CAMBIO ORGANIZACIONAL

En la actualidad, vivimos en un entorno dinmico y cambiante, lo que hace

que los gerentes y administradores estn preparados para implementar
programas de cambio dentro de las organizaciones y adaptarse.
En el siguiente cuadro Robbins y judge (2009) plantea seis fuerzas que
estimulan el cambio

FUERZA EJEMPLOS
1. Naturaleza de la fuerza Diversidad cultural
laboral
2. Tecnologa Computadoras porttiles, rpidas y
baratas
3. Cambios econmicos Bajas tasas de intereses
4. Competencia Fusiones empresariales
5. Tendencias sociales Incremento en la informalidad
6. Poltica mundial TLC con diversos pases

*Basado en fuente: Robbins, S.P. y Judge, T.A. (2009). Comportamiento

organizacional. Mxico: Prentice Hall
El cambio organizacional involucra a toda la organizacin y segn Mitchell
(1988) se requiere 4 pasos:
1. Reconocimiento del problema: Consiste en recopilar datos que nos
permitan medir ciertos indicadores tales como la rotacin,
ausentismo, productividad, etc.
2. Identificacin de causas y diagnstico: Se suele preguntar a las
personas que tan contentas y satisfechas estn con el trabajo, a
travs de entrevistas, encuestas u observacin directa.
La identificacin de las causas abarca tres distintos niveles:
a) Los puestos: Es cuando el problema son los puestos que
ocupan los empleados y lo que se hace es un anlisis de
puestos. Hackman y Oldman (1975) propusieron un
cuestionario llamado investigacin diagnostica del puesto en
el cual se pueden identificar 5 dimensiones bsicas: la variedad
de actividades desempeadas, identificacin con la tarea,
importancia de la tarea, autonoma en la toma de decisiones y
retroalimentacin acerca del puesto.
b) Las relaciones interpersonales: algunos cuestionarios
descriptivos se enfocan en la comunicacin y relaciones de
amistad.
c) Los grupos de trabajo: otros cuestionarios se centran en
asuntos institucionales, tales como el de Likert (1967) que
identifica los estilos de los administradores, en base a
categoras.
3. Implantacin del cambio: En esta etapa se determina la solucin y se
implanta a travs de modificaciones en el diseo del puesto, en los
procesos y en las conductas, tanto de los gerentes como de los
empleados en general.
4. Evaluacin del cambio: se comprueba si la implantacin del cambio
ha sido eficaz.
LOS AGENTES DEL CAMBIO
Se refieren a las personas responsables de administrar los procesos de
transformacin en las organizaciones. Estos pueden ser, los gerentes, un
empleado comn, un consultor externo, etc. Generalmente se prefiere
trabajar como consultores extornos, pues son ms especializados aunque no
conozcan mucho acerca de la cultura y procedimientos de la organizacin,
pues no estn muy ligados a ella. Los consultores internos, por otro lado,
pueden verse afectados porque tienen mucho ms que perder por el
cambio, tambin pueden influir sus lazos de amistad con otros colegas, por
lo que queda a merced de la organizacin, el tipo de agente de cambio a
escoger.
EL PROCESO DE CAMBIO
Lewin (1947) planteo que en todas las organizaciones, para el cambio se
exitoso, se deban seguir tres etapas:
1. Descongelacin: Ocurre cuando existe una necesidad de cambio y los
integrantes de la organizacin, la acepten. Es decir, las prcticas
comunes de la organizacin deben ser sustituidas por nuevas
prcticas.
2. Cambio: aqu los empleados van adoptando nuevas actividades,
valores y conductas.
3. Recongelacion: es cuando se incorporan estos nuevos patrones de
comportamiento a las prcticas laborales.
RESISTENCIA AL CAMBIO
Para los empleados de diversas organizaciones, el cambio es visto como
algo extrao. David y Newstrom (2003) mencionan que los empleados se
resisten al cambio, porque este amenaza sus necesidades de seguridad,
interaccin social, prestigio y autoestima. Por otro lado, algunos empleados
pueden aceptar el cambio y tomar iniciativa para que ocurra.
Chiavenato (2009) sostiene que para que el cambio se de, es necesario que
exista un ambiente psicolgico adecuado, una fuerte cultura organizacional
y un estmulo individual y grupal para alcanzar la excelencia.
David (1981) alega que la resistencia al cambio se puede deber a los
siguientes factores:
a) Factores lgicos: se refiere al tiempo y esfuerzo del empleado para
que se adapte al cambio, as como a las nuevas funciones que se
deben aprender. Por ejemplo: el deseo de no querer perder lo que se
ha conseguido.
b) Factores psicolgicos: se refiere a las actitudes y sentimientos hacia
el cambio. Por ejemplo: miedo a lo desconocido.
c) Factores sociolgicos: aluden a los intereses de grupo. Por ejemplo:
alianzas polticas, sindicatos, etc.
Existen algunas estrategias para vencer la resistencia al cambio. Pero cabe
mencionar que la resistencia al cambio no siempre es mala, puesto que si
no hubiese resistencia, el comportamiento de la organizacin seria aleatorio.
Kotter y shlesinger (1979) han sugerido siete tcticas para luchar contra la
resistencia al cambio:
1. Educacin y comunicacin: se puede disminuir la resistencia a travs
de la comunicacin la cual puede incluir informes, reuniones, etc. Es
recomendable que los gerentes dialoguen con los empleados y les
expliquen exactamente en qu consistir el cambio.
2. Participacin: Los miembros de la organizacin deben formar parte
del proceso de cambio antes de que este ocurra para que puedan
participar en la toma de decisiones y as obtener su compromiso y
disminuir la resistencia.
3. Apoyo y compromiso: Si una organizacin decide invertir en
capacitaciones y asesora para que los empleados adquieran
habilidades para aceptar el cambio y ser innovadores, la resistencia
puede ser superada. Tambin pueden establecer programas de
apoyo, para combatir la ansiedad y as lograr el compromiso de los
miembros.
4. Negociacin: Los gerentes pueden ofrecer incentivos para compensar
el cambio. En este caso, se negocia con los empleados pero puede
resultar costoso para la organizacin.
5. Manipulacin y cooptacin: La manipulacin significa utilizar
informacin y hechos de manera selectiva, as como cambiarlos a fin
de que parezcan atractivos, creando falsos rumores para que los
empleados acepten el cambio. La cooptacin es una forma de
manipulacin, pero con participacin, es decir, busca conquistar a los
lderes de los grupos que se resisten, ofrecindoles un papel
importante en la toma de decisiones. Esto puede ser ms rentable
para la organizacin, pues es ms fcil, sin embargo puede traer
serias consecuencias, pues si las personas que han sido manipuladas
se dan cuenta de esto, pueden reaccionar de manera negativa,
reforzando su resistencia. Ambas son tcticas abominables para
reducir la resistencia al cambio, pues la credibilidad del agente de
cambio, podra verse afectada.
6. Coaccin: se refiere a las amenazas, ya sean implcitas o explicitas,
los despidos y transferencias.
Los cambios organizacionales exitosos, aplican generalmente un conjunto
de estas estrategias, no solamente una a la vez. Adems, el cambio debe ir
ligado a la estrategia que se pretende seguir.

Villaln, I.D. (2008). Manifestacin de valores sociopsicolgicos del clima ptimo para el cambio
en la Sede Universitaria Municipal de Songo La Maya. Tesis presentada en opcin al ttulo de
Licenciada en Psicologa. Universidad de Oriente. Santiago de cuba. Cuba.

Alejandro Reyes y Jos ngel Velsquez (1997, citado en Villaln, I.D., 2008) definen el cambio
organizacional como la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes
transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra
definicin sera: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones
y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.