TEORA A

Antes de las propuestas de Taylor, los trabajadores eran responsables de planear y

ejecutar sus labores. A ellos se les encomendaba la produccin y se les daba la
libertad de realizar sus tareas de la forma que ellos crean era la correcta. El autor lo
describe de esta manera: encargados y jefes de taller saben mejor que nadie que sus
propios conocimientos y destreza personal estn muy por debajo de los conocimientos
y destreza combinados de todos los hombres que estn bajo su mando. Por
consiguiente, incluso los gerentes con ms experiencia dejan a cargo de sus obreros el
problema de seleccionar la mejor forma y la ms econmica de realizar el trabajo. De
ah que sus principios vistos en su perspectiva histrica, representaron un gran
adelanto y un enfoque nuevo, una tremenda innovacin frente al sistema, Se debe
reconocer aqu que Taylor representa el sueo de una poca, como lo es Estados
Unidos de los primeros aos del siglo XX donde era imperativo alcanzar la mayor
eficiencia posible, cuidando el medio ambiente, aunado a una explosin demogrfica
acelerada en las ciudades, una demanda creciente de productos.
Las seis funciones bsicas de la empresa
Fayol dividi las operaciones industriales y comerciales en seis grupos:
- Funciones Tcnicas: Relacionadas con la produccin de bienes o de servicios de la
empresa.
- Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra,venta e intercambio.
- Funciones Financieras: Relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales.
- Funciones de Seguridad: Relacionadas con la proteccin y preservacin de los
bienes de las personas.
- Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos
y estadsticas.
- Funciones Administrativas: Relacionadas con la integracin de las otras cinco
funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones
de la empresa, siempre encima de ellas
TEORIA B

TEORA NEOCLSICA
La Teora Neoclsica surgi en la dcada de los 50, los autores neoclsicos no forman
propiamente una escuela definida, si no un movimiento heterogneo, que recibe las
denominaciones de Escuela Operacional o de proceso, definiendo esta teora como un
enfoque universal de la Adminitracin, que no es ms que la actualizacin de la Teora
Clsica que aprovecha las otras teoras para su aplicacin a las empresas de hoy.
Para los autores neoclsicos la administracin consiste en orientar, dirigir y controlar los
esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo en comn. El buen
administrador es el que posibilita al grupo alcanzar sus objetivos con un mnimo de
recursos utilizados.
CARACTERISITICAS DE LA TEORIA NEOCLSICA

nfasis en la practica de la administracin: La teora neoclsica se

caracteriza por hacer un fuerte anlisis en los aspectos prcticos de la
administracin, por el pragmatismo y por la bsqueda de resultados concretos y
palpables, no se preocupo mucho por los conceptos tericos de la administracin.
Los autores neoclsicos buscaron desarrollar sus conceptos en forma practica y
utilizable, su pensamiento era el de la teora solo tiene valor cuando se
operacionaliza en la practica
Reafirmaron de los postulados clsicos: Los autores neoclsicos
retoman gran parte del material desarrollado por la teora clsica,
redimensionndolo y reestructurndolo de acuerdo con las contingencias y dentro
de un mbito moderno y de poca actual, dndole as una configuracin mas
flexible y amplia.
nfasis en los principios bsicos de la administracin: Los principios
de la administracin que utilizaban los autores clsicos como leyes cientficas, son
retomados por los neoclsicos como criterios mas o menos elsticos, en la
bsqueda de soluciones administrativas practicas, se basan en la presentacin de
y discusin de principios generales de cmo planear, organizar, dirigir y controlar.
nfasis en los objetivos y los resultados: Mientras que la
administracin cientfica hizo nfasis en los mtodos y en la racionalizacin del
trabajo y la teora clsica por su parte, en los principios generales de la
administracin, la teora neoclsica, los considera medios en la bsqueda de la
eficiencia, pero enfatiza fuertemente los fines y los resultados, en la bsqueda de
sta. En este movimiento se encuentra un fuerte cambio hacia los objetivos y los
resultados.
Eclecticismo en la Teora Clsica: Los autores neoclsicos a pesar de
basarse mucho en la teora clsica, son ampliamente eclcticos, es decir rene lo
que le parece verdadero y til de varias teoras, y de esta manera recogen el
contenido de casi todas las teoras administrativas a saber:
De La Teora De Las Relaciones Humanas: Se basaban y hacan
nfasis en la Organizacin informal, las dinmicas de grupos, de comunicaciones
y liderazgo. Se podra catalogar al respecto como una corriente humanista, donde
enfatizan la maximizacin del capital de mano de obra mediante la socializacin y
establecimiento de comunidades productivas.
De La Teora Estructuralista: Retomas la importancia de las relaciones
de la organizacin y el ambiente externo, el estudio comparativo de las
organizaciones a travs de sus estructuras, la adopcin paralela entre los
conceptos de organizacin formal (teora clsica) y organizacin informal (teora
de las relaciones humanas) intentando de este modo hacerlos compatibles.
De La Teora Del Comportamiento: Conceptos recientes de motivacin,
estilos de administracin, el comportamiento humano en las organizaciones, los
conflictos organizacionales e individuales, equilibrio organizacional entre el
sistema de recompensas y contribuciones.
De La Teora Matemtica: Intento de aplicar la investigacin operacional
y sus mtodos de cuantificacin, el enfoque de medicin de resultados.
De La Teora De Sistemas: El enfoque de la organizacin compuesta por
mltiples subsistemas su de integracin y reciprocidad.
TEORIA C
TIPOS DE SOCIEDAD
Weber distingue tres tipos de sociedad:
1. La sociedad tradicional: en la que predominan caractersticas patriarcales y
hereditarias, como la familia, etc.
2. La sociedad carismtica: en la que predominan caractersticas msticas, arbitrarias y
personalistas, como grupos revolucionarios y partidos polticos, etc.
3. La sociedad legal, racional o burocrtica: en la que predominan normas impersonales
y una racionalidad en la escogencia de los medios y de los fines, como en las grandes
empresas y en los ejrcitos, etc.
TIPOS DE AUTORIDAD
Weber distingue tres tipos de autoridad legitima:
1. Autoridad tradicional: cuando los subordinados consideran que las ordenes de los
superiores son justificadas porque esa fue siempre la manera como se hicieron las cosas.
El poder tradicional no es racional, puede transmitirse por herencia, sea, en virtud de
estatus de heredero o sucesor.
2. Autoridad carismtica: cuando los subordinados aceptan las ordenes de los superiores
como justificadas, a causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior
con el cual se identifican. El poder carismtico es sin base racional, es inestable y
adquiere caractersticas revolucionarias. No puede ser delegado, ni recibido en herencia.
3. Autoridad legal, racional o burocrtica: cuando los subordinados aceptan las ordenes
de los superiores como justificadas, porque estn de acuerdo con un conjunto de
preceptos o normas que consideran legtimos y de los cuales se deriva el poder de
mando.

TEORIA D

TEORIA DEL COMPORTAMIENTO

La teora del comportamiento (o teora behaviorista) de la administracin signific una
nueva direccin y un nuevo enfoque en la teora administrativa: el enfoque de las
ciencias del comportamiento, el abandono de las posiciones normativas y prescriptivas
de las teoras anteriores (teora clsica, teora de las relaciones humanas y teora de la
burocracia) y la adopcin de posiciones explicativas y descriptivas. El nfasis permanece
en las personas, pero dentro del contexto organizacional.
La teora del comportamiento en la administracin tiene su mayor exponente en Herbert
Alexander Simon, curiosamente ganador del premio Nobel de Economa en 1978. Chester
Barnard, Douglas McGregor, Renis Likert, etc.
JERARQUA DE LAS NECESIDADES, SEGN MASLOW
Maslow, psiclogo y consultor estadounidense, expuso una teora de la motivacin segn
la cual las necesidades humanas estn jerarquizadas y dispuestas en niveles de acuerdo
con su importancia e influencia.
a. Necesidades fisiolgicas: Constituyen el nivel ms bajo de todas las necesidades
humanas, pero son de vital importancia. En este nivel estn las necesidades de
alimentacin, sueo y reposo, abrigo, etc. Las necesidades fisiolgicas estn
relacionadas con la supervivencia del individuo.
b. Necesidades de seguridad: Constituyen el segundo nivel de las necesidades
humanas. Incluyen bsqueda de seguridad, estabilidad, proteccin contra la amenaza o
la privacin, escape del peligro. Surgen en el comportamiento cundo las necesidades
fisiolgicas estn relativamente satisfechas.
c. Necesidades sociales: Surgen en el comportamiento cundo las necesidades
primarias (fisiolgicas y de seguridad) se encuentran relativamente satisfechas. Se
destacan las necesidades de asociacin, participacin, aceptacin por los compaeros,
intercambios amistosos, etc.
d. Necesidades de autoestima: Necesidades relacionadas con la manera como el
individuo se ve y evala a s mismo. Comprenden la autoproteccin, la autoconfianza, la
necesidad de aprobacin social, etc.
e. Necesidades de autorrealizacin: Son las ms elevadas, y estn en la cima de la
jerarqua. Son las necesidades del individuo de realizar su propio potencial y de
autodesarrollarse continuamente.
TEORA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG
Frederick Herzberg formul la llamada teora de los dos factores para explicar mejor el
comportamiento de las personas en situaciones de trabajo. Este autor plantea la
existencia de factores que orientan el comportamiento de las personas.
a. Factores higinicos o factores extrnsecos: Se localizan en el ambiente que rodea
a las personas, y abarcan las condiciones en que ellas desempean su trabajo. Como
estas condiciones son administrativas y decididas por la empresa, los factores higinicos
estn fuera del control de las personas. Los principales factores higinicos son el salario,
los beneficios sociales, el tipo de direccin o supervisin que las personas reciben de sus
superiores, las condiciones fsicas y ambientales de trabajo, la poltica y directrices de la
empresa, el clima de relaciones entre la empresa y los empleados, los reglamentos
internos, etc. Son factores de contexto y se sitan en el ambiente externo que circunda
al individuo.
b. Factores motivacionales o factores intrnsecos: Se relacionan con el contenido y
la naturaleza de las tareas que ejecuta el individuo; por tanto, estos factores se hallan
bajo el control del individuo, pues se refiere a lo que hace y desempea. Los factores
motivacionales involucran los sentimientos de crecimiento individual, el reconocimiento
profesional y las necesidades de autorrealizacin, y dependen de las tareas que el
individuo realiza en su trabajo.
McGregor (1906- 1964)
Dio a conocer y difundi la teora de la motivacin como base de toda la tarea
administrativa. Es conocido por ser el creador de la teora X y de la teora Y

TEORIA E
Teora del desarrollo organizacional
INTRODUCCION El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por
excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional,
condicin indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia a
nivel nacional e internacional. En estos tiempos cambiantes en que los valores
evolucionan rpidamente y los recursos se vuelven escasos, cada vez es ms necesario
comprender aquello que influye sobre el rendimiento de los individuos en el trabajo.
Varios investigadores, desde principios del siglo XIX, han puesto en evidencia el papel de
los componentes fsicos y sociales sobre el comportamiento humano. As es como el
clima organizacional determina la forma en que un individuo percibe su trabajo, su
rendimiento, su productividad, su satisfaccin, etc. En otros trminos, la percepcin del
clima de trabajo por parte de un empleado consiste en la respuesta a una pregunta
clave: le gusta a usted mucho trabajar en esta organizacin? Por supuesto, hay varias
respuestas a esta pregunta. A uno le gusta ms o menos el clima de su institucin an
sin estar siempre al corriente de aquello que obra efectivamente sobre esta percepcin.

Concepto de Desarrollo Organizacional. El desarrollo de las Organizaciones ha sido

recientemente objeto de consideraciones tericas y tratamiento prctico bajo la
denominacin de Desarrollo Organizacional o Desarrollo de la Organizacin (esta ltima
es, adems, la expresin inicial "Organization Development" en su origen)
comnmente conocida por la sigla D.O..

DEFINICIONES DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL: Warren Bennis: Una respuesta al

cambio, estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y
estructura de las organizaciones de tal forma que stos puedan adaptarse mejor a
nuevas tecnologas, mercados y retos as como al ritmo vertiginoso del cambio
mismo.Richard Beckhard: Un esfuerzo planificado de toda la organizacin y
administrado desde la alta gerencia para aumentar la efectividad y el bienestar de la
organizacin por medio de intervenciones planificadas en los procesos de la entidad, las
cuales aplican los conocimientos de las ciencias del comportamientoDe acuerdo con las
anteriores definiciones, el desarrollo organizacional es una estrategia que implica la
reestructuracin de los sistemas tradicionales de la organizacin y que lleva implcita la
idea de participacin y desarrollo de las personas mediante la educacin y la aplicacin
de ciencias del comportamiento.

CARACTERSTICAS BSICAS DEL DO

Es una estrategia educativa porque se basa en la modificacin de la cultura

organizacional para lograr un cambio planeado en la empresa.
Los cambios que se buscan estn ligados directamente a las exigencias o requerimientos
que la organizacin intenta satisfacer: Crecimiento, destino, identidad y revitalizacin.
Satisfaccin y desarrollo humano. Eficiencia organizacional.

Su fundamento es una metodologa que hace hincapi en la importancia del

conocimiento experimentado.

Los agentes de cambio son en su mayora externos a la organizacin.

TEORIA F

La teora de sistemas se introdujo por:

La necesidad de sintetizar las teoras que la procedieron.

Inmensas posibilidades de desarrollo y operacin de las ideas por la tecnologa,

informtica y la ciberntica.

Jan Christian Smuts propone que los componentes individuales de un sistema al ser
unidos desarrollan cualidades que no tienen sus componentes aislados. En 1912 surgi el
concepto Gestalt en psicologa cuyo principio bsico es la idea segn las leyes
estructurales del todo determinan las partes y no a la inversa, este estudi los procesos
mentales a travs de los cuales los humanos aprenden del mundo y lo conocen.

La teora general del sistema tiene tres proposiciones bsicas.

1. Los sistemas existen dentro de sistemas, las molculas existen dentro de

las clulas, las clulas dentro del tejido,, los tejidos dentro de rganos,, los
rganos dentro de organismos y as sucesivamente.
2. Los sistemas son abiertos, las proposiciones en consecuencia de lo
anterior. Cada sistema que se examine, excepto el menor o el mayor recibe y
descarga algo en los otros sistemas. Estos sistemas tienen como prioridad el
constante intercambio infinito con su ambiente constituido por los dems
sistemas.
3. Las funciones de un sistema depende de su estructura, para los sistemas
biolgicos y mecnicos se debe tener un impulso para poder funcionar.

G: Teora de la Toma de decisiones

INTRODUCCIN

El ser humano, desde su concepcin ha tenido la necesidad de desarrollar habilidades

que le han permitido evolucionar a travs de los aos, con la finalidad de cubrir sus
necesidades bsicas, todo esto evaluando alternativas que establecern el rumbo de
sus objetivos a perseguir; a continuacin se enunciaran una serie de temas
 relacionados con las decisiones, su esencia y significado, que le permitir al lector
comprender y establecer un concepto propio de lo que es la decisin.

Escuela de la Teora de las Decisiones

Entre los promotores de la escuela de la teora de las decisiones estn Herbert Simon,
March y Simon, quienes proponen la aceptacin de la metodologa de la toma de
decisiones en la administracin. As como tambin Von Newman, Bowman y
Hutchinson, quienes ms han contribuido a este enfoque. Herbert a. Simon utiliz esta
teora para explicar el comportamiento del ser humano en las organizaciones,
partiendo de la base de que todas las personas que trabajan en la empresa toman
decisiones y esto es importante.

Esta escuela considera que la tarea ms importante de los administradores es la toma

de las decisiones, ya que todo el proceso administrativo puede explicarse en trminos
de tomas de decisiones; o lo que es lo mismo, tomar decisiones representa el
verdadero trabajo del administrador y se define como la seleccin ms conveniente de
un curso de accin entre dos o ms cursos de seleccin alternos; es decir, escoger una
alternativa entre las disponibles para resolver la situacin, problema, dificultad o
conflicto que se est presentando

DECISIONES

Cabe destacar que, la decisin es la base de la planeacin, ya que permite fijar un

curso a seguir de entre mltiples alternativas presentadas para obtener un objetivo; de
ellas depender el desarrollo eficiente de las actividades que se plantean
cotidianamente. Dentro de una organizacin se presentan diariamente decisiones de
tipo rutinarias, las cuales permiten establecer un curso a seguir que van desde
decisiones que no afectarn la visin y misin de la empresa; como aquellas que
marcarn el curso de la organizacin y afectarn positiva o negativamente las
operaciones de la misma.

La diferencia entre una buena y una mala decisin es que una buena decisin utiliza
criterios cientficos o analticos, basados en la lgica, considerando todos los datos
disponibles y las posibles alternativas, siguiendo estos pasos:
1. Definir el problema.

Significa entender bien el problema y definirlo con exactitud. Un problema bien definido
est medio resuelto.

2. Establecer criterios de decisin y metas.

Definir lo que se quiere lograr, o sea los objetivos que maximicen la utilidad para la
organizacin.

3. Formular un modelo.

Significa establecer el modelo que representa la realidad.

4. Identificar y evaluar las alternativas.

Generar un conjunto de soluciones al problema.

5. Seleccionar la mejor alternativa.

Consiste en elegir la mejor solucin al problema y que este acorde a las metas de la
organizacin.

6. Instrumentar la decisin.

Consiste en implementar la solucin, o sea hacer una lista de actividades y un

cronograma de ejecucin.

En la prctica, los pasos descritos anteriormente siempre requieren de revisin y

modificacin, sobre todo al inicio. De todas formas la toma de buenas decisiones
siempre requiere de realizar todos los pasos:

La teora de decisiones es un mtodo analtico de elegir la mejor alternativa para un

problema planteado. A diario se utiliza ampliamente en situaciones como: elegir la
localizacin de la fbrica, seleccin de equipos, diseo de nuevos productos,
planificacin de la produccin, programa de mantenimiento de equipos.

En la teora de decisiones se hacen tres clasificaciones dependiendo del grado de

certidumbre de las posibles consecuencias.
 1. Toma de decisiones bajo certidumbre: En este caso la persona que toma
decisiones sabe de antemano la consecuencia de cualquier alternativa que elija. Por
ejemplo, si elige hacer un depsito en una cuenta de ahorro se sabe cunto de inters
mensual generar.

2. Toma de decisiones bajo riesgo: En este caso la persona que toma

decisiones conoce la probabilidad de ocurrencia de la consecuencia. Por ejemplo, no se
sabe si el prximo mes subir el precio del cacao, pero si se sabe que la probabilidad
de que ocurra es del 50%.

3. Toma de decisiones bajo incertidumbre: En este caso, la persona que toma

decisiones no conoce la probabilidad de ocurrencia de las salidas de cada alternativa.

H: administracion por conocimientos de drucker

La administracin y el trabajo del mundo:

La administracin no se limita a los negocios, se aplica a todo esfuerzo humano que

rena en una organizacin a personas con diversos conocimientos y habilidades. sta ha
producido un gran impacto en las formas de vida del hombre. Ha permitido emplear gran
nmero de personas instruidas en el proceso productivo. El conocimiento avanzado,
siempre es altamente especializado, y no produce nada por s slo, pero la
administracin permite integrar esas labores hacia un bien comn. La administracin
convirti el conocimiento, de ser un ornato social y un lujo, en el verdadero capital de
toda economa, el centro de la inversin capitalista.

La evolucin administrativa parti del modelo de mando, de dnde surgieron la

departamentalizacin por funciones y la capacitacin (que elimin la anterior necesidad
de cientos de aos para desarrollar tradicin de mano de obra y experiencia en destrezas
manuales y organizacionales). En los aos 20 y 30 apareci la descentralizacin, que
combina las ventajas de lo grande con las de lo pequeo dentro de una misma empresa.
Luego se descubri que la lnea de montaje sacrificaba el largo plazo en nombre del
corto, surgiendo la lnea de pensamiento que convirti a la automatizacin en la manera
de organizar el proceso de manufactura. As fueron surgiendo la teora Y, el trabajo en
equipo, los crculos de calidad, y la organizacin a base de informacin como manera de
administrar los recursos humanos. Estas innovaciones gerenciales representan la
aplicacin del conocimiento al trabajo, la sustitucin de la improvisacin y la fuerza bruta
por sistema e informacin.

El conocimiento de la administracin es incompleto, y su propio xito vuelve obsoleto ese

conocimiento, al acelerar el cambio de trabajo manual a trabajo de conocimiento dentro
de las organizaciones.

En el pasado, el protagonismo en la economa mundial se bas en liderazgo en

innovaciones tecnolgicas, pero el surgimiento de Japn como gran potencia econmica
en este siglo, no se debi a liderazgo tecnolgico, sino al liderazgo en administracin,
que podra llamarse tecnologa social. Japn entendi que el panorama econmico
haba cambiado. El modelo mecnico de organizacin y tecnologa surgido al final del
XVII con la mquina de vapor haba muerto en 1945 con la bomba atmica, dando paso a
un modelo biolgico: interdependiente, de uso intensivo de conocimientos, y organizado
por el flujo de informacin.

La educacin es el mayor reto administrativo de los pases en desarrollo, dado que los
pases de la trada (Europa-EEUU-Japn) son esencialmente autosuficientes, excepto en
lo tocante al petrleo. Debido a la avanzada tecnologa de automatizacin, y
principalmente por la demanda de personas preparadas en todas las reas de
administracin, el desarrollo requiere de una base de conocimiento que pocos pases
subdesarrollados tienen o pueden costear. Cmo crear rpidamente una base adecuada
de conocimiento gerencial es la cuestin vital para el desarrollo econmico actual, y no
tiene hasta ahora solucin.
Los retos actuales de la administracin son: encontrar estructuras que funcionen para
organizaciones basadas en informacin; maneras de aumentar la productividad de los
trabajadores de conocimiento; tcnicas para manejar los negocios existentes, y
simultneamente desarrollar otros nuevos y muy distintos; maneras de crear y gerenciar
negocios verdaderamente globales, y otros.

Los problemas ms importantes de la administracin en los pases desarrollados son los

relacionados con el socialismo de las cajas de pensiones. Esto se refiere a que los
asalariados son actualmente los principales proveedores de capital en las economas
desarrolladas, debido a que stos reciben alrededor del 90 % del PIB. Los pases
requieren enormes cantidades de capital para mantener y crear nuevas industrias, y los
ricos ya no alcanzan para abastecerlo. los trabajadores se han convertido en
capitalistas y propietarios de los medios de produccin. La sociedad moderna requiere
una identidad de intereses entre la empresa y el empleado, pero tambin requiere la
gerencia una autonoma respecto de los empleados o dueos.

La propiedad de los medios de produccin por parte de los trabajadores es sana e

inevitable. el poder sigue a la propiedad, y los asalariados tienen la propiedad, el poder
tiene que venir por aadidura. No obstante, el socialismo de las cajas de pensiones
mantiene la autonoma y responsabilidad de la empresa y la administracin, la libertad
del mercado, la competencia y la capacidad de cambiar e innovar. Es un socialismo que
an no funciona de manera completa.

La empresa moderna, en especial la muy grande, puede desempear su tarea econmica

(incluso realizar utilidades para los accionistas) slo si se administra para el largo plazo.
Es demasiado lo que en la sociedad depende del futuro econmico de las empresas, para
que se pueda supeditar por completo a los intereses de grupo alguno, as sea el de los
accionistas.

La cuestin a resolver para el socialismo de las cajas de pensiones, es hacer compatibles

los intereses de los accionistas con las necesidades de la economa y la sociedad. Debe
hacerse responsable a la administracin y a la vez permitirle administrar para el largo
plazo.

La administracin es unos pocos principios esenciales:

La administracin trata con seres humanos. Su tarea es integrar a la gente para que
pueda conducirse en conjunto, haciendo eficientes sus puntos fuertes e inoperantes sus
puntos dbiles. La capacidad de contribuir a la sociedad depende tanto de la
administracin de las empresas en que labora el individuo como de sus propios
esfuerzos, habilidades y dedicacin.
Como la administracin busca integrar a las personas en una empresa comn, tiene
hondas races en la cultura. Lo que hacen los gerentes de cualquier parte del mundo es
exactamente igual, lo que vara es cmo lo hacen. Uno de los retos bsicos que afrontan
los gerentes en un pas desarrollado es encontrar e identificar aqullas partes de la
cultura, historia y tradicin que puedan utilizarse en su propio terreno cultural.
El deber de la administracin es pensar a fondo, fijar y ejemplificar objetivos, valores y
metas. Toda empresa requiere objetivos sencillos, claros y unificadores. Su misin debe
ofrecer una visin comn. Las metas tienen que ser claras, firmes y reafirmarse
frecuentemente. La cultura de una organizacin es el compromiso de toda la empresa
con determinados objetivos y valores comunes, compromiso que distingue a la empresa
de una muchedumbre.
Toda empresa es una institucin de aprendizaje y enseanza, hay que incluir la
capacitacin y el desarrollo permanentemente para adaptarse a medida que suceden
cambios y aprovechar las oportunidades.
La empresa debe construirse a base de comunicacin y responsabilidad individual, ya
que toda empresa se compone de personas con conocimientos, habilidades y metas
distintas, que realizan trabajos diferentes. cada cual debe pensar qu debe a los dems y
qu necesita de ellos, as como lo que se espera de cada persona.
El rendimiento tiene que incorporarse en la empresa y en su administracin; tiene que
ser medido (a travs de diversos mtodos de evaluacin) y mejorado continuamente. La
posicin en el mercado, la innovacin, la productividad, la formacin de personal, la
calidad y los resultados financieros son cruciales para el rendimiento y supervivencia de
una compaa.
Lo ms importante es que en una empresa no hay resultados dentro de ella misma, los
resultados slo existen en el exterior. El resultado de un negocio es un cliente satisfecho.

TEORIA I

La organizacin trbol

As llegamos a Charles Handy1, profesor de la London Business School y

prestigioso consultor. La primera vez que lo escuchamos en Espaa fue en junio de
1992 con ocasin del Congreso Mundial de Direccin de Personal celebrado en Madrid.
Hablaba del core business y de la organizacin trbol:

Ahora el trabajo consiste en hacer slo lo que realmente es indispensable. Y

contratar otras personas para hacer cosas que no importan tanto. Tengo un pequeo
smbolo para describir esto: el trbol, el emblema nacional irlands. Tiene tres hojas en
una sola. San Patricio lo utilizaba para definir a Dios: tres personas pero un solo Dios. Yo
lo uso para describir una organizacin: tres tipos de empleados y una sola compaa.
Los trabajadores principales, los que son indispensables, son la primera hoja. La
segunda es el apoyo que obtenemos contractualmente de todas las pequeas
empresas a las que encargamos actividades que no tenemos que hacer nosotros
mismos con nuestros empleados. La tercera es la ayuda que solicitamos, la ayuda
profesional que contratamos Es mucho ms barato contratarlas slo cuando son
realmente necesarias. Este es un tipo de ayuda contratada. El otro tipo de ayuda lo
forman los trabajadores temporales.

As, pues, Charles Handy distingue el ncleo central (core business) como el ms
selecto y posiblemente el ms reducido, mejor pagado y ms productivo: son los que
entienden el negocio. Las otras dos hojas del trbol son, por un lado, los trabajos
externalizados hacia empresas especializadas y, por otro, los trabajos temporales que
se contratan por tiempo definido ante puntas de trabajo o cobertura transitoria de
vacantes.

Los primeros (core business) aportan el valor aadido al producto o al servicio

que se presta. Son tambin los ms competentes en nuestro negocio, los que innovan y
los que se ocupan del medio y largo plazo: los estrategas.

La segunda hoja lo forman las empresas subcontratadas para elaborar una parte
no esencial del producto o servicio. Al final del trabajo no queda ningn vnculo
contractual ni con la empresa subcontratada ni con sus trabajadores. Son slo unos
proveedores especializados en algo a lo que se dedican y que probablemente lo hagan
mejor y ms barato. Son profesionales especficos que han alcanzado una mejor
competitividad.

La tercera hoja, ya analizada ms arriba, la forma el personal que se contrata por

un plazo de tiempo determinado, tras el cual se extingue la relacin contractual.

Miguel Cuenca2 ha analizado ms recientemente esta organizacin trbol de

Charles Handy, concluyendo que la subcontratacin no es tampoco un fenmeno
desconocido en el mundo empresarial.

Los diversos ejemplos analizados al principio del captulo corroboran que la

subcontratacin y los trabajos temporales forman parte del entramado empresarial,
tanto en las industrias como en la agricultura y los servicios.

1Handy, Charles (1992). Claves de la dinmica del mundo laboral de los

noventa, recogido en el libro de ponencias del Congreso Mundial de Direccin de
Personal y editado bajo el mismo ttulo del congreso La dimensin humana de la
empresa del futuro, Deusto, Bilbao.
 2Cuenca, Miguel (2007). Introduccin al libro La externalizacin de la Formacin
en las empresas, Pearson-Prentice Hall, Madrid.

TEORIA DE LA REINGENIERIA

Reingeniera: Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para

alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento
como costos, calidad, servicio y rapidez.

Fueron dos norteamericanos, Michael Hammmer y James Champy, quienes a comienzos

de la dcada de los noventa presentaron al mundo de la administracin el novedoso
concepto de la reingeniera. La definieron como la revisin fundamental y el rediseo
radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y
contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. En
otras palabras, la reingeniera es una propuesta administrativa que hace referencia a
los cambios radicales en las estructuras y en los procedimientos de una empresa u
organizacin para producir mejoramientos significativos.

Esta nueva teora administrativa aparece en un momento de crisis generalizada en las

organizaciones empresariales y de enormes cambios. La globalizacin de la economa,
el avance de la tecnologa y las agresivas formas de competencia internacional,
crearon un clima de tensin e incertidumbre que exiga la modificacin de los
esquemas tradicionales de trabajo y la creacin de nuevas alternativas. Entonces surge
la reingeniera, entre otras propuestas, para hacer un llamado a la creatividad, a
romper con las rutinas de los procesos organizacionales y a pensar con atrevimiento en
lo que nunca se haba hecho antes. Es necesario, dice la teora, correr riesgos y
desafiar las tradiciones; lo que significa redisear el proceso en forma radical en lugar
de tratar de arreglar las partes.

La reingeniera es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos bsicos de

trabajo en el negocio. En realidad, las perspectivas de la reingeniera pueden ser muy
atractivas para la gente de negocios, pues le permitir aplicar a plenitud todos sus
conocimientos en sus empresas, con el propsito (como dijimos antes) de hacerlos ms
efectivos: mayor rapidez, mayor cantidad, mayor calidad, menores costos, mayores
ganancias.

http://es.slideshare.net/UrielPerez6/servicios-de-enfermera-administracin