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GESTO E PLANEJAMENTO ESTRATEGCO EM UM GABINETE

PARLAMENTAR MUNICIPAL: UM ESTUDO DE CASO

ANDRIA CRISTINA DE MORAIS SANTOS1


VALDEMAR DIAS DOS SANTOS2

RESUMO

O desenvolvimento desta pesquisa teve como objetivo analisar a forma com que os
trabalhos so realizados em um gabinete parlamentar municipal junto a Cmara
Municipal de Maring PR, sugerindo, onde houve necessidade, estratgias para o
bom andamento destes, contribuindo para que os servios possam ser oferecidos
com excelncia e conforme prev a Constituio Federal. Na elaborao deste
estudo foi utilizada pesquisa bibliogrfica, buscando nos autores fundamentar e
descrever o tema pesquisado. Foi utilizado tambm metodologia de estudo de
caso j que os procedimentos de coleta e anlise de dados adotados neste tipo de
pesquisa, quando comparados com os exigidos por outros tipos de delineamento
so eficazes. Considera-se o mtodo estudo de caso indicado quando se trata de
uma investigao, um levantamento de informaes diversas em todas as
perspectivas da problemtica. A coleta de dados foi realizada atravs de observao
in loco e entrevistas no perodo programado para o desenvolvimento desta pesquisa.
Os dados foram analisados atravs de um comparativo entre a teoria existente sobre
o assunto e as situaes verificadas atravs da pesquisa realizada no setor. Diante
dos fatos constatados, existe a necessidade de implantao de um planejamento
estratgico, da elaborao de um plano de ao determinando objetivos a serem
alcanados, bem como meios para que isso acontea, para o bom andamento do
que o setor se prope a realizar e atingir seus objetivos quanto qualidade dos
servios prestados a comunidade.

1
Ps-Graduanda em MBA em Gesto Pblica FCV e Graduada em Curso Superior de Tecnologia em Gesto
Pblica UFPR. E.mail: acmsete@hotmail.com
2
Mestre em Produo e Gesto Agroindustrial - UNIDERP e Graduado em Administrao - FAFIPA e
Coordenador de Curso Administrao-FCV. E.mail: prof_valdemar@fcv.edu.br
2

Palavras-Chave: Gesto organizacional, Administrao pblica, Estratgias


organizacionais.

ABSTRACT

The development of this research aimed to analyze the way in which the work is
performed in a municipal parliamentary office with the Municipality of Maring - PR,
suggesting where there is need, strategies for the smooth running of these, helping
services can be offered with excellence and as stipulated in the Federal Constitution.
In preparing this study was used literature search, the authors seeking support and
describe the subject researched. We also used the case study methodology of
collection procedures and data analysis adopted in this type of research, when
compared with those required by other types of design. The case study method
indicated when it comes to an investigation, a survey of various information from all
perspectives of the problem is considered. Data collection was conducted through
on-site observation and interviews scheduled for the development of this research
period. Data were analyzed through a comparison between the existing theory on the
subject and situations verified by research conducted in the sector. Before the facts
noted, there is a need to implement a strategic planning, development of an action
plan determining goals to be achieved and means to make it happen, for the good
performance of the sector intends to perform and achieve their goals for quality of
services provided to the community.

Key words: Organizational Management, Public Administration, Organizational


strategies.

1. INTRODUO

A administrao pblica, em todas as esferas de poder, vem mudando


constantemente ao longo dos anos, cada vez maiores so as necessidades da
populao e atender a estas necessidades tem sido um grande desafio aos
governantes.

As mudanas tm revelado verdadeiros cidados, que reivindicam a garantia


de seus direitos e conhecem quais so seus deveres.

Desta forma, torna-se primordial considerar a grande necessidade do


cumprimento de algumas das funes da administrao como o planejamento, a
organizao, a direo e o controle, para que haja a construo de uma
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administrao engajada no intuito de que seus trabalhos possam fazer com que a
populao usufrua de seus plenos direitos.

Uma gesto responsvel que prime pelo bom andamento das polticas
pblicas, com tica e idoneidade eis ao anseio da sociedade como um todo.

Para tanto, considerando o regime democrtico representativo do Brasil, o


artigo visa trabalhar o planejamento na gesto de gabinete como suporte para o
desenvolvimento eficaz das tarefas do representante do povo na Cmara Municipal
de Vereadores.

Percebe-se, desta forma, a necessidade em se desenvolver um projeto nesta


rea, suscitando, atravs do planejamento, a indispensvel ordenao dos servios
prestados pelo agente pblico como um leal, digno e tico representante do povo.

Portanto esta pesquisa teve como objetivo, a analise da forma com que os trabalhos
so realizados no setor, sugerindo, onde houve a necessidade, estratgias para o
bom andamento destes, contribuindo para que os servios possam ser oferecidos
com excelncia e conforme prev a Constituio Federal.
O presente estudo de caso foi realizado na Cmara Municipal de Vereadores
da cidade de Maring, Estado do Paran, no Gabinete de um vereador em mandato
no perodo de abril a setembro/2014.

2. REFERENCIAL TERICO

2.1 IMPORTNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Em todas as reas da vida do ser humano faz-se necessrio o planejamento.


Na esfera profissional tem sido mais evidente, na vida domstica ainda que em
algumas ocasies imperceptvel, tambm est presente.
Em uma viagem de frias, por exemplo, importante averiguar se a situao
financeira permite a viagem, em se permitindo preciso encontrar um local
adequado para hospedagem, fazer um roteiro de viagem conhecendo os pontos
tursticos do local sem esquecer-se da alimentao. Dependendo do local, se frio ou

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quente dever haver uma seleo para as roupas apropriadas. Em tudo isso clara
a necessidade, a importncia em se planejar.
Embora seja impossvel prever o futuro, planejar estar um passo frente,
pensar no porvir desejvel precavendo-se atravs um plano estratgico, que um
documento no qual esto estabelecidas as diretivas do planejamento estratgico,
plano este que considere possveis riscos bem como oportunidades de crescimento,
o que auxiliar na tomada de decises acertadas.
Para a obteno do sucesso necessrio planejar, conquanto este no seja
garantia absoluta de triunfo. Oliveira (2010, p. 5) destaca que [...] pode-se afirmar
que o exerccio sistemtico do planejamento tende a reduzir a incerteza envolvida no
processo decisrio e, consequentemente, provocar o aumento da probabilidade de
alcance dos objetivos, desafios e metas estabelecidos na empresa..
Para Oliveira (2010, p.4) [...] o planejamento pode ser conceituado como um
processo [...] desenvolvido para o alcance de uma situao futura desejada, de um
modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentrao de esforos e
recursos pela empresa. Em outras palavras, percebe-se que planejar trilhar um
mtodo pr-determinado, que considera a organizao como um todo, a fim de
atingir o xito.
No pensamento de Sloma (1989, p. 26) Planejar significa juntar as etapas
que levam ao fim desejado. As etapas, por sua vez, precisam ser muito bem
definidas e compreendidas a fim de que o propsito se torne realidade.
Para Tiffany e Peterson (2000, p. 9) Planejar uma estratgia para aumentar
as chances de sucesso em um mundo de negcios que muda constantemente.
Desta forma, compreende-se que o planejamento no algo esttico, e deve
adequar-se s mudanas ocorrentes, seja por uma nova ideia ou mesmo por algo
que est fora do controle da administrao, atentando para uma situao importante,
em projetos de quaisquer natureza, que o estabelecimento de datas, prazos para
concluso de cada etapa.
Dentre as vrias reas do planejamento est o estratgico que ainda tem sido
utilizado, em sua maioria, por grandes empresas, porm despontando para o
interesse de muitos.

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O termo estratgia, para alguns, leva a mente ao militarismo, segundo


Almeida e Fichmann (2009, p. 15) [...] a palavra estratgia vem do grego strategos,
que quer dizer chefe do exrcito, e que este conjunto de tcnicas administrativas
(planejamento estratgico) tem muito haver com os planejamentos de guerra,
realizados pelo chefe do exrcito com ajuda de seus generais. Desta forma,
entende-se como algo a ser minuciosamente seguido, com dedicao de todos os
envolvidos no intuito do alcance do objetivo proposto.
Para Tiffany e Peterson (1998, p. 260) A palavra estratgia vem do grego e
significa literalmente a arte da liderana. Quando competimos, em geral sentimos
como se estivssemos nos preparando para a batalha, combatendo com os
adversrios pelo corao e pela mente dos clientes..
Ainda dentro na mesma linha de pensamento, segundo a enciclopdia
temtica Knoow. net O termo estratgia tem a sua origem etimolgica na palavra
grega strategos, a qual deriva de stratos (exrcito) + agos (comando). Estratgia
significava, portanto, a arte do general comandar as suas tropas.
Nas guerras do passado, no militarismo, que por sua natureza tornava
imprescindvel o planejamento bem como o cumprimento acurado de todos os
preceitos neste envolvidos, a causa da desobedincia destes seria a consequente
perda de vidas ou mesmo a dizimao total de uma nao.
Da mesma maneira, a falta de planejamento ou mesmo do descumprimento
do plano estratgico pode causar o insucesso, a falncia de uma organizao, assim
podemos verificar a importncia do planejamento para uma instituio visando
consolidao, a expanso de seu negcio e a consequente fidelizao de seu
cliente.

No entendimento de Fischmann e Almeida (2009, p. 25):

Planejamento Estratgico uma tcnica administrativa que, atravs


da anlise do ambiente de uma organizao, cria a conscincia das
suas oportunidades e ameaas dos seus pontos fortes e fracos para
o cumprimento da sua misso, e atravs desta conscincia,
estabelece o propsito de direo que a organizao dever seguir
para aproveitar as oportunidade e evitar riscos.

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Entende-se ento o planejamento estratgico como um mtodo, que


possibilita a apreciao dos ambientes interno e externo de uma organizao
detectando seus pontos fracos e fortes direcionando as concluses para o
cumprimento da misso e consequentemente a obteno de uma direo adequada
aos princpios da organizao.
O planejamento estratgico um processo que necessita ser acompanhado,
revisto, melhorado, a todo o tempo.
varivel de acordo com as caractersticas individuais de cada empresa por
isso no possvel seguir uma metodologia nica. Isto posto, interessante
mencionar resumidamente a metodologia proposta por de Oliveira (2010), que
segundo o autor foi devidamente testada, para exemplificar as quatro fases bsicas
para elaborao e implementao do planejamento estratgico, pois podem adaptar-
se a qualquer organizao.
Desta forma, no caso de uma organizao j estabelecida, o Diagnstico
Estratgico que determina como se est, ou seja, trata de conhecer os caminhos
que a organizao vem seguindo, qual sua viso, as anlises externa e interna, bem
como a anlise dos concorrentes.
A Misso da empresa que a determinao do motivo central da existncia
desta. Os Instrumentos Prescritivos e Quantitativos que respondem s questes de
onde se quer chegar e de como chegar situao que se deseja, atravs do
estabelecimento de objetivos e verificao da viabilidades destes, metas,
estratgias, polticas, projetos, planos de ao. E finalmente, a fase Controle e
Avaliao que a ao que assegura a realizao dos objetivos, desafios, metas,
estratgias, projetos e planos de ao estabelecidos.

Ainda para Oliveira (2010, p. 17):

Planejamento estratgico o processo administrativo que


proporciona sustentao metodolgica para se estabelecer a melhor
direo a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de

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interao com os fatores externos no controlveis e atuando de


forma inovadora e diferenciada.

O planejamento estratgico, elaborado com tica e bom senso, norteia as


aes do administrador de modo a dar-lhe amparo para cumprir o propsito de
existncia da organizao, utilizando-se de uma avaliao integrada de elementos
internos e externos.
A princpio o planejamento pode ser uma rdua tarefa, pois necessrio que
todos os indivduos da organizao compreendam a importncia deste e estejam
engajados de modo que cada qual possa ser parte colaboradora para o xito do
mesmo, o que nem sempre fcil devido s caractersticas pessoais de cada um.
Da surge tambm indispensabilidade da incluso no plano, de uma poltica de
recursos humanos.

2.2 PESSOAS: PARTE DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

A poca atual est voltada para a alta tecnologia. A informao disponibilizada


simultnea ao fato ocorrido neste tempo em que a internet, e suas redes sociais,
esto acessveis maioria das pessoas. O trabalho manual vem sendo, de longa
data, substitudo por mquinas e os equipamentos de informtica vem facilitando
consideravelmente a vida do ser humano.
Mesmo dentro deste contexto, os recursos humanos continuam sendo parte
fundamental para as organizaes como parte do Planejamento Estratgico.

No importa a medida de profissionalismo e detalhamento com que o


plano foi preparado, ele no ir florescer e frutificar sozinho.
preciso indivduos para dar vida ao plano. preciso indivduos para
executar as tarefas de maneira que os eventos planejados de fato
ocorram a tempo e na sequncia correta. preciso de gente para
executar o plano. (SLOMA, 1984, p. 54)

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Percebe-se que por mais que o plano esteja a contento, que sua elaborao
seja precisa e que, ainda que sem garantias absolutas, aparentemente tenha tudo
para ser um verdadeiro sucesso, sem a colaborao de pessoas, de uma equipe de
trabalho coesa num mesmo propsito, impossvel que este seja implantado e traga
os resultados esperados.

[...] voc precisa voltar sua ateno para seus funcionrios, pois so
eles que transformam em realidade seu plano estratgico. Seus
funcionrios no podem ser apenas um bando aleatrio de pessoas
disposta a trabalhar (no se voc quiser que o seu plano funcione).
As pessoas que voc recruta para sua empresa devem ter as
habilidades adequadas para as funes que devem desempenhar.
(TIFFANY e PETERSON, 1998, p. 327).

Em um passado mais recente, quando ainda no havia o entendimento da


importncia da gesto de recursos humanos, a necessidade era de pessoas que
estivessem apenas dispostas a trabalhar. O destaque era dado ao funcionrio
chamado popularmente pau pra toda obra, que assumia qualquer trabalho e o
aprendia na execuo deste a duras penas, ocasionando erros relevantes e
consequentemente, prejudicando a organizao.

Em contrapartida o mercado de hoje exige que os indivduos se especializem,


queiram crescer e desenvolvam habilidades para executar suas tarefas a contento.
Funcionrios pr-ativos que tenham facilidade em relacionamentos. relevante a
disposio para o constante aprendizado bem como para a construo de
relacionamentos interpessoais saudveis, j que as organizaes no podem dispor
de seu tempo, que tido como dinheiro, para solucionar problemas pessoais entre
os servidores.

Os autores Tiffany e Peterson (1998, p. 328) complementam esta linha de


raciocnio: Se quiser que sua empresa progrida, aqueles que esto ao seu redor
devem estar dispostos a acompanhar. Seus funcionrios precisam se dedicar ao
aprendizado de novas habilidades..

Por outro lado recomenda-se que as empresas invistam em seus


colaboradores seja com planos de carreiras, premiaes, valorizao do trabalho,

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fazendo com que este se entenda como parte importante da organizao. Segundo
Tiffany e Peterson (1998, p. 328) [...] o desenvolvimento e a promoo de
funcionrios da empresa pode criar uma fora de trabalho mais dedicada e, no longo
prazo, uma organizao muito mais forte..

Desta forma, entende-se que deva haver uma relao ganha, o parceiro
colaborador da empresa se especializa investindo em seu crescimento profissional e
pessoal trazendo vantagens organizao, e esta por sua vez, incentiva-o em sua
busca por uma melhor colocao, atravs de benefcios de promoo, premiaes
ajudando-o a alcanar seus objetivos, dentre outros, o de melhor retorno financeiro.
Ainda, h que se considerar o papel da qualidade de vida no trabalho como
auxlio ao trabalhador e consequentemente empresa, para Chiavenato (2004, p.
448):

A organizao que investe diretamente no funcionrio est, na


realidade, investindo diretamente no cliente. A gesto da qualidade
total nas organizaes depende fundamentalmente da otimizao do
potencial humano. E isso depende de quo bem as pessoas se
sentem trabalhando na organizao, A qualidade de vida no trabalho
representa o grau em que os membros da organizao so capazes
de satisfazer suas necessidades pessoais atravs do seu trabalho na
organizao.

Chiavenato (2004) ressalta que se torna imprescindvel o entendimento da


importncia da harmonizao entre os interesses do empregador em relao ao
funcionrio, considerando o comprometimento e produtividade, com a expectativa do
funcionrio quanto satisfao pessoal no local de trabalho que envolve, dentre
outras situaes, a remunerao adequada, a liberdade para se tomar decises e o
relacionamento interpessoal do grupo.

Gil (2007, p. 46), continuando na linha da qualidade de vida no trabalho relata:

Isso significa que os empregados precisam ser felizes. Para que


sejam produtivos, devem sentir que o trabalho que executam
adequado a suas habilidades e que so tratados com pessoas. No

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se pode esquecer que parte significativa da vida das pessoas


dedicada ao trabalho e que para muitas o trabalho constitui a maior
fonte de identificao pessoal. natural, portanto, que almejem
identificar-se com seu trabalho.

Percebe-se que a identificao com o trabalho item de grande importncia


que afeta diretamente na produtividade. Pode-se entender que o servidor pode estar
nesta situao de identificao quando executa algo que est associado sua
formao, ou mesmo quando seus valores pessoais so encontrados nos valores
que a empresa representa e como a vasta literatura indica isso depende das
caractersticas pessoais de cada um. Para tanto se faz necessrio conhecer o
colaborador e dar a cada qual um tratamento, na medida do possvel, especfico.

A liderana tambm pode ser uma fora impulsionadora, dentre outros pontos,
atravs do exemplo, a fazer com que o servidor alcance as metas desejadas pela
organizao. Segundo Oliveira (2010, p. 147): D o exemplo para todos ao seu
redor quando se tratar de atitudes que voc gostaria de ver e do comportamento que
gostaria de incentivar. Se quiser que a cultura de sua empresa valorize os clientes,
por exemplo, saia em campo e visite seus clientes..

Chiavenato (2004) ainda destaca que as empresas bem sucedidas entendem


seus servidores como parceiros de seu negcio e no apenas como recursos.
Parceiros que so fornecedores de competncias atravs de seu capital intelectual
capazes de tomar decises acertadas. O autor ressalta que o processo produtivo de
uma organizao se d com a participao conjunta de seus diversos parceiros
como os fornecedores, investidores, empregados e clientes.

Salienta que as empresas tendem a valorizar os parceiros financeiramente


mais importantes, porm esta viso vem sendo substituda j que todos os parceiros
so igualmente importantes para o andamento do negcio. Destaca [...] que o
parceiro mais ntimo da organizao o empregado: aquele que est dentro dela,
que lhe d vida e dinamismo e que faz as coisas acontecerem. (CHIAVENATO,
2004, p. 7).

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Entende-se, portanto que no h que se fazer distino entre os parceiros das


organizaes, porm o servidor ocupa, inquestionavelmente, um lugar diferenciado,
visto ser este que faz acontecer, que executa as diretivas da empresa.

Chiavenato (2004, p. 10) trata a questo da importncia das pessoas dentro


de uma organizao de uma forma crucial:

As pessoas podem aumentar ou reduzir as foras e fraquezas de


uma organizao dependendo da maneira como elas so tratadas.
Elas podem ser a fonte de sucesso como podem ser a fonte de
problemas. melhor trata-las como fonte de sucesso. Para que os
objetivos da Gesto de Pessoas sejam alcanados, necessrio que
as pessoas sejam tratadas como elementos bsicos para a eficcia
organizacional.

Percebe-se ento que os autores da rea salientam que os funcionrios tem


um papel de destaque nas empresas, pois so estes que, com suas caractersticas
pessoais, seus conhecimentos e aptides, fazem com que a empresa siga seu curso
e atinja seus objetivos mais diversos. So estes que dispe de seu tempo,
dedicando grande parte deste para a organizao, em detrimento at mesmo de seu
descanso e famlia. Estes que muitas vezes, como j mencionado, tornam de seu
trabalho uma realizao pessoal, vibrando com cada conquista da empresa como se
fosse sua prpria. So as pessoas que definem o que a empresa, qual o tipo de
atendimento que presta qual seu nvel de credibilidade, conforme relata Tiffany e
Peterson (1998, p. 325): No final, sua empresa acaba sendo definida pelas pessoas
ao seu redor quem so como agem e o que so capazes de fazer..

2.3 O MARKETING SETOR PBLICO

A palavra marketing pressupe a ideia de implementao de um plano de


divulgao direcionado para vendas de produtos e muitas vezes entendida e
conceituada atravs de uma de suas facetas, a saber, a propaganda. No
pensamento de Kotler (1978, p.20): O marketing a anlise, o planejamento, a

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implementao e o controle de programas cuidadosamente formulados e projetados


para propiciar trocas voluntrias de valores com mercados-alvo, no propsito de
atingir os objetivos organizacionais..
Nos dias atuais, existem pessoas para as quais os profissionais de marketing
so considerados como antiticos, pois acreditam que para estes o importante
impor seu produto independente de que esse seja, ou no, o ideal para o
consumidor, pois o foco maximizar o lucro.

Por outro lado, segundo Kotler (1978, p. 22):

[...] marketing se baseia no desenvolvimento da oferta da


organizao, em termos das necessidades e desejos dos mercados-
alvo, em vez de em termos dos gostos pessoais do vendedor.
Marketing uma tecnologia democrtica e no de elite. Marketing
afirma que provavelmente falharo os esforos que procurarem
impor ao mercado um produto, servio ou ideia que no se coadune
com os gostos e desejos desse mercado.

Kotler (1978, p.25) tambm salienta que: O marketing enfatiza sobremaneira


a mensurao das necessidades e desejos do mercado-alvo. Se a organizao no
fizer isso, ou no o fizer muito bem, os clientes estaro propensos a serem mal
servidos. O que, consequentemente, pode resultar na perda do cliente, bem como
em uma imagem negativa.

Percebe-se ento que necessrio haver uma troca de valores entre ambas
as partes. A organizao oferece algo de interesse de seu pblico alvo e este, por
sua vez pode considera-lo satisfatrio e adquiri-lo. Para Kotler (1978, p. 20): A troca
o conceito central de marketing. Exige a oferta de valor a algum, em troca de
valor. Atravs das trocas, vrias unidades sociais indivduos, pequenos grupos,
organizaes, naes inteiras obtm os insumos de que precisam..

Nesta mesma linha de raciocnio Sandhusen (2003, p.3) define o conceito de


troca da seguinte maneira:

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Trocas so os processos pelos quais duas ou mais partes do algo


de valor uma outra, satisfazendo desejos. Como tal, a troca tanto
o objetivo como o denominador comum de toda a atividade de
marketing e, alm da troca de dinheiro por produtos tangveis, pode
assumir formas diversas, como a troca de instruo por educao, de
votos por ao poltica e de habilidades por emprego.

Desta forma entende-se que a relao de troca um dos conceitos principais


do marketing, na qual possvel que dois ou mais lados, pessoas, organizaes
ofeream entre si algo que possa ter valor para o seu parceiro na troca, como
exemplo, pode-se citar que um vendedor oferea algo que tenha valor para o
comprador e este por sua vez efetiva a troca dando ao vendedor o valor em dinheiro
que foi determinado ao produto.
Entende-se ainda, que o marketing tambm est presente em organizaes
que no visam lucro sendo que as operaes a este relacionadas so basicamente
equivalentes s aes de empresas privadas. Na forma do entendimento de Kotler
(1978, p. 19) Os administradores das organizaes que no visam a lucro [...] esto
cada vez mais conscientizados da relevncia potencial da disciplina de marketing
para resolver seus problemas..
Portanto o marketing dentro de uma organizao que no visa lucro
irrelevante j que esta no depende da venda de seus produtos para crescer, porm
indispensvel, considerando que nesta situao tambm existe uma relao de
troca. Segundo Kotler (1978, p. 24) A razo bsica de uma organizao que no
visa lucro interessar-se pelos princpios formais de marketing que eles permitem
que a organizao se torne mais eficaz na obteno de seus objetivos. No mandato
de um agente poltico, por exemplo, percebe-se a relao da troca do voto em
contrapartida com a exigncia de polticas pblicas em benefcio da populao.
Contudo a organizao h que se posicionar entre os diferentes estilos de
marketing (agressivo mnimo e equilibrado). Para Kotler (1978) o marketing
agressivo trata, resumidamente, da utilizao de tcnicas de marketing de presso.
A organizao faz valer de grandes promoes, oferecimento de benefcios diversos
com o objetivo de pressionar o cliente para adquirir seu produto. No marketing
mnimo, a organizao tende ao pensamento de que basta oferecer um bom produto
e sua ascenso se dar automaticamente. O marketing equilibrado, como o prprio

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nome diz um equilbrio entre os outros dois, no se parte para a agressividade e


muito menos se espera que o produto ir decolar por si s.

opinio central dos especialistas de marketing que a segmentao


de mercado significa um passo essencial para se analisarem e
planejarem mercados. As organizaes so incapazes de servir
eficientemente a todos os mercados e a organizao ser sbia na
escolha de um segmento para servir, ou pelo menos na diferenciao
de seus programas de marketing para os diferentes segmentos de
mercado que a serve. KOTLER (1978, p. 71)

Percebe-se que primordial a seleo de mercados, j que para uma


organizao improvvel obter o sucesso esperado tentando conquistar o mercado
como um todo. A segmentao, segundo o autor, fraciona os mercados quanto
geografia, demografia, psicologia e comportamento, segundo a rea de atuao de
cada negcio, afunilando assim, a busca por um mercado especfico e em
contrapartida o xito no atendimento deste.
Para Kotler (1978, p. 58): O conceito de uma organizao perceptiva tem sido
articulado na literatura de marketing numa doutrina conhecida como o conceito de
marketing. O Conceito de Marketing um termo existente de longa data que
evoluiu ao longo do tempo, visando o contentamento do pblico alvo no momento da
aquisio do produto e em longo prazo. O autor ressalta que as caractersticas de
uma organizao plenamente perceptiva so:

1. Em intervalos regulares, ela formalmente analisa as


necessidades, as percepes, as preferncias e a satisfao de
seus pblicos principais;
2. Ela encoraja seus pblicos principais a participar ativamente dos
assuntos da organizao e a propor, atravs de sistemas formais
ou no, suas reclamaes, sugestes e opinies,
3. Ela aceita de braos abertos deciso dos membros da
organizao, expressa por votos ou processos similares.
KOTLER (1978, p. 57)

Entende-se que uma organizao voltada para o Conceito de Marketing, um


organismo que abre espao para que seus pblicos interfiram nas decises quanto
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aos produtos que devem ser ofertados de acordo com os interesses destes pblicos.
Faze-os sentir como partes da instituio e segundo Kotlher (1978, p. 58): No h
qualquer possibilidade de a organizao sair de seu curso normal para perseguir
metas que no sejam do interesse de seus membros. A organizao mostra um
interesse extremado em medir a vontade de seus membros e em reagir suas
necessidades e desejos..

Em compensao a entidade poder usufruir de benefcios conforme ressalta


Kotler (1978, p. 58):

[...] a expectativa que seus cidados-membros se tornem altamente


envolvidos, entusisticos e satisfeitos. Estaro bem informados sobre
os assuntos e prontos a oferecer seu apoio e energia. Os produtos e
servios da organizao sero constantemente ajustados a fim de
servirem s necessidades e interesses em transio dos clientes.

Compreende-se que uma organizao que age de forma participativa motiva


seu pblico alvo a disponibilizar-se atravs de seus talentos pessoais na busca do
crescimento desta.

Marketing mais do que um conjunto de atividades a serem


acrescidas a uma organizao. Significa toda uma nova atitude para
com os diversos pblicos e incumbncias da organizao. a
adoo integral dessa nova orientao que produz os benefcios
principais de uma sobrevivncia e um crescimento melhores para a
organizao, bem como a satisfao para seus clientes. KOTLER
(1978, p. 52)

Em suma marketing no se trata apenas de divulgao de produtos e aes e


sim de uma postura a ser adotada por uma organizao no sentido de aprimorar, dar
vida, atingir as metas e os objetivos para os quais a empresa veio existncia com
eficincia e eficcia.

2.4 NECESSIDADE DE ACOMPANHAMENTO DO PLANO

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Considere-se que para cada projeto implantado dentro de uma organizao


faz-se necessrio o acompanhamento, o controle para o alcance dos objetivos
propostos.

Para Oliveira (2010, p. 260):

O papel desempenhado pela funo de controle e avaliao no


processo de planejamento estratgico acompanhar o desempenho
do sistema, atravs da comparao entre as situaes alcanadas e
as previstas, principalmente quanto aos objetivos, desafios e metas,
bem como da avaliao das estratgias e polticas adotadas pela
empresa. Nesse sentido, a funo controle e avaliao destinada a
assegurar que o desempenho real possibilite o alcance dos padres
que foram, anteriormente, estabelecidos.

Segundo Oliveira (2010), para iniciar o controle e avaliao dos itens do


planejamento estratgico necessrio que questes como: motivao, capacitao,
informao e tempo, sejam ponderadas. Em relao motivao o autor salienta
pontos como o entendimento e aceitao dos objetivos, desafios e metas do plano
por parte de todos os funcionrios da empresa, bem como aos aspectos de
premiao e punio com base no desempenho de cada servidor. No caso da
capacitao faz-se necessrio que tanto a empresa como seus funcionrios estejam
aptos, possuam habilidades para executar o processo de controle e avaliao.

Quanto questo da informao existe a necessidade de verificar se todas as


informaes pertinentes ao controle foram disponibilizadas e ainda se todos os
interessados foram comunicados e, por ltimo, se os gerentes, coordenadores ou
qualquer outro nome que se d aos responsveis pelas mais diversas reas da
empresa tem o tempo devido para aplicar as ferramentas de controle. Para o autor a
fase controle dentro do planejamento estratgico naturalmente difcil de ser
implantada, porm necessria como qualquer outra fase.

Segundo Oliveira (2010, p. 262) a fase de controle e avaliao pode ser


aplicada como dispositivo administrativo para:

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Corrigir ou reforar o desempenho apresentado;


Informar sobre a necessidade de alteraes nas funes
administrativas de planejamento, organizao e direo;
Proteger os ativos da empresa financeiros, tecnolgicos,
humanos etc. contra furtos, roubos, desperdcios etc.;
Garantir a manuteno ou aumento de eficincia, eficcia e
efetividade na consecuo dos objetivos, desafios e metas da
empresa;
Informar se os programas, projetos e planos de ao esto sendo
desenvolvidos de acordo com o estabelecido e apresentando os
resultados desejados; e.
Informar se os recursos esto sendo utilizados da melhor
maneira possvel.

Para Oliveira (2010, p. 261): O resultado final do processo de controle a


informao. Portanto, o executivo deve procurar estabelecer um sistema de
informaes que permita constante e efetiva avaliao dos objetivos, desafios,
metas, estratgias e projetos. Informao que til para gerar a tomada de
decises para correo dos pontos que ficaram dispersos ou no foram atendidos,
bem como a informao que entende como legtimo o sucesso do plano.
Ainda quanto informao Oliveira (2010) ressalta que devem ser analisados
aspectos como: os tipos de informao, que segundo o autor so os mais variados
possveis como, por exemplo, o tempo em que uma atividade deve ser desenvolvida,
valores de liberao financeiras etc.; a frequncia da informao, que se trata de
determinar um perodo de tempo, um prazo, para que as informaes possam ser
repassadas ao executivo responsvel pelo controle do plano, sendo perodos
distintos para cada funo de responsabilidade, ou no, da empresa; a qualidade
das informaes, que para o autor envolve contedo, forma, canais, periodicidade,
velocidade e preciso, sendo avaliadas atravs do grau de detalhamento e grau de
consolidao; e por ltimo as fontes de informao que podem ser internas, obtidas
juntos aos setores da empresa, como externa atravs dos usurios do sistema,
sendo que ambas precisam ser confrontadas.

Oliveira (2010) orienta que para que se efetue, adequadamente, o controle e a


avaliao existem quatro fases a serem seguidas, a saber: estabelecimento de
padres de medida e avaliao, padres que advm dos objetivos, desafios, metas,
poltica, projetos, normas e procedimentos que so a base para a comparao dos

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resultados esperados, estes padres podem ser vagos ou especficos, explcitos ou


implcitos, etc.; medidas do desempenho apresentados, que cuida de estipular o que
medir e selecionar, ainda medir se valendo de parmetros de qualidade, quantidade
e tempo; comparao do realizado com o resultado esperado, devendo atentar-se
para os desvios em todos os graus, fazendo adaptaes necessrias e ao
corretiva.

Oliveira (2010) ainda defende que dentro do controle e avaliao existem trs
estgios que so: o controle preliminar ou prvio; controle corrente ou em tempo real
e ps-controle ou posterior e ressalta que:

[...] esses diferentes estgios de controle e avaliao so


independentes entre si e os critrios e padres estabelecidos podem
ser divergentes entre si. Entretanto, isso no invalida o processo,
pois os executivos devem possuir vrios instrumentos eficazes de
controle e avaliao do processo de planejamento estratgico nas
empresas.

Torna-se importante salientar que podem existir resistncias ao processo de


controle avaliao. Para Oliveira (2010, p. 272): [...] os controles existentes podem
gerar cooperao quando so entendidos e aceitos, bem como gerar resistncias e
conflitos quando so desnecessrios ou impossveis de ser aplicados. Oliveira
(2010, p. 272) ainda ressalta que: Essa resistncia tem como base o fato de o
planejamento estratgico considerar toda a empresa e de maneira sistmica; e isto
cria uma situao em que falhas numa rea repercutem de maneira explcita em
outras reas da empresa..

O autor ainda relata que outros tipos de resistncia podem surgir como: Falta
de conhecimento sobre o sistema de controle; padres de controle inadequados;
avaliaes incorretas e aes corretivas com crticas pessoais. (OLIVEIRA, p. 272).
Assim segundo o autor, o mtodo de controle a avaliao a ser implantado deve ser
minuciosamente estudado.

Desta forma pode-se reconhecer a fase de controle e avaliao, com todas as


suas peculiaridades, como primordial para o bom andamento do plano proposto

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atravs do planejamento estratgico. Sem controle, sem direo nenhum plano pode
se consolidar e continuar caminhando para a ascenso da empresa, pois
dificuldades certamente podem surgir e estas, sem alguma forma de controle,
podem levar a organizao a caminhos totalmente diversos dos que foram
planejados e consequentemente a organizao no atingir aos objetivos que foram
traados no plano, gerando assim insatisfao empresa como um todo, pois o
crescimento desta resta prejudicado.

3. METODOLOGIA

Nesse tpico apresenta-se o mtodo de pesquisa adotado, o qual foi


subdividido em definio do tipo de pesquisa, definio das questes da pesquisa,
mtodo de coleta de dados, forma de anlise dos dados.

3.1. DEFINIO DO TIPO DE PESQUISA

Considera-se o mtodo estudo de caso indicado quando se trata de uma


investigao, um levantamento de informaes diversas em todas as perspectivas
da problemtica.

Chizzotti (2006, p. 102), define estudo de caso como:

Uma caracterizao abrangente para designar uma diversidade de


pesquisas que coletam e registram dados de um caso particular ou
de vrios casos a fim de organizar um relatrio ordenado e crtico de
uma experincia, ou avalia-la analiticamente, objetivando tomar
decises a seu respeito ou propor uma ao transformadora.

Percebe-se que esta modalidade de pesquisa til para colher tantos dados
quanto necessrios, o que possibilita a avaliao destes para que se possa seguir

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por uma diretiva que indique uma possvel soluo para as dificuldades que podem
ser verificadas.
Segundo Yin (2005, p. 19) os estudos de casos compreendem a estratgia
preferida quando se colocam questes do tipo como e por que. A clara
necessidade pelos estudos de caso surge do desejo de se compreender fenmenos
sociais complexos..
Yin (2005, p.26), ainda destaca que Os procedimentos de coleta e anlise de
dados adotados no estudo de caso, quando comparados com os exigidos por outros
tipos de delineamento, so bastante simples..
Objetivando-se um estudo aprofundado de uma situao especfica e
tomando por base a simplicidade para gerar as informaes necessrias, torna-se
indicado o referido mtodo neste caso distinto.
Finalizando, torna-se indispensvel citao de Leffa (2006, p. 21): O estudo
de caso um tipo de pesquisa qualitativa, com nfase maior na explorao e
descrio detalhada de um determinado evento ou situao, sem a preocupao de
descobrir uma verdade universal e generalizvel..
Conclui-se, portanto, que dada natureza do artigo, torna-se pertinente o uso do
mtodo estudo de caso nesta situao especfica.

3.2 DEFINIO DAS QUESTES DA PESQUISA

a) Como esto divididas as funes para cada membro da equipe?


b) Esta diviso considera as competncias pessoais de cada um?
c) Os componentes compreendem seu papel dentro da equipe?
d) Como feito o acompanhamento, o controle dos trabalhos pertinentes ao
setor?
e) Como feita a divulgao dos trabalhos realizados em prol da populao.

3.3 MTODO DE COLETA DE DADOS

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A coleta de dados foi realizada atravs de observao in loco e entrevistas no


perodo programado para o desenvolvimento desta pesquisa.

3.4 FORMA DE ANLISE DE DADOS

Os dados sero analisados atravs de um comparativo entre a teoria existente


sobre o assunto e as situaes verificadas atravs da pesquisa realizada no setor.

3.5 LIMITAES DA PESQUISA

No se torna aconselhvel que os resultados obtidos nesta pesquisa sejam


utilizados em outros setores ou ainda, no mesmo setor em poca diferente da que
foi realizado o estudo, devido tratar-se de um estudo de caso especfico.

Outro cuidado a se observar que, considerando que para a coleta de dados


utilizaremos entrevistas com os funcionrios do setor, os aspectos emocionais
podem comprometer a validade dos mesmos.

4. ANLISE DOS RESULTADOS

As informaes foram coletadas in loco e o relato e a anlise dos resultados


foram tratadas, conforme metodologia e proposta no objetivo desta pesquisa.

O grupo de trabalho composto de cinco assessores, sendo que cada um


possui funes especficas, porm contribuindo com os outros quando da
necessidade. Existe, no setor, um planejamento mnimo, porm no existe um
acompanhamento dos servios ou mesmo estabelecimento de datas e prazos para o
andamento das atividades.

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O assessor nmero um o responsvel pela direo de todos os trabalhos,


coordenando todas as aes do setor em todas as esferas de competncias. O
assessor nmero dois acompanha as sesses legislativas, nas quais so votados os
projetos de leis, requerimentos e lidas s indicaes de sugesto de servios ao
executivo e ainda s sesses solenes que so realizadas em funo de
comemorao ou homenagem. Este tambm trabalha junto ao eleitorado auxiliando
em demandas diversas.

O assessor nmero trs cuida de toda a parte burocrtica, sendo: protocolos,


emisso de documentos, arquivo de documentos, registro das respostas do
executivo e encaminhamento destas ao muncipe solicitante. Realiza o atendimento
inicial aos cidados que adentram a repartio e atendimento ao telefone. Trabalha
ainda com a agenda do vereador e cadastro de pessoas.

O assessor nmero quatro o responsvel pela parte de marketing atravs da


divulgao de notcias em site prprio da internet, redes sociais e na mdia local.
Elabora convites, acompanha o vereador em eventos, em programa especfico de
computador cadastra pessoas que entram em contato com o gabinete e atravs
deste cadastro mantm um servio de entrega de cartes em comemorao a datas
especiais e envio de folders de prestao de contas.

O assessor nmero cinco tem como atribuio o contato direto com o cidado
atravs de visitas, o elo entre a populao da base eleitoral com o gabinete,
trazendo as necessidades das pessoas para a realidade interna. Os assessores,
com exceo de um, possuem nvel de formao superior e especializao. Ambos
exercem as funes que mais se assemelham s suas competncias pessoais, fato
que ocorreu naturalmente. O grupo possui excelente relacionamento interpessoal.

Mesmo com a diviso de tarefas apresentadas, inexiste no setor o


planejamento estratgico. O grupo trabalha com satisfao e possui grau
extremamente elevado de confiana entre si bem como com o Vereador.

Frequentemente so realizadas reunies com a populao, as quais o


vereador coordena e ainda reunies com a equipe de trabalho que compreende
outras pessoas alm dos assessores diretos, cujas funes esto expostas acima,

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com o objetivo de inteir-los dos trabalhos realizados para que estes possam
tambm ser multiplicadores.

O Parlamentar tem um dia da semana reservado para atender aos muncipes.


Participa de eventos diversos, porm sem um critrio preestabelecido. Ministra
palestras, sem custo, sobre segurana e na rea de trnsito em diversas empresas.
Em igrejas, de longa data, tem trabalhado com palestras na rea familiar. Faz parte
da base aliada do Prefeito na Cmara, porm vota de acordo com suas convices
pessoais, sendo que em algumas vezes se ope a projetos do executivo.

Os cidados que buscam o gabinete so atendidos e orientados quanto ao


procedimento a adotar nas mais diversas reas de suas necessidades e sempre
obtm uma resposta ainda que esta seja negativa.

5.CONCLUSES E RECOMENDAES

Diante da fundamentao terica e da anlise dos resultados, conclui-se e


recomenda-se as seguintes estratgias organizacionais para que haja um fluxo de
trabalho e informaes com qualidade, otimizao de processos e que venham de
encontro aos objetivos do parlamentar na gesto de seu gabinete, saber:

a) implantao de um planejamento estratgico, com a elaborao de um plano de


ao determinando objetivos a serem alcanados, bem como meios para que isso
acontea, para o bom andamento do que o setor se prope a realizar, atravs da:

1. realizao de uma anlise geral do setor identificando o caminho que este tem
percorrido, de que forma esto sendo prestados os servios, qual a imagem que se
tem diante do pblico e qual a expectativa desses em relao aos servios
oferecidos.

2. definir a misso do gabinete, ou seja, o motivo pelo qual este existe, atravs da
misso, verificar e traar objetivos, considerando a viabilidade destes,

3. verificao de qual a posio se ocupa perante aos demais parlamentares e o que


se pode ser feito para ocupar uma posio de destaque.

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4. Recomenda-se ainda que todos os membros da equipe tenham conhecimento do


processo como um todo. Precisam compreender a importncia e ter todas as
informaes quanto necessidade da implantao de cada fase para o xito do
programa.

b) Considerando que os colaboradores se encontram alocados nas tarefas que mais


se adequam as suas competncias pessoais, sendo o clima organizacional
extremamente agradvel e visvel a cumplicidade e parceria entre si, resta apenas
sugesto para que haja maior acompanhamento e superviso das atividades de
cada qual.

c) Obter o conhecimento do que a populao espera de seu representante. Este


conhecimento pode se dar atravs de pesquisas junto ao pblico com perguntas
direcionadas ao assunto do qual se deseja a informao. Pesquisas simples de
porta a porta sem necessidade de contratao de empresa que a faa e essa por si
s poder suscitar, construir uma imagem positiva do legislador, alm, claro, de
oferecer subsdios para direcionar os trabalhos.

d) Outro fator importante da pesquisa a segmentao de mercado, ou seja, a


separao dos pblicos alvo de acordo com as caractersticas de cada qual, o que
possibilita a elaborao de estratgias para melhor atend-los em suas
especificidades. Porm h que salientar que impossvel alcanar e atender a todos
os pblicos, assim torna-se imprescindvel a seleo desses de acordo com os
interesses, as prioridades, a misso do setor.

e) Divulgao dos trabalhos realizados. Implementar uma estratgia de marketing


equilibrado, sem apelos extravagantes ou mesmo acreditando que o bom servio
prestado seja a estratgia de marketing por si s, dentro dessa linha de
pensamento, recomenda-se a participao em eventos de grande pblico para se ter
visibilidade j que necessrio ser visto para se ser lembrado e tambm em eventos
de pequeno pblico junto base eleitoral, o conhecido corpo a corpo.

f) Na adoo e implementao de uma gesto estratgica preciso que o


acompanhamento do plano seja muito bem idealizado adotando padres de normas
e procedimentos passo a passo de modo a gerar as informaes que so bases
para a tomada de decises. Ainda h que se considerar que o controle e a avaliao
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devem verificar se a qualidade a quantidade e o tempo em que o servio tem sido


realizado esto a contento.

g) Sendo essa uma das fases mais difceis de ser implantada, j que as pessoas em
geral no apreciam ser controladas ou avaliadas, sugere-se seja adotada uma
poltica de premiaes ao servidor que cumpra, no tempo proposto, com as metas e
objetivos lanados.

Conclui-se, portanto que o Parlamentar exerce sobre a equipe uma influncia


motivadora de grandes propores, incentivando-os, elogiando-os, cobrando tarefas,
tudo com muito respeito e demonstrando uma imagem totalmente amigvel, porm
profissional, desta forma nota-se a existncia de harmonia entre o que o superior
espera do trabalho desses com os interesses individuais de cada um. So vistos
pelo Vereador como parte importante de seu trabalho, realmente so considerados
como parceiros, o que cria uma atmosfera de colaborao mtua.

Desta forma percebe-se que a equipe de trabalho est apta para a


implantao do planejamento estratgico. Que exercero uma fora de trabalho que
sem dvida far com que o plano seja concretizado com sucesso, j que
compreendem que seus servios so de grande importncia no grupo.

REFERNCIAS

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