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As Prticas de Body Shop em Projetos TI No Brasil: Estudo sobre a Percepo dos

Profissionais sobre os Conflitos Gerados e suas Influencias nos Resultados de Projetos


Autoria: Guilherme Jacob Rigolon, Marco Antonio Pinheiro da Silveira, Roberto Carlos Bernardes

Resumo: O objetivo deste trabalho foi identificar a percepo dos profissionais da rea de
Tecnologia de Informao (TI) com relao influncia da participao de Prestadores de
Servios (PS) em equipes de projetos na rea de TI, e dos possveis conflitos gerados por essa
participao, nos resultados destes projetos. A pesquisa teve natureza exploratria, tendo sido
realizado levantamento com 253 profissionais de vrios nveis hierrquicos da rea de TI da
grande So Paulo. O vnculo trabalhista preferido pela maioria dos participantes da pesquisa
foi o regime CLT, e os benefcios da CLT so decisivos para esta preferncia, mesmo que na
opinio da maioria dos profissionais envolvidos, os Prestadores de Servios tenham melhor
remunerao.Os resultados indicaram que as equipes mistas (Celetistas e PS) so mais
produtivas, proporcionam maior aprendizado e condies ambientais para a inovao que as
equipes tradicionalmente homogneas, formadas apenas com um destes tipos de profissionais,
apesar de as equipes mistas possam gerar conflitos de relacionamento entre os integrantes. Tal
evidncia indica que os conflitos dentro das equipes de projetos contribuem para o
atendimento dos objetivos estabelecidos para o projeto. Foram ainda identificadas no trabalho
as principais causas de conflitos existentes em equipes, sendo as quatro principais:
comunicao falha, integrante se achar melhor que outro, resistncias pessoais e diferena de
remunerao.

1. Introduo
A participao de Prestadores de Servios em equipe de projetos (formando equipes
mistas, compostas por Prestadores de Servio e funcionrios CLT do cliente) uma realidade
constante e crescente na maioria das empresas, pois torna um determinado projeto factvel em
termos estratgicos, cronolgicos, monetrios e tecnolgicos. bem possvel que a
participao destes prestadores de servios terceirizados dentro destas equipes de projetos no
cliente, possa criar conflitos de interesse entre os membros da equipe do projeto e com isso
interferir nos resultados deste projeto. De acordo com Aguiar (2006) a expresso Body Shop
utilizada no Brasil e nos Estados Unidos para definir a contratao, a locao de mo-de-obra
e o prestador de servios na rea de Tecnologia da Informao (TI), o qual ir fazer parte da
equipe do projeto dentro do cliente, atendendo s orientaes do Gestor da empresa cliente.
Foi solicitado aos respondentes que estes opinassem sobre: a sua preferncia em
relao ao vinculo empregatcio CLT; em relao importncia dos benefcios da CLT; e se o
Prestador de Servios tem uma melhor remunerao que o CLT.
Aferiu-se tambm, segundo a percepo dos respondentes, se os projetos em TI em
que participaram: atingem os seus objetivos e resultados estabelecidos (entregue dentro do
prazo, no custo estabelecido e com a satisfao do cliente); o nvel de utilizao de mtricas
pelas empresas; a produtividade e o aprendizado das equipes de projetos; e se ocorrem
conflitos dentro destas equipes e sua influencia nos resultados dos projetos.
Est representado na figura 1 um exemplo da estrutura mista de equipe de projetos em
TI:

1
Equipe do Projeto no Cliente
Gerente do Projeto

Prestador
Funcionrios CLT do Cliente de
Servios

Relacionamento
Empresa
Trabalhista
Prestadora
(CLT ou PS)
de Servios

FIGURA 1 Estrutura de uma equipe de projetos formada por funcionrios CLTs e Prestadores de Servios.
FONTE Autores (2007).

O objetivo deste trabalho foi identificar a percepo dos profissionais de TI com


relao influncia da participao de Prestadores de Servios em equipes de projetos na rea
de TI, e dos possveis conflitos gerados por essa participao, nos resultados destes projetos.
A investigao ficou concentrada nos funcionrios sob o regime da CLT (Gestores de
Projetos, Analistas e Programadores) do cliente (empresa contratante dos prestadores de
servios) e Prestadores de Servios terceirizados integrantes de equipes de projeto na rea de
TI, na grande So Paulo.
O trabalho est subdividido da seguinte forma: a prxima seo apresenta conceitos
tericos, em seguida tem-se a seo que trata da metodologia de pesquisa, aps esta a anlise
de resultados e finalmente a concluso.

2. Referencial Terico
2.1. Terceirizao na rea de Tecnologia da Informao
O conceito de TI mais abrangente do que: sistemas de informao, processamento de
dados, engenharia de software, informtica, "hardware" ou "software", pois envolve tambm
aspectos humanos, administrativos e organizacionais (LAURINDO, 2000). O termo
"Tecnologia da Informao" abrange conceitos que esto em constante mudana, no que se
refere a: computadores, telecomunicaes, ferramentas de acesso e recursos de informao
multimdia Este termo tornou-se de aceitao geral para designar segmentos em franca
expanso, tais como os de equipamentos, de aplicativos de software, informaes e
conhecimento (LAURINDO, 2000).
As empresas se defrontam com dois cenrios quando decidem evoluir em TI: o
primeiro o alto investimento em tecnologia e em conhecimento por meio de treinamento e o
segundo a terceirizao de sua rea de TI. (PEREZ, 2000).

2
A terceirizao uma sada para suprir deficincias de certas habilidades em TI,
especialmente aquelas que no forem diferenciais competitivos ou competncias essenciais,
obtendo-se economia de escala, possibilitando que os CIOs (Chief Information Officer)
foquem sua ateno no que importante e estratgico para a empresa (LAURINDO, 2000).
A terceirizao no significa apenas cortar custos, pois o processo de terceirizao de
TI deve agregar valor aos negcios da organizao, alm da reduo de custo (PRADO &
TAKAOKA, 2002). A terceirizao da infra-estrutura bem mais fcil do que o
desenvolvimento de sistemas (PRADO &SIN OIH YU, 2003).
So dois os critrios para a alocao de prestadores de servios terceirizados em TI: o
primeiro a ausncia de um especialista interno na tecnologia requerida no projeto e o
segundo a indisponibilidade deste mesmo especialista dentro da empresa (CARVALHO,
2003).

2.2. Conflitos nos Processos de Terceirizao de TI


Existe um nmero expressivo de comportamentos conflituosos no ambiente de
trabalho. Estes comportamentos incluem a frustrao, a agresso e a humilhao. A frustrao
um antecedente para a agresso organizacional e acontece quando a resposta de uma meta
interrompida.(JONES, 2001) Os integrantes da equipe do projeto tomam caminhos diferentes
visando responder uma determinada frustrao e estes esforos podem incluir a
contraprodutividade e comportamentos que variam de mera complacncia, hostilidade,
agresso organizacional ou sabotagem. Outras reaes de comportamento para a frustrao
dentro da equipe incluem nveis reduzidos de desempenho de trabalho, absentesmo
organizacional e agresso interpessoal. Se estes comportamentos interferirem com o
desempenho das tarefas da equipe de projetos, eles podem causar prejuzo tangvel nos
resultados finais. Em contrapartida, o efetivo gerenciamento do conflito facilita a resoluo
dos problemas e a melhora a eficcia do grupo e os relacionamentos entre membros. O
conflito pode ser respondido de maneira competitiva ou cooperativa, sendo que as reaes
destrutivas uma resposta em que o evitamento assumido em detrimento a opo de
resoluo do problema. J o conflito produtivo construtivo e acontece para fazer frente
suas atividades planejadas acima do seu potencial de trabalho (AYOKO, CALLAN &
HRTEL, 2003).
Em alguns casos, a utilizao de prestadores de servios um fator de internalizao
do conhecimento especializado (CARVALHO, 2003).
As resistncias pessoais podem ser conseqncias da no-preparao do pessoal
interno, que pode sentir insegurana, medo de demisso e tambm a diferena de salrios
(NEIVA & OLIVEIRA, 2000).
Aos olhos da maioria dos empregados internos, a terceirizao em TI uma ameaa
sob dois aspectos: por introduzir um fato novo, completamente desconhecido e totalmente
fora de sua linha de controle e porque a chegada de um prestador de servios
inevitavelmente associada possibilidade de perda do prprio emprego (LEITE, 1997).
Terceirizar significa mexer com as pessoas, benefcios, salrios, com espao de poder,
planejamento de carreira, e esses itens so extremamente sensveis para os funcionrios da
equipe interna, gerando com isso as resistncias (BARBANTI & REINHARD, 1999). As
resistncias internas ocorrem porque mexem tambm com os salrios, em suma, com tudo
aquilo que forma a identidade das pessoas (SILVA, 1997).
A resistncia do pessoal interno materializa-se em atitudes que vo desde a sonegao
de informaes at molecagens puras e simples, como aes ou omisses que
deliberadamente induzem o prestador de servios terceiro a errar, causando pesados prejuzos
ao prprio projeto da empresa contratante, somente com a finalidade de desmoralizar o
prestador de servios contratado (LEITE, 1994). Em contrapartida, misturar o pessoal interno

3
com prestadores de servios dentro da mesma equipe de projeto recomendado, porque as
regras de negcio so normalmente de domnio da equipe interna, considerando que as
inovaes tecnolgicas esto em poder da equipe do prestador de servios (NEIVA &
OLIVEIRA, 2000).

2.3. Taxonomia para Causas de Conflitos


Pela tipologia de Fustier (1982) as causas de conflitos podem se sobrepor e se
combinar umas s outras. Estas causas podem ser classificadas em quatro grupos: Interesse
Direto (condies de remunerao; promoo; recompensas, benefcios etc.); Condies
Sociais e a Organizao (presso da produtividade; fadiga; ausncia de motivao;
desacordo quanto aos objetivos; desinteresse pela obra comum; condies de trabalho; recusa
de mudana; desejo de mudana; intranqilidade quanto gesto do projeto; insegurana
quanto ao emprego; humilhaes; maus-tratos e desvalorizao da tarefa; Tenses
Psicolgicas (incompatibilidade entre os integrantes da equipe de projeto; m comunicao;
notria falta de tato; rejeio ao novo; cime doentio e vontade de prejudicar; e Divergncias
Intelectuais (conflitos de territrios; conflitos esquerda-direita; conflitos sobre a estratgia da
empresa a ser adotada; conflitos de ambio; lutas de influncia e lutas pelo poder.
As principais vises divergentes sobre as perspectivas do conflito so: tradicional
(so causados pelos indivduos problemticos; um mal; deveriam ser evitados e devem ser
eliminados) e contempornea (so inevitveis entre os seres humanos; freqentemente so
benficos; so os resultados naturais e podem e devem ser gerenciados) (PMI, 2005;
DINSMORE & SILVEIRA NETO, 2005).

2.4. Gerenciamento de Projetos de TI


O PMI por meio das melhores prticas de gesto contidas no Guide PMBoK 3
Edition, define o conceito de projetos como sendo, um empreendimento temporrio feito para
criar um produto ou servio nico e a norma ISO 10006 (1997) define um projeto como sendo
um nico processo, composto de atividades acompanhadas com datas de incio e trmino,
construdo para alcanar um objetivo conforme requisitos especficos, incluindo limitaes de
tempo, custo e recursos. Acrescenta-se que utilizam recursos, dirigido por pessoas e obedece
a parmetros de custo, tempo e qualidade (DINSMORE & SILVEIRA NETO, 2004).
Completando o conceito, um projeto uma organizao de pessoas dedicadas visando atingir
um propsito e objetivo especfico (RABECHINI JR & CARVALHO & LAURINDO, 2002).
O xito de um projeto quando este for implantado atendendo os quatro critrios:
tempo, custo, eficcia e a satisfao do cliente (PINTO & SLEVIN, 1983).
A liderana eficaz das pessoas a chave para atender s necessidades do projeto, uma
vez que todas as aes so tomadas direta ou indiretamente por pessoas, isto , o lado
comportamental do gerenciamento requer ateno especial para a resoluo de conflitos
(DINSMORE & SILVEIRA NETO, 2004). O Gerente de Projetos deve dedicar cerca de 90%
do seu tem focado na comunicao do projeto (PMI, 2005).

2.5. Medio de Resultados em Projetos de Tecnologia da Informao


As mtricas auxiliam a avaliao do planejamento em relao aos projetos j
realizados dentro de uma empresa. Utilizando valores quantitativos podem-se comparar os
projetos em nvel de tamanho, custo e tempo, resultando em um melhor planejamento e no
aperfeioamento do processo de medio (VAVASSORI, 2002).
Os projetos de TI, e particularmente de desenvolvimento de software, so muito
difceis de serem estimados e planejados desde o incio. muito difcil obter uma correta
definio de todas as variveis que podero influenciar o projeto ao longo de toda a sua

4
execuo e que muitas vezes, at mesmo o produto final pode no estar 100% claro. E quanto
mais longo o projeto, mais difcil se tornam estas estimativas (BARCAUI, 2005).
As grandes empresas brasileiras comearam a terceirizar o seu desenvolvimento de
sistemas de software baseado em mtricas. A mtrica permite uma quantificao e o
respectivo pagamento. Na teoria uma soluo ideal, pois o que est sendo pago o
resultado, ao invs dos recursos ou insumos utilizados na sua gerao, mas um dos problemas
dessa abordagem passa a ser a escolha, a medio e a interpretao da mtrica a ser utilizada
na quantificao dos servios contratados. No desenvolvimento de sistemas de software, o
principal item que se busca medir o software produzido (documentos, programas, sistemas,
projetos etc.) por meio do respectivo contrato. H contratos especficos para o
desenvolvimento de um nico sistema, bem como outros destinados ao desenvolvimento e
manuteno de programas ou diversos sistemas (AGUIAR, 2006).

3. Metodologia de Pesquisa
Este trabalho de natureza exploratria e como delineamento da pesquisa foi utilizado
o levantamento (survey). Inicialmente foi realizada pesquisa visando validar o instrumento de
pesquisa, principalmente complementando a tipologia de causas de conflitos estudada na
bibliografia deste trabalho, baseada predominantemente em Fustier (1982) e agrupada em:
Interesse Direto; Condies Sociais e a Organizao; Tenses Psicolgicas; e Divergncias
Intelectuais. Nesta etapa, foi utilizado instrumento composto por perguntas abertas dentro de
um questionrio semi-estruturado. As entrevistas foram realizadas aplicando-se as perguntas
definidas e registrando-se as respostas. Os resultados foram transcritos, organizados e
analisados e forneceram novas causas de conflitos ainda no levantadas na bibliografia. As
etapas para a criao da questo do questionrio da pesquisa referentes s causas de conflitos
esto apresentadas no quadro 1. A associao das cinco primeiras causas de conflitos
levantadas na literatura com as cinco novas causas oriundas das entrevistas resultaram nas
questes do questionrio da pesquisa deste trabalho referentes as causas de conflitos dentro
das equipes de projetos em TI.

ETAPAS DE CRIAO DA QUESTO CAUSAS DE CONFLITOS


CLASSIFICAO TAXONMICA DE FUSTIER
Resultados
(1982)
Entrevistas
Grupo CAUSAS DE CONFLITOS
Interesse Condies de remunerao; promoo; 1. Diferenas na
Direto recompensas, benefcios etc. remunerao.
Presso da produtividade (fadiga); ausncia 2. Possibilidade de o 6. Diferena no
de motivao (desacordo quanto aos Celetista perder o lugar entendimento do
objetivos); desinteresse pela obra comum; para o Prestador. escopo.
Condies condies de trabalho (higiene, barulho e 3. Diferenas no nvel 7. Prazo irreal
Sociais e a horrios); recusa de mudana (angstia de cobrana. estabelecido para o
Organiza diante do futuro); desejo de mudana 4. Diferenas no projeto.
o (aborrecimento e enfado); intranqilidade domnio da tecnologia.
quanto gesto do projeto; insegurana 5. Diferenas no nvel
quanto ao emprego; humilhaes; maus- comprometimento.
tratos e desvalorizao da tarefa.
Incompatibilidade entre os integrantes da 8. Resistncias
equipe de projeto (diferena de sistema de pessoais.
valores); m comunicao (cdigo e 9. Salto alto. Se
Tenses
linguagem); notria falta de tato (nenhum achar melhor que o
Psicolgica
senso do outro); rejeio ao novo (o outro.
s
parasita); cime doentio (mania de 10. Comunicao
perseguio) e vontade de prejudicar falha.
(psicopatia).

5
Conflitos de territrios (atribuies de um e 2. Possibilidade de o 8. Resistncias
de outro grupo); conflitos esquerda-direita Celetista perder o lugar pessoais.
Divergnci (conservador-progressista); conflitos sobre a para o Prestador.
as estratgia da empresa a ser adotada (conflito
Intelectuai de meios); conflitos de ambio (eliminar
s um adversrio); lutas de influncia (quem
tem razo?) e lutas pelo poder (cria-se um
partido).
QUADRO 1 Etapas da Criao da Questo sobre as Causas de Conflitos.
FONTE Autores.

Amostra e Sujeitos da Pesquisa


O levantamento efetuado nesta pesquisa utilizou questionrio com perguntas fechadas,
com respostas baseadas na escala (de 1 a 5) de Likert. O instrumento foi dividido em quatro
partes: 1. Perfil do respondente (visa fornecer elementos de suporte para a anlise das
respostas, tais como: idade; sexo; formao acadmica; cargo; tempo de atuao em projetos,
como CLT, como prestador de servios e como gestor de projetos); 2. Percepo sobre
satisfao e igualdade em TI (visa aferir qual o vnculo trabalhista de preferncia dos
respondentes e se a remunerao do prestador de servios um fator predominante na deciso
de se tornar um prestador de servios, sendo que, este grupo de perguntas fornecer subsdios
para a avaliao dos nveis de satisfao dos respondentes); 3. Opinies sobre gesto e
conflitos em projetos de TI (visa mapear as percepes e suas respectivas intensidades sobre
possveis conflitos dentro das equipes de projetos); e 4. Opinies sobre desempenho de
projetos em TI (visa verificar as percepes sobre desempenho e sobre a composio ideal de
equipes de projetos: apenas com funcionrios CLT do cliente; com apenas prestadores de
servios; ou uma mescla dos dois itens anteriores).
A coleta de dados da pesquisa foi realizada por meio de envio de e-mail para 360
profissionais da rea de TI. Trata-se de amostra no probabilstica, selecionada por
convenincia e acessibilidade. O e-mail direcionava os participantes para o link da pgina na
web e da gravao das respostas do questionrio em um banco de dados eletrnico via uma
pgina hospedada em um site na internet especfico, os quais foram especialmente
desenvolvidos para este trabalho. Dos 360 questionrios enviados, 253 retornaram com
respostas vlidas, sendo os respondentes de vrios nveis hierrquicos da rea de TI da grande
So Paulo.
Em relao ao perfil dos respondentes, a maioria dos participantes foi do sexo
masculino com 61% (154), sendo que o sexo feminino foi representado por 39% (99). A idade
mdia dos respondentes de 35 anos, sendo que o mais jovem se declarou com 19 anos e o
mais velho com 54 anos. A faixa etria entre 25 e 50 anos representa a maioria com 83%
(211) de todos os respondentes da pesquisa, destes 62% (131) do sexo masculino e 38% (80)
e do sexo feminino.

4. Anlise dos Resultados


Para os procedimentos de anlise, os respondentes foram organizados em dois grupos:
o primeiro grupo foi reservado aos Gestores (Coordenadores, Gerentes e Diretores); e o
segundo foi formado pelos profissionais com funes operacionais (Programadores, Analistas
e Consultores). Todas as informaes sobre o Cargo Ocupado deste trabalho referem-se
ocupao atual. A diviso entre Gestores (98) e Operacionais (155) em relao ao total de
participantes, isto , a quantidade de operacionais quase o dobro de gestores, fato normal na
rea de TI e que entre os gestores, predomina o sexo masculino com representatividade de
mais que o dobro frente ao sexo feminino. Entre todos os respondentes, a representao dos
Gestores foi de: 22% (54) de gerentes; 13% (33) de Coordenadores e de 4% (11) Diretores.

6
Os Operacionais se declararam da seguinte forma: 45% (113) como Analistas; 10% (25) como
Programadores e 6% (17) como Consultores de projetos.
O grfico 1 mostra o detalhamento dos respondentes pelo cargo ocupado atualmente:

Cargo Ocupado (Atual)

50% 45%

40%

30%
22%
20% 13%
10%
10% 6% 4%
0%
0%

Outro
Analista

Consultor

Diretor
Coordenador
Gerente

Programador
Grfico 1 Total de Respondentes Agrupados por Cargo Ocupado Detalhado.
FONTE Autores

Os participantes foram agrupados tambm em dois grupos de acordo com a sua


formao acadmica: os formados em cursos especficos de tecnologia da informao (Em TI)
e aqueles formados em cursos que no so especficos da rea de Tecnologia (No TI).
O grfico 2 apresenta a distribuio da formao acadmica de todos os respondentes
agrupados como:
Em TI: Sistemas de Informaes 26% (67) e Tecnologia da Informao 27% (68).
No TI: Administrao de Empresas 37% (93), Economia 5% (12), Engenharia 2%
(6), Matemtica 2% (4) e Cincias Contbeis 1% (3).
Formao Acadmica

45%
40% 37%
35%
30% 26% 27%
25%
20%
15%
10% 5%
5% 2% 2% 1% 0% 0% 0%
0%
Economia

Outro
Tecnologia da

Engenharia

Estatstica
Direito
Contbeis
Informao
Sistema da

Matemtica
Administrao

Cincias
de Empresas

Informao

Grfico 2 Formao Acadmica Dividida por Curso.


FONTE Autores

Quanto diviso dos respondentes por gnero, existe uma pequena variao entre os
participantes do sexo masculino que declararam ser formados em cursos no especficos de TI
com 32% (80), em relao aos que informaram 29% (74) terem a sua formao na rea de TI.
Em contrapartida, o sexo feminino que representou 24% (61) ter sido formado em TI ante
15% (38) para os formados fora de TI. Estes nmeros mostram que com o decorrer dos anos
os novos profissionais preferem cursar cursos focados em tecnologia em detrimento das

7
formaes no especficas da rea de TI. Confirmando esta tendncia, nenhum respondente
com idade superior a 50 anos se declarou formado em TI, mostrando a jovialidade e interesse
cada vez maior dos cursos em Tecnologia da Informao.
O grfico 3 demonstra como se portou o total de respondentes em relao ao tempo
declarado em TI. Nota-se que a faixa situada entre 11 at 15 anos representa o maior ndice.

Distribuio dos participantes da pesquisa (total 253) segundo tempo


total de atuao na rea de TI
Percentual de participantes

35%
30% 28%
25%
20% 19%
20% 18%
15%
15%
10%
5%
0%
At 5 anos Entre 6 e 10 Entre 11 e 15 Entre 16 e 20 Acima de 21
anos anos anos anos

Grfico 3 Total de Participantes X Atuao em TI.


FONTE Autores

J o grfico 4 mostra a diviso do total de respondentes em relao ao tempo


declarado como Gerente de Projetos em TI. Observa-se que a maioria dos participantes
declarou ter atuado como Gerente de Projetos est situado na faixa que vai at 15 anos de
experincia, com 67% do total. O ndice de respondentes que declararam nunca ter atuado
como Gerente de Projetos situou-se em 27%.

Distribuio dos participantes da amostra com relao ao tempo


de atuao como Gerente de Projeto
Percentual de participantes

35%
30% 27% 27%
23%
25%
20% 17%
15%
10%
4%
5% 2%
0%
Nunca At 5 anos Entre 6 e Entre 11 e Entre 16 e Acima de
atuaram 10 anos 15 anos 20 anos 20 anos
como GP

Grfico 4 Total de Participantes X Tempo como Gerente de Projetos.


FONTE Autores

4.2. Satisfao e Igualdade em TI


Sobre o questionamento em relao preferncia do vnculo empregatcio, os
respondentes se dividiram da seguinte forma: a maioria dos participantes declarou que prefere
a CLT com 77% (194); 13% (33) declararam no preferir a CLT; e apenas 10% (26)
informaram indiferena em relao ao vinculo trabalhista.

8
Em relao importncia e influencia dos benefcios da CLT na opo do pelo vnculo
empregatcio CLT: a maioria com 81% (205) declarou que os benefcios influenciam a
deciso pelo vnculo trabalhista CLT; 14% (33) informaram que os benefcios no
influenciam; e somente 6% (15) declararam indiferena.
Para a maioria dos respondentes h uma percepo de que a remunerao do Prestador
de Servios maior que a do Celetista: para 89% (226) o PS mais bem remunerado que o
funcionrio CLT do cliente; apenas 8% (20) informaram o contrrio; e que 3% (7) declararam
no saber. Observou-se ainda para maior parcela do conjunto de respondentes uma
preferncia pelo vinculo empregatcio CLT, este fato mostra os benefcios deste vnculo como
ponto forte para esta preferncia, mesmo reconhecendo que o Prestador de Servios tem uma
melhor remunerao que o funcionrio CLT do cliente.
Um aspecto que merece ser destacado o fato de que a pesquisa identificou que quanto
maior o tempo de experincia em TI a preferncia pela CLT diminui (ver grfico 5).
Simultaneamente, verificou-se que quanto maior o tempo de experincia profissional do
participante como Gerente de Projetos menor a sua preferncia pela CLT, atingindo 75% de
indiferena para os maiores de 21 anos de atuao.

Prefiro trabalhar como CLT X Tempo Atuao em TI

TOTAL

acim a de 21 anos

de 16 a 20 anos

de 11 a 15 anos

de 6 a 10 anos

at 5 anos

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Discordo Plenam ente Discordo Infiferente Concordo Concordo Plenam ente

Grfico 5 Total de Respondentes que Preferem Trabalhar como CLT e no como PS (Tempo de Atuao
em TI). FONTE Autores

4.3. Gesto e Conflitos em Projetos de TI


O primeiro aspecto analisado nesta seo do questionrio foi a percepo dos
respondentes em relao produtividade das equipes de projetos mistas (com funcionrios
CLT e Prestadores de Servios), em comparao com a das equipes compostas apenas com
funcionrios CLT. Observa-se que 79% dos participantes discordam que as equipes mistas
sejam menos produtivas.
Quando se consideram os gestores, 91% declararam que as equipes mistas so mais
produtivas, sendo para os funcionrios operacionais so menores em relao aos Gestores,
pois a maioria conta com apenas 61% (grfico 6).

9
Equipes Apenas com CLT so Mais Produtiva

61% 39%
Operacionais

91% 9%
Gestores

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Equipe CLT NO m ais Produtiva Equipe CLT m ais Produtiva

Grfico 6 Total de Respondentes que Opinaram sobre a Produtividade das Equipes Formadas apenas por
Celetistas em Relao s Mistas (Cargo Ocupado).
FONTE Autores

Verificou-se tambm se h conflitos entre os funcionrios CLTs do cliente com os


Prestadores de Servios dentro das equipes mistas de projetos (grfico 7). A maioria dos
respondentes concorda (concordo e concordo plenamente) que existem conflitos entre os
participantes das equipes Mistas, com 90% (230) dos respondentes.

Existem Conflitos dentro das Equipes Mistas

Discordo Discordo;
plenamente; 5%
2% Indiferente;
2%

Concordo
Concordo;
plenamente;
28%
62%

Grfico 7 Total de Respondentes que Opinaram sobre os Conflitos dentro das Equipes Mistas.
FONTE Autores

Neste trabalho procurou-se definir uma tipologia para as possveis causas de conflitos
entre participantes de uma equipe de projetos. Foi realizada pesquisa bibliogrfica para
identificao de tipologias, sendo destacada aquela definida por Fustier (1982). A tipologia
definida neste trabalho foi constituda por cinco causas de conflitos oriundas da literatura e da
experincia do pesquisador, senda acrescida de mais cinco causas obtidas a partir dos
resultados da pesquisa.
Os grficos 8, 9 e 10 mostram as respostas dos participantes por importncia de causa
de conflito. Foi utilizada uma escala que vai de 1 (no causa conflito) at 5 (causa muito
conflito), os valores de importncia de cada causa foram obtidos atravs da soma de todas as
opes (de 1 a 5) escolhidas e o resultado dividido por 5 (total das opes).
A pesquisa de campo revelou (grfico 8) as causas de conflitos mais presentes em
equipes de projetos, segundo os respondentes, na seguinte ordem: 1. Comunicao falha; 2. O
integrante da equipe se achar melhor que os outros, vaidade, ficar de salto alto, se vanglria,
ser presunoso e ftil; 3. As resistncias pessoais entre os integrantes; 4. Diferenas de
remunerao na equipe; 5. A possibilidade de se perder o lugar para um Prestador de

10
Servios. As causas que obtiveram os menores ndices foram pela ordem: 9. O
desnivelamento no nvel de cobrana do gestor; 10. O desnivelamento no domnio da
tecnologia dentro da equipe.

Causas de Conflitos (Mdia - Viso Geral)

Com unicao falha 3,95


Integrante se achar m elhor que os outros, ficar de salto
alto, vaidade, presunoso e ftil. 3,87

Resistncias pessoais entre os integrantes 3,76

Diferenas de rem unerao na equipe 3,64

Possibilidade de perder o lugar para o PS 3,27

Prazo irreal do projeto 3,15


Desnivelam ento no nvel de com prom etim ento dos
integrantes 3,09

Entendim ento falho do escopo 2,40

Desnivelam ento no nvel de cobrana do gestor 2,01

Desnivelam ento no dom inio da tecnologia 1,57

1,00 2,00 3,00 4,00

GRFICO 8 Importncia das Causas dos Conflitos (mdia Viso Geral).


FONTE Autores

Os grficos 9 e 10 mostram a mdia do nvel de importncia de cada causa de conflito


tem para cada um dos grupos hierrquicos (Gestores e Operacionais) e sua respectiva posio
em relao s demais causas. Observa-se que os Gestores declararam como causas de
conflitos com maior importncia, respectivamente: 1. Comunicao falha; 2. Resistncias
pessoais entre os integrantes; 3. Possibilidade de um integrante da equipe se achar melhor que
os outros, vaidade, ficar de salto alto, se vanglria, ser presunoso e ftil; e em 4.
Diferenas de remunerao na equipe, j os Operacionais declararam: 1. Possibilidade de um
integrante da equipe se achar melhor que os outros, vaidade, ficar de salto alto, se vanglria,
ser presunoso e ftil; 2. Comunicao falha; 3. Resistncias pessoais entre os integrantes; e
em 4. Diferenas de remunerao na equipe. Apesar do nvel de importncia das quatro
primeiras causas serem diferentes, com exceo apenas das diferenas de remunerao na
equipe (nos dois grupos est na 4 posio), nota-se que so as mesmas para ambos os
conjuntos de profissionais, isto mostra que independente do cargo ocupado s quatro
primeiras causas de conflitos so as mesmas. Observa-se tambm que as trs (Entendimento
falho do escopo, Desnivelamento no nvel de cobrana do gestor e Desnivelamento no
domnio da tecnologia) ultimas causas de conflitos classificadas so as mesmas e no mesmo
nvel de importncia.

11
Causas de Conflitos (Mdia - Viso Gestor)

1,00 2,00 3,00 4,00

Com unicao falha 4,05

Resistncias pessoais entre os integrantes 3,76


Integrante se achar m elhor que os outros, ficar de salto
.alto, vaidade, presunoso e ftil
3,72

Diferenas de rem unerao na equipe 3,48

Prazo irreal do projeto 3,21


Desnivelam ento no nvel de com prom etim ento dos
integrantes
3,06

Possibilidade de perder o lugar para o PS 3,02

Entendim ento falho do escopo 2,56

Desnivelam ento no nvel de cobrana do gestor 1,78

Desnivelam ento no dom inio da tecnologia 1,45

GRFICO 9 Importncia das Causas dos Conflitos (mdia Viso Gestor).


FONTE Autores

Causas de Conflitos (Mdia - Viso Operacional)

1,00 2,00 3,00 4,00

Integrante se achar m elhor que os outros, ficar de salto


.alto, vaidade, presunoso e ftil
3,97

Com unicao falha 3,89

Resistncias pessoais entre os integrantes 3,76

Diferenas de rem unerao na equipe 3,74

Possibilidade de perder o lugar para o PS 3,43


Desnivelam ento no nvel de com prom etim ento dos
integrantes
3,12

Prazo irreal do projeto 3,11

Entendim ento falho do escopo 2,29

Desnivelam ento no nvel de cobrana do gestor 2,15

Desnivelam ento no dom inio da tecnologia 1,65

GRFICO 10 Importncia das Causas dos Conflitos (mdia Viso Operacional).


FONTE Autores

O vnculo trabalhista CLT teve a preferncia da maioria com 77% dos participantes.
Os benefcios da CLT impulsionaram esta preferncia com 81%, apesar de 90% dos
respondentes terem informado que o Prestador de Servios tem uma remunerao melhor que
o Funcionrio CLT. Vale destacar, que quanto mais tempo em TI e como Gerente de Projetos
o participante declarou ter, menor a preferncia pelo vnculo CLT.

4.4. Desempenho em Projetos de TI


Sobre a utilizao pelas empresas de mtricas nos projetos em TI em que os
respondentes participaram, os resultados foram: para 81% (206) dos respondentes os seus
projetos utilizaram mtricas; para 9% (22) no foram utilizadas mtricas e 10% (25)
declararam no saber da utilizao.
Sobre a eficcia dos projetos, isto , se atingiram os objetivos estabelecidos (custo,
prazo e satisfao do cliente/usurio) e planejados, os resultados foram: para 87% (220) dos
respondentes os seus projetos atingiram os objetivos definidos; para 7% (17) os objetivos no
foram atingidos e 6% (16) declararam no saber.

12
A maioria dos respondentes com 93% (226) declarou que os conflitos influenciam nos
resultados dos projetos, contra apenas 7% (17) que acreditam no contrrio. Quanto maior o
tempo como Gerente de projetos maior a percepo de que os conflitos influenciam os
resultados dos projetos (grfico 11).

Os Conflitos Interferem nos Resultados X Tempo como GP

TOTAL

acim a de 21 anos
de 16 a 20 anos
de 11 a 15 anos
de 6 a 10 anos
at 5 anos
Nunca atuaram

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Discordo Plenam ente Discordo indiferente Concordo Concordo Plenam ente

Grfico 11 Os Conflitos Influenciam nos Resultados (Tempo de Atuao como GP).


FONTE Autor

Do total de respondentes a maioria com 76% (183) declarou que a produtividade das
equipes Mistas superior produtividade das equipes apenas com Celetistas, contra apenas
24% (58) que acreditam no contrrio. Quanto maior o tempo em TI e como Gerente de
Projetos maior a percepo de que as equipes Mistas so mais produtivas (grfico 12).

Eqipes Mistas produzem MENOS Resultados que Equipes com apenas


CLTs X Tempo Atuao em TI

TOTAL

acim a de 21 anos
de 16 a 20 anos

de 11 a 15 anos

de 6 a 10 anos
at 5 anos

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Discordo Plenam ente Discordo indiferente Concordo Concordo Plenam ente

Grfico 12 As equipes Mistas produzem Resultados Inferiores as Equipes Celetistas (Tempo de Atuao em TI).
FONTE Autor

A maioria dos participantes com 78% (191) informou que a aprendizagem das equipes
Mistas superior ao das equipes apenas com Celetistas, contra somente 22% (53) que
acreditam no contrrio. Confirmando Carvalho (2003). Essa percepo aumenta em relao
direta com o maior tempo em TI e como Gerente de Projetos.

5. Concluso
O objetivo deste trabalho foi identificar a percepo de profissionais de TI com
relao influncia da participao de Prestadores de Servios em equipes de projetos na rea
de TI, e dos possveis conflitos gerados por essa participao, nos resultados destes projetos.
Procurou-se tambm verificar a preferncia dos participantes com relao ao tipo de
vnculo trabalhista CLT ou Prestador de Servios, e as possveis causas de conflitos entre
funcionrios CLT e Prestadores de Servios que atuam conjuntamente em equipes de projetos.
A pesquisa deste trabalho foi efetuada com a utilizao do questionrio com perguntas
fechadas e aplicadas atravs de um site na internet, cuja amostra contou com 253 participantes

13
de vrios nveis hierrquicos da rea de TI da grande So Paulo. Este trabalho contou no seu
inicio com uma etapa na qual foram feitas entrevistas com sete gestores, baseadas num
questionrio semi-estruturado com perguntas abertas, tendo como contribuio: novas causas
de conflitos ainda no levantadas na bibliografia e aderente a taxonomia de Fustier (1982); a
validao das causas mapeadas na bibliografia; e fornecimento uma prvia de vrias questes
da pesquisa quantitativa do trabalho.
O vnculo trabalhista CLT teve a preferncia da maioria com 77% dos participantes.
Os benefcios da CLT impulsionaram esta preferncia com 81%, apesar de 90% dos
respondentes terem informado que o Prestador de Servios tem uma remunerao melhor que
o Funcionrio CLT. Vale destacar, que quanto mais tempo em TI e como Gerente de Projetos
o participante declarou ter, menor a preferncia pelo vnculo CLT.
A maioria dos respondentes declarou que as equipes de projetos mistas (formadas por
Funcionrios CLT do cliente e Prestadores de Servios) so mais produtivas (72%) e
favorecem um maior aprendizado (74%), mesmo que as mesmas gerem conflitos oriundos
desta unio. A partir dos dados coletados e analisados verifica-se que j uma realidade
bastante comum a utilizao de Prestadores de Servios em projetos em conjunto com
Funcionrios CLT do cliente e que tal unio desencadeia conflitos de relacionamento. As
informaes obtidas na pesquisa apontaram as causas principais dentro das equipes de
projetos, e todas essas causas se encaixam nos grupos (Interesse Direto; Condies Sociais e a
Organizao; Tenses Psicolgicas; e Divergncias Intelectuais) definidos na taxonomia de
Fustier (1982).
Neste trabalho procurou-se definir uma tipologia para as possveis causas de conflitos
entre participantes de uma equipe de projetos. Foi realizada pesquisa bibliogrfica para
identificao de tipologias, sendo destacada aquela definida por Fustier (1982). A tipologia
definida neste trabalho foi constituda por cinco causas de conflitos oriundas da literatura e da
experincia do pesquisador, senda acrescida de mais cinco causas obtidas a partir dos
resultados da pesquisa qualitativa. A pesquisa de campo revelou as causas de conflitos mais
presentes em equipes de projetos, segundo os respondentes, na seguinte ordem: 1.
comunicao falha; 2. o integrante da equipe se achar melhor que os outros, vaidade, ficar de
salto alto, se vanglria, ser presunoso e ftil; 3. as resistncias pessoais entre os
integrantes; 4. diferenas de remunerao na equipe; 5. a possibilidade de se perder o lugar
para um Prestador de Servios. As causas que obtiveram os menores ndices foram pela
ordem: 9. o desnivelamento no nvel de cobrana do gestor; 10. o desnivelamento no domnio
da tecnologia dentro da equipe.
Respondendo ao problema deste trabalho de pesquisa, que : de que maneira a
participao de Prestadores de Servios em equipes que atuam em projetos na rea de TI, e
dos possveis conflitos gerados por esta participao influenciam os resultados destes
projetos, segundo a viso dos envolvidos. Os resultados demonstraram que existem conflitos
dentro das equipes de projetos Mistas e que apesar disso as equipes Mistas so consideradas
mais produtivas e as que oferecem melhor aprendizado para os integrantes da equipe. Tal
evidencia indica que de certa forma, os conflitos dentro das equipes de projetos, contribuem
para o atendimento dos objetivos estabelecidos para o projeto.
Uma evidncia que consideramos crtica encontrada pela pesquisa sugere que para o
lder de projeto na rea de TI a excelncia na capacitao no planejamento e na gesto da
estratgia do projeto , assim como no delineamento de indicadores e mtricas de avaliao
para os critrios de deciso, ser determinante no xito do projeto. A ampla maioria dos
respondentes declararam que as empresas quando utilizaram mtricas nos projetos os seus
resultados foram bem sucedidos.
Saliente-se que este trabalho no teve como objetivo delinear propostas de soluo ou
encaminhamentos a serem dados questo dos conflitos. Mas os resultados nos deixam pistas

14
para futuras investigaes sobre a mesma temtica, e contribuem para o conhecimento e
conduo de projetos dentro da rea de Tecnologia da Informao no Brasil. Identificamos
pelos menos dois temas fundamentais a serem desenvolvido a partir da perspectiva de uma
agenda de pesquisa neste campo. Um tema refere-se a importncia do papel da liderana e
das competncias do lder de projeto como elemento a chave para atender s necessidades
comportamentais, culturais, tnicos e organizacionais para a gesto de conflitos. De outro
lado, considerando as experincias internacionais como Rssia, ndia, Irlanda e o prprio caso
brasileiro, o foco de pesquisa poder ser ampliado para incluir a dimenso das dinmicas de
globalizao em gesto de projetos na rea de Tecnologia da Informao.

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