Trabalho de Projeto (Versão DEFINITIVA) - CARLOS ALMEIDA Capucho

INSTITUTO POLITCNICO DE LISBOA
INSTITUTO SUPERIOR DE CONTABILIDADE

E ADMINISTRAO DE LISBOA
O Empreendedorismo e a Criao de um Negcio

Physalis peruviana
Carlos Francisco Gomes de Almeida
Lisboa, Novembro de 2014

INSTITUTO POLITCNICO DE LISBOA
INSTITUTO SUPERIOR DE CONTABILIDADE
E ADMINISTRAO DE LISBOA
O Empreendedorismo e a Criao de um
Negcio Physalis peruviana
Carlos Francisco Gomes de Almeida
Trabalho de Projeto submetido ao Instituto Superior de Contabilidade e Administrao de

Lisboa para cumprimento dos requisitos necessrios obteno do grau de Mestre em
Gesto e Empreendedorismo, realizada sob a orientao cientfica de Prof. Doutor Jos
Duarte Moleiro Martins.
Constituio do Jri:
Presidente Especialista Carlos da Silva Nunes
Arguente Especialista Joaquim Negrais de Matos
Vogal Doutor Jos Duarte Moleiro Martins
Lisboa, Novembro de 2014

Declaro ser o autor deste Trabalho de Projeto, que constitui um trabalho original e indito,
que nunca foi submetido (no seu todo ou qualquer das suas partes) a outra instituio de
ensino superior para obteno de um grau acadmico ou outra habilitao. Atesto ainda
que todas as citaes esto devidamente identificadas.
Mais acrescento que tenho conscincia de que o plgio a utilizao de elementos alheios
sem referncia ao seu autor constitui uma grave falta de tica, que poder resultar na
anulao do presente Trabalho de Projeto.
Dedicatria
Dedico este trabalho aos trs amores da minha vida: Vera, Maria e Joo Pedro.
Vera pela sua presena e apoio constante.
Maria e Joo Pedro, pois sem eles no teria o mesmo sentido.
Aos meus pais, e memria dos meus avs por tudo o que sempre me ensinaram.
Aos meus amigos, mesmo ausentes, sempre presentes.
iv
Epgrafe
Onde se cruzam os teus talentos com as necessidades do mundo, a est a tua vocao.
Aristteles
v
Agradecimentos
Os meus sinceros agradecimentos,
Ao Prof. Doutor Jos Duarte Moleiro Martins, pela sua orientao, transmisso de
conhecimento, compreenso e incentivo ao longo deste trabalho.
Ao ISCAL, que, pela qualidade de formao ministrada, contribuiu de forma decisiva para
a realizao deste projeto.
Dr. Ftima pelo apoio prestado na reviso da literatura.
Ao Eng. Lus Manso e Eng. Joo por toda a simpatia e auxlio na transmisso de
conhecimentos do fruto Physalis.
Aos meus colegas de turma do ISCAL pelo notvel esprito de unio, de ajuda mtua e
cooperao.
Ao colega de trabalho Mestre Joo Tavares pela sua pacincia, tolerncia e apoio.
Uma palavra de considerao e apreo a todos os que, direta ou indiretamente contriburam

para a realizao deste trabalho.
A todos, o meu muito obrigado.
vi
Resumo
A escolha do tema para o Trabalho de Projeto tem a ver com a importncia que o
empreendedorismo assume no mundo empresarial. De facto, a atividade empreendedora
assume um especial destaque nas empresas e na economia dos pases. Por essa razo,
vrios investigadores tm-se debruado no estudo desta temtica de forma a encontrar
explicaes no contributo do empreendedor para o desenvolvimento econmico dos pases.
Neste sentido, e de acordo com o Livro Verde do Esprito Empresarial na Europa,
(Comisso Europeia, 2003), este fenmeno deve ser estudado pela dimenso mundial que
representa e por contribuir para a criao de novas empresas.
Nesse seguimento, a parte prtica do trabalho corresponde criao real de uma empresa,
resultante da capacidade empreendedora, do conhecimento e know-how adquirido para
colocar a(s) ideia(s) em prtica, atravs do aproveitamento das oportunidades oferecidas,
no apenas em matrias legislativas estatais traduzidas nos apoios ao PRODER/PDR2014-
2020, mas sobretudo pelo mercado, com a introduo de um produto inovador.
Palavras-chave: Empreendedorismo, Empreendedor, Plano de Negcios, Vantagem

competitiva, Empresa, Rentabilidade.
vii
Abstract
The choice of the theme for the Work Project has to do with the importance the
entrepreneurship assumes in the corporate world. In fact the entrepreneurial activity stands
out in companies and economy of countries. For that reason, several researchers are
studying several themes to find explanations in the entrepreneur's contribution to the
economic development of countries. Because of this and according to the Green Book of
Spiritual Entrepreneurship in Europe, (European Commission, 2003), this phenomenon
should be studied because of the global dimension that represents and for contributing in
the creation of new companies.
Pursuing that, the practical part of the work corresponds to the actual creation of a
company, resulting from the entrepreneurial capacity, knowledge, and know-how acquired
to put an idea or ideas into practice, through advantages of opportunities offered, not only
in state legislative matters translated in supports to PRODER/PDR2014-2020, but mainly
by the market, with the introduction of an "innovative" product.
Key-words: Entrepreneurship, Entrepreneur, Business Plans, competitive Advantages,

Company, Profitability.
viii
ndice
ndice .................................................................................................................................... ix
1. Introduo....................................................................................................................... 1
2. Reviso da Literatura ..................................................................................................... 3
2.1. Conceito de empreendedorismo .......................................................................... 3
2.2. Caractersticas e tipos de empreendedor ............................................................. 4
2.3. O empreendedorismo em Portugal ...................................................................... 9
2.3.1. Empreendedorismo e criao de empresas em Portugal .................................. 14
3. Plano de Negcios ........................................................................................................ 17
3.1. Noo de Plano de Negcios ............................................................................. 17
3.2. Principais tipos de Planos de Negcios ............................................................. 17
3.3. Processo de elaborao de um Plano de Negcios ............................................ 18
4. Sntese da Reviso da Literatura .................................................................................. 22
5. Negcio Physalis .......................................................................................................... 26
5.1. Incentivos a produtores em Portugal ................................................................. 26
5.1.1. O Programa de Desenvolvimento Rural: PRODER......................................... 26
5.1.2. Orientaes e estrutura do PRODER ............................................................. 27
5.1.3. O apoio agricultura no mbito do PRODER ................................................ 28
5.2. Legislao existente para a venda de produtos ................................................. 31
6. Enquadramento competitivo do Negcio ..................................................................... 34
6.1. A conjuntura econmica.................................................................................... 34
6.2. A Ideia de Negcio ............................................................................................ 35
6.3. O Empreendedor ............................................................................................... 36
6.4. Oportunidades de Negcio captadas ................................................................. 37
7. O Produto - Physalis peruviana ................................................................................... 40
7.1. Enquadramento taxonmico .............................................................................. 40

ix
7.2. Caracterizao da planta.................................................................................... 40
7.3. Condies edafoclimticas ideais...................................................................... 41
7.4. Contedo nutricional e propriedades medicinais do fruto ................................ 42
7.5. Mercado ............................................................................................................. 43
7.6. Anlise de Mercado ........................................................................................... 44
7.6.1. Mercados a servir .......................................................................................... 44
7.6.2. Alvo e segmentos de mercado a servir ......................................................... 44
7.6.3. Preos a praticar ............................................................................................ 44
8. Descrio das atividades .............................................................................................. 46
8.1. Propagao ........................................................................................................ 46
8.2. Preparao do terreno ........................................................................................ 46
8.3. Plantao ........................................................................................................... 47
8.4. Conduo do povoamento ................................................................................. 48
8.5. Colheita e tratamento ps-colheita .................................................................... 50
9. Estratgia de Negcios Proposta .................................................................................. 51
9.1. Anlise Externa ................................................................................................. 51
9.1.1. PEST ............................................................................................................... 51
9.1.2. Cinco Foras de Porter (1980) ....................................................................... 52
9.2. Anlise Interna .................................................................................................. 55
9.2.1. VRIO ............................................................................................................... 55
9.3. Anlise SWOT .................................................................................................. 57
9.4. Posicionamento e Vantagem Competitiva do Negcio ..................................... 59
9.5. Estratgia de Marketing .................................................................................... 60
9.5.1. Poltica de Produto (Product) ........................................................................ 60
9.5.2. Poltica de Preo (Pricing) .............................................................................. 61
9.5.3. Poltica de Localizao / Distribuio (Placement) ........................................ 62

x
9.5.4. Poltica de Comunicao (Promotion) ........................................................... 63
9.6. Estratgia Final do Negcio a Aplicar .............................................................. 63
10. Estudo de viabilidade econmica e financeira da produo de physalis .................. 66
10.1. Caracterizao inicial da explorao ................................................................. 66
10.2. Aes a implementar ......................................................................................... 67
10.2.1. Preparao do terreno ............................................................................... 67
10.2.2. Fertilizao de fundo ................................................................................. 68
10.2.3. Instalao de tneis de produo e estufim de germinao..................... 68
10.2.4. Plantao.................................................................................................... 68
10.2.5. Instalao de sistema de rega.................................................................... 69
10.2.6. Colheita e embalamento ........................................................................... 69
10.3. Investimentos a realizar na explorao agrcola ............................................... 69
10.4. Descrio dos investimentos ............................................................................. 71
10.5. Proveitos da explorao agrcola....................................................................... 74
10.5.1. Clculo de produo nas duas parcelas de interveno............................ 74
10.5.2. Proveitos .................................................................................................... 75
10.6. Mo-de-obra na explorao agrcola ................................................................. 75
10.7. Custos especficos da explorao vegetal ......................................................... 77
10.7.1. Consultoria tcnica .................................................................................... 77
10.7.2. Combustveis .............................................................................................. 77
10.7.3. Caixas e embalagens .................................................................................. 78
10.7.4. Mo-de-obra eventual colheita .............................................................. 78
10.7.5. Mo-de-obra eventual embalamento .................................................... 79
10.7.6. Mo-de-obra eventual arranque de plantas .......................................... 80
10.8. Custos de conservao e reparao de equipamentos e construes ................ 81
xi
10.9. Rentabilidade da explorao agrcola ............................................................... 82
10.10. Indicadores de rentabilidade.............................................................................. 83
10.10.1. Valor Atual Lquido (VAL) ........................................................................... 83
10.10.2. Taxa interna de rentabilidade (TIR) ........................................................... 84
10.10.3. Perodo de retorno do investimento (PRI) ................................................ 85
10.10.4. Clculo dos indicadores de viabilidade ...................................................... 86
10.10.5. Outros cenrios .......................................................................................... 87
10.11. Concluses de viabilidade econmica e financeira da produo de physalis ... 88
11. Concluses gerais ..................................................................................................... 89
Referncias Bibliogrficas ................................................................................................... 93
xii
ndice de Tabelas
Tabela 2.1 Capacidade dos empreendedores ...................................................................... 7
Tabela 2.2 Nmero de unidades econmicas e empresas no WBGES 2008 .................... 15
Tabela 5.3 Montante dos subsdios zona natura 2000 ...................................................... 31
xiii
ndice de Figuras
Figura 2.1 Distribuio da taxa TEA por setores de atividade ......................................... 10
Figura 2.2 Motivaes para criar um negcio .................................................................. 11
Figura 5.3 Organizao do PRODER ............................................................................... 27
Figura 7.4 Caracterizao da espcie physalis peruviana: (A) Planta; (B) Flor; (C)
Cpsula e (D) Fruto ............................................................................................................. 41
Figura 8.5 Plantao de physalis peruviana, onde possvel observar os camalhes, a

tela e o sistema de armao das plantas ............................................................................... 48
Figura 8.6 Sistema de conduo em espaldeira, sistema de conduo em X e sistema de

conduo em V................................................................................................................. 49
Figura 9.7 As 5 Foras do modelo de Porter (1980) ........................................................ 52
Figura 10.8 Parcelas de interveno: (A) Parcela 1, parcela onde ser produzida physalis
em tnel; (B) Parcela 2, parcela onde ser instalada a plantao ao ar livre ....................... 67
xiv
ndice de Quadros
Quadro 7.1 Condies ideais para cultivo da espcie physalis peruviana ....................... 42
Quadro 7.2 Contedo nutricional ..................................................................................... 43
Quadro 9.3 Anlise VRIO ................................................................................................ 57
Quadro 10.4 Amortizao anual dos investimentos ......................................................... 70
Quadro 10.5 Clculo de produes anuais para as duas parcelas de interveno ............ 74
Quadro 10.6 Clculo da produo total para as duas modalidades de produo ao longo
do horizonte de planeamento do projeto.............................................................................. 74
Quadro 10.7 Clculo dos proveitos para os dois tipos de produto ao longo do horizonte
de planeamento do projeto................................................................................................... 75
Quadro 10.8 Dias de mo-de-obra utilizada na explorao agrcola; respetivos custos e

custos com contribuies e seguros ..................................................................................... 76
Quadro 10.9 Custos especficos da explorao agrcola para o horizonte de planeamento

............................................................................................................................................. 77
Quadro 10.10 Custos de mo-de-obra eventual para a colheita de physalis .................... 78
Quadro 10.11 Custos de mo-de-obra eventual para o embalamento de physalis ........... 80
Quadro 10.12 Custos de mo-de-obra eventual para o arranque das plantas de physalis 81
Quadro 10.13 Custos de conservao e reparao de equipamentos e construes dos

investimentos a realizar ....................................................................................................... 82
Quadro 10.14 Rentabilidade da explorao agrcola para o horizonte de planeamento do

projeto .................................................................................................................................. 83
Quadro 10.15 Cash-flows da explorao agrcola ............................................................ 86
Quadro 10.16 Cenrios com preo/kg menos otimistas ................................................... 87
xv
Lista de Abreviaturas
FEADER Fundo Europeu Agrcola de Desenvolvimento Rural
GEM Global Entrepreneurship Monitor
IAPMEI Instituto de Apoio s Pequenas e Mdias Empresas e Inovao
IRC Imposto sobre o rendimento de pessoas coletivas
IVA Imposto sobre o valor acrescentado
MBP Modo de Produo Biolgica
PAC Poltica Agrcola Comum
PEST Polticos, Econmicos, Sociais e Tecnolgicos.
PME Pequenas e mdias empresas
PRI Perodo de retorno do investimento
PRODER Programa de Desenvolvimento Rural
SMN Salrio Mnimo Nacional
TIR Taxa interna de rentabilidade
TSU Taxa Social nica
VAL Valor atual lquido
WBGES World Bank Entrepreneurship Survey
xvi
1. Introduo
Atualmente, quer as associaes empresariais quer as Universidades fomentam a iniciativa

empresarial e a criao de empresas. Por outro lado, os governos anunciam a prioridade no
desenvolvimento e crescimento econmico que ser lanado com a criao de novas
empresas.
Segundo Gaspar (2010), a criao da prpria empresa uma situao que

independentemente das razes, quase todos os profissionais acabam por pensar no assunto
ao longo da sua vida. Quase todos mais tarde ou mais cedo vo ter que enfrentar esta
opo.
O mesmo autor menciona ainda que a questo no se prende com o facto de se querer criar
um negcio, a questo mais em como conseguir implementar um negcio de sucesso.
A criao de qualquer negcio tem sempre associada a componente da incerteza e do risco

seja ele de ordem econmica ou financeira, pessoal, familiar, ou mesmo psicolgica. Por
essa razo fundamental que se completem esforos no sentido de tentar reduzir ao
mnimo esse risco implcito.
O primeiro passo dever sempre centrar-se em fazer uma avaliao o mais correta quanto
possvel das caratersticas individuais do empreendedor (es), das suas competncias para
lidar com as incertezas e riscos inerentes ao tipo de negcio que se pretende criar.
tambm de extrema importncia um planeamento pormenorizado de forma a no

desprezar os pequenos detalhes e ter em conta as potenciais dificuldades e obstculos que
podero surgir, tentando arranjar antecipadamente solues para algumas das piores
situaes que podero ocorrer. Ainda assim, devemos ter sempre presente a mxima que
refere o mesmo autor de que num novo negcio tudo pode correr mal, e, pelo contrrio,
nada de acordo com aquilo que foi planeado.
O presente trabalho insere-se no mbito do Mestrado em Gesto e Empreendedorismo e

diz respeito criao e implementao de um negcio de Physalis, estando dividido em
duas partes distintas, a primeira, mais terica correspondendo Reviso da Literatura e a
segunda naturalmente mais prtica, uma vez que traduz o negcio propriamente dito,
porm, ainda assim, inicialmente, tambm ela acompanhada de uma vertente terica que
lhe serve de complemento propedutico.
A parte terica do trabalho aborda essencialmente temas como o Empreendedorismo, tipos
1
e caractersticas dos Empreendedores e ainda sobre Planos de Negcios.
Por sua vez a parte prtica inicia com um enquadramento sobre os incentivos nacionais /
Unio Europeia para este tipo de negcios agrcolas atravs dos Programas de
Desenvolvimento Rural (PRODER/PDR 2020), isto , com o trminus do PRODER,
seguiu-se uma fase de transio at aprovao definitiva do PDR 2020 que se anuncia vir
brevemente a materializar-se.
Por fim feita a exposio narrativa do negcio propriamente dito.
Este Trabalho de Projeto est estruturado em 11 captulos: no prximo captulo so

abordadas as teorias mais consonantes na explicao do empreendedorismo, tentando
transparecer a importncia deste tema cada vez mais presente num mercado global, na
criao de empresas e de emprego e consequentemente no aumento de riqueza para os
pases. O terceiro captulo faz uma abordagem ao Plano de Negcios, pois atualmente
uma ferramenta imprescindvel na criao de um negcio. O quarto captulo uma
sntese da Reviso da Literatura materializada nos dois captulos anteriores.
O quinto captulo j faz parte do Negcio de Physalis peruviana propriamente dito, sendo
dedicado aos incentivos governamentais/Unio Europeia existentes para a rea especfica
de negcios agrcolas. Por sua vez, o sexto captulo conta a histria subjacente ao Negcio,
a sua origem e as condies que despoletaram o seu aparecimento.
O stimo captulo destinado apresentao do produto Physalis e anlise do mercado

enquanto o oitavo captulo dedicado descrio das atividades necessrias ao seu cultivo
desde a preparao inicial do terreno at fase da colheita e mesmo do tratamento ps-
colheita.
No nono captulo apresenta-se a estratgia que se prope para a realizao do Negcio

atravs da anlise externa onde este se insere, a anlise interna, a anlise SWOT, o
posicionamento e a vantagem competitiva do Negcio e ainda a estratgia de Marketing
definida.
O dcimo captulo reservado ao estudo de viabilidade econmica e financeira do

Negcio.
No dcimo primeiro e ltimo captulo apresentam-se as concluses gerais do presente

Trabalho.
2
2. Reviso da Literatura
2.1. Conceito de empreendedorismo
O conceito de empreendedorismo foi evoluindo ao longo do tempo, cada vez mais estudos
esto relacionados com o tema, em resultado da importncia que este assume na economia
da era moderna.
O conceito de empreendedorismo atribudo aos economistas Richard Cantillon e Jean-

Baptiste Say (Rodrigues, 2008). Os dois autores definiam os empreendedores como
indivduos criadores de valor e que assumem o risco empresarial, dando ao
empreendedorismo um papel de destaque no desenvolvimento econmico (Rodrigues,
2008; Sarkar, 2010).
Segundo Monteiro (2010: 15) Richard Cantillon, considerado o primeiro precursor da

teoria clssica, aborda o papel do empreendedor no captulo XVIII do seu livro Essay sur
la Nature do Commerce en Gneral. Este autor identifica a existncia de trs agentes no
sistema econmico: proprietrios de terras (capitalistas), empreendedores (rbitros) e
mercenrios (trabalhadores assalariados).
Na perspetiva de Sarkar (2010), o empreendedorismo pode tambm surgir de

oportunidades identificadas, no estando limitado apenas a projetos inovadores. Para Hitt,
Ireland e Hoskisson (2011: 381) o empreendedorismo surge como the process by which
individuals, teams or organizations identify and pursue entrepreneurial opportunities
acrescentado apenas without being immediately constrained by the resources they
currently control.
O empreendedorismo visto por Hisrich e Peters (2004) como um processo de criar algo
novo com valor que implica dedicao, tempo e esforo. Em que a pessoa envolvida tem
de assumir os riscos financeiros, psquicos e sociais correspondentes e recebendo as
consequentes recompensas da satisfao e independncia econmica e pessoal (Hisrich e
Peters, 2004: 29).
No Global Entrepreneurship Monitor (GEM, 2010: 4) o empreendedorismo considerado

como qualquer tentativa de criao de um novo negcio ou nova iniciativa, o que
significa que um empreendedor no definido pelo tamanho da organizao mas sim pelas
aes que desenvolve.
3
No contexto atual, pode-se descrever o empreendedorismo como o processo atravs do
qual os indivduos, ao correrem riscos calculados, criam valor para a sociedade, atravs de
produtos ou servios inovadores, aproveitando oportunidades de negcio existentes.
2.2. Caractersticas e tipos de empreendedor
Atualmente, o empreendedorismo tambm encarado como uma caracterstica individual

que pode ser incentivada ao longo da vida, atravs da aprendizagem e desenvolvimento de
competncias (Sharkar, 2007; Portela, Hespanha, Nogueira, Teixeira e Baptista, 2008 e
Faria, 2010 e 2012).
Os autores Aveni, Nunes e Cruz (2010) agrupam o empreendedorismo em quatro

categorias:
O empreendedor;
O intra-empreendedor;
O empreendedor social;
O empreendedor do conhecimento.
O primeiro elemento o mais conhecido e objeto de vrios estudos das cincias

econmicas e de administrao. Podendo-se incluir nesta categoria o empreendedorismo
cooperativo, o empreendedorismo social, familiar que se distingue de ser empresrio.
O intra-empreendedor aquele que faz as coisas acontecer, so os inventores os que

assumem a responsabilidade de criar e inovar dentro das organizaes. aquele que testa,
cria novos servios, tecnologias e mtodos de uma organizao.
O empreendedor social um indivduo ou um grupo de indivduos que usam as suas

qualidades empreendedoras para uma mudana social. O empreendedor social nasce
quando o seu intuito no o lucro mas apenas mudanas sociais.
O empreendedor do conhecimento a pessoa que inova e modifica com a sua forma de

atuar, em qualquer rea do conhecimento humano.
Portanto, o empreendedor aquele que inova, cria ou desenvolve uma nova atividade em
seu prprio benefcio ou em proveito da coletividade.
Sendo o empreendedorismo uma caracterstica do indivduo, existem estudos que mostram

quais so essas qualidades, ou seja aquilo que carateriza o empreendedor.
4
Assim, no estudo desenvolvido por Faria (2010) sobre as competncias empreendedoras
dos estudantes do ensino superior, reala a importncia que tem a promoo do
empreendedorismo. Esta promoo passa por criar programas que incentivem a inovao e
o desenvolvimento de competncias essenciais como: o autocontrolo, confiana,
persistncia, determinao, entre outros.
Este autor identifica as seguintes caractersticas comuns aos empreendedores: i) ser

arrojado e assumir riscos; ii) detetar oportunidades; iii) tirar partido de uma informao,
cuja distribuio imperfeita; iv) explorar uma mudana, identificar oportunidades onde
outros veem problemas; v) deter oportunidades alm dos recursos disponveis; vi)
apresentar-se como homo economicus singularmente dotado; vii) expor-se como praticante
de uma gesto extraordinria; viii) mostrar-se como criador de novas empresas, quer por
oportunidade ou por necessidade.
De acordo com Damasceno1 (2010 apud Quintas, 2013) empreendedores so indivduos

com atitude inovadora que identificam, criam oportunidades de negcio, procuram
benefcios (individuais ou coletivos) que coordenam os recursos de forma a proporcionar
benefcios com as suas inovaes num meio inconstante.
Apesar de as caractersticas singulares dos empreendedores, Quintas (2013) refere que

importante para alm das caractersticas individuais, analisar as semelhanas entre as
vrias definies de empreendedorismo: a tendncia de fracassar, permitir riscos nos
clculos, uso de recursos disponveis de forma mais criativa e ter ideias originais para
montar um novo negcio. Para este autor, o empreendedor aquele que produz os meios
com o objetivo de vende-los para acrescentar valor e aumentar o seu rendimento. Desta
forma, o empreendedor arrisca no desenvolvimento de uma atividade, criando grande
responsabilidade individual que a sua principal fora.
O empreendedorismo cria novas empresas quando os empreendedores inovam e

identificam oportunidades de negcio onde mais ningum consegue identificar. O
empreendedor um indivduo com uma grande capacidade de imaginao, que estabelece
metas e fixa alvos. Com refere Santos (2011) o empreendedor introduz novos produtos e
servios, tornando a inovao no principal fator que caracteriza o empreendedorismo.
1
DAMASCENO, L. J. - Metodologia de Investigao Cientifica.
5
Tambm defendida a ideia de que o empreendedorismo um meio para a criao de
emprego, assumindo um papel decisivo na inovao da economia e no desenvolvimento de
um pas.
Ao considerar a literatura sobre o tema, conclumos que o empreendedor um individuo

que rene um conjunto de capacidades (tabela 2.1). Deste modo, essas capacidades podem
ser agrupadas em trs grupos: i) competncia empreendedora; ii) capacidade tcnica; e iii)
capacidade de gesto.
No estudo realizado por Kutzhanova, Lyons e Lichtenstein (2009), foram identificadas

quatro dimenses de capacidade: i) competncias tcnicas so as capacidades inerentes
produo ou prestao de servios pela empresa; ii) competncia de gesto capacidades
bsicas para a gesto e administrao da empresa no seu dia-a-dia; iii) Competncia
empresariais que se traduz no reconhecimento de oportunidades e saber aproveit-las; iv)
Competncias pessoais englobam o autoconhecimento, responsabilidade, capacidade
emocional e aptido criativa.
J OHara (2011), identificou um conjunto de elementos chave determinantes para o

empreendedorismo2:
A capacidade de identificar e explorar uma oportunidade de negcio;
O esforo criativo para desenvolver um negcio ou construir algo de valor;
A vontade de empreender;
Competncia para organizar os recursos necessrios para responder s oportunidades.
Tem sido defendido pela literatura que, o desenvolvimento desse conjunto de capacidades
vai motivar pessoas empreendedoras que devem ser incitadas para desenvolverem o seu
potencial como empresrios.
2
Nesse sentido, Bosma, Wennekers e Amors (2011) props que, em qualquer sociedade, importante
apoiar todas as pessoas com esprito empreendedor, no apenas os empresrios, uma vez que cada um tem
o potencial para inspirar outros a comear um negcio. Argumentando que, a formao educacional deve
permitir que as pessoas no apenas desenvolvam competncias para iniciar um negcio, mas para serem
capazes de serem empreendedoras em qualquer situao da vida.
6
Tabela 2.1 - Capacidades dos empreendedores
Competncias Competncias tcnicas Competncias de gesto

empresariais
Disciplina interior Operaes especficas para Planeamento

a indstria
Capacidade para assumir Comunicao Tomada de deciso
riscos
Inovador Design Motivar
Atitude de mudana Pesquisa e Marketing
desenvolvimento
Persistncia Observao do meio Finanas
envolvente
Vendas
Fonte: elaborao prpria
Como referimos as caractersticas/capacidades empreendedoras so importantes para o

empreendedorismo, no entanto existem obstculos ao seu desenvolvimento. Assim, Fialho
(2012) salienta que o empreendedorismo condicionado por determinados fatores, entre os
quais destaca: i) O aspeto financeiro; ii) A educao e a formao3; iii) Os programas e
polticas do governo4; iv) A investigao e desenvolvimento; v) A abertura do mercado; vi)
As normas sociais e culturais.
Apesar do progresso no que respeita atividade empreendedora importante incentivar as

pessoas a desenvolver o seu negcio (se isso que elas pretendem alcanar), os servios de
apoio s empresas e os governos devem avaliar as polticas e efetuar ajustes nesta matria,
permitir o acesso aos mercados, desenvolver uma cultura de apoio, e oferecer um maior
acesso ao financiamento, para que possam criar um ecossistema empresarial positivo
atravs do qual as empresas possam progredir. A formao para o desenvolvimento de
competncias empreendedoras para as empresas vocacionadas para o crescimento teriam
como caracterstica o Capital Humano e o suporte no ecossistema do empreendedorismo
em geral.
3
De acordo com Cooney (2012) a forma como o empreendedorismo ensinado tem de ser alterado, uma vez
que o modelo tradicional de empreendedorismo no mais aplicvel ao ambiente atual de negcios.
4
Tm sido preocupao dos governos a elaborao de polticas para estimular a prtica empreendedora
tambm preocupao da Comisso Europeia.
7
Um dos aspetos do empreendedorismo o estudo do agente que intervm na atividade
empreendedora, no sentido de entender quais as caractersticas ou traos de personalidade
que definem o empreendedor de sucesso.
H determinadas caractersticas que so importantes para o sucesso de um empreendedor.
Para Dingee, Haslett e Smollen (1997) o empreendedor dever possuir os seguintes

atributos:
Um empreendedor de sucesso deve ter a capacidade de trabalhar mais horas por

perodos prolongados de tempo;
Autoconfiana: Acreditar em si mesmo e na capacidade de alcanar os objetivos
propostos;
Estabelecer metas aliciantes, mas realistas: a capacidade de definir metas e objetivos
claros que so desafiantes, mas ao mesmo tempo realistas e possveis de alcanar;
Envolvimento de longo prazo: Um compromisso com projetos que estaro concludos
entre cinco a sete anos, requer capacidade para trabalhar com metas a longo prazo, isto
significa dedicao total ao negcio para alcanar estes objetivos;
Utilizar o dinheiro como forma de medir o desempenho: O dinheiro, na forma de
salrio, lucros ou ganhos de capital, deve ser visto como uma medida de como a
empresa est a desenvolver e no como um fim em si mesmo.
Capacidade de resoluo de problemas persistentes: vontade e determinao para
resolver problemas para a concluso das tarefas;
Assumir riscos moderados: O sucesso empresarial geralmente o resultado da tomada
de decises com riscos calculados que oferece a possibilidade de sucesso;
Aprender com o fracasso: Compreender o papel de uma falha pode ser fundamental
para evitar problemas semelhantes no futuro. Uma falha pode ser frustrante, mas no
deve ser desencorajador;
Ser crtico: importante ser crtico em relao ao estilo e substncia do prprio
desempenho;
Tomar a iniciativa e procurar a responsabilidade pessoal: importante aproveitar as
oportunidades e colocar-se em situaes em que se pessoalmente responsvel pelo
sucesso ou fracasso. Ser capaz de tomar a iniciativa para resolver problemas ou lacunas
de liderana;
Aproveitar os recursos disponveis: identificar e explorar a habilidade e ajuda que
relevante para a realizao dos objetivos;
8
Competir contra normas autoimpostas: determinar o prprio padro de desempenho,
que alto, mas realista, e, depois competir consigo mesmo?
Porm, nem todo o indivduo possui todas as caractersticas mencionadas. As fraquezas

podem ser compensadas com outros membros da equipa de gesto. A avaliao de cada
uma das caractersticas chave, ou seja se forte, mdio ou fraco importante, na
medida em que mostra a capacidade para empreender.
Segundo Drucker (1985) os empreendedores so pessoas com capacidade de iniciativa,

capacidade de organizao e sobretudo com sentido de oportunidade a nvel do negcio.
Este autor defende que ser empreendedor, nada tem a ver com a personalidade, mas sim
com o comportamento, conceitos e teorias dentro de uma organizao.
Neste sentido, surgem dois tipos de empreendedores: os empreendedores induzidos pela

necessidade e os induzidos pela oportunidade. O primeiro, opta pela criao do prprio
negcio, quando se depara com uma situao de desemprego; a forma que encontra para
contornar tal situao. O segundo explora o mercado com o objetivo de perceber se um
determinado negcio ser ou no lucrativo. Por norma, este tipo de empreendedor
motivado pelo desejo de realizao. Segundo Meece (2009) no jornal The New York
Times5, no perodo de recesso que se observa um aumento do nmero de
empreendedores casuais, inesperados ou forados. De acordo com este autor, em tempos
de crise um nmero significativo de desempregados opta pela criao do seu prprio
negcio.
Na opinio de Souza (2006) a principal caracterstica do empreendedor a capacidade de

inovao. Segundo este autor, os empreendedores procuram constantemente a mudana e
procuram explorar novas oportunidades principalmente em situaes menos esperadas.
Tambm procuram avaliar os riscos e conseguem lidar com a incerteza. Assim sendo,
exploram o conhecimento existente em proveito da criao e inovao de novos produtos.
2.3. O empreendedorismo em Portugal
Em Portugal a atividade empreendedora ainda pouco significativa, embora tenha

registado uma melhoria significativa em 2011 e 2012 face ao ano de 2010.
5
Artigo de Jornal.
9
De acordo com os dados da Global Entrepreneurship Monitor (GEM) em 2012, a Taxa de
Atividade Empreendedora Early-Stage (TAE)6 foi de 7,7%, o que significa que existe
cerca de 7 a 8 indivduos empreendedores em cada 100. Este resultado representa um
ligeiro aumento face a 2011, ano em que se registou uma TAE de 7,5%.
Em Portugal, os sectores onde se regista uma maior percentagem de empreendedores so o

sector orientado para o consumidor final (que inclui todos os negcios direcionados para o
consumidor final) com 44,9% dos empreendedores, o sector da transformao (construo,
manufatura, transporte, comunicaes, utilidades e distribuio grossista) com 26,2% dos
empreendedores, o sector orientado ao cliente organizacional com 23,8% dos
empreendedores. O sector extrativo registou apenas 5,1% dos empreendedores.
Comparativamente aos resultados de 2010, pela visualizao da Figura 2.1 destaca-se uma
diminuio no setor orientado ao consumidor.
% da Atividade Empreendedora Early-Stage

60%
50%
40%
30%
20% 2012/2011
10% 2010
0%
Setor orientado ao Setor da Setor orientado ao Setor extrativo
consumidor transformao cliente
organizacional
Figura 2.1 - Distribuio da Taxa TEA por Setores de Atividade

Fonte: Adaptado de GEM Portugal (2012: 16, Figura 4)
Este estudo do GEM revela ainda que o nmero de empreendedores early-stage do sexo
masculino equivale a cerca do dobro do nmero de empreendedores do sexo feminino, o
que se verifica igualmente nas economias orientadas para a inovao (GEM, 2012).
Com base nos dados do Figura 2.2 verifica-se que a atividade empreendedora induzida
pela oportunidade predomina sobre a atividade empreendedora baseada pela necessidade.
6
A Taxa TEA ilustra a proporo de indivduos em idade adulta (entre os 18 e os 64 anos) que est envolvida
num processo de start-up (negcio nascente) ou na gesto de negcios novos e em crescimento, em cada Pas
participante.
10
O estudo de 2012 indica que 58,3% da atividade empreendedora nacional induzida pelas
oportunidades de mercado, principalmente devido ao aumento de rendimento (37,5%),
enquanto 20,8% so induzidos pela oportunidade de independncia, 26,2% dos
empreendedores induzido pela necessidade. Comparando com os resultados de 2011,
verifica-se que existe uma diminuio dos empreendedores early-stage motivados pela
oportunidade (59,8%,em 2011). Em termos mdios, as economias orientadas para a
inovao apresentam uma maior percentagem de empreendedores motivados pela
oportunidade (53,5%), enquanto que o empreendedorismo de necessidade mais
significativo em economias orientadas por fatores de produo (40,5%).
Figura 2.2 Motivaes para criar um negcio

Fonte: GEM Portugal (2012: 21, Figura 6).
O relatrio GEM 2012 mostra ainda que a maioria dos empreendedores early-stage em
Portugal (72,9%) no considera que as suas atividades so extremamente inovadoras.
Quanto aos motivos para a desistncia de um negcio, em 2012, 44,5% dos indivduos que
cessaram atividade apontam a falta de lucro, e por motivos pessoais (27,4%) e outras
razes (13,6%).
De acordo com os especialistas do GEM, a populao portuguesa est pouco orientada para
o empreendedorismo, destacando a falta de estmulo no s ao xito individual, como
tambm criatividade e inovao.
Ainda com base no estudo GEM (2012), a atividade empreendedora est condicionada por
fatores relacionados com as condies estruturais. Neste estudo foram identificadas as
seguintes:
11
Apoios financeiros;
Polticas governamentais;
Programas governamentais;
Educao e formao;
Transferncia de Investigao e desenvolvimento;
Infraestrutura Comercial e Profissional;
Abertura do mercado;
Acesso a infraestruturas fsicas;
Normas sociais e culturais.
No que respeita aos apoios financeiros, os especialistas consideram que a mesma

insuficiente para a atividade empreendedora. Este facto deve-se s dificuldades que as
empresas portuguesas tm em aceder ao crdito. A disponibilidade de financiamento
atravs do capital de risco uma forma que as empresas encontram para fomentar a
atividade empreendedora.
Quanto s polticas governamentais, so de carcter insuficiente, nomeadamente

importncia dada pelo governo central e local ao apoio ao crescimento das empresas e a
falta de favorecimento das empresas novas e em crescimento por parte das polticas
pblicas, a carga fiscal e a carga burocrtica.
Os programas governamentais no que se refere atividade empreendedora tm sido

favorveis, nomeadamente no que respeita criao de parques de cincia e tecnologia e
incubadoras de empresas e o nmero de programas de apoio disponveis para novas
empresas. Embora sejam apontados aspetos negativos a esses programas, principalmente a
eficincia dos programas e a sua eficcia na prestao de assistncia7.
7
disso exemplo, o Programa Estratgico para o Empreendedorismo e a Inovao aprovado pela Resoluo
do Conselho de Ministros n. 54/2011, de 16 de dezembro. Este programa destina-se promoo do
empreendedorismo: criao e capacitao de redes de suporte ao empreendedor, de carcter local, de acordo
com metodologias selecionadas, ferramentas e planos de ao territoriais, no mbito do desenvolvimento e
apoios a projetos de empreendedorismo; mapeamento para redes locais de oportunidades de negcio de
mbito local que possam ser desenvolvidas por potenciais empreendedores; identificao de equipamentos
partilhveis com vista diminuio das necessidades de investimento inicial; articulao das atividades
existentes a nvel regional no mbito do empreendedorismo, para alinhamento de objetivos, eliminao de
sobreposies e rentabilizao dos recursos disponveis; divulgao de iniciativas de empreendedorismo,
desenvolvimento de competncias empreendedoras, apoio aos empreendedores com ideias e projetos
empresariais, em fase anterior criao de empresa, e apoio a empresas em fase de arranque, durante o
primeiro ano de atividade comercial; articulao com potenciais financiadores, nomeadamente, com
instituies bancrias, redes locais de business angels, Programas Operacionais Regionais; e atribuio de
acompanhamento tcnico durante o primeiro ano de atividade da empresa.
12
A educao e formao no de todo positiva. Assim, na opinio dos especialistas os
nveis bsico e secundrio quanto sua capacidade de promoo da atividade
empreendedora negativa, avaliando de forma positiva o desempenho do ensino superior
em gesto e negcios (GEM, 2012 e Comisso Europeia, 2013).
J a transferncia de investigao e desenvolvimento tem uma avaliao negativa em 2012.

Embora, a facilidade de acesso das novas empresas e em crescimento tecnologia e
subsdios governamentais investigao e desenvolvimento sejam positivos. A estrutura
comercial e profissional atividade empreendedora limitada. A disponibilizao de
servios de consultoria, contabilidade, acessria jurdica e finanas favorvel, por outro
lado, o custo o principal obstculo.
Em relao abertura do mercado e barreiras entrada, as novas empresas e em

crescimento vm como um obstculo o custo de entrada. O acesso a estruturas fsicas em
termos globais avaliado de forma positiva. As infraestruturas do pas, servios e
utilidades so positivas.
A cultura e normas sociais tm um impacto negativo no fomento do empreendedorismo.

Sendo o fator risco aquele que maior impacto tem na condio estrutural, por outro lado, o
fomento da inovao e criatividade visto de forma positiva (GEM, 2012 e Comisso
Europeia, 2013).
Um dos principais obstculos ao empreendedorismo continua a ser a falta de recursos

financeiros e o clima econmico desfavorvel atual para comear um negcio (Comisso
Europeia, 2012).
Apesar das limitaes existentes prtica empreendedora, a verdade que estudos

empricos8 revelam que o empreendedorismo pode ser determinante para as empresas
alcanarem vantagens competitivas.
A vantagem competitiva e o melhor desempenho to ambicionados pelas empresas no

esto nos elevados padres de qualidade, melhor servio ou menores custos. No obstante,
encontram-se na adaptabilidade, flexibilidade, velocidade, agressividade e capacidade de
inovao, todas estas caractersticas so atribudas ao empreendedorismo (Mokaya, 2012).
As empresas com elevada capacidade empreendedora tm um melhor desempenho, maior
crescimento e maior rentabilidade.
8
Sobre o potencial do empreendedorismo para a criao de emprego, ver Comunicao da Comisso
Uma recuperao geradora de emprego, COM (2012) 173 final de 18.4.2012 e Comisso Europeia (2013).
13
O empreendedorismo pode ser um fator determinante para a vantagem competitiva e
sustentabilidade de uma empresa (Weerawardena e O'Cass, 2004).
No estudo realizado por Lee e Hsieh (2010) chegaram concluso que o

empreendedorismo influencia diretamente a capacidade de marketing, a capacidade
inovadora e a vantagem competitiva. A empresa precisa de desenvolver o esprito
empreendedor e dois tipos de recursos, o marketing e a inovao para aumentar a sua
vantagem competitiva sustentada.
Nesse sentido, para acompanhar a tendncia do mercado cada vez mais global, as empresas
tm de ser empreendedoras e flexveis com o meio ambiente e os sistemas que estimulam o
empreendedorismo dos colaboradores.
Atualmente, o empreendedorismo um conceito multidimensional, pois aplica-se a vrios

aspetos da sociedade atual, ou seja o empreendedorismo no apenas criar uma nova
empresa. Tambm poder ter um papel preponderante no desenvolvimento
socioeconmico, sendo enquadrado em polticas que o fomentem a vrios nveis. Portugal
apresenta uma situao pouco favorvel no que respeita ao empreendedorismo, sendo a
cultura portuguesa o seu principal obstculo. Contudo, assiste-se a um crescente aumento
do ensino do empreendedorismo como forma de preparar as geraes mais novas e no s
na sua persecuo.
Para que o empreendedorismo em Portugal seja encarado como uma ferramenta no

desenvolvimento econmico e social necessrio fomentar, educar e motivar as pessoas.
Assim, importante definir medidas muito concretas para fazer do empreendedorismo uma
realidade com utilidade prtica.
2.3.1. Empreendedorismo e criao de empresas em Portugal
Atualmente existem evidncias que estabelecem uma relao direta entre o

empreendedorismo e o desenvolvimento de uma regio. Esta relao muitas vezes
observada atravs das ideias inovadoras, que por sua vez, quando bem aceites pelas
populaes locais tm repercusses no desenvolvimento da prpria localidade/sociedade
(Ribeiro, Fernandes, Matos e Cabo, 2011).
O World Bank Entrepreneurship Survey (WBGES) disponibiliza uma base de dados com
informaes relativas criao de empresas e taxa de crescimento de vrios pases. Com
14
base nesta fonte de informao, possvel analisar a evoluo da criao de empresas entre
2000 e 2007 em Portugal (dados mais recentes disponibilizados pela base de dados).
Na tabela 2.2 apresenta-se, o nmero total de unidades econmicas e o nmero total de

empresas e de novas empresas. A interpretao de resultados refere-se comparao
entre taxas de criao e encerramento de empresas. Salienta-se que em 2004, existe uma
elevada taxa de crescimento de empresas com o elevado acrscimo no registo de novas
empresas que representa um fenmeno isolado e especfico para Portugal, no existindo
um paralelo ao nvel da mdia da Unio Europeia. O projeto Empresa na Hora no teve um
impacto percetvel a nvel do registo de empresas, examinando a evoluo ao longo deste
perodo de anlise de 2000 a 2007 (Sarmento e Nunes, 2012).
Tabela 2.2 - Nmero de unidades econmicas e empresas no WBGES 2008
N. Total de unidades Total de empresas

Econmicas
Portugal Nmero Taxa de Nmero % Total de
crescimento unidades
(%) econmicas
2000 1.089.697 267.192 24,5
2001 1.110.490 1,9 308.681 27,8
2002 1.085.004 -2,3 312.000 28,8
2003 1.103.198 1,7 347.683 31,5
2004 1.221.555 10,7 363.412 29,7
2005 1.190.032 -2,6 404.224 34,0
2006 1.132.364 -4,8 416.369 36,8
2007 1.101.979 -2,7 423.719 38,5
Fonte: Sarmento e Nunes (2012)
Para uma melhor perceo desta tabela 2.2 apresentada, salienta-se o facto de se
designarem as empresas como sendo unidades econmicas pertencentes apenas ao setor
formal da economia, isto , aquelas que se encontram formalmente registadas no registo
notarial oficial do pas, enquanto por unidade econmica se considera todo o conjunto
empresarial, seja ele pertencente ao setor formal ou ao setor informal (incluindo-se aqui
15
entre outros, os empregados por conta prpria e micro negcios), abrangendo dessa forma
todo o setor econmico.
Segundo Sarmento e Nunes (2012) o Banco Mundial apresenta cinco indicadores e

definies, que permitem efetuar comparaes entre diferentes pases, independentemente
do seu grau de desenvolvimento industrial, cada um ilustrando uma dimenso prpria de
empreendedorismo:
i. Total de empresas: nmero de empresas que se encontram registadas, em cada pas, no

final do ano;
ii. Novas empresas: nmero de novas empresas registadas durante o ano;

iii. Densidade empresarial: proporo do total de empresas registadas (aquelas existentes
no incio do ano) no total da populao ativa entre os 18 e os 65 anos (rcio das
empresas registadas sobre a populao ativa em milhares de habitantes);
iv. Densidade empresarial de novas empresas: proporo do nmero de novas empresas
registadas no total da populao ativa entre os 18 e os 65 anos (rcio de novas
empresas/populao ativa em milhares de habitantes). uma medida tambm utilizada
para calcular o nmero de novas empresas registadas per-capita;
v. Taxa de entrada de novas empresas: proporo de novas empresas registadas no total de
empresas registadas (rcio de novas empresas/total de empresas). utilizada para
medir o nmero de novas empresas face ao nmero total de empresas.
O tecido empresarial em Portugal constitudo por PME, muitas com estrutura familiar,
sendo este fator limitante para a economia portuguesa (Rua e Pinto, 2014).
A nvel europeu, verifica-se igualmente uma predominncia das PMES, mas com
variaes significativas no peso relativo de cada grupo (micro, pequenas, mdias e grandes
empresas) e dos setores que prevalecem em cada um (Rua e Pinto, 2014).
De acordo com estes autores, a realidade portuguesa muito diferente da observada na

Unio Europeia, as principais diferenas encontradas so as seguintes:
Em Portugal, a dimenso mdia das empresas menor e, sobretudo, existe um maior

nmero de micro empresas;
Nos mesmos setores as empresas europeias tm normalmente um valor acrescentado
superior s empresas portuguesas;
A economia portuguesa tem uma componente significativa em setores de menor valor
acrescentado;
16
3. Plano de Negcios
3.1. Noo de Plano de Negcios
O plano de negcios pode ter diferentes definies dependendo da sua finalidade, porm
tem pontos comuns:
O Plano de negcios um documento que apresentado pelo possvel empresrio aos

potenciais financiadores do projeto. (Projecto Jovem Pro-Empreendedor, 2011).
A business plan is a written document that describes a business, its objectives, its
strategies, the market it is in and its financial forecasts (Kozlova, s.d.).
Conforme o (Instituto de Apoio s Pequenas e Mdias Empresas e Inovao IAPMEI,

s.d.: 1):
[P]lano de Negcios o principal documento de estruturao de um projeto

empresarial. a base de apresentao desse projeto a interlocutores externos,
com destaque para investidores como a banca, empresas e parceiros, bem como
sociedades de capital de risco ou outros investidores. Elaborar um Plano de
Negcios fora o promotor a refletir, sistematizar, planear e oramentar sobre a
oportunidade de negcio detetada.
Para Barringer (2009: 1), Business Plan is a written document that carefully explains
every aspect of a new venture.
Em sntese, o plano de negcios um documento escrito onde definido o negcio, ou

seja, um plano que orienta o empreendedor/empresrio a colocar em prtica a sua ideia
de negcio.
3.2. Principais tipos de Planos de Negcios
Os planos de negcios tm diferentes formas, tamanhos e estruturas. Em cada uma das

diferentes formas de planos de negcios, o plano retrata a situao concreta que se
pretende traduzir e ter maior nfase em alguns das suas componentes.
De acordo com o IAPMEI (s.d: 4), os planos de negcios mais utilizados so os seguintes:
Plano Inicial (Start-up Plan ou Early Stage Plan): caracteriza-se por definir as linhas
gerais e orientadoras do novo negcio. So definidos itens tais como: o tipo de
17
empresa, o produto ou servio, o mercado eventual de exportaes, estratgia de
implementao, a equipa de gesto e a anlise financeira. Neste plano comum incluir
uma anlise financeira que inclua uma estimativa de vendas, demonstrao de
resultados, balano e as projees de cash-flow. O plano inicia com o sumrio
executivo e termina com os anexos, apresentando os vrios tipos de informao que
sustentem e credibilizem o negcio. Sendo este um plano, de negcio que ainda no
existe, a sua fundamentao determinante, bem como a credibilizao e experincia
da equipa tcnica e de gesto.
Plano de Crescimento ou Plano de Expanso (Later Stage Plan): caracteriza-se por
fixar-se numa rea especfica de negcio ou num negcio secundrio. Estes planos
podem ou no ser realizados internamente na organizao dependendo do objetivo a
alcanar. A estrutura geral deste tipo de plano dever explicitar e explicar a nova
ideia/produto como um negcio independente do j existente, assumindo todos os
custos e proveitos em resultado deste novo negcio. valorizada a experincia passada
da empresa e da equipa de trabalho, pela demonstrao concreta de resultados positivos
na sua atividade.
Plano de reestruturao ou de viabilizao (turnaround plan): este tipo de plano dever
estar focado noutros componentes, como: constrangimentos concretos da empresa na
sua fase atual, viso clara das razes internas e externas que originam os problemas
existentes, plano de implementao muito detalhado e concreto. importante ver quais
os pontos fracos da empresa que, no momento, esto a prejudicar o negcio, assim
como as causas da sua ocorrncia.
3.3. Processo de elaborao de um Plano de Negcios
A elaborao de um plano de negcios implica alguns critrios, que passamos as

identificar:
Definir os objetivos do plano;

Escolher o tipo de plano;
Recolher dados;
Estruturar o plano;
Estabelecer responsabilidades/prazos.
Aps a definio destas etapas importante que os responsveis pela elaborao do plano,
avaliem se o tempo e recursos utilizados na recolha de informao so os suficientes, se os
18
elementos chave da equipa de gesto esto empenhados na sua preparao e, ainda, se o
tipo de plano est de acordo com os seus destinatrios.
Finda a fase preparatria, o (s) responsvel (eis) pela elaborao do plano esto em
condies de iniciarem a sua preparao. Porm, devem ter em conta alguns aspetos para
assegurar a eficincia do plano:
Falta de experincia;
Falta de empenho;
Limitao de dados;
Objetivos pouco realistas;
Falta de antecipao de problemas.
Existem outros elementos que so imprescindveis num plano de negcios:
1. Descrio da empresa
i. Nome
ii. Tipo de sociedade
iii. Sede
iv. Acionistas
2. Gesto e organizao
i. Organigrama
3. Mercados e concorrncia
4. Marketing e vendas
5. Informao financeira
Estes elementos so importantes e sero alterados de acordo com a estrutura escolhida para
o plano. Outras informaes podero ser acrescidas com base nas necessidades da empresa,
o fim a que se destina, o uso que lhe dado e os objetivos que se pretende alcanar.
Seguidamente apresenta-se como exemplo e com as devidas adaptaes, a estrutura de

plano de negcios proposta por Monteiro (2010).
No processo de concluso do plano de negcios destacam-se quatro fases que devero ser
consideradas, no caso de se estabelecer uma estratgia de internacionalizao de uma
Pequena e Mdia Empresa (PME), com o objetivo de estabelecer uma aliana estratgica
com uma empresa do mesmo ramo mas de outro pas:
1 - Identificar e avaliar oportunidades:
19
Criao e abrangncia da oportunidade;
Valores identificados na oportunidade;
Riscos da oportunidade;
Confrontar as competncias pessoais/objetivos com as oportunidades;
Verificar a situao da concorrncia.
2 - Desenvolver Planos de Negcios:
Sumrio executivo;
O conceito de negcio;
Equipa de gesto;
Anlise estratgica;
Mercado e concorrncia;
Marketing e vendas;
Estrutura e operao;
Anlise estratgica
Plano financeiro.
3 - Estabelecer e captar os recursos necessrios:
Recursos humanos;
Business Angels;
Instituies financeiras;
Alianas estratgicas.
4 - Gerir a parceria criada:
Identificar possveis e potenciais problemas;

Definir um sistema de controlo;
Especializao da equipa de gesto;
Entrada em novos mercados.
Contudo, as quatro fases podem ser apresentadas da seguinte forma: a identificao de

oportunidades (verificar a potencialidade da oportunidade tendo em conta a aceitao do
mercado; anlise da concorrncia e o ciclo de vida do produto). Portanto, essencial para o
sucesso da parceria o desenvolvimento de um plano de negcios onde conste a estratgia e
as aes a seguir.
20
Depois de definido o modelo de negcio/parceria deve ser escolhido o modelo de
financiamento, com base na deciso conjunta e tendo em conta as melhores opes do
mercado.
Para que o modelo de negcio tenha ainda maior sucesso importante que a equipa de
gesto tenha experincia e conhecimento na rea de internacionalizao.
21
4. Sntese da Reviso da Literatura
Atualmente o empreendedorismo um tema muito debatido, quer no meio empresarial,

quer no meio acadmico. O empreendedorismo um conceito amplo, que est relacionado
com a capacidade de iniciativa, o desenvolvimento de projetos inovadores e a criao de
algo novo.
Para a maioria dos autores estudados, o empreendedorismo todo um processo que visa
criar um novo negcio, uma iniciativa, um projeto que venha acrescentar valor para a
sociedade.
Porm, o empreendedorismo no se limita criao de um novo negcio, ou ao

desenvolvimento de um projeto inovador, mas tambm pode surgir de oportunidades j
reconhecidas. Essas oportunidades so identificadas pelo empreendedor como forma de
desenvolvimento de uma ideia, de um projeto de um negcio.
O empreendedorismo envolve um conjunto de riscos associados a um novo negcio, que

partida engloba riscos financeiros, psquicos e sociais derivados da incerteza, como
tambm a recompensa por todo o esforo na concretizao do negcio.
Assim sendo, na atividade empreendedora para alm da capacidade de inovao, criao e

do saber aproveitar as oportunidades existentes, tambm tem subjacente o risco inerente a
todo o processo empreendedor.
O empreendedor o indivduo que apresenta capacidades inovadoras, que cria e inventa

novos produtos/servios e assume os riscos associados a essa inovao/criao. Deste
modo, o empreendedor no um indivduo qualquer, algum que possui determinadas
caractersticas que permitem desenvolver uma atividade empreendedora. Assim, no se
pode afirmar que, por exemplo, um empresrio um empreendedor. Um empresrio
empreendedor quando cria algo novo, inova e dessa criao e/ou inovao resulta um
benefcio para a coletividade, num contributo para o aumento da riqueza do pas/regio.
Pelo contrrio, quando o empresrio no acrescenta nada de novo em relao aquilo que j
existe, penso que no pode ser considerado um empreendedor. Por essa razo, se afirma
que o empreendedor algum que possuiu determinadas caractersticas individuais, que
podero ser incentivadas ao longo da vida atravs da formao e da prpria experincia.
O empreendedor algum com capacidades especficas. Vrios autores identificam essas

caratersticas como sendo necessrias para ser empreendedor: a responsabilidade
22
individual; a capacidade de identificar oportunidades; a capacidade de coordenar recursos
de forma a obter benefcios; criador de novas empresas por oportunidade ou necessidade,
entre outras.
Do que foi dito, posso afirmar que o empreendedor o indivduo que possuiu capacidade
de imaginao, pondo em prtica as suas ideias atravs da definio de metas e da fixao
de alvos. Assim, o empreendedor cria novos produtos/servios ou mtodos empresariais,
tornando a inovao o elemento chave do empreendedorismo.
O empreendedor deve possuir as seguintes competncias: tcnicas, de gesto, empresariais

e pessoais. As competncias tcnicas esto relacionadas com atividade da empresa, o que a
empresa produz e/ou a prestao de servios; as competncias de gesto esto relacionadas
com a forma como gerida a empresa e as competncias empresariais tem a ver com a
forma como so aproveitadas as oportunidades que vo surgindo; as competncias pessoais
esto relacionadas com as caractersticas individuais.
Apesar das caractersticas individuais serem importantes para o desenvolvimento da

atividade empreendedora, existem outros fatores a ter em conta, pois nem todos os
indivduos possuem todas aquelas caractersticas. Assim, h que ter em conta fatores como
o comportamento, as polticas da prpria empresa e da equipa.
A atividade empreendedora est tambm sujeita a condicionalismos que atrasam a sua

persecuo. A literatura refere um conjunto de fatores que condicionam a atividade
empreendedora, por exemplo, a falta de apoios financeiros para o desenvolvimento/criao
de um negcio, a excessiva burocracia existente para implementar um negcio/empresa; a
falta de abertura do mercado; fatores culturais.
Em Portugal, por exemplo apesar da atividade empreendedora mostrar sinais de

crescimento, existem aspetos que precisam de ser melhorados. Desde logo, a falta de
apoios financeiros, e facilidades no acesso ao crdito por parte dos empreendedores; as
imposies legais; a falta de estmulo na criao de novos projetos/empresas; a falta de
abertura do mercado; a fiscalidade excessiva; e a prpria cultura.
No entanto, fundamental o esprito empreendedor para ajudar na recuperao econmica

do pas e na acumulao de riqueza, no desenvolvimento da sociedade.
O incentivo do empreendedorismo e intraempreendedorismo certamente uma forma de

transformar as empresas, em unidades econmicas mais produtivas, mais competitivas e de
23
certa maneira distintas da concorrncia, permitindo desta forma a sua permanncia num
mercado cada vez mais global e competitivo.
Portugal um pas em que o predomnio das PME notrio face a outros pases europeus,
o que limita o empreendedorismo. Isto, porque normalmente as PME, incluindo as
Microempresas tm maioritariamente uma estrutura familiar, sendo os recursos humanos
pouco qualificados sem grande capacidade de inovar/criar coisas novas, limitando-se a
fazer/manter o que j foi criado pelos familiares. Alm disso, a estrutura financeira
limitada no proporciona o investimento em recursos humanos qualificados e em
investigao e desenvolvimento.
Assim, penso que o problema ter que ser resolvido atravs de uma mudana na forma
como os apoios/incentivos so estruturados, canalizados para as empresas, uma vez que as
PME so aquelas com maior peso na economia portuguesa. Deste modo, as polticas
governamentais deveriam ser ajustadas de forma a reduzirem ao mximo as barreiras
naturais existentes para a criao de novas empresas, no apenas no acesso ao crdito e em
termos burocrticos, mas sobretudo atravs da criao de meios de apoio fceis de aceder e
prximos dos potenciais empreendedores, de maneira a estimular e captar a criatividade e
inovao.
Aps o surgir de uma ideia necessrio p-la em prtica. Assim, importante recorrer ao
Plano de Negcios para dessa forma descrever essa ideia/projeto. Por conseguinte, o Plano
de Negcios uma ferramenta imprescindvel ao empreendedor. O Plano de Negcios
um documento onde descrita a ideia de negcio, em que consiste, qual o seu objetivo, as
estratgias a seguir, qual o mercado e onde esto includas as previses financeiras.
Existem vrios tipos de Planos de Negcios, nesse sentido, a escolha vai recair naquela que
melhor traduz a finalidade do plano e os seus destinatrios. importante tambm, na
elaborao do plano ter em conta alguns aspetos que podero ajudar na visibilidade do
negcio aquando da sua apresentao, em particular aos investidores. Nesse sentido, em
primeiro lugar necessrio estabelecer objetivos, escolher o plano, proceder recolha de
informao/dados, definir uma estrutura e estabelecer prazos. Estes so os primeiros passos
na elaborao de um plano, que sero determinantes para o seu sucesso.
No caso de a ideia de negcio envolver a internacionalizao da empresa importante

seguir determinadas regras: conseguir identificar oportunidades, avaliar o mercado, a
concorrncia, o tipo de clientes, limitaes/constrangimentos do mercado, uma anlise aos
recursos necessrios e aqueles que realmente dispem, os riscos envolvidos em todo o
24
processo de internacionalizao. Nestes casos determinante para o sucesso da
internacionalizao da empresa, a equipa responsvel pelo desenvolvimento do Plano de
Negcios tenha conhecimentos especficos na rea.
25
5. Negcio Physalis
5.1. Incentivos a produtores em Portugal
5.1.1. O Programa de Desenvolvimento Rural: PRODER
A agricultura contribui para a sustentabilidade econmica das zonas rurais. Os agricultores

desempenham vrias funes: produo de produtos alimentares e no alimentar, gesto do
espao natural, preservao da natureza e desenvolvimento de turismo em espao rural
(Comisso Europeia, 2011).
O apoio ao desenvolvimento rural um instrumento fundamental ao dispor do pas para

fomentar a promoo do setor agro-florestal e do progresso territorial sustentado
PRODER, 2012).
Com a reforma da Poltica Agrcola Comum (PAC) iniciada em 2011, apresentada pela
Comisso Europeia pretendem-se alteraes ao Regulamento de Desenvolvimento Rural.
Nesse sentido, em 2014 dada uma nova prioridade na reestruturao de fundos
comunitrios, principalmente no que respeita ao Fundo Europeu Agrcola de
Desenvolvimento Rural (FEADER). Esta reforma passa por adaptar os instrumentos
nacionais e da Unio Europeia ao desenvolvimento rural, no atual contexto de crise
econmica, de presso sobre as finanas pblicas e na crescente necessidade de
mobilizao de recursos para o investimento privado.
O PRODER um instrumento estratgico e financeiro de desenvolvimento rural do

continente, aprovado pela Comisso Europeia9. Este instrumento define as orientaes
fundamentais para a utilizao nacional do FEADER, determina a estratgia nacional para
o desenvolvimento rural escolhido em funo das orientaes estratgicas da Unio
Europeia e visa a promoo da sustentabilidade dos espaos rurais e dos recursos naturais e
a revitalizao econmica e social das zonas rurais.
Em linha com as reformas iniciadas relativas ao futuro Programa de Desenvolvimento

Rural para o perodo 2014-2020 (PDR2020), foi elaborado um documento de orientao
que define as medidas e modalidades de gesto que devero constar do programa-
PDR2020.
9
Deciso C (2007) 6159, em 4 de dezembro.
26
5.1.2. Orientaes e estrutura do PRODER
De acordo com o PRODER (2012), a integrao, num nico programa, dos todos os
instrumentos de apoio ao desenvolvimento rural, permite a sua otimizao na articulao
de estratgias, na facilidade de coerncias, no aumento de sinergias facilitando o
ajustamento das vrias intervenes.
De forma a concretizar a estratgia definida, o PRODER organizado da seguinte forma:
Subprograma 1 Subprograma 2 Subprograma 3 Subprograma 4
Promoo e Gesto Sustentvel Dinamizao das Zonas Promoo do Conhecimento e

Competitividade do Espao Rural Rurais Desenvolvimento de Competncias
Figura 5.3 Organizao do PRODER

Fonte: PRODER (2012)
O PRODER dever assentar em trs programas: Continente, Regio Autnoma dos Aores
e Regio Autnoma das Madeira. Esta delimitao permite uma maior simplificao da
implementao dos apoios do FEADER, assim como a simplificao da gesto e medidas
do programa.
Com base na proposta de regulamento do Parlamento Europeu e do Conselho, em relao

ao FEADER e em linha com a estratgia 2020, so estabelecidas seis prioridades e,
respetivos domnios para a poltica de Desenvolvimento Rural no perodo 2014-2020:
1. Promover a transparncia de conhecimentos e a inovao nos setores agrcola e

florestal e nas zonas rurais;
2. Melhorar a competitividade de todos os tipos de agricultura e reforar a viabilidade das
exploraes agrcolas;
3. Promover as cadeias alimentares e a gesto de risco na agricultura;
4. Restaurar, preservar e melhorar os ecossistemas que dependem da agricultura e das
florestas;
27
5. Promover a utilizao eficiente dos recursos e apoiar a passagem para uma economia
de baixo teor de carbono e resistentes s alteraes climticas nos setores agrcola,
alimentar e florestal;
6. Incluso social, a reduo da pobreza e o desenvolvimento econmico das zonas rurais.
5.1.3. O apoio agricultura no mbito do PRODER
No investimento na agricultura os agricultores dispem, no mbito do PRODER, de

diferentes medidas e aes s quais podem recorrer. Este incentivo assume diferentes
formas de acordo com o tipo de beneficirio e/ou tipo de investimento que se pretende
fazer.
O agricultor pode desenvolver e/ou dar continuidade a projetos atravs de novos

investimentos e projetos, efetuar a primeira instalao como produtor ou dar continuidade
produo agrcola.
De acordo com o Instituto de Financiamento da Agricultura e Pescas (IFAP), O RPU

um regime de apoio aos agricultores, que tem por princpio bsico o desligamento total ou
parcial da produo (IFAP, 2014).
O Modo de Produo Integrada (PRODI) e em Modo de Produo Biolgico (MPB),

candidata pelos agricultores ao RPU tem apoio no PRODER atravs da Medida 2.2-
Valorizao de Modos de Produo que tem como objetivo apoiar o desenvolvimento
sustentvel das zonas rurais, mobilizando os agricultores e outros intervenientes no espao
rural para adeso voluntria a mtodos de produo especficos e manuteno da
biodiversidade, atravs dos pagamentos agroambientais.
No mbito desta medida, na Ao 2.2.1 Alterao dos Modos de Produo, estes

apoios destinam-se, diretamente, a apoiar os agricultores que visem, de forma voluntria e
durante um perodo de cinco anos, praticar o PRODI ou o MPB na sua unidade de
produo, prevendo-se apoios mudana e manuteno do modo de produo em causa.
Os objetivos desta Ao permitem a adoo de formas de explorao compatveis com a
proteo e a melhoria do ambiente, da paisagem e dos recursos naturais e a produo de
bens agrcolas reconhecidos pela qualidade associada aos servios ambientais que
incorporam. O PRODER definiu que podem ser beneficirios desta ao pessoas singulares
ou coletivas, de natureza pblica ou privada, detentoras a qualquer ttulo legtimo de uma
unidade de produo onde se exera a atividade de produo primria de produtos
28
agrcolas, baldios na aceo da Lei n. 68/93, de 4 de setembro10 e agricultores seareiros
que pratiquem o Modo de Produo Integrada em culturas hortcolas, horto-industriais e
arroz. O tipo, nvel e limite do apoio concedido anual, por hectare de rea elegvel,
distinto em funo do modo de produo e do tipo de cultura.
b) Aes do PRODER destinadas ao investimento
Para aumentar a competitividade dos setores agrcola e florestal, pilar fundamental do

PRODER, no que respeita capacidade de produo e oferta concorrencial de bens
transacionveis da agricultura e da floresta, possvel atravs do Subprograma 1
Promoo da Competitividade (PRODER, 2012).
Este Subprograma constitudo por vrias medidas de entre as quais, a Medida 1.1
Inovao e Desenvolvimento Empresarial que tem por objetivos incentivar a expanso de
sinergias e dimenso nos investimentos e o potencial induzido pela inovao e orientao
para o mercado, promover o desenvolvimento da competitividade das fileiras, contribuir
para a valorizao das empresas de produo agrcola de transformao e comercializao
de produtos agrcolas, promover a renovao do tecido empresarial agrcola e contribuir
para a melhoria das condies de vida e de trabalho. Para alcanar estes objetivos
definiram-se um conjunto de mecanismos por forma a disponibilizar incentivos distintos e
ajustados aos vrios tipos de agricultores, agentes, empresas e indstrias, bem como sua
insero em fileiras estratgicas ou no estratgicas. Assim, esta medida do PRODER,
assenta em trs aes especificas de apoio ao investimento na agricultura e consistem no
seguinte:
i) A ao 1.1.1 Modernizao e Capacitao das Empresas: esta ao permite o

acesso a um conjunto de incentivos a investimentos materiais e imateriais necessrios
modernizao das tcnicas e mtodos produtivos nas unidades agrcolas e unidades de
transformao e comercializao de produtos agrcolas j existentes. Nesta ao so
identificados dois grupos diferentes de apoio ao investimento: as exploraes agrcolas e as
empresas de comercializao e transformao. Deste modo, esta ao abrange duas
componentes:
Componente 1: investimentos nas exploraes agrcolas;
Componente 2: transformao e comercializao de produtos agrcolas.
10
Alterada pela Lei n 46/2014, de 29 de Outubro.
29
ii) A ao 1.1.2 Investimentos de Pequena Dimenso: permite o acesso de forma
simplificada ao apoio a investimentos materiais de reduzida dimenso nas exploraes
agrcolas, atravs de um sistema que financie valores de pequena dimenso. Esta ao
operacionalizada atravs de um modelo de acesso simplificado que permite o acesso rpido
ao regime de apoio, tendo em conta a natureza do beneficirio.
iii) A ao 1.1.3 Instalao de jovens Agricultores: que se destina a instalar jovens
agricultores no quadro de um Plano empresarial de desenvolvimento da sua empresa.
No mbito do PRODER, os investimentos correspondentes a explorao/valorizao

agrcola tm enquadramento na Medida 1.1 Inovao e Desenvolvimento Empresarial do
Eixo I Promoo da Competitividade. A apresentao de Pedidos de Apoio (PA) por
parte dos beneficirios s Aes concretizadas pela Medida 1.1 realiza-se por concurso11,
divulgado pela Autoridade de Gesto do PRODER (AG PRODER), atravs de formulrio
eletrnico, submetendo-se no Balco do Beneficirio, disponvel no stio da Internet do
PRODER. No mbito desta medida e, tendo em conta o tipo de investimento, os projetos
so apresentados a uma das trs diferentes aes que a integram.
c) Subsdios Rede Natura
Existem apoios designados de subsdios Rede Natura que contemplam os agricultores que
tenham as suas produes agrcolas em zonas consideradas como desfavorecidas, segundo
o IFAP (2007):
[e]stas medidas tm por objetivo assegurar a manuteno da atividade agrcola

nas zonas desfavorecidas12, atravs de uma compensao aos agricultores pelas
desvantagens inerentes produo agrcola nas zonas de montanha e restantes
zonas desfavorecidas, em particular nas zonas da Rede Natura 2000.
Este apoio tem por base a atribuio dos seguintes montantes:
11
Nos termos da alnea b) do artigo 6. do Decreto-Lei n. 37-A/2008, de 5 de maro.
12
Definidas na Portaria n. 377/88, de 11 de junho.
30
Tabela 5.3- Montantes dos subsdios Zona Natura 2000
Zonas em Rede Natura2000
Zonas fora da Rede Zonas de montanha Restantes zonas
rea Natura 2000
Zonas de Restantes Com ITI Sem ITI Com ITI Sem

montanha zonas ITI
0-3ha 320/ha 160/ha 320/ha 350/ha 160/ha 175/ha
>3ha- 150/ha 75/ha 150/ha 165/ha 75/ha 83/ha

7,5ha
>7,5ha- 70/ha 35/ha 70/ha 77/ha 35/ha 40/ha

30ha
>30ha- 20/ha 10/ha 20/ha 22/ha 10/ha 11/ha

150ha
Fonte: IFAP (2007)
5.2. Legislao existente para a venda de produtos
Os produtos hortofrutcolas possuem uma caracterstica importante que os distingue dos

outros produtos alimentares. Para um mesmo produto, existe uma grande variedade de
formas, cores, aspetos, texturas, podendo ainda ser colocado venda de acordo com
diferentes formas de preparao, acondicionamento e embalamento (IFAP, 2007).
A Unio Europeia definiu um conjunto de regras que definem as caractersticas para cada
um dos frutos e hortcolas, criando normas de comercializao, com o objetivo de facilitar
a livre concorrncia, facilitar o controlo da qualidade inclusive dos produtos provenientes
de outros pases, incentivar os produtores para produzirem produtos de qualidade e para
contribuir para a prpria segurana dos consumidores (Gabinete de Planeamento e
Polticas - GPP, 2011).
O Regulamento de Execuo (UE) n. 543/2011, da Comisso Europeia de 7 de junho,

estabelece quais as frutas e produtos hortcolas que esto sujeitos a estas normas de
comercializao.
31
O Regulamento (CE) n. 1135/2001 da Comisso, de 8 de junho de 2001, alterou as
disposies em matria de calibragem, de apresentao e de rotulagem das normas de
comercializao fixadas para certos produtos hortcolas frescos.
Estas regras so conhecidas como Normas de Qualidade para Frutos e Hortcolas e

determinam os limites mnimos de aceitao para que cada produto seja avaliado em fresco
e os graus de classificao: Extra (muito boa qualidade), I (Boa qualidade) e II (Qualidade
corrente). Estabelecem as condies mnimas de acondicionamento e de embalamento
durante o transporte e a sua rotulagem. As regras baseiam-se essencialmente em
parmetros de apreciao visual, tais como a frescura, tamanho, forma, cor, brilho, tipo e
dimenso dos defeitos, acondicionamento e embalagem (GPP, 2011).
Com a definio das regras de comercializao pretende-se que sejam do conhecimento

geral. Qualquer operador comercial dentro do espao da Unio Europeia obrigado a
normalizar os seus produtos, independentemente do processo de produo utilizado e o
local de destino dos produtos, desde que estes se destinem ser entregues ao consumidor no
seu estado fresco (GPP, 2011).
Em Portugal as medidas implementadas pela UE, atravs da Direo Geral da Agricultura

e do Desenvolvimento Rural so as seguintes:
Sistema de identificao da carne de bovina e normas de rotulagem da carne,

especialmente concebidos para permitir a rastreabilidade completa do produto desde os
pontos de venda at explorao agrcola de origem.
Incentivos financeiros disponveis ao abrigo da poltica de desenvolvimento rural para
os agricultores melhorarem a qualidade dos produtos.
Incentivos concretos para transformao em agricultura biolgica.
Os produtos com caractersticas mais tradicionais caracterizam-se no s pela regio onde

so produzidos, mas tambm pelos mtodos utilizados na sua produo. Para certificar a
origem de produto que o consumidor adquiriu, a Unio Europeia criou trs logotipos de
qualidade (GPP, 2012):
32
Um produto rotulado com o logtipo Denominao de Origem Protegida (DOP) deve
possuir caractersticas comprovadas que resultam unicamente da qualidade das terras e
das competncias dos produtores da regio de produo qual est associado13;
Um produto rotulado com o logtipo Indicao Geogrfica Protegida (IGP) possui uma
caracterstica ou reputao especficas que o associam a determinada zona onde
realizada pelo menos uma fase do processo de produo14;
O logtipo Especialidade Tradicional Garantida (ETG) utiliza-se para produtos com
caractersticas peculiares, que possuem ingredientes tradicionais ou foram produzidos
segundo mtodos tradicionais15.
Para alm destas distines existe ainda a certificao em Modo Produo Biolgica, que
difere das outras certificaes, pois atesta um mtodo de produo que mantm a estrutura
e a fertilidade do solo, promove um elevado bem-estar animal e evita o uso de produtos
autorizados na agricultura convencional, nomeadamente pesticidas sintticos, herbicidas,
fertilizantes qumicos, promotores de crescimento (como os antibiticos) e ou organismos
geneticamente modificados (GPP, 2012).
13
Regulamento (CE) n. 510/2006, de 20 de maro de 2006;Regulamento (CE) n. 1898/2006, de 14 de
dezembro de 2006; Regulamento (CE) n. 471/2008, de 29 de maio de 2008 e Regulamento (CE) n.
628/2008, de 02 de julho de 2008.
14
Regulamento (CE) n. 510/2006, de 20 de maro de 2006; Regulamento (CE) n. 1898/2006, de 14 de
dezembro de 2006 e Regulamento (CE) n. 471/2008, de 29 de maio de 2008.
15
Regulamento (CE) n. 509/2006, de 20 de maro de 2006 e Regulamento (CE) n. 1216/2007, de 18 de
outubro de 2007.
33
6. Enquadramento competitivo do Negcio
6.1. A conjuntura econmica
Os anos mais recentes inserem-se numa conjuntura de crise financeira, econmica e

tambm social, escala planetria.
Alguns pases da zona euro, entre os quais Portugal, tiveram inclusivamente de ser
intervencionados pela troika16.
No caso portugus em particular, estando sujeito a esta interveno externa, teve

consequncias a vrios nveis que se refletiram socialmente numa mudana significativa de
determinados pressupostos de empregabilidade, penses,, que partida pareciam
seguros e intocveis, deixaram de o ser.
Isto, de um modo geral, afetou setor pblico e privado, mas concretamente na funo
pblica, traduziu-se numa perda do valor dos rendimentos do trabalho, congelamento de
carreiras, despedimentos, originando desemprego e deixando os trabalhadores numa
situao mais precria e de alguma insegurana no emprego, no sentido de no estar
partida garantida a sua empregabilidade no mdio / longo prazo ou mesmo no curto-prazo.
A mudana nos empregos, refletida na mobilidade geogrfica, no posto de trabalho, ou,

mesmo na rea de trabalho desenvolvida nalguns casos ao longo de uma vida, passou a
fazer parte do quotidiano empresarial portugus.
16
Segundo o site do Economias, disponvel em http://www.economias.pt/significado-de-troika/, Troika a
designao atribuda equipa composta pelo Fundo Monetrio Internacional, Banco Central Europeu e
Comisso Europeia. Tem origem na palava russa troika, que designa um comit de trs membros. Na poltica,
a palavra troika designa uma aliana de trs personagens do mesmo nvel e poder que se renem para a
gesto de uma entidade ou para completar uma misso.
A troika assim composta por uma equipa de consultores, analistas e economistas responsveis pela
negociao com os pases que solicitam um pedido de resgate financeiro, de forma a consolidar as suas
contas pblicas. Esta equipa desloca-se aos pases e analisa exaustivamente as despesas e receitas dos
Estados durante algumas semanas, contando com a colaborao dos vrios organismos do Estado e dos
partidos da oposio, assim como das ordens profissionais e associaes de apoio ao consumidor.
Aps a anlise da troika elaborado um memorando, onde so apresentadas medidas a executar para
estabilizar as contas pblicas, os prazos e os montantes de dinheiro que sero entregues ao pas.
Grcia, Irlanda e Portugal so os trs pases europeus que solicitaram o resgate financeiro no sculo XXI.
34
Sucedem-se notcias nos rgos de comunicao social do aumento de casos de pobreza e
so mesmo relatadas algumas situaes graves de isolamento e pobreza. Para fazer face a
estes problemas, muitos portugueses optaram pela emigrao. O relatrio estatstico do
Observatrio da Emigrao fala mesmo em 95 mil que emigraram em 2012 e em 110 mil
em 2013. Ao jornal pblico de 13 de Novembro de 2014, o investigador Jos Carlos
Marques, do Centro de Estudos Sociais da Universidade de Coimbra, admitiu que o mais
provvel que em 2014 este nmero voltasse a aumentar ligeiramente.
neste contexto de crise global e peculiarmente neste encadeamento nacional que se

enquadra este Negcio de Physalis.
Por outro lado, autores aqui j abordados, concretamente Meece (2009) que, com base no
seu estudo, constatou que no perodo de recesso que se observa um aumento do nmero
de empreendedores casuais, inesperados ou forados. E que em tempos de crise um
nmero significativo de desempregados opta pela criao do seu prprio negcio.
6.2. A Ideia de Negcio
Por experincia humana, qualquer obra antes de ser concebida, tem de ser sonhada ou
imaginada, ou de qualquer outra forma formada mentalmente pelo seu criador e
posteriormente pensada, amadurecida e, por fim, se for esse o entendimento e houver
condies para tal, concretizada. Este Negcio concreto, no foge regra e harmoniza-se
na ntegra nestes aspetos referidos, iniciando-se com o aparecimento de uma Ideia do
Negcio.
Para se compreender o aparecimento da Ideia, tem de se recuar ao ano 2012 com a

inscrio do empreendedor num Mestrado em Gesto e Empreendedorismo. Isto no
significa que j houvesse uma ideia de negcio e que a frequncia deste Mestrado em
particular, fosse direcionada no sentido de adquirir valncias e melhorar as competncias
para a criao desse negcio.
Porm, medida que o curso avanou, o empreendedor foi adquirindo conhecimentos e

desenvolvendo competncias que abriram os seus horizontes em relao ao popularmente
conhecido mundo dos negcios que primeira vista parecia algo complexo e abstrato,
mas atravs desse know-how adquirido tornava-se mais prximo e possvel.
Durante os vrios trabalhos desenvolvidos no curso, o empreendedor que at tinha uma

profisso estvel, e, tambm por essa razo nunca tinha colocado a circunstncia de algum
35
dia fazer algo radicalmente diferente, no sentido de deixar o conforto da segurana
profissional e atrever-se a caminhar no desconhecido, comeou a encarar o mundo dos
negcios numa perspetiva diferente, onde o que antes era impensvel ou inatingvel
passou a ser possvel e alcanvel.
Esse know-how adquirido permitia-lhe agora captar oportunidades que antes nem seriam
colocadas como hiptese.
Adquiriu uma quinta, pelo gosto de viver no campo e passar a ter nos tempos livres, as
possibilidades inerentes vida rural, entre outras coisas, poder cultivar alguns legumes de
forma biolgica para consumo familiar. Mas, inicialmente, no mais do que isso.
No entanto, pelas suas capacidades adquiridas, rapidamente se apercebeu que tinha imenso
espao agrcola que no estava a ser rentabilizado. Viu de imediato um conjunto de
oportunidades para captar, e, pouco tempo depois j se tinha apercebido que tinha uma
localizao geogrfica privilegiada para eventuais escoamentos de produtos e em termos
de fertilidade do solo.
O difcil seria escolher o produto adequado, uma vez que produzir o mesmo que a
concorrncia, estando estes j instalados no mercado, no daria a vantagem competitiva
desejada. Porm, ficou a hiptese de avanar com um projeto agrcola.
6.3. O Empreendedor
Para os autores Costa e Ribeiro (2007: 4), um negcio para ser bem sucedido, necessrio
haver um binmio projeto/empreendedor, isto , no basta ser um empreendedor com
grande capacidade empreendedora para levar a bom termo o seu projeto, tambm
imprescindvel ter uma excelente ideia de negcio, pois os potenciais empreendedores de
sucesso que este autor teve oportunidade de constatar, possuam uma ideia clara do que
pretendiam concretizar, conseguindo a grande maioria dos casos descrever com enorme
detalhe os seus objetivos.
Por outro lado, o mesmo autor afirma que outros que tinham excelentes ideias, capazes de
gerarem bons negcios, no entanto, as suas caractersticas pessoais e competncias
estavam muito aqum para levarem por diante aquele projeto. Assim, tambm no basta
apenas ter uma excelente ideia de negcio, necessrio que aliado a essa ideia esteja uma
pessoa capaz de conduzir o seu prprio destino, no se deixando impressionar facilmente
com a adversidade, e de fixar objetivos e alcana-los. Descreve ainda, fruto da sua
36
experincia a coordenar a formao de jovens empresrios e de contactar centenas de
projetos de negcio para avaliao, que em alguns casos boas ideias de menos bons
empreendedores, foram passadas a outros mais capazes de as colocarem em prtica.
Assim, pode afirmar-se que um negcio para ter xito ou pelo menos ter possibilidades de
ser bem sucedido fundamental uma boa ideia de negcio e um empreendedor com
capacidade para a colocar em prtica.
Quer na aprendizagem das aulas do Curso de Mestrado e Empreendedorismo ou atravs

das vrias literaturas estudadas, ou mesmo pela experincia profissional adquirida,
consensual a reflexo de que as pessoas que trabalham naquilo de que gostam, trabalham
muito mais motivadas e por isso produzem mais e melhor. E em casos em que necessrio,
mais facilmente se disponibilizam para trabalhar mais horas por dia. Alm disso, quando se
entra num novo negcio, o empreendedor tem maiores probabilidades de sucesso em
reas das quais possui maiores conhecimentos ou experincia.
Neste caso concreto, o empreendedor enquanto criana/adolescente, passava grande parte

do seu tempo na quinta dos seus avs, que, apesar de j no produzirem para venda como
haviam feito com sucesso anos atrs, ainda antes do empreendedor ter nascido,
continuavam a cultivar para consumo familiar.
Estes anos da infncia e parte da adolescncia do empreendedor passado numa quinta em

que se cultivavam as mais variadas frutas e legumes, deu-lhe conhecimento e alguma
experincia na rea da agricultura, mas deu-lhe algo ainda mais importante que foi o gosto
pelo campo e pela vida ao ar livre, e, em ltima anlise, pela atividade agrcola.
Fica deste modo bem patente de que avanar para um projeto agrcola, para o
empreendedor muito motivante, ter o seu prprio negcio e poder colocar em prtica todas
as suas caractersticas inatas e as competncias adquiridas numa rea que conhece, tem
alguma experiencia e gosta de trabalhar. Enfim, a nvel pessoal muito realizador, pois de
alguma forma, transforma um sonho em realidade.
6.4. Oportunidades de Negcio captadas
Este Negcio de Physalis peruviana, surge assim como resultante de um conjunto de

oportunidades que se apresentaram.
O sucesso do empreendedor ter terreno agrcola frtil e bem localizado, apenas o

primeiro dos pormenores significativos para poder avanar com a sua ideia.
37
A sua experincia e gosto pela agricultura j referidos, aliado formao acadmica na
rea de Contabilidade, Gesto e Empreendedorismo, so tambm fatores positivos
importantes a ter em conta.
No menos relevante, a sua situao financeira, porque tem alguns capitais prprios que,
no sabendo se seriam ou no suficientes para no carecer de recorrer a capital alheio
davam-lhe partida alguma segurana e estabilidade neste mbito. Se tivesse de o fazer,
seria sempre uma limitao e um obstculo que teria de ultrapassar, eventualmente, no
caso de no conseguir o financiamento necessrio, ou, em caso positivo, a taxa de juro no
ser a mais adequada, e dessa forma, passar a ser outro impedimento implementao do
Negcio.
A oportunidade de poder comercializar um produto inovador a nvel nacional, uma vez

que em Portugal a fruta Physalis peruviana ainda desconhecida da maioria dos
consumidores, e, no pouco mercado existente, a procura superior oferta.
Como este produto em Portugal est ainda numa fase embrionria, h uma procura dos
poucos e pequenos produtores j instalados e a produzir, de quererem formar uma
associao de produtores, encontrando-se entre eles o Engenheiro Lus Manso que
possivelmente a pessoa mais entendida no fruto Physalis peruviana em Portugal, o que
permitiria a transmisso/partilha de Know-how, fundamental, no atual mundo competitivo
dos negcios.
A associao de produtores ainda importante pelo prisma da economia de escala, pois

permite tornar um conjunto de pequenos produtores num grande fornecedor aquando da
negociao com grandes clientes.
Acresce ao aspeto referido, a realidade do Engenheiro Lus Manso j ter conseguido entrar
no mercado atravs de um grande cliente, uma vez que fornecedor da empresa da marca
Continente.
A crescente preocupao dos consumidores com a sade e bem-estar, traduzida num maior
cuidado com a alimentao, aumentando a propenso para dessa forma, alterar, alguns dos
seus hbitos alimentares, especialmente para produtos biolgicos e/ou produtos que lhes
reconheam propriedades benficas e saudveis, com certeza uma oportunidade
favorvel realizao deste Negcio.
No caso de, futuramente, se concluir ser benfico internacionalizar e houver condies

viveis para isso ocorrer, convm ainda salientar, que este produto muito apreciado em
38
alguns pases da Unio Europeia, nomeadamente Alemanha, Holanda e Reino Unido que
tm outra capacidade de mercado no apenas pela sua dimenso, mas tambm pelo poder
de compra dos seus consumidores. E estes mercados so abastecidos essencialmente pela
Colmbia, sendo tambm este o maior produtor mundial de Physalis.
Por ltimo, as polticas do Estado no setor agrcola, vertida nos apoios do PRODER/PDR
2020, sero sempre uma mais-valia quando se pretende recorrer a uma candidatura neste
mbito.
39
7. O Produto - Physalis peruviana
7.1. Enquadramento taxonmico
Reino: Plantae
Diviso: Angiospermae
Ordem: Solanales
Famlia: Solanaceae
Gnero: Physalis
Espcie: Physalis peruviana L.
7.2. Caracterizao da planta
Mais conhecida em Portugal por tomate-de-capucho, a physalis uma planta herbcea que
pode atingir os dois metros de altura. Possui uma raiz profunda que se caracteriza por ser
fibrosa e ramificada. O caule herbceo e com pilosidades. As folhas, em forma de
corao, apresentam padro de crescimento simpodial, so aveludadas e depois de maduras
amarelecem e caem. As flores so hermafroditas, de corola amarela e clice verde. no
interior do clice que se forma o fruto sendo totalmente coberto pelo clice durante todo o
seu desenvolvimento. O clice tem a funo de proteger o fruto contra insetos, pssaros,
agentes patognicos e condies climticas adversas. Quando o fruto amadurece, o clice
apresenta uma colorao acastanhada, sendo a colorao do clice um indicador a observar
na determinao do ponto de colheita. O fruto da espcie Physalis peruviana consiste
numa baga carnosa, de formato globoso e colorao verde (de incio) a amarela (madura).
O dimetro do fruto oscila entre 12,5 e 25 mm, pesa entre 4 e 10 gramas e possui 100 a 300
sementes que podem facilmente ser germinadas em condies de humidade (Brighenti,
2011; Herrera, Fischer e Chacn 2012).
40
(a) (b)
(c) (d)
Figura 7.4 Caracterizao da espcie Physalis peruviana: (a) planta; (b) flor; (c) cpsula
e (d) fruto
Fonte: Altervista (2014); Germoplasma (2014); Pereira, (2014).
7.3. Condies edafoclimticas ideais
Na escolha de uma espcie a introduzir num determinado local, com o objetivo de se

produzir algum fruto, sempre necessrio avaliar as condies edafoclimticas desse local
e compreender a sua adaptabilidade espcie desejada. As condies ideais de cultivo da
physalis so semelhantes ao do tomateiro (Lycopersicum esculentum M.), sendo esta uma
espcie muito tolerante a diferentes tipos de condies uma vez que est adaptada ao clima
mediterrneo e a diferentes tipos de solo. Apesar da elevada adaptabilidade, a planta
physalis no tolera encharcamento (solos dominantemente argilosos) nem geadas e
apresenta fraco desenvolvimento em solos pouco profundos (> 20 cm) (Brighenti, 2011;
Muniz, 2011; Zeist, Zanin, Chagas, Giacobbo e Resende, 2014).
As condies ideais para o cultivo de physalis so apresentadas no Quadro 7.1:
41
Quadro 7.1 - Condies ideais para cultivo da espcie Physalis peruviana
Caractersticas do terreno Condies ideais
Textura Franca
pH 5,5 6,5
Profundidade 40 60cm
Drenagem Boa
Teor de Matria Orgnica > 4%
Temperatura 18 22C
Precipitao 1.000 1.800mm
Humidade Relativa 70 75%
Altitude 1.800 2.800m
Fonte: Brighenti (2011)
A fim de ser conhecida a adaptabilidade da cultura ao solo devero ser conduzidas anlises
ao solo.
7.4. Contedo nutricional e propriedades medicinais do fruto
Propriedades medicinais (Brighenti, 2011):
Purifica o sangue;
Fortalece e estimula o sistema imunolgico;
Anti-inflamatrio;
Ativo contra o colesterol
Propriedades nutricionais:
42
Quadro 7. 2 - Contedo nutricional:
Elemento Contedo em 100 g de fruto
Energia (cal) 73,00
gua (g) 78,90
Protenas (g) 1,10
Gorduras (g) 0,20
Carboidratos (g) 19,60
Fibra (g) 4,90
Sdio (mg) 1,00
Potssio (mg) 320,00
Clcio (mg) 8,00
Fsforo (mg) 55,00
Ferro (mg) 1,20
Vitamina A Betacaroteno (I.U) 648,00
Vitamina B1 Tiamina (mg) 0,10
Vitamina B2 Riboflavina (mg) 0,03
Vitamina B3 Niacina (mg) 1,70
Vitamina C cido Ascrbico (mg) 43,00
7.5. Mercado
A Colmbia o maior produtor de physalis do mundo, sendo depois seguida pela frica do
Sul e por fim o Brasil em terceiro lugar. Na Colmbia a physalis assume grande
43
importncia econmica desde 1985, sobretudo na exportao. Este fruto consumido in
natura e processado (Muniz, 2011; Rodrigues, Penoni, Soares, Silva e Pasqual, 2013).
Em Portugal, a physalis ainda um fruto desconhecido por grande parte da populao. O

mercado nacional para este pequeno fruto ainda no est muito evoludo, pelo que ser
necessrio tornar este produto e os benefcios do seu consumo conhecidos nacionalmente.
De momento os maiores consumidores, no nosso pas, so as indstrias de pastelaria, que
utilizam a physalis como elemento decorativo (Manso, 2013).
A transformao da physalis em doce e em fruta desidratada so os principais subprodutos

comercializados internacionalmente, mas com presena residual no mercado nacional
(Manso, 2013).
7.6. Anlise de Mercado
7.6.1. Mercados a servir
partida, pretende-se comercializar o produto no mercado nacional, nomeadamente

metade da produo ao cliente Lus Manso e a outra metade a granel em diversos locais
entre os quais, os de venda de produtos biolgicos em Lisboa.
No futuro prximo, pondera-se proceder internacionalizao, concretamente em pases da

Unio europeia, designadamente Alemanha, Reino Unido e Holanda.
7.6.2. Alvo e segmentos de mercado a servir
Um segmento de mercado uma classificao de potenciais clientes feita com base numa
ou mais caractersticas de forma a identificar grupos de clientes com necessidades
semelhantes e procurem produtos/servios semelhantes (nas suas qualidades identificveis
de funcionalidade, preo, design).
- Identificao do alvo do Negcio de Physalis peruviana - so os consumidores em
geral, pretende chegar a toda a populao que procura o benefcio de um alimento natural e
saudvel para melhorar a sua dieta alimentar. Pblico que se preocupa com sade, bem-
estar fsico e psicolgico.
7.6.3. Preos a praticar
Depois de uma anlise do mercado, concluiu-se que o preo do produto Physalis peruviano
ir variar dependendo do facto de se tratar de produtos embalados ou produtos a granel.
44
Os que sero vendidos ao cliente Lus Manso sero embalados e transportados at ao local
designado para a entrega, na zona de leiria. Por essas razes, tero um acrscimo de gastos
para os colocar disponveis para venda, e, como tal, entendeu-se que sero comercializados
ao preo de 5 /kg.
Por sua vez, a metade da produo que ser vendida a granel, em relao ao transporte, no
se pode concluir se havero mais gastos ou no que a metade da produo que ser
transportada para a zona de Leiria, uma vez que, est ainda dependente da procura que
efetivamente se vier a verificar e da localizao dos futuros clientes. Todavia, em relao
circunstncia de serem comercializados a granel e no embalados, suprime os custos
diretos ou indiretos com o embalamento, tornando possvel praticar preos mais reduzidos
e ainda assim, obter a margem de lucro pretendida.
Dessa forma, chegou-se concluso que o preo a praticar mais indicado para a parte da
produo que se pretende comercializar a granel, ser de 4 /kg.
45
8. Descrio das atividades
8.1. Propagao
Com o intuito comercial, o sistema de propagao mais utilizado por sementes

(reproduo sexuada), dado que estas apresentam uma elevada taxa de germinao (85 a
95%), germinando em 10-15 dias. Para tal, as sementes devem ser extradas de frutos
provenientes de plantas vigorosas e ss (sem apresentarem sinais de doena). Para extrair
as sementes, os frutos devem ser triturados numa liquidificadora de baixa velocidade,
lavando-se posteriormente as sementes com guas. Aps a extrao das sementes estas
devero repousar no mnimo duas semanas para posteriormente acelerar o processo de
germinao (nesta altura evitar ao mximo a humidificao das sementes) (Rosa, 2012).
O substrato a ser utilizado na propagao deve ser de boa qualidade, ou seja, ter uma boa
percentagem de matria orgnica e ser permevel (ter de conter elementos que melhorem
a drenagem do solo, por exemplo, uma percentagem de areia). Um substrato contendo
composto por 25% de areia e 75% turfa ser o ideal para acolher as sementes.
Desde a germinao das sementes at primeira colheita demora cerca de trs meses, pelo
que a propagao das plantas (sementeira) deve ser feita em estufa durante os meses frios,
nomeadamente Novembro, Dezembro e Janeiro (Klinac, 1986; Manso, 2013).
A transplantao para o campo dever ser feita quando as temperaturas forem favorveis
(superior a 15C).
8.2. Preparao do terreno
Escolhida a rea de plantao, devem ser recolhidas amostras de solo para anlise que
permitir conhecer a estrutura qumica do solo e a sua adaptabilidade cultura.
As operaes bsicas de preparao do solo devem ser realizadas com uma antecedncia
de trs meses antes da transplantao. A rea escolhida deve estar bem exposta ao sol, no
estar sujeita a ventos fortes e no se situar num local de acumulao de ar frio ou humidade
(normalmente associado a zonas baixas) (Rosa, 2012; Zeist et al., 2014).
Antes da plantao, o terreno deve ser mobilizado em profundidade, por fim a promover o
arejamento, passando-se posteriormente com uma fresa para alisar o terreno. Aps a
marcao da linha de plantao dever ser aberto um rego por forma a incorporar o
46
estrume curtido (matria orgnica) em toda a linha. Aps o fecho do rego, devem ser
realizados, sempre que possvel, camalhes. Os camalhes tm a finalidade de elevar a
planta acima do solo, promovendo o desenvolvimento das razes num solo mais leve e
arejado e com menor probabilidade de encharcamento. Aps realizao dos camalhes,
estes devem ser cobertos com uma tela anti ervas, que ir manter, ao mesmo tempo, a
humidade ao nvel radicular (Figura 7.5). A tubagem da rega gota-a-gota dever ser
instalada entre a tela anti ervas e o camalho (Muniz, 2011; Manso, 2013).
8.3. Plantao
As plantas estaro prontas para ir para o campo quanto atingirem 15 a 20 cm de altura, 0,5
cm de dimetro e possurem 3 a 4 folhas. Antes da plantao devem ser removidos os
rebentos novos (ladres) que se encontrem em desenvolvimento, pois estes vo retirar
energia aos ramos principais diminuindo a sua produtividade (Rosa, 2012; Rodrigues et al.,
2013).
Neste perodo essencial garantir a satisfao das necessidades hdricas das plantas, pelo
que se considera fundamental possuir o sistema de rega gota-a-gota (sistema mais
aconselhvel) j instalado na altura da plantao. Na altura da plantao deve-se adicionar
a matria orgnica totalmente decomposta (por exemplo, estrume curtido), adubos e
qumicos e outros corretivos conforme os resultados das anlises ao solo (Muniz, 2011;
Herrera et al., 2012).
A plantao deve ser realizada em dias chuvosos e encobertos para impedir a desidratao
das plantas na altura da plantao. Aps a plantao colocado o sistema de tutoramento
onde sero presos os ramos das plantas.
47
Figura 8.5 - Plantao de Physalis peruviana, onde possvel observar os camalhes, a
tela e o sistema de armao das plantas
Fonte: Elaborao prpria
8.4. Conduo do povoamento
O cultivo da physalis considerado bastante simples e a maior parte da gesto ainda

realizada de acordo com as tcnicas utilizadas para a cultura do tomateiro. Devero ser
adotadas prticas de adubao, controlo de insetos ou pragas e tutoramento. Estas prticas
sero levadas a cabo com o objetivo de melhorar a aparncia e qualidade do fruto. Com
uma gesto adequada da plantao, as plantas podero permanecer no campo at dois anos
(Klinac, 1986).
O controlo de ervas infestantes dever ser realizado periodicamente e, sempre que possvel,
de forma manual para no danificar o sistema radicular das plantas. Deve ser evitado o uso
de herbicidas, pelo menos no primeiro ano de desenvolvimento das plantas (Herrera et al.,
2012; Rosa, 2012).
48
O sistema de poda mais utilizado em physalis consiste em deixar 6 a 8 ramos principais por
planta com a eliminao constante de novos rebentos (ladres), ramos secos ou doentes.
A physalis, por se tratar de um arbusto que forma ramificao muito densa e devido ao
facto de os seus ramos crescerem da horizontal decaindo para o solo, necessita de um
sistema de suporte. O tutoramento obrigatrio sendo o seu espaamento definido pelo
sistema de tutoramento utilizado. O tipo de tutoramento utilizado e o sistema de amarre
dos ramos depender da densidade de plantao, da topografia do terreno, da
disponibilidade de materiais e dos seus custos. Existem os seguintes sistemas de
tutoramento: Sistema de conduo em espaldeira, sistema de conduo em X e sistema
de conduo em V (Figura 8.6) (Brighenti, 2011).
(a)
(b)
(c)
Figura 8.6 Sistema de conduo em espaldeira, sistema de conduo em X e sistema

de conduo em V
49
8.5. Colheita e tratamento ps -colheita
A colheita da physalis representa uma boa parte dos custos de mo-de-obra e deve ser bem
planeada. Durante todo o processo de colheita os trabalhadores devem ter sempre em
mente o cuidado com o manuseamento do fruto. Pequenos danos no fruto implicam
consequncias graves no armazenamento, diminuindo rapidamente a qualidade comercial
do fruto (Muniz, 2011).
O ponto de colheita determina a maior ou menor resistncia do fruto ao manuseamento,

maior ou menor capacidade de completar a sua maturao e sua aparncia e qualidade.
Existem vrios mtodos para definir o ponto ideal de colheita do fruto, sendo a cor do
clice o mais utilizado pelos produtores (Muniz, 2011; Rosa, 2012).
O ponto de colheita depende do destino a dar aos frutos: se a finalidade for embalar de
imediato os frutos devero ser colhidos num grau de maturao mais avanado (clice de
cor acastanhada); se o destino dos frutos for o armazenamento podero ser colhidos mais
verdes, pois iro continuar a amadurecer depois de colhidos (clice de cor amarelada e
aveludada ao toque) (Herrera et al., 2012; Manso, 2013).
A colheita deve respeitar as seguintes recomendaes (Brighenti, 2011):
Deve ser realizada de manh, evitando a colheita de frutos contendo humidade

excessiva;
Devem ser utilizadas tesouras de pontas compridas para a colheita, colocando-se os
frutos numa caixa com capacidade mxima 10 kg;
de evitar o manuseamento excessivo dos frutos, assim como a exposio solar
excessiva;
A physalis apresenta um longo perodo de colheita. Uma vez iniciada a colheita, esta ter
de ser contnua e semanal.
Aps a colheita, e com o objetivo de garantir uma boa conservao do fruto aps
embalamento, o clice, que envolve a physalis, deve ser seco de forma homognea
recorrendo, por exemplo, a um desumidificador. Caso se opte pelo armazenamento do
fruto, antes do embalamento, este deve ser feito a uma temperatura de 4C com humidade
relativa de cerca de 90% (Brighenti, 2011).
50
9. Estratgia de Negcios Proposta
9.1. Anlise Externa
Na anlise externa devem ser considerados dois nveis de profundidade, o enquadramento

da envolvente global e o enquadramento a que a organizao pertence.
9.1.1. PEST
A anlise do Ambiente geral conhecida como anlise PEST, cujas iniciais correspondem s
primeiras letras das variveis polticas-legais, econmicas, Scio-culturais e tecnolgicas.
Esta anlise permite reconhecer que fatores podem influenciar as decises de longo prazo e
sobre os quais a organizao no tem domnio.
Seguidamente faz-se o enquadramento desta anlise no que diz respeito ao Negcio de

Physalis:
Fatores Polticos-Legais
Estabilidade poltica-governamental;
Elevada carga fiscal e comercial;
Legislao Laboral rgido:
Cumprimento de Legislao da proteo ambiental;
Cumprimento de Legislao do PRODER / PDR 2020.
Fatores Econmicos
Diminuio das taxas de inflao;
Nvel de desemprego elevado;
Aumento dos spreads bancrios;
Maiores restries de acesso ao crdito;
Diminuio do consumo das famlias.
Fatores Scio-culturais
Decrscimo da taxa de crescimento da populao;
Crescente preocupao dos consumidores com o bem-estar fsico;
Distribuio dos rendimentos dspares;
Descentralizao da populao;
Mobilidade social da populao.
Fatores Tecnolgicos
51
Uso de novas tecnologias;
9.1.2. Cinco Foras de Porter (1980)
Para que a empresa possa traar uma estratgica, deve primeiramente compreender a
influncia do ambiente externo no mercado e como isso poder afetar o seu negcio. Por
esse motivo, Michael Porter elaborou em 1980 o modelo das Cinco Foras que ainda
hoje uma ferramenta utilizada quando se pretende analisar a estrutura externa envolvente
ao setor de indstria onde o negcio est inserido. A anlise consiste em verificar o poder
que cada uma das cinco foras tem e a partir da pensar-se a estratgia que melhor serve os
interesses da empresa. O modelo das Cinco Foras de Porter est representado na Figura
seguinte:
Ameaa de novos
concorrentes
Poder negocial Concorrncia Poder neocial

dos existente entre as dos
empresas atuais no
frornecedores setor clientes
Ameaa de produtos
Substitudos
Figura 9.7 As 5 Foras do modelo de Porter (1980)

Fonte: Adaptado de Martins (2010)
Martins (2010: 32), argumenta que as foras influenciam as decises estratgicas das
empresas, que quanto mais forte for cada uma das dessas foras, maior a limitao das
empresas relativamente sua capacidade de elevar os preos e ganhar lucros avultados.
Seguidamente faz-se uma anlise dos elementos que na prtica, pelo menos
potencialmente, faro parte de cada uma dessas foras e certamente tero a capacidade de
influenciar as decises estratgicas deste Negcio concreto de Physalis peruviana. No
entanto, convm salientar que, por se tratar de um novo negcio que ainda no se encontra
implementado e o facto de ambicionar comercializar um produto inovador no mercado
52
onde pretende inicialmente competir, limita muito a identificao prtica de cada um
desses elementos, e, por essas razes, na maioria dos casos que sero apresentados,
convm referi-los como sendo potenciais e no reais.
POTENCIAIS CLIENTES:
- Engenheiro Lus Manso Leiria
- Mercados de venda de produtos biolgicos: Supermercados Brio existentes no Chiado,

Campo de Ourique, Alcntara, Carnaxide e Estoril.
- Hipermercados e Supermercados da marca Continente, Pingo Doce, Minipreo, Lidl,

Intermarch.
- Lojas Tradicionais.
- Mercearias.
- Encomendas online.
- Mercado Municipal do Cartaxo.
- Feira de Santarm.
- Vizinhos, amigos e conhecidos.
POTENCIAIS FORNECEDORES:
Trata-se de um Negcio que depois da instalao inicial no necessita de ser abastecido

uma grande diversidade de produtos. No entanto, sempre que houver necessidade de
adquirir quaisquer alfaias agrcolas, existem diversos fornecedores no mercado:
- Lavricartaxo Cooperativa Agro Pecuria do Cartaxo, C.R.L.
- AKI com cerca de 27 lojas em Portugal, entre as quais uma delas em Santarm.
Por outro lado, como um produto que ser produzido em modo de produo biolgico,
haver necessidade de recorrer a fertilizantes biolgicos. Estes tambm podem ser
encontrados em inmeras lojas. Apresentam-se alguns exemplos:
- Horto do Rossio.
- Adubos Deiba
- Bosk.
- Germisem Sementes.
53
POTENCIAIS CONCORRENTES:
Todos os outros agricultores que esto recentemente instalados ou a instalar-se no mercado

para produzirem physalis, seja eles associaes ou produtores individuais, onde se
podero enumerar alguns:
- Associao APROFIS - Leiria.
- Fresh Fresh Portugal, Lda - Leiria.
- Real Garden - Faro.
- Mauro Bonito - Loul - Produtor em fase de projeto
- Rui Serra - Anadia - Produtor em fase de projeto
- Paulo e Ana Sofia Carvalho - Anadia - Produtor em fase de projeto
- Jos castanheira - Santa Comba Do - Produtor em fase de projeto
PRODUTOS SUBSTITUTOS:
Mesmo sendo um produto diferente dos existentes e com caractersticas muito particulares,
pode considerar-se que praticamente todos os outros frutos existentes no mercado nacional
potencialmente, podem ser considerados como produtos substitutos. Enumeram-se alguns
exemplos daqueles que mais facilmente podero ser considerados como substitutos, pelo
facto de possurem caractersticas mais prximas:
- Mirtilo.
- Framboesa.
- Groselha.
- Amora.
Seguidamente faz-se a anlise das foras competitivas presentes no mercado onde a se

pretende inserir o negcio de Physalis:
Poder negocial dos clientes - Intensidade Mdia

As grandes superfcies na sua qualidade de intermedirios para o acesso aos
consumidores tm um poder elevado.
Inexistncia do poder negocial dos consumidores finais.
Ameaas da entrada de novos concorrentes - Intensidade Elevada
54
O clima favorvel para a produo nacional e os apoios do PDR instalao, justifica a
entrada de novos concorrentes.
Elevado potencial de existirem novas entradas, porque o mercado oferece boa
rentabilidade e boas perspetivas de crescimento.
O acesso ao mercado poder ser facilitado devido falta de barreiras existentes
entrada.
Baixo poder de compra para se adquirirem os terrenos para a sua produo.
Poder negocial dos fornecedores - Intensidade Reduzida
Os produtores de Physalis necessitam de fornecedores de equipamentos e ferramentas
agrcolas adequadas que existem em grande abundncia no mercado, logo os
fornecedores como esto sujeitos a uma concorrncia elevada, no tm eles mesmos
grande poder negocial.
Ameaa de novos produtos (produtos substitutos) - Intensidade Mdia
Podemos identificar como produtos substitutos praticamente todos os outros frutos
existentes no mercado.
Por ser um produto de qualidade diferenciada, com caractersticas diferentes dos
existentes, logo, inovador no mercado nacional, tem elevada potencialidade de
crescimento da procura medida que vai sendo conhecido do consumidor, no entanto,
est dependente do valor que o consumidor lhe venha a atribuir.
Produto com preo elevado quando comparado com a maioria dos possveis
substitutos.
Rivalidade da Indstria - entre os concorrentes existentes - Intensidade Mdia
O nmero de concorrentes existentes insignificante quando se trata do mesmo
produto.
Relativamente aos produtos substitutos a concorrncia elevada.
9.2. Anlise Interna
9.2.1. VRIO
Barney (1991), desenvolveu um modelo denominado VRIO, sigla que representa Valor,
Raridade, Imitabilidade e Organizao. Esse elemento integrador parte de quatro
questes que se deve fazer sobre um recurso ou capacidade para determinar seu potencial
competitivo:
55
A questo do valor: O recurso permite que a empresa explore uma oportunidade e/ou
neutralize uma ameaa?
A questo da raridade: O recurso actualmente controlado por apenas um pequeno

nmero de empresas concorrentes?
A questo da imitabilidade: As empresas sem esse recurso enfrentam problemas de custo

para obt-lo ou para desenvolv-lo?
A questo da organizao: As outras polticas e processos da empresa esto organizados

para apoiar a explorao de seus recursos valiosos, raros e custosos de imitar?
Se a resposta a estas questes SIM, ento estamos perante uma Competncia Distintiva,
ou seja, quando uma competncia especfica se pode considerar uma FORA da empresa.
Com esta anlise pretende-se identificar quais as capacidades, recursos e competncias que
permitem empresa obter vantagens competitivas sustentveis. Os recursos da empresa
traduzem-se nos ativos, capacidades, processo organizativo, atributos da empresa,
informao e conhecimento, que permitem a conceo e a implementao da estratgia
delineada (Barney, 1991). Dessa forma, faz-se uma anlise para reconhecer os principais
recursos do Negcio de Physalis e posteriormente no Quadro 9.3, sero classificados
possibilitando identificar aqueles que mais contribuem para a competitividade da empresa.
Principais Recursos do negcio de Physalis:
Terrenos agrcolas
Localizao geogrfica
Know-How explcito
Recursos Humanos
Marketing/Vendas
Cultura de inovao
Preocupao socio ambiental
Produto inovador
Conscincia ambiental
Tecnologia
Infraestruturas
56
Quadro 9.3 Anlise VRIO
Recursos Valor Raridade Imitabilidade Explorao Implicaes

Competitivas
Terrenos agrcolas Sim No Sim Sim Vant. Comp.

Temporria
Localizao geogrfica Sim No No Sim Paridade
Know-How explcito Sim Sim No Sim Vant. Comp.

Temporria
Recursos Humanos Sim No No Sim Paridade
Marketing/Publicidade Sim No No Sim Paridade
Cultura de inovao Sim No No Sim Paridade
Preocupao Socio Sim No No Sim Paridade

ambiental
Produto inovador Sim Sim Sim Sim Vant. Comp.

Sustentvel
Conscincia Ambiental Sim No No Sim Paridade
Tecnologia Sim No Sim Sim Vant. Comp.

Temporria
Infraestruturas Sim Sim Sim Sim Vant. Comp.

Sustentvel
9.3. Anlise SWOT
Com o objetivo de criar medidas para contrariar as ameaas e explorar as oportunidades

identificadas na anlise ao ambiente externo, existe um modelo de referncia conhecido
como anlise SWOT que significa Strengths: foras; Weaknesses: fraquezas;
Opportunities: oportunidades; Threats: ameaas.
57
Este modelo relaciona a anlise do ambiente externo com o ambiente interno da empresa,
traduzindo essa relao numa anlise dos seus pontos fortes e fracos com as principais
tendncias do seu meio envolvente representadas por oportunidades e ameaas.
Segue-se a anlise SWOT do negcio de physalis:
Anlise Interna:
Corresponde aos principais aspetos que diferenciam a empresa ou o (s) produto (s) dos
seus concorrentes. So provenientes do produto e da empresa decises e nveis de
performance que so controlados pela empresa.
Pontos Fortes: Vantagens internas da empresa ou produto (s) em relao aos seus
principais concorrentes:
Fidelizao de um grande cliente;
Produto inovador e de qualidade;

Entrega imediata nos pontos de vendas;
Investimento promocional;
Pontos Fracos: Desvantagens internas da empresa ou produto (s) em relao aos seus
principais concorrentes:
Preos elevados;
Inexperincia no mercado;
Pequeno produtor;
Estar dependente apenas de um cliente.
Anlise Externa:
Corresponde s principais perspetivas de evoluo do mercado em que a empresa atua. So

fatores provenientes do Mercado e do Meio Envolvente decises e circunstncias fora do
controlo direto da empresa, das quais se deve tirar partido ou proteger, construindo
barreiras defensivas.
Oportunidades: Aspeto positivo da envolvente, com impacto significativo no negcio

da empresa:
Apoios governamentais agricultura (PDR 2020);

Aproveitamento das condies naturais do Pas para produzir um fruto considerado
tropical;
58
Reduzido nmero de concorrentes no mercado;
Produto muito procurado em pases com grande poder de compra, nomeadamente

pases nrdicos, Alemanha, Reino Unido e Holanda;
H uma procura de produtores de Physalis para formarem uma associao;
Tendncia para o produto passar a ser conhecido pelos consumidores.
Ameaas: Aspetos negativos da envolvente, com impacto significativo no negcio da

empresa.
Produto desconhecido dos consumidores;
O aparecimento de produtos concorrentes semelhantes e uma possvel falha de

expectativas de vendas;
O Produto no ter o impacto desejado pela empresa, devidas s suas novas

caractersticas;
Aparecimento progressivo de outros concorrentes;
Tendncia para o aumento da Concorrncia a mdio / longo prazo.
Estratgias decorrentes da Anlise SWOT:
Procurar fidelizar-se com outros clientes de forma a evitar dependncia excessiva.
Integrar na associao de produtores que esto a tentar criar, com o objetivo de ganhar
escala, para aumentar a capacidade de negociao com grandes superfcies comerciais
ou mesmo internacionalizao.
9.4. Posicionamento e Vantagem Competitiva do Negcio
Pretende-se que o Posicionamento do Negcio Physalis peruviana transmita a ideia de que

o produto direcionado para pessoas que se preocupam com a sua sade e gostam de
pautar os seus costumes alimentares por produtos naturais e saudveis.
O lanamento do Negcio Physalis peruviana assenta em vetores como a promoo de

hbitos saudveis junto das famlias portuguesas, aliada promoo da prpria produo
por ser um produto biolgico e que por esse motivo, alm de mais saudvel, tambm
transmite ao consumidor a preocupao do Negcio com o meio ambiente.
59
Este Negcio Physalis peruviana, alm de ser inovador em Portugal, estrategicamente
ambiciona associar-se ao Engenheiro Lus Manso, e, dessa forma, adquirir know-how
explcito que lhe presentear as competncias necessrias para desenvolver a produo de
uma forma distinta e melhor que os seus potenciais concorrentes e, concludentemente, ser
lder na qualidade do seu produto. Assim, a Vantagem competitiva do Negcio passa pela
Diferenciao, traduzida pela perceo do mercado de que se trata de um produto com uma
qualidade superior em termos de benefcios para o consumidor.
Os Valores que Diferenciam o Negcio Physalis peruviana so a Inovao, a Qualidade e

a Confiana.
9.5. Estratgia de Marketing
Nesta fase, o objetivo transformar os princpios bsicos da estratgia em aes concretas

a empreender ao nvel do produto, do preo, da distribuio e da comunicao. Todas as
aes da empresa e no s da publicidade comunicam com o cliente.
A conquista do mercado nacional que este negcio de Physalis Peruviana pretende,

assenta na distribuio, inovao e comunicao, estando sempre ao lado do seu
consumidor, oferecendo-lhe benefcios alimentares claros e enriquecedores de sade e
bem-estar.
O Marketing-Mix constitudo por quatro elementos, tambm designados os quatro Ps

do Marketing.
A estratgia de Marketing Mix proposta a seguinte:
9.5.1. Poltica de Produto (Product)
Inicialmente, metade da produo ser comercializado para o cliente Lus Manso, que
far um controlo de qualidade, isto , aleatoriamente verificar peso, estrutura e estado de
conservao, uma vez que estes produtos naturais tendem a degradar-se se a colheita no
for feita na altura correta. Posteriormente, este cliente Lus Manso far a revenda para as
empresas Continente, e, por sua vez, estas faro a venda ao consumidor final.
A outra metade ser vendida a granel. Esta parte a granel ser vendida tanto a
intermedirios como diretamente ao consumidor final.
Em qualquer dos casos, este Negcio Physalis Peruviana tem como poltica de Produto,
atuar, para que o produto seja percebido como sendo de qualidade, cultivado em modo
60
biolgico, saboroso, e com imensos benefcios para a sade e bem-estar.
Transmitindo confiana ao cliente/consumidor.
A embalagem tem diversas funes como promover a empresa; permitir uma identificao
fcil e ajudar criao de imagem e posicionamento.
Na produo que ser comercializada para o cliente Lus Manso, os produtos so

transportados embalados, logo utilizada a embalagem para aumentar a agressividade
comercial.
No planeamento de curto prazo, metade da produo destina-se a vendas a granel, com o

objetivo deste Negcio conseguir aumentar as suas vendas e diversificar os clientes. Nesta
situao, inicialmente no utilizar embalagens para ser possvel comercializar a preos
mais baixos. No entanto, planeia no mdio/longo prazo, passar a utilizar a embalagem
tambm nesta metade da produo, para assim, divulgar e promover o seu produto
inovador e diferenciado, com o objetivo de criar uma marca registada que permitir ganhar
notoriedade e naturalmente conquistar os potenciais consumidores.
9.5.2. Poltica de Preo (Pricing)
A Poltica de preos ajuda a posicionar os produtos. O preo de um produto ter que

obedecer a alguns critrios, o primeiro que esse preo consiga cobrir os custos totais de
produo e obter alguma margem de lucro. A existncia de alternativas faz com que a
procura seja variada, logo, variaes no preo provocam alteraes significativas.
A concorrncia outro aspeto a ter em considerao, o facto de os concorrentes diretos

estabelecerem um preo, faz com que a margem de manobra no seja muita grande. E,
neste caso concreto, apesar de no haver ainda muitos concorrentes instalados no mercado,
existem j produtores e associaes que esto, tambm eles, numa fase inicial. Fez-se uma
pesquisa de mercado junto desses produtores e associaes para verificar preos
praticados.
Salientar os elevados benefcios do produto de forma a haver uma menor sensibilidade ao

preo. A relao preo/qualidade foi equacionada aquando da deciso/negociao do preo
do produto.
Observa-se que o preo do produto praticado pelos hipermercados da marca Continente

de 11,99 /kg vendidos ao kg a granel, porm, com um preo por kg mais elevado quando
vendido em pequenas embalagens de 125g.
61
Levou-se tambm em considerao, o facto de este Negcio estar agora a entrar no
mercado, no sendo por isso fcil chegar de imediato aos pontos de venda no consumidor
final sem passar grande parte da produo por intermedirios. Por essa razo, equacionou-
se uma estratgia de penetrao, que significa praticar um preo experimental ligeiramente
mais baixo. Contudo, importante no esquecer que o preo do produto um indicador de
qualidade, e, por isso, concluiu-se ser mais indicado nesta primeira fase, praticar valores
mdios, resultantes da pesquisa do mercado mencionada.
Desse modo, chegou-se aos seguintes valores:
Physalis peruviana embalada = 5,00 /Kg
Physalis peruviana a granel = 4,00 /Kg
Perante as variveis apresentadas e tendo em conta o mercado e a situao inicial deste

Negcio de Physalis Peruviana, considera-se que o posicionamento o mais correto.
9.5.3. Poltica de Localizao / Distribuio ( Placement)
Os canais de distribuio onde este Negcio pretende atuar, so distintos, conforme se trate
da produo embalada ou da produo a granel.
No primeiro caso, o produto ser distribudo diretamente no cliente, concretamente na

regio de Leiria.
No caso da produo para venda a granel, a distribuio est planeada, essencialmente:
Mercados de venda de produtos biolgicos;

Por amostras experimentais, gerar contactos para venda direta a Hipermercados e
Supermercados;
Lojas Tradicionais (loja de pequena dimenso, com um posicionamento
descaracterizado e pouco rigoroso no mercado);
Mercearias;
Livres Servios;
Mercado local;
Dar a conhecer a vizinhos, amigos e conhecidos.
62
9.5.4. Poltica de Comunicao ( Promotion)
A poltica de comunicao uma das variveis mais importantes do Marketing-Mix. Inclui

as estratgicas de publicidade, relaes pblicas, promoes, entre outras que visam, neste
caso concreto, dar a conhecer e promover positivamente este Negcio de Physalis
peruviana junto dos consumidores.
O Mix promocional proposto passa pelas seguintes aes:
Publicidade Criao de uma pgina na web para dar a conhecer o Negcio e o seu
Produto; Como encomendar, como comprar ou mesmo como visitar.
Venda Pessoal Atravs de apresentaes e demonstraes dos seus produtos a

proprietrios de pequenas mercearias tradicionais, a especialistas de negociao para
Hipermercados e Supermercados, vendas no mercado local de frutas, vizinhos, amigos e
conhecidos, mercados de venda de produtos biolgicos,, e dessa forma procurar
estimular o interesse dos consumidores.
Promoes O facto de vender o produto a granel ao consumidor final pelo preo de 4,00
/kg poderia considerar-se uma excelente promoo, uma vez que nos Hipermercados ou
Supermercados, concretamente da marca Continente pertencente empresa Modelo
Continente Hipermercados, S.A., praticam preos aproximados de 12 /Kg. Apesar de se
estar a mencionar este aspeto como uma promoo, pois o baixo preo foi equacionado
tambm para atrair o consumidor, a verdade que neste caso concreto, no se encaixa
dentro do conceito de promoo, mas sim dentro da estratgia de Poltica de Preo.
Para se tratar de uma promoo, teria de se enquadrar dentro de um limitado perodo de

tempo pr-definido em que o produto seria vendido temporariamente, por um preo abaixo
do preo normalmente praticado pela empresa, o que no o caso.
9.6. Estratgia Final do Negcio a Aplicar
Os Negcios surgem de oportunidades descortinadas pelo (s) empreendedor (es), e essas

oportunidades surgem de mudanas, ou alguma forma de alteraes da conjuntura existente
at ento. Podem ser alteraes de diversa natureza, como novas tecnologias quer de
produtos, ou de processamentos, organizao; alteraes no mercado, atravs de novas
modas ou alteraes nos estilos de vida dos consumidores; em fatores externos como
alteraes na legislao, ().
63
No caso concreto deste Negcio de Physalis peruviana, as mudanas/alteraes verificadas
e que deram origem ao aparecimento da oportunidade na tica do empreendedor, foram as
alteraes legislativas traduzidas pelos apoios do PRODER/PDR 2014-2020, resultantes,
em sentido amplo, de uma preocupao estratgica com a agricultura de um modo
sustentado, por parte da Unio Europeia, e, em sentido restrito, de alguns governantes de
pases dessa zona Euro. No menos importante, foram as recentes alteraes do estilo de
vida e do consumo, com a crescente preocupao pela sade e bem- estar, refletida na
procura de melhoria dos hbitos alimentares, nomeadamente de produtos biolgicos ou
com caratersticas percecionadas como saudveis.
Depois do empreendedor descortinar a oportunidade, passar para a ideia de Negcio,

verificar objetivos e metas que pretende atingir, definir as estratgias, e, finalmente colocar
em prtica as aes que levam ao arranque e desenvolvimento do Negcio vai uma grande
distncia, pois o mais difcil comear a agir e dar o primeiro passo, uma vez que quando
se cria um novo negcio pela primeira vez, entra-se no caminho do desconhecido e isso por
si s, muitas vezes intimidante para qualquer um. No pode deixar-se de se colocar a
Questo: E se correr mal?
As dificuldades econmicas que o pas atravessa, o declnio dos salrios e a degradao

das condies de empregabilidade, particularmente no setor pblico, onde se insere o
empreendedor, foram outras das mudanas / alteraes que contriburam para que este
superasse esses naturais receios de que poderia correr mal, e ajudaram a tomar a deciso de
efetivamente avanar.
Posteriormente deciso difcil de avanar, necessrio colocar em prtica um

determinado conjunto de aes para iniciar e desenvolver o Negcio, de acordo com a
estratgia previamente definida, que no caso concreto, passa pelas seguintes etapas
essenciais:
Primeiramente concorrer aos Apoios ao PDR 2020.
Seguidamente, proceder instalao prtica do Negcio no terreno de forma a iniciar a

produo.
O passo seguinte, passa por se unir com o cliente Lus Manso, na associao de produtores
que se pretende criar, no apenas para ganhar escala, mas sobretudo para poder adquirir
know-how com algum que , generalizadamente, considerado o cone no conhecimento do
produto physalis peruviana. Alm disso, este cliente j se encontra num patamar em que
64
consegue comercializar para um grande distribuidor do mercado como o Continente.
Essa associao tem ainda a ambio de conseguir exportar para pases europeus, como
Alemanha, Holanda e Reino Unido, pases estes, com maior poder de compra e com um
mercado muito maior em termos quantitativos de potenciais clientes.
A estratgia passa assim, por, na altura mais adequada, seguramente, no mdio/longo

prazo, enveredar pela internacionalizao, e, juntamente com os outros produtores
associados, entrar nos mercados dos pases referidos. Atravs de uma estratgia de
divulgao do produto para tentar conquistar nichos de mercado nesses pases, optando por
uma poltica de preo, de forma a tornar o produto mais competitivo que o da
concorrncia, nomeadamente a Colmbia que atualmente o grande abastecedor desses
pases europeus.
No entanto, talvez a estratgia mais premente, passe por utilizar formas de divulgao, de
modo a introduzir este produto saudvel nos hbitos alimentares da generalidade dos
consumidores nacionais.
Pretende-se que a nvel nacional seja reconhecido pelas suas qualidades, apostando na
diferenciao e inovao, minimizando o impacto ambiental por ser um produto de origem
biolgica.
Pela anlise estratgica deste Negcio Physalis peruviana, verifica-se que se pretende
apostar na estratgia de diferenciao e inovao baseada na qualidade.
As medidas estratgicas abaixo indicadas podem no futuro ser aplicadas, a fim de

estabelecer uma marca para este Negcio no mercado:
Marketing direcionado ao cliente com foco no bem-estar e sade.

Expanso da rede de distribuio atravs da associao que ser criada e que poder
conduzir internacionalizao do produto a pases como Alemanha, Holanda ou Reino
Unido.
65
10.Estudo de viabilidade econmica e financeira da produo de physalis
10.1. Caracterizao inicial da explorao
O estudo de viabilidade econmica e financeira aqui apresentado, ter por base a produo
de physalis (fruto da planta da espcie Physalis peruviana) em duas parcelas distintas que
esto representadas na Figura 10.8. As parcelas de interveno esto localizadas na
freguesia de Pontvel, concelho do Cartaxo.
Prev-se a produo de physalis em tnel e ao ar livre. A Parcela 1, com 0,76 hectares,

corresponde parcela onde sero instalados 5.100 m2 de tneis para a produo. A Parcela
2, com 0,80 hectares, corresponde parcela que ir receber 6.000 m2 de plantao ao ar
livre. Assim, a rea de interveno das parcelas, onde se pretende instalar a produo de
physalis, ter uma rea total de 11.100 m2, ou 1,11 ha.
A vantagem de produzir physalis em tnel est relacionado com o facto de a produo se

estender todo o ano (12 meses), uma vez que as plantas no sofrem as consequncias das
primeiras geadas. A produo ao ar livre inicia-se normalmente em Maio/Junho e estende-
se at Dezembro (cerca de 7 meses).
A opo pela produo de physalis deve-se adequabilidade do solo das duas parcelas para
a sua produo e pela possibilidade de recuperar rapidamente o investimento realizado,
com garantias de escoamento da produo. A procura por este fruto extico tem
aumentando e grande parte do produto consumido importado da Colmbia. Tem havido
procura crescente por parte de intermedirios nacionais, com destino final exportao e
uma reduzida oferta de produto nacional com certificado de modo de produo biolgico
(MPB).
66
(a) (b)
Figura 10.8 Parcelas de interveno. (a) Parcela 1, parcela onde ser produzida physalis
em tnel; (b) Parcela 2, parcela onde ser instalada a plantao ao ar livre
Fonte: Elaborao prpria (Adaptado do Google maps)
10.2. Aes a implementar
10.2.1. Preparao do terreno
Para a preparao do terreno, prev-se em primeiro lugar proceder limpeza da vegetao

espontnea com recurso a uma grade de discos ligeira e, seguidamente, realizao de
camalhes. As vantagens do sistema de camalhes derivam dum maior desenvolvimento
das razes estimulado pelo gradiente de humidade que se instala no interior de um
camalho. As razes internas permitem planta superar os perodos de asfixia em presena
de elevada pluviosidade, enquanto as mais profundas permitem-lhe superar os perodos de
menor disponibilidade hdrica. Para alm disto, a superfcie do terreno tender a ser mais
seca, reduzindo as patologias fngicas que requerem uma pelcula de gua para se
desenvolverem e que atacam o colo e as partes da planta que apoiam no solo.
A posio das plantas pode ser marcada e deve ser colocada a matria orgnica no solo, ao
longo das linhas de plantao, a uma profundidade de 10 a 15 cm e com uma altura de
67
15cm, o que ir proporcionar s razes das novas plantas um bom ambiente para se
desenvolverem.
10.2.2. Fertilizao de fundo
A fertilizao de fundo deve ser planeada conforme os resultados da anlise de solo a

realizar. Os adubos fosfatados e potssicos devem ser aplicados em toda a rea,
preferencialmente a lano e incorporados a 20 cm de profundidade.
A aplicao de azoto deve ser efetuada aquando da plantao e no na forma de nitrato,

pois esta forma tem-se mostrado txica. Na forma de amnio mais solvel e mais
rapidamente absorvido pelas plantas.
A aplicao de matria orgnica regularmente duas vezes por ano recomendvel.
10.2.3. Instalao de tneis de produo e estufim de germinao
Na Parcela 1, sero instalados 5.100 m2 de tneis destinados produo de physalis. A

utilizao de tneis na produo de physalis permite obter uma produo constante, regular
e por um perodo de cerca de 12 meses.
A instalao de um estufim de germinao, que ter cerca de 150m2, tem como objetivo
propagar as plantas a partir de semente (propagao sexuada), que iro renovar a plantao
a cada dois anos.
10.2.4. Plantao
Para a plantao, devem ser abertas covas com dimenses de 30cm x 30cm x 30cm, em
linha reta, com armao de camalhes, conforme mencionado no ponto 9.2.1. As plantas
no devem ser muito enterradas, mantendo um espao entre o sistema radicular e o caule.
Quando tapado o buraco, deve aconchegar-se a terra em redor, pressionando um pouco, e
regar bem de modo a que a gua atinja todo o sistema radicular.
O compasso de plantao utilizado neste estudo de 0,8 m x 1,5 m, o que resulta numa
densidade de 9.250 plantas para os 11.100 m2 (5.100 m2 de tneis + 6.000 m2 de plantao
ao ar livre), mantendo sempre bons acessos e praticabilidade da explorao.
68
10.2.5. Instalao de sistema de rega
A recomendao geral que cada planta deve receber cerca de 20 litros de gua por
semana. O sistema de rega gota-a-gota o mais utilizado e tambm o mais econmico,
direcionando o abastecimento de gua diretamente para as razes. Assim, a planta mantm-
se seca o que reduz os problemas de incidncias de fungos, que aparecem com frequncia
quando existem condies de humidade. O sistema de rega composto por pelo menos
uma linha colocada de um dos lados das plantas, por baixo da tela anti ervas, de forma a
garantir um adequado fornecimento de gua.
10.2.6. Colheita e embalamento
A colheita da physalis representa uma boa parte dos custos de mo-de-obra e deve ser bem
planeada. Prev-se a contratao de mo-de-obra eventual para a colheita dos frutos e para
o seu embalamento.
As necessidades de mo-de-obra eventual para a colheita foram calculadas com o

pressuposto de que um trabalhador consegue apanhar 30 kg de fruto por dia (oito horas de
trabalho), recebendo para tal 35/dia.
As necessidades de mo-de-obra eventual para o embalamento foram calculadas com o

pressuposto de que um trabalhador consegue embalar, em cuvettes de 250 g, 45 kg de fruto
por dia (oito horas por dia), recebendo para tal 30/dia.
10.3. Investimentos a realizar na explorao agrcola
Para efeitos de clculo de vida til do projeto e das respetivas amortizaes anuais dos
investimentos, considerou-se o ano 2015 como o ano de incio dos investimentos.
O perodo de vida til do projeto, calculado com base na vida til mdia de todos os
investimentos, de 9 anos. Assim, o horizonte temporal de anlise deste projeto vai at
2024 (sendo 2023 o ano de fim de vida til do projeto). No Quadro 9.4 so apresentados os
valores das amortizaes dos dossiers de investimento para o projeto de produo de
physalis. Os valores para cada dossier de investimento so baseados em oramentos e
faturas pr-forma reunidos junto dos fornecedores e prestadores de servios.
69
Quadro 10.4 - Amortizao anual dos investimentos
Designao Investimento Quant. Valor Amortizao Realizao
N.
residual Anual (ano-ms)
Dossier
1 Anlises ao solo 200,00 2 0,00 66,67 2015-01
2 Preparao do terreno 7.000,00 2 2.333,33 466,67 2015-02
3 Tela anti ervas 1.400,00 2 0,00 175,00 2015-02
4 Painis solares 6.500,00 1 2.166,67 433,33 2015-02
5 Furo artesiano 7.500,00 1 2.500,00 500,00 2015-02
6 Reservatrio de gua 4.000,00 2 1.333,33 266,67 2015-02
7 Sistema de rega gota-a- 9.600,00 2 0,00 960,00 2015-03
gota
8 Tneis de produo 51.000,00 5.100 8.500,00 4.250,00 2015-03
9 Estufim para propagao 6.000,00 150 1.000,00 500,00 2015-03
10 Adubao qumica 1.000,00 1 0,00 200,00 2014-04
11 Incorporao de MO 1.500,00 1 0,00 300,00 2014-04
12 Plantas 1.387,50 9.250 0,00 462,50 2014-04
13 Sistema de tutoramento 8.700,00 2 0,00 1.087,50 2014-04
14 Plantao 3.000,00 2 0,00 1.000,00 2014-04
15 Material para podar e 850,00 1 0,00 106,25 2014-05
colher
16 Desumidificador 2.200,00 1 0,00 275,00 2015-07
17 Balana 600,00 1 0,00 75,00 2015-07
18 Caixas e cuvettes 800,00 1 0,00 160,00 2015-07
19 Certificao biolgica 150,00 1 0,00 50,00 2015-10
20 Marketing Agrcola 1.500,00 1 0,00 500,00 2015-12
TOTAL 114.887,50 - 17.833,33 11.834,58 -
A amortizao anual apresentada no Quadro 9.4 representa o valor considerado para a

amortizao tendo em conta o seu perodo de vida til. Por exemplo, para o dossier n. 8
Tneis de produo, a vida til deste investimento de 12 anos (construo) pelo que a sua
amortizao anual ser de 51.000,00 divididos pelos 12 anos de vida til.
O valor residual de um investimento representa o seu valor de venda esperado aps o fim
de vida til do projeto, ou seja, para este caso, em 2024. Assim, investimentos com vida
til superior a 9 anos (perodo de vida til do projeto) tero um valor, em 2024,
correspondente ao valor do investimento subtrado das amortizaes anuais. Caso o
perodo de vida til do projeto seja inferior a 9 anos ento o seu valor residual ser nulo.
70
10.4. Descrio dos investimentos
Dossier 1. Anlises ao solo
Anlise sumria ao solo com o objetivo de conhecer a estrutura qumica e orgnica do solo.
Os parmetros avaliados sero: Textura de campo, pH, fsforo extravel (P), potssio
extravel (K), percentagem de matria orgnica, condutividade eltrica, calcrio total
(CaCO3) e necessidade em cal (se necessrio) para elevar os valores de pH para 6,5. Este
investimento ser realizado nas duas reas de plantao.
Dossier 2. Preparao do terreno
Limpeza de matos com recurso a gradagem ligeira, modelao e preparao de terreno,

armao em camalhes e instalao de tela anti ervas.
Dossier 3. Tela anti ervas
A tela anti ervas utilizada nas linhas de forma a diminuir os custos com manuteno da
plantao. A existncia desta tela diminui o crescimento de vegetao espontnea
concorrente em nutrientes e gua, com a physalis.
Dossier 4. Painis solares
Para fornecer eletricidade bomba de furo, sistema de rega, de um modo mais eficiente,
reduzindo custos atravs da utilizao de energias renovveis.
Dossier 5. Furo Artesiano
fundamental para o funcionamento da explorao agrcola, especialmente para as

plantas, que haja disponibilidade de gua. Para tal necessria a captao de guas
subterrneas por forma a cumprir este requisito. Este dossier ter de contemplar tambm
uma bomba submersvel para que se consiga puxar a gua do furo.
Dossier 6. Reservatrio de gua
Por forma a evitar a utilizao permanente da bomba de furo, sempre que for necessrio
regar a plantao, importante a aquisio de um reservatrio de gua que ter como fim
acumular gua proveniente do furo que ser utilizada para o sistema de rega gota-a-gota.
Dossier 7. Sistema de rega gota-a-gota
Prev-se a instalao de um sistema de rega com uma linha de gota-a-gota na explorao.

Os gotejadores podero ser espaados em 0,8 metros.
71
Dossier 8. Tneis de produo
Instalao de 5.100 m2 de tneis com o intuito de proteger as plantas das geadas,

prolongando-se assim a produo por todo o ano.
Dossier 9. Estufim para propagao
Pretende-se construir uma estufa de 150m2, de paredes retas, em ao galvanizado, coberta

com plstico trmico. Esta estufa destina-se produo de plantas destinadas produo
nos tneis e ao ar livre em 11.100 m2, uma vez que as plantas adultas devem ser removidas
da produo a cada dois anos (mximo) e substitudas por plantas jovens.
Dossier 10. Adubao qumica
Adio de adubos NPK17 ao solo em quantidades relacionadas com os resultados das

anlises de solo.
Dossier 11. Incorporao de matria orgnica
A incorporao de compostos orgnicos decompostos realizada com o objetivo de elevar

a matria orgnica do solo para os 4%.
Dossier 12. Plantas
Pretende-se adquirir 9.250 plantas da espcie Physalis peruviana, em raiz nua com
tamanho superior a 15cm para instalar em 1,11 hectares (5.100 m2 de estufa + 6.000 m2 de
plantao ao ar livre). As plantas sero instaladas num compasso de 1,5 metros x 0,8
metros.
Dossier 13. Sistema de tutoramento
Instalao do sistema de tutoramento, incluindo postes, cabos, cordas, esticadores. Este

investimento realiza-se com o objetivo de manter a planta ereta e assim evitar perdas de
frutos por contacto com o solo e facilitar o processo de colheita e manuteno da produo.
Dossier 14. Plantao
Mo-de-obra para plantao de Physalis peruviana (9.250 unidades) nas duas reas de
interveno.
Dossier 15. Material para podar e colher
17
Significa Nitrognio, Fsforo e Potssio
72
Aquisio de material para conduo do povoamento como por exemplo tesouras de poda,
roadoras, etc Aquisio de material associado colheita, tais como tesouras,
plantadores, cintos, baldes de recolha, bate estacas, e higrmetro18.
Dossier 16. Desumidificador
Pretende-se adquirir um desumidificador eltrico para realizar a secagem do clice que

envolve o fruto, o que permitir obter boa conservao do fruto.
Dossier 17. Balana
Para pesar a produo necessrio adquirir uma balana. Prev-se aquisio de uma
balana eletrnica precisa (diviso = 0,1g) por forma a proceder corretamente ao
embalamento nas caixas de 100 ou 250g.
Dossier 18. Caixas e cuvettes
Para embalamento e armazenamento dos frutos.
Dossier 19. Certificao biolgica
A grande mais-valia destes produtos a possibilidade de os certificar como produtos

biolgicos. Para alm de aumentar o seu valor comercial, garante uma produo
equilibrada e sustentada.
Para tal, pretende-se no prazo mximo dois anos proceder certificao do modo de
produo biolgico (MPB) junto de uma entidade credenciada.
Dossier 20. Marketing Agrcola
A correta colocao do produto no mercado atravs do desenvolvimento de uma marca

reconhecida pelo consumidor da grande distribuio uma mais-valia para o produtor.
Deve preparar-se uma estratgia de comunicao adequada ao consumidor alvo para que o
produtor atinga os seus objetivos de venda da produo.
O plano de marketing prev a conceo de marca e imagem, registo de marca, conceo e

produo de estacionrio e ainda pesquisa de mercado.
18
Instrumento que serve para medir a humidade presente na atmosfera.
73
10.5. Proveitos da explorao agrcola
10.5.1. Clculo de produo nas duas parcelas de interveno
A produo de physalis nas duas parcelas de interveno vai ser distinta uma vez que na
Parcela 1 a produo estender-se- durante todo o ano, enquanto que na Parcela 2 a
produo durar 7 meses.
Quadro 10.5 - Clculo de produes anuais para as duas parcelas de interveno
Parcela 1 Produo em tnel Parcela 2 Produo ao ar livre
rea = 5.100 m2 6.000 m2
Compasso = 1,5 m x 0,8 m 1,5 m x 0,8 m
Plantao = 4.250 plantas 5.000 plantas
Produo = 3 kg/ planta/ano 1 kg/planta/ano
Produo total anual= 12.750 kg 5.000 kg
Quadro 10.6 - Clculo da produo total para as duas modalidades de produo ao

longo do horizonte de planeamento do projeto
Produo 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023
Em tnel (kg) 6.375* 12.750 12.750 12.750 12.750 12.750 12.750 12.750 12.750
Ar livre (kg) 2.500* 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000
TOTAL (kg) 8.875 17.750 17.750 17.750 17.750 17.750 17.750 17.750 17.750
*No primeiro ano admite-se apenas 50% da produo por questes de afinao do processo produtivo e por ser o
ano de instalao
74
10.5.2. Proveitos
Os proveitos foram calculados tendo como pressuposto que metade da produo total anual
ser vendida a granel (no embalada) e outra metade ser vendida embalada. Segundo
pesquisas de mercado, junto de outros produtores e de associaes, apresentaram-se
valores mdios de 5,00 /kg para o fruto physalis embalado e 4,00 /kg para venda a
granel. Assim, possvel estimar os proveitos da explorao at ao final do ano 2023:
Quadro 10.7 - Clculo dos proveitos para os dois tipos de produto ao longo do
horizonte de planeamento do projeto
Produto 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023
A granel () 17.750 35.500 35.500 35.500 35.500 35.500 35.500 35.500 35.500
Embalado ) 22.188 44.375 44.375 44.375 44.375 44.375 44.375 44.375 44.375
TOTAL () 39.938 79.875 79.875 79.875 79.875 79.875 79.875 79.875 79.875
10.6. Mo-de-obra na explorao agrcola
Este projeto prev a criao de dois postos de trabalho para gerir a explorao agrcola. Os
custos com a mo-de-obra foram estimados com base no Salrio Mnimo Nacional (SMN),
incluindo custos com obrigaes para com o estado, nomeadamente a Taxa Social nica
(TSU) de 23,75%.
Cada trabalhador ir dedicar explorao agrcola cerca de 22 dias de trabalho por ms

(dias teis), tendo direito a 24 dias teis de frias por ano. Posto isto, cada posto de
trabalho criado resultar em 240 dias teis de trabalho por ano, ou seja, 1.920 horas anuais
(sendo que se consideram 8 horas dirias). Este tempo dedicado explorao pelos dois
postos de trabalho tem um custo associado que foi calculado segundo os seguintes
pressupostos de rendimento:
75
SMN = 505,00
TSU = 23,75%
Rendimento total mensal = 625
Custo dirio = 28,41 /dia
Quadro 10.8 - Dias de mo-de-obra utilizada na explorao agrcola; respetivos

custos e custos com contribuies e seguros
Ano 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023
Mo-de-obra utilizada na explorao (dias)
Trabalhador 1 120*1 240 240 240 240 240 240 240 240
Trabalhador 2 120*1 240 240 240 240 240 240 240 240
TOTAL 240 480 480 480 480 480 480 480 480
Custo da mo-de-obra utilizada na explorao () *2
Trabalhador 1 3.409 6.818 6.818 6.818 6.818 6.818 6.818 6.818 6.818
Trabalhador 2 3.409 6.818 6.818 6.818 6.818 6.818 6.818 6.818 6.818
TOTAL 6.818 13.636 13.636 13.636 13.636 13.636 13.636 13.636 13.636
Contribuies e Seguros () *3
1.772 3.545 3.545 3.545 3.545 3.545 3.545 3.545 3.545
TOTAL 1.772 3.545 3.545 3.545 3.545 3.545 3.545 3.545 3.545
*1 Dado que o ano 2015 o de arranque e que s vai haver metade da produo, a necessidade de mo-de-obra para este
ano tambm inferior.
*2 Os valores apresentados foram arredondados unidade por uma questo grfica, alguma discrepncia nos valores ter
a ver com o arredondamento.
*3 Contribuies e Seguros = 26% dos custos de mo-de-obra. Consideram-se custos com seguros pessoais, de
instalaes e equipamentos.
76
10.7. Custos especficos da explorao vegetal
Os custos especficos anuais da explorao agrcola so apresentados em seguida e

contemplam a contratao de mo-de-obra eventual, os custos com combustveis e
consumveis. A eletricidade no contemplada nesta rbrica pois iro ser instalados
painis solares para fornecer energia explorao.
Quadro 10.9 - Custos especficos da explorao agrcola para o horizonte de

planeamento
Designao 2015 2016 () 2023
1 Consultoria tcnica 300,00 - () -
2 Combustveis 1.996,88 3.993,75 () 3.993,75
3 Caixas/Embalagens 0,00 1.420,00 () 1.420,00
4 Mo-de-obra eventual - Colheita 5.177,08 10.354,17 () 10.354,17
5 Mo-de-obra eventual - Embalamento 986,11 1.972,22 () 1.972,22
6 Mo-de-obra eventual Arranque de plantas 0,00 449,65 () 449,65
7 Custos de plantao 0,00 1.000,00 () 1.000,00
Total 8.460,07 19.189,79 () 19.189,79
10.7.1. Consultoria tcnica
Custos com o aconselhamento e formao na rea da produo de pequenos frutos,

nomeadamente de physalis.
10.7.2. Combustveis
Custos com deslocaes, por exemplo, para realizar entregas de produto. A estimativa de
custos com deslocaes representa 5% dos proveitos.
77
10.7.3. Caixas e embalagens
As caixas de colheita e as embalagens para embalamento do produto, so materiais que

necessitam de ser repostos frequentemente. No primeiro ano no h custos com estes
consumveis pois est includo no plano de investimento (Dossier 18). Para os restantes
anos o clculo dos custos com caixas e embalagens foi feito tendo por base que cada caixa
de 250 gramas custa 0,04 e que o projeto prev o embalamento de 50% da produo.
10.7.4. Mo-de-obra eventual colheita
Alm dos dois postos de trabalho criados, a explorao ir necessitar de contratar mo-de-
obra eventual para conseguir proceder colheita da physalis em tempo til. Assim, tendo
em conta o tempo que cada trabalhador, do posto de trabalho criado, ir despender para a
colheita, ser necessrio calcular o nmero de dias necessrios para a mo-de-obra
eventual. Pressupostos:
1 Trabalhador apanha 30 kg por dia;

Custo dirio da mo-de-obra eventual = 35 ;
N. de dias necessrios para apanhar a produo em tnel = 425 dias;
N. de dias necessrios para apanhar a produo ao ar livre = 166,6 dias;
N. total de dias para apanhar toda a produo (17.750 kg) = 591,6 dias;
N. de dias que os 2 postos de trabalho iro dedicar colheita = 148 dias;
Pelos pressupostos percetvel que, mesmo com os 148 dias de tempo dedicado colheita
pelos postos de trabalho, ser necessrio contratar dois trabalhadores eventuais. Assim
teremos os seguintes custos:
Quadro 10.10 - Custos de mo-de-obra eventual para a colheita de physalis

Produo em tnel Produo ao ar livre Total
2 Trabalhadores apanham 30 kg x 2 = 60 kg/dia 30 kg x 2 = 60 kg/dia -

Produo anual 12.750 kg/ano 5.000 kg/ano 17.750 kg/ano
Custo dirio da mo-de-obra 35 x 2 = 70/dia 35 x 2 = 70/dia -
N. dias necessrios 212,5 dias/ano 83,3 dias/ano ~296 dias/ano
N. de dias dos postos de trabalho 106,3 dias/ano 41,7 dias/ano ~148 dias/ano
N. de dias de mo-de-obra eventual 106,3 dias/ano 41,7 dias/ano ~148 dias/ano
Total de custo 7437,50 /ano 2916,67 /ano 10.354,17 /ano
78
Para o primeiro ano, como h apenas metade da produo, considerou-se que a necessidade
de mo-de-obra eventual representava metade dos custos apresentados na velocidade
cruzeiro do projeto.
Para que sejam atingidos os objetivos definidos para a mo-obra-eventual, dos 240 dias de
trabalho previstos para cada posto criado, cada trabalhador dever dedicar 74 dias (148
dias/2), ou cerca de 3 meses, colheita do fruto physalis.
10.7.5. Mo-de-obra eventual embalamento
Para alm dos dois postos de trabalho criados, a explorao ir necessitar de contratar mo-
de-obra eventual para conseguir proceder ao embalamento dos frutos em tempo til.
Assim, tendo em conta o tempo que cada trabalhador, do posto de trabalho criado, ir
despender para o embalamento, ser necessrio calcular o nmero de dias necessrios para
a mo-de-obra eventual.
Lembrando que a explorao ir embalar apenas metade da produo de physalis (a outra

ser vendida a granel) os custos de contratao de mo-de-obra eventual para o
embalamento foram calculados com os seguintes pressupostos:
1 Trabalhador embala 45 kg por dia;

N. de dias necessrios para embalar a produo de tnel = 141,7 dias;
N. de dias necessrios para embalar a produo de ar livre = 55,6 dias;
N. total de dias para embalar metade de toda a produo (8.875 kg) = 197,2 dias;
N. de dias que os 2 postos de trabalho iro dedicar ao embalamento = 131,5 dias;
Pelos pressupostos percetvel que, mesmo com os 131,5 dias de tempo dedicado ao
embalamento pelos postos de trabalho, ser necessrio contratar um trabalhador eventual.
Assim teremos os seguintes custos:
79
Quadro 10.11 - Custos de mo-de-obra eventual para o embalamento de physalis
1 Trabalhador embala 45 kg/dia 45 kg/dia -

Produo anual 6375 kg/ano 2.500 kg/ano 8.875 kg/ano
Custo dirio da mo-de-obra 30 30 -
N. dias necessrios 141,7 dias/ano 55,6 dias/ano 197,2 dias/ano
N. de dias dos postos de trabalho () 94,4 dias/ano 37,0 dias/ano 131,5 dias/ano
N. de dias de mo-de-obra eventual () 47,2 dias/ano 18,5 dias/ano 65,7 dias/ano
Total de custo 1.416,70 /ano 555,6 /ano 1.972,22
trabalho previstos para cada posto criado, cada trabalhador dever dedicar 65,8 dias (131,5
dias/2), ou cerca de 3 meses, ao embalamento do fruto physalis.
10.7.6. Mo-de-obra eventual arranque de plantas
Esta mo-de-obra est relacionada com o facto de passados, no mximo dois anos, a
plantao dever ser substituda por novas plantas e para tal necessria arrancar as
plantas que esto no campo. Para segurana no clculo de custos optou-se por entrar logo
com este no segundo ano. Pressupostos:
1 Trabalhador arranca 30 plantas por hora (oito horas por dia = 240 plantas/dia);
N. de dias necessrios para arrancar as plantas da Parcela 1 = 17,7 dias;
N. de dias necessrios para arrancar as plantas da Parcela 2 = 20,8 dias;
N. total de dias para apanhar toda a plantao (9.250 plantas) = 38,5 dias;
N. de dias que os 2 postos de trabalho iro dedicar ao arranque = 25,7 dias;
O perodo de tempo para o arranque das plantas deve ser o mais reduzido possvel. Assim
para se conseguir realizar o arranque em menos de duas semanas necessrio contratar um
trabalhador eventual, para acelerar o processo.
80
Quadro 10.12 - Custos de mo-de-obra eventual para o arranque das plantas de
physalis
1 Trabalhador arranca 240 plantas/dia 240 plantas/dia -

Densidade de plantao 4.250 plantas/ano 5.000 plantas/ano 9.250 plantas
Custo dirio da mo-de-obra 35 35 -
N. dias necessrios 17,7 dias/ano 20,8 dias/ano 38,5 dias/ano
N. de dias dos postos de trabalho () 11,8 dias/ano 13,9 dias/ano 25,7 dias/ano
N. de dias de mo-de-obra eventual () 5,9 dias/ano 6,9 dias/ano 12,8 dias/ano
Total de custo 206,60 /ano 243,10 /ano 449,70 /ano
trabalho previstos para cada posto criado, cada trabalhador dever dedicar 12,8 dias (25,7
dias/2) ao arranque das plantas.
10.8. Custos de conservao e reparao de equipamentos e

construes
Custos de conservao e reparao dos equipamentos = 4% do investimento

Custos de conservao e reparao das construes = 2% do investimento
81
Quadro 10. 13 - Custos de conservao e reparao de equipamentos e construes
dos investimentos a realizar
Designao Investimento Classificao Custo anual
N.
1 Anlises ao solo 200,00 - -
2 Preparao do terreno 7.000,00 Construo 140,00
3 Tela anti ervas 1.400,00 Equipamento 56,00
4 Painis solares 6.500,00 Construo 130,00
5 Furo artesiano 7.500,00 Construo 150,00
6 Reservatrio de gua 4.000,00 Construo 80,00
7 Sistema de rega gota-a-gota 9.600,00 Equipamento 384,00
8 Tneis de produo 51.000,00 Construo 1.020,00
9 Estufim para propagao 6.000,00 Construo 120,00
10 Adubao qumica 1.000,00 - -
11 Incorporao de MO 1.500,00 - -
12 Plantas 1.387,50 - -
13 Sistema de tutoramento 8.700,00 Equipamento 348,00
14 Plantao 3.000,00 - -
15 Material para podar e colher 850,00 Equipamento 34,00
16 Desumidificador 2.200,00 Equipamento 88,00
17 Balana 600,00 Equipamento 24,00
18 Caixas e cuvettes 800,00 Equipamento 32,00
19 Certificao biolgica 150,00 -
20 Marketing Agrcola 1.500,00 -
Total para conservao e reparao de equipamentos = 966,00
Total para conservao e reparao de construes = 1.640,00
10.9. Rentabilidade da explorao agrcola
A rentabilidade da explorao agrcola deste Negcio de Physalis peruviana est exposta

no Quadro seguinte:
82
Quadro 10.14 - Rentabilidade da explorao agrcola para o horizonte de
planeamento do projeto
Designao 2015 2016 () 2023
Vendas 39.937,50 79.875,00 () 79.875,00
Subsdios 0,00 0,00 () 0,00
Proveitos da Explorao 39.937,50 79.875,00 () 79.875,00
Custos Especficos da Explorao Vegetal 8460,07 19.189,79 () 19.189,79
Conservao e reparao de equipamentos 966,00 966,00 () 966,00
Conservao e reparao de construes 1640,00 1640,00 () 1640,00
Mo-de-obra na explorao agrcola 6.818,18 13.636,36 () 13.636,36
Amortizaes anuais 11.834,58 11.834,58 () 11.834,58
Contribuies e Seguros 1.772,73 3.545,45 () 3.545,45
Custos da Explorao 19.656,98 38.977,61 () 38.977,61
Impostos indiretos (25%) 2.111,49 7.265,70 () 7.265,70
Custo da Operao 36.603,05 58.077,89 () 58.077,89
Rendimento empresarial lquido 18.169,04 33.631,69 () 33.631,69
Nota:
Proveitos da Explorao: Valores do Quadro 10.7;
Custos Especficos da Explorao Vegetal: Valores do Quadro 10.9;
Conservao e reparao de equipamentos/construes: Valores do Quadro 10.13;
Mo-de-obra na explorao agrcola: Valores do Quadro 10.8;
Amortizaes anuais: Valores do Quadro 9.4;
Contribuies e Seguros: Valores do Quadro 10.8;
Custos da Explorao = ( Todos os custos) Amortizaes anuais;
Impostos indiretos (IRC) = [Proveitos da Explorao (Custos da Explorao + Amortizaes)] x 25%;
Custos da Operao = Custos da Explorao + Impostos Indiretos + Amortizaes;
Rendimento empresarial lquido = Proveitos da Explorao Custos da Explorao Impostos.
10.10. Indicadores de rentabilidade
10.10.1. Valor Atual Lquido (VAL)
O Valor Atual Lquido (VAL) tem como objetivo avaliar a viabilidade de um projeto de
investimento atravs do clculo do valor atual de todos os seus cash-flows. Por valor atual
entende-se o valor hoje de um determinado montante a obter no futuro. Como qualquer
investimento apenas gera cash-flow no futuro, necessrio atualizar o valor de cada um
83
desses cash-flows e compar-los com o valor do investimento (Gomes, 2011; Nunes,
2014).
Para atualizar os cash-flows futuros utilizada uma taxa a que se chama taxa de desconto.
A taxa de desconto utilizada neste projeto foi a taxa REFI que corresponde taxa de juro
de referncia do Banco Central Europeu e de 0,05%.
Se,
VAL> 0: Estamos perante um projeto economicamente vivel, uma vez que o VAL
superior a zero permite cobrir o investimento inicial, bem como a remunerao mnima
exigida pela taxa REFI e ainda gerar um excedente financeiro;
VAL = 0: O projeto economicamente vivel, uma vez que permite a completa
recuperao do investimento inicial, bem como a obteno mnima exigida pela taxa
REFI. Um projeto com um VAL = 0 corre srios riscos de se tornar invivel;
VAL <0: Estamos perante um projeto economicamente invivel.
Quanto maior for o VAL, maior ser a probabilidade do projeto ser vivel
economicamente, j que um VAL positivo significa que as receitas geradas so superiores
aos custos. A frmula de clculo do VAL a seguinte (onde CFi = Cash-flow no ano i e t =
taxa de desconto):

= (10.1)
( + )
=
10.10.2. Taxa interna de rentabilidade (TIR)
A taxa interna de rentabilidade (TIR) representa a rentabilidade gerada por determinado

investimento, ou seja, representa uma taxa de juro tal, que se o capital investido tivesse
sido colocado a essa taxa, obteramos exatamente a mesma taxa de rentabilidade final. Por
outras palavras, representa uma taxa que se utilizada como taxa de desconto, torna o VAL
igual a zero. A partir do momento em que a rentabilidade dos projetos de investimento
seja conhecida, o critrio de deciso sobre o investimento consiste simplesmente em
aceitar os que apresentam uma TIR superior ao custo de financiamento acrescido de uma
84
determinada taxa de risco que lhes esteja associada. A frmula de clculo da TIR a
seguinte (onde CFi = Cash-flow no ano i e t = TIR) (Gomes, 2011; Nunes, 2014):

= (10.2)
( + )
=
10.10.3. Perodo de retorno do investimento (PRI)
O Perodo de Retorno do Investimento (PRI), ou pay back period, representa o tempo que
demora a recuperar os montantes investidos atravs dos cash-flows gerados por esse
mesmo investimento. Por outras palavras, representa o tempo necessrio para que o
VAL atinja valores positivos (Gomes, 2011; Nunes, 2014).
Devido facilidade de compreenso, o prazo de recuperao do investimento um dos

indicadores preferidos pelos empresrios (Nunes, 2014).
85
10.10.4. Clculo dos indicadores de viabilidade
Taxa REFI = 0,05%

Taxa IRC (imposto) = 25%
Quadro 10.15 - Cash-flows da explorao agrcola
Designao Sit. Inicial 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Proveitos da Explorao 0 39.938 79.875 79.875 79.875 79.875 79.875 79.875 79.875 79.875
Amortizaes 0,00 11.835 11.835 11.835 11.835 11.835 11.835 11.835 11.835 11.835
Custos da Explorao 0,00 19.657 38.978 38.978 38.978 38.978 38.978 38.978 38.978 38.978
Rendimento da Explorao 0,00 18.169 33.632 33.632 33.632 33.632 33.632 33.632 33.632 33.632 17.833
Cash-flow incremental - 114.887,50 18.160 33.598 33.581 33.565 33.548 33.531 33.514 33.497 33.481 17.744
Free Cash-flow for the Firm (FCFF) - 114.887,50 - 96.728 - 63.129 -29.548 4.016 37.564 71.095 104.609 138.107 171.587
Nota:
O valor residual apresentado no ano 2024 corresponde ao valor esperado de venda dos equipamentos, calculado atravs do valor do custo dos equipamentos
deduzido das suas respetivas amortizaes anuais: Valores do Quadro 9.3;
Rendimento da explorao = Proveitos da Explorao Custos da Explorao Impostos;
Cash-flow incremental = Rendimento da Explorao no ano i Rendimento da Explorao no ano 0 (situao inicial)
Free Cash-flow for the Firm (FCFF) = Rendimento da Explorao no ano i + FCFF no ano i-1 (ano anterior)
Exemplo: FCFF para o ano 2018 = Rendimento da Explorao no ano 2018 + FCFF no ano 2017 = 33.632 + (-29.548 ) = 4.016
86
= 189.331,84
= 22,50
Nota:
No clculo do VAL e da TIR, foi considerado o valor residual dos equipamentos.
10.10.5. Outros cenrios
Quadro 10.16 Cenrios com Preo /Kg menos otimistas
Preo/kg de physalis VAL TIR

1 Preo = 3,50 76.364 10,12%
2 Preo = 2,85 1.115 0,16%
3 Preo = 2,84 - 389 - 0,06%

389.718
1 3,50 : Cenrio menos otimista (que o inicialmente proposto) com preo menor por
quilo de physalis. O projeto mantm viabilidade econmica;
2 2,85 : Preo crtico. Indica o preo mnimo a que se poder vender o quilo de
physalis. Apesar do valor do VAL ser positivo, a TIR quase igual a zero indica que o
investimento est a ser rentabilizado taxa mnima exigida, neste projeto taxa REFI
(0,05%);
3 2,84 : Inviabilidade do projeto.
87
10.11. Concluses de viabilidade econmica e financeira da
produo de physalis
O presente projeto de investimento referente instalao de uma plantao de Physalis

peruviana no montante global de 114.887,50 apresenta viabilidade econmica.
A partir do cash-flow incremental da operao atualizado taxa REFI do BCE (0,05%)

estimado para um perodo de 9 anos (data de fim de vida til do projeto), acrescido do
valor residual aps o final do termo da operao em 2023, pode concluir-se que o projeto
tem boa viabilidade econmico-financeira, apresentado um VAL positivo de 189.331,84
e uma Taxa Interna de Rentabilidade (TIR) de 22,50%, o que garante a priori uma
adequada remunerao dos capitais prprios investidos. O perodo de recuperao do
investimento (PRI) prev-se em 4 anos.
O projeto apresenta resultados lquidos positivos desde o arranque de atividade, em 2015,

com valores de 18.169,04 no primeiro ano (1.514 /ms) e 33.631,69 nos restantes
anos at 2024 (2.803 /ms).
88
11. Concluses gerais
O presente Negcio foi projetado para se submeter aos apoios governamentais e da Unio
Europeia no mbito do PRODER que neste momento se encontra num regime transitrio,
uma vez que ainda no foram publicados os regulamentos do novo PRODER que
passar a denominar-se de PDR 2020 (Programa de Desenvolvimento Rural para 2014-
2020). Neste regime transitrio mantm-se em vigncia os regulamentos do quadro
anterior utilizando os recursos financeiros do novo quadro.
A criao destes apoios surge como resultante de uma das prioridades do desenvolvimento
econmico em Portugal que passa pela reabilitao do tecido produtivo no setor agrcola.
Desta forma, o PRODER/PDR 2020 atravs de apoios a fundo perdido cofinancia

investimentos na atividade agrcola, florestal e animal. No que respeita atividade
agrcola, traduzido no Prmio de Instalao para Jovens Agricultores e no Apoio ao
Investimento.
Para se obterem estes apoios necessrio cumprir determinadas condies impostas pelas
regras do PRODER/PDR 2020. De um modo geral, estas normas definem partida quem
est em condies de se poder candidatar e em caso positivo ter sempre de se elaborar
uma candidatura atravs de um projeto que ser submetido para aprovao.
Esse projeto avaliado e poder ser ou no aprovado, mediante a concluso de que cumpre
ou no as exigncias do PRODER. Para satisfazer essas exigncias esse projeto tem de
mostrar valia tcnica, viabilidade econmica e ainda que o (s) empreendedor (es) mostre
capacidade tcnica para a atividade ou vontade de adquirir formao e/ou recurso a tcnico
competente.
Pelas razes apresentadas, este Negcio de Physalis peruviana apesar de ter sido projetado
para se submeter aos apoios referidos, os clculos apresentados para verificar a sua
viabilidade econmica no incluem qualquer cofinanciamento do PRODER / PDR 2020,
justamente pelo facto de no haver garantia real da aprovao do projeto, e, nesse sentido,
incluir essas ajudas seria partir dum pressuposto errado uma vez que h a possibilidade de
no se vir a verificar.
Demonstrou-se que perante o cenrio mais conjeturvel, o projeto de investimento

referente instalao de uma plantao de Physalis peruviana no montante global de
114.887,50 , apresenta viabilidade econmica.
89
O perodo de recuperao do investimento (PRI) prev-se em 4 anos.
O projeto apresenta resultados lquidos positivos desde o arranque de atividade, em 2015,

com valores de 18.169,04 no primeiro ano (1.514 /ms) e 33.631,69 nos restantes
anos at 2024 (2.803 /ms).
A nvel econmico, uma mais-valia a nvel nacional, pois o produto ser bastante
direcionado para a exportao contribuindo para a balana comercial do nosso pas.
uma produo em modo biolgico pelo que tem benefcios ambientais, ao mesmo tempo
que valoriza o produto.
Est localizada numa zona privilegiada e com bons acessos que permitir escoar o produto
sem incorrer em custos excessivos de transporte.
Por ser um negcio agrcola e se incluir dentro dos parmetros de exigncias do mbito do
PRODER/PDR 2020, poder, mediante aprovao, ter ajudas financeiras na sua
implementao.
De entre os vrios produtos agrcolas dos que proporciona uma maior rentabilidade,
desde logo pelo facto do tempo de crescimento e maturao das plantas ser curto o que
possibilita um rpido retorno do investimento.
Como a produo e comercializao deste fruto em Portugal est numa fase inicial, a
procura elevada e a oferta insuficiente, h uma procura de produtores para formarem
uma associao, facto que vem trazer vantagens no poder de negociao com os grandes
clientes e mesmo para enfrentar a possibilidade de exportao.
H uma crescente preocupao dos consumidores com a sade e o bem-estar, resultando

num maior cuidado com a alimentao o que perspetiva crescimento da procura. Alm
disso, ainda pouco conhecido do consumidor portugus, portanto, medida que vai sendo
mais popular junto dos potenciais consumidores, a procura, ter naturalmente a mesma
tendncia de crescimento.
Pela generalidade dos autores estudados no presente Trabalho, verifica-se que os governos
dos pases comeam a ter ateno realidade demonstrada pelos vrios estudos realizados
que foram convincentes de que o empreendedorismo um dos principais motores
geradores de criao de emprego e de novas empresas, que, em ltima anlise, contribuem
no apenas para a diminuio dos encargos dos Estados com a Segurana Social originados
pelos desempregados, mas tambm atravs das contribuies obrigatrias dos
90
trabalhadores e das novas empresas criadas que fomentam a criao de riqueza nos
pases em que se inserem.
Ainda sobre os autores estudados conclui-se que h duas razes fundamentais que levam
os indivduos a serem empreendedores e a criarem o seu prprio negcio, so elas a
oportunidade e a necessidade. Nesse sentido, o empreendedorismo deve-se a uma destas
razes ou em alguns casos a ambas em simultneo.
Alguns autores associam o empreendedorismo inovao na maioria dos casos

concretizada na criao de um produto inovador.
Por seu lado este negcio de Physalis peruviana surge com a oportunidade que o
empreendedor avistou ao verificar que tinha adquirido uma quinta com terrenos que no
estavam a ser rentabilizados e possuam uma boa localizao e clima favorvel para a
explorao.
A oportunidade legal dada pela aposta do Estado no setor agrcola vertida nos apoios do
PRODER/PDR 2020.
A aposta em Portugal num produto que se pode considerar inovador, porque a Physalis
peruviana um fruto ainda bastante desconhecido da generalidade dos portugueses,
consequentemente a produo pelo menos em termos comerciais, ainda quase
inexistente, ou, pelo menos, muito reduzida e circunscrita.
O facto de este produto ser muito apreciado nalguns pases da Unio Europeia com grande
poder de compra, nomeadamente a Alemanha, Reino Unido, Holanda e pases nrdicos e
que o de importam essencialmente da Colmbia, pas no pertencente Unio Europeia,
logo sujeito a custos com taxas alfandegrias e tambm a custos elevados no transporte por
ser um pas distante, o que, naturalmente, resulta no encarecimento unitrio do produto.
A produo em Portugal tem pelo menos estas duas vantagens apresentadas em relao
Colmbia, por isso, ganhando escala atravs da associao de produtores que se pretende
criar, a exportao para estes pases da Unio europeia referidos uma possibilidade e uma
oportunidade no horizonte do empreendedor deste negcio.
Se tal vier a suceder, verificar-se que este negcio dar tambm ele um contributo s
exportaes do pas, contribuindo dessa forma para o aumento de riqueza do mesmo. Caso
contrrio, mesmo comercializando apenas em Portugal contribuir para baixar as
importaes, uma vez que apesar de no estar ao nvel dos pases da Unio europeia
91
referidos em termos de quantidades, a verdade que Portugal tambm importa este
produto, uma vez que a procura supera a oferta.
A criao deste negcio com os postos de trabalho que pretende criar e ainda com a
contratao de mo-de-obra eventual demonstrado no estudo de viabilidade, desde logo
contribui para a diminuio do desemprego e, em contrapartida para o aumento dos
contribuintes do Estado, criando dessa forma riqueza para o pas.
Conclui-se desta forma que a criao do negcio de Physalis peruviana est em harmonia
com a reviso de literatura apresentada.
92
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12-2011) 5315.
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Trabalho de Projeto (Versão DEFINITIVA) - CARLOS ALMEIDA Capucho

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O Empreendedorismo e a Criao de um Negcio

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Trabalho de Projeto submetido ao Instituto Superior de Contabilidade e Administrao de

Presidente Especialista Carlos da Silva Nunes

Arguente Especialista Joaquim Negrais de Matos

Vogal Doutor Jos Duarte Moleiro Martins

Lisboa, Novembro de 2014

Vera pela sua presena e apoio constante.

Maria e Joo Pedro, pois sem eles no teria o mesmo sentido.

Aos meus amigos, mesmo ausentes, sempre presentes.

Os meus sinceros agradecimentos,

Dr. Ftima pelo apoio prestado na reviso da literatura.

Uma palavra de considerao e apreo a todos os que, direta ou indiretamente contriburam

A todos, o meu muito obrigado.

Palavras-chave: Empreendedorismo, Empreendedor, Plano de Negcios, Vantagem

Key-words: Entrepreneurship, Entrepreneur, Business Plans, competitive Advantages,

2. Reviso da Literatura ..................................................................................................... 3

2.1. Conceito de empreendedorismo .......................................................................... 3

2.2. Caractersticas e tipos de empreendedor ............................................................. 4

2.3. O empreendedorismo em Portugal ...................................................................... 9

2.3.1. Empreendedorismo e criao de empresas em Portugal .................................. 14

3. Plano de Negcios ........................................................................................................ 17

3.1. Noo de Plano de Negcios ............................................................................. 17

3.2. Principais tipos de Planos de Negcios ............................................................. 17

3.3. Processo de elaborao de um Plano de Negcios ............................................ 18

4. Sntese da Reviso da Literatura .................................................................................. 22

5. Negcio Physalis .......................................................................................................... 26

5.1. Incentivos a produtores em Portugal ................................................................. 26

5.1.1. O Programa de Desenvolvimento Rural: PRODER......................................... 26

5.1.2. Orientaes e estrutura do PRODER ............................................................. 27

5.1.3. O apoio agricultura no mbito do PRODER ................................................ 28

5.2. Legislao existente para a venda de produtos ................................................. 31

6. Enquadramento competitivo do Negcio ..................................................................... 34

6.1. A conjuntura econmica.................................................................................... 34

6.2. A Ideia de Negcio ............................................................................................ 35

6.3. O Empreendedor ............................................................................................... 36

6.4. Oportunidades de Negcio captadas ................................................................. 37

7. O Produto - Physalis peruviana ................................................................................... 40

7.1. Enquadramento taxonmico .............................................................................. 40

7.3. Condies edafoclimticas ideais...................................................................... 41

7.4. Contedo nutricional e propriedades medicinais do fruto ................................ 42

7.5. Mercado ............................................................................................................. 43

7.6. Anlise de Mercado ........................................................................................... 44

7.6.1. Mercados a servir .......................................................................................... 44

7.6.2. Alvo e segmentos de mercado a servir ......................................................... 44

7.6.3. Preos a praticar ............................................................................................ 44

8. Descrio das atividades .............................................................................................. 46

8.1. Propagao ........................................................................................................ 46

8.2. Preparao do terreno ........................................................................................ 46

8.3. Plantao ........................................................................................................... 47

8.4. Conduo do povoamento ................................................................................. 48

8.5. Colheita e tratamento ps-colheita .................................................................... 50

9. Estratgia de Negcios Proposta .................................................................................. 51

9.1. Anlise Externa ................................................................................................. 51

9.1.1. PEST ............................................................................................................... 51

9.1.2. Cinco Foras de Porter (1980) ....................................................................... 52

9.2. Anlise Interna .................................................................................................. 55

9.2.1. VRIO ............................................................................................................... 55

9.3. Anlise SWOT .................................................................................................. 57

9.4. Posicionamento e Vantagem Competitiva do Negcio ..................................... 59

9.5. Estratgia de Marketing .................................................................................... 60

9.5.1. Poltica de Produto (Product) ........................................................................ 60

9.5.2. Poltica de Preo (Pricing) .............................................................................. 61

9.5.3. Poltica de Localizao / Distribuio (Placement) ........................................ 62

9.6. Estratgia Final do Negcio a Aplicar .............................................................. 63