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UNIVERSIDADE DE SO PAULO

FACULDADE DE ARQUITETURA E URBANISMO

LUIZ RICARDO PEREIRA-LEITE

ESTUDO DAS ESTRATGIAS DAS EMPRESAS


INCORPORADORAS DO MUNICPIO DE SO PAULO NO
SEGMENTO RESIDENCIAL NO PERODO 1960-1980

SO PAULO
2006
2

LUIZ RICARDO PEREIRA-LEITE

ESTUDO DAS ESTRATGIAS DAS EMPRESAS


INCORPORADORAS DO MUNICPIO DE SO PAULO NO
SEGMENTO RESIDENCIAL NO PERODO 1960-1980

Dissertao de Mestrado apresentada Faculdade de Arquitetura e Urbanismo


da Universidade de So Paulo para obteno do ttulo de Mestre

rea de Concentrao
Tecnologia da Arquitetura

Orientador
Prof. Dr. Emlio Haddad

SO PAULO
2006
3

Autorizo a reproduo e divulgao total ou parcial deste trabalho, por qualquer meio
convencional ou eletrnico, para fins de estudo e pesquisa, desde que citada a fonte.

Pereira-Leite, Luiz Ricardo.

Estudo das estratgias das empresas incorporadoras do Municpio


de So Paulo no segmento residencial no perodo 1960-1980 / Luiz Ricardo
Pereira-Leite; orientador Emlio Haddad. So Paulo, 2006.

Dissertao de mestrado (Mestrado - Programa de Ps-graduao


em Arquitetura e Urbanismo. rea de concentrao: Tecnologia) -
Faculdade de Arquitetura e Urbanismo da Universidade de So Paulo.
4

Para Lcia, com amor.

A meus pais, com gratido.


5

Agradecimentos

Ao Professor Doutor Emlio Haddad, que me fez conhecer o prazer da pesquisa.

Ao Professor Doutor Fbio Luiz Mariotto, que, com seu exemplo, me incentivou
a buscar padres mais altos.

A todos os que, de alguma forma, me ajudaram no trabalho.


Resumo

Este trabalho teve como objetivo estudar o incorporador imobilirio, sua ao

empreendedora e influncia na produo do ambiente construdo. Para isso, foi

tomado como base o conhecimento de como os incorporadores agem ou

reagem s polticas e s regulamentaes legais e como podem ser

estimulados ou desestimulados, em razo do interesse pblico. Foi estudada a

formulao estratgica no caso de sete empresas que atuaram de maneira

significativa no mercado imobilirio de So Paulo, no segmento residencial,

entre os anos 1960 e 1980: Construtora Adolpho Lindenberg, Hindi Cia.

Brasileira de Habitaes, Construtora Anhembi (sucedida pela Construtora

Romeu Chap Chap), Sobloco, Construtora Luciano Wertheim, Construtora

Albuquerque & Takaoka e Construtora Alfredo Mathias. O perodo analisado

coincide com uma fase de grande desenvolvimento econmico no pas e

tambm de muita instabilidade. A narrativa foi elaborada com base nas teorias

dos estudos de caso e da historiografia. As evidncias foram analisadas sob a

luz da Administrao Estratgica, com foco sobre os efeitos de uma estratgia

empresarial centrada num empreendedor, em um ambiente turbulento e

num ramo de negcios complexo e de alto risco. Esse modelo estratgico

adotado pelas empresas possibilitou obter sucesso na atividade de produo

de residncias, diante das oportunidades repentinas, surgidas no mercado

paulistano, mas tambm mostrou suas limitaes. Este trabalho tambm

discute a questo das inovaes na produo habitacional e a relao dos

incorporadores com a prtica do planejamento urbano. Essas compreenses

podem proporcionar melhorias na gesto urbana.


7

Palavras-chave: Mercado Imobilirio, Incorporador, Planejamento Urbano,

Estratgia de Empresas, Ambiente Turbulento, Empreendedorismo.


8

Abstract

This paper analyses Brazilian Real Estate developers, their entrepreneurship

and influence on the built environment. Research has been focused on how the

developers act and react depending on the public policies and urban laws and

how they could be stimulated to act according to the public interest. The

research approach adopted was that of studying the strategic formulation of

seven companies that have developed housing units in the So Paulo Real

Estate market, between 1960 and 1980,: Construtora Adolpho Lindenberg, Hindi

Cia. Brasileira de Habitaes, Construtora Anhembi (and its inheritor,

Construtora Romeu Chap Chap), Sobloco, Construtora Luciano Wertheim,

Construtora Albuquerque & Takaoka and Construtora Alfredo Mathias. In this

period of time, there had been economic development but also a great

instability. The narrative was enacted using case studies and historiography

theories. The evidences were analyzed under the concepts of Strategic

Management. The study analyses the effects of a strategy focused on the

entrepreneur, facing a turbulent environment, in a high risk and complex

business. The strategic model enables to get success in the housing market

when the opportunities has rise, but also has showed its limitations. This paper

also discusses the questions of innovation in Real Estate and the relationship

between developers and planners. This comprehension could help to reach a

better urban management.

Key words: Real Estate market, developer, urban planning, business strategy,

turbulent environment, entrepreneurship.


Lista de Tabelas

Tabela 1.1 Acrscimo no Mercado de Compra e Venda 23


Tabela 2.1 - Culturas das Corporaes 55
Tabela 2.2 Unidades financiadas pelo BNH 95
Tabela 2.3 Recursos disponveis para financiamento pelo BNH 96
Tabela 2.4 Participao dos recursos do SFH 96
Tabela 2.5 - Unidades financiadas pelo SFH - 1964-1986 97
Tabela 3.1 - Comparao dos Mtodos de Pesquisa: Historiografia e
Estudo de Caso 102
Tabela 3.2 - Mdia de Lanamentos por ano das empresas estudadas 109
Tabela 3.3 - Caractersticas de atuao das empresas analisadas 112
Tabela 3.4 - Relao das Obras realizadas entre 1960 e 1980 da
Construtora Adolpho Lindenberg 134
Tabela 3.5 - Relao das Obras da Hindi, no perodo 1967-1980 149
Tabela 3.6 - Relao de Obras das Construtoras Anhembi e Romeu
Chap Chap, no perodo 1965-1980 158
Tabela 3.7 - Relao das Obras da Sobloco, no perodo 1966-1980 170
Tabela 3.8 - Relao das Obras da Construtora Luciano Wertheim, no
perodo 1960-1976 179
Tabela 3.9 - Relao das Obras da Albuquerque & Takaoka, no
perodo 1969-1974 192
10

Lista de Grficos

Grfico 1.1 - Habitao no Municpio de So Paulo 22


Grfico 1.2 - Populao e Habitaes Construdas em So Paulo 22
Grfico 1.3 - PIB PER CAPITA e Renda RMSP 23
Grfico 1.4 - Inflao Anual no Brasil IGP-FGV 25
Grfico 2.1 - Aprovao de Projetos na Prefeitura Municipal de So
Paulo 80
Grfico 3.1 Evoluo do mercado imobilirio no perodo 1977-1980 107
Grfico 3.2 Construtora Adolpho Lindenberg - Obras Prprias x
Obras de Terceiros 118
Grfico 3.3 Construtora Adolpho Lindenberg - Anlise de Receitas x
Lucro 122
Grfico 3.4 Construtora Adolpho Lindenberg - Peso do custo da
obra sobre o patrimnio 122
11

Lista de Figuras

Figura 3.1 - Empreendimentos imobilirios residenciais no perodo


de 1977 a 1980 106
Figura 3.2 - Rua Cristvo Diniz 123
Figura 3.3 - Inovao de Produto 124
Figura 3.4 - Localizaes inovadoras 125
Figura 3.5 - Empreendimentos residenciais lanados pela
Incorporadora Adolpho Lindenberg 129
Figura 3.6 - Construo racionalizada 141
Figura 3.7 - Variao de estilos 142
Figura 3.8 - Alto padro Hindi 143
Figura 3.9 - Empreendimentos residenciais lanados pela
Incorporadora Hindi 146
Figura 3.10 - Arquitetura tradicional em boas localizaes 154
Figura 3.11 - Alto padro Anhembi 155
Figura 3.12 - Empreendimentos residenciais lanados pela
Incorporadora Anhembi/ Romeu Chap Chap 157
Figura 3.13 - A Classe Mdia predomina 164
Figura 3.14 - Adaptabilidade 165
Figura 3.15 - Empreendimentos residenciais lanados pela
Incorporadora Sobloco 168
Figura 3.16 - Arquitetura sbria com acabamento esmerado 175
Figura 3.17 - Edifcio Buarque 176
Figura 3.18 - Empreendimentos residenciais lanados pela
Incorporadora Luciano Wertheim 178
Figuras 3.19 e 3.20 - Localizao era prioridade 186
Figura 3.21 - O ousado empreendimento Ilha do Sul 187
Figura 3.22 - Criatividade estratgica 188
Figura 3.23 - Empreendimentos residenciais lanados pela
Incorporadora Albuquerque & Takaoka 190
Figura 3.24 - BNH possibilita atuar para a Classe Mdia 202
Figura 3.25 - Condomnios grandes 203
Figura 3.26 - Portal do Morumbi: empreendimento portentoso em
regio nova 204
Figura 3.27 - Portal do Morumbi torna-se referncia para a regio 205
12

Sumrio

Agradecimentos 5
Resumo 6
Abstract 8
Lista de Tabelas 6
Lista de Grficos 10
Lista de Figuras 11

1. Introduo
1.1. Objetivo 15
1.2. Justificativa 16
1.3. Ponto de Vista 18
1.4. Caractersticas do Perodo Estudado 20
1.5. Metodologia 27
1.6. Organizao em Captulos 30

2. Estudos sobre o Incorporador Imobilirio e seu Ambiente:


um resumo
2.1. Organizao 33
2.2. Incorporao Imobiliria 34
2.3. Estudos das Estratgias de Empresas 48
2.4. Formao do Mercado Imobilirio em So Paulo 63

3. Estudo das Estratgias das Empresas Incorporadoras


3.1. Introduo 101
3.2. Escolha das empresas objeto do estudo 103
3.3. Histria da Construtora Adolpho Lindenberg,
no perodo 1960-1980 113
3.3.1. Anlise dos Empreendimentos da
Construtora Adolpho Lindenberg no perodo 1960-1980 126
3.3.2. Relao das Obras da
Construtora Adolpho Lindenberg 130
3.4. Histria da Hindi Cia. Brasileira de Habitaes 135
3.4.1. Anlise dos Empreendimentos da
Hindi Cia. Brasileira de Habitaes no perodo 1967-1980 144
3.4.2. Relao das Obras da Hindi 147
13

3.5. Histria da Construtora Anhembi e Romeu Chap Chap 150


3.5.1. Anlise dos Empreendimentos da
Anhembi e Romeu Chap Chap no perodo 1965-1980 156
3.5.2. Relao das Obras da Anhembi/Romeu Chap Chap 158
3.6. Histria da Construtora Sobloco 159
3.6.1 Anlise dos Empreendimentos da
Sobloco no perodo 1966-1980 166
3.6.2. Relao das Obras da Sobloco 169
3.7. Histria da Construtora Luciano Wertheim 171
3.7.1. Anlise dos Empreendimentos da
Construtora Luciano Wertheim no perodo 1960-1976 177
3.7.2. Relao das Obras da Construtora Luciano Wertheim 179
3.8. Histria da Construtora Albuquerque & Takaoka 180
3.8.1. Anlise dos Empreendimentos da
Albuquerque & Takaoka no perodo 1969-1974 189
3.8.2. Relao das Obras da Albuquerque & Takaoka 191
3.9. Histria da Construtora Alfredo Mathias 193

4. Discusso 206

5. Concluso 225

Referncias
Bibliografia 237
Entrevistas 244
Fonte de Dados 244
14

1. Introduo
15

1.1. Objetivo

Embora de interesse crescente, um primeiro levantamento revela que o estudo

acadmico dos Incorporadores Imobilirios e, em especial, dos modelos de

tomada de deciso por esses agentes, raro e quase inexistente em nosso

meio. Visando explorar esse tema, este trabalho pretende contribuir tanto

oferecendo um conhecimento novo, quanto estimulando outros pesquisadores

que se interessem pelo tema.

O objetivo deste trabalho estudar o Incorporador Imobilirio, atuando em

mercado imobilirio residencial em expanso, num ambiente turbulento e de

risco elevado. Para tanto, analisaremos as histrias de sete importantes

empresas brasileiras, atuantes no mercado imobilirio residencial, no

municpio de So Paulo, no perodo 1960-1980.


16

1.2. Justificativa

Um dos papis fundamentais do planejamento urbano o de intervir no

mercado imobilirio a fim de equilibr-lo, evitando que sua buscada eficincia

leve a resultados urbansticos indesejados quando desregulamentado. Para se

estabelecer formas eficazes dessa interveno no mercado imobilirio,

necessrio se conhecer como os atores reagem s normas e leis que o

regulamenta. No caso dos incorporadores, fundamental entender como se d

o processo decisrio e quais so as motivaes para a ao desse agente,

responsvel por significativo acrscimo do ambiente construdo no tecido

urbano.

O artigo Who plans America? Planners or Developers?, escrito pelo

planejador Richard Peiser (1990), oferece uma rara e inteligente viso do

conflito existente entre dois dos stakeholders envolvidos no processo de

desenvolvimento de ambientes construdos nos EUA: os planejadores e os

incorporadores. Rara porque o autor no se intimida em discutir, com

desprendimento, pontos sensveis a uma e a outra parte. Inteligente porque,

conforme demonstra, olhar a questo de vrios pontos de vista a nica

maneira de se eliminar a miopia decorrente de uma viso unilateral. Assim, o


17

presente trabalho vai discutir aspectos ligados atividade do incorporador,

olhando o processo de seu ponto de vista.

A escolha das empresas se deu por vrios fatores. O mais importante deles foi

ter atuado de maneira significativa no perodo estudado. Seus fundadores

foram capazes de captar tendncias mercadolgicas as quais, combinadas com

inovaes por eles propostas, contriburam para a consolidao de um novo e

pujante mercado na poca, o mercado imobilirio de residncias em edifcios

verticais coletivos, para as classes mdia e alta. Ainda como fator de interesse,

verificamos que, no perodo estudado, merc das estratgias adotadas, as

empresas experimentaram fases de grande sucesso e tambm enfrentaram

dificuldades, o que favorece uma anlise longitudinal interessante. Finalmente,

ressaltamos que a possibilidade de levantamento de informaes por meio de

entrevistas de diversos membros da organizao foi importante ajuda para a

pesquisa.
18

1.3. Ponto de Vista

Para estudar os Incorporadores, olhando o processo de seu ponto de vista,

dentre as abordagens existentes, optamos pelo arcabouo analtico oferecido

pelas escolas que estudam a Administrao Estratgica, freqentemente

denominado Planejamento Estratgico. Em realidade, a linha do Planejamento

Estratgico foi uma das escolas precursoras da cincia que estuda

Administrao Estratgica, tendo sido muito discutida e aplicada, h trs ou

quatro dcadas.

Mintzberg (2000) props o agrupamento das linhas de pensamento estratgico

em dez diferentes escolas de administrao estratgica. Dentre as escolas

relacionadas pelo autor, a que mais parece se adequar figura do incorporador

a da Escola Empreendedora. O termo empreendedor imobilirio

usualmente adotado nas referncias sua atuao.

A Escola Empreendedora focaliza o processo de formao da estratgia

exclusivamente no lder nico, enfatizando tambm o mais inato dos estados

e processos intuio, julgamento, sabedoria, experincia, critrio

(MINTZBERG, 2000). Embora tenha decorrido muito tempo desde que

Schumpeter apresentou os conceitos sobre os empreendedores, no livro Teoria

do Desenvolvimento Econmico, publicado em 1934, verifica-se que a


19

caracterizao bastante aplicvel no caso dos Incorporadores, sobretudo no

perodo analisado, em que a dinmica do ambiente exigia correspondente

agilidade na tomada de deciso.

Assim, propositalmente, neste trabalho, no ser utilizado o termo empresas

incorporadoras, como seria esperado, ao se falar de organizaes, mas

Incorporador, como uma pessoa. Ao longo da dissertao ser possvel

verificar se essa a maneira mais correta de tratar os agentes do processo de

desenvolvimento imobilirio. Se for possvel comprovar que o Incorporador

atua de maneira pessoal, buscaremos verificar como se deu sua formao, qual

o grau de complexidade de seus conhecimentos, necessrios para o

desenvolvimento da atividade.

Alm da formao tcnica, nossa pesquisa procurar identificar, do ponto de

vista psicolgico, se a atividade do Incorporador pressupe outras habilidades,

como a capacidade de liderana e a disposio para assumir riscos.


20

1.4. Caractersticas do Perodo Estudado

Outro ponto a ser investigado a questo do risco do negcio da Incorporao

Imobiliria. Busenitz (1999) nos lembra que a histria costuma reproduzir

apenas os registros de empreendedorismo bem sucedidos e que,

rigorosamente, estes no constituem a maioria dos casos. Estimativas da

agncia norte americana U.S. Small Business Administration indicam que cerca

de metade de todas as novas empresas fecham as portas, em seus primeiros

anos de vida (HISRICH; PETERS, 2004).

Se os incorporadores no priorizaram as questes urbansticas, uma das

razes, segundo Peiser (1990), pode ter sido a impossibilidade de administrar

todas as variveis ao mesmo tempo, ou seja, sobreviver num ambiente de

muitas mudanas, altamente inflacionrio e ao mesmo tempo avaliar os

impactos de suas aes no ambiente urbano.

O cenrio do perodo estudado tem uma caracterstica nica, no vislumbrada

antes da dcada de 60. No perodo analisado, merc de um crescimento

demogrfico expressivo, no municpio de So Paulo houve um aumento

anormal na demanda por residncias. O nmero de habitaes construdas no

municpio subiu de 200 mil novas residncias por dcada, durante os anos 30 e

40, para 400 ou 500 mil a partir dos anos 50 (Grfico 1.1).
21

De acordo com os censos do IBGE, a taxa de vacncia das habitaes do

municpio era prxima de zero. Muito provavelmente, a demanda era maior

que a oferta (Grfico 1.1), o que pode se verificar, ao se comparar a taxa de

crescimento da populao com a taxa de aumento do nmero de moradias

(Grfico 1.2).

A demanda por novas habitaes no Municpio de So Paulo, no incio do

sculo XX, era, preferencialmente, atendida pelos imveis alugados. No Grfico

1.1 vemos que, at a dcada de 40, a porcentagem de imveis alugadas era de

dois teros do total das residncias. Com as alteraes na Lei do Inquilinato, em

1942, que congelou os valores dos aluguis, a demanda por novas habitaes,

passou a pressionar tambm o segmento de compra e venda. No estudo

representado pela Tabela 1.1, at 1940, a mdia anual do acrscimo de

moradias no mercado de compra e venda se situava em torno de duas mil

habitaes. Reforado pela convergncia de moradores que deixaram de ser

atendidos pelo mercado de locao, na dcada de 40, esse mercado de

habitao prpria subiu para uma mdia de 14 mil anuais, para 28 mil na

dcada de 50 e para 41 mil entre os anos 60 e 70.


22

4.000.000 90%

3.500.000 3.372.166 80%

2.856.180 70%
3.000.000
60%
2.500.000
50%
2.000.000 1.765.731
40%
1.500.000 1.273.551
1.090.449 30%
1.000.000 836.000
20%
455.417 380.583 437.551 492.180 515.986
500.000 278.125 177.292 10%
59.784 218.341
0 0%
1920 1940 1950 1960 1970 1980 1991 2000

Total Domicilios Domicilios Novos Tx.Vacancia Porc.Alugados

Grfico 1.1 - Habitao no Municpio de So Paulo. Fontes: IBGE, Bonduki 1994.

12,0 4,0

3,5
10,0 Domiclios em Milhes
Habitantes em Milhes

3,0
8,0
2,5

6,0 2,0

1,5
4,0
1,0
2,0
0,5

0,0 0,0
1900 1920 1940 1950 1960 1970 1980 1991 2000

Populao Total Domicilios

Grfico 1.2 - Populao e Habitaes Construdas em So Paulo. Fonte: IBGE.


23

Tabela 1.1 Acrscimo no Mercado de Compra e Venda.


Ano Populao Nmero Participao Acrscimo Acrscimo Num. Demanda
Domiclios do Mercado na Mercado Anos Anual
em SP de Locao Demanda Compra e Mdia
Venda
Pessoas Unidades % Unidades Unidades Unidades Unidades
1920 579.033 59.784 79 46.976 -o- -o- -o- -o-
1940 1.326.261 276.954 68 187.555 186.807 46.228 20 2.311
1950 2.198.096 455.417 58 264.174 217.959 141.340 10 14.134
1960 3.781.446 1.074.000 35 375.000 395.838 285.012 10 28.501
1970 5.885.475 1.272.279 38 486.000 526.007 415.007 10 41.501
Fonte: ROSSETTO, 2002 p.27; FERREIRA, 1987; IBGE apud BONDUKI p.282, PMSP.

Alm disso, no perodo analisado, a indstria paulista conheceu seu apogeu, o

que elevou a renda do morador paulistano e, conseqentemente, seu poder de

compra do imvel (Grfico 1.3). A denominada classe mdia se ampliou e com

ela o sonho da casa prpria se disseminou.

6000 120
5000 100
US$ por ano

4000 80
BASE 100

3000 60
2000 40
1000 20
0 0
47

51

55

59

63

67

71

75

79

83

87

91

95

99

03
19

19

19

19

19

19

19

19

19

19

19

19

19

19

20

PIB per capita Renda RMSP base 100

Grfico 1.3 - PIB PER CAPITA e Renda RMSP. Fonte: IPEA/SEADE/DIEESE.


24

O espalhamento da mancha urbana ocorrido com o crescimento populacional,

no perodo, no foi satisfatoriamente acompanhado pelo desenvolvimento de

um sistema de transporte eficiente, o que estimulou a verticalizao nas reas

mais centrais, em regies dotadas de maior infra-estrutura e prximas dos

locais de trabalho.

Em resumo, no tivramos na histria da cidade uma demanda de habitaes

em condomnios verticais destinados s famlias de mdia e alta renda com tal

magnitude e acelerao como no perodo 1960-80, originando um mercado

consistente.

Embora a atividade de incorporao imobiliria permanecesse intensa nas

dcadas posteriores a 1980, com uma produo dobrada de novas habitaes,

o mesmo no aconteceu com a demanda. Nos anos 80, as taxas de crescimento

demogrfico diminuram, assim como os nveis das atividades industrial e

econmica, com reflexos negativos no poder de compra da populao (Grfico

1.3).

Por um lado, poderamos considerar que, do ponto de vista da demanda, o

perodo escolhido foi um perodo de ouro para os incorporadores.

Entretanto, no perodo analisado, o incorporador tambm enfrentou as

dificuldades inerentes aos ambientes turbulentos, em que as mudanas

repentinas ocorrem freqentemente.

Nesse perodo, o Brasil viveu sua fase mais difcil em termos de poltica

monetria. Os nveis de inflao bateram recordes, criando distores

indesejveis (Grfico 1.4). Na busca da estabilizao, o Estado intervinha,


25

modificando as regras, alterando as relaes decorrentes de contratos

firmados, sem, no entanto, alcanar xito nas suas metas.

120

100

80
% ao ano

60

40

20

0
1940 1945 1950 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985

Grfico 1.4 - Inflao Anual no Brasil IGP-FGV. Fonte: Fundao Getlio Vargas.

A brusca expanso da atividade do mercado imobilirio tambm acarretava

novos riscos. O espalhamento da mancha urbana, sem o acompanhamento de

infra-estrutura adequada, requeria empreender em zonas com muitas

incertezas em relao aceitao do pblico consumidor.

O mercado de habitaes em edifcios verticais foi uma novidade para as

classes de renda mdia e alta e, trazer essa nova cultura ao hbito de morar era

uma estratgia ainda no testada.

Nesse perodo, o Incorporador enfrentou ainda outro desafio: o de desenvolver

seus empreendimentos utilizando recursos oriundos do recm criado Banco


26

Nacional da Habitao BNH -, e, obviamente, sob regras especificas desse

agente de fomento.

O BNH foi fundado em 1964 para captar recursos a serem poupados pela

populao, os quais seriam aplicados em habitao e saneamento. Em 1966, o

governo criou o FGTS, Fundo de Garantia por Tempo de Servio, com recursos

compulsoriamente depositados pelos empregadores em nome dos

empregados. A gesto dos recursos pelo Banco foi polmica e criticada e, em

1986, o BNH foi incorporado pela Caixa Econmica Federal. Ainda que a razo

de sua criao fosse a de agradar largos setores de massas (AZEVEDO, 1988),

a produo quantitativa de habitaes foi, substancialmente, alavancada no

pas. A Fundao da Casa Popular, antecessora do BNH, criada em 1946,

contabilizara apenas 17 mil financiamentos residenciais em 1960 (AZEVEDO,

1982). O BNH, nos seus 22 anos de existncia, financiou 4,5 milhes de

unidades (AZEVEDO, 1988), metade das quais estavam no segmento de

mercado mdio, ou seja, produzidas por incorporadores privados.

Dessa forma, podemos concluir que a criao de um Banco de fomento de

construo de habitaes foi, de fato, um estmulo aos incorporadores, ou pelo

menos, a uma boa parte deles, j que o segmento de alta renda no utilizava

esses recursos para produo e financiamento de unidades.

De fato, no perodo 60-80 tivemos uma combinao de fatores sui generis que

possibilitou o surgimento de oportunidades de negcio, identificadas pelos

empreendedores imobilirios e, rapidamente, transformadas na gerao de

oferta de novas habitaes.


27

1.5. Metodologia

A metodologia adotada para a pesquisa consistiu, em primeiro lugar, no

levantamento das teorias relacionadas com a cincia da Administrao

Estratgica das Empresas e na subseqente anlise de sua adequao como

modelo interpretativo da prtica observada no mercado imobilirio.

Procuramos estudar quais so os elementos que caracterizam os ambientes

turbulentos e quais so as especificidades produzidas nessas situaes.

A partir da identificao da tipologia da estratgia adotada pelos

Incorporadores - a hiptese de que a Escola Empreendedora era a mais

adequada -, buscamos um aprofundamento nesse tema.

Escolhida a caracterstica de anlise do ponto de vista das estratgias para

tomada de deciso, era fundamental conhecer o ambiente onde o Incorporador

atuava. Buscamos, para tanto, entender a evoluo urbanstica da cidade de

So Paulo, a legislao que regulamentava a atividade do empreendedor

imobilirio, alm dos fatores culturais que influenciaram a arquitetura dos

produtos imobilirios.
28

Por meio de pesquisa bibliogrfica e pelo levantamento de dados secundrios,

tentamos identificar as condies para a formao dos mercados e, em

especial, a do mercado imobilirio paulistano, no perodo 1960-1980.

A fim de verificar se eram adequadas, pesquisamos as estratgias de sete

empresas bastante atuantes no mercado imobilirio paulistano, no perodo

estudado, utilizando os conceitos da historiografia e dos estudos de caso, nos

moldes cientificamente admitidos (YIN, 2003; OBRIEN, J.; REMENYI, D.;

KEANEY, A., 2005). Para isso, levantamos e organizamos dados disponveis de

produo, de Balanos Patrimoniais, de reportagens, alm de entrevistar

importantes membros das empresas: Construtora Adolpho Lindenberg, Hindi

Companhia de Investimentos e Participaes, Construtora Anhembi/Romeu

Chap Chap, Sobloco Construtora S/A, Construtora Luciano Wertheim,

Construtora Albuquerque & Takaoka e Construtora Alfredo Mathias,

A anlise das sete empresas permitiu comparar suas estratgias, identificando

pontos comuns e divergncias de ao, bem como verificar, luz da cincia da

Administrao Estratgica, se as teorias selecionadas se aplicam aos

incorporadores. A fim de complementarmos o estudo, levantamos, na literatura

disponvel, outros exemplos de incorporadores. A maior quantidade de casos

permitiu algumas generalizaes interessantes.

Como os mercados so formados de vendedores e compradores, entendemos

que pesquisar os adquirentes de imveis seria importante para verificar se as

percepes dos incorporadores de fato coincidiam com os desejos das pessoas

que compraram imveis residenciais verticais e multifamiliares no perodo


29

pesquisado. Para isso, foi feito um Grupo Focal com oito compradores de

apartamentos no perodo 1960-1980, em que debatemos as motivaes que os

levaram a adquirir esse tipo de imvel.


30

1.6. Organizao em Captulos

No Captulo 2, apresentaremos a literatura pesquisada sobre a Administrao

Estratgica, compreendendo as questes relativas Escola Empreendedora, ao

Ambiente Turbulento e aos riscos envolvidos no negcio em tela. Em seguida,

passaremos para a anlise do ambiente externo, envolvendo a formao do

territrio urbano e do mercado imobilirio de So Paulo e as questes ligadas

ao Planejamento Urbano do Municpio.

Descries muito mais elaboradas sobre o desenvolvimento urbano paulistano

j foram publicadas, mas, como dissemos anteriormente, o objetivo aqui

ressaltar apenas os pontos percebidos pelos incorporadores em estudo e essa

pode ser uma tica um tanto particular. Para abrangncia necessria, a reunio

da literatura pertinente foi complexa, mas no menos instigante, medida que

pudemos trabalhar com correlaes nem sempre bvias.

No Captulo 3 apresentamos as histrias das sete empresas incorporadoras,

com base nas entrevistas e levantamentos de dados primrios. Nas entrevistas

pudemos constatar que, em muitas questes, os Incorporadores pararam para

refletir sobre suas prprias aes, como se no tivessem tipo tempo para faz-

lo antes. Mintzberg (2000) cita as sbias palavras de Sam Goldwyn: Para sua

informao, deixe-me lhe fazer algumas perguntas. O geo-referenciamento


31

dos empreendimentos das empresas analisadas, esclarece algumas de suas

iniciativas estratgicas e ilustra questes urbansticas da poca.

No Captulo 4, discutiremos as estratgias dos incorporadores, sua relao com

o ambiente, com os planejadores urbanos, com os arquitetos e com

compradores de apartamentos residenciais no Municpio de So Paulo, no

perodo 1960-1980.

Ainda, procuraremos discutir os elementos pesquisados, buscando um padro

de procedimento que permita elaborar generalizaes sobre a atuao do

incorporador imobilirio em Ambiente Turbulento, num cenrio de crescimento

de mercado.

Nas concluses, apresentadas no Captulo 5, propomos que o conhecimento do

incorporador pode ser extremamente til, porque num ambiente

excessivamente turbulento como o brasileiro, esses empreendedores utilizam

estratgias complexas e no lineares, a fim de garantir metas de crescimento e

rentabilidade e nem sempre essas estratgias contribuem para um

desenvolvimento urbano alinhado com os desejos da sociedade, sejam eles

implcitos ou expressos nas Polticas Urbanas Pblicas. E nem sempre os

incorporadores tm alternativas sua atuao agressiva ao interferir no

ambiente urbano, em razo das caractersticas do negcio. A nosso ver, essas

questes so imprescindveis para que planejadores urbanos possam adotar

propostas com maior grau de realismo e eficcia.


2. Estudos sobre o Incorporador Imobilirio

e seu Ambiente: um resumo


33

There is nothing so practical as a good theory


Kurt Lewin

2.1. Organizao

O carter multidisciplinar da presente pesquisa exige que busquemos uma

literatura igualmente abrangente. Ela foi dividida em trs partes que

correspondem s trs vertentes principais do conhecimento que embasam o

presente trabalho. (a) Em primeiro lugar, procuramos conceituar o tipo de

atividade objeto da pesquisa, ou seja, a Incorporao Imobiliria. (b) Para

estudar as estratgias adotadas por esse tipo de empresa, efetuamos o

levantamento das teorias difundidas pelas escolas da Administrao

Estratgica, inicialmente tomadas genericamente e, na seqncia,

aprofundando o estudo naqueles tipos mais correlatos. (c) medida que

estamos estudando a atuao dessas empresas na cidade de So Paulo,

fundamental verificar quais as caractersticas do ambiente econmico e

urbanstico, no somente no momento de atuao dessas organizaes, mas

tambm no perodo precedente. Trata-se de fatores que influenciaram a

formao de um mercado imobilirio de magnitude expressiva. Assim, sem

pretender descrever o processo de desenvolvimento urbano da cidade,

reunimos os fatos mais significativos para o cenrio em tela.


34

2.2. Incorporao Imobiliria

A confuso entre especulao e incorporao imobiliria dominou a teoria e a

leitura das questes urbanas no Brasil, conforme nos lembra Fonseca (2003).

Em seus estudos, esclarece que no se pode confundir o proprietrio de terra

urbana como suporte para a valorizao do capital, com a categoria dos

Incorporadores. Estes utilizam o lote urbano para reproduzir seu capital,

vendendo cotas-parte e realizando a obra, ou compondo o custo do imvel

construdo, da forma a melhor viabilizar sua venda, diminuindo seus riscos


1
(TOPALOV , 1974, apud FONSECA, 2004).

No Brasil, o Incorporador definido pela Lei 4591 de 16 de dezembro de 1964,

como pessoa jurdica ou fsica, comerciante ou no, que embora no

efetuando a construo, compromissa e efetiva a venda de fraes ideais de

terreno objetivando a vinculao de tais fraes a unidades autnomas, em

edificaes a serem construdas ou em construo sob o regime condominial,

ou que meramente aceite proposta para efetivao de tais transaes,

coordenando e levando a termo a incorporao e responsabilizando-se,

conforme o caso, pela entrega em prazo, preo e determinadas condies das

obras concludas.

1
Topalov, Christian, Ls Promoteurs Immobiliers, Mouton, Paris, 1974.
35

Uma boa sntese sobre os conceitos do negcio Incorporao Imobiliria foi

apresentada por Miles, Berens e Weiss (2000), no seu livro Real Estate

Development Principle and Process, publicado pelo Urban Land Institute: A

incorporao imobiliria a contnua reconfigurao do ambiente construdo

para satisfazer as necessidades da sociedade. O termo em ingls para

designar o incorporador developer, ou seja, aquele que responsvel pelo

desenvolvimento de projetos imobilirios, tais como estradas, sistemas de

esgoto, habitaes, escritrios, centros de entretenimento. A necessidade da

populao por ambientes construdos contnua, porque demografia,

tecnologia e preferncias pessoais esto sempre mudando (MILES; BERENS;

WEISS, 2000).

No trabalho de construo do ambiente, o setor pblico e o privado dividem as

atividades, com intenes diferentes. O setor privado busca no s a


2
minimizao dos riscos e a maximizao dos objetivos pessoais ou

institucionais, essencialmente o lucro, mas tambm objetivos no financeiros.

O setor pblico visa encorajar o desenvolvimento de projetos de interesse das

coletividades urbanas, incentivando o crescimento econmico e a igualdade no

acesso a bens e servios. Podemos dizer que a Incorporao a materializao

de uma idia, por meio da utilizao dos recursos de produo necessrios,

como terra, trabalho, capital, gerenciamento e empreendedorismo. A

atividade da Incorporao complexa, fruto da ao de muitos especialistas e

fornecedores de recursos, como agentes financeiros, arquitetos, construtores,

engenheiros, planejadores urbanos, vendedores, publicitrios, artistas grficos

2
Uma anlise dos riscos intrnsecos aos negcios imobilirios desenvolvida no
prximo item.
36

e advogados. Cabe ao Incorporador a implantao e a coordenao desses

trabalhos (MILES; BERENS; WEISS, 2000).

O mercado imobilirio formal remonta aos anos 1930, nos Estados Unidos, a

partir de uma iniciativa da National Association of Real Estate Boards (NAREB)

que props ao governo federal a regulamentao da atividade, at ento

promovida de forma quase espontnea e, consequentemente, desordenada. O

regulamento legal, aprovado em 1934 pela National Recovery Administration

(NRA), entidade ento responsvel nos EUA por promulgar cdigos de

competio justa, dividiu a atividade de Real Estate em cinco: (1)

corretagem de propriedades e seguros; (2) administrao de propriedades e

construes; (3) financiamento imobilirio; (4) desenvolvimento de terras e

construo de casas e (5) avaliao de imveis (WEISS, 1987).

Com a aprovao do cdigo, os desvios da atividade nas trs dcadas

anteriores foram eliminados e a atividade do corretor retornou ao centro da

grande rede de atores atuantes no desenvolvimento imobilirio. A partir da,

grandes corretores e construtores se tornaram incorporadores, em razo da

organizao e da sistematizao das atividades correlatas. Essa organizao

possibilitou tambm o aumento do controle da atividade pelas agncias

pblicas, resultando no reconhecimento dos community builders

(construtores de comunidades), constitudos pelos lderes da NAREB. O

resultado da organizao e da integrao com o poder pblico proporcionou

um incremento qualitativo significativo no desenvolvimento urbano americano

(WEISS, 1987).
37

A literatura acadmica tem sido escassa no estudo das estratgias adotadas

pelos Incorporadores, bem como dos modelos de tomada de deciso, visando

o desempenho superior da organizao e adequao aos diferentes ambientes.

Entretanto, em nosso levantamento, verificamos que algumas narrativas

podem trazer ilustraes para a discusso dos elementos de estudo da

administrao estratgica em empresas incorporadoras, mesmo que tenham

cunho histrico ou jornalstico.

A fim de exemplificar outras atuaes, levantamos casos de incorporadores

americanos e brasileiros registrados na literatura, sublinhando os pontos

relevantes. Em especial, pretendemos analisar se a funo requer um alto grau

de personalismo, como pregam as estratgias tipificadas na escola

empreendedora. Examinaremos tambm como esses heris se comportam

em ambientes dinmicos e/ou turbulentos, a exemplo do cenrio brasileiro no

perodo 1960-1980, e em negcios de alto risco, em que uma iniciativa pode

comprometer toda empresa.

O primeiro caso o do americano William Levitt, o maior dos construtores do

ps-guerra, responsvel pelo projeto denominado Levittown, com 17.500

residncias construdas em uma ex-plantao de batatas, em Hempstead, Long

Island, 50 km a leste de Nova Iorque. Foi considerado pela revista Time

Magazine, como um grande inovador em uma indstria considerada antiquada.

Vendia uma casa por US$ 7.990, US$ 1.500 a menos que a concorrncia, e

ainda com um lucro de US$ 1.000 por unidade. A estratgia consistia numa

linha de produo, em que os operrios iam de casa em casa, repetindo 26

tarefas, cuidadosamente planejadas e controladas. Nesse projeto, Levitt


38

demonstrou enorme ousadia e grande senso de oportunidade, rearranjando os

meios de produo (MILES; BERENS; WEISS, 2000).

Mas sua capacidade de inovar no parava a. A fim de complementar o

processo de desenvolvimento urbano, Levitt obtinha financiamento tambm

para a instalao de outros equipamentos necessrios, como estradas, estaes

de gua e esgoto, parques, escolas e shoppings. O empreendedor tambm

simplificou o processo de venda, tornando a compra mais atraente que a

locao. A construo em larga escala, que tambm recebeu crticas,

especialmente dos arquitetos que desdenhavam da qualidade da paisagem

construda, tornou-se um smbolo cultural americano das construes do ps-

guerra (MILES; BERENS; WEISS, 2000).

O incorporador Trammel Crow comeou como corretor, mas rapidamente

expandiu seus negcios, construindo galpes para alugar numa rea

originalmente considerada imprpria, em razo de alagamentos. Em meados

dos anos 50, iniciou o que viria a ser sua maior e mais conhecida obra, o Dallas

Market Center, um complexo com edifcios com diferentes vocaes. Em 1960,

Crow associou-se ao arquiteto e incorporador John Portman, construindo

diversos hotis, como o Embarcadero Center em So Francisco. Nesses

projetos, Crow introduziu um conceito, que se tornou sua marca registrada, de

construir grandes lobbies na entrada principal (MILES; BERENS; WEISS, 2000).

Abraham Kazan foi o maior construtor de residncias para baixa renda dos

Estados Unidos. Imigrante russo, Kazan se juntou aos sindicatos do ramo de

confeces na dcada de 20, organizando cooperativas de crdito para


39

financiamento de habitaes para a baixa renda. Influenciou as autoridades

para criao de leis de incentivo a esse mercado. Em 1951 fundou a United

Housing Foundation, uma organizao no governamental que desenvolveu

projetos de larga escala, durante as dcadas de 1950, 1960 e 1970, em Nova

Iorque, o maior deles denominado Co-op City, com 15.000 unidades (MILES;

BERENS; WEISS, 2000).

Ross Perot Jr. gosta de pensar grande e do poder centralizado que a cadeira de

presidente da Hillwood Development Corporation lhe oferece. A companhia

comeou atuando com projetos residenciais tradicionais, no norte do Texas. O

projeto Alliance Airport envolveu a Federal Aviation Administration, o

Departamento de Transporte do Texas e a Prefeitura de Fort Worth. Abrangeu a

construo de auto-estradas, linhas de trem, infra-estrutura de

telecomunicaes, alm de instalaes comerciais e industriais, com

investimentos de mais de US$ 2 bilhes. Outro projeto que demonstra a meta

de crescimento constante consiste na recuperao de uma rea industrial de 65

acres no centro de Dallas, transformando-a em um complexo de lazer,

escritrios, lojas de varejo e residncias. Perot deseja que o projeto,

denominado Victory, seja um modelo de programa de revitalizao, um grande

salto (MILES; BERENS; WEISS, 2000).

Jerry Speyer presidente e CEO da Tishman Speyer Properties, uma

companhia fundada em 1978, baseada em Nova Iorque, que atua

desenvolvendo e adquirindo propriedades comerciais, com patrimnio

estimado em US$ 10,5 bilhes. Speyer, que comeou, em 1966, trabalhando na

empresa do mesmo ramo, de propriedade de seu pai, entende que o processo


40

de desenvolvimento no ramo de real estate demanda, ao mesmo tempo, a

combinao de aspectos diferentes: arte e cincia, imaginao e prtica

restritiva. Sem uma grande dose de criatividade, aliada a um trabalho assaz

disciplinado, o resultado pode ficar comprometido. Speyer participa da maioria

das decises, delegando a administrao da operao diria. A companhia

aproveitou os bons ventos do incio dos anos 80, mas diminuiu seus

investimentos, quando Speyer percebeu que o mercado estava ficando

superofertado, o que lhe permitiu emergir com boa sade financeira, no incio

dos anos 90. Speyer tambm demonstrou senso de oportunidade, ao utilizar a

estratgia de diversificar os locais de atuao, aproveitamento de

oportunidades identificadas fora dos EUA, durante os perodos em que o

mercado local esteve recessivo (MILES; BERENS; WEISS, 2000.

No artigo The man who blew US$ 10 billion, Hylton (1993) analisa um caso

de fracasso de grande impacto, a quebra da Olympia & York Developments, a

maior empresa de real estate do mundo, em razo de um nico

empreendimento mal sucedido, o Canary Wharf no subrbio de Londres.

O empreendedor da O & Y, Paul Reichmann, fundador da empresa e construtor

de uma fortuna que rivalizava a da Rainha Elizabeth, nos anos 80, desprezou a

opinio de todos aqueles que discordavam dele, como uma criana que no

ouve o que falam (HYLTON, 1993).

O homem que fez trs grand-slam no mundo das Incorporaes Imobilirias

(empreendimentos de vulto em Toronto e Nova Iorque), nas palavras do mega

investidor George Soros, assume, em entrevista a Hylton (1993), que sua


41

exagerada autoconfiana o levou bancarrota. Nas primeiras anlises para o

investimento na minicidade Canary Wharf, Reichamann demonstrou sua

caracterstica de subestimao do risco, estimando uma perda de US$ 1 bilho

no pior cenrio, mas o que sucedeu de fato foi uma situao de insolvncia,

com a perda de uma fortuna familiar de US$ 10 bilhes.

A empresa Olympia & York Developments, fundada, em 1950, por Paul

Reichmann, com dois de seus seis irmos, chegou a acumular US$ 25 bilhes

em ativos, tornando-se o maior Incorporador do mundo. Com seu sorriso

tmido, fala polida e elegante e sbria vestimenta, Paul era um capitalista

intrpido, com gentil aparncia de empreendedor. Os irmos Reichmann

tinham uma imagem de super-homens. Seu background especial fornecia-lhes

altos propsitos e considervel autoconfiana, mas tambm produzia gaps

fatais no seu conhecimento, no julgamento e nas habilidades. Paul escolheu

um caminho de altos riscos. No final, sua ambio superou seu talento, por

maior que fosse (BIANCO, 1997).

As origens dessa cultura podem ser encontradas na historia familiar, de fugas

das perseguies nazistas. Paul logo se destacou como o mais talentoso dos

seis irmos, determinado e carismtico incorporador do ps-guerra: Tinha

prazer em ser capaz de fazer coisas que os outros consideram difcil, se no

impossvel, ele declara (BIANCO, 1997).

As grandes tacadas da empresa O & Y foram: a) a aquisio de uma

incorporao de escritrios comeada em Toronto o Flemingdon Park -,

desacreditada pelos outros incorporadores; b) a aquisio, em 1977, de oito


42

arranha-cus em Nova Iorque por US$ 30 o p quadrado, os quais valorizaram

10 vezes em poucos anos; c) a construo do World Financial Center, no Battery

Park, em Nova Iorque, terminado em 1988, empreendimento erigido sobre

terreno oferecido pela municipalidade e desprezado pela concorrncia

(HYLTON, 1993).

No menos ambicioso, o projeto do Canary Wharf, em Londres, de recuperao

urbanstica de uma rea degradada ao lado do Tamisa, previa 24 edifcios de

porte. Embora apoiado pela iniciativa pblica, a falta de investimento em

transportes para um local distante 3 km do centro e na direo no ideal

dificultou a comercializao. Em desacordo com a usual discrio, Paul vivia

nos jornais divulgando o Canary Wharf. Apaixonadamente convicto no sucesso

do empreendimento, argumentava que de 0 a 10, o World Financial Center

tinha risco de grau 9 e o Canary apenas 1. Paul no visualizava os riscos porque

imaginava ser guiado por Deus! Aps a derrocada, Reichmann afirmou que o

fato de nunca ter falhado antes, deu-lhe vcios que o fizeram errar (BIANCO,

1997).

Alm dos erros estratgicos, em 1989-90, houve uma mudana do ambiente

externo e o mercado ingls entrou em recesso. Em maio de 1992, Paul pediu

concordata, desmembrando a empresa. Na prtica, uma sobra patrimonial para

a famlia de, no mximo, US$ 100 milhes. Uma aposta de toda uma empresa,

que no deu certo (BIANCO, 1997).

No estudo de caso de uma empresa catarinense de incorporao e construo,

em que as mudanas estratgicas ocorridas ao longo de seus quinze anos


43

foram analisadas, verifica-se algumas questes aqui estudadas, como a

influncia nas decises, do ambiente turbulento, ou da complexidade do

negcio quantidade de elementos diferentes e relevantes trazendo

elevado grau de incerteza. Como outras empresas brasileiras, a organizao

optou por um alto grau de verticalizao das atividades, o que demandava um

volume expressivo de negcios, levando a estratgias de diversificao de

produto, de segmento de renda e de geografia. A desorganizao revelou

inadequao dessa poltica de crescimento. No caso, tambm verificamos que a

tomada de deciso se concentrava em um nico scio atuante. Quando o outro

scio decidiu atuar, houve conflito de acionistas, resultando numa ciso da

empresa (MARTIGNAGO; ALPERSTEDT; FIATES; LEITE, 2005).

Outro caso brasileiro, o da Construtora Formaespao, estudado por Imbronito

(2003), tambm aborda a atuao de uma incorporadora na fase BNH. A

empresa assumiu a imagem de inovao e modernidade, investindo nos

projetos, a fim de compatibilizar a racionalidade que permitia custos baixos e

rapidez de execuo, com uma arquitetura diferenciada. Aps um perodo de

conjuntura favorvel, a empresa enfrentou dificuldades em funo da mudana

do zoneamento e do surgimento de empecilhos para novos financiamentos.

Segundo um de seus scios, Joo da Rocha Lima, a estrutura organizacional

verticalizada da Formaespao foi um erro, j que a verdadeira inovao

proposta se referia questo arquitetnica.


44

Processo da Incorporao

MILES, BERENS e WEISS (2000) propem um modelo de oito estgios que,

ainda sujeito a algumas especificidades, pode ser generalizado para representar

a atividade da incorporao. Embora o modelo seja linear, a mente do

incorporador est em constante mudana no que tange administrao dos

recursos e interao entre as partes envolvidas. Para isso, ele usa a lgica e a

intuio, devendo ser, portanto, criativo e persistente ao mesmo tempo.

Modelo de oito estgios

1. CONCEPO DA IDIA: utilizando sua experincia, o Incorporador busca


demandas possveis no mercado.

2. REFINAMENTO DA IDIA: busca de terrenos para implantao (viabilidade


fsica), estudos arquitetnicos, sondagem de profissionais da rea, obteno
de opo de compra da rea.

3. ESTUDOS DE VIABILIDADE: anlises de viabilidades comercial (verificao


da demanda), financeira (custos do projeto, fontes de recursos) e legal.

4. NEGOCIAO DOS CONTRATOS: escolha do projeto de arquitetura, do


construtor, das fontes de recursos, aprovao do projeto e obteno do
alvar de construo.

5. FORMALIZAO DOS ACORDOS: assinatura de todos os contratos.

6. CONSTRUO: acompanhamento das obras visando a manuteno dos


custos dentro do oramento e cronograma inicial, aprovao de eventuais
ajustes.

7. FINALIZAO E OPERACIONALIZAO: estruturao da equipe de


operao, publicidade e vendas.

8. ADMINISTRAO DAS PROPRIEDADES E DOS ATIVOS: administrao do


uso, adequaes, reformas e manutenes, controle de rentabilidade.
45

At o estgio de nmero quatro, o processo cclico em funo da viabilidade

ou no de cada etapa, podendo inclusive ser abortado com prejuzos

calculados. Mudanas aps o quinto estgio so traumticas. Para conviver

com tal grau de incerteza e complexidade, o Incorporador dever ser

determinado e raciocinar no longo prazo (MILES; BERENS; WEISS, 2000).

Fonseca (2004) prope um agrupamento para os diversos tipos de

incorporadores atuantes no contexto brasileiro, em: (a) pequenos investidores

(que constroem menos de 10 residncias por ano), (b) construtores de bairro

(pessoas jurdicas que atuam circunscritas a uma determinada regio) e (c)

grandes incorporadores (que tm a possibilidade de alocar recursos de outras

fontes que no o seu prprio investimento). O autor se remete tambm a


3
Topalov , para quem o promotor imobilirio (incorporador) nem sempre o

proprietrio dos capitais, podendo ser apenas gestor desses capitais. A

captao de recursos (funding), pelo incorporador, ocorre de vrias formas: por

meio de investimentos privados, abertura de capital na Bolsa de Valores,

financiamentos bancrios como o Sistema Financeiro da Habitao -, fundos

mobilirios de risco (equity), securitizaao de recebveis (das vendas

efetivadas).

Ainda que a questo no fosse complexa, ou seja, que a definio do papel e da

atribuio dos incorporadores pudesse ser clareada, uma classificao

sistemtica necessariamente imperfeita. Tomando-se como base lanamentos

3
Topalov, Christian, Ls Promoteurs Immobiliers, Mouton, Paris, 1974.
46

4
ocorridos no municpio de So Paulo no perodo 1985-1987 , verificamos que o

nmero de incorporadores era expressivo: 634 diferentes empresas atuaram


5
nesses trs anos, com participaes de mercado mnimas e com volumes de

investimento muito dspares. A mdia de valores lanados pelas dez maiores

empresas foi de 150 vezes maior do que a das dez menores empresas.

Alm disso, esses incorporadores modificavam sensivelmente sua forma de

atuao e seu tamanho ao longo do tempo, segundo sua capacidade de

investimento ou mesmo das possibilidades do mercado.

Alm do aspecto relativo capacidade de investimento dos incorporadores,


6
tambm devemos considerar o grau de verticalidade dessas organizaes, ou

seja, quando o Incorporador tambm Construtor. Isto porque, de acordo com

sua convenincia (disponibilidade de recursos para investir e disposio para o

risco), o empresrio pode optar em se tornar menos incorporador e mais

prestador de servios de construo, ainda que mantenha sua denominao

original. Vale notar que, na amostra dos lanamentos de 1985-1987, 60,5% das

incorporadoras tambm eram construtoras, 22,5% tambm vendedoras e 15,8%

das empresas eram totalmente verticalizadas, ou seja, responsveis ao mesmo

tempo pela incorporao, construo e vendas. Na amostra escolhida de 1389

4
Dados fornecidos pela Embraesp - Empresa Brasileira de Estudos de Patrimnio Ltda.
5
No Captulo 3 comentamos mais detalhadamente as participaes das empresas.
6
A palavra verticalidade usada significando um conceito da cincia da
Administrao de Empresas, designando que a organizao possui diversas atividades
da cadeia produtiva, como neste caso. Ao tratar de residncias sobrepostas numa
edificao em condomnio, utilizaremos verticalizao.
47

7
lanamentos , aproximadamente metade era na modalidade conhecida como
8
Preo Fechado ou Preo Fixo e metade lanado a Preo de Custo .

7
Dados fornecidos pela Embraesp.
8
Evidentemente a amostra com lanamentos dos anos de 85, 86 e 87 deve ser tratada
em relao ao perodo pesquisado (1960-1980) como uma aproximao ou um exemplo
da constituio desse mercado, j que no dispomos de dados completos dos
lanamentos nessa mesma poca.
48

2.3. Estudos das Estratgias de Empresas

Na definio de Estratgia, Mintzberg e Quinn (2001) se remetem a um artigo

de Evered, para buscar as origens do termo.

Strategos refereria-se, inicialmente, a um papel (um general no comando


de um exrcito). Posteriormente, passou a significar a arte do general, ou
seja, as habilidades psicolgicas e comportamentais com as quais exercia
seu papel. Ao tempo de Pricles (450 a.C.), passou a significar habilidades
gerenciais (administrao, liderana, oratria, poder). E, poca de
Alexandre (330 a.C.), referia-se habilidade de empregar foras para
sobrepujar a oposio e criar um sistema unificado de governao global.
(EVERED, 1980, So What is Strategy, apud MINTZBERG; QUINN, 2001)

Ao discorrer sobre os paralelos das estratgias militares com as outras

atividades, Mintzberg e Quinn (2001) afirmam:

A essncia da estratgia quer seja militar, diplomtica, empresarial,


esportiva ou poltica construir uma postura que seja to forte (e
potencialmente flexvel) de maneira seletiva que a organizao possa
alcanar suas metas, apesar das maneiras imprevisveis que as foras
externas possam, na realidade, interagir, quando a ocasio chegar.

A utilizao dos conceitos de estratgia militar na Administrao de Empresas

relativamente nova. Surgiu nos anos 60. As escolas de estratgia mais antigas

preferiam colocar a questo estratgica da empresa, em funo de sua grande


49

importncia, como um Plano a ser desenvolvido internamente por um grupo

com a participao da alta Administrao. Ainda que tais Planos Estratgicos

tivessem, como pano de fundo, cenrios relativamente estveis, na prtica, o

que se via nas organizaes, era uma dicotomia muito grande entre o

planejado e o executado. Frequentemente, esses planos sequer eram

conferidos com a realidade. Muitas vezes, ficavam arquivados nas gavetas dos

gerentes, ou porque lhes faltava suficiente compreenso, ou o

comprometimento era insuficiente. Ainda, em boa parte das vezes, esses

cenrios (considerados estveis) se alteravam durante a execuo do plano

(MARIOTTO, 2003).

Para entender como se formavam os padres, os autores introduziram um

novo conceito, o das Estratgias Emergentes. Mariotto (2003) prope um

modelo que combina as estratgias planejadas com as emergentes, permitindo

controle e flexibilidade do processo estratgico.

Fahey (1994) lembra, ainda, que embora o principal desafio da Administrao

Estratgica a necessidade de se implantar as bases para o sucesso no

amanh, tambm necessrio manter a competitividade no mercado atual.

Para Fahey, uma vez que o ambiente onde a empresa est inserida muda

constantemente, a Administrao Estratgica oferece meios de vencer o

desafio, se ela for estruturada corretamente, segundo trs pontos,

administrando: (1) a estratgia mercadolgica, (2) a organizao e (3) a

interface entre a estratgia mercadolgica e a organizao. Oportunidades no

caem do cu. Embora elas sejam nutridas, explotadas e apresentadas pelo


50

mercado, elas so primeiro identificadas, desenvolvidas e moldadas pelos

indivduos dentro das organizaes (FAHEY, 1994, pg 38).

No livro Safri de Estratgia, Mintzberg organiza e agrupa as diferentes linhas

de pensamento estratgico, desde que a cincia comeou a ser estudada, em

10 diferentes escolas, respeitando, na medida do possvel, a cronologia das

publicaes acadmicas:

1. Escola do Design

2. Escola do Planejamento

3. Escola do Posicionamento

4. Escola Empreendedora

5. Escola Cognitiva

6. Escola do Aprendizado

7. Escola do Poder

8. Escola Cultural

9. Escola Ambiental

10. Escola de Configurao

As trs primeiras escolas (Design, Planejamento e Posicionamento) so de

natureza prescritiva, mais preocupadas em como as estratgias devem ser

formuladas. A escola do Design apresentou a estrutura bsica do processo

estratgico. A do Planejamento teve seu auge em uma onda de publicaes e

prticas nos anos 70, com a proposta de um planejamento formal e sistemtico.

A do Posicionamento ocupou espao de destaque nos anos 80, focalizando as

posies estratgicas de mercado (MINTZBERG, 2000).


51

As seis escolas seguintes (Empreendedora, Cognitiva, Aprendizado, Poder,

Cultural e Ambiental), consideram aspectos especficos do processo

estratgico, preocupando-se menos com a prescrio e mais com a descrio

de como as estratgias so formuladas. A escola Empreendedora valoriza a

figura do grande lder como elaborador da estratgia. A Cognitiva analisa os

aspectos psicolgicos que permeiam a mente do estrategista. As quatro escolas

seguintes vo alm do indivduo. A do Aprendizado entende que o mundo

demasiadamente complexo para que as estratgias sejam desenvolvidas de

uma s vez, devendo emergir a passos curtos, medida que a organizao

aprende. A escola do Poder semelhante, mas enxerga de outro ngulo, em

que a administrao estratgica resultado da negociao de grupos

conflitantes dentro de uma organizao ou com o ambiente externo. A Cultural

considera que a formulao estratgica est enraizada na cultura da

organizao, enquanto que a Ambiental a v como um processo reativo ao

contexto externo. A ltima escola, a da Configurao, baseia-se nas estruturas

organizacionais e seus contextos, cujos estgios ou episdios determinam a

predominncia de uma ou outra linha, num cenrio de transformao

constante. Podemos dizer, simplificadamente, que uma combinao das

anteriores (MINTZBERG, 2000).

Utilizando-se a taxonomia proposta por Mintzberg (2000), verificamos que as

oportunidades oferecidas pelo mercado imobilirio no perodo 1960-1980, no

municpio de So Paulo, surgiram quase que subitamente. Independente de sua

origem em distores ou mesmo que induzidas pelas polticas pblicas, a

Escola Empreendedora deve ser uma boa pista para entender as estratgias das

empresas incorporadoras.
52

Um dos principais mentores do empreendedorismo, Joseph Schumpeter,

afirmava que sbitos e consistentes aumentos de preo so boas fontes de

oportunidade, medida que induzem o rearranjo dos meios de produo,

proporcionando lucratividade suficientemente atraente para atuao do

empreendedor (SCHUMPETER, 1934; MINTZBERG, 2000). Foi Schumpeter

quem colocou a figura do Empreendedor em proeminncia, introduzindo sua

famosa noo de destruio criativa (MINTZBERG, 2000).

Schumpeter aduz que o empreendedor no necessariamente algum que

investe capital inicial, mas sim a pessoa com idia do negcio, esclarecendo:

O que fizeram os empreendedores? Eles no acumularam nenhum tipo de

bens, no criaram meios de produo, mas empregaram os meios de produo

existentes de maneira diferente, mais apropriada, mais vantajosa. Eles

implantaram novas combinaes (SCHUMPETER, 1934, apud MINTZBERG,

2000). Schumpeter acha que nesse caso as improvisaes so, na verdade, o

melhor caminho:

Quando aparecem mudanas espontneas e descontnuas no gosto dos


consumidores, trata-se de uma questo de sbita mudana de dados, a
qual o homem de negcios deve enfrentar, por isso possivelmente um
motivo ou uma oportunidade para adaptaes de seu comportamento que
no sejam graduais, mas no de um outro comportamento em si mesmo.
(SCHUMPETER, 1934).

Na medida em que o empreendedor no dispe de tempo e recursos para a

pesquisa, o processo de tentativa e erro freqentemente adotado. Nele o

planejamento e a anlise podem ter um papel menos significante, ao se falar


53

de estratgias que abranjam novos mercados, novos produtos ou ambos

(REGNER, 2003, apud MARIOTTO; PEREIRA-LEITE, 2004).

Segundo Mintzberg (2000), a perspectiva estratgica no coletiva, mas

pessoal, sensvel aos ditames do lder. O modelo permite flexibilidade, de

forma que a Escola Empreendedora , ao mesmo tempo, deliberada (plano) e

emergente (MINTZBERG, 2000). fundamental que o empreendedor esteja no

controle do negcio, para que possa usar a intuio nas suas decises, sem

necessidade de prestar contas a ningum. Em situaes em que o ambiente

turbulento, o uso da intuio se torna ainda mais necessrio devido presso

do tempo (SJBERG, 2003).

J os administradores profissionais, por decidir em nome de outros, adotam

um estilo diverso de tomada de deciso, optando por mtodos analticos (mais

demorados), posto que no podero prestar contas de suas decises, alegando

intuio pessoal (BUSENITZ 1999). O ambiente favorece a intuio

empreendedora em detrimento da anlise gerencial principalmente quando

ocorrem, simultaneamente, dois fatores: a falta de informaes disponveis de

forma estruturada e a velocidade de alterao dos fatores influenciadores do

processo de desenvolvimento do mercado (BONABEAU, 2003).

Empreendedores costumam usar a intuio na tomada de deciso, caracterizar

as situaes mais positivamente (PALICH; BAGBY, 1995, apud BUSENITZ, 1999)

e superestimar suas chances em situaes de incerteza. Estudos psicolgicos

tambm constataram que os empreendedores no so mais propensos ao risco

que a maioria da populao e que tendem a generalizar a partir de umas


54

poucas experincias anteriores, enxergando a si prprios como experts no

desenvolvimento de novos negcios (BUSENITZ, 1999). O exemplo do

megaempreendimento denominado Alphaville pode ser ilustrativo. Inicialmente

projetado para implantao de 253 lotes destinados instalao de indstrias,

modificado, entretanto, porque a venda do primeiro terreno se deu para uma

unidade prestadora de servios, o que induziu o empreendedor, Yojiro Takaoka,

a alterar todo o projeto (SACCHI, 2003, pg. 134).

A percepo dos diversos agentes imobilirios sobre si mesmos sempre

positiva (AZEVEDO; GUIMARAES; ROCHA, 1995). O uso de tendncias e

experincias pessoais pode explicar porque empreendedores algumas vezes

so maus administradores (SCHELL, 1991, apud, BUSENITZ, 1999).

Administradores so diferentes de empreendedores. Segundo Chandler (1962),

administradores esto demasiado envolvidos no dia-a-dia da organizao para

enxergar necessidades e problemas da organizao de longo prazo ou falham,

ao desenvolver habilidades para lidar com eles. Pinchot e Pinchot (1996),

referindo-se sua observao do desempenho de gerentes, lembram que

algumas pessoas so treinadas no sentido oposto ao processo criativo e que os

administradores no possuem tempo nem o entendimento de como classificar

as idias recebidas. Alm disso, os administradores so claramente avessos ao

risco e, ao contrrio dos empreendedores, so analticos e mais inseguros na

tomada de deciso (BUSENITZ, 1999).

A concentrao da gesto estratgica num nico lder, assim como o excesso

de otimismo e confiana que esta cultura promove, acarretam algumas

vantagens, mas tambm representam perigos. Entre esses perigos, destacam-


55

se: (1) dificuldade de lidar com o crescimento, uma vez que o tamanho da

organizao fica limitado capacidade estratgica e operacional de uma nica

pessoa; (2) dependncia e conformidade em relao ao lder que obstruem o

questionamento das orientaes; (3) disperso da ateno do lder em detalhes

operacionais (HAMM, 2002; MARIOTTO; PEREIRA-LEITE, 2004).

Especificamente com relao ao tamanho da organizao, Hamm (2002)

identifica quatro tendncias, encontradas nos empreendedores que contribuem

para o desenvolvimento de pequenos negcios, so, porm, calcanhares de

Aquiles em grandes organizaes: (i) lealdade com um pequeno grupo de

amigos. Interessante nas lutas corpo a corpo, mas ineficaz nas situaes de

complexidade gerencial; (ii) orientao para tarefas, gerando ateno excessiva

a pormenores; (iii) idia fixa, representando perseverana na defesa de um

produto ou servio novo, pouco abrangente, entretanto, quando a companhia

cresce; e (iv) individualismo, resultando em isolamento.

No livro Corporate Cultures (Cultura das Corporaes), Deal e Kennedy (1982)

dividiram as culturas organizacionais segundo os nveis de risco e confirmao

do resultado (feed-back), conforme tabela abaixo.

Tabela 2.1 - Culturas das Corporaes


Cultura Organizacional Risco Alto Risco Baixo
Feed-Back Rpido Coragem e Fora Trabalhar Duro (The work
(The tough-guy, macho hard/play hard culture)
culture)
Feed-Back Lento Aposte sua Empresa (Bet- Cultura do Processo (The
your-company) process culture)
56

Para situaes similares Incorporao Imobiliria, Deal e Kennedy (1982)

classificaram os negcios de alto risco e feed-back (confirmao de resultado)

lento como sendo do tipo bet-your-company (aposte-sua-empresa). Na

cultura bet-your-company, pode-se investir grandes somas, antes de conhecer

o resultado comercial do projeto. A espera pelo resultado pode levar meses ou

at anos. Falhando em um nico empreendimento, a empresa poder perder

boa parte de seu capital total, o que configura uma aposta com elevados

valores em jogo.

Mariotto e Pereira-Leite (2004) elaboraram um resumo dos riscos enfrentados

pelos Incorporadores. Ressaltaram as questes da inovao intrnseca a cada

empreendimento, as questes das turbulncias do cenrio brasileiro e

relevncia do comprometimento financeiro em um empreendimento

imobilirio. O conceito de ambiente (externo) turbulento aqui adotado o

mesmo de Eisenmann (EISENMANN, 2002). Trata-se de um ambiente

competitivo caracterizado por mudanas rpidas, descontnuas e imprevisveis

em mltiplos fatores significativos para o desempenho da empresa no longo

prazo, tais como, tecnologia, regulamentao e demanda.

Estratgias empresariais para enfrentar ambientes turbulentos tm sido

estudadas empiricamente. Esses estudos mostram que, nesses ambientes, as

organizaes necessitam de lderes poderosos e profundos conhecedores das

caractersticas do ramo e das tecnologias envolvidas. Em ambientes

turbulentos, as empresas ficam mais sujeitas a trancos fortes, que podem

chegar a ameaar a sua sobrevivncia (MEYER, 1982). H uma ou duas dcadas

atrs, esses choques tendiam a ser eventos raros, em qualquer ramo de


57

negcios, mas hoje esto se tornando mais freqentes. No Brasil, porm, eles

ocorrem constantemente (SULL; ESCOBARI 2004). Nesse tipo de ambiente, as

empresas esto continuamente ameaadas de morte sbita. Sobre a

Incorporao Imobiliria em So Paulo, e sua ao transformadora do espao

urbano, Rosseto (2002, pg.196) afirma: o levantamento dessas prticas

instigante, medida que as condies econmicas e polticas do pas esto

sempre sujeitas a mudana de rumo.

Empresas que operam negcios com essa caracterstica desenvolvem um tipo

de cultura prprio, descrito por Deal e Kennedy (1982). Nesse tipo de cultura, os

executivos no arriscam somente as suas carreiras, ao tomar as decises mais

importantes, eles arriscam a empresa inteira. A empresa pode no quebrar por

causa de uma nica deciso errada, duas decises erradas, entretanto, podem

lev-la falncia. A importncia de se tomar a deciso certa neste tipo de

cultura, cria um senso de determinao na empresa. Para se ter uma idia dos

riscos e dos valores envolvidos, tomamos o exemplo do lanamento de um

empreendimento da Construtora Adolpho Lindenberg, em fevereiro de 1979, na

Alameda Campinas, 1360 (Edifcio Quinta da Boa Vista), cujo valor das unidades

(US$ 6,9 milhes) era superior ao patrimnio lquido da empresa (US$ 5,0

milhes).

Nessa cultura, as decises so tomadas no topo da organizao e fluem de

cima para baixo. Os valores enfocam o futuro e a importncia de se investir

nele. Os executivos costumam ter muita personalidade e autoconfiana,

necessrias para ajud-los, enquanto esperam a concretizao do sucesso do

negcio, j que o mundo dessas empresas se move em meses e anos, no em


58

dias e semanas. A figura do heri assume grande importncia porque oferece

apoio psicolgico nos perodos de incerteza. O heri o grande motivador, o

mgico, a pessoa com quem todos contam, quando as coisas ficam difceis. Ele

tem um estilo prprio e um carter inabalvel. Faz coisas que todos querem

fazer, mas tm medo de tentar . uma cultura (bet-your-company)

adequada para lidar com o risco e promover inovaes de qualidade. Porm,

tambm possui importantes limitaes: lenta, no opera com produo em

massa e, por que tem uma perspectiva de longo prazo, torna-se vulnervel a

flutuaes bruscas na economia e nos problemas de fluxo de caixa (DEAL;

KENNEDY 1982).

No caso presente, a inovao tambm fez parte de uma estratgia dos

incorporadores imobilirios, diante do desafio de construir para um mercado

ainda desconhecido, em uma relao que estava apenas comeando, baseada

na produo para a venda (ROSSETTO, 2002). Christensen (2003) sistematiza a

questo da inovao, separando inicialmente as inovaes incrementais das

disrupes. As inovaes incrementais buscam a melhoria da qualidade e, em

geral, visam a fidelizao dos clientes j conquistados. Por seu turno, as

disrupes podem ser de dois tipos, ou seja, as disrupes de baixo

mercado, em que se oferece um produto mais simples e barato, visando

atingir uma gama de consumidores at ento sem potencial de compra, e as

disrupes de novo mercado, em que se oferece um produto novo,

desconhecido do mercado que, portanto, no pode avali-lo previamente

(CHRISTENSEN, 2003). Sull e Escobari (2004) lembram que a inovao tambm

um gerador de turbulncia, pois cria novos produtos e servios.


59

No caso dos empreendimentos imobilirios no municpio de So Paulo no

perodo de estudo, as inovaes foram muitas e diversificadas. Inicialmente

tivemos disrupes de baixo mercado, que visavam atrair uma nova classe de

consumidores, por meio da oferta de residncias em edifcios verticais, a

preos compatveis com sua capacidade de compra: os oriundos do mercado

de locaes, os moradores de residncias situadas em bairros mais distantes

de centros urbanos mais estruturados, ou seja, com oferta de emprego,

transportes, escolas, etc. e os ansiosos por morar em bairros com status,

tradicionalmente ocupados por classes mais altas. Essa oferta foi facilitada, no

s pela multiplicao do uso do solo (FERREIRA, 1987; SOMEKH, 1994;

BARBON, 2003), mas tambm pelas racionalizaes nos projetos e no sistema

de produo de unidades (VILLA, 2002; ROSSETTO, 2002; IMBRONITO, 2003;

FONSECA, 2004; SILVA, 2006).

Em paralelo, os incorporadores tambm propuseram muitas disrupes de

novo mercado, ao oferecer um produto que procurava reunir a praticidade de

uma vida moderna, com infra-estrutura de servios e de lazer, compartilhada

em condomnio (COCCARO, 2000; VILLA, 2002; SACCHI, 2003), com o status

oferecido pelas imponentes estruturas, pelos projetos paisagsticos e tambm

pelas fachadas trabalhadas, que remetiam ao glamour dos prdios pblicos

de Ramos de Azevedo, dos edifcios suntuosos de Paris, das extravagantes

casas coloniais das ricas fazendas de caf e das cenogrficas paisagens

mediterrneas (SAMIOS, 1998; VILLA, 2002; OESP, 2002; VISONI; MOURAO,

2004). As inovaes incrementais tambm ocorreram no mercado imobilirio

residencial paulistano e foram fundamentais para sua consolidao. Dentre as

mais importantes, podemos citar o aumento do nmero de garagens por


60

unidade, em consonncia com a popularizao do automvel como meio de

transporte e o aumento do nmero de banheiros que, alm da privacidade,

tambm possibilita maior independncia de seus moradores, demonstrando

uma forte adequao com os hbitos dos paulistanos.

No caso do mercado imobilirio, as inovaes foram, de fato, boas fontes de

oportunidade, mas tambm de infortnios. Dois dos melhores exemplos so os

empreendimentos dos incorporadores Albuquerque e Takaoka e Alfredo

Mathias, respectivamente o Condomnio Ilha do Sul e o Portal do Morumbi.

Embora tenham-se tornado empreendimentos de sucesso, os relatos obtidos

confirmam que, durante a comercializao, esses projetos inovadores deixaram

seus promotores em situao difcil em razo da insegurana dos potenciais


9
compradores, em relao novidade (SACCHI 2003) . Outros projetos, como o

Edifcio Bretagne, de Artacho Jurado, ou o Edifcio Louveira, de Villanova

Artigas, cujas avaliaes foram polmicas, nunca agradaram a todos os


10
gostos .

A questo do prazo de consecuo de um empreendimento imobilirio no

desprezvel na anlise dos riscos do negcio e, consequentemente, na opo

estratgica dos incorporadores. O modelo de oito estgios de Miles, Berens e

Weiss (2000), acima exposto, combinado com a realidade burocrtica e cartorial

brasileira, pode-nos dar abundantes motivos para a morosidade do processo de

9
Esse problema tambm foi identificado no Condomnio Portal do Morumbi, da
Construtora Alfredo Mathias, conforme relato de Fernando Mathias Mazzucchelli e Luiz
de Alarcon Jr.
10
Muitas teorias, como, por exemplo, a Teoria da Dissonncia Cognitiva, analisam o
comportamento do ser humano com relao aos riscos e tomada de deciso. No
Grupo Focal, realizado com compradores de apartamentos, esses comportamentos
foram explicitados.
61

desenvolvimento de um empreendimento e indicar grande possibilidade de

enfrentamento de turbulncias, pela alta probabilidade de mudanas no

ambiente, durante o perodo do projeto.

Como sugere o prprio modelo citado, o processo de desenvolvimento de um

empreendimento imobilirio comea e termina ainda que demore -, o que

implica importante oscilao no trabalho do incorporador, que nunca entra em

ritmo constante. Tal fato tambm pode ser considerado um alto risco, visto que

pode haver, freqentemente, situaes de estresse com o capital da empresa,

ou mesmo com a capacidade gerencial da organizao. No Captulo 3, ao

analisar dados do mercado, podemos ter uma viso melhor da oscilao no

fluxo empresarial.

Como se no bastasse as caractersticas apontadas no negcio imobilirio

(altos valores envolvidos, inovaes, complexidade do processo, prazo de

retorno lento, oscilaes de volume de trabalho e investimento), uma sensvel

fonte de risco diz respeito prpria estratgia do incorporador. A concentrao

das decises na figura de um nico lder fator limitante do crescimento da

empresa. A imagem cognitiva de um modelo organizacional extremamente

instvel, em que a fluidez do processo ora estimulada pela mola propulsora

do empreendedor, ora, subitamente, bloqueada, pela gerao de gargalos, em

situaes pontuais de excesso de demandas por decises. Ao mesmo tempo,

na definio do quadro de decises gerenciais delegveis, durante o processo

de crescimento da empresa, o empreendedor-estrategista compete com o

empreendedor-operacional, sem conseguir estabelecer uma receita eficiente.


62

Alm disso, a implantao de um modelo de administrao adequado padece

constantemente, em funo das oscilaes inerentes ao negcio.


63

2.4. Formao do Mercado Imobilirio em So Paulo

A anlise do mercado imobilirio, assim como das razes que levaram sua

formao, extremamente relevante para a compreenso de fatores que

influenciam o desenvolvimento urbano. Quando estamos estudando estratgia

empresarial, contudo, essa anlise, denominada interpretao do ambiente

externo ( empresa), um dos pilares desse estudo.

Para que possamos entender melhor a formao do mercado imobilirio

paulistano, bem como seu desempenho no perodo estudado (1960-1980), til

e necessrio que se recorra a um perodo anterior, tanto para se verificar como

se formam as demandas, bem como quais so os elementos que contribuem

para a gerao da oferta.

O fenmeno sociolgico da emigrao e do agrupamento em urbes foi

extensamente analisado por Max Weber, que escreveu:

Na Idade Mdia, a comunidade domstica foi preservada durante muitas


geraes, nas casas comerciais das cidades, por exemplo, e as pessoas
conservavam esse estilo de vida. Primos, cunhadas e sogras comiam e
viviam juntas. Hoje em dia, queremos uma casa prpria; o que desejamos
ganhar nosso po alhures, longe da mesa familiar na casa de nossos pais e
longe do crculo de nossos parentes. (BENDIX, 1986, citando WEBER).
64

As cidades ofereciam aos homens a ordenao de todos os seus

relacionamentos com distanciamento, de tal maneira que sua mente se fixasse

exclusivamente na consecuo do propsito da vida que transcendesse todas

as preocupaes mundanas [...] ela tambm pressupunha um declnio nas

lealdades de parentesco e uma separao entre os assuntos econmicos e os

familiares.... Segundo Weber, a cidade um conglomerado de pessoas, total

ou parcialmente, alheio localidade. As reunies urbanas so, portanto, o

cenrio mais antigo em que as relaes sociais e legais entre estrangeiros ou

entre estrangeiros e locais podem ser estudadas. (BENDIX, 1986, pg. 81-82).

Para Topalov, a cidade uma forma desenvolvida da cooperao entre

unidades de produo e seu valor de uso reside no fato de que uma fora

produtiva, porque concentra as condies gerais da produo capitalista

(FONSECA, 2004, pg. 70). Em complemento, Somekh (1994) afirma que a

cidade no s produto da economia e que fatores polticos culturais devem

ser considerados. As transformaes do territrio no resultam apenas de

presses vinculadas ao desenvolvimento econmico. Elas tambm so frutos

da disseminao internacional de modelos ideolgicos, onde o progresso e a

modernidade devem impor-se aos detentores do poder (SANTOS, 1993, apud

SOMEKH, 1994).

Ao estudar a evoluo das habitaes e dos modos de vida, Villa (2002), analisa

a evoluo parisiense, onde o crescimento demogrfico no sculo XVIII, por

causa da Revoluo Industrial, promoveu mudanas e adaptaes repentinas.

Emerge uma nova sociedade onde a posse vai exprimir dali por diante o valor

supremo (GUERRAND, 1992, apud VILLA 2002), dando incio a um processo de


65

segregao econmica na forma de morar, com ricos habitando em bairros

organizados e exclusivos e pobres em guetos proletrios.

Tambm ocorre uma mudana na estrutura dos grupos domsticos, que passa

de famlia extensa para nuclear, tanto para os ricos quanto para os operrios

(VILLA, 2002).

A atuao de Hausmann em Paris, entre 1853 e 1870, deu um sentido de

modernidade no desenvolvimento urbano, uma referncia que influenciou o

mundo, na passagem do sculo XIX para o XX, inclusive algumas cidades

brasileiras, como Rio de Janeiro, Salvador, Recife, Porto Alegre e So Paulo.

A expulso da populao residente em razo da interveno haussmanniana

tornou-se permitida. Um bom exemplo ocorreu no Rio de Janeiro, no governo

de Barata Ribeiro em 1893, com a clebre demolio do cortio Cabea de

Porco para construo da Avenida Central (VILLA, 2002).

A demanda por habitaes em So Paulo foi resultado do acelerado

desenvolvimento urbano ocorrido, a partir do final do sculo XIX. A expanso

da produo cafeeira e a implantao de uma rede ferroviria no Estado de So

Paulo provocaram um vertiginoso aumento demogrfico na capital. A

substituio da mo-de-obra escrava pela assalariada atraiu para o Brasil

grandes fluxos de imigrantes. Muitos foram trabalhar nas fazendas de caf,

enquanto outros se instalaram nas cidades (KOK, 2004). A expanso cafeeira

atraa ainda mais ateno, quando confrontada com a recesso mundial de

1870 e 1880. De um milho de sacas em 1874, a produo de caf da Provncia

passou para mais de sete milhes em 1900 (CAMPOS, 2002).


66

O presidente da Provncia, Joo Teodoro Xavier (1872-1875) incentivou o

desenvolvimento urbano da cidade compatvel com o crescimento econmico,

afirmando: A capital, engrandecida, chamar a si os grandes proprietrios e

capitalistas da provncia, que nela formaro seus domiclios... , o comrcio

lucrar, ampliando seu consumo. As empresas se fundaro, (tudo) graas s

facilidades proporcionadas pelas linhas frreas. As iniciativas de Joo

Teodoro, reformando parques, abrindo ruas, implantando iluminao pblica e

sistemas de transporte, visavam atrair para So Paulo os detentores do poder

econmico, dispersos pelo interior, j que a economia era agrria. Tais

iniciativas foram apoiadas e seguidas pela Cmara Municipal (CAMPOS, 2002).

As contrataes da construo do Palcio da Independncia, no Ipiranga, os

projetos para regularizao dos crregos do Tamanduate e Anhangaba, as

obras da Hospedaria dos Imigrantes, a Secretaria da Fazenda e o Quartel da

Fora Pblica, so iniciativas desse perodo. Para trabalhar nesses projetos e

obras, Joo Teodoro trouxe, de Campinas, o jovem arquiteto Ramos de

Azevedo (CAMPOS, 2002).

Em 1886, editou-se a primeira legislao urbanstica, o Cdigo de Posturas e

Padro Municipal, regulando a abertura de novos loteamentos, de ruas e

construo de edifcios em geral. Em 1893, o Cdigo de Posturas passou a ser

instrumentalizado, com o estabelecimento de necessidade de aprovao legal

das plantas das novas edificaes. Em 1894, veio o Cdigo Sanitrio, que regia

as novas construes, complementado em 1913 por leis municipais.


67

No final do sculo XIX, iniciou-se, na cidade de So Paulo, a formao de

bairros nobres residenciais destinados moradia da elite da poca: fazendeiros

de caf e a alta burguesia de comerciantes, industriais e profissionais liberais. O

primeiro loteamento, exclusivamente residencial, foi feito por Frederico Glete e

Victor Nothmann, em 1879. Tratava-se do bairro dos Campos Elseos, nome

que evocava os jardins localizados em Paris.

Pouco mais tarde, em 1890, Martinho Buchard e Victor Nothmann organizaram

outro loteamento na avenida que passou a ser conhecida como Higienpolis. A

Avenida Paulista, outro empreendimento imobilirio de luxo projetado pelo

engenheiro uruguaio Joaquim Eugnio de Lima, foi inaugurada em 1891.

Com cerca de dois quilmetros de extenso, essa avenida apresentava um


grande nmero de residncias. Eram vilas pompeianas, neoclssicas,
florentinas, neobizantinas, inspiradas no Renascimento francs ou no estilo
Luis XVI, etc., aos quais viria juntar-se o art nouveau. (HOMEM, 1996, apud
KOK, 2004).

Em 1910, a populao de So Paulo chegava a 375.439 habitantes, sendo que

mais de 100 mil trabalhavam como operrios nas nascentes fbricas paulistas

(KOK, 2004). Segundo Reis (2004), a industrializao se deu em duas fases: Na

primeira, com a instalao de uma indstria visando suprir o mercado interno,

at 1945 e, uma segunda, de 1945-1960.

Nos anos 1890, j se evidenciava, em So Paulo, um ncleo de pessoas

interessado na industrializao dos processos produtivos, corroborando com a

inaugurao da Escola Politcnica, em 1894. No discurso de inaugurao, Paula

Souza denunciou a curiosa anomalia que fazia com que o brasileiro tivesse
68

que recorrer aos produtos manufaturados estrangeiros. Na formatura de 1900,

Paula Souza atacou a pssima orientao da atividade nacional limitada

cultura do caf e da borracha. Continuou nas colaes de grau dos anos

seguintes a reclamar por uma poltica de incentivos indstria, contestando

algumas vises que advogavam que o pas tinha na vocao agrcola as

vantagens comparativas da Teoria Econmica de David Ricardo (CAMPOS,

2002).

11
No perodo 1910-30, a cidade expandiu-se a partir de seu ncleo central . O

centro se transformara em rea comercial e de escritrios. Observa o

historiador Richard Morse:

A este (da cidade), a baixada do Brs, com sua Estao do Norte e a


Hospedaria dos Imigrantes, rapidamente se transformava em bairro de
pequeno comrcio e reduto do operariado [....] O sul e o sudoeste no
contavam com o estmulo de uma linha frrea e sua estao terminal, e
apenas comeavam a sentir a presso pelo espao residencial. Mas a
noroeste, a zona de chcaras subdivididas de Santa Efignia e Campos
Elseos, claramente denunciavam ento a cultura e os interesses urbanos
da elite em ascenso (MORSE, Formao histrica de So Paulo, Difel,
1970, p355, apud KOK 2004, pg. 51).

Durante esse perodo, tivemos a promulgao do 2. Cdigo Sanitrio,

ampliado em 1920 e 1923 e, em 1934, a implantao do Cdigo de Obras Arthur

Saboya, instrumento legal para a regulamentao das construes, que vigorou

at 1955 (WOLFF, 2001). O Cdigo Arthur Saboya dividia a cidade em quatro

zonas (central, urbana, suburbana e rural), indicando caractersticas genricas

11
O ncleo central de So Paulo frequentemente denominado Tringulo. o
espao formado pelas ruas So Bento, Direita e XV de Novembro.
69

de ocupao para cada uma delas. A altura do edifcio, por sua vez, era definida

em funo da largura da rua (ROSSETTO, 2002).

Um grande defensor do crescimento da cidade nesse perodo foi o Engenheiro

Victor da Silva Freire que, alm de professor da Escola Politcnica, chefiou a

Seo de Obras da Prefeitura por 27 anos, desde sua criao em 1899, pelo

primeiro prefeito de So Paulo, Antnio Prado. Atravessou, inclume, nove

mandatos e cinco prefeitos diferentes, exercendo, portanto, forte influncia no

desenvolvimento urbano da cidade. Freire, que tinha por hbito participar de

Congressos Internacionais sobre urbanismo, atacou o modelo

hausmanniano, argumentando que o relevo acidentado de So Paulo era

mais propcio para uma implantao de uma diviso irregular, com traados

pitorescos e residncias implantadas ocupando uma pequena proporo do

terreno, para permitir maior salubridade (WOLFF, 2001; CAMPOS, 2002).

Entre 1934-38, durante a administrao do prefeito Fbio Prado, a cidade foi

beneficiada com intervenes na rea central (REIS, 2004). As questes

urbansticas tornaram-se suprapartidrias, com a criao, em 1935, da

Sociedade Amigos da Cidade de So Paulo, entidade que reunia em seu

conselho tanto o defensor do zoneamento, Anhaia Mello, quanto o

desenvolvimentista Prestes Maia (CAMPOS, 2002). Nessa poca, teve inicio a

implantao de um Plano de Avenidas, inicialmente proposto pelo Engenheiro

Ulhoa Cintra nos anos 20 e desenvolvido, posteriormente, pelo Engenheiro e

Arquiteto Francisco Prestes Maia (REIS, 2004).


70

O plano de avenidas teve maior impulso, quando Prestes Maia assumiu a

Prefeitura de So Paulo, em 1938, nomeado pelo interventor de Getlio Vargas

no Estado, Adhemar Pereira de Barros. Maia concluiu a Avenida e o Tnel Nove

de Julho, e construiu as avenidas So Luis, Ipiranga, Senador Queiroz, Duque

de Caxias, General Olimpio da Silveira (REIS, 2004), e outras obras iniciadas na

gesto Fbio Prado, como o Estdio do Pacaembu (CAMPOS, 2002).

Em contrapartida, algumas iniciativas do prefeito anterior foram interrompidas,

como o Pao Municipal, a retificao do Tiet e o Metr. O transporte rpido

por trilhos havia sido estudado, em 1937, por uma firma alem, Gruen Bilfinger.

Campos (2002) reproduz um relato de Paulo Duarte, que teria acompanhado

Fbio Prado em visita a Prestes Maia, em maio de 1938, para entregar-lhe os

planos para o Metr, que este recebeu displicentemente, sem demonstrar o

menor interesse (CAMPOS, 2002).

A expanso urbana, portanto, levou, de um lado, formao de bairros

operrios nas zonas industriais que acompanhavam as vias frreas, como

Mooca, Brs, Pari, Belm, Lapa, Bom Retiro, Ipiranga, e, de outro, formao

de bairros de elite, como Campos Elseos, Higienpolis e Avenida Paulista. Nos

bairros populares, as ruas estreitas cortavam os estabelecimentos industriais e

as moradias densamente povoadas. Em contraste, os bairros ricos gozavam de

amplas e elegantes avenidas pelas quais perfilavam palacetes cercados de

muros, abastecidos pelos servios pblicos: rede de gua, esgoto, iluminao e

calamento. Nestes vigia uma lei que regulamentava a construo e a ocupao

de jardins e arvoredos (KOK, 2004; LANGENBUCH, 1971). A expanso urbana

tambm resolveu o problema de escassez de terrenos (CAMPOS, 2002).


71

Quanto ao transporte, alm de charretes, cavalos e carros de boi, bondes de

trao animal de vrias empresas trafegavam tanto pelos bairros dos operrios

quanto pelos da elite. Em 1900, a Cia. Light recebeu a concesso por 40 anos

para construo e utilizao de bondes eltricos, a gerao e o fornecimento de

energia e a prestao de servios de iluminao pblica. A Light, entretanto,

sempre definiu as regies que deveriam ser beneficiadas e as que deveriam ser

desprovidas de infra-estrutura. Com isso, estabeleceram-se padres muito

desiguais de urbanizao (KOK, 2004).

Em 1926, a Cia. Light apresentou uma proposta de melhoria no transporte

pblico da cidade, inserindo, inclusive, um embrio de metr, em troca do

monoplio dos transportes. Embora vivel tecnicamente, a proposta no foi

aceita por motivos polticos, devido exigncia de monoplio. Em razo disso,

a companhia, que j enfrentava alguma concorrncia dos nibus a seus

bondes, se desinteressou em investir recursos adicionais, abandonando o

sistema, em 1941 (BARBOSA, 2001). Em paralelo, aumentou o incentivo pblico

ao transporte por automvel, como conseqncia da proposta do Plano de

Avenidas.

Os imigrantes, que se tornaram operrios das indstrias da cidade de So

Paulo, estabeleceram-se, no inicio do sculo XX, em loteamentos populares

que se localizavam distantes do centro, em terrenos acidentados ou vrzeas.

Os moradores desses bairros no s viviam em casas de pau-a-pique, como

tambm em cortios, edifcios que abrigavam muitas famlias. Um cortio

tpico era formado por uma srie de moradias em torno de um ptio. O


72

cubculo de dormir no tinha luz nem ventilao. Na virada do sculo, as vilas

operrias, na cidade de So Paulo, constituram-se outra forma de habitao

popular. (MORSE, 1970, apud KOK, 2004).

Na segunda fase da industrializao, identificada por Reis (2004),

compreendendo os anos 1945 a 1960, verificou-se uma poltica consistente de

investimento, com a participao de capitais internacionais, em obras de infra-

estrutura, de transporte e gerao de energia. No governo Juscelino (55-60), foi

implantado um esquema de integrao nacional, criando um mercado em

escala nacional. Essa integrao coincidiu com a instalao da indstria

automobilstica em So Paulo, o que deu grande impulso ao desenvolvimento

econmico da regio (REIS, 2004).

No perodo 1940 a 1950, o nmero de indstrias cresceu de 14.225 para 24.519

e a participao de So Paulo no parque industrial brasileiro passou de 28% em

1940 para 39% em 1958. (CARDOSO, 1969, apud ROSSETTO 2002). A

construo da Via Dutra e da Estrada Rio-Bahia, nos anos 50, incentivou o

afluxo de imigrantes (REIS, 2004). Entre 1930 e 1954, a cidade cresceu duas

vezes e meia em termos territoriais, passando de 17,6 hectares edificados para

63,9, em 1957 (FELDMAN, 1996, apud ROSSETTO 2002).

Assim como em outras cidades da Inglaterra, da Frana e dos Estados Unidos,

So Paulo tambm conheceu o conceito garden-city. O subrbio, visto como

apoio e fuga vida urbana, aparece na histria do Urbanismo desde a

antiguidade. J o subrbio-jardim, verde, pitoresco, manifestou-se com

intensidade no sc. XIX, na Frana, na Inglaterra e nos EUA. Tiveram grande


73

expanso aps o desenvolvimento dos transportes de massa, na segunda

metade do sc. XIX, com as ferrovias, bondes, subways e ferry-boats, que

aproximaram essas reas dos ncleos urbanos So exemplos: Bedford Park,

em Londres (1875), Prospect Park, no Brooklin (1899), Forest Hills Gardens

(1912), no Queens, Hampstead (1903-1907), em Londres em 1903-1907, Palm

Beach (1917), na Flrida. (WOLFF, 2001).

As vilas operrias, precursoras dos bairros-jardim, j embutiam uma

preocupao com a acomodao dos trabalhadores junto s fabricas de

maneira digna e em relao harmnica com a natureza, em ruas arborizadas,

jardins internos e arquitetura romntica. As ruas e ajardinamentos tiravam

partido do potencial paisagstico da natureza e buscavam acomodar-se a ela,

usufruindo os acidentes naturais para criar vistas e potencializar aspectos

pitorescos (WOLFF, 2001).

O Jardim Amrica, em So Paulo, foi o primeiro bairro-jardim a ser implantado,


12
em So Paulo, pela empresa City , cuja ao foi resultado de um gigantesco

empreendimento imobilirio que implementou, em grande escala, modos

usuais de negociar, financiar e fornecer assistncia tcnica para a construo de

imveis, antes pouco usual na cidade. Esses procedimentos comerciais

aplicaram-se na venda e ocupao de terras parceladas em lotes. As ruas e

logradouros, segundo novos parmetros urbansticos que marcaram sua

paisagem, seguiam os padres britnicos.

12
A Companhia City, City of So Paulo Improvements and Freehold Land Company
Limited, foi constituda por Edouard Laveleye, associados a investidores europeus e
paulistanos.Tinha escritrios em Londres, Paris e So Paulo (WOLFF, 2001).
74

O plano do Jardim Amrica foi desenhado por Raymond Unwin e Barry Parker,

em Londres, os mesmos autores dos bairros Letchworth e Hampstead, situados

na capital inglesa. Ambos pensavam nos bairros-jardim como extenso da zona

urbana e no como em Ebenezer Howard, um bairro independente e auto-

suficiente, aceitando, com certo pragmatismo, as preferncias do mercado

imobilirio (WOLFF, 2001).

Inicialmente, as propostas urbansticas de Unwin e Parker eram casas isoladas,

subrbios, valorizao da paisagem, elementos pitorescos, programas

habitacionais econmicos, vilas e estncias balnerias. A construo isolada

nos subrbios-jardim britnicos era perseguida como um elemento a permitir

variedade de paisagem e opor-se s montonas e extensas ruas de casas

geminadas, de fachadas indiferenciadas que marcavam a paisagem das zonas

residenciais urbanas (WOLFF, 2001).

Pela busca da racionalidade dos espaos e pelo emprego econmico dos

materiais, essa arquitetura dos subrbios tinha uma aparncia que estabelecia

um dilogo com a tradio e com a modernidade. O movimento de encontro de

culturas clssicas e de propostas inovadoras conduziu a um processo de

flexibilizao de repertrio de formas e modos de arquitetar a casa. O carter

associativo (dos estilos) acabou por induzir a coexistncia e a superposio de

elementos das duas vertentes e o desenvolvimento de novas linguagens

(WOLFF, 2001).

A ao imobiliria que iniciou esse tipo de urbanismo em So Paulo foi

promovida por Edouard Fontaine Laveleye, assistido pelo arquiteto francs


75

Joseph Bouvard. A Companhia City adquiriu 12 milhes de metros quadrados,

equivalentes a 37% do territrio ocupado pela cidade (WOLFF, 2001).

No processo de cosmopolitizao dos costumes e do crescimento populacional

e urbano, os limites de So Paulo foram rompidos, e a cidade estendeu-se. A

populao que acorria cidade criava uma crescente demanda por habitaes.

Essa carncia era precariamente atendida com novos bairros. As vrzeas, os

vales e as zonas alagadias eram, aos poucos, contornados ou ocupados por

bairros pobres, prximos s instalaes das novas fbricas, principalmente em

direo ao norte e ao leste (WOLFF, 2001). Segundo Villaa (1998), no incio de

sua expanso, o ncleo urbano se depara com uma barreira fsica (o Rio

Tamanduate e a ferrovia que se aloja ao lado do rio, no caso paulistano),

estabelecendo o lado de l e o lado de c (o centro). Este ltimo tende a

alojar a maior parte da populao e, em especial, a camada de mais alta renda,

que procura o lado mais vantajoso. No lado de l, surge um subcentro de

comrcio e servios destinado a atender a populao de mais baixa renda (o

Brs) (VILLAA, 1998).

Nesse panorama, comeou a existir tambm, como forma de investimento, a

construo de imveis de aluguel. Passam a ser o modo predominante de

habitao da populao paulistana, quadro que s comeara a sofrer alteraes

considerveis com a Lei do Inquilinato de 1942.

Wolff (2001 citando Monbeig 1953) identifica um desenvolvimento urbano mal

planejado, influenciado por uma poltica de transportes enviesada: [...] se

buscar em vo um plano de conjunto, [...] a maior parte do tempo, os novos


76

bairros nasceram ao acaso. Ou lembrando Sevcenko que acusa as pernas

peludas de uma imensa aranha, as linhas de bonde da Light, como

responsveis pelo desenvolvimento em bolses desconexos. Em 1905, cinco

anos antes da chegada da Cia. City, os rumos dos bondes da Light j previam

atingir os terrenos futuramente ocupados pelos loteamentos da empresa

(SEVCENKO, 1992, apud WOLFF, 2001).

Os estmulos oriundos da expanso urbana e da industrializao suscitaram

novas discusses sobre a legislao, nos anos 40. At 1957, a legislao

urbanstica no se baseava em conceitos como coeficiente de aproveitamento e

densidade das edificaes, restringindo-se a limitaes de alturas e recuos. Um

dos parmetros urbansticos mais discutidos foi o denominado artigo 40 do

Cdigo de Obras de 1934, que ampliou o ato que instituiu o bairro do Jardim

Amrica como estritamente residencial, demarcando outras regies,

especialmente no valorizado setor Sudoeste. Outro, o decreto 92/1941,

aumentou a altura mxima em relao largura da rua dentro de um novo

permetro considerado centro, o qual se estendia em vrios eixos como o

primeiro trecho da Avenida Nove de Julho (ROSSETTO, 2002).

Anhaia Mello tambm defendia a eficincia urbana e seu adensamento, mas

props a definio de zonas que ordenassem o crescimento urbano.

Argumentava em favor da fixao de coeficientes mximos de aproveitamento,

alegando que, no centro da cidade, alguns deles chegavam a extremos, com

mais de 20 vezes a rea do terreno. Prestes Maia tambm era favorvel ao

adensamento e verticalizao nas reas centrais. Criticava, porm, a ameaa


77

harmonia representada pela construo de prdios na vizinhana das

residncias (WOLFF, 2001; ROSSETTO, 2002).

O panorama geral de So Paulo, em meados do sculo XX, de um

impressionante desenvolvimento urbano, fruto do crescimento significativo de

sua populao, das oportunidades econmicas, iniciadas com a concentrao

do capital agrrio excedente em especial do caf -, e continuadas com a

industrializao e das polticas expansionistas de seus administradores. Essa

rpida transformao, no entanto, no esteve sempre sob o controle pblico.

Alm disso, merc da alternncia de comando, no setor pblico, as polticas

urbansticas eram modificadas frequentemente, alm de sensivelmente

influenciadas por um modelo de transporte baseado no automvel.

A organizao espacial, resultante dessas polticas e dos fenmenos sociais e

econmicos, caracteriza-se, j na metade do sculo, por uma regio

urbanisticamente privilegiada, a poro Sudoeste, preferida pelas classes mais


13
altas .

Ao mesmo tempo, a qualidade, eventualmente existente, advinha de restries

urbansticas, em boa parte pela tipologia dos loteamentos implantados pela

City e pelas legislaes oriundas do Ato nmero 127, de iniciativa de Anhaia

Mello, em 1931, consolidado a partir de 1934, com o Artigo 40 do Cdigo Arthur

Saboya (CAMPOS, 2002). Essas legislaes, ao mesmo tempo em que

estabeleciam um parmetro de qualidade, ao restringir habitaes coletivas e

13
Para um bom entendimento da questo da Segregao Urbana, ver Villaa, Espao
Intra-urbano no Brasil, pg. 141. Os modelos de representao espacial so discutidos
em Barbon (2003).
78

comrcio em vrios bairros e ruas, tambm reduziam a oferta de terra e,

conseqentemente, de moradia, especialmente na poro Sudoeste.

Os loteamentos da City somente foram intensamente ocupados nos anos 1940

(CAMPOS, 2002), esgotando um estoque existente na poro Sudoeste. Esse

fato, as restries urbansticas mencionadas e o aumento da demanda pelo

crescimento populacional, corroboraram para um aumento nos preos da terra

nas reas mais prximas ao centro, em razo das limitaes do sistema de

transporte. As necessidades e as condies para o deslocamento espacial dos

seres humanos os transportes -, definidos pelo quadro de relaes sociais,

so as foras dominantes da estruturao espacial urbana, afirma Villaa

(1998).

Nesse ambiente, o processo de verticalizao surge para suprir essa demanda

por habitaes. Ferreira (1987) e Rossetto (2002) concordam que, no caso

paulistano, a infra-estrutura de transportes no acompanhou a ocupao

territorial de maneira uniforme. Encareceu as zonas mais bem assistidas ou

mais prximas do centro, ocasionando uma mudana cultural que, por razes

econmicas, incentivou a verticalizao nos bairros adjacentes ao centro. Para

Barbon, a residncia estar localizada onde a relao entre o custo de

transporte e o custo da habitao seja otimizada, para uma determinada

necessidade de espao e faixa de renda familiar (EVANS, 1973, apud BARBON

2003).

Barbosa (2001) afirma que a classe dominante se apropria dos frutos da

urbanizao, e o principal fruto o tempo. Assim, a economia de tempo


79

despendido nos deslocamentos urbanos uma vantagem desejada pelas

classes dominantes. Mesmo quando preferem locais mais distantes, em busca

de natureza, essas distncias tm limite (VILLAA, 1998). Nessas regies

nobres, o grau de urbanizao tambm costuma ser superior: as classes de

alta renda teriam uma capacidade maior de influenciar o desenvolvimento

urbano pelo controle dos investimentos pblicos (CORDEIRO, 1980, apud

BARBOSA, 2001).

Ao discutir a questo da segregao teorizada por Lojkine, Villaa (LOJKINE,

1981, apud VILLAA, 1998) concorda que os terrenos mais caros sero

ocupados pelas camadas de mais alta renda, mas lembra que a classe mdia

tambm pode adquirir imveis que consumam uma menor frao de terra, em

locais onde o custo do metro quadrado alto. A oferta de habitao coletiva

verticalizada tem esse potencial, ou seja, ao multiplicar o terreno pela

verticalizao, reduz o preo desse componente no preo final do imvel.

Segundo Granelle, a renda fundiria depende de algumas variveis essenciais:

a acessibilidade ao centro, o coeficiente de aproveitamento permitido, o nvel

de infra-estrutura e equipamentos, a ao dos agentes no mercado, a evoluo

da renda da populao e o crescimento da cidade (GRANELLE, 1970, apud

SOMEKH, 1994). Na dcada de 40, o quadro paulistano j indicava que somente

a verticalizao, pelas razes anteriormente expostas, poderia equilibrar essas

variveis.

Ferreira (1987) classifica diferentes fases de verticalizao em So Paulo: (1) a

fase europia, de 1920-40, com 70% das construes concentradas no centro da


80

cidade e preferencialmente comerciais; (2) a fase americana (1940-1957), com

predominncia dos edifcios residenciais, localizados fora do centro da cidade,

nos bairros prximos; (3) a verticalizao do automvel, de 1957 a 1967,

desta feita ocorrida em muitos bairros do municpio, em razo da possibilidade

de acesso por transporte privado individual. O nmero de veculos em So

Paulo variou de um para cada 60 habitantes em 1940 para um para cada 10 em

1967; (4) a do milagre (1967-1972), alavancada pela criao do BNH; (5) a

verticalizao ps-zoneamento, influenciada pelas mudanas na legislao, em

1972. (FERREIRA, 1987). O grfico abaixo registra a evoluo da rea para

construo aprovada na Prefeitura Municipal de So Paulo, assim como a

participao das reas, horizontais e verticais, no total. Os dados, disponveis a

partir de 1957, foram extrados de Ferreira (1987).

9000 100%
8000 90%
7000 80%
reas em mil m2

70%
Participao
6000
60%
5000
50%
4000
40%
3000 30%
2000 20%
1000 10%
0 0%
57

59

61

63

65

67

69

71

73

75

77

79
19

19

19

19

19

19

19

19

19

19

19

19

VERTICAL TOTAL Particip. Vertical Particip. Horizontal

Grfico 2.1 - Aprovao de Projetos na Prefeitura Municipal de So Paulo. Fonte:


Ferreira, 1987.
81

A habitao em unidades sobrepostas verticalmente copiava o modelo

europeu. No Rio de Janeiro, essa influncia foi notada mais cedo, no final da

dcada de 1910, intensificada a partir de 1920, em especial na zona sul,

marcada pela edificao de prdios de altssimo luxo, com elaboradas

fachadas de inspirao no classicismo francs (MARINS, 1998, apud VILLA

2002). O mercado de alto padro foi desenvolvido pelos incorporadores

cariocas. Souberam diferenciar esse tipo de moradia coletiva, em bairros

nobres, dos cortios e outros agrupamentos coletivos proletrios. A influncia

norte-americana e europia marcante, no s pelo afluxo de estrangeiros,

mas tambm por outros meios de comunicao como o cinema, como se

constata na fala do presidente Epitcio Pessoa, em 1919, que promete inserir o

pas na era da modernidade que conhecera na Frana (VILLA, 2002).

A disseminao da cultura de morar em condomnios verticais pode ter sido

antecipada no Rio de Janeiro, em relao a So Paulo, em razo da limitao

do espao expansvel (de um lado o mar e do outro os morros), ou pode ter

sido postergada em So Paulo, devido oferta dos lotes nos bairros

urbanizados pela Cia. City.

Em Belo Horizonte, o modismo tambm foi posterior ao do Rio de Janeiro.

Nos anos 50, comeam a proliferar em Belo Horizonte pequenas empresas

dedicadas construo de moradias para setores de renda mdia e alta. Morar

em apartamento passa a ser smbolo de status e de cosmopolitismo

(AZEVEDO, 1995).
82

Os arranha-cus localizavam-se nas zonas onde o valor do terreno era superior,

conforme estudo mencionado por Rossetto. O texto da Revista Conjuntura

Econmica de fevereiro de 1954 confirma a tendncia, informando que, a

quantidade de apartamentos vendidos (em 1953) foi 52% superior de 1952:

Esse fato indica que So Paulo caminha para a mesma transformao do

sistema residencial que j opera h tempos no RJ (ROSSETTO, 2002, pg. 40).

Outro fator que favoreceu a verticalizao foi a oferta de terrenos para as

construes de prdios altos. Decorreu da mudana na estrutura e no tamanho

das famlias que inviabilizavam a manuteno de muitos palacetes e sobrados

localizados em bairros nobres. Abandonados, perderam valor como residncia

e tornaram-se interessantes para incorporaes imobilirias.

Em contrapartida, os edifcios verticais ofereciam maior racionalizao de

formas e espaos. Alguns cmodos deixaram de existir, como a copa, quartos

de empregada, toaletes e gabinetes, especialmente nos apartamentos

destinados locao, mercado que se desenvolve com a industrializao. As

alteraes da famlia brasileira acompanharam a tendncia mundial: a taxa de

fecundidade caiu de 5,8 filhos por mulher em 1960 para 3,5 em 1990 (VILLA,

2002). Fatores tecnolgicos como a inveno do elevador e o desenvolvimento

do concreto armado tambm foram indutores da verticalizao (FERREIRA,

1987; VILLA, 2002).

Conforme mencionado, a oferta de residncias, na primeira metade do sculo

XX, ocorreu principalmente pelo mercado de locao. Entretanto, uma brusca

mudana de rumos ocorreu com a alterao da Lei do Inquilinato em 1942,


83

impondo um congelamento dos aluguis num momento de acelerao


14
inflacionria. A medida adotada teve vrias justificativas , mas o fato que

desincentivou fortemente o investimento em habitaes para aluguel, abrindo

caminho para o mercado imobilirio de compra e venda, que se tornou a

principal forma de acesso moradia (FERREIRA, 1987; ROSSETTO, 2002;

BARBON, 2003). Aps a promulgao da Lei do Inquilinato de 1942, um nmero

recorde de aes de despejo deu entrada no Frum Cvel da Capital

(ROSSETTO, 2002, pg.20).

Para enfrentar o quadro inflacionrio, agravado na dcada de 50, surge uma

importante inovao do mercado imobilirio: o Sistema a Preo de Custo. O

Sistema a Preo de Custo, ainda adotado nos dias atuais, teve enorme

importncia no Mercado Imobilirio por seus mecanismos de proteo contra a

inflao, mas, aparentemente, no teria sido idealizado para tal. De acordo com

o depoimento de Otvio Frias, do Banco Nacional Imobilirio, que atuou no

mercado imobilirio entre 1943 e 1954, o objetivo era reter (para o

incorporador) um porcentual do negcio gerado a partir da compra do terreno

e idealizao do projeto. O Sistema a Preo de Custo, que teve sua marca

registrada pelo Banco Nacional Imobilirio, teria sido proposto pelo engenheiro

Carlos Caldeira Filho para Otvio Frias, em 1948, baseado nas experincias

cooperativistas do engenheiro Cipriano Marques Filho, em Santos (ROSSETTO,

2002).

Outros mecanismos de proteo contra a inflao foram adotados pelos

agentes imobilirios, como o sistema de compensao mencionado por

14
As razes que levaram o Governo Getlio Vargas a adotar o congelamento dos
aluguis so debatidas em Bonduki (1994) e Fonseca (2004).
84

Waldomiro Zarzur, com o objetivo de manter a capacidade de pagamento do

comprador e, ao mesmo tempo, evitando a falncia do empreendedor

(ROSSETTO, 2002). As permutas de terreno por obra, as compras antecipadas

de material de construo tambm eram mecanismos utilizados para permitir

maior independncia dos custos financeiros.

A construo de edifcios habitacionais verticais propunha diversas mudanas

na composio do custo da habitao, tanto em razo das alteraes na

equao fundiria, quanto pelo volume de repetio e padronizao

construtiva, tornando o processo mais industrializado. A um custo inferior, o

produto passou a ser consumvel por uma maior quantidade de

compradores. Por outro lado, o sistema de produo habitacional por atacado

requereria maior aporte de recursos financeiros.

O novo arranjo no sistema de produo, possibilitado por razes culturais e

macroeconmicas, torna-se, ento, uma oportunidade vislumbrada pelo

empreendedor, motivando o aparecimento, na cidade, dos primeiros

incorporadores formais, rotulados por Fonseca (2004) como os grupos de


15
incorporadores da fase pr-BNH . Nessa fase, a produo era principalmente

de edifcios de kitchenettes no centro, e tambm de apartamentos grandes,

de alto padro, especialmente aps 1957, em funo de uma alterao na

legislao municipal.

Rossetto (2002) dividiu esses incorporadores em subgrupos, conforme suas

caractersticas:

15
Para mais dados sobre os incorporadores pr-BNH, ver Rossetto (2002) e Fonseca
(2004).
85

A) Ligados a instituies bancrias:

- Banco Nacional Imobilirio ou Companhia Nacional Imobiliria, que atuou de

1943 a 1954, quando sofreu interveno do Banco do Brasil, em razo de

mudanas na poltica macroeconmica que restringiram a liquidez do mercado

para combater a inflao. O BNI foi responsvel pela incorporao de edifcios

de kitchenettes, como, Copan (1951), Coliseu Capitlio Palatino (1951),


16
Montreal (1951), na Avenida Ipiranga, Paris Roma Rio (1952), Estados (1953),

Normandie (1953) e Naes Unidas (1953) e tambm de apartamentos

luxuosos, como por exemplo, Eiffel, na Praa da Repblica, Trs Marias, na

Avenida Paulista, Versallhes, em Higienpolis e Tebas, na Rua Aurora. Tambm

construiu edifcios comerciais. Muitos projetos do BNI levavam a assinatura do

Arquiteto Oscar Niemeyer (ROSSETTO 2002).

- Banco Hipotecrio Lar Brasileiro, responsvel pela incorporao do Conjunto

Ana Rosa (1951) e pelo Edifcio Joo Ramalho em Perdizes.

B) Ligados a Companhias Seguradoras e de Capitalizao:

- Prudncia Capitalizao, construiu, em 1944, o Edifcio Prudncia, um projeto

de vanguarda, assinado por Rino Levi e Roberto de Cerqueira Csar, de alto

padro, com jardins de Burle Marx, e, ainda, o Edifcio Girassol (1953), na

Avenida Nove de Julho.

- Sul Amrica Capitalizao S/A, que incorporou o Edifcio Paulicia, na Avenida

Paulista, em 1955, com 138 apartamentos de 1, 2 e 3 dormitrios.

16
Rossetto (2002) apresenta o material de venda e analisa os nmeros da proposta de
venda do Edifcio Montreal.
86

- Companhia Seguradora Brasileira, que edificou um prdio comercial na

Avenida Liberdade.

C) Construtoras e Prestadores de Servio:

- Zarzur & Kogan, fundada em 1947, era uma empresa verticalizada,

responsvel pela realizao de diversos edifcios, como o Mercrio (1952), So

Vito (1952), Satlite (1955), Racy (1955), Paim (1956), Gama (1958), Mirante do

Vale, uma das mais altas estruturas de So Paulo, no Anhagaba, e prdios de

alto padro em Perdizes, como a Superquadra, na Rua Joo Ramalho (1971).

Tambm construiu, por empreitada, os Hospitais Nove de Julho e Einstein.

- Construtora Warchavchik e Neumann, do famoso arquiteto, construiu

empreendimentos de casas para renda e tambm edifcios prprios e por

encomenda, como o Edifcio Guaransia (1959), na Rua Nestor Pestana, com

189 unidades kitchnettes e um dormitrio.

- Construtora Otto Meinberg, incorporou os edifcios Lausane, Normandie,

Icara, Ibat, Guapor e Buriti.

- Construtora Mones, fundada em 1946, foi responsvel pelos edifcios

Parque das Hortnsias, na Avenida Anglica, Cinderela, na Rua Maranho,

Bretagne e Condomnio Viadutos, no Viaduto Jacare. Os projetos so de

Artacho Jurado, com mistura de estilos (moderno, art-noveau, art-deco e

clssico) e muitas inovaes.


87

As condies de incentivo ao desenvolvimento de um mercado imobilirio

consistente se mantiveram apenas em parte, na segunda metade da dcada de

50. Contribuam: o crescimento da populao e o desenvolvimento urbano da

cidade, com seu sistema de transporte deficiente induzindo a verticalizao,

assim como o aumento de renda do comprador de imveis, em razo da

poltica desenvolvimentista de Juscelino Kubitschek, cujo smbolo era um

trator, estimulando o processo de industrializao brasileira, capitaneado

principalmente por So Paulo.

Em oposio aos incentivos da poltica desenvolvimentista, dois fatores

importantes: a turbulncia advinda do alto nvel inflacionrio, implacvel nos

empreendimentos de longo prazo, e uma importante alterao na legislao

urbanstica do municpio. Em 1956, foi aprovada a Lei 5261, que mudava

completamente o critrio de verticalizar, agora baseado na rea do terreno,

com mximo de seis vezes para edifcios comerciais e quatro para edifcios

residenciais.

Outro dispositivo dessa Lei estabelecia uma cota mnima de terreno de 35 m

por habitao, visando limitar a densidade demogrfica, fixada em 600

habitantes/hectare. Essa imposio, defendida por Anhaia Mello, objetivava

coibir a construo de edifcios de kitchenettes, os condomnios

antifamiliares (ROSSETTO, 2002). A nova legislao recebeu algumas crticas,

como, a ausncia de suficiente debate e o nus da expanso da infra-estrutura

urbana, diante do baixo adensamento (FERREIRA, 1987).


88

Segundo a publicao So Paulo: crise e mudana (ROLNIK et al., 1992), os

promotores imobilirios, num primeiro momento, opuseram-se ao projeto, mas

seguiram a recomendao de aprovar imveis residenciais como comerciais e,

desse modo, o coeficiente de aproveitamento mximo real passou a ser seis.

Em nossa pesquisa com incorporadores (Captulo 3), veremos que a utilizao

desse expediente no era generalizada. Alm disso, o descumprimento de um

regulamento legal implica risco exclusivo do empreendedor, passvel de

sanes que acabam ocasionando prejuzos, como o caso do Edifcio Montreal,

citado por Rossetto (2002).

A eventual dissipao do alarmismo dos incorporadores pode ter origem em

outras razes: (a) o retardamento dos efeitos das alteraes estruturais nos

projetos de longo prazo (QUIGLEY, 1999), (b) o estoque de projetos aprovados

nos termos da legislao anterior, (c) a incapacidade dos incorporadores de se

organizar para influenciar a alterao de legislaes, e (d) a adaptabilidade. Nas

palavras de Fonseca (2004), assimilar rapidamente mudanas econmicas e

propor alternativas viveis faz parte do cotidiano do incorporador.

A opo adotada pela Lei 5261/56 desconsiderava, mais uma vez, a

possibilidade de melhoria no sistema de transporte com a implantao do


17
Metr, como instrumento de poltica urbana , o que lhe rendeu muitas crticas

(FERREIRA, 1987).

A alterao imposta pelo limite no coeficiente de aproveitamento no foi,

entretanto, a nica a gerar impacto na atividade dos incorporadores

17
Uma boa discusso sobre essa questo est em Rossetto (2002), com a carta-
desabafo publicada por Jorge Americano, em 1959.
89

2
paulistanos. Em verdade, a exigncia da cota mnima de 35 m de terreno por
2
unidade no impunha uma dimenso mnima de 140 ou 210 m para as

unidades, como muitos autores afirmam. As unidades somente teriam essa

limitao mnima de rea, caso se pretendesse o coeficiente de aproveitamento

mximo, de quatro ou seis vezes, o que seria natural, no processo de

maximizao de resultado do incorporador, desde que houvesse mercado para

apartamentos com essas dimenses. Na economia capitalista, o empreendedor

buscar maximizar seu lucro, resultante da maior diferena entre preo de

venda e custo de produo (REICHERT, 1992).

Enquanto buscava se rearranjar diante da inviabilidade de empreendimentos de

apartamentos reduzidos, o mercado imobilirio seguiu produzindo edifcios de

apartamentos de alto padro a preo de custo, uma equao possvel diante de

cenrio inflacionrio combinado com uma crescente capacidade de renda da

populao paulistana.

O preo de venda dos imveis varia em razo dos fundamentos econmicos.

Ao analisar empiricamente o efeito das variaes de Populao, Renda, Nvel

de Emprego, Licenas para Construo, Obras Iniciadas, Taxa de Vacncia,

Quigley (1994) identifica uma clara predominncia do fator renda do

comprador influenciando o preo de mercado. Assim, a atuao no segmento

de maior valor agregado oferecia maior rentabilidade para os incorporadores.

Esta foi uma das razes para que a maior parte dos empreendimentos

imobilirios se situassem na regio sudoeste, conforme refora depoimento de

um grande incorporador da poca: Todos os prdios que fizemos foram na

parte chamada nobre da cidade. Nunca fomos para o Brs, Moca, Cambuc.
90

Sempre zonas nobres. (ROSSETTO, 2002, depoimento de Otvio Frias, pg.

97).

No incio da dcada de 60, o governador de So Paulo, Carvalho Pinto (1959-

1963), estimulou o desenvolvimento, promovendo muitas obras pblicas, o que

atraiu muitos engenheiros a abrirem suas empresas construtoras. A construo

de Braslia, inaugurada em 1960, tambm demandava servios de engenharia.

Como veremos no Captulo 3, alguns dos incorporadores analisados iniciaram

suas vidas profissionais exatamente nesse perodo, no incio dos anos 60.

O mercado imobilirio continuava ausente, entretanto, da produo destinada

baixa renda, abastecida pela autoconstruo. A tentativa de implantar um

mecanismo de financiamento com a criao da Fundao da Casa Popular, em

1946, resultou em fracasso. At 1960, essa iniciativa contabilizava apenas 17 mil

unidades, nenhuma produzida em So Paulo.

Em 1961, um dia antes de terminar o mandato, o prefeito Adhemar de Barros

alterou a lei 5261, retirando o controle de densidade e aumentando para seis

vezes o coeficiente de aproveitamento de terrenos para construo de hotis.

A tomada do poder pelos militares em 1964 trouxe inmeras mudanas

estruturais na economia. Para buscar sustentao poltica, o governo Castello

Branco, por intermdio de seus ministros Roberto Campos, do Planejamento, e

Octavio de Gouva Bulhes, da Fazenda, lanou as bases do que seria

conhecido mais tarde como o milagre econmico, o Plano de Ao

Econmica do Governo - PAEG.


91

De incio, o governo buscou conter a inflao que se acelerava, obtendo os

primeiros resultados em 1965. Os sacrifcios impuseram um crescimento

econmico modesto na fase inicial (4% ao ano), mas permitiram nveis

elevadssimos de crescimento da economia a partir de 68 (10% ao ano ou

mais). Segundo Joo Paulo dos Reis Velloso, que ocupou o Ministrio do

Planejamento de outubro de 1969 at maro de 1979, durante o milagre, o

governo adotou medidas clssicas,

de estmulo atividade econmica, como a expanso do crdito


incluindo, especificamente, o crdito ao consumidor , baixas taxas de
juros e reduo de compulsrios [...] o crescimento desse perodo foi muito
concentrado nos bens durveis de consumo, como eletrodomsticos e
carros, que cresciam de 20% a 25% ao ano (DANTAS, 2004).

A poltica econmica do novo governo, que estimulava fortemente a indstria,

tambm foi responsvel pela introduo de conceitos inovadores. Na rea

tributria criou os impostos sobre o valor agregado, ICM e IPI, e alterou a

sistemtica do Imposto de Renda. Instituiu a Correo Monetria, um mercado

de ttulos da dvida pblica e um Banco Central com independncia (retirada,

posteriormente, no Governo Costa e Silva).

Ao eliminar a obteno da estabilidade de emprego aps 10 anos de trabalho,

criou o Fundo de Garantia do Tempo de Servio (FGTS) que, juntamente com o

lanamento das cadernetas de poupana, se constituram na principal fonte de

recursos para financiamento da casa prpria em larga escala, por intermdio do

Banco Nacional da Habitao (BNH), fundado em 1964. Tal medida fazia parte

do rol de estratgias do governo, visando estabilidade poltica.


92

A falta de financiamento tambm afetava fortemente o segmento da classe

mdia. A criao do Banco Nacional da Habitao, que comeou a operar de

fato a partir de 1967, teve papel fundamental no suporte financeiro dos

empreendimentos imobilirios e no financiamento da aquisio de imveis

pela classe mdia (FERREIRA, 1987). Sem dvida, um dos principais

propulsores do mercado imobilirio foi o crescimento da classe mdia em

funo da industrializao: funcionrios administrativos, profissionais liberais,

funcionrios pblicos (BARBOSA, 2001). Este crescimento pode ser verificado

no aumento do PIB per capita, que subiu do patamar de US$ 200 em 1947

para US$ 300 em 1963, US$ 500 em 1971, US$ 1200 em 1975 e US$ 2000 em

1980 (IPEA).

Outra alterao importante para o mercado imobilirio ocorreu com a criao

do instituto da Correo Monetria. A inflao havia aumentado

consideravelmente, na dcada de 50, o que inviabilizava negcios de prazo

mais longo, como a Incorporao (ROSSETTO, 2002; MARIOTTO; PEREIRA-

LEITE, 2004).

Inicialmente, conforme depoimentos dos incorporadores entrevistados, o BNH

foi visto com otimismo por alguns agentes do mercado e com desconfiana

para outros, para, em seguida, se tornar uma boa oportunidade. No balano

feito pela ABECIP (Associao Brasileira de Entidades de Crdito Imobilirio e

Poupana) e pelo CBPE (Centro de Produtividade e Expanso do Sistema

Brasileiro de Poupana e Emprstimo), em 1977, o sistema registrava 85

instituies de crdito imobilirio e poupana, US$ 10 bilhes de saldo de

aplicaes (Cr$ 160 bilhes) em 15 milhes de contas. Conforme esse boletim,


93

as razes do xito foram: criatividade e ao conjunta das entidades do SBPE


18
(Sistema Brasileiro de Poupana e Emprstimo) , correo monetria ativa e

passiva e garantias para investidores e poupadores (at US$ 15mil) (ABECIP,

1977).

Em 1977, o saldo das cadernetas de poupana do SBPE superava os recursos

do FGTS (criado em 1967). No momento que se contabilizava 1,5 milhes de

unidades financiadas, desde a criao do BNH, o SBPE havia participado em

610 mil (ABECIP, 1977).

Em palestra na XV Conferncia Interamericana de Poupana e Emprstimo, em

Washington, em maro de 1977, o presidente do BNH, Maurcio Schulman,

reconhecia o processo de urbanizao brasileiro, com 44% da populao

morando nas regies metropolitanas. Ressaltava ele a importncia do FGTS,

cujos recursos so destinados ao financiamento de habitao para famlias de

menor faixa de renda (COHAB e Cooperativas Habitacionais): No ano de 1976

foram financiados 140 mil imveis de interesse social e 99 mil unidades de

outros programas. Ao registrar o declnio da participao da agricultura,

Schulman afirmou que, enquanto o setor primrio no criaria empregos, o

setor tercirio que passou de 7,5 milhes em 1960 para 11,2 milhes em 1970,

projetava 18,2 milhes em 1980, 45% do total. Em 1940, 1/3 dos 40 milhes de

brasileiros viviam nas cidades, mas, em 1970, mais da metade. Em apenas 30

anos, a populao urbana aumentou em 40 milhes de pessoas, passando para

18
O SBPE foi criado para administrar os recursos captados pelas Cadernetas de
Poupana, os quais, em conjunto com os oriundos do Fundo de Garantia por Tempo de
Servio (FGTS), eram aplicados no Sistema Financeiro de Habitao.
94

53 milhes. Em 1979, dever atingir a cifra de 75 milhes de pessoas (ABECIP,

1977).

Pelo censo de 1960, o Brasil dispunha de 13,5 milhes de domiclios.

Estimando-se uma mdia de cinco pessoas para cada um, chegaramos a uma

populao de 67,5 milhes, contra 71 recenseados, resultando num dficit de

700 mil moradias, sem considerar a precariedade e inadequao das existentes.

Antes do BNH, os planos habitacionais brasileiros eram influenciados por dois

fatores: participao do setor estatal e incapacidade para atender ao

crescimento da demanda.

Possuir casa prpria era um privilgio dos poucos que tinham acesso a

emprstimos concedidos a longo prazo, com juros baixos (ABECIP, 1977). At a

metade da dcada de 1950, as instituies de previdncia social construram

mais de 100 mil unidades, das quais 33 mil foram alugadas aos trabalhadores.

Pouco a pouco, a crise habitacional foi tomando contornos mais expressivos.

Minguavam os recursos dos Institutos de Aposentadoria e Penses e da Caixa

Econmica Federal e a iniciativa privada no dispunha de meios para atender

satisfatoriamente a demanda (ABECIP, 1977; AZEVEDO, 1982).

Assim, a criao do BNH teve duas metas: uma de natureza social e outra de

natureza econmica criar condies favorveis de desenvolvimento da

indstria da construo civil. As fontes de recursos do BNH inicialmente

imaginadas 4% da renda dos aluguis e 1% da folha de pagamento - se

mostraram insuficientes, ainda mais considerando que o banco se encarregou

de outros programas alm da habitao, como saneamento, transporte, plos


95

econmicos de energia, minerao, petroqumica e siderurgia e financiamento

para a compra e produo de materiais de construo. Esses programas

consumiram 30% dos recursos totais (ABECIP, 1977).

O balano dos financiamentos concedidos pelo BNH, em 1977, em milhares de

unidades, pode ser visto no quadro a seguir:

Tabela 2.2 Unidades financiadas pelo BNH em milhares


Setores At 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 Acum.
1970 jan a At %
abril abril77
Interesse
Social 377 60 39 50 17 65 128 19 754 49,6%
SBPE 193 51 67 77 60 65 82 26 619 40,7%
RECON 24 11 15 22 19 14 18 7 130 8,5%
Subtotal 593 121 121 148 96 144 228 51 1503 98,8%
PRODEPO 4 15 19 1,2%
Total 1521 100%
Fonte: ABECIP, 1977.

Com relao aos recursos disponveis no BNH, constatamos, no quadro abaixo,

que at o ano de 1976, o sistema de poupana (SBPE) cresceu

proporcionalmente mais que o FGTS. Tal fato significativo para o mercado

imobilirio, que dispunha de uma boa fonte de financiamento para o

desenvolvimento de empreendimentos de classe mdia, ainda mais se fosse

considerada a perspectiva para os prximos anos, comparando o caso

brasileiro com o americano: O saldo do SBPE de 10% do PIB (US$ 10 bilhes

- em 1977- sobre US$ 100 bilhes) e 20% do mercado de renda fixa. Nos EUA,

com um PIB 15 vezes maior, o saldo atinge 27% (ABECIP, 1977).


96

Tabela 2.3 Recursos disponveis para financiamento pelo BNH - em US$ bilho
SBPE caderneta de
Ano FGTS
poupana
1972 2,3 1,2
1973 3,3 2,2
1974 4,4 3,9
1975 5,3 6,1
1976 8,8 8,8
Fonte: ABECIP, 1977.

A participao do SFH nos investimentos da construo civil cresceu de 22,4%

em 1970 para 51,2% em 76, representando 6,15% do PIB. Em termos de

recursos investidos pelo BNH, temos:

Tabela 2.4 Participao dos recursos do SFH


Investimento
Participao
ANO SFH total em BNH PIB BNH/PIB
SFH
construo
US$ US$ bilho US$ US$
bilho bilho bilho
1970 1,1 4,9 22% 0,4 45 1,0%
1971 1,1 5,6 20% 0,4 52 0,8%
1972 2,0 6,7 30% 0,6 61 1,0%
1973 3,2 9,4 34% 1,1 78 1,4%
1974 3,7 11,9 31% 1,2 99 1,2%
1975 5,9 13,2 45% 2,2 110 2,0%
1976 7,0 13,7 51% 2,8 114 2,5%
Fonte: ABECIP, 1977.

O mercado imobilirio segmentado segundo a renda dos muturios (popular,

econmico e mdio) no teve desempenho equilibrado. Pelos dados fornecidos

pela ABECIP, vimos que havia um interesse maior dos agentes privados,

financiadores e incorporadores, no segmento mdio. Aparentemente, essa

iniciativa foi mais eficiente que as iniciativas pblicas nos segmentos

populares.
97

Azevedo (1988) afirma que, a partir de 74, os investimentos em habitao dos

recursos do FGTS declinaram e foram, prioritariamente, destinados a outras

atividades (infra-estrutura, mercado financeiro, etc.). Tambm houve inmeros

outros problemas no sistema, tais como descasamento do reajustamento das

prestaes e dos salrios, inadimplncia, etc. A presso sobre o governo a

partir de 83, com a criao da Associao de Defesa de Muturios, concedeu-

lhes abonos, subsdios e outras regalias, com contrapartida do dficit do SFH

(AZEVEDO, 1988).

Nos seus 22 anos de existncia, o BNH financiou 4,5 milhes de unidades, as

quais apenas 33,5% se destinaram aos setores populares, e 48,8% aos setores

de renda mdia.

Tabela 2.5 - Unidades financiadas pelo SFH - 1964-1986 (em milhares)


Mercado Popular Mercado Econmico Mercado Mdio Total
Cohabs Alternativos Total Cooperativas Outros Total SBPE Outros Total
1.235 264 1.500 489 299 788 1.899 280 2.179 4.467
27,7% 5,9% 33,6% 10,9% 6,7% 17,6% 42,5% 6,3% 48,8% 100%
Fonte: AZEVEDO, 1988.

Dentre os fatos importantes durante a poca do milagre, esto as crises do

petrleo. O primeiro choque, no final de 1973, pressionou fortemente a

inflao. A segunda crise do petrleo, em 1979, que veio junto com a alta das

taxas de juros americanas, selou a sorte do modelo econmico do regime

militar (DANTAS, 2004). O efeito sobre o crescimento foi sentido a partir de 81,

quando o PIB caiu 4,3%, colocando o pas numa recesso. O pas solicitou

emprstimos ao Fundo Monetrio Internacional no final de 1982.


98

Uma mudana significativa na legislao urbanstica da cidade de So Paulo

ocorreu em 1972, com a tentativa de estabelecer mecanismos de controle do

parcelamento: uma nova lei de uso e ocupao do solo, a Lei 7805/72, foi

aprovada, com parmetros mais rigorosos. Em relao ao zoneamento das

reas destinadas s construes residenciais, tivemos a criao de bolses

zonas de uso Z3, Z4 e Z5 reservados verticalizao, distribudos por toda a

malha urbana em funo do modelo adotado pelo Plano Diretor e zonas de

uso Z2, cerca de 70% da zona urbana, de baixa densidade populacional, mas

permitindo a verticalizao. As Z3, Z4 e Z5 ficavam em regies onde os usos

comerciais j estavam consolidados e, combinados com uma reduo proposta

na taxa de ocupao, permitiam coeficientes de aproveitamento de at quatro

vezes (GIAQUINTO, 1995).

Havia um grande estoque de projetos aprovados anteriormente promulgao

da lei, o que reduziu os traumas iniciais da mudana, em razo dos aumentos

no custo de produo que a nova lei trouxe. Nos anos que sucederam a

promulgao da Lei 7805/72, especialmente no perodo de 1973 a 1975, muitas

adaptaes foram necessrias, a maioria flexibilizando as condies mais

restritivas, visando eliminar impactos indesejveis ao setor imobilirio.

Para atender excepcional demanda do perodo 1960 a 1980, muitas empresas

foram criadas e organizadas. Uma das estratgias adotadas pelos

incorporadores foi a de criar estruturas empresariais verticalizadas, que

tambm se responsabilizassem pela construo ou pelas vendas do imvel

(ROSSETTO, 2002). Esta opo permitia duas situaes, convenientes para o

Incorporador. A primeira, de suprir sua necessidade psicolgica de estar no


99

controle. A segunda vantagem seria a de reduzir custos (OUCHI, 1980). Alm

disso, o controle sobre o processo de produo permitiu a adoo de algumas

inovaes importantes, como, por exemplo, a padronizao dos elevadores e

outros componentes, permitindo uma economia de custo final (ROSSETTO,

2002). Em contrapartida, essas organizaes verticais no ofereciam a

flexibilidade que as turbulncias decorrentes do ambiente brasileiro requeriam.

Muitas outras inovaes foram introduzidas pelos incorporadores. Desde a

reduo das reas das unidades e o desenvolvimento de empreendimentos em

regies novas, visando adequar o preo do produto final capacidade

financeira do comprador, at iniciativas para agregar maior valor ao produto,

como equipamentos de lazer e paisagismos nas reas comuns, componentes

de segurana, plantas flexveis, dormitrios reversveis, acabamentos

personalizados, vagas de garagens extras ou para visitantes, etc. (VILLA, 2003;

MARIOTTO; PEREIRA-LEITE, 2004). Nas entrevistas com os incorporadores

apresentaremos uma amostra do que foi uma fase de ouro para a

incorporao imobiliria.
3. Estudo das Estratgias

das Empresas Incorporadoras


101

Toda compreenso se origina na reflexo e no exame do passado


Karl Weick

3.1. Introduo

A tcnica utilizada para levantamento das estratgias adotadas pelos

incorporadores nos anos 1960 a 1980, consistiu numa investigao emprica e

histrica de empresas atuantes nesse perodo, direcionadas por uma

abordagem empreendedora, enfrentando o turbulento ambiente brasileiro e

praticando um tipo de negcio caracterizado pelo alto risco financeiro.

A metodologia adotada foi a da construo de uma narrativa com base em

dados primrios e secundrios. Entre os dados primrios esto documentos

internos da empresa, testemunhos de participantes e observadores

contemporneos aos eventos narrados. Entre outras fontes de dados esto

includos artefatos fsicos (edifcios construdos pela empresa). A filosofia de

pesquisa abraada foi essencialmente a de um estudo de caso (YIN, 2001). Por

se tratar, entretanto, de eventos ocorridos no passado, o estudo se enquadra

melhor dentro da historiografia, cincia de grande potencial para o estudo da

administrao, mas indevidamente esquecida pelos acadmicos da rea. Para

efeito da presente pesquisa, os mtodos utilizados nos estudos de casos e nos

estudos historiogrficos so, basicamente, os mesmos. A adoo de

sistemtica hbrida estudo de caso e historiografia - comumente aceita na

academia: Entender os contextos crucial para explicar o comportamento e as

condies sob as quais as decises so tomadas e para entender como os


102

atores percebem as situaes (OBRIEN; REMENYI; KEANEY, 2004). Na Tabela

3.1, vemos que os objetos de um e de outro mtodo de pesquisa no so

conflitantes, mas complementares.

Tabela 3.1 - Comparao dos Mtodos de Pesquisa: Historiografia e Estudo de Caso


Comparao dos
Historiografia Estudo de Caso
Mtodos de Pesquisa
1 Foco central Cronologia Eventos
Entrevistas e
2 Fontes de Evidncias Qualquer fonte crvel
documentos
Potencial para uso de
3 ferramentas analticas de Baixa Media
computador
Narrativas, Hipteses e
4 Entrega dos Resultados Narrativa leva s hipteses
Teorias.
5 Generalizao No relevante Alguns escopos
6 Validao Potencial Forte Potencial Forte
Potencial para rigor
7 Forte Forte
acadmico
Achar fontes autnticas e Obter acesso adequado
8 Maiores Desafios crveis e interpret-las s pessoas e s
objetivamente. organizaes.
Fonte: OBrien; Remenyi; Keaney, 2004.

O mtodo narrativo foi escolhido porque se presta especialmente descoberta

de causas possveis para os eventos estudados (respondendo a perguntas do

tipo por qu?), assim como caracterizao do processo especfico pelo qual

essas causas produziram seus efeitos (respondendo a perguntas do tipo

como?). Segundo Yin (2001), o interesse nestes dois tipos de perguntas leva

recomendao de uma das trs estratgias de pesquisa: experimento,

pesquisa histrica e estudo de caso. A experimentao foi descartada porque

exige controle sobre os eventos comportamentais, o que seria praticamente

invivel, dada a multiplicidade de fatores potencialmente envolvidos.


103

3.2. Escolha das empresas objeto do estudo

As escolhidas so empresas que atuaram no mercado imobilirio paulistano,

no segmento residencial, no perodo 1960-1980. A fim de se caracterizar as

diferentes abordagens estratgicas e enriquecer a anlise, buscou-se selecionar

somente empresas conhecidas e, se possvel, com posicionamentos

mercadolgicos diferentes.

As selecionadas foram: Construtora Adolpho Lindenberg, Hindi Cia. Brasileira

de Habitaes, Construtora Anhembi (sucedida pela Construtora Romeu Chap

Chap), Construtora Sobloco, Construtora Luciano Wertheim, Construtora

Albuquerque & Takaoka e Construtora Alfredo Mathias.

Em todas as empresas, utilizamos os mtodos de entrevistar pessoas

participantes e observadores, que pudessem apresentar evidncias confiveis,

e levantar dados a partir de documentos. No caso da Construtora Adolpho

Lindenberg, tambm se adotou a tcnica de artefatos construdos.

Os incorporadores escolhidos foram selecionados pelas seguintes razes:

A) Atuao reconhecida no perodo estudado

B) Participao de mercado

C) Possibilidade de obteno de dados

D) Estratgias ou segmentos de atuao diferentes


104

A) Atuao reconhecida no perodo estudado:

As empresas selecionadas tiveram grande destaque no cenrio imobilirio

paulista e mesmo nacional. Por exemplo, a Construtora Adolpho Lindenberg

completou seu cinqentenrio em 2005. Romeu Chap Chap, titular da empresa

de mesmo nome, sucessora da Anhembi, em sociedade com Moacir Ferreira de

Souza, presidente do Secovi pela segunda vez, entidade que agrega os

incorporadores paulistas. Esses incorporadores ficaram conhecidos pela

execuo de diversos edifcios de alto padro. Outro fundador do Secovi,

Luciano Wertheim, titular da construtora homnima, tambm completou meio

sculo de trabalho em 2003, com uma imagem positiva junto aos seus clientes.

A Hindi tambm se tornou uma marca de sucesso, ainda utilizada na revenda

de seus apartamentos, mais de 20 aps ter encerrado suas atividades. A

Sobloco teve uma atuao expressiva no mercado de apartamentos

residenciais. Tornou-se, porm, ainda mais famosa por seus projetos de

desenvolvimento urbano e, em especial, pelo empreendimento da Riviera de

So Loureno, em Bertioga. A Construtora Albuquerque & Takaoka foi pioneira

na realizao de grandes conjuntos residenciais de mdio e alto padro, ao

lanar o Condomnio Ilha do Sul, em Alto de Pinheiros e, em seguida, em

razo do audacioso empreendimento de Alphaville, em Barueri e Santana do

Parnaba. A Construtora Alfredo Mathias realizou vrios projetos de vulto, como

o Shopping Iguatemi, o primeiro do Brasil, e o Condomnio Portal do Morumbi.


105

B) Participao de Mercado

19
Os dados do mercado imobilirio passaram a ser coletados pela Embraesp ,

experimentalmente, na dcada de 70. A partir de 1977, o levantamento se

tornou sistemtico. A metodologia, entretanto, continuou sendo aperfeioada, e

a sistemtica atual se iniciou em 1985, data a partir da qual os dados esto

digitados em meio eletrnico.

Como no nosso caso, estamos tratando de um perodo anterior, optamos por

compilar os dados dos relatrios escritos, a fim de analisar o desenvolvimento

do mercado no perodo (1977-1980) mais prximo possvel de nosso estudo

(1960-1980).

No mapa geo-referenciado dos lanamentos ocorridos no perodo 1977-1980,

verifica-se que a grande maioria dos lanamentos ocorreu na regio Sudoeste

(62%). Embora o perodo seja relativamente curto, pode-se notar um discreto

espalhamento dos empreendimentos, ao longo dos anos da amostra.

Embora os dados nos forneam concluses interessantes, preciso ressalvar

alguns fatores que podem resultar em imprecises, ainda que aceitveis: a) o

levantamento era feito pessoalmente em campo, sem garantia de 100% de

rastreamento; b) havia anncios com nomes (de empresas) fantasia em

excesso; c) as empresas eram cindidas em outras, ou sucedidas; d) havia

muitas associaes (de empresas) no desenvolvimento de um

empreendimento, gerando a necessidade de um critrio de classificao a mais;

e) nem sempre todos os dados necessrios estavam disponveis; f) no

19
Empresa Brasileira de Estudos do Patrimnio.
106

localizamos o relatrio de julho/1980; g) no perodo 1977-1980, a economia

brasileira e,

Figura 3.1 - Empreendimentos imobilirios residenciais no perodo de 1977 a 1980.


Fonte: EMBRAESP.
107

conseqentemente o mercado imobilirio, sofriam a influncia das crises

internacionais, dos choques do petrleo e da inflao alta e, portanto com

caractersticas um pouco heterogneas do perodo total; g) no foi esse,

necessariamente, o perodo de atuao das empresas aqui pesquisadas; h) no

havia, nessa poca, a classificao dos empreendimentos em preo fechado e

preo de custo, o que pode distorcer alguns valores; i) alguns dados no

disponveis, como o nmero de unidades, foram pesquisados in loco.

Alm desses pontos, ressaltamos que na classificao elaborada neste estudo,

para o ranking das empresas, foi utilizado o critrio VGV Valor Geral de

Vendas dos empreendimentos lanados -, mas outros parmetros, como

nmero de unidades, rea construda ou nmero de empreendimentos,

tambm poderiam ter sido adotados.

EVOLUO MERCADO IMOBILIRIO

18000 1000
16000 900

14000 800
VGV (US$ milhes)

700
12000
600
Unidades

10000
500
8000
400
6000
300
4000 200
2000 100
0 0
1977 1978 1979 1980

VGV Unidades

Grfico 3.1 Evoluo do mercado imobilirio no perodo 1977-1980, em nmero de


unidades e VGV. Fonte: Embraesp.
108

No Grfico 3.1, vemos que o Mercado Imobilirio foi relativamente estvel no

perodo levantado. O nmero de empresas atuantes variou de 126 (1978) a 187

(1977). De qualquer forma, podemos verificar que se trata de um mercado


20
concorrencial. A maior participao de mercado , no perodo dos quatro anos,

foi de 4,6%. Nenhuma empresa ficou entre os trs primeiros colocados em

todos os anos levantados. Dentre as 431 empresas que lanaram

empreendimentos, apenas 11 tiveram participao superior a um por cento.

A participao das empresas desse estudo nos quatro anos consolidados,

conforme levantamento da Embraesp (1977, 1978, 1979 e 1980), foi distinta.

Conforme relatos a seguir expostos, as empresas Sobloco e Albuquerque &

Takaoka mudaram seu escopo de trabalho por volta de 1975, passando a

trabalhar no setor de desenvolvimento urbano. Atividade remanescente da

Sobloco ainda lhe rendeu o 38 lugar, com 0,6% do mercado. A Construtora


21
Alfredo Mathias j enfrentava dificuldades nessa poca , abstendo-se de lanar

novos empreendimentos. A Construtora Adolpho Lindenberg atuou

regularmente nos dois primeiros anos, mas, em 1979, pediu concordata.

Mesmo assim, posicionou-se no oitavo lugar, com 1,3% de participao de

mercado. A Anhembi passava por transformaes que resultaram na ciso dos

scios em 1979. Adicionando seus empreendimentos Construtora Romeu

Chap Chap, uma de suas sucessoras, ocupou a 21 colocao, participando com

0,9% do mercado. A Hindi, que teve seu auge entre os anos 1967 e 1975, ficou

20
Para elaborar o ranking das empresas, utilizou-se o critrio de Valor Geral de Vendas,
ou seja, a soma dos valores das unidades lanadas.
21
As dificuldades da Construtora Alfredo Mathias, que culminaram com a decretao da
falncia, sero detalhadas frente.
109

com o 28 lugar, com 0,8% de participao e Luciano Wertheim, mantendo sua

estratgia conservadora, no 189 posto, com 0,1% do mercado.

A mdia de lanamentos foi de 0,58 empreendimentos por empresa por ano. A

comparao com as empresas pesquisadas indica que, durante o perodo

estudado, estas incorporaram um nmero significativo de edifcios. Na Tabela

3.2, apresentamos o resumo da quantidade de empreendimentos de cada

empresa, considerando o perodo total de atuao no espao do estudo. Tais

dados foram levantados com dificuldade em alguns casos, o que pode trazer

pequena impreciso. Cremos, no entanto, no comprometer a essncia da

anlise. H que se ressalvar que a classificao por nmero de edifcios

despreza as diferenas de tamanho do projeto e, conseqentemente, do valor

de investimento e risco envolvido. As diferenas de volume de produo

oferecem a possibilidade de se comparar estratgias de empresas de

caractersticas diferentes.

Tabela 3.2 - Mdia de Lanamentos por ano das empresas estudadas


Ano Inicial Ano Final Anos de Nmero de Mdia de
Considera- Considera- Atuao Empreen- Lana-
Empresa
do no do no Computa- dimentos mentos por
Estudo Estudo dos Lanados Ano

Adolpho
1960 1980 21 125 6,0
Lindenberg
Hindi 1968 1980 13 65 5,0
Anhembi /
1965 1980 16 21 1,3
Chap Chap
Sobloco 1966 1978 13 42 3,2
Luciano
1960 1976 17 10 0,6
Wertheim
Albuquerque
1969 1974 6 52 8,7
Takaoka
Alfredo No No
1960 1976 17
Mathias disponvel disponvel

Fonte: Dados fornecidos pelas empresas.


110

C) Possibilidade de levantamento de dados.

No perodo estudado, vimos que as empresas experimentaram um crescimento

vertiginoso, mas tambm enfrentaram um ambiente turbulento. Alm disso,

conforme hiptese formulada nesta pesquisa, a predominncia da caracterstica

pessoal do empreendedor, conduzindo os destinos da organizao, sem a

necessidade de prestao de contas a terceiros (acionistas, por exemplo), gerou

uma carncia de registros de dados para anlise.

Em uma das empresas a Construtora Adolpho Lindenberg pudemos

aprofundar o estudo porque, alm de ser uma das mais representativas do

perodo, ainda atuante. Apesar de alteraes na estrutura organizacional, h,

no presente, grande influncia do empreendedor. Alm disso, a empresa abriu

seu capital em 1970, tornando pblicos os registros contbeis, as notas

explicativas de suas decises e as estratgias deliberadas de atuao.

Os dados dos demais incorporadores estudados foram obtidos mais facilmente

nas empresas em funcionamento no momento, pelos registros existentes em

arquivo e pelas entrevistas com os incorporadores, como Luiz Carlos Pereira de

Almeida (Sobloco), Romeu Chap Chap e Luciano Wertheim. Nas empresas

encerradas, Hindi, Albuquerque & Takaoka e Alfredo Mathias, fizemos

levantamentos de informaes com terceiros.

No caso da Hindi, tivemos a oportunidade de entrevistar seu titular, Anuar

Hindi, por diversas vezes. O levantamento de dados s foi possvel por meio de

seu projetista de estruturas, Engenheiro Srgio Vieira da Silva, que inclusive

forneceu relatos muito interessantes das estratgias e da atuao da empresa.


111

Os dados da empresa Albuquerque & Takaoka foram extrados do livro

biogrfico Yojiro Takaoka: o construtor de sonhos, publicado em 2003, e de

outras citaes. A relao de obras foi obtida com os responsveis pela

administrao dos ativos da empresa.

No caso da Construtora Alfredo Mathias, os dados foram conseguidos graas a

memria privilegiada de dois ex-altos-funcionrios: o engenheiro Fernando

Mathias Mazzucchelli, que atuou por dez anos na empresa nas reas

administrativa e comercial, alm de sobrinho do titular da empresa, e tambm

o engenheiro Luiz de Alarcon Jnior, integrante da equipe tcnica.

D) Estratgias ou segmentos de atuao diferentes.

A Tabela 3.3, a seguir, compara o escopo de cada uma das empresas

estudadas, segundo as categorias propostas por Fahey (1994). Considerou-se

apenas o mercado de condomnios residenciais.


112

Tabela 3.3 - Caractersticas de atuao das empresas analisadas


Chap Albuq.
Adolpho Hindi Sobloco Wertheim Mathias
Chap Takaoka

Incorporao Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim


Projeto
Sim Sim No Sim No No Sim
Arquitetura

Construo Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim


Vendas Sim Sim Sim Sim No Sim Sim
Segmento Alto
Sim Pouco Sim Pouco Sim Pouco Sim
Padro

Classe Mdia Sim Sim Pouco Sim Sim Sim Sim


Segmento
No No No No No No Sim
Popular
Outras cidades Sim Sim Sim Sim No No Sim
Alavancagem Sim Sim Sim Sim No Sim Sim
Investidores Sim Sim Sim No No No No
BNH No Sim Pouco Sim Pouco Sim Sim
Custos Baixos No Sim No Sim No Sim Sim
Sofisticao
Sim Pouca Sim Pouca Sim Sim Sim
Produto
Tecnologia
No Sim No No No Sim Sim
Sofisticada

Fonte: Levantamento de dados das empresas.


113

3.3. Histria da Construtora Adolpho Lindenberg,

no perodo 1960-1980

O tipo de negcio desenvolvido pela Construtora Adolpho Lindenberg (CAL), no

perodo estudado, enquadra-se como incorporao imobiliria, a qual consiste

no desenvolvimento completo de um empreendimento imobilirio, incluindo

projeto, construo e comercializao.

O caso estudado se desenvolve predominantemente na cidade de So Paulo,

no perodo 1960-1980. A histria da empresa comea em 1953, quando

Adolpho Lindenberg, graduado engenheiro civil na Universidade Mackenzie

quatro anos antes, organizou um escritrio de engenharia e passou a construir

casas para vender. Como ele mesmo conta, com o dinheiro da venda de uma

casa de meu pai, iniciei a construo de casas, com capital prprio e para
22
terceiros. Cheguei a ter 20 obras ao mesmo tempo .

As casas construdas eram de elevado padro, em estilo colonial (tambm

chamado barroco brasileiro). Era uma inovao no mercado. O estilo buscava

transmitir um ar da aristocracia rural brasileira do sculo XIX.

22
Depoimento de Adolpho Lindenberg.
114

Lindenberg demonstrou grande sensibilidade para o negcio imobilirio, logo

no incio de sua vida profissional. Optou por atender pessoalmente os

potenciais compradores de suas residncias, nos plantes de final de semana, e

aproveitou tais ocasies para desenvolver extensa rede de relacionamentos. Tal

networking facilitou a colocao de novos projetos no mercado, aumentando o

leque de clientes de alto padro, alm de ampliar o horizonte de novos

negcios. Sempre estabeleci boas relaes com os compradores, ou mesmo,

com os no compradores de casas. Sempre agi muito bem com eles e, ento,

eles mesmos me indicavam terrenos para edificao de prdios afirma


23
Lindenberg .

Em 1958, o escritrio de engenharia transformou-se na Construtora, com a

entrada dos scios Alberto Luiz Du Plessis e Plnio Vidigal Xavier da Silveira,

ambos engenheiros civis, que desde sua formatura, em 1953, j trabalhavam no

escritrio de Lindenberg. Na sociedade, as atribuies foram divididas, ficando

a rea comercial e de definio do produto para Lindenberg, a tcnica para Du

Plessis e a administrativa para Silveira. Note-se que Lindenberg reteve para si

as reas mais estratgicas da empresa.

A expanso acelerada da populao paulistana tornava invivel um modelo

horizontal (um ou dois pavimentos) de moradia. Lindenberg apostou na

verticalizao (edifcios de apartamentos, de muitos andares), mesmo para o

segmento da alta renda, o que caracterizou uma verdadeira revoluo no

mercado. Assim, em 1960, a CAL iniciou a construo de seu primeiro edifcio

de apartamentos (o Edifcio Princesa Imperial), em Higienpolis, um bairro

residencial aristocrtico da cidade. O loteamento que dera origem ao bairro

23
Depoimento de Adolpho Lindenberg.
115

datava do ano de 1900. Nele tinham sido construdas as manses da poca,

onde moraram alguns dos maiores representantes da aristocracia paulistana.

Por exemplo, o baro do caf Armando lvares Penteado morou na ento

denominada Vila Penteado, casaro ainda hoje existente, sendo ocupado pela

Faculdade de Arquitetura e Urbanismo da USP.

A partir de 1961, outros profissionais integraram-se organizao. Aureliano

Carlos Fonseca Filho, na rea de vendas e Elefteris Antoniadis, na rea de

obras. Lindenberg revelava muita preocupao com a qualidade de seus

colaboradores, em todos os nveis. Relata: Contratei um engenheiro com

salrio trs vezes maior que o meu. Mas valeu a pena. O fator pessoal

decisivo no crescimento da organizao. Na engenharia nunca tive problema

[...] A pessoa mais importante numa obra era o mestrede-obras. Sempre

escolhi os melhores profissionais de So Paulo. Mais do que um prtico, um


24
psiclogo que seleciona e organiza o pessoal, que faz a obra funcionar .

Em 1961, foi lanado novo edifcio de apartamentos, o Edifcio Dom Joo V, na

Avenida Higienpolis. Tinha dezenove apartamentos residenciais, a maioria


2
com rea privativa de 400 m . Nos seus edifcios verticais, Lindenberg adotou

logo um estilo arquitetnico diferente daqueles das manses e que acabaria se

tornando sua marca registrada, o estilo conhecido como neoclssico. Essa

arquitetura, evocando o estilo predominante na monarquia francesa, visava

posicionar o produto como capaz de oferecer status ao proprietrio. O dono

do escritrio de vendas que comercializava os imveis para Lindenberg

comenta: A CAL escolheu o segmento de alto luxo, com empreendimentos em

24
Depoimento de Adolpho Lindenberg.
116

bairros considerados nobres. Fazamos quatro dormitrios em bairros como


25
Jardim Amrica e Higienpolis, o que eu achava ser o melhor caminho .

Nesse perodo, o pas passava por grandes transformaes polticas e

econmicas. A retrao econmica que se seguiu ao perodo do

desenvolvimentismo do governo Kubitschek acabou deflagrando o golpe

militar de 1964. Seguiu-se um perodo de rpido crescimento, porm,

acompanhado da inflao endmica que j assolava o pas, desde o fim do

governo Kubitschek. Para enfrentar o cenrio de inflao alta, a CAL adotou nos

empreendimentos subseqentes o denominado Sistema de Construo a Preo

de Custo. A construtora repassava aos compradores dos apartamentos as

variaes de preo dos insumos necessrios execuo da obra. Esse sistema

foi um importante instrumento para que os incorporadores limitassem o risco

do negcio. No entanto, no mercado de alta renda, a aplicao desse sistema

ficava limitada, devido necessidade do aporte de numerrio total durante a

obra.

Diante do sucesso atingido pela CAL, Lindenberg expandiu seus negcios para

outras regies e diversificou sua atuao. Uma das decises tomadas foi a de

desenvolver empreendimentos em Braslia, que estava em plena

efervescncia, assim como o Brasil estava numa expanso fantstica... A


26
primeira incorporao de Braslia foi nossa . Lindenberg tambm diversificou

seus projetos, passando incorporao de edifcios comerciais e a empreitadas

de obras industriais para terceiros. Criou-se um departamento especializado

nesses novos segmentos, em 1970 (CAL: BALANO PATRIMONIAL, 1970).

25
Depoimento de Aureliano Carlos Fonseca.
26
Depoimento de Adolpho Lindenberg.
117

Lindenberg decidiu abrir o capital da empresa, que se tornou uma sociedade de

capital aberto em 1970. No Relatrio da Administrao de 1970, a direo da

empresa registra que o exerccio findo marcou um perodo de fecunda

atividade para a Construtora, denotando acerto da estratgia da organizao

(CAL: RELATRIO DA ADMINISTRAO, 1970). O primeiro Balano Patrimonial

em regime de capital aberto registrou um lucro liquido equivalente a R$ 15

milhes, elevando o Patrimnio Liquido para um valor equivalente a R$ 45


27
milhes (CAL: BALANO PATRIMONIAL, 1970 ).

Na dcada de 1970, a empresa experimentou grande expanso, desenvolvendo

obras em locais distantes, como Rio de Janeiro, Braslia, Manaus, Foz do

Iguau, Paraguai, Chile e Nigria. Em meados da dcada, o crescimento da

organizao levou-a a atuar em novos segmentos, incorporando imveis

destinados classe mdia e ampliando os contratos de empreitadas de obras

para terceiros. A evoluo dessa mudana de estratgia pode ser observada na

Grfico 3.2. Ali se v que, ao mesmo tempo em que o volume das obras

residenciais ia diminuindo, o dos edifcios comerciais e o das empreitadas

cresciam, superando o das residncias. Em 1976 as construes para terceiros

j ultrapassavam as incorporaes em rea total construda.

No segmento da classe mdia, para viabilizar as vendas, foi necessria a

adoo do sistema de venda a preo fixo, em que o incorporador financia a

compra do imvel em prazo superior at mesmo ao da construo, com ou sem

juros e/ou atualizao monetria. O recrudescimento da inflao no final da

27
Todos os valores foram atualizados para Janeiro/04, utilizando a variao do ndice
Geral de Preos Disponibilidade Interna (IGP-DI), calculados pela Fundao Getlio
Vargas; a moeda vigente na ocasio, desde 15/05/1970, era o Cruzeiro, com smbolo
Cr$.
118

dcada imps grandes prejuzos CAL, pelo descasamento das variaes

monetrias das receitas em relao s dos custos das obras.

Alm disso, a CAL no foi bem sucedida nas empreitadas para terceiros. A

suspenso do contrato de construo de hotis da companhia area Varig e do

complexo do aeroporto da Nigria desperdiou os investimentos feitos na


28
estruturao desses novos negcios . Por outro lado, as empreitadas no eram

to lucrativas quanto as incorporaes. As principais vantagens competitivas

da CAL eram o padro construtivo e o nome. Uma das principais desvantagens,

a incapacidade para administrar obras feitas para terceiros. No tivemos

prejuzos na incorporao, mas tivemos nos contratos com terceiros. A


29
principal desvantagem foi falta de capital .

700000

600000

500000
rea Total (m)

400000

300000

200000

100000

0
1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980

Obras Prprias Obras de Terceiros

Grfico 3.2 Construtora Adolpho Lindenberg - Obras Prprias x Obras de Terceiros.


Fonte: CAL: BALANO PATRIMONIAL, vrios anos.

28
Depoimento de Slvio Freitas.
29
Depoimento de Aureliano Carlos Fonseca.
119

Na expanso de sua estrutura organizacional, as caractersticas pessoais de

seus fundadores, responsveis pelas vantagens competitivas reconhecidas,

parecem ter-se diludo no af de superar metas quantitativas. Os resultados dos

anos subseqentes acusam forte crescimento da receita bruta, sem o

correspondente crescimento do lucro ou do patrimnio lquido. Ao contrrio, o

que se viu foi a rentabilidade sobre o patrimnio caindo de 40% em 1971 para

23% em 1978, ano em que a receita atingiu nvel recorde. A margem lquida

(lucro sobre faturamento) recuou de 49% em 1971 para 5% em 1978 (ver

Grfico 3.3).

Ainda que em ritmo inferior, o estilo Lindenberg mantinha sua liderana ao

ditar tendncias. Aps uma viagem pela Grcia, Lindenberg idealizou a adoo

da arquitetura Mediterrnea. O Estilo Mediterrneo foi um sucesso. Era mais


30
barato, charmoso, e era um Lindenberg . Segundo o arquiteto Freitas, o

feeling dele [Lindenberg] para o mercado era muito bom para o setor de alto
31
luxo .

O crescimento desenfreado ensejou, aparentemente, aes gerenciais

descomprometidas ou precipitadas. A partir do ano de 1973, a empresa

recorreu a emprstimos bancrios de monta, inclusive externos, com o

propsito de financiar sua expanso. No ano de 1976, o volume de

emprstimos no exterior beirava o nvel da totalidade do Patrimnio Lquido.

Tal deciso acarretou um aumento expressivo das despesas financeiras que, no

ano de 1978, importaram em mais de trs vezes e meia o lucro lquido da

companhia. (ver Grfico 3.3).

30
Depoimento de Slvio Freitas.
31
Depoimento de Slvio Freitas.
120

A partir do ano de 1974, o Brasil enfrentou novo surto inflacionrio. A CAL

reforou sua estratgia de trabalhar no regime de administrao, em que o

aumento de custos repassado ao cliente final. Desta forma, em torno de 70%

de seu volume de obras no estava sujeito s variaes dos insumos. Embora

inteligente, a estratgia no seria suficiente, seja para blindar eficientemente a

empresa, j que a parte exposta era demasiada para a acelerao da inflao

verificada, seja porque nessa modalidade as margens de lucro eram reduzidas

e insuficientes para fazer frente s despesas financeiras oriundas dos

emprstimos.

O confronto entre o desembolso em obras e o Patrimnio Lquido da empresa

denota um alto grau de alavancagem, especialmente no perodo ps-1974,

quando essa relao chega a cinco vezes, ou seja, um volume total de obras

equivalente a R$ 500 milhes contra um Patrimnio equivalente a R$ 100


32
milhes . Esses indicadores nos permitem verificar que quaisquer alteraes

desfavorveis no ambiente poderiam por em xeque a estratgia da CAL (ver

Grfico 3.4).

Alm disso, a conjuntura do mercado acabou por afetar o volume de negcios

da empresa. De fato, os indicadores apontam para um sensvel refluxo nos

nveis de atividade em 1977 e 1978 (ver Grfico 3.4), que reduziu os resultados

globais, deixando de justificar os investimentos realizados. As notas da

administrao do Balano de 1978 propem uma reflexo quanto aos riscos do

cenrio macroeconmico, agravado, no caso especifico, pela retrao do

crdito oferecido pelo Banco Nacional da Habitao e pela piora nos

32
Todos os valores foram atualizados para Janeiro/04, utilizando a variao do ndice
Geral de Preos Disponibilidade Interna (IGP-DI), calculados pela Fundao Getlio
Vargas; a moeda vigente na ocasio, desde 15/05/1970, era o Cruzeiro, com smbolo Cr$
121

indicadores do mercado imobilirio. Menciona, ainda, que a empresa optou por

liquidar ativos, vendendo unidades de seu estoque por preos inferiores aos

valores de reposio (CAL: BALANO PATRIMONIAL, 1978).

As medidas no foram eficazes a tempo. Em julho de 1979, a Assemblia de

Acionistas aprovou o Pedido Formal de Concordata, nos termos da Lei. O

Balano Patrimonial desse ano registra um prejuzo de aproximados R$ 50

milhes, dois teros do Patrimnio Lquido do ano anterior. Nos anos

subseqentes, a empresa se retraiu. Alguns de seus scios se desligaram, o

volume de obras reduziu-se consideravelmente. Em janeiro de 1982, a empresa

levantou a concordata. Nos anos que se seguiram, a CAL retomou suas

atividades, ainda que num patamar menor que aquele experimentado, em

meados dos anos 70. Evidentemente, a marca da empresa ainda tinha prestgio

no mercado, um reconhecimento pblico das inovaes que marcaram a

trajetria dessa organizao.

Concluindo, pode-se afirmar que a CAL foi responsvel por algumas

importantes inovaes no desenvolvimento de empreendimentos imobilirios

no pas, quer escolhendo bairros ainda no explorados do municpio de So

Paulo, quer adotando estilos arquitetnicos que originaram linhas de design

exclusivas em seus edifcios, como o Neoclssico e o Mediterrneo. A CAL

tambm foi responsvel por introduzir outras inovaes, como os

apartamentos residenciais com servios, conhecidos como flats, no incio da

dcada de 70. Outro conceito importante introduzido pela construtora foi o da

personalizao dos acabamentos dos apartamentos.


122

450

Receita
400
Lucro
Patr. Lq.
350
Emprst. Ext.

300 Desp. Fin.


R$ Milhes base Jan/04

250

200

150

100

50

-
1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980
(50)

(100)

Grfico 3.3 Construtora Adolpho Lindenberg - Anlise de Receitas x Lucro. Fonte: CAL:
BALANO PATRIMONIAL, vrios anos.

600000 6

500000 5
R$ mil base Jan/04

Alavancagem

400000 4

300000 3

200000 2

100000 1

0 0
1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979

Desembolso em Obras Patrimnio Lquido Alavancagem

Grfico 3.4 Construtora Adolpho Lindenberg - Peso do custo da obra sobre o


patrimnio. Fonte: CAL: RELAO DE OBRAS.
123

Figura 3.2 - Rua Cristvo Diniz. Foto do autor.

A Construtora Adolpho Lindenberg adquiriu reputao de produzir edifcios de


alto padro em estilo neoclssico e usufruiu comercialmente desse conceito,
executando vrios empreendimentos semelhantes na mesma regio. O
conjunto da Rua Cristvo Diniz, com cinco edifcios construdos no perodo
1960-1980, um bom exemplo da estratgia da empresa, atraindo
naturalmente novos clientes para um tipo de empreendimento consagrado pelo
mercado de alta renda. Na foto, Edifcios Cristvo Diniz, Dom Eugnio e Casa
de Engenho.
124

Figura 3.3 - Inovao de Produto. Foto do autor.


A idia de desenvolver projetos em estilo mediterrneo surgiu aps uma
viagem do Engenheiro Adolpho Lindenberg Grcia e tinha o objetivo de
oferecer preos menores, propiciados pela economia de custo. A estratgia da
empresa era a de se beneficiar da referncia ao (alto) padro adquirida nos
empreendimentos desenvolvidos anteriormente nesse segmento de mercado.
Na foto, Edifcio Mlaga, Rua Bela Cintra, Jardins.
125

Figura 3.4 - Localizaes inovadoras. Foto do autor.

A dinmica de crescimento da cidade, nas dcadas de 60 e 70, tambm atraiu


os incorporadores para empreender em novas regies, ainda no exploradas
pelo mercado. A Construtora Adolpho Lindenberg, que edificou seu primeiro
edifcio no tradicional bairro de Higienpolis, em 1960, procurou localizaes
menos consagradas pelo mercado imobilirio de apartamentos j a partir de
1964, na regio prxima do Shopping Center Iguatemi e do Esporte Clube
Pinheiros, que se tornou uma zona de empreendimentos de alto padro, como
por exemplo, o Edifcio Golden Gate, na rua Jean Sibelius.
126

3.3.1. Anlise dos Empreendimentos da

Construtora Adolpho Lindenberg no perodo 1960-1980

O levantamento dos empreendimentos da Construtora Adolpho Lindenberg se

baseou em dados fornecidos pela empresa, notas dos balanos e relao de

lanamentos da Embraesp. Para calcular as datas de lanamento retroagimos

24 meses do trmino da obra, porque, em geral, as obras levavam de 24 a 36

meses. O lanamento, normalmente, se dava j com os trabalhos iniciados,

restando aproximados dois anos para a concluso.

Como vimos a CAL iniciou suas atividades em 1953, mas somente no final da

dcada, que coincide com o perodo de anlise, passou a fazer edifcios

verticais. Essa segunda fase tambm teve uma brusca interrupo, com o

pedido de concordata em 1979, prximo ao fim do limite do estudo. Nesse

perodo, levantamos 124 edifcios executados, boa amostra para anlise.

Conforme Tabela 3.4, no perodo 1960-70, foram realizados 41

empreendimentos, com predominncia da regio mais prxima ao centro,

destacando-se os bairros: Cerqueira Csar, com 18 edifcios (44%) e

Higienpolis/Pacaembu, com oito (20%).

No mapa geo-referenciado, visvel o espalhamento territorial de seus 83

empreendimentos ocorrido no perodo subseqente, de 1971 a 1980. Nessa

dcada, o volume de empreendimentos aumentou sensivelmente, mais de

100%, em relao dcada anterior. Houve declnio das regies mais centrais

como Higienpolis/Pacaembu, com apenas quatro edifcios (5%), consolidao


127

da participao em Cerqueira Csar, com 32 edifcios (39%), e investimento em

novos bairros, mais distantes.

Pelo levantamento dos dados desse perodo (FERREIRA 1987, ROSSETTO 2002,

IMBRONITO 2003, FONSECA 2004), assim como pelas declaraes dos

incorporadores, vemos que o encarecimento dos terrenos nas regies

tradicionais gerava impacto suficiente para alterar a estratgia geogrfica das

empresas. Some-se a esse fato, a mudana na legislao ocorrida em 1972 que

estimulou subcentros comerciais na cidade, por meio da manuteno dos

coeficientes de aproveitamento em quatro vezes a rea do terreno e a

descentralizao da infra-estrutura. No caso especfico, interessante notar que

a segunda maior participao dos empreendimentos Lindenberg, de 71-80,

ocorreu nos bairros Jardins, com 23 edifcios (28% do total), justamente nas

imediaes do recm inaugurado Shopping Iguatemi (1966).

Verificamos, tambm, que a empresa realizou sete empreendimentos em

Santana, prximos linha do Metr, inaugurado em 1974, e no Morumbi,

bairro que prometia conservar o carter aristocrtico inicial, com a chegada do

Palcio do Governo, em 1965, e de escolas voltadas para a classe alta, como o

Colgio Santo Amrico, instalado no bairro em 1963.

Na linha dos grandes condomnios, a CAL tambm realizou um grande

empreendimento na Granja Julieta (Parque dos Cisnes), nos moldes dos

condomnios de luxo com muitos apartamentos, como os Condomnios Ilha do

Sul ou Portal do Morumbi. Esses projetos tambm incorporaram uma


128

linguagem arquitetnica alternativa proposta por Adolpho, o estilo

mediterrneo.

Em resumo, as incorporaes foram realizadas menos em locais ou mercados

consagrados e mais em regies com potencial de valorizao. Essa constatao

est na linha do trabalho de Haddad et al. (2005) que estudou a mecnica das

alteraes nas estruturas dos bairros, antecipadas pelo mercado imobilirio, ao

antecipar tendncias urbansticas.

Ao mesmo tempo, como se fosse um fator limitante do risco do negcio, o

empreendedor privilegiou a regio Sudoeste, preferida pela classe alta.


129

Figura 3.5 - Empreendimentos residenciais lanados pela Incorporadora Adolpho


Lindenberg
130

3.3.2. Relao das Obras da

Construtora Adolpho Lindenberg

Ano
Edifcio Endereo Bairro
Lancto
Santo Elias Av Brigadeiro Luis Antnio, 966 Repblica 60
Santa Adlia R Antonio Carlos, 556 Cerqueira Cesar 60
Canuto Do Val R Canuto do Val, 44 Santa Ceclia 60
Deocliciana R Deocliciana, 124 Bom Retiro 60
Pedro Taques R Pedro Taques, 457 Cerqueira Cesar 60
Princesa Imperial R Piau, 595 Higienpolis 60
Dom Joao V Av Higienpolis, 370 Higienpolis 63
Flvia R Augusta Consolao 63
Rio Negro R Augusta, 541 Cerqueira Cesar 63
Jequitib R Pernambuco, 181 Pacaembu 63
Fbio Prado R Esccia, 2583 Jardim Europa 64
Moema Av Moema, 88 Moema 65
Augusto Meireles Reis
R Augusta, 356 Centro 65
Filho
Prncipe do Gro Par R Bela Cintra, 2080 Cerqueira Cesar 65
Wagran R Maranho, 565 Higienpolis 65
Uirapuru R Peixoto Gomide, 752 Cerqueira Cesar 65
Almir Barroso Av Brigadeiro Luis Antnio, 3175 Jardim Paulista 66
Adele R Baro de Capanema, 235 Cerqueira Cesar 66
Conde dos Arcos Al Casa Branca, 962 Cerqueira Cesar 67
Torre de Piza R Baronesa de It, 814 Higienpolis 67
Vila Real R da Consolao, 3721 Cerqueira Cesar 67
Infante Dom Henrique R Padre Joo Manuel, 1229 Cerqueira Cesar 67
Casa Branca Al Casa Branca, 1009 Cerqueira Cesar 68
Baro de Cocaes Al Casa Branca, 1116 Cerqueira Cesar 68
Ferraz Do Amaral Av Brigadeiro Luis Antnio, 2631 Cerqueira Cesar 68
Casa de Bragana R Bahia, 70 Higienpolis 68
Baro de Pinto Lima R Baro de Capanema, 236 Cerqueira Cesar 68
131

Continuao - Relao das Obras da Construtora Adolpho Lindenberg (1960-1980)

Pao Real R Bela Cintra, 2183 Cerqueira Cesar 68


Dona Izabel de Castela R Caconde, 270 Jardim Paulista 68
Pao Imperial (Ed.
Dom Pedro l e Ed. R da Consolao, 3574 Cerqueira Cesar 68
Dona Amlia )
Bandeirantes R Fradique Coutinho, 237 Pinheiros 68
Alvorada R Homem de Mello, 271 Perdizes 68
Baro De Jundia R Jaguaribe, 754 Vila Buarque 68
Baro de Capanema R Padre Joo Manuel, 1126 Cerqueira Cesar 68
Imperatriz Thereza
R Padre Joo Manuel, 1178 Cerqueira Cesar 68
Cristina
Pdua Sales R Padre Joo Manuel, 676 Jardim Amrica 68
Casa Grande R Presidente Prudente, 62 Jardim Paulista 68
Hermnia Miranda
R Rio de Janeiro, 280 Pacaembu 68
Campos
Dulce Vidigal Xavier da
R Rio de Janeiro, 294 Pacaembu 68
Silveira
Itamaraty R So Carlos do Pinhal, 37 Cerqueira Cesar 68
Sandra Maria R Tagipuru, 225 Barra Funda 68
Casa de Aviz (Dom
Manoel / Dom Al Campinas, 1393 Cerqueira Cesar 69
Sebastio)
Pao de Queluz Al Tiet, 301 Cerqueira Cesar 69
Dom Joao VI R da Consolao, 3512 Cerqueira Cesar 69
Dom Sebastio -
Condomnio Casa de R Guarar, 364 Jardim Paulista 69
Aviz
Dom Manoel -
Condomnio Casa de R Guarar, 393 Jardim Paulista 69
Aviz;
Prncipe de Ceuta R Jos Maria Lisboa, 1274 Jardim Paulista 69
Sobrado R Padre Joo Manuel, 328 Cerqueira Cesar 69
Pao de Coimbra Al Itu, 1030 Cerqueira Cesar 70
Pao de So Cristvo Al Min Rocha Azevedo, 1248 Jardim Amrica 70
132

Continuao - Relao das Obras da Construtora Adolpho Lindenberg (1960-1980)

Visconde de Ouro Preto Al Min Rocha Azevedo, 1357 Cerqueira Cesar 70


Pao de Sintra Al Tiet, 288 Cerqueira Cesar 70
So Roberto Av Anglica, 1489 Higienpolis 70
Dom Cristvo Diniz R Cristvo Diniz, 21 Cerqueira Cesar 70
Dom Eugnio R Cristvo Diniz, 67 Cerqueira Cesar 70
Dom Pedro -
Condomnio Pao R da Consolao, 3574 Cerqueira Cesar 70
Imperial
Dona Amlia -
Condomnio Pao R da Consolao, 3574 Cerqueira Cesar 70
Imperial
Solar de Vila Mariana R Frana Pinto, 319 Vila Mariana 70
Solar do Jardim R Haddock Lobo, 1084 Cerqueira Cesar 70
Duque de Arago R Peixoto Gomide, 1896 Cerqueira Cesar 70
Baro de Loreto R Rio de Janeiro, 294 Pacaembu 70
Solar de Vila Amrica Al Franca, 1581 Cerqueira Cesar 71
La Mediterrnea R Baro de Capanema, 29 Cerqueira Cesar 71
Louisiana R Peixoto Gomide, 2022 Cerqueira Cesar 71
Solar de Cascais R Voluntrios da Ptria, 2865 Santana 71
Marqus de Valena Al Casa Branca, 1080 Cerqueira Cesar 72
Dom Luis de Orleans e
Al Franca 910 Jardim Amrica 72
Bragana
Pao de Santarm R Baro de Capanema, 132 Cerqueira Cesar 72
Crsega - Condomnio
R Baro de Capanema, 29 Cerqueira Cesar 72
La Mediterrane
Sardenha - Condomnio
R Baro de Capanema, 49 Cerqueira Cesar 72
La Mediterrane
Solar do Sumar II R Cerro Cor, 177 Vila Ipojuca 72
Solar do Sumar I R Cerro Cor, 199 Vila Ipojuca 72
Casa de Engenho R Cristvo Diniz, 97 Cerqueira Cesar 72
Palma de Majorca R da Consolao, 3625 Cerqueira Cesar 72
Senador Virglio
R Jos Maria Lisboa, 1096 Jardim Paulista 72
Rodrigues Alves
Dora Cunha Bueno R Maranho, 851 Higienpolis 72
133

Continuao - Relao das Obras da Construtora Adolpho Lindenberg (1960-1980)

Solar do Estoril R Voluntrios da Ptria, 2840 Carandiru 72


Flat Service Augusta Al Ja, 1474 Cerqueira Cesar 73
Casablanca PC Germnia, 10 Jardim Paulistano 73
Tunis - Bloco "A" e R Alberto Cardoso de Mello Neto,
Jardim Paulistano 73
Bloco "B" 110
Capanema 74 R Baro de Capanema, 74 Cerqueira Cesar 73
Alexandria R Caconde, 461 Jardim Paulista 73
Tanger R Dr Alceu de Assis, 57 Jardim Paulistano 73
Agadir - Condomnio R Dr Alceu de Assis, 64 Jardim Paulistano 73
Conj. Villa
Mediterrnea ( Ed. R Emb Raul Fernades, 57 Jardim Paulistano 73
Tanger e Ed. Agardir)
Imperatriz Thereza
R Padre Joo Manuel, 1178 Cerqueira Cesar 73
Cristina
Malta R Padre Joo Manuel, 1192 Cerqueira Cesar 73
Solar de Santana R Salete, 222 Santana 73
Flat Service St. Regis Al Lorena, 1030 Jardim Paulista 74
Service Flat St. Regis Al Lorena, 1052 Jardim Paulista 74
Mlaga R Bela Cintra, 1867 Cerqueira Cesar 74
Vila Moura R Padre Joo Manuel, 620 Cerqueira Cesar 74
Marrakesh R Prof Artur Ramos, 371 Jardim Europa 74
Visconde de Porto
Al Itu, 823 Cerqueira Cesar 75
Seguro
Marrocos Al Lorena, 1999 Jardim Paulista 75
Penthouse Av Giovanni Gronchi, 3891 Morumbi 75
Wilton Paes de Almeida Av Giovanni Gronchi, 4509 Jardim Leonor 75
Milton de Souza
R Cristvo Diniz, 82 Cerqueira Cesar 75
Meireles
Costa Dourada R Guarar, 298 Jardim Paulista 75
Golden Gate R Jean Sibelius, 35 Jardim Europa 75
Solar de Coimbra R Nunes Garcia, 101 Santana 75
Casbah R Prof Carlos de Carvalho, 114 Chcara Itaim 75
Ilha de Creta R Queluz, 85 Jardim Paulista 75
Puerto Mont R Tabapu, 133 Itaim Bibi 75
134

Continuao - Relao das Obras da Construtora Adolpho Lindenberg (1960-1980)

Solar de Algarve R Voluntrios da Ptria, 2570 Santana 75


Ilha de Mykonos Al Franca, 35 Jardim Paulista 76
Via Del Mar Av Giovanni Gronchi, 4325 Morumbi 76
Palmas do Morumbi Av Giovanni Gronchi, 5031 Morumbi 76
Bosque das Andorinhas Av Santo Amaro, 7194 Granja Julieta 76
Cisne Imperial - Parque
R Marechal Deodoro, 135 Granja Julieta 76
dos Cisnes
Cisne Real - Parque dos
R Marechal Deodoro, 135 Granja Julieta 76
Cisnes
Villa Belfiore R Oscar Freire, 264 Jardim Amrica 76
Costa Esmeralda R Arruda Botelho, 354 Alto de Pinheiros 77
Imperatriz Leopoldina R Cristvo Diniz, 26 Cerqueira Cesar 77
Pao de Valena R Maranho, 397 Higienpolis 77
Cisne Branco - Parque
R Marechal Deodoro, 135 Granja Julieta 77
dos Cisnes
Cisne Dourado - Parque
R Marechal Deodoro, 135 Granja Julieta 77
dos Cisnes
Cisne Negro - Parque
R Marechal Deodoro, 135 Granja Julieta 77
dos Cisnes
Solar de Mont Serrat R Mont Serrat, 1400 Tatuap 77
Studium Vogue Av Giovanni Gronchi, 3993 Morumbi 78
Santa Marguerita R Bela Cintra, 2271 Cerqueira Cesar 78
Solar de Sintra R Pedro Doll, 409 Santana 79
Marbella Al Ja 327 Jardim Paulista 80
Al Joaquim Eugnio de Lima,
Toronto Jardim Paulista 80
1263
Tabela 3.4 - Relao das Obras realizadas entre 1960 e 1980 da Construtora Adolpho
Lindenberg. Fonte: Dados fornecidos pela empresa.
135

3.4. Histria da Hindi Cia. Brasileira de Habitaes

Anuar Hindi formou-se Arquiteto pela Universidade Mackenzie, em 1959. Nesse

ano, passou a atuar no mercado imobilirio paulistano, montando grupos de

investidores em incorporao e prestando servios de gerenciamento das obras

a preo de custo. Segundo suas palavras, o que o motivou a fundar a Hindi

Companhia Brasileira de Habitaes, em 1967, no foi o surgimento do Banco

Nacional da Habitao, mas sua vontade de empreender. No entanto, foi o BNH

que permitiu alavancar a empresa.

Anuar conta que, na dcada de 60, o conceito de morar em condomnios

verticais j estava consagrado. Por outro lado, o sistema de preo de custo

comeava a evidenciar suas imperfeies, especialmente pela necessidade de

se aportar todo o capital durante a obra, o que estava causando alguma

inadimplncia. Assim, no ano da criao do FGTS, decidiu pela fundao de

uma empresa incorporadora e construtora de capital aberto, com aes na

Bolsa de Valores, com controle acionrio de seu principal acionista, Anuar

Hindi.
136

Conforme seu depoimento, no perodo que a empresa operou fortemente, ou

seja, de 1967 a 1983, a demanda por imveis residenciais era muito grande. A

mercadoria era altamente lquida, relata Hindi.

Na viso do empreendedor, apesar do instrumento da correo monetria, a

cultura da venda a preo fixo ainda estava muito enraizada. Dessa forma, a

estratgia adotada pela Hindi buscava um nvel de eficincia elevado,

alicerado num projeto extremamente racionalizado e de execuo

pormenorizadamente planejada, possibilitando reduzir o prazo de execuo da

obra e o custo da obra. Fazamos uma planta padro, um projeto muito bem

elaborado que pudesse ser repetido muitas vezes, o que fizemos. At a dcada

de 70, essa velocidade permitia embutir a inflao nos preos de venda, mas,

com a alta nos nveis de flutuao de preos, a Hindi optou por indexar os

contratos.

O projetista de estrutura da Hindi, Srgio Vieira da Silva, conta que Anuar

estava obcecado pela reduo do prazo de obra. Para isso, estudvamos


33
muito bem o projeto e investamos em tecnologia . J em 1968, a Hindi

importava computadores, assim como exigia que seus fornecedores se

aparelhassem: O Anuar me fez investir US$ 200 mil dlares em um mini


34
centro de processamento de dados . Juntamente com as inovaes

tecnolgicas, vinham as propostas para novos produtos. Segundo Vieira da

Silva, as garagens passaram a ser planejadas para se evitar as transies de

estrutura no nvel do trreo. Para isso, desenvolvemos uma laje mista com

tijolo cermico para vencer vos maiores, adequando os pilares garagem.

33
Depoimento de Srgio Vieira da Silva.
34
Depoimento de Srgio Vieira da Silva.
137

Alm disso, essa laje tinha a vantagem de ser mais espessa, portanto, com um

desempenho acstico superior.

A estrutura de concreto armado foi inovada para se executar trs lajes por

semana: os pilares mantinham a seo at o topo, eliminamos os cavaletes,

substituindo-os por estribos, economizando 27% do tempo do armador: fui

chamado de louco. Contratamos o Toshio Ueno, o maior especialista em


35
formas do pas .

Segundo Vieira da Silva, Anuar Hindi era um profissional completo, o que

podia ser comprovado quando ele discutia de igual para igual com todos os

profissionais especializados, fossem projetistas de estrutura, eltrica ou

hidrulica, fossem programadores de computador, fossem tributaristas: ele me

estimulava muito e tambm me cobrava, dizendo que se descobrisse um


36
profissional melhor, me substituiria na hora .

Apesar das cobranas, Anuar era fiel com seus fornecedores. Estes se

esmeravam para servi-lo e nunca o abandonavam, mesmo quando outros

oferecessem alguma vantagem: quando comeou a construo do Metr, o

ao sumiu do mercado, mas a Dedini nunca deixou de fornecer primeiro para a


37
Hindi .

A Hindi atuou sempre no mercado residencial de classe mdia, produzindo

apartamentos de dois, trs e quatro dormitrios, em geral, com quatro

unidades por andar. O sucesso da estratgia, assim como a boa oferta de

35
Depoimento de Srgio Vieira da Silva.
36
Depoimento de Srgio Vieira da Silva.
37
Depoimento de Srgio Vieira da Silva.
138

terrenos de tamanho suficiente para encaixar o projeto padronizado, permitiu

um bom crescimento da empresa, que chegou a ter mais de seis mil

funcionrios.

Ainda assim, Anuar Hindi afirma que participava pessoalmente das decises

principais, especialmente as decises de investimento em novos negcios.

Havia uma diretoria que participava das discusses, mas, se eu achasse que

no deveramos fazer alguma coisa, no se fazia.

Para minimizar os riscos, procurava fazer vrios prdios ao mesmo tempo,

desconcentrando os investimentos. O Takaoka, meu amigo, declarou ter

enfrentado muitas dificuldades no Condomnio Ilha do Sul, em Pinheiros.

Assim como o Alfredo Mathias, no Portal do Morumbi.

Em relao aos locais escolhidos, o empreendedor afirma que nos bairros

consagrados, como Jardins e Higienpolis, o risco era muito menor. Na

definio do produto, a Hindi tinha um alto grau de padronizao. No entanto,

alguns itens, como por exemplo, as fachadas, recebiam uma ateno particular.

A empresa era verticalizada. Os arquitetos, a mo-de-obra para a construo e

os vendedores eram funcionrios. Trs meses aps o incio de obra, os

apartamentos eram colocados venda e, em geral, at o final da obra,

concluda em apenas oito meses, todas as unidades eram comercializadas.

No recebamos quase nada dos compradores, que assumiam o

financiamento junto ao Banco Nacional da Habitao ou a algum agente


139

38
financeiro autorizado a operar no Sistema Nacional da Habitao . Essa forma

de trabalho permitiu alavancar o capital da empresa cinco ou seis vezes.

Segundo o Arquiteto Anuar Hindi, o relacionamento com os clientes era muito

bom. No ramos ns que vendamos, mas eles que compravam. No perodo

de 1967 a 1976, no fizemos um nico anncio.

Mas Hindi tambm produziu alguns empreendimentos de alto padro,

conforme a situao contada por Srgio Vieira da Silva: Um dia, comprei um

terreno na Alameda Franca, junto com um grupo de 19 amigos, para fazer um

prdio para morar. Propus que contratssemos a Hindi para construir, mas a

maioria argumentava que a Hindi no era especializada em prdios de luxo,

somente na classe mdia. Quando contei ao Anuar, ele ficou furioso e, logo em

seguida, comprou um terreno na Rua Rio de Janeiro, em Higienpolis, e

construiu um edifcio muito mais luxuoso que o nosso. O detalhe que,

enquanto o nosso prdio estava em construo, o Anuar convidou todos os


39
vinte membros do grupo para o coquetel de inaugurao do prdio dele .

A Hindi conviveu com o impacto da mudana na lei do zoneamento em 72,

qual se somaram outras dificuldades, como a inflao, aperto no fornecimento

de cimento, encarecimento da mo-de-obra e o enrijecimento das regras do

BNH. A participao do preo do terreno comeou a aumentar e o conjunto de

problemas a desestimular novos empreendimentos.

Mesmo assim, Anuar e sua equipe se debruaram em um empreendimento

ousado, o projeto P15. No P15, todos os dias vinham crachs para cada
38
Depoimento de Anuar Hindi.
39
Edifcio Palma de Montechiaro, Rua Rio de Janeiro, 33, Higienpolis.
140

funcionrio de obra, com instrues para os servios daquele dia. Para o

engenheiro controlar o servio, bastava olhar o crach de cada um. O material

para a construo era trazido apenas para cada etapa do trabalho, sem

estocagem (sistema just-in-time).

A estratgia era de transformar a incorporadora numa construtora prestadora

de servios, mas Anuar Hindi tinha muito claro que o posicionamento

estratgico da empresa no mais satisfazia as mudanas do ambiente.

Lamentava, porm, que o modelo era rigoroso demais para adaptaes,

preferindo encerrar as atividades em 1983. Ele reconhece que a dependncia

sua pessoa o sobrecarregaria com mudanas em uma empresa altamente

verticalizada, em que eram necessrias muitas adaptaes, entendendo que o

risco seria alto demais.

A Construtora Hindi deixou marcas expressivas, com mais de 130 edifcios

construdos, ultrapassando o nmero de 6000 apartamentos, dos quais 80% em

So Paulo e o restante em So Jos dos Campos, Braslia e Rio de Janeiro.

Anuar Hindi foi responsvel por muitas inovaes. Alm do modelo

organizacional, um empreendedor controlando uma sociedade de capital

aberto, com aes na Bolsa de Valores, muitas outras iniciativas, buscando a

racionalizao da obra revolucionaram o padro construtivo em geral, como a

adoo das tarefas de mo-de-obra, os caixilhos em perfis de alumnio e os

elevadores com cabines padronizadas. Segundo Vieira da Silva, o projeto

arquitetnico, com planta do andar tipo em formato H, com dois elevadores

sociais, nasceu no empreendimento da Rua Maria Figueiredo, no projeto P4.


141

Figura 3.6 - Construo racionalizada. Foto do autor.

A Hindi desenvolveu projetos padro, concebidos para execuo rpida, por


meio da racionalizao do sistema construtivo, como o exemplo da foto,
Edifcio Brescia, de trs dormitrios, localizado na rua Afonso de Freitas, 550. A
repetio dos projetos tinha o objetivo de reforar o controle sobre a produo,
aumentando a eficincia.
142

Figura 3.7 - Variao de estilos. Foto do autor.


Mesmo utilizando os pressupostos de racionalizao, que permitiam dar
velocidade na execuo da obra, estratgia deliberada para atuar no Sistema
Financeiro da Habitao SFH, a Hindi no deixou de se sensibilizar pela gosto
dos compradores, adaptando alguns de seus projetos ao estilo neoclssico. No
caso do Edifcio Vincenza, localizado na rua Cristiano Viana, em Pinheiros, o
projeto adotado foi o P4.
143

Figura 3.8 - Alto padro Hindi. Foto do autor.


A realizao do Edifcio Palma de Montechiaro, na esquina da rua Rio de
Janeiro com a avenida Higienpolis, buscava demonstrar que a racionalidade
construtiva no era incompatvel com o desenvolvimento de projetos de alto
padro. O edifcio, um dos mais luxuosos de Higienpolis, foi iniciado ao
mesmo tempo de outro na alameda Franca, nos Jardins, um empreendimento a
preo de custo, organizado pelo projetista de estrutura da Hindi, Sergio Vieira
da Silva. A Hindi concluiu o projeto em prazo menor e com melhor acabamento
que o concorrente.
144

3.4.1. Anlise dos Empreendimentos da

Hindi Cia. Brasileira de Habitaes no perodo 1967-1980

A fundao da Hindi Cia. Brasileira de Habitaes coincidiu com o incio das

operaes do Banco Nacional da Habitao. Desde o incio, a empresa

estabeleceu uma estratgia que perdurou at o incio dos anos 80, quando suas

atividades foram encerradas. Os edifcios a preo de custo, realizados pelo

Arquiteto Anuar Hindi, anteriormente fundao da empresa Hindi, em 1967,

no foram considerados neste estudo.

Conforme depoimento de seu titular e tambm do projetista de estrutura, desde

o incio a estratgia se consistia em executar as obras muito rapidamente, em

prazo inferior a um ano e, devido grande procura e as questes inflacionrias,

as vendas a pblico se dava dois ou trs meses antes da concluso. O

levantamento dos empreendimentos da empresa foi fornecido pelo engenheiro

responsvel pelos projetos estruturais, Engenheiro Srgio Vieira da Silva, que

fez parte da equipe da construtora durante sua atividade.

No perodo analisado a Hindi realizou 65 empreendimentos no municpio de

So Paulo. Conforme Tabela 3.5, mais de 70% dos edifcios se situaram em

quatro bairros: Jardins (35%), Higienpolis (14%), Bela Vista e Paraso (12%

cada um). Considerando que a Hindi elaborava seus projetos-padro e ento

procurava um terreno para implant-los, de se supor que havia

disponibilidade de reas com dimenses razoveis em regies consolidadas.

Uma constatao, ainda mais importante, a de que o custo da frao de


145

terreno no inviabilizava o empreendimento, quando compostos com os

demais elementos do custo final. O sistema construtivo racional, otimizando a

mo-de-obra e reduzindo os custos financeiros pela reduo de prazo, era uma

vantagem competitiva considervel.

Ainda que a concentrao dos investimentos ocorresse em bairros centrais,

vemos que o incorporador tambm fez experincias, empreendendo em locais

menos nobres e distantes, pelo menos um empreendimento em cada bairro:

Jaguar, Tucuruvi e Vila Jaguara.

Dentre os empreendimentos, vemos uma clara predominncia por edifcios

com dois (35%) e trs dormitrios (55%), em razo dos limites de valor de

venda impostos pelo Sistema Financeiro da Habitao.


146

Figura 3.9 - Empreendimentos residenciais lanados pela Incorporadora Hindi


147

3.4.2. Relao das Obras da Hindi

Edifcio Endereo BAIRRO DORMS


CARINI Al Sarutai 136 Jardins 2
STA MARGHERITTA Al Franca 144 Jardins 2
VIAREGGIO R Sampaio Viana 565 Paraso 2
RAVENA R Heitor Penteado 250 Sumar 3
REGIO R Heitor Penteado 236 Sumar 3
RIMINI R Heitor Penteado 220 Sumar 3
ROSSANO R Heitor Penteado 220 Sumar 3
ISCHIA R Arthur Prado 538 Bela Vista 2
RAPALLO Al Ferno Cardim 310 Bela Vista 2
ACQUASANTA R Albuquerque Lins 801 Higienpolis 2
VERONA R Teixeira da Silva 333 Jardins 2
LA SPEZZIA R Mello Alves 530 Jardins 2
CORTINA DAMPEZZO R Alcino Braga 207 Paraso 2
SAN MICHELE R Sabar 453 Higienpolis 2
PESCARA R Batatais 324 Jardins 2
PERUGIA Al Franca 74 Jardins 2
TAORMINA R Maria Figueiredo 260 Jardins 3
MANTOVA R Teixeira da Silva 416 Higienpolis 3
SAN MARCELLO R Dr Braslio Machado 103 Jardins 2
LUGANO R Caconde 74 Jardins 2
LORETO R Caconde 50 Jardins 3
CASTELLAMARE R So Carlos do Pinhal 50 Jardins 3
STA CATERINE R Pamplona 419 Jardins 2
STA MARINELLA R Pamplona 391 Jardins 3
LIVORNO Al Ribeiro Preto 551 Bela Vista 3
VENCELLI Al Ribeiro Preto 515 Bela Vista 2
PAOLA Al Ribeiro Preto 487 Bela Vista 3
SIENA R So Carlos do Pinhal 508 Bela Vista 3
FIRENZE R So Carlos do Pinhal 558 Bela Vista 2
MESSINA R So Carlos do Pinhal 582 Bela Vista 3
148

Continuao - Relao das Obras da Hindi

MODENA R Teixeira da Silva 393 Jardins 2


SALERNO R Piau 456 Higienpolis 2
SORRENTO R Piau 490 Higienpolis 2
AMALFI Al Tiet 353 Jardins 2
BRESCIA R Afonso de Freitas 550 Paraso 3
CATANIA R Mario Amaral 49 Paraso 2
FERRARA R Albuquerque Lins 1184 Higienpolis 3
PORTOFINO R Bahia 107 Higienpolis 3
VENEZIA R Japo 63 Itaim 3
VICENZA R Cristiano Viana 279 Pinheiros 3
PADOVA R Japo 90 Itaim 3
ALESSANDRIA R da Consolao 2920 Jardins 3
FORLI R Maria Figueiredo 407 Jardins 3
LOCARNO R Padre Joo Manoel 955 Jardins 3
FORTE DEI MARMI R Itacema 381 Itaim 3
PIETRASANTA R Antonio Felcio 14 Itaim 3
CITTA DI CASTELLO R Monte Alegre 301 Perdizes 3
AJACCIO R Afonso de Freitas 523 Paraso 3
MARSALA R Dr Sampaio Viana 316 Paraso 4
ORVIETO R Lisboa 225 Pinheiros 3
MONZA R da Consolao 2796 Jardins 3
ORBATELLO R Saint Hilaire 140 Jardins 3
TERNI Al Lorena 75 Jardins 3
CIVITAVECHIA R Fausto Ferraz 100 Bela Vista 3
LAGONEGRO R Rafael de Barros 400 Paraso 3
LAQUILA R Guarar 150 Jardins 3
VITTORIO VENETO Av Alexandre Ferreira 115 Tucuruvi 4
VALENZA R Custdio Serro 49 Vila Jaguara 4
LIDO DI VENEZIA Al It 433 Jardins 4
PALMA DI
R Rio de Janeiro 33 Higienpolis 4
MONTECHIARO
AJASSIO R Paraguau 244 Perdizes 4
Vila Nova
CITTADELLA R Jacques Flix 408 3
Conceio
149

Continuao - Relao das Obras da Hindi

Vila Nova
TREVIGLIA R Domingos Fernandes 700 3
Conceio
CARAVAGGIO R Alcino Braga 67 Paraso 3
ITAPARICA R Tiagem 251 Jaguar 2
Tabela 3.5 - Relao das Obras da Hindi, no perodo 1967-1980. Fonte: Srgio Vieira da
Silva.
150

3.5. Histria da Construtora

Anhembi e Romeu Chap Chap

Romeu Chap Chap comeou a empreender, antes mesmo de se graduar

engenheiro civil pela Universidade Mackenzie, em 1959. Construiu casas para

vender, em sociedade com o amigo Anuar Hindi. O esprito empreendedor do

jovem Romeu permitiu-lhe que vendesse seu Fusquinha, ano 1953, e

passasse a andar de bonde, a fim de reunir o dinheiro necessrio para a

compra de um terreno para construir duas casas, em abril de 1958. Como o

dinheiro no foi suficiente para conclu-las, foi necessrio recorrer a

emprstimo bancrio, o que lhe possibilitou conhecer os mecanismos para

desenvolvimento de empreendimentos financiados.

Aps a graduao, me separei do Anuar que foi construir prdios a preo de


40
custo. Romeu foi trabalhar no IPESP , mas manteve seu escritrio de

negcios de Incorporao Imobiliria. As primeiras experincias se deram com

financiamentos dos Institutos de Previdncia, que j eram oferecidos antes da

criao do Banco Nacional da Habitao.

40
Instituto de Previdncia do Estado de So Paulo. Tambm financiava a aquisio de
casa prpria aos funcionrios pblicos.
151

O primeiro projeto de prdio vertical foi desenvolvido em sociedade com um

construtor, Moacir Ferreira de Souza. Ele queria comprar um apartamento em

So Vicente e acabamos comprando um terreno e construindo um prdio. O

Moacir cuidava das obras e eu das incorporaes. Outras obras se sucederam

com essa parceria. Em meados dos anos 1960, essas iniciativas resultaram

numa sociedade, denominada Construtora Anhembi que incorporou muitos

prdios no Paraso, onde Romeu era radicado e conhecia muita gente. Tal

sociedade se manteve at o ano de 1979.

As obras eram comercializadas a preo de custo, a partir da constituio de um

grupo de investidores. A Anhembi era remunerada adicionando uma margem

de lucro sobre a frao de terreno e por uma taxa de administrao sobre a

obra. A estratgia inicial era construir oito prdios de alto padro,

simultaneamente, a preo de custo, sem utilizar recursos do BNH. Como o

aporte de recursos era insuficiente para concluir a obra em prazo curto, a

empresa comeou a tomar recursos da linha de financiamento denominada

RECON (financiamento apenas para material de construo). Como os prazos

de obra a preo de custo eram maiores, o contrato era assinado 18 meses antes

de terminar a obra.

41
Inicialmente, o limite do RECON era 1800 UPCs , liberados em 12 meses com

prazo de amortizao de 24 meses. Fizemos um trabalho institucional para

aumentar o limite para 2250 UPCs, que passaram a ser liberados em 18 meses,

com prazo de amortizao em 48 meses. As mudanas possibilitaram encurtar

41
UPC significava Unidade Padro de Capital, uma unidade monetria forte, criada
em 1964, utilizada no segmento da construo civil.
152

o prazo dos empreendimentos de alto padro, mantendo o atendimento


42
personalizado do preo de custo .

A Anhembi, no incio dos anos 80, tambm experimentou lanar algumas obras

a preo fechado (ou fixo), utilizando o instrumento da Correo Monetria. Tal

experincia foi, no entanto, extremamente amarga. Houve pr-fixaes de

ndices, as vendas caram e os juros pesavam. Cheguei a gastar o equivalente


43
a um apartamento por ms para pagar os custos financeiros .

Os riscos, traduzidos pela dificuldade de planejamento de mais longo prazo,

eram evidentes para Romeu Chap Chap, no somente pela turbulncia do

ambiente, com mudana de regras e de governos, cenrio macroeconmico

com inflao alta, mas tambm devidos complexidade e ao ciclo longo do


44
negcio. Tal situao se verifica mesmo nos pases com economia estvel .

Por isso, as decises de investimento acabam se baseando no feeling do

Incorporador, o que dificulta a profissionalizao da empresa e,

conseqentemente, o crescimento. Muitas empresas quebraram porque

profissionalizaram demais. Gosto da expresso que diz small is beautiful. Certa

vez, quando fiquei entusiasmado, cheguei a ter 16 prdios simultneos e quase

quebrei por isso. Vi muitas empresas em dificuldade por causa do


45
gigantismo .

42
Depoimento de Romeu Chap Chap.
43
Depoimento de Romeu Chap Chap.
44
Depoimento de Romeu Chap Chap.
45
Depoimento de Romeu Chap Chap.
153

Por atuar no segmento de alto padro, a Anhembi optou por trabalhar em

bairros nobres, j consolidados. Apesar disso, os terrenos, resultantes da

demolio de residncias, no eram gargalo para a empresa.

Com relao definio do produto, Romeu procurava conciliar as idias dos

arquitetos com os desejos dos clientes. Chegamos, certa vez, a contratar o

Adolpho Lindenberg que tinha fachadas muito bonitas e valorizadas pelos


46
clientes .

A empresa era verticalizada. Alm da incorporao e da construo, tambm

fazia vendas. Em geral as vendas eram feitas no lanamento, antes de iniciar as

obras. O relacionamento com os clientes era muito bom, assim como com os

fornecedores de material e mo-de-obra. Costumvamos fazer encontros de

socializao. No caso dos fornecedores, esses momentos visavam conscientiz-


47
los de sua participao na cadeia produtiva .

Segundo Romeu, no incio das atividades, alguma dose de ingenuidade

necessria, pois a ignorncia de alguns riscos fornece a coragem necessria ao

enfrentamento dos problemas.

Considerando a Construtora Anhembi, Romeu Chap Chap contabiliza a

incorporao de 88 edifcios, com 3400 apartamentos entregues.

46
Depoimento de Romeu Chap Chap.
47
Depoimento de Romeu Chap Chap.
154

Figura 3.10 - Arquitetura tradicional em boas localizaes. Foto do autor.

Desde as primeiras obras, o bairro do Paraso foi uma das regies preferidas
pela Construtora Anhembi. O Edifcio Mirage, localizado na Rua Sampaio Viana,
realizado em 1971, um exemplo das obras a preo de custo, de arquitetura
simples e bom nvel de acabamento.
155

Figura 3.11 - Alto padro Anhembi. Foto do autor.

Nos bairros mais valorizados, muitos empreendimentos de alto padro,


desenvolvidos a preo de custo, foram incorporados por empresas tradicionais.
O Edifcio Doral, da Construtora Anhembi, localizado nos Jardins, de
arquitetura ecltica, foi concludo em 1977.
156

3.5.1. Anlise dos Empreendimentos da

Anhembi e Romeu Chap Chap no perodo 1965-1980

A poltica das empresas dirigidas por Romeu Chap Chap foi de empreender

apartamentos de alto padro, a preo de custo. Assim, as regies preferidas

para edificar os prdios foram sempre consideradas nobres.

O grfico geo-referenciado, elaborado com dados fornecidos pela

incorporadora, demonstra uma clara predileo pelo bairro do Paraso, com 13

empreendimentos de um total de 26 (50%). Este o bairro de So Paulo onde

cresceu Romeu Chap Chap e boa parte da colnia libanesa. Para constituir os

grupos de investidores para os condminos de construo a preo de custo, era

mais fcil desenvolver projetos em regies familiares aos compradores.

A empresa, nesse perodo, tambm atuou em outros bairros nobres, como

Jardins e Higienpolis. Em Moema, realizou trs empreendimentos, em poca

mais recente (a partir de 74). Interessante notar que uma experincia isolada se

deu no bairro de Santana, em 76, logo depois da inaugurao da linha norte-sul

do Metr.
157

Figura 3.12 - Empreendimentos residenciais lanados pela Incorporadora Anhembi/


Romeu Chap Chap
158

3.5.2. Relao das Obras da Anhembi/Romeu Chap Chap

Emprendimento Endereo Bairro Ano


Edifcio Mara Regina Cel Oscar Porto 713 Paraso 1965
Edifcio Cascata R Dr Rafael de Barros 227 Paraso 1966
Edifcio Denver R Ablio Soares 158 Paraso 1967
Edifcio Habitat I R Pamplona 1112 Jardins 1967
Edifcio Manac R Lencio de Carvalho 230 Paraso 1967
Edifcio Mirage R Dr Sampaio Viana 391 Paraso 1971
Edifcio Rivoli e Tivoli R Tamandare 776 Liberdade 1971
Edifcio Tatiana R Dr Rafael de Barros 285 Paraso 1971
Edifcio Habitat II R Treze de Maio 1589 Bela Vista 1972
Edifcio Iramar R Cubato 158 Paraso 1972
Edifcio Narayana R Arthur Prado 404 Paraso 1972
Edifcio Maratau R Albuquerque Lins 1293 Higienpolis 1973
Edifcio Tamarac Al Casa Branca 1143 Jardins 1973
Edifcio Ararama Al dos Anapurus 156 Moema 1974
Edifcio Ascot R Otvio Nebias 76 Paraso 1975
Edifcio Monte Cassino R Paulo Gonalves 219 Santana 1975
Edifcio Solar Anhembi I e II R Tomas Carvalhal 865 Paraso 1975
Edifcio Chatelet R Otavio Nebias 182 Paraso 1976
Edifcio Maraca Av Macuco 247 Moema 1976
Edifcio Valbella R Otavio Nebias 42 Paraso 1976
Edifcio Doral R Bela Cintra 1466 Jardins 1977
Edifcio Casablanca Al Casa Branca 456 Jardins 1978
Edifcio Luciana Al Jauaperi 1105 Moema 1978
Edifcio Tamarana R Maria Figueiredo 502 Paraso 1978
Edificio Portugal Av Portugal 339 Brooklin 1979
Edifcio Janana R Pedroso Alvarenga 185 Itaim 1980
Tabela 3.6 - Relao de Obras das Construtoras Anhembi e Romeu Chap Chap, no
perodo 1965-1980. Fonte: Romeu Chap Chap.
159

3.6. Histria da Construtora Sobloco

A empresa Sobloco Construtora S/A foi fundada em 1958, pelos scios Luiz

Carlos Pereira de Almeida e Mario Najm, ambos graduados pela Escola

Politcnica da Universidade de So Paulo em 1949. No perodo anterior

Sobloco, os scios construam casas na regio de Santo Amaro e Vila Nova

Conceio. Tambm atuaram no segmento de obras pblicas, em que faziam

parcerias entre as empresas.

Luiz Carlos e Mario decidiram fundar a Sobloco para atuar no segmento de

pavimentao por blocos de concreto, visando o mercado de Braslia. Sem

obter o sucesso desejado no desenvolvimento da capital federal, por falta de


48
cartucho poltico , a Sobloco vendeu sua posio em Braslia e concentrou-se

no mercado de obras pblicas no Estado de So Paulo, tais como, grupos

escolares, creches, fruns de justia. Naquela poca, o governador Carvalho

Pinto (1959-1963) queria estimular o desenvolvimento. Tinha um plano de ao


49
e pagava as obras em dia .

48
Depoimento de Luiz Carlos Pereira de Almeida.
49
Depoimento de Luiz Carlos Pereira de Almeida.
160

Em 1964, com a fundao do BNH, percebemos que era vontade poltica do

governo desenvolver o mercado habitacional e ento fomos para esse


50
mercado . A empresa era verticalizada, com as atividades de incorporao,

construo e vendas. O scio Luiz Carlos cuidava da montagem dos

empreendimentos e da comercializao e o scio Mrio cuidava das obras.

No negcio da incorporao, a Sobloco costumava ter parceiros, geralmente os

prprios proprietrios dos terrenos que eram pagos com uma participao no

empreendimento. Para convenc-los, fazamos um plano que deveria ter o

mrito de tambm nos convencer quanto viabilidade do novo projeto. Esses

estudos eram desenvolvidos com profissionais (arquitetos, projetistas de

estrutura e instalao, consultores, etc.) a risco, no menor prazo possvel. O


51
importante era a agilidade . Uma estratgia da empresa no desenvolvimento

de novos negcios era a de divulgar aos corretores a inteno de investimento,

a fim de estimular esses agentes a trazer um maior nmero de ofertas.

O primeiro empreendimento foi o da construo de 400 casas na Vila Cisper, na

Penha, em 1967. O mercado era muito comprador e isso parece ter

estimulado a busca de negcios. As decises de investimento envolviam risco.

Algumas vezes fechvamos negcios, sem o montante necessrio ao


52
investimento .

Antes da criao do instrumento da correo monetria, para se defender da

inflao, a velocidade do empreendimento e o hedge com os fornecedores de

50
Depoimento de Luiz Carlos Pereira de Almeida.
51
Depoimento de Luiz Carlos Pereira de Almeida.
52
Depoimento de Luiz Carlos Pereira de Almeida.
161

material de construo, eram mecanismos de defesa. A margem era boa, tinha

uma gordura. A antecipao da compra de materiais e a velocidade nos


53
garantiam a margem . Na fase do BNH, a utilizao da correo monetria

nos reajustes do contrato foi satisfatria.

Na explorao de novas regies at ento no consagradas pelo mercado

imobilirio, a intuio era freqentemente utilizada. Existe um sentimento

de que o crescimento imobilirio estava ocorrendo num determinado sentido


54
(vetor) . Ainda assim, quando a empresa foi pioneira ao lanar o primeiro

edifcio prximo Praa Pereira Coutinho, na Vila Nova Conceio, houve um

receio em anunciar a localizao pelo nome do bairro, optando-se pela

chamada Ibirapuera. (Atualmente, os imveis localizados na Praa Pereira

Coutinho, esto entre os de maior valor por metro quadrado de So Paulo).

Segundo Almeida (2005), a definio do produto era feita por meio da

maximizao da relao custo x benefcio, aproveitando ao mximo o terreno,

sem sofisticaes arquitetnicas. Optamos por ter um arquiteto interno, pois

os escritrios de arquitetura costumavam sugerir solues muito caras e


55
dispensveis . A estratgia da Sobloco ficava no meio termo entre o projeto

padro adotado na Hindi e a personalizao da Lindenberg.

A segurana para o cliente na compra era uma das principais estratgias de

atuao no mercado. Era buscada com a verticalidade da organizao (o slogan

usado era compre do prprio dono) e com o incio da comercializao

53
Depoimento de Luiz Carlos Pereira de Almeida.
54
Depoimento de Luiz Carlos Pereira de Almeida.
55
Depoimento de Luiz Carlos Pereira de Almeida.
162

somente aps a estrutura do edifcio concluda. Essas medidas propiciavam a

formao do preo em ambiente inflacionrio, a partir de uma parte do custo

realizado, alm de maior velocidade da venda do empreendimento, com

conseqente reduo nas despesas de publicidade. Segundo Almeida (2005),

no momento de concluso das obras, o volume de vendas era de 70%, em

mdia.

Por um perodo expressivo, entre 1967 e 1980, a Sobloco soube aproveitar a

demanda generosa e a abundncia de financiamentos, buscando construir uma

imagem positiva que sustentasse sua posio no mercado.

Ainda que tenha atingido marcas expressivas, com a execuo de mais de uma

centena de edifcios residenciais e comerciais, hotis e shoppings centers,

nunca perdeu a noo de que a indstria da construo muito artesanal, o

que impede a empresa de se agigantar, porque se perde o controle. O dono


56
precisa ficar prximo, especialmente na (atividade da) incorporao .

Mudana de Estratgia

Para Almeida, o maior fator de risco para o empreendedor o chamado risco-

pas, a poltica de trancos e barrancos dos dirigentes. Mudam a regra do

jogo a toda hora. Essa a razo pela qual os empreendedores se posicionam

em cima do muro, descendo rapidamente para aproveitar, quando enxergam


57
uma oportunidade . Almeida acha que muito comum se ter uma alta dose

56
Depoimento de Luiz Carlos Pereira de Almeida.
57
Depoimento de Luiz Carlos Pereira de Almeida.
163

de ingenuidade, no incio da atividade. Faz com que muitos empresrios

quebrem.

Quando verificou, no incio dos anos 80, que o BNH estava entrando numa rota

perigosa, com a deciso de seu presidente Jos Lopes de Oliveira, de reajustar

a prestao em 70%, em vez de 132% da inflao, Almeida disse ao scio


58
Mario: Est na hora de pular desse bonde . Nesse momento, os

empreendedores tiveram outra viso: a de que a rea de desenvolvimento

urbano, at ento ocupada pelos loteadores, sem grandes preocupaes com o

futuro de uma rea parcelada, poderia ser uma boa oportunidade. Na viso de

Almeida, a falta de um planejamento mais rigoroso, condenava grandes reas

da cidade, com a implantao de tecidos urbanos de baixa qualidade, uma

distoro que deveria ser corrigida pelo mercado.

O primeiro projeto foi desenvolvido em So Bernardo do Campo, um plo de

desenvolvimento na poca. Posteriormente, a empresa empreendeu vrios

outros projetos, o mais famoso de todos, o da Riviera de So Loureno,

lanado, em 1984, no municpio de Bertioga.

Luiz Carlos Pereira de Almeida foi eleito para a presidncia mundial da FIABCI

(Federao Internacional das Profisses Imobilirias), no binio 1993-94.

58
Depoimento de Luiz Carlos Pereira de Almeida.
164

Figura 3.13 - A Classe Mdia predomina. Foto do autor.

O Edifcio Baro de Monjardim, localizado na rua Joo Loureno, foi um dos


primeiros empreendimentos da Vila Nova Conceio. Na dcada de 70, no
bairro hoje dominado por empreendimentos de altssimo padro, havia espao
para empreendimentos destinados ao segmento de renda mdia, com recursos
do Banco Nacional da Habitao.
165

Figura 3.14 - Adaptabilidade. Foto do autor.

Na estratgia da Sobloco, os bons negcios comeavam em condies


favorveis para aquisio do terreno (preo, forma de pagamento). As
permutas eram muito valorizadas, pois a empresa dispunha de recursos
limitados. A velocidade de elaborao do projeto, da obra e as compras
antecipadas de materiais de construo recebiam ateno mxima. Os projetos
eram corretos e racionais, mas a arquitetura no era o quesito mais valorizado.
Na foto, o Edifcio Irundi.
166

3.6.1 Anlise dos Empreendimentos da

Sobloco no perodo 1966-1980

Os dados obtidos junto ao incorporador, mostram um certo ecletismo na

escolha das regies para implantar os edifcios. So 14 zonas diferentes de

valor. Ainda assim, alguma predominncia pode ser notada, dividida entre

Itaim e Jardins. Cada um destes bairros responde por aproximados 20% de

participao do total dos lanamentos.

No caso do Itaim, nota-se que dentre os nove empreendimentos realizados, oito

aconteceram entre 1972 e 1975, justamente aps a mudana na lei de

zoneamento, quando ocorreu uma corrida para a verticalizao do bairro, em

funo dos boatos de congelamento do coeficiente de aproveitamento dos

terrenos. Na entrevista com o incorporador, vimos que fazia parte de sua

estratgia formalizar de parcerias com os donos dos terrenos, visando

permutar a rea por futuras unidades a serem construdas. Assim, na corrida

para vender seu imvel para um incorporador, obtendo o ganho pela

possibilidade da verticalizao, muitos proprietrios de imveis no Itaim

flexibilizaram as condies de negociao, o que atraa muitos

empreendedores.

Dentre as demais regies, registramos os edifcios construdos em locais cujo

processo de verticalizao ainda era incipiente, como Vila Nova Conceio, Vila

Olmpia, Vila Prudente, Brooklin e Ipiranga.


167

Tambm se verifica que dos 44 empreendimentos, 31 (70%) foram realizados

no perodo 1969-1975, justamente o auge do crescimento econmico brasileiro

e dos recursos disponveis pelo BNH.


168

Figura 3.15 - Empreendimentos residenciais lanados pela Incorporadora Sobloco


169

3.6.2. Relao das Obras da Sobloco

Empreendimento Endereo Bairro ANO


EDIFCIO BARO DE PETRPOLIS Al Casa Branca, 664 Jardins 75
EDIFCIO MARQUES DE JUNDIA Al Min. Rocha Azevedo, 373 Jardins 74
EDIFCIO MARQUES DE S.
Al Min. Rocha Azevedo, 373 Jardins 74
VICENTE
EDIFCIO HELOSA GUINLE
Av Anglica, 1697 Higienpolis 68
RIBEIRO
EDIFCIO MARQUS DE TOLEDO Av Santo Amaro, 5330 Brooklin 79
EDIFCIO MARQUES DE OURO
Av So Gabriel, 240 Itaim 72
PRETO
EDIFCIO CARLOTA R Ablio Soares, 989 Paraso 69
EDIFCIO EDUARDO R Ablio Soares, 989 Paraso 69
EDIFCIO BARO DE SO
R Afonso de Freitas, 567 Paraso 75
CARLOS
EDIFCO CABO FRIO R Aurora, 1008 Vila Buarque 74
Vila Nova
EDIFCIO MARQUS DE SEVILHA R Baltazar da Veiga, 335 75
Conceio
EDIFCIO TAORMINA R Bandeira Paulista, 127 Itaim 75
EDIFCIO MARQUES DA GVEA R Bandeira Paulista, 147 Itaim 74
EDIFCIO MARQUS DE
R Bandeira Paulista, 97 Itaim 72
ANHAMBI
EDIFCIO MARQUES DE SO
R Bela Cintra, 1760 Consolao 75
JOO DA PALMA
EDIFCIO MARQUES DE OLINDA R Borges Lagoa, 159 Vila Mariana 72
EDIFCIO MARQUS DE MONTE
R Borges Lagoa,159 Vila Mariana 72
ALEGRE
EDIFCIO MARQUES DE SAGRES R Caconde, 49 Jardins 77
EDIFCIO MAISON SUISSE R Caio Prado, 183 Consolao 80
R Cel Conrado S Campos,
EDIFCIO PARQUE DAS ACCIAS Brooklin 80
125
EDIFCIO CISPLATINA R Cisplatina, 646 Ipiranga 70
170

Continuao - Relao das Obras da Sobloco no perodo 68-80

CONJUNTO PALMEIRAS
R da Consolao, 3563 Jardins 68
IMPERIAIS
EDIFCIO SO JOO R da Mata, 168/180 Itaim 74
EDIFCIO SO MANOEL R da Mata,168/180 Itaim 74
EDIFCIO CAPODIMONTE R Dante Alighieri, 140 Vila Prudente 70
R Domingos de Moraes,
EDIFCIO AMLIA Vila Mariana 71
1346
EDIFCIO SILVIA GARNERO R Elvira Ferraz, 83 Vila Olimpia 76
EDIFCIO ELVIRA R Fausto Ferraz, 119 Bela Vista 71
EDIFCO GUARIT R Iguatemi, 335 Itaim 69
EDIFCIO MARQUS DE TRS
R Itacolomi, 423 Higienpolis 72
RIOS
EDIFCIO MARQUS DE VILA
R Itamb, 322 Higienpolis 69
RICA
EDIFCIO MARQUS DE
R Joo Julio, 296 Paraso 72
BRAGANA
EDIFCIO MARQUS DE
R Joo Julio, 296 Paraso 72
PIRACAIA
EDIFCIO BARO DE Vila Nova
R Joo Loureno, 655 77
MONJARDIM Conceio
EDIFCIO BARO DE DUPRAT R Ministro de Godoy, 1454 Perdizes 78
EDIFCIO PAULISTANO R Padre Joo Manuel, 1211 Jardins 66
EDIFCIO MARQUS DE SO
R Padre Joo Manuel, 1230 Jardins 75
JOO DEL REY
EDIFCIO IRUNDI R Par, 49 Higienpolis 67
EDIFCIO PINHAL R Rego Freitas, 165 Vila Buarque 69
EDIFCIO MARQUES DE
R Tabapu, 146 Itaim 73
REZENDE
EDIFCIO BARO DE QUELUZ R Tabapu, 1591 Itaim 73
EDIFCIO DR. NELSON L. B.
R Teixeira da Silva, 328 Jardins 72
NEVES
Vila Nova
EDIFCIO BRS CARDOSO R Brs Cardoso 79
Conceio
EDIFCIO CRISANTEMOS R dos Crisntemos, Vila Mariana 80
Tabela 3.7 - Relao das Obras da Sobloco, no perodo 1966-1980. Fonte: Sobloco.
171

3.7. Histria da Construtora Luciano Wertheim

Luciano graduou-se Engenheiro Civil na Escola Politcnica em 1948, passando a

trabalhar como engenheiro, quando conheceu o filho de um grande empreiteiro

de mo-de-obra. Imigrante, Luciano no tinha muitos relacionamentos, mas

muita vontade e a idia de fundar uma empresa de prestao de servios para

atuar na construo de estruturas de concreto. Baseava-se na perspectiva de

que o pai de seu amigo os apresentasse a clientes potenciais.

Desde a fundao, em 1952, a empresa procurava economizar de seus

contratos de prestao de servio, adquirindo pequenos terrenos para construir

conjunto de casas. O primeiro terreno para edifcio vertical foi comprado na

Alameda Barros. Como no tnhamos o numerrio para toda a construo,

pedimos emprstimo Associao Paulista de Medicina. Meu scio ficava no


59
planto de vendas e eu cuidava do resto .

Aps essa primeira experincia, a empresa passou a adquirir outros terrenos,

especialmente em Higienpolis. Como no dispunha de grande capital, utilizava

a estratgia de adquirir o terreno a prazo e vender 30% da participao no

59
Depoimento de Luciano Wertheim.
172

negcio a investidores, a fim de pagar o terreno e levantar fundos para a obra.

As vendas eram feitas com o prdio quase pronto, a fim de se ter o custo de

obra quase fechado. O financiamento era fixo, sem correo monetria, com

amortizao em trs anos. A atuao se dava no segmento residencial de

mdio e alto padro, com diferenciao pela qualidade do produto.

Em 1960, o scio deixou a sociedade e, nos anos 70, a empresa passou a

utilizar financiamentos do BNH, em dois empreendimentos: um edifcio

comercial e outro residencial, em Moema. Com a sada do scio, as vendas

foram terceirizadas.

A escolha do local se baseava no feeling de Luciano. A mudana dos

empreendimentos para outros bairros se devia ao fato de que os terrenos

comearam a escassear em Higienpolis e, portanto, a encarecer.

Em 1970, a partir de uma viso crtica da atividade, decidi repensar a


empresa e os negcios. Passei a estudar sociologia, poltica, economia,
antropologia e problemas brasileiros, tentando entender as necessidades
futuras do mercado e as possibilidades da classe mdia. Ao me
matricular no curso de Cincias Sociais da USP, necessitei reduzir o
nmero de obras, j que no tinha como delegar, mas pude aproveitar de
uma lei de incentivo existente na poca, a Lei 515 (1963), que concedia a
iseno de Imposto de Renda s Incorporaes de Pessoas Fsicas,
60
limitadas ao nmero de trs empreendimentos concomitantes .

Essa sistemtica, conforme Luciano, permitiu praticar uma margem de lucro

maior.

Na definio do produto, existia um conflito com os arquitetos, j que


muitos estudos eram feitos fora de uma realidade econmica. Por outro

60
Depoimento de Luciano Wertheim.
173

lado, sempre procurei fazer fachadas revestidas com pastilhas, visando


61
durabilidade .

Definindo-se como uma pessoa avessa ao risco, Luciano optou por no

alavancar a empresa, reservando previamente o numerrio necessrio para

consecuo do empreendimento. Para diminuir as incertezas, Luciano

procurava conhecer a concorrncia, visitando pessoalmente os plantes de

venda das outras empresas.

Uma das fontes de risco alegadas era a demora para aprovao dos projetos,

dois ou trs anos, ou para obteno do alvar de concluso, necessrio

liberao dos recursos do BNH, ao final da obra. As incertezas decorrentes da

inflao alta, no perodo 60-80, eram preocupantes e isso nos impedia de

vender as unidades, antes da concluso. A inadimplncia era baixa, pois


62
avalivamos os clientes no momento da compra .

A empresa sempre foi muito rigorosa com o controle de qualidade. Era

exigente ao receber os materiais e servios, mas com o provisionamento do

numerrio para a execuo de toda a obra, compensava os fornecedores,

pagando-os vista. A atividade da Incorporao muito arriscada, por ser de

longo prazo, e dependente de muitos fatores. Um cassino. Um jogo. Para


63
minimizar os riscos necessrio se conhecer muito bem o negcio .

61
Depoimento de Luciano Wertheim.
62
Depoimento de Luciano Wertheim.
63
Depoimento de Luciano Wertheim.
174

Luciano reconhece que a deciso de se comprar um terreno fundamental,

assim como a da definio do produto. So atividades indelegveis, em que a


64
experincia e a intuio do empreendedor so decisivas .

64
Depoimento de Luciano Wertheim.
175

Figura 3.16 - Arquitetura sbria com acabamento esmerado. Foto do autor.

Nas fotos dos Edifcios Gonalves Dias e Buarque, localizados na rua Maranho
e na rua Maria Antnia, Higienpolis, pode-se observar o carter quase
artesanal das construes da Construtora Luciano Wertheim. A qualidade dos
materiais de acabamento e da mo-de-obra aparenta bom estado de
conservao quase 40 anos depois. As linhas arquitetnicas so retas, com
estrutura ressaltada, uma caracterstica do modernismo.
176

Figura 3.17 - Edifcio Buarque. Foto do autor.


177

3.7.1. Anlise dos Empreendimentos da

Construtora Luciano Wertheim no perodo 1960-1976

Quando declara sua averso ao risco, Luciano Wertheim explica boa parte da

estratgia da empresa com relao localizao de seus dez empreendimentos,

realizados entre 1960 e 1976. Atualmente a empresa tem uma participao

maior no mercado e, para tanto, a empresa est estruturada, mas, no incio da

atividade, Luciano conduzia seus negcios de forma muito pessoal e, portanto,

limitava o volume de negcios.

Como praticamente no havia financiamentos do BNH at 1967 e o

empreendedor no se utilizava da modalidade de preo de custo, preferindo

concluir as obras para depois comercializ-las, no havia a possibilidade de

alavancar a empresa, j que aplicava recursos prprios no financiamento dos

adquirentes.

No mapa geo-referenciado, verifica-se que, at o ano de 1972, todos os edifcios

se localizavam na regio central: Higienpolis (40%), Vila Buarque e Bela Vista,

o que denota um tipo de incorporador bastante conservador.

O primeiro financiamento, obtido junto ao BNH, somente ocorreu aps esse

sistema estar bastante difundido no mercado imobilirio. Mesmo tendo obtido

o emprstimo, o incorporador declarou que, poca, contava com reservas

equivalentes ao seu montante, caso precisasse quit-lo.


178

Figura 3.18 - Empreendimentos residenciais lanados pela Incorporadora Luciano


Wertheim
179

3.7.2. Relao das Obras da Construtora Luciano Wertheim

Edifcio Endereo Bairro Ano


Gonalves Dias R Maranho, 917 Higienpolis 60
Ana Regina R Piau, 471 Higienpolis 60
Planalto da Paulicia Av Brigadeiro Lus Antnio, 1855 Bela Vista 67
Angra dos Reis R Jaceguai, 506 Vila Buarque 67
Cultura R Maria Antonia, 72 Higienpolis 72
Buarque R Maria Antonia, 344 Higienpolis 72
Marlia Av Cons. Rodrigues Alves, 407 Vila Mariana 74
Manhattan R Tabapu, 627 Itaim Bibi 75
Jardim da Cidade R Jacutinga, 242 Moema 76
Jardim da Cidade R Canario, 754 Moema 76
Tabela 3.8 - Relao das Obras da Construtora Luciano Wertheim, no perodo 1960-
1976. Fonte: Construtora Luciano Wertheim.
180

3.8. Histria da Construtora Albuquerque & Takaoka

A empresa Albuquerque & Takaoka Ltda. foi fundada em 13 de Maro de 1951,

por Renato Albuquerque e Jojiro Takaoka, dois engenheiros que se

conheceram e se graduaram juntos em 1949 na Escola Politcnica a grande

porta de entrada para quem queria seguir a profisso de engenheiro, na

dcada de 40 (SACCHI, 2003). Os scios, desde o ltimo ano da faculdade, j

dividiam uma sala alugada no centro, fazendo pequenos trabalhos. Desde os

primeiros servios prestados de topografia at a conquista de uma grife, tudo

foi muito rpido. A agilidade sempre foi uma das caractersticas principais de

um de seus titulares, Jojiro Takaoka.

Inicialmente, a empresa se dedicava prestao de servios a terceiros e a

obras pblicas. O primeiro grande servio foi o da construo de 150 casas

populares em So Caetano do Sul para a famlia Jafet. A construtora foi uma

das principais prestadoras de servio ao Governo paulista, na gesto Lucas

Nogueira Garcez (1951-1955), por meio do Departamento de Obras Pblicas, o

D.O.P., construindo pontes (uma das maiores empresas do pas nesse ramo),

viadutos, edifcios pblicos, escolas, postos de sade e cadeias. Tambm

expandiu sua rea de atuao at Santa Catarina e Rio Grande do Sul.


181

Com a entrada do governo Adhemar de Barros, em 1963, e o trmino do Plano

de Ao do governador Carvalho Pinto, a empresa reduziu sua participao no

setor de obras pblicas, abandonando definitivamente esse segmento, em

1969. A nova fase, construindo prdios de apartamentos, iniciada ainda sem

financiamento do Sistema Financeiro da Habitao, foi alavancada fortemente

com a criao do BNH.

A experincia da empresa nas empreitadas tambm contribuiu com a nova

estratgia, pois obras rpidas faziam parte do modelo financeiro do BNH que,

para isto, aportava recursos suficientes. Em geral, eram executadas em um ano.

As empresas, na modalidade de preo de custo, tinham uma cultura diferente

no modo de executar obras: atuavam mais lentamente, em 36 meses.

65
O depoimento de Jos Augusto Queiroz , superintendente do Banco Antnio

de Queiroz, demonstra que, no incio, o novo sistema (do BNH) trazia uma

insegurana para as empresas e para os agentes financeiros, pelo

desconhecimento dos mecanismos e dos resultados de sua aplicao. Jojiro

assumiu os custos do estudo de advogados sobre o sistema do BNH e o

ofereceu ao Banco, tornando-se ento um parceiro definitivo. Com a nova

modalidade de financiamento, os negcios cresceram num ritmo acelerado.

O arquiteto Reinaldo Pestana relembra a mudana na definio dos produtos:

fazer apartamentos de trs dormitrios com a rea com que se fazia um de dois

dormitrios: o primeiro foi o Edifcio Araponga, na Alameda Franca. A venda

65
Ver em Sacchi 2003, pg. 84 e 85.
182

das 52 unidades foi um sucesso, iniciando um novo padro de apartamentos


66
dentro do Sistema Financeiro da Habitao .

Na maioria das empresas pesquisadas, os scios atuantes dividiam as

atividades. Em geral, um cuidava da rea comercial, denominada incorporao

e o(s) outro(s) das reas, administrativa, tcnica e produo. Assim era na

Lindenberg, na Hindi, na Anhembi (Romeu Chap Chap) e na Sobloco. Na

Albuquerque, Takaoka, conforme se depreende do depoimento de Kentaro


67
Takaoka , irmo de Jojiro Takaoka, os empreendimentos eram de

responsabilidade de ambos em termos financeiros, mas divididos no seu

desenvolvimento: naquelas obras que meu irmo estava tocando, o Renato

no dava palpite, e vice-versa.

Com sua maneira pessoal de tratar dos assuntos, Takaoka visitava as obras e os

edifcios concludos, perguntando tudo que pudesse influir em oportunidades

de melhoria, em especial para os clientes. A partir do aprendizado dessa

pesquisa informal, comeou a valorizar os halls do andar trreo dos prdios,

assim como os jardins e as reas de lazer, como as piscinas e os

playgrounds. Tambm visava obter satisfao dos consumidores com

relao ao atendimento de reclamaes por defeitos decorrentes de falhas

construtivas.

66
O Sistema Financeiro da Habitao impunha um limite para o valor de venda das
unidades, impossvel de ser respeitado para os apartamentos grandes, que ento no
tinham a mesma possibilidade de financiamento em condies interessantes de prazo e
juros.
67
Ver em Sacchi, 2003, p. 113.
183

O empreendimento mais ousado da Albuquerque & Takaoka, na fase de

construo de prdios, foi sem dvida o Condomnio Ilha do Sul, um conjunto

de seis prdios, de 20 pavimentos cada um, totalizando 480 apartamentos,


2
edificado em terreno de 28.473 m , no bairro de Alto de Pinheiros, numa regio

cercada por residncias horizontais. Dentre os conceitos mais inovadores da

proposta, a incluso de um projeto de rea de lazer, com quatro piscinas,

ginsio de esportes, sales de jogos, de festa, de fisioterapia, playground,

restaurante, cinema, teatro e praas.

O empreendimento foi inaugurado em 1973, um ano aps seu incio, com a

presena do governador Laudo Natel, mas a aceitao pelo mercado foi difcil,

pois os potenciais compradores receavam do custo do condomnio, em funo

da rea de lazer e, possivelmente, dos problemas advindos de um grande

nmero de moradores.

O prazo total de 18 meses para vender todas as unidades no era usual (em

geral se vendia em um ms), onerando a construtora com os juros do

financiamento obtido para execuo da obra. Na mesma poca, o scio Renato

Albuquerque estava fazendo um conjunto de trs prdios grandes na

Aclimao. O aperto financeiro foi muito grande. Takaoka nunca desanimou e

sempre lutou para sair de situaes financeiras sufocantes. Mas,

evidentemente, externava muita preocupao.

A produo durante a fase BNH foi impressionante, contabilizando 52 edifcios,

totalizando 3036 apartamentos. O nmero de funcionrios beirou 5000, durante

a fase pico.
184

O susto do empreendimento Ilha do Sul no foi suficiente para intimidar os

incorporadores da Albuquerque & Takaoka, os quais, logo no ano de 1973,

iniciaram um projeto ainda mais ousado, a implantao de uma verdadeira

cidade com toda a infra-estrutura, nos moldes dos grandes projetos norte-

americanos. A deciso se baseava na intuio dos scios, que achavam que o

mercado de apartamentos ficaria saturado em pouco tempo.

O terreno escolhido ficava no quilometro 23,5 da Rodovia Castelo Branco, uma

moderna auto-estrada inaugurada em 1968. A antiga fazenda, denominada

Tambor, ficava nos municpios da grande So Paulo, Barueri e Santana do

Parnaba. A gleba adquirida tinha 5,5 milhes de metros quadrados. Foi

nomeado Alphaville, nome baseado num filme do cineasta francs Jean-Luc

Godard.

Inicialmente projetado para ser um Centro Comercial e Industrial, em 1975

Alphaville lanou o primeiro loteamento residencial fechado, atendendo

intuio de Takaoka, que pretendia atender a demanda de moradia dos

gerentes e diretores da empresas.

Even Sacchi, autora do livro Yojiro Takaoka, o construtor de sonhos, chama a

ateno para sua convico inabalvel e pelo carter pessoal de fazer as coisas:

um sonhador, um romntico que se valia do talento, da intuio e do

corao (SACCHI, 2003).


185

O personalismo dos incorporadores da Albuquerque & Takaoka sempre


68
caracterizou a empresa, conforme depoimento de Marcelo Takaoka . As obras

e as equipes eram divididas, ainda que, em geral, os scios se acertassem com

relao filosofia da empresa. No incio de 1994, ano em que faleceu, Takaoka,

no acreditando na possibilidade de sucesso da empresa, procurou o scio e

props uma diviso da sociedade, o que foi feito.

68
Ver em SACCHI, 2003, p. 279 e 280.
186

Figuras 3.19 e 3.20 - Localizao era prioridade. Fotos do autor.

A rapidez na execuo das obras, expertise adquirida nas empreitadas de obras


pblicas, combinada com uma arquitetura tradicional eram suficientes para
atrair o enorme pblico consumidor, desde que os edifcios se situassem em
regies consagradas. Nos exemplos, dos Edifcios Igarap (acima) e Urupema
(abaixo), as formas arquitetnicas simples beneficiavam-se com os materiais de
acabamento empregados.
187

Figura 3.21 - O ousado empreendimento Ilha do Sul. Foto do autor.

difcil imaginar que um empreendimento com esse porte fosse concludo em


apenas um ano, no s pelas questes tecnolgicas, mas especialmente pela
necessidade de recursos financeiros e da quantidade de clientes a serem
estimulados. Ainda que os recursos do BNH fossem abundantes, era necessrio
que, ao final das obras, houvesse compradores suficientes para o repasse da
dvida do incorporador aos clientes finais. No perodo estudado, em geral, as
vendas ocorriam, no mximo um ms aps a concluso fsica. Mas o carter
inovador do Condomnio Ilha do Sul, com uma infra-estrutura sofisticada que
deixava algumas dvidas quanto ao funcionamento e ao custo condominial,
retardaram, em muito as vendas. Por essa razo, o incorporador passou por
dificuldades financeiras.
188

Figura 3.22 - Criatividade estratgica. Foto do autor.

Uma boa estratgia adotada pelo incorporador foi a de adquirir algumas casas
vizinhas ao terreno, posicionando a entrada do condomnio no lado mais nobre
2
da rea de 28.473 m , junto s casas construdas na zona exclusivamente
residencial do loteamento da Companhia City, retirando a influncia indesejvel
que a imagem do conjunto Inocoop, vizinho ao empreendimento, poderia
causar. Na foto, o conjunto popular, com o Condomnio Ilha do Sul ao fundo.
189

3.8.1. Anlise dos Empreendimentos da

Albuquerque & Takaoka no perodo 1969-1974

De acordo com dados obtidos junto ao incorporador, verificamos que, dentre as

empresas estudadas, a atuao da Albuquerque & Takaoka se deu de maneira

muito intensa, com a rapidez que propugnava um de seus scios, Jojiro

Takaoka. Em apenas seis anos, a empresa empreendeu 52 edifcios, com uma

excepcional mdia de 8,7 por ano. Tal volume foi possvel graas perfeita

adaptao da empresa ao modelo financeiro e operacional do BNH.

Conforme pode ser notado no mapa geo-referenciado, na grande parte dos

investimentos feitos, o incorporador optou por regies consagradas.

Excetuando-se dois empreendimentos no bairro do Ipiranga, todos os demais

ocorreram na zona Sudoeste, nenhum deles localizado alm do espao

delimitado pelo Rio Pinheiros.

Os bairros que tiveram a preferncia foram: os Jardins, com 16 edifcios

(31%) e o Itaim, com 10 (19%). No caso deste ltimo, observamos que a

empresa tambm se aproveitou do surto de oferta de terrenos em boas

condies para incorporao no bairro.

O nico empreendimento em Alto de Pinheiros, o Condomnio Ilha do Sul,

tambm foi o maior, com seis edifcios. Representaram 12% da produo total

da empresa, ao longo de sete anos. Foram realizados em apenas um ano.

Os demais bairros escolhidos estavam em processo inicial de verticalizao na

poca: Perdizes, Paraso, Aclimao e Vila Mariana.


190

Figura 3.23 - Empreendimentos residenciais lanados pela Incorporadora Albuquerque

& Takaoka
191

3.8.2. Relao das Obras da Albuquerque & Takaoka

Edifcio Endereo Bairro


ALBATROZ R Gabriel dos Santos, 242 Santa Ceclia
ALFA R Dr Nicolau de Souza Queiroz, 297 Vila Mariana
APIUNA Al Joaquim Eugnio de Lima, 1516 Jardim Paulista
ARAARI R Jos Maria Lisboa, 356 Jardim Paulista
ARAGUAIA R Ablio Soares, 639 Vila Mariana
ARANDU R Dr Mrio Ferraz, 77 Pinheiros
ARAPONGA Al Franca, 114 Jardim Paulista
ARARANGU Al Santos, 333 Vila Mariana
BETA R Dr Nicolau de Souza Queiroz, 267 Vila Mariana
BIGUAU R Pedro de Toledo, 1222 Vila Mariana
BRUSQUE R Constituinte, 144 Ipiranga
CANOINHAS R Itacema, 380 Itaim Bibi
CONCRDIA R Tabapu, 1341 Itaim Bibi
CORUP Al Ferno Cardin, 376 Jardim Paulista
DONA ELZA V. BRITO R Cardoso de Almeida, 1205 Perdizes
DOUTOR RUBENS V DE
R Cardoso de Almeida, 1165 Perdizes
BRITO
GAMA R Dr Nicolau de Souza Queiroz, 337 Vila Mariana
GARUVA R Conselheiro Brotero, 1208 Santa Ceclia
GUARAPARI R Teixeira da Silva, 246 Vila Mariana
IGAPAR R Jesuno de Arruda, 248 Itaim Bibi
ILHA BELA bloco C Av Padre Pereira de Andrade, 545 Alto de Pinheiros
ITAJAI R Constituinte, 122 Ipiranga
ITASSUGUI R Monte Alegre, 187 Barra Funda
JANGADA bloco A Av Padre Pereira de Andrade, 545 Alto de Pinheiros
JARANDI R Monte Alegre, 1179 Perdizes
JOAABA Al Joaquim Eugnio de Lima, 1095 Jardim Paulista
MADEIRA Al Ja, 150 Jardim Paulista
MAFRA Bloco B R Pedroso Alvarenga, 873 Itaim Bibi
MAMOR bloco B Al Ja, 150 Jardim Paulista
MARIA TERESA R Batataes, 577 Jardim Paulista
MONTE AZUL R Dr Renato Paes de Barros, 329 Itaim Bibi
ORLEANS R Tabapu, 245 Itaim Bibi
PALMARES Al It, 1420 Jardim Paulista
PESCADORES bloco B Av Padre Pereira de Andrade, 545 Alto de Pinheiros
PIRATUBA R Estado de Israel, 181 Vila Mariana
RIO DO SUL R da Consolao, 3240 Jardim Paulista
RIO NEGRO bloco A R Pedroso Alvarenga, 873 Itaim Bibi
RIO NOVO R Dr Renato Paes de Barros, 296 Itaim Bibi
SAMBUR bloco F Av Padre Pereira de Andrade, 545 Alto de Pinheiros
192

Continuao - Relao das Obras da Albuquerque & Takaoka

SAVEIROS bloco E Av Padre Pereira de Andrade, 545 Alto de Pinheiros


TAIO R Conselheiro Rodrigues Alves, 1755 Vila Mariana
TIGIPI R Cardoso de Almeida, 1156 Perdizes
TIJUCAS R Cardoso de Almeida, 1156 Perdizes
TIMBO R Consolao, 2801 Jardim Paulista
TOCANTINS R Ablio Soares, 625 Vila Mariana
URUBICI R Pedroso Alvarenga, 333 Itaim Bibi
URUPEMA R Pedroso Alvarenga, 313 Itaim Bibi
VELEIROS bloco D Av Padre Pereira de Andrade, 545 Alto de Pinheiros
VIDEIRA Al Campinas, 1493 Jardim Paulista
XANXER R Ablio Soares 562 Vila Mariana
XAPEC R Peixoto Gomide, 1772 Jardim Paulista
XAXIM R Ablio Soares, 666 Vila Mariana
ALBATROZ R Gabriel dos Santos, 242 Santa Ceclia
ALFA R Dr Nicolau de Souza Queiroz, 297 Vila Mariana
Tabela 3.9 - Relao das Obras da Albuquerque & Takaoka, no perodo 1969-1974.
Fonte: Construtora Albuquerque & Takaoka.
193

3.9. Histria da Construtora Alfredo Mathias

A trajetria empresarial de Alfredo Mathias parecia lhe assegurar que tinha, de

fato, um toque de Midas. Empresrio com um alto grau de ousadia, foi bem

sucedido em vrias e inovadoras iniciativas, realizando alguns dos maiores

empreendimentos da cidade, como o Shopping Center Iguatemi ou o Portal do

Morumbi.

Alfredo Mathias se formou engenheiro civil e arquiteto, pela Escola Politcnica,

turma de 1929. Aps a graduao, trabalhou na Prefeitura Municipal e construiu

casas de alto padro para famlias tradicionais, como os Lunardelli e os

Bonfiglioli. A Construtora Alfredo Mathias S.A., foi fundada em 1950 e, desde

logo, se dedicou construo de grandes estruturas. Conforme relato de

Fernando Mathias Mazzucchelli e Luiz de Alarcon Jnior, na fase inicial, foram

construdos diversos edifcios comerciais e residenciais no centro da cidade e

nos bairros adjacentes, a preo de custo, como as galerias Nova Baro, entre as

ruas Baro de Itapetininga e Sete de Abril, o Grandes Galerias (atual Galeria do

Rock), na Rua 24 de Maio, inaugurado em 1963, o Edifcio Conde Prates, na Rua

Lbero Badar, o Edifcio Princesa Isabel, na Avenida So Luis, o Edifcio Savoy


194

na Avenida Paulista (em 1954), os Edifcios Santa Sofia e Santa Odila, na

Avenida Higienpolis.

Na dcada de 60, o empresrio encampou a idia que um diretor de sua


69
empresa trouxe dos EUA e iniciou a construo do primeiro Shopping Center

brasileiro, na recm inaugurada Avenida Faria Lima, o Shopping Center

Iguatemi. Alm de propor uma inovao em termos de produto, Mathias

idealizou um sistema novo de financiamento da obra, por meio de cotas de


70
participao. Conforme relato de ex-funcionrios da empresa , no foi fcil

vender as 60.000 cotas e ento a estrutura financeira foi viabilizada, utilizando-

as para pagar os fornecedores da obra, que passaram ento a ser co-

proprietrios no empreendimento.

Mathias reservou 6.000 cotas para si, 10% do negcio, alm da taxa de

administrao da obra e, talvez o ativo mais valioso de todos, o direito de

administrar o Shopping Center, mediante uma remunerao de um porcentual,

nada desprezvel, das receitas das lojas. Esse direito foi mantido sob seu

domnio todo o tempo sendo, aps sua morte, vendido pelo Esplio ao

empresrio Carlos Jereissati, em 1980.

O pioneirismo no setor de Shoppings Center rendeu frutos. Ainda que

depositasse enorme confiana no sucesso do empreendimento, nem mesmo

69
O diretor se chamava Estanislau Zaremba. Segundo o professor Carlos Augusto
Faggin, Zaremba era um profissional de grande conhecimento e capacidade tcnica,
ousado e determinado nas suas convices.
70
Os relatos foram obtidos junto aos engenheiros Fernando Mathias Mazzucchelli,
sobrinho e funcionrio da empresa nas reas comercial e administrativa no perodo 71
a 80, e Luiz de Alarcon Jnior, funcionrio da rea tcnica.
195

71
Mathias achava que o negcio seria to bom . Na seqncia, a empresa

realizou outros dois Iguatemis, o de Salvador (1967), com 200 lojas e 37.000
2 2 2
m de construo e o de Campinas, com 60.000 m de construo e 100.000 m

de estacionamento descoberto para 3.500 carros, alm do Shopping Center

Lapa, localizado na Rua Cato, com 118 lojas, inaugurado pelo prefeito Faria

Lima, em 25 de novembro de 1968.

Anexo ao Shopping Iguatemi, inaugurado em 1966, Alfredo Mathias incorporou

em um nico condomnio, quatro edifcios de porte, de alto padro: Monfort,

Chatel, Avignon e Dijon. Tal formato de empreendimento era pioneiro, tanto no

formato habitacional muitos apartamentos de alto padro num nico

condomnio -, quanto na localizao, j que a regio da Faria Lima era ocupada

dentro de um modelo horizontal.

A Construtora Alfredo Mathias tambm se dedicou a realizar obras pblicas,

como o Palcio Anchieta, sede da Cmara Municipal de So Paulo, escolas

estaduais em Santa Izabel (EEPG Laurentina Silva), Po (EEPG gua Vermelha),

Mogi das Cruzes (EEPG Vila Santa Tereza), So Jos dos Campos (EEPG Vila

Industrial e EEPG Vila Tatetuba) e Suzano (EEPG Vila Urups) e conjuntos

habitacionais populares: o de Taboo da Serra, do INOCOOP, com 372

unidades, o Vila Nova Silvia, em Ermelino Matarazzo, com 432, do Inocoop

Bandeirantes, o de Mogi das Cruzes, com 342, o Parque Cecap, em Cruzeiro,


72
com 800 e o Parque Cecap, em Jacare, com 70 .

71
Depoimento de Luiz de Alarcon Jnior.
72
Dados fornecidos pelo Engenheiro Luiz Alarcon Jr.
196

Algumas obras de vulto tambm foram desenvolvidas para terceiros pela

Construtora Alfredo Mathias, como o Centro Empresarial, no Jardim So Luis,

um conjunto de prdios de escritrios e servios de apoio (restaurantes,


2
shopping center, auditrio, centro mdico), com aproximadamente 200.000 m

de construo, concludo em 1977, o Edifcio Garagem Maffei Vitta, do


2
Shopping Iguatemi, com 15.000 m de obra, o Edifcio do Banco do Brasil, em
2
Santo Andr, com 7.500 m , alm de outras obras bancrias para a CEF e para o

Banco do Brasil, a Torre Experimental e Laboratrio de Elevadores da Villares,


2
com 70 metros de altura e 10.000 m de construo.

A fase do BNH para a Construtora Alfredo Mathias, se iniciou em 1971 com a


73
utilizao de financiamento somente para as vendas , de um edifcio de

apartamentos na Avenida Henrique Schaumann. Conforme relato de Fernando

Mathias Mazzucchelli, a oferta de financiamentos era abundante na poca e

Mathias resolveu utiliz-los.

A partir da, diversos edifcios residenciais financiados pelo BNH foram

incorporados pela Construtora: nos Jardins, na Alameda Tiet, com 40

apartamentos (Edifcio Tiet) e na Rua Peixoto Gomide no. 1689 (Edifcio

Peixoto Gomide), com 48 unidades; em Pinheiros, na Rua Lisboa no. 212

(Edifcio Toulouse), com 32 unidades; em Perdizes, na Rua Monte Alegre no.

892 (Edifcio Bordeaux), com 48 unidades; no Itaim, na Rua da Mata, onde fez

dois edifcios em 71 e 72, na Rua Itacema, concludo em 71, na Rua Pedroso

Alvarenga no. 90 (Edifcio Pedroso Alvarenga), com 40 apartamentos; em

73
Na modalidade, tambm conhecida como Piloto, o agente financeiro libera a vista o
montante de financiamento assumido pelos compradores, j que o empresrio
construiu a obra totalmente com recursos prprios.
197

Moema, na Rua Rouxinol, 402, com 44 apartamentos; no Alto da Boa Vista, na

Rua So Jos, 780 (Edifcio Wimbledon Park), com 68 apartamentos e rea de


2
17.000 m ; na Chcara Santo Antnio, na Avenida Joo Carlos da Silva Borges
2
(Esplanada Granja Julieta), com quatro torres, 240 apartamentos e 36.000 m de

rea construda.

A Construtora Alfredo Mathias tambm atuou no municpio do Guaruj,

incorporando quatro edifcios: Gaivota, Capitnia, Nutilus e Caravela.

Em 1973, Mathias adquiriu o terreno onde colocaria uma de suas maiores

energias, o ousado empreendimento residencial denominado Portal do

Morumbi, com 800 apartamentos, de alto padro, em uma regio onde no


74
havia outro edifcio . Os entrevistados - Fernando Mathias e Alarcon -

relembram a visita que Takaoka fez ao empreendimento, no incio das obras.

Baseando-se em sua (amarga) experincia do Condomnio Ilha do Sul, alertou

Mathias para os riscos de empreendimentos com um nmero grande de

unidades a serem comercializadas. Para a execuo das obras, Mathias

importou da Alemanha um sistema construtivo inovador de formas deslizantes.

Os apartamentos ficaram prontos em 1976.

A comercializao, iniciada em 1 de maio de 1974, com um lanamento a

pblico de impacto, com trs locais de venda (o estande do Portal do Morumbi


2 75
tinha 600 m ) e publicidade na Rede Globo de Televiso , comeou
76
razoavelmente bem, mas ficou difcil no primeiro aumento de preos . Uma

74
Depoimento de Fernando Mathias Mazzucchelli.
75
Depoimento de Luiz de Alarcon Jnior.
76
Depoimento de Fernando Mathias Mazzucchelli.
198

segunda dificuldade se deveu suspenso dos financiamentos da Carteira


77
Hipotecria para imveis novos. Para contornar o problema, Mathias

entabulou um sistema em que os compradores poderiam dar seus

apartamentos usados como entrada, pensando em revend-los, oferecendo

financiamento bancrio e embolsando o dinheiro vista. Ocorreu que, em

seguida, os agentes de crdito imobilirio tambm suspenderam os

financiamentos para imveis usados. Mathias criou ento um novo sistema,


78
denominado Sistema Fcil, no qual a poupana poderia ser paga em trs

parcelas, anuais e fixas. A idia era de que o sistema alavancasse as vendas, o

que aconteceu de fato, permitindo a constituio de uma carteira de ttulos que

seriam descontados vista no mercado financeiro, fazendo o caixa necessrio.

Veio ento uma nova norma do Banco Central, proibindo o desconto daquele

tipo de ttulo. Devido ao cenrio inflacionrio brasileiro da poca, o governo

freqentemente tomava medidas visando diminuir a liquidez do mercado

financeiro. As alteraes de regra eram grandes fontes de turbulncia para as

empresas.

As dificuldades nas vendas acarretavam construtora arcar com os altos

encargos financeiros decorrentes do financiamento da obra, representando

enorme prejuzo.

77
A Carteira Hipotecria, tambm conhecida como Faixa Livre, era a modalidade
utilizada para financiamento de imveis de alto padro, cujo valor de venda superava
os limites do Sistema Financeiro da Habitao.
78
Parte do preo que excedia o valor do financiamento, que deveria ser pago com
recursos prprios pelo comprador.
199

Em razo desse cenrio, por volta do ano 1977, sem perder a serenidade de
79
sempre , Mathias teve a idia de elaborar um dossi da empresa e procurar
80
uma autoridade fazendria da poca . O empresrio exps sua situao, e na

condio de uma grande empresa brasileira, solicitou ajuda. Rapidamente, o

governo brasileiro sugeriu um encaminhamento para os graves problemas de

liquidez (Alfredo Mathias tinha alto volume de ativos em imveis). Ofereceu os

prstimos do Banco do Brasil para captao de recursos em moeda estrangeira,


81
nos moldes da resoluo nmero 63 e da lei 4131/62 . A medida se mostrou

ainda mais desastrosa para a empresa, porque, em pouco tempo, houve as

maxidesvalorizaes, provocadas pela instabilidade do cenrio internacional.

Dentre as ltimas tentativas para salvar a empresa, a estratgia de participar de

concorrncias internacionais. A exportao de servios de engenharia estava

bastante em moda na poca e vrias empresas buscaram contratos em pases

produtores de petrleo, em especial no Oriente Mdio, onde os valores

adiantados eram expressivos. A Alfredo Mathias participou de concorrncias

no Kuait (um complexo ministerial do porte do Centro Empresarial em So

Paulo), no Iraque, na Venezuela (dois resorts), conseguindo apenas vencer

dois pequenos hotis da cadeia Novotel, em Bagd e Basra. Acabaram, porm,

convertendo-se em empreendimentos geradores de prejuzo, pelo alto custo de

investimento em um pas longnquo e de cultura assaz diversa.

79
Depoimento de Luiz Alarcon Jnior.
80
Depoimento de Luiz Alarcon Jnior, que no se lembra se foi Mrio Henrique
Simonsen ou Karlos Rischbieter.
81
O nmero 63 se referia a uma resoluo do Banco Central e 4131/62 lei federal.
Ambas regulamentavam a captao de recursos estrangeiros.
200

Mathias foi aconselhado pelo seu advogado Naum Rotenberg a pedir

concordata. As regras legais da poca eram economicamente vantajosas e

permitiam uma recuperao da empresa beneficiada pela desvalorizao

inflacionria de suas dvidas, mas seu orgulho no permitia assumir algum tipo

de fracasso. Alfredo Mathias faleceu em 1979, com 75 anos aproximados,

solteiro. Seus irmos herdeiros acabaram pedindo a concordata e vendendo

a empresa, que foi descontinuada na gesto de seu comprador, Jos

Colagrossi, que passou a administrar e liquidar seus ativos, tendo a falncia

decretada judicialmente, em 27/01/84.

Com relao ao modelo organizacional, a empresa era altamente verticalizada,

desenvolvendo atividades comerciais, administrativas e de produo. Na rea

comercial, Mathias era o responsvel pelas atividades de incorporao, vendas

de servios de construo aos setores privado e pblico, e comercializao de

unidades residenciais e comerciais prprias. Os projetos ficavam sob a

responsabilidade do arquiteto Joo Henrique Rocha e do prprio Mathias. A

produo, sob a responsabilidade de Celso Dria e, posteriormente, do

entrevistado Luiz de Alarcon Jnior, tudo sob a coordenao de Mathias. Ele

era muito exigente. Quando visitava uma obra, atentava para todos os detalhes,
82
cobrando dos responsveis uma qualidade superior . Do ponto de vista

tecnolgico, as inovaes propostas pela construtora no foram to

significativas, mas nos processos de grandes obras, algumas automatizaes

eram possveis pelo maior volume. Mathias tambm valorizava muito a funo

de Mestre-deObras. Na construtora havia um corpo de profissionais acima da

mdia, muitos italianos e espanhis.

82
Depoimento de Luiz de Alarcon Jnior.
201

Os depoimentos tambm do conta que Mathias era uma pessoa tranqila,

apesar de exigente. Privilegiava as relaes comerciais e o atendimento dos

clientes: presenciei atendimentos de problemas tcnicos em edifcios


83
entregues 20 anos antes . No chegava to cedo, almoava em casa com a

famlia, ainda que fosse solteiro.

Alfredo Mathias um bom exemplo do modelo empreendedor da Escola

Empreendedora da Administrao Estratgica: com boa formao tcnica, era

competente, disciplinado, exigente e, principalmente, autoconfiante. Confiana

que lhe valeram grandes saltos a frente, mas que tambm lhe causaram danos

inesperados e irrecuperveis. Nem mesmo sua determinao foi suficiente para

superar as dificuldades de uma atividade de alto risco, com alto valor de

investimento e um cenrio turbulento.

83
Depoimento de Luiz de Alarcon Jnior.
202

Figura 3.24 - BNH possibilita atuar para a Classe Mdia. Foto do autor.

A grande oferta de recursos para financiamento imobilirio, com a criao do


BNH, possibilitou a produo de empreendimentos destinados classe mdia.
No exemplo, o Edifcio Toulose, localizado na Rua Lisboa, em Pinheiros, um
prdio de arquitetura simples, edificado pela Construtora Alfredo Mathias.
203

Figura 3.25 - Condomnios grandes. Foto do autor.

Nas dcadas de 60, alguns empreendimentos de alto padro j eram


produzidos em condomnios com um grande nmero de unidades. Um dos
mais famosos localizam-se ao lado do Shopping Center Iguatemi, na avenida
Brigadeiro Faria Lima. Assim como o centro comercial, os Edifcios Monfort,
Chatel, Avignon e Dijon foram edificados pela Construtora Alfredo Mathias, em
estilo neoclssico.
204

Figura 3.26 - Portal do Morumbi: empreendimento portentoso em regio nova. Foto do


autor.

O Portal do Morumbi foi idealizado em regio de casas, ainda pouco


urbanizada. A construo de um empreendimento to grande com 800
apartamentos - exigia aporte de recursos considervel, alm de necessitar atrair
um grande nmero de compradores, em uma regio ainda pouco demandada.
A ousada estratgia no foi bem sucedida, levando a empresa para a falncia.
205

Figura 3.27 - Portal do Morumbi torna-se referncia para a regio. Foto do autor.

Alguns anos aps seu lanamento, o Condomnio Portal do Morumbi passou a


ser muito demandado, em razo da boa infra-estrutura existente, atraindo um
grande nmero de edifcios residenciais. A localizao, junto avenida
Giovanni Gronchi, na zona de valor denominada Morumbi, passou a ser
conhecida pelo nome do condomnio.
4. Discusso
207

Os casos analisados indicam que h padres convergentes de comportamento

estratgico, de escopo, de posturas e de metas entre as incorporadoras.

Evidentemente, a generalizao rigorosa requereria uma amostra

estatisticamente elaborada, a fim de verificar se os incorporadores

selecionados so representativos dos atuantes do mercado. A adoo de um

perodo de anlise ocorrido no passado obviamente dificulta o levantamento

dos dados. Por outro lado, olhar para trs permite conhecer a evoluo das

empresas, em funo das respostas do ambiente s suas estratgias

deliberadas.

Adotado o pressuposto de que as empresas analisadas so representativas do

mercado de empresas incorporadoras no municpio de So Paulo, no segmento

residencial, no perodo 1960-1980, podemos questionar se o modelo estratgico

do tipo empreendedor corresponde s organizaes estudadas.

Revendo as teorias existentes para o empreendedorismo, Hisrich e Peters

(2004) elaboram uma definio abrangente: o processo de criar algo novo

com valor, dedicando o tempo e o esforo necessrios, assumindo os riscos

financeiros, psquicos e sociais correspondentes e recebendo as conseqentes

recompensas da satisfao e independncia econmica e pessoal. Essa


208

abordagem considera quatro aspectos bsicos: (1) criao, (2) exigncia de

tempo e esforo, (3) assuno de riscos (financeiros, psicolgicos e sociais) e

(4) recompensas (independncia, satisfao pessoal e lucro).

Analisando-se o primeiro quesito nas histrias das atuaes das empresas,

podemos ver nitidamente que o processo de criao de novos produtos, em

novas localizaes e distribudos por novas formas, foi comum a todos os

incorporadores. O modelo adotado para disposio vertical das residncias, em

condomnios com equipamentos comuns e a necessidade de formatar tudo

com um design que valorizasse o bem produzido, ocorreu em todas as

empresas. Entretanto, os diferentes segmentos de renda a serem atendidos e

as diferentes possibilidades em termos de localizao, preo e condies de

pagamento, tambm requeriam alguns diferenciais na concepo do produto.

No caso da Construtora Adolpho Lindenberg, podemos ressaltar o design como

um elemento estratgico fundamental. O estilo neoclssico tornou-se mesmo

uma marca registrada da empresa, reconhecida at mesmo pelos demais

incorporadores entrevistados como smbolo do alto padro. Apesar da

consagrao pelo mercado, de suas fachadas neoclssicas, o incorporador

props outras solues tambm inovadoras, como o estilo Mediterrneo.

Outro grupo de incorporadores demonstrou sua obsesso pela criao de

novas tecnologias que permitissem concluir mais rapidamente as obras, o que

era adequado ao cenrio inflacionrio brasileiro e utilizao de recursos do

BNH. Pertencem a esse grupo: Anuar Hindi, Jojiro Takaoka, Alfredo Mathias e

Luiz Carlos Pereira de Almeida (Sobloco).


209

Takaoka e Hindi propuseram plantas de trs dormitrios compactos, visando

enquadrar os apartamentos dentro dos limites do SFH. Como se posicionava

estrategicamente em um segmento superior, Romeu Chap Chap trabalhou para


84
adaptar o Recon aos empreendimentos de alto padro.

A dedicao pessoal (de tempo e esforo) pode ser constatada nos grandes

condomnios residenciais, que exigiram muito dos incorporadores, como o

Ilha do Sul de Takaoka e o Portal do Morumbi, de Alfredo Mathias. Os

relatos de obsesso e perseverana so comuns a todos os incorporadores.

Para o conservador Luciano Wertheim, visitar os plantes dos concorrentes era

necessrio, mas no suficiente. Fui estudar Sociologia na USP para entender o


85
mercado . Para implantar a proposta revolucionria de automao do

sistema produtivo da obra, Anuar Hindi fez experimentos seguidos em 26


86
obras . A biografia de Takaoka faz uma boa descrio de como vivia o tema 24

horas por dia, assim como Romeu que alm das dificuldades inerentes aos

empreendimentos, sempre se dedicou direo de um sindicato de classe.

O estudo dos incorporadores paulistanos, desenvolvendo negcios de longo

prazo em um cenrio extremamente instvel, com mudanas de regras legais a

todo o tempo, d uma boa noo da disposio para assumir riscos o terceiro

quesito da definio de Hisrich e Peters. Ou, quando esses empresrios

decidem experimentar outros mercados, como Rio de Janeiro e Guaruj,

alguns ainda mais desconhecidos e distantes, como Braslia, Manaus, Assuno

(Paraguai), Bagd e Basra (Iraque) e Nigria. Ou ainda, abrir novos segmentos

84
Linha do BNH para financiamento para materiais de construo. Ver histria da
Construtora Anhembi/Romeu Chap Chap, no captulo III.
85
Depoimento de Luciano Wertheim.
86
Relato de Sergio Vieira da Silva.
210

de negcios, como as empreitadas, ou focar na produo de outros produtos,

como hotis, indstrias e obras pblicas.

Obviamente as posturas foram diferentes entre os entrevistados,

proporcionando recompensas melhores ou piores a cada um deles. Parece

claro, porm, que, com mais ou menos sucesso, todos demonstraram

caractersticas empreendedoras, ainda que de forma varivel, pois no existe

um empreendedor tpico. H muitas nuances oriundas de experincias

anteriores, educacionais, familiares e profissionais (HISRICH; PETERS 2004).

Para Mintzberg (1973), para se enquadrar como estratgia do tipo

empreendedor, o estilo da empresa tinha as seguintes caractersticas:

A) a gerao de estratgias dominada pela busca ativa de novas


oportunidades;

B) o poder estava centralizado nas mos do executivo principal;

C) necessidade de grandes saltos frente;

D) o crescimento era a meta dominante da organizao.

Conforme procuramos demonstrar, a verticalizao, incentivada pelo modelo

de desenvolvimento urbanstico da cidade, a formao da classe mdia, as

restries do mercado de locao e os incentivos governamentais para

concesso de financiamento, com a criao do BNH, consistiram em

oportunidades, rapidamente percebidas por alguns empreendedores, que se

tornaram ento os incorporadores. O termo feeling comumente utilizado,


211

significando a intuio que pretere a anlise, inadequada no cenrio enfrentado

pelas empresas.

Quanto ao poder centralizado, alguns fatos chamam ateno. Em primeiro

lugar, a maior parte das empresas era conduzida pelo acionista principal.

Quando havia mais de um scio atuante, o modelo organizacional ora separava

a atividade comercial a incorporao , delegando para um deles a

exclusividade da deciso, como no caso da Lindenberg, da Sobloco e da

Anhembi, ora distinguia os empreendimentos que cada um cuidaria, como na

Albuquerque & Takaoka, com plena autonomia para cada um deles.

Nos casos de mais de um scio, h indcios de que tambm pode ter havido

algum conflito, j que houve cises societrias no perodo: na Construtora

Adolpho Lindenberg, em 1980, na Anhembi, em 1978 e na Albuquerque &

Takaoka, em 1994. A Construtora Alfredo Mathias foi vendida, logo aps a

morte do seu fundador, em 1980. Tais cises podem ser resultantes de

imperfeies dos modelos de tomada de deciso. Ao analisar o quesito

crescimento e sucesso, os incorporadores entrevistados declaram ver essas

questes com algum ceticismo. Outras empresas com vrios scios atuantes

poderiam ser estudadas em outras pesquisas, a fim de se aprofundar o estudo

dos mecanismos de tomada de deciso.

Apesar das dificuldades, vimos que o crescimento das empresas era um norte a

ser perseguido, e se possvel, alcanado rapidamente, com grandes saltos,

como j discutimos nas investidas em outros mercados. A Sobloco executou

inmeras obras pblicas antes de se lanar com apetite na sistemtica do BNH,


212

em que fez sucesso, mas no suficiente para se acomodar, dando incio a outro

projeto de porte, a Riviera de So Loureno.

Ao mesmo tempo, parece que as ousadias nem sempre foram frutferas. A

Construtora Adolpho Lindenberg deixou para segundo plano o sucesso das

obras a preo de custo dos anos 60, para se lanar na prestao de servios de

grandes empreitadas, de empreendimentos comerciais e industriais, muitas

vezes em locais distantes, de difcil controle. Para isso, alavancou-se com

recursos externos, ficando merc da instabilidade cambial brasileira, que a

levou concordata, em 1979. Situao semelhante enfrentou outro grande

incorporador, Alfredo Mathias, sem, no entanto, conseguir se recuperar.

Quem conhece o excelente apelo comercial do Condomnio Ilha do Sul nos dias

atuais, no imaginaria as dificuldades de Takaoka para viabilizar um

empreendimento aparentemente de grande potencial. Como o investimento no

terreno era pequeno e o alto volume de obra proporcionaria custos baixos, se a

velocidade de comercializao fosse a mesma dos outros empreendimentos

dos Jardins, o sucesso seria garantido. Mas no foi isso que ocorreu. Os

altos encargos financeiros pesaram substancialmente, suficientes para que a

Takaoka balanasse. Demonstrando que os grandes saltos estavam no

sangue, os incorporadores se lanaram em negcios ainda maiores, os

loteamento Alphaville e Aldeia da Serra.

Os empreendedores analisados desenvolveram habilidades que lhes

permitiram ficar no controle, especialmente da qualificao tcnica de

engenharia ou arquitetura. Em todos os casos pesquisados, verificamos que os


213

incorporadores eram os mesmos que executavam os servios tcnicos de

construo e, quase sempre, de projeto de arquitetura.

Nos levantamentos feitos nos anos 1977 a 1980, o ndice de empresas que

lanaram edifcios na qualidade de incorporadora e tambm de construtora era

alto. Este fato importante. A concluso de que as empresas, alm do

aspecto comercial do negcio, tambm tinham uma preocupao tcnica.

Muitas das inovaes conhecidas - algumas j mencionadas - no campo da

engenharia, da arquitetura e mesmo da promoo mercadolgica, foram

criadas por essas empresas nesse perodo.

Infelizmente, o ambiente turbulento brasileiro ocasionou grandes variaes nos

volumes de produo, desincentivando o desenvolvimento tecnolgico, j que

seus benefcios ocorreriam no longo prazo. Os dados da Embraesp apontam

para uma sensvel mudana no perfil das empresas. Dentre os lanamentos no

mercado paulistano, 90% das incorporadoras eram tambm construtoras em

1977, ndice que caiu para 73% em 1980 e para 60% em 1987.

Para analisar as estratgias das empresas analisadas, tabulamos no quadro

abaixo, as dimenses de contedo e processo e contextuais, comparando-as

individualmente com as demais e com os paradigmas propostos por Mintzberg

(2000) para a escola empreendedora.


214

DIMENSES ESCOLA
ANHEMBI /
DE EMPREENDEDORA ADOLPHO
HINDI ROMEU
CONTEDO MINTZBERG LINDENBERG
CHAP CHAP
E PROCESSO (2000)

PERSPECTIVA A classe alta O BNH A composio


(VISO) PESSOAL E optaria por combinado do preo de
NICA COMO morar em com a custo e de
NICHO edifcios racionalizao financiamento
ESTRATGIA

verticais, da construo bancrio


desde que permitiria permitiria
oferecessem prazos curtos, personalizao
conforto e custos baixos, para o alto
status. atraentes para padro com
a classe mdia. maior
velocidade de
obra.
VISIONRIO, Oferecer Preos Alto padro a
PROCESSO BSICO

INTUITIVO, EM estilos competitivos e preo de custo


GRANDE PARTE arquitetnicos reputao pelo com
DELIBERADO diferenciados, cumprimento personalizao.
(COMO GUARDA- exclusivos e de prazos de
CHUVA, EMBORA sofisticados, entrega.
EMERGENTE) em boas Financiamento
(DESCRITIVO). localizaes. de longo
prazo.
OCASIONAL, Estilo O preo de Mudar as
OPORTUNISTA, Mediterrneo custo tinha regras do
REVOLUCIONRIA. tinha custos suas RECON
menores: limitaes. O alavancaria o
MUDANA

status por BNH seria uma alto padro a


preo mais alternativa. As preo de custo.
acessvel. mudanas nos
processos
reduziriam
ainda mais os
custos.
LDER. Na Anuar Hindi Na
CENTRAL
AGENTE

Incorporao: Incorporao:
Adolpho Romeu Chap
LIndenberg Chap

MALEVEL, Com o passar Sociedade Dois scios no


SIMPLES. do tempo, a Annima com controle, cada
organizao capital em um
ORGANIZAO

cresceu e se Bolsa, visando responsvel


tornou captao de por uma rea
complexa para investimentos, da empresa.
administrar, mas com
originando poder nas
problemas. mos do
acionista
principal.
215

DIMENSES ESCOLA ADOLPHO HINDI ANHEMBI /


DE EMPREENDEDORA LINDENBERG ROMEU CHAP
CONTEDO MINTZBERG CHAP
E (2000)
PROCESSO
DOMINANTE, Lder dotado de Se eu Os
INTUITIVA. grande carisma, achasse que relacionamentos
com obsesso no devamos pessoais
pela motivao fazer alguma possibilitavam
da equipe. coisa, no se iniciar os grupos
LIDERANA

fazia. de investidores.
O comprador
que mudasse de Determinao, O feeling do
uma casa para Intuio Incorporador
um apartamento demonstrada muito
no deveria nas inmeras importante. .
sentir piorar seu inovaes.
padro de
moradia.
MANOBRVEL, Alto padro e Podamos As mudanas
CHEIA DE NICHOS. empreitadas para impor nosso freqentes
AMBIENTE

grupos liderados produto impediam um


por membros da padro, pois planejamento de
rede de os terrenos longo prazo.
relacionamento. eram
abundantes.
216

DIMENSES
ESCOLA
DE
EMPREENDEDORA LUCIANO ALBUQUERQUE
CONTEDO SOBLOCO
MINTZBERG WERTHEIM & TAKAOKA
E
(2000)
PROCESSO
PERSPECTIVA O mercado era Somente A agilidade
(VISO) PESSOAL E muito comprador iniciava uma adquirida nas
NICA COMO e ns obra, quando obras de
NICHO conseguimos dar dispuser de empreitada
segurana ao numerrio seriam
ESTRATGIA

adquirente. suficiente para vantagens


concluso do competitivas na
Desenvolvimento
prdio, a fim de sistemtica do
de parcerias com
vend-lo pronto, BNH.
fornecedores e
quando o custo
proprietrios de
j conhecido.
terrenos para
garantir o custo
de obra.
VISIONRIO, Meio termo entre Obras com boa Obras
PROCESSO BSICO

INTUITIVO, EM a racionalidade qualidade. racionalizadas e


GRANDE PARTE, da Hindi e a Imveis eram itens de
DELIBERADO diferenciao de vendidos diferenciao
(COMO GUARDA- produto. prontos, com (hall de entrada).
CHUVA, EMBORA Incorporao, financiamento Prazos de
EMERGENTE) construo e direto. entrega
(DESCRITIVO). vendas na reduzidos.
mesma empresa.
OCASIONAL, Quando as Os riscos As obras pblicas
OPORTUNISTA, obras pblicas inerentes ao deixaram de ser
REVOLUCIONRIA. diminuram, negcio j interessantes.
fomos para o proporcionavam Takaoka
sistema do BNH. inseguranas encomendou
MUDANA

Quando suficientes, para estudo para


achamos que o vos entender o
sistema estava exageradamente funcionamento
comprometido, ousados. Busca do BNH, que se
fomos para o de regies mostrava uma
desenvolvimento alternativas oportunidade.
urbano. onde os
terrenos eram
mais baratos.
217

DIMENSES
ESCOLA
DE
EMPREENDEDORA LUCIANO ALBUQUERQUE
CONTEDO SOBLOCO
MINTZBERG WERTHEIM & TAKAOKA
E
(2000)
PROCESSO
LDER. Na incorporao: Luciano Renato
Luiz Carlos Pereira Wertheim Albuquerque e
CENTRAL
AGENTE

de Almeida. Jojiro Takaoka,


um lder para
cada
empreendimento.
MALEVEL, Estrutura Eu cuidava Estrutura
SIMPLES. verticalizada pessoalmente verticalizada com
ORGANIZAO

possibilitava maior de tudo. O a presena e


agilidade e volume controle
qualidade. Scio deveria ser decisrio nas
no controle direto. compatvel. mos dos scios.
Projetos e
vendas
terceirizados.
DOMINANTE, Atendia Houve um O Takaoka vivia
INTUITIVA. pessoalmente os momento em o processo 24
corretores que nos que resolvi horas por dia.
ofertavam dar uma
Deveria ter sido
negcios e ento parada, pois
LIDERANA

arquiteto, pois
tomvamos as tinha muitas
era um
decises sobre dvidas e
sonhador.
novos muitos
empreendimentos receios e no O mundo
tinha com parecia estar
quem dividir desabando,
as decises. menos para o
Takaoka.
MANOBRVEL, A maior fonte de Com bons O mercado era
CHEIA DE NICHOS. risco era o pas, produtos, no comprador e os
com uma poltica havia financiamentos
AMBIENTE

plena de problemas abundantes.


descontinuidades. para Confiana e
absoro. otimismo.
Atividade de
longo prazo
oferece risco
alto.
218

ESCOLA
DIMENSES EMPREENDEDORA, ADOLPHO ROMEU CHAP
HINDI
CONTEXTUAIS SEGUNDO LINDENBERG CHAP
MINTZBERG

DINMICA, MAS No incio o O acesso aos Alto padro era


SITUAO (MELHOR ADEQUAO AMBIENTAL)

SIMPLES, foco no alto recursos do garantia de


COMPREENSVEL padro rendeu BNH era fcil resultado com
PELO LDER. muitos frutos. at um menor risco.
A expanso determinado Uma vez
em outros momento, crescemos alm
segmentos de permitindo da conta e
mercado alavancar a tivemos alguns
trouxe uma empresa sustos.
situao dentro de
complexa e nossa
difcil de estratgia
administrar. inicial. Depois
Nunca de
perdemos determinada
dinheiro no data, isso
segmento a mudou.
preo de custo,
mas nas
empreitadas...
EMPREENDEDORA No incio, Modelo Empreendedor
FORMA DE ORGANIZAO

(SIMPLES, modelo empreendedor no controle. A


CENTRALIZADA) empreendedor, na tomada de profissionalizao
IMPLICITAMENTE)

com poder deciso, com difcil e


(FAVORECIDA

centralizado no braos perigosa.


lder. Com o executivos.
crescimento da
empresa,
surgiram
vrios focos de
poder
autnomos.
ESTGIO (MAIS PROVVEL)

INCIO DE VIDA, O modelo A empresa Small is


REFORMULAO, empreendedor sempre teve beautiful. O bom
PEQUENO PORTE foi adotado at noo de suas ser pequeno.
SUSTENTADO. um limitaes ao
determinado crescimento.
ponto e
desorganizado
com o
crescimento
acelerado da
empresa.
219

ESCOLA
DIMENSES EMPREENDEDORA, LUCIANO ALBUQUERQUE
SOBLOCO
CONTEXTUAIS SEGUNDO WERTHEIM & TAKAOKA
MINTZBERG

DINMICA, MAS O As incertezas Primeiro, as


SIMPLES, empreendedor no permitem obras pblicas,
SITUAO (MELHOR ADEQUAO

COMPREENSVEL fica na espera de alavancar a depois,


PELO LDER. uma empresa. apartamentos
oportunidade para a classe
Obras
para atuar, em mdia e por fim,
concludas e
razo das loteamentos. O
AMBIENTAL)

custos
polticas BNH atendeu
realizados antes
pblicas uma demanda
da
descontnuas. que deixou de
comercializao.
existir, o
No incio da
mercado vai
atividade, a dose
optar pelos
de ingenuidade
subrbios.
maior o que
faz que muitos
empreendedores
fracassem.
EMPREENDEDORA Por ser A execuo da Organizao
(SIMPLES, artesanal, a atividade vertical e atuao
IMPLICITAMENTE)
ORGANIZAO

CENTRALIZADA) atividade exige indelegvel. intensa dos


(FAVORECIDA
FORMA DE

que o scios permitem


empreendedor agilidade e
esteja no qualidade.
controle e,
pessoalmente,
prximo da
operao.
INCIO DE VIDA, O crescimento A complexidade O crescimento
ESTGIO (MAIS

REFORMULAO, limitado do trabalho, limitado


PROVVEL)

PEQUENO PORTE presena do demandando a presena do


SUSTENTADO. empreendedor. presena do empreendedor.
empreendedor,
dificulta o
crescimento.
220

A comparao das dimenses da teoria de Mintzberg com os elementos

estratgicos identificados nas empresas mostra uma boa aproximao da teoria

aplicvel ao modelo empreendedor com os dados obtidos.

Incorporadores e Arquitetos

Um dos arquitetos que trabalhou para a Formaespao, Joo Honrio de Mello

Filho, ressalta a personalidade da empresa ao propor uma arquitetura

moderna. Reconhece, porm, que essa proposta sobrevive dentro de

determinadas camadas da populao [...] que entende isso, que est

sensibilizada para isso. E acha que a grande maioria no est (IMBRONITO,

2003).

O conflito entre as diferentes preferncias arquitetnicas recorrente. O artigo

do jornal O ESTADO DE SO PAULO (2002) sobre o estilo neoclssico,

resume: Os criadores no gostam, reclamam da imposio do mercado.

Acham horrveis obras que copiam essa frmula at a exausto. Mas

construtores e incorporadores no se importam com isso. Esto mais

interessados na opinio de quem compra e apostam suas fichas no que

vende.

No livro Jardim Amrica, Silvia Wolff enumera as diferentes linhas

arquitetnicas adotadas na edificao das casas do bairro, comentando as

divergncias j freqentes no perodo, entre a primeira (1916) e a ltima

construo no bairro (1958). Conforme a autora, as opes de fachadas das

casas do Jardim Amrica foram determinadas pelo esprito burgus e por

modismos intempestivos e no pelas propostas arquitetnicas conceituais,


221

especialmente as do Modernismo. Cada vez mais a elite paulistana viajava para

a Europa, trazendo culturas e projetos de arquitetura para suas casas, as quais

acabavam sendo incorporadas cultura local (WOLFF, 2001).

O engenheiro Francisco de Paula Ramos de Azevedo (1851-1928) uma figura

emblemtica desse processo. Formado na Blgica, contribuiu para a

cosmopolitismo da habitao dos ricos paulistanos, seguindo os padres

internacionais, com os quais tivera contato durante sua formao (WOLFF,

2001). O Teatro Municipal construdo por Ramos de Azevedo, inaugurado em

1911, e outros tantos prdios pblicos e privados se integravam por meio de

fachadas neoclssicas, exibindo uma grande quantidade de frontes, cornijas,

pilastras, molduras, platibandas e figuras esculpidas, resultando um efeito

homogneo apoiado unanimemente pelos setores sociais dominantes

(CAMPOS, 2002). A influncia no mercado reconhecida na tese de Doutorado

de Fonseca (2004), para quem a comparao com os edifcios pblicos

imediata.

Em contato direto com seus clientes de casas, ainda no incio da carreira,

Adolpho Lindenberg parece ter enxergado uma oportunidade ao verificar que

os compradores de imveis de alto padro relacionavam as imagens dos

imveis parisienses e dos prdios pblicos brasileiros como smbolo de

nobreza. A partir dessa viso construiu uma carreira, sem deixar tambm de

experimentar outras formas, como o estilo mediterrneo ou mesmo o

moderno.
222

Ao analisar o retorno de determinadas formas e elementos de adorno na

arquitetura ps-moderna, Samios (1998) opina que no se trata apenas de

modismo sociocultural veiculado no projeto arquitetnico; ou, por outro lado,

como uma mera questo de gosto e de distino, sustentada pelos caprichos

da moda e explicvel em termos de capital simblico. Ao contrrio, sua

adoo pode estar subordinada ao fato de atenderem eles a certas demandas

psicolgicas profundas, as quais, pelo seu carter inconsciente, podem estar

passando duplamente despercebidas aos arquitetos e urbanistas. A explicao

para tais demandas inconscientes pode ser encontrada na concepo

Junguiana do carter auto-regulador da psique. De acordo com essa

abordagem, a psique teria uma funo compensatria, por meio da qual um

certo grau de equilbrio emocional seria continuamente restabelecido no

indivduo. Esse mecanismo de compensao operaria contrabalanando a

unilateralidade da vida cotidiana, com suas exigncias predominantemente

prticas e de ordem racional, pelo atendimento - no plano das vivncias

simblicas e imaginais - das demandas emocionais, espirituais e de criatividade

geralmente reprimidas, ou no vivenciadas no dia-a-dia (JUNG, 1986;

EDINGER,1989; WHITMONT,1990, apud SAMIOS, 1998).

Segundo Rossetto (2002), o incorporador quem encabea o processo de

identificao dos desejos do cliente, medida que o projeto um elemento

importante em uma estratgia global. No possvel entender certas opes

de arquitetura, resultantes da ao do mercado imobilirio, sem coloc-las em

sua dimenso de mercadoria. A necessidade da comercializao, a capacidade

de pagamento da demanda, os gostos de determinada populao e a insero

do imvel na cidade determinaro uma tipologia vendvel. Algumas


223

incorporadoras utilizavam a estratgia de contratar arquitetos de renome, como

o caso do Edifcio Copan, projetado por Niemeyer, com o objetivo de

diferenciar as habitaes verticais coletivas, das dos cortios ou vilas

proletrias (ROSSETTO, 2002).

O movimento modernista teria sido um grande facilitador da cultura da

verticalizao, medida que trazia um conceito racional e econmico de

moradia. Em 1925, Rino Levi escreveu um artigo, intitulado Arquitetura e

Esttica das Cidades, em que defendia a simplicidade e a sinceridade dos

elementos decorativos. De fato, o Modernismo facilitava a industrializao da

construo e conseqentemente contribua para o objetivo de baratear o

produto final, inserindo no mercado formal de consumo razovel massa de

compradores (ROSSETTO, 2002; VILLA, 2002; SOMEKH, 1994).

Alm disso, o Movimento Modernista tinha um discurso inovador: o da

assepsia dos ambientes internos do edifcio, o que quase nunca se via nos

cortios e outras habitaes coletivas (VILLA, 2002). Assim como contribuiu

para viabilizar inmeras construes novas, o Modern Style acabou sendo

banalizado e deixou de satisfazer as classes de renda mais alta, pois ficou

bastante vinculado ao mercado de locao.

Para resolver o dilema, empresas como Lindenberg, Sobloco, Mathias e Hindi,

tinham arquitetos exclusivos. Outras procuravam trabalhar com um nmero

restrito de profissionais, como Wertheim, Chap Chap e Takaoka. Ainda assim,

h relatos de divergncias ocorridas em razo de propostas arquitetnicas que

encareciam o custo de obra, sem a correspondente valorizao pelo mercado.


224

Segundo Fonseca (2004), essa profunda divergncia entre as vises do

incorporador e do arquiteto pode ter um carter regional prevalente, trazendo

para a discusso a opinio de um consultor do mercado imobilirio e de

arquitetos. Nesse debate, v-se claramente, existem presses econmicas para

que o incorporador valorize a agilidade sobre a qualidade, prioridade para os

profissionais responsveis pelo projeto. A razo para a pressa pode estar no


87
ambiente turbulento brasileiro, em que os custos de oportunidade ,

decorrentes das altas taxas de juros, so, historicamente, elevados. Por outro

lado, o aumento da quantidade e da complexidade da legislao urbanstica

para edificar no municpio pode ser um fator inibidor da busca da qualidade.

87
Taxa de rentabilidade acima da qual o investimento vivel.
5. Concluso
226

Este trabalho teve como objetivo estudar o incorporador imobilirio, sua ao

empreendedora e influncia na produo de ambientes construdos. Para isso,

buscamos o conhecimento de como os incorporadores agem ou reagem s

polticas e s regulamentaes legais e como podem ser estimulados ou

desestimulados, em razo do interesse pblico. Sua compreenso pode

proporcionar melhorias na gesto urbana.

Para estudar o incorporador imobilirio, a presente pesquisa seguiu o seguinte

roteiro:

Em primeiro lugar, definimos o foco e os limites da pesquisa. Pela relevncia,

escolhemos agentes produtores de residncias no municpio de So Paulo. No

cenrio paulistano, a partir de 1950, a produo de habitaes em escala se

deu, principalmente, com o modelo de condomnios dispostos verticalmente

edifcios de apartamentos.

Na definio do perodo de estudo, buscamos um espao de tempo com uma

massa de dados suficiente e com a mxima homogeneidade, ou seja, um

contexto nico predominante: o perodo 1960-1980, que coincide com uma fase

de grande desenvolvimento econmico no pas, proporcionando aumento de

renda dos compradores de imveis. Um dos impulsionadores desse processo


227

foi o desenvolvimento industrial ocorrido na Grande So Paulo, favorecendo a

expanso urbana da capital paulista.

Algumas polticas especficas adotadas na poca, como, por exemplo, a criao

do Banco Nacional da Habitao, em 1964, contriburam para acelerar esse

processo de produo de habitaes. Apesar da importncia do mercado

imobilirio nesse perodo, os registros e as anlises acadmicas so escassos,

o que aumentou o interesse na pesquisa.

A importncia desse perodo pode ser constatada nos dados secundrios

levantados, nos grficos e nos quadros construdos, nos Captulos 1, 3 e 4,

desta dissertao. So indicadores da magnitude do crescimento

impressionante de uma aglomerao urbana ocorrida de maneira acelerada.

No perodo estudado verifica-se, ainda, um cenrio de grande turbulncia, em

razo da instabilidade econmica e da inflao generalizada nos preos,

acarretando uma dificuldade adicional na administrao das empresas e na

conduo de suas estratgias.

A segunda etapa consistiu na escolha da forma de abordagem e na formulao

de hipteses, a serem aprofundadas. Uma possibilidade a ser explorada em

especial, pelos dados obtidos e pelo conhecimento prtico da atividade, era a

da formulao estratgica, de que os incorporadores, no caso da presente

pesquisa, adotaram o modelo do tipo empreendedor, segundo a classificao

de Mintzberg (2000).
228

Em terceiro lugar, buscou-se levantar o conhecimento existente a respeito do

tipo de atividade pesquisada a incorporao -, administrao estratgica de

organizaes empresariais e aos processos de urbanizao e de formao do

mercado imobilirio, com destaque para a cidade de So Paulo.

Na quarta fase, selecionamos, para estudo, sete incorporadoras atuantes no

mercado paulistano, no segmento e no perodo objeto da pesquisa: Construtora

Adolpho Lindenberg, Hindi Cia. Brasileira de Habitaes, Construtora Anhembi

(sucedida pela Romeu Chap Chap), Sobloco, Construtora Luciano Wertheim,

Construtora Albuquerque & Takaoka e Construtora Alfredo Mathias.

A metodologia adotada para estud-las foi essencialmente a dos estudos de

caso (YIN, 2003), mas, por tratar-se de eventos passados, adotamos as

referncias da historiografia (OBRIEN; REMENYI; KEANEY, 2004). Os

levantamentos de informaes foram obtidos por meio de entrevistas e

registros fornecidos pelas empresas. No Captulo 3, as histrias desses

incorporadores so narradas e os empreendimentos, por eles realizados, so

relacionados e mapeados de forma geo-referenciada.

A quinta fase consistiu na comparao das experincias dos incorporadores,

entre si e com outros casos levantados nas pesquisas bibliogrficas, buscando,

luz da teoria da Administrao Estratgica, um padro de comportamento

generalizvel. A discusso, as dimenses de contedo, de processo e

contextuais de cada empresa foram apresentadas no Captulo 4.

As anlises permitiram as seguintes concluses:


229

1.

A organizao da produo habitacional em escala pode ser conseguida

utilizando-se uma sistemtica com a participao dos incorporadores. No

perodo pesquisado, a sbita e excepcional demanda por habitaes, ocorrida

no municpio de So Paulo, foi atendida em boa parte pelas empresas

incorporadoras.

2.

Em situaes caracterizadas como de oportunidades repentinas, o

empreendedorismo, discutido nesse estudo, pode representar, com bom nvel

de aproximao, o modelo de tomada de deciso e de administrao

estratgica nas empresas incorporadoras.

As oportunidades podem no ser nicas, mas resultantes de combinaes de

diversas situaes. Algumas produzem efeito sbito e outras, muito tempo

depois. Dentre as principais oportunidades surgidas para os incorporadores, no

perodo estudado, de efeito relativamente imediato, destacam-se: o

crescimento demogrfico e as deficincias do sistema de transporte,

estimulantes do processo de verticalizao das residncias, a mudana na lei

do inquilinato, em 1942, o aumento da classe mdia e as aes visando

estabilidade poltica, por meio do estmulo casa prpria, com a criao do

BNH e do FGTS, entre outras.

A atitutude empreendedora, que tem sido adotada pelos incorporadores,

oferece possibilidade de sucesso para as organizaes, mas tambm tem suas

limitaes. Destacamos, para o caso presente, entre outras, as seguintes


230

vantagens: a agilidade, devido coordenao centralizada nas mos de um

nico lder, a disposio para assumir riscos, o uso da intuio em situaes de

escassez de dados para anlise proporcionando a viso das oportunidades em

determinados nichos, a pacincia, a persistncia e a automotivao.

Em contrapartida, a cultura empreendedora tem suas limitaes, como a de

lidar com o crescimento ou com a dependncia ao lder, obstruindo os

questionamentos e possveis falhas operacionais (HAMM, 2002; STACEY, 1992).

3.

A complexidade inserida na atividade de incorporao de imveis, os altos

volumes de recursos envolvidos e o excessivo prazo de concluso do ciclo da

atividade constituem-se em riscos elevados aos quais se submete a empresa.

Como se pode verificar, algumas empresas passaram por dificuldades, ou at

mesmo quebraram, conforme cenrio elaborado por Deal e Kennedy (1982),

nas culturas empresariais do tipo bet-your-company.

4.

Os ambientes turbulentos, como o cenrio brasileiro do perodo estudado,

proporcionam fonte de risco adicional. Nos estudos de casos realizados, as

vantagens e desvantagens das estratgias empreendedoras foram aqui

avaliadas, juntamente com a combinao dessas caractersticas com um

ambiente turbulento, entendido como um ambiente competitivo caracterizado

por mudanas rpidas (EISENMANN, 2002). No trabalho, pudemos constatar


231

que essa turbulncia foi causada por polticas pblicas macroeconmicas

descontnuas e tambm por aplicao de legislaes urbanas municipais.

O incentivo boa prtica da incorporao de imveis, atividade por si s

carregada de complexidade e riscos, pode ser buscado, adotando-se polticas

que de um lado estimulem a anlise do impacto urbanstico e ambiental dos

projetos a serem lanados e de outro lado simplifiquem a quantidade de

tarefas, reduzam os prazos de aprovao legal dos empreendimentos e

assegurem que os investimentos fiquem menos sensveis s mudanas do

ambiente.

Na fala do incorporador Luiz Carlos Pereira de Almeida, podemos ter uma clara

noo da insegurana do empreendedor: A maior fonte de risco era o pas,

com uma poltica que obriga o empresrio brasileiro a esperar pelas

oportunidades. Ele no toma iniciativas, por medo de quebrar. Almeida

reconhece que no incio da atividade muitos quebram porque no enxergam os

perigos: depois a gente aprende a esperar. Mintzberg (2000) compara o

empreendedor ao lobo solitrio, quando abre mo da disputa pela gazela com

o leo, para ficar sozinho com o bfalo inteiro.

5.

A atividade da incorporao se origina e se organiza de maneiras variadas, de

acordo com as necessidades e as culturas locais. O caso paulistano, no perodo

60-80, apontou para um tipo predominante de incorporador que tambm era

construtor. Weiss (1987) afirma que isso tambm ocorreu nos EUA, embora,

naquele pas, a origem dos incorporadores sejam os corretores.


232

Alm do aumento das tarefas, nesse caso, o incorporador conviver com

alguns conflitos dentro da prpria organizao. O primeiro que o aumento do

resultado da atividade da incorporao implica a diminuio da receita da

atividade de construo, e vice-versa. O segundo reside no modelo estratgico

a ser adotado. Embora o estudo das estratgias dos construtores no tenha

sido objeto dessa pesquisa, utilizando-se os conceitos de Deal e Kennedy

(1983), vemos que, apesar de o feed-back das duas atividades seja de longo

prazo, os riscos so menores na atividade de prestao de servios de

construo.

Alm disso, como vimos em alguns casos, estruturas organizadas

verticalmente apresentam vantagens e desvantagens. Algumas vezes foram

responsveis pelo sucesso de certas empresas que diferenciaram seus

produtos ou reduziram custos de produo. Outras resultaram at mesmo no

encerramento das atividades das empresas que, face mudana de ambiente,

no conseguiram adaptar suas linhas de produo de forma eficiente, em razo

da necessidade de investimentos em tecnologia, que s geram benefcios no

longo prazo.

Da mesma forma com o que ocorre com relao ao planejamento urbano, o

conflito dos incorporadores com os agentes de comercializao e imobilirias

tambm existe. Ambos tm interesse na venda. No caso dos corretores,

entretanto, o risco baixo e o feed-back rpido, e ento, as margens

podem ser menores (preos mais baixos), ao contrrio dos interesses do

incorporador.
233

6.

As prticas inovadoras podem ser classificadas como oportunidades, mas

tambm podem ser fontes de risco. As diferenas entre os erros e os acertos

so sutis. Nas empresas pesquisadas, verificamos que foram propostas muitas

inovaes. Algumas foram cruciais para o posicionamento estratgico da

empresa, como, por exemplo, o estilo arquitetnico da Lindenberg, a

tecnologia de construo racionalizada da Hindi e a velocidade de produo da

Albuquerque & Takaoka. Nem todas as inovaes, porm, se mostraram

eficientes todo o tempo, algumas somente agregaram resultado muito depois.

Outras iniciativas ocasionaram graves problemas para as empresas, em razo

do insucesso comercial ou financeiro.

7.

Apesar da boa formao tcnica e intelectual dos incorporadores brasileiros,

vimos que o foco de sua energia era o de oferecer produtos imobilirios mais

eficientes maior luxo com menor custo de produo. O urbanismo no era

levado em conta por boa parte deles e restrito s iniciativas pblicas.

8.

O conhecimento da maneira de atuar do incorporador importante para a

prtica do planejamento urbano. O processo de incorporao pode ser

beneficiado por pesquisas que indiquem os anseios e as necessidades efetivas

da populao. O mtodo analtico permite reduzir riscos e aumentar a

velocidade de vendas (HADDAD; MEYER, 2002). Para isso, o planejador urbano

precisa criar mecanismos que reduzam a necessidade de uso de intuio pelo


234

incorporador, em razo da presso do tempo (SJBERG, 2003). Por outro lado,

se a presso do tempo se d em razo das perspectivas de ambiente turbulento

causado pelo longo prazo para realizao do empreendimento, o poder pblico

pode criar mecanismos para regular as variaes, como foi o da correo

monetria, por exemplo.

O uso da intuio, nem sempre adequado, acaba sendo incentivado na deciso

de um novo empreendimento. A disputa por bens (terrenos) escassos demanda

deciso rpida, por vezes tomada sem a necessria considerao de todos os

elementos que implicam em risco do negcio. Em tal situao, a busca de

novas regies, desconhecidas do mercado imobilirio, representa incerteza

adicional, que poderia ser eliminada com a adoo de polticas pblicas

efetivas de desenvolvimento urbano. Villaa (1994) pondera que os Planos no

podem tornar-se um fim em si mesmo.

O caso das alteraes na lei do Zoneamento feitas em1972 d uma boa noo

da capacidade adaptativa dos empreendedores, que, rapidamente, passaram a

edificar nas zonas Z3 e Z4, onde o coeficiente quatro vezes foi mantido. A

limitao dos riscos foi adotada, nesse caso, medida que os incorporadores

selecionaram aquelas regies que apresentavam menos diferenas com

aquelas nas quais operavam.

O incentivo s atividades empreendedoras no segmento da incorporao, se

bem conduzido, pode contribuir para aumentar o bem-estar de uma populao,

seja fomentando a economia, seja produzindo moradias para os diversos

segmentos componentes de nosso dficit habitacional. Para que isso seja


235

estimulado, preciso conhecer as caractersticas do incorporador e de seu

comportamento, que pode ser aperfeioado, quando se olha de seu ponto de

vista. Compreender o posicionamento estratgico dos personagens analisados

neste trabalho nos ajuda a pensar maneiras para aproveitar seu esprito

empreendedor.

Entretanto, essa uma compreenso difcil, como ensina Mintzberg (2000): A

formao da estratgia um desgnio arbitrrio, uma viso intuitiva e um

aprendizado intuitivo; ela envolve transformao e tambm perpetuao; deve

envolver cognio individual e interao social, cooperao e conflito; ela tem

de incluir anlise antes e programao depois, bem como negociao durante;

e tudo isso precisa ser em resposta quele que pode ser um ambiente

exigente.

O estudo das estratgias dos incorporadores e de seus modelos de tomada de

deciso ainda no foi suficientemente aprofundado. Este trabalho buscou

contribuir para aumentar a compreenso da forma de atuao dos

incorporadores na produo do ambiente construdo. Um desafio considervel

para os estudiosos que pretenderem abrir essa caixa preta.


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Entrevistas

Adolpho Lindenberg

Alberto Luiz Du Plessis

Anuar Hindi

Aureliano Carlos Fonseca

Carlos Augusto Faggin

Fernando Mathias Mazzucchelli

Luciano Wertheim

Luiz Carlos Pereira de Almeida

Luiz de Alarcon Jr.

Romeu Chap Chap

Sergio Vieira da Silva

Silvio Freitas

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Secovi-SP Sindicato das Empresas de Compra Venda e Locao do Estado de


So Paulo www.secovi-sp.com.br

Embraesp Empresa Brasileira de Estudos de Patrimnio

Fundao Sistema Estadual de Anlise de Dados SEADE www.seade.gov.br

Galeria dos Governadores


http://www.galeriadosgovernadores.sp.gov.br/index.htm