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MARIA DO CARMO FIALHO VARGAS

GESTO DE CONFLITOS E DESGASTE PROFISSIONAL


NO BLOCO OPERATRIO

O CASO DOS ENFERMEIROS

DISSERTAO DE MESTRADO EM COMUNICAO EM SADE

LISBOA
2010
GESTO DE CONFLITOS E DESGASTE PROFISSIONAL
NO BLOCO OPERATRIO

O CASO DOS ENFERMEIROS

Dissertao apresentada para obteno do Grau de Mestre em


Comunicao em Sade, sob a orientao do Professor Doutor
Jorge Correia Jesuno

Maria Do Carmo Fialho Vargas n 64261

LISBOA
2010

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SIGLAS

AESOP- Associao de Enfermeiros de Salas de Operaes Portuguesas

AORN- Association Operating Room Nurses

EORNA European Operating Room Nurses Association

BO - Bloco Operatrio

DPS- Despersonalizao

EE - Exausto Emocional

H- Hiptese

HGO, EPE - Hospital Garcia de Orta Entidade Pblica Empresarial

RP - Realizao Pessoal

SIGIC- Sistema Integrado de Gesto de Inscritos Para Cirurgia

SPSS - Statistical Package for the Social Science

UCPA - Unidade de Cuidados Ps Anestsicos

VPO - Visita Ps- Operatria

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Evitar ou libertar-se da exausto leva-nos a
posicionar-nos enquanto indivduos na
sociedade, a realizar escolhas profissionais,
ticas, pessoais e, nalguns casos, a iniciar um
processo de transformao decerto exterior mas
tambm interior.
Michel Delbrouck

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AGRADECIMENTOS

Um agradecimento muito especial para a minha famlia, que me apoiou


incondicionalmente.

Ao professor Correia Jesuno pela disponibilidade e interesse demonstrados na


anlise da temtica.

equipa de Enfermagem do Bloco Operatrio do Hospital Garcia de Orta,


E.P.E., pelo entusiasmo demonstrado e excelente colaborao.

Ao Gonalo e ao Z pelo apoio e pelo incentivo.

Ao meu pai Venncio, falecido no decorrer deste trabalho, que me ensinou a


ser quem sou, sem ele nada teria sido possvel, para ele um obrigado muito
especial.

Ao pequenino Alexandre por existir.

A todos aqueles que de alguma forma contriburam para a realizao deste


estudo.

Obrigada,

Maria do Carmo Fialho Vargas

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RESUMO

Este trabalho de Investigao surgiu no mbito da Dissertao de Mestrado em


Comunicao em Sade, da Universidade Aberta.
O ponto de partida para esta investigao consistiu em conhecer qual a
estratgia de gesto de conflitos que a equipa de enfermeiros do Bloco
Operatrio do Hospital Garcia de Orta, E.P.E. mais utiliza e, se estas esto
associadas aos nveis de Desgaste Profissional Burnout.
Baseando-nos em vrios autores que defendem que as profisses de ajuda,
onde se inserem os profissionais de sade, so altamente susceptveis ao
desgaste profissional, o denominado Burnout, surgiram os seguintes objectivos
de investigao:
Identificar as estratgias de gesto de conflitos utilizadas pela equipa
Identificar as dimenses do Burnout

Partindo da definio de Burnout como a resposta prolongada no tempo a


stressores interpessoais crnicos no local de trabalho e, sendo o Bloco
Operatrio um local extremamente despersonalizante, que submete os seus
trabalhadores a um stress contnuo, quer pelos aspectos fsicos propriamente
ditos, quer pelas situaes crticas que a sucedem, colocamos a seguinte
questo de partida para este estudo:

Ser que os estilos de gesto de conflitos utilizados pelos enfermeiros


do Bloco Operatrio do HGO, EPE esto associados aos seus nveis de
desgaste profissional?

Metodologicamente trata-se de um estudo do tipo descritivo, de carcter


exploratrio e transversal, uma vez que partimos da formulao de Hipteses
explicativas de uma realidade concreta que pretendemos testar e, recorremos
ao questionrio como instrumento de colheita de dados. O questionrio um
mtodo de colheita de dados que recorre s respostas escritas a um conjunto
de questes, por parte dos sujeitos.

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Trata-se dum instrumento de medida que traduz os objectivos de um estudo
com variveis mensurveis.
A opo pelos inquritos como instrumento de colheita de dados, revela a
nossa escolha pelo paradigma quantitativo.
Este tipo de investigao mostra-se geralmente apropriado quando existe a
possibilidade de recolha de medidas quantificveis de variveis e inferncias a
partir de amostras de uma dada populao.
A populao deste estudo so os enfermeiros que prestam cuidados num
Bloco Operatrio de um Hospital da Grande Lisboa, sendo a nossa amostra
constituda por 40 enfermeiros.
Os indivduos da amostra sero seleccionados de forma aleatria, sero
submetidos a um processo de amostragem no probabilstica, mais
concretamente optmos por utilizar o mtodo da amostragem intencional ou de
convenincia, a qual consiste em recorrer aos sujeitos que esto acessveis
num dado momento e em determinado local.

Cada um dos indivduos da amostra respondeu a trs questionrios: um de


caracterizao scio-demogrfico, o MBI ( Maslach Inventory Burnout) e um de
Estratgias para Gesto de Conflitos.
O inventrio de Burnout de Maslach (MBI) resulta da traduo e adaptao do
Maslach Burnout Inventory (Maslach & Jackson, 1986) para a lngua
portuguesa por Cruz e Melo em 1996 e que permite avaliar o stress e Burnout
nos profissinais de ajuda em Portugal.
Este questionrio resultou de vrios estudos efectuados com indivduos cujas
profisses implicassem o contacto directo com outras pessoas, com o intuito de
perceber os efeitos do Burnout nos profissionais de ajuda.
Para avaliar o estilo de gesto de conflitos foi utilizado o questionrio de
Estratgias para Gesto de Conflitos referenciado por Jesuino (2003)
adaptado de Thomas (1976).
As estratgias distribuem-se pelos cinco estilos: Imposio, Compromisso,
Integrao, Acomodao e Evitamento.

Numa fase posterior, os dados foram sujeitos a anlise estatstica, atravs de


modelos matemticos, no sentido de testar as hipteses levantadas, com
recurso ao SPSS (Statistical Package for the Social Sciences).

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Os princpios da beneficncia e anonimato foram integralmente respeitados na
investigao, nomeadamente durante o processo de recolha de dados.

Aps anlise e tratamento dos dados obtidos foram vrias as concluses


emergentes neste estudo:

- Os enfermeiros inquiridos apresentam nveis baixos de exausto emocional e


de despersonalizao e, um nvel mdio de realizao pessoal. Desta forma,
podemos afirmar que, de um modo geral, os Enfermeiros participantes no
estudo manifestam um baixo nvel de Burnout.
- Relativamente estratgia de gesto de conflitos primria a que os
enfermeiros da amostra mais recorrem verificamos que o Compromisso
sendo a secundria a Acomodao.
- Da correlao efectuada entre as vrias variveis: Estilos de gesto de
conflitos, Burnout e variveis scio-demogrficas, os resultados em termos
estatsticos no demonstraram diferenas significativas, pelo que no nos foi
permitido aceitar as hipteses por ns levantadas; com excepo para a
relao existente entre o tipo de vnculo ao quadro e a escolha da estratgia de
gesto de conflitos. Nesta hiptese confirmmos que os enfermeiros que
pertencem ao quadro da instituio utilizam mais o estilo de imposio para
resolver os seus conflitos.

Se os enfermeiros no mobilizarem adequadamente os recursos que tm ao


seu dispor na gesto de conflitos, poder ocorrer um maior ndice de Desgaste.
O trabalho em equipa pluridisciplinar como o desenvolvido pelos enfermeiros
no Bloco Operatrio em que o stress presena assdua e, a escolha de um
estilo de gesto de conflitos desajustado situao pode deteriorar as relaes
interpessoais e diminuir a realizao profissional conduzindo a situaes de
exausto e despersonalizao.
Neste sentido, essencial a criao de recursos de suporte que apoiem estes
profissionais. A formao dos vrios tcnicos de sade nestas temticas traria
um grande contributo para o bem-estar da equipa e dos seus utentes.

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INDICE
0- INTRODUO 13
1- DEFINIO DO PROBLEMA 16
2 ENQUADRAMENTO TERICO 21
2.1 COMUNICAO 21
2.2- CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL 28
2.3- GRUPOS E EQUIPAS DE TRABALHO 30
2.4- O PODER 33
2.4.1- O Poder dos Profissionais nos Cuidados de Sade 37
2.5 O STRESS 40
2.5.1- Causas de Stress 41
2.5.2- A Importncia da Avaliao do Acontecimento 41
2.5.3- Efeitos do Stress 42
2.5.4- Stress nos Enfermeiros 44
2.5.5- Recursos e Estratgias para Lidar com o Stress- Coping 45
2.6- O DESGASTE PROFISSIONAL- BURNOUT 46
2.6.1- O Sndrome de Burnout nos Enfermeiros 50
2.7 O CONFLITO 54
2.7.1- Condies que Predispem ao Conflito 56
2.7.2- Condies que Desencadeiam o Conflito 56
2.7.3- O Conflito nas Organizaes de Sade 57
2.7.4- Tipos de Conflitos 58
2.7.5- Modelo De Conflito 61
2.7.6- Gerir Com Assertividade Os Conflitos Na Equipa 69
2.8 A NEGOCIAO 72
2.8.1- Estratgias e Tcticas Competitivas 74
2.8.2- Estratgias e Tcticas Integrativas 76
2.8.3- Distores e Enviesamentos Cognitivos na Negociao 77
2.8.4- Interveno de Terceiras Partes 79
2.8.4.1- A Mediao 79
2.8.4.2- A Arbitragem 81

9
2.8.5- Alguns Condicionantes Negociao 83
3- METODOLOGIA 84
3.1 ESCOLHA E CARACTERIZAO DO CONTEXTO DA 84
ORGANIZAO
3.2- TIPO DE ESTUDO 91
3.3- PROCEDIMENTOS NA COLHEITA DE DADOS 93
3.3.1- Instrumento de Colheita de Dados 94
3.4- POPULAO E AMOSTRA 97
3.4.1- Caracterizao da Amostra 99
4- ANLISE ESTATISTICA E DISCUSSO DOS 102
RESULTADOS
4.1- ANLISE DOS DADOS DO QUESTIONRIO SOCIO- 102
DEMOGRFICO
4.2- RESULTADOS DO INVENTRIO DE BURNOUT DE 106
MASLACH
4.3- ANLISE DO QUESTIONRIO DE ESTRATGIAS DE 113
GESTO DE CONFLITOS
4.4- VERIFICAO DAS HIPTESES 122
5- LIMITAES DO ESTUDO 138
6- IMPLICAES DO ESTUDO 138
7- CONCLUSO 139
8- BIBLIOGRAFIA 145

10
NDICE DE ANEXOS

Anexo I - Pedido Formal 151


Anexo II - Questionrio Scio- Demogrfico 152
Anexo III - Questionrio MBI 153
Anexo IV - Questionrio Estratgias de Gesto Conflitos 154
Anexo V - Grelha de Apuramento do Questionrio de 155
Estratgias de Gesto Conflitos
Anexo VI - Estatstica Descritiva do Questionrio Scio- 156
Demogrfico
Anexo VII - Estatstica Descritiva do Questionrio MBI 160
Anexo VIII - Estatstica Descritiva do Questionrio de Estratgias 167
de Gesto Conflitos
Anexo IX - Consistncia Interna dos Questionrios MBI e 172
Estratgias de Gesto de Conflitos
Anexo X - Testes de Hipteses 177
Anexo XI - Cronograma 194

NDICE DE QUADROS

Quadro 1 - Sintomas mais Frequentes na Sndrome de Burnout 54


Quadro 2 - Modelo de Conflito de Thomas 61
Quadro 3 - Os Estilos de Gesto de Conflitos de Rahim 66
Quadro 4 - Caractersticas da Amostra 99
Quadro 5 - Relao das Variveis em Estudo 101

NDICE DE TABELAS

Tabela 1 - Idades dos Inquiridos 102


Tabela 2 - Vnculo Instituio 105
Tabela 3 - Frequncias das Respostas ao MBI 109
Tabela 4 - Consistncia Interna MBI 110
Tabela 5 - Estatsticas Descritivas do MBI 111
Tabela 6 - Frequncias das Respostas ao Questionrio de 117
Estratgias de Gesto de Conflitos
Tabela 7 - Consistncia Interna do Questionrio de Estratgias 118
de Gesto de Conflitos

11
Tabela 8 - Estatsticas Descritivas do Questionrio de 118
Estratgias de Gesto de Conflitos
Tabela 9 - Testes Mann- WhitneY Integrao / Burnout 123
Tabela 10 - Estatsticas Descritivas Integrao / Burnout 124
Tabela 11 - Testes Mann- WhitneY Compromisso / Burnout 124
Tabela 12 - Estatsticas Descritivas Compromisso / Burnout 125
Tabela 13 - Testes Mann- WhitneY Imposio / Burnout 126
Tabela 14 - Estatsticas Descritivas Imposio/ Burnout 127
Tabela 15 - Testes Mann- WhitneY Evitamento / Burnout 127
Tabela 16 - Estatsticas Descritivas Evitamento / Burnout 128
Tabela 17 - Testes Kruskal- Wallis 129
Tabela 18 - Tukey HSD 129
Tabela 19 - Tukey HSD 130
Tabela 20- Estatsticas Descritivas Tempo Exerccio Profissional 131
no BO/ Estratgias de Gesto de Conflitos
Tabela 21- Testes Mann- WhitneY Vnculo Instituio/ 132
Estratgias de Gesto de Conflitos
Tabela 22- Estatsticas Descritivas Vnculo Instituio/ 132
Estratgias de Gesto de Conflitos
Tabela 23- Testes Mann- WhitneY Tempo Exerccio Profissional 134
no BO / Burnout
Tabela 24- Estatsticas Descritivas Tempo Exerccio Profissional 135
no BO / Burnout
Tabela 25- Testes Mann- WhitneY Vnculo Instituio /Burnout 136
Tabela 26- Estatsticas Descritivas Vnculo Instituio /Burnout 137

NDICE DE GRFICOS

Grfico 1 Gnero dos Inquiridos 102


Grfico 2 Escales Etrios 103
Grfico 3 Categoria Profissional 103
Grfico 4 Tempo de Exerccio Profissional 104
Grfico 5 - Tempo de Exerccio Profissional no BO 104
Grfico 6 - Horrio Praticado 105

12
0- INTRODUO

O conflito faz parte da nossa vivncia enquanto seres humanos vivendo em


sociedade; podemos dizer que ele a resultante da interaco do homem com
os outros homens e com o ambiente e, cujos resultados afectam a sua
estabilidade podendo mesmo provocar o desequilbrio.
As organizaes de sade so por excelncia locais favorveis formao de
conflitos, em consequncia da diviso do trabalho, da especificidade de
servios, da coexistncia de diferentes grupos profissionais, indivduos
oriundos de diversos extractos sociais, o carcter dos servios prestados,
relaes de poder existentes e existncia de diferentes ideias e valores dos
vrios profissionais.
O conflito entre dois ou mais indivduos pressupe uma aco social.
Actualmente, podemos afirmar que existem aspectos positivos e negativos na
existncia dos mesmos. Outrora visto como um entrave ao bom desempenho e
algo a evitar, hoje em dia sabe-se que a sua existncia saudvel, desde que
este se mantenha dentro de determinados limites. Se as organizaes o
conseguirem, ento estaro a contribuir para o seu desenvolvimento e para o
crescimento dos profissionais que as integram e, a conduzirem o seu
desempenho em direco aos objectivos traados quer por si quer pelos vrios
grupos constituintes.
Por se tratar de um fenmeno complexo e dotado de um dinamismo muito
prprio, h que ter em linha de conta todo um conjunto de factores que surgem
quando nos propomos estud-lo, tais como a sua formao e causas, a
comunicao, poder e liderana, assim como os indivduos envolvidos: como
vivenciam e sentem o fenmeno em causa.

O Bloco Operatrio devido ao alto nvel tecnolgico que apresenta e


especificidade de funes que exige um local privilegiado ao aparecimento de
momentos de confuso, stress, tenses emocionais e relacionais.

Desde que a autora deste trabalho teve contacto com um Bloco Operatrio,
que pensou o quo interessante seria efectuar um estudo sobre gesto de
conflitos num servio desse tipo.

13
O ingresso neste Mestrado proporcionou-lhe essa oportunidade, atravs da
possvel elaborao de uma tese nessa rea.
O facto de a referida autora trabalhar h cerca de dezasseis anos num Bloco
Operatrio ser concerteza um factor facilitador, pois proporcionou-lhe grande
fonte de experincias e de vivncias de situaes de conflito interpessoal, alm
de que lhe proporcionar uma maior facilidade no acesso ao meio e amostra
perspectivada os enfermeiros do Bloco Operatrio do Hospital Garcia de
Orta, EPE, em Almada.

Este estudo emerge do interesse em analisar os conflitos que surgem entre os


enfermeiros enquanto profissionais num Bloco Operatrio.

Assim, propomo-nos analisar os conflitos interpessoais vivenciados pelos


Enfermeiros no Bloco Operatrio citado, fazendo referncia ao tipo de conflitos
existente, sua natureza, causa, ao modo como so vivenciados, s estratgias
utilizadas para os resolver, aos resultados e consequncias das mesmas e
sua relao com o Desgaste Profissional (Burnout).

De forma a facilitar a sua leitura e compreenso, optmos por estruturar o


presente trabalho, em duas partes:
- Na primeira parte procedemos a uma reviso de temas e contedos
pertinentes, que servissem de corpo terico, que actuassem como base de
sustentao do mesmo.
Nesta, comeamos por apresentar a relevncia do estudo, as questes da
investigao, assim como os seus objectivos.
Segue-se o enquadramento terico propriamente dito, o qual est dividido
pelos vrios temas que nos pareceram pertinentes para apoiar a nossa
discusso de resultados.
- Na segunda parte encontra-se toda a investigao emprica por ns
desenvolvida.
Inicia-se com a abordagem da metodologia por ns utilizada, o que esteve na
base da sua escolha.

14
Em seguida, contextualizamos o local de estudo, assim como apresentamos o
campo em que a mesma decorreu, as caractersticas da populao e da
amostra, o mtodo de colheita de dados e as limitaes do estudo.
Passamos ento exposio da anlise dos dados e discusso dos
resultados.
Para finalizar este trabalho apresentamos as concluses a que chegamos e as
referncias bibliogrficas por ns consultadas, para alm dos vrios anexos
utilizados para a sua elaborao.

Recorreremos ao uso de trs questionrios, com o objectivo de recolher


informaes sobre caractersticas scio-demogrficas dos enfermeiros da
amostra, gesto de conflitos e sndrome de Burnout.

Pretendemos que este estudo possa tornar-se um instrumento til de gesto de


conflitos e, de estratgias para evitar ou reduzir o Desgaste Profissional com as
consequentes vantagens para os profissionais envolvidos, para a melhoria das
relaes entre eles, a melhoria do ambiente de trabalho e, em ltima instncia
dos cuidados prestados ao utente, para que trabalhar e cuidar possam ser
cada vez mais um modo de estar, um prazer.

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1- DEFINIO DO PROBLEMA

Os hospitais integram um diversificado nmero de subgrupos de profissionais,


em que cada um desempenha um papel relevante com vista a um objectivo
comum, o de proporcionar os melhores cuidados de sade possveis aos
utentes.
Dado que nas organizaes de sade, existem pessoas e grupos diferentes,
com relacionamentos contnuos e onde a competio uma fora intrnseca a
todo o processo, geradora de interesses divergentes, existem fontes de
conflito.
O conflito algo inerente ao ser humano, uma vez que este ltimo parte
integrante de um sistema de inter-relaes constante com os outros e com o
meio envolvente e, de cujos resultados depende o seu equilbrio.

Os membros de um grupo desenvolvem esforos para encontrar o seu lugar no


mesmo, sendo as diferenas de personalidade e de valores fontes de tenso e
de discrdia. Os conflitos no so acidentais e esto intimamente relacionados
com as relaes de poder existentes neste tipo de sistemas.

Deste modo, em termos organizacionais os aspectos que implicam interaco e


coordenao de esforos podem constituir eventuais fontes de conflitos, pois
sempre que existam objectivos, ideias ou interesses contrrios h condies
propcias para a ocorrncia destes.

Os Enfermeiros so um grupo de profissionais que trabalha em equipa


multidisciplinar, so tambm eles quem est no centro dessa equipa que
envolve o utente.

comummente tido que a profisso de enfermagem ainda se encontra na


dependncia do saber e poder mdico e, de que, as aces do enfermeiro se
encontram dependentes de ordem mdica. Este facto, tradicionalmente em
vigor, conduziu a uma diminuio da percepo do saber e do estatuto dos
enfermeiros, mesmo no seio das organizaes de sade.

16
A grande vulnerabilidade dos enfermeiros prende-se com a facilidade de
desmembramento das equipas, a atitudes de gesto de conflitos e de
ansiedade pouco eficazes ou mesmo inexistentes, a sua submisso a
determinados objectivos e o desempenho a limites de tempo demasiado
rgidos.

Este tema dos conflitos que envolvem enfermeiros bastante vasto e


complexo, podendo por isso ser abordado de diversas perspectivas, tais como,
a do conflito:
- Enfermeiro/ enfermeiro
- Enfermeiro/ Chefe de Enfermagem
- Enfermeiro/ Anestesista
- Enfermeiro/ Cirurgio
- Enfermeiro/ Auxiliar de Aco Mdica
- Enfermeiro/ Utente
- Enfermeiro/ Familiares dos utentes

Nesta pesquisa, delimitaremos esta abordagem apenas aos conflitos dos


Enfermeiros do Bloco Operatrio e sua relao com o Desgaste Profissional.

O Desgaste Profissional surgiu inicialmente associado a profisses de relao


de ajuda, embora actualmente o conceito se tenha estendido a outros
domnios, no s em termos profissionais.
A Sndrome de Burnout define-se como uma resposta por tempo prolongado a
situaes stressantes interpessoais crnicas e compreende trs dimenses:
a Exausto Emocional que se prende com o esgotamento dos recursos
emocionais, morais e psicolgicos da pessoa; a Despersonalizao que se
entende por distanciamento afectivo ou indiferena emocional em relao aos
demais, inclusive aqueles que so o alvo da sua actividade laboral; por ltimo,
a Realizao Pessoal em existe diminuio dos sentimentos de competncia e
de prazer ligados profisso. O Desgaste Profissional manifesta-se atravs de
um extenso leque de sinais e sintomas psico-fisiolgicos, que chegam mesmo
a afectar o habitual desempenho da pessoa aos vrios nveis.

17
A populao de enfermeiros de Bloco Operatrio, est sujeita a contnuas
situaes de stress, pelo que se apresenta como uma populao em que a
ocorrncia de Burnout poder limitar bastante quer o bem-estar psico-social
dos sujeitos quer o seu desempenho profissional.

QUESTES/ OBJECTIVOS DA INVESTIGAO

importante perceber-se qual a influncia e poder que um grupo profissional


exerce sobre outro no estabelecimento e desenvolvimento das suas relaes a
nvel profissional.

A percepo de alguma dificuldade de afirmao dos enfermeiros enquanto


grupo impede-os de se assumirem como um corpo de profissionais totalmente
independentes e autnomos para o exerccio das suas actividades.

Segundo Poley (1988), os conflitos bsicos numa instituio situam-se entre


dois aspectos: os que se encontram relacionados com a tarefa e os
relacionados com as pessoas.
Devido ao facto de partilharem o espao de interveno, enfermeiros e
mdicos, so singularmente susceptveis de desenvolver conflitos por posturas
discordantes em relao aos seus tipos de saberes, o saber de enfermagem e
o saber mdico.

Os objectivos deste estudo prendem-se essencialmente com:

- Perceber os modos de lidar com o conflito


- Conhecer as estratgias de gesto de conflitos utilizadas pelos enfermeiros
em causa
- Perceber os nveis de exausto emocional, despersonalizao e realizao
pessoal dos mesmos

O objectivo geral ser o de utilizar os resultados do referido estudo para a


promoo de um ambiente mais agradvel e harmonioso, o qual trar
benefcios aos profissionais aumentando a sua motivao e bem-estar,

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contribuindo, desse modo, para a melhoria da qualidade dos cuidados
prestados aos utentes no servio.

Desta forma, a questo de partida ser:


Ser que os estilos de gesto de conflitos utilizados pelos enfermeiros
do Bloco Operatrio do HGO, EPE esto associados aos seus nveis de
desgaste profissional?
Com base nesta questo, surgem outras associadas, que aprofundaremos ao
longo deste trabalho, tais como:
- O que desencadeia os conflitos no Bloco Operatrio?
- Qual a sua natureza?
- Como so vivenciados e percepcionados os conflitos pelos diferentes
membros da equipa?
- Quais as estratgias adoptadas pelos intervenientes para lidar com esses
conflitos?
- O que os leva a adoptar essas estratgias?
- Quais as principais consequncias dos conflitos para as partes envolvidas?

RELEVNCIA DO ESTUDO

Como j foi referido, a ideia de fazer um estudo nesta rea, teve por base a
experincia da autora, as suas vivncias como enfermeira num Bloco
Operatrio.
O processo comunicacional bastante influencivel, particularmente entre os
grupos que actuam em condies de grande imprevisibilidade.
Num bloco operatrio necessrio estar preparado para mudanas rpidas e
inesperadas, as emergncias ocorrem com frequncia, o tempo de reaco
fundamental para dar resposta a essas situaes de forma eficaz e eficiente. O
rpido advento tecnolgico aliado interdependncia de tarefas so factores
altamente facilitadores do aparecimento de conflitos.

A referida autora, ao longo da sua experincia profissional em unidades deste


tipo, constatou a enorme facilidade com que neste ambiente, altamente
especializado, tecnolgico e de tamanha exigncia de preciso/ rapidez de

19
resposta, o conflito pode surgir de forma rpida e instalar-se, perturbando o
ambiente e as performances dos indivduos.

Uma vez instalado o conflito, se no for adequadamente resolvido pode atingir


grandes propores, com as consequncias que tal acarreta para os
envolvidos, para aqueles que os rodeiam e inclusivamente para os prprios
utentes.

Como do conhecimento geral, conflitos indevidamente resolvidos conduzem a


situaes de desmotivao, baixa produtividade, insatisfao no trabalho,
podendo mesmo traduzir-se por uma prestao de cuidados de menor
qualidade.

Atravs desta dissertao pretendemos contribuir para o desenvolvimento de


intervenes adequadas e, ainda para o aprofundar de conhecimentos nos
seguintes aspectos:
- Em que consiste o conflito
- A gnese dos conflitos
- O tipo de conflitos mais frequentes
- A compreenso do modo como cada indivduo percepciona a perspectiva do
outro
- Consequncias dos conflitos para os intervenientes, a equipa e os utentes
- A gesto de conflitos
- Estratgias para evitar o Desgaste Profissional

Este estudo poder assim ser, uma mais-valia ao funcionar como instrumento
de trabalho, fornecendo dados para posteriormente apresentar aos enfermeiros
do respectivo servio de forma a capacit-los a resolver eventuais conflitos de
forma mais harmoniosa e positiva.
Desse modo, estaremos a contribuir para a melhoria das relaes inter-
pessoais e interprofissionais, para o aumento da motivao e, eventualmente
at mesmo nalgumas situaes, da auto-estima dos profissionais, o que ter
como consequncia directa o seu bem-estar e, como indirecta a melhoria dos
cuidados prestados ao utente.

20
2- ENQUADRAMENTO TERICO

A reviso de literatura que se segue e que esteve na base deste Projecto de


Tese de Dissertao de Mestrado, resulta de algumas leituras efectuadas
sobre os seguintes temas:
- Comunicao
- Cultura Organizacional
- Grupos e equipas de trabalho
- Poder
- Stress
- Burnout
- Conflitos
- Negociao
- Metodologia da Investigao,

A escolha destes temas especficos prendeu-se com o facto de os


considerarmos reas directamente relacionadas com os conflitos interpessoais.

O trabalho que se segue pretende ser uma breve exposio de algumas


perspectivas tericas que contriburam de algum modo para a compreenso
das temticas referidas e, para a anlise das situaes estudadas em contexto
organizacional seleccionado.

2.1- COMUNICAO

A comunicao um processo complexo de interaco simblica, implica a


emisso e a recepo de mensagens codificadas s quais as pessoas
conferem significado, ou seja, consiste num processo de transferncia de
informao do emissor para o receptor.
A comunicao tem origem num emissor que codifica um determinado sentido
numa mensagem, enviando-a atravs de um canal, com o objectivo de alterar
atitudes e comportamentos do receptor.

21
Existem vrios meios ou canais de transmisso da mensagem. A escolha do
canal tem bastante peso no processo de comunicao, depende de quem o
utiliza, com que fim, a quem se dirige a mensagem e qual o seu teor.
O receptor, por sua vez, descodifica a mensagem na interpretao entendida e
envia ou no uma resposta feedback. Atravs desta mensagem agora
enviada, o emissor obtm dados acerca da sua mensagem anterior.

Comunicar implica assim, um fluir de interaces entre os intervenientes no


contexto de uma conversa, partindo do pressuposto de que os significados
evocados so o resultado de um processo de construo em que essas
pessoas participam. Cada uma delas insere-se num determinado padro
cultural da sua sociedade, tendo conscincia da sua identidade.
Ao interagir, o sujeito, f-lo no espao de uma relao, ocorrendo cada
contacto como um acontecimento ou episdio.

A comunicao interpessoal caracteriza-se por ser analisada de duas


perspectivas distintas:
- A da 1 pessoa a experincia atribuda aos actores, ou seja, o
directamente vivido referenciado pelo prprio. A aco do interlocutor est
condicionada pois concorda com uma lgica de significado e de aco que
torna as suas escolhas obrigatrias ou proibidas. Trata-se de processos de
aces coordenadas, que acontecem consoante cada situao. Desta
perspectiva, formam-se definies operacionais que contm a ideia de
identidade e intencionalidade de aces.
- A da 3 pessoa a interaco observada a partir do exterior, a aco e o
seu significado deixam de ser to objectivos, passando a ser tidas como uma
das possveis interpretaes. O observador presencia os padres interactivos
dos interlocutores e analisa-os como um padro de interaco social,
semelhante a um jogo, que inclui uma sequncia lgica de actos, em que cada
um apela aos actos de fala do outro.

Littlejhon (1988), citando Barnlund (1968), refere que a comunicao


interpessoal tem lugar em situaes sociais relativamente informais, em que,

22
atravs do intercmbio mtuo de pistas verbais e no verbais, as pessoas
estabelecem interaces. Existem cinco critrios nestas interaces:
Duas ou mais pessoas em proximidade fsica que percebam a presena
umas das outras
A comunicao interpessoal implica troca de mensagens
O comportamento comunicativo de uma pessoa resulta do comportamento de
outra, existe interdependncia comunicativa
As mensagens so codificadas de vrios modos, podendo estas ser verbais
ou no verbais
A informalidade e a flexibilidade designam a comunicao interpessoal, a qual
de certo modo pouco estruturada

A comunicao interpessoal tem por base o estabelecimento de relaes.


Segundo Littlejhon (1988), a interaco entre duas pessoas entende-se por
relacionamento, sendo este conduzido pelas percepes de ambas.

De acordo com este autor: A comunicao interpessoal frequentemente


marcada por uma espiral comportamento-experincia, Littlejhon, (1988:210).

Laing (1967), citado por Littlejhon (1988), estabeleceu as diferenas entre


comportamento e vivncia. Os primeiros consistem em aces observveis,
so pois do domnio pblico, enquanto, as segundas se prendem com os
sentimentos que acompanham os comportamentos ou as percepes dos
comportamentos de outras pessoas. Sendo que, o comportamento pode ser
observado, enquanto, a experincia/ vivncia o no pode, pois faz parte do
mundo interno de cada um.

Segundo Rogers (1951), citado por Littlejhon (1988), o comportamento do


indivduo o resultado da sua experincia interna, isto , a realidade como o
sujeito a vive e sente.

Riley (2000), refere que a comunicao consiste num processo recproco de


enviar e receber mensagens, entre as pessoas. Na comunicao em presena
fsica, existem dois constituintes: a verbalizao de pensamentos e

23
sentimentos do emissor e a expresso no verbal. As verbais so enviadas
atravs de palavras, inflexes de voz e ritmo do discurso, enquanto, as no
verbais so transmitidas pelas expresses do olhar e facial, assim como da
linguagem corporal.
Chambel e Curral (1999), citados por Ferreira et al. (2001), referem que o
conjunto de signos no verbais se podem dividir em:
Cinticos
Proxmicos
Paralinguagem

Para que se considere que existe comunicao, necessrio que a mensagem


seja recebida pela pessoa a quem se dirige. Por sua vez, diz-se que um
processo de comunicao eficaz se existe concordncia entre o que o
emissor pretendeu transmitir e o que o receptor interpretou.

O receptor descodifica a mensagem verbal e confere um sentido aos


pensamentos e sentimentos que o emissor emitiu, aps o que codifica a
mensagem de retorno.

Neste processo de troca de mensagens so vrios os factores que podem


interferir na correcta compreenso da mensagem recebida. Estes factores
prendem-se com:
Problemas Semnticos as palavras transmitidas devem ser passveis de
interpretao pelo receptor
Estatuto o facto de as pessoas que comunicam se situarem em diferentes
nveis.
Feedback Ausente o interveniente no processo de comunicao no pode
ter a certeza de que a mensagem recebida foi a enviada e, que esta foi
devidamente entendida.
Distraces eventos externos relao podem provocar desconcentrao
dos actores.
Percepo do Outro a forma como percepcionamos o mundo baseia-se nas
nossas vivncias e personalidade, sendo por isso diferente de pessoa para

24
pessoa, condicionando a transmisso, recepo e interpretao de
mensagens.

Para Pearce (1994), o nosso conhecimento da realidade mediado pela


linguagem e, o uso desta decisivo na formao das nossas percepes,
relaes e organizaes.

Watzlawick, Beavin e Jackson (1967), Watzlawick, Weakland e Fisch (1974) e


Watzlawick (1980), citados por Ferreira et al. (2001), apresentaram uma nova
forma de visualizar o processo de comunicao, a qual foi sistematizada pela
Escola de Palo Alto atravs do estabelecimento de cinco axiomas da
comunicao:

1- No possvel no comunicar, uma vez que um indivduo no tem forma de


no se comportar, at o prprio silncio transmite ao outro informaes.

2- Existem dois nveis na comunicao: o de contedo e o de relao, a


comunicao no s transmite contedo, como tambm oferece informao
sobre o tipo de relao.

3- A pontuao das sequncias comunicacionais entre aqueles que


comunicam; no podemos considerar as sequncias da interaco como uma
sucesso de ocorrncias isoladas. Estas devem ser organizadas em
sequncias de causa/ efeito pelos vrios intervenientes, tendo em conta a sua
interaco e os efeitos que ela produz nos seus comportamentos.

4- Os seres humanos comunicam de forma digital e analgica, a primeira


ocorre por recurso palavra, remete para a semntica da linguagem,
enquanto, a segunda se refere a toda a comunicao no verbal. Estes dois
tipos de comunicao so sempre usados em conjunto pois tem funes
diferentes.
5- As trocas comunicacionais so simtricas ou complementares, consoante os
comunicadores apresentem poucas diferenas comportamentais ou, assumam

25
comportamentos diferentes, respectivamente. Numa relao devem existir e
estar em equilbrio ambos os tipos de interaces.

Nas organizaes de sade, a comunicao constitui um dos pontos-chave na


dinmica e interaco entre os profissionais. Bavelas e Barrett (1951), citados
por Ferreira et al (2001), referem que a comunicao o processo bsico das
organizaes, sendo este que d origem a todas as outras funes.

Em termos organizacionais, a comunicao um conjunto de diversos


elementos e de relaes entre eles, ela o veculo que assegura a existncia
da organizao sendo inconcebvel a noo de grupo, sem que no seio dele,
haja troca de informao. Dentro de um grupo a comunicao pode ser
entendida como um dos vrios tipos de processos interaccionais que se
prendem com o aspecto dinmico da actividade do grupo. No interior dos
grupos, a comunicao detm um papel essencial, funcionando estes como
transformadores de informao.

Uma vez que sem comunicao, no h organizao, gesto, planeamento ou


processos de trabalho coordenados, pode-se entender uma organizao
humana como uma rede comunicacional: se a comunicao falha, uma parte
da estrutura organizacional falha tambm.

Sendo a organizao um sistema aberto, a comunicao garante a coeso


interna e a relao da organizao com o meio exterior. Deste modo,
imprescindvel que a comunicao seja ordenada, esteja em continuidade e
integrada na estrutura organizacional, favorecendo assim a resoluo de
problemas, a troca de perspectivas e ideias e, estabelea a relao entre as
pessoas que dela fazem parte.

A comunicao nas organizaes, efectua-se de vrias formas, isto , o seu


percurso circula em mltiplos canais dependendo do tipo de informao, assim
como da cultura e polticas organizacionais.
Os canais de circulao da informao dividem-se em dois tipos: os formais e
os informais. Por sua vez, os fluxos classificam-se em: descendente,
ascendente e lateral.

26
As redes formais caracterizam-se por um tipo de comunicao
predominantemente vertical e sobretudo descendente, de nveis hierrquicos
superiores para nveis inferiores. Destinam-se emisso de orientaes,
implementao de normas e procedimentos, bem como comunicao de
objectivos, realizao de tarefas e polticas da organizao.
A comunicao vertical pode tambm circular no sentido ascendente, dos
nveis hierrquicos inferiores para os superiores, promovendo a participao
mais efectiva dos funcionrios, que podem fornecer sugestes para melhorar a
produo e/ou o ambiente de trabalho.
A comunicao lateral ocorre entre departamentos, num mesmo nvel
hierrquico, onde todos tm responsabilidades iguais, tendo como principal
objectivo o de orientar as actuaes entre estes.
Este tipo de comunicao ocorre quando por alguma razo os outros fluxos
formais no so passveis de ser utilizados. Grande parte desta comunicao
prende-se com apoio scio-emocional mtuo entre os diversos membros da
organizao.

A comunicao informal responde s necessidades sociais dos membros da


organizao. Liga pessoas de diferentes nveis hierrquicos e servios, forma-
se sobretudo a partir de semelhanas e afinidades pessoais. As redes
informais embora se estabeleam margem da cadeia de autoridade, podem
ser usadas, uma vez que demonstram alguma eficcia na obteno de
feedback da informao.

Numa organizao, a comunicao pode adoptar vrias funes, tais como:


Emocional a comunicao como expresso das emoes, pode contribuir
positivamente para a construo do ambiente de trabalho, resolver conflitos,
reduzir tenses e frustraes e, aumentar a satisfao no desempenho
profissional.
Motivacional atravs da motivao que um chefe orienta o seu grupo com
vista a atingir objectivos organizacionais. O gestor ou chefe orienta a sua
equipa, corrigindo e elogiando adequada e construtivamente os seus
colaboradores, de forma a aumentar o seu envolvimento nas polticas da

27
organizao. Relacionadas com esta funo, esto a avaliao de
desempenho e o levantamento das necessidades de formao.
Informacional a comunicao enquanto informao, facilita a tomada de
deciso. atravs dela, que os trabalhadores interagem atravs do relato de
factos, emitem opinies, recebem informaes essenciais para desenvolverem
a sua actividade e encontram alternativas que melhor satisfazem as suas
funes.
Controlo trata-se da funo mais formal da comunicao e definida pelo
topo da hierarquia.

A comunicao vital na vida da organizao e dos seus membros, a


organizao que consegue garantir processos de comunicao eficazes,
fomenta seguramente um melhor desempenho organizacional.

2.2- CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL

Shein (1990), citado por Ferreira et al (2001), diz-nos que a cultura


organizacional se revela como o fruto da aprendizagem do grupo, uma vez que
lhe capta os valores, o mtodo de funcionamento os mitos e a linguagem
existentes na organizao e que so o resultado da socializao e de ajustes
recprocos.
necessrio que um grupo exista e que seja detentor de uma histria que
forme um ciclo de vida grupal, para que se possa dizer que existe cultura.

Esta cultura pode ainda ser definida como uma herana social, representada
por normas, valores e crenas que uma vez transmitidas aos membros de uma
dada sociedade atravs da socializao, sero o garante da vida social.
Nas organizaes, a cultura organizacional guia os valores, atitudes e
comportamentos dos seus membros.
Podemos dizer que uma organizao tem cultura, se ela for um produto da
aprendizagem dos seus elementos.

Segundo Ferreira et al (2001:445), citando Shein (1990): A cultura seria uma


considerao de pressupostos fundamentais, inventados, descobertos ou

28
desenvolvidos por um grupo, como os seus conhecimentos para enfrentar os
problemas de adaptao externa e de integrao interna, que foram
suficientemente bem testados para serem considerados vlidos e por isso
ministrados mediante processos de socializao aos novos membros como a
forma correcta de proceder, pensar e sentir em relao a tais problemas.

De acordo com vrios autores, podemos entender a cultura organizacional


como um conjunto de elementos normas, valores, padres comportamentais,
etc. ligados pelo significado. Aqui avalia-se a expresso dos valores e das
normas do grupo ou da organizao e, estas por sua vez revelam o que
desejvel para o seu funcionamento.
Detm um carcter integrador e adaptativo dos indivduos organizao.
O seu papel passa por manter, comunicar e transmitir valores e crenas
organizacionais.

Nas organizaes existem determinados factores que influenciam o modo


como os indivduos e/ ou os grupos desempenham as suas funes, esta
multiplicidade de elementos denomina-se por Clima Organizacional.
Deste modo, podemos defini-lo como a parte superficial, visvel e
percepcionavel da Cultura Organizacional, estando esta inserida mais
profundamente no seio das organizaes.
Segundo Pettigrew, citado por Bilhim (1996), a Cultura insere-se num mbito
mais abstracto do que o Clima, sendo este ltimo uma manifestao da
mesma.

Denison (1996), tambm citado por Ferreira et al (2001), diz que actualmente
tanto a cultura como o clima se referem construo e influncia da envolvente
social na organizao.

Por seu lado, no clima tenta-se determinar em que medida que os indivduos
compreendem as caractersticas organizacionais como colaborando para o seu
bem-estar, o que visvel atravs da manifestao de valores individuais.

29
O clima organizacional refere-se a um conjunto de factores que exercem
importante influncia na forma como as pessoas actuam relativamente ao
trabalho.
O clima tem influncia na motivao e comportamento dos sujeitos, assim
como afecta a produtividade da organizao.

Existem quatro perspectivas que nos permitem abordar o conceito de clima


organizacional:

Organizacional, aponta as caractersticas organizacionais como fundamentais


no clima e relegam o papel do indivduo em termos scio-psico-culturais em
relao construo das percepes dos aspectos organizacionais.

Psicolgica, considera que do indivduo que o clima surge, quer da


interpretao que faz da sua condio de trabalho, quer da dinmica entre a
sua interpretao das situaes e as caractersticas destas. descurado o
papel da relao do funcionamento sistmico do indivduo com os aspectos
organizacionais.

Psicossocial, o clima tido como algo abstracto, que surge da interaco dos
indivduos na organizao, assentando no acordo perceptivo partilhado. Esta
viso do clima no d nfase ao papel da cultura no contexto de
funcionamento da intersubjectividade.

Cultural, as diferentes manifestaes da cultura e os seus significados,


condicionam as interaces entre os indivduos.

Daqui se depreende que o clima tem uma base individual, enquanto a cultura
assenta mais no colectivo, no grupo.

2.3- GRUPOS E EQUIPAS DE TRABALHO

De acordo com Tajfel (1982), os grupos surgem de interesses na conquista de


objectivos percebidos por dois ou mais indivduos. Pelo que, o comportamento
social do ser humano, se converte numa adaptao da sua estratgia geral de

30
ganhos e perdas s suas prprias necessidades uma vez que se encontra
circundado pelos demais.
Ferreira et al (2001), refere que um grupo pode ser definido como: um
conjunto de pessoas interdependentes que procuram alcanar um objectivo
comum, e se vem em si prprias como fazendo parte de um grupo.
Deste modo, o grupo existir se os indivduos que o formam:
- Partilharem normas e valores,
- Tiverem a sensao mtua de pertena ao grupo,
- Interagirem na prossecuo de objectivos.

A coeso do grupo existe a fim de garantir com maior probabilidade o alcanar


das finalidades a que este se prope, quer enquanto grupo, quer
individualmente.

Algumas das razes que levam as pessoas a reunir-se em grupos so,


segundo Bilhim (1996):
Afiliao surge da interaco regular resultante da pertena ao grupo.
Segurana a fora de cada indivduo, assim como a capacidade de
resistncia a uma ameaa so maiores em grupo. Os membros do grupo
tendem a reagir com um estreitamento das suas relaes, em situao de
instabilidade da organizao.
Alcance de Objectivos a eficcia do grupo aumenta devido aos diferentes
conhecimentos e talentos dos seus membros.
Poder maior em grupo do que individualmente, assim como tambm
visvel o poder exercido por uns indivduos sobre outras dadas as
possibilidades informais resultantes do uso da influncia que os grupos
habitualmente oferecem.
Status ser membro de um grupo pode ser tido como forma de prestgio e
reconhecimento entre os demais.
Auto-estima tem a ver com o motivo anterior, concede ao indivduo um
aumento da mesma face a si prprio.

Guzzo e Dickson (1996), citados por Ferreira et al (2001: 336), referem que um
grupo de trabalho: constitudo por indivduos que se vem e so
percepcionados pelos outros como uma entidade social, que so

31
interdependentes devido s tarefas que realizam enquanto membros do grupo,
que esto inseridos no meio de um sistema social maior e que realizam
tarefas que afectam os outros

Hackman (1987), citado por Ferreira et al (2001), refere que as limitaes


provocadas por um mau ambiente de trabalho podem ser superadas sempre
que os ganhos do grupo, relativamente sua interaco, ultrapassam as suas
perdas.
Caso esta dinmica dentro do grupo assuma aspectos negativos, ou seja, o
grupo perder mais do que ganha, o mau ambiente de trabalho pode ser
potenciado, ou no caso de o meio at ser favorvel pode impedi-lo de retirar
proveitos da situao.
Segundo Katzenbach e Smith (1993), citados por Ferreira et al (2001), um
grupo transforma-se numa equipa quando se gera um determinado
envolvimento e sinergia entre os seus membros.

De acordo com Savoie e Beaudin (1995), citados pela mesma fonte, existem
quatro caractersticas para a existncia de uma equipa de trabalho:
Deve surgir de uma organizao e deve ser reconhecida como tal por todos
os que fazem parte desta
Deve ser s por si um sistema social com limites bem definidos, em que os
seus membros so simultneamente indivduos autnomos e com funes
interdependentes
O produto do seu desempenho passvel de ser avaliado, existindo uma
responsabilizao colectiva face s suas tarefas
A sua actividade rege-se por determinadas regras do meio, que implicam
determinados deveres e direitos por parte dos seus membros.

Uma equipa de trabalho caracteriza-se pela interdependncia das funes de


trabalho que desempenham os seus membros e pela partilha de
responsabilidade em determinados resultados organizacionais. Trata-se de
indivduos altamente especializados que demonstram uma alta produtividade
quando vistos como membros de uma equipa organizacional.
Neste tipo de equipas, cada pessoa contribui com um certo talento.

32
De forma a garantir a eficcia da equipa os objectivos individuais no se devem
sobrepor aos desta. Por sua vez, os objectivos do grupo devem ser claros e
estar associados a indicadores de desempenho.
Compete s organizaes a criao das suas equipas de trabalho, as quais
devem estar de acordo com a essncia formal dos seus objectivos.
Podemos distinguir nas organizaes seis tipos de equipas, quanto sua
natureza: as operacionais, as de resoluo de problemas, as de gesto, as de
crculos de qualidade, de arbitragem e de projecto.
Para a realizao deste trabalho atentaremos nas equipas operacionais, uma
vez que estas so criadas para a realizao de um certo trabalho, usualmente
de carcter permanente. Este tipo de equipa tem por base a diviso do trabalho
de acordo com os conhecimentos e competncias de cada um dos seus
membros, o que corresponde s equipas multidisciplinares de sade existentes
num Bloco Operatrio.

2.4- O PODER

O poder surge nas sociedades humanas com naturalidade.

O conceito de poder est associado s diferentes anlises sobre a dinmica


social e seu funcionamento. Ele est patente em todas as sociedades, ajuda-
nos a compreender as prticas sociais e as relaes quanto sua estrutura,
consolida-as e direcciona-as.

Com o tempo e com as interaces no grupo, surge a necessidade e o desejo


de domnio do Homem pelo Homem.

O poder, numa organizao de sade, pode resultar num conflito, uma vez que
o que est aqui subjacente so as relaes de poder, estas so autnticas
relaes de fora, de estratgias de poder.

Podemos considerar que existe poder sempre que um indivduo capaz de


obter de outro um comportamento que este no teria espontaneamente.

Segundo Marcelo Rebelo de Sousa (1998), Poder a faculdade de


interferncia do Homem sobre o homem, de molde a determinar ou influenciar
a conduta alheia.

33
Para Ferreira et al (2001:121), o poder uma relao e no um atributo dos
actores uma relao de fora, da qual um pode retirar vantagem sobre o
outro, mas onde igualmente, um no jamais desprovido de poder face ao
outro. Assim, o poder da pessoa A sobre a pessoa B consiste na capacidade
de A conseguir que, na relao com B os termos de troca lhe sejam
favorveis.

O poder no pode ser considerado um atributo ou aptido pessoal bem como a


qualidade de um grupo, ele pressupe a existncia de uma relao social.
Tendo esta ideia por base, podemos, de acordo com o mesmo autor,
considerar o seguinte:

O poder surge sempre da interaco entre dois ou mais actores

O poder situacional, isto , depende do contexto pelo que, pode ser


modificado

Prende-se com a necessidade que os indivduos tm de se relacionar e


negociar com vista prossecuo de objectivos

Com vista realizao dos seus objectivos, os indivduos necessitam de


recorrer a determinados recursos, pelo que podemos dizer que se trata de uma
relao instrumental

Neste tipo de relao existe um desequilbrio de foras dependente da troca


e da negociao, sendo esta situao favorvel a um deles, o que no
significa, no entanto, que o outro esteja completamente desamparado

Este tipo de relao intransitiva, visto s fazer sentido em determinado


contexto, com aqueles indivduos e no seio daquela relao especfica

O poder para existir no precisa forosamente de ser exercido, para tal


basta que os outros o percebam como tal

Pode alterar comportamentos, valores e atitudes, exerce-se atravs da


influncia

O poder implica algum tipo de dependncia, quanto mais um actor social


depende de outro, maior o poder desse outro sobre si.

34
Segundo Jesuno (1996), do processo de diferenciao vertical dos grupos,
que surge relativamente cedo durante os processos de interaco, surgem as
estruturas de poder e influncia. O nascimento de um lder destes processos
de interaco, indica que o poder pessoal , neste contexto, um efeito da
liderana.

French e Raven (1959), citados por Graa (1986, 1992), apresentaram uma
destrina entre Poder Pessoal e Poder posicional:

Poder Pessoal a partir dos processos de interaco torna-se emergente o


aparecimento de um lder.
Poder Posicional est intimamente ligado a uma posio hierrquica,
corresponde capacidade de influenciar algum num sistema de punies e
recompensas legalmente institudas. Existe em grupos formais e
organizacionais.
Por sua vez, existe um outro tipo de poder que faz a articulao entre os dois
tipos de poder anteriores o Poder Legtimo (ou Autoridade).
legitimado, sendo aceite pelos membros do grupo, na medida em que o lder
reconhecido pelas suas competncias tcnicas ou pelo seu prestgio.

Ao longo da vida, estabelecemos relaes com os outros, sendo que algumas


delas podero ser designadas como sendo de poder dado o papel que nelas
representamos.

O poder pode assumir uma conotao negativa, quando sinnimo de


dominao de um ser sobre outro.

Por outro lado, poder ser visto como a relao entre dois indivduos que
interagem de modo a atingir objectivos estabelecidos mutuamente, sendo neste
caso o poder percepcionado como um processo mais bsico e que visa o bem-
estar do outro.

As relaes entre os grupos no so exclusivamente de trabalho, mas sim de


fora, de competio pelo poder. Esta situao acentua-se em momentos de
insegurana.

35
Crozier e Friedberg (1997) in Ferreira et al (2001:106), referem que O
poderest sempre sujeito a situaes contingentes, na medida em que a
aco individual e colectiva est inserida num processo de racionalidade
limitada e, ainda, porque as relaes sociais e a interaco social, da qual o
poder emerge, inscreve-se numa zona de incerteza que condiciona os
resultados dos jogos em que os actores intervm.

O poder encontra-se sempre envolto por uma zona de imprevisibilidade, de


incerteza. Nestas, existem limites relativamente s possibilidades que um
indivduo tem de controlar o comportamento do outro.
Nas organizaes existem determinados constrangimentos de ordem jurdica,
psicolgica, cultural e econmica que podem no condicionar as relaes de
poder, mas afectar a forma como o indivduo se percepciona na organizao,
dos seus recursos ou zonas de incerteza que lhe permitido controlar, assim
como das suas estratgias.
Desta forma e, uma vez que a imprevisibilidade do comportamento dos actores
numa organizao corresponde zona de incerteza, o conflito de algum
modo inseparvel do poder.

Ferreira et al (2001:122), a zona de incerteza constitui o recurso fundamental


de poder dos actores nas organizaes.
A negociao entre os actores decorre com base nestas zonas de incerteza,
as quais por sua vez, lhes permitem desenvolver estratgias tendo por base os
seguintes tipos de fontes de poder:
Capacidade de comunicao
Competncias excepcionais
Competncias e conhecimentos do meio externo organizao
Aptido para utilizar as regras da instituio
Estes recursos de poder so essenciais uma vez que so eles que permitem
dissecar de forma mais eficiente os problemas, os conflitos e a prpria
negociao que surge na dita zona de incerteza organizacional.

36
French e Raven (1959), citados por Graa (1986, 1992), identificam cinco tipos
de poder, os quais se prendem com as zonas de incerteza existentes em todas
as organizaes:
Poder formal, determinado pelo nvel organizacional, trata-se de um
poder posicional em que a posio que o indivduo detm na hierarquia formal
lhe confere autoridade e legitimidade para formular e/ou aplicar regras
passveis de afectar os demais
Poder tcnico, o dos funcionrios especializados, altamente qualificados. O
poder aqui ser tanto maior, quanto menos forem os indivduos que partilhem
os seus conhecimentos
Poder coercivo, aquele que assenta numa eventual punio do outro e,
pode ir desde uma simples critica feita ao subordinado at mesmo ao seu
despedimento
Poder de recompensar, baseia-se na capacidade de gratificar algum. O
valor que o outro atribui recompensa que determina o seu grau de eficcia
Poder do lder, assenta no trabalho em equipa, na confiana que os seus
membros depositam no lder, nas suas competncias, no seu reconhecimento
por parte da equipa.

2.4.1- O Poder Dos Profissionais Nos Cuidados De Sade

Sempre que existe interdependncia de tarefas, torna-se indispensvel o uso


do poder.
Nas organizaes de sade devido existncia de funes interdependentes e
complementares, assiste-se ao uso desse poder, por parte dos diversos grupos
profissionais, de um modo desequilibrado.
Goss (1963), Smith (1970) in Carapinheiro (1993), referem que os hospitais
detm um sistema dual de autoridade:
- Aquela que provm da autoridade tradicional, racional e legal, que se baseia
em regras formais, que reporta ao topo da hierarquia hospitalar.
- A que provm da classe mdica, do poder carismtico, daqueles que tem o
conhecimento e a capacidade de curar doenas e de salvar vidas. So estas
competncias que permitem aos mdicos defender os seus interesses e
regalias profissionais, nos hospitais, perante as administraes dos mesmos.

37
A classe mdica, uma vez que dirige o trabalho dos restantes grupos
profissionais, que no ela prpria avaliada por ningum e que no seio das
profisses da sade a nica verdadeiramente autnoma, detm uma posio
diferente dos demais, o que nos reporta para a existncia de uma hierarquia
institucionalizada.
Para os enfermeiros, esta dualidade funciona como um entrave colaborao,
uma vez que se encontram subordinados a ambas.
Os mdicos, criam regras implcitas e normas informais de funcionamento nas
suas funes dirias, o que em simultneo com as regras e normas
hospitalares, fomentam nos outros profissionais relaes inseguras e
incorrectas, sempre que so obrigados a cumprir ambas em simultneo.
Esta situao, por vezes, conduz ao aparecimento de conflitos.

Em termos hospitalares, a relao mdico enfermeiro uma relao de


delegao, a organizao do trabalho negociada, o enfermeiro surge como
um executor das prescries mdicas, o brao direito deste.
Por divergncias de interesses e objectivos entre enfermeiros e mdicos, os
processos negociativos so frequentes e apelam a um modelo que requer
solues negociadas entre ambos.

Uma das grandes diferenas entre eles que os mdicos so treinados para
curar os utentes e os enfermeiros para cuidar deles. Uma vez que para os
pacientes, curar tem maior impacto, esta situao confere-lhes mais prestgio
social e consequentemente maior poder, isto faz com que a relao entre eles
seja de dominao da parte dos mdicos sobre os enfermeiros.

Durante a sua formao so transmitidos aos mdicos, os princpios de


pertena que constituem o corpo social e profissional do hospital. Carapinheiro
(1993: 165), refere que cada servio aparece como um campo de conflito e de
negociao entre diferentes poderes saberes, estrategicamente orientados
por formas de poder mdico nucleares na lgica da produo e reproduo dos
servios hospitalares.

38
O Bloco Operatrio segue esta mesma linha de poder, os mdicos detm da
mesma forma, uma posio de domnio, quer na gnese do modelo de
produo de cuidados quer na organizao de trabalho no Bloco Operatrio.
Diariamente, num Bloco Operatrio, tem lugar grande nmero de interaces
entre profissionais de diversos grupos, sendo o trabalho dos enfermeiros
constitudo por relevantes interaces.

De acordo com Denison e Sutton, citados por Barros (2006), estas interaces
tm lugar em quatro momentos distintos a que eles chamam de Social Region:
1) O primeiro destes momentos o que ocorre na sala de operaes, durante o
acto cirrgico

2) O segundo momento refere-se s interaces dos enfermeiros fora da sala


de operaes, mas estando os cirurgies presentes

3) O terceiro momento corresponde s interaces fora da sala, mas sem a


presena de mdicos

4) O quarto e ltimo tempo reporta-se s interaces dos enfermeiros com os


utentes/ famlia, estando apenas presentes os enfermeiros

A cada um destes momentos correspondem regras de conduta para ambos os


grupos profissionais. Na sala de operaes, durante a interveno cirrgica,
evidente o poder do cirurgio, ele detm autoridade absoluta sobre os
enfermeiros.
Os referidos autores, constataram que aos cirurgies lhes era permitido ouvir
msica, contar anedotas durante uma interveno cirrgica, mas tal no
acontecia com os enfermeiros, pois estes necessitavam da autorizao do
cirurgio para o fazerem. Os mdicos limitavam a autonomia dos enfermeiros,
afectando inclusive a sua auto-estima e o seu desempenho.
Trata-se de uma relao de dominao/ submisso, de certo modo, difcil de
resolver, pois os procedimentos cirrgicos implicavam que os enfermeiros
fizessem o que os mdicos lhes pediam.

39
Existe declaradamente um desequilbrio nas relaes entre os grupos
profissionais em causa, na sala de operaes. Estamos perante o domnio do
modelo Medicocntrico, uma vez que o mdico quem detm o monoplio do
poder.
No segundo momento de interaces, os enfermeiros brincam com os
cirurgies, existe uma maior permisso para expressar emoes, as regras so
diferentes.
De acordo com o estudo referido, os enfermeiros valorizavam mais o terceiro
momento, isto , as interaces dentro do grupo de enfermeiros, uma vez que
este constitua o momento em que os enfermeiros se poderiam dedicar s
tarefas secundrias. Era um momento em que, entre outros aspectos, lhes era
permitida fazer a catarse emocional sendo que podiam ainda, fazer formao.
Em relao ao quarto momento, espera-se que os enfermeiros tenham a
capacidade de gerir as emoes dos utentes.
Constata-se assim, que existem diferenas para cada Social Region, no que
diz respeito s exigncias cognitivas, comportamentais e emocionais.
Em termos dos dois grupos profissionais observam-se diferenas em cada um
dos momentos e a nvel da gesto e expresso de emoes.

2.5- O STRESS

O stress representa a relao que se estabelece entre a carga sentida pelo


ser humano e a resposta psico-fisiolgica que perante a mesma o indivduo
desencadeia, Lazarus citado por Vaz Serra (1999).

Richard Lazarus e os seus colaboradores (1960), citados pela mesma fonte,


estudaram as emoes e, concluram que os factores cognitivos, antecedentes,
segundo os quais avaliada dada situao/ estmulo, so os determinantes
das respostas emocionais subsequentes.

Dos seus trabalhos foram extrados dois pressupostos:


1- Nenhuma situao pode ser reconhecida como indutora de stress, em valor
absoluto.
2- O factor decisivo que leva o indivduo a sentir-se ou no em stress est
dependente da avaliao que faz da situao.

40
As situaes indutoras de stress variam de indivduo para indivduo e, variam
tambm na mesma pessoa em momentos distintos da vida.

Podemos pois afirmar que embora muitas circunstncias sejam susceptveis de


induzir stress, so raras as que podem ser consideradas em termos absolutos.

2.5.1- Causas De Stress

Uma situao indutora de stress toda aquela em que a relao estabelecida


entre o indivduo e o meio ambiente avaliada como excedendo os seus
prprios recursos, prejudicando por isso o seu bem-estar (Lazarus, 1984,
citado por Serra, 1999).

Segundo o mesmo autor, o grau e o tipo de resposta de stress que uma


situao induz variam muito de pessoa para pessoa. A presena de um
determinado estmulo, s por si, no chega para definir stress.

medida que nos deslocamos das grandes catstrofes para as mais


pequenas aumentam as diferenas individuais na forma e na intensidade com
que a reaco de stress se exprime.

2.5.2- A Importncia Da Avaliao Do Acontecimento

O que determina a variabilidade das suas reaces a avaliao que cada


indivduo faz da situao e do meio ambiente em que se encontra. Esta
depende das experincias por si vividas, da forma como aprendeu a lidar com
circunstncias desagradveis, dos valores e crenas psicolgicas
desenvolvidas, ou seja, das capacidades e recursos sociais e pessoais de que
o indivduo dispe.

O indivduo ao entrar em stress, activa um processo, que envolve todo o


organismo.

41
O stress altera o comportamento observvel e interfere com mecanismos
biolgicos e cognitivos, alm de induzir emoes.

2.5.3- Efeitos Do Stress

Devido ao stress, o ser humano, paga um preo que s possvel ser avaliado
por indicadores indirectos, tais como:

Mal-estar
Incapacidade
Morte prematura
A forma como afecta o corao e outros rgos importantes
Os transtornos fsicos e psquicos que induz
O recurso a determinado tipo de medicamentos

Repercusses Biolgicas Do Stress

No indivduo sob stress os mecanismos de compensao tornam-se


inadequados ou excessivos e condicionam o fracasso dos mecanismos de
homeostase, conduzindo ao desenvolvimento de consequncias nefastas:

- Para os aparelhos cardiovascular, gastrointestinal, genito-urinrio e


respiratrio.
- Para o sistema imunitrio e a funo de crescimento, reprodutiva e o sistema
nervoso central.
- Produz tambm alteraes metablicas e afecta o sistema muscular e os
mecanismos de termo-regulao.
- Levam ao aparecimento de transtornos psiquitricos, tais como estados de
ansiedade e depressivos.

Alteraes Cognitivas Provocadas Pelo Stress

A actividade intelectual desorganiza-se face a uma situao indutora de


stress.

A tolerncia frustrao diminui.

42
A percepo fica afectada.

Surge ansiedade.

Perturbaes da ateno.

Dificuldades de memorizao.

Devido aos transtornos cognitivos, o stress pode tornar-se um agente


determinante de acidentes.

Alteraes Emocionais Provocadas Pelo Stress

Emoes evocadas numa situao de stress:

- Medo
- Ansiedade
- Inveja
- Clera
- Cime
- Culpabilidade
- Vergonha
- Tristeza
- Esperana

Alteraes Comportamentais Provocadas Pelo Stress

Agressividade

Passividade

Recurso a bebidas alcolicas

Tabaco

Droga

Caf

Comida

43
A nvel social d origem a atritos, conflitos, isolamento, apatia, tornar-se
irritado e colrico, mal-estar e determina absentismo no trabalho.

Muitas destas alteraes sero incuas se existirem durante pouco tempo e/ ou


apenas algumas em simultneo.

2.5.4- Stress Nos Enfermeiros

Meg Bond (1986), refere que Os enfermeiros esto sob stress, em todos os
nveis da sua rea profissional.

Os enfermeiros lidam diariamente com stress e, tem no entanto, pouca


proteco relativamente ao mesmo, atravessam condies de stress intensas,
as quais so provenientes, em grande parte de:
Exposio contnua a doentes com um desenlace fatal
Conflitos com familiares de doentes
Conflitos com colegas de trabalho supervisores e pessoas de outras
categorias profissionais
Sobrecarga de trabalho
Insegurana
Falta de autonomia
Conflitos de autoridade
Insatisfao pela forma como se sentem tratados pelos superiores
hierrquicos ou pela instituio
Dificuldade em conciliar os deveres profissionais com os familiares e
domsticos

Sutherland e Cooper (1990), citados por Serra (1999), referem que as


enfermeiras, em relao a mulheres da mesma idade, apresentam maior ndice
de mortalidade e tm menor expectativa de vida.

44
2.5.5- Recursos E Estratgias Para Lidar Com O Stress Coping

Lazarus e Folkman (1984), tambm citados por Serra (1999), referem que
coping representa os esforos cognitivos e comportamentais realizados pelo
indivduo para lidar com exigncias especficas, que so avaliadas como
ultrapassando os seus recursos.

A forma como um indivduo lida com as situaes de stress depende de dois


tipos de recursos:

Pessoais constitudos pela experincia adquirida na resoluo de crises


anteriores, pela autoconfiana, pelas aptides em resolver problemas e pelas
aspiraes pessoais.

Social rede social em que o indivduo est inserido e facilidade de acesso a


pessoas que possam prestar-lhe ajuda. Capacidade econmica, tipo de
relaes com familiares e amigos.

Estes recursos determinam:

A avaliao que o indivduo faz das ocorrncias


A repercusso que as circunstncias indutoras de stress podem ter sobre o
indivduo
Os processos de coping que so utilizados para lidar com elas
A adaptao que se verifica a curto e a longo prazo.

A libertao das emoes pode contribuir para dar significado aos


acontecimentos, permitir que os factos os sentimentos e os pensamentos
possam ser organizados de uma forma eficaz e contribuir para o ultrapassar
das dificuldades.

Os enfermeiros passam o tempo a falar de fazer o trabalho e adoptam uma


atitude ocupada movendo-se rapidamente de uma tarefa para outra, num
estado de permanente tenso fsica.

45
So constantemente interrompidos a meio das suas tarefas, o que conduz a
sua mente a um estado de constante agitao. Sentem-se preocupados com
as tarefas do passado e do futuro, aumentando a sua dificuldade de
concentrao no presente. Este estado mental torna-se um hbito que
permanece mesmo nos momentos de pausa e descanso.

esperado que o enfermeiro se comporte como uma slida figura parental,


uma rocha na qual os que o rodeiam adquirem a sua prpria estabilidade. O
enfermeiro oferece suporte para os outros, mas nega-o muitas vezes a si
prprio. Isto pode ser feito no pedindo ajuda, ou rejeitando-a de uma forma
desencorajadora.

Ao partilhar informao, experincias, problemas os enfermeiros podem reduzir


o isolamento emocional.

2.6- O DESGASTE PROFISSIONAL- BURNOUT

A sndrome de Burnout resulta da interaco, entre o indivduo e as condies


nocivas existentes no trabalho. vulgar considerar-se que o indivduo no
adequado ao trabalho, em vez de se questionar o que possvel modificar nas
condies ou caractersticas laborais, a fim de proporcionar bem-estar e
realizao aos profissionais.

Uma empresa que proporciona qualidade de vida aos seus funcionrios no


desempenho das suas funes, uma empresa em que indicadores como o
nmero de acidentes e o nvel de absentismo diminuem e a produtividade e a
qualidade dos servios aumentam.

O Burnout pode ser descrito como um estado de exausto fsica emocional e


mental, devido ao envolvimento em situaes emocionalmente exigentes por
um longo perodo. As caractersticas fsicas, psquicas e relacionais do
individuo so colocadas em causa. O desgaste no existe apenas a nvel fsico
e psicolgico mas tambm em termos sociais. Os indivduos sentem que todos
os recursos existentes desaparecem.

46
Muitos foram os autores que ao longo dos anos se dedicaram ao estudo desta
sndrome, encontrando-se entre eles algumas diferenas a nvel conceptual.

Em 1974, Freudenberg, definiu o esgotamento como uma experincia


esgotante, ou uma sensao de fracasso, derivada de uma sobrecarga de
trabalho a qual requeria grandes quantidades de energia fsica e emocional.
Mais tarde, em 1977, este mesmo autor, inclui, na sua definio de
esgotamento, as manifestaes da sndrome com comportamentos de fadiga,
depresso, aborrecimento, irritabilidade, excesso de trabalho, rigidez e
inflexibilidade.

Christina Maslach em (1976), acrescenta que o Burnout surge particularmente


em indivduos pertencentes a profisses de ajuda. O nvel de exigncia
emocional destas impossvel de satisfazer, caracterizava a vivncia de fracasso
profissional, atribuindo uma alta carga emocional ao local de trabalho.
Em 1986 Maslach e Jackson com base numa perspectiva multidimensional
descrevem o Burnout como sendo um estado de esgotamento emocional, alta
despersonalizao e baixa realizao profissional e, que acontece com
frequncia em indivduos que trabalham com pessoas.

Em 1988 Pines e Aronson estendem o conceito a todas as profisses, uma vez


que as situaes de exigncia emocional podem ocorrer em qualquer profisso
provocando um estado de esgotamento mental, fsico e emocional.

Cherniss citado por Queirs (2005: 27), define Burnout (exausto profissional)
como a existncia de ...mudanas pessoais negativas que ocorrem em
profissionais de ajuda que tem empregos exigentes ou frustrantes....

As profisses de ajuda pelo facto de terem que contactar diariamente com


situaes de sofrimento e frustrao so um excelente alvo para o
aparecimento desta sindrome.
Alguns autores j consideram esta sndrome de exausto como a doena dos
profissionais da relao de ajuda.

47
Shaufeli (2001), define Burnout como um estado de exausto fsico, emocional
e mental resultante de um longo contacto com situaes de trabalho altamente
exigentes.

Maslach decompe a sndrome de Burnout em trs dimenses de anlise:


- exausto ou esgotamento emocional,
- despersonalizao ou a desumanizao face ao outro,
- realizao pessoal.

O Esgotamento emocional manifesta-se tanto de forma fsica como psicolgica,


quando os profissionais sentem que j no conseguem dar mais de si mesmos
a nvel afectivo. O indivduo demonstra uma fadiga efectiva em relao ao
trabalho, assim como uma crescente dificuldade na relao principalmente no
que toca s emoes.

Na Despersonalizao surge o desenvolvimento de um conjunto de


sentimentos negativos, encontram-se comportamentos ou atitudes tais como a
desvalorizao do trabalho dos outros e trat-los como objectos de trabalho.
Os elementos adoptam uma postura de frieza em termos afectivos, no
demonstrando os seus sentimentos.

A Realizao profissional habitualmente baixa. Os sujeitos fazem de um


modo geral uma avaliao negativa das suas competncias profissionais, o que
se traduz em descontentamento e desmotivao.

Tanto em Medicina como em Enfermagem considera-se sinal de fraqueza a


expresso de emoes, conduzindo deste modo os profissionais a posturas de
evitamento, distanciamento em relao ao outro desumanizantes. As atitudes
com os seus pares e com os utentes no so autnticas. O indivduo
experimenta assim um sentimento de frustrao relacionado com a
incapacidade percepcionada de lidar com as situaes e/ou face ao seu
desempenho.

48
Para Ribeiro (2007:290), o Burnout define-se como uma resposta prolongada
a stressores emocionais e interpessoais crnicos existentes em contexto de
trabalho. Manifesta-se como um cansao emocional conducente a perda de
motivao e a sentimentos de inadequao e fracasso. uma experincia de
stress individual num contexto de relaes sociais complexas

O Modelo de Competncia Social de Harrison (1983):


releva a eficcia e a competncia percebidas. Refere que se tivermos
Indivduos fortemente motivados e com grandes expectativas de sucesso, na
presena de factores de ajuda e, desenvolvendo a sua actividade num meio
com os recursos essenciais presentes, que lhes permitam alcanar uma
capacitao pessoal, estes aumentaro a eficcia percebida. Do mesmo modo,
se os factores no forem facilitadores e se os recursos no forem os
suficientes, as expectativas no so correspondidas e o processo de burnout
instala-se.

A Teoria Socio-Cognitiva do Eu de Gil-Monte et al (1997):


Esta teoria pe a nfase na autoconfiana, autoeficincia, e autoconceito. O
Burnout ocorre quando os indivduos tem um autoconceito deturpado quer pela
sua percepo quer pelo feedback recebido.

Estes modelos so equivalentes, centram o seu processo mais na pessoa ou


na pessoa em interaco com o meio, onde o Burnout surge sempre da
percepo negativa de situaes de stress ou de frustrao.

O Modelo Explicativo de Leiter, 1993:


Trata-se de um modelo semelhante ao modelo de Maslach de 1986. Segundo
este, o Burnout instala-se quando se tem como ponto de partida uma situao
de stress crnico e de ausncia de recursos que conduzem o indivduo
exausto.

O modo de reaco aos stressores difere de indivduo para indivduo, depende


de caractersticas de personalidade de cada um, assim como dos recursos que

49
cada pessoa julga ter disponveis. Se os mecanismos de coping
(enfrentamento) no forem eficazes, o Burnout ser sentido quer pelo prprio
quer pela organizao.
Em termos individuais podem surgir manifestaes a nvel psicossomtico,
emocional, comportamentais e de diminuio da capacidade de trabalho.
Em termos organizacionais, esta sndrome resulta na diminuio da
produtividade e num aumento de gastos.

Em 1996, Schaufeli apresenta o Modelo de Intercmbio Social um modelo


centrado na superioridade das caractersticas da organizao em relao s
individuais. Os aspectos mais relevantes neste processo so a percepo de
falta de controlo e de equidade.

Na sequncia da teoria anterior, Winnubst em 1993, desenvolveu a teoria


organizacional. Para ele, o processo de burnout era explicado pela
organizao: pela sua cultura, estrutura e clima organizacional.
Queirs (2005:70), faz referncia a um estudo de Cruz em 2004, sobre o
desgaste profissional dos enfermeiros num Bloco Operatrio nos Aores.
Concluiu-se que o auto conceito e as estratgias de coping tm um papel
decisivo no desenvolvimento de desgaste e que a satisfao profissional
funciona como factor atenuante do desenvolvimento de burnout.

Existem ainda autores que defendem a existncia de uma correlao elevada


entre a ocorrncia de Burnout e alguns traos especficos de personalidade.

2.6.1 - SINDROME DE BURNOUT NOS ENFERMEIROS

Para a maioria dos autores, o Burnout uma caracterstica das profisses de


ajuda, daqueles cujo ncleo central do seu trabalho prestar servios humanos
trabalhar com pessoas.
O contacto directo e prolongado com a doena, a dependncia, a morte e
particularmente o sofrimento crnico so esgotantes.

O trabalho dos profissionais de ajuda, mais especificamente o de enfermagem,

50
pressupe trs caractersticas fundamentais: grande esforo mental e fsico;
contnuas interrupes e reorganizao das tarefas, com agravamento do nvel
de carga e de esforo mental e, a relao com pessoas em situao de
extrema ansiedade e sofrimento. Este tipo de trabalho pode acarretar graves
problemas emocionais. O sofrimento do doente afecta tambm, de algum modo
os profissionais.
So tambm determinantes na tenso emocional as expectativas sobre o
resultado positivo do seu trabalho. O sentimento de xito ou fracasso, a atitude
do profissional na relao que estabelece com o doente, assim como uma
atitude depreciativa do doente perante os cuidados que lhe foram prestados,
podem interferir na postura profissional, podendo mesmo contribuir para a
desumanizao do profissional.
Para Garcia (1990), os factores que no exerccio de enfermagem podero estar
relacionados com burnout, podem ser a incongruncia entre:
- os ideais profissionais e a realidade;
- a falta de controlo no posto de trabalho;
- a ambiguidade sobre quem e define a conduta laboral apropriada;
- a falta de feedback acerca do valor do prprio esforo;
- a relao directa e continua com as pessoas.

Basicamente, a relao dos enfermeiros com o doente uma relao de


complementaridade, pressupe-se que os primeiros prestem cuidados, suporte,
conselhos, entre outros e que os segundos os recebam.
Em termos reais e concretos, se por qualquer razo estas expectativas no so
satisfeitas, os profissionais podem sentir que esto a investir numa relao com
os seus doentes em que pouco recebem. Uma relao deste tipo, assimtrica,
desequilibrada, tende a esgotar os recursos emocionais do enfermeiro e
poder eventualmente conduzir exausto emocional levando ao
desinvestimento progressivo na relao com o doente. Deste modo, esta
relao torna-se estereotipada e despersonalizada, ao invs de emptica e
genuna.
Breakwell, (1991), sugere que para alm de uma relao desequilibrada em
termos interpessoais, a falta de reciprocidade pode tambm estar relacionada
com factores organizacionais. Os profissionais esperam reconhecimento por

51
parte dos seus doentes e tambm por parte dos seus superiores hierrquicos e
da organizao onde trabalham. As expectativas criadas relacionam-se com
temas concretos, tais como a estima, a dignidade no trabalho e o apoio dos
supervisores e colegas. Quando os resultados da organizao, so
discordantes das expectativas dos profissionais isso pode levar ao afastamento
cognitivo e comportamental em relao organizao.
A organizao mundial de sade (OMS) tem alertado para a gravidade do
problema que constitui o burnout, no pessoal dos servios de sade. Num
relatrio de 1999 referido que, de um modo geral, dentro das diferentes
categorias profissionais que exercem actividades na rea da prestao de
cuidados, os sintomas de esgotamento emocional (Burnout) apresentam
frequncia mxima no pessoal de enfermagem.

Num estudo comparativo entre mdicos generalistas, enfermeiros e


farmacuticos, os nveis mais elevados de burnout registaram-se no pessoal de
enfermagem. O que est relacionado essencialmente com a carga de trabalho
e o no reconhecimento dos problemas e conflitos profissionais (OMS, 1999).

Segundo Pronost (1996), o profissional de enfermagem merece uma especial


proteco, face quantidade de agentes dirios indutores de stress a que est,
exposto e, identifica como agentes especficos de stress em meio hospitalar,
que mais afectam os enfermeiros, os seguintes:
- O nmero de doentes que devem atender, de forma que inversamente
proporcional sua satisfao;
- Carncia de pessoal que influncia directamente a qualidade dos cuidados
prestados;
- A possibilidade de cometer erros com consequncias potenciais e reais para
os doentes;
- Limitada participao na tomada de decises sobre temas profissionais e
laborais;
- Desconhecimento dos problemas dos trabalhos por parte da administrao.

Martinez e Berbe (1996), referem que a vulnerabilidade dos profissionais de

52
Enfermagem justifica-se por contedos historicamente determinados
(abnegao, sacrifcios, vocao), que a transformam numa
organizao baseada num sistema estruturado, pouco gratificante,
incentivador de comportamentos individuais altamente perigosos para a sade
mental dos seus membros.
Em 1997, Queirs investigou o Burnout em Enfermeiros, no tendo
constatado qualquer relao entre as dimenses de burnout e as dimenses de
locus de controlo. Encontrou correlaes negativas significativas entre
satisfao no trabalho e exausto, e satisfao no trabalho e
despersonalizao e, positivas entre satisfao no trabalho e realizao
pessoal.

Maslach e Jackson (1997), citadas por Queirs (2005: 68), as exigncias


interpessoais provenientes da relao com o doente, so consideradas as
principais responsveis pelo Burnout, nos profissionais de sade.
Apontam que o contacto com os doentes est imbudo de emoes, uma vez
que os enfermeiros lidam com situaes complexas decorrentes das
necessidades dos doentes. A fim de lidar com essas exigncias emocionais e
serem eficientes, os profissionais podem adoptar tcnicas de distanciamento.
Cuidar dos doentes de uma forma mais objectiva e distante, torna mais fcil
aos profissionais desempenharem as suas funes, sem ficarem sujeitos a um
forte sentimento de desconforto psicolgico. Uma forma de operacionalizar esta
postura desenvolvendo uma atitude de preocupao distante. Maslach
designa de Despersonalizao esta forma disfuncional de compaixo
emocional.

Na tentativa de proteger a integridade psicolgica, corre-se o risco de deteriorar


a qualidade dos cuidados, uma vez que a chave para o sucesso - a compaixo
pelo outro foi menosprezada, em resultado da despersonalizao.
Diminuem ainda o sucesso e a sensao do cumprimento profissional e
desenvolvem-se sentimentos de inadequao.

53
Quadro 1 - Sintomas mais Frequentes na sndrome de Burnout nos
profissionais de ajuda.
FSICOS COMPORTAMENTAIS PSICOLGICOS CLNICOS

Fadiga Perda de entusiasmo Depresso Cinismo face aos


Irritabilidade Atrasos no trabalho Diminuio da auto- clientes
Dores de cabea Alheamento durante estima Alheamento
Problemas horas Pessimismo durante as
gastrointestinais Frustrao e raiva Culpa sesses
Insnias Aumento da rigidez Sentimento de Hostilidade face
Dores nas costas Dificuldade em tomar omnipotncia aos
Alteraes de decises Sentimentos de clientes
peso Resistncia indiferena/afastamento Rapidez no
mudana Mudana de valores diagnstico
Afastamento dos Perda de objectivo Rapidez em
colegas Vazio medicar
Irritao face aos Diminuio do Gritar, falar alto
colegas empenhamento aos
Perda de objectivo clientes.
Vazio
Diminuio do
empenhamento

Fonte: BURNOUT In QUEIRS, Paulo. (2005:33)

2.7- O CONFLITO

Ferreira et al (2001:511), define conflito como o processo de tomar


conscincia da divergncia existente entre as partes, traduzida em algum grau
de oposio ou incompatibilidade entre os objectivos das partes, ou da ameaa
dos interesses de ambas as partes.

Chiavenato (1993: 393), refere que o conflito mais do que um desacordo, ou


Choque de interesses: uma interferncia deliberada sobre a tentativa da outra
parte de atingir seus objectivos .

Para Deutsch (2003), citado por Barros (2006), sempre que existe interaco
na vida organizacional, relacionada com aco, estamos perante uma virtual
fonte de conflito. Este conflito refere-se tenso que um indivduo ou um grupo
podem experimentar como consequncia da percepo de diferenas em
relao aos outros.

54
O conflito ocorre quando uma das partes envolvidas numa interaco
percepciona que existem divergncias ou expectativas antagnicas, ou no
alcanveis em simultneo, pelas partes.

Ao longo dos tempos, na literatura, o conflito tem sido associado a situaes de


competio, o que o levou a ser percepcionado como algo de negativo, quer
para os indivduos, quer para os grupos.

Deutsch (1973), citado por Barros (2006), enumera alguns desses aspectos
negativos do conflito:
Comunicao ineficaz no grupo
Lutas de fora/poder entre as partes
As relaes intra-grupais so afectadas por aumento da conscincia das
diferenas e, diminuio da das semelhanas

Estudos mais recentes, apontam para que a emergncia dos conflitos deve ser
estimulada, pois aumenta a qualidade das decises e contribui para o
encontrar de solues que envolvam os vrios pontos de vista.

O conflito faz parte da dinmica de qualquer organizao, uma vez que este
no acidental e est intimamente relacionado com as relaes de poder
existentes neste tipo de sistema.
Sempre que existem objectivos, ideias ou interesses contrrios h condies
propcias para a ocorrncia de conflitos.

Para Chiavenato (1993), h a considerar mais-valias na formao de um


conflito, porque este possui foras construtivas que promovem a inovao e a
mudana. Por outro lado, as foras destrutivas originam desgaste e
eventualmente negociao.
sempre prefervel a existncia de conflito, porque este traduz dinamismo e a
sua ausncia significa acomodao, apatia e estagnao.

55
2.7.1- Condies Que Predispem Ao Conflito

Podemos considerar trs condies inerentes aos sistemas organizacionais,


que so geradoras de conflitos (Chiavenato, 1993):
Diferenciao de actividades
A especializao que os subsistemas vo desenvolvendo, medida que os
processos de mudana se vo processando, conduz consequentemente
diferenciao de objectivos, linguagem e interesses diversos. Os diferentes
subsistemas e as pessoas que os formam, agora mais diferenciadas umas
das outras, constituem terreno propcio gerao de conflitos.
Recursos partilhados
Habitualmente os recursos disponveis so reduzidos, face s necessidades.
Mas se apesar desta situao houver partilha dos mesmos, ou seja, se um
grupo tiver que prescindir de parte dos seus recursos para outro, gera-se uma
situao de conflito de interesses.
Actividades interdependentes
A interdependncia conduz a situaes de grande proximidade operacional
entre as pessoas ou grupos da organizao, pelo que se torna mais facilitadora
a gerao de conflitos.

Algumas das razes que conduzem aos conflitos so:


Percepo diferente da realidade
Interesses, valores, crenas, informaes e desejos divergentes
Carncia de recursos materiais ou humanos
Competio entre os indivduos
Erros de comunicao
Meio ambiente conflituoso

A simples divergncia entre dois indivduos numa instituio, no traduz um


conflito manifesto, mas significa que h um conflito latente.

2.7.2- Condies Que Desencadeiam O Conflito

As condies desencadeantes dos conflitos so as seguintes:

56
Percepo de incompatibilidade de objectivos
Percepo de oportunidade de interferncia

Quando uma das partes se apercebe da existncia de uma ou ambas, destas


condies, iniciam-se sentimentos e comportamentos de conflito. Estes visam o
condicionamento, em diferentes nveis, das actividades da outra parte. Esta por
sua vez vai reagir a estas aces, intensificando o conflito ou encontrando uma
forma de resoluo.

2.7.3- O Conflito Nas Organizaes De Sade

As organizaes de sade so sistemas abertos sendo pois tambm, por


excelncia locais propcios ocorrncia de conflitos.
Segundo Veninga (1982), citado por Graa (1986, 1992), as organizaes de
sade so potenciais locais para a ocorrncia de conflitos, uma vez que este
uma realidade organizacional endmica e, que a grande diferenciao dos
prestadores de cuidados, assim como as vrias funes que desempenham
so passveis de provocar falhas de comunicao e alguma confuso de
papis.

As organizaes de sade so um tipo muito especfico de organizao, em


que tal especificidade se deve:
- s frequentes situaes de urgncia, em que as actividades no so
programveis
- Ao facto de lidar com seres humanos, o que torna dificilmente aceitvel o erro
- s actividades terem um grande nvel de especializao
- A um grande poder de articulao exigido aos vrios grupos profissionais
- existncia de diversas actividades altamente interdependentes
-Ao esprito de lealdade que em primeira instncia para com o grupo
profissional
- existncia, habitualmente de duas linhas de autoridade hierrquica a
administrativa e a tcnica ou profissional

57
Em paralelismo com o conflito existe a cooperao, ou seja, a convergncia de
interesses e objectivos.
As organizaes de sade, so sistemas em que coexiste o binmio conflito-
cooperao, ou seja, h fontes de conflito porque existem pessoas e grupos
diferentes, com relacionamentos contnuos, onde a competio uma fora
intrnseca a todo o processo, geradora de interesses divergentes, mas, no
entanto, tambm h situaes de concertao de objectivos.
Numa organizao de sade, a causa principal do conflito deve ser o conflito
de papis. Devido s rpidas alteraes que ocorrem no sector da sade, os
papis dos profissionais tendem a mudar com alguma rapidez. A rpida
evoluo tcnico/cientfica, tal como a alterao de valores, necessidades e
expectativas da populao contribuem para a confuso e incerteza de papis.
Existem tambm reas em que as tarefas e as capacidades dos profissionais
se podem justapor, ou mesmo colidir.

O conflito inerente ao sistema de poder das organizaes, ele surge do facto


da zona de incerteza mais relevante nestas, ser sempre o comportamento
pouco previsvel dos indivduos.

Nas organizaes o conflito habitualmente latente, tal facto prende-se com:


Actividades interdependentes e dependncia relativamente a determinados
recursos escassos e, ainda, pela tomada de decises em conjunto
Os grupos e os indivduos no possuem um nico objectivo, eles partilham
objectivos
Distino de indivduos e grupos
A especializao profissional leva diferena de percepes individuais
vrias no contexto da organizao
A escassez de recursos materiais

partindo do conflito que muitas organizaes se alteram, pelo que um certo


grau de conflitualidade nestas desejvel e necessrio.

58
2.7.4- Tipos De Conflitos

Os conflitos organizacionais podem ser: individuais, funcionais, grupais,


organizacionais e ambientais.
Passamos a descrever os vrios tipos de conflitos:
- Individuo-individuo, expressa-se por um choque de personalidades, pela
hostilidade, pela no colaborao no local de trabalho ou at pela conspirao.
- Individuo-funo, manifesta-se pelo desempenho deficiente, por elevada
tenso e ansiedade, por elevada taxa de rotao, de absentismo ou de
sinistralidade.
Este em particular comum ser encontrado no ambiente das organizaes de
sade.
- Individuo-grupo, revela-se pelo isolamento do indivduo face ao grupo, pela
falta de sintonia com o mesmo, pelo relacionamento margem deste.
- Individuo-organizao, exprime-se na indiferena face aos objectivos
organizacionais ou atravs da greve.
- Individuo-ambiente, revela-se no absentismo, no alheamento e apatia do
indivduo, no distanciamento.

Ainda podemos ter conflitos:


- Funo-funo, que se revela na existncia de conflitos entre servios ou
pessoas, na comunicao deficiente ou na no realizao do trabalho.
- Funo grupo, revela-se por exemplo atravs da incompatibilidade pessoa/
equipa ou do estilo de chefia.
- Que assumam a interface funo-organizao que se revelam por sinais de
desorientao e de incompetncia por parte das pessoas no desempenho das
actividades ou pela elevada dependncia das pessoas de algo para realizarem
o seu trabalho.
- Que assumam uma relao funo-ambiente, expressando-se pela
ineficcia do resultado do trabalho ou pelo desinteresse e apatia neste.
A interface grupo pode exteriorizar sintomas de conflitualidade atravs da falta
de cooperao, da disputa intergrupal, de atrasos na execuo das tarefas
interdependentes no empurrar o servio.

59
A relao grupo-organizao exterioriza a sua conflituosidade na maior parte
dos casos recorrendo greve ao trabalho, ou greve de zelo. Na interface
grupo ambiente indicia conflitualidade quando existe resistncia mudana ou
absentismo colectivo.

A conflitualidade pode igualmente ser pensada entre organizaes, quando se


observa reduzida eficcia, no se alcanam os objectivos ou existe
inadequao das respostas aos desafios da actividade.
Da relao da organizao ambiente indiciam sinais de conflitualidade o
fracasso da organizao, a perda de mercado, a conflitualidade laboral, a
elevada rotao de efectivos, o absentismo, etc.

No contexto organizacional, procura-se frequentemente evitar o conflito. Trata-


se da viso clssica do conflito, com consequncias negativas, em que o
desempenho organizacional ptimo requer a sua eliminao.
Ferreira et al (2001:511) citando De Dreu (1997), refere que esconder o conflito
existente entre chefe e subordinados, pode conduzir ao fenmeno do
groupthink com consequncias muitas vezes desastrosas para o desempenho
do grupo.

Uma viso mais recente do conflito organizacional, encara-o no s como um


dado de facto, mas tambm como algo que necessrio encorajar em termos
de surgimento, no pressuposto de que o conflito algo de benfico para
estimular a inovao e criatividade dos comportamentos, das atitudes e das
cognies.
Assim, somos convidados a abandonar alguns preconceitos relativamente ao
automatismo de associar conflito a padres de bom e mau (o mais frequente) e
a pensar o conflito em termos de funcional ou contnuo e disfuncional ou
destrutivo. A fronteira entre estes termos -nos dada pelo desempenho da
equipa. Esta relao entre desempenho e nvel de conflito constitui um
contnuo, existe um nvel ptimo de conflito que vai estimular a inovao e a
criatividade e portanto a procura da excelncia do desempenho.

60
Podemos ainda considerar os seguintes tipos de conflitos, relativamente ao
foco que o origina: comunicacional (diferentes perspectivas de interpretao,
insuficincia informacional), estrutural (transgresso de normas,
incompatibilidade de papis) e pessoal (diferenas de personalidade,
divergncias de interesses e objectivos).

2.7.5- Modelo De Conflito

O conflito advm de uma sequncia de acontecimentos ou episdios


conflituais. Estes incluem percepes e comportamentos de ambas as partes,
os resultados do conflito, a interveno de terceiros na sua resoluo, o
contexto em que interagem os intervenientes e ocorrem num sistema global
que caracterstico da interface dos seus protagonistas.

Para abordar esta temtica vamos recorrer ao modelo de Conflito de Thomas,


em que as diversas variveis podem ser representadas graficamente da
seguinte forma:

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5


Oposio Potencial Percepcionar Inteno de Aco Avaliao
E sentir Agir

Antecedentes Percepcionar Inteno Resultados


- Estrutura o conflito de Agir Aco - Aumento/
Organizativa - Nvel - Comportamento diminuio
- Caractersticas estratgico das partes do
das partes - Nvel - Reaco das desempenho
- Interveno de Sentir o Tctico partes - Aumento/
terceiros conflito diminuio
da satisfao

Quadro 2- Modelo de conflito (adaptado de Thomas, 1992) in Ferreira et al


(2001:513)

Tendo por base este modelo, o conflito desenvolve-se de acordo com uma
sequncia de cinco fases, que passaremos a descrever:

Fase 1:
Em termos da estrutura organizativa, caracteriza-se por um conjunto de
condies indutoras do conflito que uma vez reunidas vo convergir para

61
produzir potenciais focos de conflito, elas podero ser vrias e vo desde: a
oposio de interesses e de objectivos entre nveis hierrquicos, o gnero de
chefia, a dimenso do grupo ou da organizao, o nvel de interdependncia
funcional, as injustias dos sistemas recompensatrios, a deficiente circulao
da informao e a ineficiente comunicao, as variadas barreiras
comunicacionais, o grau de formalizao ou de complexidade das tarefas, os
vrios objectivos funcionais no mbito de uma organizao, a falta de clareza
na definio de objectivos e na gesto dos recursos.

Em relao s caractersticas das partes, existe um conjunto de ideias


implcitas, que est subjacente ao modelo e, que tem a ver com a forma como
as pessoas se comportam num processo de conflito. Os comportamentos face
ao conflito, geralmente representam o valor e os interesses que as pessoas
conferem a alcanar os resultados desejados.
Nesta perspectiva, so os interesses, os valores e as caractersticas de
personalidade de cada um que imprimem a variabilidade de comportamentos
num processo de conflito.

Pode tambm influenciar os comportamentos dos intervenientes face ao


conflito a interveno de terceiros, ou seja, a existncia de algum que adopta
o papel de rbitro, de mediador, consultor, conciliador ou facilitador. As
diferenas relativamente a estes tipos de papis prendem-se com o controlo da
situao final, com a dimenso da interferncia e, com o grau de vinculao
que a sua interveno possui.

Fase 2:
Nesta fase, adquirem importncia a percepo do sujeito e a sua conscincia
face ao conflito e a extenso emotiva do mesmo, os quais explicam os
comportamentos e as estratgias a que recorrem. O que origina o conflito o
facto de algum percepcionar que os seus interesses esto ameaados. Numa
situao de conflito de interesses/ objectivos, cada uma das partes tenta
garantir os seus objectivos em risco, ao mesmo tempo que dificulta o acesso
do outro em alcanar os seus prprios objectivos, ou pode ainda garantir a
compatibilizao de ambas as partes.

62
Neste caso, sentir o conflito reporta-se atribuio de emoes positivas ou
negativas na interpretao do mesmo.
No caso de um conflito cognitivo, as partes tero que tentar encaixar os seus
distintos pontos de vista, ideias, de forma a obter um resultado que traduza o
mais fielmente possvel a realidade.
Os conflitos podem ainda ser normativos, estes so relevados nos tipos de
gesto da justia, de um modo geral com recurso a terceiras pessoas.

Viver o conflito na realidade pens-lo e senti-lo, onde encontramos ambas as


dimenses misturadas, a objectiva e a subjectiva da discordncia, o que
condiciona a inteno de agir dos intervenientes.
Aqui, o sentir reporta-se atribuio de emoes positivas ou negativas na
interpretao do conflito, contribuindo ou no para a busca de solues
construtivas, podem levar as partes a incrementar a ajuda e a colaborao ou a
elegerem comportamentos agressivos e menos colaborantes.

Em suma, existem trs tipos de posicionamento no processo de conflito:


1) A egocentricidade, o sujeito v apenas a sua perspectiva, isto origina
situaes de competitividade, do gnero ganhar- perder, em que existe a total
satisfao de uma das partes em relao outra, que por sua vez sair
completa ou parcialmente frustrada;

2) A percepo de interesses comuns, o sujeito integra ambos os pontos de


vista, o que leva a situaes de colaborao, do gnero ganhar- ganhar, em
que ambos os intervenientes ficam satisfeitos;

3) A dimenso do conflito, refere-se ao nmero de pessoas envolvidas e


complexidade da questo, conduz a uma postura de evitamento, do gnero
perder perder, cujo resultado se representa por frustrao para os dois lados.

Fase 3:
Nesta fase, caracterstica a inteno/ deciso dos dois intervenientes em
relao forma como actuam na situao de conflito.

63
Cada uma das partes, deve ter a capacidade de deduzir as intenes da outra,
isto leva a que exista uma desadequao entre a inteno de agir e a aco
propriamente dita. Leva tambm a que o comportamento de um dos sujeitos,
nem sempre reflicta verdadeiramente as suas intenes de actuar.
Estas, so assim como que um gnero de regras, uma vez que expressam as
finalidades que cada uma das partes deseja eleger na resoluo do conflito. As
intenes no so fixas, elas podem ser alteradas com o decorrer do processo
de resoluo do conflito devido reinterpretao ou reaco emocional face
ao comportamento de uma das partes.
Algumas investigaes referem que existe uma determinada tendncia
individual para escolher uma certa inteno em relao a outra.
As intenes de agir caracterizam-se em duas formas:
- Estratgicas, referem-se a aspectos mais gerais e de alcance mais temporal;
- Tcticas, so mais especficas e temporalmente mais limitadas, traduzem a
forma de realizar as intenes estratgicas e de caracterizar os
comportamentos adoptados na resoluo de um conflito. Desta concepo
depreende-se que o papel das partes no meramente reactivo.

A resoluo de um conflito complexa, uma vez que as intenes estratgicas


no possuem carcter fixo e que so modificveis no decorrer de um processo
deste tipo. Esta complexidade tanto maior quanto mais equilibrada for a
quantidade de poder que cada um dos intervenientes possua.

- Intenes Estratgicas:
A fim de apresentar os estilos de actuao face ao conflito, caracterizadores da
inteno estratgica, surgiu nos anos sessenta a lgica bidimensional: a
assertividade e a cooperao.

Competio: caracteriza-se por uma grande preocupao em defender e


satisfazer os seus interesses e, pequena no que toca aos interesses do outro.
Este tipo de actuao pode ser o mais correcto em situaes que carecem de
uma resoluo urgente/imediata, em que o factor tempo, impede a satisfao
dos interesses da outra parte. Por outro lado, o seu uso no ser adequado

64
quando as duas partes esto ao mesmo nvel em termos de poder e
competncia.
Colaborao: exige empenho, tempo e pacincia para resolver o problema.
Procura-se ir de encontro satisfao das duas partes. Envolve um trabalho
faseado, que implica envolvimento de ambos com vista ao sucesso. Tem
utilidade na melhoria das relaes de trabalho. No dever ser eleito como
mtodo ideal caso o assunto seja simples ou exija uma rpida resoluo, ou
ainda se as partes envolvidas no possurem capacidade para resolver a
questo.

Evitamento: as partes envolvidas no se envolvem no problema, o que


resulta num impasse. Este tipo de estratgia aconselhada caso o problema
seja banal, exija bastante tempo para pensar ou em situaes em que
impossvel alcanar a satisfao dos interesses dos intervenientes.

Acomodao: uma das partes envolvidas valoriza mais os interesses da


outra do que os seus prprios, chegando mesmo ao ponto de os sacrificar. O
seu uso aconselhado quando o indivduo detm uma posio de
inferioridade, quando cede no momento com o objectivo de exigir mais tarde,
ou quando importante manter o relacionamento.

Compromisso: nesta situao, cada uma das partes concorda em ceder


algo a fim de alcanarem ambas um resultado satisfatrio, que se traduz
essencialmente numa diviso das diferenas. uma boa estratgia sempre
que o limite do conflito tem um prazo, quando os assuntos so bastante
complexos e idnticos para continuarem incompatveis, quando no se podem
solucionar no tempo adequado e quando existe equilbrio de poder entre as
duas partes.

importante associar a varivel Tempo s teorias do conflito, uma vez que


estes no surgem como fenmenos isolados, mas sim correlacionados com
interaces ocorridas, da mesma forma que a resoluo de um conflito tem
repercusses em interaces futuras.

65
Quadro 3- Os estilos de gesto de conflitos de Rahim:

Preocupao consigo

Alta Baixa

Alta Integrao Acomodao

Preocupao com os
Compromisso
outros
BBaixa
Baixa

Domnio Evitamento

Fonte: Rahim, M.A. (2001) Managing Conflit in Organizations (3 ed ed.).


Westport, CT: Quorum Books.

O estilo Integrativo promove o encontrar de uma soluo que interesse a


ambas as partes, com base na partilha de informao entre elas.
O conflito visto como um problema em que os intervenientes sero os seus
resolutores, buscam as razes do conflito, clarificam os pontos de divergncia
e, procuram solues que representem um ganho para todos.
Na acomodao prope-se um certo sacrifcio para aquele que opta por esta
estratgia, pois atravs da nfase nos pontos em comum, ele vai tentar
satisfazer a outra parte.
No dominar, uma das partes adopta a estratgia de ganhar/perder,
sobrevalorizando e considerando como prioritrios os seus objectivos,
preterindo completamente os interesses da outra parte.
O evitamento prende-se com a fuga ou a negao do problema, nalgumas
situaes, ser a estratgia mais indicada tais como, caso seja conveniente
adiar momentaneamente o problema, para uma ocasio mais oportuna e, no
caso de situaes ameaadoras para o indivduo.
O compromisso, por seu lado reporta-se procura de uma soluo em que as
partes envolvidas cedam algo, com o objectivo de encontrarem uma soluo
que seja do agrado de ambas.

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- Intenes Tcticas:
Representam os comportamentos adoptados na resoluo de um conflito e a
forma de executar as intenes estratgicas.
Estas intenes do maior relevo ao conflito de interesses ou de objectivos e
envolvem a tentativa de um acordo entre as duas partes.

As intenes estratgicas organizam-se com base nestas intenes tcticas,


representadas por duas dimenses:
Distributiva, refere-se inteno de cada uma das partes em distribuir de
modo igual a quantidade de satisfao por elas esperada, na resoluo do
conflito, sendo os seus objectivos opostos. O objectivo de ambas as partes o
de ganhar custa da outra. Parte-se do pressuposto de que existe uma
determinada quantidade de algo a dividir. Isto equivale a uma situao de dar e
receber, ganhar perder, sendo o resultado da soma zero, ambas as partes
ganham algo por cedncia da outra.
Cada parte estipula um valor mnimo o ponto de resistncia, abaixo do qual
ser difcil encontrar a soluo para o problema. Na estratgia de Competio
o indivduo recebe o mximo, enquanto na Acomodao se d o menos
possvel, as restantes estratgias correspondem s situaes intermdias de
dar e receber.

Integrativa, parte do princpio de que a soluo encontrada poder ser do


interesse de ambas as partes. Estas referem as suas expectativas, o que
pretendem e indicam as vrias alternativas possveis, concordando cada uma
com aquela de entre elas que parece ser a que mais agrada a ambas as
partes.
Exige empenho de ambas as partes, comunicao entre elas, tentativa de
conciliar objectivos e de encontrar solues.

Fase 4:
Traduz o que visvel do comportamento das partes num processo de conflito,
o que de forma geral expressa as intenes da fase anterior.
Putnam e Poole citados por Ferreira et al (2001), mencionam tipos de
comportamentos com anlises factoriais que interrelacionam intenes tcticas

67
distributivas com determinados comportamentos de chantagem, de ameaa,
etc. e intenes tcticas integrativas com comportamentos de aceitao, apoio
das ideias do outro, etc.
Thomas (citado por Ferreira et al, 2001), refere que existe por parte dos
negociadores um conjunto de comportamentos mais utilizados com o objectivo
de facilitar a comunicao e construir confiana, em relao a outros
comportamentos cujo objectivo difere deste.
Nesta fase 4 est includa a reaco da outra parte envolvida. Existe uma
interaco entre as partes, em que cada comportamento funciona como
estmulo para ambos para possveis ajustes em termos da percepo e
experincia do conflito.
O conflito surge assim, como um processo dinmico dotado de alguma
imprevisibilidade quanto actuao das partes, alterando-se desta forma quer
o grau de intensidade do conflito, quer a leitura que cada uma das partes
efectua.
Glasl citado por Ferreira et al (2001), indica tipos especficos de
comportamentos, distribudos por um conjunto de nove fases e caracterizados
por preocupaes de:
- Racionalidade e controlo focadas na matria do conflito
- Alcance do relacionamento pessoal
- Agresso e distribuio

Fase 5:
Contribui para a avaliao funcional ou disfuncional de um conflito, na medida
em que traduz um resultado do processo de conflito, baseando-se no impacto
do seu resultado nas partes envolvidas e no tempo.

Thomas citado por Ferreira et al (2001), junta os critrios de eficcia em dois:


- Normativo, envolve conceitos de justia nos sentidos distributivo e
procedimental.

- Instrumental, os resultados so vistos como desejveis se satisfazem os


interesses das partes ou do sistema mais abrangente em que as partes se

68
incluem, contribuem para o bom relacionamento entre elas, se reportam a
decises de qualidade e utiliza apenas os recursos estritamente necessrios.
Quanto ao impacto temporal na avaliao das intenes estratgicas e tcticas
utilizadas, o curto prazo e o seu carcter utilitrio concentram-se como meio de
eficcia no processo de conflito. A longo prazo, as variveis contextuais que
acompanham este processo so passveis de controlo, o que tem como
consequncia o minimizar situaes de ocorrncia de novos conflitos.

2.7.6- Gerir Com Assertividade Os Conflitos Na Equipa:

O estilo de abordagem de um indivduo em relao aos conflitos ou s suas


causas depende das suas percepes, valores, comportamentos e atitudes.

Em relao aos indivduos, aos grupos e s organizaes, o conflito pode ser:


Disruptivo, se impedir o indivduo de alcanar os seus objectivos
Construtivo, se conduzir resoluo do problema numa perspectiva
ganhadora, atravs da criao de um clima de frontalidade

O conflito disruptivo tende a aumentar, enquanto o construtivo pode ser


produtivo, estando na base da mudana social e psicolgica.
Uma das funes do lder a resoluo de conflitos. Este deve ter o cuidado
de promover a realizao pessoal e profissional dos indivduos da sua equipa,
o que passa por dar feed-back.

Cushnie (1988), citado por Riley (2005), refere que: O conflito surge quando os
indivduos sustentam ideias incompatveis ou aparentemente incompatveis.
Contudo, o conflito s ocorre se existir interdependncia. Por este motivo,
necessrio resolver o conflito e melhorar a relao com os outros assim como ir
ao encontro das nossas prprias necessidades.

No existe um estilo de resoluo de conflitos universalmente vlido, este est


intimamente relacionado com a situao em causa, pelo que h que conhecer
as situaes em que cada um deles ser o mais adequado.

69
Se for resolvido com assertividade, o conflito pode ter consequncias positivas.
Ser assertivo significa que eu decido por mim prprio e permito que o outro
decida por si. O que significa expressar vontades, defender as suas opinies,
dizer no, dar e receber crticas e agradecimentos.
A assertividade engloba tambm a comunicao no verbal, o tom de voz e a
forma como se fala.
Comunicaes no assertivas podem empurrar o indivduo para mais stress,
por falta de respeito por parte dos outros, por no ir de encontro s suas
necessidades e por se sentir mal consigo prprio.

De acordo com o nvel progressivo de intensidade do conflito, este divide-se


em quatro categorias, segundo Cushnie (1988), citado por Riley (2005):
Factos:
Os indivduos no esto de acordo acerca dos factos, esta divergncia s
cessa quando a conversa termina e recorrem a outras fontes de informao.
Mtodos:
Existe divergncia entre os indivduos relativamente forma de executar algo.
O modo de resolver este tipo de conflitos passa pelo reconhecimento de que
no existe apenas uma forma de atingir um objectivo.
Metas:
No existe consenso em relao aos resultados a atingir. A resoluo passa
pela capacidade de os indivduos em conjunto serem capazes de encontrar
uma meta.
Valores:
Estes so sem dvida os conflitos mais difceis de resolver, pois envolvem
crenas, convices, exigem da parte do outro um esforo acrescido para
tentar compreender outras perspectivas.

As equipas de sade so constitudas por pessoas bastante diferentes, com


origens, experincias de vida, formao e socializaes distintas. Para alm
disso, cada uma dessas pessoas deter um ponto de vista baseado no seu
sexo, idade, formao, cultura e vivncias. Com base nisto, cada indivduo ter
tambm ideias diferentes acerca dos papis, dos factos e dos deveres de cada
um. Esta situao em si constitui um potencial para o conflito.

70
Este, por sua vez surge quando os membros da equipa no sabem o que fazer,
como e quando fazer, ou seja, quando existem dvidas.

O tipo de resoluo ganho/ganho corresponde a um conflito construtivo e,


comporta os seguintes passos:
Olhar para o que pretendido e no para o que deve ser feito; atender aos
dados.
Pensar no problema como tendo vrias solues, o que deve ser feito por
todos os intervenientes
Descrever fielmente o conflito
Reconhecer as diferenas entre as vrias partes envolvidas
Tentar olhar o conflito de um outro ngulo, escutar empaticamente outros
pontos de vista
Pensar em vrias solues para o problema, devendo escolher aquela que
poder ser mais interessante para ambas as partes
O conflito resolve-se quando se encontra uma soluo satisfatria para ambas
as partes. Este tipo de resoluo implica responsabilidade e assertividade.
Para resolver um conflito ser importante que o sujeito atente no que pensa e
sente em relao ao problema em causa. Normalmente, existe uma tendncia
para responder aos conflitos mais com a emoo do que com a razo. O tipo
de resposta depende da ameaa percepcionada pelo indivduo, pelo que o
factor tempo desempenha um papel importante ao modelar as respostas do
indivduo.

O Brainstorming uma das tcnicas aconselhada para a resoluo de conflitos,


uma vez que permite a todos os intervenientes participar de igual modo e,
verem as suas ideias serem tidas em considerao. De entre as vrias ideias
que surgem, haver concerteza uma que ser a mais adequada situao em
causa, que trar ganhos para todas as partes.
Este mtodo permite que, para alm de partilharem ideias, os indivduos
escutem activamente os outros interessados, o que contribui para o trabalho de
equipa e simultaneamente para diminuir a hostilidade entre eles.

71
Para a resoluo de um conflito fundamental ser emptico e recorrer ao
mtodo de resoluo de problemas, o xito desta estratgia assenta na
assertividade e na responsabilidade.
Dificilmente se consegue colaborao quando existem percepes de poder
muito diferentes entre os indivduos.
Nas instituies de sade existe um diferencial de poder entre mdicos e
enfermeiros, o que dificulta a colaborao entre eles. No entanto, hoje em dia
so notrias as alteraes de poder que esto a ocorrer nestas instituies, o
que contribui para um maior leque de opes na resoluo de conflitos.

2.8- A NEGOCIAO

Para Jesuno (1992:7), a negociao , essencialmente, um processo de


tomada de deciso num contexto de interaco estratgica ou de
interdependncia.

-A Negociao um processo que exige preparao:


O processo de negociao dinmico, por uma questo prtica sistematiza
-se em 5 etapas:
1. Cada uma das partes necessita clarificar os objectivos que pretende
alcanar.
2. Pensar estrategicamente: antecipar reaces da outra parte face sua
exposio dos objectivos, avaliar capacidade de influenciar, planear estilo de
abordagem e aspectos logsticos.
3. Avaliao mtua das intenes: cada parte procura obter o mximo de
informao possvel sobre a outra parte (atitudes, aspiraes e intenes). D-
se ateno natureza, modalidade das perguntas, comunicao no verbal,
interaco e feed-bacK comunicacionais e ao uso do tempo na gesto e clima
negocial.
4. Realizao mtua de contrapropostas e concesses: nesta fase joga-se
com os pontos de resistncia de ambas as partes, zona do acordo, em que
cada uma das partes procura reduzir ao mnimo a reviso da sua posio. A
inflexibilidade das partes, pode levar a uma tomada de posio unilateral, ou a
procurar ajuda de uma terceira parte, no sentido de resolver o impasse e forar
um resultado.

72
5. Formalizao de um acordo e assegurar a sua implementao. Deve ser
por escrito e nele constar os termos, a sua reviso, a data e programa de
implementao, bem como os mecanismos de controlo do cumprimento do
acordo.

Jesuno (1992), apresenta-nos trs modelos tericos que tm sido


desenvolvidos no estudo da negociao:
Modelo da Teoria dos Jogos: tem por base critrios de racionalidade que
optimizam as decises tomadas num contexto competitivo. Aplica-se
essencialmente aos jogos de soma zero, em que os ganhos de uma das partes
se obtm s custas das perdas da outra. Trata-se de um modelo esttico, uma
vez que a metodologia inserida neste modelo se baseia na economia dos
processos de interaco, centralizada sobretudo nos resultados.

Modelo Econmico: centra-se nas interaces que levam ao acordo


entre as partes, realam a criao de expectativas sobre a conduta do outro,
pelo que se trata de um modelo dinmico.

Modelos Psicossociolgicos: baseiam-se essencialmente na anlise de


estratgias e tcticas de negociao que ocorrem em variados contextos,
tentando relacion-las com os factores psicolgicos e estruturais que so
inerentes sua gnese.

Ferreira et al (2001:523) apresentam a negociao como um processo que se


desenrola no tempo e no espao e cujo desenvolvimento e resultados
dependem da lgica assumida por cada parte:
A da soma nula. Crena de que os ganhos de uma parte implicam perdas da
outra, o que envolve estratgias distributivas.
A da soma positiva. Crena que cada parte pode ter benefcios, sem perda
para a outra. Leva a uma maior centrao nos interesses e a uma procura
activa de solues e benefcios mtuos. Envolve estratgias de negociao
integrativas.
O processo negocial proposto por Ferreira et al (2001:523), aponta para uma
abordagem sistmica, para uma reconciliao de diferenas por duas ou mais

73
partes em conflito, caracterizadas por algum grau de interdependncia, por
procurarem reverter a seu favor o mximo resultado de ajustamento das
diferenas e por acreditarem que possvel um acordo.

Neste processo, a forma de negociar, pode ser afectada por determinados


factores, pelo que as opes estratgicas dos negociadores dependem da
estrutura do problema ou da natureza do mesmo; do equilbrio ou desequilbrio
de poder das partes envolvidas; da disponibilidade temporal para negociar; das
capacidades dos interlocutores; da interveno de terceiros (mediao e
arbitragem); da cultura nacional e organizacional.

2.8.1- Estratgias e Tcticas Competitivas

s intenes mais gerais que englobam as tcticas damos o nome de


estratgias.
As aces de curto prazo, mais especficas que as partes levam a cabo a fim
de dar vida s estratgias, chamamos de tcticas, Cunha et al (2004).
Uma estratgia deve traduzir-se num conjunto de tcticas ordenadas. As
tcticas disponveis para efectivar uma estratgia so vrias.
O que nos leva a optar por uma estratgia de competitividade prende-se com a
prioridade que atribumos aos interesses prprios em detrimento dos do outro,
juntamente com factores de oposio e do pouco interesse do outro em ceder.
Outro factor que tambm contribui para esta tomada de posio quando a
soluo em causa no apresenta carcter integrativo.
A ideia principal subjacente a esta estratgia a de vencer o oponente.

Jesuno (1992), refere algumas destas tcticas mais utilizadas:

A Tctica da Lisonja
O objectivo desta tctica diminuir a resistncia do oponente, atravs do
recurso lisonja. O indivduo tem maior dificuldade em dizer no e, em praticar
aces mais agressivas, se for lisonjeado.
Deve ser utilizada de forma subtil, de forma a no ser tida como um acto
manipulativo, o que poderia resultar no oposto ao desejado. Esta tctica tem

74
melhores resultados se partir de um superior para um subordinado, do que ao
contrrio.
A Tctica da Persuaso
Esta tctica baseia-se num processo de influncia social em que tentamos
persuadir o oponente de que as nossas propostas so vlidas, sensatas e at
proveitosas para ele.
Esta persuaso exerce-se atravs da comunicao o que exige que o
negociador seja credvel, que utilize linguagem apropriada e que a mensagem
v ao encontro dos interesses do outro.

Promessas e Ameaas
Podemos caracterizar a negociao em termos de promessas e ameaas. As
promessas surgem ligadas a formas de recompensa, enquanto as ameaas
que se encontram subjacentes, esto relacionadas com o poder da punio. As
primeiras actuam pela positiva e trata-se de tcticas mais ligeiras, as segundas
actuam pela negativa e so tcticas mais pesadas.
Enquanto, as promessas levam a um aumento da confiana no adversrio, as
ameaas visam a obedincia do opositor, podendo levar a contra-ameaas e
escalada do conflito.

Decises Irreversveis
Este tipo de decises consiste em ameaas que contm um certo grau de
determinao evidente e imutvel. frequente implicarem o incio da deciso
tomada. Esta tctica baseia-se na transferncia da responsabilidade do
resultado da negociao para o oponente. De forma a ser eficaz, a deciso
irreversvel, implica credibilidade.
O recurso a este tipo de tcticas deve ser evitado, uma vez que constituem
uma ameaa de ruptura das negociaes. Devem-se por isso, tomar
determinadas medidas a fim de que o adversrio no as utilize, isto pode ser
feito ignorando ou desdramatizando a posio da outra parte.

75
2.8.2- Estratgias e Tcticas Integrativas

Quando uma situao tem potencial integrativo, pode ocorrer a negociao


integrativa. Trata-se de situaes em que algumas das opes apresentam
maior benefcio conjunto.
A negociao integrativa assenta na base da lgica da soma varivel.
Os acordos integrativos podem ser de vrios tipos:
Expanso dos recursos
Esta a tctica a que se recorre sempre que existe escassez dos recursos em
disputa, consistindo na expanso dos mesmos.

Compensao no Especfica
Consiste numa forma de indemnizao: a troco de uma das partes conseguir
o que pretende, compensa a outra de uma forma no especfica, ou seja, em
termos no directamente relacionados com os custos por ela incorridos
(Jesuno, 1992: 51).
O sucesso desta tctica baseia-se na concesso de compensaes valorizadas
pela outra parte, o que implica um conhecimento prvio daquilo que ela
valoriza.

Compatibilizao de Prioridades
Nesta situao especfica, cada uma das partes cede naquilo que lhe menos
importante e, que de grande importncia para o outro. Este tipo de acordo
baseia-se obviamente no facto do conflito comportar mais do que uma
dimenso e, que as prioridades das partes envolvidas sejam diferentes.

Reduo de Custos
Implica tambm um conhecimento prvio das preferncias do adversrio, uma
vez que esta soluo consiste numa das partes conceder outra aquilo que ela
deseja, atravs da reduo ou mesmo eliminao dos custos para si prpria.

Alternativa Super-Ordenada
A utilizao desta tctica implica a reformulao do problema, sendo para isso
conveniente descentrar o conflito das posies para os interesses das partes

76
envolvidas. Incentiva-se a procura de resultados inovadores que satisfaam os
interesses de ambas, o que pode ser feito atravs do recurso a tcnicas de
grupo, tais como o Brainstorming, e os Grupos Nominais.

Avaliao e Seleco das Alternativas


Trata-se de um processo de tomada de deciso conjunta, em que h a
considerar alguns aspectos:
- Diminuir o nmero de opes, resumir apenas aquelas que tem o apoio de
ambas as partes
- Avaliar as opes tendo por base a sua qualidade e aceitao pelas partes
envolvidas, o que se prende com critrios de racionalidade e lgica, assim
como de justia e equidade respectivamente
- Tentar manter imparciais os acordos, permitindo ajustamentos sucessivos at
deciso final

Tcticas Integrativas
Para diagnosticar o potencial integrativo das situaes negociais h que trocar
informaes e ensaiar propostas alternativas (Jesuno, 1992:57).
O negociador deve utilizar uma conjugao de flexibilidade e firmeza a fim de
proceder a uma adequada negociao.

2.8.3- Distores E Enviesamentos Cognitivos Na Negociao

Numa situao de conflito de interesses, surge a negociao como processo


de tomada de deciso, durante o qual, os negociadores especificam o
problema, identificam todos os factores e alternativas, ordenando estas em
funo dos respectivos factores e, seleccionam a alternativa mais adequada.
No entanto, nem sempre os seres humanos seguem esta sequncia e, com
frequncia recorrem a heursticas de forma a facilitar a tomada de deciso, o
que pode dar lugar a erros e distores cognitivas. Estes erros e distores
induzem determinadas reaces, o que por sua vez influencia as reaces da
outra parte.

77
Bazerman (1983,1986), citado por Jesuno (1992), refere cinco processos
fundamentais que influenciam os resultados da negociao:

O Mito da Soma Fixa


Os negociadores consideram que os interesses do outro so incompatveis
com os seus, o que os leva a ignorar o potencial integrativo da situao,
conduzindo-a a uma situao distributiva, de soma fixa. Simultaneamente,
existe alguma dificuldade em reconhecer o ponto de vista do outro, devido a
limitaes cognitivas dos indivduos.
Este mito torna-se um entrave criatividade e imaginao e impossibilita a
descoberta de solues integrativas.

O Enquadramento
A forma como se enquadra a negociao pode ditar o sentido da tomada de
deciso. Ou seja, se uma proposta for exposta em termos de perdas,
provvel que as pessoas reajam a esta de modo negativo. Enquanto, a mesma
proposta formulada com base nos ganhos ter maior probabilidade de obter o
acordo das pessoas.

A Escalada Irracional do Conflito


Consiste na insistncia por parte dos negociadores numa determinada
orientao tomada anteriormente, ainda que a anlise racional da mesma lhe
sugira o seu abandono. Este comportamento reforado pela necessidade que
o indivduo sente de demonstrar coerncia, competncia e que est no controlo
da situao, ou ento, o interesse em recuperar perdas anteriores.

O Excesso de Confiana
Este tipo de erro corresponde sobreavaliao que o indivduo faz das suas
hipteses de ter xito, trata-se com efeito de um erro partilhado por ambas as
partes. Ambos esperam obter melhores resultados que o seu adversrio, o que
os conduz por um lado a uma posio de no cedncia e, por outro, a no
aceitar uma soluo de compromisso.

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A Ignorncia do Ponto de Vista dos Outros
Os negociadores formam expectativas de que os interesses do outro so
consideravelmente opostos aos seus, com base nisto fazem dedues sobre
os interesses do outro, funcionando este princpio da soma fixa como causa e
efeito, reforando-se simultnea e mutuamente.

2.8.4- Interveno de Terceiras Partes

Na resoluo de conflitos necessrio frequentemente, recorrer interveno


de algum para alm das partes directamente envolvidas. As estratgias mais
comummente desempenhadas por esse indivduo so: a Mediao e a
Arbitragem. Em termos gerais a diferena entre estas duas figuras prende-se
com o controlo do resultado final, ou seja, na mediao o controlo continua a
ser dos intervenientes, eles tem o poder de decidir aceitar ou no as propostas
do negociador, enquanto na arbitragem a instncia arbitral quem toma a
deciso final.
A arbitragem aproxima-se da soluo final, pois uma forma mais extremada
da negociao.

2.8.4.1- A Mediao

Trata-se da forma mais utilizada na resoluo de conflitos. Nesta situao,


como os mediadores no possuem poder formal, no podem impor uma
soluo. O papel do mediador prende-se assim com: a disseco dos aspectos
discordantes, o reconhecimento de campos de eventual compromisso e a
promoo de cedncias por parte de ambos os intervenientes.

A mediao habitualmente constituda por duas fases:

A Mediao Centrada no Processo


O mediador tenta conciliar as partes, promove a confiana destas em si,
aprofunda e clarifica o problema, diagnostica as causas do conflito, diminui
eventuais obstculos comunicacionais, tenta facilitar a cooperao.

79
Para desempenhar este papel o negociador recorre a algumas tcticas, tais
como:
- o uso do humor para descongelar o ambiente, promover a confiana e
desdramatizar a situao,
- equilibra o poder das partes por forma a evitar impasses e encontrar solues
mais equitativas,
- fixa limites temporais,
- evita determinados comportamentos pouco maleveis por parte dos
indivduos melhorando as relaes entre eles,
- melhora a comunicao entre as partes a fim de facilitar a procura de
solues integrativas, ao mesmo tempo que deve abster-se de juzos de valor
relativamente aos intervenientes e desencorajar observaes desse gnero por
parte deles.
A Mediao Centrada no Contedo
Esta segunda fase em que o mediador comea a desempenhar um papel mais
activo, nem sempre est presente nas negociaes.
Devemos comear por distinguir as situaes em que existe uma opo que
agrada a ambos os intervenientes, daquelas em que tal no acontece, o que
obviamente exige uma actuao diferente por parte do negociador.
Na primeira situao o mediador deve conseguir reconhecer as causas que
impedem a resoluo da situao, de entre as quais salientamos:
- a confiana excessiva de ambas as partes de que a outra ir ceder, mais
cedo ou mais tarde. O negociador deve demonstrar realismo reduzindo tal
excesso de confiana. Deve igualmente estabelecer prazos e alertar para os
limites do outro.
- evitar dar uma imagem de fraqueza, as partes esperam que o outro v ceder
primeiro. O negociador deve apontar determinada alternativa que ser justa e
aceitvel para ambas, uma vez que ser mais fcil conceder-lhe cedncias a
ele, do que ao outro.
- os conflitos sobre questes de princpios, so normalmente situaes
complexas em que as partes dificilmente cedem. Compete ao mediador tentar
descentrar a questo dos princpios ou contorn-la, procurar uma soluo
vivel. Quando tal no possvel o mediador deve explorar a eventual
existncia de solues integrativas. Caso tambm no seja possvel, o

80
negociador poder recorrer ao uso de tcticas distributivas, como as
promessas e ameaas e a persuaso.
Neste caso das questes de princpios, a funo do mediador deve basear-se
essencialmente na promoo das relaes interpessoais.

Um aspecto importante a ter em conta, no caso da mediao sem dvida o


das caractersticas pessoais dos mediadores. Jesuno (1992:138), refere a este
respeito as seguintes qualidades deste: integridade e imparcialidade,
conhecimento bsico e confiana nos processos de negociao colectiva, f no
voluntarismo (em contraste com o autoritarismo), crena nos valores e
potencialidades humanas, sentido prtico (sabendo distinguir o possvel do
desejvel) e empenhamento pessoal e determinao aliados ao sentido de
modstia.
Dever ainda ser uma pessoa assertiva, detentora de algum poder, com
capacidade de escuta activa, com bom relacionamento com as partes
envolvidas e em quem elas confiem, deve ter competncias tcnicas e ser
imparcial.

2.8.4.2- A Arbitragem

Recorre-se a este processo apresentando a situao a uma terceira parte


quando no se consegue que as partes envolvidas cheguem a um consenso,
ou quando os limites temporais so ultrapassados.

O processo de arbitragem comporta as seguintes formas:


- em que o negociador pode atender a um nico ponto da discrdia
- em que o negociador pode atender ao conjunto dos mesmos
- ser voluntria, em que as partes envolvidas no so obrigadas a aceitar a
deciso do negociador
- ser vinculativa, em que existe obrigatoriedade de atender s decises do
negociador
- de mtodos convencionais, em que o negociador pode sugerir qualquer
alternativa que ache adequada

81
- de mtodos da oferta final, em que no permitido ao negociador apresentar
novas alternativas, a soluo final sair do conjunto das apontadas pelas
partes
Embora este mtodo apresente algumas vantagens, tais como o facto de ser
rpido e consequentemente apresentar valores mais baixos em relao s
negociaes prolongadas e sem soluo, no deixa de ter algumas
desvantagens:
Efeito de congelao
Quando as partes envolvidas tem conhecimento de que em situao de
insucesso das negociaes, se recorrer a um rbitro, podero no investir
tanto como seria de esperar, isto ocorre tanto mais quanto mais elas
suspeitarem de que ele ir apelar soluo de dividir as diferenas. Uma forma
de evitar este efeito o recurso oferta final, em que provvel que o rbitro
opte pela soluo que est mais prximo de um ponto mdio.

Efeito narctico
Quando as partes envolvidas sabem previamente que se recorrer
arbitragem devido sua dificuldade em chegar a um consenso, podem tornar-
se passivas e dependentes do rbitro, o que se apresenta como mais
confortvel para elas. Isto mais visvel em situaes em que os negociadores
representam um grupo.

Efeito de favoritismo
Quando os rbitros do preterncia a uma das partes em benefcio de outra,
arriscando-se assim a perder o seu carcter de imparcialidade.

Efeito de no-aceitao das decises


Neste tipo de mediao pode haver menos aderncia dos indivduos
aceitao das decises tomadas, bem como s medidas a tomar para as
colocar em prtica.

82
-A Negociao no dispensa avaliao sistemtica:
A avaliao do grau de alcance/satisfao dos objectivos de cada uma das
partes, clima relacional obtido e o grau de dispndio de energia emocional
devero ser feitos ao longo do processo.
Ferreira et al (2001:527), propem-nos para esta reflexo alguns indicadores
tais como, as competncias, estratgias utilizadas pelas partes, a durao e
gesto do tempo, as concesses dadas e recebidas, a confiana e o modo
como se relacionaram, dificuldades e ainda avaliao do custo emocional em
termos de ataques verbais, o que foi feito para reduzir a tenso emocional
(tempo, humor, pedido de desculpas ou outras solues criativas).
Sem dvida que a avaliao que vai sendo feita vai influenciar de forma
dinmica tanto o processo negocial e resultados, como aos prprios
determinantes, pela informao de retorno ou feed-back.

2.8.5- Alguns Condicionantes Negociao

A investigao, relativamente a factores que podem interferir com os resultados


da negociao, tem sido numerosa- aponta para alguns condicionantes, mas
sem correlaes inequvocas. No entanto, apontamos algumas como pontos de
reflexo para a nossa prtica, nomeadamente: a natureza do problema; o tipo
de interlocutores (caractersticas da personalidade, motivao, gnero, idade,
etnia, nacionalidade); o poder das partes; competncia e saber (aptides,
comportamentos, informao, conhecimento e preparao); tempo disponvel;
interveno de terceiros e a cultura organizacional e nacional pois influencia a
comunicao e a forma de negociar (Ferreira et al 2001: 524-525).

Nas organizaes de sade esto presentes diferentes conflitos, que exigem


diferentes processos de resoluo, consoante a natureza do problema, as
caractersticas das partes envolvidas e o tempo disponvel.

83
3- METODOLOGIA

A metodologia descrita por Polit e Hungler (1995) e por Fortin (2000) como o
conjunto de mtodos e tcnicas de que o orientador se socorre, ao longo do
processo de pesquisa, trata-se de um conjunto de mtodos e tcnicas
especficos cuja funo orientar o investigador ao longo da pesquisa.
Tendo isto por base, ser pertinente apresentar algumas consideraes acerca
da metodologia que apoiou este estudo, inserido no paradigma dos conflitos
interpessoais.
Deste modo, passamos a descrever os passos que seguimos na elaborao
deste estudo, tais como a escolha e a caracterizao do campo de
investigao, a populao de enfermeiros do Bloco Operatrio, os
procedimentos utilizados na seleco da amostra, na colheita de dados e no
seu tratamento.

3.1- ESCOLHA E CARACTERIZAO DO CONTEXTO DA ORGANIZAO

Foi a actividade profissional da autora deste trabalho que a levou a abordar a


temtica dos conflitos. Ao longo da sua j grande experincia como enfermeira
de Bloco Operatrio, foi-lhe dado observar inmeros conflitos entre os vrios
profissionais, por razes diversas. Optamos ento por focalizar a nossa
investigao nos enfermeiros, pelo facto de estabelecerem um grande nmero
de interaces intra e interprofissionais, com grande interdependncia entre
elas, no seu desempenho dirio, com todas as consequncias que tal possa
acarretar.
Apesar de igualmente valorizados socialmente, mdicos e enfermeiros,
visvel a assimetria dos seus estatutos enquanto grupos profissionais.
Se por um lado o enfermeiro aparece como mero executor de prescries
mdicas ficando assim merc das decises deste, na sua dependncia, por
outro lado, trata-se de um profissional de um grupo distinto, num servio muito
sui gneris. O Bloco Operatrio constitui o nico servio do Hospital de cujo
staff fazem parte apenas enfermeiros e auxiliares de aco mdica, todos os
restantes profissionais que l actuam, so externos a este servio, esto l
pontualmente, por curtos perodos. Tal facto, transforma o enfermeiro em dono

84
e senhor do espao, dos materiais e dos meios tcnicos, aqui ele tambm tem
uma palavra a dizer. Desta forma, penso que conseguimos perceber algum
equilbrio nas relaes de poder, o que de certo modo, poder funcionar como
um campo bastante frtil ocorrncia do conflito.
Pelo atrs descrito, parece-nos ser o Bloco Operatrio, um local de eleio
para um estudo deste tipo.
A instituio Hospitalar que funcionou como campo de pesquisa foi um Hospital
da Grande Lisboa, por se tratar do local de trabalho da autora da investigao,
o que lhe permitia estar dentro da problemtica em causa, conhecer os
comportamentos humanos in loco e as situaes relatadas. Simultaneamente
permitia-lhe tambm, um fcil e rpido acesso amostra.
Por ser membro de um dos grupos em causa houve a necessidade de manter a
distncia e a dificuldade acrescida de ser imparcial face aos indivduos.

* O HOSPITAL GARCIA DE ORTA, EPE


O Hospital Garcia de Orta, EPE uma Entidade Pblica Empresarial que
presta servios na rea da Sade. Insere-se no Sistema Nacional de Sade
fazendo parte da Administrao Regional de Sade de Lisboa e Vale do Tejo e
integrada na Sub-Regio de Sade de Setbal. Foi inaugurado e est em
funcionamento desde 1991.
um hospital distrital mas funcionando como central em algumas reas,
recebe inclusive utentes do sul do pas que necessitam de cuidados mais
diferenciados.
Serve preferencialmente as populaes dos concelhos de Almada, Seixal e
Sesimbra num total de 350000 habitantes, articulando-se com os Centros de
Sade das reas geogrficas referidas.
uma estrutura em H, de nove pisos, situada marginalmente zona urbana,
facilmente identificvel, com boa exposio luz solar e com algum
condicionamento nas acessibilidades (vias). Os espaos exteriores so amplos,
bem arranjados (ajardinados) e limpos.

*CARACTERIZAO DO BLOCO OPERATRIO


Um Bloco Operatrio uma unidade orgnico funcional que integra meios
tcnicos, materiais e pessoas. O objectivo da sua existncia prende-se com o

85
realizar de intervenes cirrgicas e determinados procedimentos que quer
pela sua especificidade, quer pelo nvel de assepsia que exigem necessitem
ocorrer nesse tipo de meio.
So unidades de tratamentos bastante dispendiosas dado a tecnologia, os
materiais utilizados, assim como a especificidade dos procedimentos
efectuados e a demorada formao dos seus profissionais. So tambm
paralelamente uma das maiores fontes de rendimento de um Hospital, pois
quanto maior for o nmero de cirurgias efectuadas, maior o oramento
atribudo ao Hospital em causa.
Os adventos da medicina, da fsica e da tecnologia, permitem munir estas
unidades de materiais e equipamentos especficos altamente complexos e
sofisticados que exigem uma constante actualizao e formao dos
profissionais que os instalam e que com eles trabalham.
Em suma, nos Blocos Operatrios podemos encontrar uma equipa
pluridisciplinar que presta cuidados altamente especializados aos utentes.

A Associao de Enfermeiros de Salas de Operaes Portuguesas (AESOP)


recomenda que um servio deste tipo deve ter em considerao determinados
requisitos, em relao a:
- Composio e estrutura necessrio que as reas de circulao de
materiais sujos e limpos, assim como de profissionais e utentes, estejam
perfeitamente delimitadas. Quanto a isto deveremos encontrar 3 tipos de reas
de circulao distintas:
1) Irrestrita onde se pode circular livremente, sem restries, onde os
profissionais no necessitam de nenhum tipo de farda ou acessrio para
circulao.
2) Semi Restritas neste grupo incluem-se os corredores, as Unidades de
Cuidados Ps Anestsicos (UCPA) e as salas de lavagem de materiais.
3) Restritas referem-se s salas de operaes propriamente ditas, s salas
de pr-anestesia e de desinfeco.
Nas reas 2 e 3 exigido o uso de barrete e de farda prpria para circulao,
sendo que a estes se deve acrescentar a colocao de mscara nas zonas
restritas, a fim de garantir o maior nvel de assepsia possvel.

86
Existem tambm determinados requisitos relativos ao tipo de iluminao,
mobilirio e ventilao para um servio com estas caractersticas.
- Localizao O Bloco Operatrio deve estar acessvel aos servios de
internamento cirrgico, assim como Unidade de Cuidados Intensivos,
Servios de Urgncia, Central de esterilizao, Laboratrio e Imagiologia.

O Bloco Operatrio do Hospital Garcia de Orta situa-se no primeiro piso do


referido Hospital e, em termos de estrutura fsica consiste num T, ao longo do
qual se dispem as vrias salas operatrias, a Farmcia, Sala de Lavagem de
Material, Sala de Tratamento de Material, Salas de Armazenamento de
Instrumentais, de Implantes Cirrgicos e de dispositivos mdicos, Gabinete de
Enfermagem, Gabinete da Enfermeira Chefe, Gabinete da Directora do
Servio, uma Sala de Estar e duas Unidades de Cuidados Ps-Anestsicos
(uma com trs e outra com seis camas).
composto por oito salas de operaes, identificadas de um a oito, que se
encontram distribudas pelas vrias especialidades cirrgicas que utilizam este
servio e, que so actualmente: Otorrinolaringologia, Cirurgia Maxilo-Facial,
Cirurgia Plstica, Urologia, Cirurgia Vascular, Oftalmologia, Cirurgia Peditrica,
Neurocirurgia, Dermatologia, Pneumologia, Ginecologia, Ortopedia e
Traumatologia.
Ao longo da semana, so atribudos determinados tempos operatrios, s
vrias especialidades consoante as suas necessidades. Estes distribuem-se
pelos perodos da manh das oito s dezasseis horas e, das dezasseis s vinte
horas, existindo uma sala de urgncia em funcionamento vinte e quatro horas
por dia.
Decorrem ainda neste Bloco Operatrio Colheitas de rgos e Transplantes
Renais, alm do Programa especial de combate s listas de espera cirrgicas
Sistema Integrado de Gesto de Inscritos para Cirurgia (SIGIC).
Neste servio so intervencionadas diariamente cerca de trinta pessoas.

87
*OS ENFERMEIROS DO BLOCO OPERATRIO
Assistimos a alteraes significativas, nas ltimas dcadas, em termos de
enfermagem, nomeadamente no que diz respeito aos cuidados de enfermagem
no Bloco Operatrio. Houve por parte destes profissionais uma tentativa de
descentralizao do modelo biomdico para uma maior aproximao ao utente
e famlia.
Inicialmente os enfermeiros de salas de operaes no possuam qualquer tipo
de formao especfica, eram simplesmente convidados pelos cirurgies a
auxiliar nas cirurgias. A necessidade de existirem enfermeiros que
trabalhassem unicamente no Bloco Operatrio surgiu com o aumento dos
conhecimentos sobre desinfeco e assepsia e com o avano das tcnicas
cirrgicas.
Com o tempo, os enfermeiros comeam a dedicar-se exclusivamente ao seu
trabalho, num local fechado e afastam-se dos outros profissionais e dos
utentes/ famlias.
Comea ento a existir da parte deles, a preocupao com o isolamento criado,
com o virar costas ao contacto humano e o excessivo enfoque nas tcnicas.
De forma a dar resposta a esta situao, os enfermeiros americanos criam a
Association of Operating Room (AORN), numa tentativa de proporcionar
cuidados fsicos e emocionais aos utentes do foro cirrgico.
Em Portugal, tambm se sentiu a mesma necessidade, pois o desenvolvimento
das tcnicas cirrgicas e a nfase dada assepsia exigiam o aparecimento de
enfermeiros com conhecimentos especficos em Bloco Operatrio. Assim,
semelhana dos colegas americanos, sentiram necessidade de fundar uma
associao que se preocupasse quer com os utentes, quer com eles prprios,
surge ento a Associao dos Enfermeiros de Salas de Operaes Portuguesa
(AESOP).

Comea-se ento a assistir a algumas alteraes significativas:


- os enfermeiros defendem uma profisso com um corpo de conhecimentos
prprios
- defendem uma profisso mais autnoma
- promovem a existncia de um modelo de enfermagem
- defendem a importncia do cuidar.

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Uma das principais preocupaes da AESOP foi a de promover a formao dos
enfermeiros de salas de operaes. Uma das propostas desta associao foi a
de alterar a designao de enfermeiros de salas de operaes, para
enfermagem Peri-Operatria, pois como refere Pinheiro (1996), o enfermeiro
deve ter competncia para prestar cuidados ao utente nas trs fases da sua
cirurgia: pr-operatria, intra-operatria e no ps-operatrio imediato.
Segundo refere ainda Dias Pinheiro, o objectivo deste enfermeiro deve ser o de
atender s necessidades do utente cirrgico no seu todo, atravs da criao de
um plano de cuidados individualizado e orientado por conhecimentos de
Cincias humanas e da Natureza, a fim de procurar a sade e o bem-estar do
utente no peri-operatrio.

Em que consiste ento o perodo peri-operatrio?

Trata-se na realidade de trs perodos distintos:


-o pr-operatrio, que vai desde que se decide intervencionar determinada
pessoa e, termina com a sua chegada ao Bloco. neste que o enfermeiro faz o
diagnstico de enfermagem, reconhece as necessidades do utente e planeia os
cuidados. Para tal, fornece grande contributo a Visita Pr Operatria (VPO), a
qual deve ter lugar na vspera da cirurgia e dever ser efectuada pelo
enfermeiro que se encontrar de anestesia no dia da interveno. A VPO
funciona como um instrumento valioso no processo de interaco
enfermeiro/utente, possibilitando o seu mtuo conhecimento. neste momento
que a relao de ajuda tem incio. O enfermeiro utiliza este espao para
informar e prestar informaes ao utente, esclarecer dvidas, diminuir a
ansiedade e fazer ensinos relevantes para o perodo ps-operatrio. Por sua
vez, deste encontro o enfermeiro recolhe dados que lhe permitiro elaborar o
plano individualizado de cuidados.
A VPO por excelncia o momento mais humanizante da prtica dos cuidados
do enfermeiro do Bloco, a sua funo menos tecnicista.
- o intra-operatrio, tem inicio com o acolhimento do utente no Bloco e
termina com a sua passagem para a Unidade de Cuidados Ps Anestsicos
(UCPA), ou servio de internamento.

89
Nesta fase, os cuidados de enfermagem, devem visar o conforto e a segurana
do doente, a comunicao verbal e no-verbal, as alteraes do nvel de
conscincia, a preveno da infeco, a vigilncia das funes circulatria,
cardaca e respiratria.
Nas salas operatrias os enfermeiros desempenham funes conforme o
estipulado pela AESOP, ou seja, trs por sala: um enfermeiro de apoio
anestesia, um instrumentista e um circulante.

Que funes desempenham estes enfermeiros?


O enfermeiro de apoio anestesia, acolhe o utente no Bloco, transporta-o
para a sala, transmite equipa informaes relevantes sobre este, monitoriza-
o, presta apoio psicolgico e colabora com o anestesista no acto de anestesiar
propriamente dito, assim como no seu acordar, vigia os sinais vitais, a
permeabilidade das vias areas e dos acessos venosos, a ventilao. Por fim,
entrega-o ao colega da UCPA ou do internamento transmitindo informao
relevante sobre a sua situao, de forma a garantir a continuidade dos
cuidados.

O enfermeiro instrumentista, providencia os materiais e equipamentos


necessrios cirurgia e testa-os. Deve ser tambm conhecedor da tcnica
cirrgica, a fim de antever e responder em tempo til s necessidades do
cirurgio, gere a instrumentao para que esta decorra harmoniosamente,
garantindo a assepsia dos materiais e da equipa.

O enfermeiro circulante, colabora com o enfermeiro instrumentista,


planeando e providenciando materiais e equipamentos, fornece equipa e ao
utente tudo aquilo que no decurso da cirurgia necessrio. responsvel pela
vigilncia e por alertar a equipa sobre eventuais quebras de assepsia e, por
garantir que a cirurgia decorre em segurana.

- o ps-operatrio, o enfermeiro avalia os cuidados prestados intra-


operatriamente, previne eventuais complicaes, garante a continuidade dos
cuidados. Para a consecuo destes objectivos, existe uma unidade a Unidade

90
de Cuidados Ps Anestsicos (UCPA), onde os utentes permanecem em
constante vigilncia dos enfermeiros, at estabilizao dos sinais vitais,
normalizao da conscincia e dos reflexos.
Este tipo de unidades deve estar localizado dentro do Bloco Operatrio, para
mais fcil acesso por parte dos enfermeiros, dos cirurgies e dos anestesistas,
em situaes de urgncia.
Por ltimo, aps a transferncia do utente para o respectivo servio de
internamento, o enfermeiro que realizou a VPO, dever agora proceder
realizao da Visita Ps Operatria. Nesta entrevista, o enfermeiro ir avaliar a
eficcia dos cuidados prestados ao utente desde a VPO at sua sada do
Bloco Operatrio.

No Hospital Garcia de Orta, o staff de Enfermagem do Bloco Operatrio


composto por 83 enfermeiros. Destes, 22 desempenham funes em regime de
horrio rotativo, em equipas de 4 ou 5 elementos, dando assistncia
preferencialmente sala de urgncia, ficando os restantes afectos s salas de
cirurgia electiva. Existem ainda trs enfermeiros coordenadores e uma chefe de
enfermagem.
As idades dos enfermeiros do Bloco Operatrio situam-se maioritariamente
entre os 30 e os 40 anos.

3.2- TIPO DE ESTUDO

O estudo a que vamos proceder ser do tipo descritivo, de carcter exploratrio


e transversal, uma vez que partimos da formulao de Hipteses explicativas
de uma realidade concreta que pretendemos testar e, recorremos ao
questionrio como instrumento de colheita de dados.

Para Carmo e Ferreira (1998:213), a investigao descritiva implica estudar,


compreender e explicar a situao actual do objecto de investigao.

Segundo os mesmos autores (1998:47), o estudo exploratrio cujo objectivo ,


, proceder ao reconhecimento de uma dada realidade pouco ou

91
deficientemente estudada e levantar hipteses de entendimento dessa
realidade.
Trata-se de uma investigao de natureza transversal, quanto ao tempo em
que decorre o estudo, pois como refere Fortin (2000), os questionrios foram
aplicados num perodo pr-definido, relativo ao momento presente.

Como j referimos, vamos recorrer aos inquritos como instrumento de colheita


de dados, o que revela a nossa escolha pelo paradigma quantitativo.
.
Segundo Reichardt e Cook (1986, 29), citados por Carmo et al (1998, 177):o
paradigma quantitativo postula uma concepo global positivista, hipottico-
dedutiva, particularista, orientada para os resultados,

O Mtodo Quantitativo que se insere no Paradigma Quantitativo, utiliza uma


medio rigorosa e controlada dos fenmenos em estudo, objectivo e,
apresenta resultados fiveis e generalizveis a uma dada populao.

A investigao quantitativa caracteriza-se pela actuao nos nveis de


realidade e apresenta como objectivos a identificao e apresentao de
dados, indicadores e tendncias observveis. Este tipo de investigao mostra-
se geralmente apropriado quando existe a possibilidade de recolha de medidas
quantificveis de variveis e inferncias a partir de amostras de uma dada
populao.
Usa medidas numricas para testar hipteses, mediante uma rigorosa recolha
de dados, ou procura padres numricos relacionados com conceitos
quotidianos.
Numa fase posterior, os dados so sujeitos a anlise estatstica, atravs de
modelos matemticos, no sentido de testar as hipteses levantadas.
Pelo que, a sua utilizao est geralmente ligada investigao experimental
ou quasi-experimental.
No entanto, os mtodos quantitativos poder-se-o tornas fracos ou debilitados
em termos de validade interna, muito embora sejam fortes em termos de
validade externa, j que os resultados obtidos podero ser generalizados para
uma dada populao. Pode-se afirmar que se estabelece ento uma relao

92
causa-efeito e se procede a uma previso dos fenmenos.
Graas sua natureza rigorosa e meticulosa, este mtodo implica o
aprofundamento na reviso da literatura e a elaborao pormenorizada de um
plano de investigao bem delineado em termos de objectivos e devidamente
estruturado.

3.3- PROCEDIMENTOS NA COLHEITA DE DADOS

A nossa pesquisa de campo iniciou-se com um contacto informal chefe de


enfermagem do Bloco Operatrio, acerca da possibilidade do estudo em causa
poder decorrer no referido servio. Neste primeiro contacto foi explicado quais
os objectivos do nosso estudo, o que se pretendia dos enfermeiros, como seria
efectuada a recolha dos dados e, como seria constituda a amostra. Com base
na sua anuncia, acordou-se o dia para a entrega e recolha dos questionrios
aos enfermeiros em questo, ficou assim, garantida a disponibilidade dos
enfermeiros do servio para participarem desta pesquisa (de modo voluntrio).
Aps este contacto, foi entregue Directora de Enfermagem do Hospital um
pedido formal (Anexo I) para a realizao de um estudo deste tipo, em que
explicvamos quais os seus objectivos e vantagens, a este pedido anexamos
os questionrios que pretendamos aplicar.
Obtida a sua autorizao, no dia acordado, entregmos os questionrios aos
enfermeiros com a devida informao de quem somos, porque estvamos a
fazer aquele estudo, quais os seus objectivos e mais-valias para os
enfermeiros e para o servio, assim como, se garantia a confidencialidade dos
dados e o anonimato e voluntariado dos participantes, referenciando o facto de
que os dados em causa se destinavam unicamente aquele fim.

Deste modo foi entregue de manh, cerca das 9 horas, a cada um dos
indivduos da amostra uma carta de apresentao e trs questionrios: um de
caracterizao scio-demogrfico, o MBI ( Maslach Inventory Burnout), e um de
Estratgias para Gesto de Conflitos, tendo-lhes sido fornecidas verbalmente
tambm algumas instrues que achamos serem pertinentes para facilitar o
preenchimento destes.
A recolha dos questionrios teve lugar no final do turno, perto das 17 e 30.

93
Queremos salientar a amabilidade e a disponibilidade dos enfermeiros do Bloco
Operatrio em colaborar num estudo deste tipo. Houve at quem fizesse
alguns comentrios aquando da entrega dos questionrios e, que
demonstravam alguma preocupao com os seus resultados particulares.

A tcnica de tratamento de dados ser feita com recurso a tcnicas estatsticas


uma vez que o que est preconizado neste tipo de estudo. Deste modo e, por
uma questo de facilidade recorreremos para a anlise estatstica dos dados
utilizao do SPSS (Statistical Package for the Social Sciences) verso 18.0
para Windows.

3.3.1- Instrumento de Colheita de Dados

O Questionrio

O questionrio um mtodo de colheita de dados que recorre s respostas


escritas a um conjunto de questes, por parte dos sujeitos.
Trata-se dum instrumento de medida que traduz os objectivos de um estudo
com variveis mensurveis.
De acordo com Fortin (2000), o questionrio ajuda a organizar, a normalizar e
a controlar os dados, de tal forma que as informaes procuradas possam ser
colhidas de uma maneira rigorosa.
Num questionrio o objectivo das questes colher informao, podem, no
entanto conter questes abertas, nas quais o indivduo pode expressar o seu
pensamento (por escrito), ou conter questes fechadas, as quais implicam que
o sujeito escolha dentro de um determinado leque de respostas, sem no
entanto, as poder alterar ou sem poder precisar o seu prprio pensamento.

Foi entregue a cada individuo da amostra um questionrio que englobava


vrios instrumentos de avaliao, que passamos a descrever.

94
- Instrumentos utilizados:

O Questionrio Socio-demogrfico (Anexo II)


Deste pequeno questionrio constam 7 itens/ questes simples e directos que
permitem rapidamente caracterizar a amostra relativamente a aspectos
demogrficos como o sexo e a idade e, ainda alguns relacionados com o tipo
de situao profissional dos sujeitos.

O Questionrio MBI (Anexo III)

O inventrio de Burnout de Maslach (MBI) resulta da traduo e adaptao do


Maslach Burnout Inventory (Maslach & Jackson, 1986) para a lngua
portuguesa por Cruz e Melo em 1996 e que permite avaliar o stress e Burnout
nos profissinais de ajuda em Portugal.
Este questionrio resultou de vrios estudos efectuados com indivduos cujas
profisses implicassem o contacto directo com outras pessoas, com o intuito de
perceber os efeitos do Burnout nos profissionais de ajuda.

Trata-se de um instrumento de auto-registo contendo 22 itens acerca de


sentimentos relativos ao trabalho, os quais esto distribudos por trs escalas:
Exausto Emocional - visa analisar sentimentos de sobrecarga
emocional e a incapacidade para dar resposta s exigncias
interpessoais do trabalho (9itens)
Despersonalizao mede respostas impessoais, desprendidas
aqueles a quem prestam servios (5 itens)
Realizao Pessoal avalia sentimentos de incompetncia e falta de
realizao (8 itens)
Numa escala tipo Likert de 7 pontos, avaliada a frequncia com que cada
sentimento ocorre, variando entre o mnimo de 0 (Nunca) e o mximo de 7
(Todos os dias).

Na adaptao e validao da verso portuguesa do MBI confirmaram-se as


trs dimenses originais do Burnout, apesar de ter implicado a retirada de 4
itens da verso original, nomeadamente: o item 2 (Sinto-me exausto(a) no fim

95
de um dia de trabalho), o item 11 (Preocupo-me que as funes que exero
me estejam a transformar numa pessoa mais dura), o item 12 (Sinto-me
cheio(a) de energia) e o item 18 (Sinto-me entusiasmado(a) aps sesses de
trabalho com as pessoas a quem presto servios).

O Questionrio das Estratgias para Gesto de Conflitos (Anexo IV),


Para Rahim e Bonoma, as dimenses que permitem distinguir os estilos de
gesto de conflito referem-se, por um lado, ao interesse prprio ou interesse
em satisfazer os prprios interesses (alto ou baixo) e, por outro lado, ao
interesse pelos outros ou preocupao em satisfazer os interesses dos outros
(alto ou baixo).

Estas duas dimenses manifestam, de certa forma, as orientaes


motivacionais dos indivduos durante a situao de conflito, as quais so
passveis de serem traduzidas em cinco estilos: Integrao (elevado interesse
prprio e elevado interesse pelos outros), Acomodao (Baixo interesse prprio
e elevado interesse pelos outros), Imposio (elevado interesse prprio e baixo
interesse pelos outros), Evitao (baixo interesse prprio e baixo interesse
pelos outros) e tendncia ao Compromisso (interesse intermdio prprio e
pelos outros).

Para avaliar o estilo de gesto de conflitos foi utilizado o questionrio de


Estratgias para Gesto de Conflitos referenciado por Jesuino (2003)
adaptado de Thomas (1976).

Este questionrio composto por um total de 20 itens e as respostas so


dadas numa escala de tipo Likert de 5 pontos, sendo que (1) corresponde
resposta Raramente, (3)Por Vezes e (5) Sempre.

As estratgias dividem-se nos cinco estilos:


Imposio;
Compromisso;
Integrao;
Acomodao

96
Evitamento

Neste questionrio, segundo Jesuino (2003), as dimenses so constitudas


pelas componentes: Imposio (itens 1,6,11 e 16), Compromisso (itens 3,8,13
e 18), Integrao (itens 5,10,15 e 20), Acomodao (itens 2,7,12 e 17) e o
Evitamento (itens 4,9,14 e 19).

3.4- POPULAO E AMOSTRA

Carmo e Ferreira (1998:191), descrevem a populao alvo como o conjunto de


elementos abrangidos por uma mesma definio. Esses elementos tm,
obviamente, uma ou mais caractersticas comuns a todos eles, caractersticas
que os diferenciam de outro conjunto de elementos

A populao deste estudo so os enfermeiros que prestam cuidados num


Bloco Operatrio de um Hospital da Grande Lisboa.

Para trabalharmos a questo das Estratgias dos Enfermeiros face aos


Conflitos no Bloco Operatrio procedeu-se a uma seleco dos participantes
(amostragem), com base nos seguintes critrios:
- no serem chefes de enfermagem
- demonstrarem disponibilidade para participar no estudo
- estarem presentes no local de trabalho no dia em que seriam entregues os
questionrios

Os indivduos da amostra sero seleccionados de acordo com os critrios


anteriores de forma aleatria, ou seja, sero submetidos a um processo de
amostragem no probabilstica.

Para Fortin (1996:208), a amostragem no probabilstica um procedimento


de seleco segundo o qual cada elemento da populao no tem uma
probabilidade igual de ser escolhido para formar a amostra.
Por sua vez, Polit e Hungler (1995: 207) descrevem as amostras no
probabilsticas como aquelas em que se escolhem os elementos por

97
mtodos em que no intervm o acaso, no havendo maneira de conhecer a
probabilidade que cada elemento tem de ser includo numa amostra no
probabilstica, nem h segurana de que todos os elementos tenham a mesma
possibilidade de a incluir.

Dentro desta, optmos por utilizar o mtodo da amostragem intencional ou de


convenincia, a qual consiste em recorrer aos sujeitos que esto acessveis
num dado momento e em determinado local.

Pode acontecer, no entanto, que os sujeitos acessveis sejam diferentes da


populao alvo, mas este estudo no tem como objectivo extrapolar os
resultados populao de enfermeiros do Bloco Operatrio do Hospital Garcia
de Orta, pois a utilizao desta tcnica limita a generalizao dos resultados e,
tambm no era esse o nosso objectivo. Trata-se de um estudo exploratrio,
em que pretendemos to-somente conhecer as estratgias utilizadas pelos
sujeitos da amostra e as consequncias destas ao nvel do seu bem-estar em
termos psicolgicos.

98
3.4.1- CARACTERIZAO DA AMOSTRA

Quadro 4- Caractersticas da amostra

CARACTERSTICAS N. %

IDADE

30 16 40

31 40 12 30

40 12 30

SEXO

Masculino 7 17,5
Feminino 33 82,5

CATEGORIA PROFISSIONAL

Enfermeiro nvel I 21 52,5


Enfermeiro Graduado 19 47,5

TEMPO DE EXPERINCIA
PROFISSIONAL

5 14 35%
6 10 12 30%
11- 15 7 17,5%
15 17 42,5%

TEMPO DE EXPERINCIA EM
BLOCO OPERATRIO

5 20 50%
6-10 8 20%
11- 15 4 10%
15 8 20%

VNCULO INSTITUIO

Funo pblica 23 57,5%


Contrato 17 42,5%

99
Considermos ento a seguinte questo de partida:

Ser que os estilos de gesto de conflitos utilizados pelos enfermeiros


do Bloco Operatrio do HGO, EPE esto associados aos seus nveis de
desgaste profissional?

Para a formulao das nossas Hipteses baseamo-nos em estudos anteriores


sobre os estilos de gesto do conflito interpessoal e nas dimenses do Burnout
fornecidas pela escala de Maslach- MBI.

Assim, formulmos as seguintes Hipteses:

H1- Quanto mais cooperativas (de integrao e compromisso) so as


estratgias de resoluo de conflitos menores sero os nveis de Desgaste
Profissional.

H2- Quanto mais competitivas (de imposio e evitamento) so as estratgias


de gesto de conflitos maior ser o nvel de desgaste profissional.

H3- O tempo de exerccio profissional no bloco operatrio influencia a utilizao


das estratgias de gesto de conflitos.

H4- O tipo de vnculo instituio influencia a utilizao das estratgias de


gesto de conflitos.

H5- O tempo de exerccio profissional no Bloco Operatrio tem influncia nos


nveis de desgaste profissional.

H6- O tipo de vnculo instituio tem influncia nos nveis de desgaste


profissional.

100
Quadro 5- Relao das variveis em estudo

Estilos de Gesto de Burnout:


Conflitos:
- Exausto Emocional
-Imposio - Despersonalizao
-Acomodao - Realizao Pessoal
-Compromisso
-Evitamento
-Integrao

Variveis Scio-
Demogrficas:

-Idade
-Sexo
-Tempo Exerccio
Profissional
-Tempo Exerccio Bloco
Operatrio
-Tipo vnculo
instituio

101
4- ANLISE ESTATISTICA E DISCUSSO DOS RESULTADOS

4.1- ANLISE DOS DADOS DO QUESTIONRIO SOCIO-DEMOGRFICO

Colaboraram neste estudo 40 enfermeiros, dos quais 82,0% (n=33) so do


gnero feminino e os restantes 18,0% (n=7) do gnero masculino, conforme se
pode constatar pela observao do grfico n 1.

Grfico 1 - Gnero

masculino
18%

feminino
82%

Os inquiridos apresentam idades compreendidas entre os 22 e os 43 anos


sendo a mdia de idades da nossa amostra de 33,2 anos (dp=7,6 anos), com
um desvio padro de 7,6 anos, o que sugere um desvio pouco significativo em
relao mdia.

Tabela 1- Idades dos Inquiridos

Escalo Frequncias Percentagem Percentagem


Etrio Acumulada

30 anos 16 40,0 40,0

31- 40 anos 14 35,0 75,0

> 40 anos 10 25,0 100,0

Total 40 100,0

102
O escalo etrio mais representado o escalo at 30 anos de idade que
compreende 40,0% da amostra (n=16), seguida imediatamente pelo escalo
dos 31-40 anos, o que corresponde a 35% dos inquiridos (n=14), com idade
igual ou superior a 40 anos existem apenas 10% (n=10).

Atravs da percentagem acumulada ainda possvel verificar que 75% dos


participantes apresentam menos de 40 anos de idade.

Grfico 2 Escales etrios

60,0%

50,0%

40,0%

30,0%

20,0%

10,0%

0,0%
At 30 anos 31 - 40 > 40 anos

Em termos de categoria profissional da amostra, os Enfermeiros compreendem


52,5%da amostra (n=21) predominando de forma pouco significativa sobre os
Enfermeiros Graduados que so 47,5% dos inquiridos (n=19).

Grfico 3 Categoria profissional

60,0%

50,0%

40,0%

30,0%

20,0%

10,0%

0,0%
enfermeiro enfermeiro graduado

103
Relativamente ao tempo de Exerccio Profissional, a mdia de 10,6 anos de
servio, os Enfermeiros com menor antiguidade representam 35,0% e os mais
antigos 40,0%.

Grfico 4 - Tempo de Exerccio Profissional

60,0%

50,0%

40,0%

30,0%

20,0%

10,0%

0,0%
at 5 anos 6 - 10 11 - 15 > 15 anos

J o tempo de servio no Bloco Operatrio, varia entre um mnimo de 1 ano e


um mximo de 22 anos (mdia=7 anos, dp=6,1 anos).

Grfico 5 Tempo de Servio no Bloco Operatrio

60,0%

50,0%

40,0%

30,0%

20,0%

10,0%

0,0%
at 5 anos 6 - 10 > 10 anos

104
A maioria dos enfermeiros da amostra, 575% (n=23) pertence ao quadro (da
Funo Pblica) e apenas 42,5% (n=17) se encontram na situao de
contratados.

Tabela 2 Vinculo Instituio

Frequncia Percentagem Percentagem Percentagem


vlida acumulada
Quadro 23 57,5 57,5 57,5
Contratado 17 42,5 42,5 100,0
Total 40 100,0 100,0

A maior parte dos enfermeiros da amostra pratica horrio fixo (trabalha apenas
de manh) 72,0%, enquanto apenas 28,0% pratica horrio rotativo (por turnos).

Grfico 6 Horrio Praticado

rotativo
28%

fixo
72%

105
4.2- RESULTADOS DO INVENTRIO DE BURNOUT DE MASLACH

O burnout pode medir-se atravs do questionrio de Maslach Burnout Inventory


e um dos instrumentos de autoavaliao mais utilizados em todo o mundo
para avaliar o desgaste profissional. A sua traduo e adaptao para a lngua
portuguesa por Cruz e Melo em1996 visa avaliar o stress e o burnout nos
profissionais de ajuda.
A adaptao e validao para a lngua portuguesa confirmou a existncia das
trs dimenses do Burnout (Exausto Emocional; Despersonalizao e
Realizao Pessoal), apesar de ter implicado a retirada de 4 itens da escala
original, nomeadamente:
-2 (Sinto-me exausto(a) no fim de um dia de trabalho)
-11(Preocupo-me que as funes que exero me estejam a transformar numa
pessoa mais dura)
-12 (Sinto-me cheio(a) de energia)
-18 (Sinto-me entusiasmado(a )aps sesses de trabalho com as pessoas a
quem presto servios)
No presente estudo utilizmos esta verso do MBI.

A escala Maslach Burnout Inventory, j foi validada e anteriormente aplicada


noutros estudos; iremos descrev-la em seguida pormenorizadamente.
A verso actual formada por 22 itens sob a forma de afirmaes que so
avaliadas pelo sujeito numa escala tipo likert com 7 itens. A cada um destes
itens so atribudos graus de intensidade que vo desde: 0 (nunca), 1 (algumas
vezes por ano), 2 (uma vez por mes), 3 (algumas vezes por mes), 4 (uma vez
por semana), 5 (algumas vezes por semana) e 6 (todos os dias).
O tempo mdio de preenchimento deste questionrio de cerca de 10 a 15
minutos.
composto por 3 sub-escalas que avaliam cada uma das trs dimenses do
Burnout: a exausto emocional, a despersonalizao e a realizao
pessoal.
Estas sub-escalas avaliam provveis manifestaes de burnout e, embora
digam respeito a diferentes dimenses, esto relacionadas com o Burnout.
As afirmaes distribuem-se do seguinte modo pelas trs dimenses:

106
- Exausto emocional composta por 9 itens (1, 2, 3, 6, 8, 13, 14, 16, e
20), os quais traduzem sentimentos relacionados com sentimentos de
emocionalmente exausto e esgotado com o trabalho;
- Despersonalizao, formada por 5 itens (5, 10, 11, 15 e 22) que descrevem
respostas impessoais;
- Realizao pessoal, que constituda por 8 questes (4, 7, 9, 12, 17, 18,
19 e 21), que descrevem sentimentos ao nvel da capacidade e do sucesso
alcanados no trabalho com pessoas, esta ltima est inversamente
correlacionada com a sndrome.
O Burnout conceptualizado como uma varivel contnua, variando entre
nveis classificados de baixo, mdio e alto, baseando-se na norma americana.
Consideram-se pontuaes baixas as que indicam valores abaixo dos 34,
rondando a fiabilidade da escala os 0,9.
- Um nvel baixo de Burnout reproduz-se em scores baixos nas sub-escalas de
exausto emocional e despersonalizao e scores elevados na realizao
pessoal.
- Um nvel mdio representado por valores mdios nos scores das trs sub-
escalas.
- Um nvel alto de Burnout traduz-se em scores altos para as sub-escalas de
exausto emocional e despersonalizao e scores baixos na realizao
pessoal.
Ou seja, para a cotao das trs dimenses do teste esto estipulados os
intervalos rcios que correspondem a atribuies qualitativas.

Para ter um termo de comparao dos scores que referisse quais os valores
normais foi utilizada como referncia a mdia para a profisso mdica de
Maslach (1998: 06).

No caso da exausto emocional considerado um nvel de Burnout:


Elevado quando existem valores iguais ou acima dos 27 pontos
Mdio quando se encontra entre 19-26
Baixo quando os valores so iguais ou inferiores a 18

107
Quanto despersonalizao:
elevada se as pontuaes forem iguais ou superiores 10
Mdia se os valores se encontrarem entre 6-9
Baixa quando os valores so iguais ou inferiores a 5

Por ltimo, a realizao pessoal funciona de forma oposta s dimenses


anteriores relativamente ao Burnout, isto :
Nveis maiores ou iguais a 40 baixo
Entre 34-39 mdio
Menor ou igual a 33 um nvel alto de burnout.

108
Tabela 3 Frequncias absolutas e relativas das respostas ao MBI por Dimenses

0 1 2 3 4 5 6
Total
Exausto
1 . Sinto-me emocionalmente esgotado(a) com o Freq 7 16 3 8 2 4 40
meu trabalho % 17,5 40,0 7,5 20,0 5,0 10,0 100,0
2 . Sinto-me exausto(a) no fim de um dia de trabalho Freq 1 8 5 11 3 12 40
% 2,5 20,0 12,5 27,5 7,5 30,0 100,0
3. Sinto-me cansado quando me levanto de manh e Freq 6 16 2 10 4 2 40
tenho de enfrentar mais um dia no emprego % 15,0 40,0 5,0 25,0 10,0 5,0 100,0
6 . Trabalhar com pessoas todo o dia esgota-me Freq 23 9 4 4 40
% 57,5 22,5 10,0 10,0 100,0
8 . O meu trabalho deixa-me completamente exausto Freq 7 17 4 6 1 3 2 40
% 17,5 42,5 10,0 15,0 2,5 7,5 5,0 100,0
13 . Sinto-me frustrado(a) no trabalho Freq 10 18 6 4 2 40
% 25,0 45,0 15,0 10,0 5,0 100,0
14. Sinto que estou a trabalhar em excesso no Freq 10 8 5 8 1 6 2 40
meu emprego % 25,0 20,0 12,5 20,0 2,5 15,0 5,0 100,0
16 . Trabalhar directamente com pessoas causa-me muito Freq 16 16 8 40
stresse % 40,0 40,0 20,0 100,0
20 . Sinto-me como uma corda esticada at ao fim Freq 21 14 2 3 40
% 52,5 35,0 5,0 7,5 100,0
Despersonalizao
5 . Sinto que trato algumas pessoas das minhas Freq 28 7 2 2 1 40
relaes profissionais como se fossem objectos % 70,0 17,5 5,0 5,0 2,5 100,0
10 . Tornei-me mais indiferente para com as pessoas Freq 30 8 1 1 40
desde que comecei a exercer as funes que desempenho % 75,0 20,0 2,5 2,5 100,0
11 . Preocupo-me que as funes que exero me estejam Freq 17 11 4 4 1 3 40
a transformar numa pessoa mais dura % 42,5 27,5 10,0 10,0 2,5 7,5 100,0
15 . Na verdade no me preocupo com o que possa Freq 36 3 1 40
suceder aos clientes/utentes da organizao onde trabalho % 90,0 7,5 2,5 100,0
22 . Sinto que os clientes/utentes da organizao me Freq 29 6 4 1 40
culpam por alguns dos seus problemas % 72,5 15,0 10,0 2,5 100,0
Realizao Pessoal
4 . Compreendo facilmente o que sentem as pessoas com Freq 2 4 4 18 12 40
quem tenho de me relacionar no meu trabalho % 5,0 10,0 10,0 45,0 30,0 100,0
7 . Sou capaz de lidar de forma eficaz com os problemas Freq 2 3 2 18 15 40
dos clientes/utentes da organizao onde trabalho % 5,0 7,5 5,0 45,0 37,5 100,0
9 . Sinto que atravs do meu trabalho influencio Freq 1 1 8 2 15 13 40
positivamente a vida das outras pessoas % 2,5 2,5 20,0 5,0 37,5 32,5 100,0
12 . Sinto-me cheio(a) de energia Freq 1 8 3 21 7 40
% 2,5 20,0 7,5 52,5 17,5 100,0
17 . Consigo criar facilmente um ambiente descontrado Freq 1 2 2 21 14 40
com as pessoas a quem presto servio % 2,5 5,0 5,0 52,5 35,0 100,0
18 . Sinto-me entusiasmado(a) aps sesses de trabalho Freq 1 1 5 6 17 10 40
com as pessoas a quem presto servios % 2,5 2,5 12,5 15,0 42,5 25,0 100,0
19 . No meu trabalho tenho conseguido fazer coisas com Freq 1 7 7 18 7 40
valor % 2,5 17,5 17,5 45,0 17,5 100,0
21 . No meu trabalho enfrento calmamente os problemas Freq 2 1 9 4 15 9 40
emocionais % 5,0 2,5 22,5 10,0 37,5 22,5 100,0
0 nunca 1- algumas vezes por ano 2 - 1 vez por ms 3 - algumas vezes por ms
4 - 1 vez por semana 5 - algumas vezes por semana 6 - todos os dias

109
Consistncia interna

A consistncia interna dos Inventrio MBI foi analisada com recurso ao


coeficiente de consistncia interna Alfa de Cronbach. A anlise factorial com o
clculo do alfa de Cronbachs aplicado ao teste conclui da boa consistncia
interna deste.
Para Carlotto (2004) citando Correia (1996), sobre a anlise factorial do MBI,
os valores do alfa de cronbach para a populao portuguesa so de 0,82 para
a Exausto Emocional, de 0,94 para a Realizao Profissional e de 0,67 para a
Despersonalizao. Assim e de acordo com o preconizado foram avaliados os
alfas para cada dimenso que compe o MBI e verificaram-se os seguintes
resultados, visveis na tabela 4:

Tabela 4 Consistncia interna MBI

Cronbach's
Alpha N of Items
Exausto ,746 8
Realizao , 645 6
Despersonalizao , 668 4
Total , 628 18

Os valores encontrados para o questionrio MBI, da amostra, variam entre um


mnimo de 0,645 e um mximo de 0,746.

Ao comparar com os valores indicados para a populao portuguesa verificam-


se valores mais baixos, no entanto e de acordo com Carlotto (2004) o baixo
valor referente Despersonalizao possui fidedignidade mais baixa em vrios
pases, excepo da populao norte americana, ou seja, a populao com o
idioma original da escala.
Embora se tratem de valores mais baixos, estes encontram-se enquadrados
nos valores observados para a populao portuguesa.

110
As estatsticas descritivas das dimenses de Burnout podem ser observadas
na tabela nmero 5.
Verifica-se que os sujeitos obtm valores mais elevados em Realizao (com
uma mdia de 4,75) e mais baixos em Despersonalizao(com 0,35 de
mdia).

Tabela 5 Estatsticas descritivas MBI

N Mnimo Mximo Mdia Desvio


padro
Exausto 40 , 13 3,25 1,4125 , 82538
Realizao 40 3,17 5,83 4,7583 , 59311
Despersonalizao 40 , 00 1,75 , 3563 , 44537

A mdia de scores identificada para as dimenses encontra-se dentro da


normalidade em termos de Exausto Emocional e Despersonalizao com
nveis baixos e, com nveis mdios ou moderados de Burnout em termos de
realizao Pessoal, encontrando-se no entanto, este valor no limiar do limite
superior a tender para nveis baixos de Burnout, pelo que podemos afirmar que
o Sndrome no se encontra presente.

Se atendermos apresentao dos resultados obtidos atravs do Maslach


Burnout Inventory, e dando nfase ao facto de que a mesma pretende avaliar
trs dimenses do Burnout: a Exausto Emocional (EE), a Despersonalizao
(DPS) e a Realizao Pessoal (RP), podemos fazer a seguinte leitura da tabela
3:
Exausto Emocional, como as pontuaes aumentam medida que
aumenta a frequncia com que cada situao ocorre, quanto mais elevada for a
mdia de cada item, mais frequentemente o sentimento vivenciado pelos
inquiridos.

111
Desta forma, nesta dimenso, verifica-se que dos 8 itens que a escala pretende
avaliar, a maioria dos enfermeiros se situa sempre entre valores de 0 (para
nunca sentido), ou 1 (algumas vezes por ano). Inclusivamente, as afirmaes:
6- Trabalhar com pessoas todo o dia esgota-me e 20- Sinto-me como uma
corda esticada at ao fim, so as que obtm maior consenso da amostra com
57,5% e 52,5% dos enfermeiros respectivamente, a referi-las como
sentimentos nunca vivenciados.

Despersonalizao, nesta dimenso, constata-se que entre 70 a 90%


dos enfermeiros da amostra refere nunca ter experienciado os sentimentos
afectos s 4 afirmaes da escala, o que os coloca num baixo nvel nesta
dimenso.
Podemos no entanto referir que, 20% dos inquiridos se preocupam, pelo menos
algumas vezes por ano, que as funes que esto actualmente a
desempenhar, os tornem mais insensveis para com as pessoas (afirmao
10).
17,5% dos enfermeiros considera que, algumas vezes por ano, sentem que
tratam as pessoas como se fossem objectos impessoais (item 5).
Tambm algumas vezes por ano, 15% dos participantes referem que sentem
que os doentes os culpam por alguns dos seus problemas (item 22).
Por fim surge a Realizao Pessoal. Nesta dimenso tambm aumenta
a frequncia dos sentimentos medida que aumenta a mdia, mas ao contrrio
das dimenses anteriores, os resultados so mais positivos quanto maior for a
mdia, uma vez que traduz uma maior realizao pessoal.
Assim, da anlise da tabela x, podemos verificar o seguinte:
- 52,5% dos inquiridos considera que uma vez por semana, sente que
consegue criar facilmente um ambiente descontrado com as pessoas a quem
presta servio (item 17).
- De igual modo, 45% dos enfermeiros sente que pelo menos uma vez por
semana: compreende o que sentem as pessoas com quem se relacionam no
trabalho (item 4); conseguem lidar de forma eficaz com os problemas dos
utentes da organizao onde trabalham (item 7) e, tem conseguido fazer coisas
com valor no seu trabalho (afirmao 19).

112
- 37% dos inquiridos sente que pelo menos uma vez por semana, influencia
positivamente as vidas das pessoas atravs do seu trabalho (item 9) e, que
enfrenta calmamente os problemas emocionais (item 21).

No que diz respeito pontuao total de cada dimenso, na sub-escala da


Exausto Emocional que pode variar entre 0 e 54 pontos, os participantes
obtiveram a mdia de 12,7 valores, pelo que, no geral, os elementos da
amostra apresentam um nvel baixo de exausto emocional, embora exista
uma grande disperso das respostas (com um desvio padro de 7,42).

Quanto Despersonalizao, os resultados possveis de obter esto


compreendidos entre 0 e 30, tendo aqui os sujeitos apresentado a mdia de
1,78 (com um desvio padro de 2,2) o que traduz a ideia de que os enfermeiros
da amostra tm na sua globalidade baixos nveis de despersonalizao.

Na Realizao Pessoal, os valores podem-se situar entre 0 e 48 pontos. Nesta


dimenso a mdia observada de 38 (com um desvio padro de 4,7), o que
indica que no geral, os elementos da amostra vivenciam nveis moderados
altos de realizao pessoal.

Assim, a anlise dos resultados permite-nos concluir que os enfermeiros da


amostra apresentam um grau mdio baixo de Burnout, uma vez que obtiveram
pontuaes relativamente baixas nas dimenses Exausto Emocional e
Despersonalizao e uma pontuao mdia em Realizao Pessoal.

4.3- ANLISE DO QUESTIONRIO DE ESTRATGIAS DE GESTO DE


CONFLITOS

A gesto do conflito compreende o diagnstico e a interveno a vrios nveis,


nomeadamente: intrapessoal, interpessoal, intragrupal e intergrupal, segundo
Rahim (1998). Deste modo, compreender o conflito fundamental para a sua
resoluo produtiva e construtiva, no deixando de ter presente que, a forma
como ele encarado e gerido, condiciona as suas consequncias (construtivas
ou destrutivas).

113
A pessoa, o grupo, ou a parte, perante uma dada situao ir assumir uma
estratgia, ou seja, ir traar os seus objectivos (em cada nvel do conflito).
Esta funcionar como uma espcie de guio para cada uma das partes, o qual
ir orientar a forma de lidar com a outra parte.
Por questes de personalidade, cada pessoa tem tendncia a adoptar
determinada estratgia em detrimento de outras mas, no obstante, no
decorrer da resoluo do conflito, essa estratgia pode ser alterada.
Consoante a estratgia adoptada, ao iniciar-se o conflito, os resultados
possveis de obter sero um dos seguintes:
a) Uma das partes ganha e a outra perde
b) O adversrio ganha, o outro perde
c) Atravs de um compromisso, ambas as partes concordam em ceder algo
para ter alguns ganhos
d) Procura-se uma soluo integrativa em que ambas as partes ganham

No Modelo Bidimensional de Rahim e Bonoma (1979), as duas dimenses que


permitem distinguir os estilos de gesto de conflito referem-se ao interesse
prprio ou interesse em satisfazer os prprios interesses (alto ou baixo) e, por
outro lado, ao interesse pelos outros ou preocupao em satisfazer os
interesses dos outros (alto ou baixo).
Ao combinar estas duas dimenses produzem-se cinco estilos especficos de
actuar durante a situao de conflito:
Integrao (elevado interesse prprio e elevado interesse pelos outros),
Acomodao (Baixo interesse prprio e elevado interesse pelos outros),
Dominao (elevado interesse prprio e baixo interesse pelos outros),
Evitao (baixo interesse prprio e baixo interesse pelos outros)
Tendncia ao compromisso (interesse intermdio prprio e pelos outros).

Para avaliar o estilo de gesto de conflitos foi utilizado o questionrio


Estratgias para a Resoluo do Conflito referenciado por Jesuino (2003)
adaptado de Thomas (1976).

114
Neste instrumento o autor prope avaliar qual o estilo de estratgia de gesto
de conflitos que os indivduos preferem, dentro dos 5 estilos j referidos.
A escala Estratgias para a Resoluo do Conflito, j foi validada e
anteriormente aplicada noutros estudos; iremos em seguida descrev-la de
forma mais pormenorizada.

Trata-se de uma escala composta no total por 20 itens sob a forma de


afirmaes em que as respostas so dadas pelo sujeito numa escala de tipo
Likert de 5 pontos. A cada um destes pontos corresponde um determinado grau
de intensidade que traduz o nmero de vezes que o sujeito pensa adoptar
determinado comportamento e/ou pensamento e, estes vo desde: (1)
Raramente, (3)Por Vezes e (5) Sempre.
O tempo mdio de preenchimento deste questionrio de cerca de 10 a 15
minutos.
composto por 5 sub-escalas que avaliam cada um dos diferentes estilos de
estratgias para lidar com o conflito.

Segundo Jesuino (2003), as afirmaes distribuem-se do seguinte modo pelos


5 estilos:
- Imposio , formado pelos itens 1,6,11 e 16, que esto relacionados com
situaes de preocupao do prprio em fazer prevalecer o seu prprio
interesse.

- Compromisso , avaliado atravs dos itens 3,8,13 e 18 e que traduz


situaes de cedncia e ganho de algo.

- Integrao,este estilo avalia-se atravs dos itens 5,10,15 e 20 e, revela a


preocupao do sujeito com a satisfao dos interesses das vrias partes
envolvidas.

- Acomodao , formada pelos itens 2,7,12 e 17 relaciona-se com situaes


em que existe esforo do prprio em satisfazer os interesses do outro.

115
- Evitamento avalia-se pelos itens 4,9,14 e 19 da escala e traduz uma baixa
preocupao do sujeito consigo prprio e com os outros.

A cotao da escala feita atravs do somatrio dos itens de cada um dos 5


estilos, o que pode variar entre 1 e 20. O valor obtido divide-se por quatro de
forma a obtermos a mdia de cada um dos estilos (Anexo 5).
Por fim, a mdia mais elevada traduz a estratgia primria de gesto de
conflitos e, a segunda maior mdia refere-se estratgia secundria de gesto
de conflitos do sujeito.

116
As respostas ao questionrio de Estratgias de Gesto de Conflitos podem ser
apreciadas na tabela nmero 6. Evidenciamos em cinza claro as respostas
mais frequentes (moda).
Tabela 6 Frequncias absolutas e relativas das respostas ao questionrio de estratgias para gesto de
conflitos

raramente 2 por vezes 4 sempre Total

Imposio
1. Defendo a minha posio com tenacidade. Freq 1 24 8 7 40
% 2,5 60,0 20,0 17,5 100,0
6. Tento identificar o que h de errado na posio do outro. Freq 1 2 15 10 12 40
% 2,5 5,0 37,5 25,0 30,0 100,0
11. Gosto de vencer uma discusso. Freq 5 4 19 7 5 40
% 12,5 10,0 47,5 17,5 12,5 100,0
16. Tenho dificuldade em admitir que estou errado. Freq 18 10 10 2 40
% 45,0 25,0 25,0 5,0 100,0
Acomodao
2. Procuro por as necessidades dos outros acima das minhas. Freq 3 2 26 7 2 40
% 7,5 5,0 65,0 17,5 5,0 100,0
7. Procuro promover a harmonia. Freq 9 31 40
% 22,5 77,5 100,0
12. Alinho com as sugestes dos outros. Freq 1 24 10 5 40
% 2,5 60,0 25,0 12,5 100,0
17. Procuro ajudar os outros a evitar perda de face. Freq 1 2 19 12 6 40
% 2,5 5,0 47,5 30,0 15,0 100,0
Compromisso
3. Tento chegar a um compromisso aceitvel para ambas Freq 6 14 20 40
as partes. % 15,0 35,0 50,0 100,0
8. Negoceio para obter parte daquilo que proponho. Freq 2 2 16 13 7 40
% 5,0 5,0 40,0 32,5 17,5 100,0
13. Procuro um meio termo para resolver os desacordos. Freq 8 14 18 40
% 20,0 35,0 45,0 100,0
18. Saliento as vantagens de dar e receber. Freq 10 12 18 40
% 25,0 30,0 45,0 100,0
Evitamento
4. Tento no me envolver em conflitos. Freq 1 4 7 28 40
% 2,5 10,0 17,5 70,0 100,0
9. Evito abrir discusses sobre aspectos controversos. Freq 5 20 7 8 40
% 12,5 50,0 17,5 20,0 100,0
14. Guardo aquilo que sinto para mim a fim de Freq 5 1 24 6 4 40
evitar melindres. % 12,5 2,5 60,0 15,0 10,0 100,0
19. Encorajo os outros a tomar a iniciativa na resoluo Freq 2 2 18 9 9 40
da controvrsia. % 5,0 5,0 45,0 22,5 22,5 100,0
Integrao
5. Procuro examinar os problemas em conjunto de uma Freq 2 19 12 7 40
forma exaustiva. % 5,0 47,5 30,0 17,5 100,0
10. Partilho abertamente com os outros a informao de que Freq 1 6 12 21 40
disponho a fim de resolver os pontos em discrdia. % 2,5 15,0 30,0 52,5 100,0
15. Encorajo uma troca aberta sobre as discrdias Freq 10 3 17 6 4 40
e problemas. % 25,0 7,5 42,5 15,0 10,0 100,0
20. Apresento a minha posio como sendo apenas um Freq 12 18 10 40
ponto de vista. % 30,0 45,0 25,0 100,0

117
Consistncia interna

A consistncia interna da Escala de de Gesto de Conflitos foi analisada com


recurso ao coeficiente de consistncia interna Alfa de Cronbach. A anlise
factorial com o clculo do alfa de Cronbachs aplicado ao teste conclui da boa
consistncia interna desta.

Os valores de consistncia da escala de Estratgias para Gesto de Conflitos


variam entre 0,653 na Imposio e, 0,804 para a integrao, conforme consta
da tabela 7 (em que se pode visualizar o alpha de cronbach associado a cada
uma das estratgias de gesto de conflitos).

Tabela 7 Consistncia Interna Estratgias Gesto de Conflitos

Cronbach's
Alpha N of Items
Imposio , 653 4
Acomodao , 747 4
Compromisso , 648 4
Evitamento , 794 4
Integrao , 804 4

As estatsticas descritivas das estratgias de gesto de conflitos podem ser


observadas na tabela nmero 8.

Tabela 8 - Estatsticas descritivas de Estratgias de Gesto de Conflitos

N Mnimo Mximo Mdia Desvio


padro

Imposio 40 1,50 4,75 3,0625 , 69511

Acomodao 40 3,00 4,50 3,7063 , 36641

Compromisso 40 3,00 5,00 4,0813 , 49480

Evitamento 40 2,00 4,50 3,6188 , 53406

Integrao 40 2,00 5,00 3,6500 , 58233

118
Os sujeitos obtm os valores mais elevados no estilo Compromisso com uma
mdia de 4,08 (e um dp = 0,494), seguido da Acomodao com uma mdia de
3,70 (e um dp= 0,36), encontrando-se os valores mais baixos no estilo
Imposio com 3,06 de mdia (e 0,69de dp).
Esta breve anlise da tabela 7 podemos concluir que a estratgia primria de
resoluo de conflitos a que os enfermeiros da amostra mais recorrem o
Compromisso e, a secundria a Acomodao.

Em relao estratgia primria por ns encontrada - o Compromisso, este


pode ser definido como implicando cedncia parcial por parte do sujeito para
obter alguns ganhos, costuma ser utilizado quando existe uma situao
equilibrada de poder, ou quando necessrio alcanar uma soluo
temporria sem presso do tempo.
Quanto estratgia secundria que identificmos a Acomodao, esta apela
a alguma dose de auto-sacrificio, revela uma alta preocupao em satisfazer as
necessidades do outro e tem por objectivo o reconhecimento de interesses
comuns; utiliza-se a Acomodao quando um assunto muito importante para
o outro ou quando o mais importante manter a harmonia.

Estes resultados vo de encontro ao descrito por Farmer e Roth (1998), pois de


acordo com um estudo exploratrio efectuado com grupos de trabalho
concluram que os comportamentos que reflectem uma elevada preocupao
com os outros (compromisso e acomodao) so utilizados com mais
frequncia do que os que traduzem uma baixa preocupao (evitamento e
imposio) com a outra parte.

De um modo geral, as estratgias colaborativas so consideradas como o


modo mais construtivo de gerir o conflito, uma vez que facilitam a exposio
das expectativas individuais, estimulam a criatividade e beneficiam os
intervenientes na interaco, em oposio ao uso de um estilo de imposio
que acaba por resultar em nveis de eficcia reduzidos, Fischer (1981).

119
Observando a tabela 6 relativamente apresentao dos resultados obtidos
atravs da Escala de Estratgias de Gesto de Conflitos e tendo em
considerao o facto de que a mesma pretende avaliar o estilo de estratgia
adoptada pelos sujeitos, podemos constatar o seguinte:

Imposio, neste estilo a moda recai no valor 3, ou seja, por vezes,


chegando mesmo 60% dos inquiridos (n= 24) a referir que por vezes
gostam de defender a sua posio com tenacidade e 47,5% afirmam por
vezes gostar e vencer uma discusso (n=19).
S na ltima afirmao da escala: tenho dificuldade em admitir que estou
errado, que a moda 1para 45% dos sujeitos (n=18).

Acomodao, tambm aqui a moda recai em 3 - por vezes, sendo que


65% (n=26) e 60% (n=24) demonstram ter em vista os interesses o outro ,
chegando mesmo a sobrep-los aos seus e concordando com as suas
sugestes. No entanto, no item que a maior parte da amostra est de
acordo, ao afirmaram 31 dos inquiridos, que tenta promover a harmonia.

Compromisso, este estilo aquele que apresenta maior moda 5


sempre, em toda as afirmaes, excepto na 8 negoceio para obter parte
daquilo que proponho em que a resposta modal 3 para 40% dos
inquiridos (n=16). Em todos os itens deste estilo, os enfermeiros
apresentam valores entre 3 e 5, exceptuando novamente o item 8.
Estamos perante uma situao de perde/ganha que parece ter muita
aderncia por parte da amostra.

Evitamento, de uma maneira geral a resposta modal 3- por vezes,


excepto no item 4 que 5- sempre, em que 70% dos inquiridos refere que
tenta no se envolver em conflitos (n= 28). de notar que neste estilo, a
maioria dos inquiridos situa a sua resposta em valores entre 3 e 5 por
vezes e sempre, o que evidencia o seu desejo de se afastar do conflito. O
que poder ser elucidativo de uma fraca preocupao consigo e com os
outros.

120
Dado, que os conflitos na organizaes de sade existem e existiro
sempre, podemos tentar ignor-los, fingir que no esto l, mas tal no
significa que ele no esteja l sob a superfcie. Por vezes, quando as
pessoas no se sentem vontade para expressar a sua opinio, utilizam os
estilos de evitamento ou acomodao permanecendo caladas, o que
constitui uma perda para a instituio para alm de implicar custos para si
prprio tambm, em termos de bem-estar e de auto-estima.

Integrao, neste estilo verifica-se uma disperso da moda pelos 4 itens


atingindo valores que variam entre 3 e 5 (por vezes e sempre), no item 10-
Partilho abertamente com os outros a informao de que disponho a fim de
resolver os pontos em discrdia, 52,5% dos inquiridos refere faz-lo quase
sempre . Nas respostas s quatro afirmaes deste estilo encontra-se por
parte da maioria dos enfermeiros o interesse na troca de informaes, na
avaliao das diferenas e na resoluo dos problemas com benefcios para
ambos os lados.

121
4.4- VERIFICAO DAS HIPTESES

Nas hipteses cuja formulao de seguida se testa vamos utilizar como


referncia para aceitar ou rejeitar a hiptese nula um nvel de significncia ()
0,05.
Como as variveis dependentes so de tipo quantitativo mas no tm
distribuio normal (analisada com o teste de Kolmogorov-Smirnov) iremos
utilizar a estatstica no paramtrica.

Nas hipteses nos 1, 2, 4 e 6 como iremos comparar dois grupos vamo-nos


recorrer do teste de Mann-Whitney para duas amostras independentes.

Nas hipteses nos 3 e 5 como estamos a comparar trs grupos vamos utilizar o
teste de Kruskal-Wallis.

Se encontrarmos diferenas estatisticamente significativas e uma vez que o


SPSS no tem testes de comparao mltipla a posteriori para o teste de
Kruskal-Wallis, vamos proceder como descrito em Maroco (2007).
Basicamente, isto consiste em ordenar a varivel dependente atravs do
comando Rank Cases e utilizar depois os testes de comparao mltipla da
Anova One-Way sobre a nova varivel.

Em todos os casos e, por uma questo de facilidade na interpretao dos


dados, utilizaremos na estatstica descritiva, os valores das mdias e no os
valores das mdias das ordens.

122
Hiptese 1 Quanto mais cooperativas (de integrao e compromisso)
so as estratgias de resoluo de conflitos menores sero os nveis de
desgaste profissional dos enfermeiros.

Integrao

Tabela 9 testes de Mann-Whitney Integrao/Burnout

Despersona
Exausto Realizao lizao
Mann-Whitney U 153,500 158,000 175,000
Wilcoxon W 504,500 509,000 280,000
Z -, 810 -, 685 -, 209
Asymp. Sig. (2-tailed) 0,209 0,247 0,417

Exausto - verifica-se que os enfermeiros, que apresentam valores mais altos


em integrao obtm tambm valores mais elevados em exausto (1,58 vs
1,31), embora a diferena no seja estatisticamente significativa, Z=-0,810,
p=0,209.

Realizao - os enfermeiros que tem valores mais altos em integrao obtm


valores mais elevados em realizao (4,80 vs 4,73), embora a diferena no
seja estatisticamente significativa, Z=-0,685, p=0,247.

Despersonalizao, os enfermeiros que apresentam valores mais baixos em


integrao obtm valores mais elevados em despersonalizao (0,39 vs
0,28), embora a diferena no seja estatisticamente significativa, Z=-0,209,
p=0,417.

123
Tabela 10 estatsticas descritivas Integrao/ Burnout

N Mdia Desvio
Integrao padro
Exausto Valor baixo 26 1,3173 , 72131
Valor alto 14 1,5893 , 99570
Realizao Valor baixo 26 4,7308 , 59081
Valor alto 14 4,8095 , 61622
Despersonalizao Valor baixo 26 , 3942 , 51075
Valor alto 14 , 2857 , 29183

Compromisso
Tabela 11 testes de Mann-Whitney Compromisso/ Burnout

Despersona
Exausto Realizao lizao
Mann-Whitney U 151,000 144,500 189,500
Wilcoxon W 427,000 420,500 342,500
Z -1,220 -1,404 -, 173
Asymp. Sig. (2-tailed) 0,111 0,08 * 0,431
* p 0,10

Realizao - os enfermeiros que apresentam valores mais altos em


compromisso obtm tambm valores mais elevados em realizao (4,90 vs
4,65), sendo a diferena estatisticamente significativa, Z=-1,404, p=0,08, para
um nvel de significncia 0,10.

Exausto aqueles que apresentam valores mais altos em compromisso


obtm valores mais elevados em exausto (1,56 vs 1,29), embora a diferena
no seja estatisticamente significativa, Z=-1,220, p=0,111.

Despersonalizao - os enfermeiros que tem valores mais baixos em


compromisso obtm valores mais elevados em despersonalizao (0,38 vs
0,32), embora a diferena no seja estatisticamente significativa, Z=-0,173,
p=0,431.

124
Tabela 12 estatsticas descritivas Compromisso/ Burnout

N Mdia Desvio
Compromisso padro
Exausto valor baixo 23 1,2989 ,84253
valor alto 17 1,5662 ,80053
Realizao valor baixo 23 4,6522 ,60702
valor alto 17 4,9020 ,55920
Despersonalizao valor baixo 23 ,3804 ,49926
valor alto 17 ,3235 ,37254

A nossa hiptese no se confirma, uma vez que no existem diferenas


estatisticamente significativas na anlise dos resultados, logo a utilizao de
estratgias mais integrativas no influncia os nveis de Burnout dos
enfermeiros. No entanto, constatamos que existe uma excepo na dimenso
realizao versus compromisso, pois verifica-se os enfermeiros que utilizam
mais este tipo de estratgia, se sentem mais realizados.

Alguns tericos comportamentais referem o estilo integrativo (ou resoluo de


problemas) como o mais adequado na gesto de conflitos, outros contestam
esta ideia e sugerem que, para os conflitos interpessoais serem geridos
funcionalmente, um estilo apropriado depende da situao.
De um modo geral, os estilos integrao e o compromisso so mais
apropriados para assuntos estratgicos enquanto que os restantes estilos
sero mais adequados para lidar com problemas do quotidiano Rahim, (1985).

125
Hipteses 2 Quanto mais competitivas (imposio e evitamento) so as
estratgias de resoluo de conflitos maiores sero os nveis de desgaste
profissional.

Imposio

Tabela 13 testes de Mann-Whitney Imposio/ Burnout

Despersona
Exausto Realizao lizao
Mann-Whitney U 149,000 142,000 156,000
Wilcoxon W 449,000 442,000 456,000
Z -1,189 -1,389 -1,049
Asymp. Sig. (2-tailed) 0,117 0,082 * 0,147
* p 0,10

Realizao - os sujeitos com valores mais altos em imposio obtm valores


mais elevados em realizao (4,87 vs 4,68), sendo a diferena
estatisticamente significativa, Z=-1,404, p=0,082, para um nvel de significncia
0,10.

Exausto - os enfermeiros com valores mais altos em imposio obtm


tambm valores mais elevados em exausto (1,65 vs 1,25), embora a
diferena no seja estatisticamente significativa, Z=-1,189, p=0,117.

Despersonalizao - os enfermeiros que obtiveram valores mais altos em


imposio apresentam tambm valores mais elevados em
despersonalizao (0,46 vs 0,28), embora a diferena no seja
estatisticamente significativa, Z=-1,049, p=0,431.

126
Tabela 14 estatsticas descritivas Imposio/ Burnout

N Mdia Desvio
Imposio padro
Exausto valor baixo 24 1,2500 ,64480
valor alto 16 1,6563 1,01396
Realizao valor baixo 24 4,6806 ,58549
valor alto 16 4,8750 ,60400
Despersonalizao valor baixo 24 ,2813 ,37090
valor alto 16 ,4688 ,53131

Evitamento

Tabela 15 testes de Mann-Whitney Evitamento/ Burnout

Despersona
Exausto Realizao lizao
Mann-Whitney U 159,500 118,500 109,000
Wilcoxon W 250,500 209,500 487,000
Z -,463 -1,656 -2,026
Asymp. Sig. (2-tailed) 0,321 0,049 * 0,021 *
* p 0,05

Exausto os enfermeiros que apresentam valores mais elevados em


evitamento obtm valores mais baixos em exausto (1,34 vs 1,44), embora a
diferena no seja estatisticamente significativa, Z= 0,463, p= 0,321.

Realizao, os enfermeiros que obtiveram valores mais altos em evitamento


apresentam valores mais baixos em realizao (4,48 vs 4,88), sendo a
diferena estatisticamente significativa, Z=-1,656, p=0,049.

Despersonalizao, os enfermeiros com valores mais altos em evitamento


apresentam valores mais elevados em despersonalizao (0,55 vs 0,25),
sendo a diferena estatisticamente significativa, Z=-2,026, p=0,021.

127
Tabela 16 estatsticas descritivas Evitamento/ Burnout

N Mdia Desvio
Evitamento padro
Exausto valor baixo 27 1,4444 ,83373
valor alto 13 1,3462 ,83721
Realizao valor baixo 27 4,8889 ,48920
valor alto 13 4,4872 ,71188
Despersonalizao valor baixo 27 ,2593 ,37648
valor alto 13 ,5577 ,52195

Embora a nossa hiptese no seja confirmada, verificamos que relativamente


aos dois estilos de estratgias de gesto de conflitos referidos em relao s
trs dimenses do Burnout, encontramos diferenas estatisticamente
significativas em trs das seis situaes, o que nos leva a crer que o recurso s
estratgias de gesto de conflitos mais competitivas tem alguma influncia nos
nveis de Burnout experienciados pelos enfermeiros.

A utilizao mais frequente da estratgia de evitamento visvel nos sujeitos


que apresentam valores mais baixos em termos de realizao pessoal e
maiores em despersonalizao, o que parece demonstrar que esta estratgia
implica custos ao sujeito, em termos de bem-estar fsico, psquico,
comportamental e emocional. Estaremos partida, perante enfermeiros com
maior risco de Desgaste Profissional

128
Hiptese 3 O tempo de exerccio profissional no Bloco Operatrio
influncia a utilizao das estratgias de gesto de conflitos.

Encontrmos as seguintes diferenas estatisticamente significativas:

Tabela17 testes de Kruskal-Wallis

Imposio Acomodao Compromisso Evitamento Integrao


Chi-Square 4,633 3,236 3,630 ,733 6,448
df 2 2 2 2 2
Asymp. Sig. ,099 * ,198 ,163 ,693 ,040 **
* p 0,10 ** p 0,05

Imposio, Qui-quadrado KW (2) = 4,633, p=0,099, a anlise do teste de


comparao mltipla a posteriori de Tukey indica-nos que as diferenas
significativas se encontram entre os enfermeiros que trabalham h menos
tempo e nos que tem entre 6-10 anos de servio, obtendo ainda estes ltimos
valores mais elevados de imposio (27,6 vs 17,3).

Tabela 18 Tukey HSD

Bloco Subset for alpha = .05


N 1 2
at 5 anos 20 17,30000
> 10 anos 12 21,08333 21,08333
6 - 10 8 27,62500
Sig. ,178 ,237

129
Integrao, Qui-quadrado KW (2) = 6,448, p=0,040, a anlise do teste de
comparao mltipla a posteriori de Tukey indica-nos que as diferenas
significativas se encontram entre os enfermeiros com mais tempo de servio e
os enfermeiros com antiguidade entre 6-10 anos, sendo que os ltimos obtm
valores mais elevados de integrao (26,5 vs 16,7).

Tabela 19Tukey HSD

Bloco_grp Subset for alpha = .05


N 1 2
> 10 anos 12 16,75000
at 5 anos 20 19,15000 19,15000
6 - 10 8 29,50000
Sig. ,854 ,067

Acomodao, os enfermeiros com 6-10 anos de exerccio profissional no


Bloco obtm valores mais elevados e os enfermeiros com mais de 10 anos de
tempo de Bloco apresentam valores mais baixos (3,84 vs 3,54), embora a
diferena no seja estatisticamente significativa, Qui-quadrado KW (2) = 3,236,
p=0,198.

Compromisso, os inquiridos com 6-10 anos de tempo de Bloco obtm valores


mais elevados e os enfermeiros com menos de 6 anos de exerccio no Bloco os
valores mais baixos (4,34 vs 3,98), embora a diferena no seja
estatisticamente significativa, Qui-quadrado KW (2) = 3,630, p=0,163.

Evitamento, os sujeitos da amostra com mais de 10 anos de exerccio no


Bloco obtm valores mais elevados, sendo que os enfermeiros com menos de
6 anos de tempo de Bloco so os que apresentam valores mais baixos (3,72 vs
3,55), embora a diferena no seja estatisticamente significativa, Qui-quadrado
KW (2) = 0,733, p=0,693.

130
Tabela 20 estatsticas descritivas Tempo de Exercico Profissional/ Estratgias de Gesto deConfitos

N Mdia Desvio
padro
Imposicao at 5 anos 20 2,8625 ,66131
6 - 10 8 3,5000 ,69437
> 10 anos 12 3,1042 ,66108
Acomodacao at 5 anos 20 3,7500 ,31414
6 - 10 8 3,8438 ,37649
> 10 anos 12 3,5417 ,41056
Compromisso at 5 anos 20 3,9875 ,48986
6 - 10 8 4,3438 ,32562
> 10 anos 12 4,0625 ,56533
Evitamento at 5 anos 20 3,5500 ,59934
6 - 10 8 3,6250 ,58248
> 10 anos 12 3,7292 ,39107
Integracao at 5 anos 20 3,6250 ,64635
6 - 10 8 4,0000 ,23146
> 10 anos 12 3,4583 ,56239

A nossa hiptese no se confirma, encontramos apenas em dois estilos de


gesto de conflitos diferenas estatsticas significantes, como evidncia da
relao entre o tempo de exerccio profissional no Bloco Operatrio e a
estratgia escolhida.

Os enfermeiros mais recentes no servio recorrem mais imposio, esta


estratgia de ganha/ perde por vezes no atinge o cerne do conflito, podendo
conduzir a problemas futuros, mas no entanto, trata-se de uma estratgia de
grande importncia em situaes de urgncia ou emergncia Chiavenato
(1999). O facto destes enfermeiros a utilizarem pode ser explicado pelo facto
de se tratar de um modo geral de pessoas mais novas mais emotivas, mais
idealistas e que ainda apresentam alguma dificuldade em gerir emoes,
assertividade, segurana e capacidade de argumentao.

Por outro lado, a estratgia integrao verificada nos enfermeiros com mais
experincia em Bloco, tem a ver com razes de alguma maturidade, que
implica assertividade entre as partes, a troca de informao que visa a
resoluo do problema propriamente dito. Existe uma busca de solues
criativas para os problemas.

131
Hiptese 4 O tipo de vnculo instituio influncia a utilizao das
estratgias de gesto de conflitos.

Encontrmos as seguintes diferenas estatisticamente significativas:

Tabela 21 testes de Mann-Whitney Vnculo ao Quadro e Estratgias de Gesto de Conflitos

Compromi
Imposio Acomodao sso Evitamento Integrao
Mann-Whitney U 122,500 190,000 190,000 176,500 141,500
Wilcoxon W 275,500 466,000 343,000 452,500 294,500
Z -2,026 -,155 -,153 -,526 -1,501
Asymp. Sig. (2-tailed) ,043 * ,877 ,878 ,599 ,133
* p 0,05

Imposio, os enfermeiros do quadro obtm valores mais altos em imposio


(03,26 vs 2,79), sendo a diferena estatisticamente significativa, Z=-2,026,
p=0,043.

Tabela 22 estatsticas descritivas Vnculo ao Quadro e Estratgias de Gesto de Conflitos

N Mdia Desvio
Vinculo padro
Imposio Quadro 23 3,2609 ,72488
Contratado 17 2,7941 ,56758
Acomodao Quadro 23 3,6957 ,40562
Contratado 17 3,7206 ,31724
Compromisso Quadro 23 4,0761 ,56626
Contratado 17 4,0882 ,39470
Evitamento Quadro 23 3,5761 ,58599
Contratado 17 3,6765 ,46574
Integrao Quadro 23 3,7065 ,69353
Contratado 17 3,5735 ,39295

132
Confirma-se a Hiptese por ns avanada de que o vnculo ao quadro
influncia a escolha do estilo de gesto de conflito, uma vez que podemos
constatar que os enfermeiros do quadro optam mais pela imposio.
No caso do vnculo instituio, o maior recurso imposio por parte dos
enfermeiros do quadro explica-se de certa forma pelo facto destes sentirem
pertencer verdadeiramente instituio, que detm algum poder, que esto de
certo modo mais entrosados com a cultura organizacional, logo que querem e
podem recorrer a alguma autoridade que detm para fazer valer os seus
direitos. Conseguem aproveitar a sua posio para impor a sua vontade com
maior legitimidade.

133
Hiptese 5 O tempo de exerccio profissional no Bloco Operatrio tem
influncia nos nveis de desgaste profissional.

Tabela 23 testes de Mann-Whitney Tempo Exerccio Profissional no Bloco Operatrio/ Burnout

Despersona
Exausto Realizao lizao
Chi-Square 1,073 3,283 1,157
df 2 2 2
Asymp. Sig. ,585 ,194 ,561

A tabela 23 faz referncia ao efeito de comparao dos resultados do MBI em


relao varivel tempo de servio que os inquiridos exercem enfermagem no
Bloco Operatrio. Procedeu-se criao de trs grupos, que correspondem
aos trs escales de tempo de exerccio profissional no referido servio.
Verifica-se que os valores mais elevados nas dimenses EE e RP encontram-
se no escalo dos 6 a 10 anos, enquanto que os enfermeiros que apresentam
maior DPS so os que trabalham no Bloco Operatrio h menos de 5 anos.
No entanto , as diferenas no so estatisticamente significativas, pelo que no
podemos afirmar que o tempo de exerccio dos enfermeiros no Bloco
Operatrio influencia significativamente os valores do Desgaste Profissional
(p=0,585; 0,194; e p=0,561).

Isto est de acordo, de certo modo, com o referido por Cordes e Dougherty
(1993), citados por Moreno (1999:25), que vai no sentido de que indivduos
com mais experincia (pressupondo que so os que tm mais idade)
apresentam nveis mais baixos de exausto e despersonalizao e os mais
jovens apresentam nveis mais elevados nas dimenses de burnout.

134
Tabela 24 estatsticas descritivas Tempo Exerccio Profissional no Bloco Operatrio/ Burnout

N Mdia Desvio
padro
Exausto at 5 anos 20 1,4063 ,78207
6 - 10 8 1,6875 1,01989
> 10 anos 12 1,2396 ,78055
Total 40 1,4125 ,82538
Realizao at 5 anos 20 4,7667 ,52815
6 - 10 8 4,9583 ,78553
> 10 anos 12 4,6111 ,56557
Total 40 4,7583 ,59311
Despersonalizao at 5 anos 20 ,4250 ,51999
6 - 10 8 ,3438 ,35197
> 10 anos 12 ,2500 ,36927
Total 40 ,3563 ,44537

135
Hiptese 6 O tipo de vnculo instituio tem influncia nos nveis de
desgaste profissional.

Tabela 25 testes de Mann-Whitney Vnculo Instituio/ Burnout

Despersona
Exausto Realizao lizao
Mann-Whitney U 195,000 172,000 139,500
Wilcoxon W 348,000 448,000 415,500
Z -,014 -,647 -1,617
Asymp. Sig. (2-tailed) ,989 ,518 ,106

A tabela 25 refere-se situao contratual. Podemos afirmar que a DPS e a


RP so mais elevadas nos Enfermeiros Contratados (n=17) sendo a EE mais
elevada nos Enfermeiros do Quadro (n=23), mas as diferenas no so
significativas (p=0,989; p=0,518 e p=0,106).
Assim, uma vez que os nveis de significncia no permitem assumir diferenas
estatisticamente significativas, conclumos que o tipo de vnculo instituio
no influencia os nveis de Desgaste Profissional dos enfermeiros da amostra,
logo a nossa hiptese no se confirma.

Os resultados demonstram no entanto, que so os enfermeiros que pertencem


ao quadro da instituio os que manifestam mais exausto, o que pode estar
relacionado com o mencionado por Maslach, et al.(2001), citado por
Queirs(2005:60), quando refere que presumivelmente altas expectativas no
trabalho esto relacionadas com exausto, justificando deste modo o facto de
serem os elementos que se encontram efectivamente colocados na carreira de
enfermagem os que apresentem maiores nveis de Exausto Emocional.

Os resultados encontrados, parecem exibir nos enfermeiros contratados um


confronto de sentimentos, entre por um lado a DPS e por outro a RP (nveis em
que apresentam resultados mais altos).
Neste confronto de sentimentos, poder estar por um lado a percepo de que
os indivduos se encontram satisfeitos com o seu trabalho e motivados para o

136
desempenharem e, por outro a eventual necessidade de algum distanciamento
face ao doente para se protegerem.

Tabela 26 estatsticas descritivas Vnculo Instituio/ Burnout

N Mdia Desvio
Vinculo padro
Exausto Quadro 23 1,4565 ,94193
Contratado 17 1,3529 ,65883
Realizao Quadro 23 4,6957 ,60439
Contratado 17 4,8431 ,58473
Despersonalizao Quadro 23 ,2391 ,31513
Contratado 17 ,5147 ,54823

137
5- LIMITAES DO ESTUDO

Este gnero de estudo apresenta para a sua autora, a priori pelo menos dois
tipos de limitaes, so elas:
- O espao de tempo para a elaborao deste trabalho. O facto de trabalhar
num local onde exerce as funes de coordenadora de um Bloco Operatrio
o que impe a sua presena fsica no referido servio nos dias teis das 8 s
17,30
- Ocorrncia de algumas intercorrncias familiares desagradveis, no decurso
deste Mestrado
- A sua inexperincia na elaborao de um estudo destas dimenses
-Alguma falta de aderncia por parte de determinados indivduos da amostra.

6 IMPLICAES DO ESTUDO

Os resultados deste estudo tero certamente implicaes a vrios nveis,


desde a gesto de recursos humanos, prestao de cuidados, formao
aos profissionais sobre o tema.
Dar a conhecer os resultados a fim de envolver toda a equipa dando particular
destaque aos estilos de gesto de conflitos, stress e estratgias de coping e
Burnout que lhes permita lidar com mais eficcia e eficincia perante situaes
de stress.
Julgamos que este estudo poderia servir de plataforma para estudos futuros
envolvendo outros membros da equipa pluridisciplinar, abrangendo maior leque
de variveis com eventual efeito moderador, como por exemplo os efeitos da
sobrecarga de trabalho.
Esperamos com este trabalho dar um contributo para um maior conhecimento
acerca dos estilos de gesto de conflitos e a sndrome Burnout no profissional
de enfermagem, de modo que os intervenientes do sistema de sade sejam
capazes de ser mais pr- activos e interventivos.

138
7 CONCLUSO

O conflito faz parte da nossa vivncia enquanto seres sociais em constante


interaco com os outros, ele parte integrante da vida dos seres humanos.
A sua existncia no prejudicial, antes pelo contrrio, promove o crescimento
e desenvolvimento e, uma manifestao saudvel da capacidade grupal. A
sua anulao ou inexistncia no seriam de modo algum benficas quer para
os indivduos quer para as organizaes.
Se o conflito for convenientemente vivenciado pode ser impulsor da resoluo
criativa de problemas que surgem no dia-a dia.
Rahim (2000), refere que a gesto construtiva dos conflitos nas organizaes
um factor preponderante para a eficcia organizacional.

De acordo com Friedberg (1993:287), "um grupo que nas suas condies de
aco concreta, isto , nos constrangimentos materiais e relacionais da sua
situao, aprendeu a gerir e de algum modo a domesticar, em vez de os
abafar, os conflitos, as tenses, as discusses e as relaes de poder e de
concorrncia inseparveis da sua existncia e da sua aco enquanto grupo,
adquiriu, por esse fato, uma capacidade cultural propriamente colectiva. Esta,
permitir-lhe- agir melhor e mais eficazmente que outros grupos que, por
razes diversas, no adquiriram essa capacidade".

O conflito surge por ideias antagnicas dos indivduos face aos problemas e
decorre do facto de a zona de incerteza, de qualquer sistema social, ser o
comportamento pouco previsvel dos vrios actores.
O conflito representa a natureza do trabalho complexo nas organizaes de
sade.
O termo burnout (esgotamento) surge como uma metfora utilizada para definir
um estado de fadiga fsica e mental, que ocorre em mltiplos profissionais,
principalmente os que se encontram ligados s profisses de ajuda.
Cristina Maslach (1981), citada por Queirs (2005:31), interessada no estudo
do estimulo emocional provocado pelo trabalho, mais especificamente nas
estratgias cognitivas desenvolvidas pelos indivduos (afastamento,

139
desumanizao), verificou existir relao entre emoes e comportamentos dos
indivduos no trabalho.

A relao do Enfermeiro com o doente de algum modo assimtrica, pois de


um modo geral, ele quem d e, tendo em considerao o ambiente altamente
despersonalizante do Bloco Operatrio, podemos considerar o facto de ser
enfermeiro num servio deste tipo como sendo um profissional de risco em
termos de desgaste profissional- Burnout.

Com base nestes pressupostos, interessava-nos saber em que medida as


estratgias de gesto de conflitos esto relacionadas com as trs dimenses
do Burnout, com o objectivo de conhecer quais os estilos que so menos
nocivos para os sujeitos.

Deste modo, realizmos este estudo numa amostra de 40 enfermeiros do Bloco


Operatrio, sendo os resultados obtidos meramente representativos da
amostra em causa, pelo que no se pretendem extrapolar de modo algum para
a populao de enfermeiros de Bloco Operatrio.
A nossa investigao teve como ponto de partida a questo:

Ser que os estilos de gesto de conflitos utilizados pelos enfermeiros


do Bloco Operatrio do HGO, EPE esto associados aos seus nveis de
desgaste profissional?

Atravs das respostas aos questionrios: MBI que avalia as trs dimenses
do Burnout (Exausto Emocional, Despersonalizao e Realizao Pessoal),
da Escala de Estratgias para Gesto de Conflitos e de um pequeno
questionrio de caracterizao scio- demogrfica, tentmos responder
nossa questo.

Da anlise dos resultados constatou-se que os enfermeiros inquiridos


apresentam nveis baixos de exausto emocional e de despersonalizao e,
um nvel mdio de realizao pessoal. Desta forma, podemos afirmar que, de

140
um modo geral, os Enfermeiros participantes no estudo manifestam um baixo
nvel de Burnout.
Porm, embora no se verifique que na referida amostra a presena de
Burnout seja notria, possvel verificar que os sentimentos relacionados com
a Exausto Emocional que ocorrem com mais frequncia, esto relacionados
com o facto de os enfermeiros trabalharem com pessoas o dia inteiro e de se
sentirem como uma corda esticada at ao fim.

Tal como refere Maslach e Leiter (1997), citados por Freitas (1999: 58), o
Burnout definido com uma crise da relao com o trabalho e no
necessariamente uma crise com as pessoas no trabalho, o que de certo modo
o que se verifica no presente estudo, uma vez que a Exausto Emocional
manifestada est relacionada com as caractersticas do trabalho e no
especialmente com os doentes ou pares.
No entanto, poderamos esperar que os participantes apresentassem um nvel
de Exausto Emocional maior, pois segundo alguns autores, nomeadamente
Maslach (1996) e Freudenberger (1974), ambos citados por Queirs (1997: 62)
as profisses de ajuda que prestam servios humanos e directos a pessoas,
esto sujeitas a maior presso e, o burnout mais caracterstico dos indivduos
que trabalham com pessoas.
Maslach, et al. (2001), citado por Queirs (2005:60), referem que
presumivelmente altas expectativas no trabalho ligam-se a exausto, o que
poder justificar o facto de serem os elementos que se encontram a progredir
na carreira os que apresentam maior stress.

Na Despersonalizao, a frequncia dos sentimentos regular; visvel a


preocupao dos inquiridos com o que possa suceder s pessoas com quem
trabalham, assim como a referncia ao no se terem tornado indiferentes para
com estas no desempenho das suas funes
Segundo Garcia (1990), trabalhar com dor e sofrimento pode, no entanto,
trazer graves problemas emocionais, pois o sofrimento das pessoas, afecta
tambm os profissionais. Os valores baixos apresentados pela amostra nesta
dimenso, demonstram que a sua relao quer com os doentes quer com os
seus pares ainda no se encontra afectada, devido talvez s caractersticas e

141
condies de trabalho e ao facto de se tratar de um grupo de profissionais
relativamente jovens.
Maslach e Jackson (1997) citados por Queirs (2005:68) referem que tratar os
doentes de forma mais objectiva e distante, torna facilitador o trabalho dos
profissionais de sade, aliviando-os em termos de desconforto psicolgico. O
que de certo modo justifica a preocupao dos enfermeiros da amostra com a
eventual existncia de um afastamento e distanciamento da sua parte
relativamente aos doentes.

Os resultados na dimenso Realizao Pessoal relevam o facto dos


enfermeiros inquiridos conseguirem facilmente criar um ambiente descontrado
com os seus doentes e estabelecerem uma boa relao com estes e com a
equipa de sade, uma vez que referem compreender facilmente como se
sentem os seus doentes e lidam de uma forma muito eficaz com eles e com os
problemas que surgem.
Considerando o estudo de Queirs (1997), que relacionava a satisfao no
trabalho e o Desgaste Profissional, podemos referir que, muito provavelmente
os sujeitos da amostra apresentam nveis aceitveis de satisfao no trabalho,
uma vez que encontramos valores baixos de Burnout.

Relativamente estratgia de gesto de conflitos primria a que os


enfermeiros da amostra mais recorrem verificamos que o Compromisso
sendo a secundria a Acomodao.

Em relao estratgia primria por ns encontrada - o Compromisso, este


pode ser definido como implicando cedncia parcial por parte do sujeito para
obter alguns ganhos, costuma ser utilizado quando existe uma situao
equilibrada de poder, ou quando necessrio alcanar uma soluo
temporria sem presso do tempo.
Quanto estratgia secundria que identificmos a Acomodao, esta apela
a alguma dose de auto-sacrificio, revela uma alta preocupao em satisfazer as
necessidades do outro e tem por objectivo o reconhecimento de interesses
comuns; utiliza-se a Acomodao quando um assunto muito importante para
o outro ou quando o mais importante manter a harmonia.

142
Tentmos ainda compreender se as variveis scio-demogrficas Tempo de
Exerccio no Bloco Operatrio e Vnculo ao Quadro afectavam de algum modo
quer os Nveis de Burnout quer a escolha do estilo de estratgia de gesto de
conflitos. A nossa escolha recaiu apenas sobre estas duas variveis deste
questionrio por entendermos que as restantes seriam uma repetio destas -
idade e tempo de exerccio profissional e, categoria profissional. Quanto
varivel sexo, consideramos que j est bastante descrita na literatura.

Da correlao efectuada entre as vrias variveis: Estilos de gesto de


conflitos, Burnout e variveis scio-demogrficas, os resultados em termos
estatsticos no demonstraram diferenas significativas, pelo que no nos foi
permitido aceitar as hipteses por ns levantadas; com excepo para a
relao existente entre o tipo de vnculo ao quadro e a escolha da estratgia de
gesto de conflitos (Hiptese 4). Nesta hiptese confirmmos que os
enfermeiros que pertencem ao quadro da instituio utilizam mais o estilo de
imposio para resolver os seus conflitos. Este estilo prende-se com o
comando autoritrio que demonstra uma alta preocupao em defender os
seus prprios interesses. Por outro lado, um estilo que tem razo de existir no
BO, uma vez que til quando necessrio impor rapidamente uma aco ou
quando indispensvel alguma urgncia. por isso compreensvel que sejam
os enfermeiros do quadro, os que pertencem verdadeiramente instituio que
tenham legitimidade para se imporem, com todas as consequncias que isso
acarreta.

Relembrando o objectivo a que nos propusemos, podemos referir que


conseguimos a sua consecuo, apesar dos resultados no terem sido
significativos.
De qualquer modo, parece-nos importante realar que o estudo deve ser tido
em conta e conduzir reflexo dos profissionais de Enfermagem.
Pois se a sndrome burnout estiver presente nos enfermeiros, fica
comprometido o seu trabalho, bem como a sua qualidade de vida e dos
cuidados prestados aos utentes.

143
Em termos de gesto do stress podemos identificar como factores importantes:
fazer pausas no trabalho; desenvolver actividades de recriao e relaxantes;
reforar o suporte social, construir relaes sociais, demonstrar pertena, pedir
e dar conselho, partilhar informao, mostrar-se prestvel.
Os enfermeiros devem estar bem adaptados ao trabalho, programando a
realizao de tarefas nos momentos adequados e estabelecendo prioridades.
Devem promover o controlo emocional, tentar viver despreocupados, sem se
atormentarem com problemas passados e/ ou futuros. Serem flexveis e
encararem os problemas como oportunidades.

Ser feliz no ter medo dos prprios sentimentos ter coragem para
ouvir um no. ter segurana para receber uma crtica, mesmo que injusta.
Pedras no caminho? Guardo todas, um dia vou construir um castelo

In A felicidade exige valentia,


Fernando Pessoa

144
8- BIBLIOGRAFIA

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149
ANEXOS

150
ANEXO I - PEDIDO FORMAL

151
ANEXO II

CARACTERIZAO PESSOAL

Idade: _____

Sexo: F ___ M ___

Tempo de exerccio profissional: _____ (anos)

Tempo de experincia em Bloco Operatrio: _____

Tipo de horrio praticado: Fixo ____ Roullement ___

Categoria profissional: ________________________________________

Vnculo instituio: ______________________________________

152
ANEXO III Escala MBI

INSTRUES
Nesta pgina existem 22 afirmaes sobre sentimentos relacionados com o trabalho. Leia cada afirmao
cuidadosamente e decida o que sente sobre o seu trabalho. Se nunca apresentou esse sentimento coloque
uma cruz no 0. Se j teve indique a frequncia que melhor descreve (de 1 a 6).
ALGUMAS
ALGUMAS UMA VEZ UMA
ALGUMAS VEZES
VEZES POR VEZES POR VEZ POR POR
TODOS
NUNCA POR ANO MS MS SEMANA SEMANA OS
DIAS
1 . Sinto-me emocionalmente esgotado(a) com o
meu trabalho 0 1 2 3 4 5 6
2 . Sinto-me exausto(a) no fim de um dia de trabalho 0 1 2 3 4 5 6

3. Sinto-me cansado quando me levanto de manh e


tenho de enfrentar mais um dia no emprego 0 1 2 3 4 5 6
4 . Compreendo facilmente o que sentem as pessoas com
quem tenho de me relacionar no meu trabalho 0 1 2 3 4 5 6
5 . Sinto que trato algumas pessoas das minhas
relaes profissionais como se fossem objectos 0 1 2 3 4 5 6
6 . Trabalhar com pessoas todo o dia esgota-me
0 1 2 3 4 5 6
7 . Sou capaz de lidar de forma eficaz com os problemas
dos clientes/utentes da organizao onde trabalho 0 1 2 3 4 5 6
8 . O meu trabalho deixa-me completamente exausto 0 1 2 3 4 5 6

9 . Sinto que atravs do meu trabalho influencio


positivamente a vida das outras pessoas 0 1 2 3 4 5 6
10 . Tornei-me mais indiferente para com as pessoas
desde que comecei a exercer as funes que desempenho 0 1 2 3 4 5 6
11 . Preocupo-me que as funes que exero me estejam
a transformar numa pessoa mais dura 0 1 2 3 4 5 6
12 . Sinto-me cheio(a) de energia 0 1 2 3 4 5 6

13 . Sinto-me frustrado(a) no trabalho 0 1 2 3 4 5 6

14. Sinto que estou a trabalhar em excesso no


meu emprego 0 1 2 3 4 5 6
15 . Na verdade no me preocupo com o que possa
suceder aos clientes/utentes da organizao onde trabalho 0 1 2 3 4 5 6
16 . Trabalhar directamente com pessoas causa-me muito
stresse 0 1 2 3 4 5 6
17 . Consigo criar facilmente um ambiente descontrado
com as pessoas a quem presto servio 0 1 2 3 4 5 6
18 . Sinto-me entusiasmado(a) aps sesses de trabalho
com as pessoas a quem presto servios 0 1 2 3 4 5 6
19 . No meu trabalho tenho conseguido fazer coisas com
valor 0 1 2 3 4 5 6
20 . Sinto-me como uma corda esticada at ao fim 0 1 2 3 4 5 6

21 . No meu trabalho enfrento calmamente os problemas


emocionais 0 1 2 3 4 5 6
22 . Sinto que os clientes/utentes da organizao me
culpam por alguns dos seus problemas 0 1 2 3 4 5 6
1 - nunca 2- algumas vezes por ano 3 - 1 vez por ms 4 - algumas vezes por ms
5 - 1 vez por semana 6 - algumas vezes por semana 7 - todos os dias

153
ANEXO IV
Estratgias para Gesto de Conflitos
Indique com que cada uma das seguintes estratgias utilizando a seguinte
escala de 1 a 5, sendo 1 raramente, 3 por vezes e 5 sempre.

__ 1. Defendo a minha posio com tenacidade.

__ 2. Procuro por as necessidades dos outros acima das minhas.

__ 3. Tento chegar a um compromisso aceitvel para ambas as partes.

__ 4. Tento no me envolver em conflitos.

__5. Procuro examinar os problemas em conjunto de uma forma exaustiva.

__6. Tento identificar o que h de errado na posio do outro.

__7. Procuro promover a harmonia.

__8. Negoceio para obter parte daquilo que proponho.

__9. Evito abrir discusses sobre aspectos controversos.

__10. Partilho abertamente com os outros a informao de que disponho a fim

de resolver os pontos em discrdia.

__11. Gosto de vencer uma discusso.

__12. Alinho com as sugestes dos outros.

__13. Procuro um meio termo para resolver os desacordos.

__14. Guardo aquilo que sinto para mim a fim de evitar melindres.

__15. Encorajo uma troca aberta sobre as discrdias e problemas.

__16. Tenho dificuldade em admitir que estou errado.

__17. Procuro ajudar os outros a evitar perda de face.

__18. Saliento as vantagens de dar e receber.

__19. Encorajo os outros a tomar a iniciativa na resoluo da controvrsia.

__20. Apresento a minha posio como sendo apenas um ponto de vista.

154
ANEXO V

Grelha de Apuramento

Imposio Acomodao Compromisso Evitamento Integrao


Item Resultado Item Resultado Item Resultado Item Resultado Item Resultado
1 ______ 2 ______ 3 ______ 4 ______ 5 ______
6 ______ 7 ______ 8 ______ 9 ______ 10 ______
11 ______ 12 ______ 13 ______ 14 ______ 15 ______
16 ______ 17 ______ 18 ______ 19 ______ 20 ______

_ _
Total Total Total Total Total
_ _
_ _
_ _
_ _
_ _

Estratgia primria (resultado mais elevado) - _____________________


Estratgia secundria (resultado a seguir) - __________________

155
ANEXO VI

Estatstica Descritiva do Questionrio Scio-Demogrfico

FREQUENCIES
VARIABLES=sexo idade Tmp_Prof Tmp_Bloco horario cat_prof Vinculo
/ORDER= ANALYSIS .

Frequencies

Frequency Table

sexo

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid feminino 33 82,5 82,5 82,5
masculino 7 17,5 17,5 100,0
Total 40 100,0 100,0

idade

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid 22 1 2,5 2,5 2,5
23 2 5,0 5,0 7,5
24 6 15,0 15,0 22,5
25 4 10,0 10,0 32,5
26 1 2,5 2,5 35,0
28 2 5,0 5,0 40,0
32 2 5,0 5,0 45,0
34 1 2,5 2,5 47,5
35 1 2,5 2,5 50,0
36 1 2,5 2,5 52,5
37 1 2,5 2,5 55,0
38 3 7,5 7,5 62,5
39 3 7,5 7,5 70,0
40 2 5,0 5,0 75,0
41 4 10,0 10,0 85,0
42 3 7,5 7,5 92,5
43 3 7,5 7,5 100,0
Total 40 100,0 100,0

156
Tm p_Prof

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid 1 6 15,0 15,0 15,0
2 6 15,0 15,0 30,0
3 2 5,0 5,0 35,0
6 1 2,5 2,5 37,5
7 1 2,5 2,5 40,0
11 1 2,5 2,5 42,5
12 3 7,5 7,5 50,0
13 1 2,5 2,5 52,5
14 2 5,0 5,0 57,5
15 1 2,5 2,5 60,0
16 3 7,5 7,5 67,5
17 3 7,5 7,5 75,0
18 7 17,5 17,5 92,5
19 2 5,0 5,0 97,5
22 1 2,5 2,5 100,0
Total 40 100,0 100,0

Tm p_Bloco

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid 1 6 15,0 15,0 15,0
2 8 20,0 20,0 35,0
3 2 5,0 5,0 40,0
4 3 7,5 7,5 47,5
5 1 2,5 2,5 50,0
6 3 7,5 7,5 57,5
7 1 2,5 2,5 60,0
9 3 7,5 7,5 67,5
10 1 2,5 2,5 70,0
12 2 5,0 5,0 75,0
14 2 5,0 5,0 80,0
15 1 2,5 2,5 82,5
16 2 5,0 5,0 87,5
17 1 2,5 2,5 90,0
18 4 10,0 10,0 100,0
Total 40 100,0 100,0

horario

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid fixo 29 72,5 72,5 72,5
rotativo 11 27,5 27,5 100,0
Total 40 100,0 100,0

157
cat_prof

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid enfermeiro 21 52,5 52,5 52,5
enfermeiro graduado 19 47,5 47,5 100,0
Total 40 100,0 100,0

Vinculo

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid Quadro 23 57,5 57,5 57,5
Contratado 17 42,5 42,5 100,0
Total 40 100,0 100,0

DESCRIPTIVES
VARIABLES=idade Tmp_Prof Tmp_Bloco
/STATISTICS=MEAN STDDEV MIN MAX .

Descriptives

Descriptive Statistics

N Minimum Maximum Mean Std. Deviation


idade 40 22 43 33,25 7,632
Tmp_Prof 40 1 22 10,63 7,277
Tmp_Bloco 40 1 18 7,38 6,109
Valid N (listw ise) 40

RECODE
idade
(22 thru 30=1) (31 thru 40=2) (41 thru Highest=3) INTO Idade_grp
.
EXECUTE .
FREQUENCIES
VARIABLES=Idade_grp
/ORDER= ANALYSIS .

Frequencies

Statistics

Idade_grp
N Valid 40
Missing 0

158
Idade_grp

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid ate 30 anos 16 40,0 40,0 40,0
31 - 40 14 35,0 35,0 75,0
> 40 anos 10 25,0 25,0 100,0
Total 40 100,0 100,0

RECODE
Tmp_Prof
(0 thru 5=1) (6 thru 10=2) (11 thru 15=3) (16 thru Highest=4)
INTO
Antiguidade .
EXECUTE .
FREQUENCIES
VARIABLES=Antiguidade
/ORDER= ANALYSIS .

Frequencies

Statistics

Antiguidade
N Valid 40
Missing 0

Antiguidade

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid at 5 anos 14 35,0 35,0 35,0
6 - 10 2 5,0 5,0 40,0
11 - 15 8 20,0 20,0 60,0
> 15 anos 16 40,0 40,0 100,0
Total 40 100,0 100,0

159
ANEXO VII

Estatstica Descritiva do Questionrio MBI

FREQUENCIES
VARIABLES=MBI_01 MBI_02 MBI_03 MBI_04 MBI_05 MBI_06 MBI_07 MBI_08
MBI_09
MBI_10 MBI_11 MBI_12 MBI_13 MBI_14 MBI_15 MBI_16 MBI_17 MBI_18
MBI_19
MBI_20 MBI_21 MBI_22 GC_01 GC_02 GC_03 GC_04 GC_05 GC_06 GC_07 GC_08
GC_09
GC_10 GC_11 GC_12 GC_13 GC_14 GC_15 GC_16 GC_17 GC_18 GC_19 GC_20
/ORDER= ANALYSIS .

Frequencies

Frequency Table

MBI_01

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid nunca 7 17,5 17,5 17,5
algumas vezes por ano 16 40,0 40,0 57,5
1 vez por ms 3 7,5 7,5 65,0
algumas vezes por ms 8 20,0 20,0 85,0
1 vez por semana 2 5,0 5,0 90,0
algumas vezes por
4 10,0 10,0 100,0
semana
Total 40 100,0 100,0

MBI_02

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid nunca 1 2,5 2,5 2,5
algumas vezes por ano 8 20,0 20,0 22,5
1 vez por ms 5 12,5 12,5 35,0
algumas vezes por ms 11 27,5 27,5 62,5
1 vez por semana 3 7,5 7,5 70,0
algumas vezes por
12 30,0 30,0 100,0
semana
Total 40 100,0 100,0

160
MBI_03

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid nunca 6 15,0 15,0 15,0
algumas vezes por ano 16 40,0 40,0 55,0
1 vez por ms 2 5,0 5,0 60,0
algumas vezes por ms 10 25,0 25,0 85,0
1 vez por semana 4 10,0 10,0 95,0
algumas vezes por
2 5,0 5,0 100,0
semana
Total 40 100,0 100,0

MBI_04

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid 1 vez por ms 2 5,0 5,0 5,0
algumas vezes por ms 4 10,0 10,0 15,0
1 vez por semana 4 10,0 10,0 25,0
algumas vezes por
18 45,0 45,0 70,0
semana
todos os dias 12 30,0 30,0 100,0
Total 40 100,0 100,0

MBI_05

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid nunca 28 70,0 70,0 70,0
algumas vezes por ano 7 17,5 17,5 87,5
1 vez por ms 2 5,0 5,0 92,5
algumas vezes por ms 2 5,0 5,0 97,5
1 vez por semana 1 2,5 2,5 100,0
Total 40 100,0 100,0

MBI_06

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid nunca 23 57,5 57,5 57,5
algumas vezes por ano 9 22,5 22,5 80,0
1 vez por ms 4 10,0 10,0 90,0
algumas vezes por ms 4 10,0 10,0 100,0
Total 40 100,0 100,0

161
MBI_07

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid algumas vezes por ano 2 5,0 5,0 5,0
algumas vezes por ms 3 7,5 7,5 12,5
1 vez por semana 2 5,0 5,0 17,5
algumas vezes por
18 45,0 45,0 62,5
semana
todos os dias 15 37,5 37,5 100,0
Total 40 100,0 100,0

MBI_08

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid nunca 7 17,5 17,5 17,5
algumas vezes por ano 17 42,5 42,5 60,0
1 vez por ms 4 10,0 10,0 70,0
algumas vezes por ms 6 15,0 15,0 85,0
1 vez por semana 1 2,5 2,5 87,5
algumas vezes por
3 7,5 7,5 95,0
semana
todos os dias 2 5,0 5,0 100,0
Total 40 100,0 100,0

MBI_09

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid nunca 1 2,5 2,5 2,5
1 vez por ms 1 2,5 2,5 5,0
algumas vezes por ms 8 20,0 20,0 25,0
1 vez por semana 2 5,0 5,0 30,0
algumas vezes por
15 37,5 37,5 67,5
semana
todos os dias 13 32,5 32,5 100,0
Total 40 100,0 100,0

MBI_10

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid nunca 30 75,0 75,0 75,0
algumas vezes por ano 8 20,0 20,0 95,0
1 vez por ms 1 2,5 2,5 97,5
algumas vezes por ms 1 2,5 2,5 100,0
Total 40 100,0 100,0

162
MBI_11

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid nunca 17 42,5 42,5 42,5
algumas vezes por ano 11 27,5 27,5 70,0
1 vez por ms 4 10,0 10,0 80,0
algumas vezes por ms 4 10,0 10,0 90,0
algumas vezes por
1 2,5 2,5 92,5
semana
todos os dias 3 7,5 7,5 100,0
Total 40 100,0 100,0

MBI_12

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid nunca 1 2,5 2,5 2,5
algumas vezes por ms 8 20,0 20,0 22,5
1 vez por semana 3 7,5 7,5 30,0
algumas vezes por
21 52,5 52,5 82,5
semana
todos os dias 7 17,5 17,5 100,0
Total 40 100,0 100,0

MBI_13

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid nunca 10 25,0 25,0 25,0
algumas vezes por ano 18 45,0 45,0 70,0
1 vez por ms 6 15,0 15,0 85,0
algumas vezes por ms 4 10,0 10,0 95,0
algumas vezes por
2 5,0 5,0 100,0
semana
Total 40 100,0 100,0

MBI_14

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid nunca 10 25,0 25,0 25,0
algumas vezes por ano 8 20,0 20,0 45,0
1 vez por ms 5 12,5 12,5 57,5
algumas vezes por ms 8 20,0 20,0 77,5
1 vez por semana 1 2,5 2,5 80,0
algumas vezes por
6 15,0 15,0 95,0
semana
todos os dias 2 5,0 5,0 100,0
Total 40 100,0 100,0

163
MBI_15

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid nunca 36 90,0 90,0 90,0
algumas vezes por ano 3 7,5 7,5 97,5
algumas vezes por ms 1 2,5 2,5 100,0
Total 40 100,0 100,0

MBI_16

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid nunca 16 40,0 40,0 40,0
algumas vezes por ano 16 40,0 40,0 80,0
1 vez por ms 8 20,0 20,0 100,0
Total 40 100,0 100,0

MBI_17

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid algumas vezes por ano 1 2,5 2,5 2,5
algumas vezes por ms 2 5,0 5,0 7,5
1 vez por semana 2 5,0 5,0 12,5
algumas vezes por
21 52,5 52,5 65,0
semana
todos os dias 14 35,0 35,0 100,0
Total 40 100,0 100,0

MBI_18

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid nunca 1 2,5 2,5 2,5
algumas vezes por ano 1 2,5 2,5 5,0
algumas vezes por ms 5 12,5 12,5 17,5
1 vez por semana 6 15,0 15,0 32,5
algumas vezes por
17 42,5 42,5 75,0
semana
todos os dias 10 25,0 25,0 100,0
Total 40 100,0 100,0

164
MBI_19

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid algumas vezes por ano 1 2,5 2,5 2,5
algumas vezes por ms 7 17,5 17,5 20,0
1 vez por semana 7 17,5 17,5 37,5
algumas vezes por
18 45,0 45,0 82,5
semana
todos os dias 7 17,5 17,5 100,0
Total 40 100,0 100,0

MBI_20

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid nunca 21 52,5 52,5 52,5
algumas vezes por ano 14 35,0 35,0 87,5
1 vez por ms 2 5,0 5,0 92,5
algumas vezes por ms 3 7,5 7,5 100,0
Total 40 100,0 100,0

MBI_21

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid algumas vezes por ano 2 5,0 5,0 5,0
1 vez por ms 1 2,5 2,5 7,5
algumas vezes por ms 9 22,5 22,5 30,0
1 vez por semana 4 10,0 10,0 40,0
algumas vezes por
15 37,5 37,5 77,5
semana
todos os dias 9 22,5 22,5 100,0
Total 40 100,0 100,0

MBI_22

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid nunca 29 72,5 72,5 72,5
algumas vezes por ano 6 15,0 15,0 87,5
1 vez por ms 4 10,0 10,0 97,5
algumas vezes por ms 1 2,5 2,5 100,0
Total 40 100,0 100,0

165
As respostas ao MBI podem ser apreciadas na tabela nmero 1. Evidenciamos em
cinza claro as respostas mais frequentes (resposta modal).
Tabela 3 Frequncias absolutas e relativas das respostas ao MBI

1 2 3 4 5 6 7
Total
1 . Sinto-me emocionalmente esgotado(a) com o Freq 7 16 3 8 2 4 40
meu trabalho % 17,5 40,0 7,5 20,0 5,0 10,0 100,0
2 . Sinto-me exausto(a) no fim de um dia de trabalho Freq 1 8 5 11 3 12 40
% 2,5 20,0 12,5 27,5 7,5 30,0 100,0
3. Sinto-me cansado quando me levanto de manh e Freq 6 16 2 10 4 2 40
tenho de enfrentar mais um dia no emprego % 15,0 40,0 5,0 25,0 10,0 5,0 100,0
4 . Compreendo facilmente o que sentem as pessoas com Freq 2 4 4 18 12 40
quem tenho de me relacionar no meu trabalho % 5,0 10,0 10,0 45,0 30,0 100,0
5 . Sinto que trato algumas pessoas das minhas Freq 28 7 2 2 1 40
relaes profissionais como se fossem objectos % 70,0 17,5 5,0 5,0 2,5 100,0
6 . Trabalhar com pessoas todo o dia esgota-me Freq 23 9 4 4 40
% 57,5 22,5 10,0 10,0 100,0
7 . Sou capaz de lidar de forma eficaz com os problemas Freq 2 3 2 18 15 40
dos clientes/utentes da organizao onde trabalho % 5,0 7,5 5,0 45,0 37,5 100,0
8 . O meu trabalho deixa-me completamente exausto Freq 7 17 4 6 1 3 2 40
% 17,5 42,5 10,0 15,0 2,5 7,5 5,0 100,0
9 . Sinto que atravs do meu trabalho influencio Freq 1 1 8 2 15 13 40
positivamente a vida das outras pessoas % 2,5 2,5 20,0 5,0 37,5 32,5 100,0
10 . Tornei-me mais indiferente para com as pessoas Freq 30 8 1 1 40
desde que comecei a exercer as funes que desempenho % 75,0 20,0 2,5 2,5 100,0
11 . Preocupo-me que as funes que exero me estejam Freq 17 11 4 4 1 3 40
a transformar numa pessoa mais dura % 42,5 27,5 10,0 10,0 2,5 7,5 100,0
12 . Sinto-me cheio(a) de energia Freq 1 8 3 21 7 40
% 2,5 20,0 7,5 52,5 17,5 100,0
13 . Sinto-me frustrado(a) no trabalho Freq 10 18 6 4 2 40
% 25,0 45,0 15,0 10,0 5,0 100,0
14. Sinto que estou a trabalhar em excesso no Freq 10 8 5 8 1 6 2 40
meu emprego % 25,0 20,0 12,5 20,0 2,5 15,0 5,0 100,0
15 . Na verdade no me preocupo com o que possa Freq 36 3 1 40
suceder aos clientes/utentes da organizao onde trabalho % 90,0 7,5 2,5 100,0
16 . Trabalhar directamente com pessoas causa-me muito Freq 16 16 8 40
stresse % 40,0 40,0 20,0 100,0
17 . Consigo criar facilmente um ambiente descontrado Freq 1 2 2 21 14 40
com as pessoas a quem presto servio % 2,5 5,0 5,0 52,5 35,0 100,0
18 . Sinto-me entusiasmado(a) aps sesses de trabalho Freq 1 1 5 6 17 10 40
com as pessoas a quem presto servios % 2,5 2,5 12,5 15,0 42,5 25,0 100,0
19 . No meu trabalho tenho conseguido fazer coisas com Freq 1 7 7 18 7 40
valor % 2,5 17,5 17,5 45,0 17,5 100,0
20 . Sinto-me como uma corda esticada at ao fim Freq 21 14 2 3 40
% 52,5 35,0 5,0 7,5 100,0
21 . No meu trabalho enfrento calmamente os problemas Freq 2 1 9 4 15 9 40
emocionais % 5,0 2,5 22,5 10,0 37,5 22,5 100,0
22 . Sinto que os clientes/utentes da organizao me Freq 29 6 4 1 40
culpam por alguns dos seus problemas % 72,5 15,0 10,0 2,5 100,0
1 - nunca 2- algumas vezes por ano 3 - 1 vez por ms 4 - algumas vezes por ms
5 - 1 vez por semana 6 - algumas vezes por semana 7 - todos os dias

166
ANEXO VIII

Estatstica Descritiva do Questionrio Estratgias de Gesto de Conflitos

GC_01

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid 2 1 2,5 2,5 2,5
por vezes 24 60,0 60,0 62,5
4 8 20,0 20,0 82,5
sempre 7 17,5 17,5 100,0
Total 40 100,0 100,0

GC_02

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid raramente 3 7,5 7,5 7,5
2 2 5,0 5,0 12,5
por vezes 26 65,0 65,0 77,5
4 7 17,5 17,5 95,0
sempre 2 5,0 5,0 100,0
Total 40 100,0 100,0

GC_03

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid por vezes 6 15,0 15,0 15,0
4 14 35,0 35,0 50,0
sempre 20 50,0 50,0 100,0
Total 40 100,0 100,0

GC_04

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid 2 1 2,5 2,5 2,5
por vezes 4 10,0 10,0 12,5
4 7 17,5 17,5 30,0
sempre 28 70,0 70,0 100,0
Total 40 100,0 100,0

167
GC_05

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid raramente 2 5,0 5,0 5,0
por vezes 19 47,5 47,5 52,5
4 12 30,0 30,0 82,5
sempre 7 17,5 17,5 100,0
Total 40 100,0 100,0

GC_06

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid raramente 1 2,5 2,5 2,5
2 2 5,0 5,0 7,5
por vezes 15 37,5 37,5 45,0
4 10 25,0 25,0 70,0
sempre 12 30,0 30,0 100,0
Total 40 100,0 100,0

GC_07

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid 4 9 22,5 22,5 22,5
sempre 31 77,5 77,5 100,0
Total 40 100,0 100,0

GC_08

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid raramente 2 5,0 5,0 5,0
2 2 5,0 5,0 10,0
por vezes 16 40,0 40,0 50,0
4 13 32,5 32,5 82,5
sempre 7 17,5 17,5 100,0
Total 40 100,0 100,0

GC_09

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid raramente 5 12,5 12,5 12,5
por vezes 20 50,0 50,0 62,5
4 7 17,5 17,5 80,0
sempre 8 20,0 20,0 100,0
Total 40 100,0 100,0

168
GC_10

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid 2 1 2,5 2,5 2,5
por vezes 6 15,0 15,0 17,5
4 12 30,0 30,0 47,5
sempre 21 52,5 52,5 100,0
Total 40 100,0 100,0

GC_11

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid raramente 5 12,5 12,5 12,5
2 4 10,0 10,0 22,5
por vezes 19 47,5 47,5 70,0
4 7 17,5 17,5 87,5
sempre 5 12,5 12,5 100,0
Total 40 100,0 100,0

GC_12

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid 2 1 2,5 2,5 2,5
por vezes 24 60,0 60,0 62,5
4 10 25,0 25,0 87,5
sempre 5 12,5 12,5 100,0
Total 40 100,0 100,0

GC_13

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid por vezes 8 20,0 20,0 20,0
4 14 35,0 35,0 55,0
sempre 18 45,0 45,0 100,0
Total 40 100,0 100,0

GC_14

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid raramente 5 12,5 12,5 12,5
2 1 2,5 2,5 15,0
por vezes 24 60,0 60,0 75,0
4 6 15,0 15,0 90,0
sempre 4 10,0 10,0 100,0
Total 40 100,0 100,0

169
GC_15

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid raramente 10 25,0 25,0 25,0
2 3 7,5 7,5 32,5
por vezes 17 42,5 42,5 75,0
4 6 15,0 15,0 90,0
sempre 4 10,0 10,0 100,0
Total 40 100,0 100,0

GC_16

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid raramente 18 45,0 45,0 45,0
2 10 25,0 25,0 70,0
por vezes 10 25,0 25,0 95,0
4 2 5,0 5,0 100,0
Total 40 100,0 100,0

GC_17

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid raramente 1 2,5 2,5 2,5
2 2 5,0 5,0 7,5
por vezes 19 47,5 47,5 55,0
4 12 30,0 30,0 85,0
sempre 6 15,0 15,0 100,0
Total 40 100,0 100,0

GC_18

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid por vezes 10 25,0 25,0 25,0
4 12 30,0 30,0 55,0
sempre 18 45,0 45,0 100,0
Total 40 100,0 100,0

GC_19

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid raramente 2 5,0 5,0 5,0
2 2 5,0 5,0 10,0
por vezes 18 45,0 45,0 55,0
4 9 22,5 22,5 77,5
sempre 9 22,5 22,5 100,0
Total 40 100,0 100,0

170
GC_20

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid por vezes 12 30,0 30,0 30,0
4 18 45,0 45,0 75,0
sempre 10 25,0 25,0 100,0
Total 40 100,0 100,0

DESCRIPTIVES
VARIABLES=Exaustao Realizacao Despersonalizacao
/STATISTICS=MEAN STDDEV MIN MAX .

Descriptives

Descriptive Statistics

N Minimum Maximum Mean Std. Deviation


Exaustao 40 ,13 3,25 1,4125 ,82538
Realizacao 40 3,17 5,83 4,7583 ,59311
Despersonalizacao 40 ,00 1,75 ,3563 ,44537
Valid N (listw ise) 40

DESCRIPTIVES
VARIABLES=Imposicao Acomodacao Compromisso Evitamento Integracao
/STATISTICS=MEAN STDDEV MIN MAX .

Descriptives

Descriptive Statistics

N Minimum Maximum Mean Std. Deviation


Imposicao 40 1,50 4,75 3,0625 ,69511
Acomodacao 40 3,00 4,50 3,7063 ,36641
Compromisso 40 3,00 5,00 4,0813 ,49480
Evitamento 40 2,00 4,50 3,6188 ,53406
Integracao 40 2,00 5,00 3,6500 ,58233
Valid N (listw ise) 40

171
ANEXO IX

Consistncia Interna MBI e Estratgias de Gesto de Conflitos

RELIABILITY
/VARIABLES=MBI_08 MBI_03 MBI_20 MBI_16 MBI_01 MBI_13 MBI_14 MBI_06
/SCALE('ALL VARIABLES') ALL/MODEL=ALPHA.

Reliability

Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Sum m ary

N %
Cases Valid 40 100,0
Excluded a
0 ,0
Total 40 100,0
a. Listw ise deletion based on all
variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's
Alpha N of Items
,746 8

RELIABILITY
/VARIABLES=MBI_17 MBI_07 MBI_04 MBI_19 MBI_21 MBI_09
/SCALE('ALL VARIABLES') ALL/MODEL=ALPHA.

Reliability

Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Sum m ary

N %
Cases Valid 40 100,0
Excluded a
0 ,0
Total 40 100,0
a. Listw ise deletion based on all
variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's
Alpha N of Items
,645 6

172
RELIABILITY
/VARIABLES=MBI_05 MBI_15 MBI_10 MBI_22
/SCALE('ALL VARIABLES') ALL/MODEL=ALPHA.

Reliability

Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Sum m ary

N %
Cases Valid 40 100,0
Excluded a
0 ,0
Total 40 100,0
a. Listw ise deletion based on all
variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's
Alpha N of Items
,668 4

RELIABILITY
/VARIABLES=MBI_01 MBI_02 MBI_03 MBI_04 MBI_05 MBI_06 MBI_07 MBI_08
MBI_09
MBI_10 MBI_11 MBI_12 MBI_13 MBI_14 MBI_15 MBI_16 MBI_17 MBI_18
MBI_19
MBI_20 MBI_21 MBI_22
/SCALE('ALL VARIABLES') ALL/MODEL=ALPHA.

Reliability

Scale: ALL VARIABLES

RELIABILITY
/VARIABLES=MBI_01 MBI_03 MBI_04 MBI_05 MBI_06 MBI_07 MBI_08 MBI_09
MBI_10
MBI_13 MBI_14 MBI_15 MBI_16 MBI_17 MBI_19 MBI_20 MBI_21 MBI_22
/SCALE('ALL VARIABLES') ALL/MODEL=ALPHA.

Reliability

Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Sum m ary

N %
Cases Valid 40 100,0
Excluded a
0 ,0
Total 40 100,0
a. Listw ise deletion based on all
variables in the procedure.

173
Reliability Statistics

Cronbach's
Alpha N of Items
,628 18

RELIABILITY
/VARIABLES=GC_01 GC_06 GC_11 GC_16
/SCALE('ALL VARIABLES') ALL/MODEL=ALPHA.

Reliability

Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Sum m ary

N %
Cases Valid 40 100,0
Excluded a
0 ,0
Total 40 100,0
a. Listw ise deletion based on all
variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's
Alpha N of Items
,653 4

RELIABILITY
/VARIABLES=GC_02 GC_07 GC_12 GC_17
/SCALE('ALL VARIABLES') ALL/MODEL=ALPHA.

Reliability

Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Sum m ary

N %
Cases Valid 40 100,0
Excluded a
0 ,0
Total 40 100,0
a. Listw ise deletion based on all
variables in the procedure.

174
Reliability Statistics

Cronbach's
a
Alpha N of Items
,747 4
a. The value is negative due to a negative average
covariance among items. This violates reliability model
assumptions. You may w ant to check item codings.

RELIABILITY
/VARIABLES=GC_03 GC_08 GC_13 GC_18
/SCALE('ALL VARIABLES') ALL/MODEL=ALPHA.

Reliability

Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Sum m ary

N %
Cases Valid 40 100,0
Excluded a
0 ,0
Total 40 100,0
a. Listw ise deletion based on all
variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's
Alpha N of Items
,648 4

RELIABILITY
/VARIABLES=GC_04 GC_09 GC_14 GC_19
/SCALE('ALL VARIABLES') ALL/MODEL=ALPHA.

Reliability

Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Sum m ary

N %
Cases Valid 40 100,0
Excluded a
0 ,0
Total 40 100,0
a. Listw ise deletion based on all
variables in the procedure.

175
Reliability Statistics

Cronbach's
Alpha N of Items
,794 4

RELIABILITY
/VARIABLES=GC_05 GC_10 GC_15 GC_20
/SCALE('ALL VARIABLES') ALL/MODEL=ALPHA.

Reliability

Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Sum m ary

N %
Cases Valid 40 100,0
Excluded a
0 ,0
Total 40 100,0
a. Listw ise deletion based on all
variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's
Alpha N of Items
,804 4

176
ANEXO X

Teste de Hipteses

Descriptives

integracao_grp Statistic Std. Error


Exaustao valor baixo Mean 1,3173 ,14146
95% Confidence Low er Bound 1,0260
Interval for Mean Upper Bound
1,6087

5% Trimmed Mean 1,2687


Median 1,1250
Variance ,520
Std. Deviation ,72131
Minimum ,38
Maximum 3,25
Range 2,88
Interquartile Range 1,00
Skew ness 1,062 ,456
Kurtosis ,750 ,887
valor alto Mean 1,5893 ,26611
95% Confidence Low er Bound 1,0144
Interval for Mean Upper Bound
2,1642

5% Trimmed Mean 1,5784


Median 1,3125
Variance ,991
Std. Deviation ,99570
Minimum ,13
Maximum 3,25
Range 3,13
Interquartile Range 1,63
Skew ness ,296 ,597
Kurtosis -1,136 1,154

Tests of Norm ality


a
Kolmogorov-Smirnov Shapiro-Wilk
integracao_grp Statistic df Sig. Statistic df Sig.
Exaustao valor baixo ,153 26 ,123 ,914 26 ,032
valor alto ,157 14 ,200* ,948 14 ,533
*. This is a low er bound of the true significance.

a. Lilliefors Significance Correction

NPAR TESTS
/M-W= Exaustao BY integracao_grp(1 2)
/MISSING ANALYSIS.

177
NPar Tests

Mann-Whitney Test

Ranks

integracao_grp N Mean Rank Sum of Ranks


Exaustao valor baixo 26 19,40 504,50
valor alto 14 22,54 315,50
Total 40

b
Test Statistics

Exaustao
Mann-Whitney U 153,500
Wilcoxon W 504,500
Z -,810
Asymp. Sig. (2-tailed) ,418
Exact Sig. [2*(1-tailed a
,424
Sig.)]
a. Not corrected for ties.

b. Grouping Variable: integracao_grp

T-TEST
GROUPS = integracao_grp(1 2)
/MISSING = ANALYSIS
/VARIABLES = Exaustao
/CRITERIA = CI(.95) .

T-Test

Group Statistics

Std. Error
integracao_grp N Mean Std. Deviation Mean
Exaustao valor baixo 26 1,3173 ,72131 ,14146
valor alto 14 1,5893 ,99570 ,26611

NONPAR CORR
/VARIABLES=Exaustao Integracao
/PRINT=SPEARMAN TWOTAIL NOSIG
/MISSING=PAIRWISE .

Nonparametric Correlations

178
Correlations

Exaustao Integracao
Spearman's rho Exaustao Correlation Coefficient 1,000 ,195
Sig. (2-tailed) . ,228
N 40 40
Integracao Correlation Coefficient ,195 1,000
Sig. (2-tailed) ,228 .
N 40 40

NONPAR CORR
/VARIABLES=Tmp_Bloco idade
/PRINT=SPEARMAN TWOTAIL NOSIG
/MISSING=PAIRWISE .

Nonparametric Correlations

EXAMINE
VARIABLES=Realizacao Despersonalizacao BY integracao_grp
/PLOT BOXPLOT STEMLEAF NPPLOT
/COMPARE GROUP
/STATISTICS DESCRIPTIVES
/CINTERVAL 95
/MISSING LISTWISE
/NOTOTAL.

Explore

integracao_grp

Case Processing Sum m ary

Cases
Valid Missing Total
integracao_grp N Percent N Percent N Percent
Realizacao valor baixo 26 100,0% 0 ,0% 26 100,0%
valor alto 14 100,0% 0 ,0% 14 100,0%
Despersonalizacao valor baixo 26 100,0% 0 ,0% 26 100,0%
valor alto 14 100,0% 0 ,0% 14 100,0%

179
De s criptive s

integracao_grp Statistic Std. Error


Realizacao valor baixo Mean 4,7308 ,11587
95% Conf idence Low er Bound 4,4921
Interval f or Mean Upper Bound
4,9694

5% Trimmed Mean 4,7286


Median 4,7500
Variance ,349
Std. Deviation ,59081
Minimum 3,67
Maximum 5,83
Range 2,17
Interquartile Range ,83
Skew ness ,053 ,456
Kurtosis -,705 ,887
valor alto Mean 4,8095 ,16469
95% Conf idence Low er Bound 4,4537
Interval f or Mean Upper Bound
5,1653

5% Trimmed Mean 4,8532


Median 4,8333
Variance ,380
Std. Deviation ,61622
Minimum 3,17
Maximum 5,67
Range 2,50
Interquartile Range ,67
Skew ness -1,328 ,597
Kurtosis 3,109 1,154
Despersonalizacao valor baixo Mean ,3942 ,10017
95% Conf idence Low er Bound ,1879
Interval f or Mean Upper Bound
,6005

5% Trimmed Mean ,3472


Median ,2500
Variance ,261
Std. Deviation ,51075
Minimum ,00
Maximum 1,75
Range 1,75
Interquartile Range 1,00
Skew ness 1,145 ,456
Kurtosis ,264 ,887
valor alto Mean ,2857 ,07799
95% Conf idence Low er Bound ,1172
Interval f or Mean Upper Bound
,4542

5% Trimmed Mean ,2758


Median ,2500
Variance ,085
Std. Deviation ,29183
Minimum ,00
Maximum ,75
Range ,75
Interquartile Range ,50
Skew ness ,359 ,597
Kurtosis -1,456 1,154

NPAR TESTS
/M-W= Exaustao Realizacao Despersonalizacao BY integracao_grp(1 2)
/MISSING ANALYSIS.

NPar Tests

Mann-Whitney Test

180
Ranks

integracao_grp N Mean Rank Sum of Ranks


Exaustao valor baixo 26 19,40 504,50
valor alto 14 22,54 315,50
Total 40
Realizacao valor baixo 26 19,58 509,00
valor alto 14 22,21 311,00
Total 40
Despersonalizacao valor baixo 26 20,77 540,00
valor alto 14 20,00 280,00
Total 40

b
Test Statistics

Desperso
Exaustao Realizacao nalizacao
Mann-Whitney U 153,500 158,000 175,000
Wilcoxon W 504,500 509,000 280,000
Z -,810 -,685 -,209
Asymp. Sig. (2-tailed) ,418 ,494 ,834
Exact Sig. [2*(1-tailed a a a
,424 ,510 ,856
Sig.)]
a. Not corrected for ties.

b. Grouping Variable: integracao_grp

T-TEST
GROUPS = integracao_grp(1 2)
/MISSING = ANALYSIS
/VARIABLES = Exaustao Realizacao Despersonalizacao
/CRITERIA = CI(.95) .

T-Test

Group Statistics

Std. Error
integracao_grp N Mean Std. Deviation Mean
Exaustao valor baixo 26 1,3173 ,72131 ,14146
valor alto 14 1,5893 ,99570 ,26611
Realizacao valor baixo 26 4,7308 ,59081 ,11587
valor alto 14 4,8095 ,61622 ,16469
Despersonalizacao valor baixo 26 ,3942 ,51075 ,10017
valor alto 14 ,2857 ,29183 ,07799

FREQUENCIES
VARIABLES=Compromisso
/STATISTICS=MEDIAN
/ORDER= ANALYSIS .

Frequencies

181
Statistics

Compromisso
N Valid 40
Missing 0
Median 4,0000

SORT CASES BY
Compromisso (A) .
NPAR TESTS
/M-W= Exaustao Realizacao Despersonalizacao BY Compromisso_grp(1
2)
/MISSING ANALYSIS.

NPar Tests

Mann-Whitney Test

Ranks

Compromisso_grp N Mean Rank Sum of Ranks


Exaustao valor baixo 23 18,57 427,00
valor alto 17 23,12 393,00
Total 40
Realizacao valor baixo 23 18,28 420,50
valor alto 17 23,50 399,50
Total 40
Despersonalizacao valor baixo 23 20,76 477,50
valor alto 17 20,15 342,50
Total 40

b
Test Statistics

Desperso
Exaustao Realizacao nalizacao
Mann-Whitney U 151,000 144,500 189,500
Wilcoxon W 427,000 420,500 342,500
Z -1,220 -1,404 -,173
Asymp. Sig. (2-tailed) ,223 ,160 ,862
Exact Sig. [2*(1-tailed a a a
,232 ,165 ,871
Sig.)]
a. Not corrected for ties.

b. Grouping Variable: Compromisso_grp

T-TEST
GROUPS = Compromisso_grp(1 2)
/MISSING = ANALYSIS
/VARIABLES = Exaustao Realizacao Despersonalizacao
/CRITERIA = CI(.95) .

T-Test

182
Group Statistics

Std. Error
Compromisso_grp N Mean Std. Deviation Mean
Exaustao valor baixo 23 1,2989 ,84253 ,17568
valor alto 17 1,5662 ,80053 ,19416
Realizacao valor baixo 23 4,6522 ,60702 ,12657
valor alto 17 4,9020 ,55920 ,13563
Despersonalizacao valor baixo 23 ,3804 ,49926 ,10410
valor alto 17 ,3235 ,37254 ,09035

FREQUENCIES
VARIABLES=Imposicao
/STATISTICS=MEDIAN
/ORDER= ANALYSIS .

Frequencies

Statistics

Imposicao
N Valid 40
Missing 0
Median 3,0000

NPar Tests

Mann-Whitney Test

Ranks

imposicao_grp N Mean Rank Sum of Ranks


Exaustao valor baixo 24 18,71 449,00
valor alto 16 23,19 371,00
Total 40
Realizacao valor baixo 24 18,42 442,00
valor alto 16 23,63 378,00
Total 40
Despersonalizacao valor baixo 24 19,00 456,00
valor alto 16 22,75 364,00
Total 40

183
b
Test Statistics

Desperso
Exaustao Realizacao nalizacao
Mann-Whitney U 149,000 142,000 156,000
Wilcoxon W 449,000 442,000 456,000
Z -1,189 -1,389 -1,049
Asymp. Sig. (2-tailed) ,234 ,165 ,294
Exact Sig. [2*(1-tailed a a a
,244 ,174 ,331
Sig.)]
a. Not corrected for ties.

b. Grouping Variable: imposicao_grp

T-TEST
GROUPS = imposicao_grp(1 2)
/MISSING = ANALYSIS
/VARIABLES = Exaustao Realizacao Despersonalizacao
/CRITERIA = CI(.95) .

T-Test

Group Statistics

Std. Error
imposicao_grp N Mean Std. Deviation Mean
Exaustao valor baixo 24 1,2500 ,64480 ,13162
valor alto 16 1,6563 1,01396 ,25349
Realizacao valor baixo 24 4,6806 ,58549 ,11951
valor alto 16 4,8750 ,60400 ,15100
Despersonalizacao valor baixo 24 ,2813 ,37090 ,07571
valor alto 16 ,4688 ,53131 ,13283

FREQUENCIES
VARIABLES=Evitamento
/STATISTICS=MEDIAN
/ORDER= ANALYSIS .

Frequencies

Statistics

Evitamento
N Valid 40
Missing 0
Median 3,5000

NPar Tests

Mann-Whitney Test

184
Ranks

Evitamento_grp N Mean Rank Sum of Ranks


Exaustao valor baixo 27 21,09 569,50
valor alto 13 19,27 250,50
Total 40
Realizacao valor baixo 27 22,61 610,50
valor alto 13 16,12 209,50
Total 40
Despersonalizacao valor baixo 27 18,04 487,00
valor alto 13 25,62 333,00
Total 40

b
Test Statistics

Desperso
Exaustao Realizacao nalizacao
Mann-Whitney U 159,500 118,500 109,000
Wilcoxon W 250,500 209,500 487,000
Z -,463 -1,656 -2,026
Asymp. Sig. (2-tailed) ,643 ,098 ,043
Exact Sig. [2*(1-tailed a a a
,648 ,100 ,056
Sig.)]
a. Not corrected for ties.

b. Grouping Variable: Evitamento_grp

Group Statistics

Std. Error
Evitamento_grp N Mean Std. Deviation Mean
Exaustao valor baixo 27 1,4444 ,83373 ,16045
valor alto 13 1,3462 ,83721 ,23220
Realizacao valor baixo 27 4,8889 ,48920 ,09415
valor alto 13 4,4872 ,71188 ,19744
Despersonalizacao valor baixo 27 ,2593 ,37648 ,07245
valor alto 13 ,5577 ,52195 ,14476

FREQUENCIES
VARIABLES=Tmp_Bloco
/STATISTICS=MEDIAN
/ORDER= ANALYSIS .

Frequencies

Statistics

Tmp_Bloco
N Valid 40
Missing 0
Median 5,50

185
Tm p_Bloco

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid 1 6 15,0 15,0 15,0
2 8 20,0 20,0 35,0
3 2 5,0 5,0 40,0
4 3 7,5 7,5 47,5
5 1 2,5 2,5 50,0
6 3 7,5 7,5 57,5
7 1 2,5 2,5 60,0
9 3 7,5 7,5 67,5
10 1 2,5 2,5 70,0
12 2 5,0 5,0 75,0
14 2 5,0 5,0 80,0
15 1 2,5 2,5 82,5
16 2 5,0 5,0 87,5
17 1 2,5 2,5 90,0
18 4 10,0 10,0 100,0
Total 40 100,0 100,0

RECODE
Tmp_Bloco
(0 thru 5=1) (6 thru 10=2) (11 thru Highest=2) INTO Bloco_grp .
EXECUTE .
FREQUENCIES
VARIABLES=Bloco_grp
/STATISTICS=MEDIAN
/ORDER= ANALYSIS .

Frequencies

Statistics

Bloco_grp
N Valid 40
Missing 0
Median 1,50

Bloco_grp

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid at 5 anos 20 50,0 50,0 50,0
6 - 10 8 20,0 20,0 70,0
> 10 anos 12 30,0 30,0 100,0
Total 40 100,0 100,0

NPAR TESTS
/K-W=Imposicao Acomodacao Compromisso Evitamento Integracao BY
Bloco_grp(1 3)
/MISSING ANALYSIS.

NPar Tests

186
Kruskal-Wallis Test

Ranks

Bloco_grp N Mean Rank


Imposicao at 5 anos 20 17,30
6 - 10 8 27,63
> 10 anos 12 21,08
Total 40
Acomodacao at 5 anos 20 21,95
6 - 10 8 24,06
> 10 anos 12 15,71
Total 40
Compromisso at 5 anos 20 17,90
6 - 10 8 27,06
> 10 anos 12 20,46
Total 40
Evitamento at 5 anos 20 19,35
6 - 10 8 19,81
> 10 anos 12 22,88
Total 40
Integracao at 5 anos 20 19,15
6 - 10 8 29,50
> 10 anos 12 16,75
Total 40

a,b
Test Statistics

Compro
Imposicao Acomodacao misso Evitamento Integracao
Chi-Square 4,633 3,236 3,630 ,733 6,448
df 2 2 2 2 2
Asymp. Sig. ,099 ,198 ,163 ,693 ,040
a. Kruskal Wallis Test

b. Grouping Variable: Bloco_grp

b
Created Variables

Source Variable Function New Variable Label


Imposicao a Rank RImposic Rank of Imposicao
Integracao a Rank RIntegra Rank of Integracao
a. Ranks are in ascending order.

b. Mean rank of tied values is used for ties.

ONEWAY
RImposic RIntegra BY Bloco_grp
/STATISTICS DESCRIPTIVES
/MISSING ANALYSIS
/POSTHOC = TUKEY ALPHA(.05).

Oneway

187
Descriptives

95% Confidence Interval for


Mean
N Mean Std. Deviation Std. Error Low er Bound Upper Bound Minimum Maximum
Rank of Imposicao at 5 anos 20 17,30000 11,422969 2,554253 11,95389 22,64611 1,000 38,000
6 - 10 8 27,62500 10,943850 3,869235 18,47571 36,77429 9,000 39,000
> 10 anos 12 21,08333 10,638338 3,071024 14,32406 27,84261 3,000 40,000
Total 40 20,50000 11,521997 1,821788 16,81509 24,18491 1,000 40,000
Rank of Integracao at 5 anos 20 19,15000 11,808895 2,640549 13,62327 24,67673 1,000 40,000
6 - 10 8 29,50000 5,496752 1,943395 24,90460 34,09540 21,500 38,000
> 10 anos 12 16,75000 11,466354 3,310051 9,46463 24,03537 2,500 36,000
Total 40 20,50000 11,503065 1,818794 16,82114 24,17886 1,000 40,000

ANOVA

Sum of
Squares df Mean Square F Sig.
Rank of Imposicao Betw een Groups 615,008 2 307,504 2,494 ,096
Within Groups 4562,492 37 123,311
Total 5177,500 39
Rank of Integracao Betw een Groups 853,200 2 426,600 3,665 ,035
Within Groups 4307,300 37 116,414
Total 5160,500 39

Post Hoc Tests

Multiple Com parisons

Tukey HSD

Mean
Difference 95% Confidence Interval
Dependent Variable (I) Bloco_grp (J) Bloco_grp (I-J) Std. Error Sig. Low er Bound Upper Bound
Rank of Imposicao at 5 anos 6 - 10 -10,325000 4,645358 ,081 -21,66657 1,01657
> 10 anos -3,783333 4,054801 ,623 -13,68307 6,11640
6 - 10 at 5 anos 10,325000 4,645358 ,081 -1,01657 21,66657
> 10 anos 6,541667 5,068501 ,409 -5,83300 18,91634
> 10 anos at 5 anos 3,783333 4,054801 ,623 -6,11640 13,68307
6 - 10 -6,541667 5,068501 ,409 -18,91634 5,83300
Rank of Integracao at 5 anos 6 - 10 -10,350000 4,513576 ,069 -21,36983 ,66983
> 10 anos 2,400000 3,939772 ,816 -7,21889 12,01889
6 - 10 at 5 anos 10,350000 4,513576 ,069 -,66983 21,36983
> 10 anos 12,750000* 4,924715 ,036 ,72638 24,77362
> 10 anos at 5 anos -2,400000 3,939772 ,816 -12,01889 7,21889
6 - 10 -12,750000* 4,924715 ,036 -24,77362 -,72638
*. The mean difference is significant at the .05 level.

Homogeneous Subsets

188
Rank of Im posicao
a,b
Tukey HSD
Subset
for alpha
= .05
Bloco_grp N 1
at 5 anos 20 17,30000
> 10 anos 12 21,08333
6 - 10 8 27,62500
Sig. ,078
Means for groups in homogeneous subsets are displayed.
a. Uses Harmonic Mean Sample Size = 11,613.

b. The group sizes are unequal. The harmonic mean


of the group sizes is used. Type I error levels are
not guaranteed.

Rank of Integracao
a,b
Tukey HSD
Subset for alpha = .05
Bloco_grp N 1 2
> 10 anos 12 16,75000
at 5 anos 20 19,15000 19,15000
6 - 10 8 29,50000
Sig. ,854 ,067
Means for groups in homogeneous subsets are displayed.
a. Uses Harmonic Mean Sample Size = 11,613.

b. The group sizes are unequal. The harmonic mean


of the group sizes is used. Type I error levels are
not guaranteed.

NPAR TESTS
/M-W= Imposicao Acomodacao Compromisso Evitamento Integracao BY
Vinculo
(1 2)
/MISSING ANALYSIS.

NPar Tests

Mann-Whitney Test

189
Ranks

Vinculo N Mean Rank Sum of Ranks


Imposicao Quadro 23 23,67 544,50
Contratado 17 16,21 275,50
Total 40
Acomodacao Quadro 23 20,26 466,00
Contratado 17 20,82 354,00
Total 40
Compromisso Quadro 23 20,74 477,00
Contratado 17 20,18 343,00
Total 40
Evitamento Quadro 23 19,67 452,50
Contratado 17 21,62 367,50
Total 40
Integracao Quadro 23 22,85 525,50
Contratado 17 17,32 294,50
Total 40

b
Test Statistics

Compro
Imposicao Acomodacao misso Evitamento Integracao
Mann-Whitney U 122,500 190,000 190,000 176,500 141,500
Wilcoxon W 275,500 466,000 343,000 452,500 294,500
Z -2,026 -,155 -,153 -,526 -1,501
Asymp. Sig. (2-tailed) ,043 ,877 ,878 ,599 ,133
Exact Sig. [2*(1-tailed a a a a a
,045 ,892 ,892 ,607 ,141
Sig.)]
a. Not corrected for ties.

b. Grouping Variable: Vinculo

T-TEST
GROUPS = Vinculo(1 2)
/MISSING = ANALYSIS
/VARIABLES = Imposicao Acomodacao Compromisso Evitamento Integracao
/CRITERIA = CI(.95) .

T-Test

190
Group Statistics

Std. Error
Vinculo N Mean Std. Deviation Mean
Imposicao Quadro 23 3,2609 ,72488 ,15115
Contratado 17 2,7941 ,56758 ,13766
Acomodacao Quadro 23 3,6957 ,40562 ,08458
Contratado 17 3,7206 ,31724 ,07694
Compromisso Quadro 23 4,0761 ,56626 ,11807
Contratado 17 4,0882 ,39470 ,09573
Evitamento Quadro 23 3,5761 ,58599 ,12219
Contratado 17 3,6765 ,46574 ,11296
Integracao Quadro 23 3,7065 ,69353 ,14461
Contratado 17 3,5735 ,39295 ,09531

NPAR TESTS
/K-W=Exaustao Realizacao Despersonalizacao BY Bloco_grp(1 3)
/MISSING ANALYSIS.

NPar Tests

Kruskal-Wallis Test

Ranks

Bloco_grp N Mean Rank


Exaustao at 5 anos 20 20,83
6 - 10 8 23,44
> 10 anos 12 18,00
Total 40
Realizacao at 5 anos 20 20,10
6 - 10 8 26,63
> 10 anos 12 17,08
Total 40
Despersonalizacao at 5 anos 20 21,80
6 - 10 8 21,56
> 10 anos 12 17,63
Total 40

a,b
Test Statistics

Desperso
Exaustao Realizacao nalizacao
Chi-Square 1,073 3,283 1,157
df 2 2 2
Asymp. Sig. ,585 ,194 ,561
a. Kruskal Wallis Test

b. Grouping Variable: Bloco_grp

ONEWAY
Exaustao Realizacao Despersonalizacao BY Bloco_grp
/STATISTICS DESCRIPTIVES
/MISSING ANALYSIS .
191
Oneway

Descriptives

95% Confidence Interval for


Mean
N Mean Std. Deviation Std. Error Low er Bound Upper Bound Minimum Maximum
Exaustao at 5 anos 20 1,4063 ,78207 ,17488 1,0402 1,7723 ,13 3,00
6 - 10 8 1,6875 1,01989 ,36059 ,8348 2,5402 ,75 3,25
> 10 anos 12 1,2396 ,78055 ,22533 ,7436 1,7355 ,38 3,25
Total 40 1,4125 ,82538 ,13050 1,1485 1,6765 ,13 3,25
Realizacao at 5 anos 20 4,7667 ,52815 ,11810 4,5195 5,0139 3,83 5,83
6 - 10 8 4,9583 ,78553 ,27773 4,3016 5,6151 3,17 5,67
> 10 anos 12 4,6111 ,56557 ,16326 4,2518 4,9705 3,67 5,67
Total 40 4,7583 ,59311 ,09378 4,5686 4,9480 3,17 5,83
Despersonalizacao at 5 anos 20 ,4250 ,51999 ,11627 ,1816 ,6684 ,00 1,75
6 - 10 8 ,3438 ,35197 ,12444 ,0495 ,6380 ,00 1,00
> 10 anos 12 ,2500 ,36927 ,10660 ,0154 ,4846 ,00 1,00
Total 40 ,3563 ,44537 ,07042 ,2138 ,4987 ,00 1,75

NPAR TESTS
/M-W= Exaustao Realizacao Despersonalizacao BY Vinculo(1 2)
/MISSING ANALYSIS.

NPar Tests

Mann-Whitney Test

Ranks

Vinculo N Mean Rank Sum of Ranks


Exaustao Quadro 23 20,52 472,00
Contratado 17 20,47 348,00
Total 40
Realizacao Quadro 23 19,48 448,00
Contratado 17 21,88 372,00
Total 40
Despersonalizacao Quadro 23 18,07 415,50
Contratado 17 23,79 404,50
Total 40

192
b
Test Statistics

Desperso
Exaustao Realizacao nalizacao
Mann-Whitney U 195,000 172,000 139,500
Wilcoxon W 348,000 448,000 415,500
Z -,014 -,647 -1,617
Asymp. Sig. (2-tailed) ,989 ,518 ,106
Exact Sig. [2*(1-tailed a a a
1,000 ,533 ,126
Sig.)]
a. Not corrected for ties.

b. Grouping Variable: Vinculo

T-TEST
GROUPS = Vinculo(1 2)
/MISSING = ANALYSIS
/VARIABLES = Exaustao Realizacao Despersonalizacao
/CRITERIA = CI(.95) .

T-Test

Group Statistics

Std. Error
Vinculo N Mean Std. Deviation Mean
Exaustao Quadro 23 1,4565 ,94193 ,19641
Contratado 17 1,3529 ,65883 ,15979
Realizacao Quadro 23 4,6957 ,60439 ,12602
Contratado 17 4,8431 ,58473 ,14182
Despersonalizacao Quadro 23 ,2391 ,31513 ,06571
Contratado 17 ,5147 ,54823 ,13296

193
194