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Instituto Politcnico de Setbal

Escola Superior de Cincias Empresariais

As prticas de gesto de recursos


humanos numa empresa do sector
petrolfero: em estudo de caso

Teresa Patrcia Magalhes Antnio

Dissertao apresentada para cumprimento dos requisitos necessrios obteno do grau

de

Mestre em Cincias Empresariais

Orientadora: Maria Amelia Marques

Setbal, 2014
Dedicatria
Aos meus familiares e amigos.

i
Agradecimentos

Em primeiro lugar, agradeo a Deus todo-poderoso por me ter dado foras, coragem,
capacidade e sabedoria para chegar at ao fim deste trabalho.

Em segundo lugar, agradeo a minha orientadora, Professora Doutora Maria Amelia


Marques, pela orientao, pelos comentrios crticos que contriburam para melhorar a
qualidade desta dissertao, pelo acompanhamento e pacincia que teve durante o
tempo em que esteve a decorrer o trabalho.

Em terceiro lugar, agradeo ao grupo SONANGOL, pela disponibilidade dos dados


concedidos para concretizar a parte do estudo de caso e as pessoas do grupo que directa
ou indirectamente deram o seu contributo na recolha da informao.

Em quarto lugar, agradeo a minha famlia (a minha me, irmos e sobrinhos), por me
terem compreendido e apoiado nos momentos em que tive que estar distante e ausente
deles por motivos escolares.

Por ltimo agradeo a todos que directas ou indirectamente contriburam para a


concluso deste trabalho.

A todos o meu muito obrigado.

ii
ndice

Introduo ..................................................................................................................................... 1
Captulo 1 Reviso da Literatura ................................................................................................ 3
1.1 A Gesto de Recursos Humanos .......................................................................................... 3
1.2 A Importncia da Gesto de Recursos humanos .................................................................. 4
1.3 Breve Evoluo das Prticas de Gesto de Recursos Humanos ........................................... 6
1.4 As Praticas de Gesto de Recursos Humanos ...................................................................... 7
1.4.1 Recrutamento e Seleco................................................................................................... 7
1.4.1.1 Tipos de Recrutamento ................................................................................................... 9
1.4.1.2 Fontes de Recrutamento ........................................................................................... 13
1.4.2 A Seleco ........................................................................................................................ 16
1.4.2.1 Mtodos de Seleco ..................................................................................................... 16
1.4.3 O Processo de Recrutamento e Seleco .......................................................................... 19
1.5 Acolhimento e integrao ................................................................................................... 21
1.6 Avaliao do desempenho .................................................................................................. 25
1.7 Sistema de recompensa ....................................................................................................... 29
1.8 Formao profissional ........................................................................................................ 33
1.9 Separao ........................................................................................................................... 35
Captulo 2 Metodologia............................................................................................................ 37
2.1 - Objectivos do estudo ........................................................................................................... 37
2.2 - Opo Metodolgica ........................................................................................................... 38
2.3 Dimenso da Anlise.......................................................................................................... 40
2.4 Tratamento dos Dados ........................................................................................................ 41
Captulo 3 Anlise do Caso ...................................................................................................... 42
3.1 - Caracterizao do Sector Petrolfero Angolano .................................................................. 42
3.1.1 - Criao, Papel e Atributos do Ministrio dos Petrleos .................................................. 44
3.1.2 - Influncia e Impacto do Petrleo na Economia de Angola .............................................. 45
3.2 Caracterizao da Empresa SONANGOL ......................................................................... 46
3.2.1 Misso, Objectivos, Viso e Valor ................................................................................... 48
3.2.2 Produtos e Mercados ....................................................................................................... 49
3.2.3 Actividades ...................................................................................................................... 50
3.2.4 Estrutura Organizacional ................................................................................................. 53

iii
3.2.5 Estrutura de Recursos Humanos ..................................................................................... 54
3.3 Prticas de Gesto de Recursos Humanos .......................................................................... 54
3.3.1 - Recrutamento e Seleco ................................................................................................. 55
3.3.2 Acolhimento e Integrao ............................................................................................... 56
3.3.3 Formao Profissional ..................................................................................................... 57
3.3.4 Avaliao de Desempenho .............................................................................................. 59
3.3.5 Remuneraes e Incentivos ............................................................................................. 59
Concluses .................................................................................................................................. 61
Referncias Bibliogrficas .......................................................................................................... 64
Apndices .................................................................................................................................... 67
Apndice 1 - Guio de entrevista ................................................................................................ 68
Apndice 2 Entrevista na empresa SONANGOL .................................................................... 70
Anexos......................................................................................................................................... 76
Anexo 1 Organograma da SONANGOL.................................................................................. 77

iv
ndice de Tabelas

Tabela 1 - Vantagens e Desvantagens do Recrutamento Interno ................................................ 11


Tabela 2 - Vantagens e Desvantagens do Recrutamento Externo ............................................... 12

ndice de Figuras
Figura 1 O Processo de Recrutamento e Seleco ................................................................... 20

v
Lista de Siglas e Abreviaturas

RH Recursos Humanos

GRH Gesto de Recursos Humanos

PENA Companhia de Pesquisa de Minrios de Angola

COPA Companhia de Petrleo de Angola

SONANGOL Sociedade Nacional de Combustveis de Angola

E.P Empresa Pblica

MINPET Ministrio dos Petrleos

P&P Pesquisa e Produo

ESSA Empresa de Servios e Sondagens de Angola

vi
Resumo

O presente trabalho teve como objectivo geral estudar as prticas de gesto de recursos
humanos numa empresa ligada ao sector petrolfero angolano. O objectivo foi atingido
recorrendo a metodologia de estudo de caso em apenas uma empresa, recorrendo-se a
um conjunto de tcnicas de recolha de informao tais como: a entrevista a responsvel
dos recursos humanos e pela anlise documental.

Os resultados obtidos indicam que o sector de actividade tem cumprido com o que foi
estipulado pelo ministrio dos petrleos e tem implementado as prticas de gesto de
recursos humanos contribuindo assim para o crescimento do sector de actividade.

Palavras-chave: gesto de recursos humanos, prticas de gesto de recursos humanos.

vii
Introduo

Nos ltimos anos, a gesto de recursos humanos tem vindo a adquirir, cada vez mais,
importncia para as empresas, na medida em que a GRH podem ajudar ou contribuir
para melhorar o desempenho da organizao, melhorar a capacidade para atrair e manter
pessoas com as competncias (tcnicas e comportamentais), que se adeqem aos
objectivos da organizao, atravs da implementao dos processos de recrutamento e
seleco mais adequados, bem como de um sistema de recompensas e de
desenvolvimento de competncias aliciantes; estimular comportamentos alinhados com
os objectivos estratgicos de longo prazo da organizao, atravs do desenvolvimento
de competncias e de planos de carreira que permitam que as pessoas tenham uma
perspectiva de evoluo profissional futura e adoptar sistemas de remunerao
associados ao desenvolvimento de competncias individuais, ao desempenho das
equipas e da organizao como um todo.

O estudo das prticas de gesto de recursos humanos numa empresa do sector


petrolfero angolano, foi escolhido por vrios motivos tais como: a dimenso da
empresa, o sector de actividade e por ter sido aquela que proporcionou o acesso s
fontes necessrias para garantir a concretizao do trabalho de campo. O objectivo
pertinente porque estamos perante um sector de elevada intensidade tecnolgica em que
exige uma elevada capacidade inovadora das empresas, no apenas em termos
tecnolgicos (produto/servio e processo), mas tambm em termos organizacionais. Os
objectivos especficos so: (a) a caracterizao do sector petrolfero; (b) caracterizao
da empresa e (c) a caracterizao das prticas de gesto de recursos humanos na
empresa.

Para responder ao objectivo definido a opo metodolgica foi a metodologia de estudo


de caso porque esta metodologia permite analisar o fenmeno em contexto. Neste caso
especfico refora a opo pela metodologia de estudo de caso, tambm o facto de esta
problemtica neste sector estar pouco estudado. Para a recolha de dados no terreno
recorreu-se a entrevista semiestruturada e anlise documental.

1
O trabalho encontra-se estruturado em trs captulos. O primeiro captulo apresenta uma
breve reviso da literatura acerca dos diferentes conceitos de gesto de recursos
humanos, a sua importncia, apresenta-se tambm uma breve evoluo das prticas de
gesto de recursos humanos e como so implementadas essas prticas. No segundo
captulo apresenta-se a metodologia aplicada no trabalho, os objectivos do estudo, a
opo metodolgica, a dimenso da anlise, as fontes e as tcnicas de recolha da
informao e o tratamento dos dados obtidos. No terceiro e ltimo captulo fez-se uma
breve caracterizao do sector petrolfero angolano assim como o impacto que o mesmo
tem na economia do pas, fez-se tambm a caracterizao da empresa e como a mesma
implementa as prticas de gesto de recursos humanos. Finalmente apresentam-se as
principais concluses deste estudo.

2
Captulo 1 Reviso da Literatura

No primeiro captulo apresenta-se uma breve reviso da literatura sobre o conceito da


gesto de recursos humanos na perspectiva de vrios autores, apresentamos tambm a
importncia da GRH bem como uma breve evoluo das prticas de GRH e por fim
apresentamos as prticas de GRH.

1.1 A Gesto de Recursos Humanos

Quando os recursos humanos so definidos como um factor potencial de vantagem


competitiva da organizao, as praticas que favorecem o envolvimento dos
trabalhadores na dinmica organizacional ganham um novo relevo. Apesar de se
defender que o envolvimento dos trabalhadores tem um efeito positivo na organizao,
difcil determinar com exactido qual o seu impacto nas atitudes e comportamentos
dos trabalhadores, assim como o tipo de relao que existe entre o envolvimento dos
trabalhadores e o seu desempenho (Marchington (1995, cit. in Caetano et al. 2000).

Pode aumentar-se o envolvimento dos trabalhadores na dinmica organizacional atravs


da melhoria da comunicao descendente, nomeadamente com aces generalizadas de
informao aos trabalhadores sobre os planos e objectivos de negcio da organizao,
com reunies formais e informais, assim como atravs dos diversos, e da comunicao
ascendente, baseada na implementao de sistemas de gesto que impliquem a
auscultao e a participao activa dos trabalhadores nos processos de tomada de
deciso, nomeadamente ao nvel operativo, como sucede com os crculos de qualidade,
equipas de resoluo de problemas.

De seguida iremos apresentar os diferentes conceitos de GRH, que so definidos


segundo Sousa et al. (2006:9), como um conjunto de aces conduzidas pela funo de
recursos humanos com o propsito de alcanar determinados objectivos. Na
perspectiva de Storey (1995:5, cit. in Fonseca, 2004) a gesto de recursos humanos
definida como uma abordagem distintiva da gesto dos trabalhadores, que procura
alcanar uma vantagem competitiva atravs do desenvolvimento estratgico de uma
fora de trabalho, altamente capaz e empenhada, usando um conjunto integrado de
tcnicas culturais, estruturais e pessoais.

3
Segundo Des Horts (1987, cit. in Fonseca 2004), os recursos humanos so entendidos
como recursos estratgicos e a prpria funo conquista o estatuto de grande funo
estratgica. Para Caetano (1999, cit. in Fonseca 2004), dada a importncia que assume,
a designao de gesto de recursos humanos substituda pela expresso gesto
estratgica de recursos humanos, distinguindo-se esta da primeira porque ntegra as
polticas de gesto de recursos humanos da organizao com a estratgia corporativa, as
filosofias de emprego, os valores nucleares da empresa, as competncias
organizacionais e os processos de negcio que acrescentam valor organizao.

Em suma, estas definies apontam para a importncia do factor humano como factor
estratgico das organizaes e para a GRH como factor essencial para atingir o sucesso
das mesmas.

1.2 A Importncia da Gesto de Recursos humanos

A gesto de recursos humanos importante na medida em que o desempenho das


organizaes depender da contribuio das pessoas que as compem, da forma como
esto organizadas e do investimento que realizado ao nvel do seu desenvolvimento,
Sousa et al. (2006). As organizaes possuem, hoje, uma viso mais abrangente do
papel das pessoas. Estas deixaram de ser vistas como simples recursos com
determinadas competncias para executar as tarefas e para alcanar os objectivos da
organizao, para passarem a ser consideradas pessoas na verdadeira acepo da
palavra: com valores, crenas, atitudes, aspiraes e objectivos individuais.

As organizaes no podem esperar resolver seus problemas de pessoal apenas


administrando o recrutamento, a seleco e as demisses. Deve devotar a mxima
ateno aos trabalhadores depois que eles entram para a organizao, propiciando-lhes a
experiencia e a formao que ir prepara-los para os papis demandados no futuro
Milkovich e Boudreau (2000).

Para Sousa et al. (2006), gerir pessoas deve ser mais do que controlar e seguir
procedimentos e rotinas, implica o envolvimento de todos os membros da organizao,
uma aposta na aprendizagem organizacional, em mecanismo de motivao e um
investimento na criatividade e inovao, como factores de diferenciao.

4
A gesto de recursos humanos assume uma maior importncia no desenvolvimento de
uma cultura organizacional direccionada para a inovao e aprendizagem continua, e
desempenha um papel fundamental ao nvel das mudanas que ocorrem a nvel interno e
externo da organizao e que provocam alteraes nas estruturas organizacionais, nas
relaes de poder e nas prticas de organizao do trabalho.

Porem, a gesto de recursos humanos tem vindo a percorrer um caminho nem sempre
fcil dentro das organizaes e, embora algumas organizaes invistam actualmente
nesta rea, ainda existem muitas empresas que se encontram numa fase de evoluo
muito limitada, ao nvel da gesto de recursos humanos.

O desenvolvimento de pessoal segundo Milkovich e Boudreau (2000), refere-se s


actividades de recursos humanos programadas para aumentar o valor do trabalhador
depois do seu ingresso na empresa. Isso abrange o provimento interno, que diz respeito
ao movimento das pessoas dentro da organizao, entre diferentes papis e funes. Isto
tambm inclui a formao e a orientao do pessoal, o que significa oferecer aos
trabalhadores experiencias planeadas para encorajar o aprendizado. O provimento
interno de pessoal guarda muitas semelhanas com o externo, mas, como lida com os
trabalhadores existentes na organizao, tem tambm caractersticas similares s
actividades de formao. A formao e a orientao do trabalhador baseiam-se no
princpio da aprendizagem; os mtodos que encorajam o aprendizado no ambiente de
trabalho so diferentes daqueles da educao formal nos colgios e universidades, to
familiares aos estudantes.

Na opinio de Milkovich e Boudreau (2000), existem alguns factores que afectam o


desenvolvimento de pessoal tais como: as condies externas a organizao, onde as
exigncias do mercado de trabalho crescem rapidamente, ao mesmo tempo que os
trabalhadores continuam saindo das escolas mal preparados at em relao s
habilidades bsicas. O crescente nmero de mulheres e membros de minorias entre os
trabalhadores apresenta desafios especiais porque essas pessoas frequentemente
requerem diferentes tipos de oportunidades para adquirir o conhecimento dos negcios.
A formao oferecida pela organizao e a experincia na carreira so geralmente
fundamentais para oferecer s mulheres e aos membros de minorias a oportunidade de
progredir. Os gestores de recursos humanos apoiam esses programas porque seu sucesso
frequentemente depende da qualidade dos trabalhadores por eles formados e de sua

5
adequao s necessidades da empresa; as condies organizacionais, que podem
reestruturar-se para eliminar nveis gerenciais, levar o poder decisrio para mais perto
da linha de produo ou do cliente e cortar custos, aumentando a produtividade do
trabalho. Essas decises tm de vir acompanhadas dos apropriados planos de carreira,
formao no trabalho e actividades de orientao para que sejam bem-sucedidas.

1.3 Breve Evoluo das Prticas de Gesto de Recursos Humanos

A evoluo da designao da funo e do tipo de actividades que a compem so


indicadores da crescente importncia do factor humano nas organizaes que se
confrontam com envolventes cada vez mais dinmicas, que exigem das organizaes
uma maior flexibilidade conjugando sobretudo as potencialidades dos recursos humanos
com as novas tecnologias de informao (Kovcs, 2002, cit in Marques, 2009). A
maioria dos autores divide esta evoluo em trs grandes perodos (Brando e Parente,
1998, cit in Marques, 2009): o da Administrao de pessoal (fim do sculo XIX at aos
anos 50/60); o da gesto de pessoal (incio nos anos 60 at aos anos 80; e o da gesto de
recursos humanos (que tem incio nos anos 80). O perodo da administrao de pessoal,
que engloba as trs primeiros fases, designadas por Bessyre des Horts (1987, cit in
Marques 2009) como direco de pessoal, direco das relaes sociais e direco das
relaes humanas, caracteriza-se, em termos gerais, pela incidncia: no controlo da
disciplina no trabalho; no respeito pela legislao; nas relaes com os parceiros sociais
e negociaes contratuais; e nas questes da motivao e satisfao associadas gesto
das remuneraes, da formao necessria execuo de tarefas especficas e s
promoes. No segundo perodo, o da gesto de pessoal, correspondente quarta fase
designada por Bessyre des Horts de direco de pessoal, a funo assume uma viso
mais generalista e as actividades incidem essencialmente na motivao e satisfao das
pessoas numa lgica de minimizao de custos, sendo-lhe atribuda a responsabilidade
da gesto do emprego, das remuneraes, da formao, da durao do trabalho e do
desenvolvimento de instrumentos de gesto especficos, equiparando esta funo s
outras funes da gesto no seio da organizao.

A gesto de recursos humanos segundo Sousa et al. (2006), tem vindo a evoluir, no s
na forma de designao mas tambm ao nvel da importncia e interveno na gesto
das empresas. A gesto de recursos humanos conheceu uma evoluo muito

6
significativa ao longo do seculo XX, mais precisamente a partir da dcada de 80. a
partir desta altura que surge a designao gesto de recursos humanos em detrimento da
noo de gesto de pessoal, assumindo um papel mais estratgico na organizao e
distanciando-se de um caracter mais administrativo e operativo.

1.4 As Praticas de Gesto de Recursos Humanos

As prticas de gesto de recursos humanos na perspectiva de Sousa et al. (2006), podem


ajudar as organizaes a: melhorar a sua capacidade para atrarem e manterem pessoas
com as competncias (tcnicas e comportamentais) que mais se adequam aos objectivos
da organizao, atravs da implementao dos processos de recrutamento e seleco
mais adequados, bem como de um sistema de recompensas e de desenvolvimento de
competncias aliciantes; estimular comportamentos alinhados com os objectivos
estratgicos de longo prazo da organizao, atravs do desenvolvimento de
competncias e de planos de carreira que permitam que as pessoas tenham uma
perspectiva de evoluo profissional futura e adoptar sistemas de remunerao
associados ao desenvolvimento de competncias individuais, ao desempenho das
equipas e da organizao como um todo.

1.4.1 Recrutamento e Seleco

O recrutamento e seleco fornecem informao sobre a natureza da funo e permitem


orientar as actividades de recrutamento e seleco, Sousa et al. (2006), consideram que
a anlise de funes consiste num processo de recolha, analise e sistematizao de
informao acerca de uma funo, com o objectivo de identificar as tarefas ou
atribuies, bem como as competncias necessrias para o seu desempenho. A descrio
de funes constitui um sumrio das tarefas, objectivos e responsabilidades de uma
determinada funo. Se for relevantes, tambm inclui informao sobre condies de
trabalho e a relao com outras funes.

Segundo o autor uma anlise e descrio de funes adequada permitem: a descrio


das principais actividades o qu, porqu e como que o trabalho realizado
(atribuies, mtodos e objectivos); identifica as principais tarefas de uma funo;

7
descreve as competncias necessrias para desempenhar as actividades e fornece a
importncia relativa dos componentes da funo.

A anlise e descrio de funes segundo Sousa et al. (2006), so consideradas como


uma prtica fundadora da gesto de recursos humanos, visto que constitui a base de
muitas outras prticas.

Os indivduos e as organizaes segundo Chiavenato (1986), esto engajados em um


contnuo processo de atrair uns aos outros. Da mesma forma que os indivduos atraem e
seleccionam as organizaes, informando-se e formando opinies a respeito delas, as
organizaes procuram atrair indivduos e obter informaes a respeito deles para
decidir sobre o interesse de admiti-los ou no.

Sousa et al. (2006) refere que o recrutamento consiste num conjunto de tcnicas e
procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de
ocupar cargos dentro da organizao. Atravs do processo de recrutamento, a
organizao informa o mercado de trabalho de que existem oportunidades de emprego
para determinadas funes.

O recrutamento, segundo Chiavenato (1986), basicamente um sistema de informao,


atravs do qual a organizao divulga e oferece ao mercado de recursos humanos
oportunidades de emprego que pretende preencher. Para ser eficaz, o recrutamento deve
atrair um contingente de candidatos suficientes para abastecer adequadamente o
processo de seleco. A funo do recrutamento a de suprir a seleco de matria-
prima bsica (candidatos) para o seu funcionamento.

Para que se inicie o processo de recrutamento, Sousa et al. (2006), necessrio que a
organizao se aperceba de que existe uma necessidade de contratar pessoas para
desempenhar funes especficas, determinando, a partida, qual o perfil de
competncias que interessa recrutar, tendo em conta os seus objectivos estratgicos e
operacionais.

8
1.4.1.1 Tipos de Recrutamento

Habitualmente considera-se dois tipos de recrutamento: o recrutamento interno e o


recrutamento externo, cabe a organizao escolher aquele que vai de encontra ao cargo
exigido no momento.

Para Chiavenato (1986), o recrutamento interno quando, havendo determinada vaga, a


empresa procura preenche-la atravs do remapeamento de seus empregados, que podem
ser promovidos (movimentao vertical) ou transferidos (movimentao horizontal) ou
ainda transferidos com promoo (movimentao diagonal).

O recrutamento interno refere-se captao de indivduos que j trabalham na


organizao Sousa et al. (2006), isto significa que para ocupar determinado lugar
recorre-se a trabalhadores que j trabalham na organizao, que por via do seu
desempenho ou por via da aquisio de novas competncias, mostraram aptido,
potencial e disponibilidade para o exerccio da funo a preencher.

Estas movimentaes podem ser verticais, conduzindo a promoes, horizontais,


quando existem transferncias de posto de trabalho, ou diagonais quando existe
transferncia com promoo. Claro que para que uma empresa possa aproveitar as
mltiplas vantagens que lhe advm do recurso ao recrutamento interno, indispensvel
o profundo e completo conhecimento das potencialidades internas dos trabalhadores da
organizao.

Se existirem sistemas de avaliao de desempenho que revelem, com objectividade, o


grau de eficcia demonstrados pelos trabalhadores no exerccio das suas funes, as
qualidades profissionais e pessoais evidenciadas e se houver abertura para os ouvir
expor as suas aspiraes e interesses profissionais, facilmente se poder identificar o seu
potencial de desenvolvimento na carreira.

De igual forma, se existir um conhecimento do contedo das diversas funes e


respectivas exigncias profissionais, poder ser com facilidade que, ao verificar-se uma
vaga, conclui-se que existe internamente algum com o perfil desejado, para suprir essa
necessidade.

9
Este meio de recrutamento exige uma intensa e continua coordenao e integrao da
unidade de recursos humanos com as outras unidades da organizao, especialmente
com as operaes.

Um aspecto especialmente importante para o recrutamento interno segundo Milkovich


e Boudreau (2000), estar focado nos trabalhadores existentes, em suas habilidades,
interesse, talento e conhecimentos que fornecem a matria-prima para as decises bem-
sucedidas no provimento interno. Alm disso, aqueles que forem rejeitados para as
novas oportunidades abertas por este processo ainda continuaro trabalhando na
empresa. As metas da seleco interna podem ser melhor atingidas se a empresa dar a
cuidadosa ateno as funes de onde saram os trabalhadores promovidos e no apenas
as funes para onde esto sendo promovidos. As metas dos programas de formao
podem ser avaliadas de uma melhor forma por meio do clculo do retorno do
investimento, ainda que no existam nmeros muito precisos para isso.

A administrao de acordos colectivos e de contracto dia-a-dia est em geral mais


voltada para o recrutamento interno e para as oportunidades de formao do que para o
recrutamento externo. Os gestores de recursos humanos tentam obter cada vez mais
flexibilidade para as regras de provimento e formao que permitam aos mais
qualificados, no necessariamente os mais antigos, competir pelas oportunidades.

Quanto ao recrutamento externo, Chiavenato (1986) defini-o quando, havendo


determinada vaga, a organizao procura preenche-la com pessoas estranhas, ou seja,
com candidatos externos atrados pelas tcnicas de recrutamento aplicadas. O
recrutamento externo incide sobre candidatos reais ou potenciais, disponveis ou
aplicados em outras organizaes. Este procedimento pode e deve ser antecedido de
uma prospeco interna organizao. Sousa et al. (2006). Para Cunha et al. (2010) o
recrutamento externo quando os candidatos so recrutados no exterior da organizao,
seja entre os desempregados, os indivduos procura do primeiro emprego ou os
membros de outras organizaes.

Segundo Miller (1984, cit in Caetano et al. 2000), quando a organizao no dispe
internamente dos recursos necessrios e se v obrigada a procurar no exterior os
candidatos adequados, so as empresas de recrutamento e de executive search que
surgem como os meios mais comuns de atrair e contratar as pessoas.

10
Para Cunha et al. (2010) quando os nveis de emprego so elevados e a quantidade de
candidatos externo pequena, a empresa pode ver-se obrigada a recrutar internamente.
Esta poltica pode ajudar a organizao a reter os seus profissionais mais qualificados,
pois a concesso de oportunidades de promoo pode contribuir para cativa-los,
impedindo a sua sada para organizaes que lhes endeream propostas atractivas.

De acordo com o cargo, Vils (2006), afirma que tem que se tomar a deciso de oferecer
ou no a oportunidade a um membro interno a organizao por meio do recrutamento
interno ou a um profissional de fora da organizao por meio do recrutamento externo.
O recrutamento interno, que no necessariamente envolve uma promoo, um
processo relativamente mais rpido. Porm, tanto uma quanto outra opo tem
vantagens e desvantagens, conforme os quadros a seguir.

Tabela 1 - Vantagens e Desvantagens do Recrutamento Interno


Vantagens Desvantagens
Mais econmico em termos monetrios e de Exige condies de potencial
tempo (os custos com a prospeco de desenvolvimento para que os trabalhadores
candidatos, com empresas de seleco, a possam ser motivados.
atribuio de remunerao motivante, etc.). Pode gerar situaes de frustrao,
Mais rpido porque no se perde tempo no desmotivao e baixo moral dos que no
acolhimento e integrao dos indivduos. conseguirem o desenvolvimento de carreiras.
Maior ndice de validade e de segurana Princpio da incompetncia
porque se conhece as pessoas. Pode existir descapitalizao dos recursos
Maior motivao dos trabalhadores porque humanos se no se investir nas competncias
permite oportunidades de carreira. do novo trabalhador.
Estimula a motivao para o auto- A fixao no modus vvend institudo e a
aperfeioamento e aquisio de novas relao continuada com as mesmas pessoas
competncias. podem gerar incapacidade critica para
Aproveita os investimentos da empresa em questionar os procedimentos e reduzir as
formao, porque se evita a fuga de possibilidades de inovao.
trabalhadores. Sem regresso (se existe promoo no existe
retorno ao cago anterior).

Fonte: Sousa et al. (2006: 59).

11
Relativamente s vantagens do recrutamento interno podemos concluir que mais
rpido uma vez que no ser necessrio fazer o acolhimento e a integrao, mais
econmico em termos monetrios e aproveita-se o investimento da empresa em
formao, uma vez que o mesmo trabalhador j teve formao por parte da empresa, os
trabalhadores sentem-se mais motivados para aperfeioar as suas capacidades e as suas
competncias. Por outro lado encontram-se as desvantagens deste tipo de recrutamento,
os trabalhadores que no foram escolhidos para o cargo podem sentir-se desmotivados e
frustrados por no conseguirem o desenvolvimento da carreira e por achar que tinha
melhor capacidade para ocupar o cargo, uma vez que o trabalhador foi promovido no
poder voltar a exercer o cargo anterior, tem que se investir nas competncias do novo
trabalhador para no existir uma descapitalizao dos recursos humanos.

Tabela 2 - Vantagens e Desvantagens do Recrutamento Externo

Vantagens Desvantagens
Entrada de sangue novo (novas formas de Mais demorado e com custos mais elevados
pensar e encarar os problemas) e novas do que o recrutamento interno.
experiencias para a empresa. Comporta maiores riscos devido ao
Renova e enriquece as pessoas da desconhecimento dos candidatos.
organizao. factor de desmotivao quando monopoliza
Aproveita investimentos feitos, em formao, todas as vagas existentes porque frustra as
por outras empresas ou pelos prprios perspectivas de carreira dos trabalhadores da
candidatos. empresa.
Maior visibilidade da empresa no mercado de Pode afectar a poltica salarial da empresa.
trabalho. Pode trazer maiores riscos de
Identificao de candidatos que permitem a incompatibilidade cultural entre o candidato e a
constituio ou enriquecimento de uma base de empresa.
candidaturas til para futuras oportunidades.

Fonte: Sousa et al. (2006: 59).

Relativamente s vantagens do recrutamento externo podemos concluir que tem uma


renovao e enriquecimento das pessoas na organizao com novas formas de pensar e

12
encarar os problemas, aproveita-se os investimentos feitos em formao por outras
empresas ou pelos prprios candidatos, existe a identificao de candidatos que
permitem a constituio ou enriquecimento de uma base de candidaturas til para
futuras oportunidades. Quanto s desvantagens deste tipo de recrutamento, mais
demorado e com custos mais elevados do que o recrutamento interno, comporta maiores
riscos uma vez que a organizao no conhece os candidatos para alm do que esta no
curriculum e no que foi dito nas entrevistas, desmotivador e frustrante para os
trabalhadores existentes na organizao quando so ocupadas todas as vagas existentes
e pode trazer maiores riscos de incompatibilidade cultural entre o candidato e a
empresa.

1.4.1.2 Fontes de Recrutamento

Uma das fases mais importantes do recrutamento , segundo Chiavenato (1986), a


identificao, seleco e manuteno das fontes que podem ser utilizadas
adequadamente como mananciais de candidatos que apresentam probabilidades de
atender aos requisitos preestabelecidos pela organizao.

Segundo Sousa et al. (2006), seleccionar a fonte de recrutamento adequada essencial


para que o processo de recrutamento e seleco decorra da melhor forma possvel. Esta
deciso determinada por questes como:

O tempo disponvel para encontrar o candidato certo. Pouco tempo para o processo
obriga frequentemente a medidas consonantes;

O custo possvel ou desejvel. Funes mais vitais para a organizao podem conduzir
a processos potencialmente mais onerosos;

O mercado disponvel. A existncia ou no de muitos potenciais candidatos no


mercado para o desempenho da funo condiciona a escolha da fonte;

A comunicao interna em prtica na organizao. A seleco de algum para um


lugar de responsabilidade pode condicionar a fonte de recrutamento a uma fonte de
recrutamento interno.

13
No que se refere ao recrutamento interno, Sousa et al. (2006) cita trs fontes de
recrutamento, nomeadamente: a) a transferncia: uma fonte que privilegia a
mobilidade horizontal e faculta a oportunidade de, dentro da organizao, os
trabalhadores poderem encontrar novos desafios; b) a reconverso: promove a aquisio
de novas competncias por parte dos trabalhadores, permite a ocupao de novos
lugares na organizao e muitas vezes permiti a extino de funes obsoletas sem
recurso ao despedimento e por ltimo c) a promoo: nesta fonte d-se primazia
ocupao de um lugar de responsabilidade por parte de um elemento interno
organizao premiando-lhe o desempenho, esta fonte de recrutamento e seleco esta
intimamente relacionada com as prticas avaliao de desempenho e
desenvolvimento de carreiras.

Como fontes de recrutamento externo Sousa, et al. (2006), citam as seguintes fontes:

a) O recrutamento acadmico: as empresas vo s escolas recrutar candidatos com


elevado potencial. Este recrutamento pode acontecer junto de finalistas, na sua
verso mais simples, ou pode acontecer por via de parcerias que as empresas
estabelecem com as escolas, promovendo iniciativas conjuntas, e permitindo um
maior conhecimento mtuo entre o potencial empregador e o potencial
candidato. Neste sentido, cada vez mais frequente as empresas solicitarem
listagens com os nomes de alunos finalistas para estgios. Por outro lado, as
associaes de estudantes de algumas universidades e institutos, ou as prprias
instituies, promovem a distribuio de listagens com nomes de finalistas e
respectivos interesses.

b) Os centros de emprego: constituem uma fonte de recrutamento privilegiada para


determinadas profisses.

c) As empresas especializadas em recrutamento: podem, por solicitao da


organizao contratante, seleccionar um painel de candidatos a auxiliar na
seleco. Uma das vantagens desta fonte o facto de retirar de dentro da
organizao a necessidade da gesto logstica do processo e do recurso a uma
empresa com competncias especficas neste tipo de processo, que a organizao
contratante normalmente no tem.

14
d) Head-hunting: esta forma de recrutamento , muitas vezes, contratada a
empresas especializadas, mas pode, ser levada a cabo pela organizao
contratante. Para funes-chave das organizaes comum a identificao do
melhor candidato potencial ao lugar. Esta fonte permite a identificao desta
pessoa e a mobilizao de recursos para a sua contratao.

e) Os anncios: o recurso a esta fonte devera ser particularmente cuidado, j que


uma das que mais expe a organizao. Normalmente, faz-se a apresentao da
organizao, nos termos que se adeqem melhor sua corporate image, a
indicao do lugar a preencher, os critrios mais relevantes para a contratao, o
que a organizao tem para oferecer (no comum a indicao do salario nem o
pacote de incentivos) e uma forma de contacto.

f) As candidaturas espontneas: esta fonte de recrutamento passa pelo


arquivamento das candidaturas que chegam a organizao e pela sua utilizao
em caso de necessidade. cada vez mais frequente a chegada dessas
candidaturas por correio electrnico, em substituio da tradicional carta com
curriculum vitae. Algumas organizaes disponibilizam, nos seus sites na web,
um espao para o preenchimento de dados dos candidatos, o que lhes permite
um mais fcil tratamento electrnico dos dados.

g) Anteriores processos de recrutamento e seleco: podem existir arquivos de


currculo de candidatos que a empresa guarda de processos anteriores, que
receberam uma opinio positiva, mas no chegaram a ser admitidos.

h) O recrutamento on-line: refere-se ao conjunto de instrumentos que permitem a


prospeco, recepo e realizao de triagens de candidatos on-line. Permite,
desta forma, no apenas introduzir filtros que possibilitam a triagem de
candidaturas (nomeadamente quanto a idade, habilitaes, residncia, anos de
experiencia, etc.) mas igualmente, alguns testes de avaliao de competncias no
que respeita a conhecimentos de lnguas, de informtica e de aptides
intelectuais e competncias comportamentais, aproximando-se da e-Selection.

15
Esta fonte esta crescentemente implantada e a ter grande aceitao e utilizao,
no s pela grande cobertura.

i) Informal: esta fonte extremamente utilizada. o vulgar conheces algum


para trabalhar aqui?. Tem custos de recrutamento e seleco muito baixos,
praticamente inexistentes. frequentemente conhecido como a cunha, tendo
junto de muita gente uma leitura muito pejorativa. Porem, o que esta fonte faz
aproveitar de forma eficiente, as redes de contactos disponveis na organizao.

Podemos concluir que tanto no recrutamento interno como para o recrutamento externo
existem inmeras e variadas fontes de recrutamento, com essas opes quando haver
uma determinada vaga, a organizao pode utilizar adequadamente a fonte que vai
atender aos requisitos preestabelecidos pela mesma.

1.4.2 A Seleco

A seleco de recursos humanos pode ser definida segundo Chiavenato (1986), como a
escolha do homem certo para o cargo certo, ou, mais amplamente, entre os candidatos
recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter
ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal.

Sousa et al. (2006), a seleco um processo de comparao entre os requisitos


exigidos pela funo e as competncias e caractersticas oferecidas pelos candidatos.
Em primeiro lugar necessrio obter informaes sobre a funo em causa,
normalmente, atravs do responsvel funcional da rea onde a funo se enquadra ou
atravs das informaes provenientes da anlise de funes. Em seguida, analisam-se as
informaes sobre os candidatos, atravs da anlise curricular e outros mtodos e
tcnicas de seleco.

1.4.2.1 Mtodos de Seleco

Depois da fase de recrutamento, e presumindo que todas as decises relativas aos


objectivos, aos critrios, s formas e s fontes de recrutamento esto tomadas, importa
decidir quais os mtodos mais adequados para seleco do (s) candidato (s). Sousa et al.
(2006).

16
Os mtodos devero ser ajustados funo para a qual se esta a seleccionar. Com a
certeza porm, de que h uns mais adequados que os outros para obter evidncias de
determinados critrios.

Relativamente aos requisitos da qualidade dos mtodos de seleco Sousa et al. (2006)
apontam as seguintes:

Devem ser prticos: adequar-se aos constrangimentos de tempo e aos custos;

Devem ser confiveis/ objectivos. Por exemplo, os mtodos devem ser aplicados de
igual forma, independentemente dos candidatos;

Devem ser validos. Por exemplo, o mtodo pode prognosticar a adequao do


candidato funo.

Sousa et al. (2006) apresentam aqui alguns dos mtodos mais frequentes, sabendo que
um processo de seleco pode combinar vrios destes mtodos.

a) Anlise curricular: este mtodo no implica a presena do candidato e permite


ter uma ideia do percurso pessoal, profissional e escolar do candidato. Pode
ainda permitir ter uma ideia geral acerca das competncias (pelo menos das
enunciadas) e dos feitos conseguidos. Com pontos de contacto com a anlise
curricular surge a informao biogrfica que consiste em perguntas que
envolvem as funes desempenhadas anteriormente pelos candidatos e relativas
funo a que se candidata.
b) Testes psicolgicos: este mtodo refere-se a um conjunto de provas que se
aplicam para apreciar o desenvolvimento mental, as aptides, habilidades e
conhecimentos dos candidatos. Estes testes psicolgicos constituem uma medida
objectiva e estandardizada de amostras do comportamento das pessoas. A sua
funo consiste em analisar as amostras de comportamento humano dos
candidatos examinando-as sob condies padronizadas e comparando-as com
padres de resultados alcanados por uma amostra representativa de pessoas do
mesmo tipo das que se pretendem avaliar em pesquisas estatsticas.
c) Os testes de personalidades: permitem analisar os diversos traos de
personalidade: traos determinados pelo caracter (traos adquiridos) ou pelo

17
temperamento (traos inatos). Os testes de personalidades podem ser genricos
ou especficos. Os primeiros revelam traos gerais de personalidade e uma
sntese global, enquanto os segundos pesquisam determinados traos ou aspectos
da personalidade, como sejam o equilbrio emocional, frustraes, interesses,
motivao, etc.
d) Testes de aptido: para funes que assim o exijam, estes testes permitem aferir
da aptido fsica para o desempenho da funo.
e) Testes de competncias especficas (lnguas, tcnicos, etc.): so testes
estruturados em torno de competncias exigidas para o desempenho da funo e
que as organizaes consideram necessrias testar.
f) Testes de simulao: as tcnicas de simulao so, essencialmente, tcnicas de
dinmica de grupo. Nos testes de simulao so construdos ou adaptados
exerccios de simulao de acordo com as situaes criticas, exigncias e
competncias associadas funo. Os exerccios baseiam-se em problemas reais
de desempenho e visam proporcionar a expresso de comportamentos pertinente
para a funo.
g) A entrevista: talvez o mtodo mais frequentemente utilizado para a maior parte
das funes. Este mtodo permite: avaliar algumas competncias
(nomeadamente as comportamentais); testar o esquema de raciocnio que os
candidatos empregam na resoluo de problemas; fazer alguns esclarecimentos
acerca do curriculum; iniciar algum ajustamento de expectativas, como
avaliao das posies do candidato face a questes crticas do negcio e da
funo; informar o candidato sobre a funo, a organizao, as perspectivas de
carreira e as possibilidades de desenvolvimento; preservar a imagem
organizacional da empresa.
h) Assessment Centres (centros de avaliao): o termo assessment centre no se
refere a um sitio fsico, mas descreve uma metodologia. Assessment centre
consiste num mtodo que permite estimar o nvel de adaptao a uma
determinada funo, atravs de um conjunto de exerccios, testes e entrevistas.
Um assessment centre sempre especfico, construdo para uma determinada
funo, os candidatos participam em exerccios prticos pertinentes para a
previso do seu comportamento na funo. Os assessment centres combinam
varias tcnicas e implicam a colaborao de mais de um avaliador. Estes
avaliadores retiram notas, a partir de critrios predeterminados, e quando o

18
procedimento termina, partilham as suas observaes e chegam a uma
concluso.

1.4.3 O Processo de Recrutamento e Seleco

Para Qureshi (1995, cit in Caetano et al. 2000) os processos de recrutamento e seleco
ocupam uma posio fundamental nas polticas de gesto de recursos humanos, uma vez
que podem permitir s organizaes afectarem os recursos humanos necessrios
manuteno do seu nvel de competitividade, atravs da aquisio das competncias
necessria.

A implementao de prticas de gesto de recursos humanos ou a sua alterao deve ser


trabalhada no seio da prpria organizao e a imposio de modelos fortemente
contraproducente j que, raramente, considera questes de natureza cultural,
absolutamente determinantes para o sucesso do processo.

Segundo Sousa et al. (2006), o procedimento de recrutamento e seleco segue um


percurso mais ou menos standard que comea com a divulgao da vaga a preencher
(excepto se a organizao tiver uma base de dados de candidatos) e termina com a
tomada de deciso acerca da admisso. Anterior ao recrutamento e seleco devera ser
realizada uma anlise de funes para que sejam identificadas as tarefas ou atribuies,
bem como as competncias necessrias para o desempenho de uma funo.

Por ultimo, algumas empresas exigem a realizao de exames mdicos para detectar
problemas psicofisiolgicos que podem colidir com o cargo a ocupar.

De seguida esta representada na figura nmero 1 um breve ressumo do processo de


recrutamento e seleco, que vai desde a anlise e descrio de funes at a admisso
do novo trabalhador.

19
Figura 1 O Processo de Recrutamento e Seleco

Anlise e Descrio de Funes

Divulgao

Desadequao em relao aos critrios de recrutamento


Anlise de candidaturas

Desadequao em relao aos critrios de recrutamento


Entrevistas Iniciais

Falha nos testes


Realizao de Testes

Desadequao em relao ao posto de trabalho


Realizao de Entrevistas

Problemas psicofisiolgicos
Realizao de Exames Mdicos
(se requeridos)

Rejeio Admisso

Fonte: Sousa et al. (2006: 71).

20
1.5 Acolhimento e integrao

Para Sousa et al. (2006), acolher um novo elemento , acima de tudo, fornecer-lhe as
melhores condies de integrao para que, o mais rapidamente possvel, se sinta
membro da organizao. Embora uma boa integrao possa, de facto, criar as primeiras
bases para motivar e reter as pessoas.

Segundo Sousa et al. (2006), o processo de acolhimento e integrao inicia-se antes


mesmo da admisso do novo trabalhador pela organizao, assumindo uma considervel
importncia durante a fase do recrutamento e seleco. Nesta fase, existe uma partilha
de informaes entre o candidato e o representante da organizao (tcnico de recursos
humanos interno, tcnico ou consultor de recrutamento externo ou outro): o candidato
procura apresentar as suas potencialidades, competncias e valores para o desempenho
da funo em causa; o representante da organizao evidencia as caractersticas da
organizao e as particularidades referentes funo.

As informaes partilhadas durante o processo de seleco so importantes mas no


suficientes para que o novo trabalhador fique a conhecer a organizao e se ajuste
rpida e eficazmente mesma. O papel dos colegas, da chefia, do director ou tcnico de
recursos humanos (responsvel pelo processo), do gestor ou director-geral da
organizao e do prprio trabalhador contribuem para que o acolhimento e integrao
sejam feitos com sucesso.

Em alguns ambientes mais hostis, atitudes como antipatia, falta de colaborao ou


esconder informaes podem contribuir para que o novo trabalhador se sinta
discriminado e opte por sair da organizao. Para evitar os custos que uma situao
destas acarreta, necessrio preparar o acolhimento e integrao do novo trabalhador e
de toda a equipa que vai trabalhar directamente com o mesmo.

Para Sousa et al. (2006), existem trs formas para reduzir o insucesso no acolhimento
tais como: 1- clarificar perante todos o papel do novo trabalhador; 2- realizar uma
reunio (informal) de equipa; 3- apresentar o antecessor (caso permanea na
organizao).

A integrao do trabalhador implica segundo Sousa et al. (2006), que ele transporta
consigo competncias tcnicas e aptides profissionais, mas tambm valores,

21
expectativas e motivaes que se geram com base nas interaces que ocorrem durante
o processo de recrutamento e seleco e por via das informaes obtidas sobre a
organizao por outros meios. Por outro lado podemos encontrar uma organizao com
uma determinada cultura, que engloba crenas, rotinas e padres de interaco entre as
pessoas. O ajustamento que ocorre entre estas duas partes (organizao e novo
trabalhador), e entre as espectativas das partes e o real, designa-se contrato psicolgico
(Rousseau, 1995, cit in Sousa et al. 2006). Este tem uma componente formal e uma
fortssima componente informal.

Na formalizao do processo segundo Sousa et al. (2006), o processo de integrao visa,


entre outros objectivos, dar a conhecer a organizao, acolher no grupo o novo membro,
permitindo-lhe a partilha de sentido, a integrao na funo, e consciencializa-lo para a
misso da organizao. O desconhecimento mtuo obriga a uma reconfigurao das
relaes, e a mera interaco com um novo elemento conduz, necessariamente,
independentemente da coeso do grupo, a uma alterao imprevisvel nos padres de
interaco dominantes.

No mbito da formalizao, a preparao da integrao do novo trabalhador poder


segundo Sousa et al. (2006), incluir: a preparao do espao fsico e do respectivo
material de apoio; a preparao de toda a documentao necessria s formalidades
administrativas; o fornecimento, equipa de trabalho do novo trabalhador, de todas as
informaes que esclaream receios ou duvidas que a sua admisso possa suscitar.

Segundo o autor, os processos de integrao dos novos membros nas organizaes


podem assumir diversas formas independentes ou complementares tais como:
distribuio de um manual de acolhimento ou de outros documentos apropriados (por
exemplo, manual de procedimentos ou manual de qualidade, etc.); turn around pela
empresa, organizado de acordo com um plano prvio e que permita ao novo trabalhador
conhecer as diferentes reas funcionais da organizao; formao de acolhimento e
integrao do novo trabalhador.

Entende-se, segundo Sousa et al. (2006), por manual de acolhimento o instrumento que
ajuda o novo trabalhador a conhecer a empresa e todas as especificidades. Este manual
pode conter as seguintes informaes: introduo, que engloba uma mensagem de boas
vindas; um breve historial da empresa; a orgnica, finalidade e objectivos das diferentes
reas funcionais da empresa; formalidades burocrticas relacionadas com a admisso

22
dos trabalhadores e com a vida subsequente dos mesmos na empresa (por exemplo,
formulrios a preencher, documentos a apresentar, exames mdicos, etc.); relaes
individuais e colectivas de trabalho, nomeadamente ao nvel dos direitos, deveres e
garantias, envolvendo questes como a durao do trabalho, as faltas e as ferias, etc.;
princpios e directrizes do sistema de remuneraes, revises e actualizaes, subsdios
e regalias sociais e outros benefcios tais como seguros, prmios, abonos, assistncia
mdica, planos de reforma ou penses, etc.; poltica de formao e de valorizao
profissional e de carreira, salientando-se hipteses evolutivas, esquemas e critrios de
avaliao de desempenho.

No turn round pela empresa imprescindvel existir um primeiro contacto com o


responsvel mximo pela organizao. Para alm de se tratar de um gesto que reconhece
a importncia que a empresa atribui ao novo trabalhador, uma oportunidade de ouvir o
responsvel mximo da empresa falar (ainda que brevemente) sobre o rumo futuro da
empresa. Por outro lado, uma reunio com o director de recursos humanos
fundamental, para que este fornea uma perspectiva sobre as diferentes unidades
funcionais da organizao e apresente as espectativas gerais em relao ao seu
contributo para os objectivos da empresa como um todo.

Finalmente, importante realizar um percurso de reconhecimento das vrias unidades


funcionais da empresa, que pode ser feito pelo director de recursos humanos ou pela
chefia directa do novo trabalhador. Existem empresas que privilegiam perodos de
trabalho em cada rea funcional, at fixao do trabalhador na funo para a qual foi
contratado.

A formao de acolhimento e integrao dos novos trabalhadores pode segundo Sousa


et al. (2006), ser um dos primeiros passos para criar laos de identidade entre o
trabalhador e a organizao. Por exemplo, fornecedores de produtos, equipamento,
materiais e servios necessitam de dar formao tcnica, para alm de formao do foro
comportamental, aos trabalhadores que esto a integrar a empresa pela primeira vez.
Este tipo de formao acarreta algum risco, pois um investimento cujo retorno por
vezes no acontece, porque o trabalhador sai da empresa antes que tal seja possvel. Por
outro lado, quando o mercado sabe que determinada empresa tem este tipo de formao,
este pode ser um factor que contribui para atrair os melhores do mercado.

23
Para algumas empresas, torna-se mais importante que seja dada mais relevncia
formao a nvel tcnico, caso em que esta a componente nuclear da actividade da
empresa. Para outras, essencial conhecer o mercado para onde actua: o negcio em si,
a concorrncia e os fornecedores e clientes.

Quanto a dimenso informal do processo, em todo o processo de acolhimento e


integrao existe uma componente muito forte de informalidade. Esta construda,
principalmente, em funo das interaces entre os diversos actores organizacionais. O
processo de interaco, ainda que de natureza formal, regulado por regras
preexistentes e exteriores aos indivduos e so estas que ajudam construo social da
realidade (Berger e Luckmann, 1966 cit in Sousa et al. 2006).

Segundo Sousa et al. (2006), nas organizaes, tal como na sociedade em geral, os
comportamentos e atitudes so validos pelos outros indivduos e os desvios aos padres
de interaco so sancionados negativamente. Estes pressupostos esto na base dos
constrangimentos sentidos pelos novos trabalhadores e so criados por via de
interaces anteriores, e recorrentemente validadas pelas novas interaces entre os
elementos do grupo.

A avaliao do novo trabalhador segundo Sousa et al. (2006), construda com base nos
objectivos e no perfil da funo que o mesmo desempenha. Esta avaliao tem como
principal objectivo acompanhar a evoluo do novo trabalhador na empresa e
importante para ajudar a fazer reajustamentos e determinar se possvel e desejvel a
continuao na empresa, quer por parte do trabalhador quer por parte da empresa.
Atravs da avaliao possvel aferir conhecimentos profissionais previstos no perfil e
se as principais caractersticas pessoais se adaptam cultura da empresa. Permite ainda
analisar o desempenho profissional atravs de uma auto-avaliao e uma avaliao por
parte da chefia.

Podem, ainda, ser discutidos pormenores relativos s espectativas de ambas as partes e


superao dos aspectos menos positivos. O resultado da avaliao determina a
contratao ou no do trabalhador ou ainda a sua reafectao a outra funo mais
adequada ao seu perfil.

Segundo Sousa et al. (2006), existem alguns instrumentos que podem ser utilizados para
proceder avaliao dos novos trabalhadores tais como: a ficha de acompanhamento e

24
avaliao: este um instrumento de acompanhamento da evoluo do novo trabalhador.
Para alm de ajudar a clarificar os pontos fortes e fracos, na perspectiva de ambas as
partes, ajuda tambm a clarificar a deciso relativamente continuao do trabalhador
na organizao; entrevista a meio do perodo experimental: um instrumento que ajuda
a fazer um balano a meio do perodo de avaliao. Esta entrevista pode ser usada para
esclarecer dvidas e para aconselhamento sobre procedimentos a adoptar ou corrigir;
entrevista no final do perodo experimental: nesta entrevista ser transmitida a avaliao
final e a deciso em relao contratao do trabalhador.

1.6 Avaliao do desempenho

A avaliao do desempenho, segundo Caetano et al. (2000), um processo complexo


que combina a definio, comunicao e negociao de objectivos de desempenho, sua
orientao e reviso, feedback aos trabalhadores acerca do seu trabalho, reconhecimento
acerca da sua contribuio para os resultados da organizao e anlise de desvios ou
dificuldades para se atingirem os nveis de desempenho desejados. O processo de
avaliao de desempenho considerado fundamental para um sistema de recursos
humanos eficaz mas, para que tal acontece, alguns problemas sobre este processo tm
que ser ultrapassados, tais como procedimentos mal desenhados e fenmenos de
resistncia psicolgica por parte dos gestores quanto a atriburem avaliaes negativas
aos seus trabalhadores.

Segundo Chiavenato (1986), a avaliao do desempenho uma sistemtica apreciao


do desempenho do individuo no cargo e de seu potencial de desenvolvimento. Toda
avaliao um processo para estimar ou julgar o valor, a excelncia, as qualidades ou
status, de algum objecto ou pessoa. A avaliao do desempenho constitui uma tcnica
de direco imprescindvel na actividade administrativa. um meio atravs do qual se
podem localizar problemas de superviso de pessoal, de integrao do empregado
empresa ou ao cargo que presentemente ocupa, de no aproveitamento de empregados
com potencial mais elevado que aquele que exigido pelo cargo, de motivao etc.

O processo de avaliao de desempenho, segundo Caetano et al. (2000), ajuda a


discriminar os nveis de desempenho entre os diferentes trabalhadores, e a sua ligao
com a remunerao poder contribuir para ajustar o sistema de recompensas. Defende-

25
se comummente a ideia de que as organizaes devem desenvolver um sistema de
avaliao de desempenho adequado s suas caractersticas, uma vez que este
susceptvel de influenciar o desempenho total da empresa.

Para Chiavenato (1986), a responsabilidade pelo processamento da verificao, medio


e acompanhamento do desempenho humano atribuda a diferentes rgos dentro da
empresa, de acordo com a poltica de recursos humanos desenvolvida. Em algumas
empresas, existe uma rgida centralizao da responsabilidade pela avaliao do
desempenho. Neste caso, totalmente atribuda a um rgo de staff pertencente rea
de recursos humanos. Em outros casos, atribuda a uma comisso de avaliao do
desempenho, em que a centralizao relativamente amenizada pela participao de
avaliadores de diversas reas da empresa. Em outras empresas, a responsabilidade pela
avaliao do desempenho totalmente descentralizada, fixando-se na pessoa do
empregado, com alguma parcela de controlo por parte do superior directo.

Para Chiavenato (1986), o desenvolvimento e a administrao do plano de avaliao do


desempenho no funo exclusiva do rgo de recursos humanos. A avaliao do
desempenho responsabilidade de linha e deve ser suplementada pela assistncia do
rgo de recursos humanos e de seu staff. Quem deve avaliar o pessoal o prprio
chefe, que, melhor do que ningum, tem condies de acompanhar e verificar o
desempenho de cada subordinado, diagnosticando seus pontos fortes e fracos. Todavia,
os chefes directos no possuem conhecimento especializado para poder projectar,
manter e desenvolver um plano sistemtico de avaliao do desempenho do seu pessoal,
que funo do staff do rgo de recursos humanos.

Chiavenato (1986),afirma que em algumas empresas, a avaliao do desempenho


atribuda a uma comisso especialmente designada para este fim e constituda de
elementos pertencentes a diversos rgos ou departamentos. A avaliao neste caso,
colectiva, e cada membro ter igual participao e responsabilidade nos julgamentos.

Para o autor, a comisso formada de membros permanentes e transitrios. Os


membros permanentes e estveis participaro de todas as avaliaes, e seu papel ser a
manuteno do equilbrio dos julgamentos, do atendimento aos padres e da constncia
do sistema. Entre os membros permanentes devero constar um representante da alta
direco da empresa, se possvel, o prprio presidente, que assumir a presidncia da
comisso, o responsvel de cpula pela rea de recursos humanos, os principais

26
especialistas de staff da rea de recursos humanos, encarregados directa ou
indirectamente da avaliao do desempenho, e, se possvel, algum executivo da rea de
organizao e mtodos que muito se beneficiar com as informaes tratadas na
comisso.

Os membros transitrios ou interessados, que participaro exclusivamente dos


julgamentos dos empregados directos ou indirectamente ligados sua rea de actuao,
tero o papel de trazer as informaes a respeito dos avaliados e proceder ao julgamento
e avaliao. Enquanto os membros transitrios trazem a avaliao e julgam seus
subordinados directos ou indirectos, os membros permanentes procuram manter a
estabilidade e a homogeneidade das avaliaes, procurando evitar que os superiores
mais democrticos com os subordinados tendam a ser muito optimistas em suas
avaliaes e que os superiores mais exigentes tendam a ser muito pessimistas.

Segundo Chiavenato (1986), com o passar do tempo e aps inmeras avaliaes, os


membros permanentes da comisso obtero um profundo conhecimento dos recursos
humanos disponveis, de seu potencial e, principalmente, dos avaliadores, podendo,
assim, colaborar intensamente com os supervisores para o aprimoramento das tcnicas
de avaliao e, aos poucos, dirigir os diferentes avaliadores para uma concepo
coerente, unvoca e consistente de padres de desempenho a serem avaliados e
desenvolvidos junto a seus subordinados.

Para Chiavenato (1986), enquanto a seleco de recursos humanos uma espcie de


controlo de qualidade na recepo de matria-prima, a avaliao do desempenho uma
espcie de inspeco de qualidade na linha de montagem. A avaliao do desempenho
no pode restringir-se ao simples julgamento superficial e unilateral do chefe a respeito
do comportamento funcional do subordinado; preciso descer a um nvel maior de
profundidade, localizar causas e estabelecer perspectivas de comum acordo com o
avaliado. Se se deve modificar o desempenho, o maior interessado (o avaliado) deve
no apenas tomar conhecimento da mudana planeadas, mas tambm saber porque e
como dever ser feita, se que deve ser feita.

O autor concluiu, que os objectivos fundamentais da avaliao do desempenho podem


ser apresentados em trs facetas: 1 - permitir condies de medio do potencial
humano no sentido de determinar sua plena aplicao; 2- permitir o tratamento dos
recursos humanos como um recurso bsico da organizao e cuja produtividade pode

27
ser desenvolvida indefinidamente, dependendo, obviamente, da forma de administrao;
e 3- fornecer oportunidades de crescimento e condies de efectiva participao a todos
os membros da organizao, tendo em vista, de um lado, os objectivos organizacionais
e, de outro, os objectivos individuais.

No que respeita a avaliao do desempenho, Chiavenato (1986) afirma que no um


fim em si mesma, mas um instrumento, um meio, uma ferramenta para melhorar os
resultados dos recursos humanos da empresa. Para alcar esse objectivo bsico,
melhorar os resultados dos recursos humanos da empresa, a avaliao do desempenho
procura alcanar uma variedade de objectivos intermedirios.

Segundo o autor, a avaliao do desempenho pode ter os seguintes usos administrativos:


adequao do individuo ao cargo, treinamento, promoes, incentivo salarial ao bom
desempenho, melhoria das relaes humanas entre superior e subordinado; auto
aperfeioamento do empregado, informao bsica para pesquisa de recursos humanos,
estimativa do potencial de desenvolvimento dos empregados, estimulo maior
produtividade, oportunidade de conhecimento dos padres de desempenho da empresa,
feedback de informao ao prprio individuo avaliado, outras decises de pessoal como
transferncias, despensas etc.

Para Chiavenato (1986), um programa de avaliao do desempenho, quando bem


planeado, coordenado e desenvolvido, normalmente traz benefcios a curto, mdio e
longo prazo, os principais beneficirios so geralmente: o individuo, o chefe, a empresa
e a comunidade como vero de seguida:

1 Benefcio para o chefe: o chefe tem condies para: melhor avaliar o desempenho e
o comportamento dos trabalhadores, tendo por base variveis e factores de avaliao e,
principalmente, contando com um sistema de medio capaz de neutralizar a
subjectividade; propor medidas e providncias no sentido de melhorar o padro de
comportamento de seus trabalhadores; e comunicar-se com seus trabalhadores, no
sentido de faz-los compreender a mecnica da avaliao do desempenho como um
sistema objectivo e como est desenvolvendo seu desempenho, atravs desse sistema.

2 Benefcio para o trabalhador: o trabalhador fica conhecendo as regras do jogo, ou


seja, os aspectos de comportamento e de desempenho que a empresa mais valoriza em
seus funcionrios; fica conhecendo quais as espectativas de seu chefe a respeito de seu

28
desempenho e seus pontos fortes e fracos, segundo a avaliao do chefe; fica sabendo as
providncias que o chefe esta tomando quanto melhoria de seu desempenho
(programas de treinamento, estgios etc.) e as que ele prprio, (o trabalhador) dever
tomar por conta prpria (autocorreco, maior capricho, mais ateno no trabalho,
cursos por conta prpria etc.); e tem condies para fazer auto avaliao e auto critica
para o seu auto desenvolvimento e auto controle.

3 Benefcios para a empresa: a empresa tem condies de avaliar seu potencial


humano a curto, mdio e longo prazo e definir a contribuio de cada trabalhador; pode
identificar os trabalhadores que necessitam de reciclagem e / ou aperfeioamento em
determinadas reas de actividade e seleccionar os trabalhadores com condies de
promoo ou transferncias; e pode dinamizar sua poltica de recursos humanos,
oferecendo oportunidades aos trabalhadores (no s de promoes, mas principalmente
de crescimento e desenvolvimento pessoal), estimulando a produtividade e melhorando
o relacionamento humano no trabalho.

As avaliaes do desempenho, para serem eficazes, devem segundo (Stolz, cit in


Chiavenato 1986), basear-se inteiramente nos resultados da actividade do homem no
trabalho e nunca apenas em suas caractersticas de personalidade.

1.7 Sistema de recompensa

Segundo Sousa et al. (2006), um sistema de recompensa um conjunto de princpios e


directrizes que a empresa define relativamente aos seus trabalhadores, em matria de
retribuies, quer seja de natureza material ou imaterial, em contrapartida do trabalho
realizado. O sucesso da estratgia de crescimento ou investimento da empresa depende
do seu posicionamento face ao mercado e, consequentemente, da sua competitividade
externa. O sistema de recompensas esta fortemente relacionado com as outras praticas
de gesto de pessoas, no s recebendo inputs de algumas delas, mas sendo fortemente
complementado com prticas como a avaliao do desempenho e o desenvolvimento de
carreiras, o que faz desta prtica uma prtica critica da gesto estratgica de pessoas.

Para Sousa et al. (2006), um sistema de recompensa poder ter vrios objectivos tais
como:

29
Contribuir para construir e fortalecer a cultura da empresa. As recompensas podem
ser utilizadas para valorizar o tipo de competncias a que a empresa d mais
importncia, fortalecendo a cultura organizacional existente. Por exemplo, as
recompensas de uma determinada empresa podem valorizar a inovao e a criatividade,
apostando indiscutivelmente na criao de uma cultura de inovao. Por outro lado, se
existe uma maior propenso para valorizar a antiguidade e a experiencia, em princpio a
empresa procura valorizar princpios mais tradicionais, relacionados com valores como
a organizao e a segurana.

Pode e deve atrair e reter os melhores trabalhadores. Assim, um sistema de


recompensas que valoriza as competncias e contributo dos seus melhores trabalhadores
contribui para que estes se mantenham na empresa e pode ajudar a aumentar a
motivao e o nvel de identidade com a mesma atravs da utilizao de recompensas de
outro foro, que no apenas o financeiro.

Pode ser utilizado com o objectivo de aumentar a motivao e a produtividade, pois as


pessoas, de uma maneira geral, valorizam as recompensas que esto em consonncia
com o tipo e o volume de trabalho que desempenham, o que as motiva para o
desempenho de novas tarefas e para o comprimento dos objectivos da empresa.

Pode reforar o papel e o estatuto de cada um dos nveis da hierarquia da empresa,


permitindo uma distino clara dos mesmos.

Existem vrios tipos de sistema de recompensas que segundo Sousa et al. (2006),
baseiam-se em diversos factores tais como:

a) Categoria profissional: os sistemas de recompensas construdos com base na


categoria profissional seguem os instrumentos de regulao colectiva de trabalho
e so, eminentemente, de natureza salarial e de compensaes acessrias fixas.
b) Antiguidade: a antiguidade um critrio ainda muito usado nas empresas.
Porem, quase sempre causa problemas de iniquidade, pois nem sempre aqueles
que apresentam uma maior antiguidade so os que renem os melhores
desempenhos.
c) Nveis de responsabilidade: o sistema de recompensas, definido com base neste
critrio, tem por base uma anlise e qualificaes de funes. Este tem como

30
objectivo analisar o contedo das funes e agrupa-las no mesmo nvel de
responsabilidade.
d) Desempenho: o sistema de recompensas desenhado com base no desempenho
assume-se como uma combinao de nvel de responsabilidade com o nvel de
desempenho que o trabalhador tem. Assim, considerando dois trabalhadores com
o mesmo nvel de responsabilidade, o que ter maior retribuio ser aquele que
apresentar maior desempenho.
e) Potencial: um sistema de recompensas concebido com base no potencial dos
trabalhadores demonstra uma aposta no desenvolvimento pessoal e profissional
dos mesmos, considerando como critrio base a capacidade que o trabalhador
tem em adaptar-se e em desempenhar, de forma satisfatria, funes de nvel de
responsabilidade superior ao actual. Porem, recompensar-se antecipadamente as
competncias de uma funo com maiores nveis de responsabilidade pode
provocar conflitos e problemas de iniquidade salarial. Esta uma deciso muito
difcil que a empresa deve tomar de acordo com as suas opes estratgicas.
f) Resultados individuais/ colectivos: o sistema de recompensas engloba os
resultados obtidos de forma varivel ao nvel individual ou colectivo. Pode, por
exemplo, recorrer-se implementao de um BSC (Balanced Scorecard),
avaliando objectivos associados aos resultados financeiros, clientes, processo e
recursos humanos.
g) Mercado: os estudos salariais permitem manter o sistema de recompensas
alinhado com o que praticado por outras empresas que operam no mesmo
mercado. Estes tm em conta as directrizes e benefcios praticados por outras
empresas, os cargos de referncia (que so os cargos escolhidos para representar
o mercado de trabalho) e a estrutura de salrios da empresa.

Os factores que influenciam os sistemas de recompensas segundo Sousa et al. (2006),


numa gesto estratgica de recompensas podem definir-se dois tipos de factores de
motivao: os positivos e os negativos.

Em relao aos factores de motivao positivos, o sistema de recompensas aceite de


forma generalizada, quando existe uma poltica de credibilidade e transparncia do
mesmo. Importa tambm referir a relevncia da criao de um sistema de gesto em que
exista um equilbrio entre a satisfao dos objectivos individuais e a prossecuo dos
objectivos organizacionais. Este poder conduzir a uma maior dedicao dos

31
trabalhadores, proporcionando-lhes, como contrapartida, um nvel de recompensas
superior. Tambm o reconhecimento, componente fortemente motivador ao nvel
individual, e a realizao profissional so factores de motivao importantes, uma vez
que, aps cada etapa ultrapassada, intensifica-se a vontade de conquistar novos e
superiores nveis de realizao pessoal.

Analisando os factores de motivao de cariz negativos, podemos apontar a falta de


clareza, provocando insatisfao, lanando a dvida sobre a justia do sistema e
conduzindo a um clima de desconfiana. A percepo da justia mina o compromisso e
a identidade com a empresa e pode conduzir ao decrscimo da produtividade e da
qualidade do trabalho. Um outro factor de grande importncia a equidade interna, pois
a incapacidade para explicar porque que as funes iguais, com contedos e
desempenhos de igual qualidade, nveis de qualificao e competncias similares,
correspondem remuneraes claramente distintas provoca consequncias negativas para
a organizao. No factor equidade externo, este pode representar a falta de
competitividade externa da empresa, se as suas prticas de recompensas tiverem desvios
(negativos) significativos em relao ao mercado, implicando a consequente perda de
trabalhadores crticos para o sucesso da empresa.

Devanna et al. (1984, cit. in Caetano et al. 2000) referem no seu estudo, ter verificado
um conjunto de recompensas que, para alm do salario, so valorizadas pelos
indivduos. Como: o recurso a bnus, stock-options, benefcios e extras, promoo,
mobilidade tanto vertical como transferncias laterais para posies desejadas
(mobilidade horizontal), oportunidades de carreira, hipteses a longo prazo de
crescimento e desenvolvimento, feedback positivo de fornecedores e clientes,
oportunidade de aprender e de desenvolver novas competncias, segurana no trabalho,
responsabilidade, e respeito por parte dos colegas.

A gesto dos sistemas de remunerao tem em conta quer as recompensas atribudas aos
trabalhadores pela prestao de determinado servio, quer a forma como essas
remuneraes so geridas/administradas. Podem ser considerados dois tipos de
remunerao: econmica, no que se refere compensao salarial ou atribuio de
bnus ou benefcios; ou no econmica, corporizada pela delegao de poderes e
autonomia, ou reconhecimento.

32
Lawler (1990, cit.in Caetano et al. 2000) acredita que os sistemas remuneratrios so
susceptveis de contribuir significativamente para a eficcia organizacional, atravs da
influncia que podem ter no comportamento dos trabalhadores. Ao motivar os
trabalhadores a ter um desempenho mais eficaz, estes sistemas so capazes de fornecer
aos trabalhadores outros benefcios por eles desejados, tendo a capacidade de atrair e
reter o tipo de competncias de que a organizao necessita para ser eficaz e,
paralelamente, contribuir para encorajar as pessoas a desenvolverem as suas
capacidades e habilidades nas reas mais benficas para a organizao. Por fim, o
sistema de recompensas pode ser um factor importante na criao de uma estrutura de
custos realista, consoante o tipo de ambiente que a organizao enfrenta.

Gerhart e Milkovich (1990, cit. in Caetano et al. 2000) consideram que a remunerao
constitui a melhor forma de ligao entre os recursos humanos e o desempenho
organizacional apesar de, analisando separadamente o salario basa e o salario
contingencial dos gestores de nveis mais elevados, conclurem que o primeiro por si
no se relaciona com o desempenho organizacional. No entanto, quanto mais elevado
for o salario contingencial (ex.: bnus), maior ser o nvel de desempenho
organizacional.

1.8 Formao profissional

Actualmente, as organizaes gastam bilhes de euros por ano na formao dos seus
trabalhadores, esperando alguma contrapartida. Muitas das vezes nos perguntamos
porque que as organizaes promovem a formao dos seus trabalhadores? Fuller e
Farrington (2001) fornecem as seguintes explicaes, promove-se a formao das
pessoas porque se pretende que estas tenham um melhor desempenho. Precisa-se que
aumentem a sua capacidade de trabalho. uma despesa muito elevada que as empresas
no gostariam de ter, se soubessem que poderiam sair bem sem ela.

Para Sousa et al. (2006), a formao fornece informao sobre as tarefas a desempenhar
e as competncias requeridas para orientar o desenvolvimento dos programas de
formao.

Segundo Peretti (2001), a formao responde, simultaneamente, aos desejos dos


trabalhadores e s necessidades da empresa e contribui em alto grau para a obteno de

33
seus objectivos: satisfao profissional e performance econmica. neste sentido que
deveramos sempre considerar a formao como um investimento e no como uma
despesa pois que ela condiciona, de um modo idntico aos equipamentos e materiais, os
desempenhos da empresa.

Segundo Caetano et al. (2000), a formao, no sentido amplo toma em considerao


todas as actividades desenhadas para garantir que os trabalhadores esto devidamente
equipados com conhecimentos e competncias para desempenhar as suas funes, a
maioria do desenvolvimento que ocorre nas organizaes ganha a forma de formao no
local de trabalho. Para ser eficaz, este mtodo requer que a organizao pense na
rotao de funes como uma sequncia de desenvolvimento com o objectivo de
produzir o maior nmero possvel de pessoas capazes de preencher posies chave
dentro da empresa.

A formao evoluiu como resposta a complexidade, cada vez maior, das organizaes e
as exigncias de novas competncias. A par da formao que cada trabalhador deve ter
sobre a sua rea funcional, necessrio que possua um conhecimento global da
organizao e que tenha competncias interpessoais. Em organizaes baseadas no
conhecimento, o comportamento do prprio trabalhador um factor competitivo.

Uma outra perspectiva apresentada por Sparrow e Hiltrop (1994, cit. in Caetano et al.
2000), ao salientarem que a razo principal pela qual as organizaes formam os seus
trabalhadores prende-se com uma tentativa de eliminar, ou tentar antecipar, deficincias
no desempenho organizacional. As mudanas tecnolgicas associadas a mudana dos
produtos e dos processos de trabalho, as mudanas organizacionais, as exigncias ao
nvel de gesto do tempo e do auto desenvolvimento para melhorar o desempenho, so
alguns dos factores que levam as organizaes a recorrer a formao profissional.
Verificam-se ainda outros factores, tais como, o esforo por atingir os objectivos do
negcio e a valorizao do conhecimento e competncias dos trabalhadores, e da sua
capacidade de aprendizagem.

Fuller e Farrington (2001) consideram que os directores querem melhorar o


desempenho dos seus trabalhadores e da organizao na sua totalidade, assim,
promovem a formao dos trabalhadores para que estes obtenham aperfeioamento no
seu desempenho, mas, na realidade, no acreditam que a formao permita alcanar esse
objectivo.

34
A formao tem como objectivo aumentar as competncias e conhecimentos das
pessoas. Se for bem planeada, pode atingir este objectivo com grande sucesso. O
problema surge quando se espera que com ela se atinjam outros fins.

Fuller e Farrington (2001) apresentam a seguinte questo. Porque que as organizaes


pretendem que a formao atinja mais do que aquilo que capaz de atingir? E como
respostas afirmam os autores que existem vrias razes tais como: em primeiro lugar, a
maior parte das organizaes tm um departamento de formao que tem, naturalmente,
interesse em promove-la; em segundo lugar, os trabalhadores pedem formao e podem
ter diferentes motivos para a desejarem; em terceiro lugar, muito difcil avaliar se a
formao esta ou no a atingir os seus objectivos; em quarto e ltimo lugar, muitos
directores no conhecem outros mtodos alternativos para aperfeioar o desempenho,
por isso, mais fcil delegar o problema ao coordenador da formao, que fica contente
por assumir esta funo.

O sucesso das actividades de formao depende das caractersticas dos indivduos. Os


trabalhadores precisam de estar motivados e dispostos a aprender para que a formao
d certo. Mais ainda, o sucesso da formao, com frequncia, avaliado examinando-se
o quanto as caractersticas individuais como: o conhecimento, atitudes ou
comportamentos foram modificados. Essas caractersticas devem estar adequadas aos
papis que os indivduos desempenham na organizao.

1.9 Separao

Mobley (1982, cit in Rocha 1997), faz uma reviso da literatura sobre as variveis que
que afectam negativa ou positivamente o movimento para fora da empresa. Em geral,
estas variveis podem ser externas organizao, tendo caracter econmico, podem
relacionar-se com a organizao ou simplesmente terem a ver com o individuo.

Segundo Rocha (1997), quando os trabalhadores entram numa organizao no o fazem


para toda a vida. O movimento para dentro e para fora da organizao chama-se
turnover. No que respeita sada propriamente dita, pode ser feita por razes de reforma
ou com base em despedimento.

35
No que se refere reforma, Rocha (1997) afirma que constitui uma forma de separao
de recursos humanos, existe um sistema geral de reforma e uma idade de reforma
prevista legalmente. H programas ou incentivos reforma antecipada que, segundo os
responsveis polticos, seria uma forma de modernizar a administrao pblica,
permitindo-se o acesso a quadros mais jovens, mais motivados para as mudanas e mais
comprometidos com a modernizao.

Quanto ao despedimento, Rocha (1997) aponta que os manuais de gesto de recursos


humanos distinguem dois tipos de abandono da organizao, exceptuando o caso da
reforma:

Por iniciativa do trabalhador, por descontentamento com a organizao onde trabalha


ou outra qualquer razo estritamente individual.

Por iniciativa da empresa quando no vai necessitar do contributo do trabalhador.

Por iniciativa da empresa por facto ligado a comportamento passvel de sano


disciplinar ou a falta de produtividade.

Na administrao pblica vigora o princpio geral da garantia de emprego. Isto significa


que os trabalhadores s podem ser despedidos com base no comportamento culposo,
avaliado em processo disciplinar.

Segundo Rocha (1997), exceptua-se a este princpio geral: os contractos a prazo, cujo
contrato cessa no fim do perodo de tempo para que foram contratados; os contractos na
base de confiana poltica, cujo contrato termina logo que muda o responsvel poltico,
ou cessa a mesma confiana politica.

36
Captulo 2 Metodologia

O objectivo geral deste trabalho estudar as prticas de gesto de recursos humanos


numa empresa ligada ao sector petrolfero. Neste captulo apresentaremos os objectivos
especficos, a opo metodolgica utilizada bem como as tcnicas de recolha de
informao no terreno. Para justificar o enquadramento terico e metodolgico
recorreu-se a vrias fontes de informao assim como a vrios autores de referncia na
rea.

2.1 - Objectivos do estudo

Foi escolhido para o estudo de caso a empresa SONANGOL. Esta foi estudada por ser a
nica empresa nacional que faz a explorao do petrleo e gs natural em Angola e por
ser uma empresa que se encontra no nico sector dinmico da economia e tem um
impacto enorme e significativo no crescimento e desenvolvimento econmico do pas.
A empresa tem uma grande dimenso no s no nmero de trabalhadores como tambm
no nmero de estruturas, produtos e mercados. A empresa possui um conjunto de
artefactos disponveis on line tais como: revistas, relatrio nico de contas e outras
informaes relevantes para termos um melhor conhecimento da empresa.

O objectivo geral do presente trabalho estudar as prticas de gesto de recursos


humanos na empresa ligada ao sector petrolfero angolano, o objectivo pertinente
porque estamos perante um sector de elevada intensidade tecnolgica uma vez que a
extraco do petrleo do subsolo requer a utilizao de tecnologias sofisticadas, exige
uma elevada capacidade inovadora das empresas no apenas em termos tecnolgicos
(produto/servio e processo), mas tambm em termos organizacionais. Ao longo dos
ltimos anos as empresas tm procurado utilizar as tecnologias mais recentes como a
tecnologia de ponta que engloba toda a tecnologia que tenha sido desenvolvida
recentemente e que seja avanada (ou seja, que esteja adiantada comparada mente aos
produtos j existentes). Pretende-se estudar este sector de actividade porque
importante na economia de angola, um sector que esta pouco estudado o que d
alguma oportunidade de estudo e contribui para compreender melhor a GRH neste
sector. Os objectivos especficos so: (a) a caracterizao do sector petrolfero; (b)

37
caracterizao da empresa e (c) a caracterizao das prticas de gesto de recursos
humanos na empresa.

2.2 - Opo Metodolgica

Para responder ao objectivo definido a opo metodolgica foi a metodologia de estudo


de caso. Ao comparar o mtodo do estudo de caso com outros mtodos, Yin (1989),
afirma que para se definir o mtodo a ser usado preciso analisar as questes que so
colocadas pela investigao. De modo especfico, este mtodo adequado para
responder s questes "como" e '"porque" que so questes explicativas e tratam de
relaes operacionais que ocorrem ao longo do tempo mais do que frequncias ou
incidncias.

A opo pelo estudo de caso no presente trabalho prende-se com as seguintes razes. A
primeira o facto de este sector em Angola estar pouco estudado, desconhecendo-se
estudos das prticas de GRH nas empresas deste sector. A segunda tentar compreender
que tipo de prticas so utilizadas neste contexto. Esta a metodologia apontada por
Keating e Silva, (1999; Wright e Gardner, 2000; Guest, 1987, 2001 cit in Veloso, 2007)
como a mais eficiente e necessria, considerando o estado de desenvolvimento
conceptual desta rea de conhecimento. Recorreu-se metodologia qualitativa de estudo
de caso, sendo que a tcnica de recolha de dados no terreno foi atravs de entrevista,
que, posteriormente foi transcrito de forma integral, fez-se tambm a consulta de
documentos oficiais e no site da Internet da organizao para alm de outros
documentos internos gesto de recursos humanos.

Segundo Yin (1989, p.23), "o estudo de caso uma inquirio emprica que investiga
um fenmeno contemporneo dentro de um contexto da vida real, quando a fronteira
entre o fenmeno e o contexto no claramente evidente e onde mltiplas fontes de
evidncia so utilizadas". Esta definio, segundo o autor, nos ajuda a compreender e
distinguir o mtodo do estudo de caso de outras estratgias de pesquisa como o mtodo
histrico e a entrevista em profundidade, o mtodo experimental e o survey.

O mtodo, muitas vezes, colocado como sendo mais adequado para pesquisas
exploratrias e particularmente til para a gerao de hipteses Tull (1976, cit. in

38
Bressan 2000) e isto Yin (1989), pode ter contribudo para dificultar o entendimento do
que o mtodo de estudo de casos, como ele desenhado e conduzido.

De acordo com Yin (1989), a preferncia pelo uso do estudo de caso deve ser dada
quando do estudo de eventos contemporneos, em situaes onde os comportamentos
relevantes no podem ser manipulados, mas onde possvel fazer observaes directas
e entrevistas sistemticas. Apesar de ter pontos em comum com o mtodo histrico, o
estudo de caso caracteriza-se pela "... capacidade de lidar com uma completa variedade
de evidncias documentos, artefactos, entrevistas e observaes." Yin (1989,p.19).

Os objectivos do mtodo de estudo de caso, segundo McClintock et al. (1983, p. 150,


cit. in Bressan 2000), "...so: capturar o esquema de referncia e a definio da situao
de um dado participante..., permitir um exame detalhado do processo organizacional e
esclarecer aqueles factores particulares ao caso que podem levar a um maior
entendimento da causalidade. Bonoma (1985, p. 206, cit. in Bressan 2000) ao tratar dos
objectivos da colecta de dados, coloca como objectivos do mtodo do estudo de caso
no a quantificao ou a enumerao, "... mas, ao invs disto, descrio, classificao
(desenvolvimento de tipologia), desenvolvimento terico e o teste limitado da teoria.
Em uma palavra, o objectivo compreenso".

O mtodo de estudo de caso, de acordo com Tull e Hawkins (1976, p. 324, cit. in
Bressan 2000), no deve ser usado com outros objectivos alm do objectivo de gerao
de ideias para testes posteriores pois factores como o "...pequeno tamanho da amostra, a
seleco no randmica, a falta de similaridade em alguns aspectos da situao
problema, e a natureza subjectiva do processo de medida combinam-se para limitar a
acura cidade de um poucos casos".

Um outro aspecto levantado por Goode e Hatt (1967, p. 426, cit. in Bressan 2000), que
o "...perigo bsico no seu uso a resposta do pesquisador... que chega a ter a sensao
de certeza sobre as suas prprias concluses". Ele passa a sentir-se seguro de poder
responder muito maior nmero de questes do que poderia fazer somente com os dados
registrados". Isto significa que o sentimento de certeza do pesquisador grande e
maior do que nos outros mtodos de pesquisa e isto pode levar o pesquisador a ignorar
os princpios bsicos do plano da pesquisa e, segundo Goode e Hatt (1967, p. 427, cit. in
Bressan 2000), o "resultado, naturalmente, uma grande tentao de extrapolar, sem
garantia".

39
Com relao a estas consideraes, concordamos com Yin (1989), quando afirma que
bons estudos de caso so difceis de serem realizados e que um dos principais
problemas a isto relacionado refere-se dificuldade de se definir ou testar as habilidades
de um investigador para a realizao de um bom estudo de caso.

Apesar dos aspectos limitadores ou mais difceis da metodologia de estudo de caso, no


presente trabalho optou-se por essa metodologia uma vez que o objecto de estudo
encontra-se pouco estudado e a finalidade deste estudo compreender melhor as
prticas de gesto de recursos humanos neste sector.

2.3 Dimenso da Anlise

Para concretizar o estudo foi realizado uma entrevista a responsvel dos recursos
humanos da empresa SONANGOL porque era a interlocutora privilegiada para
conceder informaes sobre as prticas de gesto de recursos humanos. A entrevista foi
feita com base num guio semiestruturado que, segundo Boni e Quaresma (2005),
combinam perguntas abertas e fechadas, onde o informante tem a possibilidade de
discorrer sobre o tema proposto. Os dados do guio foram uniformizados para poder
facilitar posteriormente a anlise da informao obtida e foi efectuada a anlise
documental, nomeadamente: o manual de acolhimento, o manual de avaliao de
desempenho e o balano social. De acordo com Afonso (2005:97), a realizao de
entrevistas constitui uma das tcnicas de recolha de dados mais frequentes na
investigao naturalista, e consiste numa interaco verbal entre o entrevistador e o
respondente, em situao de face a face ou por intermdio de telefone.

No que respeita ao procedimento, a entrevista foi marcada com um ms de


antecedncia. Foi realizada na sede da empresa (em Angola) por convenincia da
entrevistada e deve a durao de uma hora e meia. No foi possvel gravar a entrevista,
pelo que foi necessrio tomar notas. O guio da entrevista foi estruturado em sete
grandes questes abertas: Na primeira questo fez-se a caracterizao da empresa para
saber-mos da sua histria, misso, objectivos, os produtos e mercados em que ela actua,
a estrutura organizacional e a estrutura dos RH. Na segunda questo colocaram-se
perguntas sobre a organizao do trabalho, para compreender melhor o seu tipo de
produo, quais os modelos de produo adoptadas, o processo de constituio das

40
equipas e atribuies de tarefas e por fim a tendncia de evoluo do trabalho. Na
terceira questo colocaram-se perguntas sobre as prticas de GRH que vo desde o
recrutamento e seleco at a contratao do novo trabalhador. Na quarta questo as
perguntas foram sobre a formao profissional, seus objectivos e contedos. Na quinta
questo colocaram-se perguntas sobre a avaliao do desempenho, para saber que
instrumentos utiliza, com que periodicidade e quais os objectivos desta mesma
avaliao. Na sexta questo as perguntas foram sobre as remuneraes, para saber quais
so as polticas de diferenciao salarial usadas pela empresa e os critrios para essa
diferenciao e quais os efeitos que a formao tem sobre a remunerao dos
trabalhadores. Na stima e ltima questo colocaram-se perguntas para sabermos sobre
o mecanismo de participao dos trabalhadores.

No incio da entrevista foi referido e reforado sobre os objectivos da dissertao de


mestrado, assim como o papel da entrevistada no fornecimento das informaes.
Segundo Guerra (2006:60), no se deve esquecer as questes prvias a colocar no
incio das entrevistas, tais como a explicitao do objecto de trabalho, a valorizao do
papel do entrevistado no fornecimento de informaes considerando o seu estatuo de
informador privilegiado.

2.4 Tratamento dos Dados

Para o tratamento dos dados obtidos, recorreu-se anlise qualitativa para analisar o
contedo do inqurito por questionrio e a anlise dos documentos da empresa.

41
Captulo 3 Anlise do Caso

Nesta tese um dos objectivos especficos a caracterizao do sector petrolfero


angolano bem como o seu impacto na economia de Angola, seguidamente neste captulo
faremos a descrio e anlise da organizao assim como as prticas de GRH adoptadas
pela empresa.

3.1 - Caracterizao do Sector Petrolfero Angolano

O conhecimento da existncia de petrleo em Angola de longa data, segundo Walter


(2007), os portugueses deram conta da existncia de petrleo em Angola, atravs de
relatos das populaes indgenas de diversas zonas do territrio de algumas regies do
litoral de Angola, que utilizavam o petrleo viscoso e o betume como combustvel.
Estas ocorrncias de petrleo despertaram o interesse das autoridades portuguesas nos
primrdios do sculo XVIII. Porm, a actividade de pesquisa de petrleo em Angola s
considerado ter o seu incio em 1910, com a atribuio da primeira licena para
pesquisa de hidrocarbonetos que foi confinada firma Canha e Formigal numa rea de
aproximadamente 11.400 Km2, correspondente s reas terrestres das bacias do Congo
e do Kwanza. com a concesso daquela licena para pesquisa que comea a histria
da explorao de petrleo em Angola. Paralelamente, a PENA (Companhia de Pesquisa
de Minrios de Angola) e a SINCALIR dos EUA, tambm encontravam-se envolvidas
em similares actividades.

Estas actividades no conseguiram encontrar acumulaes de reservas que lhes


permitissem avanar para uma produo comercial. Deste modo, a actividade foi
suspensa em 1933 para ser retomada em 1952 pela Companhia de Combustvel do
Lobito (Purfina), que obteve uma concesso que viria marcar uma nova era na indstria
petrolfera do pas.

a partir de 1952, que a indstria ir dar sinal de maior desenvolvimento, pois nesse
perodo que a primeira descoberta comercial ser concretizada. Assim, o incio da
produo comercial acontece em 1955, aps 45 anos do incio da actividade de pesquisa
pertencente misso de pesquisa de petrleo, a Petrofina, responsvel por descobrir em
1955 um pequeno jazigo a que deu o nome de Benfica.

42
Em 1961 foi criada a Companhia de Petrleo de Angola, COPA, que 3 anos mais tarde
ir associar-se , Sincalir Consolidated Oil Corporation, que assumiu a direco dos
trabalhos de perfurao de diversos poos. No entanto, a ascenso de Angola ao lugar
de relevo que hoje ocupa como produtor, no s a nvel do continente africano mas
tambm a nvel mundial, comeou mais precisamente em 1966, quando aps vrios
anos de insucesso no onshore de Cabinda a Cabinda Gulf Oil Company, efectuou nos
finais de 1966 a descoberta dos importantes jazigos de Limba e Malongo no offshore da
mesma rea. Entre 1966 e 1975 houve uma reviso da poltica para a pesquisa de
petrleo e deciso para uma maior participao da parte portuguesa na actividade de
pesquisa, a par da atribuio de novas concesses onshore e offshore e formao de
joint-ventures com a Total e a Texaco como operadoras. Situao que ir manter-se at
independncia.

Na altura da independncia a actividade petrolfera do pas tinha uma expresso muito


reduzida comparada com a que tem actualmente. Em 1975 operavam em Angola trs
Companhias: a Gulf Oil; a Texaco; e a Petrofina que detinham o monoplio do sector
dos petrleos. A Petrofina era a nica refinadora do pas. Com o advento da
independncia em 1975, definiram-se novas orientaes para a actividade de pesquisa e
produo.

Em 1976 o governo angolano decidiu imprimir uma nova dinmica no sector, criando a
SONANGOL E.P., publicando uma legislao mais adequada ao exerccio da actividade
de petrleo no pas. Mais tarde, a 26 de Agosto de 1978, publicado o Decreto 13/78,
que cria o Ministrio dos Petrleos e vem assegurar, dirigir e controlar a reestruturao
da indstria petrolfera com a Lei das actividades petrolferas. Foi o momento que
marcou o incio da reactivao da actividade de explorao em Angola ps-
independncia.

O Decreto, na altura considerado a Lei reguladora do petrleo, orientava a prospeco, a


pesquisa e explorao do petrleo e gs em Angola. Tambm determinava que os
direitos das actividades anteriormente citados, incluindo desenvolvimento e produo
de hidrocarbonetos lquidos e gasosos, so de exclusiva responsabilidade da
SONANGOL. O Decreto ainda autorizava esta a associar-se a companhias estrangeiras
para as actividades atrs referidas.

43
Com a independncia, a indstria petrolfera angolana ganha nova dinmica em todas as
suas formas, e como resultado um grande nmero de empresas estrangeiras
manifestaram interesse em desenvolver a sua actividade em Angola. A indstria
petrolfera angolana evolui ento com determinao e segurana, fazendo com que
Angola ocupe hoje um lugar de destaque como produtor a nvel regional e mundial.

3.1.1 - Criao, Papel e Atributos do Ministrio dos Petrleos

O Ministrio dos Petrleos foi criado em 1978 com a Lei das actividades petrolferas,
ou seja, a Lei n. 15/78, de 26 de Agosto, do Conselho da Revoluo, promulgada em 1
de Novembro do mesmo ano, publicada no D.R. n 259 I Srie. O Ministrio dos
Petrleos de Angola, tambm designado abreviadamente MINPET, o rgo da
Administrao Central do Estado que tutela o sector petrolfero, sendo assim, o
responsvel da poltica nacional inerente actividade do sector dos petrleos. O
Ministrio dos Petrleos constitui o rgo responsvel pela directiva da actividade
petrolfera em Angola. O MINPET internamente tem como parceiros directos no sector
petrolfero a SONANGOL e as demais companhias petrolferas estrangeiras do sector
que operaram em Angola.

O bom cumprimento das polticas, tendo em conta o objecto social e os objectivos para
a qual o Ministrio foi criado passa necessariamente pela existncia de um rgo
controlador dinmico e tecnicamente constitudo, para que desse modo os instrumentos
reguladores das polticas possam ser cumpridos pelos rgos tutelados pelo Ministrio
dos Petrleos.

O papel importante e crescente que a indstria petrolfera angolana vem assumindo nos
ltimos tempos na economia do pas, segundo o site do MINPET, tem constitudo desta
forma o motor e factor primordial de promoo do crescimento e desenvolvimento
econmico, facto que levou o Governo a atribuir e a dotar o rgo de tutela de uma
estrutura slida, dinmica e eficiente, capaz de corresponder s exigncias tcnicas
sempre crescentes da actividade petrolfera nos domnios de concepo, orientao e de
controlo.

Ainda segundo o site do MINPET So atribuies do Ministrio dos Petrleos: formular


as bases gerais da poltica petrolfera nacional, elaborar e propor o piano de

44
desenvolvimento petrolfero de acordo com o Plano Nacional e assegurar o controlo e
fiscalizao da sua execuo; promover a realizao de estudos de inventariao das
potencialidades petrolferas do Pas; estudar e propor legislao reguladora das
actividades do Sector dos Petrleos; propor e velar pela execuo das aces que se
enquadram na poltica do Governo relativamente s indstrias respectivas, orientando a
estratgia e a actividade do Sector e estimulando as iniciativas empresariais; estudar e
propor medidas necessrias realizao dos objectivos nacionais relacionados com o
conhecimento, valorizao, utilizao racional e renovao das reservas petrolferas do
Pas; promover a estruturao do Sector dos Petrleos; coordenar, supervisionar,
fiscalizar e controlar as actividades no sector dos petrleos; propor e promover as bases
de cooperao com outros pases e organizaes estrangeiras ou internacionais de
interesse para o Sector dos Petrleos, assegurando o cumprimento das obrigaes
resultantes dos acordos firmados; orientar a poltica de gesto e a formao de quadros a
todos os nveis, para o eficiente funcionamento do sector, controlando o seu
comportamento e resultados.

3.1.2 - Influncia e Impacto do Petrleo na Economia de Angola

No perodo ps-independncia, o petrleo assumiu um significado excepcional na


economia poltica de Angola. A indstria petrolfera o nico sector dinmico da
economia e tem um impacto enorme e significativo no crescimento e desenvolvimento
econmico do pas.

A contribuio lquida do sector para a balana de pagamentos tem correspondido a


cerca de metade do valor global das exportaes de petrleo, isto, devido subida dos
preos internacionais do petrleo. No entanto, mesmo em termos puramente
econmicos, o petrleo apresenta alguns inconvenientes ou riscos.

Um dos problemas que se apresenta a excessiva dependncia de Angola deste recurso,


ficando perigosamente exposta s fortes flutuaes de preos que afectam o mercado
petrolfero. Nas duas ltimas dcadas, o sector petrolfero tornou-se sem dvida no
nico sector dinmico da economia angolana, ao mesmo tempo que a estagnao ou a
decadncia do resto da economia foram ampliando a dependncia do pas em relao ao
petrleo. Esse tem sido o seu impacto negativo no desenvolvimento de outros sectores

45
da economia. Os outros sectores quase que no de fazem sentir. Pelo que se defende
uma maior interveno do Estado consubstanciando-se na atribuio de mais verbas
provenientes do sector petrolfero, a serem canalizadas em outros sectores da economia.

O petrleo constitui para o povo angolano um recurso transmissor de confiana,


segurana ou tranquilidade, de que o futuro lhes reserva uma melhor vida e que o pas
poder sair da situao em que se encontra num futuro breve e alcanar o to desejado
crescimento e desenvolvimento econmico. Os angolanos sentem-se orgulhosos por
estarem entre os pases mais ricos em termos de recursos naturais, muitos ainda por
explorar.

Em todos os aspectos, o Estado habituou-se fortemente a viver das receitas do petrleo,


que , em ltima anlise, um recurso no renovvel, embora as reservas do pas
prometam muitos mais anos de produo. No entanto, o pas no pode correr o risco de
esgotar esse recurso, sem extrair deles benefcios a longo prazo.

3.2 Caracterizao da Empresa SONANGOL

A Sociedade Nacional de Combustveis de Angola (SONANGOL E.P.) a empresa


estatal do ramo petrolfero, responsvel pela administrao de explorao e produo de
petrleo e gs natural em Angola. As suas actividades abrangem prospeco, pesquisa,
desenvolvimento, comercializao, produo, armazenagem, transporte e refinao dos
hidrocarbonetos e dos seus derivados e podem ser desempenhadas de forma autnoma
ou em associao com empresas estrangeiras. Segundo dados do organograma o grupo
SONANGOL possui 19 subsidirias que so: a Sonangol Pesquisa & Produo, ESSA,
Sonangol Gs Natural, a CFMA, Sonangol Shipping, SONAREF, Sonangol Logstica,
Sonangol Distribuidora, SONACI, Sonangol Hidrocarbonetos, SONAIR, Sonangol
Holdings, MSTelecom (MERCURY), SONIP, Sonangol Finance Limited, SIIND, a
Clnica Girassol, a Academia Sonangol e a Sonangol Refinaria de Luanda.

A explorao de crude em Angola feita desde 1953. Pouco antes da Independncia de


Angola segundo o site da empresa, foi criado um grupo de trabalho, no seio da indstria
petrolfera, para apoiar esta mesma indstria e para mobilizar os Angolanos que nela
trabalhavam. O grupo de trabalho tinha como objectivo estabelecer uma estratgia que
permitisse a continuao das actividades de explorao e produo de petrleo aps a

46
proclamao da independncia. Posteriormente, o grupo de trabalho deu lugar
Comisso Nacional de Reestruturao da Indstria Petrolfera.

Aps a independncia vrias companhias que operavam localmente abandonaram o


pas, deixando para trs as suas infra-estruturas e trabalhadores. Por esta razo a
SONANGOL comprou as instalaes da Texaco, Fina e da Shell e, fruto de um acordo,
ficou com as instalaes da Mobil. No processo a empresa absorveu ainda os antigos
trabalhadores dessas empresas petrolferas que procuravam emprego. Com o passar dos
anos a empresa cresceu e aumentou a produo do crude o que levou Angola a tornar-se
num dos maiores produtores de petrleo da frica Subsaariana que exporta,
regularmente, volumes significativos para pases da Europa, Amrica e sia.

A histria da petrolfera estatal comea com a nacionalizao da companhia ANGOL,


em 1976 e a Direco Nacional de Petrleos que dependia do Ministrio da Indstria. A
ANGOL tinha sido constituda em 1953 como subsidiria da SACOR (companhia
Portuguesa) para actuar na rea da comercializao e distribuio de combustveis,
lubrificantes e gases liquefeitos em Angola.

O decreto-lei N 52/76 estabeleceu a SONANGOL - Sociedade Nacional de


Combustveis de Angola, como sendo uma empresa estatal vocacionada para gerir a
explorao dos recursos de hidrocarbonetos em Angola, com bases numa economia de
mercado moderna que, com eficincia e competitividade, pudesse converter em novas
oportunidades de desenvolvimento os recursos obtidos atravs das suas actividades
petrolferas. No entanto apesar de ter como nico accionrio o estado Angolano, desde
sempre a SONANGOL gerida como se fosse uma empresa privada sob padres de
desempenho rgidos de modo a assegurar total eficincia e produtividade.

Logo a seguir a fundao da SONANGOL, para a criao das infra-estruturas que


assegurassem o bom funcionamento da empresa, foi constituda uma comisso de
gesto a que se seguiu o Ncleo Central da SONANGOL. Segundo o site da empresa ao
longo de trs dcadas a SONANGOL cresceu e tornou-se a empresa lder na
distribuio de derivados no pas e a maior promotora do desenvolvimento social e de
recursos humanos nacionais. A razo para o sucesso da empresa nos mercados interno e
internacional, segundo o site est no desempenho das suas actividades com eficincia e
no seu bom relacionamento com as companhias petrolferas que operam em Angola ou
com interesses e investimentos no pas.

47
3.2.1 Misso, Objectivos, Viso e Valor

No que diz respeito misso, objectivos e os valores da SONANGOL, encontramos no


seu site estas informaes. Sendo assim, a SONANGOL tem a misso de promover a
sustentabilidade e o crescimento da indstria petrolfera nacional, de forma a garantir
maior retorno para o Estado Angolano, assegurando a participao das empresas e dos
quadros nacionais nas actividades da indstria e o benefcio da Sociedade nos resultados
gerados.

Segundo o site da empresa ela apresenta cinco objectivos social que so: 1- a
SONANGOL, tem por objecto principal a prospeco, pesquisa, desenvolvimento,
produo, transporte, comercializao, refinao e transformao de hidrocarbonetos
lquidos e gasosos e seus derivados, incluindo actividades de petroqumica; 2- a
SONANGOL, pode, ainda, dedicar-se directa ou indirectamente a actividades
complementares ou acessrias ao seu objecto social ou quaisquer outras actividades
industriais ou comerciais, por deciso do seu Conselho de Administrao, sem prejuzo
do que estiver especialmente previsto na lei; 3- a SONANGOL, pode, na prossecuo
do seu objecto social, constituir novas empresas e adquirir a totalidade ou parte do
capital de empresas constitudas ou a constituir e sempre que detenha a totalidade ou a
maioria do capital votante de tais empresas, estabelecer a coordenao, direco
econmica, financeira e o desenvolvimento empresarial; 4- a SONANGOL, pode, nos
termos da legislao aplicvel, estabelecer com entidades nacionais e/ou estrangeiras, as
formas de associao e cooperao que mais convenham realizao do seu objecto
social e por ultimo, 5- na constituio de empresas e associaes, a SONANGOL,
observar os princpios da especialidade e da integrao vertical, devendo as empresas
assim constitudas manter a sua personalidade jurdica.

A cada ano que passa a empresa tem renovado a sua viso e segundo o site a viso da
empresa para 2015 ser uma empresa de hidrocarbonetos integrada, competitiva e de
projeco internacional, com alto nvel de desempenho na base das melhores prticas de
Governao das Sociedades e estar sempre altura dos seus compromissos com o
Estado, Sociedade, Parceiros e os seus empregados, assegurando a criao de valor para
os accionistas.

48
Os valores da empresa esto voltados segundo o site, na orientao para o cliente; o
desempenho; no trabalho em equipa; na qualidade, sade, segurana e ambiente; na
conduta tica e na comunicao efectiva. Quanto a filosofia corporativa, apesar de ser
uma empresa estatal, a SONANGOL baseia a gesto financeira e administrativa das
suas empresas sob padres de gesto de empresas privadas. Segundo o discurso da
empresa, para alcanar os nveis de eficincia e produtividade estabelecidos, a empresa
enfatiza a aplicao de modernos mtodos de gesto que tornem o grupo mais
transparente e eficiente ao mundo exterior. Entre eles destacam-se: a apresentao de
relatrios de contas, de todas empresas do grupo, que estejam de acordo com os padres
internacionais de rigor financeiro; que os objectivos de cada empresa sejam alcanados
com transparncia e responsabilidade; a valorizao do capital humano e a criao de
um ambiente profissional favorvel a Auto motivao das pessoas e a responsabilidade
face ao meio-ambiente e a preservao do mesmo. Com a possvel entrada de empresas
privadas nacionais no sector petrolfero, a SONANGOL tem ampliado as suas reas de
negcio e o seu nvel de percia para se preparar para a livre competio.

3.2.2 Produtos e Mercados

De acordo com o que dito pela empresa no (site), Angola um dos maiores produtores
de petrleo em frica e exporta volumes significativos para pases da Europa, Amrica
e sia. Com caractersticas de uma companhia de economia mista, a SONANGOL
expandiu as suas reas de actividade e actualmente uma empresa multinacional por
mrito prprio. Com sede na cidade de Luanda, a SONANGOL orgulha-se de ser a
nica companhia que actua em todo o territrio nacional na explorao de
hidrocarbonetos lquidos e gasosos no subsolo e na plataforma continental de Angola e
responsvel pela explorao, produo, fabricao, transporte e comercializao de
hidrocarbonetos em Angola.

A empresa tem operado de maneira eficiente, segura, transparente e comprometida com


a proteco ambiental, tendo por finalidade promover o desenvolvimento harmonioso
do pas e reforando a utilizao sustentvel dos recursos nacionais de hidrocarbonetos.
A empresa tem tambm escritrios internacionais em: Brazzaville (Congo), Hong Kong
(China), Houston (E.U.A.), Londres (Inglaterra), Singapura (Singapura), Rio de Janeiro
(Brasil), Lisboa (Portugal), Havana (Cuba) e Pequim (China).

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Na esfera internacional, a SONANGOL tem actuao como operadora petrolfera no
Gabo. Uma parceria de 10%, no Bloco Kiarsseny Marin, com a companhia irlandesa
Tullow Oil e com a Addax Petroleum, empresa sediada em Genebra, Sua. Em 2005 a
distribuidora inicializa a sua expanso internacional, com a abertura de trinta (30)
postos de abastecimento em Portugal. No continente Africano, a SONANGOL tem
mantido relaes de cooperao com os pases produtores de petrleo no Golfo da
Guin - Gabo, Guin Equatorial, Nigria e So Tom. Estas parcerias tm como intuito
promover o desenvolvimento da explorao de hidrocarbonetos em frica.

3.2.3 Actividades
O Grupo SONANGOL tem no exerccio das suas operaes organizado segundo a
integrao das actividades de concessionria, explorao e produo e de refino,
comercializao e transporte. As principais actividades segundo o site da empresa
abrangem a prospeco, pesquisa, desenvolvimento, comercializao, produo,
transporte e refinao dos hidrocarbonetos e dos seus derivados e podem ser
desempenhadas de forma autnoma ou em associao com outras empresas nacionais
ou estrangeiras.

Apesar de ser um pas produtor de petrleo, Angola tem somente uma pequena refinaria
em Luanda que oferece produtos refinados variados que renem plasticidade e
qualidade para uso domiciliar, automvel, areo e industrial, mas no oferece
capacidades para satisfazer a demanda do rpido crescimento econmico nacional. Por
este motivo, segundo o site da empresa Angola importa anualmente 250 milhes de
dlares de produtos derivados. Para cobrir esta lacuna a SONANGOL empreendeu o
projecto de construo de uma nova e moderna refinaria de alta converso, a Sonaref,
com o objectivo de fazer a integrao completa das actividades de produo e refino de
crude.

Na rea de distribuio a SONANGOL oferece uma vasta gama de produtos derivados


de petrleo, que servem para vrios ramos da indstria e para uso domiciliar. A
distribuio e comercializao dos mesmos so feitas pela sua subsidiria distribuidora,
que para alm de oferecer produtos como lubrificantes, leos e material de queima,
tambm tem a disponibilidade uma ampla rede de estaes de servio e de distribuio
de produtos refinados.

50
Faz parte do quotidiano da empresa procurar, explorar, produzir, comercializar e
distribuir petrleo e seus derivados. Das suas plataformas extraem o crude das
profundezas do oceano, o sector de logstica assegura o transporte e aprovisionamento
do petrleo. Mas, segundo o site da empresa para alm da actuao na indstria
petrolfera, o Grupo SONANGOL presta tambm servios nas indstrias de: a)
telecomunicaes: servios desenvolvidos pela MSTelcom que explora trs tipos de
sistemas de comunicaes (radiocomunicaes, micro-ondas e transmisses via satlite
- VSAT) para ligaes nacionais e internacionais; b) transporte areo comercial: sector
explorado pela SonAir, com servios em aparelhos de asa fixa e rotativa; c) prestao de
servios de sade: foi estabelecida a Clnica Girassol para suprir carncias no
atendimento hospitalar para os colaboradores do Grupo SONANGOL e seus parceiros;
por ltimo, d) o sector imobilirio: atravs da Cooperativa Cajueiro e da Sonip, o Grupo
SONANGOL tem participao activa no processo de construo de moradias com vista
a contribuir para a resoluo da escassez no sector da habitao.

A actividade de upstream exercida pela SONANGOL compreende a concesso de


explorao de petrleo no territrio e na costa martima Angolana, a prospeco e
explorao de petrleo bruto e num futuro prximo incluir tambm a explorao das
reservas nacionais de gs natural.

No obstante a sua condio de companhia petrolfera nacional, antes de 1993 a


SONANGOL no estava habilitada a exercer a explorao de hidrocarbonetos em
Angola. Motivo este que fazia com que as concesses para prospeco e explorao do
crude em Angola fossem exclusivamente atribudas companhias estrangeiras.

Para suprir esta lacuna a empresa criou em 1992 a subsidiria Pesquisa & Produo
(P&P), cujo objecto social a pesquisa e a explorao de hidrocarbonetos. Com o
crescimento e ganho de experincia sobre a indstria petrolfera pela Pesquisa &
Produo, o grupo SONANGOL criou duas novas empresas. A subsidiria
SONANGOL SGPS, que tem como misso somente a perfurao de poos e a empresa
participada Sonasing que tem como estatuto social a prospeco e explorao de
hidrocarbonetos e de gs natural.

A Pesquisa &Produo de momento produz cerca de 93,000 barris petrleo bruto, num
Bloco sito em guas pouco profundas o Bloco 03. Esta produo representa cerca de 5%
do petrleo explorado em Angola. De parcerias nos blocos 2/85 e 2/05 a Pesquisa &

51
Produo tem uma produo de 10,000 barris petrleo bruto. A SONANGOL Pesquisa
& Produo tem ainda uma parceria em guas profundas (no Bloco 34) da qual espera
vir a produzir 200,000 barris petrleo bruto num prazo de quatro (4) anos e outra no
Bloco 4/05. Nestas reas os trabalhos encontram-se em fase de pesquisa.

Dentro do modelo empresarial da SONANGOL, de acordo com o que dito pela


empresa no site, existem diferentes segmentos de negcios que se complementam entre
si e oferecem indstria petrolfera nacional um conjunto de servios diversificados tais
como: no segmento da explorao e produo, est a SONANGOL Pesquisa e
Produo, responsvel pela prospeco, explorao e produo de Petrleo, a
SONANGOL Hidrocarbonetos Internacional, que controla a actividade internacional de
pesquisa e explorao no Brasil, Cuba, Golfo do Mxico e Venezuela. A SONANGOL
Gs Natural que tem como actividade a pesquisa, produo, processamento,
armazenamento, transporte e comercializao de gs natural e ainda a ESSA - Empresa
de Servios e Sondagens de Angola, vocacionada para a construo, operao e
manuteno de sondas e prestao de servios de sondagens.

No segmento de negcio da refinao e transporte, esto inseridas a SONANGOL


Shipping, que faz o transporte martimo de petrleo bruto e derivados, bem como a
gesto de navios e frotas de cabotagem e a SONANGOL Refinao, responsvel pela
refinao de petrleo bruto.

No segmento de negcio da distribuio, est a SONANGOL Logstica, que faz o


armazenamento, transporte e a gesto de redes de gasodutos de combustveis, a
SONANGOL Distribuidora, vocacionada para a distribuio e comercializao de
derivados de petrleo e ainda a SONANGOL Comercializao Internacional, que possui
unidades de trading em Londres, Houston e Singapura e que responsvel pela
importao e exportao de hidrocarbonetos lquidos e gasosos e respectivos derivados.

J no segmento de negcios no nucleares, esto inseridas empresas como a SonAir,


que atua no ramo aeronutico em apoio s operaes petrolferas em Angola. A
MSTelcom, que faz a gesto de telecomunicaes, a SONANGOL Holdings, empresa
que faz a gesto da carteira prpria de ttulos e a prestao de servios tcnicos e de
administrao e finanas s sociedades dominadas, a SIIND - Sonangol Investimentos
Industriais e a SONIP - Sonangol Imobiliria e Propriedades. Ainda no mesmo
segmento, mas com um forte cariz de responsabilidade social, a Clnica Girassol, uma

52
instituio que presta servios de sade e a Academia Sonangol, vocacionada para a
educao e formao de quadros.

De realar que, no topo de todo este modelo empresarial do grupo SONANGOL, est o
segmento corporativo e financeiro, que tem como principal activo, a Sonangol Finance.
A SONANGOL tambm uma importante patrocinadora das artes, exportes e servios
humanitrios em Angola e em frica.

3.2.4 Estrutura Organizacional

A estrutura da empresa, segundo o seu site, sofreu variadas mutaes at ao seu desenho
actual e, hoje em dia, possui uma estrutura slida que consubstancia um verdadeiro
grupo empresarial. A SONANGOL E.P. e suas empresas subsidirias funcionam como
um grupo integrado, que tem centrado as suas principais actividades em todas as etapas
da cadeia de valor do petrleo. As empresas do grupo SONANGOL so empresas
independentes com administraes prprias, interligadas sede. Estas empresas tm as
suas comisses executivas a responderem ao concelho de administrao e as restantes
reas aos respectivos administradores e directores. Logo a empresa tem, segundo a
tipologia de Mintzberg (1995) uma estrutura organizacional divisionalizada, esta forma
de estrutura conduz naturalmente a uma descentralizao importante, a sede delega a
cada diviso os poderes necessrios para a tomada das decises que dizem respeito s
suas prprias operaes.

O conselho de administrao o rgo a quem compete a gesto da SONANGOL E.P.,


que toma as decises em relao a expanso e investimentos a serem feitos pelo grupo
SONANGOL, que responde perante o Governo pela gesto da empresa e que ainda
estabelece as metas estratgicas de produtividade, rentabilidade e internacionalizao da
empresa (este conselho constitudo pelo presidente do conselho de administrao, por
seis administradores executivos e quatro administradores no executivos). O conselho
fiscal o rgo consultivo, do concelho de administrao, em matria de legislao
tributria. O conselho consultivo o rgo consultivo do conselho de administrao.

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3.2.5 Estrutura de Recursos Humanos

Relativamente a estrutura de RH, a empresa tem uma fora de trabalho de


aproximadamente 10.000 trabalhadores e conta com a fora das suas empresas
subsidirias e de parcerias nacionais e internacionais, para transformar a maior riqueza
natural de Angola em oportunidades de realizao, orgulho e bem-estar social para mais
de 14 milhes de angolanos.

No foi possvel obter mais dados sobre o numero exacto de como esta distribuda a
faixa etria dos trabalhadores mas obteve-se informao de que os trabalhadores so
maioritariamente do sexo masculino uma vez que a empresa para alem de ter
trabalhadores em terra, tambm tem no mar, neste sistema de trabalho so vinte e oito
dias no mar e vinte e oito dias em terra (estes vinte e oito dias em terra so de folga),
esse um dos motivos dos homens estarem em grande maioria. Actualmente a empresa
possui uma fora de trabalho maioritariamente jovem, uma vez que nos ltimos anos no
recrutamento e seleco tem tido como requisito candidatos entre a faixa etria dos 18
at aos 35 anos.

Quanto as habilitaes literrias, constatou-se que os trabalhadores na sua maioria


possuem alto nvel de escolaridade uma vez que a empresa no processo de recrutamento
e seleco, uma das exigncias a de que o candidato tenha no mnimo o ensino mdio
e alm disso a empresa tambm possui uma poltica de concesso de bolsas de estudo
para os trabalhadores.

3.3 Prticas de Gesto de Recursos Humanos

As prticas de GRH adoptadas pela Empresa ocorrem essencialmente da necessidade


em cumprir as imposies legais do decreto-lei n52/76 que estabeleceu a SONANGOL
como sendo uma empresa estatal vocacionada para gerir a explorao dos recursos de
hidrocarbonetos em Angola e pelo Ministrio dos Petrleos que o rgo responsvel
pela directiva da actividade petrolfera em Angola. Alem disto o grupo possui
autonomia para programar as prticas de GRH que considerem adequadas.

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3.3.1 - Recrutamento e Seleco

De acordo com a entrevista com a responsvel dos recursos humanos, no que se refere
ao processo de recrutamento e seleco, a empresa utiliza os dois tipos de recrutamento
dependendo da necessidade do preenchimento da vaga, mas recorre por norma ao
recrutamento externo, utilizando como fonte de recrutamento as empresas
especializadas. Tambm recorre s universidades privadas em que leccionam o curso de
engenharia de petrleo, quando tem necessidade de um nmero significativo de
trabalhadores, recorre ao anncio no Jornal de Angola e no seu site.

No passado ms de Outubro de 2014, foi publicado no site da organizao e no site da


EMOSIST (que foi a empresa seleccionada para executar um grande processo de
recrutamento), que haver um grande processo de recrutamento e seleco de novos
candidatos, O processo contempla o recrutamento e seleco de centenas de candidatos
para a satisfao de necessidades em todo o grupo SONANGOL e comea a ser
divulgado no Jornal de Angola nos prximos dias.

Informou a petrolfera angolana em comunicado no site que abriu um concurso para o


preenchimento de 734 vagas de trabalho no grupo. De acordo com as informaes agora
publicadas pela SONANGOL, "os candidatos devero ter, como requisitos, a
nacionalidade angolana, idade at 35 anos e licenciatura". As vagas abrangem diversas
reas da empresa, como as funes administrativas, o laboratrio industrial, prospeco
de petrleo, manuteno, formao, auditoria, contabilidade, tecnologia, entre outras.

Segundo dados da entrevista o recrutamento e seleco comeam com o


reconhecimento da necessidade do preenchimento do posto de trabalho, depois
comunicado ao departamento dos recursos humanos qual o perfil desejado do candidato,
o perfil do candidato definido pela rea que precisa de preencher a vaga e o
departamento dos recursos humanos trata da parte tcnica. feito o anncio em jornais,
de seguida feita uma triagem do curriculum vitae, faz-se a entrevista, os testes
psicotcnicos, a proposta de trabalho, faz-se o treinamento e por fim a insero ao posto
de trabalho.

A empresa recorre essencialmente ao recrutamento externo e ao site como fonte de


recrutamento. Na seleco tm em conta os requisitos exigidos pela funo e as

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competncias e caractersticas oferecidas pelos candidatos. Em suma o que a empresa
quer mesmo escolher o homem certo para o cargo certo.

3.3.2 Acolhimento e Integrao

Segundo Lamy (2010, cit in Neves 2012), o acolhimento o processo atravs do qual os
novos funcionrio so recebidos e integrados na organizao, com o objectivo de se
tornarem produtivos no menor espao de tempo possvel. Para o autor este processo
procura enviar mensagens claras e proporcionar informao a respeito da organizao,
do cargo a ser ocupado e das expectativas em relao ao trabalho e tem como
objectivos:

Reduzir a ansiedade das pessoas, esta geralmente provocada pelo receio de falhar no
trabalho. Trata-se de um sentimento comum resultante da incerteza sobre a capacidade
de realizar o novo trabalho. Quando os novos funcionrios recebem ajuda de
funcionrios experientes atravs de orientao e apoio, reduz-se a ansiedade; reduzir a
rotatividade, a rotatividade mais elevada durante o perodo inicial do trabalho, pelo
facto de os novos funcionrios se sentirem ineficientes, indesejados ou desnecessrios.
Uma orientao segura e eficaz reduz esses sentimentos; Economizar tempo, quando os
novos funcionrios no recebem orientao adequada, estes, por sua vez despendem
mais tempo para conhecer a organizao, o seu trabalho e os colegas, todavia, quando
os colegas e supervisor os ajudam de maneira integrada e coesa, eles integram-se
melhor e mais rapidamente; desenvolver expectativas realsticas, atravs do programa
de orientao os novos funcionrios ficam sabendo o que deles se espera.

Na organizao segundo dados da entrevista, o acolhimento no local de trabalho ou na


equipa feito de forma individual ou colectiva isso dependendo do tipo de
recrutamento, quem o realiza so os tcnicos de recursos humanos e o responsvel do
departamento isto engloba: dar as boas vindas, fazer uma introduo de como funciona
a empresa a apresentao do posto de trabalho, a apresentao equipa e aos colegas da
rea onde esta est inserida, bem como interlocutores com quem o contacto ser
permanente; faz-se uma visita a locais estratgicos da empresa; so disponibilizadas
informaes importantes para a realizao da funo; a indicao da localizao do

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economato; a disponibilizao de contactos indispensveis para a resoluo de
problemas informticos, de logstica, entre outros.

Para Lamy (2010, cit in Neves 2012), o processo de integrao visa acolher o novo
trabalhador, de modo a que este assimile os valores ticos, profissionais e a misso da
organizao de forma simples e sem grandes dificuldades. Este processo mais longo
que o do acolhimento e serve para que o novo trabalhador adquira conhecimento sobre a
funo, tcnicas envolvidas e sobre as pessoas com quem se vai relacionar na
organizao. A integrao corresponde a um acompanhamento personalizado durante
um longo perodo de tempo, este perodo de tempo pode variar entre 3 a 12 meses. No
entanto independentemente da durao o importante que a organizao prepare o novo
funcionrio para as dificuldades que ter que enfrentar.

Nalgumas organizaes a integrao facilitada pela presena de um responsvel, este


por sua vez um facilitador do processo de insero do novo trabalhador na
organizao. Este processo pretende dar um apoio personalizado, sistematizado atravs
de contactos peridicos previamente acordados entre ambas as partes. uma espcie de
anjo da guarda temporrio, dentro da organizao. o responsvel que determina o
momento em que o novo trabalhador se sente preparado para vingar na organizao).
Lamy (2010, cit in Neves 2012).

3.3.3 Formao Profissional

Relativamente a formao profissional, podemos constatar segundo o site que a empresa


tem formado os seus trabalhadores desde a sua origem com a nacionalizao da
ANGOL Sociedade de Lubrificantes e Combustveis, Sarl, em 1976, nessa altura
verificou-se a escassez de recursos humanos qualificados na rea de hidrocarbonetos,
isso levou a que a SONANGOL apostasse na formao de quadros tendo o primeiro
grupo de bolseiros partido para a Itlia, com o apoio da ENI - Grupo Italiano de
Petrleos e o segundo para a Arglia. Estes estudantes regressaram ao pas nos finais da
dcada de 70, marcando a entrada da SONANGOL numa nova era.

Conforme dados da entrevista a empresa dispe de um programa anual de formao


profissional que abrangente a quase todos os trabalhadores e essa formao realizada
interna e externamente realizada em alguns pases como: Portugal, Itlia e Arglia

57
para o pessoal tcnico. Na empresa a formao profissional tem como objectivos
melhorar a performance, a prestao de servio e o perfil dos trabalhadores.

A poltica de concesso de bolsas de estudo, segundo informaes outra aposta da


empresa e, extensiva para alm dos seus trabalhadores, aos cidados angolanos no
pertencentes SONANGOL, destacando-se a formao interna, externa e a formao
profissional dos trabalhadores no interior e exterior do pas. Essa poltica tem-se
revelado benfica e produtiva para o desenvolvimento do sector e do pas. dessas
diferentes formas, que a SONANGOL tem consolidado o seu papel de lder e reforado
a afirmao de promotora do desenvolvimento de Angola.

Esteve em Portugal segundo o site de notcias, em Outubro de 2014 um grupo de


gestores e tcnicos de recursos humanos da SONANGOL distribuidora de Angola, para
a frequncia do curso gesto integrada de recursos humanos, da SHL Portugal. Tratou-
se do segundo grupo da empresa que frequentou esta formao, que inclui os mdulos
anlise de funes e elaborao de perfis de competncias, recrutamento e seleco,
avaliao e gesto do desempenho e desenvolvimento de competncias.

O curso teve a durao de 10 dias teis, tendo este segundo grupo feito a sua formao
durante a primeira quinzena do ms de Outubro. Entre os sete participantes esteve
Antnio Mahinga, chefe do Departamento de Administrao de Recursos Humanos da
empresa, que referiu tratar-se de uma oportunidade importante para rever as prticas e
introduzir solues novas que proporcionem maior retorno do investimento realizado
nos recursos humanos.

O primeiro grupo de quadros da SONANGOL distribuidora frequentou o curso em


Outubro passado, tendo includo Eunice Ingls, chefe do departamento de formao e
desenvolvimento da empresa, e cinco outros gestores e tcnicos. As duas edies do
curso decorreram nas instalaes da SHL, em Lisboa, numa iniciativa que se insere na
estratgia de gesto de recursos humanos da empresa angolana com o objectivo de
alinhar conhecimentos e prticas entre todos os gestores e tcnicos das diversas reas de
gesto das pessoas. De assinalar que a colaborao entre a SHL Portugal e o Grupo
SONANGOL j acontece h cerca de duas dcadas, tendo ao longo deste tempo
abrangido diversas reas tcnicas, de consultoria, de formao e de desenvolvimento do
capital humano.

58
3.3.4 Avaliao de Desempenho

Na avaliao do desempenho a empresa dispe segundo dados da entrevista, de um


sistema formalizado de avaliao de desempenho que constitudo de um formulrio de
questes que analisado pelo supervisor ou pelo chefe de equipa e pelo trabalhador. Na
empresa o sistema de avaliao de desempenho tem como objectivos definir pontos da
situao, determinar necessidades de formao, definir os objectivos a atingir, dar
feedback e motivar os trabalhadores.

O sistema de avaliao de desempenho realizado com uma periodicidade anual. A


avaliao abrange todos os trabalhadores da empresa e no final realizada uma
entrevista de avaliao onde so discutidos os resultados e o trabalhador tem que validar
o resultado da avaliao e assinar a ficha de avaliao, uma vez que cada trabalhador
tem acesso ao seu resultado individual.

A avaliao serve tambm para o trabalhador ter conhecimento daquilo que


efectivamente se passa com o seu trabalho, saber se esta de acordo com o que se fez ou
no esta de acordo, se tem que melhorar alguma coisa e serve principalmente para
identificar necessidades de formao.

3.3.5 Remuneraes e Incentivos

Na organizao, existe uma poltica de diferenciao salarial, sendo as remuneraes


definidas por funo, nvel de escolaridade e pelo nvel na escala da funo. Segundo
dados da entrevista, a poltica salarial baseia-se nos salrios praticados por empresas do
mesmo sector no territrio angolano e por algumas polticas impostas pelo estado
angolano.

A compensao global composta pelo salrio base e os subsdios de alimentao e


transporte. No que respeita poltica de incentivos, o discurso muito atractivo uma
vez que a empresa concede aos trabalhadores bolsas de estudo para o exterior do pas,
na clinica que a empresa possui no s os trabalhadores tm direito a consultas grtis
como tambm os filhos e a esposa do mesmo, a empresa possui um programa de crdito
a habitao que abrangente a todos os trabalhadores.

59
A remunerao base oferecida pela empresa foi reforado na entrevista, elevado em
relao as empresas do mesmo sector de actividade e as outras empresas possuem uma
poltica de incentivos e de reviso salarial menos aliciante, sendo esse um dos principais
motivos que leva a que muitos candidatos se inscrevem quando h um anncio de
recrutamento e seleco e querem permanecer na empresa quando so admitidos.
Anualmente h um aumento percentual sobre o salrio base de cada um dos
trabalhadores e a concesso de bnus e premio de produtividade para alguns dos
trabalhadores.

60
Concluses

Para fazer a seleco do pessoal num pas como o nosso em que marcado por altas
taxas de desemprego vimos que a oferta pura e simples de uma oportunidade de trabalho
j por si s um atractivo, porem o que interessa para as empresas e para os
empresrios a qualidade e no a quantidade de pessoas interessadas no que tm a
oferecer, para isso temos que saber que as prticas de gesto de recursos humanos
envolvem: o recrutamento e seleco, o acolhimento, a integrao, a formao
profissional, a avaliao do desempenho, as remuneraes e os incentivos.

Este trabalho teve como objectivo geral estudar as prticas de gesto de recursos
humanos numa empresa ligada ao sector petrolfero angolano por ter sido aquela que
proporcionou o acesso s fontes necessrias para garantir a concretizao do trabalho de
campo. O estudo pertinente por trs razes, a primeira a caracterizao do sector
petrolfero, a segunda razo a caracterizao da empresa e a terceira e ultima a
caracterizao das prticas de gesto de recursos humanos.

A metodologia pela qual se optou foi a metodologia de estudo de caso. Foram tidas
como dimenses da anlise as seguintes: uma entrevista a responsvel dos recursos
humanos na sede da empresa em Angola. O guio da entrevista encontra-se estruturado
em sete grandes questes abertas, na primeira questo fez-se a caracterizao da
empresa; na segunda questo colocaram-se perguntas sobre a organizao do trabalho;
na terceira questo colocaram-se perguntas sobre as prticas de GRH que vo desde o
recrutamento e seleco at a contratao do novo trabalhador; na quarta questo as
perguntas foram sobre a formao profissional, seus objectivos e contedos; na quinta
questo colocaram-se perguntas sobre a avaliao do desempenho; na sexta questo as
perguntas foram sobre as remuneraes; na stima e ltima questo colocaram-se
perguntas para sabermos sobre o mecanismo de participao dos trabalhadores. Foi
efectuada a anlise documental, nomeadamente: o manual de acolhimento, o manual de
avaliao de desempenho e o balano social.

A SONANGOL a nica empresa angolana ligada ao sector petrolfero e a


responsvel pela administrao de explorao e produo de petrleo e gs natural em
Angola. A empresa tem segundo a tipologia de Mintzberg (1995) uma estrutura
organizacional divisionalizada, esta forma de estrutura conduz naturalmente a uma

61
descentralizao importante, a sede delega a cada diviso os poderes necessrios para a
tomada das decises que dizem respeito s suas prprias operaes. As principais
actividades segundo o site da empresa abrangem a prospeco, pesquisa,
desenvolvimento, comercializao, produo, transporte e refinao dos
hidrocarbonetos e dos seus derivados e podem ser desempenhadas de forma autnoma
ou em associao com outras empresas nacionais ou estrangeiras. A empresa tem uma
fora de trabalho de aproximadamente 10.000 trabalhadores e conta com a fora das
suas empresas subsidirias e de parcerias nacionais e internacionais. A empresa tem
tambm escritrios internacionais em: Brazzaville (Congo), Hong Kong (China),
Houston (E.U.A.), Londres (Inglaterra), Singapura (Singapura), Rio de Janeiro (Brasil),
Lisboa (Portugal), Havana (Cuba) e Pequim (China) e no continente Africano, a
SONANGOL tem mantido relaes de cooperao com os pases produtores de petrleo
no Golfo da Guin - Gabo, Guin Equatorial, Nigria e So Tom. Estas parcerias tm
como intuito promover o desenvolvimento da explorao de hidrocarbonetos em frica.

Relativamente as prticas de gesto de recursos humanos adoptadas pela empresa,


ocorrem essencialmente da necessidade em cumprir as imposies legais do decreto-lei
n52/76 que estabeleceu a SONANGOL como sendo uma empresa estatal vocacionada
para gerir a explorao dos recursos de hidrocarbonetos em Angola e pelo Ministrio
dos Petrleos que o rgo responsvel pela directiva da actividade petrolfera em
Angola. A empresa no que refere ao processo de recrutamento e seleco, utiliza o
recrutamento interno e o externo dependendo da necessidade do preenchimento da vaga,
mas recorre por norma ao recrutamento externo, utilizando como fonte de recrutamento
as empresas especializadas, na seleco tm em conta os requisitos exigidos pela funo
e as competncias e caractersticas oferecidas pelos candidatos. No que refere ao
acolhimento e a integrao no local de trabalho ou na equipa, feito de forma individual
ou colectiva isso dependendo do tipo de recrutamento, quem o realiza so os tcnicos de
recursos humanos e o responsvel do departamento isto engloba, dar as boas vindas,
fazer uma introduo de como funciona a empresa a apresentao do posto de trabalho,
a apresentao equipa e aos colegas da rea onde esta est inserida. Quanto a
formao profissional constatou-se que a empresa tem formado os seus trabalhadores
desde a sua origem e possui um programa anual de formao profissional, essa
formao realizada interna e externamente realizada em alguns pases como:
Portugal, Itlia e Arglia para o pessoal tcnico. Na avaliao do desempenho a empresa

62
dispe de um sistema formalizado de avaliao que constitudo de um formulrio de
questes que analisado pelo supervisor ou pelo chefe de equipa e pelo trabalhador.
Esta avaliao tem como objectivos definir pontos da situao, determinar necessidades
de formao, definir os objectivos a atingir, dar feedback e motivar os trabalhadores.
Finalmente quanto as remuneraes e aos incentivos existe uma poltica de
diferenciao salarial, sendo as remuneraes definidas por funo, nvel de
escolaridade e pelo nvel na escala da funo. No que respeita poltica de incentivos, o
discurso muito atractivo uma vez que a empresa concede aos trabalhadores bolsas de
estudo para o exterior do pas, na clinica que a empresa possui no s os trabalhadores
tm direito a consultas grtis como tambm os filhos e a esposa do mesmo, a empresa
possui um programa de crdito a habitao que abrangente a todos os trabalhadores.

Os resultados obtidos indicam que o sector de actividade tem cumprido com o que foi
estipulado pelo ministrio dos petrleos e tem implementado as prticas de gesto de
recursos humanos contribuindo assim para o crescimento do sector de actividade. A
empresa tem utilizado a tecnologia de ponta para fazer face as exigncias do mercado e
de seus clientes. Constatou-se tambm que a empresa tem apostado muito na formao
dos seus trabalhadores.

Principais limitaes do estudo

As principais limitaes desta dissertao prendem-se com as dificuldades de acesso a


empresa e por no ser possvel ir sempre que necessrio ao terreno pelo factor distncia
entre um pas e outro sendo que a recolha dos dados obtidos no terreno foi feito apenas
em um perodo curto de tempo. Uma outra limitao foi o facto de no termos acesso
aos trabalhadores para estudar a apreciao deles sobre as prticas de GRH, pelo que s
foi possvel realizar uma entrevista para caracterizar os recursos humanos e as prticas
de GRH.

Sugestes futuras de investigao

Em termos de investigao futura, sugerimos que se opte por incluir no estudo as


empresas estrangeiras que operam no sector petrolfero angolano, para podermos
estudar a apreciao delas sobre as prticas de gesto de recursos humanos.

63
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66
Apndices

67
Apndice 1 - Guio de entrevista

1. - Caracterizao da empresa
1.1 - Breve histria
1.2 - Misso, objectivos e valores
1.3 - Produtos e mercados
1.4 - Tecnologias
1.5 - Estrutura organizacional
1.6 - Estruturas de recursos humanos

2. Organizao do trabalho
2.1 Tipo de produo (grandes series, pequenas series, unidade, prottipo, por
encomenda, etc.)
2.2 Modelos de produo adoptados (trabalho em equipa/ outro)
2.3 Processo de constituio das equipas de trabalho
2.4 Processo de atribuio de tarefas ou estabelecimento de objectivos (pelos
membros da equipa/pela hierarquia)
2.5 Contedo do trabalho (rotao, alargamento e enriquecimento de tarefas)
2.6 H definio formal das caractersticas do posto de trabalho, dos procedimentos
ou modos operatrios e normas de comportamento das pessoas?
2.7 Como feito o controlo e/ou coordenao do trabalho (superviso directa,
relaes informais entre trabalhadores, pela prpria equipa)
2.8 Tendncias de evoluo da organizao do trabalho

3. Prticas de Gesto de Recursos Humanos


3.1 Recrutamento e seleco
3.1.1 Modo de definio do perfil dos candidatos (quem define e como define; que
instrumentos de suporte so utilizados)
3.1.2 Que competncias so valorizadas nos candidatos (competncias tcnicas e
sociais)
3.1.3 Tipo de recrutamento e seleco (Interno / externo)
3.1.4 Fontes de recrutamento (anncio, empresa de consultadoria, candidatura
espontnea, trabalhadores da prpria empresa, empresa de trabalho
temporrio, etc.)
3.1.5 Processo de seleco (entrevista, testes psicotcnicos, provas de simulao,
etc.)
3.2 Acolhimento e integrao
3.2.1 Existe um programa formalizado de acolhimento?
3.2.2 O acolhimento realizado de forma individualizada ou em grupo?
3.2.3 Quem o realiza (tcnicos de recursos humanos, responsvel de
departamento, chefia directa, colegas, etc.)
3.2.4 Objectivos e contedos do programa de acolhimento

68
4. Formao profissional
4.1 A empresa dispe de um programa anual de formao profissional
4.2 A formao realizada interna ou externamente
4.3 Os formadores so internos ou externos? No caso de serem internos quem so?
4.4 Quem so os destinatrios dessa formao?
4.5 Objectivos e contedos da formao

5. Avaliao de desempenho
5.1 A empresa dispe de um sistema formalizado de avaliao de desempenho?
5.2 Que tipo de instrumento utiliza?
5.3 Quem procede a avaliao de desempenho
5.4 Com que periodicidade realizada
5.5 Como dado feedback aos avaliados
5.6 Quais os objectivos da avaliao do desempenho (determinar necessidades de
formao, promover os melhores, proceder a diferenciao salarial, etc.)

6. Remunerao
6.1 Existe uma poltica de diferenciao salarial?
6.2 Quais os critrios para essa diferenciao salarial? (produtividade; assiduidade;
avaliao de desempenho, etc.)
6.3 Tipo de benefcios atribudos?
6.4 Existem incentivos colectivos? Se sim, quais e em que circunstancias so
atribudas?
6.5 Comparativamente com as empresas concorrentes, como classifica a poltica
salarial?
6.6 A frequncia de aces de formao tem efeito sobre as remuneraes dos
trabalhadores?

7. Mecanismos de participao dos trabalhadores


7.1 Existem formas institucionalizadas de participao e consulta aos
trabalhadores? (caixa de sugesto, grupos de resoluo de problemas, etc.)
Quais? Sobre que matrias?

69
Apndice 2 Entrevista na empresa SONANGOL

A Entrevistador

AB Entrevistado

Parte 1- Caracterizao da empresa

A Qual a histria da empresa?

AB: SONANGOL a abreviao de sociedade nacional de combustveis de Angola,


uma empresa estatal do ramo petrolfero, responsvel pela administrao e explorao
do petrleo e gs natural em Angola. A histria da petrolfera comea com a
nacionalizao da companhia ANGOL, em 1976. Angola um dos maiores produtores
de petrleo em frica e exporta volumes significativos para pases da Europa, Amrica
e sia. Hoje em dia, a Sonangol uma empresa eficiente e competitiva que converte os
recursos obtidos atravs das suas actividades petrolferas em novas oportunidades de
desenvolvimento. A empresa cumpre a dupla tarefa de se realizar como empresa
integrada e actuar como fora produtora e transformadora dos recursos petrolferos em
Angola.

A Quais so os objectivos, a misso, e os valores da empresa?

AB: Para alm de gerar emprego e tecnologia, a Sonangol tem, como misso, o
desenvolvimento sustentado, expresso no apoio a projectos sociais, ambientais,
culturais, cientficos e desportivos.

A Sonangol tem por objecto principal a prospeco, pesquisa, desenvolvimento,


produo, transporte, comercializao, refinao e transformao de hidrocarbonetos
lquidos e gasosos e seus derivados, incluindo actividades de petroqumica.

A viso de ser uma empresa de hidrocarbonetos integrada, competitiva e de projeco


internacional, com alto nvel de desempenho na base das melhores prticas de
governao das sociedades.

Estarmos sempre altura dos nossos compromissos com o estado, sociedade, parceiros
e os nossos empregados, assegurando a criao de valor para os accionistas.

A- Quais so os produtos e mercados?

AB: Os nossos produtos so: o petrleo e o gs natural. A empresa tem operado em


mercados como: o Congo, a China, nos Estados Unidos, na Inglaterra, no Brasil, em
Cuba e em outros pases.

70
A Quais so as tecnologias utilizadas?

AB: A tecnologia usada pela empresa tem sido a tecnologia de ponta, por ser aquela que
engloba toda a tecnologia que tenha sido desenvolvida recentemente e que seja
avanada.

A Qual a estrutura organizacional?

AB: A Sonangol constituda por um grupo de empresas da qual fazem parte a


Sonangol E.P. e suas empresas subsidirias e afiliadas.

A - Estruturas de recursos humanos?

R: Temos uma fora de trabalho de aproximadamente 10.000 trabalhadores e contamos


com a fora das nossas empresas subsidirias.

Parte 2 - Organizao do trabalho

A Qual o tipo de produo (grandes series, pequenas series, unidade, prottipo, por
encomenda, etc.)?

AB: O tipo de produo utilizada a produo por unidade.

A - Modelos de produo adoptados (trabalho em equipa/ outro)?

AB: O modelo de produo adoptada por equipa.

A - Processo de constituio das equipas de trabalho?

AB: O processo de constituio das equipas de trabalho comea no director geral ate
aos operadores.

A - Processo de atribuio de tarefas ou estabelecimento de objectivos (pelos membros


da equipa/pela hierarquia)

AB: O processo de atribuio de tarefas ou estabelecimento de objectivos feito pela


equipa.

A - Contedo do trabalho (rotao, alargamento e enriquecimento de tarefas)?

AB: feito pela equipa tcnica, em que trabalham 28 dias e folgam outros 28, os
directores so isentos desta rotao e o resto do pessoal trabalha 8 horas por dia de
segunda a sexta-feira.

A - H definio formal das caractersticas do posto de trabalho, dos procedimentos ou


modos operatrios e normas de comportamento das pessoas?

AB: Sim, existe uma pr-definio formal das caractersticas do posto de trabalho, dos
procedimentos ou modos operatrios e normas de comportamento das pessoas.

71
A - Como feito o controlo e/ou coordenao do trabalho (superviso directa, relaes
informais entre trabalhadores, pela prpria equipa)?

AB: O controlo e/ou coordenao do trabalho feito por superviso directa.

Parte 3 - Prticas de Gesto de Recursos Humanos

A Como feito o recrutamento e a seleco dos trabalhadores?

AB: O recrutamento e seleco comeam com o reconhecimento da necessidade do


preenchimento do posto de trabalho, depois comunicado ao departamento dos recursos
humanos qual o perfil desejado do candidato, feito o anncio em jornais, de seguida
feita uma triagem dos curriculum vitae, faz-se a entrevista, os testes psicotcnicos,
proposta, treinamento e por fim a insero ao posto de trabalho.

A - Modo de definio do perfil dos candidatos (quem define e como define; que
instrumentos de suporte so utilizados)?

AB: Quem define o perfil do candidato a rea que precisa de preencher a vaga e o
departamento dos recursos humanos trata da parte tcnica.

A - Que competncias so valorizadas nos candidatos (competncias tcnicas e sociais)?

AB: As competncias que so valorizadas nos candidatos so as competncias tcnicas.

A - Tipo de recrutamento e seleco (Interno / externo)?

AB: A empresa utiliza os dois tipos de recrutamento, dependendo da necessidade.

A - Fontes de recrutamento (anncio, empresa de consultadoria, candidatura


espontnea, trabalhadores da prpria empresa, empresa de trabalho temporrio, etc.)?

AB: Dependendo do que a empresa precisa ela pode usar qualquer uma destas fontes de
recrutamento.

A - Processo de seleco (entrevista, testes psicotcnicos, provas de simulao, etc.)?

AB: Na seleco usa-se todo esse processo.

A - Existe um programa formalizado de acolhimento?

AB: Sim existe.

A - O acolhimento realizado de forma individualizada ou em grupo?

AB: Dependendo do tipo de recrutamento pode ser em grupo ou individual.

A - Quem o realiza (tcnicos de recursos humanos, responsvel de departamento, chefia


directa, colegas, etc.)?

72
AB: quem o realiza so os tcnicos de recursos humanos e o responsvel do
departamento.

A - Objectivos e contedos do programa de acolhimento:

AB: Dar as boas vindas, fazer uma introduo de como funciona a empresa, o
departamento de recursos humanos informa os objectivos e ofertas da empresa, levar o
novo colaborador a conhecer a empresa e o que ela oferece.

Parte 4 - Formao profissional

A - A empresa dispe de um programa anual de formao profissional?

AB: Sim.

A - A formao realizada interna ou externamente?

AB: A formao realizada interna e externamente realizada na Itlia, Portugal e


Arglia, para o pessoal tcnico.

A - Os formadores so internos ou externos? No caso de serem internos quem so?

AB: Os formadores so externos.

A - Quem so os destinatrios dessa formao?

AB: Quase todos.

A Quais so os objectivos e contedos da formao?

AB: Melhorar a performance, a prestao de servio e o perfil dos trabalhadores.

Parte 5 - Avaliao de desempenho

A - A empresa dispe de um sistema formalizado de avaliao de desempenho?

AB: Sim.

A - Que tipo de instrumento utiliza?

AB: O instrumento que utiliza um formulrio de questes que analisado pelo


supervisor ou pelo chefe de equipa e pelo trabalhador.

A - Com que periodicidade realizada?

AB: A avaliao de desempenho realizada com uma periodicidade anual.

A - Como dado feedback aos avaliados?

AB: O feedback dado de forma verbal.

73
A - Quais os objectivos da avaliao do desempenho (determinar necessidades de
formao, promover os melhores, proceder a diferenciao salarial, etc.)?

AB: Os objectivos da avaliao do desempenho so: definir pontos da situao,


determinar necessidades de formao e os objectivos a atingir.

Parte 6 - Remunerao

A - Existe uma poltica de diferenciao salarial?

AB: Sim.

A - Quais os critrios para essa diferenciao salarial? (produtividade; assiduidade;


avaliao de desempenho, etc.)

AB: Os critrios utilizados para a diferenciao salarial so: a funo que desempenha,
e o nvel de escolaridade.

A Que tipo de benefcios so atribudos aos trabalhadores?

AB: os benefcios atribudos so: seguro de sade para o trabalhador e a famlia,


subsdio de transporte e alimentao.

A - Existem incentivos colectivos? Se sim, quais e em que circunstancias so


atribudas?

AB: A empresa concede aos trabalhadores bolsas de estudo para o exterior do pas, na
clinica que a empresa possui no s os trabalhadores tm direito a consultas grtis como
tambm os filhos e a esposa do mesmo, a empresa possui um programa de crdito a
habitao que abrangente a todos os trabalhadores.

A - Comparativamente com as empresas concorrentes, como classifica a poltica


salarial?

AB: A empresa possui uma boa politica salarial comparativamente as empresas


concorrentes.

A - A frequncia de aces de formao tem efeito sobre as remuneraes dos


trabalhadores?

AB: No

Parte 7 - Mecanismos de participao dos trabalhadores

A - Existem formas institucionalizadas de participao e consulta aos trabalhadores?


(caixa de sugesto, grupos de resoluo de problemas, etc.) Quais? Sobre que matrias?

AB: No existem formas institucionalizadas de participao e consulta aos


trabalhadores. Podendo assim o trabalhador falar directamente com o supervisor ou com

74
os recursos humanos, essas queixas podem ser grupais ou individuais. Sobre matrias
gerais, salario, sade e outros.

75
Anexos

76
Anexo 1 Organograma da SONANGOL

Fonte: www.sonangol.co.ao

77