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INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIN


UNIDAD SANTO TMAS

FUNDAMENTOS DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.


CUADERNO DE EVIDENCIAS.

1NV1

INDICE

Portada
ndice.
Unidad I: introduccin al comportamiento organizacional.
Introduccin a la Unidad 1: Introduccin al Comportamiento Organizacional
Desarrollo
1.1 Conducta.
1.1.1 Comportamiento organizacional.
1.2 Psicologa organizacional.
1.2.1 En Mxico.
1.2.2 Campos de actuacin.
1.3 Modelo de comportamiento organizacional.
1.3.1 Individual.
1.3.2 Grupal.
1.3.3 Organizacional.
1.4 Ecuacin del desempeo laboral.
1.4.1 Atributos individuales.
1.4.2 Esfuerzo laboral.
1.4.3 Apoyo organizacional.
Conclusin Unidad 1: Introduccin al Comportamiento Organizacional

Unidad II: Comportamiento Individual en la Organizacin.


Introduccin a la Unidad 2: Comportamiento Individual en la Organizacin.
Desarrollo:
2.1 Naturaleza de las personas
Diferencias individuales
Percepcin
Percepcin selectiva
Individuo integral
Conducta motivada
Motivacin
Valor de las personas
2.2 Caractersticas demogrficas entre los individuos: edad, sexo, raza.
Edad
Gnero
Raza
2.3 Capacidades
2.3.1 Capacidades fsicas
2.3.2 Capacidades mentales
2.4 Motivacin
2.4.1 Factores de influencia en la motivacin
2.4.2 Frustracin
2.4.3 Tolerancia a la frustracin
2.5 Actitudes
2.5.1 Componente cognoscitivo
2.5.2 Componente afectivo
2.5.3 Componente Conductual
2.6 Personalidad
2.6.1 RASGOS DE PERSONALIDAD DE LOS MEXICANOS
2.6.2 Valores
2.7 Universales
2.7.1 Instrumentales
2.7.2 Terminales
Conclusin Unidad 2: Funcionamiento de los grupos efectivos.

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Introduccin a la Unidad 3: Comportamiento Grupal en la Organizacin
Desarrollo:
3.1 Definicin de grupo
3.1.1 Tipos de grupo
3.1.2 Grupos formales
3.1.3 Grupos informales
3.2 Utilidad de los Grupos
3.2.1 Para la persona
3.2.2 Para los grupos de trabajo
3.2.3 Para la organizacin
3.3 Caractersticas de los grupos
3.3.1 Normas
3.3.2 Roles
3.3.3 Homogeneidad y heterogeneidad
3.3.4 Estatus
3.3.5 Afiliacin
3.3.6 Cohesin
3.3.7 La comunicacin: Interpersonal, redes y barreras
3.3.8 Liderazgo: Rasgos, tipos, papel y poder

Conclusin Unidad 3: Comportamiento Grupal en la Organizacin

Introduccin a la unidad 4: Integracin de los grupos de trabajo


Desarrollo:
4.1 Condiciones de eficiencia del grupo.
4.1.1 Meta.
4.1.2 Objetivos.
4.1.3 Tareas.
4.1.4 Recursos.
4.1.5 Recompensas.
4.1.6 Caractersticas de los integrantes.
4.1.7 Tamao de grupo.
4.1.8 Tecnologa.
4.2 Necesidades personales.
4.3 La cultura grupal.
4.3.1 tica Grupal.
4.3.2 Valores.
4.3.3 Hbitos.
4.3.4 Costumbres.
4.4 Proceso de formacin del grupo.
4.4.1 Adaptacin.
4.4.2 Regulacin.
4.4.3 Desempeo.
4.4.4 Desintegracin.
Conclusin unidad 4: Integracin de los grupos de trabajo

Introduccin a la Unidad 5: Funcionamiento de los grupos efectivos


Desarrollo:
Conclusin Unidad 5: Funcionamiento de los grupos efectivos

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Glosario
Bibliografa
Participantes

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INTRODUCCIN UNIDAD I: Introduccin al Comportamiento
Organizacional

El factor humano constituye el capital ms importante en las organizaciones, pues gracias a ellos la
empresa logra cumplir sus objetivos, ms sin embargo no siempre se le toma la debida atencin.

Con este trabajo se pretende dar a conocer la importancia que esto constituye pues es bien sabido
que organizaciones internacionales estn siempre a la vanguardia en el desarrollo organizacional de
cada una de sus entidades, lo cual les ha permitido crecer hasta posicionarse como unas de las ms
importantes mientras en pases latinoamericanos como Mxico, el conocimiento que se refiere a este
mbito es muy escaso.

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Gracias a las diferentes investigaciones que ao con ao los estudiosos de este mbito
organizacional, se han dado a conocer los diversos los factores que intervienen para lograr un
desarrollo ptimo en cada uno de los trabajadores que integran las empresa y como esta ltima juega
un papel primordial. No basta con brindarles el equipo necesario para que lleven a cabo sus tareas,
tambin influye el factor psicolgico del trabajador. Por ello es de requerimiento que las empresas
comiencen a conocer ms a cada uno de sus empleados empezando desde su conducta, y a partir de
ello preguntarse por qu son as y cmo los pueden ayudar a que alcancen su autorrealizacin como
seres humanos, ya que todos son diferentes y por lo mismo sus necesidades no son iguales. El
conocer sus aptitudes, destrezas, habilidades, conocimientos, etc., es de gran ayuda para que la
organizacin de la empresa funcione de forma ptima y estimulen el desenvolvimiento de los
trabajadores, dndole a cada quien lo que se merece de acuerdo a su eficiencia.

1.1 CONDUCTA.

Forma de proceder y actuar o reaccionar ante el entorno externo. Es un proceso continuo de resolucin de
problemas y satisfaccin de necesidades a medida que surgen.

La conducta est relacionada a la modalidad que tiene una persona para comportarse en diversos mbitos de
su vida. Esto quiere decir que el trmino puede emplearse como sinnimo de comportamiento, ya que se refiere
a las acciones que desarrolla un sujeto frente a los estmulos que recibe y a los vnculos que establece con su
entorno.

Existen tres premisas que explican la conducta humana:

1. La conducta es producto de estmulos externos o internos. Existe una causalidad en la conducta. Tanto
la herencia como el ambiente influyen decisivamente en el comportamiento de las personas.

2. La conducta es motivada, es decir, en toda conducta humana existe una finalidad. La conducta no es
casual ni aleatoria, sino que siempre se orienta y dirige a un objetivo.

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3. La conducta est orientada a objetivos. En todo comportamiento existe siempre un impulso, deseo,
necesidad o tendencia, expresiones con que se designan los motivos de la conducta.

Si las suposiciones anteriores son correctas, la conducta no es espontnea ni est exenta de finalidad: siempre
hay un objetivo explcito o implcito que la explica.

La conducta en una organizacin


La conducta de las personas dentro de la organizacin es compleja y depende de factores internos (que
resultan de sus propias caractersticas de personalidad, capacidad de aprendizaje, motivacin, percepcin del
ambiente interno y externo, actitudes, emociones, valores, etc.) y externos (que resultan del ambiente, de las
caractersticas organizacionales. como el sistema de recompensas y sanciones, factores sociales y polticos,
cohesin grupal existente, etc.).

Para comprender la conducta de las personas en el mbito empresarial hay dos teoras importantes: La teora
de Campo, de Lewin, y la Teora de la Disonancia Cognitiva, de Festinger. Ambas explican cmo funciona la
cognicin humana.

Teora de campo de Lewin.


Asegura que la conducta humana depende de dos factores fundamentales:

a) La conducta se deriva de la totalidad de factores y eventos coexistentes en determinada situacin. Las


personas se comportan de acuerdo con una situacin total, que comprende hechos y eventos que
constituyen su ambiente.

b) Esos hechos y eventos tienen la caracterstica de un campo dinmico de fuerzas, en el que cada uno
tiene una interrelacin con los dems, que influye o recibe influencia de los otros. Este campo dinmico
produce el llamado campo psicolgico personal, que es un patrn organizado de las percepciones de
cada individuo y determina su manera de ver o percibir los elementos de su ambiente.

Factores que influyen en la conducta humana

VARIABLES

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FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS
(Personas en las (Conducta de las personas
Orfanizacin). en la organizacin).
Personalidad Ambiente organizacional
Aprendizaje Reglas y reglamentos
Motivacin Cultura Poltica
Percepcin Mtodos y
Valores procedimientos
Recompensas y
sanciones
Grado de confianza

Teora de la Disonancia Cognitiva


Se basa en la premisa de que cada individuo se esfuerza por obtener un estado de consonancia o coherencia
consigo mismo.

Si la persona tiene conocimientos sobre s misma y sobre su ambiente incongruentes entre s (es decir, que un
conocimiento implique lo opuesto al otro), se presenta un estado de disonancia cognitiva, una de las principales
fuentes de incongruencia conductual.

Las personas no la toleran, y cuando se presenta (por ejemplo, si un individuo cree en una cosa y sin embargo
acta de manera contraria a ella) se ven motivadas a reducir el conflicto, o incongruencia, al cual se le llama
disonancia.

Un elemento cognitivo es una especie de creencia, conocimiento u opinin que el individuo tiene de s mismo o
del medio externo.

Los elementos cognitivos se relacionan de tres maneras:

1. Relacin disonante, cuando, por ejemplo, el individuo cree que fumar es nocivo y sin embargo sigue
fumando (dos cogniciones en relacin disonante).
2. Relacin consonante, cuando cree que fumar es nocivo y por tanto deja de fumar (dos cogniciones en
relacin consonante).
3. Relacin irrelevante, cuando considera que fumar es nocivo y le gusta pasear (elementos en una
relacin irrelevante).

Cuando se presenta una relacin disonante, la persona se siente mal, y para escapar de conflicto ntimo adopta
una de estas tres opciones:

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a. Reduce la relacin con la modificacin de sus cogniciones personales para sintonizarlas o adecuarlas a
la realidad externa. La persona modifica su conducta para reducir la disonancia en relacin con la
realidad externa.
b. La reduce al modificar la realidad externa para adaptarla a sus cogniciones personales. La persona
conserva sus convicciones y trata de modificar el mundo que le rodea para adecuarlo a ellas.
c. Si no puede modificar sus convicciones personales ni la realidad externa, la persona tiene que convivir
con el conflicto ntimo de la relacin disonante o incongruente.

De estas dos perspectivas (la teora de campo y la teora de la disonancia cognitiva) se concluye que la
conducta se apoya ms en percepciones personales y subjetivas que en hechos objetivos y concretos de la
realidad.

Lo que cuenta es la manera personal e individual de visualizarla e interpretarla. As, las personas no se
comportan en relacin con la realidad propiamente dicha, sino conforme la perciben y la sienten, es decir, en
relacin con sus cogniciones personales.

La compleja naturaleza humana


En funcin de la teora de campo y de la teora de la disonancia cognitiva surgen tres enfoques para estudiar la
conducta:

A. La persona como ser transaccional, que no slo recibe insumos del ambiente y reacciona ante ellos sino
que tambin asume una posicin proactiva, al anticiparse y muchas veces provocar modificaciones en
su entorno.
B. La persona con un comportamiento dirigido hacia un objetivo, es decir, la persona es capaz de tener
objetivos o aspiraciones y esforzarse para alcanzarlos.
C. La persona como modelo de sistema abierto, dirigido a objetivos, interdependiente con el medio fsico y
social, con una participacin activa en transacciones con ese medio en la medida en que persigue sus
objetivos. Esto exige que la persona desarrolle capacidades mentales (pensar, decidir, etc.) y que
adquiera informacin y creencias que le permitan conocer a los individuos y a las cosas en su ambiente,
as como enfrentarse a ellos.

Es importante conocer las percepciones de las personas y cmo elaboran una especie de sistema de
filtros mediante los cuales conciben su realidad ambiental.

tica y responsabilidad
Las personas deben observar una conducta enmarcada dentro de un cdigo de tica y de responsabilidad
solidaria. Las organizaciones necesitan personas que hagan algo ms que sus deberes habituales y cuyo
desempeo exceda las expectativas, pero con responsabilidad y dentro de normas ticas.

Principios ticos
Muchas organizaciones dicen que sirven para guiar el comportamiento de sus grupos de inters. Tales
principios son los fundamentos del comportamiento tico y orientan la conducta de la organizacin.

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Los cambios de conducta se llaman ejecucin es la manifestacin visible del proceso de cambio que se
produce en el organismo, es decir, el aprendizaje y lo permiten medir. No obstante, buena parte del aprendizaje
ocurre sin que haya una conducta observable, pues slo se manifiesta cuando se presenta una oportunidad de
utilizarlo. A esto se le llama aprendizaje latente.

La racionalidad se refuerza mediante reglas y reglamentos para guiar la conducta de los miembros hacia la
eficiencia.

1.1.1 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.

COMPORTAMIENTO: El comportamiento es la manera en la cual se porta o acta un individuo. Es decir, el


comportamiento es la forma de proceder que tienen las personas.

ORGANIZACIN: Estructura o agrupacin de cualquier clase en la que existe una diferencia sistemtica de
partes y funciones.

Definiciones
El CO se puede definir como la comprensin, el pronstico y la administracin del comportamiento
humano en las organizaciones.
El CO es un campo de estudio que trata de prever, explicar, comprender y modificar el comportamiento
humano en el contexto de las empresas. El CO se enfoca en los comportamientos observables
(conversar, trabajar) y en las acciones internas (pensar, percibir y decidir); tambin estudia el
comportamiento de las personas (como individuos o como miembros de unidades sociales mayores) y
analiza el comportamiento de esas unidades mayores (grupos y organizaciones).
El CO es el estudio de los individuos y de los grupos dentro de las organizaciones.
El CO es el campo de estudio que investiga el efecto que los individuos, los grupos y la estructura tienen
sobre el comportamiento de las organizaciones, con el objeto de aplicar tales conocimientos para
mejorar su eficacia.
El CO es el estudio de la forma en que las personas actan dentro de las organizaciones y la aplicacin
de ese conocimiento. Es una herramienta humana para beneficio de los humanos.

Los orgenes del comportamiento organizacional se deben al enfoque conductista de la administracin.

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El comportamiento organizacional (CO) estudia la dinmica y el funcionamiento de las organizaciones. Como
cada una es diferente, el comportamiento organizacional define las bases y las caractersticas generales de su
funcionamiento, se refiere al estudio de las personas y los grupos que actan en las organizaciones. Se ocupa
de la influencia que todos ellos ejercen en las organizaciones y de la influencia que las organizaciones ejercen
en ellos.

El CO es una disciplina acadmica que surgi como un conjunto interdisciplinario de conocimientos para
estudiar el comportamiento humano en las organizaciones.

Se basa, sobre todo, en aportaciones de la psicologa y es un campo que trata sobre el comportamiento de los
individuos, es decir, temas como personalidad, actitudes, percepcin, aprendizaje y motivacin.

Se relaciona con el comportamiento de los grupos, es decir, incluye temas como normas, funciones, formacin
de equipos y manejo de conflictos. En este sentido, se basa en las aportaciones de socilogos y de psiclogos
sociales.

Las metas del comportamiento organizacional son: Describir, comprender, predecir y controlar las conductas de
las personas. Comprender la conducta de las personas en las organizaciones es el objetivo bsico del CO

Caractersticas distintivas

Es una disciplina cientfica aplicada. Est ligado a cuestiones prcticas cuyo objeto es ayudar a las
personas y a las organizaciones a alcanzar niveles de desempeo ms elevados. Su aplicacin busca
que las personas se sientan satisfechas con su trabajo y, al mismo tiempo, elevar las normas de
competitividad de la organizacin y contribuir a que sta alcance el xito.

Se enfoca en las contingencias. As, procura identificar diferentes situaciones de la organizacin para
poder manejarlas y obtener el mximo provecho de ellas. Utiliza el enfoque de situaciones porque no
existe una manera nica de manejar las organizaciones y a las personas. Todo depende de las
circunstancias y nada es fijo ni inmutable.

Utiliza mtodos cientficos. Formula hiptesis y generalizaciones sobre la dinmica del comportamiento
en las organizaciones y las comprueba empricamente. El CO se basa en la investigacin sistemtica
propia del mtodo cientfico.

Sirve para administrar a las personas en las organizaciones. Las organizaciones son entidades vivas y,
adems, son entidades sociales, porque estn constituidas por personas. El objetivo bsico del CO es
ayudar a las personas y las organizaciones a entenderse cada vez mejor. Es fundamental para los
administradores que dirigen las organizaciones o sus unidades, y tambin es indispensable para toda
persona que pretenda tener xito en su actividad dentro o fuera de las organizaciones.

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Se enriquece con aportaciones de varias ciencias del comportamiento, entre ellas:

a. Las ciencias polticas, de las que retoma conceptos relativos al poder, el conflicto, la poltica
organizacional, etctera.
b. La antropologa, que analiza la cultura de las organizaciones, los valores y las actitudes, entre
otros aspectos.
c. La psicologa, que ha desarrollado conceptos relativos a las diferencias individuales, la
personalidad, los sentimientos, la percepcin, la motivacin, el aprendizaje, etctera.
d. La psicologa social: que analiza conceptos relativos al grupo, la dinmica grupal, la interaccin, el
liderazgo, la comunicacin, las actitudes, la toma de decisiones en grupo, adems de otros.
e. La sociologa, en lo referente al estatus, el prestigio, el poder, el conflicto, y varios otros.
f. La sociologa organizacional, en lo referente a la teora de las organizaciones y la dinmica de las
organizaciones, entre otros conceptos.

Niveles
En el estudio del CO se aplica un enfoque dividido en tres niveles jerrquicos:

A. Macroperspectiva del CO. Se refiere al comportamiento del sistema organizacional como un todo. Es lo
que llamamos comportamiento macro organizacional y se refiere al estudio de la conducta de
organizaciones enteras. El enfoque macro del CO se basa en comunicar, liderar, plantear decisiones,
manejar el estrs y los conflictos, negociar y coordinar actividades de trabajo, as como en distintos tipos
de poder y poltica.

B. Perspectiva intermedia del CO. Trata sobre el comportamiento de los grupos y los equipos de la
organizacin. Recibe el nombre de comportamiento meso organizacional, pues funciona como nexo
entre las otras dos perspectivas del CO. Se enfoca en el comportamiento de las personas que trabajan
en grupos o en equipos. La perspectiva intermedia del CO se basa en investigaciones sobre los
equipos, el facultamiento en la toma de decisiones (empowerment) y las dinmicas grupal e intergrupal.
Busca encontrar formas de socializacin que incentiven la cooperacin entre las personas y que
aumenten la productividad del grupo y las combinaciones de aptitudes de los miembros de un equipo
para mejorar el desempeo colectivo.

C. Microperspectiva del CO. Analiza el comportamiento del individuo que trabaja solo en la organizacin.
Se llama comportamiento microorganizacional. Por su origen, la microperspectiva del CO tiene una
orientacin claramente psicolgica. Se enfoca en las diferencias individuales, la personalidad, la
percepcin y la atribucin, la motivacin y la satisfaccin en el trabajo. Las investigaciones en este
campo se concentran en los efectos que las aptitudes tienen en la productividad de las personas, en
aquello que las motiva para desempear sus tareas, en su satisfaccin laboral y en cmo se sienten o
perciben su centro de trabajo.

Modelos

El modelo convencional utilizado incluye tres niveles de anlisis: el individual, el grupal y el organizacional,
los cuales tienen grados crecientes de complejidad y cada uno se elabora a partir del nivel anterior, es decir,
se superponen. Los tres niveles funcionan como variables independientes del CO.

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Variables independientes
Variables a nivel de sistema organizacional: Aquellas que encontramos en la organizacin como un
todo. Deben abordarse en forma holstica, es decir, involucrando al sistema entero. Algunos
ejemplos son el diseo y la cultura de la organizacin y los procesos de trabajo. Se debe considerar
que el todo es diferente de las partes que lo constituyen, as como el agua es diferente del hidrgeno
y el oxgeno que la forman.

Variables a nivel grupal: Aquellas que se observan en el comportamiento del grupo, es decir, cuando
las personas trabajan en equipos. El comportamiento del grupo es diferente del de cada uno de sus
integrantes.

Variables a nivel individual: Aquellas que se derivan de las caractersticas de las personas que
trabajan en la organizacin, como la personalidad, la historia personal, el grado de estudios, las
competencias, los valores y las actitudes, sin dejar a un lado aspectos como la percepcin, la toma
individual de decisiones, el aprendizaje y la motivacin. Cuando las personas ingresan a una
organizacin ya poseen caractersticas individuales que influirn en forma ostensible en el CO y ste
influir en ellas.

Variables Dependientes.

Desempeo: Manera en que las personas cumplen sus funciones, actividades y obligaciones. El
desempeo individual afecta el del grupo y ste condiciona el de la organizacin. Un desempeo
excelente facilita el xito de la organizacin, mientras que uno mediocre no agrega valor. El desempeo
de los individuos, los grupos y la organizacin tienen una enorme influencia en el CO.

Compromiso: El compromiso con la organizacin reduce el absentismo y, por tanto, incrementa la


disponibilidad de fuerza de trabajo. El absentismo se refiere al nmero de personas que faltan a trabajar,
a la frecuencia y motivos con que lo hacen, y a la cantidad de tiempo de trabajo perdido por dicha
causa. Ninguna organizacin puede operar normalmente ni alcanzar sus objetivos si las personas no se
presentan con regularidad al trabajo.

Fidelidad: La fidelidad a la organizacin contribuye a reducir la rotacin de personal (turnover), es decir,


el fl jo constante de salidas (renuncias o despidos) y entradas (admisiones) de personas a la
organizacin, o el ingreso de personas para compensar las salidas de integrantes de la organizacin. La
rotacin puede ser voluntaria (cuando la persona decide separarse de la empresa) o involuntaria
(cuando la empresa decide despedir a la persona, sea por reduccin de personal o por desempeo
insuficiente). El aumento de la rotacin implica un incremento de los costos de admisin, como
reclutamiento, seleccin y capacitacin, as como de los costos por separacin, como indemnizacin,
anticipos de das festivos y pago de vacaciones.

Satisfaccin en el trabajo: Las organizaciones exitosas procuran ser excelentes lugares para trabajar e
intrnsecamente gratificantes para las personas. El grado de satisfaccin en el trabajo ayuda a atraer
talentos y a retenerlos, a mantener un clima organizacional saludable, a motivar a las personas y a
conquistar su compromiso, se trata de la actitud de las personas frente a su funcin en la organizacin.

Ciudadana organizacional: El grado en que una persona goza de un conjunto de derechos civiles y
polticos dentro de una comunidad poltica o social determinada. Expresa un comportamiento individual

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que va ms all de los deberes y las exigencias diarios requeridos por la organizacin, lo cual permite
mejorar sustancialmente la eficacia de sta.18 La ciudadana organizacional tiene repercusiones
saludables como la fidelidad y el compromiso de las personas con los objetivos de la organizacin, con
las reglas y los reglamentos, con una iniciativa personal que trasciende lo requerido, con un deseo de
ayudar y contribuir que va ms all de los deberes del trabajo, con el voluntariado y con la excelencia en
el desempeo.

Variables Intermedias.

Productividad: Es una medida del desempeo que incluye la eficiencia y la eficacia. La eficiencia es el
uso adecuado de los recursos disponibles. La eficacia es el cumplimiento de metas y objetivos
perfectamente definidos; en este caso lo ms importante son los fines y los resultados.

Adaptabilidad y flexibilidad: La adaptabilidad es la facilidad para ajustarse a diferentes situaciones y


adquirir nuevos conocimientos, habilidades y competencias. La flexibilidad es la capacidad para
modificar el comportamiento y las actividades en funcin de nuevas exigencias internas o externas.
Ambas reflejan la capacidad de maniobra de la organizacin en situaciones nuevas y diferentes.

Calidad: Capacidad para satisfacer siempre las necesidades del cliente, sea interno o externo.
Adecuacin a cierta finalidad o uso, el grado en que algo cumple las exigencias o la medida en que se
cie a una norma que se ha tomado como referencia.

Innovacin: Capacidad de la organizacin para crear algo completamente nuevo y diferente. Fuerte
ventaja competitiva para las organizaciones. Innovar mediante el desarrollo de productos, servicios,
mtodos y procesos significa ser lder.

Satisfaccin del cliente: Capacidad de la organizacin para cumplir con las expectativas y aspiraciones
del cliente (sea interno o externo) al ofrecerle una atencin esmerada y confiable. Constituye un
importante indicador del xito de la organizacin.

Variables Resultantes o finales.

Realizacin de los objetivos de la organizacin: El mejor desempeo de la fuerza de trabajo, la


adaptabilidad y la flexibilidad de las personas, la innovacin constante y la satisfaccin del cliente
son factores que ayudan a alcanzar los objetivos globales de la organizacin.

Valor econmico agregado: Riqueza que se incorpora a la organizacin mediante un crecimiento


sistmico, es decir, un aumento del valor tangible, que se expresa como rendimiento sobre el capital
financiero, y del valor intangible, en forma de activos invisibles como el capital intelectual.

Renovacin de la organizacin: La constante revitalizacin por medio de nuevas prcticas y


procesos, el aumento de la motivacin y el entusiasmo de las personas, y su participacin en
cambios planeados y orientados. La organizacin que se renueva constantemente nunca envejece
ni es superada.

Crecimiento: Consecuencia natural de una organizacin exitosa. Resultado del valor econmico
agregado cuando ste permite que existan las condiciones para que la organizacin aumente sus
competencias y sus recursos, es decir, su tamao o una mayor participacin de mercado.

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Utilidades.
El estudio del CO ayuda a los gerentes, directores, consultores, mediadores y personas que trabajan en las
organizaciones a manejar asuntos de la organizacin y a mejorar la eficacia de sta.

Un gerente que comprenda el CO estar ms preparado para conocer situaciones de trabajo, para lidiar con
problemas organizacionales y para ayudar a las personas y los grupos a alcanzar sus objetivos de manera
ms eficaz.

La utilidad del CO radica en que:

Permite desarrollar un mtodo para analizar sistemticamente el comportamiento de las personas y


los grupos que trabajan en forma organizada e integrada.
Ofrece un vocabulario de trminos y conceptos para compartir, discutir y analizar con claridad las
experiencias de trabajo.
Proporciona un conjunto de tcnicas para manejar los problemas y las oportunidades que se
presentan en las situaciones de trabajo.
Permite formular estrategias adecuadas para mejorar la calidad de vida en el trabajo y en las
organizaciones.
Crea condiciones para que las organizaciones sean ms eficaces y competitivas de manera
sustentable.

El conocimiento del CO es de capital importancia para quien desee trabajar, administrar e invertir en
organizaciones o simplemente interacta con ellas.

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1.2 PSICOLOGA ORGANIZACIONAL.

Se encarga de estudiar el comportamiento del ser humano en el mundo del trabajo y de las
organizaciones, a nivel individual, grupal y organizacional.

Tiene por objetivo describir, explicar y predecir estas conductas, pero tambin resolver problemas
concretos que aparecen en estos contextos. Su finalidad principal se resume en dos: mejorar el
rendimiento y la productividad as como potenciar el desarrollo personal y la calidad de vida laboral de
los empleados en el trabajo. De este modo la psicologa del trabajo y de las organizaciones intenta
conocer, describir, evaluar y diagnosticar diferentes aspectos de la organizacin, como su estructura,
clima, cultura, sus sistemas sociales y sus procesos. En los procesos sociales cabe sealar el poder,
influencia, cultura, direccin y negociacin, que juntan lo social y lo organizacional dentro de la entidad
organizacional, como aspectos en los cuales se interesa la psicologa organizacional.

Tiene como mtodos principales la observacin y la experiencia ya que se pueden medir y registrar.
Ello significa que sus procedimientos y resultados son objetivos ya que se requiere que los hechos
observados sean pblicos y confirmables.

La Psicologa organizacional, con sus mtodos y procedimientos tiene la misma categora que
cualquier ciencia, pues se conoce por sus mtodos y no por su objeto.

Rol del psiclogo organizacional

Estudia el comportamiento humano dentro de una organizacin en funcin a su participacin en


factores tales como la cultura, el clima, la motivacin, el liderazgo, la toma de decisiones, la
comunicacin, la productividad y la satisfaccin laboral.

Funciones

Evaluacin y seleccin de RR.HH., evaluacin de desempeo, diagnstico de necesidades de


capacitacin, etc.
Programas de entrenamiento (capacitacin, adiestramiento y desarrollo), programas de
desarrollo organizacional, programas de induccin de RR.HH, etc.
Evaluacin y seleccin de personal, programas de induccin de RR.HH., participacin en
programas de higiene y seguridad industrial, etc.
Desempeo de actividades de planificacin, organizacin, direccin y control en la posicin de
Jefe o Gerente de RR.HH. y/o asistencia en departamentos afines a la especialidad.
Actividades orientadas a impartir enseanzas a nivel de pre y post grado en diversas
instituciones educativas.
Estudios relacionados al anlisis de diversas variables psicolaborales en las organizaciones.

Objetivos y alcance

Psicologa organizacional como parte de las ciencias psicolgicas.

Inicialmente, nunca debe perderse de vista que la organizacin debe ser respetada en cuanto a sus
valores, creencias, criterios de trabajo, costumbres y tradiciones dado que, de lo contrario, la misma
perdera su esencia. El consultor debe limitarse a crear las condiciones para que la empresa sea
capaz de crecer y madurar mediante la capacitacin que l pueda brindar.

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Las organizaciones deben ejercer una constante adaptacin respecto del contexto y, en virtud de la
variabilidad de las condiciones ambientales, son notables las transformaciones en el diseo de
estrategias, estructura, procesos de trabajo, etc. Pero, pese a esta realidad, lo importante no es el
cambio, sino el proceso mismo de cambio.

Los objetivos fundamentales en los programas de cambio son:

Superacin de problemas concretos


Aumento de efectividad organizativa
Mejoramiento de aspectos humanos individuales y/ de los procesos.

Para que esto sea posible, pueden establecerse las siguientes estrategias:

Facilitadora: Consiste en diseminar la informacin acerca de los problemas y las posibles soluciones
concientizando a la gente sobre su situacin actual y estimulndolos para que sugieran cmo
mejorarla. Si se prev mucha resistencia al cambio, esta estrategia es poco efectiva.

Reeducativa: Consiste en promover el cambio mediante el aprendizaje de nuevos conocimientos,


actitudes y conductas. Generalmente requiere amplios periodos para introducir los cambios y es
condicin fundamental que la organizacin acepte su insuficiencia para resolver los problemas. Con
sta estrategia es posible disminuir la resistencia al cambio que puede enfrentar el consultor.

Persuasiva: Se basa en principios de racionalidad pero a travs del convencimiento y es una


estrategia ideal cuando la organizacin no reconozca la necesidad del cambio. El consultor que
encare esta estrategia debe estar dotado no slo de los conocimientos necesarios sino tambin del
carisma que permite al lder influir a los dems para que hagan lo que l sugiere pero convencidos de
que hacen lo que ellos quieren hacer. Si bien requiere menos tiempo que la reeducativa, es posible,
que la organizacin deba ser motivada para continuar en ese proceso de cambio.

De Autoridad: Esta estrategia puede ser muy til cuando el consultor prevea fuerte oposicin al
cambio dado que, de esta manera, los sujetos de la organizacin estarn obligados a aceptar las
indicaciones del consultor. Las ventajas de estas acciones pueden evidenciarse en el corto plazo pero
las consecuencias en el ambiente laboral pueden tornarse problemticas.

1.2.1 EN MXICO.
En los ltimos aos la actividad exportadora de Mxico se ha incrementado debido a la calidad de
algunos de los productos mexicanos, sin embargo, no se ha logrado en todas las cadenas productivas
que los exportadores obtengan sus insumos de proveedores mexicanos, por lo que la cantidad de
importaciones es tan elevada como las exportaciones. Esto se debe en gran medida al rezago
tecnolgico y al bajo inters en crear condiciones para competir a nivel mundial.

Tambin hay que advertir que en nuestro pas hay administradores de empresas que trabajan como
en cualquiera de los pases desarrollados y otros que lo hacen al estilo de principios del siglo XX.

Algunas empresas han implementado distintos programas de cambio organizacional, algunos de los
aspectos en los que se enfocaron son:
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Identificar sus reas de oportunidad
Buscar certificaciones mundiales de calidad (ISO- 9000)
Emplear equipos de alto rendimiento
Invertir en el capital humano
Organizar grupos auto dirigidos
Implementar programas como Justo a tiempo o Sistema A BC de costos.
Los directivos hicieron pblica la filosofa de la empresa: valores, misin y
objetivos, la cual consideran que tienen que conocer todos los integrantes de la
empresa; compartieron poder y responsabilidad con el resto de los empleados.
Adems apoyaron la capacitacin y modernizacin de equipos, y aumentaron el
inters en las necesidades de sus clientes.

1.2.2 CAMPOS DE ACTUACIN.


En todas las empresas, an en las mejor administradas existen posibilidades para utilizar la psicologa
organizacional y enriquecer el trabajo. Para poder aplicarla es necesario identificar alternativas de
accin.

Los seres humanos tenemos necesidades que deseamos atender, situacin que fue expuesta por
Maslow en 1954 y que pone en evidencia las circunstancias en que se encuentran los individuos:

El individuo tiene su propia naturaleza, intrnseca y permanente.


La naturaleza de cada persona es nica e inherente a la especie.
Es posible estudiar la naturaleza inherente y descubrir sus caractersticas.
En la mayora de los casos es buena o neutral.
Hay que motivar su naturaleza, para crear individuos felices, saludables y productivos.
De negar la expresin de la naturaleza se vuelve enfermizo.
La naturaleza inherente puede ser vencida por los hbitos y la sociedad entre otras causas.
Aunque la naturaleza inherente sea dbil, sta nunca desaparece, persiste.
La necesidad de disciplina, pena y tragedia existe, pero puede ser buena si permite la
revelacin de la naturaleza inherente.

El CO es una ciencia aplicada, que se construye con base en las contribuciones de diversas
disciplinas del comportamiento, como la psicologa, la sociologa, la psicologa social, la antropologa y
las ciencias polticas; algunas ayudan a analizar al individuo, otras al grupo y otras ms a la
organizacin.

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MODELO DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.

Este modelo incluye tres niveles de anlisis: el individual, el grupal y el organizacional, que funcionan como
variables independientes del CO y en el cual se aplica un enfoque dividido jerrquicamente como se
mencionaba anteriormente.

1.3.1_INDIVIDUAL

Visualiza el comportamiento organizacional de un individuo como parte integrante de la fuerza laboral de una
organizacin. Este comportamiento depende de caractersticas personales como pueden ser la edad, sexo,
estado civil y condicin fsica; as como tambin de caractersticas de formacin como la preparacin,
experiencia, destreza y habilidades. Es decir, que tambin tiene una orientacin claramente psicolgica;
adems de enfocarse en las caractersticas ya mencionadas, tambin retoma aspectos como las diferencias
individuales, la personalidad, la percepcin y la atribucin, la motivacin y la satisfaccin en el trabajo.

En otras palabras, las investigaciones en este campo se concentran en los efectos que las aptitudes tienen en
la productividad de las personas, en aquello que las motiva para desempear sus tareas, en su satisfaccin
laboral y en cmo se sienten o perciben su centro de trabajo.

Entonces las variables individuales son aquellas que se derivan de las caractersticas de las personas que
trabajan en la organizacin ya que cuando una persona ingresa a una organizacin ya posee caractersticas
individuales que influirn en forma ostensible en el comportamiento organizacional, como lo son:

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La personalidad
La historia personal
El grado de estudios
Las competencias
Los valores
Las actitudes
La percepcin
Toma individual de decisiones
El aprendizaje
La motivacin

1.3.2_GRUPAL .

Trata sobre el comportamiento de los grupos y los equipos de la organizacin. Recibe el nombre de
comportamiento meso-organizacional, pues funciona como nexo
entre las otras dos perspectivas del CO. Se enfoca en el
comportamiento de las personas que trabajan en grupos o
equipos. La perspectiva intermedia del CO se basa en
investigaciones sobre los equipos, el facultamiento en la toma de
decisiones (empowerment) y las dinmicas grupal e intergrupal.
Busca encontrar formas de socializacin que incentiven la
cooperacin entre las personas y que aumenten la
productividad del grupo y las combinaciones de aptitudes de
los miembros de un equipo para mejorar el desempeo
colectivo.

Las variables de este nivel son aquellas que se observan en


el comportamiento de un grupo, es decir, cuando las personas
trabajan en equipo ya que el comportamiento de un grupo es diferente al comportamiento que tiene cada uno
de sus integrantes.

1.3.3_ORGANIZACIONAL.

Este nivel considera el comportamiento organizacional como una forma de analizar el desempeo de una
entidad social orientada a la consecucin de metas a travs de un sistema coordinado, estructurado y vinculado
con el entorno. El enfoque se basa en comunicar, liderar, plantear decisiones, manejar el estrs y los conflictos,
negociar y coordinar actividades de trabajo, as como distintos tipos de poder y poltica.

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Sus variables son aquellas que se encuentran en una organizacin como un todo. Deben abordarse en forma
holstica (que se involucre al sistema entero). Se debe considerar que el todo es diferente de las partes que lo
constituyen.

1.4 ECUACIN DEL DESEMPEO LABORAL

Habilidades X Desempeo = Esfuerzo Laboral.

Habilidades:

Es la capacidad o destreza para desarrollar algunas tareas de manera correcta y con facilidad. Son un conjunto
de hbitos (a nivel de conductas, pensamientos y emociones) que nos permiten mejorar nuestras relaciones
interpersonales.

Desempeo:

Se le denomina desempeo al grado de desenvoltura que una entidad cualquiera tiene con respecto a un fin
esperado. El desempeo laboral es la forma en que los empleados realizan su trabajo.

Esfuerzo Laboral:

El esfuerzo implica realizar una accin durante determinado tiempo, es la voluntad de un individuo para realizar
su trabajo.

20
1.4.1 ATRIBUTOS INDIVIDUALES

Los atributos individuales son influenciados tanto en su proceso como en su eficacia por las caractersticas
demogrficas, de capacidad y psicolgicas de sus miembros individuales. En la medida en que se disponga de
las capacidades requeridas, los resultados, por ejemplo, del desempeo del grupo se ven favorecidos.

Sin embargo para sacar pleno provecho de las capacidades, los individuos deben funcionar bien el ambiente
de grupo de trabajo y en armona recproca.

La teora de la Atribucin: Weiner

La teora de la atribucin explica como interpretan las personas las causas


de las conductas y las consecuencias que tienen los acontecimientos
propios y de otras personas.

La interpretacin que realizan las personas de los hechos est guiada


por sus propias creencias, valores y sentimientos y mediante la
interpretacin se atribuyen las causas y los resultados de las
conductas y acontecimientos a causas que pueden ser externas o
internas, controlables o incontrolables.

Las atribuciones se relacionan con las motivaciones de las personas y llegan a influir en las conductas,
estrategias y relaciones que establecen con el mundo en general y en la vida cotidiana en particular, as como
en los contextos de aprendizaje y en los contextos laborales.

Las atribuciones negativas influyen negativamente en las conductas que realizan las personas y en las que no
realizan por temor a fracasar y las atribuciones positivas influyen positivamente en las conductas de xito y en
las consecuencias positivas.

21
En el contexto escolar y de aprendizaje es importante favorecer y promover atribuciones positivas para
impulsar y estimular el aprendizaje, para motivar al alumno a aprender y a controlar sus xitos y sus fracasos.

Entonces podemos decir que las Atribuciones Individuales es, la capacidad del trabajador la cual es el resultado
de aplicar sus conocimientos y habilidades. En la medida en que se disponga de las capacidades requeridas,
los resultados del desempeo en grupo tambin se vern favorecidos

1.4.2 ESFUERZO LABORAL.

Es la voluntad e intensidad en la que un individuo desarrolla un trabajo, esto en base a sus capacidades fsicas
e intelectuales, para as llegar a cumplir los objetivos de una organizacin. Para ello se requiere motivacin,
este es la fuerza interna de un individuo que lo lleva a tener un cierto nivel, direccin y persistencia en su
esfuerzo para realizar su trabajo. Dicho esfuerzo es medible conforme su eficiencia, esto quiere decir:
desarrollar el trabajo correctamente en el menor tiempo posible (sin exponer al empleado a una sobrecarga de
trabajo).

Para llevar a cabo el esfuerzo laboral es necesario que la empresa conozca los recursos con los que cuenta
cada empleado para realizar su trabajo, tales como: sus conocimientos, aptitudes y habilidades, con el fin de
situarlos en el lugar donde les corresponda para la realizacin de sus actividades, de lo contrario las tareas
llevadas a cabo sern decadentes o bien el trabajador se sentir insatisfecho.

Aunado a esto existen diversos aspectos que intervienen para que empleado lleve a cabo la tarea de manera
eficiente, que al ser brindados proporcionarn por parte de este ltimo lealtad hacia organizacin; Estos
aspectos se pueden dividir en dos: Aspectos tangibles (salarios y prestaciones) e intangibles (valoracin
personal, autoestima, reconocimiento, respeto y apoyo), los cuales se les proporcionan mediante la ayuda del
Apoyo organizacional, de esta forma la organizacin se hace del conocimiento y comprensin de las
necesidades de sus empleados, preocupndose por su bienestar fsico y emocional, brindndoles los recursos
para impulsar a su autorrealizacin.

22
1.4.3 APOYO ORGANIZACIONAL.

El apoyo organizacional es el respaldo que la entidad otorga a sus empleados (recursos materiales, financieros,
tcnicos, entre otros) para que el trabajador realice sus actividades de forma eficiente.

Mas sin embargo no basta que la empresa provea simplemente de insumos al empleado. El concepto va ms
all, ya que si el trabajador no percibe empata por parte de su superior y por parte de la entidad; de nada
servir brindarles los estmulos, puesto que l sentir que se le brindan dichos estmulos para aumentar su
productividad sin importar realmente su bienestar (fsico y emocional), sintindose poco valorado e insatisfecho
laboralmente, lo cual repercutir en su rendimiento. He de aqu la importancia del apoyo organizacional
percibido.

Los procesos de apoyo organizacional, que tienen xito se caracterizan porque son desarrollados por personal
muy motivado que desarroll en las primeras etapas del proceso una red de comunicacin bidireccional con las
partes implicadas, lo que contribuye a solucionar muchos conflictos.

Apoyo organizacional percibido

Se define como apoyo social a Todo proceso de transacciones interpersonales, basados en los recursos
emocionales, instrumentales e informativos, pertenecientes a las redes sociales de pertenencia, dirigidos a
potenciar, mantener o restituir el bienestar del receptor, el cual es percibido como transacciones de ayuda, tanto
por el receptor como por el proveedor

El apoyo social es considerado dentro del contexto organizacional como una variable antecedente, ya que
dependiendo del grado de apoyo que se proporcione a los individuos y en especial, aquel que estos perciban
les es brindado, sus niveles de bienestar dentro de la organizacin irn en aumento (Rhoades y Eisenberger,
2002).

En este sentido se ha conceptualizado al apoyo dentro de este entorno como Apoyo Organizacional Percibido,
el cual se traduce como las creencias globales de los empleados con respecto al grado en el cual la
organizacin valora sus contribuciones y se preocupa por su bienestar.

23
La percepcin de apoyo organizacional, est asociada con el intento de actuar de manera adecuada tanto con
la empresa como con los empleados, a fin de lograr una transaccin ptima entre ellos.

La empresa al momento de brindarle a su empleado remuneraciones como reconocimiento justo por su trabajo
al igual que preocuparse por su bienestar, da como resultado una vinculacin entre el apoyo percibido y el
compromiso afectivo. Esto es de trascendencia, dado que la percepcin de estos factores incrementa la
obligacin sentida por parte del empleado para ayudar a la organizacin a alcanzar sus objetivos; se
disminuyen conductas de retraimiento, as mismo se garantiza cierta fidelidad y apego hacia la empresa, ya que
l cuenta con la expectativa que su alto desempeo ser recompensado de la forma en la que espera y
requiere, logrando la evolucin positiva de la organizacin.

Apoyo
Apoyo
por
por
parte
parte de
de
los
los
supervis
supervis
ores
ores

satisfacci
satisfacci recompe
recompe
n
n de
de las
las Variables nsas o
nsas o
necesida Variables premios
necesida que
que premios
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des Socio
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organiza
afectivas influyen cionales
afectivas en cionales
en el
el
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apoyo
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organizaci
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o-nal
percibido
percibido
Imparciali
Imparciali condicion
condicion
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dad en la es
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distribuci favorable
favorable
on de los
on de los s
s de
de
recursos
recursos trabajo
trabajo

Calidad de su
Preocupacin desempeo
Apoyo Refuerzos Necesidade Valoracin
sobre su Mantenimient
organizacion efectivos de s de
bienestar o de
al recompensaci emocionale contribucin
n s compromiso
del empleado

CONCLUSIN UNIDAD I: Introduccin al Comportamiento


Organizacional

En conclusin determinamos que en las organizaciones es importante implementar un buen clima

24
organizacional, que est respaldado por el comportamiento organizacional. Por lo que muchas empresas e
instituciones reconocen que uno de sus activos fundamentales es el factor humano.

Para estar seguros de la solidez de su recurso humano, las organizaciones requieren contar con mecanismos
de medicin peridica de su clima organizacional que va ligado con la motivacin del personal y capacitacin
constante y lograr que sea un equipo de trabajo integrado comprometido a cumplir objetivos personales
y laborales y como verificamos en los resultados.

Este puede repercutir en el comportamiento personal y el desempeo laboral. Por lo que el clima
organizacional debe ofrecer calidad de vida personal y laboral.

25
26
INTRODUCCIN UNIDAD II: Funcionamiento de los grupos
efectivos

En este trabajo podremos observar la naturaleza de las personas, las caractersticas


demogrficas como lo son: el sexo, raza, ubicacin geogrfica etc. adems de saber cules son las
capacidades tanto fsicas como mentales de las personas, qu es lo que lleva a una persona a la
motivacin tanto a nivel personal como empresarial, y descubriremos qu es lo que hace que una
persona se frustre. Tambin se tratarn temas como las actitudes de las personas, los componentes
cognitivos y afectivos, as como los distintos tipos de personalidad con los que cuentan las personas;
adems se investigarn diversas teoras de la personalidad y veremos cules son los rasgos de la
personalidad mexicana, sus valores, y entre algunas otras cosas que se desarrollarn.

27
2.1 Naturaleza de las personas

Diferencias individuales
Las personas tienen mucho en comn, pero al mismo tiempo cada una de ellas es diferente, cada
persona es diferente de todas las dems.
Procede de la sicologa, desde que nace, cada persona es nica, y las experiencias individuales que
se acumulan aumentan las diferencias entre las personas.

Percepcin
Forma en que cada individuo, ve, organiza e interpreta las cosas a travs de los sentidos.
Cada empleado concibe su mundo de trabajo de diferentes formas Por su personalidad, necesidades
y experiencias.

Percepcin selectiva
El individuo tiende a prestar atencin a aquellas caractersticas de su entorno que son congruentes
con o refuerzan sus expectativas, puede provocar malas interpretaciones.

Individuo integral

Operan como seres humanos completos.


No se puede contratar solamente una parte de la persona (cerebro, las habilidades).

Conducta motivada

Motivacin
Voluntad de desarrollar altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas de las
organizaciones, bajo la condicin de que dicho esfuerzo ofrezca la posibilidad de satisfacer
alguna necesidad individual.
Esfuerzo (impulso)
Necesidad

Valor de las personas


Las personas no aceptan que sigan pensando que son simplemente instrumentos econmicos.
Desean que los traten con respeto, atencin, dignidad, merecen que los traten distinto al que se le da
a otros factores de produccin (tierra, capital, tecnologa)

2.2 Caractersticas demogrficas entre los individuos: edad, sexo, raza.


Es importante comenzar por centrarnos en factores que se definen con facilidad y de los que
se dispone con rapidez; en mayor medida, sencillamente se trata de aquellos que se obtienen de la
informacin disponible en el perfil de un empleado. Qu factores son estos? Las caractersticas
obvias son la edad, gnero, raza y antigedad del empleado al servicio de una organizacin. Por

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fortuna, hay una cantidad notable de investigaciones dedicadas a analizar en especfico muchas de
estas caractersticas biogrficas.
Edad.
Se dice que las personas de mayor edad son menos productivas y no es as ya que a diferencia de los
jvenes estos poseen experiencia y difcilmente son remplazados. Tambin se dice que entre ms
viejo se vuelve una persona menor son las ganas de perder su empleo por las faltas de oportunidades
que tienen. Sin embargo, una persona de mayor edad puede ser parte del ausentismo debido a las
enfermedades que puede contraer.

Es probable que la relacin entre la edad y el desempeo en el trabajo sea un tema de importancia
creciente durante la dcada siguiente. Por qu? Existen al menos tres razones. La primera es la
creencia, tan extendida, de que el desempeo disminuye con la edad. Sin que importe si esto es
verdad o no, mucha gente lo cree as y acta en consecuencia. La segunda razn es que, la realidad
es que la fuerza de trabajo est envejeciendo.
Gnero.
Lo primero que debemos tomar en cuenta es que entre hombres y mujeres las diferencias son pocas
en el desempeo del trabajo. En cuanto a los horarios de trabajo la mujer prefiere uno donde le
permita combinar sus actividades de trabajo, as tambin segn estudios las mujeres tienen mayores
ndices de ausentismo debido a que se vive en una cultura donde la mujer est ligada a situaciones de
casa y familia.

Los estudios psicolgicos han descubierto que las mujeres estn ms dispuestas a aceptar la
autoridad, y que los hombres son ms agresivos y estn ms predispuestos que las mujeres a tener
expectativas de xito, pero dichas diferencias son menores. Dados los cambios significativos que han
tenido lugar durante los ltimos 40 aos en trminos de aumento de las tasas de participacin de las
mujeres en la fuerza de trabajo, y el replanteamiento de los roles del hombre y de la mujer, se debe
operar con la suposicin de que no hay diferencias significativas entre hombres y mujeres en cuanto a
la productividad en el trabajo.

29
Raza
El principal dilema que enfrentan los empleadores que utilizan pruebas de aptitud mental para
seleccionar, ascender, capacitar y otras decisiones de personal parecidas, es que tal vez tengan un
efecto negativo en los grupos raciales y tnicos. Por ejemplo, algunos grupos minoritarios obtienen, en
promedio, hasta 1 de desviacin estndar menos que los blancos en pruebas de aptitud verbal,
numrica y espacial, lo que significa que slo el 10 por ciento de los miembros del grupo de minora
califican por arriba del promedio de los blancos. Sin embargo, al revisar los resultados, los
investigadores han concluido que "a pesar de las diferencias grupales en el desempeo medio de la
prueba, hay pocas evidencias convincentes de que pruebas bien construidas pronostiquen mejor el
desempeo educativo, de capacitacin u ocupacin para miembros del grupo mayoritario que para los
miembros de los grupos minoritarios". El tema de las diferencias raciales en las pruebas de aptitud es
motivo de debates acalorados.

2.3 Capacidades
La capacidad la podemos definir como la cualidad, circunstancia o aptitud para hacer o desarrollar
algo. la capacidad es un factor que limita el comportamiento individual. Se puede entender mejor la
capacidad humana si la describimos de la siguiente manera En un extremo estn los comportamientos
difciles de modificar va entrenamiento y la experiencia (ej. Tiempo de reaccin) y del otro lado los
comportamientos relativamente abiertos al cambio que estn limitados por factores genticos o
psicolgicos (ej. La velocidad para leer).

2.3.1 Capacidades fsicas


Las capacidades fsicas bsicas, tambin llamadas cualidades fsicas bsicas, podemos definirlas
como las predisposiciones o caracteres (posibilidades, caractersticas que el individuo posee) innatos
en el individuo, susceptibles de medida y mejora, que permiten el movimiento y el tono postural.

CLASIFICACIN

Dentro de las capacidades y cualidades fsicas bsicas podemos hacer la siguiente clasificacin:

-Capacidades motrices: resistencia, fuerza, velocidad y flexibilidad.

-Capacidades perceptivo-motrices: coordinacin y equilibrio.

-Capacidades resultantes: agilidad.

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RESISTENCIA.
Definimos resistencia como la capacidad de realizar un esfuerzo de mayor o menor intensidad durante
el mayor tiempo posible.

TIPOS DE RESISTENCIA: Fundamentalmente existen dos tipos de resistencia:


-Resistencia aerbica. (La energa para la contraccin muscular se obtiene mediante la utilizacin
del oxgeno).

Ej.-Carrera de 10.000 m

-Resistencia anaerbica. (Sin la utilizacin de oxgeno).

Ej.-Carrera de 50 m

BENEFICIOS DEL ENTRENAMIENTO DE LA RESISTENCIA.


-Aumento del volumen cardaco, permitiendo al corazn recibir ms sangre y como consecuencia
aumentar la cantidad de sangre que expulsa en cada contraccin. Mediante el desarrollo de la
resistencia anaerbica aumentamos el grosor de la pared del corazn y mediante la aerbica
aumentamos el tamao del corazn: aumento del tamao de las aurculas y ventrculos.

-Fortalecer y engrosar las paredes del corazn.

-Disminuye la frecuencia cardaca, el corazn es ms eficiente.

-Mejora e incrementa la capitalizacin con un mejor y ms completo intercambio de oxgeno.

-Incide positivamente en el sistema respiratorio, mejorando la capacidad pulmonar.

-Activa el funcionamiento de los rganos de desintoxicacin (hgado, riones, etc.)Para eliminar


sustancias de desecho.

-Fortalece el sistema muscular

FUERZA.
Fuerza es la capacidad de vencer una resistencia exterior mediante un esfuerzo muscular. Tambin lo
podemos definir como la capacidad de ejercer tensin contra una resistencia. Esta capacidad hace
referencia al msculo y por tanto depender fundamentalmente de las caractersticas del mismo.

31
TIPOS DE FUERZA: La fuerza puede ser:
-Esttica: Es aquella en la que manteniendo la resistencia no existe modificacin en la longitud del
msculo.

Ej.-levantamiento de peso.

-Dinmica: Aquella en la que al desplazar o vencer la resistencia, el musculo sufre un


desplazamiento. Esta fuerza dinmica puede ser, a su vez, lenta (mxima), rpida o explosiva
(fuerza-velocidad), fuerza resistencia.

Ej.-lanzamiento de balones medicinales.

VELOCIDAD.
Es la capacidad de realizar uno o varios movimientos en el menor tiempo posible.

TIPOS DE VELOCIDAD: La velocidad puede ser:


-Velocidad de reaccin. Es la capacidad de efectuar una respuesta motriz a un estmulo en el menor
tiempo posible.

Ej.-Carreras por parejas de unos 20 metros.

-Velocidad de desplazamiento. Es la capacidad de recorrer una distancia en el menor tiempo


posible.

Ej.-Carrera de 100 m lisos.

FLEXIBILIDAD.
Podemos entender la flexibilidad como la capacidad de extensin
Mxima de un movimiento en una articulacin determinada.

TIPOS DE FLEXIBILIDAD:
-Flexibilidad esttica: Est referida al grado de flexibilidad alcanzado con movimientos lentos y
realizados con ayuda.

Ej.- De pie con las piernas rectas intentar llegar al suelo sin doblarlas.

-Flexibilidad dinmica: Conseguida sin ayuda, es la implicada en la mayora de movimientos propios


de cualquier deporte o actividad fsica.

Ej.-Al intentar coger un rebote en baloncesto.


COORDINACIN.
Coordinacin es el control neuromuscular del movimiento; la capacidad de controlar todo acto motor.

TIPOS DE COORDINACIN:

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-culo manual: Aqu englobamos los movimientos en los que se establece una relacin entre un
elemento y nuestros miembros superiores.
Ej.-Golpear con un bate de bisbol una pelota.

-culo-pie: Comprende los movimientos en los que se establece una relacin entre un elemento y
nuestros miembros inferiores.

Ej.-Realizar un control con el pie con un baln de ftbol.

-Dinmica general: Agrupa movimientos que requieren una accin conjunta de todas las partes del
cuerpo
.Ej.- Gatear o andar a cuatro patas.

EQUILIBRIO.

Es la capacidad de asumir y sostener cualquier posicin del cuerpo contra la fuerza de la gravedad.

TIPOS DE EQUILIBRIO.
-Equilibrio esttico: Se puede definir como la capacidad de mantener el cuerpo erguido sin moverse.
Tiene escasa importancia en el mundo deportivo.

Ej.- Un ejercicio con un solo apoyo (una pierna en el suelo) e intentar mantenerse en el aire.

-Equilibrio dinmico: Se define como la capacidad de mantener la posicin correcta que exige el tipo
de actividad que se trate, casi siempre en movimiento.

Ej.- El equilibrio que haces mientras corres.

AGILIDAD.

Agilidad es la capacidad que se tiene para mover el cuerpo en el espacio. Es una cualidad que
requiere una magnfica combinacin de fuerza y coordinacin para que el cuerpo pueda moverse de
una posicin a otra.

33
2.3.2 Capacidades mentales

Percepcin
La percepcin es el proceso por el que los individuos organizan e interpretan las impresiones de sus
sentidos con objeto de asignar significado a su entorno. Sin embargo, lo que uno percibe llega a ser
muy diferente de la realidad objetiva.
Por ejemplo, es posible que todos los empleados de una empresa consideren a sta como un
magnfico lugar de trabajo: condiciones laborales favorables, tareas interesantes, buena paga,
prestaciones excelentes y una administracin comprensiva y responsable, pero, como casi todos
sabemos, es muy raro encontrar tal grado de acuerdo.

Importancia de la Percepcin
Sencillamente porque el comportamiento de las personas se basa en su percepcin de lo que es la
realidad, no en la realidad en s. El mundo que es importante en trminos de comportamiento, es el
mundo segn es percibido.

Aprendizaje
La definicin que da un psiclogo es de una amplitud considerablemente mayor que el punto de vista
que expresa la persona comn acerca de que "es lo que hicimos cuando fuimos a la escuela". En
realidad, cada uno de nosotros "va a la escuela" de manera continua. El aprendizaje ocurre en todo
momento. Por tanto, una definicin aceptada generalmente del aprendizaje "es cualquier cambio en el
comportamiento relativamente permanente que ocurra como resultado de la experiencia". Es irnico
que sea posible decir que los cambios de comportamiento indican que el aprendizaje ha tenido lugar y
que ste consiste en un cambio de comportamiento.

La definicin anterior sugiere que es posible ver los cambios que tienen lugar en el comportamiento
pero no el aprendizaje en s. El concepto es terico y por ello no es observable en forma directa:

Usted ha observado personas en proceso de aprendizaje, las ha visto comportarse de una manera en
particular como resultado del aprendizaje, y algunos de ustedes (supongo que la mayora) han
"aprendido" en cierta poca de su vida. En otras palabras, se infiere que el aprendizaje ha tenido lugar
si como resultado de la experiencia un individuo se comporta, reacciona y responde en forma distinta
de la que se comportaba antes.

Nuestra definicin tiene varios componentes que merecen una aclaracin. En primer lugar, el
aprendizaje implica un cambio. ste puede ser bueno o malo desde un punto de vista organizacional.
Las personas aprenden comportamientos desfavorables para sostener sus prejuicios o para eludir
sus responsabilidades, por ejemplo - as como favorables.
En segundo lugar, el cambio debe asimilarse. Los cambios inmediatos tal vez slo sean reactivos o
resultado de la fatiga (o de un impulso de energa) por lo que no representan aprendizaje.
En tercer lugar, para que el aprendizaje ocurra es necesaria cierta forma de experiencia. Esta se
adquiere de modo directo por medio de la observacin o la prctica, o de manera indirecta, por
ejemplo: a travs de la lectura. La prueba crucial sigue vigente: esta experiencia da como resultado
un cambio permanente en el comportamiento? Si la respuesta es s, puede decirse que el aprendizaje
ha tenido lugar.

2.4 Motivacin
Para la mejor comprensin de los recursos humanos en el mbito laboral, es importante conocer las
causas que originan la conducta humana. El comportamiento es causado, motivado y orientado hacia

34
objetivos. En tal sentido, mediante el manejo de la motivacin, el administrador puede operar estos
elementos a fin de que su organizacin funcione ms adecuadamente y los miembros de sta se
sientan ms satisfechos y logren su realizacin; en tanto se controlen las otras variables de la
produccin.

Definicin de motivacin:

1. Accin y efecto de motivar.


2. Conjunto de factores internos o externos que determinan en parte las acciones de una persona.
Es as como la motivacin se convierte en un elemento importante, entre otros, que permitir canalizar
el esfuerzo, la energa y la conducta en general del trabajador hacia el logro de objetivos que
interesan a las organizaciones y a la misma persona. Por esta razn, los administradores o gerentes
deberan interesarse en recurrir a aspectos relacionados con la motivacin, para coadyuvar a la
consecucin de sus objetivos.

Indudablemente, las diferentes teoras sobre motivacin no siempre son enteramente aplicables a
todas las realidades y en todos los pases. Depender de la cultura, las costumbres, los valores, las
situaciones sociales, econmicas y otros factores, que condicionarn el modo de pensar y actuar de
los trabajadores, situaciones que inciden en los estudios que se realizan en relacin con la motivacin.

La motivacin es un factor que debe interesar a todo administrador. Sin ella sera imposible tratar de
alcanzar el funcionamiento correcto de su organizacin y por ende el cumplimiento de los objetivos.
Los sistemas tericos que existen son intentos por entender el porqu del comportamiento humano.
Todo individuo posee una personalidad; toda empresa posee tambin su propia personalidad; todo
pas, ciertas caractersticas sociales y culturales; para poder entender las motivaciones en todos estos
casos, es importante desarrollar investigacin del campo motivacional.

Las necesidades motivan la conducta. En cada etapa de nuestra vida, y a medida que evolucionamos
y vamos alcanzando objetivos, las necesidades pueden ir cambiando, pero siempre producirn en las
personas el impulso de generar un comportamiento, un esfuerzo, para satisfacer esas necesidades.
Esta es una premisa con la que la mayora de los investigadores coinciden.

2.4.1 Factores de influencia en la motivacin

Las necesidades del ego o la estima

Para toda persona es imprescindible, emocionalmente, sentirse apreciado, estimado, tener cierto
prestigio y destacar dentro del contexto de su grupo social. Asimismo, esta necesidad incluye el
respeto a uno mismo y el valor propio ante los dems. El hombre, por su naturaleza, necesita ser
importante.

Necesidades de autorrealizacin

La autorrealizacin es un ideal al que todos aspiramos llegar. Se satisface mediante oportunidades


para desarrollar el talento al mximo, expresar ideas y conocimientos, verterse al exterior y obtener
logros personales. En este contexto, el hombre requiere trascender, desea dejar huella de su paso en
este mundo. Una manera de lograrlo es crear y realizar su propia obra. Esta es la necesidad que
impulsa al artista a expresarse en el lienzo, la necesidad que motiva a un estudiante a trabajar todo el
da y buscar obtener el ttulo estudiando en la noche.

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La teora de la jerarqua de necesidades de Maslow, presupone una serie de condiciones que deben
tenerse en consideracin para comprender la motivacin humana. Y estos aspectos son los
siguientes:

Cuando una necesidad de nivel inferior est satisfecha o es debidamente atendida, surge el
comportamiento orientado a querer satisfacer otra necesidad del nivel inmediatamente ms
elevado. En otros trminos, cuando se satisface una necesidades del nivel ms bajo, deja de
ser motivadora del comportamiento, lo cual induce a que la necesidad de un nivel ms elevado
sea atendida, convirtindose en un factor motivacional.

No todas las personas consiguen llegar a la cima de la pirmide. Algunas personas, gracias a
las oportunidades de la vida, llegan a preocuparse fuertemente por las necesidades de
autorrealizacin; otras se estancan en las necesidades de estima; otras en las necesidades
sociales, mientras que muchas otras se quedan preocupadas exclusivamente por las
necesidades de seguridad y las fisiolgicas, sin que consigan satisfacerlas por completo.

Cuando las necesidades de nivel inferior estn razonablemente satisfechas, las localizadas en
los niveles ms elevados comienzan a dominar el comportamiento. Sin embargo, cuando no se
satisface alguna necesidad, sta vuelve a predominar en el comportamiento, generando tensin
en el organismo. La necesidad ms importante o ms apremiante monopoliza al individuo y
tiende, de manera automtica, a organizar la movilizacin de las diversas facultades del
organismo para atenderla.

Cada persona posee ms de una motivacin. Todos los niveles actan conjuntamente en el
organismo, pero las necesidades ms elevadas predominan sobre las ms bajas si stas han
sido suficientemente satisfechas o atendidas. Toda necesidad est ntimamente relacionada
con el estado de satisfaccin o de insatisfaccin de otras necesidades. Su efecto sobre el
organismo es siempre global y de conjunto, nunca aislado.

Cualquier comportamiento motivado es como un canal, por el cual muchas necesidades


pueden ser expresadas o satisfechas conjuntamente.

Ante un obstculo para satisfacer una necesidad surge la frustracin, convirtindose en una
amenaza psicolgica. Estas amenazas producen las reacciones generales de emergencia en el
comportamiento humano.

Estas son algunas tcnicas utilizadas por las empresas para motivar a su personal ya que la gran
mayora de personas no realizan un trabajo nicamente por dinero, puesto que suelen depositar en su
experiencia laboral muchas expectativas y deseos: reconocimiento, respeto, realizacin personal,
sentimiento de vala, sentirse tiles e interactuar con los dems.

Subir los sueldos, por lo tanto, no suele ser una medida eficaz para motivar a los empleados sino va
acompaado de otra serie de acciones que tienen que ver con la seguridad en el trabajo, el
reconocimiento personal o el ambiente laboral, las tcnicas son las siguientes:

36
Tcnicas de motivacin

1) Reconocimiento

Se trata del conjunto de tcnicas orientadas a garantizar la satisfaccin de las personas tanto en el
desempeo de sus funciones como en el logro de sus propias expectativas y abarcan aspectos como:

Premiar los logros en el trabajo tanto econmicamente como a travs de reconocimientos e


incentivos como viajes, actividades ldicas, regalos, etc.

Facilitar la promocin. Los empleados deben estar convencidos de que si se esfuerzan y


trabajan con calidad acabarn logrando mejoras y ascensos en la empresa.

Proponer retos. A la mayora de personas les encantan los retos, pues son una forma de
demostrar su vala y de superarse, sobre todo si van acompaados de algn tipo de
recompensa: felicitaciones, ascensos, aumento de sueldo, etc.
Facilitar y promover la formacin constante de los trabajadores supone mltiples ventajas: se
consigue una mayor calidad del trabajo, la empresa cuenta con profesionales ms capaces y
los empleados ven aumentada su autoestima y satisfaccin.

2) Bsqueda de la ubicacin ideal

No todas las personas somos vlidas para todos los trabajos pero lo que s es cierto es que todos
tenemos un perfil determinado que encaja mucho mejor en unos tareas o puestos que en otros. Si la
direccin de una empresa o el departamento de recursos humanos es capaz de ubicar a cada
empleado en el lugar ms acorde con sus capacidades y aptitudes, todos salen ganando: el empleado
estar ms satisfecho y dar lo mejor de s, lo que redundar en un mejor funcionamiento de la
compaa.

3) Asignacin de responsabilidades

La organizacin es vital para la tranquilidad y motivacin del empleado. Todos tienen que saber cul
es su funcin, objetivos y hasta donde llega su responsabilidad.

37
4) Promocin de la salud laboral y la prevencin de riesgos

Entendido no slo como aplicacin de lo que dice la Ley sobre normativa de seguridad o uso de
equipos de proteccin, sino tambin como un filosofa dentro de la organizacin basada en la
implicacin de todos en la promocin de la salud y el bienestar en cualquier detalle: higiene y
comodidad en el puesto de trabajo, medidas anti estrs, etc.

5) Promover la participacin

Se debe buscar el consenso en todas las decisiones de la empresa, involucrando intensamente a los
empleados mediante reuniones, talleres y todo tipo de dinmicas participativas. Es la nica forma de
conseguir la fidelidad del trabajador y su identificacin con la organizacin.

El trabajo configura una parte fundamental del proyecto vital de la mayora de personas y para su
realizacin dedican una gran cantidad de tiempo, esfuerzo, energa y muchas veces tambin aos de
estudio y preparacin. Por este motivo, los individuos suelen depositar en su experiencia laboral
muchas expectativas y deseos: reconocimiento, respeto, realizacin personal, sentimiento de vala,
sentirse tiles, interactuar con los dems.

Es responsabilidad de las empresas no defraudar a sus empleados y emplear todos los esfuerzos y
recursos posibles en su bienestar y motivacin. En realidad se trata de una inversin con un retorno
positivo para la organizacin en forma de aumento de la rentabilidad y la productividad.

2.4.2 Frustracin
El origen de la frustracin, como estado emocional que se produce en el individuo cuando ste no
logra alcanzar un objeto deseado ocurre a menudo en casi todos los niveles y reas de las actividades
humanas, parte de ello es motivado por el intrnseco ego que nos estimula a sobresalir en aquello que
nosotros creemos valioso o importante el mismo deseo o bsqueda de la satisfaccin. A nivel
individual y en el rea laboral existen un sin fin de posibilidades en el que las mltiples facetas de las
relaciones interpersonales y los mismos roles que un individuo desempea en su trabajo, hacen
un sistema idneo para que se produzca la frustracin por diferentes motivos (causas) y generando al
mismo tiempo diferentes consecuencia (efectos).

En el trabajo la frustracin ocurre cuando las orientaciones al objetivo deseado estn relacionadas de
alguna forma con el rea laboral. Algunos de los aspectos que en su mayora son objetivos
especficos que casi todo empleado aspira son: ascensos, incremento de sueldo, buenas relaciones
interpersonales con sus subordinados, compaeros y jefes; clima apropiado, digno y saludable; toma
de decisiones comunes y apropiadas, estabilidad laboral, utilizacin de todas sus potencialidades,
valoracin de sus potencialidades, horario apropiado a sus dems actividades como persona,
aseguramiento de estabilidad econmica y otras prestaciones, etc.

Algunas de las principales variables relacionadas con la frustracin son:

1. La mala relacin con el jefe inmediato o supervisor.


2. Recompensas Injustas.
3. Condiciones desfavorables de trabajo.
4. Toma de decisiones centralizada.
5. Actividades rutinarias.
6. Mal clima laboral.

38
Efectos internos de la frustracin

La frustracin muchas veces es vista como la incapacidad para la accin. Muchas veces provoca
pasividad, apata, depresin, desgaste emocional o crisis vital.

Una de las peores consecuencias a nivel individual que provoca la frustracin es el desgaste
emocional y la depresin.
La depresin en un individuo es un estado de vulnerabilidad fsica y emocional, que oprime todas las
posibilidades de actuar y genera crisis vital. La frustracin es una de las causas ms comunes de la
depresin.

Efectos externos de la frustracin

La reaccin a la frustracin es violenta y se manifiesta en forma de enfermedad, cuando se prolongan


las manifestaciones internas, a un estado de desequilibrio ms elevado. La agresividad es el camino
ms rpido para liberar la energa reprimida en un momento de frustracin.

La pasividad es una accin negativa y contraria a la agresividad, denota no asertividad y desinters,


apata y desagrado por actuar, es ceder ante los conflictos o la frustracin.

Las reacciones a la frustracin no estn slo condicionadas por la naturaleza del objeto o agente
frustrante, sino por la personalidad del individuo. De manera general, la respuesta del individuo ante la
frustracin puede ser agresiva, de tristeza o depresin.

39
2.4.3 Tolerancia a la frustracin
Una frustracin es: la vivencia emocional ante una situacin en la que un deseo, un proyecto, una
ilusin o una necesidad no se satisface o no se cumple, lo que sucede normalmente cuando se
establecen lmites o queremos que se cumplan normas.

La Tolerancia a la Frustracin es: superar esa situacin desagradable continuando con tu vida normal
pese a la existencia de esa situacin desagradable.
Tener baja tolerancia a la frustracin, es tener sentimientos de clera, de miedo o de tristeza al
enfrentarse con el no cumplimiento de los deseos

A manejar las frustraciones se aprende desde pequeo. Son los padres los que deben ayudar a
comprender que no siempre se consigue lo que se quiere, que los dems tienen sus propios lmites y
que hay que aceptar la realidad sin experimentar sentimientos fuertes de clera, miedo o tristeza.

El psiclogo cognitivo Albert Ellis dice sobre esto: mientras que la persona menos perturbada desea
firmemente lo que quiere y lo siente de forma apropiada y se molesta si sus deseos no quedan
satisfechos, la persona ms perturbada exige, insiste, impera u ordena dogmticamente que sus
deseos se satisfagan y se pone exageradamente angustiada, deprimida u hostil cuando no quedan
satisfechos.

La baja tolerancia a la frustracin implica una sensibilidad excesiva hacia todo lo desagradable, el lado
malo de cada situacin se magnifica. Las personas que afrontan de esta manera su vida estn
malhumoradas, agitadas, ansiosas, tristes, resentidas, humilladas o enfadadas con el mundo, muy a
menudo.
La nica opcin que ven posible es evitar a toda costa esos sentimientos que les causan ese dolor. Se
sitan en el ahora, en eliminar el malestar en el momento en que aparece en vez de centrarse en el
bienestar que conseguiran a largo plazo si lograran tolerar la frustracin.

Cmo son las personas que saben tolerar la frustracin?

Para ellas la vida es ms agradable, ms fcil y con menos estrs, son capaces de convertir los
problemas en nuevas oportunidades. Saber responder adecuadamente ante los imprevistos, las
interrupciones, los contratiempos, etc. y mantener la calma en estas situaciones es lo que permite
pensar con claridad y, por tanto, encontrar las soluciones apropiadas, en vez de huir, lamentarse,
armar un escndalo o intentar hacer desaparecer el problema como sea para no sentir, como hara
alguien que no es capaz de tolerar dichos inconvenientes.

Qu puedes hacer para aumenta tu tolerancia a la frustracin?

1. El primer paso es ser consciente de ella.

2. Distingue entre deseos y necesidades. Los deseos no son necesidades orgnicas que necesitan
satisfaccin y alivio inmediato.

3. Controla tus impulsos. Cuando sientas un impulso a hacer algo que es perjudicial, pregntate si de
verdad lo necesitas.
Cuando aparezca un impulso que quieres vencer, si en tu mente aparecen las frases tengo que
hacerlo, no puedo evitarlo, lo necesito, sustityela por deseo mucho hacerlo pero s que no me
conviene y no lo necesito como respirar.

4. Aprende a soportar el dolor y el malestar. Piensa cosas como: puedo soportar sentirme as, el
malestar forma parte de la vida, no es tan terrible, aunque me sienta mal me voy a aguantar y no voy a
hacer algo que verdaderamente me causar otros problemas.

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5. Controla tu ambiente. Y, por supuesto, no dudes en buscar ayuda profesional si piensas que se te
est yendo de las manos.

2.5 Actitudes

Debido a que el trabajo es una parte importante en la vida de las personas, es natural que estas
tengan actitudes marcadas, complejas y diversas al respecto. No obstantes posible que las actitudes
ante el trabajo (y el comportamiento en el mismo) estn moldeadas por valores y creencias
profundamente arraigados.

Una actitud es un conjunto mental y una tendencia a responder o reaccionar ante una persona, objeto
o situacin de manera positiva o negativa, adversa o favorable que afecta la forma en que la persona
vera lo que le rodea

Las actitudes hacia el trabajo pueden predecir el comportamiento hacia el mismo cuando ambas son
evaluadas de manera adecuada y se toman en cuenta factores relevantes combinados como:
personalidad, nivel educativo, clase social, preferencia por ciertos medios de comunicacin, etc.

2.5.1 Componente cognoscitivo


Se podr definir que el componente cognitivo es una actitud que refleja las creencias, opiniones,
conocimiento o informacin que estas poseen. Son conocimientos que se tienen como carcter
valorativo.

Las creencias y valores crean sentimientos que influyen de manera directa en conductas
intencionales.

Ejemplos: El trato con los profesores, sabemos de valores y creencias que fueron impartidos en casa
o en su momento en la vida, el saber guardar respeto a mayores y gente que sabe, como resultado se
tiene una buena cordialidad con esta persona con la que se desea interactuar.

41
2.5.2 Componente afectivo
De una actitud es un sentimiento especfico en relacin con el impacto de los antecedentes en la
persona, una actitud en s misma. El componente ms caracterstico de las actitudes. Una actitud
estar, por lo tanto, muy en relacin con las vivencias afectivas y sentimientos de nuestra vida. El
sentimiento afectivo le da carcter de cierta permanencia.

A sabiendas que algo que no te agrada, no lo hars de buena manera, sencillamente se ver
reflejado.

2.5.3 Componente Conductual


Es una intencin de comportarse de cierta forma con base en los sentimientos o actitudes especficos
de una persona, como decir no me gusta mi trabajo, evidentemente no solo se muestra en palabras,
sino se refleja en las actitudes que se tomen, ya sea de molestia, de tristeza o alegra se vern
reflejados.

2.6 Personalidad
Perfil total o la combinacin de caractersticas que capturan la naturaleza nica de reaccionar e
interactuar con otras personas. Intervienen partes como las caractersticas fsicas y mentales que
reflejan como mira, piensa, acta y siente cada quien. Parte de la conducta, como de las acciones.
Algo que se debe tomar en cuenta de manera importante, hablando de manera organizacional.

Determinantes de la personalidad y su desarrollo


Qu determina exactamente a la personalidad? Es algo heredado o genticamente determinado?
O por medio de la experiencia?, Son indeterminaciones que a lo largo del tiempo la gente que se
dedica a ver el comportamiento y/o actitudes se han puesto en mente. La herencia

Est formada por factores determinantes por la concepcin, caractersticas fsicas, gnero o factores
de personalidad.

El ambiente de igual manera juega un papel importante porqu se puede ir formando por factores
culturales, sociales y situaciones.

Se dividen 50-50 entre herencia y ambiente.

Factores sociales tales como la familia, religin y los mltiples tipos de grupos formales e informales
en lo que participan a lo largo de su vida.

42
Rasgos de la personalidad y su clasificacin
Se han descubierto variedad de personalidades mediante estudios realizados para el Comportamiento
Organizacional y se condensaron 5 grandes dimensiones:

Extraversin.- Abierto, sociable, asertivo.


Afabilidad.- Generoso, confiado, cooperativo.
Rectitud.- Responsable, confiable, perseverante.
Estabilidad emocional.- Despreocupado, seguro, relajado.
Apertura frente a la experiencia.- Inventivo, curioso, tolerante.

Estos test fueron utilizados para determinar como de manera personal eres o positivo o negativo, ya
que esto influye de parte en la creatividad y fuera de lo comn.

Ciertas personalidades pueden entrar en un rubro laboral, hablando de la rectitud puede ser ingeniero,
polica, gerentes de ventas y empleados expertos.

En segundo plano para enfocar los rasgos de personalidad en CO se dividen en rasgos sociales,
concepcin personal y de ajuste emocional.

Rasgos sociales
Se puede tener por definido que son rasgos que una persona puede presentar a nivel superficie que
puede reflejar la forma cuando interacta en diferentes escenarios sociales. Refleja igualmente como
una persona emprende la recoleccin y evaluacin de informacin a fin de resolver problemas y tomar
decisiones. La recoleccin de la informacin incluye la obtencin y organizacin de datos de uso.

Rasgo de concepcin personal


Presentan la forma en que los individuos tienden a pensar acerca de su escenario social y fsico, as
como sus principales creencias y orientacin personal en relacin con una serie de cuestiones.

Locus control.- El grado en el cual una persona se siente capaz de controlar su propia vida se
relaciona con su orientacin interna o externa y se mide con el instrumento de locus de Rotter. Los
comportamientos que se evalan internamente, de si ellas mismas lo controlan o si el control viene de
fuentes externas de su entorno social o fsico.

Autoritarismo/dogmatismo.- Definamos que es el autoritarismo es la tendencia a apegarse de


manera rgida a los valores convencionales y a obedecer a la autoridad reconocida. Por su parte el
dogmatismo lleva a la persona a ver el mundo como un lugar amenazante y a considerar a la
autoridad como absoluta.

Estos dos trminos llegan a un punto medio en donde se denota que hay alguien que tiene un dominio
y no queda ms que obedecer.

Maquiavelismo.- Medio bsico para tener el control sobre los dems. Este individuo siendo as, se
encarga de manipular gente para beneficio propio, imponiendo mentiras y otras artimaas para el
logro de sus objetivos, lo hacen de manera lgica y reflexionada.

Auto monitoreo.- Refleja la capacidad de una persona para adecuar su conducta a factores externos
y situacionales (del entorno). Tienden a comportarse de diferente manera en diversas situaciones,
pueden mostrar una apariencia diferente a la que ellas son.

43
Rasgos de adaptacin social
Cuanta afliccin emocional experimenta un individuo o cuantas acciones inaceptables y se miden con
los rasgos de este tipo. Hay veces que la salud se ve afectada, existe una orientacin A/ B con el fin
de captar la esencia de esta orientacin.

Orientacin A son personas impacientes, el deseo de logro y perfeccionismo, tienden a trabajar,


rpido, abruptos a sentirse incomodos irritables y agresivos, son comportamientos obsesivos. Por el
contario la orientacin B son ms despreocupados y menos competitivos en relacin con los
acontecimientos diarios, tienden a apoyar y ser ms pacientes con sus compaeros de trabajo y
subordinados.

Personalidad y el concepto de s mismo


Perspectiva del individuo que tiene de s mismo como ser fsico, social y espiritual o moral forma de
reconocerse a s mismo como un ser humano distinto.

Dos aspectos relacionados, y cruciales, es el autoestima y la autoeficacia.

Una persona con una gran autoestima se ve una persona capaz, confiable, digna de aceptacin y
tiende a tener menos dudas acerca del mismo.

El auto estima tiene un gran desempeo y mantenimiento de los recursos humanos, cuando estn
bajo presin suelen actuar (la gente de alta autoestima) como egostas.

La autoeficacia motivo para lograr un efecto es una versin ms especfica de la autoestima; es la


creencia de cada individuo acerca de la probabilidad para completar con xito una tarea especfica de
la autoestima.

44
RASGOS DE PERSONALIDAD DE LOS MEXICANOS
Antecedentes:
El componente indgena.
La gente del centro de Mxico estaba acostumbrada a que los pueblos ms poderosos les impusieran
su cultura, a recibir rdenes de otros; un ejemplo es el imperio azteca, que someti a sus
vecinos. Adems de exigir sumisin a los conquistados, los aztecas crean en ciclos de vida de 52
aos, cuyo trmino implicaba una destruccin total, y volva a comenzar un nuevo ciclo, la poca
csmica del Quinto Sol, y se esperaba el retorno del dios Quetzalcatl, que vendra por el oriente.
Tambin crean que el hombre haba sido creado para servir a los dioses. En este sentido, uno de sus
dioses ms importantes, Huitzilopochtli, el Sol, perda sus fuerzas al atardecer, y al cruzar el mundo
sombro de la noche haba que reforzarlo y alimentarlo con sangre humana, la fuente de la vida. Lo
anterior explica por qu de los sacrificios humanos. Lo anterior explica por qu era un pueblo sometido
al dominio de una sociedad fuertemente estratificada, dependiente de los dioses, as como una actitud
fatalista y resignada de su expectativa de vida.

El componente hispano.
Los actores de la Conquista fueron, por un lado, soldados audaces y aventureros, gente ruda,
ambiciosa y sin escrpulos; por el otro, frailes misioneros; la ms de las veces, gente servicial, pero
encerradas en sus dogmas, con caracteres dbiles y apocados ante la milicia y el gobierno, no as
ante los indios. De esta forma, la Iglesia catlica fue solidaria de todos los abusos del rgimen
colonial, razn por la cual la Corana espaola consolid la dominacin civil y eclesistica, desde el
palacio virreinal y el palacio arzobispal.

Tanto la cruz como la espada tenan tres motivos para encontrarse lejos de sus tierras; el poder, la
aventura, las riquezas y la explotacin; la conviccin de realizar la tarea de civilizar a apersonas
brbaras, y el propsito de evangelizar, es decir, de llevar la fe cristina a paganos sumidos en burdas
idolatras.

Los misioneros piadosos y bien intencionados fueron, sin quererlo, el instrumento definitivo de la
dominacin; al desarticular el equilibrio de un sistema de vida coherente y estructurado contribuyeron,
ms profunda y radicalmente que los militares y civiles, a destruir el mundo que quisieron defender.
Por otro lado, al regalar Hernn Corts, a sus soldados y a sus amigos las tierras arrebatadas a los
aborgenes, legtimos propietarios, cre, sobre la base de la rapia, la propiedad privada y cort a los
naturales el cordn umbilical de la tierra.

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El encuentro de dos culturas.

Tal hecho fue un choque violentsimo, brutal, destructor, sin finalidad de dialogo, razn o respeto, una
guerra despiadada cuyo resultado fue un sincretismo, es decir una mala mezcla de dos culturas.

Los indgenas, bajo tan abrumadoras circunstancias, cayeron en un vaco existencial absoluto y en el
desamparo ms desolador; haban perdido todo lo suyo y no lograron entender lo nuevo, lo
advenedizo.

Bajo estas condiciones naci el fruto de esa mala unin, el mestizo, hijo de la india violada y, por lo
mismo, devaluado, rechazado, despreciado, quien, junto con el indio cristianizado, se vio obligado a
buscar en la fe catlica un sitio en el cosmos.

Viendo estos antecedentes dio origen a ciertos comportamientos y actitudes que los mexicanos
hemos adoptado a travs de la historia, los cuales son los siguientes:

El ms comn es el mexicano pasivo obediente afiliativo, cuyas caractersticas son ser obediente,
afectuoso, complaciente; lo encontramos en las reas rurales, y como adulto posiblemente no llegue a
tener una posicin de direccin, pues le falta iniciativa propia y valerse por s mismo.

Otro tipo es el rebelde activamente afirmativo, que es rebelde a la cultura. Suele ser peleonero, llevar
la contra a los dems, pero tambin es independiente, autnomo y autosuficiente; tiende a ser ms
inteligente que los dems; a veces resulta buen empresario, ejecutivo, profesionista o cientfico o
hasta guerrillero.

Uno ms es el tipo con control interno activo. Es ntegro, alberga en s mismo todas las caractersticas
positivas de nuestra cultura: obediente cuando se requiere y rebelde cuando se necesita; ms afectivo
y complaciente que la mayora, paro ms disciplinado, metdico, reflexivo y optimista. Se opone a la
corrupcin y al compadrazgo. Algunos se convierten en lderes estudiantiles ntegros. Es nuestro
mejor profesionista, catedrtico, cientfico, empresario y el poltico honrado.

El mexicano con control externo pasivo es el ms negativo de la cultura; la oveja negra de la familia.
Entre sus caractersticas estn ser desobediente, no complaciente, veleta, corrupto, vengativo, servil,
pesimista, mediocre. Es un sujeto que se aprovecha de todas, todas, pues piensa que "el fin siempre
justifica los medios".

Tambin hay caractersticas que compartimos todos los mexicanos, tales como la necesidad de jugar,
de contar chistes, de hacer bromas, adems del grado de persistencia, perseverancia y habilidad para
trabajar largas horas.

Somos individualistas. As hemos sido reconocidos en deportes, como es el caso de Soraya Jimnez
en halterofilia; en boxeo, de Julio Csar Chvez y Miguel Canto; en atletismo a Ana Gabriela Guevara;
en la caminata de 20 y 50 kilmetros, del sargento Jos Pedraza y Ral Gonzles; lo mismo que en la
literatura, de Octavio Paz y Carlos Fuentes; en astronoma el Doctor Arcadio Poveda; en la pera
Plcido Domingo; en msica verncula, de Pedro Infante y Jorge Negrete; y en la msica romntica
popular, del compositor yucateco mundialmente conocido, el maestro Armando Manzanero, y del
cantante Lus Miguel. stos son algunos de los muchos mexicanos que han hecho grande y famoso el
nombre de nuestro pas.

Tambin est madurando ante nuestra dificultad de trabajar en equipo. Como lo indica el hecho de
que algunas empresas mexicanas han recibido reconocimientos y premios a nivel mundial por la
calidad de su trabajo; entre otras tenemos el caso del Hotel Camino Real, que ha sido catalogado
46
como el mejor del pas y uno de los trece mejores hoteles del mundo debido a su buen servicio. Areo
Mxico logr 97% de puntualidad en sus salidas, superando a las lneas areas de Estados Unidos
(88%). Los Restaurantes Vips tambin han sido galardonados por sus servicios de calidad. El xito de
tales firmas mexicanas est en el conocimiento y la capacitacin que otorgan a sus empleados, as
como a la constancia, dedicacin y disciplina que les inculcan como valores. Otras de las compaas
igualmente exitosas son Telmex, Bimbo, y Cemex.

2.6.2 Valores
Los valores son convicciones bsicas de que un modo peculiar de conducirse o de estado final de la
existencia es en lo personal, o socialmente, preferible que su modo opuesto o contario de conducirse
o de estado final de la existencia. Contienen un elemento de juicio porque incorporan las ideas
personales sobre el bien, lo correcto y lo deseable. Tienen 2 tipos de atributos de contenido y de
intensidad. El atributo de contenido asevera que un modo de conducirse o un estado final de
existencia son importantes. El atributo de intensidad especifica que tan importante es.

Importancia de los Valores


Son importantes para el estudio del comportamiento organizacional porque tienden los cimientos para
comprender las actitudes, la motivacin y porque influyen en nuestras percepciones. Los individuos entran en
una organizacin con nociones preconcebidas sobre lo que Debe ser y lo que No debe ser. Estas terminan
siendo interpretaciones de lo correcto y lo que no es correcto.

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Tipos de Valores
Milton Rokeach creo el repertorio de valores de Rokeach (RVR) que consta de dos grupos de 18
valores cada uno. Uno de los grupos es de Valores Terminales, que se refieren a los estados finales
de la existencia, se trata de las metas que una persona quisiera conseguir a lo largo de su vida. El
grupo de los Valores Instrumentales, atae a los modos preferibles de comportarse o los medios
para conseguir los valores terminales.

2.7 Universales
Valores universales son el conjunto de normas de convivencia vlidas en un tiempo y poca
determinada. Ante esto debemos comprender que no es un concepto sencillo. Esto se debe a que en
ocasiones se confrontan valores importantes que entran en conflicto.

Ejemplos:

Amistad Libertad
Amor Paz
Bondad Respeto
Confianza Responsabilidad
Fraternidad Solidaridad
Honor Tolerancia
Honradez Valenta
Justicia Verdad

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2.7.1 Instrumentales
Atae a los modos preferibles de comportarse o los medios para conseguir los valores terminales.

1. Ambicin (trabajo esforzado, aspiraciones)


2. Mente abierta (de mentalidad amplia)
3. Capaz (competente, eficaz)
4. Animados (alegre, gozoso)
5. Limpio (pulcro, esperado)
6. Valiente (defender las convicciones propias)
7. Perdn (disposicin a perdonar a los dems)
8. Servicial (trabajo por el bienestar de otros)
9. Honesto (sincero, confiable)
10. Imaginativo (audaz, creativo)
11. Independiente (confiado, autosuficiente)
12. Intelectual (inteligente, reflexivo)
13. Lgico (congruente, racional)
14. Carioso (afectuoso, tierno)
15. Obediente (deferente, respetuoso)
16. Cortes (amable, educado)
17. Responsable (confiable, formal)
18. Controlado (limitado, disciplinado)
2.7.2 Terminales
Se refieren a los estados finales de la existencia, se trata de las metas que una persona quisiera
conseguir a lo largo de su vida.

1. Una vida cmoda (una vida prospera)


2. Una vida emocionante (una vida estimulante, activa)
3. Sentimiento de logro (contribucin duradera)
4. Un mundo de paz (sin guerras ni conflictos)
5. Un mundo de belleza (belleza de la naturaleza y las artes)
6. Igualdad (hermandad, igualdad de oportunidades para todos)
7. Seguridad familiar (hacerse cargo de los seres amados)
8. Libertad (independencia, libre albedrio)
9. Felicidad (estar contento)
10. Armona interior (sin conflictos internos)
11. Amor maduro (intimidad sexual y espiritual)
12. Seguridad nacional (proteccin contra ataques)
13. Placeres (una vida gozosa y despreocupada)
14. Salvacin (vida eterna)
15. Respeto por uno mismo (autoestima)
16. Reconocimiento social (respeto, admiracin)
17. Amistad (compaa cercana)
18. Sabidura (una comprensin madura de la vida)
CONCLUSIN UNIDAD II: Funcionamiento de los grupos
efectivos
Pudimos concluir que la naturaleza de las personas es muy variada ya que somos seres nicos e
irrepetibles por lo cual todos somos muy distintos con caractersticas similares pero no iguales. Lo que
tambin hace diferencia entre las personas son sus capacidades, como desarrollan estas y que tanto las
ponen en prctica, adems de que son muy importantes las capacidades fsicas as como las mentales.

La motivacin en las personas se da por distintos motivos, y son los objetivos los que hacen que una
persona tenga motivacin, estos objetivos pueden ser tanto internos como externos y cada uno influye de
manera distinta en todas las reas de nuestra vida. Al momento en que un objetivo no se cumple o logra
este se vuelve en una frustracin y estas tienen consecuencias a la salud y a nuestra persona.

La personalidad es lo que nos caracteriza como seres nicos, pues es como nos percibimos a nosotros
mismos y como nos percibe la sociedad; existen distintas teoras de la personalidad y fueron muy
importantes para el comprendimiento ms oportuno de la personalidad. Tambin se investig cules son
los rasgos de la personalidad de la sociedad mexicana, como esta ha ido evolucionando, y como es que
ese comportamiento pasado aun afecta al momento presente.

Todos estos temas han servido para darse una idea ms amplia de lo que es la conducta de los
humanos, como funciona est en la sociedad y en el mbito laboral, adems de que cosas son las que
hacen que una persona destaque y sobresalga.
INTRODUCCIN UNIDAD III: Comportamiento Grupal en la
Organizacin

Un grupo es un conjunto de individuos que interacta para compartir informacin y conseguir que cada miembro se
desenvuelva mejor en su rea. Slo se refiere a la reunin de individuos para conseguir objetivos especficos, no
implica la participacin en trabajo colectivo.

No hay una razn que, por s sola, que sea suficiente para explicar por qu los individuos se unen a los grupos.
Puesto que la mayora de las personas pertenece a diversos grupos, es obvio que diferentes grupos proporcionan
distintos beneficios a sus miembros.

Las principales razones por las que se forman los grupos de trabajo son:

Necesidades en comn, Los miembros de un grupo buscan desafos similares.

Intereses en comn, Cuando los miembros comparten intereses comunes, como los empleados que
quieren modificar su plan de vacaciones.

Metas en comn, Se unen para alcanzar metas en comn, como las metas organizacionales de un
departamento.

Proximidad fsica, Los empleados que trabajan en el mismo departamento o mismo tipo de trabajo,
comparten con frecuencia actividades sociales.

Similitudes culturales, Con frecuencia, personas que acaban de inmigrar y entran a una empresa, se unen a
las personas de su misma nacionalidad.

Otras razones comunes por las que la gente se une a un grupo son:

Seguridad, Al unirse a un grupo, los individuos pueden reducir la inseguridad de estar aislados. La gente se
siente ms fuerte, tiene menos dudas de s misma, y puede resistir mejor las amenazas cuando forma parte
de un grupo.

Estatus, La inclusin en un grupo que se considera importante por otras personas, proporciona
reconocimiento y estatus para sus miembros.

Autoestima, Los grupos pueden proporcionar a las personas sentimientos de valor propio. Es decir, adems
de proporcionar estatus, la membresa tambin puede brindar un mayor sentimiento de vala a los
miembros del grupo.

Poder, Lo que no se puede alcanzar individualmente, con frecuencia es probable obtenerlo por medio de la
accin del grupo. Hay poder en la multitud.

La formacin de grupos de trabajo es una tarea crtica hoy en da si se quiere alcanzar el xito organizacional.

3.1 DEFINICION DE GRUPO


Entendemos por grupo una pluralidad de individuos que se relacionan entre s, con un cierto grado de
interdependencia, que dirigen su esfuerzo a la consecucin de un objetivo comn con la conviccin de que juntos
pueden alcanzar este objetivo mejor que en forma individual.

Son dos o ms personas que interactan, son independientes y se han unido para alcanzar objetivos particulares.

Segn Shaw, experto en dinmica de grupo, sostiene que todos los grupos tienen unas cosas en comn: sus
miembros interactan. Por consiguiente define un grupo como dos o ms personas que se influyen entre s.

Ms an, seala el psiclogo social John Turner (2005) que los grupos se perciben as mismo como nosotros, en
contraste con ellos. Los grupos pueden existir por diversas razones: para satisfacer una necesidad de
pertenencia para proporcionar informacin, para suministrar las recompensas, para lograr metas (Turner, 2005).

Un grupo se define como dos o ms individuos que interactan y son interdependientes y que se han ajustado para
lograr objetivos particulares (Stephen P. Robbins, 1998).

3.1.1 TIPOS DE GRUPOS

GRUPOS PRIMARIOS: La caracterstica


principal de este tipo de grupos es la forma en la
que interactan sus miembros. La relacin entre los
mismos est basada en la afectividad, el
compromiso y la solidaridad. Son grupos reducidos,
y la interaccin es cara a cara.

Los sujetos que conforman los grupos primarios no


son intercambiables, es decir, cuando uno se va, la relacin deja de existir. Por otra parte, este vnculo es creado
de manera totalmente libre y voluntaria.

GRUPOS SECUNDARIOS: Estn constituidos por un gran nmero de personas, lo que impide que la relacin se
establezca cara a cara. La unin entre ellos est sujeta a los objetivos que persiguen en comn, y no a vnculos
afectivos.
Sus mtodos de organizacin suelen estar escritos, formando reglamentos o estatutos. Los grupos secundarios
estn compuestos, a su vez, por varios grupos primarios.

GRUPOS DE REFERENCIA: Es el grupo utilizado por un individuo a modo de comparacin, con el fin de
establecer sus conductas como forma de comportamiento propio. Es decir, es el grupo a travs del cual una
persona internaliza reglas o valores, pero al cual no slo no pertenece, sino que tampoco es reconocido como
parte del mismo por sus integrantes.

GRUPOS DE PERTENENCIA: El trmino define el grupo al que un individuo pertenece. Aqu la persona forma
parte del mismo y, a su vez, es reconocida como integrante. De esta manera, las normas y reglas establecidas en
los grupos de pertenencia son adoptadas y acatadas por sus miembros. Los grupos formales e informales son
estructuras que inciden en el clima laboral y la productividad de todas las organizaciones.

3.1.2 GRUPOS FORMALES

Son aquellos que definen la estructura de la organizacin, con asignaciones determinadas de trabajo que fijan
tareas, y las conductas de sus integrantes estn reglamentadas y encaminadas a conseguir propsitos y/o metas
determinadas de la organizacin. Los grupos formales son creados especficamente con un fin y pueden ser
temporales o permanentes.

Se subdivide en:

Grupos de mando. Determinados por el organigrama de la empresa. Estn compuestos por los individuos
que reportan directamente a determinado jefe. Un ejemplo clsico es el de una directora y sus maestras
correspondientes, tambin como el director de inspeccin postal y sus cinco inspectores.

Grupos de tareas. Que tambin determina la organizacin, representan la asociacin de aquellos que se
unen para culminar una encomienda de trabajo. Sin embargo, los lmites de un grupo de tareas no terminan
con el superior jerrquico inmediato sino que pueden cruzar las relaciones de mando. Por ejemplo, si un
universitario es acusado de un delito en el campus, se requiere la coordinacin y la comunicacin entre el
director de asuntos acadmicos, el director estudiantil, el secretario general, el jefe de seguridad y el
consejero estudiantil. Esta formacin constituir un grupo de tarea.

3.1.3 GRUPOS INFORMALES

Son establecidos a partir de relaciones de compaerismo y amistad entre sus miembros. No cuentan con una
estructura formal, ni estn definidos por la organizacin, pero su constitucin se lleva a cabo en el contexto de los
grupos formales.

Son formaciones naturales del entorno laboral que surgen en respuesta a la necesidad de contacto social. Prestan
un servicio muy importante puesto que satisfacen las necesidades sociales de sus miembros. Debido a las
interacciones que resultan por la proximidad fsica o ejecucin de tareas, se observa que muchas veces los
trabajadores emprenden actividades en conjunto, como jugar al golf, trasladarse en grupo del trabajo a casa, tomar
el almuerzo y hablar en los descansos.
Los empleados que no forman parte de un mando nico o un grupo de tareas pueden congregarse para alcanzar
un objetivo especfico que les toca: se trata de un grupo de inters. Los empleados que se unen para modificar sus
calendarios de vacaciones, defender a un compaero despedido o tratar de mejorar sus condiciones laborales
forman una entidad que atiende a su inters comn.

Tambin se crean grupos porque sus integrantes comparten una o ms caractersticas. Llamamos grupos de
amigos a estas formaciones. Las alianzas sociales, que con frecuencia rebasan el contexto laboral, se basan en
una edad o unos orgenes semejantes, la aficin por un equipo de ftbol o de la defensa de opiniones polticas
afines, por citar unas pocas caractersticas.

3.2 UTILIDAD DE LOS GRUPOS

La formacin de los grupos ha ido ms all de simplemente ver las relaciones entre los individuos y proporcionar
retroalimentacin a las personas, sino que tambin perpetan los valores sociales y culturales comunes. Debido a
que son una fuente de enriquecimiento y profundidad en la obtencin de informacin, ayudan a resolver los
problemas ms fcilmente.

El ser humano se caracteriza especialmente por su rasgo de sociabilidad que busca formar parte de un
conglomerado social proveniente de la propia naturaleza, en donde existen elementos en comn que compartir,
varias de nuestras facultades vienen dadas en el contexto propio y es ah donde podemos desarrollarlas
conjuntamente con nuestros semejantes posibilitando el desenvolvimiento de la especie humana y satisfaciendo
algunas necesidades dentro de una agrupacin.

La personas nacen, se desarrollan y viven en el marco de diferentes relaciones grupales, que tienen su propia
estructura dinmica y proceso

3.2.1 PARA LA PERSONA

Es de suma importancia para la persona en singular la existencia de los grupos dentro de las organizaciones. El
sentimiento de pertenencia al grupo y el alto o bajo nivel de satisfaccin es lo comn en los individuos, aunque su
productividad est limitada por la combinacin de interrelaciones sociales existentes dentro de la organizacin.

Dicho de otra manera, un individuo que se desarrolla socialmente con un grupo de trabajo que busca las mismas
metas que l, tiende a rendir ms por ende, su trabajo es ms productivo. Una parte fundamental dentro de este
rubro es la motivacin.
Tienden a formar relaciones estrechas consigo mismas.

Movilizan poderosas fuerzas que afectan a los individuos.

Influyen en el curso del desarrollo humano.

3.2.2 PARA LOS GRUPOS DE TRABAJO

No se puede entender el buen funcionamiento de una organizacin sin la motivacin adecuada a sus trabajadores,
esto genera que al interior del ambiente sea propicio para mantener relaciones laborales sanas, en las cuales los
grupos puedan trabajar llegando a los resultados que busca la empresa.

Cambian la forma de realizar algunas tareas.

Fomentan la participacin.

Estimula el desarrollo de los objetivos.

Fomenta la toma de decisiones colectivo.

Divide el trabajo.

Para la organizacin.

Fomenta la cultura corporativa.

Promueve la tecnologa.

Utiliza la retroalimentacin.

Desarrollo de recompensas.

Clasificar la misin.

3.1.3 PARA LA ORGANIZACIN

La formacin de grupos de trabajo es como un sistema de


sugerencias, implica un aumento en la participacin de
los integrantes del equipo hacia la empresa.

Los grupos en las organizaciones son utilizados para generar un espritu de equipo dentro de la organizacin, en la
cual, el trabajo en conjunto sea el arma principal para mantener controlada la mayor parte de las reas dentro de
esta, y as, fomentar el correcto manejo y uso de las mismas.
3.3 CARACTERSTICAS DE LOS GRUPOS

Antecedentes: Se refieren a ciertos factores en los grupos, pueden tener o no tener.

Algunos componentes de dichos antecedentes son:

El que un grupo se rena por primera vez, o que se haya reunido con anterioridad.

La claridad que tengan los miembros acerca de las finalidades del grupo o de alguna reunin.

La clase de personas que componen al grupo, su experiencia, su papel, el tipo de jerarqua que prevalece,
etc.
Un grupo est formado por un conjunto de personas que desempean roles especficos y recprocos, que actan
de acuerdo a normas, valores y fines que fueron acordados previamente a su formacin formal para mantener la
continuidad y estabilidad del mismo en una sociedad.

3.3.1 NORMAS

Quiz la caracterstica ms importante de los grupos es el establecimiento de normas sociales, es decir, lneas de
conducta que regulen el comportamiento de los miembros de un grupo en conjunto forman lo que se denomina
cdigo., tal vez no todos los aspectos pero si en cuestiones de importancia para el grupo.

El objetivo de las normas es propiciar una estructura estable en pro de los objetivos planeados.

Las normas pueden ser implcitas y explicitas.

Normas explcitas

Son aquellos que son sobreentendidas en virtud de su carcter tcito.


Por ejemplo: Un individuo dentro de un grupo de trabajo sabe que no debe ofender a los miembros; la cual no es
necesaria que se comunique para que tenga conciencia de ello.

Normas explcitas
Son aquellos que requieren de una instruccin previa para tener conocimiento de ellos. Por ejemplo, la har de
entrada al trabajo, el usar corbata en horas de trabajo y otras. Desde el punto de vista y atendiendo el carcter;
obligatoriedad, las normas pueden ser clasificados en formales e informales, las primeras son impuestos por la
autoridad; las informales vienen dados por las costumbres de los grupos.

Las normas no solo son importantes para comprender las actitudes y el cambio de actividad, sino tambin para
comprender la motivacin, el funcionamiento cognoscitivo, la socializacin y muchos otros temas de importancia
para la psicologa social, as pues, varios autores se han dedicado a definir el concepto de normas, entre los que
se encuentran:

De acuerdo con McDavid y Harari, las normas suelen ser mecanismos conservadores, que tienden como regla a
mantener el estatus dentro del grupo.

Proporcionan el impulso que sirve para mantener al grupo en el curso que inicialmente haya adoptado. Por ello
resultan de un valor funcional considerable en mantener la organizacin de un grupo, en preservar la estabilidad de
su estructura y guiarlo por la ruta que lo lleve a sus objetivos.

3.3.2 ROLES

Se entiende por rol, "el papel que desempean los integrantes de un grupo dentro del mismo, pero que depende
del interjuego dinmico del grupo y no de las caractersticas de cada individuo".

Es la particular tendencia a comportarnos, contribuir y relacionarnos socialmente.


Para que un rol exista en un grupo debe haber un depositante, que es quien asigna el rol; un depositario, en quien
recae la conducta asignada por el depositante; y lo depositado, la conducta que se asigna a un cierto integrante del
grupo.

De aqu, se puede hablar de cuatro tipos de roles:

o El rol asignado: Es un rol necesitado por el grupo que puede ser o no asumido por el sujeto.
o El rol asumido: Es un rol que se le adjudica a un sujeto y que es necesitado por el grupo, y cuya asuncin
puede llevar a provocar estereotipias.
o El rol complementario: Es aquel que se da en funcin de otros roles designados a los integrantes del
grupo, tiene la finalidad de guardar una homeostasis, y puede ser positiva o negativa (informador vs.
emisario).
o El rol suplementario: Es aquel que se da en funcin a la competencia en un grupo, y que afecta de
manera tangible el buen logro de la tarea (agresor).

Hay 8 roles bsicos dentro de un equipo:

Coordinador

Realizador

Impulsor

Investigador

Creador

Comunicador

Evaluador

Rematador
3.3.3 HOMOGENEIDAD Y HETEROGENEIDAD

La composicin de un equipo, incluyendo la mezcla de culturas y personalidades, puede facilitar o debilitar su


produccin efectiva y su viabilidad.

Equipo Homogneo

Un equipo homogneo incluir personas muy parecidas entre s, con puntos de vista, habilidades de aprendizaje y
experiencias de vida similares.

Beneficios

Los grupos homogneos a menudo proveen acceso y participacin equitativos a sus miembros, ya que hay
menores posibilidades de exclusin.

Los miembros de un equipo homogneo tendrn mayor facilidad para comprender sus respectivos tipos de
comunicacin verbal y no verbal y tendrn ms experiencias en comn. Las similaridades pueden, en algn grado,
evitar malos entendidos, prejuicios y, hasta incluso acelerar los procesos de trabajo y la realizacin de las tareas,
este no siempre es el caso, los conflictos de personalidad pueden producirse dentro de los grupos homogneos
con la misma facilidad que en los grupos heterogneos.

Hay evidencia, por ejemplo dentro de los programas educativos para nios prodigio, de que los grupos
homogneos en base a la inteligencia proveen un buen ambiente a los individuos de alto rendimiento para
progresar a un ritmo ms rpido del que lograran en grupos de habilidades heterogneas.

Desventajas

Muchos estudios, por ejemplo "Cognitive effects of racial diversity" de Samuel R. Sommers, et al, publicado en el
"Journal of Experimental Social Psychology," muestran que la falta de diversidad en los grupos homogneos sofoca
la creatividad y el procesamiento de la informacin. Es, quizs con razn, muy difcil formar equipos homogneos
sin causar sentimientos de exclusin a las minoras, sean estas raciales o de gnero.

Equipo Heterogneo
Los grupos heterogneos incluyen una mezcla de razas, gneros, culturas y edades que le proporciona un rango
amplio de experiencias de vida y opiniones.

Beneficios

Tener una mezcla de culturas, habilidades y experiencias de vida puede crear una dinmica ms fuerte dentro de
un grupo.

Los individuos pueden ser expertos en roles, lder, innovador, comunicador, pacificador y as sucesivamente. Esto
puede ser un desarrollo interno o los roles pueden ser asignados en la formacin del grupo.

Algunos estudios, como "Cognitive effects of racial diversity" sugieren la presencia de un mayor grado de
creatividad y procesamiento de la informacin en los grupos heterogneos.

Desventajas

En los grupos que tienen estilos de aprendizaje y habilidades diferentes, los miembros del grupo pueden encontrar
difcil la comunicacin y el entendimiento de las ideas y la informacin de los dems. Tener una minora de
cualquier tipo, ya sea un gnero, una raza o una edad particular, puede provocar sentimientos de aislamiento y
prdida de confianza o estatus dentro del grupo.

Los miembros con velocidades y estilos de aprendizaje diferentes pueden sentirse dejados de lado si los mtodos
de comunicacin preestablecidos encajan bien con la mayora del grupo, pero no con todo el grupo.

Consideraciones

La conveniencia de homogeneizar un grupo depende mucho del propsito del mismo. Un equipo pensado para
promover desarrollos de avanzada se beneficiar de contener individuos con un nivel alto de inteligencia,
homogeneizados por su inteligencia, pero tambin se beneficiar de una mezcla de culturas y experiencias de vida.

Manifestar las metodologas de comunicacin y los procesos de trabajo tempranamente en la conformacin de un


equipo puede mitigar muchos problemas tanto en grupos heterogneos como homogneos.
3.3.4 ESTATUS

El estatus es el valor de una persona tal como se le estima por parte de un grupo o clase de personas o de otra
forma es el prestigio, la categora, la admiracin con que somos vistos o evaluados por los dems, y como tal, no
depende de lo que uno es o cree ser o de lo que hace sino de lo que los dems piensan que uno es; en suma
podemos decir que el estatus individual depende siempre de cmo los otros lo perciben y lo evalan.

3.3.5 AFILIACIN

Los grupos pueden ser satisfactores de necesidades sociales, la gente disfruta de la membresa de un grupo por la
interaccin que tiene con la gente. A las personas les gusta el trato frecuente al que se prestan los grupos

Para mucha personas estas interacciones en el trabajo son su fuente principal de satisfaccin de sus necesidades
de afiliacin.
3.3.6 COHESIN

Grado en el cual los miembros se atraen el uno al otro y estn motivados para quedarse en el grupo.

Es el campo total de fuerzas motivacionales que actan sobre los miembros para mantenerlos en el grupo. Este
campo total de fuerzas motivantes est determinado por diversos factores humanos tales como la estimacin hacia
otros integrantes del grupo, la admiracin profesional, las perspectivas de aprendizaje, el sentido de
proteccionismo y muchos otros ms.

3.3.7 LA COMUNICACIN INTERPERSONAL, REDES Y BARRERAS

La comunicacin interpersonal involucra a un nmero limitado de participantes que por lo usual estn cerca unos
de otros, utilizan muchos canales sensoriales y pueden proporcionar retroalimentacin inmediata.

Elementos de la comunicacin interpersonal


Como ya sabemos la comunicacin interpersonal es necesario que los pensamientos, hechos, creencias, actitudes
o sentimientos que el emisor pretendi enviar sean al mismo tiempo los que ha comprendido e interpretado el
receptor.

La comunicacin est formada de distintos elementos:

Emisor y receptor: Son los roles en donde envas y recibes mensajes. Estos roles van y vienen
dependiendo del lugar que se encuentran las personas porque al momento de que un emisor enva
mensaje y el receptor lo recibe puede tener una respuesta y por lo tanto cambian los papeles.
Transmisores (usados por emisor) y receptores (usados por receptor): Son el medio disponible para
enviar y recibir mensajes. Los seres humanos involucramos varios sentidos para emitir y recibir (olfato,
vista, tacto, gusto y odo). Esto puede ocurrir de forma verbal y no verbal que ms adelante lo veremos.
Mensajes: Son los datos transmitidos y los smbolos codificados (verbales y no verbales) que confieren
un significado particular a los datos.
Canales: Medios utilizados que permiten que los mensajes transiten del emisor y receptor.
Otro elemento importante para que la comunicacin se de una manera ptima es la riqueza de medios, que es la
capacidad que tiene un enfoque comunicativo para transmitir seales y proporcionar retroalimentacin. Esto quiere
decir que entre ms se entienda un mensaje y haya un acuerdo entre las dos partes el medio tiene una mayor
riqueza.

Las seales, que es un estmulo que se percibe de manera inconsciente o consciente y da por resultado una
respuesta del receptor, juegan un papel importante en los medios.

El medio ms rico que hay es el dialogo de cara a cara porque hay una retroalimentacin inmediata ya que si
tienes dudas puedes preguntar y aclarar enseguida.

En la comunicacin interpersonal cuando se reciben mensajes a estos le damos un significado que representa los
pensamientos, sentimientos, creencias y actitudes de una persona. La codificacin proporciona un significado
personal en los mensajes que se envan (vocabulario y conocimiento son importantes) y la decodificacin
proporciona un significado personal, resultado de la interpretacin, a los mensajes que son recibidos (la
decodificacin exacta es un reto de la comunicacin).

Y por ltimo tenemos a la retroalimentacin que es la respuesta del receptor ante el mensaje.

REDES COMUNICACIN INTERPERSONAL

Una red de comunicacin interpersonal es un patrn de los flujos de la comunicacin, las relaciones y los
entendidos que las personas desarrollan entre s con el transcurso del tiempo, en lugar de concentrarse en un
individuo y en saber si un mensaje especifico ha sido recibido tal como pretenda el emisor. Las redes implican el
flujo constante de mensajes verbales, escritos y no verbales entre dos personas o entre una persona y otras.
Red individual

En este tipo de redes se involucran diferentes redes como: redes verticales (incluyen a su superior inmediato y a
sus subordinados), redes laterales (incluye a personas que estn a su mismo nivel) y redes externas (personas
externas de la empresa).

Las redes individuales efectivas se concentran en atender a los clientes, agilizar los procesos internos, resolver
problemas y lograr las metas de la unidad y de la organizacin. Otro factor para que una red individual sea efectiva
es la habilidad poltica, es decir, la capacidad para comprender de forma efectiva a otros en el trabajo y de utilizar
ese conocimiento para influir en ellos de modo que acten para reforzar las metas personales o las organizaciones
a largo plazo.

Red de grupo informal

Este tipo de red implica un patrn de comunicacin de muchas redes individuales pero aqu los canales de
comunicacin y los mensajes no siguen de forma estricta los caminos de la organizacin.

La forma ms comn de una red de un grupo informal es la cadena de rumores, o sea, la cadena extra oficial, y a
veces confidencial, de comunicacin verbal, o a veces por e-mail, de persona a persona o de grupo a grupo. Los
rumores es informacin no confirmada que puede tener un origen desconocido y que por lo general se difunde de
boca en boca o a lo mejor por correo electrnico.

Red formal de empleados

Es el patrn internacional y los flujos de comunicacin relacionada con los empleados, tanto de forma vertical,
como lateral.

BARRERAS

Hay dificultades para tener una correcta comunicacin interpersonal y a estas se le llaman barreras interpersonales
que se derivan de las percepciones y diferencias individuales ya que no todos pensamos igual, no todos somos
iguales, no tenemos los mismos estudios o conocimientos, tenemos diferentes personalidades, por lo tanto
podemos significar de una manera distinta a la que se haya querido.

Por el otro lado, en la percepcin, prejuiciados, nos dejamos llevar por las primeras impresiones, nos ilusionamos
con grandes expectativas (objetos, ideas o personas) con lo cual origina barreras en la comunicacin.
Tambin existen barreras directas:

Ruido: Interferencia que el mensaje pretendido encuentra dentro del canal. Se puede superar si se
repite el mensaje o si se incrementa su intensidad.
Semntica: Significado especial que se adjudica a las palabras. Las palabras pueden tener diferentes
significados para las personas.
Rutinas del lenguaje: Son patrones de comunicacin, verbales y no verbales, de una persona que se
han convertido en hbitos.
Mentiras: El emisor dice algo que considera falso con la intencin de equivocar seriamente a uno o
varios receptores.
Distorsin: Amplia gama de mensajes que el emisor puede utilizar y que se ubican entre el extremo de
las mentiras y el extremos de la honestidad total.

A parte de las barreras interpersonales tambin hay barreras culturales. Como ya sabemos existen muchas
culturas que tienen formas distintivas de ver la realidad.

La comunicacin intercultural se presenta siempre cuando un mensaje enviado por el miembro de una cultura es
recibido y comprendido por un miembro de otra cultura. Para que pueda haber una comunicacin buena entre
culturas es necesario tomar en cuenta el contexto cultural ya que son las condiciones que rodean en la vida de una
persona, grupo u organizacin.

3.3.8 LIDERAZGO: RASGOS, TIPOS, PAPEL Y PODER

LIDERAZGO

El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos
comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y
evaluar a un grupo o equipo.

Tipos de liderazgo.
Natural.
Carismtico.
Tradicional.
Legtimo.
Inteligencia superior.
Autocrtico.
Pastor.
General en jefe.
Realeza.

RASGOS

RASGOS.

Son las conductas que las personas realizan en distintas situaciones y ocasiones. Permiten describir las
diferencias individuales

Caractersticas de un lder.

Debe tener carcter de miembro.


No resulta por sus rasgos individuales nicos universales.
Se considera lder al que sobresalga en algo.
Debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo.
Tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo.

EL PAPEL

El lder efectivo debe encontrarse en el justo medio del grupo, mostrando caractersticas de ambos extremos pero
sin pertenecer a ninguno de ellos.

Una persona se convierte en lder debido a sus conocimientos o habilidades, a los propsitos del grupo, a las
presiones que desde el exterior afectan al grupo o a las relaciones que mantienen entre si los miembros.

Un lder ejecuta acciones para que el grupo alcance el xito deseado. Es posible que un grupo tenga tan slo un
lder o tenga muchos, dependiendo de la situacin, los participantes y las tareas. En consecuencia se puede decir
que todos los miembros de un grupo pueden ser lderes, debido a que incluso sus silencios pueden influir en el
grupo. Sin embargo hay personas que pueden influir ms que otras.

PODER

Es la base del lder: el poder. Es la manera que tienen los lideres para extender su influencia en los dems.

El poder es diferente a autoridad. La autoridad es la delegada por la gerencia de un nivel superior.


El poder se gana y lo obtienen los lderes con base en sus respectivas personalidades, actividades y situaciones
en las que operan.

Tipos de lder

Existen tres tipos de lder: el Lder Democrtico, el Lder Laissez-Faire ("Dejar Hacer"), y el Lder Autocrtico.

Cmo se comporta un Lder Democrtico? Decide las cosas consultando a su equipo, pero mantiene el control.
Esto es visto por su grupo como una valoracin por el individuo, pero a veces el Lder Democrtico es percibido
como una persona insegura.

Cundo es bueno? Cuando hay tiempo para analizar las opciones ante una decisin.

Cmo se comporta un Lder Laissez-Faire? Ejerce poco control sobre los miembros del equipo. Esto inspira
libertad de accin y creatividad, pero a veces
genera poca motivacin y deja el grupo a la deriva.

Cundo es bueno? Cuando el grupo es maduro,


responsable y est altamente motivado, o
cuando tiene habilidades y talento muy altos.
CONCLUSIN UNIDAD III: Comportamiento Grupal en la
Organizacin

Las organizaciones son sistemas sociales de transformacin que utilizan diferentes recursos para producir bienes y
servicios; sin embargo, su existencia est condicionada a la participacin de las personas, por lo que el estudio del
factor humano resulta indispensable para asegurar su xito.

Las organizaciones como sistemas sociales, y el inters mutuo entre individuo y organizacin, refieren la
importancia de la relacin empresa-institucin-individuo, la manera en la que las organizaciones se conforman por
y gracias a las personas, as como el beneficio humano y social que aporta la conjuncin de ambas partes.

Por ello, la comprensin del comportamiento organizacional es ms importante que nunca. El CO es una disciplina
que estudia los actos y actitudes que conforman el comportamiento humano dentro de las organizaciones, con el in
de conocer sus causas y aplicar ese conocimiento para crear organizaciones plenamente humanas y altamente
competitivas.

Para lograr medidas eficaces del desempeo organizacional, el CO requiere de la aplicacin de mtodos de
investigacin para comprender las diversas formas en las que los individuos y los grupos actan dentro de la
organizacin y cmo sta responde ante su entorno cambiante y dinmico. Dicha responsabilidad recae,
principalmente, en los administradores que conforman los cuadros directivos y gerenciales de una organizacin.

La psicologa, la sociologa, la antropologa, la psicologa social y la ciencia poltica son las ciencias que
proveyeron el marco bsico y los principios para el estudio del comportamiento organizacional. Sin duda alguna, de
todas ellas la psicologa ocupa un lugar preponderante en este campo.

Existen diferentes posiciones con respecto a los modelos de comportamiento organizacional. Esto es lgico ya que
cada organizacin es diferente. Las organizaciones podrn parecerse unas a otras, pero nunca llegarn a ser
iguales.

Aun en nuestros das existen muchos desafos para el comportamiento organizacional; la mayora de ellos
circunscrita al entorno competitivo y globalizado del mundo actual.
stos son, entre otros: mejorar la calidad y la productividad, administrar la diversidad de la fuerza de trabajo,
facultar a la gente para decidir y actuar, mejorar las habilidades del personal, estimular la innovacin y el cambio,
aumentar la lealtad de los empleados y mejorar el comportamiento tico y la responsabilidad social.
4.1 CONDICIONES DE EFICIENCIA DEL GRUPO
Qu es eficiencia?
Podemos definir la eficiencia como la relacin entre los recursos
utilizados en un proyecto y los logros conseguidos con el mismo. Se
entiende que la eficiencia se da cuando se utilizan menos recursos
para lograr un mismo objetivo. O al contrario, cuando se logran ms
objetivos con los mismos o menos recursos.

Qu es un grupo eficiente?
en lneas generales podemos afirmar que un grupo eficiente es aquel
que se cree lo que hace, que tiene claro su sentido, ve su utilidad y
sabe que colectivamente puede lograr mejor sus objetivos.

En general, el grupo eficiente:

Se nutre de la diversidad y diferencias de las personas que lo integran.


Sus miembros se relacionan e interactan convenientemente, con la frecuencia necesaria.
Tiene una comunicacin fluida, libre y espontnea, que fomenta el dialogo, la escucha y el
conocimiento de los diferentes puntos de vista
Trabaja para alcanzar objetivos comunes, formulados con claridad, con la participacin e
implicacin de todos.
Establece normas de funcionamiento claras y razonables que son conocidas y aplicadas.
Sus miembros conocen, comprenden y aceptan las tareas del grupo.
Realizan de forma colectiva las tareas que conducen al objetivo para el que fuera creado,
trabajando unidos cuando es preciso
Aprovecha la autorizacin y el reparto de esfuerzos, contribuyendo a que todos no sientan
involucrados en el proyecto.
Las desigualdades, diferencias y desacuerdos se pueden manifestar de forma amistosa, si
hostilidad.
Genera un clima que atena posibles coerciones, tensin, temor, timidez inhibicin; trabaja en una
atmosfera relajada e informal.
Sus miembros se sienten parte del grupo, y manifiestan con orgullo su pertenencia al mismo.

Para garantizar la eficiencia del grupo, las tareas y actividades que este realiza deben ser:

Coherentes con la razn de ser del grupo.


Necesarias de cara al logro de sus objetivos.
Revisadas, para analizar que tareas faltan o sobran
Eliminadas o reducidas en lo posible, cuando se trata de tareas innecesarias, burocrticas o
duplicadas.
Cotejadas y compradas con los resultados obtenidos realmente.

4.1.1 METAS.
Qu es una meta?
Una meta es un pequeo objetivo que lleva a conseguir el objetivo como tal. La meta se puede entender
como la expresin de un objetivo en trminos cuantitativos y cualitativos.

Las metas son como los procesos que se deben seguir y terminar para poder llegar al objetivo. Todo
objetivo est compuesto por una serie de metas, que unidas y alcanzadas conforman el objetivo.

4.1.2 OBJETIVOS.
Qu es un objetivo?

Un objetivo es el planteo de una meta o un propsito a alcanzar, y que, de acuerdo al mbito donde sea
utilizado, o ms bien formulado, tiene cierto nivel de complejidad. El objetivo es una de las instancias
fundamentales en un proceso de planificacin (que puede estar,
como dijimos, a diferentes mbitos) y que se plantean de
manera abstracta en ese principio pero luego, pueden (o
no) concretarse en la realidad, segn si el proceso de
realizacin ha sido, o no, exitoso.
De la definicin anterior de meta y dada la definicin ya
de objetivo, podemos decir que el objetivo es la sumatoria de
todas las metas. Es el resultado final de una serie de metas y
procesos. El objetivo es la cristalizacin de un plan de accin o
de trabajo el cual est conformado por metas.

Un objetivo puede ser alcanzado de manera individual o en caso contrario, de manera


grupal, por la conformacin de un equipo. En ambos casos, los esfuerzos y la
voluntad se vern empujados por la previa
disposicin de los objetivos a
alcanzar. Adems, durante todo el
proceso de ejecucin,
en general, los objetivos sirven o
cumplen la funcin de ser las
guas, los ejes que se tomen
durante dicho proceso, puesto
que una desviacin o una mala
eleccin pueden contribuir a no alcanzar los objetivos propuestos.

Pero vamos a los ejemplos. De manera individual, pensemos en un investigador que va a realizar un
estudio sobre los hbitos de vida de una comunidad de inmigrantes en determinada regin del pas.
Adems de elegir corrientes tericas, autores, bibliografa especifica del tema, y de justificar por qu su
investigacin es importante de realiza, deber especificar cules son sus objetivos. Ellos, guiarn a todo
el proceso de investigacin, puesto que al finalizar, l deber corroborar sus resultados obtenidos en
relacin a s pudo o no cumplir sus objetivos. Resultados que no se correspondan con los objetivos,
devendr en una investigacin incoherente, y por lo tanto, fallida.
4.1.3 TAREAS.
Qu es tarea?

Se denomina tarea a un determinado trabajo o actividad que se lleva a cabo.

Las tareas demandan los esfuerzos del grupo e inciden en la eficacia del mismo. El trabajo de los grupos
es un factor que se tiene que manejar con cuidado ya que es importante para su bienestar y eficiencia,
veamos cmo influye: La relacin entre el tamao y desempeo de los grupos depende de la tarea, lo
mismo que la satisfaccin de sus miembros, la complejidad y la interdependencia de las tareas influye en
la eficacia del grupo. Cuanto ms compleja es la tarea, ms se beneficia el grupo de las discusiones
entre los miembros acerca de las alternativas de trabajo para resolverla; una tarea simple no se discute,
sino que se realiza con los procedimientos estandarizados para llevarla a cabo. Del mismo modo, en la
medida en que las tareas son interdependientes, el grupo tendr que realizar una comunicacin ms
efectiva y reducir los conflictos por el desempeo del grupo.
Las tareas que son obligatorias pueden ser encaradas de una forma ms eficiente si esta circunstancia
se hace con acompaamiento. En efecto, el trabajo en equipo ofrece la posibilidad de aumentar la
capacidad de trabajo; esta circunstancia se debe al hecho de que la cooperacin tiene como
consecuencia un aumento de la productividad, con una descomposicin de una tarea en tareas ms
pequeas que son llevadas a cabo por personas distintas, cada una de ella especializada en un tema. En
efecto, es ms fcil el hecho de realizar de un modo satisfactorio una pequea tarea que hacerlo de
muchas o de una grande. Este tipo de circunstancia es la que explica la subdivisin del trabajo en la
economa.
Las tareas pueden generalizarse ya sea como simples o complejas. Las segundas son las que tienden a
ser nuevas o no rutinarias. Las simples son las rutinarias y estandarizadas. Se puede plantear la
hiptesis de que mientras ms compleja sea la tarea, el grupo tendr ms a beneficiarse de la discusin
entre los integrantes sobre los mtodos alternativos de trabajo. Si la tarea es simple, los miembros del
grupo no necesitan discutir tales opciones.

Teora De Los Atributos Requeridos En La Tarea


Empez por Turner y Lawrence, en la mitad de la dcada de los setentas, ellos desarrollaron un estudio
de investigacin para evaluar el efecto de diferentes clases de puestos sobre la satisfaccin y el
ausentismo del desempleado. Pronosticaron que los empleados preferan puestos que fueron complejos
y de reto, es decir tales empleos incrementaran la satisfaccin y daran como resultado tasas de
ausencia menores. Definieron la complejidad de acuerdo con seis caractersticas de la tarea

1. Variedad

2. Autonoma

3. Responsabilidad

4. Conocimiento y habilidad

5. Interaccin social requerida

6. Interaccin social opcional

Mientras ms alto calificara un puesto con estas caractersticas, de acuerdo con Turner y Lawrence ms
complejo seria.

Llegaron a la conclusin que los trabajadores en las grandes comunidades tenan variedad de intereses
aparte de las laborales y por tanto estaban menos involucrados y motivados por su trabajo. En contraste,
los trabajadores de pueblos pequeos tenan pocos intereses no relacionados con el trabajo y eran ms
receptivos a las tareas complejas de sus trabajos.
4.1.4 RECURSOS
Un punto de influencia bsica en la eficacia de un grupo es la naturaleza de sus recursos iniciales.

Dichos recursos son los elementos con los que cuenta un grupo en determinada situacin que pueden
mejorar u obstaculizar los esfuerzos para lograr un alto nivel de eficacia. Se clasifican en:

1 Recursos facilitadores de tareas

2Recursos fsicos

3Recursos financieros

4Recursos humanos

5Recursos mercadolgicos

6Recursos administrativos

Recursos facilitadores de tareas.

Medidas o estrategias que hace el que el coste de llevar a cabo una tarea sea menor.

Algunas de sus estrategias son:

Normativas

Inclusivas

Ambientales

Presin

Formativas

Recursos fsicos.

Son los necesarios para efectuar la


manufactura de productos en la empresa.

El espacio fsico

El terreno

E proceso productivo de los productos

La materia prima
La tecnologa de produccin

Los mtodos y procesos de trabajo

Recursos financieros

Se refieren al dinero con que cuenta la organizacin para enfrentar los compromisos que adquiere.

Los ingresos de la empresa

La financiacin

El capital

Los crditos solicitados

Las inversiones productivas

Recursos humanos

Son las personas que permanecen, ingresan o salen de la empresa

Dueos

Empleados

Recursos mercadolgicos

Constituyen los medios que la empresa utiliza para para localizar, contactar e influir sobre los clientes.

Investigacin y anlisis de mercado

Sistema de ventas y promociones

Publicidad

Distribucin de productos

Fijacin de precios

Recursos administrativos

Son los medios por los cuales se planean, dirigen y controlan y organizan las actividades dentro de la
empresa.

Incluye la toma de decisiones y la distribucin de informacin.

4.1.5 RECOMPENSAS.
Una recompensa es ofrecida a menudo por un grupo como incentivo para la realizacin de una tarea.

Tipos de recompensas.

Tangibles o intangibles

Oportunidades para el desarrollo profesional.

Bonos en efectivo o regalos.

Reconocimiento.

Un papel ms importante en la toma de decisiones.

Beneficios para la empresa.

La conservacin de empleados alientan a los trabajadores a estar ms motivados.

Alcanzar mayores niveles de rendimiento.

Teora de las expectativas

Una de las explicaciones de la motivacin ms aceptada actualmente es la teora de las expectativas de


Vctor Vroom. Aunque no le faltan sus crticos, la mayora de las pruebas respaldan la teora.

La teora de las expectativas afirma que la fuerza de una tendencia


a actuar de una manera depende de la fuerza de una
expectacin de que al acto seguir cierto resultado que el individuo
encuentra atractivo. En trminos ms prcticos, la teora de la equidad
asevera que un empleado se sentir motivado para hacer un gran
esfuerzo si cree que con esto tendr una buena evaluacin del
desempeo; que una buena evaluacin le ganar
recompensas de la organizacin como un bono, aumento o ascenso, y
que estas recompensas satisfarn sus metas personales. Por tanto, la
teora se enfoca en tres relaciones:

1 Relacin de esfuerzo y desempeo. Probabilidad percibida de que ejercer cierto esfuerzo llevar al
desempeo.

2Relacin de desempeo y recompensa. Grado en el individuo cree que desenvolverse a cierto nivel le
traer el resultado deseado.

3 Relacin de recompensa y metas personales. Grado en el que las recompensas de la organizacin


satisfacen las necesidades o metas personales del individuo, as como el atractivo que tengan para l.

La teora de las expectativas explica por qu tantos trabajadores no estn motivados y slo hacen lo
mnimo necesario para ir tirando. Esto se hace evidente cuando ahondamos en las tres relaciones
postuladas. Las presentamos como preguntas que deben responder afirmativamente los empleados para
llevar al mximo su motivacin.
4.1.6

CARACTERSTICAS DE LOS INTEGRANTES.


Los conocimientos, las habilidades y las experiencias que cada miembro aporta al grupo deben
corresponder con las caractersticas de las tareas a realizar. La variedad de estas caractersticas aporta
una variedad de enfoques, los cuales puedan ser ms eficientes.

Esto refirindose a una diversidad en cuanto a gnero, profesin, edad, personalidad, etc.

4.1.7 TAMAO DEL GRUPO.


Un grupo est formado por un conjunto de personas que desempean roles especficos y recprocos, que
actan de acuerdo a normas, valores y fines que fueron acordados previamente a su formacin formal
para mantener la continuidad y estabilidad del mismo en una sociedad.

No existe acuerdo sobre el tamao ideal que debe de tener un grupo pero esta puede depender de las
distintas tareas que se planean desempear, los objetivos a cumplir, etc.

Cuantas ms personas haya en un grupo, ste cuenta con ms recursos pero tambin cuantas ms
personas, los procesos grupales se pueden ver daados, producindose fallos de comunicacin y de
coordinacin.

Poulton (1995) sostiene que los grupos grandes


(ms de 12 13 personas) estarn dispersos y
no conseguirn una comunicacin y una
interaccin eficaz.

Poulton y West (1999), demostraron que grupos


grandes estn asociados con objetivos poco
claros, niveles bajos de participacin, menor
calidad y soluciones menos
innovadoras.

El tamao del grupo debe estar en funcin de


las tareas a realizar y de la efectividad de los
procesos grupales (Wageman, 1997)
4.1.8 TECNOLOGA.
Los medios para que el trabajo se cumpla son aportados por la tecnologa, la cual tiene que ser adaptada
de acuerdo con las tareas que se realicen. Cuando se habla de tecnologa no significa necesariamente
de punta o electrnica, sino a los instrumentos utilizados para elaborar el trabajo.

4.2 NECESIDADES PERSONALES.


Necesidades humanas: Es la sensacin de carencia de algo
unidas al deseo de satisfacer.

Son las necesidades que estn basadas en cmo nos desenvolvemos y beneficiamos, en nuestro
entorno que nos rodea, con el fin de llenar estas necesidades muchas veces las personas, tienen
conductas que no son las ms adecuadas, y que afectan a otros y a uno mismo como individuo, y lejos
de poder.

Tipos de necesidades

Se pueden clasificar las necesidades de varias formas. Una clasificacin simple es 1) necesidades fsicas
bsicas, llamadas necesidades primarias, y 2) necesidades sociales y psicolgicas llamadas
necesidades secundarias.

Las necesidades primarias estas surgen del requisito bsico de la vida y son importantes para la
supervivencia del gnero humano, por tanto son prcticamente universales, pero varan en intensidad de
las personas de una persona u otra. Por ejemplo un nio necesita dormir ms que una persona adulta.

Las necesidades secundarias son ms vagas por que representan necesidades de la mente y el
espritu, ms que del cuerpo. Muchas de ellas se desarrollan a medida de que la gente madura. Las
necesidades secundarias son las que ms complican los esfuerzos motivadores

PIRMIDE DE NECESIDADES DE MASLOW

La teora de la motivacin de Maslow est basada en la llamada pirmide de las necesidades, es decir,
las necesidades se pueden jerarquizar o clasificar por orden de importancia y de influencia en el
comportamiento humano.

Abraham Maslow, psiclogo norteamericano, que estudio las necesidades humanas. Las necesidades
explican el comportamiento humano ya que la nica razn por la que una persona hace algo es para
satisfacer sus necesidades. Estas necesidades motivan hasta que se satisfacen. Maslow clasifico las
necesidades humanas en 5 grupos o niveles, estableciendo una jerarqua que forman la Pirmide de
Maslow.
El escaln bsico de Maslow es el de las necesidades fisiolgicas, hambre y sed. Cuando el ser humano
tiene ya cubiertas estas necesidades empieza a preocuparse por la seguridad de que las necesidades
fisiolgicas las va a seguir teniendo cubiertas en el futuro y por la seguridad frente a cualquier dao. Una
vez que el individuo se siente fsicamente seguro, empieza a buscar la satisfaccin de otras necesidades,
la aceptacin social; quiere identificarse y compartir las aficiones de un grupo social y quiere que este
grupo lo acepte como miembro. Cuando el individuo est integrado en grupos sociales empieza a sentir
la necesidad de obtener prestigio, xito, etc. Finalmente, los individuos que tienen cubiertos todos estos
escalones desean crear y alcanzar metas personales.

1. Necesidades primarias o fisiolgicas: son las primeras necesidades que el individuo precisa
satisfacer, y son las referentes a la supervivencia como son: respirar, comer, dormir, descanso,
abrigarse, etc. Una vez satisfechas estas necesidades la motivacin se centra en la bsqueda de
seguridad y proteccin.

2. Necesidades de seguridad: bsqueda de seguridad y proteccin para consolidar los logros


adquiridos.

3. Necesidades sociales o de pertenencia (de aceptacin social): Se refieren a la pertenencia a un


grupo, el ser aceptado por los compaeros, tener amistades, dar y recibir estima, etc.

4. Necesidades de aprecio o estima (autoestima): Son las que estn relacionadas con la autoestima,
como: la confianza en s mismo, la independencia, el xito, el status, el respeto por parte de los
compaeros (reputacin y sentirse valorado), etc.

5. Necesidades de autorrealizacin (necesidades del yo): lograr los ideales o metas propuestas para
conseguir la satisfaccin personal.
En esencia, el modelo de la jerarqua de necesidades de Maslow sostiene que las personas tienen
necesidades que desean satisfacer. Sin embargo una vez satisfechas no son tan motivadoras como
aquellas que no lo estn. Los empleados se motivan con mayor entusiasmo por lo que estn buscando
en la actualidad que por lo que recibir ms de lo que ya tienen. Una necesidad plenamente satisfecha no
es un fuerte motivador.

Interpretada de esta forma, la jerarqua de necesidades de Maslow ha ejercido un efecto poderoso en los
administradores contemporneos, pues les ofrece algunas ideas tiles para ayudarles a pensar en la
forma de motivar a sus empleados. Como resultado de la extendida familiaridad con el modelo, los
administradores de hoy en da deben:

Identificar y aceptar las necesidades de los empleados.

Reconocer que las necesidades pueden diferir entre empleados.

Ofrecer satisfaccin de las necesidades particulares actualmente no satisfechas.

Comprender que dar ms de la misma recompensa puede tener un efecto decreciente en la


motivacin.

4.3 CULTURA GRUPAL.


Podemos definir la cultura grupal como el pegamento social y normativo que permite a sus miembros
tener una identidad y adems poder comunicarse y cooperar en torno a un proyecto comn.

Los mbitos conceptales que abarca la cultura en las organizaciones son: los sistemas de valores y
tica de la gestin, la ideologa y el comportamiento. Los valores funcionan como faros morales y
normativos que orientan la conducta de los miembros del grupo en ciertas situaciones. Sealan lo que
est bien o es correcto para la organizacin y aquello que no lo es.

Cada grupo comparten unos modos de actuar que dan pie a la existencia de subculturas e incluso
contraculturas dentro de la cultura matriz del grupo.
A travs de habituales modelos de interaccin tanto formales como informales, consolidados
histricamente en el da a da de la organizacin, los individuos logran imbuirse en la cultura de la
organizacin, disminuyendo as la ansiedad ante las situaciones que debe afrontar siguiendo las pautas
fijadas por el grupo.

Es por ello por lo que el concepto de cultura grupal deber ser coherente y consistente con la cultura a
nivel nacional para que el funcionamiento de esta sea
ptimo. La cultura no es tangible pero se manifiesta de
mltiples modos, por un lado, en forma de mitos, ritos,
historias y leyendas que ensalzan la organizacin y sus
hroes creencias como ya hemos comentado- y
manifestaciones fsicas como Schein sugiere, la capa ms
externa o visible de la cultura: arquitectura, logotipos,
imagen, uniforma, etc

4.3.1 TICA GRUPAL.


El Psicoanlisis nos habla de un Inconsciente y de un
conflicto psquico que la sociedad humana y su historia
ilustran. Una tica individual primordial (cuyo supremo bien es la satisfaccin caprichosa y antojadiza de
su dueo) que lucha contra una tica grupal (cuyo supremo bien es el bienestar grupal) que la quiere
someter. Y las distintas culturas (cada una sistematiza la tica grupal a su modo) que luchan entre s,
para imponer su escala de valores.

Nacemos con una tica Primordial que entiende que es bueno y justo que todo y todos estn a
disposicin del sujeto en formacin. Poco a poco esta tica se cubre con un "barniz social" que contiene
otra tica: la que respeta las necesidades de los otros, segn normas consensuadas. Incluye
determinadas "licencias", a quienes se puede despreciar. En toda cultura, la criatura humana aprende en
sus primeros aos de vida, que existen clases
sociales, de las que hay que respetar alguna, pero
que se puede despreciar (usar) a otra. Nuestra
conducta cotidiana (del sujeto adulto) es una transaccin
dialctica del eterno conflicto entre las dos "ticas", la
primordial y la grupal (que podemos llamar tica
Superyoica).

El nuevo sujeto se
encuentra en un mundo
hostil donde pretende
sobrevivir. Entonces es lgico que trate de "usar" los objetos que
encuentra en ese mundo para su nico beneficio. Y es necesario que se
fortalezca ese egosmo para que el desarrollo del sujeto sea "sano".

Otro problema ser: Cul es la tica grupal superyoica que deber


limitar a la tica individual primordial? La tica primordial es natural,
genticamente dada, universal e igual en toda la especie. En cambio la tica grupal es un producto de la
inteligencia humana que ha desarrollado infinitas culturas

4.3.2 VALORES.
Dentro de las organizaciones los valores de la cultura social
forman parte de stas ya que a una organizacin en s, se puede
denominar sociedad. Las firmas ms pequeas tienen una sola
cultura dominante con un conjunto unitario de acciones, valores
y creencias compartidos.

La mayora de las organizaciones grandes cuentan con


varias subculturas, as como con una o ms
contraculturas. Las subculturas son
grupos de individuos que poseen un
patrn nico de valores y filosofas que son
coherentes con los dominantes en la
organizacin. Es interesante sealar que las subculturas
fuertes se encuentran en las fuerzas de tarea, equipos y
grupos de proyectos especiales de alto desempeo en
las organizaciones. La cultura emerge para unir a los individuos que
trabajan intensivamente juntos para cumplir una tarea especfica.
Por ejemplo, existen subculturas de ingenieros de presin e
ingenieros de enlace en la planta Boeing Renton. Estos grupos altamente especializados deben resolver
asuntos tcnicos intrincados para asegurar que los aviones de Boeing sean seguros. Aunque distintos,
estos grupos de ingenieros comparten los valores dominantes de Boeing.

En contraste, las contraculturas poseen un patrn de valores y una filosofa que rechazan a la cultura
circundante. Cuando Steve Jobs (fundador de las computadoras Apple) reingres a Apple Computer
como director ejecutivo interino, rpidamente form una contracultura dentro de la compaa. Durante los
siguientes 18 meses ocurrieron numerosos choques cuando los seguidores del anterior director ejecutivo
(Gil Amelio) peleaban por conservar su lugar. Jobs gan y Apple tambin, su contracultura se volvi
dominante.

Dentro de una organizacin, las fusiones y adquisiciones pueden producir contraculturas. Los
empleadores y los gerentes de una firma adquirida pueden apoyar valores y supuestos que son
bastantes incongruentes con los de la firma que hace la adquisicin. A esto se le conoce como choque
de culturas corporativas. Cuando Coca-Cola compr Columbia Pictures, descubri demasiado tarde que
el negocio de las pelculas era muy diferente al de la venta de bebidas gaseosas, as que vendi
Columbia con su cultura corporativa especial a Sony, en lugar de enfrentar un choque de culturas
prolongado.

Culturas de importacin.

Todas las organizaciones grandes importan grupos de subculturas potencialmente importantes cuando
contratan empleados de la sociedad de la que forman parte. Por ejemplo, en Amrica del Norte las
subculturas y contraculturas pueden formarse de manera natural por similitudes tnicas, raciales, de
gnero, generacionales o por lugar de origen. En las organizaciones japonesas, las subculturas se
forman por la fecha de graduacin de la universidad, el gnero o la ubicacin geogrfica. En las firmas
europeas, el carcter tnico y el idioma juegan un importante rol en la creacin de subculturas, al igual
que el gnero. En muchos de los pases menos desarrollados, el idioma, la educacin, la religin o el
estatus social de la familia son las bases para la formacin de subculturas o contraculturas socialmente
populares.

La dificultad con los grupos importados de las sociedades grandes radica en la relevancia que estos
subgrupos tienen para la organizacin como un todo.

En uno de los extremos, los altos ejecutivos pueden


aceptar estas divisiones y trabajar dentro de los
confines de la cultura ms amplia. Existen tres
dificultades principales con este enfoque:

Los grupos subordinados, como son los


miembros de una religin o grupo tnico
especficos, probablemente se convertirn en
una contracultura y trabajarn con mayor diligencia para cambiar su estatus para beneficio de la
firma.

Puede ser extremadamente difcil para la firma enfrentar cambios culturales ms amplios.
Contrario a sus homologas progresistas, las firmas que simplemente aceptan las viejas
costumbres y prejuicios han experimentado una prdida mayor de personal clave y un aumento en
las dificultades de comunicacin, as como los conflictos interpersonales.

Las firmas que aceptan y crean divisiones naturales con la cultura ms amplia, pueden encontrar
muchas dificultades para desarrollar operaciones internacionales slidas. Por ejemplo, muchas
firmas japonesas experimentaron una dificultad sustancial para adaptarse al trato igualitario para
las mujeres en sus operaciones en Estados Unidos.

Integracin de equipos a travs de la empata de valores.

A continuacin se mencionarn la definicin de empata y simpata para establecer la diferencia entre


ellas y as poder hablar de la integracin de equipos a travs de la empata:

La empata es la capacidad cognitiva de sentir en un contexto comn lo que un individuo diferente


puede percibir. Describe la capacidad intelectiva de una persona de vivenciar la manera en que
siente otra persona y de compartir sus sentimientos, lo cual puede llevar a una mejor comprensin
de su comportamiento o de su forma de tomar decisiones. Es la habilidad para entender las
necesidades, sentimientos y problemas de los dems, ponindose en su lugar, y responder
correctamente a sus reacciones emocionales. Las personas empticas son aquellas capaces de
escuchar a los dems y entender sus problemas y motivaciones, normalmente tienen mucha
popularidad y reconocimiento social, se anticipan a las necesidades de los dems y aprovechan
las oportunidades que les ofrecen otras personas. Algunos animales poseen tambin esta
capacidad, como el delfn.
Simpata: Cuando hablamos de simpata, bsicamente hablamos del otro. Pero cuando hablamos
de empata no decimos ella o l es emptico, realmente manifestamos: entre nosotros dos o
ellos existe empata.

Existen personas simpticas o antipticas, pero no existen personas empticas sino empata entre dos
o ms personas, sean simpticas o antipticas. El concepto de simpata posee una larga historia desde
Aristteles. En cambio, el trmino empata es ms reciente. M. F. Basch seala que el prefijo em
significa en o dentro de, mientras que el prefijo sim significa con o junto a.

Entonces, el trmino simpata significara compartir una experiencia con otra persona.

Cuando uno simpatiza con otros, uno siente que los dems comparten su sufrimiento. A diferencia de
eso, el trmino empata es un concepto ms amplio que la simpata. Traduce la habilidad para
comprender, sentir o vivir el sentimiento de otra persona.

Basch postula su sinnimo en alemn como ponerse en el lugar del otro o llegar a conocer al otro o al
extrao. Lo cual implica un entendimiento muy completo e integral de la otra persona. De manera que la
simpata se refiere a darse cuenta y participar en relacin con el sufrimiento de otra persona, mientras
que la empata se refiere al intento de comprender los estados positivos o los negativos del otro como si
fueran de uno.

Podemos sentir simpata como un sustituto de la empata; sin


embargo, se requiere verdadera empata para comprenderse
realmente entre dos o ms personas.

Una persona con empata est muy consciente de todo un


complejo universo de informacin emocional, a veces dolorosa
e intolerable, que otros no perciben. Las personas que tienen
alta empata estn mucho ms adaptadas a las sutiles seales
sociales que indican lo que otros necesitan o quieren. Esto los
hace mejores en profesiones tales como la enseanza, el
servicio social, las ventas y la administracin.

4.3.3 HBITOS.
Los seres humanos, somos criaturas de hbitos; diariamente tomamos decisiones que representan
cientos de opciones; sin embargo reducimos la complejidad de la vida con los hbitos o las respuestas
programadas.

Si por alguna circunstancia cambiamos de empleo, de casa, tenemos que levantarnos ms temprano o
nos enfrentamos a una nueva circunstancia, tendremos que tomar las decisiones correspondientes las
cuales se convertirn en los nuevos hbitos.

Ya sea que hablemos de hbitos o de costumbres, las organizaciones, los grupos y las personas
procuran su estabilidad y por ello adoptan procedimientos que garanticen su supervivencia haciendo que
los dems se adapten a su manera de ser.
4.3.4 COSTUMBRES.
Una costumbre es un modo habitual de obrar que se establece por la repeticin de los mismos actos o
por tradicin. Se trata, por lo tanto, de un hbito. Por ejemplo: Las costumbres de este pueblo nos
resultan extraas: los negocios cierran a la tarde y vuelven a abrir a la madrugada, Mi abuelo tiene la
costumbre de tomar un t antes de acostarse, Ir al pub despus de la oficina forma parte de las
costumbres britnicas que se estn perdiendo.

La costumbre es una prctica social con arraigo entre la mayor parte de los integrantes de
una comunidad. Es posible diferenciar entre las buenas
costumbres (aprobadas por la sociedad) y las malas
costumbres (consideradas como negativas). En ciertos casos,
las leyes tratan de modificar las conductas que suponen una mala
costumbre.

4.4 PROCESO DE FORMACIN DEL


GRUPO.
En general, los grupos pasan en su evolucin por una secuencia bsica a la que se ha denominado modelo de las
cinco etapas del desarrollo de los grupos.

Formacin

Es el paso inicial de la construccin de un grupo y consta de dos


fases:

Primero las personas ingresan al grupo debido a la asignacin


de un trabajo (grupo formal) o debido a que desean obtener un
beneficio (grupo informal).

Una vez que las personas estn reunidas se inicia la segn fase
de la etapa de la formacin, sea la definicin de los propsitos,
la estructura y el liderazgo del grupo.

Unos miembros analizan a los otros para determinar cules comportamientos son aceptables. Esta etapa
termina cuando los integrantes empiezan a percibirse como parte del grupo.

4.4.1 ADAPTACIN (ETAPA DE LA TORMENTA).


Es aquella en la que surge el conflicto dentro del grupo. Lo miembros aceptan la existencia del grupo,
pero se resisten al control que este impone a su individualidad. Decidir quin debe controlar al grupo
tambin genera conflicto. Cuando termina esta etapa surge un liderazgo relativamente claro en el grupo y
se logra un acuerdo o consenso en cuanto a su direccin.
4.4.2 REGULACIN (NORMALIZACIN).
Se presenta cuando se deben desarrollar relaciones estrechas y el grupo se cohesiona gradualmente.
Surge un fuerte sentimiento de identidad de grupo y camaradera. Esta fase termina cuando la estructura
del grupo se consolida y el grupo asimila un conjunto comn de expectativas que define el
comportamiento de sus miembros.

4.4.3 DESEMPEO.
El concepto de desempeo ha sido tomado del ingls performance o de perform. Aunque admite tambin
la traduccin como rendimiento, es importante conocer que su alcance original tiene que ver directamente
con el logro de objetivos (o tareas asignadas). Es la manera como alguien o algo trabaja, juzgado por su
efectividad. Bien pudiera decirse que cada empresa o sistema empresarial debiera tener su propia
medicin de desempeo.

De esto se establece que para tener una metodologa


general de medicin, hay que contar con un modelo
bsico de funcionamiento de la empresa o sistema que
objeto de evaluacin.

El segundo aspecto a tomar en cuenta es para


qu necesitamos medir el desempeo de un ente
empresarial? Estas podran ser algunas
respuestas:

De una parte, para conocer cmo opera, a su interior y en relacin con su entorno.

Para contrastar este funcionamiento con uno deseable, equilibrado en trminos de


comportamiento, gestin empresarial y gestin financiera.

Para derivar recomendaciones hacia la mejora continua.

Para utilizar el aprendizaje en nuevas experiencias.

Para verificar y enriquecer la estrategia.

En esta etapa de desempeo la estructura en este punto es completamente funcional y aceptada por el
grupo; la energa de los integrantes ya no se dirige a conocerse y entenderse, sino a realizar la tarea que
los ocupa. Para los grupos de trabajo permanentes, la etapa de desempeo es la ltima de su desarrollo.
En cambio, tratndose de comisiones, equipos, fuerzas de tarea y otros grupos temporales que tienen
una tarea limitada, queda la fase de desintegracin.

4.4.4 DESINTEGRACIN.
Etapa en la cual el grupo se prepara para disolverse y su prioridad ya no es cumplir con un alto
desempeo, sino que se dirige la atencin a las actividades que
darn por finalizado al grupo. Sus integrantes
responden de diversas maneras: mientras que algunos se
encuentran animosos, gozando de los logros del
grupo, otros se afligen por la prdida de compaeros y
amigos ganados durante la subsistencia del grupo.

Cabe aclarar que el modelo mostrado es didctico, para identificar los periodos por
los que pasa un grupo. En la vida real, un grupo puede estar experimentando
situaciones de dos etapas diferentes o bien sufrir algn retroceso, pero tambin pudiera
encontrarse en una etapa de alto desempeo sin haber cursado por la anterior. Una de las crticas al
modelo es que no incluye al contexto, como ejemplo tenemos que en un avin se coloc a una tripulacin
de cabina que no haban trabajado juntos y sin embargo en minutos lograron un alto desempeo. Se cree
que lo anterior es producto de la compaa area, ya que provea de reglas, informacin, divisin de
tareas y los recursos para el trabajo del grupo, de modo que la tripulacin no se vio en la necesidad de
pasar un largo tiempo en cada una de las etapas.

CONCLUSIN UNIDAD IV: Integracin de los grupos de trabajo


Despus de nuestra investigacin respeto a la integracin de grupos de trabajo, nos dimos cuenta de la
importancia que tienen los grupos en los que participa el individuo, ya que esto influye de manera
significativa en el desarrollo del mismo tanto como en el objetivo de la empresa; refuerzan o cambian sus
valores, desarrollan o entorpecen sus habilidades, generan conocimientos, cambian sus actitudes y sus
metas, impactan positiva o negativamente en el autoestima, cuestionan pensamientos y creencias,
cambiar paradigmas, estimulan logros, satisfacen necesidades, en resumen generan un cambio.

Al mismo tiempo en el que surgen cambios tambin hay aportaciones de los individuos hacia los grupos
en los que pertenecen dan todo lo que son imponiendo la responsabilidad en el grupo; ideas, valores,
sentimientos, pensamientos, conocimientos y habilidades, etc. Y todos los elementos que influyen de
manera positiva o negativa en el desempeo y en sus procesos.

Esta interaccin entre el individuo y el equipo genera una retroalimentacin continua en el desarrollo
humano y de las organizaciones, para as generar una eficacia de trabajo y poder logras tanto metas de
la organizacin como personales y tener satisfecha nuestra organizacin como nuestra autoestima.
Para lograr este desarrollo es necesario que la persona tenga una actitud positiva-constructiva, ya que si
esta muestra lo contrario se desaprovechara todos los beneficios que implica integrar equipos.

Para finalizar podemos decir que las condiciones de eficacia del grupo son muy importantes porque son
factores que influyen mucho en la motivacin del individuo para lograr que este tenga mejor eficacia en la
integracin de grupos de trabajo, as mismo si la organizacin tiene en cuenta cada las necesidades del
individuo este notara que es tomado en cuenta como persona y no solo como una mquina de trabajo, la
cultura grupal influye mucho pues cada persona posee caractersticas diferentes esto es importante
porque al integrarse en grupo tienen que a ver un cambio muy significativo en su persona pues tiene que
adaptarse al grupo, regulando su forma de ser y as es como atraer cosas positivas o negativas la sea
un buen desempeo o la desintegracin del grupo.

la influencia del equipo al que pertenezco no solo me afecta a m, sino que tambin impactara a todas
las personas con las que me voy a relacionar posteriormente

Annimo
Introduccin unidad v: Funcionamiento de los grupos efectivos
A continuacin se desarrollara la Unidad V "Funcionamiento de los grupos efectivos" de la asignatura de
Fundamentos de Comportamiento Organizacional. Esta unidad se desarrolla en base a la conformacin
de los grupos y equipos de trabajo que se desarrollan dentro de las empresas u organizaciones, hacer
uso de esta herramienta conlleva ventajas y desventajas que a continuacin se mencionaran.
En un medio profesional, los grupos de trabajo estn compuestos por miembros con responsabilidades,
intereses y capacidades diferentes; el trabajar con personas que no conoces, sin saber cmo ser tu
grupo de trabajo, pero aun as deben de llegar al fin por el que fue creado el grupo.
Adems existen diversos tipos de grupos y equipo pues no todos trabajan de la misma manera, los
miembros participes que integran estos grupos que van desarrollando ciertas modalidades entre ellos se
encuentran equipos para solucionar problemas, interfuncionales, equipos virtuales o equipos auto
dirigidos.
Se espera que las habilidades requeridas tanto para una participacin y liderazgo efectivo en estos
grupos, se ensee ampliamente como parte del sistema educativo que prepare a la gente para ser
ciudadano y ese proceso de grupos de trabajo debe ser estudiado exhaustivamente. Pero la realidad es
que parece que la mayora de las personas ha experimentado un escaso aprendizaje sobre cmo trabajar
juntos en grupos.

La finalidad de un uso de grupo o equipo dentro de la organizacin es traer beneficios y para lograrlos es
indispensable identificar cual ellos es el ideal para la organizacin; en las prximas pginas se
desarrollaran cada uno de estos as como sus caractersticas principales.
5.1 Ventajas y desventajas de los grupos de trabajo.

Entre las ventajas esenciales que presentan el compaerismo y el trabajo en equipo, tanto para los
individuos como para las organizaciones, se encuentran:

VENTAJAS:

Para los individuos


Se trabaja con menos tensin al compartir los trabajos ms duros y difciles.
Se comparte la responsabilidad al buscar soluciones desde diferentes puntos de vista.
Se comparten los incentivos econmicos y reconocimientos profesionales.
Puede influirse mejor en los dems ante las soluciones individuales que cada individuo tenga. .
Las decisiones que se toman con la participacin de todo el equipo tienen mayor aceptacin que
las decisiones tomadas por un solo individuo.
Se dispone de ms informacin que cualquiera de sus miembros en forma separada.
El trabajo en grupo permite distintos puntos de vista a la hora de tomar una decisin. Esto
enriquece el trabajo y minimiza las frustraciones.
Podemos intercambiar opiniones respetando las ideas de los dems:
Logra una mayor integracin entre las personas para poder conocer las aptitudes.
.
Para las empresas y organizaciones
Aumenta la calidad del trabajo al tomarse las decisiones por consenso.
Se fortalece el espritu colectivista y el compromiso con la organizacin.
Se reducen los tiempos en las investigaciones al aportar y discutir en grupo las soluciones.
Disminuyen los gastos institucionales.
Existe un mayor conocimiento e informacin.
Surgen nuevas formas de abordar un problema.
Se comprenden mejor las decisiones.

DESVENTAJAS

Tomar las decisiones de forma prematura.


Que impone el dominio de pocas personas, en particular el de un lder.
Consumir mucho tiempo en reuniones discutiendo soluciones y acciones, retrasando su puesta en
marcha.
Que existan presiones sobre miembros del equipo para aceptar soluciones.
Responsabilidad ambigua porque queda diluida en el grupo
Consumen tiempo
Dominio de pocas personas
Responsabilidad ambigua

5.2 Caractersticas de los grupos de Alto Desempeo

Un equipo de alto desempeo, es aquel grupo de personas dentro de una organizacin que tienen un
objetivo claro, as como la ruta para conseguirlo; es decir, son aquellos que consiguen los resultados que
se han fijado como meta. Mientras que un equipo de alto rendimiento es aquel que tiene un alto nivel de
resultados, que va ms all del objetivo fijado; es un grupo de personas motivadas y con un alto grado de
satisfaccin.
Considerando el entorno de negocios actual, para las organizaciones es mucho ms conveniente
desarrollar, crear y potenciar equipos de alto rendimiento; por ello, comparto las nueve caractersticas de
un equipo de alto rendimiento.

En general, los grupos que alcanzan un desempeo excelente tiene perfectamente


claros las siguientes caractersticas:

El equipo es capaz de evaluarse en forma objetiva para


conocerse e identificar tus fortalezas y debilidades.
El equipo sabe analizar su situacin actual con realismo.
Define su visin y los objetivos que pretende alcanzar en
trminos de salidas y resultados.
A partir de la definicin de objetivos, el equipo disea planes estratgicos de
accin.
Demuestra que asume responsabilidades por medio de reglas bsicas y as logra confiabilidad.
Evala sus necesidades de capacitacin y desarrollo y amplia su capacidad de aprendizaje.
Cuestiona constantemente sus capacidades y su habilidad para alcanzar objetivos. Busca marcos
de referencia con el llamado benchmarking o evaluacin comparativa y fin de revisar y mejorar
continuamente los procesos del grupo.
El equipo busca realimentacin en forma de agradecimiento, remuneracin, prestaciones
asensos.
El equipo de alto desempeo inicia un nuevo ciclo luego de haber mejorado con el aprendizaje
adquirido a lo largo del proceso.

5.3 Modalidades de equipo de trabajo


Las nuevas tendencias laborales y la necesidad de reducir costos, llevaron a las empresas a pensar en
los equipos como una forma de trabajo habitual.
Alcanzar y mantener el xito en las organizaciones modernas requiere talentos prcticamente imposibles
de encontrar en un solo individuo.
Las nuevas estructuras de las organizaciones, ms planas y con menos niveles jerrquicos, requieren
una interaccin mayor entre las personas, que slo puede lograrse con una actitud cooperativa y no
individualista.

Los equipos de trabajos se pueden catalogar de acuerdo con su aguante, es decir, si son de tipo
permanentes o de una duracin muy breve, dependen primordialmente de la tarea que se les asigne.
Otra forma de clasificar a los grupos es por Equipo Funcional Este se conforma por un jefe
(lnea Vertical), no existe una funcin especfica que practiquen los Lderes del equipo funcional, pero sin
embargo la tarea a Realizar y el tipo de integrantes crean una funcin muy Importante para determinar
este estilo de liderazgo.
Los equipos de trabajos se pueden catalogar de acuerdo con su aguante, es decir, si son de tipo
permanentes o de una duracin muy breve, dependen primordialmente de la tarea que se les asigne.

Otra forma de clasificar a los grupos es por:

Equipos de Resolucin de Problemas


Estos equipos, generalmente, son constituidos por personas de distintas reas de una organizacin
determinada, su fin es el de encontrar una solucin, o una forma ms efectiva de realizar una
determinada tarea, su duracin puede ser permanente o muy breve, dependiendo de su tarea.

Equipos de Trabajo Funcionales


Son equipos conformados por gente de una misma rea de cierta organizacin, resuelven problemas y
analizan aspectos especficos de su mbito de trabajo, en los cuales tienen experiencia. Su duracin es
prcticamente permanente, debido a que duran, mientras la estructura de la organizacin se mantenga.

Equipos de Trabajo Multidisciplinarios


Los equipos de trabajo multidisciplinarios, estn constituidos por personas de diversas reas y niveles de
una organizacin, sus tareas estn orientadas a objetivos especficos, generalmente son acelerar los
procesos de diseo, de produccin, o mejorar la creatividad y la innovacin.

5.3.1 Equipos para la solucin de problemas.

Estos equipos estn compuestos de cinco a doce empleados del mismo departamento que trabajan y
discutan mtodos para mejorar la calidad, la eficacia y el clima laboral. Los miembros comparten ideas y
ofrecen sugerencias de cmo se pueden mejorar los mtodos y procesos de trabajo. Pero, rara vez se les
daba la oportunidad de implementar, de manera unilateral, sus estrategias sugeridas.
Una de las aplicaciones ms utilizadas por los equipos es el de crculos de calidad; estos son equipos
que tienen un rea de responsabilidad compartida y que se renen de forma regular para discutir sus
problemas de calidad, investigar las causas de los problemas, recomendar soluciones y tomar acciones
correctivas.
Algunos de los resultados efectivos que se buscan en el trabajo en equipo se logran a travs de los
principios siguientes:
Obtener participacin de todos los miembros del grupo
Obtener informacin del grupo
Obtener una solucin democrtica del grupo ante un problema

Algunos de los requisitos indispensables para generar un buen equipo para la solucin de problemas son
los siguientes:

Ambiente adecuado
Reduccin de la intimidacin
Liderazgo distribuido
Formulacin del objetivo
Flexibilidad
Consenso
Comprensin del proceso
Evaluacin continua

Para poder conseguir un resultado adecuado, se requiere que, quien coordine este tipo de actividades
sea experto en manejar equipos de trabajo y conocer el rea de planeacin. Por otra parte para tener una
solucin que minimice la cantidad de riesgos, es mejor buscar el consenso. El consenso se basa en la
experiencia que cada persona tiene, parte de la verdad y de que nadie tiene toda la verdad.
La forma directa de obtener soluciones acertadas a problemas inesperados es evitar los conflictos que se
presentan en la conformacin de grupos de trabajo, y aprovechar la enorme experiencia acumulada en la
solucin de problemas anteriores a la organizacin.

5.3.2 Equipos de trabajo autodirigidos.

Son esencialmente independientes, realizan tareas operativas y asumen responsabilidades


administrativas tradicionales como planear, programar y evaluar el desempeo. Son equipos
verdaderamente autnomos que no solo pueden resolver problemas, sino, tambin, implementar
soluciones y tomar completa responsabilidad por los resultados. Son grupos de empleados de diez a
quince integrantes, que llevan a cabo trabajos altamente relacionados o interdependientes. Ellos
seleccionan a sus propios integrantes y entre ellos mismos evalan su desempeo. Como resultado, las
posiciones de supervisin toman una menor importancia y quiz hasta se puedan eliminar.
Trabajar en un equipo autodirigido requiere practicar de forma recurrente un conjunto de creencias que
se evidencian en la conducta diaria, tales como:

Disposicin a escuchar y a responder de manera constructiva los


puntos de vista de otros compaeros.
Darle a los miembros el beneficio de la duda
Proveer apoyo mutuo oportuno
Reconocer los de los miembros y sus logros
Compartir conocimientos, soluciones y resultados aprobados
Hablar claro sin agendas ocultas enfocado en el problema y no en
la simpata o antipatas hacia las personas
Demostrar autocontrol en momentos de presin y realizar acciones de manera autodirigida sin
necesidad de supervisin, o de que sean ordenadas
Obviamente, en un equipo de esas caractersticas se requiere gente con mucha seguridad personal,
gente lder de s misma, dispuesta a aceptar la responsabilidad por las acciones que realiza y por los
resultados que produce, que sabe pedir ayuda sin complejos cuando la necesita y que se involucra en
tareas para fortalecer al equipo, sobre todo en tareas que no son de su responsabilidad, pero que al
hacerlas fortalecen al equipo.
Estos equipos requieren de los miembros una slida autodireccin, autocontrol y autopercepcin de yo
puedo, a fin de hacerse cargo como de una persona responsable, de ser lder del propio desempeo y
del logro de las metas compartidas.

5.3.3 Equipos Interfuncionales.

Son formados por empleados del mismo nivel jerrquico pero de diferentes reas de trabajo, que se
renen para llevar a cabo una tarea. Constituyen una tcnica comn para motivar a los empleados de
distintas reas a trabajar juntos. Al unir a toda la gente implicada en el proceso, los
equipos interfuncionales pueden mantenerse al tanto de lo que sucede, examinar las debilidades en todo
el sistema y generar una amplia variedad de ideas sobre las posibles causas de un problema y sus
soluciones. Estos equipos tambin ayudan a vencer las barreras causadas por las diferencias en el
poder, la condicin, las actitudes y los valores de los empleados.
Son importantes porque una sola persona, o incluso, una sola rea; rara vez controlan o entienden todo
un proceso. Son un medio eficaz. Los equipos interfuncionales son un medio eficaz para permitir a la
gente de diversas reas dentro de una organizacin intercambiar informacin, desarrollar nuevas ideas y
solucionar problemas y as como coordinar proyectos complejos.
Para desempearse eficazmente, un equipo requiere de dos habilidades:
a. Necesita gente con la experiencia tcnica
b. Necesita gente con las habilidades de solucin de problemas, generar alternativas, evaluar esas
alternativas y elegir opciones competentes.

5.3.4 Equipos Virtuales.


Con el aparicin de la informacin, la interaccin frente a frente dejo de ser indispensable en este tipo de equipos
los miembros se pueden comunicar por correo electrnico (e-mail), conversaciones en lnea, las salas de chat,
conferencias telefnicas, fax, transmisiones va satlite y pginas de internet. Las tareas basadas en el
conocimiento pueden ser desempeadas por personas que estn en distintos lugares entre s. Actualmente los
equipos virtuales son evidentes en las operaciones globales y terciarias (de outsourcing); una de las claves para
utilizar los equipos virtuales son la tecnologa sincronizada, las cuales permiten a los miembros interactuar en
tiempo real. Las teleconferencias de audio y video son ejemplos de tecnologa sincronizada. Por otra parte, la
tecnologa, las tecnologas asncronas, como el correo electrnico, las conversaciones electrnicas, los grupos
programados y las pginas de internet se pueden utilizar para interacciones diferidas.
Los tres factores primarios que marcan la diferencia entre los equipos virtuales
y los presenciales son:
1. La ausencia de expresiones verbales y no verbales
2. Un contexto social limitado
3. La capacitacin de superar las limitaciones de tiempo y espacio
Sin embargo, para obtener un mximo rendimiento de estos equipos, es
necesario tener en cuenta una serie de desafos especficos que provienen de
la diversidad de sus integrantes y del hecho que los miembros no
estn fsicamente juntos.

5.4 Mtodos para el trabajo en equipos.

Para lograr un buen trabajo en equipo es necesario contar con mtodos (tcnicas) que conduzcan a una
meta.
La participacin activa de los componentes de un grupo es una estrategia que facilita el desarrollo de un
clima de confianza, despierta el inters por el trabajo en grupo, ayuda a compartir los conocimientos, los
motiva y facilita la convivencia.
A continuacin, veremos algunas tcnicas diseadas para fomentar esta participacin y para facilitar que
el grupo genere una mnima estructura interna que permita su avance posterior. Se las conoce con el
nombre de tcnicas de grupo.
Estas se pueden utilizar al inicio de una jornada para permitir la integracin de los participantes, y
tambin, despus de momentos intensos y de cansancio para integrar y hacer descansar.
Las tcnicas de grupo para fomentar la participacin que veremos a continuacin son:
Discusin dirigida
Seminario
Phillips 6/6
Tormenta de ideas o "Brainstorming"
Tcnica de grupo nominal (T.G.N.)

Discusin dirigida.
Consiste en un intercambio de ideas y opiniones entre los integrantes de un grupo relativamente
pequeo, acerca de un tema especfico con un mtodo y una estructura en la que se mezclan la
comunicacin formal y las expresiones espontneas de los participantes.

Se forman pequeos grupos de personas con el fin de intercambiar experiencias, ideas, opiniones y
conocimientos con el objeto de resolver un problema o situacin conflictiva, tomar decisiones, buscar
datos o simplemente adquirir conocimientos aprovechando los aportes de los participantes.

Procedimiento:
1. El instructor plantea al problema opregunta.
2. Divide el grupo en pequeos subgrupos.
3. Cada subgrupo nombra un secretario.
4. El instructor especifica el producto al que debe llegar cada subgrupo.
5. El instructor propone el procedimiento a seguir, o deja a los participantes que los
determinenellosmismos.
6. Cada subgrupo se aboca a la tarea especfica.
7. Cada subgrupo, a travs del secretario expone sus conclusiones al grupo total.
8. Se obtiene conclusiones grupales.
Aplicaciones:
Para propiciar la interaccin entre los participantes.
Para estimular la participacin a travs de una tarea.
Para ayudar a las personas a expresar sus ideas y sentimientos ante los dems.
Para facilitar la comunicacin interpersonal y grupal en forma ordenada.
Para propiciar la discusin, anlisis y sntesis a partir de la experiencia del grupo.

Recomendaciones:
Habilidad para moderar la discusin, estimularla y no permitir que se desve.
Verificar que el tema a discutir sea de inters.
Procurar el anlisis de todos los aspectos del tema.
Evitar que un participante monopolice la discusin.
Tener tacto y paciencia para comprender y encausar las opiniones de los participantes.
No permitir que la discusin se extienda demasiado tiempo sobre el mismo tpico.
Orientar hacia el logro de objetivos.

Seminario.

El seminario es una tcnica tpica de la universidad, pero que debe empezarse a aplicar gradualmente
en todo el sistema educativo, con el fin de aprenderla desde la infancia. Se trabaja en grupos reducidos,
durante perodos largos de tiempo, sobre temas previstos y planificados con anterioridad, recurriendo a
fuentes diversas de informacin y bajo el control de un profesor, que es el que orienta y dirige el trabajo.
Por ejemplo, durante varios das recortar de los peridicos todo lo que tenga que ver con empleo,
noticias, recortes de anuncios, etc. Clasificarlos, realizar sntesis y un dossier general. Interpretar datos,
realizar perfiles profesionales, etc.
El grupo de participantes estudia en profundidad un tema, pero a diferencia de la tcnica anterior, no
recibe informacin ya elaborada, sino que debe investigar y estudiar el tema en reuniones, presentando
al final un informe con los datos obtenidos. Conviene que el grupo no tenga menos de
cinco componentes ni ms de doce y que todos posean un nivel similar de conocimiento e intereses
homogneos.

Philips 6-6.

Tcnica de dinmica de grupos que se basa en la organizacin grupal para elaborar e intercambiar
informacin mediante una gestin eficaz del tiempo.
Un grupo grande se divide en subgrupos de 6 personas para discutir durante 6 minutos un tema y llegar a
una conclusin. Del informe de todos los subgrupos se extrae despus la conclusin general.

Rol del formador


Dinamizador: rol de facilitador, intenta integrar el trabajo efectuado por los diferentes subgrupos

Objetivos que permite alcanzar


Conseguir, de forma rpida, propuestas consensuadas por todo el grupo.
Promover rpidamente la participacin de todos los miembros del grupo y desarrollar la seguridad
y la confianza necesarias para la participacin.
Elementos que hay que considerar : Pensar en un problema o tema que plantear al grupo, que sea
relevante.

Desarrollo de la tcnica
1. Planteamiento de un problema o tema por parte del formador.
2. Informar sobre el uso de la tcnica y la limitacin del tiempo para que cada subgrupo ajuste su
trabajo a estas limitaciones.
3. Se divide el grupo en subgrupos de 6 personas cada uno, para plantear posibles soluciones o
ideas.
4. Cada uno de los componentes del grupo expone su opinin durante un minuto.
5. Cada grupo elige un portavoz que es el encargado de anotar, resumir y presentar las opiniones del
subgrupo al resto de participantes.
6. Una vez ledos todos los informes, se discuten las conclusiones presentadas por el portavoz de
cada subgrupo.
7. El formador intenta integrar el trabajo efectuado por los diferentes subgrupos.
8. Cada subgrupo elige un representante que se rene con los representantes de los otros grupos
para intentar llegar a una propuesta consensuada entre todos.
9. Finalmente, cada representante expone a su subgrupo la propuesta alcanzada.
10. Donde son sintetizados por un coordinador, que elabora las conclusiones.

Ventajas

Asegura la participacin de cada uno de los miembros del grupo grande.

Favorece el pensamiento concreto.

Permite obtener opiniones y mucha informacin de todos en poco tiempo.

Se produce una gran identificacin con el problema que se trata.

Inconvenientes
Esta tcnica no es til cuando hay problemas muy complicados y en los que hay que profundizar al
mximo.

Consejos. . .
Se puede utilizar en cursos internos de empresas cuando se quiere fomentar la creatividad y el
consenso entre un grupo de personas o cuando interesa obtener muchas opiniones sobre todos los
alumnos en un espacio de tiempo corto

Tormenta de ideas o "Brainstorming".

Una de las tcnicas de creatividad ms usadas y bastante efectiva es el "Brainstorming", o tormenta de


ideas, y sus diferentes variantes. Esta tcnica es recomendable en muchos casos y puede combinarse
con otras muchas.
Comenz en el mbito de las empresas, aplicndose a temas tan variados como la productividad, la
necesidad de encontrar nuevas ideas y soluciones para los productos del mercado, encontrar nuevos
mtodos que desarrollen el pensamiento creativo... a todos los niveles. Pero pronto se extendi tambin
al mbito acadmico con el fin de crear cursos especficos que desarrollen la
creatividad.
La lluvia de ideas es una tcnica de creatividad en grupo. Los miembros del grupo aportan, durante un
tiempo previamente establecido el mayor nmero de ideas posibles sobre un tema o problema
determinado. Interesa, en primer lugar, la cantidad de ideas; conviene que las aportaciones sean breves,
que nadie juzgue ninguna, que se elimine cualquier crtica o autocrtica y que no se
produzcan discusiones ni explicaciones.

Objetivos: Idear una solucin a un determinado problema, o mejorar las soluciones existentes.
Supuestos tericos
Los supuestos tericos en los que se basa el Brainstorming, y que lo hacen diferente de otros mtodos
de creatividad existentes son:
Aplazar el juicio y no realizar crticas, hasta que no se agoten las ideas, ya que actuara como un
inhibidor. Se ha de crear una atmsfera de trabajo en la que nadie se sienta amenazado.
Cuantas ms ideas se sugieren, mejores resultados se conseguirn: "la cantidad produce la calidad". Las
mejores ideas aparecen tarde en el periodo de produccin de ideas, ser ms fcil que encontremos las
soluciones y tendremos ms variedad sobre la que elegir.
La produccin de ideas en grupos puede ser ms efectiva que la individual.
asociacionismo: se pone en juego la imaginacin y la memoria de forma que una idea encadena y trae a
otra. Las leyes que contribuyen a asociar las ideas son:
Semejanza: Con analogas, metforas, etc.
Oposicin: Nos da ideas que conectan dos polos opuestos mediante la anttesis, la irona, etc.
Durante las sesiones, las ideas de una persona, sern asociadas de manera distinta por cada miembro, y
har que aparezcan otras por contacto.
Metodologa
Composicin del grupo
El Director
Es la figura principal y el encargado de dirigir la sesin. Debe ser un experto en pensamiento creador. Su
funcin es formular claramente el problema y que todos se familiaricen con l. Cuando lo haga, debe
estimular ideas, hacer que se rompa el hielo en el grupo. Es el encargado de que se cumplan las normas,
no permitiendo las crticas. Debe permanecer callado e intervenir cuando se corte la afluencia de ideas,
por lo que le ser til llevar ya un listado de ideas. Su funcin tambin ser el que todos participen y den
ideas, conceder la palabra. Adems, es la persona que da por finalizada la sesin. Posteriormente,
clasificar las ideas de la lista que le proporciona el secretario.
El secretario
Registra por escrito las ideas segn van surgiendo. Las numera, las reproduce fielmente, las redacta y se
asegura de que todos estn de acuerdo con lo escrito. Por ltimo, realizar una lista de ideas.
Los participantes
Pueden ser habituales o invitados, y miembros o no de la empresa. Su funcin es producir ideas.
Conviene que entre ellos no haya diferencias jerrquicas.
Fases de la aplicacin
El proceso de Brainstorming se desarrolla en las tres fases de aplicacin que se describen a
continuacin:
Descubrir hechos:
Al menos con un da de antelacin, el director comunica por escrito a los miembros del grupo sobre los
temas a tratar.
El director explica los principios de la Tormenta de ideas e insiste en la importancia de tenerlos en
cuenta.
Precalentamiento: Se comienza la sesin con una ambientacin de unos 10 minutos, tratando un tema
sencillo y no comprometido. Es una fase especialmente importante para los miembros sin experiencia.
Planteamiento del problema: se determina el problema, delimitando, precisndolo y clarificndolo.
A continuacin, se plantea el problema, recogiendo las experiencias que se poseen o consultando
documentacin. Cuando es complejo, conviene dividirlo en partes. Aqu es importante la utilizacin de
anlisis, desmenuzando el problema en pequeas partes y conectando lo nuevo y lo desconocido.
Producir ideas (es la fase de tormenta de ideas propiamente dicha):
Se van aplicando alternativas. Se busca producir una gran cantidad de ideas, aplicando los principios que
hemos visto (principios y supuesto tericos). Adems, es til cuando se ha trabajado mucho, alejarse del
problema, pues es un buen momento para que se produzcan asociaciones. Muchas de las nuevas ideas
sern ideas antiguas, mejoradas o combinadas con varias ya conocidas.
Clausura de la reunin: Al final de la reunin, el director da las gracias a los asistentes y les ruega que no
abandonen el problema, ya que al da siguiente se le pedir una lista de ideas que les puedan haber
surgido.
Se incorporan las ideas surgidas despus de la reunin.
Descubrir soluciones:
Se elabora una lista definitiva de ideas, para seleccionar las que parecen ms interesantes.
La seleccin se realiza desechando las ideas que no tienen valor y se estudia si son vlidas las que se
consideran interesantes. Lo mejor es establecer una lista de criterios de conveniencia o no de cada idea.
Se seleccionan las ideas ms tiles y si es necesario se ponderarn. Pueden realizarlo los mismos
miembros del grupo o crear otros para esta tarea, clasificadas por categoras (tarea que corresponde al
director).
Presentacin de las ideas seleccionadas: se presentan de forma atractiva, ayudado de soportes
visuales.
Otros puntos de inters
Condiciones ambientales
Fsicas
Debe disponerse un lugar espacioso, cmodo y que disponga de una pizarra o un bloc gigante para
exponer las ideas que surjan. Los participantes deben colocar las sillas en crculo alrededor de una
mesa.
Humanas
Las personas que componen el grupo deben estar motivadas para solucionar el problema, y con un
ambiente que propicie la participacin de todos. Todos pueden sentirse confiados y con la sensacin de
que pueden hablar sin que se produzcan crticas. Todas las ideas en principio deben tener el mismo valor,
pues cualquiera de ellas puede ser la clave para la solucin. Se ha prestado mucha atencin a las frases
que pueden coartar la produccin de ideas. Adems, durante la celebracin no deberan asistir
espectadores.
Se deben evitar todos los bloqueos que paralizan la creatividad: como son nuestros hbitos o ideas
preconcebidas, el desnimo o falta de confianza en s mismo, el temor y la timidez.
Tcnica del Grupo Nominal (TGN)

La tcnica del grupo nominal TGN, combina los aspectos del voto silencioso con la discusin limitada
para ayudar a conseguir el consenso y as llegar a una decisin de grupo.
La tcnica del grupo nominal, se puede utilizar cuando:
Trate con un problema sensible, que genere controversia, o sea muy importante, y usted piense
que las opiniones contrarias y una infinidad de detalles pueda paralizar la discusin. (al utilizar la
tcnica, la primera ronda de ideas se genera silenciosamente, as que la discusin no se presenta
hasta que todas las ideas han sido presentadas.)
Usted desea asegurar una participacin igual de todos los miembros del grupo (al utilizar la
tcnica, cada miembro del grupo tiene una oportunidad igual de contribuir, sin tener en cuenta su
rango, su edad y su personalidad)
Cuando un equipo ha identificado la causa real de un problema, pero es difcil Identificar la
direccin de la accin entre muchas alternativas.

Las siete etapas de la TGN:

Etapa 1: Defina el problema o la decisin que se va a tomar.


El problema deber ser claramente definido y entendido al principio de la sesin.
Escrbalo sobre una cartulina o un tablero de tal manera que todos puedan verlo ,utilizando una frase
corta pero completa.

Etapa 2: Permita que el grupo genere las ideas silenciosamente.


Silenciosamente e independientemente, permita que cada miembro del grupo escriba sus ideas.
Las ideas debern ser unas pocas palabras o una frase corta. El equipo puede trabajar dentro de un
lmite de tiempo,5 o 10 minutos, o hasta que se generen unas 10 o 12 ideas.

Etapa 3: Establezca y registre las ideas.


Utilizando la tcnica de ronda en orden, los miembros del grupo aportan una idea de su lista. El
secretario, simultneamente escribe las ideas sobre un tablero o papelgrafo visible a todo el grupo. La
ronda contina hasta que todos los miembros han dado sus ideas. El secretario no deber repetir ideas
iguales.

Hasta este momento no se han discutido las ideas, eso es en la siguiente etapa.
En este punto, los miembros son animados a que escriban ideas que se les ocurran al or las ideas de los
otros.

Etapa 4: Clarifique cada idea sobre la lista.


El objetivo aqu es clarificar cada idea en caso de que la frase no est clara.
No se trata de ninguna manera de argumentar. Esta etapa deber ser conducida por el lder o facilitador,
leyendo cada idea en voz alta, preguntando si hay dudas y completando la lista hasta el final.

Etapa 5: Califique las ideas silenciosamente; haga una lista con las calificaciones.
Asigne una letra a cada una de las ideas que aparecieron sobre el tablero.
Pdale a los miembros del grupo que escriban todas las letras correspondientes.

A las ideas que aparecen en el tablero, pida a cada miembro que vote silenciosamente por la idea que
mejor resuelva el problema y asigne el nmero 1 a esa idea; asigne 2 a la siguiente mejor idea y as
sucesivamente. Mientras ms alto el nmero, menos importante es la idea a la persona que est votando
silenciosamente.
Si existe una lista muy alta de ideas, el grupo puede calificar nicamente la mitad ms uno de las ideas.
Por ejemplo, si hay 30 ideas, se calificarn nicamente 16 ideas en orden descendente de importancia,
de 1 a 16.

Etapa 6: Escriba los resultados


En esta etapa, cada miembro del equipo lee en voz alta sus calificaciones. El secretario las anota sobre
un papelgrafo.
Adicione cada lnea horizontal. Las ideas con el ms bajo puntaje, representan la decisin del grupo
hasta este momento, anterior a la discusin sobre los mritos de las ideas. Es posible que las ideas que
aparezcan no causen sorpresa, pues ya haban sido mencionadas con anterioridad, pero esta es la
primera vez que el equipo utiliza un procedimiento formal para ver qu opina el equipo sobre este
particular.

Etapa 7: Finalice la sesin.


Haga una lista de todas las ideas que su equipo ha acordado sobre un papelgrafo, en orden
descendente. Discuta el voto abiertamente. El propsito de la discusin es ver si hay claridad y el voto es
consistente.
Escoja el curso de accin de acuerdo con las ideas escogidas y asigne tareas a cada uno de los
miembros del grupo.

Agradezca a los miembros del grupo por su tiempo, energa, ideas y cooperacin.
Todos estn de acuerdo en que el proceso de TGN produjo decisiones de grupo de consenso, con un
mnimo de conflicto, pero permitiendo la discusin sobre las ventajas y desventajas de las alternativas.

5.4.1 Grupos Operativos.

Grupo operativo segn lo ha definido el iniciador del mtodo, Enrique J. Pichon-Rivire, es un conjunto
de personas con un objetivo comn, al que intentan abordar operando como equipo.
1. La estructura de equipo slo se logra mientras se opera; gran parte del trabajo del grupo operativo
consiste, sucintamente expresado, en el adiestramiento para operar como equipo.
2. En el campo de la enseanza, el grupo se adiestra para aprender y esto slo se logra en tanto se
aprende, es decir, mientras se opera.
3. El grupo operativo tiene propsitos, recursos y conflictos que deben ser estudiados y atendidos por el
grupo mismo, a medida que van apareciendo; su examen se efectuar en relacin con la tarea y en
funcin de los objetivos propuestos.
4. A travs de su actividad, los seres humanos entran en determinadas relaciones entre s y con las
cosas, ms all de la mera vinculacin tcnica con la tarea a realizar, y este complejo de elementos
subjetivos y de relacin constituye el ms especfico factor humano de la misma.
5. En la enseanza, el grupo operativo trabaja sobre un tpico de estudio dado, pero, mientras lo
desarrolla, se adiestra en los distintos aspectos del factor humano. Aunque el grupo est concretamente
aplicado a una tarea, el factor humano tiene una importancia primordial, que constituye el instrumento
de todos los instrumentos. No hay ningn instrumento que funcione sin el ser humano. Nos oponemos a
la vieja ilusin, tan difundida, de que una tarea se realiza mejor cuando se excluyen los llamados factores
subjetivos y slo se la considera objetivamente; por el contrario, afirmamos y sostenemos operativa,
prcticamente, que el ms alto grado de eficiencia en una tarea se logra cuando se incorpora
sistemticamente a la misma al ser humano total.
Por otra parte, con esto no hacemos sino aceptar los hechos tal cual ocurren: incorporndonos al ser
humano en la teora y en la conduccin operativa de la tarea porque ya estaba incluido de hecho. Pero
esta inclusin es ahora desalienante, de tal manera que el todo quede integrado y que la tarea y las
cosas no terminen absorbiendo (alienando) a los seres humanos. En el mundo, la mayor objetividad se
alcanza incorporando al ser humano (incluso los factores subjetivos), es decir, tomando las cosas tal cual
ocurren, para entenderlas y poder lograr que ocurran mejor.

5.4.2 Crculos de Calidad.

Es un pequeo grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un rea de trabajo comn,
y que trabajan para el mismo supervisor, que se renen voluntaria y peridicamente, y son entrenados
para identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo,
recomendar soluciones y presentarlas a la direccin, y, si sta lo aprueba, llevar a cabo su implantacin.
Los crculos de calidad son un instrumento que utiliza la Direccin cuando su filosofa es participativa y
cree en el concepto de "calidad total", es decir, en la idea de que la calidad se mejora
ininterrumpidamente en el lugar de trabajo.
Los crculos de control de calidad son grupos que se renen voluntariamente de modo regular, con el fin
de identificar y resolver los problemas relacionados con el trabajo y llevar a la prctica las soluciones
oportunas, con el debido consentimiento de la direccin.
Los Crculos de Calidad funcionan en un contexto cultural en el cual el concepto de Empresa obedezca a
intereses econmicos y sociales que tengan en cuenta la capacidad creativa humana, la posibilidad del
hombre para participar en objetivos comunes de grupo.

5.4.3 Grupos de Proyecto.

Un grupo de proyecto es un grupo asociado con un proyecto de equipo especfico. Puede crear varios
grupos para su proyecto y otorgarles los permisos especficos del proyecto que desee que posean los
miembros del grupo.
Tienen una duracin limitada, pero larga, y sus productos son nicos. Las tareas que realizan son
no repetitivas en su naturaleza y necesitan de gran cantidad de conocimiento, de juicio y de experiencia.
El trabajo que un equipo de proyecto realiza debera representar una mejora incremental sobre un
concepto ya existente o una nueva idea radicalmente diferente, por lo que se caracterizan por su
capacidad de innovacin ms que de implantacin.
Adems, otras caractersticas son que disponen de una amplia autonoma y que en ellos resulta difcil
evaluar el rendimiento porque sus resultados slo se ven a muy largo plazo, cuando el trabajo ha
finalizado. Normalmente, estos grupos estn formados por personas de distintas disciplinas y unidades
funcionales que utilizan su experiencia especializada para sacar adelante el proyecto.
En general, son trabajadores como investigadores, ingenieros, diseadores y programadores, que
colaboran en proyectos originales. Cuando finaliza el proyecto, los miembros del equipo vuelven a sus
unidades funcionales o son trasladados a otros equipos para realizar otro
proyecto.
La utilizacin de este tipo de equipos multifuncionales ahorra tiempo a
las empresas que necesitan realizar mltiples actividades
simultneamente, ms que secuencialmente. Los equipos de
proyectos surgen como una respuesta flexible a las exigencias de la
empresa y las cambiantes condiciones del entorno. En este sentido,
muchas veces estos equipos se integran con personas que conforma un
mismo departamento y son designados a desarrollar una tarea, como
tambin entre personas de diferentes departamentos y profesiones, que
son convocados para un proceso especfico.

5.5 Solucin de problemas en los grupos de trabajo

Los grupos o reas funcionales dentro de las organizaciones se enfrentan da a da al proceso de tomar
decisiones o aplicar diferentes modelos de solucionar problemas dentro de lo que se va dando como
resultado de su trabajo. Estos procesos normalmente estn mediados por la costumbre, las
practicas anteriores o la buena disposicin de las personas por intentar hacer las cosas lo mejor
posible, sin embargo para entender los procesos de solucin de problemas dentro de las
organizaciones es importante entender una serie de premisas que las rigen de manera constante, dentro
de estas encontramos las siguientes:
1. En toda organizacin, sociedad o grupo hay algo que funciona.
2. La estabilidad de un grupo depende del encadenamiento de acciones.
3. La forma como miramos las cosas de entrada aporta la solucin y comienza a ser nuestra realidad.
4. Los problemas no dejan de existir pero podemos modificar la mirada sobre la situacin. Si el foco es un
modelo causa-efecto lineal, seguro se encontraran culpables. si el punto de anlisis y observacin es
buscar alternativas y construir nuevos caminos se encuentran colaboradores en la resolucin.
5. La realidad es creada a cada momento, y existen mltiples realidades. Esta presuncin le otorga una
enorme responsabilidad a los actores de un grupo para construir percepciones saludables de s mismos y
de su entorno.
6. El acto de hacer preguntas acerca de un individuo, organizacin o grupo, influencia al grupo en alguna
forma o hacia algn camino.
7. Las personas tiene ms confianza y confort para viajar al futuro (desconocido) cuando van hacia
delante partes del pasado (conocido). Llmelo el presupuesto del viajero seguro.
8. Es importante valorar las diferencias. Si se reconocen los diferentes elementos que caracterizan a
quienes componen un grupo, se tendr mayor nmero de recursos para utilizarlos en una resolucin
efectiva de situaciones.
9. No existen incompatibilidades o diferencias irreconciliables, existen tan slo diferencias, las
cuales pueden hacer al sistema ms poderoso, sinrgico y viable en el futuro.
10. El lenguaje usado por las personas, crea la realidad percibida. Sostiene Lang que el lenguaje es el
aire que respiramos. Es importante generar juegos de lenguaje tiles, metforas lingsticas saludables,
una gramtica de la esperanza.
11. Las palabras representan realidades emocionales, no slo racionales. Crear un lenguaje del dficit
donde el uso de palabras como disfuncional, co-dependiente, stress, adiccin, depresivo, consumido
por entre otras nos conectan de inmediato a realidades negativas que pueden llevarnos de manera
riesgosa a generalizar y estados, pensamientos y actitudes de las personas, que en ningn
momento reflejen la totalidad del ser humano.
12. Hablar slo de la crisis, lo malo, lo negativo, lo difcil, lo crtico, es comenzar a girar en un crculo
vicioso.

5.6 Calidad de vida en el trabajo.


La Calidad de Vida en el Trabajo es una forma diferente de vida dentro de la organizacin que busca el
desarrollo del trabajador, as como la eficiencia empresarial. Cuando hablamos de calidad de vida en el
trabajo, debemos tener en cuenta todos los siguientes conceptos bsicos:

1. Medio ambiente en la organizacin


Salario y prestaciones adecuadas a la realidad que demanda la economa en su momento.
Oportunidades de superacin.
2. Medio ambiente fsico
Confortable.
Seguro.
Funcional
Equipo de trabajo adecuado, suficiente y en buen estado.
3. El trabajo mismo
Tiene un propsito que la persona que lo realiza entienda.
Tiene estndares de desempeo que son razonables, medibles y de reto.
Provee un medio para que el trabajador de ideas y sean tomadas en cuenta.
Tiene cierto grado de dificultad y requiere el uso de habilidades diversas (entre ms habilidades
mejor.)
Est diseado de tal manera que el trabajador sepa lo que se espera de l y lo que ha logrado.
Permite mejorar al trabajador la forma en que se hace el trabajador y tomar las dediciones que
implica su puesto.
Provee un incremento en conocimientos y habilidades para el trabajador.
4. Relaciones sociales
Al trabajador se le reconoce el trabajo realizado.
Al trabajador se le permite corregir sus errores y deficiencias con ayuda, se es requerida.
Acciones disciplinarias slo utilizadas como ltimo recurso.
El trabajador es miembro de un pequeo grupo de trabajo que es responsable por un logro
comprensible.
Ese grupo de trabajo es responsable por controlar calidad y por mejorar procedimientos de
trabajo.
Existe comunicacin directa entre el grupo y el "cliente" sea este interno o externo.
Los grupos de trabajo reciben reconocimientos por lo que logran.
Existe adecuada comunicacin u coordinacin dentro del grupo de trabajo.
El trabajo desempeado tiene algn significado en el ambiente social externo.
Algunos criterios son importantes si queremos implementar proyectos de calidad de vida laboral, estoy
criterios nos permitirn encaminar al personal de la organizacin a una mejor satisfaccin de sus
necesidades personales.
Suficiencia en las Retribuciones: Esto puede ser logrado por suficiencia en los ingresos para
mantener un estndar social aceptable para vivir,
Condiciones de Seguridad y Bienestar en el Trabajo: Estableces condiciones de trabajo que
minimicen el riesgo de enfermedades y daos; una edad lmite en el trabajo que es potencialmente
perjudicial para aquellos de menor o mayor edad de lo establecido.
Oportunidades Inmediatas para Desarrollar las Capacidades Humanas: Se incluye en esta
categora la autonoma, el uso de mltiples habilidades ms que la aplicacin repetitiva de una sola,
retroalimentacin acerca de los resultados de una actividad como una base de autorregulacin.
Oportunidades de Crecimiento Continuo y Seguridad: Este proceso abarca asignacin de trabajo y
propsitos educacionales para expandir las capacidades del trabajador, oportunidades de ascenso, y
seguridad en el empleo.
Integracin Social en el Trabajo de la Organizacin: Esto significa liberarse de prejuicios; igualdad;
movilidad; apertura interpersonal; apoyo constante a los equipos de trabajo.
Balancear entre Trabajo y Vida: Esto significa que los requerimientos de trabajo, incluyendo
programas-presupuesto, asuntos urgentes, y viajes, no se tomen del tiempo de ocio o del tiempo
familiar como algo cotidiano, y que las oportunidades de ascenso no requieran frecuentemente de
cambios geogrficos.
La implementacin de un Proyecto de Calidad de Vida en el Trabajo, puede resultar beneficios tanto para
la organizacin como para el trabajador, lo cual se puede reflejar en:
Evolucin y Desarrollo del trabajador
Una elevada motivacin
Mejor desenvolvimiento de sus funciones
Menor rotacin en el empleo
Menores tasas de ausentismo
Menos quejas
Tiempo de ocio reducido
Mayor satisfaccin en el empleo
Mayor eficiencia en la organizacin.
La calidad de vida de las personas est directamente relacionada con la educacin y las actividades que
lleva a cabo en el rea de trabajo, por lo que el ambiente laboral, as como los sistemas de calidad
implementados en su rea, as como sus conocimientos, habilidades y actitudes, afectarn
su comportamiento. Las empresas se han preocupado por mejorar los factores externos, ntimamente
relacionados con la seguridad industrial, las instalaciones, el equipo y los procedimientos; ya han
comenzado a tomar medidas preventivas con respecto a la preservacin del medio ambiente de la
comunidad en la que se desarrollan. Se est comenzando a tomar en cuenta factores internos de los
individuos que afectan la calidad de vida de los mismos y por ende la calidad del trabajo que llevan a
cabo.
La difusin de este tipo de herramienta se presenta como un reto, pero no se pueden cerrar los ojos al
hecho que una empresa que cuente entre sus filas el mayor nmero de empleados que hayan
desarrollado su calidad de vida proyectar a la comunidad una ventaja competitiva como empresa, que
marcar la diferencia entre ser exitosa o desaparecer .

5.7 Diseo de proyectos de equipo en trabajo.

Es el proceso de elaboracin de la propuesta de trabajo de acuerdo a pautas y procedimientos


sistemticos. Un buen diseo debe identificar:
Un diagnstico de la situacin del problema
Definir estrategias posibles para enfrentarla
La justificacin de la estrategia asumida
Objetivos del proyecto
Resultados esperados
Actividades y recursos necesarios
El diseo debe contemplar el seguimiento y verificacin de los resultados que se obtienen y establecer
los factores externos que garantizan su factibilidad y xito.
La gestin de proyectos es el concepto en el cual est basada sta parte final del curso. Implica un
trabajo arduo y complejo en el que intervienen no slo recursos humanos, sino tambin materiales y
financieros. El administrador del proyecto, recopila la informacin bsica de requerimientos en la fase
inicial, realiza un plan de trabajo en el que se especifiquen los diferentes aspectos en cuanto a la forma
de trabajo. Utilizando el ciclo de vida elegido (dependiendo del autor o de la empresa que se consulte, se
pueden encontrar diferencias, sin embargo el ciclo es semejante) desarrolla el desglose de actividades en
un plan (por ejemplo en un Gantt) al mximo detalle posible, procurando que las actividades duren en
promedio dos a tres das, dependiendo del tamao del proyecto. En proyectos pequeos las actividades
deberan de ser de unas cuantas horas. En dicho desglose estima el esfuerzo apoyndose con los
recursos que llevarn a cabo dichas actividades. A las actividades se les asigna responsabilidades y
dependencias de acuerdo a la cantidad de recursos y al ciclo de vida. Para facilitar el desarrollo de este
Gantt se recomienda utilizar un formato diseado con las fases y actividades tpicas para el proyecto.
Proyectos como la construccin de un puente, el lanzamiento de un producto, la comercializacin
nacional o internacional de un producto o servicio, por lo comn implican la utilizacin de tcnicas
complejas utilizadas en las ramas de conocimiento que se inmiscuyan para llevarlo a cabo. El desarrollo
del plan debera registrarse en una bitcora, pues es importante llevar un control de su evolucin.
Recordemos que el plan es algo vivo que est en constante cambio y evolucin.
El jefe de proyecto y la formacin del equipo de proyecto El jefe de proyecto es el encargado de
administrar los recursos asignados a un proyecto y controlar los cambios a fin de minimizar los efectos
negativos hacia la obtencin del objetivo. Organiza reuniones del equipo para promover las buenas
relaciones entre sus miembros y verificar la actuacin de cada integrante. Cmo hacer juntas que sean
efectivas? Los proyectos al igual que otras actividades humanas tienen un ciclo de vida, sobre el cual se
aplica la gestin de proyectos y se enfocan los siguientes puntos del curso.

5.7.1 Establecimiento de Metas.


Una meta es aquello que la persona se esfuerza en conseguir. Podemos diferenciar en un grupo
organizacional entre metas a corto, medio o largo plazo:
Metas a corto plazo: dentro de un ao
Metas a medio plazo: dentro de 1-5 aos
Metas a largo plazo: ms de 5 aos
El establecimiento de metas no es tan difcil y nos ayuda a conseguir nuestros objetivos ms fcilmente
mejorando nuestro rendimiento. Para establecer metas se pueden seguir los siguientes pasos:
1. Anota las metas. Escribe lo que deseas alcanzar y procura que sean especficas y mensurables.
Esto es, que sean concretas y que se puedan medir sus resultados.
2. Asgnales fechas lmites y clasifcalas en corto, medio y largo plazo.
3. Establece prioridades segn la importancia de cada una de ellas.
4. Intenta ser realista, fijando metas que se puedan alcanzar
5. Y, finalmente, desarrolla un plan de accin, planea cmo vas a llevar a cabo la ejecucin de dicha
meta.
Las metas a corto plazo no son difciles de planificar; en cambio, las metas a largo plazo tienen una
mayor dificultad. Antes que la fijacin de metas, se tiene que identificar el problema motivo por el cual se
elabora un proyecto. La meta es la finalidad del proyecto, no hay ms que una para cada proyecto y un
proyecto para cada meta. Los objetivos del proyecto son los resultados a los que se quiere llegar una vez
obtenida la meta.
Las metas son objetivos y medidas utilizados para dirigir esfuerzos y evaluar los procesos para identificar
el grado de avance o mejora obtenidos. El establecimiento de metas personales y de grupo es un
proceso muy efectivo para la administracin del desempeo ya que promueve la credibilidad de los
individuos y grupos de trabajo. Las metas nacen de las necesidades de clientes internos y externos,
debindose encuadrar en los objetivos principales de la organizacin como un todo. Ms all de ser una
fuente de direccin y chequeo de resultados obtenidos, las metas se utilizan para el proceso de mejora
continua y medicin de la productividad y eficiencia. Las metas son un indicador primario que identifica en
dnde se requieren mejoras y de qu magnitud. Al notarse un problema en el cumplimiento de metas
establecidas se puede recurrir al anlisis de las causas para implementar soluciones creativas. Cuando
las metas se cumplen, los resultados positivos se pueden utilizar para dar retroalimentacin a otros
individuos o grupos como una fuente de mejores
prcticas siendo esto un factor de reconocimiento y
motivacin para el individuo o grupo que obtuvo el logro.

5.7.2 Planeacin de Actividades.


La planeacin del proyecto permite determinar las tareas, estimar
lo recursos y la duracin del proyecto para llegar a la meta y
los objetivos trazados. Los diagramas de Gantt y la ruta crtica
son tcnicas de planeacin de proyectos difundidas ampliamente.
La planeacin es un proceso bsico que nos sirve para seleccionar las metas y determinar la manera de
alcanzarlas. Planear implica hacer la eleccin de las decisiones ms adecuadas, esta establece las
bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo.
Puedo realizar una planificacin eficaz s
Reviso mis metas y establezco tareas diarias especficas
Determino el tiempo que tomara realizar cada tarea
Anticipo los obstculos a los que me enfrentare
Organizo mis tareas por orden de prioridad
Para establecer mis metas de una manera adecuada es necesario que:
Estn en lnea con mis valores
Sean de tiempo definido
Estn definidas clara y especficamente
Sean completamente del equipo
Sean realistas

5.7.3 Determinacin de Recursos.


Estimar los recursos de un proyecto es una tarea de difcil dominio. Una manera de hacerlo es con base
en las tareas, donde en cada una de ellas se analiza su duracin, necesidades en recursos humanos y
materiales; habiendo determinado estos recursos se est en la posibilidad de estimar su costo. Con esta
informacin se puede determinar el total de los recursos del proyecto.

5.7.4 Divisin de Tareas.

Es la especializacin y cooperacin de las fuerzas laborales en diferentes tareas y roles, con el objetivo
de mejorar la eficiencia. Aunque es consustancial a toda actividad humana desde la prehistoria, se
intensific con la revolucin neoltica que origin las sociedades agrarias y aceler de
modo extraordinario su contribucin al cambio tecnolgico y social con el desarrollo del capitalismo y la
revolucin industrial.
Son caractersticas de la divisin del trabajo:
Ahorro de capital: cada obrero no tiene que disponer de todas las herramientas que necesitara
para las distintas funciones.
Ahorro de tiempo: el operario no tiene que cambiar constantemente de herramienta.
Los trabajos a realizar por cada operario son ms sencillos, con lo que el error disminuye.
Simplicidad de las funciones a realizar, personal con menos experiencia puede incorporarse al
mercado laboral.
Invencin de nuevas mquinas.
Cuando el trabajador se centra en una tarea pequea y sencilla pondr ms atencin que si realiza una
donde deba estar rotando de trabajo constantemente con sus compaeros; es decir, al realizar una tarea
ms complicada perder la concentracin en el momento de la rotacin.
En el texto de Smith "Investigacin sobre la naturaleza y causas de las riquezas de las Naciones" se
habla tambin de la importancia del aporte de las maquinarias (creadas por los artesanos con el objeto
de agilizar el trabajo). stas brindan a la tarea un plus de sencillez y su uso se centra en crear mtodos
rpidos y simples de ejecucin.

5.7.5 Calendarizacin de Tareas.

El calendario del proyecto es una herramienta muy til para el administrador del mismo, ya que le permite
medir los avances y controlar los resultados. Gracias al esquema de tareas, se pueden ordenar conforme
a la fecha programada para finalizar el proyecto; tambin nos permite ordenar las tareas en el tiempo de
acuerdo a la interrelacin o dependencia de ejecucin entre ellos.

5.7.6 Evaluacin y Seguimiento.

La informacin obtenida de cada una de las fases del proyecto nos permite conocer si ste se ejecuta a
tiempo, si los recursos son suficientes o bien si hay situaciones de emergencia o crticas en las que haya
que intervenir para hacer cambios a tiempo. Antes de elaborar cualquier proyecto es de esperarse que se
hayan calculado los riesgos para su ejecucin. Los controles son necesarios al indicarnos de qu tamao
son las desviaciones, si son a favor o en contra, las medidas correctivas que en su caso haya que tomar
y la retroalimentacin hacia las diversas partes del proyecto.

Conclusin Unidad V: Funcionamiento de los grupos efectivos


Con el desarrollo de esta unidad; podemos concluir que para llevar a cabo la formacin de un formado
por un grupo de personas, conocidas o no, dirigidas o guiadas por un lder, o animador para la
consecucin de sus objetivos.
Es precisamente el lder quien debe promover la participacin y activar al equipo, valindose de
diferentes mtodos segn las necesidades del momento. Estas metodologas de trabajo en equipo se
conocen como dinmicas de grupo y son muy utilizadas en todos los mbitos (social, educativo,
laboral, etc.) para optimizar las relaciones dentro del grupo.
La eleccin de la dinmica adecuada depender del objetivo a conseguir, tipo de grupo (tamao,
caractersticas de sus miembros, etc.).
Con el diseo de proyectos de trabajo en equipo se pueden organizar reuniones del equipo para
promover las buenas relaciones entre sus miembros y verificar la actuacin de cada integrante, ya que
con todas estas maneras se puede mejorar la organizacin y lograr mayores resultados, tanto
econmicos como laborales.

La calidad de vida de las personas est directamente relacionada con la educacin y las actividades que
lleva a cabo en el rea de trabajo, por lo que el ambiente laboral, as como los sistemas de calidad
implementados en su rea, as como sus conocimientos, habilidades y actitudes, afectarn
su comportamiento. Para lograr un ambiente organizacional armonioso es necesario contar con diseos
de trabajos en equipo. Es el proceso de elaboracin de la propuesta de trabajo de acuerdo a pautas y
procedimientos sistemticos. Para lograr ser una organizacin competente y tener xito es necesario
fijarse metas.
Las metas son objetivos y medidas utilizados para dirigir esfuerzos y evaluar los procesos para identificar
el grado de avance o mejora obtenidos. El establecimiento de metas personales y de grupo es un
proceso muy efectivo para la administracin del desempeo ya que promueve la credibilidad de los
individuos y grupos de trabajo.

Bibliografas

Stephen P. Robbins es el autor de Comportamiento Organizacional

Stephen P. Robbins es el autor de Comportamiento Organizacional

Fred Luthans Comportamiento organizacional

Idalberto Chiavenato Comportamiento Organizacional

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(2015). necesidades personales. 12/09/2016, de pdf recuperado de:


http://www.relacioneshumanas.netau.net/necesidades%20personales.html

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Fuentes

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Cfr. St-Pierre, Armand y Lolande Benoit. Microsoft Project 98 Gua prctica. Mxico, Trillas, 2000.

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http://www.uhu.es/cine.educacion/didactica/0042tecnicasgrupos.htm
Participantes.
Equipo 1:
Castillo Escobar Karen
Farias Quintanar Natalia
Guzmn Avila Jos Angel
Reyes Albarrn Marisa
Soria Garca Vernica

Equipo 2:
Garca Basilio Giovani

Gonzlez Blancas Fernando Emiliano

Rosas Quintero Aldo

Ramrez Bautista Daro

Quesada Salamanca Csar

Equipo 3:
Aragn Flores Oliver Carin
Meja Ariaza Omar
Ramos Espinosa David
Reyes Real Osvaldo
Rodrguez Calvo Jos Oswaldo
Rojas Nova Adriana Gabriela

Equipo 4:
Alpzar Prez Karla Jimena
Cortes Campero Vicente
Guarneros Ramrez Anah Julisa
Hernndez Aguilar Fabiola
Lpez Lpez Miriam
Real Flores Judith
Rosas Trujano Aranza Lizette
Snchez Cruz Ins
Soberano Garca Andrea
Uribe Snchez Luis ngel

Equipo 5:
Garca Morales Andrea
Garduo Avia Viridiana
Gutirrez Mayor Antonio Adrin
Torres Martnez Linda Isabel
Vlez Barradas Miranda

Equipo 8:
Espitia Castro Ernesto
Iiguez Garca Nadia Joselyn
Molina Bastida Saray
Valentin Dichi Juan
Vergara Ortega Daniela

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