Gerenciando A Manutenção Produtiva

TAA EN TIO PY VENT eT Sr Tit Oa De eR LLHARILAUS GEORGIUS D’PHILIPPOS XENOS Gerenciando a Manutencao Produtiva DG EDG - EDITORA DE DESENVOLVIMENTO GERENCIAL 6 Conn, 7962-10" andar 3010120 Belo Horie - Minas Gea» Bras “p03 299-188 «Fax (21) 2924085 292.25 = ema drole one nepase ww tgonbePREFACIO. APRESENTACAO 1. Uma Vis Ls 16. Lr 18, 19. 2. A Manutengo de Equipamentos e a Gestiio pela Qualidade Total 24 22. 23, 24. 25. 26. 27, 2.8. SUMARIO i0 Geral da Manutengo de Equipamentos. Introdugao 0 2. Conceito de Manutengio .. 18 A Abrangéncia das Atividades de Manutengio semen 1D |. Os Métodos de Manutengio 22 1.4.1, Manutengio Corretiva 2B 1.4.2, Manutengdo Preventiva 1.4.3. Manutengio Preditiva 1.4.4. Melhoria dos Equipamentos.. 1.4.5. Prevengio de Manutengao 1.4.6. Qual €0 Melhor Método de Manutengio? 1.47, Manutengio Produtiva 28 [Ao FungGar de Apoio da Manote 2» ‘A Manutengio de Equipamentos e a Gestao pela Qualidade Total... 31 © Coneeito de Mamutengao Auténoma senne 34 Sistema de Gerenciamento da Manutengiio _ 36 Conelusdes ... 38 39 Introduga0. A Raziio de Ser das Empresas. Conceito de Qualidade Conceito de Produtividade Conceito cle Gestio pela Qualidade Total 2.5.1. Os Prinepios da Gesto pela Qualidade Total Conceito de Controle de Processo se 26.1. A Manutengdo de Equipamentos e o Processo Gerencial 46 A.GQT eas Atvidades de Manutengo de Equipametos 49 (© Método para Atingir Metas sl 2.8.1, Definigdo de Problema 52 2.8.2, O PDCA como Método de Controle de Processos. 92 2.8.3, Metas para Manter e Metas para Melhorar 53 ‘h-4 Como Desenvolver im Sistema de‘Tratamento de Fathas 2.9. 0 Gereneiamento da Rotina do Trabalho do Dis-a-Dia..csnennenn 61 2.10, Qualidade nas Atividades de Manutengib..... sn 2.10.1. Como Monitorar os Resultados da Manutengio? ».. 65 2.11. O Ciclo PDCA da Manutengito de Equipamentos 66 Entendendo Como Ocorrem as Falhas nos Equipamentos.... 3.1 Introdugio 3.2, Definigao de Fulha 3.3, Por Que Ocorrem as Falhas? 3.4. Os Modelos de Falhas ' 3.5. Vocé Actedita na Curva da Banheira? 3.6. As Causas Fundamentais das Falhas 3.6.1. Lubsificagio Inadequada 3.6.2. Operagiio Incorreta . . 3.63. Sujeira, Objetos Estranhos e Condigdes Ambienta Desfavorsveis, o 15 3.6.4. Folgas 16 3.7 Conceito de Falha Potencial 1 4.1. Introdugio 79 4.2.0 Circulo Vicioso das Falhas. 80, 4.3, Rompendo o Circulo Vicioso das Falhas 83 43.1. 0 Sistema de Tratamento de Falhas 84. 44, Conclusies 127 5. Agdes Preventivas: Como Atuar Antes Que as Falhas Ocorram 133 S.A Tntrodugio soon 133) 5.2. Os Prinefpios da Prevengiio de Falhas seemnneneninee 134: 5.2.1. Coneeito de Manutengio Preventiva ......snmnemnnennenes 13S 5.2.2. Ag&es Preventivas Baseadas no Tempo ... 138 5.2.3, Agdes Preventivas Baseadas na Condigio sennnne 143 5.3. Temos Agées Preventivas, Mas as Falhas Nao Diminuemt... son AB 5.3.1, AS Agdes Preventivas ¢ 0 Chii0-de-Fabti¢a snsnsnnnnnens 49 5.3.2. Inspegtes Sensitivas So Insuficiemtes.. . ISI5.4. Tornando as Agdes Preventivas Mais Eficazes. 153 5.4.1. Como Selecionar as Agées Preventivas 1 153 5.4.2, Como Ajustar a Pevidicidade das Agoes Preventivas 157 5.5. Os Fundamentos da Prevengiio da Manutenga0 «0.0 160 5.5.1. Conceito de Custo do Ciclo de Vida ene 160. 5.52, A strtrago da Prevengio de Manutengi0 2 165 7 2 169 6. Planejamento ¢ Padronizagio das Agies Preventivas 17 6.1. Introdugio a seo TTL 6.2. Planejamento da Manutengio iA mm 6.2.1, Como Elaborar Planos de Manutenglo «0m m 6.2.2. Ajustando a Frequéncia das Agées Preventivas 173 £23 Gnandoo Ciclo PDCA ds Ages Preventives de Manutengé «177 6.3, Padvonizagio da Manutengio .. 183 13:1, Tipos de PadrBes de Manuteng0 188 6.3.2. Os Padrdes Técnicos da Manutengio ns 188 6.3.3. Revisio dos Padres Téenicos da Manutengi0 wn 198 6.3.4. Como Garantir 0 Cumprimento dos Padres Téenicos da Manutengao. 6.3.5 Como Promover& Padronizagio da Manutengi 6.4, ConelUsa0 205 7. Como Melhorar a Ut izagio dos Recursos da Manutengio.. 7.1. Introdugio sn 205 72. Dimensionamento & Organizagao do Pessoal de Manuteng soo 207 7.2.1. As Responsabilidades pelas Atividades de Gerenciamento 209 7.2.2. As Responsabilidades pelas Atividades de Bxecuciio 212 7.3, Gerenciamento do Estoque de Pegas de Reposigi0 wane nen dh 7.3.1. Métodos de Gerenciamento de Materiais.. 216 7.3.2. Algumas Consideragdes sobre o Armazenamento das Pegas de Reposici0 Harkin BIB 14, Gerenciamento do Orgamento da Manutengio acide DAD 7.4.1. Custos da Mamutengl0 0. 220 742. A Elaboragio do Orgamento Anual da Manvteng 1220 7.4.3. Controle e Revisio do Orgamento da Manutengio sn 228 7.4.4. Como Reduzir os Custos de Manuteng30, nn 229 8, Manutengéo Auténoma: Como Envolver os Operadores nas ‘Atividades de Manutengio .. 8.1. Introducio 8.2 A Evolugio da Prética da Manutengto pelos Operadores 8.3. Os Principios da Pratica da Mamutencao pelos Operadores. 8,3.1, Conceito de Manutengo AwtOnoma 8.4. 0 Tridingulo da Manutengao Fficiente 8.4.1. A Cooperagii entre a Manutengao ¢ a Producto 8.5. O Mau Entendimento da Manutengao Autéaoma 86. A Divisio de Trabalho entre os Departamentos de Manutengo de Producé 86.1. As Atividades Basicas da Manutengo AutGnoma 8.6.2. O Papel dos Operadores na Manutengio AutGnoma 8.6.3. O Papel das Equipes de Manutengiio na Manutengio AULOMOME eer 87. Treinamento dos Operadores para a Prtca da Manutengao Auténoma 8.7.1. Desenvolvimento das Habilidades dos Operadores 8.7.2. Como Conduzir 0 Treinamento dos Operadores. 8.8, Padronizagdo da Manutengdo Autonoma 8.8.1. Como Aumentar a Produtividade das Tarefas de Manutengo Auténoma 8.9. A Manutengio Aut6noma na Pritica 8.10. As Flapas de Preparagao para Implantago da Manutengo ‘Auténoma, - 8.1. As Btapas de Implantagdo da Manutenedo Autonoma 8.11.1, Etapa 1 - Fazer a Limpeza Inicial.. 8.11.2, Etapa 2 - Identificar as Causas da Estabelecer Contramedida 8.113. Etapa 3 - Padronizar as Atividades de Manuteng’o ‘Auténoma, 8.11.4. Btapad - Desenvolver Habilidades de Inspegdo Geral dos Equipament0s wn 8,115. Eta 5 -Promover a Inspegao dos Equipamentos 8.11.6, Etapa 6 - Organizar e Gerenciar 0 Local de Trabalho 8.117. Bupa 7 - Consol aImpanagio da Manatesio ‘Autonoma... 8.1, Avliando Implant de Manteno ‘Auténoma.. 8.13. Conclusto. _ ‘Anomalias € 237 237 240 240 242 244 245 247 250 252 253 0253 254 255 10239 260 264 265 266 266 2689, Edueacio e Treinamento. 281 941, IntrodUgdO sone : : 281 9.2. A Manutengo como Servigo 282 9.3. O Desenvolvimento de Habilidades de Manutenca0 283 9.3.1. Como Desenvolver Habilidades Técnicas e Geren 284 9.3.2. Como Conduzir 0 Treinamento : 285 9.4, Conelusi.. : eee os], Anexo A As Ferramentas da Qualidade no Gerenciamento da Manutengio. A.L. Introdugao .. 289 Anexo B ‘Taxa de Falhas, Taxa de Utilizagao e Disponibilidade dos Equipamentos B.L. Introdugo 291 Anexo C Aplicaciio dos Prineipios do SS em Areas de Manutengio .. C.A. Introdugao... 295 C2. 058 ea Manutencdo Auténoma 295 C.3. Como Potencializar os Resultados do 58 na Manutengio ...Prefacio ‘A Fundagio de Desenvolvimento Gerencial - FDG foi insttuida em 24 de outubro de 1997, tendo como instituidores iniciais nove grupos empresarias: BRASMOTORS.A. CIA. ACOS ESPECIAIS ITABIRA - ACESITA CIA, ULTRAGAZS.A. COMPANHIA BRASILEIRA DE ALUMINIO (GRUPO VOTORANTIM) COMPANHIA CERVEJARIA BRAHMA COMPANHIA SIDERURGICA BELGO MINEIRA GERDAUS.A. SADIA CONCORDIA S.A. INDUSTRIA E COMERCIO USINAS SIDERURGICAS DE MINAS GERAIS S.A. - USIMINAS AFDG é uma instinsiio de direito privado, sem fins lucrativos, auto-sustentivel, estinada ao desenvolvimento e difusdo de métodosetécnicas de gerenciamento volta- dos obtengtio de resultados nas organizayées humanas. AFDG possui uma equipe de cerea de 160 consuiltores, além de staffadministra- tivo eescrit6rios regionais localizados em Sao Paulo, Porto Alegre, Curitiba, Rio de Janeiro e Salvador, Dentro dos seus objetivos estatutirios, a FDG criou a EDG - Editora de Desen- volvimento Gerencial para concretizar o esforgo da Fundagio na publicago de material bibliogrfico para dar sustentago aos seus cursos ¢ outras modalidades de {reinamento e também para apoiar as empresas vinculadas na busca da melhoria da ‘qualidade e aumento da produtividade. Nesta perspectiva, langa o livro “Gerenciando a “Maanutengo Produtiva’, de autoriado Eng® Harilaus Georgius D’Philippos Xenos, MSc, Instrutor e Consultor da FDG, que possui grande experiéneia na matcria, ‘Ong’ Ichiro Miyauchi, principal especialista c conselheito da JUSE, sempre se referiu'ao tema “manutengo” nas varias visitas de aconselhamento que nos fez, como sendo a “Ilha do'Tesouro”, dado ao fato de os equipamentos representarem umaenor- ‘me fonte de aumento da produtividade, prineipalmente nas empresas brasileiras. [Nossa Organizago fez vultosoinvestimento na srea ce manutensio. Foi const tufdo um grupo de estuls com a pasticipago de seis consultores, sob acoordenagio do Eng" Harilaus, para verificar as oportunidades de atuago ¢ também as formas de bordagem para implant o gerenciamento da manutengio nas nossas empresas. Nes- tatarefa, os consultores, durante tes anos, estudaram os problemas da srea e ganba- ram grande vivéncia de como enfrenté-los. Este grupo contou com aconsultoriade um especialistajaponés, Eng” Akio Shiwaku, através da parceria coma JODC - Japan (Overseas Development Corporation, durante dois anos, Assim sendo, temos hoje grande competéncia para ajudar as empresas na busca do aumento da produtividade através de um melhordesempenbo dos seus equipamentes. Como um elemento a mais para ajudar as nossas empresas, o Eng® Harilaus langou mio dos seus conhecimentos prévios sobre o assunto e também das consatagéesadvindas dos trabalhoscondizidos pelo grapo de estudes para produzir blivroque ora langamos. Trata-se de umtexto ddtico, profunde, desenvolvido com todo rigor metodol6zico, embutidono sistema gerencal adotado pela FDG ecaleado rmexpeténcia acumlada polo Autor Buma grande eontibuigao do Eng” Hariausao tema que, sem vida, ré judar as nossasemprests a atingir melhores resultadosem suas aividades. Belo Horizonte, outubro de 1998, Eng” José Martins de Godoy, Dr. Eng* Presidente-Executivoda FDGAnresentacao Tradicionalmente, as atividades de manutengao eram consideradas como um. mal necessério por virias pessoas em diferentes empresas. Mais recentemente, esta atitude em relagio a manutengao comegou a mudar e hoje ela jé reconhecida ‘como uma fungi estratégica. Os principais agentes e oportunidades que propiciaram ‘esta mudanga de imagem foram: a maior preocupagio com a qualidade e produtividade, a énfase cada vez maior nos assuntos relacionados & seguranga, as crescentes preocupagGes ambientais, o envelhecimento dos equipamentos ¢ instalagdes, a necessidade de reduzircustos € as exigéncias geradas pela aplicagdo de normas reguladoras. Esta nova situago impoe alguns desafios ¢ exige o desenvolvimento a aplicago de novos sistemas de gerenciamento da manutengo, Além disso, as fibricas estdo se tormando cada vez, mais automatizadas ¢ ‘complexas. Os volumes de producio e as exigéncias por maior qualidade sio hoje bem maiores que hé algumas décadas. Por isso, até mesmo as pequenas interrup- ‘Goes da produgao podem causar grandes prejufzos, Estes desafios industrixis culo- caram 4 manutengao em evidéncia. A manutenglo é indispensavel & produgio ¢ pode ser considerada como a base de toda atividade industrial. As empresas brasileiras so verdadeirasillhas do tesouro, onde ainda existem muitas riquezas a serem exploradas. Certamente, a manutengdo de equipamentos poderd ajudar a desenterrar estes tesouros abandonados, aumentando a disponibilidade dos equipamentos e contribuindo para a melhoria de nossa qualidade ¢ produtividade. Isto pode ser constatado ao visitarmos 0 chio-de-fabrica de dezenas de indistrias, nas mais diversas reas de atuagdo: alimentos, bebidas, quimica, mineragao e siderurgia. Em muitas destas indistrias, ainda nio se percebeu o quanto € possivel ganhar em qualidade e produtividade somente melhorando a manuten- ‘¢d0 dos equipamentos. Em algumas indtistrias, pode-se considerar que o nivel da manutengao de equipamentos e instalagdes esta relativamente satisfatério, Muitas empresas brasileiras que jé tomaram o caminho rumo a nova era industrial, através da modemnizagao da produgio e da implantago da Gestdo pela Qualidade Total, reconheceram 0 papel fundamental da manutengdo ¢ estio trabalhando duro para elevar o seu nivel. Mas, norestantedelase mesmo na nossa vidacotidiana, ainda enfrentamos muitos problemas relatives md conservagao de mquinas, estradas, veiculos ¢ edifi Fregilentemente, estes problemas dificultam a vida das pessoas ¢tém até causado sé- ros acidentes, Além disso, a falta de conservagio representa um enorme desperdicio de recursos para o Brasil. Na verdade, os problemas de manutencéio parecem extrapolar ‘osetor industrial e sfio encontrados em outros setores da.economia que uilizam equipamentos, tais como satide, agricultura, energia, transportes,telecomunicagses, servi 0s piblicos, educagiio e pesquisa cientifica, Nos ailtimos anos, 0 Brasil tom passado por profundas mudangas econdmicas, politicas¢ sociais que, aliadas a0 crescente desenvolvimento tecnol6gico,Forgaratn ‘as empresas a revolucionar seus sistemas de produgiio, Parte desta revolugao est associada aos equipamentos de produgio, para os quais tém sido estabelecidas me- las cada vez mais desafiadoras em termos de qualidade dos produtos, seus custos ¢ volumes de produgdo, Entretanto, em muitas empresas, temos notado que o desempenho dos equipamentos ndo tem conseguido acompanhar esta revolugio por pro- bblemas de buixa confiabilidade ov por completo mau funcionamento, ‘Uma das principais razdes para esta situago € a pouca énfase que tem sido dada ao gerenciamento da manutengao. Na pritica, @ que se tem visto no dia-a-dia das empresas é lamentivel, Para citar alguns exeinples. anélise de falhas é deficiente e hi nfase excessiva em somente consertar ‘que quebrou, ou seja, o mais comum ainda € ver o pessoal da manutengao somente “removendo sintomas”, sem tempo para utilizar métodos de ansili- se de falhas + a manutengdo preventiva € mal realizada ou inexistente; + 05 relatérios de falhas dos equipamentos siio mal preenchidos e pouco explorados para andlise; ‘ faltam padres de manutencZo e + oconhecimento e habilidades do pessoal da manutengiio so insuficientes. Levando em conta sta situagio, 6 natural que quase nunca se consiga reduzir as interrupgGes da produgo por falhas nos equipamentos. Na pritica, as falas hos equipamentos tendero sempre a aumentar se niio forem atacadas frontalmen- te pelo pessoal da manutengo. Tenho visto alguns exemplos disso nas empresas. Pode-se distinguir outros fatores problemiticos que parecem ter contribuido para esta situagiio desfavoravel:«Os equipamentos e sua operagio, incluindo as deficiéncias de projeto, as ccondighes desfavoraveis sob as qual a aquisicao e o fornecimento aconte- ‘com ¢, finalmente, os problemas nos servigos de assisténcia técnica a serem prestados pelo fabricante ou fornecedor; +A organizago eo gerenciamento da manutengio sio deficientes, Tradi cionalmente, as atividades de manutengZo tém sido “tocadas” ao invés de serem gerenciadas de forma eficiente. Felizmente, muitas empresas jd esto atentas para a necessidade de encarar a manutencdo mais seriamente; + Os recursos materiais, incluindo a documentago técnica, pegas de reposigio, ferramentas, equipamentos de medigio e recursos financeiros. Com cequipamentos importados, muitas empresas tém dificuldades na obtengo de pegas ¢ ferramental especializado, na promoglio do treinamento de pessoal da manutengao e operagio ¢ na obtencio de documentagao técnica, tis, ‘como manuais de manutengio ¢ catdlogos de pecas; Os recursos humanos para manutengiio, suas atitudes, nivel de experi tia, conhecimente © qualidade do teeinamento. Tradicionalmente, as em presas brasileiras nio se importavam com a qualificagao de suas equipes de ‘manutengao. Esta situaglo esté sendo gradativamente methorada em algumas reas, Os gerentes brasileiros, em vérios tipos de indiistria © em todos os niveis hierarquicos das organizagées, devem entender claramente 0s prineipios da manutengio de equipamentos, se interessar por ela e promover exaustivamente a melhoria do seu nivel. Atividades de manutengao mais cficientes nao traro bene {icios somente para o setor industrial brasileiro. Na verdade, toda a sociedade serd beneficiada por uma cultura voltada para a melhoria do nivel gerencial da manutengo. Esta cultura dever4 ser disseminada pelo setor industrial, pelas universida- des ¢ pelo Governo Espero que este livro traga uma contribuigdo significativa neste sentido, pro- piciando aos gerentes ¢ supervisores 0 conhecimento necessério para o aperfeigo- amento- do gerenciamento da manutengo, Espero também que os gerentes € supervisores estudem e pratiquem com entusiasmo 0s conccitos e técnicas apresentados aqui, para que atinjam excelentes resultados, tornando suas empresas cada vez mais produtivas ¢ competitivas. Este livro 0 resultado de mais de trés anos de estudos ¢ experiéncias sobre a melhoria do gerenciamento da manutengio, Incorpora o valioso aprendizado ad uitido em dezenas de visitas técnicas a empresas brasileiras, em companhia de especialistas japoneses. Destaco o papel fundamental que o Eng” Akio Shiwaku, da JODC (Japan Overseas Development Corporation), desempenhou neste pro- ccesso, Sua experiéncia de mais de vinte anos no gerenciamento da manutengio de ‘uma das maiores corporagées japonesas, seus ensinamentos e orientagSes técni- cas, sempre prestados com muita clareza e paciéncia, foram decisivos para a produgio deste livro. Sou muito grato ao Eng? Shiwaku por sua valiosa contribuigao. Quero registrar meus agradecimentos ao Presidente Executive da Fundagio «de Desenvolvimento Gerencial, Prof. José Martins de Godoy, que incessantemen- te me apoiou ¢ incentivou na produgdo deste livro, ao Prof. Vicente Faleoni ‘Campos pelos seus valiosos comentirios e 20 Prof. Carlos Bottrel Coutinho pela ccuidadosa revisio do texto. Varios colegas, consultores do Grupo de Manutengio ‘da FDG, me auxiliaram na fase de pesquisa ¢ na elaboragdo do texto, fazendo um grande esforgo para que este livro pudesse ser conclufdo. Sou profundamente gra- to ao Eng” Daniel Candido da Costa, Eng” Rogério Silva Nacif e Eng® Newton Moreira Leal pelos comentirios, sugestdes e revisGes detalhadas, pela amizade € aprendizado. Agradego também ao intérprete do Grupo de Manutengio, Eng* ‘Yoshiaki Matsuzaka, ¢ aos varios colaboradores e colegas pelo esforgo e trabalho competente, particularmente ao Eng" Liicio Borges, Eng? Arnaldo Nogueira Neto, Luciana Carvalho ¢ Flavio Belo. Finalmence, meu agradecimento aos meus pais Marflia de Dirceu Queiroz Barbosa Xenos e Filippos Joannis Xenos pela dediéagdo, carinho e amor. Belo Horizonte, outubro de 1998 Harilaus Georgius dPhilippos Xenos ‘Consultor da Fundagao de Desenvolvimento GerencialUma Visio Geral da Manutencao de Equipamentes 1.1. INTRODUGAO ‘Apesar de a manutengio de equipamentos ¢ instalagdes industraisjé estar sendo praticada hé anos em muitas empresas brasileiras © apesar de existicem vrios cursos de treinamento ¢ literatura sobre o assunto - abordando tanto os aspectos técnicos quanto gerenciais da manutengdo -, € surpreendente o fato de frequentemente encontrarmos pessoal de manutengao de varios niveis -diretores, ‘gerentes, supervisores e técnicos - ¢ de diferentes empresas que nio conhecem a cesséncia das suas préprias atividades profissionais ¢ que acabam se atrapalhando ‘com 06 termos relacionados com a manutengao de equipamentos. Varios termos relacionados com as atividades de manutengio ji estéo sufi- ccientemente definidos em livros, glosssrios e normas especificas como a NBR 5462-1994, intitulada Confiabilidade e Mantenabilidade. Naturalmente, podem eexistir ligeiras variagSes da terminologia entre as diversas fontes disponiveis _mesmo entre empresas diferentes, Mas a questo principal € a necessidade de se estabelecer um entendimento claro e uniforme dos principios ¢ da maneira de pensar que deram origem aos termos bésicos utilizados para se referr s atividades de manutengao. mau entendimento destes prineipios, por mais simples que eles sejam, poders estar cus- tando muito caro para as empresas, como resultado da prética de atividades de ‘manutengSo inadequadas. Neste capitulo, vamos explorar alguns prine‘pios bisicos relacionados com ‘2 manutengio de equipamentos, sem a intengao de propor uma terminologia nova ¢ definitiva, O objetivo, dos proximos pardgrafos ¢ organizar idéigs sobre 0 7 gerenciamento da manutencdo, deixando claras suas inter-telages, Acreditamos ‘que niio basta saber recitar de memiéria a terminologia e seu significado: ¢ preciso entender a maneira de pensar que esti por detrds de cada um dos termos. 1.2. CONCEITO DE MANUTENGAO Primeiramente, vamos conceituar a prépria atividade de manutengao e mos- tar quais so seus principais objetivos. O diciondrio Aurélio define a manutengdo como as medidas necessérias para a conservacdo ou a permanéncia de alguma coisa ou de uma sitwagao ou ainda como os cuidados técnicos indispenséiveis ao funcionamento regular e permanente de motores e miquinas. Formalmente, a manutengio é definida como a combinagio de agdes técni- ‘cas e administrativas, incluindo as de supervisto, destinadas a manter ou recolocar tum item em tm estado no qual possa desempenhar uma fungao requerida (NBR 5462-1994). Ou seja, manter significa fazer tudo que for preciso para assegurar ‘que wm equipamento continue a desempenhar as funcdes para as quats foi proje- ado, num nfvel de desempenho exigido. Basicamente, as atividades de manutengio existem para evitara degrada dos equipamentos ¢ instalagées, causada pelo seu desgaste natural ¢ pelo uso. Esta degradagio se manifesta de diversas formas, desde a aparéncia externa ruim dos cequipamentos até perdas de desempenho ¢ paradas da producio, fabricago de produtos de mé qualidade e poluigdo ambiental ‘Todas estas manifestagdes t€m uma forte influéncia negativa na qualidade ¢ produtividade, prineipalmente em empresas nas quats 08 equipamentos desempe- ‘nham um papel fundamental na produgio, Baixa qualidade e produtividade acabam colocando em risco a sobrevivencia da empresa. Como a manutengao dos cequipamentos pode desempenhar um papel importante na methoria da produtivi dade, os ganhos potenciais com a melhoria do seu gerenciamento nao podem ser simplesmente desprezados. Infelizmente, ainda hé muitas idéias incorretas e formas de pensar ultrapas- ssadas sobre a esséncia das atividades de manutengio e sobre 0 seu gerenciamento, Isto pode resultar em conflitos entre o departamento de manutengio € outros departamentos da empresa, principalmente os de produgio. Parece que estas defici- Encias de entendimento - que encontramos também nos profissionais de manuten- 6:80 - so em grande parte responsdiveis pelos problemas de relacionamento tio 8‘comuns entre os departamentos de manutenci0 ede produgdoe pela forma como as, atividades de manutencdo ainda so vistas em muitas empresas: como uma dor de ‘cabega sem Soluggio, um mal necessario. Ironicamente, ainda € comum a utilizagdo da expressdo “em manutengio” para designar as atividades de reparo de algum equipamento que quebrou. Talvez isto seja uma pequena evidéncia de que as atividades de manutengao de equipa ‘mentos ainda s0 mal entendidas por um grande niimero de pessoas. Muitas em- [presas experimentam sérios problemas com a ocorréncia de falhas nos equipa- ‘mentos € insistem em chamar os reparos de manutengio. A ndo ser que acbes ‘concretas estejam sendo tomadas de forma sistemética para evitar as falhas, ficar somente consertando os equipamentos depois que as falhas ocorreram no pode ser entendido como manutenga0. ‘Vez por outra, a manutengto dos equipamentos pode incluir atividades relacionadas com o tratamento de falhas - detecciio, reparo, investigago das causas fundamentais ¢ estabelecimento de contramedidas para sua reincidéncia, Entre- {anto, estas devem ser atividades esporddicas ¢ néo podem se transformar no meio de vida das equipes de manutengio. Tratar falhas em equipamentos pode ser um bom negécio somente para as empresas que vivem de assisténcia técnica, através da venda de pecas de reposiglio ¢ de miio-de-obra. Para aqueles que precisam dos cequipamentos para produzir seus produtos e servigos, as falhas sio um desastre, Num sentido restrito, as atividades de manutengio estado limitadas ao retorno de um equipamento is suas condigdes origina. Mas, num sentido mais amplo, as atividades de manutengfo também dever envolver a modificagio das condigdes originais do equipamento através da introdugao de methorias para evitar a ocorrén- cia ou reincidneia de falhas, reduzir 0 custo e aumentar a produtividade. ‘Normalmente, as grandes modificagées que visam ao aumento da capacidade ou do volume de produgo dos equipamentos instalagdes esto fora do escopo das alividades de manutenglo. Entretanto, dependendo de sua complexidade e dos recursos técnicos exigidos, estas modificagdes podem ser planejadas ¢ implementadas pelas pr6prias equipes de manutengio existentes nas empresas. 1.3. A ABRANGENCIA DAS ATIVIDADES DE MANUTENGAO ‘Como acabamos de mencionar, as atividades de manutengZo devem ter um cscopo muito mais abrangente do que simplesmente manera condigSes originais dos 19 equipamentos. Muitas vezes, somente manter estas condigdes ¢ insuficiente ¢ a introdugiio de methorias que visam a aumentar a produtividade também deve fazer parte do trabalho dos departamentos de manutencao. Assim, as atividades de manutencdo de equipamentos em qualquer empresa podem ser divididas em dois tipos: © Atividades de Manutengio © Atividades de Methoria, Estes dois tipos de atividades de manutengao tém objetivos distintos. Como © proprio nome indica, as atividades de manutengdo dos equipamentos visam a rmanter suas condigdes originais de operagio e seu desempenho através do restabelecimento de eventuais deterioragbes destas condigdes. Neste tipo de atividade, assume-se que qualquer servigo de manutengo somente poder restabele- cer 6 equipamento as suas condigSes originals de desempenho e confiabilidade intrinseca, nunea exceder estas condigSes. Pste & sem diivida, 0 conceito mais ‘comum de manutengio porque incorpora a esséncia deste servigo, cujo objetivo & rmanter as caracteristicas e capacidade dos equipamentos a0 longo do tempo. As atividades de manutengo resultam de agdes tomadas no dia-a-dia para prevenir ou corrigir eventuais anomalias ou falhas detectadas nos equipamentos pelos operadores da produgao ou pelas equipes de manutengio. Listas agées podem ser uma simples lubrificagio, oreparo de uma falha, a substituigdo periddica de uma pega, uma grande reforma do equipamento ou até mesmo cuidar da sua operacio correta. Estas atividades devem ser executadas sistematicamente pelos departamentos de produgio e de manutencio através do cumprimento dos padres de operagtio ¢ manutengao dos equipamentos, incluindo os padrdes de limpeza, lubrificagao, inspecdo, reforma, troca de pegas, teste funcional, dentre outros, Por sua vez, as atividades de melhoria dos equipamentos visam a methorar suas condigdes originais de operagiio, desempenho ¢ confiabilidade intrinseca, através da incomporagio de modificagées ou alteragdes no seu projeto ou configu- ragio original. O objetivo destas atividades é atingir novos patamares de produti- vvidade para 0s equipamentos. As atividades de melhoria requerem agdes especifi- ‘cas - tanto técnicas quanto gerenciais - que resultam na modificagdo de padriies e procedimentos existentes. Exemplos concretos de atividades de melhoria voltadas para os equipamentos incluem a definigio de metas para aumentar sua capacidade de produgio, me- Ihorar a qualidade dos produtos e reduzir os custos de manutengao. Neste Glkimo ~caso, podemos desdobrar ainda mais a meta de redugio de cuss, resultando em: ‘umento da vida titi! do equipamento;redugo da ocorréncia de falas; redugio do tempo de manutengao preventiva; redugdo do custo des pegas de reposigtio, dentre outras. As atividades de melhoria poderio dar origem a componentes ou sistemas ‘modificados ou mais modernos, pecas mais resistentes ¢ outras medidas concretas para aumentar a confiabilidade intrinseca ou a capacidade funcional dos equipamentos. Se estiver ao alcance do orgamento ¢ do conhecimento técnico das equi pes do departamento de manutengio, as atividades de melhoria também podertio resultar numa atualizago tecnol6gica dos equipamentos. Por exemplo, painéis eléiricos grandes e obsoletos podem ser substitufdos por unidades mais modernas, compactas e confidveis. Num sentido mais amplo, podemos considerar que o objetivo da manutenco no & somente o de manier ou restaurar as condicdes fisicas do equipamento, ‘mas de também manter suas capacidades funcionais. Ou seja, além de manter 0 que o equipamento é (condigdo fisica), também é necessirio manter 0 que cle pode fazer (capacidade funcional). Na verdade, a manuteagio da condigio fisica do equipamento tem como objetivo final a manutengio da sua capacidade funcional. além da qualidade do produto, da seguranea e da integridade do meio-ambiente, Para facilitar 0 entendimento deste conceito, vamos ilustré-lo através de um exemplo da vida pritica Exemplo 1.1 Numa fébrica de cervejas, um dos processos crtticos é 0 envasamento da ebida em latas. Se uma determinada linha de envasamento foi projetada para tuna capacidade de 120.000 latas por hora, em prinetpio a manutencdo deve ia balhar para que 0 equipamento consiga manter esta capacidade. Para isso, & necessario executar uma grande variedade de servicas de manutengio. Por exemplo, dentre estes servigos de manutencdo poderdo estar a lubrificagéo periédica dos mancais de rolamentos, a substitugio de pegas com vida ttl limitada e a reforma de componentes que se desgastam. Todas estas tarefas visam a manter cerias condicées fisicas indispensaveis & manutencao do desempenho esperado do equipamento ou seja, sua capacidade funcional. ‘Alem de garantir 0 bom desempenho do equipamento, a manutengao é in portante para garantir a qualidade do produto em processamento, Neste caso, as ‘condigdes fisicas da envasadora devem assegurar a correta limpeza.e enchimento a das latas ¢ que elas ndo serio danificadas durante os processos de transporte, recravagéo da tampa, pasteurizagdo, embalagem ¢ paletizagao, Pventuais falhas certamente reduzirdo a capacidade funcional do equipamento, seja pela geragdo de produtos defeimosos ou pelo tempo de interrupeao da produgdo, quando nao sera posstvel produzir. Por isso, 0 objetivo mais importante da manutengdo & prevenir a ocorréncia de fathas nos equipamentos. Em ‘muitos casos, somente as atividades de manutengdo poder ser insuficientes para prevenir as falhas. Serd necessério também conduzir atividades de melhoria, como explicamos antes. Asatividades de melhoria também visam ao aumento da produtividade atra- vés da reduedo dos custos de manutengdo. Assim, poderd ser necessério reposicionar os redutores dos transporiadores de latas para reduzir seu tempo de ‘manutencao, ou ainda reprojetar algumas pegas para tarnd-las mais resistentes Resumindo, qualquer degradagdo das condigdes fisicas do equipamento po- deré afetar também seu desempenko, sua produtividade e a quatidade dos produ- 10s e servicos da empresa. Por definigdo, nenhuma atividade de manutengao au- ‘mentard « capacidade funcional do equipamento ou sua confiabilidade intrinse- a, Por isso, as atividades de methoria também sao essenciais. Moitos problemas ainda acontecem nas empresas porque alguns profissi: nais de manutengio ndo perceberam a real abrangéncia das suas atividades. De agora em diante, sero utilizados neste texto 0s termos manutencao e atividades de manuiengao, incluindo também conceito de melhoria dos equipamentos. As atividades de manutengo compreendem alguns métodas de manutengo ¢ atividades gerenciais que chamaremos aqui de funcdes dle apoio ou fungdes -erenciais da manutengio. Na segio seguinte, vamos explicar 0 conceito de cada um destes méiodos de manutencio ¢ 0 objetivo das atividades gerenciais, Estes tpicos serao explorados mais detalhadamente ao longo dos préximos capstulos. 1.4, OS METODOS DE MANUTENCAO Podem existir diferentes maneiras de classificar os varios métodos de ma- utengio. A classificago que adotaremos neste capstulo abrange de forma sufici- cente todas as tarefas que compdem as atividades técnicas de manutengo, Apesar de alguns dos termos ja serem comumente utilizados por varias pessoas em dife- 2rentes empresas, temos percebido que, em muitos casos, falta um completo entendimento do seu real significado. 1.4.1, MANUTENGAO CORRETIVA ‘A manutengio corretiva sempre é feita depois que a falha ocorreu, Em principio, a opgéo por este método de manuten¢do deve levac em conta fatores ‘econdmicos: é mais barato consertar uma falha do que tomar agdes preventivas? Se for, a manutengio corretiva é uma boa opedo. Logicamente, niio podemos nos esquecer de levar em conta também as perdas por paradas na produgao, pois a manutengao corretiva pode acabar saindo muito mais cara do que imaginévamos em prinefpio. ‘Do ponto de vista do custo de manutengo, a manutengo corretiva é mais bara tado que prevenir as falhas nos equipamentos. Em compensagdo, também pode can sar grandes perdas por interrupgdo da produgio. Outros fatores importantes que de- ‘vem ser considerados antes de se optar pela manutengo comtetiva sio 0s seguintes: + Existem ages preventivas que podem ser tomadas para evitar a ccorréncia da falha no equipamenta? Fatas agbes so teenicamente viéveis eecondmicas? Se nio houver ages preventivas vidveis e evondmicas, « manutengo corretiva pode ser um método de manutengie adequado. + Bm muitos casos, como nio se pode prever 0 momento de ocorréncia das falhas, ‘existe a possibilidade de haver interrupgSes da produgdo de forma inesperada. ‘Se esta interrupgio for excessivamente longa, poderd haver prejuizos significa- tivos para a empresa. ‘+ Mesmo optando pela manutengdo corretiva para algumas partes menos eriticas ‘do equipamento, é preciso ter os recursos necessérios~pegas de repasigdo, mlo~ de-obra e ferramental - para agicrapidamente, visando a redugio de possiveis impactos da falha na produgio. HA casos em que & vantajoso ter components ‘montados em estoque para substituicio ripida na ea. O reparo do componente danificado poderd ser feito posteriormente pela oficina central ou por uma empresa terceirizada, £ importante ressaltar também que, mesmo que a manutengio corretiva t= tha sido escothida por scr mais vantajosa, no podemos simplesmente nos confor- ‘mar com a ocorréncia de falhas como um evento jé esperado e, portanto, natural. 2 ‘Umaspecto fundamental, mesmo no caso da manuteneZo corretiva, é se esforgar para identficar precisamente 2s causas fundamentais da falha e bloqueé-las, evitando sua reincidéncia, 142, MANUTENCAO PREVENTIVA A manutengao preventiva, feita periodicamente, deve ser a atividade principal de manutenco em qualquer empresa. Na verdade, a manutengZo preventiva é ‘o coragio das atividades de manutengo! Ela envolve algumas tarefas sister cas, tais como as inspegGes, reformas e trocas de pegas, principalmente. Uma vez. estabelecida, a manutengdo preventiva deve ter carétcr obrigat6rio. Se comparada, com a manutengio corretiva - somente do ponto de vista do custo de manutenga0 ~ a manutengio preventiva € mais cara pois as pecas tém que ser trocadas ¢ os componentes tém que ser reformados antes de atingirem seus limites de vida. Em compensagao, a freqincia da ocorréncia das falhas diminui, a disponi bilidade dos equipamentos aumenta e também diminuem as intertupgdes inesperadas da produg0, Ou seja, se considerarmos o custo total, em varias situagdes a ‘manutengo preventiva acaba sendo mais barata que a manutengao corretiva, pelo fato de se ter dominio das paradas dos equipamentos, ao invés de se ficar sujeito as paralas inesperadas por falhas nos equipamentos. Muitas empresas acreditam ter um esquema eficiente de manutengio preventiva, Mas, 0 que temas visto no chiio-de-falbrica de muitas delas € que, quase ‘sempre, o empo reservado para a realizago da manutengao preventiva acaba sen do usado para trabalhar naquelas falhas que surgiram no dia-a-dia da produgao. [Em geral, 0s itens de manutengdo preventiva ficam de lado e ndo sdo cumpridos. ‘Sem uma boa manutenedo preventiva, as falhas tendem a aumentar e ocupar todo ‘0 tempo do pessoal de manutencio, Também pode acontecer que, mesmo com 0 ‘cumprimento sistemdtico da manutengdo preventiva, as falas nfo diminuam. A causa deste fendimeno pode estar tanto na falta de padres procedimentos de manutengao ‘quanto no conhecimento e habilidades insuficientes dos técnicos de manutenga0.€ operadores da produgé 1.43, MANUTENCAO PREDITIVA Como mencionamos, a manutengao preventiva € uma modalidade mais cara othanido apenas 0 custo da manutenga0, pois as pegas ¢ componentes dos equipa- Py‘mentos so trocadas ou reformadas antes de atingirem seus limites de vida, A ‘manutengio preditiva permite otimizar a troca das pesas ou reforma dos componentes ¢ estender o intervalo de manutengdo, pois permite prever quando a pega ou componente estario préximos do seu limite de vida, ‘As téenicas de manutengo preitiva tam sido cada vez mais divulgadas, a ‘mesmo por alguns “especialistas” em manutengdo, como algo bastante avangado ¢ alhcio aos outros méiodos de manutengao. Devido ao uso de tecnologia avana- da, a manutengdo preditiva costuma ser tratada de forma diferenciada dentro das empresas - quase como uma ciéncia avangada demais para ficar nas mios de qualquer pessoa Em muitas empresas ainda é comum designar uma equipe independente de engenheiros ou técnicos altamente especializados - com seus préprios siste- ‘mas e métodos de controle - somente para cuidar-da manutengo preditiva. Mas precisamos entender claramente que manutengo preditiva é um dos elementos da manutengio preventiva. A colocarmos em pritica a manutengao preditiva, suas tarefas devem fazer parte do planejamento da manutengo preventiva, Afi- ‘nal de contas, a manutengdo preditiva é mais uma maneira de inspecionar os ‘equipamentos, — A tecnologia disponivel atualmente permitiu o desenvolvimento de dezenas de téenicas de manutengao preditiva, algumas bastante carase sofisticadas. Mes- mo assim, as empresas também devem praticar a manutengZo preditiva, ue um Imétodo de manutengao bastante simples e eficaz e que traz bons resultados. Por ‘exemplo, monitorando a variagio da vibragio do equipamento podemos prever 0 momento de trocar os rolamentos. Também € possivel prever o momento de refor- ‘mar componentes mecdnicos analisando o 6leo lubrificante. Entretanto, ainda hi algumas limitagoes de tecnologia: ainda nio & possivel adotar a manutencio preditiva para todo tipo de componente ou peca de um equipamento, 1.4.4, MELHORIA DOS EQUIPAMENTOS Outro importante método de manutengio & a melhoria - ou “Kaizen” - dos cequipamentos. A palavra “kaizen” € de origem japonesae significa fazer melhor. Nouso desta palavra, esté implicita a natureza gradativa e continua das melhorias. No contexto da manutengao, praticar 0 “kaizen” dos equipamentos significa melhoré-los gradativamente ¢ continuamente para além de suas especificagies originais. 25 Pocexemplo, ao invés de simplesmenteretornar 0s equipamentos as suas condi- es orginas apés a ocorténcia das alhas,€ preciso melhorarcontinuamente os equi pamentos, alterando, conforme necessatio, seu projeto, seus patrdes de operagio © ‘manutengio. Para iso, é muito importante investigarexaustivamente as causes funda- smentais das falhas, Este € um dos pontos fracos da manutengio nas empresas braile- 13s, Geralmente,a manutengio se d por satisfeita somente consertando 0 que quebrou -removendo o sintoma da falhste devolvendo 0 equipamento para. produgao, até que cle falne novamente No Capitulo 4, apresentaremos um sistema que permite bloquear definiti- ‘vamente as causas fundamentais das falhas, evitando sua reincidéncia, Mas, mesmo que as falhas nfo tenham ocorrido, sempre devemos estabelecer metas de rmelhoria para os equipamentos, Por exemplo, baixar 0 custo de manutengio, reduzir 0 estoque de peeas de reposigdo ou reduzir 0 tempo de manutengdo preventiva, dentre outras metas. Este é um trabalho muito importante e que depende do.uso de métodos ¢ ferramentas gerenciais eficazes, além de muito conhecimen- to ehabilidades técnicas espectficas. 4145, PREVENGAO DE MANUTENCAO No conjunto dos métodos de manutengao, devemos incluir ainda a preven- ‘elo de manutengio. Este método consiste de aividades que so conduzidas junta mente como fabricante, desde a fase de projeto do equipamento, visando a reduzir 6 volume de servigos de manutengio exigido durante sua operacio, (0 aspecto fundamental da prevengio de manutengio € a retroalimentagao de informagées para o fabricante na compra de novos equipamentos, visando & prevengdo de falhas e a0 aumento da sua mantenabilidade, Em seu livro “Design and Manage to Life Cycle Cost” (M/A Press, 1978), Blanchard sugere que 95% do volume de servigos de manutencdo exigidos na fase de operago dos equipamentos sao definidos até a fase de projeto e desenvolvimento. Por isso, a prevengio de ‘manutengdo visa a atuar preventivamente enquanto 0 equipamento esté somente na prancheta, quando € mais facil e mais barato identificar e bloquear as causes potenciais de falhas.. Por exemplo, se um gerador de enegia nfo fo adequadamente especificado para uma intalagdo industrial, somente as atividades de manutengao sero insufi- ciestes para prevenr eventuas falhas do sistema de energia. E claro que a solugio paraeste problema extrapola os limites das atividades de manutengio. Neste caso, 26‘somente as atividades de melhoria sero capazes de solucionar este problema Poder ser necessétio introduzir melhorias, visando a aumentar a confiabilidade intrinseca do sistema -instalando um gerador com maior capacidade. ‘Uma alternativa muitas vezes indesejével seria a redueio da demanda de ‘energia para o gerador, de modo que ele pudesse operar dentro dos seus limites de ‘especificagio. Na pritica, o que se espera ¢ ter equipamentos que sejam capazes de satisfazer as expectativas de produgdo, ¢ nfo adaptar a produgio as limitagoes do equipamento. Muitos problemas de relacionamento entre a manutenco ¢ a produgo po- dom se originar da incapacidade intrinseca que alguns equipamentos t@m de aten- der ds expectativas da produgio, pois as falas tenderio a ocorrer com freqiiéncia, causando sérias perdas para a empresa. Haverd acusag6es dos dois lados. Para o pessoal de produglo, a manutengd0 do equipamento no estaria sendo bem feita; para o pessoal de manutengo os operadores nfo estariam operando corretamente 0 equipamentos. Por isso, & importante que tanto as equipes de manutengio quanto as de produgio estejam sempre envolvidas na compra de novos equipamentos, avalian- do suas caracteristicas téenicas sob os dois pontos de vista. O conceito de preven- ‘cio de manutengio sera mais detalhado no Capfeulo $, cujo venta sto us aides preventivas da manutengdo. 4.4.6, QUAL E 0 MELHOR METODO DE MANUTENGAO? A manutengao corretiva, preventiva ¢ preditiva tém seus pontos positivos negativos. O método mais primitivo de manutengao € a manutengdo corretiva ¢ 0 mais moderno ¢ a preventiva - que inclui a manutengao preditiva. Entretanto, em lum mesmo equipamento, pode-se aplicar varios métodos de manuteneo simulta neamente. Por exemplo, aplica-se a manutengio corretiva em algumas partes da ‘méquina, em outras a preventiva e nas partes restantes a preditiva. Esta combina- <0 depende, principalmente, de aspectos econdmicos, ou seja, devemos sempre levar em consideragio a relagdo entre 0s custos de manutengio € os custos das perdas causadas peas falhas, ‘A melhor manutengio ser a combinagio mais adequada dos virios métodos, de acordo com a natureza e criticidade do equipamento para a produgao. A tendén- cia mundial é escother, para cada caso, 0 método mais adequado, cficiente ¢ econd- a ‘ico, abandonando de ver.adiscussda de qual manutengo é melhor. Este €oconceito de manutengo produtiva que explicaremos mais adiante neste capitulo. Para ilustrar este modo de pensar, vamos imaginar os diversos métados de ‘nanutengdo aplicados a um carro. Em algumas partes do carro seré mais vantajoso fazer manutengao corretiva. Por exemplo, somente trocamos as palhetas do limpa- dor do pira-brisa quando nfo estiverem removendo bem a gua da chuva, Da mesma forma, as limpadas dos farSis ¢ lanternas somente so trocadas apés se queima- ‘ein, Quanto manutengo preventiva, periodicamente trocamos as pastihas de freio, as cortelas, 0 6leo, 0s filtros e outras pegas criticas antes que carro apresente fathas, Finalmente, podemos fazer manutengio preditiva verificando periodicamente profundidade dos sulcos dos pneus, trocando-os somente quando ating Timite de vida previamente especificado, digamos, 2mm de profundidade, Obviamente, existe uma forte correlagio entre o método de manutengiio que deverd ser adatado e 0s efeitos das possiveis falhas das peas e componentes do cquipamento em termos de produtividade, qualidade e seguranga. Existem ferramentas e métodos gerenciais especificos para idemtificar 0s efeitos das falhas dos equipamentos ¢ os métodos de manutengdo aplicaveis, dentre as quais se desta- cam a FMEA - Anilise dos Modos ¢ Efeitos das Falhas e a RCM - Manuteng: Contrada em Confiabilidade. A descrigdo detalhada da FMEA e da RCM vai além do escopo deste ivro, Para uma apresentagio completa do uso destas ferramentas ce métodos, sugerimos a leitura da bibliografia recomendada, 41.47. MANUTENGAO PRODUTIVA A manutengio produtiva pode ser entendida como a melhor aplicagao dos , visando a olimizar os fatores econdmicos da producdo, garantindo a melhor utilizagio € maior produtividade dos equipamentos com 0 custo mais baixo. A manutengao produtiva abrange todas as etapas do ciclo de vida dos equipamentos, desde a sua especificacio até o sucatamento, € Jeva em consideragdo os custos de manutengZo € a produtividade do equipamento ‘a0 longo das etapa do seu ciclo de vida, Isto ser mostrado em mais detalhes no Capitulo 5. A manutengio produtiva é uma “maneira de pensar”, ao invés de um étodo de manutengio. Podemos representar a manutengdo produtiva como o ‘conjunto de métodos de manutengiio, ‘A manutengio produtiva também tem como prinefpio que somente as aces, do departamento de manutengio serfo insuficientes para melhorar o desempenhio 28dos equipamentos e busca a estreita cooperago com outros departamentos da ‘empresa, principalmente com 0 departamento de produgio. Afinal de contas, a operago dos equipamentas pelo pessoal da produgdo influencia diretamente os custos de manutengio. Em resumo, 0 objetivo fundamental da manutengao produtiva nao é apenas cvitarfalhas nos equipamentos, mas aplicar a melhor combinagio dos métodos de ‘manutengdo para que a produgfio nfo fique prejudicada, obtendo como retorno um elevado resultado econdmico para toda a empresa. 1.5. AS FUNGOES DE APOIO DA MANUTENGAO Para permitir o gerenciamento eficiente da manutengio, devemos colocar em pritica - juntamente com os métodos de manutencio - algumas fungdes de apoio importantes. O objetivo e contetido de cada uma destas fungbes sero des- critos com mais detalhes nos capstulos subseqiientes, De forma resumida, estas ungdes de apoio sao: + Tratamento de fathas dos equipamentos ‘Ratas sio as atividades de remogo dos sintomas das falhas e identificagio de suas causas fundamentals para estabelecer contramedidas adequadas. Inlui tara- hém o registro e andlise dos dados sobre as falhas dos equipamentos, o que permite identficar de forma objetiva os tipas de falhas mais freqllentes e em {que equipamentos ocorrem. O tratamento de falhas seré apresentado em deta- Ines no Capitulo 4. © Padronizagio da Manutengio ‘A padronizagao da manutencio 6 a utilizago dos procedimentos ¢ padroes téc~ nicos e gerenciais relacionados com as atividades de manutengo, incluindo os ‘manuais de manutencao, catélogos de pecas, padroes de inspesiio e procedi- _mentos de teste dos equipamentos. De forma mais abrangente, € o sistema de elaboracio, atualizagao, arquivamento ¢ controle dos documentos técnicos ‘elativos aos equipamentos. A padronizago da manutengio seré diseutida no Capitulo 6. ‘* Planejamento da Manuten ( planejamento da manutengio pode ser entendido como as agdes de prepara ‘¢do dos servigos de manutengdo preventiva, que define quando as agdes serio ‘executadas. Envolve a distribuigo dos servigos de manutengi0 em um deter- 2 minado periodo, bem como a previsio de miio-de-obra, materiaise ferramentas necessérios. O planejamento das agbes preventivas permite 0 dimensionamento correto destes recursos, dando previsiblidade ao processo de manutengio. Estes aspectos serio apresentados nos Capitulos 6 & 7. ‘* Pecas-Reservas ¢ Almoxarifado O objetivo desta fungao € 0 de adquirit, armazenar e controlar as pegas de reposigdo e materiais de consumo dos equipamentos, conforme suas necessidades dde manutengao preventiva. Esta ¢ uma das funges de apoio mais criticas e que pode dificultara execugdio da manutengdo se ndo for gerenciada com eficiéncia. © bom funcionamento dos equipamentos depende da disponibilidade de pegas de reposigo de boa qualidade, baixo custo, na quantidade € no momento cer- tos. Esta fungio sera detalhada no Capitulo 7 * Orgamento da Manutengio Oodjetivo desta Fungo é distribuire controlar os recursos financeiros alocados 0 departamento de manutengio com base no plano de manutengzo para os préximos perfodos. O orgamento da manutengio compreende basicamente 0s ceustos com a mio-de-obra, servigos terceirizados e materiais tis como pecas de reposigio e materiais de consumo para os equipamentos. A chave para a claboragio do orgamento da manutengHo na medida certa é 0 correto ‘dimensionamento dos recursos de mao-de-obra e materials, 0 qual deve ser fe!- to tendo como base o plano de manutengiio. No Capitulo 7 faremos uma deseri- o mais detalhada do orgamento da manutengio. + Educasio e Treinamento B oconjunto deatvidades de transferénciaeprética do conhecimento que visa 2 formar pessoal capacitado a desempenhar lunges dentro do departamento de mmanutengZo, Quando foro caso, pode incluir também o teinamento dos opera Gores para redlizarem algumastaefas de manutengao preventiva no dia-adia da produgao, Temos constatado que uma das prinipaisdeficiécias das empre- sasbrasileras€ahablidade insufickente, tanto do pessoal de manutengio quanto Ge operayo, Isto acaba comprometendo seriamente a produtvidade dos equ pamentos. Com um treinamento inadequado, a manutengao pode acabar introduzindo fa- Ihas nos equipamentos, a0 invés de preveni-las. O mesmo pode acontecer com «0s operadores da produgio, que induzem falhas nos equipamentos com procedimentos de operagio incoretos. Estes problemas serio analisados em maior profundidade no Capitulo 91.6. A MANUTENCAO DE EQUIPAMENTOS E A GESTAO PELA QUALIDADE TOTAL © conjunto de métodos e fungées gerenciais da manutengio que acabamos de mostrar é 0 que chamamos de Sistema de Gerenciamento da Manutenglo, Este sistema éa parte da Gestio pela Qualidade Total (GQT) que atuagiretamente num dos neios de produgo da organizag0 -osequipamentos. A GQT é um sistema de gestfo para toda a empresa e as reas de manutengao devem participar aivamente deste sistema, Por isso, énecessériorelacionar as ferramentas e técnicas da GQT com as Mividades do dia-a-dia dos depastamentos de manutengo. . ce Garant ca {(Bepansmena Departamento de Produgao Depatareio Pesquane be J Gerorinent) Utilizando bem os prinefpios da GQT, podemos atingir metas de melhoria ~ praticando 0 “kaizen" - para os equipamentos em termos da redugao das falhas, - redugao do custo de manuteng%o, redugo do tempo de manutengGo preventiva, wv redugao do estogue de pecas de reposigio, dentre outras metas. Uma explicagio KL mais detalhada das atividades de manutengao no contexto da Gestio pela Quali- ! dade Total sera dada no Capftulo 2 Depararneto de Compre Figura 1.1 Visdo Geral da Manutengio de Equipamentos — —/ agaoe Tieinamento O diagrama da Figura 1.1 mostra uma visio geral dos métodos de manuten- 20 € suas fungdes de apoio, além das inter-relagdes entre estes elementos, Abrangendo todar as atividades da organizagiia ests a Gestion pela Qualidade To: tal. Como um método de gestio para toda a empresa, todos os departamentos devem gitar o PDCA para atingir metas de manter e metas de melhorar, como ser4 detalhado no Capitulo 2. Educ oe aia | Manutengao Preditiva Manutengdo Corretiva ‘Manutengie Preventiva se) { Dentro das atividades do departamento de manutengio, situamos os méto~ ddos de manutengio ¢ as fungées de apoio. Como mostra o diagrama da Figura 1.1, a manurengto produtiva é 0 conjunto dos métodos de manutengio. O leitor poder perceber ainda que, neste diagrama, a manutengao preditiva esté represen- tada como uma parte da manutengao preventiva, Manuteneo Predutiva ceunee) (eee | Ee 3 = 5 2 3 2 5 E 2 z J Methoria dos Equipamentos on Como explicamos antes, demos considera a manutengiopreitiva comouma tarefapreventiva, dentro da categoria das inspegBes. A manutengao preditiva somente rove ues Para atingir as metas relacionadas aos equipamentos, é necessdrio estruturar um sistema de manutengdo de equipamentos compatfvel com a empresa e girar 0 PDCA. O primeiro passo é classificar os equi xisten sua importancia no sistema de , definiea forma mais adequadae a frequéncia da manutengao para cada equipamento e, finalmente, execntar a manutencao ‘conforme planejado. Finalmente, & necessério verificar a eficdeia do sistema de ‘manutcngio gtravés de itens de controle apropriados c tomar ages corretivas necessérias. EaapareniceeinstnlogSoo ‘am ust ial mad ane d ‘Objative da Manutengao | (—] mahores conigaes operaconsls ®‘Séexistem indmeros casos de utlizagao das ferramentas da GQT com sucesso ‘em virios departamentos de manutengdo de organizagées publicas¢ privadas. Aocon- tuariodo que pensam algumas pessoas, também é possivel promoverestas melhorias cemorganizagdes piblicas que administram equipamentos, instalagdes ou frotas de veiculos. Na verdade, intimeras organizagSes, pablicas e privadas, iniciaram a im- plantagao da GQT pelos departamentos de manutengio, obtendo resultados bas- {ante sigoificativos. Estas iniciativas so comumente denominadas de “GQT na “Manutengio”. O exemplo que apresentaremos a seguir foi adaptado de um artigo pitblicado na “Harvard Business Review" com o titulo “Quality Comes to City Hall” (“A Qualidade Chega a Prefeitura’ Exemplo 2.3 prefeito da cidade americana de Madison, no estado de Wisconsin, no periodo de 1983 a 1989, decidiu iniciar a melhoria da qualidade na sua prefeitu: ra através da oficina de verculos da cidade, depois de encontrar algumas dificul- idades em outras éreas. Uma auditoria no infcio do seu mandato revelou grandes problemas na oficina da cidade: grandes atrasos nos reparos dos veiculos ¢ mui- 10s equipamentos indisponiveis para uso na frota de 765 carros de policia, cami- nhdes compactadores de lixo e limpadores de ruas. A auditoria mostrou clara ‘mente um dos sintomas do problema: os vetculos passavam em média nove dias a oficina sempre que precisavam de algum tipo de servigo. No infcio, 0 gerente e os mectinicos da oficinafiearam surpresos ao ver 0 refeitoe um assistente aparecerem para investigar seus problemas, mas ele re- solveu se envolver pessoalmente e ir ver os problemas onde eles estavam aconte endo. Uma equipe foi formate logo comegaram a cotetar dados dos mecdnicos ‘observar o préprio processo da oficina. Concluiram que muitos atrasos resulia- vam da falta de pegas de reposigdo em estoque. Levando o problema para o gerente de materiais, este disse que a causa do problema era a prépria prefeitura, que comprava equipamentos de modelos € ‘marcas variadas todos os anos. Realmente, havia 440 diferentes tipos, marcas, modelos ¢ anos de fabricagio dos equipamentos. A razio disso era a politica da prefeitura de comprar tudo que estivesse dispontvel, pelo menor prego. Apés investigarem todo o processo de compras dos vetculos e das pegas de reposigdo, concluiram que a oficina estava sendo vitima da burocracia da pré- Ee ria prefeitura. As especificacées de qualidade dos vetculos em termos de garan- tia, disponibilidade de pecas, facilidade de manutencdo ¢ valor de revenda nao ram claras e também nao havia uma boa comunicacio entre as diversas pessoas envolvidas no process. Para comegar, a causa do problema com o longo tempo de manutengiio estava bem antes, no relacionamento da prefeitura com seus fornecedores e nao 1a oficina, onde 0s meciinicos ndo tinham as pecas de reposigdo. Para resolver 0 problema, foi necessério destruir barreiras entre os departamentos, desenvolven- do entre eles o espirito de cliente-fornecedor. O pessoal da linha de frente, que trabalha diretamente no chio-de-fabrica, {foi envolvido na soluedo do problema, o que methorow o moral ea produtividade, ‘A politica de compras foi revisada, reduzindo um processo de vinte e quatro pas- sos para wm de somente trés. Os primeiros resultados geraram muito entusiasmo € 08 funciondrios comecaram a analisar os beneficios de um posstvel programa de manutengao preventiva, Eles descobriram também que os motoristas ndo forravam os caminhées quando transportavam materiais corrosivos. Os mecdnicos também foram junto com os policiais nas patrulhas e descobriram que os carros passavam mais tempo ‘em marcha lenta do que em alta aceleragio, ao contrario do que 0s meciinicos imaginavam, ‘Muitos outros departamentos ajudaram os mecinicos a coletar dados ¢ todas as suas sugestées foram adotadas, incluindo: listas de verificagio para que 08 motoristas verificassem as condigdes dos vetculos; programas de manutengao para cada equipamento e um orgamento para horas-extras para reduzir a indisponibilidade e garantir que a manutengao preventiva fosse feita. (0 resultado destas mudancas foi wma reducdo no tempo de manutengdo de nove dias para trés e uma economia de US 7.15 para cada US 1.00 investido em manutengdo preventiva, 0 que representou uma economia anual liguida de US 700,000.00 para a cidade de Madison. 2.8, 0 METODO PARA ATINGIR METAS Gerenciar € atingir metas. Colocado de outra forma, gerenciar & resolver problemas. Estaé a esséncia do trabalho de todas as pessoas que exercem funybes 8‘gerenciais nas empresas. As metas podem ter sido desdobradas de diretrizes da alta administragao ou estabelecidas pelos préprios gerentes paraa sua equipe. 2.8.1. DEFINIGAO DE PROBLEMA Definimos um problema como um resultado indesejavel de um processo, ou seja, a diferenga entre a situagio atual de um item de controle e 0 valor desejével, {que € a meta. Portanto, todo problema representa um desafio que deve ser superado para que a meta seja alcangada, Precisamos saber definir claramente nossos proble- ‘mas e diferencié-los das dificuldades comuns que encontramos no dia-a-dia. Diretores, gerentes ¢ supervisores ainda se enganam quando sto pergunta- dos sobre os problemas das suas reas. Alguns simplesmente enumeram uma lista de tarefas a realizar, algo parecido com uma lista de pendéncias; outros dizem: “meu problema é falta de material e mio-de-obra”. Ha uma tendéncia comum de confundir causas € efeitos e colocar os problemas nas causas. Na verdade, 0s problemas sao efeitos indesejdveis do processo - situagbes que tiram a nossa tranqui- lidade. Definir corretamente o problema ja é um grande passo para resolvé-10, Devemos escolher, como problemas, pardmetros que poderiam ser itens de controle da manutengdo e que apresentam resultados atuais diferentes dos valores desejados (metas); por exemplo: (1) alto indice de falhas dos equipamentos; (2) clevado custo de manutengio; (3) elevado estaque de pecas de reposi¢io. 2.8.2, 0 PDCA COMO METODO DE CONTROLE DE PROCESSOS (© método universal para atingir metas é 0 Ciclo PDCA. Ele € composto de quatro etapas distintas: Planejamento (PLAN), Execugéo (DO), Verificagio (CHECK) e Atuago (ACTION). As metas serdo atingidas através do giro siste- itico do PDCA. Como mostra a Figura 2,2, 0 giro do PDCA permite corrigir ceventuais desvios do nosso caminho para a meta. Para se atingir uma determinada meta - por exemplo, reduzir 0 custo de _manutengdo, reduzir 0 niimero de falhas, dentre outras - é preciso seguir metodi ccamente as quatro fases do PDCA. De manecira simples, estas fases consistem de: (PLAN) Planejamento: Primeiramente, estabelega claramente suas metas € 08 métodos para alcangé-las. @ om fungio dos resullados, Beternine os métodos para aleangar Veritique 08 oteioe do trabalho executado Execute 0 trabalho Figura 2.2 - POCA - Método de Controle de Processos (DO) Execugo: Em seguida, eduque e treine as pessoas envolvidas nos métodos a serem utilizados e coloque o plano em prética, (CHECK) Verificagao: Observe a situagioe verifique se os resultados do traba- Ino executado esto progredindo em direeio A meta (ACTION) Atuagio: Se os resultados nao esto progredindo em directo a meta, atue no processo em fung&o dos resultados obtidos. 2.8.3. METAS PARA MANTER E METAS PARA MELHORAR Basicamente, existem metas que se deseja manter - metas padrdo - e metas {que se deseja melhorar ~ metas de melhoria. © PDCA para as metas padriio & chamado de SDCA (Standard-Do-Check-Action). Uma meta padrio esti relacio- snada com um resultado que se deseja manter num determinado nivel. Para as dreas de ‘manutengao, vale lembrar que o giro do SBCA € aplicavel em tarefas repetitivas © de natureza semelhante, tais como as realizadas numa oficina central ou durante as inspegdes de rotina. ‘As Figueras 2.3 ¢ 2.4 mostram as principais etapas dos ciclos PDCA e SDCA, [A Figura 2.5 mostra o funcionamento conjugado do PDCA ¢ SDCA. Exemplo 2.4 T-Numa oficina de manutengao de componentes eletromecdnicos, a meta é man ter o tempo de revisito de um determinado tipo de atuador em torno de 24 shomens-hora, Basicamente, a meta seré alcangada através do controle do pro- ccesso de revisto, ou seja, de cumprimento dos procedimentos de manutengo aplicaiveis. Para controlar 0 “efeito” do processo de reviséto - neste caso, 0 tempo de manutengiio - é necessério ter dominio sobre suas “causas”. Sem teste dominio, o tempo de manutengio seré resultado do acaso, tendendo a uma ‘grande variabilidade, As eausas dle um processo sao normalmente classifica das como método, mao-de-obra, material, medida, meio ambiente e maquina, Ter 0 processo sob controle significa atuar sobre ox elementos que compdem ‘cada um dos 6M para que a meta padrdo seja sempre alcangada. Um exemplo semelhante de meta padrdo é a realizagdo de uma inspegio pertodica - digamos, a cada 1500 horas - num equipamento de construgdo pesada, sempre num periodo entre 4 eS dias. 1-0 SDCA também deve ser girado para manter sob controle 0 orgamento da manutengdo, onde se tem wma meta mensal de gastos com materiais e mao: de-obra, Qualquer desvio excessivo da meta, tanto para cima quanto para baixo, deve ser considerado uma situagi@o anormal e suas causas devem ser buscadas. Contudo, 6 giro do SDCA, através do monitoramento de um item de contro le, nem sempre é utiizavel para outras tarefas de manutengiio que so muito di vversas ou que ocorrem numa fregléncia muito pequena, tais como 0 reparo espo- rédico de uma trinca numa estrutura ou 0 diagnéstico de um problema raro num equipamento. No caso destas tarefas, © giro do SDCA € muito lento € 0 ‘monitoramento continuo de um item de controle nao € pratico, “Arazo da nfo aplicagio do SDCA diretamente a todas as tarefas de manutengo & a propria natureza das atividades de manutengao. Ao contrétio do opera- 5 SDCA GERENCIAMENTO PARA MANTER $ 7 META PADRAO: 7 7 P. EX.: TEMPO DE MANUTENGAO PADRAO N ] D A PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS: R 2 PROCEDIMENTOS PARA ATINGIR AS METAS D PADAAO EXECUGAO: o <2) ‘CUMPRIA OS PROCEDIMENTOS OPERAGIONAIS ° (TREINAMENTO NO TRABALHO, DIAGNOSTICO DO ‘TRABALHO OPERACIONAL PELOS SUPERVISORES) : VERIFICAGAO CONFIRMAGAO DA EFETIVIDADE DA AGAO ° x r E wiseo ery c vem? | mets ~ te Kl | rene su TTT “ag TROT a 7 ‘AGAO CORRETIVA: (SOBRE OS DESVIOS) : REMOGAO DO SINTOMA 4 AGRO NA CAUSA N Figura 2.3 - 0 POCA para Atingit Metas Padrao 55PDCA < z g # 5 GERENCIAMENTO PARA MELHORAR a g 2 PROBLEMA: IDENTIFICAGAO DO PROBLEMA (P. EX: TEMPO DE MANUTENGAO MUITO ALTO) OBSERVAGAO: P RECONHECIMENTO DAS CARACTERISTICAS DO I ult PROBLEMA (ESTRATIFICAR TEMPO DE i i MANUTENGAQ} ; 4 I 8} re ANALISE: [ 3 i (2) |[oesconara ons causas pnincioas 22>] el Te coe PB S| 2) (a) __| Peano oe acao: 2 |i 5 h =} (4) _|]eonramiebione as causas principais El] 3 3 i F 34 12 I ! D 7D) _ |[exccucao: 7 2) |g 3} ° (8) |] atuagdo De ACORDO COM 0 PLANO DE AGA a} & | —_ a oe a |, 3 ey eo VERIFICAGAO: - a} XN CONFIRMAGAO DA EFETIVIDADE DA AGAO ah =| 4 euro 08 wetron oH ql altho a} ea a Nhe, oT sl gt x) 2) § 299) [ay 5 ism Soe Tee RV Tea @| geéeal | 82, E ei (6232s) | gas : ¥. 5 Ei |gESss aoz S A 7D) ||pannomzacao: Gy) |gea3é £3 8 |, ¢ ) || ELimiNaGAO DEFINITVA DAS CAUSAS £ Bees os a i ego8 > + H | je saa] | 38 = 7 concLusAo: — fee Lt e @ REVISAO DAS ATIVIDADES E PLANEJAMENTO PARA I __| = TRABALHO FUTURO Figura 2.40 PDCA para Atingir Metas de Melhoria Figura 2.5 - POCA aplicado cam 0s objetivos de manter @ meihorar stor da produgo que, na maioria das vezes, conduz um mesmo processo repetidas ‘eres num espago de tempo eurto, 0 trabalho da manutengdo € muito diversificado c envolve varios tipos de tarefas ao mesmo tempo. ‘Ao longo de um dia ov um més de trabalho, o pessoal de manutengio pode ‘excoutar tarefis tio diversas quanto repararfalhas, conduzirinspegdes,elaborar procedimentos de manutengo, estabclecer ou revisor planos d¢ manutencio, fa er pedidos de pegas de reposicio, investigar causas fundamentals das falhas ov (preparar cursos de treinamenta, (© que foi explicado acima nao significa dizer que a manutengo ¢ uma tivi= dade que nio pode ser gerenciada, ou seja, que nio sté sujeita 20 planejamento, padronizacZo e ao monitoramento de resultados, Pelo contrio, a manutengio tem muitas rotinas padronizéveis, como veremos mais adiante neste livro. Uma srande diversidade de atividades ndo significa trabalhar “apagando incéndios” Quanto as metas de melhoria, suponhamos que se deseja reduzir 0 tempo gasto no cumprimento de uma inspecio periédiea ou reduzir o custo de manuten- Go de umequipamento, Para isso, € necessério girar 0 ciclo PDCA de melhorias, como mostra a Figura 2.4 CO PDCA de melhorias para resolver um problema espectfico é composto de cito etapas é conhecido no Jap como “QC Story”. £ importante ressltarmos que o sucesso do giro do PDCA de melhorias depende do uso das ferramentas da (qualidade para a coleta e andlise de dados qualitativos © quantitativos sobre 0 problema que est sendo atacado, Somente 0 uso destasferramentas garantirs que Bs causas fundamentais do problema serio realmente identificadas © que contramedidas adequadas serdo estabelecidas. Este € o pré-requisito que permitird estabelecer um bom plano de ago € garantie os resultados desejados. Entretanto, apesar da ampla divalgago das ferramentas da qualidade, muitas pessoas em diferentes dreas das empresas ainda insistem em “‘pegar um atalho” para acelerar 0 atingimento das metas ¢ véern 3 tcoleta ¢ andlise de fatos e dados como algo demorado e cansativo. Agindo assim, tas metas somente sera atingidas por mero acaso. Na verdade, verdadeiro atalho Gacoleta e anilise eriteriosa de fatos e dados! Exemplo 2.5 ‘Num grande fabricante de componentes para equipamentos eletrodomésti cos foi identificado o problema do longo tempo necessério para substituir os ele- ‘mentos resisiores dos foros de fusdo. Um grupo de pessoas da manutengao foi Jormado para estudar o problema. Foram coletados ¢ analisados dados histori- cos sobre o problema e estabelecida uma meta de reduziro tempo de manutengdo em 30%. Airavés do giro do PDCA, os elementos resistores foram reprojetados ¢ {foi conseguida uma redugao de 75% do tempo inicial. Isto obviamente resultou ‘em beneficios macicos para a empresa ent termos de maior produtividade dos fornos giro do PDCA na manutengio com 0 intuito de resolver problemas, como -vimos acima, pode ser feito através dos Circulos de Controle da Qualidade - CCO's outras atividades em grupo, ou até mesmo individualmente. No dia-a-dia, oPDCA pode estar sendo girado naturalmente, até mesmo semn nos darmos conta de que © estamos fazendo. Por exemplo, quando alteramos um plano de manutengo em fungdo de observagbes reais feitas na rea ¢ com base na nossa experiéneia, estamos, na verdade, girando o PDCA. Vamos explorar este assunto com mais detalhes no Capitulo 6. Nesta fase, 0 problema deve ser claramente definido. Este problema 6 oriun- do da meta de melhoria que se deseja atingir e deve ser estabelecido sobre os fins do processo ¢ niio sobre 0s meios. Existem metas boas € metas ruins. AS metas bboas sao estabelecicas para melhorar os resultados dos processos, visando a tomar ‘empresa mais competitiva, garantir a methoria da produtividade e o aumento da competitividade. Por exemplo, reduzir o custo de manutengéio em 5% em 12 me- ‘ses é um exemplo de “meta boa” que foi originada de uma exigéncia de mercado ‘eda necessidade de aumentar a competitividade da empresa. Por outro lado, uma “meta ruim” € proveniente de problemas erdnicos. Por exemplo, reduzir o niimero de fathas elétricas das pontes rolantes em 30% ‘em trés meses. Esta meta foi identificada com base na anilise dos Relat6rios de Falhas da manutengo, que mostrou os problemas erdnicos ¢ prioritérios. Para atacar problemas assim, é preciso formar um grupo de trabalho, O esforco para atingir metas provenientes de problemas erSnicos nio agrega valor, mas deve ser feito. Resumindo, 0 ciclo SDCA ¢ girado para manter uma meta, enquanto 0 ciclo PDCA ¢ girado para atingir metas de methoria, O relacionamento entre 0 PDCA para manter resultados (SDCA) € 0 PDCA para melhorar 0s resultados Forma o conceito de melhoramento continuo, ou Kaizen, como mostrado na Figura 2.6.2.9, 0 GERENCIAMENTO DA ROTINA DO TRABALHO DO DIA-A-DIA MELHORAMENTO CONTINUO — Colocado de forma simples, o Gerenciamento da Rotina é a maneira como as coisas acontecem no dia-a-dia das empresas. Por isso, ele € a base da adminis- {cago de qualquer empresa ou departamento. O Gerenciamento da Rotina do Tra- balho do Dia-a-Dia poderia ser definido como “as acdes e verificagdes dirias Ccondcidas para que cada pessoa possa assumir as responsabilidades no cumpri- ‘mento das obrigacdes conferidas a cada individuo e a cada organizagio.” Nio se pode dizer que uma empresa nao pratica o Gerenciamento da Rotina. Certamente ele existe. Sendo, a empresa nio estaria funcionando, as pessoas no ‘estariam trabalhando € os produtos c servigos néo estariam sendo vendidos. Mas ‘este gerenciamento pode ainda ser muito melhorado. NOVO PROCESSO. ve INOVAGAO (BREAKTHROUGH) 5 pilares para a methoria do Gerenciamento da Rotina so os seguintes: SDCA + PDCA + SDCA +PDCA+... 1. 88: promogao de um ambiente de trabalho agradével e eficiente 2. Padronizagéo: estabelecimento, manutengao e melhoria do sistema de padrées 3. Crescimento do Ser Humano: através dos CCQ's Sistema de Sugesties 4. Monitoragéo dos Resultados: através da comparagao dos itens de controle 5, Agio Corretiva: sobre os desvios dos itens de controle comparados com as metas 6. Melhoramento Continuo: através do giro do SDCA (para manter) PDCA (para methorat) e do desenvolvimento de novos processos KAIZOU AP KAIKAKU 'A melhoria do Gerenciamento da Rotina tem alguns pressupostos funda~ _mentais, aplicdveis em qualquer departamento da empresa, © que descreveremos brevemente, Um destes pressupostos € 0 exercicio pleno das diversas fungdes gerenciais (diego, gerenciamento e assessoria)e funcdes operacionais (supervi- ‘io ¢ operagiio) dentro de uma empresa ou departamento (Ver ‘Tabela 1.2, Refe- réncia 2) Temos visto que muitos problemas tém origem em deficigncias no exer- cio destas fungdes pelos diversos cargos da empresa, tais como diretores, supe- Fintendentes, gerentes e supervisores, dentre outros. PROCESSO EXISTENTE KAIRYOU Figura 2.6 - Conceito de Melhoramerto Continuo na Manutengao de Equipamentos KAIZEN Por exemplo, numa situaglo normal, o exercicio da funglo supervisio pres- supde treinar a fungo operaglo e verificar periodicamente se esta fungdo cumpre ‘0s procedimentos operacionais padrio. Isto significa dizer que todo trabalho que envolve o cumprimento de procedimentos operacionais padrao deverd ser super- visionado, visando a garantir a baixa variabilidade dos tesultados do processo. 8Em quasquer situagdes que fogem do normal. fungsooperago deve relatar as, anormatiades para. ungo supervisao, No caso de falhas ds equipamen's| normal anormal aoe feito peo operadordirtamente para o pessoal de manuteng ic. 0% nda através do supervisor da operacio. Este é uma aspect particularmente critico ag Sistema de Gerenciamento da Manutenci0 pos, quanto mais ipidoe Pe see reat do operador para. a manutengio, meno sro sempo de ineerePeAS do “quipamento ernenores sero as peas de prxtugio. Bsa questio sera discutida mais detalhadamente no Capitulo. Quanto a aplicugdo da padronizagio a atividades de manwtenst elavisaa garantr a previsibiidade do proceso de manutengio de ‘modo que todo trabalho e pettvo. etico ou prio seja executado da mesma forma Por todas as pes eee forma simples, os pads da manutengio jneluem os procedimesios de repo, inspecio, revisig, substiuigio teste de pesss ‘e componentes, além dos critérigs de avaliagio das suas condigées Os procedimentos de manutengio sio a deserigio de como a8 tarefas devem ser quanto que os critérios de avaliagio cexecutadas, incluindo aspectos de seguranga, et ero eonjunto de caractcrfsticas que devem ser mensuradas de agua PALS A pueronzagto da manatengo seré amplamente dscurida nos proximos capitulos. ‘Quanto & implantagso do 5S nas éreas de manutengo, eve OcoUT! Sette em qualquer ouro departamento da empress, de modo a garants ambiente de tabumnoagradivel, seguro ceficiente.O SS promove oaculturanen’s das pessous re eite de economia, organizagio,limpeza, igiene e disciplins. fatores a amentas 4 elevada produtividade (Referéncia 2). O pesvoal de ‘manutenga0 ‘pn studar com afinco os prinepios do 5S eapicé-os no di-a-dia do seu aba tho (Ver Amexo C). 2,10, QUALIDADE NAS ATIVIDADES DE MANUTENGAO “assim como qualquer outro setor de uma empresa, o departamento de, autengdo tem que ientficar elaramente quais s80 suas interfaces A prineipal aanrtae da manutengio € a produeao, que exige que os equipamentos i671, inet em dtimas condigbes de funcionamento, Uma outa interface mpormne a aos nistagan, que exige uma manutengio dentro do rgamento€ 81 CAD satis vee menor, Na maiocia das empresas que estio implantando & GOT, esta cate Honcin jest praticamente estabelecida € os departamentos de ‘manutengio ceido se esforgando bastante para melhorar seu desempeno. 2 rnc a pa So ects to da manuteng ve ser somente a redugao da ocorréne as. , Se poets ican saecataenicraae tante de indiseriminadas redugdes de custo em diversas 2 daca ca cry nar ea te compra ds eo ccoyorme graveueacufnca docs" toon rls recover a eli cat ogc gc sangeet oto arent Por stem sone eee rer ap ean ns no ta snsealeaeheea atin omens tempo demnsenpr sasonranenan cman pds deeded, or vate crs mites Een ss Or no wars cmanct mas oe dum cones sd spo Como um importante componente d ont ete do aspecto econtmico,a segunda cond do imports parea manvtongdo ¢ pied Ist bastante obvi, pos quanto Reno's tempo que equipamento petmanccer para menor sero prejulto paraa pes ‘Outras condigdes para um boa manutengao sto alprectadoje a \ionestidade! A manutnso sempre tum inte pr qa ofeesr ses serios Pace png psn pea smc mot Sy craters seas de ura boa manteng. Pts entener melhor este conceito, podemos fazer uma analogia com uma situagéo da nossa Tar enilana Quin scolhemos una ofeina mes pra conser nso ce et sm cs cn ones rable cerctumentenegvoserig co rape en ae © Lemania . purdccd WopidtZ —_hanoshdody ®‘caro, A honestidade do pessoal da oficina daré ao cliente a confianga de que suas exigéncias esto sendo cumpridas. Além disso, lembrando o que foi mostrado no Capitulo 1, a satisfagio do usuario estd diretamente ligada 4 manutengdo da fungio operacional basica do cequipamento ou instalagio, Na maioria das vezes, 0 usuério ndo esté interessado cem como esté sendo feita a manutengo das condigdes fisicas do equipamento, ‘mas em como estar garantida sua capacidade operacional. O exemplo abaixo ilustra este conceito de forma simples. Exemplo 2.6 ‘Num edificio de apartamentos, hé uma casa de bombas abaixo do nivel da ua, onde esti instaladas duas bombas, acionadas por motores elétricos. Sua ‘fungdo é alimentar com dgua dois reservatorios no alto do edificio. A dgua dos reservatérios é utilizada nas cozinhas e banheiros dos apartamentos. Por uma problema no sistema de alimentagao de dgua, a casa de bombas foi inundada, ‘mothando os motores elétricos das bombas ¢ impedindo seu acionamento. Obviamente, a primeira iniciativa do pessoal de manutengdo acionado para resolver o problema foi drenar a casa de bombas e remover os motores elétricos para reparo. Além disso, aproveitaram a oportunidade para remover tambéru us bombas para uma revisio geral Como jé anteciparam que 0 reparo seria demorado e que talver niio hou- vesse dgua suficiente nos reservatérios para alimentar o edificio durante este periodo, avisaram com antecedéncia os moradores que poderia haver falta de ‘dgua no edificio. Eventualmente, 08 motores elétricos das bombas demoraram para secar. Também houve atraso na previsdo inicial dos reparos. Diante das reclamagdes dos moradores, 0 pessoal de manutengéio dizia que estava fazendo 0 melhor pos- sfvel para solucionar o problema ¢ que atrasos sempre estavam sujeitos a ocorrer Depois de consertados os motores ¢ revisadas as bombas, houve mais atrasos durante a instalagdo. Ao todo, foram quase trés dias sem dgua no edificio. Este exemplo mostra que a preocupagao inicial do pessoal de manutengao contratado foi o de restaurar as condigdes fisicas dos motores e das bombas, providenciando a secagem dos componentes elétricos e a troca das gaxetas ¢ ‘outras pecas. Ndo houve a preocupagao de manter a capacidade funcional das a bombas, que é de abastecer os reservatérios do edificio com dgua. Para isso, bastaria providenciar a instalagito de uma omba reserva que ‘mantivesse cheio um dos reservat6rios durante os servigos de reparo. Neste caso, estaria mantida, pelo menos parcialmente, a capacidade funcional das bombas. O ideal seria pensar primeiro: “o que fazer para manter os reservatérios cheios enquanto executamos 0 reparo, de modo que nio falte dgua no edificio?” 2.10.1, COMO MONITORAR OS RESULTADOS DA MANUTENGAO? De maneira prética, podemos monitorar os resultados das atividades de manutengao utilizando alguns itens de controle simples. Muitos gerentes tém dividas sobre quais itens de controle utilizar no gerenciamento da manutengio. A recomendagiio 6 estabelecer itens de controle simples, relevantes ¢ que pos- sam Ser tteis para gerar alguma ago concreta. Nao adianta ter muitos itens de ‘controle se nao se pode fazer absolutamente nada comeles. Neste caso, ¢ prefe- rivel ter um menor niimero de itens de controle, mas que sejam seis para a tomada de ages. Levantar dados exige tempo e dedicago. E preciso tomar cui- dado para nfo desperdigar 0 esforgo das pessoas com itens de controle que no geram agées. A.utilizagio dos itens de controle para monitorar 0 resultado da manutengiio significa a etapa check do cielo PDCA. 0 objetivo do item de controle é expressar resultado do processo de manutengao de maneira numérica. Se os resultados no io monitorados, nfio hi gerenciamento. Por isso, 0s tens de controle sao essenciais para um gerenciamento eficiente da manutcngdo, visando a atingir tanto as ‘metas de manter quanto as de methorar. E claro que os itens de controle podem variar de uma empresa para outa, ‘como um reflexo de diferentes sistemas de produgio, Em seu livro “How to Measure ‘Maintenance Performance” (Asian Productivity Organization, 1980), 0 Dr. Sobei Hibi apresenta exemplos dos itens de controle utilizados por diferentes tipos de empresas no gerenciamento da manuteng30. Também so apresentados diferentes métodos de realizar as medidas, de modo a tomnar os itens de controle medidas realmente eficazes e representativas do desempenho da manutengio, Entretanto, sugerimos aos gerentes que utilizem inicialmente itens de con- tuole simples e diretos, visando a pritica do método gerencial PDCA de atingir metas. Basicamente, o resultado da manutengo pode ser medido através dos se~ 6guintes itens de controle: 1. mimero de fathas por periodo de tempo 2. tempo de interrupedo da producio por perfodo de tempo 3. cusio de manutengdo por periodo de tempo Se os gerentes de manutengo puderem exercer um bom gerenciamento somente sobre estes itens, jé serd suficiente para promover grandes melhorias no ddesempenho dos equipamentos. Exemplos priticos de aplicagio destes itens de controle serio mostrados nos capitulos subsequent. Existem outros itens de controle relativos aos equipamentos e que siio simples de medir, tais como a taxa de falhas, a taxa de utilizagdo a disponibilidade dos equipamentos. Entretanto, estes itens de controle sio mais iteis para compa- rar resultados da manutencio entre diferentes empresas com sistemas de produg30 similares. O método de célculo destesitens de controle esté descrito cm mais detalhes no AnexoB. Finalmente, podem ser monitoradas outras dimens6es da qualidade, voltadas para as pessoas, tis como 0 moral ea seguranca, 2.11, 0 CICLO PDCA DA MANUTENCAO DE EQUIPAMENTOS Como vimos na inicio deste capitulo, para atingir metas é necessério giraro ciclo PDCA. Desta forma, precisamos cumprir as etapas do ciclo PDCA se quiser- mos atingir as metas rlativas aos equipamentos e, como consequéncia, as metas de sobrevivéncia da empresa, Para estruturar um sistema de manutengo que te- nao objetivo de manter os equipamentos e instalagGes sempre em condigoes de ‘operagio a um custo global otimizado, precisamos estabelecer as etapas necessé- rias dentro do método de gestdo PDCA. Na fase de planejamento (PLAN), definem-se claramente os objetivos da manutengao ¢ as metas relativas aos equipamentos. Isto ¢ feito através da clabora- do de um plano de manutengdo para um determinado perfado de tempo. Na fase de execugdo (DO), 6 preciso por em pritica as ages do plano elabo- rado na fase anterior. A fase de verificagdo (CHECK) consiste na avaliagio da cficdcia do gerenciamento da manutengdo através de tens de controle. Finalmen- te,na fase de atuago (ACTION) tomam-se medidas de acordo com 0s resultados btidos, J Entendende como Ocorrem as Falhas nos Equipamentos 3.1. INTRODUGAO 0 objetivo deste capitulo é apresentar os agentes por trés das falhas nos cequipamentos. © entendimento dos mecanismos por tris das falhas & essencial para que se possa agir concretamente no sentido de prevenir sua ocorréncia, 3.2, DEFINICAO DE FALHA Segundo a Norma NBR 5462-1994, “a falha é 0 término da capacidade de um item desempenhar a fungdo requerida, & a diminuigao total ou parcial da capacidade de uma pega, componente ou maquina de desempenhar a sua fungao durante um perfodo de tempo, quando o item deverd ser reparado ou substitufdo. A falha leva item a um estado de indisponibilidade.” Portanto, a definigdo de falha assume que a fungao exigida do equipamento seja precisamente conhecida, Existem duas condig6es extremas possiveis para um equipamento: cle pode «star em perfeitas eondigdes de funcionamento ou completamente quebrado. En- tretanto, ele pode estar funcionando numa velocidade menor do que quando era novo ou estar produzindo produtos defeituasos. ependendo das fungGes exigidas do equipamento, estas condigdes inter- medirias podem ou no ser vistas como falha do equipamento. Desta forma, as falhas devem estar sempre associadas a pardmetros mensurdveis ou indicagGes clara, para que 0s critérios de fala no sejam ambiguos. er3,3, POR QUE OCORREM AS FALHAS? Existem muitas causas possfveis para as falhas nos equipamentos. Coloca- do de forma simples, existem trés grandes categorias de causas: falta de tén- so inadequado ou manutenci jnadequads. A fala de resis racteristica do proprio equipamento ¢ resulta de deficiéncias de projeto, erros na cespecificagio de materiais, deficiéncias nos processos de fabricagao e montagem. Neste caso, as falhas resultardo da aplicagao de esforgos normais - que os ‘equipamentos nfo foram projetados para suportar. 0 uso inadequado significa a aplicagio de esforgos que esto fora da capacidade do equipamento ¢ pode resultar de erros durante sua operagao. Finalmente, a ‘manutengiio inadequada significa que as ages preventivas paraevitar a deterioragio ddosequipamentos so insuficientes ou ndo estio sendo corretamente tomas. Assim que entram em operacdo, todos os equipamentos estio sujeitos a um. grande niimero de esforgos que provocam sua deteriorago, Ao longo do tempo, ‘esta deterioracao diminui a resisténcia do equipamento. Uma falha ocorrera sempre que a resisténcia cair abaixo dos esforgos a que 0 equipamento estiver subme- tido, Este fenémeno esti ilustrado na Figura 3.1, Nesta figura, tanto 0 esforgo (B) quanto a resistencia (R) sio varidveis & esto representados por suas disttibuigSes estatisticas em torn de um valor mé- dio, Esta 6 uma consideragiio bastante realista se levarmos em considerasiio as situagbes que encontramos na pritica. Se no houver sobreposigio das distibui- ‘bes, no haveré falhas, pois aresisténcia sempre ser maior que 0 esforgo. Entre- tanto, medida que o equipamento se deteriora, sua resisténcia tende a diminuire pode haver uma sobreposigio das distribuigdes depois de um intervalo de tempo. Neste caso, qualquer equipamento localizado na cauda esquerda da distribuigio ‘Re que estiver sujeito a um esforgo na cauda direita da distribuigdo “E”, apre- sentaréfalha no tempo t. [Nem sempre a resisténcia tem um valor médio constante, Normalmente, a resistincia tende a diminuir devido & deterioragao do equipamento por fadiga, corrostio ou outros fatores e a distribuigao estatstica da resistencia varia ao longo do tempo. Da mesma forma, 0 esforgo tende a aumentar como resultado de condi- ‘gdes operacionais e ambientais desfavoriveis. Isto resulta na aproximaciio das 1Sminutos ‘© RELATO DEVE CHEGAR AOS NIVEIS QUICOS SUPERIORES DEPENDENDO DO PRODUGAO Figura asintoma, prineipalmente.em situagBes em que € necessirio fazer um reparo provisério Por fata de tempo, pessoal, ferramental, materiais ou peyas de reposigao, Como o Exemplo4.1 mosttou, sempre que for necessétio fazer alzum reparo provisério, & preciso programa os recursos para completaro reparo.o mais rapidamente posstvel, ‘a0 invésde simplesmente deixar o equipamento operando com o reparo provis6rio até Parar de novo. A responsabilidade pela agdes corretivas depende da sua complexida 4e, Se foremsuticientemente simplese nioexigirem procedimentos¢ ferrameantas com plexas, os préprios operadores da produgo podem tomaras agdes corretivas. Eclaro {que isto exige certo conhecimento c habitidade. Tradicionalmente, 0s operadores da rodugo foram treinados a pensar somente como operadores, limitando sua atuagio, nodia-a-dia, a apertar botGes,alimentar matérias-primas e retirar os prosiutos acaba ox doequipamento, Aceficiéncia da produgio diminui quando 0 operador assume que toda ano- ‘malia ou falha & de responsabilidade do departamento de manutengao ou do grupo de reparo. Com educagio ¢ treinamento para adquirir novos conheeimentos ¢ pra- ticarhabilidades técnica, o trabalho dos operadores da produgdo fieard mais com pleto e aver maior interesse pelo bom funcionamento dos equipamentos, As- sim, ages corretivas para anomalias e falhas simples e que causam pequenas pa- Fadas do equipamento poderiio ser tomadas rapidamente, aumentando a eficiéneia a produgio. Mas, se 0 operador no tiver 0 conhecimento e habilidade necessarios para tomar uma ago corretiva, sera necessario 0 apoio do departamento de manuien- ‘do, Um exemplo de fluxograma bisico para as ages cortetivas esté mostrado na Printeira metade da Figura 4.4 ‘Um dos aspectos fundamentais das ages corretivas é a sua confiabilidade Reparos mal realizados ou incompletos podem comprometer todo o esforgo de buscar e bloquear a causa fundamental das falas, que ser mostrado nas segdes seguintes. Muitas vezes, 0 aspecto problemitico das agées corretivas pode set a reincidncia da falha, logo apos o reparo, Em outras palavras, hd situage lum mesmo reparo ¢ tentado varias vezes, vindo a mesma falha a ocorrer logo apésa «execugiio do reparo, Se isto aconteces, podemos desconfiar da qualidade daexecucio dos reparos, Exemplo 44 Numa obra de construgio civil, o seguinte fato foi observado: a estrutura tateral de um equipamento de pequeno porte havia trincado por esforgos verti: ey GRUPO DE forces a at {Elaborar 5W1H) PRODUGAO MANUTENCAO ro A So a i — IN fapare ‘Repare Cr on oe sé s : Figura 4.4 - Fluxograma das Agdes Gorretivas @ Agoes d Jo Bloquelo 8ais de flexao. Um soldador foi encarregado de executar o reparo. Por conhecimen- ‘oe habilidades insuficientes, agdes corretivas incorretas foram tomadas. Foram soldadas chapas reforcadoras nas laterais do equipamento, o que ndo reduz o es. Sorgo de flexdo nas partes trincadas e nem evita 0 aparecimento de novas trincas, Além disso, o ajuste da corrente elétrica era incompauivel com o eletrodo utilizado rnasoldagem, resultando em fusio inadequada do metal base. Com agies corretivas Assim, ndo serd uma surpresa se @ mesma falha ocorrer no futuro (© que pretendemos enfatizar com este exemplo é a importincia de agir cor- ‘etamente, uma vez que a falha ocorrey. Ages corretivas inadequadas ou incorre- {as introduzirdo outrasfalhas no equipamento, além daquela que se esperava eli- :inar. O resultado disso ¢ a reincicéncia da falha original e a ocorréncia de novas falhas. Para aumentar a confiabilidade dos reparos, € necessirio observar os se- Buintes aspectos: * A equipe responsével pelo reparo deve ouvir cuidadosamente 0 relato de falha feito pelo operador do equipamento, Quando os operadores da produgaio estilo treinados para perceberem sinais de falha, seus relatos contém informacées im- Portantes sobre as circunstincias do equipamento no momento da falha, tais como vibrag6es, ruidos, sobreaquecimento ou odores. Algumas vezes, os responsiiveis pelos reparos tomam agses corretivas erradas, ep ogbebusanu 1078110 euaiep 9840, sosuedns sopesadQ oydnaoud OVONSLANYIN 2 % 2 Ws z SE at PE a3 yes <é a é > $ > E & Aciaria N8 de Falhas x Equipamento a (um) epereg ap odwoy Foe te sees op aN > S TD SIs Equipamento ce yy Figura 4.10 - Andlise de Pareto dos Relatérios de Falhas we

Gerenciando A Manutenção Produtiva

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Gerenciando A Manutenção Produtiva

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Você também pode gostar