ESTUDIANTE: ZAMBRANO COELLODescripcin

KIARA ALEJANDA
breve
El presente artculo se centra en develar a travs dekiarazam@hotmail.com
una investigacin
[Subttulo del documento]
documental, los fundamentos tericos en los que se sustenta el
enfoque de las Organizaciones Inteligentes.
 TABLA DE CONTENIDO

TEMA:..............................................................................................................................3
INTRODUCCIN...........................................................................................................4
OBJETIVOS....................................................................................................................6
CAPTULO 1...................................................................................................................7
PROPIEDADES Y CARACTERSTICAS DE MATERIA PRIMA..........................7
CAPTULO II................................................................................................................19
IMPORTANCIA DEL PRODUCTO...........................................................................19
CAPTULO III..............................................................................................................20
PROCESO EXPERIMENTAL....................................................................................20
MTODO CUADRADO LATINO..........................................................................20
MASAS.......................................................................................................................23
TIEMPO DE HORNEO...........................................................................................25
CAPTULO III..............................................................................................................28
FORMULACIN Y ELABORACIN DEL PRODUCTO......................................28
DEFINICIN DEL PRODUCTO..........................................................................28
CARACTERSTICAS DEL PRODUCTO.............................................................28
DESCRIPCIN DEL PROCESO DE ELABORACIN......................................28
PRODUCTO...............................................................................................................28
RECEPCIN DE MATERIA PRIMA...................................................................29
PESADO.................................................................................................................29
CREMADO............................................................................................................30
ADICIN...............................................................................................................30
REPOSO.................................................................................................................31
MOLDEO...............................................................................................................31
HORNEO................................................................................................................31
ENFRIAMIENTO..................................................................................................31
ENVASADO...........................................................................................................32
EMPAQUETADO...................................................................................................32
ENCARTONADO..................................................................................................32
ALMACENAMIENTO..........................................................................................32
ETIQUETADO Y EMPACADO..............................................................................33
FLUJOGRAMA........................................................................................................35
BALANCE DE MASA..............................................................................................36
CONCLUSIONES.........................................................................................................37
RECOMENDACIONES...............................................................................................38
ANEXOS........................................................................................................................39
BIBLIOGRAFA...........................................................................................................42
TEMA:

EL ENFOQUE DE LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES EN LA

GESTIN EMPRESARIAL
 RESUMEN

El presente artculo se centra en develar a travs de una investigacin

documental, los fundamentos tericos en los que se sustenta el enfoque de las

Organizaciones Inteligentes. Se inicia con una descripcin del entorno en el que

estn inmersas las organizaciones hoy en da, en la llamada era de la sociedad de la

informacin. Luego, se presentan los principios y estructuras conceptuales que

sirven de base a este enfoque. Finalmente, destaca su confluencia sobre otras

filosofas y modelos de gestin empresarial, buscando una aproximacin en como

sta puede concebirse en el modelo de una Organizacin Inteligente. La

construccin de este marco terico, pretende propiciar discusiones que generen

nuevos conocimientos y ser, por ende, la mayor contribucin de este artculo.

Palabras Clave: Conocimiento, Gestin de Conocimiento, Aprendizaje

Organizacional, Organizaciones Inteligentes, Quinta Disciplina.

 INTRODUCCIN

Actualmente las empresas estn inmersas en un entorno de cambio

permanente y acelerado, donde evolucionan hacia un modelo de produccin

distinto, que gira en torno al aprendizaje y en que se plantean nuevos retos cada

da. Ante la necesidad de gestionar el cambio y promover la mejora continua, de

manera de poder ser ms competitivos en este entorno, las teoras de las empresas

han ido ofreciendo distintos modelos y soluciones. Estos modelos no han sido lo

suficientemente exitosos para muchas empresas que tras perodos de grandes

logros han cado en fases de crisis profundas. El reto al que se trata de hacer frente

es la adaptacin y el desarrollo continuo de las empresas para el logro de un xito

sostenido en un entorno como el descrito anteriormente. La respuesta que propone

el concepto de Organizacin Inteligente es el aprendizaje a todos los niveles,

concebido como un enfoque integrador que incide tanto en las personas como en la

arquitectura de la empresa, como eje del cambio organizativo, y que hoy en da,

est en clara fase de expansin y de aplicacin experimental en empresas de todo

el mundo. La revisin conceptual de este enfoque, sus definiciones, relevancia y

aportes con respecto a otras filosofas y modelos de gestin empresarial, es la

contribucin que se pretender materializar en este artculo, pretendiendo a su vez,

indagar en algunos aspectos que permitan despejar las grandes incgnitas que se

ciernen actualmente sobre la Alta Gerencia Corporativa, referente a sus actuaciones

de los prximos aos de continuar utilizando sus actuales esquemas.

 EL PROBLEMA

En la era actual, se ha producido una transformacin sustancial en el entorno

donde se mueven las empresas hoy en da. Castells, (1998) identifica tres cambios

fundamentales que definen la llamada sociedad de la informacin. En primer

lugar, la revolucin tecnolgica; en segundo lugar, la reorganizacin profunda que

ha tenido el sistema socioeconmico, conocido como globalizacin; y, en tercer

lugar, un cambio organizativo no menos profundo, como lo es, el paso de las

organizaciones verticales a las organizaciones en red.

Cambios Tecnolgicos

Garca citado por Rojas (2001), seala que el desarrollo tecnolgico, desde la

Revolucin Industrial del siglo XVIII hasta nuestros das, ha asentado un modelo de

civilizacin caracterizado por la ampliacin inusitada de sus posibilidades

productivas, niveles de eficiencia alcanzados y desarrollo de los medios de

transporte y comunicacin, as como por la cantidad y diversidad de bienes y

servicios producidos. Los revolucionarios avances en la tecnologa de informacin

refuerzan los cambios econmicos y sociales que estn transformando los negocios

y la sociedad. De esta revolucin emerge un nuevo tipo de economa la economa

de la informacin en la que sta es un recurso crtico y, como lo seala Drucker

(1994), es base de la competencia.

Cambios Econmicos
 En trminos econmicos, puede caracterizarse la economa por tres grandes

caractersticas: es informacional, es global y funciona en red. Es as, como la

informacin y el conocimiento son las variables decisivas en la productividad y en la

competitividad. Druker (1994) seala que, en la nueva economa, el conocimiento

no es uno ms de los factores de produccin. Se ha convertido en el principal factor

de produccin. Al respecto, Castells (1998) ratifica la importancia de la informacin

en la nueva sociedad, cuando afirma que, en otros momentos de la historia, la

informacin tal vez no ha sido muy importante para la economa y para la

sociedad. Lo que cambia hoy da, es que precisamente por el poder de las

tecnologas de informacin, esa importancia se ha acrecentado.

Finalmente, Castells (1998) afirma que la informacin, la tecnologa, la

capacidad de gestin y el procesamiento es la base para la creacin de

productividad y competitividad. Es por ello, que la economa aade valor, genera

productividad e incrementa la competitividad a partir de la informacin y el

conocimiento, esencialmente a partir de la capacidad de acceder a la informacin y

procesarla en tiempo real.

La segunda caracterstica de la economa actual, que Castells (1998)

presenta, es la de una economa global, donde las actividades econmicas

centrales, nucleares de todas las economas, estn globalizadas, en otras palabras,

trabajan como una unidad, en tiempo real, a nivel planetario a travs de una red de

interconexiones. En la nueva sociedad, la informacin y la tecnologa estn

globalizadas.
 La tercera caracterstica que Castells (1998) menciona de la economa, es

que funciona en red, es decir, las redes de ahora, son redes del trabajo, donde la

red poner juntos varios elementos, varias personas, varios trozos de empresa o

varias empresas para hacer algo juntos tiene la ventaja de la flexibilidad, de la

adaptacin rpida a la demanda: cuando hay una demanda fuerte se organiza la

red, cuando no la hay, se disuelve y se usan nuevos recursos.

Cambios Sociales

En el mbito social tambin est emergiendo una nueva sociedad

caracterizada por sus cada vez ms amplias capacidades informativas que la hacen

sustancialmente distinta de la sociedad industrial del capitalismo. Es mucho ms

competitiva, ms democrtica, menos centralizada, menos estable, ms dispuesta a

orientarse a las necesidades individuales, y ms preocupada por el deterioro

ambiental.

Lo anterior conlleva a efectuar cambios en cuanto a la forma de cmo se

vienen gestionando las organizaciones. Al respecto, en los ltimos aos, numerosos

profesionales del mundo de las empresas, de la investigacin y de la consultora

han realizado un gran esfuerzo por presentar y adaptar modelos y herramientas que

permitan mejorar la gestin empresarial y facilitar el cambio organizacional. Sin

embargo, la realidad de muchas empresas, que tras perodos de xito han entrado

en crisis profundas, refleja que el modelo tradicional de gestin empresarial no es

vlido, ya que no ha permitido a las empresas mantenerse competitivas ante

cambios del entorno. El problema est en que los distintos modelos de gestin

puestos en prctica hasta ahora, no han descubierto que la forma de aprender de

una organizacin condiciona tanto su capacidad de cambiar como la velocidad a la

que puede hacerlo.

La nueva realidad exige una nueva forma de entender y gestionar la

empresa, de manera que permita ampliar su capacidad de innovacin, manejar

apropiadamente el conocimiento y contar con personas dispuestas a hacer del

aprendizaje una filosofa de vida. En definitiva, se trata de elevar el nivel de

aprendizaje, potenciando las capacidades actuales, haciendo explicito el

conocimiento tcito y creando nuevas formas de aprender.

Revisar el marco terico que rodea este enfoque y poner sobre el tapete

estos conocimientos para posteriores discusiones, ser la contribucin que se

pretende con este artculo. Es por ello, que en este ensayo hace nfasis en la

revisin terica de la Organizacin Inteligente, como un enfoque en el que se

pueden concebir la gestin empresarial moderna, inmersa en un entorno de cambio

permanente y acelerado como el que se ha descrito con anterioridad y que requiere

de un nuevo modelo de aprendizaje en las empresas.

 METODOLOGA

El presente artculo se desarroll a manera de ensayo, mediante una

investigacin terico documental ya realizada anteriormente, fundamentada

bsicamente en la literatura relacionada con las referencias y orientada sobre tres

aspectos fundamentales: 1) Gestin del conocimiento; 2) Disciplina de las

Organizaciones Inteligentes y 3) confluencias con otros enfoques de gestin.

FUNDAMENTOS TORICOS

1.- TRANSFORMACION DEL ENTORNO:

En el mbito laboral, la transformacin que ha generado la revolucin

tecnolgica ha afectado a los sistemas de trabajo. La utilizacin de intranets, correo

electrnico y otras herramientas de comunicacin estn modificando los canales,

costumbres y estilos comunicativos dentro de las organizaciones. A su vez, los

rpidos avances en tecnologa y la creciente velocidad con que se genera nuevo

conocimiento, requieren por parte de los empleados una actualizacin constante de

sus conocimientos.

Paralelamente, el crecimiento del volumen de la informacin hace que deje

de ser prioritario el almacenaje de contenidos para ceder relevancia a

las capacidades de anlisis, sntesis y gestin de la informacin. Dichas capacidades

permiten el desarrollo de competencias de adaptacin a la Sociedad del

Conocimiento.

REVOLUCION TECNOLGICA.
La revolucin tecnolgica tiene sus races en las transformaciones que trajo

consigo la Revolucin Industrial iniciada en el siglo XVIII. Durante el periodo de

entreguerras, el desarrollo de la economa, las innovaciones tecnolgicas y la

difusin de nuevas formas de mercado terminaron de crear la llamada sociedad de

consumo, alcanzando su apogeo en la segunda mitad del siglo XX.

La revolucin Tecnolgica se enmarca en un proceso de transformaciones a

nivel de eficiencia y productividad, esto afecta tanto a cambios materiales como

tambin a cambios relativos al aprendizaje, desarrollo gerencial, conocimiento,

interaccin social, etc.

Se denotan dos clasificaciones de revolucin tecnolgica:

A nivel sectorial: La revolucin Tecnolgica afecta un aspecto de la

sociedad. Ejemplo de ellos son las revoluciones de sistema de informacin o

revoluciones comunicacionales.
 A nivel general: Son varias revoluciones Tecnolgicas interconectadas que

logran afectar el paradigma de la sociedad. Involucra cambios sustanciales en la

cultura. Un ejemplo es la Segunda Revolucin Industrial.

REORGANIZACION SOCIOECONMICA (GLOBALIZACIN).

La globalizacin en s misma es un proceso continuo y dinmico, que desafa

las leyes de los pases en su forma de regular el funcionamiento de empresas y el

comportamiento econmico de los individuos a nivel internacional que, si bien

pueden dar trabajo a la mano de obra desocupada o ser los contratados, tambin

pueden beneficiarse de irregularidades y debilidades subsistentes en un

determinado pas.

A nivel cultural, el incremento de la intercomunicacin fsica y virtual, han

incrementado y facilitado este proceso. La interconexin fsica se basa en la

masificacin del transporte. La interconexin virtual se basa exclusivamente en la

tecnologa, por ejemplo, Internet. Esto ha llevado a dos resultados contradictorios:

por un lado, la centralizacin del control administrativo y poltico a niveles

gubernamentales y corporativos se ha visto facilitada enormemente. Por otro, se ha

facilitado de manera igualmente enorme la diseminacin de ideas crticas y la

comunicacin a nivel de ciudadanos comunes y corrientes, que anteriormente

estaban para su informacin a merced de los medios establecidos o no podan

responder rpida y efectivamente a decisiones que los afectaban.

 PASO DE LAS ORGANIZACIONES A LAS ORGANIZACIONES EN RED.

La organizacin en red es una forma organizativa en la que las acciones

son coordinadas por acuerdos en lugar de por una jerarqua (Organizacin

jerrquica). La red est formada por una serie de nodos que pueden ser individuos,

grupos de individuos u organizaciones.

Esta forma de organizacin puede ser celular. Sin embargo, la presencia de

clulas no necesariamente implica que exista una organizacin en red. Hay

organizaciones jerrquicas que tienen estructura celular. Por ejemplo, algunas

organizaciones subversivas.

Las nuevas tecnologas favorecen una organizacin en red, pero no son

absolutamente necesarias. Viejas tecnologas o una mezcla de viejos y nuevos

sistemas pueden posibilitar tambin este tipo de estructuras.

Las organizaciones en red tradicionalmente se clasifican en tres tipos de

topologas bsicas: Red en cadena, Red en estrella y red en malla. Cada tipo se

adapta a diferentes condiciones y propsitos.

1.1.1 Red en cadena

En las Redes en cadena, tambin llamadas red lineal el flujo se realiza

obligatoriamente a travs de unos nodos intermedios preestablecidos. Esta forma

de organizacin es tpica en redes de contrabando donde los bienes y la informacin

van fluyendo desde un extremo a otro a travs de una serie de intermediarios.

1.1.2 Red en estrella

En las redes en estrella, tambin llamadas redes hub los actores estn

vinculados a un nodo central (aunque no jerrquico), y toda la comunicacin y

coordinacin se realiza a travs de ese nodo central. Por ejemplo,

las franquicias, crteles, grupos terroristas y criminales suelen actuar de esta

forma.
1.1.3 Red en malla

En las redes en malla, tambin llamadas redes de matriz completa, cada

nodo es capaz de comunicarse plenamente con todos los dems nodos de la red.

Esta forma de organizacin tiene un alto potencial para realizar tareas de forma

colaborativa. Idealmente, no hay un slo lder central, comandante o cuartel

general. La toma de decisiones y operaciones son descentralizadas, permitiendo la

iniciativa local y la autonoma. Por esta razn a veces esta forma de organizacin

parece que no tiene cabeza y otras parece que tiene varias.

2.- APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL: DETECTAR Y CORREGIR

ERRORES.

INDIVIDUAL.

NIVELES: GRUPAL.

ORGANIZACIONAL.

APRENDIZAJE INDIVIDUAL

el aprendizaje individual constituye la base del aprendizaje organizacional;

por tanto, el conocimiento organizacional se basa en la adquisicin de conocimiento

por parte de sus miembros.

APRENDIZAJE GRUPAL
 A diferencia del aprendizaje tradicional llevado a cabo en contextos laborales,

caracterizado por ser individual y adaptativo, es decir, dirigido a formar a cada

empleado para adecuarle a las necesidades de la organizacin de un modo que

fortaleciera la consistencia y el cumplimiento de las normas, el nuevo enfoque

persigue la liberacin de los individuos de manera que se potencie su capacidad

para crear. As, el nuevo paradigma del aprendizaje organizacional implica un

modelo orgnico que fortalece la comunicacin horizontal, las estructuras flexibles,

el aprendizaje colectivo y continuo y la adaptabilidad (West, 1996). Desde esta

perspectiva, los grupos y equipos de trabajo constituyen los sistemas bsicos de

aprendizaje colectivo, al unirse la utilizacin de diferentes tipos de equipos como los

elementos bsicos de la arquitectura de las organizaciones y la necesidad de stas

de adquirir, crear, actualizar y renovar el conocimiento necesario para su

funcionamiento.

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Los desafos y retos econmicos y sociales que en la actualidad afrontan las

organizaciones, derivados fundamentalmente de la globalizacin de los mercados y

la aplicacin de las nuevas tecnologas de la informacin y comunicacin, han

suscitado un gran inters por el aprendizaje organizacional. Como seala Nonaka

(2000, p. 24) en una economa cuya nica certidumbre es la incertidumbre, la

mejor fuente para obtener ventajas competitivas duraderas es el conocimiento.

El aprendizaje organizacional facilita que las organizaciones acometan los

cambios y transformaciones necesarios, ya que, al requerir una configuracin

estructural y cultural que fomente la innovacin, la flexibilidad y la mejora

(Huysman, 2000), y al promover la participacin de las personas, otorgando a estas

un mayor protagonismo e implicacin en diferentes dimensiones de la vida

(Berthoin Antal, Dierkes, Child y Nonaka, 2001), elimina las resistencias asociadas a

estructuras burocrticas y jerrquicas.

DIMENSIONES: ONTOLGICA.

ESPITEMOLOGICA.

DIMENSIN ONTOLGICA

Esta dimensin considera la creacin de conocimiento organizacional, como

algo opuesto a la creacin de conocimiento individual, la cual se centra en los

niveles de las entidades creadoras de conocimiento (individual, grupal,

organizacional e interorganizacional). Es decir, el entorno con que el conocimiento

se ve involucrado. Esto nos ayudar a entender el impacto potencial de los flujos de

conocimiento.

En trminos concretos, el conocimiento es creado slo por los individuos.

Una organizacin no puede crear conocimiento sin individuos. La organizacin

apoya la creatividad individual o provee el contexto para que los individuos generen

conocimientos. Por lo tanto, la generacin de conocimiento organizacional debe ser

entendida como el proceso que amplifica organizacionalmente el conocimiento

generado por los individuos y lo cristaliza como parte de la red de conocimientos de

la organizacin.

Por esto, la generacin de conocimiento organizacional radica en el respaldo

organizacional en torno a las potenciales fuentes de conocimiento: individuos,

grupos, equipos, proyectos, reas, departamentos, entre otras.

DIMENSIN EPISTEMOLGICA

La dimensin epistemolgica en la creacin de conocimiento se da por la

interaccin entre el conocimiento explcito y el tcito, llevada a cabo por los

individuos de una organizacin y que es denominada por los autores, conversin

de conocimiento.

3.- GESTION DEL CONOCIMIENTO.

La Gestin del Conocimiento (GC) es la disciplina que se ocupa de la

identificacin, captura, recuperacin, compartimiento y evaluacin del conocimiento

organizacional. Ha sido identificada como un nuevo enfoque gerencial que reconoce

y utiliza el valor ms importante de las organizaciones: el hombre y

el conocimiento que este posee y aporta. Uno de sus valores principales es la

completa coherencia que tiene con tcnicas tales como la gestin de recursos
humanos, la reingeniera, el benchmarking, la planeacin estratgica, entre otras.

Todas son partes de la estrategia de la organizacin moderna e integrada.

4.- DISCIPLINA DE ORGANIZACIONES INTELIGENTES:

DOMINIO PERSONAL.
Es La capacidad de aclarar y profundizar constantemente nuestra visin

personal.
Dominio puede sugerir la dominacin de personas o cosas. Pero dominio tambin

alude a un nivel muy especial de habilidad. Un maestro artesano domina la alfarera

o el tejido, pero no ejerce dominacin sobre estas actividades. La gente con alto

nivel de dominio personal es capaz de alcanzar coherentemente los resultados que

ms le importan: aborda la vida como un artista abordara una obra de arte. Lo

consigue consagrndose a un aprendizaje incesante.

El dominio personal es la disciplina que permite aclarar y ahondar

continuamente nuestra visin personal, concentrar las energas, desarrollar

paciencia y ver la realidad objetivamente. En cuanto tal, es una piedra angular de la

organizacin inteligente, su cimiento espiritual. El afn y la capacidad de aprender

de una organizacin no pueden ser mayores que las de sus miembros. Las races de

esta disciplina se nutren de tradiciones espirituales de Oriente y Occidente, as

como de tradiciones seculares.

Asombrosamente, sin embargo, pocas organizaciones alientan el crecimiento

de sus integrantes. Esto genera un gran derroche de recursos. Las personas

ingresan en los negocios como individuos brillantes, cultos y entusiastas,

rebosantes de energas y deseos de introducir cambios dice Bill O'Brien, de

Hanover Insurance. Cuando llegan a los treinta aos, algunos se concentran slo
en su propia promocin y los dems reservan su tiempo para hacer lo que les

interesa en el fin de semana. Pierden el compromiso, el sentido de misin y el

estmulo con que iniciaron su carrera. Aprovechamos muy poco de sus energas y

casi nada de su espritu.

Aqu interesan ante todo las conexiones entre aprendizaje personal y

aprendizaje organizacional, los compromisos recprocos entre individuo y

organizacin, el espritu especial de una empresa constituida por gentes capaces de

aprender.

CONSTRUCCION DE LA VISION COMPARTIDA.

Es la prctica de desenterrar imgenes de futuro compartidas que

promuevan el autntico compromiso. Si una idea sobre el liderazgo ha inspirado a

las organizaciones durante miles de aos, es la capacidad para compartir una

imagen del futuro que se procura crear. Cuesta concebir una organizacin que haya

alcanzado cierta grandeza sin metas, valores y misiones que sean profundamente

compartidos dentro de la organizacin. IBM tena servicio; Polaroid tena fotografa

instantnea; Ford tena transporte pblico para las masas; Apple tena informtica

para las masas. Aunque muy diferentes en especie y contenido, estas

organizaciones lograron unir a la gente en torno de una identidad y una aspiracin

comn.

Cuando hay una visin genuina (muy opuesta a la familiar formulacin de

visin), la gente no sobresale ni aprende porque se lo ordenen sino porque lo

desea. Pero muchos lderes tienen visiones personales que nunca se traducen en

visiones compartidas y estimulantes. Con frecuencia, la visin compartida de una

compaa gira en torno del carisma del lder, o de una crisis que acicatea a todos

temporariamente. Pero, dada la opcin, la mayora de la gente prefiere perseguir

una meta elevada, no slo en tiempos de crisis sino en todo momento. Lo que

faltaba era una disciplina para traducir la visin individual en una visin compartida:

no un recetario, sino un conjunto de principios y prcticas rectoras.

La prctica de la visin compartida supone aptitudes para configurar

visiones del futuro compartidas que propicien un compromiso genuino antes que

mero acatamiento. Al dominar esta disciplina, los lderes aprenden que es

contraproducente tratar de imponer una visin, por sincera que sea.

LA QUINTA DISCIPLINA.
Es vital que las cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto. Esto

representa un desafo porque es mucho ms difcil integrar herramientas nuevas

que aplicarlas por separado. Pero los beneficios son inmensos.

Por eso el pensamiento sistmico es la quinta disciplina. Es la disciplina que

integra las dems disciplinas, fusionndolas en un cuerpo coherente de teora y

prctica. Les impide ser recursos separados o una ltima moda. Sin una orientacin

sistmica, no hay motivacin para examinar cmo se interrelacionan las disciplinas.

Al enfatizar cada una de las dems disciplinas, el pensamiento sistmico nos

recuerda continuamente que el todo puede superar la suma de las partes.

Por ejemplo, la visin sin pensamiento sistmico termina por pintar

seductoras imgenes del futuro sin conocimiento profundo de las fuerzas que se

deben dominar para llegar all. Esta es una de las razones por las cuales muchas

firmas que en los ltimos aos se han entusiasmado con las visiones, descubren

que stas no bastan para modificar la suerte de una empresa. Sin pensamiento

sistmico, la semilla de la visin cae en un terreno rido. Si predomina el

pensamiento asistmico, no se satisface la primera condicin para el cultivo de una

visin: la creencia genuina de que en el futuro podremos concretar nuestra visin.

Aunque declamemos que podemos alcanzar nuestra visin (la mayora de los

directivos norteamericanos estn condicionados para profesar esta creencia),

nuestra visin tcita de la realidad actual como un conjunto de condiciones creadas

por los dems nos traiciona.

Pero el pensamiento sistmico tambin requiere las disciplinas concernientes

a la visin compartida, los modelos mentales, el aprendizaje en equipo y el dominio

personal para realizar su potencial. La construccin de una visin compartida

alienta un compromiso a largo plazo. Los modelos mentales enfatizan la apertura

necesaria para desnudar las limitaciones de nuestra manera actual de ver el

mundo. El aprendizaje en equipo desarrolla las aptitudes de grupos de personas

para buscar una figura ms amplia que trascienda las perspectivas individuales. Y el

dominio personal alienta la motivacin personal para aprender continuamente cmo

nuestros actos afectan el mundo. Sin dominio de s mismas, las personas se afincan

tanto en un marco mental reactivo (alguien/algo est creando mis problemas) que

resultan profundamente amenazadas por la perspectiva sistmica.

Por ltimo, el pensamiento sistmico permite comprender el aspecto ms sutil de la

organizacin inteligente, la nueva percepcin que se tiene de s mismo y del

mundo. En el corazn de una organizacin inteligente hay un cambio de

perspectiva: en vez de considerarnos separados del mundo, nos consideramos

conectados con el mundo; en vez de considerar que un factor externo causa

nuestros problemas, vemos que nuestros actos crean los problemas que

experimentamos. Una organizacin inteligente es un mbito donde la gente

descubre continuamente cmo crea su realidad. Y cmo puede modificarla. Como

dijo Arqumedes, Dadme una palanca y mover el mundo.

5.- CONFLUENCIA CON OTRO ENFOQUE DE GESTION:

 GESTION DEL CAMBIO.

RELACION: MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

MODELO DE CALIDAD TOTAL.

Es importante resaltar en este punto, que el enfoque de la Organizacin

Inteligente no es un modelo que excluye los otros modelos que se han desarrollado

y teoras de adaptacin al cambio. De hecho, incorpora en sus planteamientos

elementos ya trabajados en otros enfoques: reingeniera, calidad total, desarrollo

organizacional, gestin de cambio etc. En este sentido, se presentan a continuacin

algunas reflexiones en relacin entre distintos enfoques de gestin y el de la

organizacin inteligente.

A. RELACIN CON EL MODELO DE GESTIN DE CAMBIO:

La principal caracterstica de los modelos de gestin de cambio que han sido

difundidos y utilizados en la ltima dcada, han dado respuesta a necesidades

concretas, generadas al introducir modificaciones en las estructuras, estrategias,

etc., como resultado de la implantacin de un proceso de cambio en las

organizaciones, evitando de esta manera, que estos sean traumticos. Para una

organizacin que aprende el cambio no es algo extraordinario que debe ser

gestionado, sino una forma natural de comportarse.

B. RELACIN CON EL MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL:

Este modelo considera a las personas y a los grupos como eje central de la

calidad de desempeo de la empresa. Sus tcnicas consisten en reunir personas y

grupos para examinar sus interacciones, actividades y sentimientos con el objeto de

compatibilizarlas con un mejor desempeo. Est estrechamente vinculado al

concepto de aprendizaje, por lo que al igual que la teora de la Organizacin

Inteligente, existe una gran medida de coincidencia en el nfasis que se concede a

la utilizacin de herramientas de desarrollo individual y de potenciacin de equipos

de trabajo.

Sin embargo, el aprendizaje individual y de equipos es una condicin necesaria pero

no suficiente para construir una Organizacin Inteligente (Mayo, A., Lank E, 1994).

Por lo que, a diferencia del modelo de Desarrollo Organizacional, la Organizacin

Inteligente es el salto al aprendizaje organizacional.

c. Relacin con el Modelo de Calidad Total: La filosofa de la Calidad Total se plantea

un enfoque de integracin de las distintas reas de la empresa en la bsqueda de la

satisfaccin de los agentes con los que se relaciona y haciendo una utilizacin

ptima de los recursos con lo que cuenta. En sus principios sobre Calidad Total

(Deaming 1989), considera igualmente a las personas de una organizacin como el

eje central sobre el que sustentar un proceso de mejora continua, por lo que existen

claros puntos en comn entre ambos enfoques.

Sin embargo, la aplicacin de la Calidad Total en se ha ceido a la mejora operativa

de los procesos, producindose un aprendizaje a bajo nivel, en contraste con las

teoras de Organizacin Inteligente que reconocen explcitamente el enfoque

proactivo y generativo tanto en las personas como en la organizacin, tal como lo

seala Garvin (2000) al afirmar que muchas organizaciones han fracasado en

intentos de implantar Calidad Total como modelo de gestin porque han ignorado

que la Calidad Total exige un compromiso con el aprendizaje de las personas y de

los grupos.
6.- CONCLUSIONES:

De acuerdo a lo revisado en este ensayo, se logra evidenciar que las

empresas y sus respectivas teoras ofrecen diversos modelos y soluciones que les

permiten hacer frente ante los cambios que se suscitan en el entorno; y as mismo,

dar origen a la mejora continua.

 Mediante el presente artculo, se logr determinar que las empresas se han

enfocado desde distintos puntos de vista de la realidad organizacional e

institucional y por ende el impacto causado ha coexistido en forma heterognea.

La orientacin con la que se ha propuesto desde el enfoque de lo que

conocemos como Gestin Empresarial medido en el aprendizaje, compone dos

elementos esenciales en el nuevo medio, dichos elementos son: 1) Consideracin

del conocimiento como activo fundamental y, 2) La posibilidad de generar

continuamente cambios e innovacin, lo que conlleva con que toda la organizacin

debe dar un giro que permita que el aprendizaje y la innovacin sean el motor y el

corazn de la empresa.