de motivao so as caractersticas dos funcionrios que trabalham em uma
empresa que no delega poderes para os mesmos. Aqueles com caractersticas
empreendedoras no permanecem na empresa por muito tempo, pois no se acomodam com
esta situao.

Obstculos para a delegao:

A) Do ponto de vista do lder: medo de perder poder, medo de perder o lugar, falta de tempo para
treinar os subordinados, falta de subordinados capacitados, autovalorizao, falta de habilidade de
dirigir e coordenar, dificuldade para identificar tarefas que no exigem sua ateno direta, mania de
perfeio, ausncia de controle.

B) Do ponto de vista do subordinado: medo de assumir responsabilidades, no se julga capacitado

para a tarefa, no tem tempo disponvel para as novas tarefas, preguia, possibilidade de no ser
reconhecido, incentivos inadequados.

Delegao x Descentralizao
Delegao entre pessoas: a delegao pode ser feita de uma pessoa para outra, com a transferncia
de poder de deciso para a execuo de tarefas especficas. Quanto mais tarefas e poder de deciso
forem transferidos para uma pessoa, mais autonomia ela tem.

Descentralizao entre departamentos: em escala mais ampla, a delegao de atribuies e de

autoridade feita entre cargos e departamentos, e no de uma pessoa para outra. A
descentralizao entre departamentos formal e altera a diviso do trabalho entre os cargos e os
departamentos.
Diferenas entre descentralizao e delegao:

DESCENTRALIZAO DELEGAO
1 - Ligada ao cargo 1 - Ligada pessoa
2 - Geralmente atinge vrios nveis hierrquicos 2 - Atinge um nvel hierrquico
3 - Carter mais formal 3 - Carter mais informal
4 - Menos pessoal 4 - Mais pessoal
5- Mais estvel no tempo 5 - Menos estvel no tempo

EMPOWERMENT

Empowerment constitui um novo e revolucionrio modelo de administrao de pessoas. Tendo

por princpio a certeza de que a motivao genuna capaz de conduzir a resultados excepcionais a
absoluta necessidade de responsabilizar os indivduos pelo prprio trabalho, esta tecnologia
oferece solues importantes s organizaes preocupadas em enfrentar o ambiente turbulento dos
negcios modernos.
Empowerment parte da idia de dar s pessoas o poder, a liberdade e a informao que lhes
permitem tomar decises e participar ativamente da organizao. A utilizao de equipes
autodirigidas e a adoo de sistemas orgnicos de administrao e culturas participativas e abertas
nas organizaes significam que estas esto tentando difundir e compartilhar o poder com todos os
seus membros, abrindo mo do controle centralizado, e isto parece ser a soluo vivel que promove
rapidez, flexibilidade e capacidade de deciso da organizao.
De forma simples, empowerment significa fortalecimento do poder decisrio dos indivduos da
organizao ou criao do poder decisrio para os indivduos, no caso de organizaes mais rgidas
e controladoras. Por intermdio da tecnologia, pretende-se conceder, s pessoas que trabalham na
organizao, maiores oportunidades de participarem ativamente do processo de escolha dos
caminhos a serem trilhados na eterna busca pela sobrevivncia.
O empowerment uma via que permite melhorar a qualidade, a produtividade e,
conseqentemente, o servio prestado aos clientes. No fundo, trata-se de descentralizar poderes na
cadeia hierrquica de uma empresa, conferindo autonomia aos funcionrios de modo a que eles se
mostrem aptos a diagnosticar, analisar e propor solues no dia-a-dia.

O empowerment se assenta em quatro bases principais:

Poder dar poder s pessoas, delegando autoridade e responsabilidade em todos os nveis da

organizao. Isso significa dar importncia e confiar nas pessoas, dar-lhes liberdade e autonomia de
ao.
Motivao proporcionar motivao s pessoas para incentiv-las continuamente. Isso significa
reconhecer o bom desempenho, recompensar os resultados, permitir que as pessoas participem dos
resultados de seu trabalho e festejem o alcance de metas.
Desenvolvimento dar recursos s pessoas em termos de capacitao e desenvolvimento pessoal
e profissional. Isso significa treinar continuamente, proporcionar informaes e conhecimento, ensinar
continuamente novas tcnicas, criar e desenvolver talentos na organizao.
Liderana - proporcionar liderana na organizao. Isso significa orientar as pessoas, definir
objetivos e metas, abrir novos horizontes, avaliar o desempenho e proporcionar retroao.

Empowerment e liderana
 Quando falamos em empowerment impossvel no o associarmos a liderana e cultura
organizacional. extremamente difcil usarmos tcnicas to eficazes e valiosas como o empowermet
se temos uma cultura organizacional baseada em tomadas de decises centralizada. importante
informar as organizaes de que, delegando no h perda de poder ou liderana; pelo contrrio, os
processos ficam mais eficazes e os colaboradores se sentem mais teis, fazendo parte diretamente
das tomadas de deciso. A orientao e motivao dos lderes para as vantagens do empowerment
um dos primeiros passos a dar, face aos receios sobre delegao de poderes e de restrio da sua
funo prpria delegao. Um lder, alm de delegar, tem a atribuio de criar mecanismos para
que seu grupo ou equipe caminhe; proporcionar ferramentas necessrias execuo das atividades
e a concluso das tarefas e processos da sua empresa.

CONDIES PARA USO DO EMPOWERMENT

Utilizar empowerment no algo que siga uma orientao do gnero apenas faa. A
organizao que deseja se beneficiar da tecnologia precisa estar preparada para aplic-la
adequadamente. Existem alguns requisitos no processo de implantao do empowerment:

Competncia e experincia: apenas indivduos competentes, habilidosos, bem com experientes

podem fornecer contribuies valiosas.
Informaes necessrias: no concebvel implementar a tecnologia em ambientes onde a
circulao da informao seja restrita a alguns nveis da organizao.
Recompensa adequada: a organizao que busca o comprometimento de seus indivduos para que
atinjam suas metas precisa reconhecer os esforos do seu corpo social.
Conhecimento da misso: para que as pessoas alcancem as metas da organizao, necessrio
que saibam onde, como, quando e por que suas decises e aes podem impactar positivamente a
realidade organizacional.
Tolerncia a erros: se a organizao espera que as pessoas da organizao contribuam, sugiram,
deve estar predisposta a aceitar algumas falhas. Caso contrrio, se punir feroz e exemplarmente
aqueles que participam do processo de crescimento organizacional, incutir o medo.

ETAPAS PARA A IMPLEMENTAO DO EMPOWERMENT

Passo 1: Tolerncia a erros

Se a organizao repreender seu corpo funcional, quando eles falharem na busca
organizacional, a reao normal ser a recusa a aceitar a responsabilizao que a tcnica que a
tcnica prega e a conseqente conduo do esforo ao fracasso.

Passo 2: Desenvolver confiana

Empowerment, antes de tudo, uma questo de confiana. Quando uma organizao aplica
mtodos rgidos de controle nas pessoas da organizao, induz os mesmos certeza de que no so
merecedores de crdito, o que em nada favorece qualquer projeto de crescimento organizacional.

Passo 3: Viso
Todo projeto de empowerment, para gerar efeitos positivos, precisa estar alicerado sobre
uma viso. A tcnica busca a melhoria dos resultados organizacionais e, para tanto, estabelece que
os objetivos da organizao precisam estar compartilhados pelo seu quadro funcional.

Passo 4: Fixao de metas

De igual modo, metas devem ser estabelecidas. As metas concentram os objetivos idealizados
rumo misso.

Passo 5: Avaliao
Uma organizao que implementa empowerment est procurando modificar a forma como
gerencia as questes relativas gesto de recursos humanos, de sorte a obter maior
competitividade. Todo projeto, entretanto, precisa medir a distncia entre aquilo que foi imaginado e o
que realmente se conseguiu, ou seja, implica em avaliao.

Passo 6: Motivao
 O ltimo passo a ser considerado num projeto de empowerment a motivao. A motivao
passa necessariamente pelo reconhecimento. Reconhecer o trabalho de uma pessoa na organizao,
assim, um dos fatores que potencializam a motivao e pode ser feito de muitas maneiras:
Estabelecimento de bons salrios.
Tratar adequadamente as pessoas.
Oferecer oportunidades de crescimento.
Oferecer atribuies interessantes que promovam o aprendizado no emprego.
No esquecer de fornecer segurana no emprego.
Promover a sensao de realizao entre as pessoas, isto , demonstrar o quanto o esforo
de cada um foi determinante para o sucesso organizacional.
Promover o bem-estar das pessoas no ambiente de trabalho, de sorte a se estabelecer um
clima organizacional agradvel e acolhedor.
Para melhorar o ambiente de trabalho pode-se contar com a ajuda de aspectos materiais ou
fsicos (melhoria nas instalaes, redesenho de layout, reas de lazer). Mas existe outra forma de se
criar este ambiente: o humor. Um bom ambiente de trabalho implica pessoas bem-humoradas, que
no considerem o fato de trabalhar como um fardo a ser carregado por toda a vida. O humor nas
empresas tambm diminui o stress (fadiga), impedindo que a preocupao e a intranqilidade afetem
negativamente o dia-a-dia de cada um. Mais uma vantagem do humor reside no fato de que ele
facilita as relaes interpessoais, ajudando a aproximar as pessoas.

Pensar no respeito como fator determinante de projetos de responsabilizao com sucesso

to crucial quanto pensar em confiana. Alguns exemplos de conduta que demonstram respeito pelo
quadro funcional so:
Dar a orientao necessria.
Oferecer os recursos adequados.
Transmitir as informaes na hora certa.
Respeitar o tempo das pessoas.
No usurpar a autoridade das pessoas.
Procurar formas de facilitar o servio.
Entrar em sintonia com as necessidades das pessoas.
Ouvir
Dar um feedback adequado.
Defender as pessoas.
Respeitar a privacidade das pessoas.
Dar s pessoas o direito de expressarem seus sentimentos.
Reconhecer as dificuldades das pessoas.
Respeitar as obrigaes pessoais das pessoas.

POR QUE O EMPOWERMENT NO D CERTO?

a) Os programas orientados para o uso da tecnologia so cheios de contradio internas:

delegar, dar poder, incentivar a inovao, a criatividade, por vezes se choca com as exigncias
burocrticas convencionais de obedincia ao superior, de s realizar o que est no manual que
descreve o cargo e assim por diante.
b) Os executivos da alta administrao e gestores freqentemente sabotam os programas,
ainda que o faam inconscientemente: na teoria eles adoram a idia de responsabilizao dos
indivduos, mas na pratica as coisas so bem diferentes. A tendncia empregar o tradicional modelo
de comando e controle que eles conhecem melhor e no qual confiam.
c) Os indivduos possuem dvidas quanto ao que venha a ser empowerment: na maioria das
vezes essas dvidas no so abordadas e esclarecidas.
d) As dificuldades associadas mudana necessria para se ter empowerment: um projeto de
empowerment envolve transformao nos hbitos de gestores, adoo de novas modalidades de
trabalho, que inclui entrosamento, motivao e compartilhamento de informaes.
e) No se pode forar ningum a exercer o poder: o poder algo que o indivduo aceita e pelo
qual se empenhar ou no.
f) No conseguir a devida disseminao: em geral, desenvolvem-se apenas algumas ilhas
dentro da empresa, mas o resto da organizao continua a funcionar moda antiga.
 ESTUDO DE CASO: Isto um assdio!

Existe um outro tipo de assdio - alm do sexual - nunca punido nas empresas - Por Max
Gehringer*

A Fernandinha era dessas pessoas especiais, que inspiram poemas e recebem bombons. A marmanjada ficava
inventando motivos para se aproximar, para conversar, cascavilhar, compartir uns minutinhos. Ela era to simptica que
chegava a incomodar os que viviam de mau humor. Mas a Fernandinha no reclamava da vida,
gostava do trabalho, e ainda carregava pra todo lado aquele sorriso de comercial de pasta de
dente.
Entra em cena o Chucho. Foi ele quem apagou o sorriso do rosto da Fernandinha. O
Chucho no se chamava Chucho, c hamava-se Erdemlcio. Ningum no escritrio
sabia a origem do apelido, mas todo mundo concordava que qualquer nome era melhor que
Erdemlcio. O Chucho sempre dera a impresso de ser mais inofensivo que lagartixa ao
sol, at o dia em que cometeu um delito vergonhoso: assediou a Fernandinha.
Os antecedentes eram estes: a Fernandinha falava trs idiomas, e o Chucho tinha dificuldade
at com o portugus. Ela tinha um mestrado, e ele havia anos tinha "dado um tempo" nos
estudos - desde quando tomou pau no terceiro vestibular. A Fernandinha nunca tinha
tenso pr-nada, e o Chucho parecia j ter nascido com enxaqueca. Mas, por uma dessas circunstncias inexplicveis, quis
o destino que o Chucho fosse o chefe da Fernandinha.
O assdio ocorreu naquele instante em que o lusco-fusco anunciava o fim do expediente. A Fernandinha estava de sada, e o
Chucho pediu-lhe um caf. A Fernandinha, cuja descrio de funo no previa servir caf, foi l na cozinha e trouxe uma
xcara. O Chucho resmungou que o caf estava frio, e a Fernandinha foi esquentar. A o Chucho reclamou que estava
muito doce, e a Fernandinha se isentou dizendo que o caf j havia sido adoado por dona Epitcia, a copeira, que tinha ido
embora. O Chucho deu um tapa na mesa e perguntou para que a Fernandinha tinha estudado tanto se no sabia nem fazer
caf. A Fernandinha at pensou em chorar de raiva, mas encontrou uma alternativa melhor: despejou o caf em cima da
papelada que estava sobre a mesa do Chucho e foi para casa.
Eu soube dessa histria no dia seguinte, quando o escritrio inteiro se surpreendeu com a seriedade da Fernandinha e a
histria do caf comeou a circular pelos corredores. E o Chucho ali, encastelado em sua sala, fazendo de conta que no
era com ele. Foi a primeira vez em que percebi a existncia e a seriedade desse crime pouco percebido e nunca punido nas
empresas: o assdio intelectual.
E fui descobrindo que havia outros casos, to graves quanto. Uma psicloga com curso de ps-graduao tinha como tarefa
recortar anncios de empregos publicados em jornais e organiz-los em uma pasta, por rea e por cargo. Depois disso, a
pasta ia diretamente para uma gaveta de arquivo. Um garoto de marketing, admitido com uma recomendao da faculdade
por ser o mais brilhante de sua turma, preparava grficos comparando diariamente os preos dos produtos da empresa com
os da concorrncia. Tarefa intil que um dia algum havia solicitado, s que ningum mais se recordava quem ou por qu,
mas o gerente achava bom continuar fazendo, porque de repente algum poderia lembrar e cobrar.
Um ps-graduado em matemtica passava o dia montando planilhas quilomtricas de dados financeiros, cujo destino
ignorava. Quando resolveu perguntar, seu supervisor o preveniu de que "o inferno est cheio de curiosos". E uma jovem
ps-graduada tinha de interromper suas tarefas de rotina para pesquisar preos de perfume, porque a mulher do chefe estava
muito ocupada no cabeleireiro para fazer isso. Com a recomendao de nunca, em hiptese alguma, fazer uso dos
neurnios. "S pergunta e anota, no decide", explicitara o chefe.
Essa turma de assediados tinha, em mdia, uma formao acadmica muito superior das pessoas que eram seus superiores
imediatos. E o dobro do entusiasmo. Ningum sabia exatamente o que eles poderiam produzir, porque nada de importante
lhes era confiado. Todos tinham sido atrados com promessas de poder "fazer a diferena" na empresa. Mas, uma vez
confinados s suas mesinhas e baias, recebiam quando muito uma convocao ocasional para participar de alguma reunio
sem importncia, com a recomendao de que ficassem calados.
H casos em que os assediados resolvem reagir, e a a coisa piora: so rotulados de apressadinhos, reacionrios, passam a
ser observados com desconfiana e isolados. Oportunidades de promoo, transferncias para outras reas, nem pensar.
Quando a humilhao atinge o limite, os assediados vo embora. E quase sempre seus superiores fazem cara de surpresa,
mas reagem com certo alvio. Tudo o que fica aquele acobertamento natural, meio corporativista. E as vtimas, ao partir,
acabam recebendo a maior parcela da culpa: "Ingrata. Depois de tudo o que a empresa fez por ela..."
Outro dia, encontrei por acaso o Chucho. No havia mudado quase nada aps tantos anos. A mesma camisa com o
colarinho assimtrico, o mesmo corte de cabelo estilo hippie dos anos 70 - caspa includa. Na conversa, lembramo-nos do
episdio da Fernandinha. Que hoje em dia j no desperta paixes efervescentes, mas constantes convites de headhunters
para entrevistas. O Chucho, que ainda ocupa o mesmo cargo que tinha quando trabalhvamos juntos, ergueu a sobrancelha
e ponderou, filosfico: "... voc j imaginou aonde essa mulher teria chegado se, alm de tudo, ainda soubesse fazer caf?"
EXAME - - Edio 693 - 28/07/99
Aula 05

LEVANTAMENTO DE INFORMAES

Os profissionais responsveis por estudos organizacionais tm, a sua disposio,

instrumentos que possibilitam o cumprimento de uma boa anlise organizacional e que so
necessrias na fase de levantamento das informaes. Essas fases esto intimamente relacionadas,
convindo esclarecer que, quanto mais efetivada uma fase anterior, tanto mais facilidade o analista
encontrar na subseqente. Assim, o levantamento envolve quatro fases distintas:

* Reviso de literatura * Questionrio * Entrevista * Observao pessoal

Reviso de Literatura

Compreende a identificao, coleta e anlise de todos os instrumentos escritos internos ou

externos organizao referentes ao tema que est sendo desenvolvido, salientando-se a
legislao, os instrumentos executivos da empresa como normas, instrues, rotinas, estatutos
sociais, organogramas, regulamentos, relatrios e outros documentos, assim como bibliografia
especializada. Esta fase serve como auxlio para as outras fases de coleta.

Questionrio

O questionrio um instrumento preparado em formulrio pr-impresso, que permite

substancial reduo de tempo para levantamento das informaes desejadas, pois pode ser
simplesmente distribudo para posteriormente ser recolhido e tabulado.
Muitas vezes os analistas utilizam o questionrio como um roteiro estruturado de entrevista,
pois o questionrio preenchido, anteriormente, e depois complementado por meio de entrevistas.
Nesse caso, o questionrio desenvolvido de forma que apresente a todas as pessoas, exatamente,
as mesmas questes com o uso das mesmas palavras, numa mesma ordem. As respostas a essas
perguntas so, em seguida, trabalhadas nas entrevistas efetuadas posteriormente.
Antes de remeter o questionrio, a equipe dever obter o apoio e a colaborao efetiva dos
chefes mais graduados dos empregados que iro respond-lo.

Vantagens
Quando no h tempo ou o nmero de pessoas de pessoas to grande que no comporte
entrevista com todas;
Obter informaes ao mesmo tempo em que se exerce outras atribuies do cargo;
Permitir ao inquirido um perodo para formular respostas;
Ideal para que tm dificuldades em manter contato por outros meios, quando, por exemplo as
pessoas a serem entrevistadas esto situadas em pontos geogrficos muito distantes;
Possibilidade de detalhamento das respostas, quando h perguntas abertas.

Desvantagens
Inibio do inquirido na formulao de crticas e sugestes para novas diretrizes da empresa,
porque teme sua identificao;
Resistncia ao preenchimento;
Emisso de falsas informaes;
Interpretao variada de uma mesma pergunta;
So frios e impessoais, sem emoes, desabafos, confidncias.

Regras para aplicao

Propsito explcito, claro. Se o tema for difcil, colocar uma pequena introduo
Menor nmero de perguntas
Preferir questes objetivas dados quantificveis;
Agrupar logicamente as questes
Questionrio annimo (traz melhores resultados)
Texto em linguagem clara e precisa, pensando no nvel cultural do pesquisado;
 Perguntas curtas, especficas;
Experimentao prvia (pr-teste)
Entrevista

Esta tcnica a mais recomendvel para levantamento de informaes passveis de reflexo,

pois conduz as pessoas entrevistadas a darem informaes sobre determinado assunto, situao ou
problema. A caracterstica bsica de entrevista o dilogo entre entrevistado e entrevistador, o qual
deve ser planejado, organizado, dirigido e controlado, tendo como base as especificidades do objeto
do levantamento.
Normalmente a entrevista realizada com os nveis de chefia, superviso e coordenao,
podendo, entretanto, ser estendida aos profissionais da empresa que no ocupam cargos de chefia,
dependendo da quantidade que os mesmos representam e das necessidades de assim proceder.

Vantagens
Permite que o entrevistado faa crticas e sugestes sobre seu trabalho ou sobre a empresa;
Permite ao entrevistado a exposio oral dos seus pontos de vista;
Possibilita ao entrevistador o conhecimento mais profundo da unidade ou cargo em anlise;
Permite o alcance de informaes que esto guardadas apenas na memria do entrevistado
Permite levantar aspectos de liderana, saber a respeito das pessoas que se subordinam ao
entrevistado e o que ele pensa sobre a empresa;
Facilita o desabafo;
Pode-se alterar a forma das perguntas, trocar a ordem das questes, eliminar perguntas
anteriormente programadas ou incluir perguntas;
Pode-se esclarecer dvidas quanto ao contedo das perguntas;
Pode-se avaliar as reaes do entrevistado ante as perguntas formuladas.

Desvantagens
Alcanam um universo menor do que o questionrio, devido durao e aos recursos
consumidos em sua realizao;
Dificuldade de fazer anotaes ao longo da entrevista;
Freqncia de palpites e adivinhaes;
Podem ocorrer desvios de curso, alterando a direo planejada e no alcanar os objetivos
propostos;
Podem ocorrer avaliaes subjetivas, decorrentes do contato entre o entrevistado e o
entrevistador;
O entrevistador pode esquecer de perguntar ou eliminar quesitos de importncia para o
objetivo da entrevista;
A entrevista pode desestimular o entrevistado;
Pode-se perder tempo com conversas improdutivas ou ser objetivo demais e levar o
entrevistado a perder a vontade de colaborar.

Regras para aplicao

Planejar as questes de acordo com o perfil do entrevistado;
A importncia das questes deve ser crescente;
Envolver o entrevistado no estudo, enfatizando sua contribuio;
Estabelecer um roteiro prvio da entrevista de acordo com o objetivo a ser alcanado;
Planejar o local adequado, horrio, o nmero de questes e a durao da entrevista;
A entrevista deve ser marcada com antecedncia e confirmada;
Se a entrevista for gravada deve-se avisar ao entrevistado e pedir seu consentimento;
necessrio que a primeira impresso e o incio do dilogo criem de imediato, o clima mais
favorvel possvel;
Abster-se de fazer anotaes diante do entrevistado, nas questes que envolvam julgamento
pessoal;
Evitar formulaes de promessas de benefcios pessoais ou financeiros pessoa do
entrevistado;
 Procurar no interromper o entrevistado, quando no estiver de acordo com as opinies por
ele emitidas;
Familiarizar-se com o assunto, a fim de entender a terminologia de explicaes tcnicas;
Ser informal e objetivo;
O tom de voz e o modo de perguntar no devem induzir uma resposta;
O entrevistador deve ser calmo, agradvel, simptico e possuir habilidade para motivar o
entrevistado;
O entrevistador deve tambm mostrar neutralidade, receptividade e ateno e,
preferencialmente, possuir slida experincia em conduzir entrevistas.

Observao Pessoal

um mtodo de comparao das informaes obtidas na reviso de literatura, questionrios

e entrevistas com a realidade dos fatos, sendo que jamais poder ser utilizado como exclusivo nos
estudos organizacionais.

Vantagens
Meio de comparar as informaes de entrevistas e questionrios com a realidade;
Conhecimento tcnico e prtico do assunto estudado;
Idias e impresses errneas colhidas anteriormente podem ser corrigidas pela observao
pessoal dos fatos sob anlise;
Permite identificar condies de trabalho, indicando a necessidade de futuras anlises ou de
anlises de natureza diversa daquela que estiver realizando.

Desvantagens
Processo demorado;
Difcil de interpretar corretamente o que est acontecendo na rea observada;
Impresses errneas, em poca que as atividades no so consideradas normais;
Perturbao dos trabalhos regulares.

Regras para aplicao

Evitar o carter de inspeo: avisar antecipadamente da presena de pessoal envolvido no
estudo, seja gerente, seja pessoa indicada por ele;
Ser informal. A observao direta no define nada.

FLUXOGRAMA

O fluxograma, tambm conhecido por flow-chart, carta de fluxo de processo, grfico de

seqncia, grfico de processamento, representa graficamente a seqncia de um trabalho ou de um
processo de comunicao. Representa com racionalidade, lgica, clareza e sntese rotinas ou
procedimentos em que estejam envolvidos documentos, informaes recebidas, processadas e
emitidas, bem como seus respectivos responsveis e/ou unidades organizacionais.
Constitu-se na melhor soluo para descrever as informaes obtidas, porque permite fcil
visualizao das caractersticas integradas do sistema. O fluxograma, por meio de smbolos
convencionais, representa de forma dinmica o fluxo ou a seqncia normal de trabalho.
Os executivos das empresas devem estar cientes de que maior rapidez no circuito das
informaes, economias de mo-de-obra e de material, maior exatido etc. so obtidas pela
simplificao dos mtodos administrativos. O fluxograma mostra como se faz o trabalho e penetra
em problemas cuja soluo interessa, diretamente, ao exerccio de uma administrao racional.
Mostrando a circulao de papis e formulrios entre as diversas unidades organizacionais da
empresa ou entre pessoas, ele usado para a pesquisa de falhas na distribuio de cargos e
funes nas relaes funcionais, na delegao de autoridade, na atribuio de responsabilidade e
em outros aspectos do funcionamento do processo administrativo.

Vantagens da sua utilizao

 Facilitar a localizao e a identificao dos aspectos mais importantes;
Simplificar o trabalho pela eliminao, combinao, substituio e redistribuio de fases ou
passos;
Localizar, corrigir e eliminar processamentos desnecessrios;
Estudar, corrigir e obter melhor seqncia de trabalho;
Servir como ilustrao na exposio das idias;
Fornecer mais subsdios para compreenso das vantagens de um novo sistema;
Servir direo e as chefias como instrumento de controle;
Servir como instrumento de orientao aos funcionrios;
Facilitar o treinamento de novos funcionrios;
Apresentar o real funcionamento de todos os componentes de um mtodo administrativo.
Esse aspecto proporciona e facilita a anlise da eficincia do sistema;
Propiciar o levantamento e a anlise de qualquer mtodo administrativo desde o mais simples
ao mais complexo, desde o mais especfico ao de maior abrangncia;
Propiciar o uso de convenes de simbologias, o que possibilita uma leitura mais simples e
lgica do processo, tanto por parte dos especialistas em mtodos administrativos, quanto por
seus usurios;
Padronizar a representao dos mtodos e os procedimentos administrativos.

Perguntas bsicas para anlise do fluxograma

O analista de OSM deve certificar-se de que todas as fases foram relacionadas, bem como
saber, exatamente, o que cada uma significa. Para tanto, deve aplicar as seguintes perguntas
bsicas, ficando evidente que as perguntas apresentadas so necessrias, mas no suficientes. O
analista de OSM deve ter o discernimento para identificar quais outras perguntas devem ser
efetuadas para o adequado desenvolvimento dos trabalhos.

a) O que feito? Para que serve essa fase?

b) Por que essa fase necessria? Tem ela alguma influncia no resultado final da rotina analisada?
H, realmente, uma necessidade absoluta dessa fase?

c) Onde essa fase deve ser feita? A seqncia est corretamente fixada? Ser que a mudana do
local em que essa fase est sendo realizada no permitir maior simplificao da rotina? Tal
mudana de local vivel?

d) Quem deve executar a fase? H algum mais bem qualificado para execut-la? Seria mais lgico
ou conveniente que outra pessoa realizasse essa fase?

e) Como a fase est sendo executada?

Simbologia utilizada e os tipos de fluxograma

Os Fluxogramas, quanto a sua representao, variam muito em funo da necessidade de

representao do sistema e/ou conhecimento, criatividade do analista. Outro aspecto que tem
causado bastante contradio entre os autores da matria sobre fluxograma o que diz respeito a
identificao, a nomenclatura dada a cada tipo.
Os smbolos utilizados nos fluxogramas tm por objetivo evidenciar origem, processo e
destino da informao escrita e/ou verbal componente de um sistema administrativo. Por outro lado,
salienta-se que existe uma tendncia para a padronizao dos smbolos convencionais que
representam elementos ou situaes correntes. possvel utilizar smbolos diferentes dos
convencionais, desde que no ofeream dificuldade de compreenso para o leitor e desde que sejam
definidos previamente. Contudo, os smbolos mais comuns se desenvolveram e tiveram sua
utilizao ampliada, de tal maneira, que chegaram a constituir uma linguagem corrente entre os
usurios. A combinao dos smbolos apresentados com uma srie de outros smbolos
complementares permite ampliar, esclarecer ou interpretar os diferentes passos dos sistemas
administrativos.
 Os principais tipos de fluxograma utilizados pelas organizaes so:
A) Diagrama de Blocos
B) Fluxograma Vertical
C) Fluxograma Global (funcional, coluna, padro, etc)
Diagrama de blocos

Fornece uma viso geral, rpida e simples do processo, atividade ou rotina. Utiliza-se este
fluxograma para simplificar processos grandes e complexos, ou para documentar tarefas individuais.
Deve-se incluir uma frase curta dentro de cada retngulo, descrevendo a atividade executada.

Fluxograma Vertical

O fluxograma vertical tambm denominado folha de anlise, folha de simplificao do trabalho

ou diagrama de processo , normalmente, destinado representao de processamento de rotina
simples em uma unidade organizacional.

Esse tipo de fluxograma possui quatro vantagens.

pode ser impresso como formulrio padronizado;
rapidez de preenchimento, pois os smbolos e convenes j se acham impressos;
maior clareza de apresentao;
grande facilidade de leitura por parte dos usurios.

O fluxograma vertical, como o prprio nome indica, formado de colunas verticais; em uma
coluna so colocados os smbolos convencionais de operao, transporte, arquivamento, demora e
inspeo; em outra, quem executa a operao e por ltimo a descrio do mtodo atual. Alguns
fluxogramas verticais possuem mais colunas, com informaes adicionais, como procedimentos
propostos, tempo mdio de dispndio em cada fase, distncia do percurso dos passos, etc.

Fluxograma Global

Analisa os inter-relacionamentos fornecendo uma compreenso detalhada de um processo.

Cada tarefa do processo ou rotina em estudo pode ser detalhada at o ponto em que o fluxograma
pode ser usado como parte do manual de treinamento de um novo funcionrio.
 INCIO

DEFINIR O
PROBLEMA

ANALISAR O
PROBLEMA
REUNIR
MAIS
DADOS
No
D PARA
RESOL-
VER

Sim

ACHAR
SOLUO GERAR
POSSVEL ALTERNATIVA
No
RESOLVE

Sim
PLANEJAR
SOLUO

IMPLANTAR

AVALIAR

FIM
AULA 06

REENGENHARIA

Muitos empresrios se perguntam: Por que meu negcio no est dando certo? Onde est o
erro? Como fao para sair do buraco? Na verdade, o erro pode estar ocorrendo na empresa toda.
Mtodos e processos de administrao e gesto que deram certos em outros tempos, hoje no do
mais. Nestes casos, a empresa toda tem que passar por um processo de reengenharia. Agora... O
que reengenharia? Reengenharia uma estratgia de mudanas que visam tornar a empresa mais
competitiva, atravs da adoo de medidas que alteram todas as operaes e processos, como
tambm em alguns casos, a prpria estratgia empresarial. Ocorre a substituio dos processos
manualizados por informatizados, e eles so integrados numa nica cadeia. Processos que no se
adquam as mudanas, so substitudos ou at eliminados. A estrutura organizacional baseada em
funes e com vrios departamentos e nveis hierrquicos substituda por um modelo mais gil e
menos burocrtico.

A reengenharia talvez seja a mais dramtica, e por isso mesmo, a mais discutida de todas as
tecnologias postas disposio dos gestores. Concebida dentro de um contexto de crise para as
organizaes, propunha a inovao e o desapego s tradicionais formas de gesto organizacional
que ainda imperam nos meios empresariais. James Champy e Michael Hammer foram os
responsveis pela formulao de suas bases conceituais (no final do sculo 20), seguidos por muitos
outros estudiosos que encontraram na tecnologia a fora necessria para impulsionar organizaes
que no mais conseguiam responder s presses competitivas do mercado.

Trs so os fatores apontados por Champy e Hammer como determinantes para a

disseminao da reengenharia:
clientes diferentes
concorrncia acirrada
mudanas ditadas num ritmo muito superior a qualquer outra poca de nossa histria

De uma forma em geral pouco tcnica, podemos conceituar reengenharia como comear de
novo, ou seja, esquecer o que existe, abandonar os procedimentos consagrados em uma
organizao e criar novos. Seria como ter a frente uma folha de papel em branco para ser
preenchida. A reengenharia rejeita a sabedoria convencional e as tradies herdadas do passado
para engendar algo completamente novo.

A Reengenharia foi uma reao ao colossal abismo existente entre as mudanas ambientais
velozes e intensas e a total inabilidade das organizaes em ajustar-se a essas mudanas. Para
reduzir a enorme distncia entre a velocidade das mudanas ambientais e a permanncia das
organizaes tratou-se de aplicar um remdio forte e amargo. Reengenharia significa fazer uma nova
engenharia da estrutura organizacional. Representa uma reconstruo e no simplesmente uma
reforma total ou parcial da empresa. No se pretende melhorar os processos j existentes, mas a
sua total substituio por processos inteiramente novos.

A reengenharia objetiva: aumento da qualidade; reduo dos custos e aumento da eficincia

operacional; melhoria dos servios e retorno do cliente; e maior competitividade da empresa.

Convm, no entanto, manter presente que uma ao de reengenharia pode no ser adequada
a uma empresa. A indstria, no seu conjunto, renova-se e reinventa-se regularmente. Se uma
empresa est na crista de uma indstria que acabou de sofrer alteraes de vulto, ento uma ao
de reengenharia pode ser prejudicial. Contudo, se uma empresa utiliza metodologias e tecnologias
ultrapassadas em lugar das que so utilizadas pela concorrncia, ento uma ao de reengenharia
pode estar a ser, urgentemente, necessria. A reengenharia um remdio forte, mas no
necessariamente o mais indicado para uma determinada empresa.

A reengenharia vem modificar o perfil do processo empresarial, proporcionando mudanas

importantes. Entretanto, essas mudanas criam resistncias aos empregados que j se consolidaram
numa forma de trabalho. Da resulta a grande dificuldade para a organizao: barrar essas
resistncias e fazer com que eles entendam os benefcios deste novo sistema.

O maior problema que as empresas, na generalidade, enfrentam so do foro estratgico e

no operacional. Por isso mesmo, absolutamente essencial que uma empresa tenha as suas
opes estratgicas bem definidas antes de qualquer estudo ou ensaio de reengenharia. Caso tal
no seja feito, podem ser investidas enormes somas e tempo a desenvolver e melhorar processos
que no so relevantes para as necessidades estratgicas da empresa.

A reengenharia se fundamenta em quatro palavras-chave:

1. fundamental
2. radical
3. drstica
4. processos

Fases da Reengenharia

Posicionamento para a mudana: a definio do posicionamento estratgico da empresa e a

constatao das razes e dos objetos da mudana. Desenvolvem-se objetivos e mobilizam-se
recursos necessrios aplicao.

Identificao dos processos existentes: identifica os processos existentes e o motivo dos mesmos
terem sido aplicados assim. Este conhecimento quando associado aos objetivos da empresa e aos
necessrios nveis de qualidade, permite estabelecer os alicerces da recriao daqueles processos.

Recriao dos processos: repensar os novos mtodos organizativos e operacionais, de forma a

atingir os objetivos da empresa, satisfazendo as suas necessidades. essencial solicitar ajuda aos
elementos e grupos chave de forma a garantir o sucesso da transio.

Transio para o novo sistema: engloba todo o desenvolvimento estratgico e comercial para a
transio para os novos processos. efetuada a gesto da mudana a todos os nveis da empresa.

Para que a reengenharia traga os resultados desejados:

A Direo deve se comprometer para que o sucesso ocorra;

As metas e objetivos devem ser estipuladas claramente;
Busque suporte para possveis problemas;
No siga muitas regras fixas, seja flexvel;
Faa um levantamento das necessidades atuais da empresa;
Pesquise novas tecnologias;
No melhore o que j existe, e sim inove nas mudanas.

Por que a reengenharia, s vezes, no d certo?

Aclamada como soluo final para os problemas organizacionais de competitividade e

eficincia, a reengenharia sofreu, aps ter conhecido um perodo ureo de popularidade, duras
crticas quanto s suas propostas de reformulao radical. Entre elas, podemos citar:

Barreiras culturais ou estruturais;

Barreiras comportamentais;
Barreiras educacionais;
Criao de organizaes irreconhecveis;
Tentar aplicar reengenharia onde ela no cabe;
Tentar realizar a reengenharia sem a liderana adequada;
Passar diretamente da fase de elaborao do projeto fase da implementao; e
Deixar de atender s preocupaes das pessoas na organizao.
 ESTUDO DE ARRANJO FSICO OU LAYOUT

O estudo do layout em qualquer local de trabalho de importncia indiscutvel, pois disso

depende o bem-estar e, conseqentemente, o melhor rendimento das pessoas. Uma boa disposio
de mveis e equipamentos faculta maior eficincia aos fluxos de trabalho e uma melhoria na prpria
aparncia do local. Os estudos de arranjo fsico ou layout podem ser realizados em qualquer lugar
onde houver movimentao de materiais, informaes, pessoas e equipamentos. Aplica-se em todos
os setores produtivos: indstrias, armazns, supermercados, escritrios, prestadores de servios,
comrcio, fazendas, construes, hospitais, universidades.

INDICADORES DE PROBLEMAS NO LAYOUT

Demora excessiva;
Fluxo confuso de trabalho;
Excessiva acumulao de pessoas e documentos;
Descontentamento e baixa produtividade, devido a projeo espacial inadequada;
Perda de tempo no deslocamento de uma unidade a outra.

OBJETIVOS DE ESTUDO DE LAYOUT

Obter um fluxo eficiente de comunicaes administrativas dentro da organizao;

Obter um fluxo de trabalho eficiente;
Facilitar a superviso;
Reduzir a fadiga (ou stress) do empregado no desempenho de sua tarefa (isolar rudos,
reduzir espaos desnecessrios etc.);
Impressionar favoravelmente clientes e visitantes; e
Aumentar a flexibilidade para as variaes necessrias.

LEVANTAMENTO PRELIMINAR

Antes de iniciada a srie de etapas que culminar com a adoo do layout, convm recolher
informaes preliminares para permitir uma primeira viso da problemtica da rea em que ser
desenvolvido todo o estudo. So elas:

Detalhes do trabalho executado em cada unidade;

Quantidade de pessoal empregado;
Necessidade de comunicao entre as pessoas includas no campo da anlise;
Necessidade de arquivamento e armazenagem;
Compartimentao (isolamento fsico);
Portas e janelas;
Status obtido pela localizao de mesas e cadeiras;
Quantidade e tipos de mquinas e equipamentos; e
Fatores de ambientao

FATORES DE AMBIENTAO

Iluminao: experincias j comprovaram que a produtividade aumenta medida que

melhoram as condies de iluminao do local.
Rudo: a presena de rudos um dos fatores que mais perturbam o bom andamento dos
trabalhos, afetando a concentrao e, por conseguinte, a produtividade.
Cores: inquestionvel o efeito psicolgico que as cores dos mveis e cmodos causam s
pessoas. As cores mais ideais para os ambientes de escritrio so as cores frias, como
branco, creme, tonalidades claras do azul, do verde e do cinza.
 Ventilao e Temperatura: de acordo com alguns estudos, para atingir-se o mximo de
rendimento humano, as temperaturas devem ser entre 18 e 20 C para trabalhos muitos
ativos e entre 20 e 22C para trabalhos de escritrio.

ETAPAS PARA ESTUDO DE LAYOUT

Calcular a rea (necessria ou existente);

Fazer a planta baixa;
Verificar o fluxo de pessoas e papis;
Determinar a quantidade e natureza dos mveis e equipamentos;
Determinar a extenso e localizao das instalaes eltricas e hidrulicas;
Preparar e dispor as miniaturas de mveis e equipamentos;
Apresentar as alternativas do novo layout;
Implantar e acompanhar.

PRINCPIOS BSICOS

Dispor prximos os setores que tenham um grande fluxo recproco de informao ou

documentao, ou que realizem tarefas complementares entre si;
Dispor os setores de trabalho de modo a permitir rpida e eficiente superviso dos
empregados;
Colocar os setores de atendimento ao pblico prximos entrada ou, no caso de edifcio, no
andar trreo;
Alocar arquivos, armrios, mquinas e outros utenslios perto das pessoas ou setores que
deles faam uso mais freqente;
Dispor, na medida do possvel, as pessoas, os mveis e os equipamentos na mesma direo;
Atentar para a boa apresentao visual do ambiente, bem como para os fatores de
ambientao, que propiciaro conforto aos empregados e, conseqentemente, maior
motivao e rendimento;
Dotar os balces de atendimento ao pblico de divisrias internas ou mesmo de gavetas para
a guarda do material necessrio;
As unidades que utilizam equipamentos que provocam rudos podem necessitar de certo
isolamento;
Devem-se destinar salas ou compartimentos isolados para funcionrios cujo trabalho exija
grande concentrao ou tratamento de assuntos sigilosos;
Dispor nos locais de maior concentrao de material de fcil combusto e nas dependncias
do prdio os equipamentos de combate ao incndio;
As mesas devem ser dispostas de modo que nenhum funcionrio fique, continuamente,
voltado para uma fonte de luz intensa;
Alertar para a localizao de portas, janelas, pilastras, tomadas, interruptores, lmpadas,
dependncias de servio etc.

LAYOUTS DE ESCRITRIO

O layout do escritrio determinado pelo projeto de arquitetura de interiores. Tem a misso

de definir e organizar os departamentos dentro do ambiente fsico. Essa proposta vai estabelecer as
reas de circulao, recepo, apoio, trabalho e reunies; a posio e desenho do mobilirio e
equipamentos; a coordenao das instalaes prediais (hidrulica, eltrica, ar condicionado,
exausto, iluminao, cabeamento de lgica e telefonia); e a escolha de materiais e revestimentos de
acabamento. Alm da questo esttica preciso considerar os aspectos funcionais que melhorem a
produtividade e proporcionem conforto aos funcionrios.

O projeto parte das necessidades operacionais e estratgicas do escritrio. E deve ser

malevel, flexvel, prevendo que, a qualquer momento, podero surgir necessidades de mudana
no previstas inicialmente. Alm disso, o novo escritrio ter de se adaptar s constantes alteraes
na dinmica de trabalho. preciso lembrar que, alm dos ajustes na rotina da empresa, existem
freqentes evolues tecnolgicas que modificam quantidade, tamanho e forma dos equipamentos.
Mais importante privilegiar a funcionalidade do layout, evitando desperdcio em algumas reas e
falta de espao em outras. As reas de fluxo devem proporcionar uma circulao capaz de distribuir
racionalmente as estaes de trabalho. Os equipamentos de uso comum como impressoras e
aparelhos de fax devem ser colocados em posies estratgicas, centrais.
Diante dos altos preos do mercado imobilirio nas reas comerciais mais valorizadas, a
proposta que o layout no deixe salas, mobilirio e equipamentos ociosos, em detrimento da
superocupao de outras reas. Assim, aos profissionais que gastam boa parte do tempo em
reunies externas com clientes, reservada uma rea aberta de uso coletivo, porm com toda a
infra-estrutura que seu trabalho demanda, como pontos de conexo com a Internet, impressoras, fax,
pontos para laptops, telefones, mesas, cadeiras etc. H uma tendncia mundial muito forte de
escritrios abertos. A sala fechada est virando a sala do presidente. uma tendncia que veio para
ficar, porque o espao custa muito caro e no ambiente coletivo se colocam mais pessoas. Estima-se
tambm que cada vez mais as pessoas devero trabalhar em casa, em esquema de Home Office.
Alm de qualidade de vida, da flexibilizao do horrio de trabalho e de reduo de custos por parte
da empresa, a tendncia ganhou incentivo extra: a conscincia ambiental. Ao cumprirem o
expediente em casa, as pessoas usam menos o carro.

Layout em corredor
Talvez o mais comum dos layouts. considerado muito bom para incentivar relaes de
grupo, principalmente quando o trabalho exige formao em equipes. Melhor ainda quando a
exigncia a realizao do trabalho em pequenas equipes. As desvantagens ficam por conta do
preo que se paga para ter as divisrias e do espao, certamente perdido na distribuio das salas.
Outra desvantagem que as divisrias terminam por agir contrariamente aos ideais do bom
relacionamento da estrutura social. As divisrias demarcam grupos, isto , os grupos se formam,
independente da vontade de cada um. A sala de trabalho limitada por paredes, contendo certo
nmero de pessoas que iro interagir entre si com uma freqncia muito maior do que com pessoas
de outra sala.

Layout em espao aberto

Via de regra este tipo de layout encontrado em grandes reas, com grande concentrao
humana. Quase sempre ocupa todo um andar, guardando-se apenas espao para salas individuais
das gerncias e pessoal da superviso. Aqui aparecem as conhecidas estaes de trabalho ou baias
como so conhecidas Brasil afora, cujas mesas podem ser agrupadas uma a uma, duas a duas, trs
a trs ou quatro a quatro. Ajuda enormemente a comunicao pela facilidade que existe para as
pessoas conversarem, trocarem idias e tambm pelo fluxo dos documentos. Por evidncia, o
trabalho desenvolvido nesse tipo de layout s vlido para tarefas que no exijam grande grau de
concentrao. Mesmo com o gerente ou gestor colocando uma mesa de frente para todo o pessoal,
fica difcil o controle disciplinar. Outra desvantagem est ligada ao fato de no layout aberto existir
maior possibilidade de as pessoas se distrarem, podendo cometer erros que normalmente no
cometeriam.

Layout panormico
A sala individual imaginada pela maioria das pessoas como a melhor para se trabalhar.
Independncia de ao, privacidade, certo status e envolvimento pessoal apenas quando isso
desejado ou ditado pela burocracia da organizao so as vantagens que identificamos para uso
deste tipo de layout. Hoje j comum encontrarmos mais de uma pessoa por sala, que podemos
encarar como uma adaptao aos dias de hoje, quando a otimizao dos espaos uma real
necessidade das organizaes.
Caractersticas do layout panormico:
- a divisria transparente e no segue at o teto;
- no existe a sensao de falta de privacidade, pois afinal h um espao claramente demarcado;
- no h maior dificuldade na superviso visual por parte da gerncia, mas, por estar isolada em
salas, essa superviso no percebida ou no considerada prejudicial a quem supervisionado; o
tratamento acstico reduz o nvel de rudo.

LAYOUTS NA RELAO CLIENTE-FUNCIONRIOS

Distribuio em C: clientes envolvem funcionrios ou funcionrios envolvem clientes;

 Distribuio em canto: clientes ocupam canto ou funcionrios ocupam canto;
Distribuio envolvente: os clientes envolvem totalmente os funcionrios; e
Miscigenao de clientes e funcionrios: funcionrios e clientes ficam espalhados pela rea
disponvel.
LAYOUTS PARA RECURSOS EM TRANSFORMAO

Alguns autores da rea de OSM preocupam-se basicamente com o estudo do arranjo fsico
direcionado para escritrios. Entretanto no devemos deixar de considerar alguns aspectos
importantes para o layout de fbricas, como:
- estudar o programa de produo;
- fazer uma relao dos materiais e partes que integraro o produto, separando aqueles produzidos
na prpria fbrica dos que sero adquiridos fora;
- decidir sobre a capacidade desejada da fbrica e dos equipamentos para a linha dos produtos que
sero feitos ou propostos, estimando a capacidade futura;
- reservar espaos necessrios para a guarda dos equipamentos, ferramentas, depsitos, zonas de
circulao;
- programar as operaes fazendo com que as unidades organizacionais e os equipamentos se
situem de modo lgico e racional; e
- permitir sempre a existncia de mquinas e ferramentas suficientes para atender s necessidades
de produo.

Basicamente, o projeto de arranjo fsico pode ser iniciado com rigorosa anlise do produto,
avaliao da seqncia de operaes, visando estabelecer o fluxo mais racional possvel, tanto de
materiais quanto das operaes de trabalho.

Existem quatro tipos bsicos de layout, utilizados quando existem recursos em transformao,
como fabricao de produtos ou prestao de servios.

Posicional:
O produto ou o sujeito do servio muito grande para ser removido ou muito delicado para
ser transportado. Assim, o produto a ser transformado, que sofre o processamento fica parado. A
movimentao fixa por conta dos recursos transformadores (equipamentos, pessoas, materiais). Ex:
construo de um avio, navio, edifcio; cirurgia onde o paciente no pode ser removido.

Por processo ou funcional:

Trata-se de um processo intermitente em que os recursos (equipamentos e funcionrios) so
organizados em torno de um processo. Agrupa postos de trabalho ou departamentos de acordo com
a funo. O critrio de agrupamento pela similaridade. Quando os produtos e pessoas flurem
atravs da operao, eles percorrero um roteiro de processo a processo de acordo com as suas
necessidades. Ex: tornos mecnicos ficam na rea de torneamento; prensas no rgo de estamparia;
cozinhas industriais, bibliotecas.

Celular:
Este tipo de layout aplicvel quando uma famlia de componentes ser processada por uma
pequena clula de fabricao. Neste arranjo, um encadeamento de mquinas e equipamentos forma
cada clula e so dedicados a um grupo exclusivo de peas. Os diversos componentes oriundos das
respectivas clulas sero ento direcionados para as reas de montagem. Para este tipo de layout
so necessrios operadores polivalentes, ou seja, treinados em diferentes habilidades e capacitados
a operarem diferentes tipos de mquinas e processos. Ex: peas fabricadas nas diversas clulas que
sero depois utilizadas na montagem de algum produto, como automvel ou eletrodomstico.

Por Produto ou em linha:

utilizado quando o processo de produo contnuo e as mquinas so dispostas em uma
seqncia lgica com base no produto. Cada produto segue um roteiro predefinido no qual a
seqncia de atividades requerida coincide com a seqncia na qual os processos foram arranjados
fisicamente. Ex: indstrias de produo em massa; montadoras de automveis; fabricao de papel;
lanches do Mc Donalds.
EC: ESPAOS INTELIGENTES REVISTA EXAME - 07.08.2008 - POR CECLIA ABBATI

O aquecimento do mercado imobilirio jogou os preos dos imveis comerciais l no alto. Como uma
pequena ou mdia empresa que precisa de lugar para crescer pode enfrentar esse problema?

Quando as empresas paulistas Polimed e Dativa se uniram no ano passado para formar a Orizon,
especializada em sistemas de conexo para operadoras de planos de sade, um fator fundamental para a
integrao era acomodar todos os funcionrios num mesmo prdio. Seria preciso alugar um imvel com
cerca de 2500 metros quadrados para seus 256 funcionrios e ainda reservar algum espao para
contrataes. A busca comeou em outubro de 2007. No encontramos nenhum lugar com o tamanho
necessrio a um preo acessvel, diz Luciano Corsini, presidente da Orizon.
O caso da Orizon no isolado. O crescimento da economia e o aquecimento recente do mercado
imobilirio fizeram com que os imveis comerciais, que j no estavam sobrando, se tornassem escassos
sobretudo em metrpoles como Rio de Janeiro e So Paulo e em outras capitais. Nesses lugares, o
aluguel cada vez mais alto tem sido uma barreira para muitas pequenas e mdias empresas em
crescimento. Uma pesquisa feita pela consultoria Jones Lang LaSalle mostra que, em So Paulo, o
valor dos aluguis comerciais nas reas mais procuradas subiu cerca de 25% em relao a 2007. No Rio
de Janeiro, os preos tambm subiram, mas o maior problema a absoluta falta do que alugar. Dos imveis
comerciais existentes na cidade, apenas 3% esto desocupados. O ideal para manter o equilbrio seria
10%, diz Lilian Feng, da Jones Lang LaSalle.
Quanto tempo vai demorar para que a demanda se ajuste oferta? O mercado deve levar uns dois
ou trs anos para se estabilizar, diz o especialista Fbio Nogueira, da Brazilian Mortgages. Enquanto novos
escritrios no ficam prontos e os usados no so desocupados, pequenas e mdias empresas
em crescimento no podem esperar e seus donos tratam de encontrar outras opes para aproveitar
melhor os espaos disponveis.
H no mercado algumas solues interessantes para as pequenas e mdias empresas. Para quem
precisa de uma casa nova, h empresas especializadas em retrofits uma reforma pesada para modernizar
um edifcio antigo. A oferta de escritrios virtuais vem crescendo e se tornando mais acessvel ao oramento
das pequenas e mdias empresas. E, para quem vai ter de ficar onde est, tecnologias cada vez mais em
conta economizam espao, tornam home offices viveis e permitem o redesenho de layouts mais prticos.
No caso da Orizon, Corsini optou pelo retrofit. Um galpo de 3800 metros quadrados que era usado para
guardar contineres e caminhes foi alugado em Alphaville, a 29 quilmetros de So Paulo. Corsini e a
gerente Patrcia Rocha definiram juntos metas de custos e prazos de entrega. Investimos aproximadamente
1000 reais por metro quadrado para reformar o espao e o trabalho levou quatro meses, diz Corsini. O
aluguel equivale a 20% dos valores de So Paulo e ainda h incentivos fiscais. O ponto negativo foi
a distncia, j que os escritrios da Polimed e da Dativa ficavam no Itaim e na Vila Mariana,
bairros paulistanos de fcil acesso para os funcionrios. Para reduzir esse impacto, a Orizon passou a
oferecer aos funcionrios cinco linhas de nibus fretados.
Outra opo so os escritrios virtuais. O empreendedor pode mudar pelo menos parte da
empresa para esses espaos, onde, por um preo fixo, o locador j conta com ambiente mobiliado,
includos condomnio, IPTU, gua, luz, telefonista, limpeza, caf, jornal e rede lgica. A NAG-T, empresa
paulista de projetos de telecomunicaes, est num desses escritrios. No ano passado, a empresa
cresceu com a chegada de grandes clientes, como a American Express. Precisei contratar mais
funcionrios para dar conta da expanso, diz Alexandre Milcio, dono da NAG-T. Para receb-los, ele
calculou quanto gastaria num aluguel comum de um espao maior. Tudo na ponta do lpis, chegou
concluso de que, nesse caso, a conta seria de cerca de 4200 reais por ms 45% mais do que para
manter os mesmos servios que tem hoje. O que pesou foi o aluguel, diz Milcio, que est resolvendo se
contrata uma rea um pouco maior no Virtual Office, administradora do edifcio em que est.
Seja qual for a soluo, os especialistas alertam para a importncia de reorganizar o
espao. Primeiro, quase certo que h muito a ser jogado fora. Segundo, provvel que o
crescimento desorganizado tenha criado frankensteins arquitetnicos pouco eficientes. Um layout
adequado pode significar ganho de 15% a 20% de rea, diz o arquiteto Marcel Monacelli,
especializado em espaos comerciais. Consegue-se isso com a troca de mobilirio, estaes de trabalho
mveis e salas com mltiplo uso. As mesas em L, criadas no passado para acomodar grandes
monitores, por exemplo, podem ser substitudas por mesas lineares, que servem muito bem para os
monitores de LCD atuais. S isso reduz uma estao de trabalho de 8 para 6 metros quadrados, diz
Monacelli.

O QUE PODE SER FEITO PARA CONTORNAR OS ALTOS CUSTOS DOS IMVEIS COMERCIAIS

1 - REORGANIZAR E MUDAR O LAYOUT

Arrumar a casa para liberar espao uma sugesto bvia mas muitos pequenos e mdios empresrios,
ocupados demais com o dia-a-dia, acabam no fazendo nem isso. Jogar fora coisas que no se usam mais
e trocar os mveis costuma liberar de 15% a 20% de espao. A adoo de monitores de LCD, por exemplo,
permite abolir mesas em formato L e adotar outras lineares, o que pode reduzir uma estao de trabalho
de 8 para 6 metros quadrados. Muitas vezes, a simples determinao de um espao menor para os
funcionrios guardarem suas coisas j surte um bom efeito.
Indicao tpica
Negcios que cresceram desordenadamente e onde houve improvisao na hora de instalar a moblia para
receber novos funcionrios

Contra-indicao
As demandas exigem transformaes radicais que a estrutura do imvel atual no atende, como acesso
banda larga

2 - CONTRATAR UM SERVIO DE GERENCIAMENTO ELETRNICO DE DOCUMENTOS (GED)

Arquivos em papel, relatrios, fotos, contratos, recibos e planilhas so transportados para formato
eletrnico e administrados pelo computador. O espao fsico liberado depende do grau de baguna atual,
mas estudos mostram que a papelada pode ser reduzida 30%.

Indicao tpica
Empresas que recebem muitos documentos fsicos ou que precisam guard-los por muitos anos, como
escritrios de advocacia e outros prestadores de servios. possvel configurar o GED para descartar
documentos eletrnicos depois do tempo necessrio de arquivamento

Contra-indicao
Se for preciso guardar muitos documentos em papel por um longo perodo. Nesses casos, o problema pode
ser amenizado com o aluguel de depsitos para guardar a papelada, mas preciso analisar esse custo
extra

3 - MUDAR PARA UM ESCRITRIO VIRTUAL

Paga-se uma mensalidade que costuma incluir condomnio, IPTU, gua, luz, limpeza, ar-condicionado, caf
e infra-estrutura, entre outros itens, por uma nica sala, entre 10 e 500 metros quadrados. Alguns servios
adicionais, como xerox e uso de projetores para apresentaes, podem ser contratados conforme a
necessidade, assim como salas de reunio e auditrios para pequenas palestras ou treinamentos

Indicao tpica
Aumento temporrio de demandas. Acomodar a empresa quando no possvel precisar at quando ser
necessrio mais espao como no um contrato de aluguel, geralmente basta avisar o administrador
com um ms de antecedncia

Contra-indicao
Necessidade de espaos realmente grandes. Normalmente situados nas metrpoles, os escritrios virtuais
costumam ter, em mdia, 30 metros quadrados cada um

4 - MANDAR FUNCIONRIOS TRABALHAR EM CASA

Com internet, Skype e celular, h cada vez mais funes que podem ser desempenhadas a distncia. Se o
espao no est dando mais, hora de estudar se parte do pessoal no poderia trabalhar em casa. Nesses
casos, a empresa fornece computador, linha de telefone, mveis, aparelhos telefnicos e outros recursos
necessrios. possvel ainda fazer um rodzio, em que os funcionrios vm sede em dias diferentes, de
forma a compartilhar uma mesma estao de trabalho.

Indicao tpica
Equipes de vendas e representantes so as mais adequadas ao trabalho remoto, j que ficam na rua quase
o tempo todo. Documentos e relatrios podem ser mandados de casa ou dos clientes. Funcionrios de
reas administrativas podem ser at mais produtivos se ficarem em casa

Contra-indicao
Pessoas que fazem trabalhos criativos, como designers e cientistas, podem sentir falta das idias que
surgem em conversas casuais com os colegas. Profissionais desorganizados e sem iniciativa ou com filhos
pequenos podem ter problemas se ficarem 100% do tempo em casa

5 - FAZER UM RETROFIT NUM IMVEL ANTIGO

Mais que uma reforma, retrofit a interveno pesada no edifcio envolvendo atualizaes tecnolgicas,
eltricas e hidrulicas, como ar-condicionado, troca de elevadores e rede para adaptar um prdio antigo s
novas necessidades.

Indicao tpica
Para pequenas e mdias empresas que no encontram imveis prontos que atendam s suas necessidades
ou que precisam de grandes espaos, j que possvel retrofitar casas ou galpes

Contra-indicao
Os gastos decorrentes de retrofit compensam se o contrato de aluguel for extenso entre cinco e dez anos
QUESTES
Qual a idia central do artigo?
Ler, interpretar e explicar, de acordo com o entendimento do grupo, o que pode ser feito para
contornar os altos custos dos imveis comerciais.
Na opinio do grupo, na regio Vale do Rio Pardo e Taquari existe necessidade de se
utilizar: GED, escritrio virtual, home office (trabalho em casa) e retrofit?
AULA 08

FORMULRIOS

O formulrio um importante meio de comunicao, transmisso e registro de

informaes, principalmente as baseadas em dados quantitativos. O formulrio pode ser definido
como um veculo que transporta informaes de uma pessoa para outra, de uma unidade para
outra ou de uma organizao para outra. a materializao da informao, armazenada ou
disseminada, veiculada por pouco perodo de tempo ou no. Assim entendemos o formulrio, e
para que seu desempenho seja eficiente e eficaz fundamental que a unidade de OSM tenha
pessoal qualificado na sua anlise e no seu desenho. Tanto o usurio, quanto o analista de
sistemas devem saber que o formulrio um assunto a ser tratado com muita ateno, pois os
sistemas so apoiados por documentos cuja clareza, formato e contedo tornam esses
documentos eficientes e eficazes, contribuindo de forma fundamental para o bom funcionamento
dos sistemas e mtodos administrativos. A ineficincia da burocracia de uma organizao pode
estar localizada na m elaborao e, conseqentemente, m utilizao de formulrios. Ainda
bom enfatizar a atual gesto de processos onde o uso de formulrios assume um papel de alta
relevncia, isto porque ele , tambm, um forte instrumento de conexo entre todas as unidades
da organizao. A gesto de processos depende dessa conectividade, caso contrrio, seu mrito
maior, que o de dar ntida compreenso a todas as aes ficar prejudicado.

Importncia:
A importncia dos dados e informaes, pois a sobrevivncia de uma empresa pode
depender de ter os dados ou as informaes certos, na hora certa, e de utiliz-los rpida e
corretamente;
As exigncias legais e governamentais;
Propicia a padronizao nas comunicaes internas, visto que considerado um elemento
fundamental para a eficincia comunicacional das organizaes;
Permite o armazenamento de dados e informaes e sua posterior recuperao e uso;
Fornece condies de controle aos processos e fluxos organizacionais;
Auxilia na execuo de atividades e tarefas, principalmente quando h novos funcionrios.

ESTUDO PRELIMINAR: QUESTIONRIOS

A formulao de formulrios composta de um conjunto de fases ou etapas. Contudo,

convm ser utilizado um questionrio em uma fase preliminar, para, em seguida, desenvolver o
ciclo de fases ou etapas. O questionrio subsidiar, certamente, todo o estudo de formulrio. O
questionrio dividido em trs grupamentos distintos:

Questes abrangentes, que so aquelas que versam sobre os formulrios todos da

organizao.
Questes especficas, que so aquelas a serem aplicadas ao formulrio em estudo e,
portanto, vlida apenas para esse formulrio.
Questes integrativas, que so aquelas que abordam o formulrio em estudo e as relaes
que mantm com outros formulrios e demais aspectos da organizao.

Questes abrangentes
a) Os formulrios usados por toda a organizao foram estudados como um todo?
b) A aprovao de formulrios centralizada em uma pessoa?
c) O responsvel pelos formulrios existindo apenas um verifica periodicamente a
necessidade de se continuar com os formulrios em uso?
d) Existe alguma rotina que encaminhe as sugestes de melhora nos formulrios?
e) H padres de medida uniformemente seguidos na seleo de papel para formulrio?
f) As caractersticas de impresso diferem de um formulrio para outro? Em outras palavras: h
uniformidade na impresso dos formulrios?

Questes especficas
a) O objetivo est claramente colocado na parte superior? O ttulo aparece claramente?
b) O tamanho apropriado para seu manuseio, incluindo o seu preenchimento?
c) Os campos a serem preenchidos foram corretamente delimitados?
d) Os lanamentos so feitos de forma a economizar esforo?
e) Se o formulrio para ser preenchido a mquina, o espaamento dado pela mquina
respeitado tanto na horizontal como na vertical?
f) A informao mais freqentemente necessitada, ou pela qual o formulrio preenchido, est
localizada na parte superior?
g) As perguntas indicam, com evidncia, a informao desejada?
h) O formulrio numerado?
i) O papel de qualidade prpria?
j) O papel no mais caro (ou barato) do que deveria ser?

Questes integrativas
a) Os dados contidos no formulrio em estudo so utilizados como dados de entrada ou de
controle em outro formulrio? Quais?
b) Qual a importncia do formulrio em estudo na rotina onde se situa?
c) O formulrio oferece condies de vir a compor um sistema de informaes til para
organizao?
d) Existindo um sistema de informaes computadorizadas ou no, o formulrio em estudo tem
alguma participao nesse sistema? Qual? Que dados oferece?
e) O formulrio traz problemas de manuseio preenchimento e utilizao que resultam em
insatisfao e irritao pessoal?
f) comum funcionrios e chefes de outras unidades solicitarem maiores informaes a respeito
do formulrio em estudo?
g) H problemas de interpretao por parte dos usurios dos vrios itens que o compem?

ETAPAS PARA ELABORAO DE FORMULRIOS

Levantamento e anlise das necessidades

Inventrio dos formulrios existentes
Levantar o fluxo de trabalho e a presena das informaes
Estudar a viabilidade de aproveitar os formulrios existentes

Elaborao de novos formulrios

Criar formulrios ocorre aps as tentativas de aproveitamento do que j existe. Assim
como em outros estudos de OSM, nesse, tambm, de altssima relevncia o envolvimento
daqueles que tm alguma intimidade com os formulrios em estudo.

Identificar as informaes importantes: o formulrio serve para armazenar

informaes necessrias para a tomada de deciso pelos usurios do sistema
considerado.
Desenhar o layout do formulrios: geralmente consiste em utilizar uma folha de
papel quadriculado e sobre sua superfcie alocar, ordenadamente, todos os itens
que deve constar do formulrio.
Tamanho e formato do papel: deve considerar dois aspectos: formato apropriado
para a organizao e formato disponvel (padronizado - reduo de custos)
Padronizao: Padro ISO (internacional) e Padro brasileiro Norma PB-4
(ABNT 1945): papel formato A. Objetivos do formato A: economia de
papel pois existem dimenses bem estabelecidas, fornecidas s grficas
pelos fabricantes de papel, o que possibilita um processo mais adequado no
corte dos rolos de papel; e facilidades no arquivamento, pela padronizao
dos tamanhos.
Tipo e qualidade do papel
Durao do formulrio: alguns documentos precisam ficar armazenados por
longos perodos, devido exigncias legais ou controle interno da empresa.
 Quantidade e destino das vias: quanto mais vias (cpias), menos espesso
dever ser o papel.
Uso ou finalidade do formulrio: arquivamento, circular entre setores, ser
usado em reunies.
Peso do papel: a resistncia fsica que o documento deve ter determina a
gramatura do papel. Sempre que for possvel, deve-se utilizar a gramatura leve, a
fim de obter as seguintes vantagens:
Quantidade maior de cpias podem ser preenchidas de uma nica vez;
Menores despesas postais;
Menor espao para arquivamento;
Menor custo com papel.
Cores
Diferenciar formulrios
Diferenciar as vias
Destaque para certos campos
Exigncias da legislao
Padres da organizao

Teste dos formulrios:

A implantao de novos formulrios depende de um teste que tem de ser feito junto s
pessoas que guardam alguma relao com o formulrio a ser impresso. As estrias de formulrios
que no deram certo depois de impressos so muitas. O uso de cpia (xerox) indicado para
testes de validao de alterao em formulrios, pois o custo pequeno.

Trabalhos de grfica:
Aps a realizao de todos os testes de validao do formulrio, este deve ser enviado
grfica que executar o servio.

Recebimento, treinamento e controle de formulrios:

Essa ltima etapa de recebimento do formulrio, treinamento dos usurios e
correspondente controle. O analista deve ter adequado controle de formulrios e, para tanto, pode
efetuar as seguintes tarefas:
Registro de formulrios: listagem com identificao dos ttulos dos formulrios elaborados.
Ficha tcnica do formulrio: tem a finalidade de consolidar todas as informaes
necessrias sobre o formulrio, servindo de base para as atuais e futuras solicitaes
grfica.

REQUISITOS DE UM BOM MODELO DE FORMULRIO

Prover espaos suficientes;

Usar campos (boxes) definidos para resposta;
Seqncia racional/lgica de preenchimento, relacionado ao desenvolvimento dos fluxos
que compem determinado processo (do geral para o especfico);
Dispor de ttulos legveis e claros, referente ao contedo que deve ser preenchido de modo
a facilitar a guarda ou o arquivamento;
Realar os elementos principais, obrigatrios, opcionais etc.;
Aparncia clean, relacionado com fonte, tamanho da fonte, nitidez da fonte, cor da fonte,
cor do formulrio etc;
Elaborar o formulrio a partir das questes essenciais, propiciando equilbrio ao contedo
do que dever ser preenchido, nem mais, nem menos;
Evitar repetio de preenchimento. As questes repetitivas devem ser pr-impressas, e, no
caso de questo alternativa adotar o boxe para resposta com o X convencional;
Elaborar o formulrio de forma que seja identificado, posteriormente, quem preencheu,
quando preencheu, qual o setor responsvel etc;
Elaborar o formulrio de forma que seja usado por todos os funcionrios da organizao,
quando quela determinada atividade/tarefa for desenvolvida (padronizao);
 Em formulrios de uso interno, o nome da organizao dispensvel, bastando o uso do
logotipo, suficiente para identificao;
Sendo possvel, as instrues devem ser reduzidas e devem ir antes ou aps o que
perguntado. No utilizar o verso do formulrio para instrues;
A redao deve ser clara, objetiva e acessvel a quem responde, e no a quem pergunta;
No utilizar terminologia especfica de certas reas do saber, quando o destino do
formulrio no formado por pessoas daquelas reas;
Evite a linha pontilhada ou tracejada para resposta. A leitura ser, certamente, dificultada
por essas linhas;
Considere o custo final da confeco de formulrios;
Na elaborao do formulrio, o usurio a parte mais importante;
No esquecer a margem para arquivamento do formulrio, o local dos furos e o espao
para picotagem (quando necessrio);
A linha contnua forte (grossa) deve ser usada para separar categorias de questes;
Usando siglas ou abreviaes, explique o significado;
Cuide com os espaos projetados para resposta a mquina de escrever. Procure criar
esses espaos de forma a permitir um fcil preenchimento;
Simplificao ou uniformizao de modelos;
Reduo mxima de quantidade de cpias nmero de vias prevendo o tipo de
carbonagem;
Numerao impressa no formulrio, cuja finalidade, por meio do controle de sua
continuidade, verificar sua utilizao, se houve extravio, atraso, usar em relatrios;
Registro da data e srie de impresso, o que pode ajudar no controle (ex estoque), bem
como esclarecer ao usurio se ou no aquele modelo vigente;
Deve apresentar: logotipo, nome e endereo da empresa e quando necessrio outras
indicaes exigidas por lei (CNPJ, inscrio estadual);
Determinar o tempo de durao e freqncia de manuseio do formulrio. O formulrio
impresso em cartolina, pesado, pode constituir um custo desnecessrio organizao. Ou,
ento, um formulrio impresso em papel extremamente leve, tendo uma manipulao
constante e atravs de um razovel nmero de pessoas;
Calcular o consumo: dirio, mensal, anual, sazonal e estabelecer o estoque mximo e
mnimo recomendado. s vezes, um estoque mnimo demais causa srios transtornos,
obrigando a organizao a dar ordem de impresso por preo acima da mdia do
mercado, em virtude da urgncia. O mesmo ocorre com o estoque mximo, pois corre-se o
risco de colocar no lixo uma quantidade grande de formulrios, porque j no so mais
necessrios ou tero de ser substitudos por outros mais bem elaborados.
Seleo do melhor processo de impresso e seleo da qualidade, do peso, da cor e do
formato ou medida correto do papel;
A responsabilidade pelo controle dos formulrios deve ser centralizada, podendo ser
evitados os seguintes inconvenientes: proliferao de formulrios, s vezes praticamente
idnticos, nas diversas unidades organizacionais da empresa; e criao de formulrios
que, por no observarem fundamentos bsicos de racionalizao, so ineficientes.

CONSIDERAES FINAIS

Um formulrio somente dever ser criado se possuir finalidade especfica que o justifique,
devendo ser mantido se, quando do estudo de supresso ou de fuso com outro formulrio, isto
no tiver se mostrado praticvel. Muitas deficincias do processamento administrativo, dentro de
uma organizao complexa, poderiam ser sanadas pela criao, racionalizao e/ou extino de
formulrios. O formulrio existe para auxiliar a memria das pessoas e definir as tarefas de
maneira inequvoca.

BENCHMARKING:

Esta tecnologia de gesto de organizaes um aprendizado especial que revela as

melhores prticas de uma organizao tida como a nmero um de seu ramo ou setor, de seu pas,
ou at mesmo do mundo, no intuito de promover a quem inicia um estudo deste gnero que tenha
como resultado final uma perspectiva do que poderia ser modificado, melhorado na prpria
organizao, usando-se como referencial a outra organizao ou parte dela que serviu
investigao.
A idia por trs do benchmarking de que ningum melhor em tudo. Ento, copiar
modelos de outras empresas significa economizar tempo e trabalho. Por definio, as cpias
nunca sero iguais. Haver sempre ajustes, adaptao e aprimoramentos, o que garante a
evoluo da idia original.
Benchmarking uma tcnica que consiste em acompanhar processos de organizaes
concorrentes ou no, que sejam reconhecidas como representantes das melhores prticas
administrativas. um processo de pesquisa, contnuo e sistemtico, para avaliar produtos,
servios e mtodos de trabalho, com o propsito de melhoramento organizacional, procurando a
superioridade competitiva. Isto , o benchmarking consiste na procura de melhores prticas de
administrao, como forma de ganhar vantagens competitivas. Faz uso de pontos de referncias
que funcionam em vez de criar algo novo.
O objetivo principal de se fazer benchmarking implementar mudanas que levem a
melhorias significativas nos produtos e processos da organizao e, consequentemente, nos seus
resultados. Qualquer organizao, pblica ou privada, com ou sem fins lucrativos, de qualquer
setor ou porte, pode utilizar o Benchmarking para entender e melhorar os seus processos.
necessrio que as organizaes que buscam o benchmarking como uma ferramenta de
melhoria, assumam uma postura de "organizao que deseja aprender com os outros" para que
possa justificar o esforo investido no processo, pois essa busca das melhores prticas um
trabalho intensivo, consumidor de tempo e que requer disciplina. Portanto, benchmarking uma
escola onde se aprende aprender.
Saber fazer e adaptar benchmarking no processo da organizao pode nos permitir
vislumbrar oportunidades e tambm ameaas competitivas, constituindo um atalho seguro para a
excelncia, com a utilizao de todo um trabalho intelectual acumulado por outras organizaes
evitando os erros e armadilhas do caminho.

TIPOS DE BENCHMARKING

A tipologia que pode ser construda, classificando diferentes espcies de estudos,

assunto que prima pela divergncia entre autores. Vamos verificar quatro tipos bsicos de
benchmarking

Benchmarking interno
A procura pelas melhores prticas ocorre dentro da prpria organizao em unidades
diferentes (outros departamentos, sedes, etc.). Tem como vantagens a facilidade para se obter
parcerias, custos mais baixos, dados fceis de serem coletados e a valorizao pessoal interna. A
grande desvantagem que as prticas estaro sempre impregnadas com os mesmos
paradigmas.

Benchmarking competitivo
Caracteriza-se por ter como alvo especfico as prticas dos concorrentes diretos dos
produtos de uma empresa. Na prtica, o menos usual uma vez que quase impossvel que as
empresas se prestem a facilitar dados que esto ligados diretamente com a sua atividade
concorrncia.

Benchmarking funcional
Baseado numa funo especfica, que pode existir ou no na prpria organizao e serve
para trocarmos informaes acerca de uma atividade bem definida como, por exemplo, a
distribuio, o faturamento ou embalagem. Identifica lderes em funes, quaisquer que sejam o
ramo de atuao em que se encontram. Sempre existir aquela empresa reconhecida por sua
logstica de alto nvel ou seu processo de atendimento ao cliente rigorosamente impecvel.

Benchmarking genrico
 Identifica o melhor no que quer que seja, onde quer que esteja. Enfim, nesta modalidade
no h limitaes, apenas busca-se o melhor. O maior benefcio que lhe pode ser associado a
descoberta de mtodos, prticas no implementadas na indstria do investigador, que podem ser
facilmente transferidos.

O QUE E O QUE NO BENCHMARKING

Benchmarking ... Benchmarking no ...

Um processo contnuo Um evento isolado

Uma investigao que fornece informaes Uma investigao que fornece respostas
valiosas simples e "receitas"

Um processo de aprendizado com outros Cpia, imitao

Um trabalho intensivo, consumidor de tempo, Rpido e fcil

que requer disciplina

Uma ferramenta vivel a qualquer organizao Mais um modismo da administrao

e aplicvel a qualquer processo

ETAPAS DO PROCESSO DE BENCHMARKING

O processo de benchmarking possui etapas a serem seguidas, que divergem de autor para
autor. De forma geral podemos dizer que so cinco fases: planejamento; coleta de dados; anlise
dos dados; adaptao e implementao.

PARCERIAS

Um estudo depende fundamentalmente do relacionamento entre a empresa que promove a

investigao e a que aceita ser objeto de anlise. Entretanto, estabelecer uma parceria pode no
ser tarefa das mais fceis, principalmente quando o objeto de estudo so os concorrentes.
Estudos de benchmarking representam uma chance fantstica de desenvolvimento
organizacional. Muitas organizaes sabem aproveitar ao mximo essa tecnologia. As
organizaes que utilizam a tcnica com 100% de eficincia em seus propsitos compreenderam
a necessidade de seguir um cdigo de tica do benchmarking. Tal cdigo existe para que os
parceiros no estudo criem relaes fortes, j que a tecnologia se assenta sobre a investigao e
anlise como mtodo de aperfeioamento organizacional. Algumas premissas do cdigo so
legalidade das informaes, troca benfica para ambas organizaes, confidencialidade com as
informaes que o parceiro lhe revelou, no divulgar o nome do parceiro para pessoas estranhas,
usar as informaes exclusivamente para a melhoria dos processos, no assumir compromissos
com outra organizao que no poder assumir, dentre outros.

OS PRINCPIOS DO BENCHMARKING

Alguns princpios devem ser observados durante a preparao e implementao posterior

do estudo de benchmarking:
Reciprocidade: as organizaes que concordam em se tornarem parcerias precisam
compreender que as informaes devem ser trocadas com honestidade, tica, visando ao bem e a
resultados positivos para ambas.
Analogia: para que o estudo seja proveitoso, a organizao envolvida deve procurar
analisar processos operacionais ou quaisquer outras vertentes organizacionais que se
assemelham s suas prprias.
Medio: a tecnologia destina-se comparao entre prticas, portanto medir faz parte da
sua essncia, pois ser o processo de medio e observao cuidadosas que capacitaro a
organizao a identificar oportunidades valiosas de aperfeioamento.
 Validade: todos os participantes de estudos deveriam sempre validar as amostras ou
informaes obtidas. Isto leva certeza quanto ao que foi levantado durante investigao.
ESTUDO DE CASO: O frigorfico vegetariano - 08.05.2008 Exame - Por Arlete Lorini

No final da dcada de 90, o contador Edi Luiz Deitos estava prestes a completar 60 anos e lhe contrariava a
perspectiva da aposentadoria compulsria, imposta por sua ex-empregadora. Mas no teve jeito. Gerente
de uma fbrica da Perdigo em Serafina Corra, na Serra Gacha, Deitos deixou o cargo e uma vida de 43
anos prestados ao frigorfico. Como tinha horror idia de ficar parado, pensou em ter uma empresa em
que pudesse aproveitar essa experincia. Em 2000, durante uma feira do setor na Frana, ele tomou a
deciso de investir suas economias pessoais no que lhe parecia uma atividade nova -- a produo de
vegetais congelados. Hoje, aos 69 anos, Deitos est frente da Grano, empresa com sede tambm em
Serafina Corra, que deve faturar 25 milhes de reais neste ano -- 50% mais do que em 2007 -- com a
venda de itens como brcolis e ervilhas congeladas.
A Grano um caso exemplar de um tipo especfico de inovao -- a aplicao num novo empreendimento
de um modelo de negcios que j deu certo em outra empresa. Quando Deitos estava na Perdigo, o
mercado de vegetais congelados era muito incipiente no Brasil, formado por produtos importados e um ou
outro regional. Faltavam empresas que contassem com grandes cadeias de fornecedores e fossem capazes
de construir canais de distribuio fortes. Esses dois aspectos eram cruciais para ganhar escala. "Depois de
estudar o negcio, conclu que o aprendizado nos frigorficos me dava conhecimento para inovar no setor",
diz Deitos, presidente da Grano.
O funcionamento da empresa em muito se parece com o da Perdigo, da Sadia e de outros frigorficos. O
relacionamento da Grano com a cadeia de fornecedores, por exemplo, uma verso vegetariana da forma
como costumam ser remunerados os produtores de aves e sunos. Na Perdigo, Deitos havia sido um dos
responsveis em sua regio pela implantao do sistema em que a indstria fornece tecnologia e insumos a
produtores terceirizados e garante a compra da produo. "Fizemos o mesmo com os produtores de
hortalias", diz Deitos.
A transferncia de um conceito
Como o modelo de negcios da Perdigo foi adaptado Grano
1 Produtores
A Grano fornece a cerca de 120 pequenos agricultores toda a tecnologia necessria para a produo dos
vegetais e garante o preo de compra ao fim da safra. o mesmo sistema utilizado
na indstria de aves e sunos.
2 Distribuio
A empresa aproveita a logstica para comercializar salgados congelados. Em breve, tambm vai vender cortes
de frango e sunos. A Perdigo fez o caminho inverso comeou com carnes e hoje vende tambm vegetais
Com esse modelo de negcios, no foi difcil para Deitos atrair scios e conseguir um aporte do RSTec,
fundo de investimento para empresas emergentes. Depois de dezenas de reunies com produtores de sua
regio, nas quais explicava a proposta da Grano e por que ela era vantajosa para eles, Deitos conseguiu
convencer 40 pequenos agricultores a se engajar no sistema para produzir brcolis, cenoura, vagem e
couve-flor. "Hoje temos o triplo de fornecedores e vamos chegar a 200 ainda neste ano", diz Deitos. So
eles que fornecem os vegetais que a Grano processa e vende a supermercados, restaurantes e hospitais.
Segundo Deitos, o sistema funciona muito bem. "Em algumas culturas, alcanamos uma produtividade
maior do que a da Argentina e a da Europa", diz Deitos. No caso dos brcolis, que respondem por metade
das vendas, os produtores tm colhido 15 toneladas por hectare, acima das 11 toneladas obtidas na
Espanha, que, junto com Portugal, lidera a produo do vegetal na Europa. Nos casos em que o sistema
ainda no deu resultado, a Grano optou pela importao -- as batatas, por exemplo, vm da Blgica.
Recentemente, Deitos tornou a empresa ainda mais parecida com sua ex-empregadora. A Perdigo vem
crescendo com a venda de pratos prontos congelados. No ano passado, a Grano lanou uma linha de
salgados, com bolinhos de queijo, coxinhas e quibe. "A lgica aproveitar os canais de comercializao
para vender outros produtos frigorificados", diz Deitos.
No final de 2006, o crescimento da Grano chamou a ateno do BNDESPar, o fundo de participaes do
BNDES, que adquiriu 25% do capital da empresa. Isso significou a entrada de 3 milhes de reais na
empresa, investidos na ampliao da produo. Junto com a CRP, o BNDES tem ajudado a Grano a se
preparar para a abertura de capital, prevista para 2010, quando a empresa, espera Deitos, deve atingir
faturamento estimado em 50 milhes de reais por ano. Como tem a companhia desses fundos desde o
nascimento, a Grano trabalha de maneira profissionalizada, com conselho de administrao e balanos
auditados.
Daqui para a frente, a Grano tem grandes desafios. O primeiro tornar a marca conhecida nacionalmente,
ingressando nas grandes redes de supermercados. "Somos uma marca nova e temos de brigar por
espao", diz Deitos. Em So Paulo, a empresa j fornece seus produtos ao Assai Atacadista, adquirido pelo
grupo Po de Acar. Na Regio Sul, a marca est nas lojas da rede Zaffari e negocia a entrada no Wal-
Mart e no Po de Acar do Paran. Outro grande desafio obter o retorno dos investimentos feitos at
agora. "Os primeiros sinais de lucro devem aparecer em 2008", diz Deitos.
Aula 09

MANUAIS

Manual todo e qualquer conjunto de normas, procedimentos, funes, atividades,

polticas, objetivos, instrues e orientaes que devem ser obedecidos e cumpridos pelos
executivos e funcionrios da empresa, bem como a forma como estes devem ser executados,
quer seja individualmente, quer seja em conjunto.
Os manuais so documentos elaborados dentro de uma empresa com a finalidade de
uniformizar os procedimentos que devem ser observados nas diversas reas de atividades,
sendo, portanto, um timo instrumento de racionalizao de mtodos, de aperfeioamento do
sistema de comunicaes, favorecendo, finalmente, a integrao dos diversos subsistemas
organizacionais, quando elaborados cuidadosamente com base na realidade da cultura
organizacional. So instrumentos de gerencia, de relativa durao, reunidos dentro de uma capa
caracterstica, de fcil identificao, classificados, codificados, providos de ndices e organizados
a fim de tornar mximo seu valor como obra de referncia.

Objetivos:
Reunir informaes de forma sistematizada, criteriosa e segmentada
Ser instrumento de permanente consulta
Ser uma ferramenta acessria, sem limitar a criatividade

Vantagens
Fontes permanentes de informaes e consultas
Facilitam a efetivao de normas, procedimentos e funes
Ajudam a fixar critrios e padres, bem como uniformizam a terminologia tcnica do
processo administrativo
Propiciam coerncia e continuidade na execuo das tarefas
Facilitam o treinamento aos novos e antigos funcionrios da empresa
Possibilitam efetivo crescimento na eficincia e eficcia dos trabalhos realizados
Restrio para a improvisao inadequada
Permitem maior delegao de autoridade mediante instrues escritas
Permitem uma melhor viso de conjunto para os funcionrios
Representam um elemento importante de reviso e avaliao dos processos da empresa
Constituem-se em um histrico da evoluo administrativa

Desvantagens
Apesar de serem ponto de partida, no so soluo para todos os tipos de problemas
possveis
O custo da preparao e de atualizao pode ser elevado
So em geral pouco flexveis
Incluem, somente, os aspectos formais da empresa
Quando muito sintticos, tendem a ser pouco teis
Quando muito detalhados, tendem a se desatualizar rapidamente
Podem limitar a iniciativa, criatividade e julgamento pessoal
Se incompletos ou malfeitos, causam mais problemas
Seu uso pode ficar prejudicado devido a uma redao pouco clara, prolixa, deficiente e
inadequada.

INDICAES DE USO DE MANUAIS

Dvidas freqentes do pblico-usurio
Demora e formao de filas
Desconhecimento de uma determinada rotina
Treinamentos
REQUISITOS BSICOS DE UTILIZAO DE MANUAIS
Necessidade real da empresa
Possuir redao simples e clara, bem como um bom sumrio
Ser flexvel
Sofrer revises e atualizaes constantes
Ser distribudo a todos os funcionrios que dele necessitem

TIPOS DE MANUAIS

Manual de organizao ou funes

Este manual tem por finalidade enfatizar e caracterizar os aspectos formais das relaes
entre os diferentes departamentos ou unidades organizacionais da empresa, bem como
estabelecer e definir os deveres e responsabilidades relacionados a cada uma das unidades
organizacionais da empresa.
Pode-se afirmar que toda empresa deve ter o manual de organizao. Somente algumas
microempresas podem ter uma situao em que a falta desse manual no venha a afetar sua
eficincia e eficcia.
Objetivos: Identificar, formal e claramente, como a organizao est organizada;
Estabelecer os nveis de autoridade e as responsabilidades de cada unidade organizacional.
Contedo: Objetivos da organizao; os diversos organogramas da organizao (geral e
parciais); relao das funes a serem executadas pelas unidades; relaes de linha e
assessoria, nveis hierrquicos; grau de autoridade que cada um recebe e pode delegar; aspectos
de centralizao e descentralizao.

Manual de normas e procedimentos

Normalmente esses manuais so mais numerosos, bem como de utilizao mais
acentuada na empresa. Tm como objetivo descrever as atividades que envolvem as diversas
unidades organizacionais da empresa, bem como detalhar como elas devem ser desenvolvidas.
Objetivos: proporcionar uma execuo uniforme dos servios descritos; atribuir s
unidades organizacionais, competncia para definir as orientaes a serem includas no manual.
Contedo: normas: indicao de quem executa (ou pode executar) os diversos trabalhos
do processo administrativo; procedimentos: indicao de como so executados os diversos
trabalhos do processo administrativo; formulrios: definio dos documentos e sua forma de
utilizao; fluxogramas: grficos dos diversos procedimentos descritos

Manual de polticas e diretrizes

Uma poltica ou diretriz pode ser definida como um parmetro para a tomada de deciso.
Portanto, este manual serve para dar orientaes aos executivos nas tomadas de decises.
Objetivos: oferecer condies para que os executivos concentrem-se em decises que
fujam aos padres normais da organizao; permitir um maior nvel de delegao; facilitar a
concentrao de esforos, visando aos objetivos gerais da empresa.
Contedo: conjunto das diversas polticas existentes na organizao: marketing,
tecnologia, logstica, recursos humanos, produo, finanas, etc.

Manual de instrues especializadas

Este manual agrupa normas e instrues de aplicao especfica a determinada atividade
ou tarefa, como, por exemplo, Manual do vendedor ou Manual da telefonista
Objetivos: melhor treinamento de um grupo especfico de funcionrios; tornar-se um guia
de trabalho e consulta para o grupo de funcionrios.
Contedo: informaes bsicas sobre o cargo e a funo; tarefas bsicas inerentes ao
cargo; instrues bsicas para execuo e avaliao das tarefas; sua interao com outros cargos
da organizao.

Manual do empregado
 Este tipo de manual particularmente importante em mdias e grandes organizaes, e
sua utilizao aumenta muito nos nveis intermedirios e inferiores da empresa. Normalmente, o
empregado recebe o manual em seu primeiro dia de trabalho na empresa.
Objetivos: propiciar ao novo funcionrio seu rpido entendimento da empresa; permitir
uma boa interao entre o funcionrio e a organizao; explicitar os direitos e deveres do novo
funcionrio; facilitar o treinamento do novo funcionrio.
Contedo: breve resumo histrico da organizao; atividades desenvolvidas e objetivos
da organizao; descrio do regime de autoridade; descrio do sistema de incentivos; direitos e
obrigaes do empregado; regime de sanes; formas de recorrer administrao da empresa
diante de eventuais conflitos; normas de comportamento bsico e de cumprimento obrigatrio;
servios que a empresa proporciona a seus empregados.

Manual de finalidade mltipla

Em algumas situaes pode ser interessante fazer um nico manual, que atende aos
vrios aspectos considerados pelos tipos apresentados anteriormente. Geralmente isso ocorre
devido ao volume de atividades, nmero de empregados e simplicidade da estrutura
organizacional.

RECOMENDAES FINAIS
O manual elaborado para quem no sabe, ou tem dvidas. Portanto, deve conter todas
as orientaes necessrias, inclusive as bvias
Aconselha-se elaborar o manual com folhas soltas (ou eletronicamente) para facilitar a
atualizao
O manual no um documento comum. Sua entrega deve ser feita pela prpria gerncia
Ateno com a esttica, inclusive redao e apresentao
A elaborao do manual deve ser adaptada s caractersticas da organizao
O manual perder sua utilidade se as mudanas forem transmitidas apenas de forma
verbal, ele precisa ser atualizado

GESTO E ORGANIZAO HORIZONTAL

A estruturao das organizaes baseada na hierarquia uma conquista dos primeiros

tempos dos estudos que geraram a chamada abordagem clssica. Tanto Taylor como Fayol
pensavam numa escala hierrquica do maior para o menor poder decisrio. E assim foi ao longo
do sculo XX.
Contudo, recentemente, mais especificamente no final do sculo XX, as organizaes
comearam a adotar uma nova configurao que melhor representasse o cotidiano. Estudiosos
denominaram essa nova configurao de organizao horizontal.
A organizao horizontal pode ser definida como aquela em que se reduzem os nveis
hierrquicos existentes na empresa, de modo que todos os empregados ficam mais prximos da
clientela. A organizao horizontal, ao promover a maior proximidade com a clientela, eleva o
comprometimento das pessoas da organizao, tornando-as parte ativa de todo o processo.
A idia , com esse formato organizacional, incluir muitas pessoas nos processos de
tomada de decises, fazendo com que todos se interessem pelos mais variados processos que
terminam por levar ao atingimento dos objetivos da empresa.

Estrutura hierrquica x horizontalizao

O maior problema da estrutura convencional, piramidal, hierrquica o que chamamos de
rudo. Como so muitos os nveis hierrquicos entre a base e o topo da estrutura, comum
existirem as seguintes situaes:
a) a base no consegue passar adiante, at os altos cargos diretivos, as informaes por
vezes vitais para a sade empresarial;
b) o topo no consegue tornar suas ordens e instrues inteligveis para a base.
Outro ponto negativo a concentrao de informaes. Como o poder est intimamente
ligado ao controle da informao, tpico em formatos piramidais verticais que ela se concentre
nas mos daqueles que ocupam os cargos de gerenciamento no topo da pirmide.
 A organizao horizontal rompe com esses vcios da organizao convencional, em forma
de pirmide. Como os nveis hierrquicos so reduzidos, as chances de rudos so mnimas. Por
outro lado, a organizao horizontal tem como requisito a livre circulao da informao. A
informao o sustentculo do formato horizontal, pois no h como imaginarmos alto grau de
desconcentrao sem a disponibilizao absoluta das informaes entre as pessoas.

OPEN-BOOK MANAGEMENT (GESTO COM LIVRO ABERTO)

preciso total transparncia no cotidiano da organizao e, principalmente, nos dados

contbeis-financeiros, para que as pessoas da organizao se sintam, tambm, responsveis pelo
sucesso do negcio.
O sucesso da gesto com livro aberto s ser possvel a partir de uma deciso da
altssima administrao, pois livro aberto significa livro aberto para todas, todas mesmo, pessoas
da organizao, e no apenas certo nmero de pessoas ou para ocupantes de tal ou qual
posio.
Nem todas as empresas, certamente, estaro dispostas a utiliz-la. A maioria,
normalmente as de grande porte, apresentam uma razovel desconfiana dos princpios de
abertura total que prega, escondendo-se por vezes, atrs do medo de exposio dos segredos
industriais como pretexto para no prover acesso total, pleno ao corpo funcional sobre os nmeros
da organizao. Subentendam-se nmeros como sinnimo para sade financeira da empresa.
A gesto com livro aberto pode ser definida como uma nova tecnologia que ajuda as
pessoas a ter uma percepo diferenciada da realidade organizacional. uma abordagem que
prima pela abertura e transparncia nas informaes, antes tidas como confidenciais, facilitando a
aprendizagem das pessoas da organizao que, finalmente, se vem profundamente envolvidas
nos negcios da organizao. A gesto com livro aberto induz distribuio de poder e
responsabilizao to defendida pelo empowerment. Entretanto, essa responsabilizao alcana
nveis mais profundos medida que impulsiona as pessoas a se sentirem verdadeiros
proprietrias da empresa para a qual trabalham.
A gesto com livro aberto possui um pressuposto bsico a sustent-la: uma empresa tem
maiores chances de possuir desempenho melhor se seu pessoal no se preocupar apenas em
cumprir suas funes e metas especficas, mas sim em satisfazer todos os objetivos da empresa.

Condicionantes para aplicao

H quatro condicionantes para que a aplicao da gesto com livro aberto produza bons
resultados, que seriam os fatores crticos:
a) Clima organizacional: a empresa deve promover um ambiente de plena confiana no
que tange ao corpo funcional. Isto , o ambiente interno deve ser de extrema cooperao,
confiana e estmulo. As pessoas precisam entender as atividades da empresa como
fundamentais para a sobrevivncia no apenas da organizao, mas tambm de seus empregos.
b) Tecnologia da informao: com certeza, a gesto com livro aberto no seria possvel
sem a tecnologia da informao. Esta permitiu que as informaes fossem disponibilizadas
amplamente dentro das organizaes.
c) Sistemas diferenciados de recompensa: no h como se falar em organizao com livro
aberto se a empresa no estiver predisposta a repartir o sucesso devidamente com seu pessoal.
Se possvel, quando adotar a postura, pode inclusive prever a possibilidade de as pessoas da
organizao possurem aes da empresa.
d) Disponibilizar os nmeros importantes: de nada adianta a empresa disponibilizar
nmeros que no sejam reflexo da situao real que vive e que no demonstrem a importncia de
se melhorar a gesto de determinados fatores cruciais. E esses nmeros crticos so aqueles que
os executivos utilizam para dirigir seus negcios. So na verdade, nmeros que possuem grande
impacto sobre o destino da empresa.

Conselhos para a implantao da gesto com livro aberto

Delegar responsabilidade sempre.
Conversar, conversar, conversar.
Criar um sistema de sugestes.
Transformar as pessoas da organizao em gestores.
 Criar comisses para resolver os mais diversos problemas crticos.
Aumentar a participao das pessoas da organizao no processo decisrio.
Filme Vida de Inseto
(Disney.Pixar)

Conceitos relacionados ao filme que podem ser identificados:

Comunicao
Processo de Decises
Delegao
Centralizao
Descentralizao
Liderana
Ambiente Externo (oportunidades e ameaas)
Estrutura formal e informal
Concorrncia
Criatividade
Inovao Tecnolgica
Organizao
Motivao
Cultura Organizacional
Trabalho em equipe
Processo de Produo / Qualidade
Outros conceitos ?
AULA 11

ANLISE ADMINISTRATIVA

O que a anlise administrativa?

A Anlise Administrativa um processo de trabalho, dinmico e permanente, que se tem

como objetivo efetuar diagnsticos situacionais das causas e estudar solues integradas para os
problemas administrativos, envolvendo, portanto, a responsabilidade bsica de planejar as
mudanas, aperfeioando o clima e a estrutura organizacionais, assim como os processos e os
mtodos de trabalho.

Basicamente, a anlise administrativa desdobra-se em:

Diagnstico situacional das causas: identificao dos problemas atravs do levantamento
das informaes.
Estudo da soluo dos problemas: planejamento da soluo dos problemas.
Planejamento e implementao das mudanas: execuo do plano e controle dos
resultados.

Como resultado a anlise administrativa traz o aperfeioamento geral da empresa,

envolvendo organogramas, estudos de layouts, manualizao, fluxogramas, formulrios,
programas de treinamento, implantao de novas tecnologias, etc.

As organizaes percebem que precisam pensar em uma reorganizao na sua forma de

trabalhar quando percebem alguns sintomas como: elevados custos; problemas com pessoal;
baixo nvel de qualidade dos produtos; baixa competitividade do mercado; dificuldade de
crescimento e expanso; dificuldade de desempenho operacional e administrativo; perdas de
estoque e quando no atinge os objetivos propostos.

O que melhor para as organizaes? Estudos estruturais realizados em cada frao

organizacional, em cada unidade, centrados nos objetivos, estruturas internas, linhas de autoridade
e o elenco de funes destinado a cada unidade (departamento, gerncia, setor)? Ou estudos
visando gesto de processos, crticos e no crticos da organizao como um todo, ou,
eventualmente, processos que atingem uma boa parte das fraes organizacionais? O que
melhor, o que traz melhores resultados? O estudo estrutural trata de um sculo e os estudos
voltados a gesto de processos datam de algumas poucas dcadas, mas ambos oferecem
alternativas timas na busca de solues e alcance da excelncia organizacional.

Anlise organizacional envolve o estudo das pessoas, processos e tecnologias da

informao, que compem o conjunto de elementos que tm por objetivo criar VALOR para as
organizaes.
Problema:

Do ponto de vista de processo pode-se dizer que: Problema qualquer resultado

indesejvel de uma atividade ou processo.

Os problemas relacionam-se com resultados ou efeitos, portanto, com os produtos dos

processos que no atingem desempenhos considerados satisfatrios pelo cliente, seja ele interno
ou externo. Podem referir-se ao ciclo do tempo, ao custo ou s prprias caractersticas do produto
exigidas pelos clientes. Neste conceito, entretanto, h uma palavra-chave que define problema; o
termo indesejvel. Para analisar, solucionar, ou mesmo reduzir os efeitos indesejveis de um
problema, a aplicao do Mtodo Cientfico apropriada.

O mtodo cientfico:

Todas as cincias que o homem desenvolveu - Matemtica, Fsica, Qumica, Biologia,

Informtica, Medicina, Astronomia, Psicologia entre outras - baseiam-se em princpios, que foram
desdobrados atravs do Mtodo Cientfico. O Mtodo Cientfico baseia-se nas seguintes etapas:

Defina cuidadosamente o problema e tenha a certeza de que claro o objetivo de estudo ou

anlise.
Estabelea um plano para a coleta dos dados necessrios e adequados anlise ou ao estudo
que ser feito.
Colete os dados.
Analise e interprete os dados, formulando hipteses e estabelecendo teorias que possam, ao
serem comprovadas, se transformar em informaes.
Confirme as teorias e relate as concluses de maneira clara, para que possam ser utilizadas por
quem for tomar decises.

A aplicao do mtodo cientfico nas organizaes pode ser comparada atuao de um

mdico frente a um paciente que apresenta sintomas ou problemas de sade. Observe-se a
semelhana na tabela abaixo.

PROBLEMAS DE SADE PROBLEMAS COM OS PROCESSOS

O paciente apresenta sintomas
O mdico examina os sintomas e levanta o
histrico do paciente
O mdico levanta hipteses para causas mais
Sintomas ou efeitos indesejveis so
observados nos processo.
Os Grupos de Trabalho analisam os sintomas e
buscam a existncia de dados histricos.
Os Grupos de Trabalho levantam hipteses para
provveis da doena. as causas primrias mais provveis dos
problemas
O mdico prioriza os exames especficos Os Grupos de Trabalho priorizam as causas
capazes de ajudar na anlise e confirmao das provveis e planejam a coleta dados para testar
hipteses da doena as hipteses
O mdico estabelece um diagnstico da doena Os Grupos de Trabalho descobrem as
causas primrias do problema.
O mdico analisa e prope um remdio para a O Grupo de Trabalho sugere solues para o
doena problema
O paciente toma o remdio As reas envolvidas implementam a soluo.
O mdico monitora o paciente para verificar a As reas envolvidas monitoram o processo para
eficcia do remdio verificar a eficcia da soluo
Analisando o quadro, podemos observar que:
assim como os doentes precisam de mdicos, as organizaes com problemas precisam dos
Grupos de Trabalho;
trata-se do mesmo raciocnio lgico nos dois casos;
nem sempre a causa primria possvel de ser identificadas;
muitas vezes a causa primria descoberta, mas no existem remdios para eliminao da
doena, e a nica soluo possvel amenizar os efeitos ou sintomas indesejveis;
as vezes, apesar de prescrito o remdio, o paciente no quer tom-lo, ou reage sua
necessidade.

Assim, a aplicao do mtodo cientfico no assegura a soluo definitiva dos problemas.

Em muitas ocasies, os homens descobrem as causas para os efeitos indesejveis e no so
capazes de recomendar o remdio que seja totalmente eficaz. Muitas vezes, o que se consegue
a minimizao dos efeitos indesejveis a nveis passveis de serem suportados e/ou mantidos sob
controle.

Projeto

Para cada problema identificado e priorizado, em funo de riscos, custos e benefcios para
o negcio, pode ser estabelecido um projeto de anlise e soluo. Assim: projeto qualquer
conjunto de aes planejadas para anlise e soluo de problemas visando a atingir determinadas
metas ou objetivos, num prazo estabelecido.
O Grupo de Trabalho que trabalhar no projeto deve ser oficializado atravs de declarao
especfica, que lhes d autoridade e responsabilidade para atuarem no processo de anlise e
soluo de problemas. Esta declarao deve conter explicitamente os anseios da empresa no
tocante ao problema selecionado e a composio do Grupo de Trabalho.
Nem sempre, entretanto, possvel o estabelecimento de uma misso ideal, capaz de servir
como um guia. Disso decorre que, ao receber a misso, o Grupo de Trabalho tem que se reunir
para analis-la e verificar se no h necessidade de reformulao. S aps a anlise inicial e a
observao dos sintomas que se torna possvel focar mais nas partes reais do problema. Isto
pode requerer a modificao ou o desdobramento da misso e at mesmo modificao no Grupo
de Trabalho inicialmente nomeado.
Na declarao de misso do projeto deve constar: Projeto (problema); Misso do projeto;
Importncia do projeto; Metas; Prazo; Grupo de trabalho (Lder e Membros); e tambm data,
assinaturas, rgo responsvel e demais anotaes consideradas relevantes.
Fases do desenvolvimento do projeto:

PROPOSTA PR-PROJETO
PROBLEMA

PROJETO
LGICO

MANUTENO IMPLANTAO PROJETO FSICO

SENSIBILIZAO: ETAPA ZERO

Esta etapa permite aos envolvidos um primeiro contato que tende a produzir maior
participao e poder de sugesto para o projeto prestes a ter incio. Sensibilizar a palavra-chave.
Sensibilizar tornar uma pessoa integrante de um projeto de mudana, permitir o sim e o no, a
crena e a descrena. faz-lo entender as razes e os porqus da proximidade de uma nova
mudana. Exige uma enorme competncia do gestor responsvel pelo estudo, pois o coloca frente
a frente com as pessoas objeto da mudana.

1 FASE: PROPOSTA
a fase do primeiro contato travado entre a equipe do projeto com usurio, que pode ser a figura
do diretor da empresa, ou gerente da rea que ser analisado algum sistema, ou ainda, o usurio
operacional do sistema. Neste momento acontece a integrao das partes para estabelecer as
premissas do contrato profissional e psicolgico.
DEFINIO DO PROJETO: Identifica-se o sistema a ser analisado, as unidades organizacionais
envolvidas a fim de se obter uma viso macro do sistema, para determinar a complexidade do
mesmo e o esforo necessrio para o seu desenvolvimento. Elabora-se uma proposta macro para
soluo (idia geral). Define-se o cronograma do projeto.
ESTUDO DO PROJETO: Definio dos profissionais que atuaro no projeto (da rea de OSM).
Defini-se um cronograma fsico-financeiro do projeto.
REVISO E APROVAO: Apresentao macro das propostas iniciais, para aprovao do
usurio.

2 FASE: PR-PROJETO
Fase onde so levantados todos os dados e pesquisas necessrias ao projeto, visando dar incio
arquitetura do sistema. Nesta fase elaborado ainda um estudo de viabilidade e alternativas
detalhadas para soluo do problema / projeto.
ANLISE DO SISTEMA ATUAL / LEVANTAMENTO DE INFORMAES: Nesta fase so
realizadas entrevistas com vrios usurios, utilizao de questionrios, observaes pessoais,
anlise da documentao existente, anlise da estrutura organizacional da empresa, tratamento
das informaes do sistema atual, levantamento e anlise do QDT (quadro de distribuio do
trabalho), etc
ESTUDO DE ALTERNATIVAS E VIABILIDADE: Anlises de custos de pessoal, equipamentos,
outros custos e os retornos de possveis investimentos do projeto. Os benefcios a serem
analisados envolvem a economia direta e indireta com a implantao do sistema. Estuda-se
algumas alternativas para soluo do problema.
PROTOTIPAO DO NOVO SISTEMA: Desenha-se o escopo do novo sistema, comparando-o
com o anterior (se existir). Procedimentos macros, investimentos, definio de profissionais que
trabalharo no projeto, cronogramas fsicos-financeiros sero definidos nesta fase.
REVISO E APROVAO: Apresentao completa do anteprojeto, com objetivo de vender a idia
para o usurio. Neste item o usurio aprovar ou no a continuidade do projeto.

3 FASE: PROJETO LGICO

a fase onde se detalha conceitualmente, o novo sistema ou a soluo a ser implementada.
Devero ser definidas as polticas em que se basear o sistema, o fluxo geral do sistema, relaes
de reas envolvidas, normas e procedimentos do novo sistema. Nesta fase no sero
desenvolvidos os produtos e ferramentas definitivas da soluo adotada, apenas a definio
conceitual.
DEFINIO E ESTRUTURAO DO NOVO SISTEMA: Desenham-se os fluxogramas do sistema
e rotinas operacionais, desenham-se as estruturas de dados e informaes a serem trabalhadas,
define-se o sistema de informtica a ser implementado (para suporte da soluo adotada),
desenham-se (esboo) os formulrios, layout, procedimentos de controle, avaliao e auditoria do
sistemas, normas a serem cumpridas pelos usurios, necessidade de relatrios, etc.
PLANEJAMENTO DOS TREINAMENTOS NECESSRIOS: Planeja-se a necessidade de
treinamentos necessrios para a implementao e operacionalizao do sistema.
REVISO E ESTIMATIVA DOS CUSTOS OPERACIONAIS: Novos clculos de reviso dos custos
operacionais e estimativas de gastos extraordinrios.
REVISO E APROVAO: Apresentao completa do projeto lgico, com objetivo de apresentar
toda a estrutura conceitual do sistema, a fim de ser aprovado pelo usurio.

4 FASE: PROJETO FSICO

a produo real do sistema proposto, ou seja, as atividades projetadas no projeto lgico sero
colocadas em prtica nesta fase.
DESENVOLVIMENTO: Efetua-se compras de equipamentos, softwares, computadores,
modificam-se layouts, etc. Desenham-se de forma definitiva os fluxogramas, procedimentos,
normas, manuais, etc, se necessrio.
TREINAMENTO: Realizam-se treinamentos com os usurios.
TESTE: apresentado ao usurio como funcionar, de forma definitiva o novo sistema.
REVISO E APROVAO: Avaliao dos resultados dos testes para aprovao do usurio.

5 FASE: IMPLANTAO
Coloca-se em prtica a soluo adotada, ou seja, realizada a implantao do sistema.
PLANEJAMENTO: Cronograma completo para a implantao de todas as fases do sistema.
Define-se neste item se a implantao ser parcial em vrios tempos, total em um s tempo ou
implantao com funcionamento paralelo.
SIMULAO: Efetua-se um teste completo do sistema, envolvendo todas as reas relacionadas na
empresa, efetuando as correes necessrias.
REVISO E APROVAO: A partir da simulao, aprova-se ou no a implantao definitiva.
EXECUO OFICIAL: Implantao oficial do sistema. Efetua-se as correes necessrias nas
documentaes dos sistemas, manuais, etc.

6 FASE: MANUTENO
Nesta fase, realiza-se o constante acompanhamento, avaliaes e atualizaes do sistema.
AVALIAO: Neste item analisado os pontos de controle do sistema, realiza-se entrevistas com
usurios para obter as impresses sobre o sistema, documenta-se os pontos em desacordo,
avalia-se se a soluo implementada atendeu s expectativas do cliente, e solucionou o problema.
AJUSTES: So realizadas as correes necessrias para o ajuste do sistema, caso sejam
encontradas falhas no sistema, ou atualizaes que surjam com o decorrer do tempo.
REVISO/ACOMPANHAMENTO: Devero ser realizadas revises/auditorias peridicas no
sistema implementado a fim de se verificar o funcionamento do mesmo e um acompanhamento das
necessidades de atualizao.
 DESCRIO DE CARGOS E FUNES

A descrio de cargos e funes um dos documentos que acompanha e complementa o

Manual da Organizao, podendo ou no, compor um manual especfico. Esclarece, detalha e faz
parte do Organograma.

Em sua elaborao, tomam-se como base dois aspectos fundamentais. So eles:

Requisitos exigidos pelo cargo: conhecimento, a experincia, a responsabilidade.
Natureza da tarefa: tipo de atividade que ser desenvolvida.

No se pode esquecer que essas definies sero a base futura para a anlise do
desempenho do empregado e que anteriormente, sero usadas para estabelecer as faixas
salariais, perfil para contratao e encarreiramento dentro da empresa.

Complementar a essas definies, so as empregadas aos termos especficos que esto

sendo tratados, tais como:
Cargo: conjunto de funes de natureza e requisitos iguais. Ex: Comprador
Funo: conjunto de tarefas afins e complementares, que se encadeiam num nico campo
especializado de trabalho. Ex: compras de material.
Atividade: compreende um agrupamento de uma srie de tarefas complementares que
orientam-se para um objetivo definido. Ex: a funo de compras se decompe nas atividades:
pesquisa de mercado, seleo de fornecedores, licitao, julgamento, escolha do fornecedor...
Tarefa: entendida como o meio pelo qual se atinge cada atividade ou objetivo global de cada
unidade organizacional, compreendendo uma ou mais rotinas (passos, movimentos). Ex: a
atividade de licitao envolve as tarefas de elaborao de um edital, recebimento de propostas,
comparao de preos...

ETAPAS DA DESCRIO DE CARGOS E FUNES

1. Classificao dos grupos: um dos primeiros passos para a padronizao dos cargos e se
concentra em dividir as ocupaes em grupos de acordo com a sua afinidade. Ex: contabilidade,
tesouraria, pessoal, secretariado.

2. Avaliao dos requisitos: dizem respeito s caractersticas que o funcionrio dever

apresentar para melhor desempenhar suas funes. Podem ser analisadas em relao a:
Habilidade: educao formal, cursos de especializao e experincia anterior em trabalhos
similares ou idnticos.
Esforo: fsico, mental, visual, auditivo.
Responsabilidade: na superviso do trabalho de outros empregados, com verbas
financeiras, com equipamentos ou mquinas, com informaes confidenciais, contatos com
clientes.
Condies de trabalho: local de trabalho, riscos fsicos, periculosidade, insalubridade.
Normalmente, so usadas tabelas padronizadas de ponderao e atribuio de pontos a
cada uma dessas variveis. Caso se deseje, a pontuao final pode tambm ser usada para a
definio das faixas salariais para os diferentes nveis.

3. Nomenclatura dos cargos: uma vez efetuada a classificao, atribuem-se nomes aos cargos.
Observe na montagem de ttulos o seguinte:
Use ttulos consagrados universalmente
Evite ttulos que no descrevem o trabalho (ex: assistente, assessor, tcnico)
Observe as funes reconhecidas oficialmente, elas possuem descrio prpria e o nvel de
escolaridade (ex: administrador, dentista, eletrotcnico)
 Use nveis ou classificaes quando os requisitos variarem (ex: analista jnior, pleno,
snior)
Use o termo ajudante quando o cargo efetivamente ajuda no desenvolvimento de uma
tarefa (ex: ajudante de eletricista)
Use o termo auxiliar quando o cargo efetivamente auxilia de modo geral nas diversas
atividades de uma operao (ex: auxiliar de produo)
Evite exageros com denominaes rebuscadas que nada acrescentam descrio (ex:
denominar um arquivista em especialista em arquivos)

4. Descrio dos cargos: ser a base empresarial para contrataes futuras, o pano de fundo
para anlise de desempenho e a fonte de informaes para a anlise do quadro de distribuio do
trabalho. Existem algumas regras para execuo:
Cada descrio nica e diversa, as tarefas ali descritas devem compreender o cargo em
toda a sua extenso e significado.
Deve ser clara e concisa, detalhando o necessrio para que possa ser entendida
perfeitamente por todos.
Comece as frases com verbos ativos, na terceira pessoa do indicativo.
Elimine da descrio as qualificaes que dizem respeito pessoa que ocupa o cargo.
QUADRO DISTRIBUTIVO DO TRABALHO QDT

O QDT um instrumento utilizado com o objetivo de se analisar as diversas atividades

atribudas a cada uma das unidades orgnicas existentes numa dada empresa, por meio do
diagnstico das tarefas executadas por seus empregados, visando aferir a carga de trabalho. Ou
seja, a ferramenta que estabelece as tarefas efetuadas dentro de uma determinada rea,
especificando quanto tempo gasto por cada um dos funcionrios na atividade total e
individualmente.

Objetivos da montagem de um QDT

Identificar as atividades que consomem o tempo de cada um dos funcionrios.
Identificar as atividades que consomem o maior tempo de cada um dos funcionrios.
Definir quem faz o qu.
Definir quantas horas totais no perodo (dia/semana/ms) cada funcionrio dedica no
trabalho.
Definir a atividade mais importante.
Identificar superposies de tarefas
Detectar sobrecarga ou ociosidade

O instrumento deve ser confeccionado, obedecendo-se alguns passos muito claros:

1. Definir tarefas individuais

Relacionar, por funcionrio, o que faz, com que freqncia e quanto tempo gasta no
trabalho. Assume-se que o formulrio seja preenchido pelo analista OSM em entrevista com o
funcionrio.

2. Consolidao das atividades

Definir as atividades, o tempo gasto com cada uma, o desdobramento em tarefas, a
participao de cada funcionrio e o tempo gasto na elaborao de cada atividade. Uma vez
consolidadas as informaes, elabora-se o quadro de consolidao de atividades analisadas.

3. Elaborao do Quadro de Distribuio do Trabalho (QDT)

a consolidao de todas as informaes e deve ser feita na seguinte ordem:
Listar todas as atividades desenvolvidas pela rea em estudo por ordem decrescente de
importncia.
 Alocar para cada atividade o total semanal (ou na freqncia que tenha sido estabelecida)
de horas gastas.
Especificar uma a uma todas as tarefas que compem a atividade em estudo, separadas
por funcionrio envolvido.
Fornecer o total de horas semanais que cada um consome naquela tarefa especfica.
Somar as horas semanais de cada funcionrio.
A partir do momento em que o QDT est pronto, procede-se anlise de suas informaes.

4. Anlise do Quadro de Distribuio do Trabalho (QDT)

O trabalho de anlise que pode ser feito sobre as informaes constantes neste tipo de
ferramenta o mais variado possvel, pois o instrumento fornece uma gama to diversificada de
fatores que efetivamente um grande auxiliar na anlise do trabalho desenvolvido por uma rea.
Este instrumento deve ser discutido, em detalhes e exaustivamente, com a rea envolvida e devem
ser consideradas e includas as opinies dos participantes do trabalho pois, esses sero os mais
afetados por qualquer modificao pretendida. Podemos analisar o quadro com relao s
seguintes variveis:
Tempo: a quantidade de tempo que cada uma das tarefas consome em sua execuo.
Identificar as tarefas que consomem mais tempo.
Verificar a importncia da tarefa que consome mais tempo.
Estabelecer a priorizao das tarefas executadas.
Verificar se tarefas secundrias consomem mais tempo que as prioritrias.
Observar se tarefas de pouco importncia relativa e de pouco consumo de tempo, quando
isoladas, so muito repetidas e acabam consumindo uma grande quantidade de tempo (ex.
atender ao telefone).
A maior preocupao, sem dvida, verificar se as atividades de maior importncia so as
que efetivamente consomem o maior tempo da rea em anlise.
Volume: a quantidade efetiva de trabalho, a distribuio e coerncia na continuidade por
funcionrio envolvido.
Verificar se existe uma tarefa que seja dividida em passos menores e cada um executado
por uma pessoa.
Definir a freqncia de trabalho acumulado ou atrasado
Verificar se a carga de trabalho equitativamente distribuda entre todos os funcionrios.
Observe-se que, quando uma tarefa dividida entre vrios funcionrios, deve existir
sincronismo na execuo, sob pena de prejuzo na execuo final.
Capacitao: a adequao de mo-de-obra empregado com o tipo de trabalho
executado.
Verificar o aproveitamento das aptides dos funcionrios no desempenho das tarefas.
Verificar se a complexidade da tarefa executada est de acordo com o cargo, a experincia
e a titulao de quem o executa.
Detectar se existe a necessidade de treinamento.
Verificar se existe a ociosidade de uns quando existe sobrecarga de outros.
A preocupao maior, neste caso, est centrada na relao existente entre o cargo
ocupado, as tarefas desempenhadas, o treinamento que tenha sido oferecido e o salrio recebido.
Custo: o desenvolvimento de qualquer tarefa na organizao apresenta um custo, seja de
elaborao, de produo ou de manuteno. Ele inclui material empregado, instalaes do prdio,
gua, luz, telefone, limpeza, equipamentos, salrios.
Comparar a quantidade de horas disponveis e as que foram efetivamente consumidas.
Verificar a quantidade e evoluo das horas-extras.
Comparar o custo da rea frente ao retorno da prpria rea em relao empresa como
um todo.
Racionalizao: a questo maior que reside no instrumento, como fazer melhor e com
menos custo a mesma tarefa. Podem ser observados os seguintes aspectos:
Verificar os tipos de equipamentos que so utilizados na rea.
 Identificar paradas por quebras ou constantes processos de manuteno corretiva que
retardam o trabalho.
Identificar tarefas que so feitas manualmente e que poderiam ser agilizadas pelo uso de
equipamentos.
Verificar se a distribuio fsica da rea (layout) adequada e confortvel para o trabalho.
Verificar se os formulrios empregados so os mais adequados.

5. Proposta de novo quadro distributivo de trabalho

Uma vez efetuadas todas as anlises, deve ser elaborado um novo quadro com as
alteraes propostas e que apresente a melhor forma possvel (ou as vrias alternativas) para
soluo do problema. Essa proposta, antes de ser aprovada, deve ser exaustivamente discutida
entre todos os analistas e junto com os envolvidos na rea-alvo do estudo.
APLICAO
A aplicao do QTD pode parecer demorada, porm a quantidade de informaes obtidas e
o detalhe em que so oferecidas mais do que compensam o tempo investido. Vantagens:
viso panormica das atividades executadas por uma rea e de quem as executa.
facilita anlise comparativa da participao de cada integrante no todo.
aponta imediatamente desequilbrios na distribuio das tarefas.
fcil aplicao, entendimento e uso.