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PLANO DE NEGCIOS: Checklist para o Sucesso de seu Empreendimento

Rogerio Akira Furucho1 Mariana Antonia Aguiar2


akira@marianrogers.com.br mariana.aguiar@marianrogers.com.br

RESUMO

O ambiente de negcios instvel e imprevisvel dos dias de hoje, que j inspito


para organizaes j consolidadas no mercado, vem mudando com uma velocidade
impressionante e se mostra ainda mais desafiador para os negcios nascentes.
Diversos estudos revelam que 59,9% das cerca de quinhentas mil empresas abertas
anualmente no Brasil encerram-se antes dos quatro anos de existncia e a principal
causa desses fracassos a falha no planejamento do negcio. Dessa forma, as
organizaes precisam reinventar seus modelos de negcios e suas abordagens
gerenciais tornando-as mais inovadoras e eficazes. Nesse contexto, o plano de
negcio se apresenta como um instrumento muito til para a compreenso do
negcio, do mercado, dos clientes, da concorrncia e dos produtos e servios
oferecidos, aumentando as chances de sucesso dos empreendimentos. Para
fomentar o empreendedorismo e contribuir para o aumento da competitividade das
organizaes, neste artigo apresentamos uma ferramenta prtica, objetiva, simples e
amigvel para elaborao e detalhamento do plano de negcio junto com os
principais conceitos, definies e teorias sobre o tema. Como principais resultados,
espera-se a maior disseminao do instrumento plano de negcio e o aumento da
quantidade de novos negcios.

Palavras-chave: Plano de Negcios. Planejamento. Negcio. Inovao. Checklist.

1
Programa de Ps-graduao em Gesto de Negcios, Centro Universitrio do Servio Nacional do
Comrcio SENAC
2
Centro de Matemtica, Computao e Cognio CMCC, Universidade Federal do ABC UFABC
INTRODUO
O ambiente de negcios atual caracteriza-se por um importante processo de
globalizao econmica, pela internacionalizao do capital, do sistema produtivo e
do conhecimento, pelas inovaes em tecnologia da comunicao e da informao e
em transportes, pelo aumento da concorrncia domstica e internacional, pela
diminuio da diferenciao entre os produtos e servios e pelo aumento da
exigncia dos compradores (FURUCHO e AGUIAR, 2006).

Altos custos de capital e tributos, crticos problemas de logstica e de


infraestrutura, burocracia em excesso, falta de mo de obra qualificada e valorizao
cambial impem restries significativas aos negcios no Brasil. Em muitos setores,
os empreendedores no decidem mais se querem ou no adotar a inovao em
seus produtos, servios e processos. Ela j uma exigncia dos compradores e
uma imposio do mercado (CNI, s.d.).

Conduzir uma empresa em um contexto de profundas, frequentes e rpidas


mudanas, e muitas vezes impossveis de se prever, um grande desafio hoje em
dia.

O conhecimento profundo do negcio, o foco no cliente e na gesto da


inovao, a agilidade estratgica e o aprimoramento e desenvolvimento de novas
tecnologias, produtos, servios, processos, mercados e modelos de negcio so
essenciais para que as empresas consigam danar conforme a msica do mercado
e aumentar sua competitividade e diferenciao frente concorrncia (ROSA, 2007;
KALLS, 2003).

Esse cenrio competitivo, instvel e imprevisvel est aposentando antigas


prticas gerenciais, demandando modelos de gesto mais inovadores e eficazes.
Assim, as organizaes precisam se reinventar continuamente para satisfazer s
necessidades, desejos e demandas de um consumidor cada vez mais exigente e,
algumas vezes, indiferente.

Nesse ambiente de negcios, os funcionrios deixaram de ser vistos como


fatores de produo como ocorria na Era Industrial e hoje so o principal ativo das
organizaes. As reas de gesto de pessoas das empresas esto incentivando
cada vez mais prticas de empreendedorismo, de inovao e de gesto do capital
intelectual em seus ambientes de trabalho.

Neste contexto imprevisvel e instvel, o plano de negcio descreve os


objetivos e as caractersticas do empreendimento, as estratgias e aes
necessrias para que esses objetivos sejam concretizados (ROSA, 2007).

Abordamos a seguir a importncia da atitude empreendedora e da inovao


como geradora de novas oportunidades de emprego e de renda, destacando em
nmeros a percepo do empreendedorismo em alguns pases e, em especial, a
posio do Brasil como um dos pases mais empreendedores.

Apresentaremos neste texto tambm a importncia do plano de negcio para


a criao de novas empresas e para a expanso e a diversificao de negcios em
organizaes j existentes.

EMPREENDEDORISMO
e acordo com a teoria neoc ssica o sistema econ mico e seus agentes
respons veis pe as transa es e trocas s o caracteri ados pe a ma imi a o dos
lucros e da utilidade.

esse arca ouo a atividade econ mica rege as inter-re a es entre firmas e
unidades fami iares formando um f u o circu ar que n o sofre a tera es re evantes
com o passar do tempo.

partir da a ordagem est tica do f u o circu ar a teoria chumpeteriana


prop e que o advento do ucro propriamente dito tem origem nas inova es que
provocam fa has revo ucion rias no f u o circu ar n o na e p ora o do tra a ho ou
dos ganhos de capita e constituem a quest o centra do processo de
desenvo vimento econ mico p

Como destacado na literatura Schumpeteriana, o sistema econmico


acometido por ciclos econmicos que de tempos em tempos perturbam o equilbrio
do fluxo circular entre os agentes econmicos e causam picos de atividade ou
depresso econmica, bem como possveis rupturas que promovem quebras de
paradigmas que culminam e novo ciclo de crescimento econmico.
esse sentido o capita ismo um sistema que esta e ece intera o entre os
agentes econ micos fam ias e firmas e as inova es transformam o que j se
encontra esta e ecido dando forma a um mecanismo capa de promover de
maneira cont nua um processo constante de desenvo vimento

sse sistema econ mico estimu a a inova o que se constitui por


e ce ncia a fonte dos ucros s inova es por outro ado tam m provocam a
chamada destrui o criadora que representa os preju os associados aos
processos produtivos e produtos tornando-os obsoletos pelas inova es

o ivro eoria do esenvo vimento con mico de chumpeter


associa o aparecimento das inova es cria o de novas empresas mas que
apenas uma pequena fra o de as rea mente inovadora ais tarde no tra a ho
intitulado Capita ismo ocia ismo e emocracia chumpeter reconhece que
as m dias e grandes empresas tam m podem gerar inova es

ssa forma de inser o de novos agentes na atividade econ mica pode ser
ratificada pela quantidade de empresas criadas todos os anos ara pontuar
somente no stado de o au o cerca de mi empresas s o criadas todos os
anos.

o conte to internaciona a gumas institui es se dedicam a ana isar o


processo de cria o de empresas e am iente de neg cios em v rios pa ses entre
essas entidades podemos citar o - o a ntrepreneurship onitor m seu
re at rio nnua eport a institui o compara pa ses em temas
diretamente igados ao empreendedorismo dentre as an ises ressa ta que a
crise econ mica da ona do euro redu iu a percep o de oportunidade do
empreendedorismo em pa ses como r cia ungria ortuga e spanha
onstatou tam m que o rasi o segundo pa s em que o empreendedorismo
encarado como uma boa escolha de carreira atr s da o m ia ainda no conte to
dos pa ses que comp em o estudo

utro resu tado astante positivo para o rasi o fato de a ta a de


participa o da mu her no empreendedorismo quase se igua ar mascu ina
caracter stica que ocorre somente em outros sete pa ses da amostra a sa er
amaica anam ene ue a uatema a u a ingapura e ai ndia o ado
oposto o re at rio cita o este europeu principa mente o nia e s ov quia como
ugares em que a participa o da mu her astante redu ida m outro enfoque
esse mais negativo para as empresas do pa s o estudo do reve a o ai o grau
de internaciona i a o das novas empresas rasi eiras

INOVAO
O ambiente de negcios atual, em particular as empresas que atuam no
Brasil, vem enfrentando intensas transformaes a uma velocidade impressionante
nas ltimas dcadas (FURUCHO e AGUIAR, 2006).

O aumento da concorrncia, a maior exigncia dos clientes e a menor


diferenciao entre os produtos e os servios existentes no mercado apresenta-se
como um momento de grandes oportunidades invariavelmente acompanhado de
enormes desafios, exigindo que as organizaes adequem seus modelos de
negcios a essa nova realidade (FURUCHO e AGUIAR, 2012).

Os grandes eventos esportivos como a Copa do Mundo de 2014 e as


Olmpiadas de 2016 e a explorao do pr-sal, entre tantos outros, exigem uma
srie de solues inovadoras, sustentveis e eficazes para melhorar a infraestrutura
e o ambiente de negcios do Brasil. O momento exige bem mais do que a
importao de tecnologia pronta e a utilizao de processos prontos: preciso
inovar.

Nesse contexto, a inovao apresenta-se como um elemento decisivo para o


aumento da competitividade e do desenvolvimento sustentvel 3 das organizaes e
das naes. A capacidade de inovao de um pas capaz de identificar sua
relevncia no cenrio global.

O caminho para que as inovaes ocorram no Brasil e elevem a


competitividade e o desempenho econmico das empresas, estimulem a
implementao de iniciativas de pesquisa e desenvolvimento e de prticas
sustentveis nas organizaes, promovam o desenvolvimento socioeconmico das
comunidades e apoiem a nacionalizao das cadeias produtivas e a
internacionalizao dos negcios brasileiros, entre outros, requer muito
planejamento, investimentos de longo prazo e a capacidade de mudar a triste

3
Desenvolvimento Sustentvel permite o atendimento s necessidades e s demandas atuais sem o
comprometimento dos recursos para as geraes futuras. Relatrio Final da Comisso Brundtland
(Comisso Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento) da ONU, abril de 1987.
realidade do pas. Em termos de capacidade de inovao, o Brasil somente o 36
colocado em um ranking de 148 pases pesquisados pelo Global Competitiveness
Report 2013-2014, atrs at mesmo de pases como Porto Rico, Qunia e
Azerbaijo. Um dos principais motivos o baixo investimento em pesquisa e
desenvolvimento, que inferior ao registrado em economias menos desenvolvidas
(WORLD ECONOMIC FORUM, 2013).

As organizaes precisam compreender profundamente as necessidades,


desejos e expectativas dos clientes, identificar com rapidez as novas demandas de
mercado, investir mais em pesquisa e desenvolvimento, criar produtos e servios
inovadores, renovar seus processos gerenciais e produtivos e entregar valor superior
a seus consumidores (PAROLIN e VOLPATO, 2008).

O importante que esse cenrio comea a mudar. De acordo com a


Confederao Nacional da Indstria (CNI), os investimentos do setor industrial em
pesquisa e desenvolvimento aumentaram 15% ao ano na ltima dcada e devem
subir ainda mais para 22% na prxima dcada. E, segundo dados do governo
federal, os gastos do setor produtivo com pesquisa passaro dos 0,5% do PIB
registrados em 2010 para 0,9% em 2014.

Para estimular a indstria, o governo brasileiro vem criando agncias de


inovao, parques tecnolgicos, programas de incentivo inovao e linhas de
crdito. E uma indicao de que estamos no caminho certo o Vale do Silcio nos
Estados Unidos. A primeira experincia de um parque tecnolgico, por sinal de
vanguarda e muito sucesso, foi a aplicao da pesquisa e do conhecimento
cientfico gerado dentro da Universidade de Stanford, na Califrnia, para o
desenvolvimento de novas tecnologias no final da dcada de 1940. Essas inovaes
cientficas e tecnolgicas se proliferaram nas imediaes de San Jose, Palo Alto e
Santa Clara e resultaram em diversos negcios de sucesso, especialmente nas
indstrias eletrnica e de tecnologia da informao para a produo de rdios,
televises e produtos eletrnicos militares. As empresas instaladas nessa regio a
partir de 1950, muitas do setor de tecnologia como Shockley, Fairchild e Intel, onde a
matria-prima principal dos processadores o silcio, ficaram conhecidas mais tarde
como a e do i cio e emp o de tanford permite compreender c aramente que
a unio do conhecimento proveniente da pesquisa universitria com as iniciativas
empresariais potencializam o desenvolvimento cientfico e tecnolgico.
O Brasil possui atualmente 80 parques tecnolgicos que contribuem para
incentivar e aprimorar a qualidade do capital intellectual em pesquisa e inovao no
pas.

Vinculado Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), o Parque


Tecnolgico do Rio j o maior polo tecnolgico do pas. Localizado na Ilha do
Fundo, o parque possui uma localizao estratgica, estando prximo a
universidades, institutos de pesquisa e empresas dependentes de inovao dos
setores de petrleo, gs e energia. O parque estima receber investimentos de at R$
3 bilhes nos prximos cinco anos. Entre essas organizaes est a General Electric
(GE), que j se estabeleceu no local e est construindo o seu quinto Centro de
Pesquisas Global para oferecer equipamentos para gerao de energia em
plataformas de petrleo, entre outros negcios.

MICRO E PEQUENAS EMPRESAS


No ambiente de negcios atual, as microempresas e as empresas de
pequeno porte apresentam uma importncia significativa para o desenvolvimento
socioeconmico das comunidades onde esto localizadas. No setor industrial, elas
correspondem a mais de 95% das indstrias e empregam aproximadamente 50% da
mo de obra do setor.

Apesar da grande quantidade de empresas deste tipo, elas equivalem a


menos de 15% do Produto Interno Bruto (PIB) do setor. Esta divergncia resultado
das dificuldades enfrentadas pelos micro e pequenos empresrios como o excesso
de burocracia, alta carga tributria, a falta de acesso a crdito e falhas relativas ao
planejamento e gesto dos negcios. Quase 25% das empresas abertas no
ultrapassam dois anos de atividade e aproximadamente metade delas no
completam o quinto aniversrio. As principais causas da mortalidade de
microempresas e pequenas empresas so a falta de planejamento e a gesto
ineficiente dos negcios.

PLANO DE NEGCIO
Nesse cenrio, o plano de negcios aparece como uma ferramenta til para a
criao de novas organizaes e a expanso e/ou diversificao dos
empreendimentos servindo como um mapa para a tomada de decis es so re o
negcio.

O plano de negcio permite uma melhor compreenso do empreendimento,


do mercado, dos clientes e da concorrencia, a reduo dos riscos e das incertezas
do negcio e avaliar se a oportunidade de negcio realmente inovadora e vivel.

A estrutura de um plano de negcio apresenta os seguintes elementos:

Capa

Sumrio

Sumrio Executivo

Descrio do Negcio

Anlise do Mercado

Plano Estratgico

Plano de Marketing e de Vendas

Plano Operacional

Plano de Gesto de Pessoas

Plano Financeiro

Concluses e recomendaes

A seguir sero detalhadas algumas sees do plano de negcios.

CAPA

A capa deve apresentar os dados de contato da organizao e dos scios-


empreendedores, o logo (se houver) e a data de elaborao do plano de negcios.

SUMRIO EXECUTIVO

O sumrio executivo o resumo da verso completa do plano de negcios e


deve conter as informaes mais relevantes sobre o empreendimento como o
conceito e o modelo do negcio, o mercado, os clientes, a concorrncia, os produtos
e os servios, o tamanho e o potencial de mercado, as estratgias para conquista de
clientes, a forma de gerao de receitas, os ndices de lucratividade e rentabilidade
e a avaliao do retorno dos investimentos, demonstrando se a ideia inovadora e
vivel do ponto de vista tcnico, de mercado e financeiro.

O sumrio executivo deve ser elaborado com muita ateno e de acordo com
o pblico-alvo. Se o leitor se interessar pela oportunidade de negcio apresentada
no sumrio executivo, h grandes chances de ele querer compreender o
empreendimento de forma detalhada na verso completa do plano. Se o sumrio
executivo no lhe agradar, dificilmente ele se interessar em ler o restante do plano
de negcio.

DESCRIO DO NEGCIO

Esta seo deve apresentar detalhadamente o conceito e o modelo do


negcio, as informaes sobre a organizao e sobre os scios, a descrio dos
produtos e dos servios.

CONCEITO DO NEGCIO

Aqui voc descrever a oportunidade de negcio, demonstrando se ela


realmente inovadora, tem demanda de mercado, gera valor para o cliente e
apresenta viabilidade tcnica, financeira e mercadolgica.

A ideia inovadora?

Estudos demonstram que organizaes competitivas apresentam uma cultura


organizacional vencedora, adaptvel e flexvel baseada em inovaes (PAROLIN,
2013). Nesse tipo de empresa, como por exemplo o Google, atributos como
criatividade, inovao e empreendedorismo ganham destaque e seus colaboradores
caracterizam-se por uma mentalidade aberta, inovadora e objetiva (TIDD, BESSANT
e PAVITT, 2008; SBRAGIA et al., 2006).

As organizaes para se diferenciar da concorrncia podem implementar


inovaes em seus produtos, servios, processos, entre outras. A seguir
apresentaremos os tipos de inovao mais comuns. Verifique se sua ideia se
enquadra em alguma destas classificaes.
Damanpour (1991) classifica as inovaes em dois grupos de acordo com sua
natureza:

Inovao de natureza tcnica: mais relacionadas aos produtos, servios e


processos, as inovaes tcnicas ocorrem nas funes operacionais de uma
organizao e afetam os equipamentos, mquinas e processos produtivos
empregados de modo a aprimorar a transformao das informaes e matria-
prima em produtos e servios. As inovaes tecnolgicas geralmente so
desdobradas em inovaes de produto, de servios e de processo.

Inovao de natureza administrativa: as inovaes gerenciais ou


administrativas esto mais relacionadas gesto organizacional, organizao
do trabalho, s mudanas na estrutura da empresa e s atividades atreladas aos
objetivos organizacionais. Elas podem influenciar o sistema social de uma
empresa, ou seja, seus funcionrios e as relaes entre eles. A introduo de
um novo sistema gerencial e o aprimoramento um sistema administrativo j
existente so alguns exemplos de inovao administrativa.

Alguns autores (Jonash e Sommerlatte, 1999; Sundbo, 2003; Carayannis,


Gonzalez e Wetter, 2003) definem os tipos de inovao da seguinte forma:

Inovao de produtos: perceptveis ao mercado, este tipo de inovao


concentra-se no desenvolvimento e na incorporao de novas tecnologias e
tcnicas ao produto e em alteraes nos atributos e nas especificaes do
produto com o objetivo de aumentar o valor percebido do cliente pelo produto e
assim ganhar a sua preferncia. Projeto de novos produtos, aprimoramento de
produtos j existentes, redefinio de uso de produtos so alguns exemplos
deste tipo de inovao (NARAYANAN, 2001). O cmbio automtico uma
inovao de produto quando comparado ao cmbio tradicional.

Inovao de servios: incluem melhoria da qualidade e expanso da oferta de


servios, como por exemplo a oferta de um novo servio de internet.

Inovao de processos: consiste no desenvolvimento de novos mtodos de


fabricao de produtos e prestao de servios ou aprimoramento dos
processos produtivos atuais com o objetivo de gerar vantagens competitivas de
custo, qualidade, flexibilidade, rapidez e confiabilidade. Esse tipo de inovao
muitas vezes no tem impacto no produto final e no percebido pelo
consumidor, mas gera benefcios significativos nos mtodos de produo.
Alteraes em equipamentos, mquinas, instalaes e mtodos de trabalho so
exemplos desse tipo de inovao (SWANN, 2009). A substituio de mo de
obra humana por robs nas linhas de produo das montadoras de automveis
um exemplo de inovao de processo.

Inovao de gesto: consiste na introduo de novas tcnicas e modelos de


gesto para conduo dos negcios como por exemplo a implantao de novas
tcnicas de planejamento, gesto de projetos, etc. A implantao do Balanced
Scorecard (BSC) um exemplo de inovao de gesto.

Inovao em negcios: tambm chamada de inovao de mercados, este tipo


de inovao est relacionada ao desenvolvimento de novos negcios, novos
modelos de gesto dos mesmos e novas formas de insero e explorao do
mercado. A descoberta de novos mercados, a identificao de nichos de
mercado ou a mudana de comportamento da organizao em seu mercado de
atuao so exemplos de inovao em negcios.

As inovaes podem ser classificadas de acordo com a intensidade dos


impactos gerados pela inovao em:

Inovao incremental: constitui-se em avanos incrementais e pequenos,


muitas vezes provenientes de processos de melhoria contnua, em tecnologias,
produtos, servios e processos. A evoluo do CD simples para o CD duplo
um exemplo de inovao incremental.

Inovao radical: tambm denominada inovao revolucionria, este tipo de


inovao concentra-se no desenvolvimento de novas tecnologias e modelos de
negcio com o objetivo de aprimorar o desempenho dos produtos, servios e
processo e representa uma mudana drstica e uma verdadeira ruptura com o
padro anterior. A evoluo do CD pelo MP3 um exemplo de inovao radical.

Inovao disruptiva: tambm pode ser chamada inovao de mercados e est


relacionada ao desenvolvimento de novos negcios que forneam uma
vantagem competitiva. Pode representar a descoberta de novos mercados, com
a identificao de nichos em um mesmo mercado ou, ainda, com a mudana de
comportamento da
Conforme os atores envolvidos no processo de inovao, podemos classifica-
la em dois tipos:

Inovao fechada: as atividades de inovao so realizadas dentro de uma


organizao sem apoio externo.

Inovao aberta: os processos e atividades de inovao so desenvolvidas pela


organizao com apoio da comunidade externa como universidades, institutos de
pesquisa, clientes, fornecedores, etc.

H demanda para sua ideia de negcio?

Conhecer profundamente o comportamento do setor de atuao e os clientes


nele contidos essencial para o sucesso do empreendimento. E uma das
informaes importantes sobre o mercado a caracterstica da demanda.

Por exemplo, a grande popularidade dos tablets hoje nos faz esquecer que o
seu conceito bem antigo. A primeira patente registrada para um sistema que
reconhecia a escrita de caracteres pelo movimento da mo data de 1915. Em 1963,
Ivan Sutherland desenvolveu o projeto Sketchpad com princpios de computao
grfica. Anos mais tarde em 1968 nasce o conceito de tablet PC, quando Alan Kay e
a Xerox Palo Alto Research Center produziram o Dynabook (COUTO, 2011). O
tablet com a forma e aparncia que conhecemos hoje surgiu em 1989 com o nome
de GRIDpad Pen Computer (TORI et al., 2006).

Kotler e Keller classifica a demanda nos seguintes tipos. Verifique qual o


tipo de demanda mais adequado para o seu negcio.

Demanda negativa: os consumidores no gostam do produto e at mesmo o


evitam. Exemplos de demanda negativa so vacinas, cirurgias, ex-presidirios e
funcionrios alcolicos. preciso entender por que o mercado no gosta do
produto e do servio e desenvolver um programa de marketing de converso, de
reprojeto do produto ou servio, de reduo de preos, de campanha publicitria
e entrega mais eficaz e gil como o objetivo de mudar a crena e as atitudes dos
potenciais clientes.

Demanda inexistente: os consumidores no conhecem o produto ou servio,


no esto interessados nele ou so indiferentes a ele. Estudantes universitrios
podem no se interessar por cursos extracurriculares. A organizao precisa
encontrar alternativas de associar os benefcios do produto e do servio s
necessidades, desejos e interesses dos clientes-alvo usando o marketing de
estmulo.

Demanda latente: os clientes compartilham uma grande necessidade ou desejo


que nenhum produto ou servio existente no mercado satisfaz. H uma
importante demanda latente por automveis que consumam menos combustvel.
Voc lembra quando a Apple lanou o Ipod e o Iphone? Os produtos esgotaram
rapidamente. Os consumidores estavam ansiosos por produtos inovadores. Para
esse tipo de demanda, recomendvel usar o marketing de desenvolvimento.

Demanda em declnio: em algum momento de sua trajetria toda empresa


enfrenta, mais cedo ou mais tarde, um declnio na demanda por seus produtos e
servios. Os clientes compram com menos frequncia ou deixam de compr-los.
A Igreja Catlica assiste a reduo da quantidade de fiis. A organizao precisa
analisar e identificar as causas do declnio do mercado, verificar se a demanda
pode ser revigorada por meio de novos clientes-alvo, de alteraes nas
caractersticas dos produtos e servios ou de uma comunicao mais eficaz,
reverter a demanda declinante e empregar o marketing criativo.

Demanda irregular: as compras dos clientes podem ser sazonais ou variar de


acordo com a estao, o ms, a semana, o dia ou o horrio. Isso causa
problemas de capacidade ociosa ou excessiva. Consumo de energia durante o
dia, trnsito nas grandes metrpoles, museus, vos, hotis so exemplos desse
tipo de demanda. A organizao precisa empregar o marketing de sincronizao
(ou sincromarketing) de forma a encontrar alternativas de alterar o padro da
demanda por meio de preos flexveis, promoes e outros incentivos (GIL,
2008).

Demanda plena: os clientes compram adequadamente todos os produtos e


servios disponibilizados no mercado. As empresas apresentam demanda plena
quando esto satisfeitas com o volume de negcios. Em outras palavras, tudo o
que as organizaes oferecem so consumidos nem sobrando ou faltando. A
organizao precisa manter o nvel atual de demanda, monitorar as aes da
concorrncia e o comportamento do consumidor, manter ou elevar a qualidade
de seus produtos e servios e avaliar continuamente a satisfao do cliente. A
essa estratgia denominamos marketing de manuteno.

Demanda excessiva: isso ocorre quando existem mais clientes interessados em


comprar os produtos ou servios do que disponveis no mercado, ou seja, h
mais procura do que oferta. Parques, shows, arenas de entretenimento, praias e
jogos de finais de campeonato so exemplos desse tipo de demanda. A
demanda excessiva prejudicial organizao, pois uma vez que o consumidor
no atendido ele pode procurar a concorrncia para satisfazer sua
necessidade. A estratgia recomendada o de marketing cujo objetivo
identificar alternativas para reduzir e desencorajar a demanda excessiva atravs
do aumento de preos e da diminuio de descontos e promoes de
preferncia em segmentos de mercado menos.

Demanda indesejada: alguns compradores se sentem atrados por produtos e


servios que tm consequncias sociais indesejadas. Cigarros, bebidas
alcolicas, entorpecentes, armas de fogo e sites de pornografia infantil so
exemplos desse tipo de demanda. Os governos, a sociedade civil e as empresas
tentam aplicar o marketing de eliminao e procuram desestimular esse
consumo por meio de campanhas de conscientizao, preos altos e escassez
de produtos e servios.

PANORAMA E ESTUDO DO MERCADO

A anlise de mercado uma das atividades mais importantes e crticas de um


planejamento de negcio pois a partir de suas concluses sero formuladas as
estratgias da organizao.

Podemos dividir o estudo do panorama do mercado em:

Anlise do Ambiente Geral


Anlise do Setor
Anlise da Concorrncia
Anlise do Mercado-alvo

A anlise de mercado uma das atividades mais importantes e crticas de um


planejamento de negcio pois a partir de suas concluses sero formuladas as
estratgias da organizao.
ANLISE DO AMBIENTE

Toda organizao pertence a um ambiente de negcios que possui uma rede


complexa de fatores ambientais (WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000).

Entender em profundidade o mercado e suas caractersticas e tendncias


fundamental para o sucesso do negcio. A anlise do ambiente uma ferramenta
muito til e prtica para identificar as variveis internas e externas organizao que
podem impactar positiva ou negativamente o desempenho do negcio. Como essas
variveis so muito dinmicas, mudanas em seu estado podem promover
possibilidades, restries e riscos ao empreendimento (WRIGHT, KROLL e
PARNELL, 2000). Quando a varivel ambiental influencia o negcio de forma
positiva, com a possiblidade de gerao de lucros, denominada oportunidade,
enquanto que quando seu impacto negativo, impondo restries ao
empreendimento, chama-se ameaa.

H trs fontes principais de oportunidade de mercado: oferecer produto e


servio escasso no mercado, oferecer produto e servio de forma nova ou valor
superior e desenvolver e entregar produto e servio totalmente novo (KOTLER e
KELLER, 2006, p.50). As oportunidades podem ser classificadas de acordo com sua
atratividade e probabilidade de sucesso, enquanto as ameaas conforme a
gravidade e probabilidade de ocorrncia (KOTLER e KELLER, 2006, p.51).

Toda organizao pertence a um ambiente de negcios que possui uma rede


complexa de fatores ambientais que podem impactar positiva ou negativamente o
desempenho do negcio. (WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000). As tendncias,
comportamento e condies do ambiente podem inclusive orientar a definio da
viso e da misso da organizao (HITT, 2002). Essa avaliao do ambiente pode
ser subdividida em anlise dos ambientes externo e interno.

A Anlise do Ambiente Externo permite identificar as foras dos ambientes


geral e de tarefa que podem influenciar positiva ou negativamente o desempenho de
uma organizao.

A Anlise do Ambiente Interno compreende o diagnstico dos pontos fracos e


fortes da organizao caracterizados por seus recursos, capacidades e
competncias essenciais. Essa avaliao permite organizao descobrir se ela
dispe de recursos, capacidades e competncias essenciais para cumprir sua
misso e alcanar seus objetivos ou se ela precisa desenvolver alguma capacidade
ou competncia especfica (LOBATO, 2005, p.59).

A seguir detalharemos os ambientes externo e interno.

AMBIENTE EXTERNO

A anlise do ambiente externo identifica os fatores macroambientais e as


foras microambientais representados pelas tendncias, comportamentos,
caractersticas, condies e mudanas do ambiente empresarial que podem afetar o
desempenho do negcio. Uma importante contribuio dessa ferramenta
possibilitar o reconhecimento das oportunidades de mercado (WRIGHT, KROLL e
PARNELL, 2000).

O ambiente externo composto pelo ambiente geral e pelo ambiente de


tarefa (KOTLER e KELLER, 2006, p.24).

Ambiente de tarefa: tambm chamado de microambiente, ele abrange os atores


envolvidos nos processos de produo, operao, distribuio e promoo dos
produtos e servios. Os principais participantes so a prpria organizao, os
fornecedores, os distribuidores e os clientes-alvo. O estudo sobre o
microambiente ser abordado em detalhes na Anlise do Setor.

Ambiente geral: tambm chamado de macroambiente, ele compreende o


conjunto de fatores externos empresa que, de forma direta ou indireta,
influenciam os negcios da organizao e sobre as quais ela no detm controle,
resultando em oportunidades ou ameaas para o seu negcio. As principais
foras do ambiente geral so tecnolgicas, econmicas, demogrficas,
socioculturais, poltico-legais e naturais e devem ser analisadas em termos de
ameaas e oportunidades que podem ser minimizadas e aproveitadas
respectivamente por meio das competncias da organizao (OLIVEIRA, 2004).

AMBIENTE GERAL

Conhecido tambm por macroambiente, o ambiente geral definido pelos


seguintes componentes:
Ambiente tecnolgico: fatores que criam novas tecnologias, gerando novos
produtos, servios, oportunidades e ameaas aos negcios. Esse componente
torna-se cada vez mais um instrumento de competitividade para as organizaes.
Para que a tecnologia represente uma fonte de vantagem competitiva,
necessrio um alinhamento entre as estratgias tecnolgica4 e corporativa.
(VASCONCELLOS e SAIA, 1993).

Ambiente econmico: variveis que impactam positiva ou negativamente o


poder de compra e os padres de gastos do consumidor.

Ambiente sociocultural: engloba os fatores culturais e sociais, normas e


instituies que influenciam positiva ou negativamente os valores, percepes,
crenas, preferncias e comportamentos das pessoas, das organizaes e da
sociedade (WILDAUER, 2010).

Ambiente poltico-legal: trata dos aspectos poltico e legais como leis,


regulamentaes, rgos governamentais e grupos que influenciam e limitam as
aes das organizaes e dos indivduos (WILDAUER, 2010).

Ambiente natural: consiste nos recursos naturais de que as organizaes


necessitam como insumos e subsdios que so afetados.

Ambiente demogrfico: os mercados so constitudos por pessoas. Monitorar


as caractersticas da populao de suma importncia para o seu negcio. Por
exemplo o tamanho e a taxa de crescimento da populao so aspectos do
ambiente demogrfico que influenciam o ambiente de negcios, a dinmica do
mercado e das organizaes. As tendncias demogrficas so indicadores
significativos no curto e mdio prazos (KOTLER e KELLER, 2012).

AMBIENTE INTERNO

Descobrir oportunidades realmente importante, mas necessrio que a


organizao consiga aproveit-las por meio de suas competncias essenciais,
recursos e capacidades (KOTLER e KELLER, 2006).

4
A estratgia tecnolgica consiste no conjunto de decises relativos s atividades de pesquisa e
desenvolvimento (P&D), de manufatura e/ou operaes e de tecnologia de informao e
comunicao (TIC) (VASCONCELLOS e SAIA, 1993).
A anlise do ambiente interno compreende o diagnstico dos pontos fortes
e fracos da organizao bem como as expectativas internas dos funcionrios,
dirigentes e associados.

Aspectos como reputao da empresa, participao de mercado, satisfao


do cliente, qualidade dos produtos e servios, excelncia no atendimento, preos
competitivos no setor, excelncia na logstica e distribuio, comunicao eficaz,
estabilidade financeira, disponibilidade de recursos financeiros, cultura e estrutura
organizacional, empresa visionria, profissionais qualificados, mquinas e
equipamentos modernos, capacidade instalada, processos produtivos, etc. so
alguns exemplos de variveis internas que podem proporcionar vantagem
competitiva.

Para facilitar a elaborao dessa anlise, voc pode segmentar por reas
funcionais como marketing, finanas, produo/operaes, etc.

A falta de integrao e de colaborao entre as reas dentro de uma empresa


pode representar um ponto fraco crtico e resultar em desempenho ruim do negcio
(KOTLER e KELLER, 2006, p.53).

ANLISE DO SETOR

Toda organizao opera dentro de um ambiente de negcios geral e de outro


mais especfico chamado microambiente ou ambiente de tarefa, constitudo pelos
clientes, fornecedores, parceiros, comunidade e governo (WRIGHT, KROLL e
PARNELL, 2000; KOTLER e KELLER, 2006, p.50).

Aps o estudo do ambiente geral, voc deve compreender o comportamento


e as tendncias da indstria, a estrutura de fabricantes, fornecedores, concorrentes,
clientes e parceiros, os produtos e servios concorrentes e substitutos, e
principalmente identificar quais so as perspectivas para sua organizao dentro
desse setor (WILDAUER, 2010).

Nesse contexto, o foco da anlise a estrutura da indstria ou setor industrial,


que possui caractersticas prprias e influi de modo particular na intensidade da
competio entre as organizaes e na gerao de oportunidades ou ameaas
(WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000).
ANLISE DAS CINCO FORAS COMPETITIVAS DE PORTER

A anlise da indstria identifica os concorrentes, os fornecedores, os


compradores, os entrantes e os produtos e servios substitutos e complementares e
permite avalir a intensidade das foras do setor como a rivalidade entre as
organizaes, a ameaa de novos entrantes, a ameaa de produtos e servios
substitutos, o poder de barganha dos fornecedores e o poder de barganha dos
compradores. Para analisar a indstria podemos utilizar a ferramenta Anlise das
Cinco Foras Competitivas de Porter. Inicie a anlise identificando quem so seus
principais concorrentes no setor, qual o nvel de competio e se h barreiras de
sada. Depois informe quem so seus principais fornecedores e defina qual o
poder de barganha deles em relao a sua organizao. Em relao aos
compradores da indstria, comece identificando quem so seus principais
consumidores ou clientes e avalie qual o nvel do poder de barganha deles. A
concorrncia de um setor determinada pelos concorrentes diretos e indiretos e
pelos produtos e servios substitutos. Dessa forma, voc precisa identificar quais
so os principais substitutos de seus produtos e servios e avaliar o nvel de ameaa
deles. Aponte tambm quem so os novos entrantes, o nvel de ameaa deles e se
h barreiras de entrada no setor. Alguns autores citam ainda uma sexta fora
denominada complementares ou complementadores que influencia o desempenho
da organizao no setor. Produtos e servios so complementares quando o
aumento de consumo de um reflete no aumento de consumo do outro.

A ferramenta Anlise das Cinco Foras Competitivas de Porter muito til


pois apresenta a estrutura da indstria de forma simples e clara, identifica a
competitividade dentro dessa indstria e possibilita avaliar a rentabilidade da
indstria no longo prazo.

A seguir descrevemos as cinco foras competitivas que influenciam a


estrutura de uma indstria e a competitividade de uma organizao dentro desse
setor.

Rivalidade entre as organizaes

A rivalidade entre as organizaes determina em que extenso o valor criado


pela indstria ser dissipado na luta das empresas pelo mercado.
A intensidade da competio entre as organizaes alto quando a indstria
geralmente apresenta as seguintes condies (LOBATO et al, 2005): taxa de
crescimento lento do setor, grande quantidade de concorrentes ou presena de
competidores fortes ou bem equilibrados, excesso de capacidade da indstria,
ausncia de custos de mudana, falta de produtos e servios diferenciados,
barreiras de sada elevadas, entre outras.

Ameaa dos novos entrantes

A rentabilidade da indstria influenciada pelos concorrentes atuais e pelos


competidores em potencial. Em outras palavras, quanto mais concorrentes e
potenciais entrantes no setor menor a rentabilidade.

Um conceito muito importante quando se avalia essa fora a barreira de


entrada, que consiste nas dificuldades expostas pelo setor ao influxo de novas
empresas. A seguir so apresentados alguns exemplos de barreiras de entrada
(LOBATO et al, 2005): economias de escala na indstria, diferenciao de produtos
e servios, necessidades de capital, custos de mudana de fornecedor, acesso aos
recursos como insumos e mo de obra qualificada, acesso aos canais de
distribuio, entre outras.

Ameaa dos produtos e servios substitutos

A existncia de substitutos que desempenham as mesmas funes que os


produtos ou servios existentes limita o potencial de gerao de valor de uma
indstria (LOBATO et al, 2005). Em outras palavras, os consumidores tem menor
propenso a pagar preos mais elevados pelos produtos e servios quando h
substitutos disponveis no mercado. Alm disso, ao comprar um substituto o
consumidor deixa de consumir o produto ou servio at uma nova necessidade de
compra.

Poder de barganha dos compradores

Esta fora refere-se ao poder de negociao de um comprador em um


processo de compra de produto ou servio. Quanto maior o poder de barganha do
comprador, este pressiona o fabricante a reduzir os preos o que resulta em menor
margem de lucro.

A seguir so apresentadas algumas situaes em que o poder de barganha


dos compradores alto (LOBATO et al, 2005): h poucos compradores no setor, os
clientes so muito importantes para a indstria, o produto ou servio comercializado
padronizado ou com pouca diferenciao, custos de mudana para outro
fornecedor so baixos, existncia de substitutos para os produtos e servios da
indstria, entre outras.

Poder de barganha do fornecedor

Esta fora refere-se ao poder de barganha do fornecedor junto ao comprador


em um processo de venda de produto ou servio. Quanto maior o poder de
barganha do fornecedor, este pressiona o comprador a adquirir seus produtos e
servios a preos mais altos o que resulta em maior margem de lucro.

A seguir so apresentadas algumas condies em que o poder de barganha


do fornecedor alto (LOBATO et al, 2005): h poucos fornecedores disponveis no
mercado, fornecedores possuem importncia estratgica para a indstria, produtos e
servios so diferenciados no setor, ausncia de substitutos para os produtos e
servios oferecidos pelos fornecedores, custos elevados de mudana de
fornecedores, entre outras.

O poder de barganha entre compradores e fornecedores depende do


relacionamento entre eles, se competitivo ou cooperativo. H uma tendncia para a
criao de parcerias de longo prazo entre clientes e fornecedores que sejam
vantajosas para ambas as partes.

Inicie a Anlise da Indstria identificando quem so seus principais


concorrentes no setor e qual o nvel de competio. Se voc tiver concorrentes
muito fortes e consolidados, o nvel da rivalidade alto. Se voc for lder de mercado
e seus concorrentes no lhe causam muita preocupao, a intensidade de
competio no setor baixa. Quando avaliamos a concorrncia, importante
analisarmos tambm o conceito de barreiras de sada. Entende-se como barreiras
de sada os fatores que impedem que as organizaes abandonem o setor como por
exemplo: os ativos fixos, os encargos trabalhistas, a presso do governo, etc.
Quanto maiores forem as barreiras de sada, menor a predisposio das empresas
sarem da indstria, reduzindo o nvel de competio.

Agora informe quem so seus principais fornecedores e defina qual o poder


de barganha deles em relao a sua organizao. Para descobrir o nvel do poder
de barganha de seus fornecedores, imagine se eles decidissem aumentar o preo
dos produtos e servios vendidos para sua empresa. Voc poderia decidir no mais
comprar deles e procurar outros fornecedores. Se isso ocorrer, o poder de barganha
deles baixo perante a sua empresa. Agora se os produtos e servios forem crticos
para o seu negcio e voc tiver que assimilar todo o aumento imposto pelos
fornecedores, o poder de barganha deles alto frente a sua organizao.

Em relao aos compradores da indstria, comece identificando quem so


seus principais consumidores ou clientes. Agora avalie qual o nvel do poder de
barganha deles. Se voc precisar aumentar os preos de seus produtos e servios e
seus compradores aceitarem sem nenhum problema, o poder de barganha deles
perante a sua organizao baixo. Por outro lado, se seus compradores no
aceitarem o aumento, deixarem de comprar seus bens e servios e trocarem sua
empresa pela concorrncia, o poder de barganha deles alto diante de seu negcio.

A concorrncia de um setor determinada pelos concorrentes diretos e


indiretos e pelos produtos e servios substitutos. Dessa forma, voc precisa
identificar quais so os principais substitutos de seus produtos e servios e avaliar o
nvel de ameaa deles. Se voc dificilmente perde vendas para os substitutos, a
ameaa deles baixa. No entanto, se voc perde vendas frequentemente para eles,
o nvel de ameaa alto.

Antes de avaliarmos o nvel de ameaa dos novos entrantes, preciso


esclarecer o conceito de entrante. Entende-se como entrante um novo concorrente
que ainda no est estabelecido no mercado mas que demonstra indcios reais de
entrada no setor. Quando avaliamos a ameaa de novos concorrente, importante
analisarmos tambm as barreiras de entrada. Entende-se como barreiras de entrada
os fatores que dificultam a entrada de novas empresas no setor como por exemplo:
acesso matria-prima, mo de obra qualificada e aos compradores. Quanto
maiores forem as barreiras de entrada, menor a predisposio das organizaes
entrarem na indstria, aumentando o nvel de competio.
Alguns autores citam ainda uma sexta fora denominada complementares ou
complementadores que influencia o desempenho da organizao no setor. Produtos
e servios so complementares quando o aumento de consumo de um reflete no
aumento de consumo do outro. Impressoras e cartuchos de tinta, shampoos e
condicionadores de cabelo para mulheres, lmina de barbear e loo ps-barba para
homens so exemplos de produtos complementares.

DEMANDA

Conhecer profundamente o comportamento do setor de atuao e os clientes


nele contidos essencial para o sucesso do empreendimento. Outras informaes
sobre o setor podem complementar a Anlise das Cinco Foras Competitivas de
Porter e uma delas a demanda.

Identifique qual o tipo de demanda para o seu negcio.

Demanda negativa

Demanda inexistente

Demanda latente

Demanda em declnio

Demanda irregular

Demanda plena

Demanda excessiva

Demanda indesejada

ANLISE DA CONCORRNCIA

A identificao dos principais concorrentes, de seus pontos fortes e fracos, de


seus objetivos e de suas estratgias permite organizao compreender, avaliar e
prever as aes deles. Isso possibilita empresa o planejamento e a implementao
de aes mais eficazes no mercado bem como a antecipao de resposta para cada
iniciativa dos concorrentes (HITT, 2002, p.82). importante destacar que a
concorrncia composta pelos concorrentes diretos e indiretos e pelos produtos e
servios substitutos.
Conhecer a concorrncia decisivo para o sucesso do negcio. A Anlise da
Concorrncia permite identificar os pontos fortes e fracos dos concorrentes bem
como suas estratgias. Identifique quais so os principais atributos valorizados pelos
clientes-alvo e elabore um quadro comparando o desempenho de sua organizao
frente aos concorrentes. No exemplo a seguir, inicialmente identificou-se os
principais atributos valorizados pelos clientes-alvo e sua respectiva importncia
(peso) para eles. Depois disso, as empresas receberam notas de zero a dez para
cada atributo. Essas notas foram multiplicadas pelo respectivo peso. Ao final, as
notas ponderadas foram somadas.

Figura 1 - Anlise da Concorrncia para Perfume

Fonte: autor

ANLISE DO MERCADO-ALVO

Identificar as necessidades, desejos e demandas dos clientes-alvo


essencial para a sobrevivncia do negcio. No adianta criar o melhor produto ou
servio do mercado, se os clientes no esto interessados. Para isso, importante
identificar o mercado-alvo e compreender o seu comportamento de compra.

Os mercados podem ser classificados em: consumidor (B2C), organizacional


(B2B), global ou sem fins lucrativos (governo e terceiro setor).

Assim, necessrio identificar inicialmente o tipo de mercado a ser atendido e


depois, empregando a tcnica de segmentao, identificar o perfil do pblico-alvo.

SEGMENTAO
O mercado consumidor pode ser segmentado utilizando-se as caractersticas
geogrficas, demogrficas, psicogrficas e comportamentais (KOTLER e KELLER,
2012).

Segmentao geogrfica: este tipo de segmentao divide o mercado em


diferentes unidades geogrficas, como pases, estados, regies, cidades ou
bairros. H uma tendncia crescente denominada marketing local, que consiste
em desenvolver programas de marketing idealizados conforme desejos e
necessidades de grupos de clientes locais em reas comerciais, bairros e at
lojas individuais com o objetivo de se tornar o mais prximo possvel do cliente.

Segmentao demogrfica: neste tipo de segmentao, o mercado agrupado


por variveis demogrficas como sexo, idade, renda, classe social, tamanho e
ciclo de vida da famlia, ocupao, grau de instruo, religio, raa, gerao,
entre outras. A segmentao demogrfica muito utilizada por estar associada
s necessidades e aos desejos dos consumidores.

Segmento psicogrfica: este tipo de segmentao divide os consumidors em


grupos com base em traos psicolgicos, de personalidade, estilos de vida ou
valores pessoais. O VALS um sistema popular de classificao baseada em
avaliaes psicogrficas que segmenta os consumidores de acordo com seu
nvel de motivao e seus recursos.

Segmentao comportamental: neste tipo de segmentao, os consumidores


so divididos em grupos segundo seu conhecimento, atitude, necessidades e
benefcios, papis de deciso, uso ou reao a um produto ou servio como
ocasies de compra, status do usurio, ndice de utilizao, estgio de
disposio e status de fidelidade.

PLANO ESTRATGICO
O planejamento estratgico, escrito e formal ou no, minimiza as chances de
insucesso das organizaes pois proporciona uma viso de futuro e senso de
direo para todos envolvidos, posiciona a empresa no ambiente competitivo,
aumenta a eficincia e eficcia organizacional, define os esforos e os recursos
necessrios, prioriza os investimentos, orienta os planos e as decises, melhora o
processo decisrio e a qualidade dos produtos e servios e contribui para avaliao
e monitoramento dos progressos das atividades (STONER e FREEMAN, 1992,
p.136; BRYSON e ALSTON, 1996, p.4).

DIRETRIZ ESTRATGICA

A viso, misso e valores compem a diretriz estratgica de uma organizao


(Lobato et al, 2005, p.39).

VISO

Todas organizaes so criadas com um propsito. A viso um plano, uma


imagem ou modelo mental constitudo pelas aspiraes, desejos e ideologias da
organizao e descreve o que a empresa aspira ser no futuro em termos de
importncia, participao de mercado, desempenho, etc (COSTA, 2002, p.35). A
viso deve ser adotada, compartilhada e apoiada por todos os funcionrios da
organizao e demais envolvidos e precisa inspirar e estimul-los a concentrarem
seus esforos, recursos, capacidades e competncias essenciais para o
cumprimento dos objetivos e metas (HITT, 2002, p.26; LOBATO et, 2005, p.40).

MISSO

A misso a declarao do propsito de uma organizao e define a sua


razo de ser, o que ela , e o que ela faz. A misso descreve como a organizao
realiza o seu negcio e desempenha suas aes com base em suas capacidades,
recursos, aptides e competncias essenciais para atingir a sua viso. A misso
define ainda os segmentos de mercado e os clientes a serem atendidos, as
necessidades a serem satisfeitas, os conhecimentos e tecnologias a serem
empregados e as estratgias a serem desenvolvidas (LOBATO et, 2005, p.41). A
misso concentra-se nos objetivos e metas, enfatiza as principais polticas e valores
organizacionais e define as principais esferas competitivas.

A misso identifica tambm onde a organizao concentra seus recursos,


busca novas oportunidades e constri o seu sucesso. A misso eficaz quando
inspira, motiva e orienta seus funcionrios e demais envolvidos a desempenharem
suas atividades (HITT, 2002, p.26).
VALORES

A cultura organizacional consiste no conjunto de crenas, ideologias,


smbolos, posturas, valores e convices claras e fundamentais que a empresa
defende e adota como guia para a administrao do seu empreendimento.
Compartilhados em toda a organizao, os valores so regras de conduta explcitas
e ticas que impulsionam os esforos dos colaboradores (HITT, 2002, p.36). A
sustentabilidade socioambiental, a excelncia operacional e a honestidade so
alguns exemplos de valores (LOBATO et, 2005, p.41).

ANLISE ESTRATGICA

A anlise estratgica composta pela anlise do ambiente, do setor, da


concorrncia e SWOT. Todas as avaliaes, com exceo da SWOT, foi descrita na
seo Panorama e Estudo do Mercado. Assim, neste momento focaremos na
Anlise SWOT.

ANLISE SWOT

A Anlise SWOT um instrumento muito prtico e simples que relaciona os


ambientes interno e externo da organizao, ou seja, apresenta os pontos fortes e
fracos de uma empresa e os relaciona com as oportunidades e ameaas do
mercado.

Neste tipo de anlise, o ambiente interno representado pelos equipamentos,


tecnologias, mtodos produtivos e abordagens gerenciais, capacidade instalada,
disponibilidade de recursos fsicos e financeiros, estrutura organizacional, capital
intelectual, estratgias, entre tantos outros, organizado em duas classes (GOMES,
2005):

Pontos Fortes: tambm denominados de potencialidades ou foras, so os


fatores que influenciam de forma positiva o desempenho da organizao.

Pontos Fracos: correspondem aos fatores que impactam negativamente a


performance do negcio. So tambm chamados de fragilidades, fraquezas ou
pontos a melhorar.

Complementam essa anlise, as ameaas e as oportunidades que


representam o ambiente externo organizao.
MATRIZ DE ANSOFF

A Matriz de Ansoff, tambm denominada matriz de expanso produto-


mercado, procura aproveitar a sinergia entre as funes da organizao e descobrir
novas oportunidades de crescimento intensivo a partir de seus produtos e mercados
(LOBATO, 2005, p.73-75):

Estratgia de penetrao de mercado: buscam o aumento de participao de


mercado pela distribuio de produtos e servios j existentes em mercados
atuais j atendidos.

Estratgia de penetrao de mercado: investem em pesquisa e


desenvolvimento de produtos e servios novos e diferenciados e que atendam s
necessidades e desejos dos clientes de mercados j atendidos.

Estratgia de desenvolvimento de mercado: a expanso ocorre pela oferta de


produtos e servios atuais em mercados ainda no atendidos.

Estratgia de diversificao: consiste no desenvolvimento de novos produtos e


servios e oferta em mercados ainda no atendidos. Trata-se de uma estratgia
mais arriscada que as demais.

MATRIZ BCG

Concebida pela consultoria Boston Consulting Group, a Matriz BCG apoia sua
estratgia na taxa de crescimento do setor industrial e na participao relativa de
mercado do negcio. A interseo destas duas variveis determinam a posio
competitiva do negcio em sua indstria e o potencial de gerao de caixa
(LOBATO, 2005, p.75-76):

Vacas leiteiras (cash cows): so negcios com alta participao de mercado


em mercados de crescimento lento, mas que geram fluxos de caixa
interessantes. Esse tipo de negcio, muitas vezes, financiam outros dentro do
portifolio da organizao.

Cachorros (dogs): consistem em negcios com baixa participao de mercados


em mercados de crescimento lento. Apresentam fluxos de caixa modestos e
podem tornar-se armadilhas para a organizao, drenando recursos devido sua
fraca posio competitiva.
Estrelas (stars): so negcios com alta participao de mercado de mercado
com elevada taxa de crescimento. No inicio so financiadas geralmente pelas
vacas leiteiras. Como geram lucros significativos, tendem a equilibrar o fluxo de
caixa ao longo do tempo.

Pontos de interrogao (question marks): constituem negcios com baixa


participao de mercado em mercado de elevado crescimento. A gerao de
caixa no alta e precisam ser financiados para poderem crescer.

Figura 2 Matriz BCG.

CICLO DE VIDA DO PRODUTO

Ao longo de sua existncia, os produtos e servios atravessam diversas


etapas como introduo ou lanamento, crescimento, amadurecimento e declnio
(LOBATO, 2005, p.77-78):

Vacas leiteiras (cash cows): so negcios com alta participao de mercado


em mercados de crescimento lento, mas que geram fluxos de caixa
interessantes. Esse tipo de negcio, muitas vezes, financiam outros dentro do
portifolio da organizao.

Cachorros (dogs): consistem em negcios com baixa participao de mercados


em mercados de crescimento lento. Apresentam fluxos de caixa modestos e
podem tornar-se armadilhas para a organizao, drenando recursos devido sua
fraca posio competitiva.
Na etapa de introduo oferece-se geralmente um produto e servio bsico,
tentando fixar o seu padro, e o preo estabelecido como uma margem sobre os
custos. A distribuio seletiva, e a propaganda visa criar conscientizao do
produto entre os adotantes iniciais e os distribuidores. Fortes promoes de vendas
visam igualmente conscientizao e experimentao do produto e servio.

Matriz McKinsey-GE

Ao longo de sua existncia, os produtos e servios atravessam diversas


etapas como introduo ou lanamento, crescimento, amadurecimento e declnio
(LOBATO, 2005, p.77-78):

Estratgias genricas de Porter

A estratgia de liderana de custos um conjunto de aes com o objetivo de


produzir os produtos e servios ao menor custo quando comparado com a
concorrncia (HITT, 2002, p.155).

A estratgia de diferenciao consiste em um conjunto de aes com o


objetivo de fornecer produtos e servios que apresentem diferenciaes importantes
na percepo do cliente (HITT, 2002, p.155).

A estratgia de foco ou enfoque consiste em um conjunto de aes com o


objetivo de fornecer produtos e servios que atendam s necessidades de um
segmento ou nicho de mercado (HITT, 2002, p.168).

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