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srie AUTOMAO INDUSTRIAL

Gesto da
Manuteno
srie AUTOMAO INDUSTRIAL

Gesto da
Manuteno
CONFEDERAO NACIONAL DA INDSTRIA CNI
Robson Braga de Andrade
Presidente

Diretoria de Educao e Tecnologia


Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti
Diretor de Educao e Tecnologia

SENAI-DN SERVIO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL

Conselho Nacional

Robson Braga de Andrade


Presidente

SENAI Departamento Nacional


Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti
Diretor-Geral

Gustavo Leal Sales Filho


Diretor de Operaes
Srie AUTOMAO INDUSTRIAL

Gesto da
Manuteno
2012. SENAI Departamento Nacional

2012. SENAI Departamento Regional do Rio Grande do Sul

A reproduo total ou parcial desta publicao por quaisquer meios, seja eletrnico,
mecnico, fotocpia, de gravao ou outros, somente ser permitida com prvia autorizao,
por escrito, do SENAI Departamento Regional do Rio Grande do Sul.

Esta publicao foi elaborada pela equipe da Unidade Estratgica de Desenvolvimento


Educacional UEDE/Ncleo de Educao a Distncia NEAD, do SENAI do Rio Grande do
Sul, com a coordenao do SENAI Departamento Nacional, para ser utilizada por todos os
Departamentos Regionais do SENAI nos cursos presenciais e a distncia.

SENAI Departamento Nacional


Unidade de Educao Profissional e Tecnolgica UNIEP

SENAI Departamento Regional do Rio Grande do Sul


Unidade Estratgica de Desenvolvimento Educacional UEDE/Ncleo de Educao a
Distncia NEAD

FICHA CATALOGRFICA

S491g
Servio Nacional de Aprendizagem Industrial. Departamento Nacional
Gesto da manuteno / Servio Nacional de Aprendizagem Industrial
Departamento Nacional, Servio Nacional de Aprendizagem Industrial.
Departamento Regional do Rio Grande do Sul. Braslia: SENAI/DN, 2012.
71 p.: il. ( Srie Automao Industrial)

ISBN 978-85-7519-573-4

1.Manuteno de Equipamento. 2.Manuteno Preventiva. 3. Manuteno


Corretiva. I. Servio Nacional de Aprendizagem Industrial. Departamento
Regional do Rio Grande do Sul. II. Ttulo. III. Srie.
CDU 62-7

Bibliotecrio Responsvel: Isabel Del Ponte - CRB 1599/10

SENAI Sede
Servio Nacional de Setor Bancrio Norte . Quadra 1 . Bloco C . Edifcio Roberto
Aprendizagem Industrial Simonsen . 70040-903 . Braslia DF . Tel.: (0xx61)3317-9190
Departamento Nacional http://www.senai.br
Lista de ilustraes
Figura 1 - Exemplo de um processo de envase......................................................................................................19
Figura 2 - Evoluo da manuteno...........................................................................................................................21
Figura 3 - Exemplo de equipamento para anlise de vibraes......................................................................25
Figura 4 - Exemplo de equipamento termografia.................................................................................................26
Figura 5 - Aplicao da termografia...........................................................................................................................27
Figura 6 - Aplicao do ultrassom...............................................................................................................................27
Figura 7 - Anlise de KPI..................................................................................................................................................29
Figura 8 - Comportamento de um dia do processo de envase........................................................................29
Figura 9 - Comportamento do OEE e seus componentes..................................................................................33
Figura 10 - Exemplo de TAG com significados........................................................................................................34
Figura 11 - Exemplo identificao de equipamento............................................................................................35
Figura 12 - Recorte do manual do chiller23 XRV...................................................................................................38
Figura 13 - rvore de deciso para criticidade.......................................................................................................41
Figura 14 - Pgina de cadastro de equipamento..................................................................................................45
Figura 15 - Pgina de abertura de nota de manuteno....................................................................................46
Figura 16 - Pgina de abertura de OM......................................................................................................................47
Figura 17 - Pgina de confirmao de OM...............................................................................................................47
Figura 18 - Diviso dos custos de produo...........................................................................................................55
Figura 19 - Equipes multidiciplinares e o MASP.....................................................................................................56
Figura 20 - Fluxo do MASP.............................................................................................................................................57
Figura 21 - Pareto do exemplo.....................................................................................................................................58
Figura 22 - Espinha de peixe.........................................................................................................................................59
Figura 23 - Pilares do TPM..............................................................................................................................................65
Figura 24 - RCM e demais manutenes..................................................................................................................68

Quadro 1 - Exemplo de manuteno programada................................................................................................44


Quadro 2 - Pontuao da matriz GUT.........................................................................................................................60
Quadro 3 - Matriz de preferncia..................................................................................................................................61
Quadro 4 - Fases da manuteno autnoma...........................................................................................................67

Tabela 1: Tcnico em automao industrial..............................................................................................................12


Tabela 2: Valores para o clculo do MTBF..................................................................................................................30
Tabela 3: Valores para o clculo do MTTR..................................................................................................................30
Tabela 4: Grupo de falhas................................................................................................................................................36
Tabela 5: Descrio da falha...........................................................................................................................................36
Tabela 6: Amostra dos registros....................................................................................................................................37
Tabela 7: Anlise de criticidade.....................................................................................................................................40
Tabela 8: Parte de um plano de manuteno..........................................................................................................44
Tabela 9: Fluxo de despesas planejado X realizado.............................................................................................53
Tabela 10: Causas de retrabalho...................................................................................................................................58
Tabela 11: Aes para eliminar o desarme do motor............................................................................................60
Tabela 12: Prioridade das aes....................................................................................................................................62
Tabela 13: Plano de aes...............................................................................................................................................62
Sumrio
1 Introduo.......................................................................................................................................................................11

2 Introduo ao mdulo de gesto da manuteno...........................................................................................15

3 Plano de manuteno..................................................................................................................................................19
3.1. Tipos de manuteno................................................................................................................................20
3.1.1 Manuteno corretiva..............................................................................................................22
3.1.2 Manuteno preventiva..........................................................................................................23
3.1.3 Manuteno preditiva..............................................................................................................24
3.1.4 Manuteno produtiva............................................................................................................27
3.2. Indicadores de desempenho da manuteno.................................................................................28
3.2.1. MTBF..............................................................................................................................................29
3.2.2 MTTR...............................................................................................................................................30
3.2.3. OEE.................................................................................................................................................31
3.3. Levantamento inicial.................................................................................................................................33
3.3.1. Cadastro de equipamentos...................................................................................................33
3.3.2. Histrico de falhas....................................................................................................................35
3.3.3. Manuais e demais documentaes (o que procurar, como entender)..................37
3.4. Criticidade de mquina............................................................................................................................38
3.4.1. Critrios para criticidade........................................................................................................39
3.4.2. Periodicidade..............................................................................................................................42
3.4.3. Custos/material..........................................................................................................................43
3.4.4. Programao..............................................................................................................................43
3.5. Software de apoio.......................................................................................................................................44
3.5.1. Cadastramento..........................................................................................................................45
3.5.2. Criao de nota de manuteno.........................................................................................46
3.5.3. Criao de ordens de manuteno - OM..........................................................................47
3.5.4. Confirmao de OM.................................................................................................................47
3.6. Efetividade da manuteno....................................................................................................................48
3.7. Gesto do plano de manuteno.........................................................................................................48

4 Gesto do setor de manuteno.............................................................................................................................51


4.1 Headcount.......................................................................................................................................................51
4.2. Oramento de despesas e investimento............................................................................................52
4.2.1. Despesas......................................................................................................................................54
4.2.2. Investimento...............................................................................................................................55
4.3. Programas de gesto da manuteno................................................................................................55
4.3.1. MASP.............................................................................................................................................56
4.3.2. TPM.................................................................................................................................................64
4.3.3. RCM................................................................................................................................................67
5 Consideraes finais.....................................................................................................................................................73

Referncias............................................................................................................................................................................75

Minicurrculo do Autor.....................................................................................................................................................77

ndice......................................................................................................................................................................................78
Introduo

Esta unidade curricular Gesto da Manuteno tem o objetivo de apresentar ao aluno os


processos relativos manuteno de equipamentos e dispositivos em sistemas de controle
e automao, respeitando procedimentos e normas tcnicas de qualidade, de sade, de
segurana e de meio ambiente. O aluno conhecer como um plano de manuteno formulado,
considerando os tipos de mquinas, a equipe disponvel, o oramento, o conhecimento da
equipe, o histrico de falhas/performance e os tipos de manuteno disponveis, entre outras
condies que sero abordadas.
O capitulo 2 apresenta uma introduo geral, fazendo uma breve contextualizao do
cenrio atual da gesto da manuteno nas empresas e no mercado de trabalho.
No capitulo 3, sero abordados o plano de manuteno, seus tipos e indicadores de
desempenho, bem como o levantamento inicial, a criticidade de mquina, o software de apoio,
a efetividade e o processo de gesto do plano de manuteno.
No quarto e ltimo captulo, o aluno estudar a gesto do setor de manuteno, o headcount,
o oramento de despesas e investimentos e os programas de gesto de manuteno: MASP,
TPM e RCM.
A seguir, so descritos a matriz curricular dos mdulos, as unidades curriculares previstas e
suas respectivas cargas horarias. (Tabela 1)
Tabela 1: Tcnico em automao industrial
Mdulos Denominao Unidades Curriculares Carga Carga Horria
Horria Mdulo
Mdulo Bsico Fundamentos tcnicos e Fundamentos da Comunicao 100h 340h
cientficos Fundamentos da Eletrotcnica 140h
Fundamentos da Mecnica 100h
Mdulo Fundamentos tcnicos e Acionamento de Dispositivos 160 h 340h
Introdutrio cientficos Atuadores
Processamento de Sinais 180 h
Especfico I Manuteno e Implemen- Gesto da Manuteno 34h 340 h
tao de equipamentos e Implementao de Equipamentos 136h
dispositivos Dispositivos
Instrumentao e Controle
Manuteno de Equipamentos e 102h
Dispositivos 68h
Especfico II Desenvolvimento de Desenvolvimento de Sistemas de 100h 340h
sistemas de controle e Controle
automao Sistemas Lgicos Programveis 160h
Tcnicas de Controle 80h
Fonte: SENAI
Introduo ao mdulo de
gesto da manuteno

Este mdulo prepara o aluno para trabalhar em empresas que utilizem prticas de
manuteno j amplamente divulgadas e conhecidas no ambiente fabril. Apesar do tempo
gasto e do investimento que as empresas fazem para que essas prticas funcionem, a resistncia
mudana e a alta demanda do dia a dia nas empresas so as justificativas para que os
conceitos da gesto da manuteno no funcionem perfeitamente. Nas instalaes industriais,
as paradas para manuteno constituem uma preocupao constante para a programao
de produo. Caso essas paradas ocorram aleatoriamente, os problemas sero inmeros e os
custos exorbitantes.
A manuteno representa um conjunto de cuidados tcnicos indispensveis ao
funcionamento regular e permanente de mquinas, equipamentos, ferramentas e instalaes.
Esses cuidados envolvem a conservao, a adequao e a restaurao de mquinas e
equipamentos. Quando mantemos lubrificadas as engrenagens de uma mquina, por exemplo,
estamos conservando esse equipamento. Quando trocarmos o material das engrenagens para
que durem mais, estamos no processo de adequao. E, quando trocamos as engrenagens
quebradas, estamos restaurando essa mquina.

De modo geral, a manuteno em uma empresa tem como


objetivos manter equipamentos e mquinas em condies de pleno
funcionamento para garantir a produo normal e a qualidade
VOC dos produtos, bem como prevenir provveis falhas ou quebras dos
SABIA? elementos das mquinas. Alcanar esses objetivos requer servios de
rotina e reparos peridicos programados. A manuteno ideal de uma
mquina a que permite alta disponibilidade para a produo, durante
todo o tempo em que ela estiver em servio e a um custo adequado.

Caso as paradas para manuteno preventiva forem executadas, os custos sero menores
e a eficincia maior. Buscando atingir essa meta, foi introduzido no Brasil, durante os anos de
1960, o planejamento e a programao de manuteno. Planejar significa conhecer todos
os fatores que influenciam uma atividade e, a partir desses fatores, programar as atividades
com relao durao, ao incio, aos custos e mo de obra necessrios. Para o nosso estudo,
trabalharemos como as atividades de manuteno.
AUTOMAO INDUSTRIAL
16

1
FalhaS Neste mdulo, estudaremos os processos relativos melhoria continua. De
Ocorrncias nos equipa- acordo com esse processo, nada est to bom que no possa ser melhorado.
mentos que impedem seu
funcionamento.
Isso quer dizer que, em relao manuteno, o planejamento deve ser
constantemente melhorado, a partir de revises que so feitas com base nos
resultados obtidos, buscando a otimizao da disponibilidade dos equipamentos
e dos custos de manuteno. Veremos que no processo de melhoria contnua,
as empresas estabelecem metas de curto, mdio e longo prazo para esses
fatores. Alm disso, revisam periodicamente essas metas, alterando-as para que o
processo nunca pare de evoluir.
Ainda neste mdulo, estudaremos como um plano de manuteno pode
viabilizar o cumprimento das metas da empresa. Veremos que esse plano dever
levar em considerao os tipos de mquinas, a equipe disponvel, o oramento,
o conhecimento da equipe, o histrico de falhas1 performance e os tipos de
manuteno disponveis, entre outras condies que sero abordadas. Aps
essa etapa, conhecermos como desenvolver um bom plano de manuteno,
analisando o que preciso para que esse plano possa ser controlado e executado.
2 Introduo ao mdulo de gesto da manuteno
17

Anotaes:
Plano de manuteno

O ambiente que ser utilizado na Situao de Aprendizagem e em todos os exemplos que


trabalharemos neste mdulo est na Figura 1. Trata-se de uma envasadora de iogurte em que
poderemos exercitar todas as etapas de elaborao de um plano de manuteno e fazer a
gesto da manuteno desta planta.

Figura 1 - Exemplo de um processo de envase


Fonte: Autor

A construo de um plano de manuteno passa por diversas etapas, tendo como resultado
final uma tabela semelhante a um plano de aes. Apresentaremos alguns conhecimentos
necessrios relativos s etapas da construo desse plano. Iniciaremos pelos tipos de
manuteno e suas particularidades.
AUTOMAO INDUSTRIAL
20

2
Manuteno 3.1. Tipos de manuteno
Todas as aes necessrias
para que um item de um Existem diferentes maneiras de classificar os vrios mtodos de manuteno2. A
equipamento seja con-
servado ou restaurado de classificao que adotaremos abrange de forma suficiente todas as tarefas que compem
modo a poder permanecer as atividades tcnicas de manuteno. Apesar de alguns termos j serem comumente
de acordo com a condio
especificada. utilizados por vrias pessoas em diferentes empresas, temos percebido que, em muitos
casos, falta um completo entendimento do seu real significado (Xenos, 1998).
Neste tpico abordaremos os quatro tipos de manuteno:
Manuteno corretiva;
Manuteno preventiva;
Manuteno preditiva.
A manuteno corretiva uma das principais causas de paradas no planejadas
de uma fbrica. Esses casos devem ser evitados, pois geram altas perdas de
produo e, consequentemente, altos custos. A manuteno corretiva, por si s,
considerada de baixo custo; ento, quando no ocasiona paradas de mquinas,
no se precisa preveni-la; mas, para a maior parte dos casos, precisa-se lanar mo
de tcnicas de manuteno preventiva.
A manuteno preventiva tem um alto custo, pois, s vezes, substitui algum
item que talvez no tivesse necessidade imediata de substituio. Porm, em
relao ao resultado da fbrica, ela tem um custo baixo, pois escolhido o melhor
momento para sua realizao, o que evita desperdcios de tempo de produo
ou, pelo menos, reduz esse tempo.
A manuteno preditiva um tipo de ao preventiva baseada no conhecimento
das condies de cada um dos componentes das mquinas e equipamentos. Esses
dados so obtidos por meio de um acompanhamento do desgaste de peas vitais
de conjuntos de mquinas e de equipamentos. Testes peridicos so efetuados para
determinar a poca adequada para substituies ou reparos de peas. Normalmente,
esse tipo de manuteno aplicado quando as peas so excessivamente caras, ou
quando uma parada programada do equipamento muito difcil de ser realizada.

A manuteno preditiva exige alto conhecimento


da equipe tcnica, bem como investimentos em
VOC equipamentos que realizaro as medies peridicas
SABIA? de algumas caractersticas de mquinas crticas. Essas
medies podero determinar o momento ideal para a
manuteno preventiva ou corretiva.

A manuteno produtiva, ao contrrio dos tipos de manuteno anteriores


que visam somente disponibilidade dos equipamentos, tem o objetivo de
otimizar os demais recursos da empresa, como custos, investimentos e mo de
obra. A manuteno produtiva mais abrangente, pois afeta todas as reas da
empresa. Como o seu prprio diz, essa manuteno tem o foco em produtividade.
3 Plano de manuteno
21

Em 17 de outubro de 1984, foi fundada a Associao Brasileira


de Manuteno (ABRAMAN), numa Assembleia no Clube de
Engenharia, com a presena dos segmentos mais representativos
da comunidade. No dia 26 de abril de 2012, a ABRAMAN, em
SAIBA Assembleia Geral Ordinria, aprovou a mudana de estatuto e de
MAIS nome da associao, passando a ser definida como Associao
Brasileira de Manuteno e Gesto de Ativos, a fim de estruturar
o desenvolvimento de novas atividades e ampliar o escopo de
atuao da associao. Visite o site: http://www.abraman.org.br/

Na Figura 2, pode-se ver como a manuteno evoluiu ao longo do tempo:


na primeira gerao, era utilizada somente a manuteno corretiva; na segunda
gerao, a preventiva; e na terceira gerao, a preditiva j com anlise e soluo
das causas das falhas.
Terceira Gerao

- Monitorao das condies

- Projeto visando confiabilidade


Segunda Gerao e facilidade da manuteno

- Estudos sobre riscos


- Revises gerais programadas
- Computadores pequenos e rpidos
- Sistemas de planejamento e
controle do trabalho - Sistemas especialistas

Primeira Gerao - Computadores grandes - Versatilidade e trabalho em equipe


e lentos
- Conserto aps avaria - Modos de falha e anlise dos efeitos

1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010

Figura 2 - Evoluo da manuteno


Fonte: Silveira, 2011

CASOS E RELATOS

Joo era um especialista em manuteno. Assim quando teve a oportunidade


de adquirir um automvel, programou-se para efetuar a manuteno de seu
veculo da seguinte forma (Xenos, 1998):
a) manuteno corretiva somente trocaria as palhetas do limpador de para-
brisa quando no estivessem removendo bem a gua da chuva. Da mesma forma,
as lmpadas dos faris e lanternas somente seriam trocadas aps queimassem.
b) manuteno preventiva periodicamente trocaria as pastilhas de freio, as
correias, o leo, os filtros e outras peas crticas antes que o carro apresentasse falhas.
c) manuteno preditiva periodicamente verificaria a profundidade dos
sulcos dos pneus, trocando-os somente quando atingissem um limite de vida
til previamente especificado, que seria 02mm de profundidade.
AUTOMAO INDUSTRIAL
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Note que no caso que foi apresentado, a manuteno corretiva no evitada a


qualquer custo, e sim planejada. Caso fosse uma empresa, a troca seria rpida e a
pea sobressalente estaria disponvel no almoxarifado.

3.1.1 Manuteno corretiva

A manuteno corretiva feita sempre depois que a falha ocorreu. A opo


por esse tipo de manuteno deve considerar fatores econmicos, mas no pode
ser relacionado somente ao custo de manuteno, deve-se considerar as perdas
de produo. Se o impacto da falha for baixo e a troca preventiva tiver custo alto,
vale a pena executar a manuteno corretiva no item que apresenta a falha.
De maneira geral, a parada de equipamentos por manuteno corretiva, que
normalmente no planejada, o que se busca evitar; porm, quando isso no
possvel, o que infelizmente comum nas empresas, busca-se a mxima eficincia
do processo desse tipo de manuteno. Para que isso ocorra o mais rpido possvel
e atenda s condies de segurana e meio ambiente, preciso que a equipe
esteja treinada, que as ferramentas estejam disponveis e que os itens danificados
tenham peas sobressalentes no almoxarifado. Desses trs itens citados, o
mais simples de atender a disponibilidades de ferramental para a equipe de
manuteno, porque o treinamento da equipe e os itens de almoxarifado j no
so to fceis de planejar e executar, alm de dependerem de outras variveis que
muitas vezes escapam do controle dos gestores da manuteno.

Em relao ao treinamento da equipe tcnica, geralmente


so necessrias muitas horas de treinamentos caros, que
tornaro o profissional mais atrativo ao mercado de trabalho.
Para solucionar esse problema, a rea de manuteno tem
FIQUE que envolver escolas, fornecedores, rea de treinamento e a
ALERTA rea de RH para desenvolver uma poltica de cargos e salrios
que mantenha esse profissional na equipe, pois sua sada
resultar em mais treinamento para novatos e ainda mais
tempo de prtica para que o pessoal esteja apto a solucionar
os problemas de forma rpida.

Os itens que devem estar estocados no almoxarifado representam dinheiro


parado que poderia estar sendo investido em alguma outra ao que desse retorno
financeiro. Desse modo, todas as empresas buscam cada vez mais a reduo do
valor dos estoques. Entretanto, com a reduo dos estoques, as empresas entram
em uma situao de risco que poder causar a falta de um material que colocaria
a linha de produo novamente em operao, resultando em mais tempo e
dinheiro perdido. Ento, a deciso sobre quando deve ser comprado determinado
item, bem como a previso da quantidade necessria, so quetes complexas e
causas de equivocos no processo de manuteno.
3 Plano de manuteno
23

Por esses motivos, foram desenvolvidas muitas tcnicas para minimizar a


incidncia de parada por manuteno corretiva no planejada, incluindo as
manutenes preventiva e preditiva, que veremos a seguir.

3.1.2 Manuteno preventiva

A manuteno preventiva, que feita periodicamente, dever ser a atividade


principal de manuteno em qualquer empresa. Na verdade, a manuteno
preventiva o corao das atividades de manuteno. Ela envolve algumas tarefas
sistemticas, tais como as inspees, reformas e trocas de peas, principalmente.
Uma vez estabelecida, a manuteno preventiva deve ter carter obrigatrio.
Se compararmos os custos da manuteno preventiva com os da corretiva,
eles so mais caros, pois as peas tm de ser trocadas e os componentes tm de
ser reformados antes de atingirem seus limites de vida til. Em compensao, a
frequncia da ocorrncia das falhas diminui, a disponibilidade dos equipamentos
aumenta, e tambm diminuem as interrupes inesperadas da produo. Ou seja,
se considerarmos o custo total, em vrias situaes a manuteno preventiva acaba
sendo mais barata do que a manuteno corretiva, pelo fato de se poder programar as
paradas dos equipamentos, em vez de ficar sujeito s paradas inesperadas por falhas.
Assim como os automveis, os equipamentos industriais possuem diversos
procedimentos e recomendaes apresentados em seus manuais, que devero
ser seguidas por quem vai utiliz-los. Esses manuais, normalmente, informam o
procedimento da manuteno preventiva e a sua periodicidade (intervalo de execuo).
Mas at mesmo os fabricantes dos equipamentos no conseguem especificar todas as
falhas que podem ocorrer e, consequentemente, nem todas as trocas necessrias para
que as falhas no ocorram. a partir desse ponto que comea o trabalho da gesto
da manuteno que, alm de garantir a execuo dos pontos recomendados pelo
fabricante, far a insero de outras manutenes preventivas, com base em:
histrico de manuteno;
experincia de seu corpo tcnico;
processo de fabricao;
produto fabricado;
criticidade da operao;
outros critrios a depender da empresa e do segmento atuante.
O objetivo fundamental da manuteno preventiva a preveno de desgaste
e a troca de itens antes que a falha ocorra, mas dependendo do item que deve ser
trocado ou do tempo de durao da parada da mquina, mesmo sendo uma parada
planejada, pode ser extremamente dispendioso para a empresa. Para esses casos,
temos a terceira tcnica de manuteno que estudaremos a seguir, a preditiva.
AUTOMAO INDUSTRIAL
24

3.1.3 Manuteno preditiva

A manuteno preventiva a troca programada de um elemento,


independentemente da situao em que ele se encontra. J a manuteno
preditiva utiliza alguma tcnica de anlise ou inspeo no destrutiva, ou seja,
mede alguma condio sem danificar o elemento em anlise, que originar uma
tomada de deciso, que pode ser:
substituio;
alterao de alguma condio;
programao da interveno;
alterao da periodicidade de inspeo;
manter o processo de inspeo peridica, pois a anlise no demonstrou
qualquer evidncia de possvel anomalia.
Dessa forma, so reduzidos os custos da manuteno preventiva e o tempo
perdido da manuteno corretiva.

As tcnicas de manuteno preditiva tm sido cada vez


mais divulgadas at mesmo por alguns especialistas
em manuteno como algo bastante avanado e alheio
VOC aos outros mtodos de manuteno. Devido ao uso de
SABIA? tecnologia avanada, a manuteno preditiva costuma ser
tratada de forma diferenciada dentro das empresas quase
como uma cincia avanada demais para ficar nas mos de
qualquer pessoa.

Em muitas empresas, ainda comum designar uma equipe independente de


engenheiros ou tcnicos altamente especializados com seus prprios sistemas e
mtodos de controle somente para cuidar da manuteno preditiva. Mesmo assim,
precisamos entender claramente que a manuteno preditiva um dos elementos da
manuteno preventiva: ao colocarmos em prtica a manuteno preditiva, suas tarefas
devem fazer parte do planejamento da manuteno preventiva, pois a manuteno
preditiva mais uma maneira de inspecionar os equipamentos. Alm disso, tambm
possvel prever o momento de reformar componentes mecnicos; entretanto, ainda
h algumas limitaes de tecnologia e atualmente no possvel adotar a manuteno
preditiva para todo tipo de componente ou pea de um equipamento.
Dentre as principais tcnicas de manuteno preditiva, podemos citar as
seguintes:
anlise de vibraes;
tribologia;
infravermelho (termografia);
ultrassom.
3 Plano de manuteno
25

A seguir, estudaremos cada uma dessas tcnicas mais detalhadamente.

Anlise de vibraes

A tcnica da anlise de vibraes parte do princpio de que toda mquina em


funcionamento produz vibrao. A deteriorao do funcionamento identificada
por uma modificao da distribuio da energia vibratria, ou seja, conhecendo-
se o comportamento da vibrao original ou ideal da mquina, podem-se
diagnosticar falhas com a identificao de mudanas no comportamento original,
e essas mudanas caracterizam-se normalmente por um aumento do nvel de
vibrao (Mirshawka, 1991).

A anlise de vibraes pode ser utilizada para


VOC diagnosticar falhas em elementos girantes, normalmente
motores ou algo movido por motores e pode detectar
SABIA? desalinhamentos, excentricidades, desbalanceamentos,
falhas de rolamentos, entre outros tipos de problemas.

Analisando a evoluo das falhas, possvel fazer uma previso do momento


ideal para a interveno no equipamento. As empresas podem optar por adquirir
o sistema de anlise de vibraes e treinar a sua equipe para coletar e analisar os
dados, ou, ainda, contratar outras empresas que o faam e ainda forneam um
laudo que direcionar as aes de quem contratou o servio.
A Figura 3 mostra um equipamento utilizado para a medio e coleta dos dados
de vibrao, utilizando como sensor um equipamento chamado acelermetro,
que acoplado a uma base magntica que facilita a instalao.

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Figura 3 - Exemplo de equipamento para anlise de vibraes


Fonte: Anhui Rong Ri Xin Information Technology, 2012
AUTOMAO INDUSTRIAL
26

Tribologia

A tribologia uma tcnica de anlise do leo lubrificante largamente utilizada


em equipamentos para a reduo de atrito; ela deve ser feita periodicamente e
pode ser quantitativa ou qualitativa. A anlise quantitativa avalia a quantidade
de elementos contaminantes presentes no leo que podero originar reaes
qumicas por calor excessivo ou por desgaste demasiado das peas lubrificadas.
O nmero resultante dessa anlise ser determinante para a tomada de deciso
em relao interveno ou no no equipamento.
A anlise qualitativa verifica qual o material das partculas encontradas
e determina qual elemento est sofrendo o desgaste excessivo. Analisa-se
tambm o formato da partcula e, com isso, pode-se definir, por exemplo,
se a carga que alta demais ou se o lubrificante que est inadequado.
Com a experincia que j est acumulada em torno dessa tcnica, possvel
estimar quando o equipamento entrar em falha e o que deve ser feito para
solucionar o problema encontrado.

Infravermelho (termografia)

A tcnica de infravermelho (termografia) utiliza um equipamento


capaz de captar a radiao infravermelha que todos os corpos emitem e
mostr-la com diferentes cores, fazendo com que seja possvel evidenciar
elementos com temperatura anormal. A Figura 4 mostra um equipamento
de termografia, e a Figura 5 mostra a qualidade do diagnstico que pode
ser realizado por meio dessa tcnica, alm dos problemas que podero ser
evitados com o diagnstico.

Figura 4 - Exemplo de equipamento termografia


Fonte: PCE Intruments , 2012
3 Plano de manuteno
27

Figura 5 - Aplicao da termografia


Fonte: rbita Eletricidade, 2012

Ultrassom

A inspeo por ultrassom detecta sons produzidos por operaes mecnicas


(rolamentos danificados), emisses eltricas (faiscamento, arco eltrico,
etc.) e fluxo de fluidos (vazamentos para atmosfera, vlvulas, purgadores). A
deteco por ultrassom permite encontrar falhas em praticamente todos os
equipamentos existentes em um ambiente fabril e tambm detectar trincas em
slidos. Comprovadamente, esse o processo mais verstil para a localizao de
vazamentos em uma instalao industrial. Na Figura 6, temos o exemplo de uma
inspeo para localizar vazamentos em sistemas de gs.

****

Figura 6 - Aplicao do ultrassom


Fonte: SKF, 2012

3.1.4 Manuteno produtiva

A manuteno corretiva, preventiva e preditiva tm seus pontos positivos e


negativos. O mtodo mais primitivo de manuteno a corretiva, e o mais moderno
a preventiva que inclui a manuteno preditiva. Entretanto, em um mesmo
equipamento, podem-se aplicar vrios mtodos de manuteno simultaneamente.
Essa combinao depende principalmente de aspectos econmicos, ou seja, devemos
sempre levar em considerao a relao entre os custos de manuteno e os custos
das perdas causadas pelas falhas.
AUTOMAO INDUSTRIAL
28

4
KPI
KPI que vem do ingls key A melhor manuteno ser sempre a combinao mais
performance indicator e adequada dos vrios mtodos, de acordo com a natureza e
significa Chave indicadora VOC criticidade do equipamento para a produo. A tendncia
de desempenho . SABIA? mundial escolher, para cada caso, o mtodo mais
adequado, eficiente e econmico, abandonando de vez a
discusso sobre qual manuteno melhor.

A manuteno produtiva pode ser entendida como uma tcnica que


consiste na melhor aplicao dos diversos mtodos de manuteno, visando
a otimizar os fatores econmicos da produo, garantindo uma melhor
utilizao e maior produtividade dos equipamentos com o custo mais baixo.
A tcnica da manuteno produtiva abrange todas as etapas do ciclo de vida
dos equipamentos, desde a sua especificao at o sucateamento, e leva em
considerao os custos de manuteno e a produtividade do equipamento
ao longo das etapas do seu ciclo de vida. A tcnica da manuteno produtiva
uma maneira de pensar, em vez de um mtodo de manuteno. Podemos
representar a manuteno produtiva como uma tcnica que evolve todos os
mtodos de manuteno.
O princpio da manuteno produtiva que apenas as aes do
departamento de manuteno no so suficientes para melhorar o
desempenho dos equipamentos: ela busca uma estreita cooperao com
outros departamentos da empresa, principalmente com o de produo.
Afinal de contas, a operao dos equipamentos realizada pelo pessoal da
produo influencia diretamente os custos de manuteno.
Em resumo, o objetivo fundamental da manuteno produtiva no apenas
evitar falhas nos equipamentos, e sim aplicar a melhor combinao dos mtodos
de manuteno para que a produo no fique prejudicada, obtendo como
retorno um elevado resultado econmico para toda a empresa (Xenos, 1998).

3.2. Indicadores de desempenho da manuteno

Algumas empresas podem referir-se a indicadores de desempenho como o


KPI . Esses indicadores servem para demonstrar a meta a ser atingida e a situao
4

atual de alguns aspectos, que, para o nosso caso, sero aspectos de desempenho
relacionados manuteno (Mobley, 2008).
Para exemplificar a anlise de um KPI, vejamos a Figura 7 que demonstra o
comportamento do MTBF que um indicador que ser explicado a seguir.
3 Plano de manuteno
29

MTBF do ms
250
200
Minutos
BOM

150 Meta
100 Resultado
50
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

Dia do ms

Figura 7 - Anlise de KPI


Fonte: Autor

No grfico, verifica-se a meta, o sentido para demonstrar o bom resultado


(que no caso quanto maior melhor) representado pela seta azul e os valores
registrados diariamente. Entendendo o significado do indicador e o funcionamento
do grfico, toda a equipe de manuteno poder verificar o desempenho da rea
medido naquele intervalo de tempo.
Existem alguns indicadores de desempenho da manuteno que qualificaro
a efetividade do plano de manuteno e auxiliaro nos processos de deciso, e
fundamental que eles sejam conhecidos e entendidos. Na Figura 8 temos um
exemplo de comportamento de um dia de trabalho do sistema da Figura 1que
ser utilizado para evidenciar os indicadores de desempenho que iremos estudar.
A velocidade nominal dessa linha de produo de 360 garrafas por hora.

Velocidade (grf/h)
400
350
300
250
200
150
100
50
0
00:00 02:00 04:00 06:00 08:00 10:00 12:00 14:00 15:00 18:00 20:00 22:00 00:00

Figura 8 - Comportamento de um dia do processo de envase


Fonte: Autor

A seguir, estudaremos os indicadores de desempenho da manuteno.

3.2.1. MTBF

A sigla MTBF vem do ingls Mean Time Between Failures, que significa
tempo mdio entre falhas. Para mostrar de onde saem os nmeros que
compem esse ndice, vamos analisar o grfico da Figura 8 em que apresenta 5
falhas que ocorreram nos seguintes horrios: 0:00, 08:00, 14:00, 17:30 e 23:45.
A Tabela 2 foi criada para auxiliar no clculo do MTBF e mostra o tempo entre
as falhas do perodo em anlise.
AUTOMAO INDUSTRIAL
30

5
OEE Tabela 2: Valores para o clculo do MTBF
A sigla OEE vem do ingls
overall equipment effecti- FALHA HORRIO INCIO HORRIO FIM TEMPO EM PRODUO
veness e significa eficcia DA FALHA DA FALHA OU TEMPO ENTRE AS FALHAS
global de equipamento 1 00:45
(Wikipedia, 2012A). 2 07:00 08:30 6:15 (entre a falha 1 e 2)
3 13:30 14:30 5:00 (entre a falha 2 e 3)
4 16:30 17:15 2:00 (entre a falha 3 e 4)
5 23:45 6:30 (entre a falha 4 e 5)

Fonte: Autor

O MTBF, nesse caso, que citamos como exemplo, levar em considerao o


tempo de produo entre as falhas, e o valor do ndice ser a mdia aritmtica
desses tempos, sendo o MTBF do intervalo analisado igual a 4:56 horas, ou seja, a
linha para a cada 4:56 horas.
Outras formas podem ser utilizadas para calcular esse ndice, mas utilizamos a
mais simples que facilita o entendimento e atende necessidade do que o ndice
deseja quantificar e evidenciar para possveis tomadas de decises das empresas.

O MTBF pode nos mostrar quo eficaz foi o reparo anterior,


VOC a efetividade da manuteno preventiva, o fim da vida til
SABIA? de um equipamento e a necessidade de investimento.

3.2.2 MTTR

Assim como o MTBF, a sigla MTTR vem do em ingls Mean Time To Repair que
em portugus significa tempo mdio para reparo. A partir da Tabela 2 criamos a
Tabela 3, que servir para evidenciar que o MTTR o tempo mdio para que o
reparo da linha ocorra.
Tabela 3: Valores para o clculo do MTTR

FALHA HORRIO INCIO HORRIO FIM TEMPO DE LINHA


DA FALHA DA FALHA PARADA
1 00:45
2 07:00 08:30 1:30 (entre a falha 1 e 2)
3 13:30 14:30 1:00 (entre a falha 2 e 3)
4 16:30 17:15 0:45 (entre a falha 3 e 4)
5 23:45

Fonte: Autor

O MTTR avalia o tempo de reao da linha quando ocorre uma falha. Fazendo
a mdia aritmtica dos tempos em que a linha fica parada e para o intervalo
analisado, teremos o resultado de 1:05, sendo esse o valor de MTTR. Vale comentar
tambm que as empresas podem utilizar outras formas de clculo.
3 Plano de manuteno
31

O MTTR avalia fundamentalmente a capacidade de reao da fbrica quando


da presena de um problema, sendo da disposio de peas de reposio para a
manuteno de equipamentos, conhecimento tcnico da equipe de manuteno,
quantidade de pessoal corretamente dimensionado para a manuteno corretiva,
entre outros pontos.

3.2.3. OEE

O estudo do indicador OEE5 ser mais aprofundado, pois o ndice que a


maioria das empresas est implantando. Ele serve para comparar empresas de
mesmos processos, podendo ser referncia para evidenciar as melhores prticas
relacionadas rea industrial (basicamente manuteno e produo).
O OEE calculado com base em trs medidas:
disponibilidade: esta medida avalia o tempo perdido em funo das paradas
no planejadas, por exemplo, paradas de manuteno corretiva, em que
estava planejada a produo da linha, e esta no produziu;
desempenho: avalia todo o momento em que a linha ou o equipamento no
est produzindo na velocidade previamente especificada como nominal;
qualidade: subtrai do clculo todo o produto rejeitado por problemas de qualidade.
Com essas trs medies, calcula-se o percentual global de eficcia da produo,
que serve para fundamentar a deciso de onde os investimentos devero ser focados
para melhorar o resultado da produo. O valor ideal possvel 100% e significa que,
no intervalo em que foi calculado, a produo ocorreu sempre com a velocidade
nominal, sem paradas no planejadas e nenhum produto rejeitado por qualidade.
Vamos ento a um exemplo de clculo de OEE, e para tal, usaremos o
comportamento da Figura 8, calculando o OEE do dia em questo. Vamos calcular
primeiramente a disponibilidade considerando que a linha estava programada
para produzir o dia inteiro, ou seja, 24 horas; ento, somando todo o tempo de
parada, teremos:
1:00 + 2:00 + 1:30 + 1:00 + 0:15 = 5 horas e 45 minutos
Para fazer esse clculo, precisamos converter os minutos em horas, dividindo
os 45 minutos por 60, o que resultar em 0,75 horas.
A contribuio da disponibilidade para o clculo de OEE ser:

disp.= (24 - 5,75) x 100% = 76 %


24
AUTOMAO INDUSTRIAL
32

6
TAG Para o clculo das perdas por desempenho, utilizaremos os perodos em que a
TAG quer dizer rtulo ou linha funcionou abaixo da velocidade nominal de 360grf/h, considerando ainda a
etiqueta em ingls.
velocidade em que produziu. Para isso, vamos calcular tudo o que foi deixado de
produzir por reduo de velocidade, originando:
1 reduo durao de 1:15 a 240 grf/h: era para ser produzido 1,25 horas
360 grf/h = 450 grf, e foi produzido 1,25 horas 240 grf/h = 300 grf,
originando uma perda de 450 300 = 150 grf;
2 reduo durao de 1:30 a 120 grf/h: era para ser produzido 1,5 horas
360 grf/h = 540 grf e foi produzido 1,5 horas 120 grf/h = 180 grf, originando
uma perda de 540 180 = 360 grf;
3 reduo durao de 0:45 a 50 grf/h: era para ser produzido 0,75 horas
360 grf/h = 270 grf e foi produzido 0,75 horas 50 grf/h = 37 grf, originando
uma perda de 540 180 = 233 grf.
O total de perda por reduo de velocidade foi 150 + 360 + 233 = 743 grf. No
perodo de 24 horas, deveriam ter sido envasadas 24 360 = 8.640 grf.
O percentual para compor o OEE final foi calculado da seguinte maneira:

Desemp. = (8640 - 743) x 100% = 91,1%


8640
Supondo que 200 grf tiveram problema de qualidade, a contribuio do fator
qualidade para o OEE ficaria:

Qual. = (8640 - 200) x 100% = 97,7%


8640

Ento o OEE para este dia de produo ficar em:


%OEE=76%91,1%97,7%=67,6%

CASOS E RELATOS

Uma empresa estava com problemas nos seus custos de produo, e os


responsveis analisaram o grfico de OEE dos ltimos meses, apresentado na
Figura 9. Desse modo, eles decidiram realizar um controle mais detalhado no
ms de julho, e registraram mais detalhadamente as paradas de equipamento,
para levantar as principais causas na queda do OEE.
3 Plano de manuteno
33

80,0% 100%

95%
75,0%
90%

70,0% 85% %Disp.


% OEE
%Desemp.
% Meta 80%
65,0% %Qual.
75%
60,0% 70%

mar /12
ago /11

nov /11

mai /12
mar /12

dez /11
ago /11

nov /11

mai /12

out /11

jun /12
dez /11

abr /12
jan /12
out /11

jun /12
abr /12

fev /12
set /11
jan /12
fev /12
set /11

jul /11
jul /11

Figura 9 - Comportamento do OEE e seus componentes


Fonte: Autor

3.3. Levantamento inicial

O levantamento inicial fundamenta toda a estrutura de informaes necessrias


para suportar o servio de manuteno e a sua gesto. Deve ser entendido que
um levantamento inadequado pode comprometer a gesto dos custos e da
qualidade do servio. A experincia dos profissionais mais antigos fundamental
nessa etapa para garantir a qualidade e a quantidade de informaes necessrias.
Na hiptese de no momento especificado para esse levantamento, a atividade
no ser corretamente executada, ao implementar ferramentas de gesto da
manuteno ou tipos de manutenes mais robustas, o levantamento dever
ser refeito. Essa ao, provavelmente, ir requerer mais esforo do que seria
necessrio se fosse corretamente realizada da primeira vez.

3.3.1. Cadastro de equipamentos

Para que o cadastramento atenda s demandas futuras em relao gesto de


manuteno, importante que cada item cadastrado seja nico para poder ser
rastreado (localizado). Essa identificao utilizada nos equipamentos comumente
chamada de TAG6 e codificada para agrup-los em classes. O agrupamento permite
que os usurios dos equipamentos identifiquem as caractersticas mais relevantes
apenas pelos TAGs. Isso no uma regra, e algumas empresas optam por usar somente
nmeros sequenciais; o essencial que o TAG seja nico no local onde aplicado.
A codificao individualizada do equipamento que receber manuteno
tem o objetivo de identificar, fazer o acompanhamento de custo, acompanhar
a eficincia e a incidncia de falhas e mostrar quando o equipamento estiver
obsoleto. A codificao ainda tem outras funes menos expressivas, como a
organizao dos arquivos de desenhos/manuais e a codificao e preparao do
estoque de sobressalentes (Ariza, 1978).
AUTOMAO INDUSTRIAL
34

Nas empresas comum que o material necessrio para


manuteno seja chamado de sobressalente, como,
por exemplo, um mancal de rolamentos. Alm disso,
VOC essa nomenclatura pode especificar o almoxarifado (ex.:
SABIA? Almoxarifado de Sobressalentes) e o setor de compras tambm
(ex.: Compras de Sobressalentes). Este tipo de material tambm
chamado de material no produtivo, pois no matria-prima
e no est ligado diretamente ao produto acabado.

Admitindo-se que, de maneira geral, os equipamentos industriais so formados


por conjuntos, e esses ltimos por subconjuntos mecnicos, eltricos, hidrulicos,
pneumticos e de instrumentao, pode-se criar uma forma de identificar esses
subconjuntos. Como equipamento entendemos conjuntos e subconjuntos; desse
modo, o detalhamento nunca chegar a atingir componentes puros. Para esses
sobressalentes, haver uma codificao prpria aproveitando a codificao-base do
equipamento, em se tratando de sobressalente especfico, e uma codificao especial
para sobressalente normalizado (regido por uma norma ex.: ABNT) (Ariza, 1978).
Vamos considerar novamente o sistema da Figura 1, que j conhecemos,
supondo que ele esteja inserido em uma fbrica com mais 4 linhas de envase e
em uma empresa que tem 6 unidades no Brasil, de uma multinacional instalada
em 30 pases diferentes. O sistema (software) de cadastramento de equipamentos
global (o mesmo para todas as empresas do grupo), e essa condio dever ser
considerada na etapa de criao da codificao e cadastramento.
Montando um exemplo de codificao (Figura 10), pode-se criar um cdigo ou
Tag para o agitador do tanque de cozimento sendo BR-POA-L2-TQ001-A, que nos diz:
Fbrica de Porto Alegre Primeiro tanque

BR - POA - L2 - TQ - 001 - A

Divises do Brasil Equipamento: tanque

Linha 2 da fbrica

Figura 10 - Exemplo de TAG com significados


Fonte: Autor

Pelo fato de o nosso exemplo ser de uma empresa global sediada em vrios
pases e ter um mesmo software que gerencia a manuteno em todas as unidades,
o cdigo requer toda a extenso mostrada. Mesmo assim, essa complexidade pode
estar apenas no software, e no precisa ser levada a todos os nveis da empresa.
O BR identifica que uma das fbricas do Brasil, porm as pessoas que vo lidar
com o equipamento j o sabem, assim como o POA (Porto Alegre); o L2 uma forma
de simplificar a linha do equipamento, mas dentro da unidade de Porto Alegre ser
tratado com cdigo nico de modo que no ser necessrio identificar o equipamento
com o nmero da linha, pois ter somente um TQ-001 na fbrica de Porto Alegre.
3 Plano de manuteno
35

J o A identifica um diviso do equipamento e servir, dentro do software,


para isolar esse elemento, caso estejam ocorrendo muitas falhas. Nesse caso, no
seria necessrio identificar no equipamento os conjuntos e subconjuntos, mas se a
empresa do exemplo optasse por esse tipo de identificao, o tanque ficaria como
mostrado na Figura 11.

TQ-001

Figura 11 - Exemplo identificao de equipamento


Fonte: Autor

3.3.2. Histrico de falhas

O histrico de falhas fundamenta muitas decises relacionadas gesto da


manuteno, investimentos em equipamentos, planos de manuteno preventiva
e preditiva. Apesar disso, extremamente difcil criar um histrico com 100% de
confiabilidade, pois, alm de refletir em presses e cobranas para as reas de
manuteno, as informaes dependem normalmente da equipe tcnica para serem
alimentadas nos sistemas da empresa. Essa equipe resistente a esse tipo de atividade,
por tirar as pessoas do foco do dia a dia do trabalho, que a execuo das manutenes.

Criar um histrico de falhas e no utiliz-lo para anlises


e melhorias comum, mesmo em empresas de grande
porte. O que poderia ser um fator determinante para
FIQUE melhorar os resultados da rea industrial, acaba sendo mais
ALERTA uma despesa e gerao de tempo perdido pela equipe.
O detalhamento das falhas e manutenes realizadas
fundamental, pelo menos para as paradas mais relevantes,
com o objetivo de as decises serem mais acertadas.

Vamos ento criar um cenrio de histrico de paradas para a linha de produo


da Figura 1. Nesse exemplo foi criada uma tabela que os operadores de mquinas
deveriam preencher, classificando o grupo de falhas conforme a Tabela 4 e a
descrio da falha conforme a Tabela 5; outras informaes como durao, data e
equipamento tambm sero registradas.
AUTOMAO INDUSTRIAL
36

Tabela 4: Grupo de falhas

GRUPO FALHA DESCRIO

A Matria prima

B Operacional

C Manuteno mecnico

D Manuteno eltrica

E Programada

F Externa

Fonte: Autor

Tabela 5: Descrio da falha

GRUPO CD. FALHA DESCRIO DA FALHA


A 001 Falta

A 002 Qualidade
B 003 Inesperincia do operador

B 004 Operao inadequada

B 005 Falta de operador

B 006 Parametrizao incorreta

C 007 Rolamento trancado

C 008 Falta de lubrificao

C 009 Quebra de eixo

C 010 Rompimento de esteira


C 011 Vazamento

C 012 Sobrecarga no motor


C 013 Sistema pneumtico
D 014 Motor queimado

D 015 Resistncia queimada


D 016 Painel eltrico
D 017 Fuzvel queimado

D 018 IHM
E 019 Treinamento
E 020 Reunio
E 021 Ginstica laboral
E 022 Manuteno preventiva
E 023 Calibrao de instrumentos

F 024 No necessita produo


F 025 Falta de energia eltrica

Fonte: Autor
3 Plano de manuteno
37

Aps 3 meses, foram registradas 119 paradas, com uma amostra na Tabela 6.
Tabela 6: Amostra dos registros

ITEM DATA LINHA EQUIPAMENTO DURAO GRUPO FALHA DESCRIO DA FALHA OBS.
1 01/02/2012 1 Rolhador 13 Operacional inesperincia do operador
2 01/02/2012 1 Tanque de cozimento 22 Operacional Parametrizao incorreta
3 01/02/2012 1 Esteira de envase 34 Manuteno mecnico Rompimento de esteira
4 01/02/2012 1 Rolhador 23 Manuteno mecnico Sobrecarga no motor
5 01/02/2012 1 Esteira de envase 184 Externa Falta de energia eltrica
6 03/02/2012 1 Esteira de envase 16 Manuteno eltrica Painel eltrico
...
115 27/04/2012 1 Esteira de envase 63 Programada Manuteno preventiva
116 29/04/2012 1 Rolhador 20 Manuteno eltrica Fuzvel queimado
117 29/04/2012 1 Esteira de envase 63 Programada Manuteno preventiva
118 30/04/2012 1 Esteira de envase 124 Matria prima Qualidade
119 30/04/2012 1 Esteira de envase 39 Manuteno eltrica Resistncia queimada

Fonte: Autor

As informaes foram enviadas para cada gestor de rea. No decorrer deste


livro veremos como tratar as informaes levantadas.

3.3.3. Manuais e demais documentaes (o que procurar, como


entender)

Todos os manuais e documentaes das mquinas de produo


e equipamentos auxiliares sero constantemente necessrios para o
planejamento das manutenes preventivas e preditivas, e tambm para
a execuo das manutenes corretivas. Por isso, devem ser arquivados de
forma organizada e mantidos de maneira que no estraguem. Nos tempos de
hoje, comum a disponibilizao dos manuais tcnicos atravs dos sites de
grandes e mdios fabricantes, mas, para a manuteno corretiva em campo
(cho de fbrica), fundamental a documentao em meio fsico (papel). O
manual de uma mquina um timo ponto de partida para a correta instalao
e planejamento da manuteno preventiva e, por isso, dever ser levado em
conta na etapa de elaborao do plano de manuteno.
Para fundamentar essas afirmaes, escolhemos o manual de um
equipamento muito comum na indstria; apresentaremos apenas a parte
que se refere manuteno preventiva. Na Figura 12 temos o recorte do
manual de um chiller, que um compressor utilizado para resfriamento por
meio da compresso de gases.
AUTOMAO INDUSTRIAL
38

Inspecionar o painel de controle - A manuteno Trocando o filtro de leo - Se OIL PRESSURE DELTA
consiste de uma limpeza geral e aperto de todas as
conexes. Aspire o gabinete para eliminar acmulo de
P se aproximar do limiar de 18 psid (124 kPad) para o LOW
ditritos. Se o controle da mquina estiver com defeito, leia a OIL PRESSURE ALARM (alarme de presso baixa do
seo Guia de Identificao e Soluoes para os ajustes e leo), troque o filtro de leo de acordo com a necessidade.
verificao apropriados. Caso contrrio, troque o filtro de leo anualmente.
Troque o leo aps o primeiro ano de operao. Aps,
As conexes de fora em equipamentos recentemente troque o leo pelo menos a cada 3 anos ou de acordo
instalados podem ceder e afrouxar aps um ms de
com a necessidade. Contudo, se existir um sistema de
operao. Desligue a fora e reaperte-as. Verifique
monitoramento de leo contnuo e/ou uma anlise de leo
anualmente.
anual for realizada, o tempo entre as trocas de leo pode
! CUIDADO ser prolongado. Consulte a seo Especificaes do leo
Verifique se a fora para a central de controle est na pgina 76 para informaes adicionais.
desligada quando as conexes dentro do painel de
controles forem limpas e apertadas.

Verificao mensal dos controles de segurana e


operao - Para garantir a proteo da mquina, o teste
automtico dos controles deve ser feito pelo menos uma
vez por ms. Veja a Tabela 5 para as funes do teste de
controle.

Figura 12 - Recorte do manual do chiller23 XRV


Fonte: Carrier, 2012

Note que analisando somente esse trecho do manual podemos listar a


necessidade das seguintes manutenes peridicas:
limpeza mensal do painel de controle;
reaperto das conexes aps o primeiro ms de funcionamento, e depois
anualmente;
teste mensal dos sistemas de controle e segurana;
troca anual do filtro de leo ou quando ocorrer o alarme de presso baixa;
troca de leo aps o primeiro ano de utilizao e troca a cada 3 anos; note
que, nesse requisito, faz-se uma chamada manuteno preditiva, referindo-
se ao prolongamento da troca em caso de anlise peridica.
Veja que em apenas um trecho do manual de um equipamento foram
identificados cinco itens de manuteno preventiva, que devero constar no
plano de manuteno da fbrica que o utiliza.

3.4. Criticidade de mquina

A criticidade de uma mquina e/ou equipamento pode ser entendida como


um valor que identifica se um item crtico ou no. Esse valor de criticidade
ir remeter o item a aes especficas relacionadas ao plano de manuteno.
Por exemplo, suponhamos que uma empresa tenha uma variao de 0 a 10
para o ndice de criticidade, sendo 10 para muito crtico e 0 para no crtico.
Essa empresa determinou que os equipamentos avaliados com 10 tero
manuteno preditiva, quando aplicvel, e preventiva. Alm disso, que os
equipamentos avaliados com 5 a 9 tero manuteno preventiva a depender
do custo do item a ser trocado e que os equipamentos avaliados com 0 a 4
tero somente manuteno corretiva.
3 Plano de manuteno
39

Cada empresa pode criar o seu critrio para pontuao da


criticidade e o seu prprio fluxo de deciso a partir dessa
pontuao. Mostramos um exemplo, mas cada empresa
VOC cria as suas prprias regras a partir das particularidades de
SABIA? seu mercado de atuao, suas mquinas de produo, seus
fornecedores e sua prpria cultura que identificar quais os
pontos realmente importantes e, dessa forma, crticos para
a empresa.

3.4.1. Critrios para criticidade

Como vimos, os critrios podem depender de muitos fatores, porm o mais


importante que esses critrios existam, pois podero ser melhorados ao longo
do tempo. A seguir, so listados alguns critrios que uma empresa pode adotar e
suas definies:
impacto: esse item pode avaliar se a falha do equipamento em anlise ir
parar somente a mquina em avaliao, a linha inteira a que essa mquina
pertence ou a fbrica toda; assim pode-se ter um valor atribudo a cada uma
dessas condies;
MTTR: o tempo mdio que se gastar para recolocar o equipamento em
operao;
segurana:as empresas podem agregar o risco de acidentes aos seus
funcionrios como um requisito para atribuir a criticidade de um
equipamento, quantificando o impacto na sade ou at mesmo a vida de
pessoas no caso de falha (por exemplo, uma possvel exploso, vazamento
de gases perigosos, etc);
custo de manuteno por ms: avalia quanto se gasta para manter o item em
avaliao em funcionamento; caso o custo seja muito alto, pode-se decidir
por uma manuteno preventiva, ou optar por esperar pela quebra do item,
devido ao valor excessivo da preventiva;
meio ambiente: o impacto ao meio ambiente, para o caso de uma falha de
uma mquina ou equipamento, tambm pode ser avaliado e quantificado
com base no risco ambiental associado falha de algum dispositivo (por
exemplo, um vazamento, erro no tratamento de efluentes perigosos, etc);
tempo mdio de preventiva: esse item avalia quanto tempo ser necessrio
que a mquina fique parada para se executar a manuteno preventiva;
pode ser o mesmo tempo da corretiva, e sem outros impactos, sendo mais
interessante fazer somente a corretiva;
AUTOMAO INDUSTRIAL
40

qualidade do produto: esse item quantifica o impacto que uma falha causa
aos clientes ou at mesmo imagem do produto ou da empresa, e tambm a
probabilidade de gerar riscos sade dos clientes. So atribudos valores a esses
diferentes fatores que tambm impactaro no clculo de criticidade de mquinas.
Podemos considerar ainda que, para cada um desses critrios, ser dado um
peso que impactar no valor final do ndice de criticidade.
Com base no que foi explicado at agora sobre criticidade, foi criada a Tabela
7 que exemplifica uma ferramenta de avaliao da criticidade de equipamentos.
Tabela 7: Anlise de criticidade
REQUISITO CRITRIO NOTA PESO
Operao manual sem perda de produtividade 0
Operao manual com perda de produtividade 1
Impacto 5
Parada da linha 2
Parada de Todas as linhas 5
<30 min 0
>30 e <60 min 1
MTTR 2 3
>60 e <120 min
>120 min 4
Acidente para uma pessoa sem afastamento 1
Acidente para mais de uma pessoa sem afastamento 2
Segurana 5
Acidente para uma pessoa com afastamento 3
Acidente para mais de uma pessoa com afastamento 4
Custo de <R$ 1.000,00 0
manuteno > R$ 1.000,00 e < R$ 5.000,00 1
por ms >R$ 5.000,00 e < R$ 10.000,00 2 1
> R$ 10.000,00 3
Meio Sem impacto ambiental 0
ambiente Impacto ambiental j com conteno 1 3
Impacto ambiental sem conteno 3
> 120 min 0
Tempo mdio > 60 e < 120 min 1
preventiva > 30 e < 60 min 2 2
< 30 min 4
Detectvel facilmente antes de sair para o mercado 1
Qualidade de Mdia dificuldade para dereco 2
produto Muito difcil detectar 3 5
J houve reclamao clientes 4
Fonte: Autor

A Tabela 7 ilustrativa, mas poderia muito bem ser utilizada na realidade.


Vamos, ento, montar um exemplo de anlise de um compressor chiller
(mostrado anteriormente). A frmula que utilizaremos para calcular a
criticidade ser:
Critic.= Cr1XP1 + Cr2XP2+ ... +CrnXPn
Em que:
n = nmero de critrios;
Cr = o critrio;
3 Plano de manuteno
41

P= o peso atribudo ao critrio.


Fazendo a avaliao, teremos:
impacto: 5 parada de todas as linhas;
MTTR: 4 tempo > 120 minutos;
segurana: 1 acidente para uma pessoa sem afastamento;
custo de manuteno por ms: 1 entre R$1.000,00 e R$5.000,00;
meio ambiente: 3 impacto ambiental sem conteno;
tempo mdio de preventiva: 2 entre 30 e 60 minutos;
qualidade de produto: 2 mdia dificuldade de deteco do problema de
qualidade.
Calculando a criticidade com base na avaliao e nos pesos da Tabela 7,
teremos o seguinte resultado:
Critic.=55+43+15+11+33+22+25=66
Podemos transformar o resultado em um ndice e, para tal, calculamos todos
os pontos disponveis em criticidade, ou seja, o mais crtico possvel seria:
Critic.Mx.=55+43+45+31+33+42+45=97
Ento podemos considerar como ndice de criticidade:

Ic = (Critic.) x 100% =
(Critic.Mx)

Resultando para o nosso caso:

Ic = 66 x 100% = 68%
97

A empresa que est definindo a forma de decidir a criticidade, dever


ainda ter uma rvore de deciso, servindo como exemplo o fluxograma da
Figura 13.

Inico

Ic<50% Aplicar somente a


Sim
manuteno corretiva
?

No

Aplicar manuteno
Ic<90% Sim preventiva
?
No

Aplicar todas as tcnicas de


manutenao da empresa

Figura 13 - rvore de deciso para criticidade


Fonte: Autor
AUTOMAO INDUSTRIAL
42

7
Headcount Podemos ainda usar a lei de Pareto, que diz que 80% das consequncias
Headcount um termo advm de 20% das causas, ou seja, 20% dos equipamentos analisados com os
ingls que significa n- critrios de criticidade so responsveis por 80% dos problemas e perdas da
mero de funcionrios e
comumente utilizado nas fbrica. Ento, ao atuar sobre os 20% dos equipamentos avaliados como os mais
empresas quando neces-
srio referir-se ao quadro crticos, resolveremos a maior parte dos problemas da fbrica. Poderemos aplicar
de pessoal ou quantidade a manuteno preventiva em 20% do total de equipamentos, comeando do
de funcionrios em funes
especficas. mais crtico para o menos crtico, e ainda verificar, desses 20%, qual o valor gasto
em manuteno preventiva e aplicar a manuteno preditiva nos 20% mais caros,
com o objetivo de reduzir os custos da preventiva.
Acabamos de dar dois exemplos de como utilizar o ndice de criticidade, mas,
na prtica, sabemos que cada empresa deve criar seu modelo.

3.4.2. Periodicidade

A periodicidade o intervalo de tempo em que as manutenes sero


executadas; no caso das manutenes preventiva e preditiva, esta uma
definio de planejamento que interfere no intervalo em que essas atividades
sero executadas, sejam interveno de preventiva ou medies de preditiva.
A periodicidade deve ser modificada sempre que for necessrio. Para o caso
de manuteno preventiva, se houver uma falha de um item antes da troca
programada, essa periodicidade dever ser analisada e alterada se necessrio,
para que no ocorra essa manuteno corretiva novamente. Para o caso da
manuteno preditiva, se for encontrada uma medio muito discrepante em
relao ltima medio realizada, quer dizer que o intervalo est muito grande
e que as medies devero ter o intervalo reduzido, para que no ocorra uma
manuteno corretiva antes que seja detectada e programada uma manuteno
oriunda das medies da manuteno preditiva.
Essas constataes devem ser consideradas para itens de mesma aplicao e
condies de uso, como, por exemplo, um redutor de uma esteira em uma linha que
seria inspecionado e falhou antes; se for decidido reduzir o intervalo de inspeo,
os redutores das demais linhas aplicados em esteiras semelhantes devero ter a
mesma reduo no intervalo de inspeo, a no ser que se constate um problema
de qualidade no item que falhou ou algo muito especfico da sua aplicao.

Periodicidade utilizada normalmente para especificar


um intervalo de tempo, citando como exemplo mensal,
FIQUE semestral, trimestral, etc. Algumas empresas podem chamar
essa condio de frequncia, significando na prtica a
ALERTA mesma coisa. Fisicamente, frequncia o inverso do
tempo (F=1T); ento quando nos referimos a aumentar a
frequncia de medio, estamos reduzindo a periodicidade.
3 Plano de manuteno
43

3.4.3. Custos/material

As manutenes preventivas programadas devem ser compatveis com o


oramento destinado a elas, assim como o custo de manuteno preditiva. Esse fator
influencia muito na gama de equipamentos que sero contemplados ou no pelos
programas de manuteno preventiva, pois se na etapa de definio da criticidade
forem apontados muitos equipamentos como crticos, ocorrer o seguinte:
ou a empresa aumentar o valor destinado manuteno preventiva (o que
normalmente no ocorre);
ouo gestor de manuteno dever criar um critrio para alocao dos
recursos financeiros que reflitam um melhor resultado para a empresa.
Esses resultados podero ser medidos pelos indicadores mostrados no item 3.2
Indicadores de desempenho da manuteno. Esses mesmos indicadores serviro
para justificar o aumento dos recursos financeiros destinados manuteno
preventiva, pois provaro que trazem retorno para a empresa da a importncia
da correta utilizao desses recursos.

3.4.4. Programao

Todos os itens descritos servem para chegar etapa de programao da


manuteno que ser realizada pela equipe de gesto da manuteno, podendo
tambm ser chamada de PCM (Planejamento e Controle da Manuteno), que a
equipe de planejamento e controle da manuteno.

O plano de manuteno leva em considerao tudo o


VOC que foi comentado/somado equipe disponvel para a
SABIA? execuo, tambm conhecida como headcount7.

Dependendo do tamanho da empresa, a programao das manutenes


uma atividade bastante complexa que necessita de softwares que auxiliam essa
atividade. Mesmo assim, a experincia do programador fundamental para
um bom trabalho, pois a programao deve refletir na prtica uma estabilidade
maior do maquinrio de produo e uma utilizao mais eficaz dos recursos de
manuteno, sejam esses financeiros ou de mo de obra.
Veremos como uma programao de manuteno funcionaria na prtica.
Utilizaremos como exemplo duas manutenes mostradas na Tabela 8, a seguir.
AUTOMAO INDUSTRIAL
44

Tabela 8: Parte de um plano de manuteno


MQUINA SUB - DESCRIO AO TEMPO DE PERODO DIAS
CONJUNTO EXECUO EXEC.
HH
Esteira Roletes Verificar se todos Troca do 5 Quinzenal 12,27
de os rolamentos rolamento
envase 6301 -2Z
Esteira Roletes Verificar rolamento Troca do 5 Quinzenal 12,27
de trancado ou rolamento
envase com rudo 6301 -2Z
Fonte: Autor

Essas duas manutenes preventivas sero inseridas de programa de


manuteno de um dos tcnicos de manuteno preventiva, como mostra o
Quadro 1 a seguir.

9/7 10/7 11/7 12/7 13/7 14/7


2 Feira 3 Feira 4 Feira 5 Feira 6 Feira Sbado
1 1
2 2
3

ITEM MQUINA SUB - DESCRIO AO


CONJUNTO
1 Esteira de Roletes Verificar se todos os Troca do
envase rolamentos rolamento
6301-2Z
2 Esteira de Roletes Verificar rolamento Troca do
envase trancando ou com rudo rolamento
6301-2Z
3
4
5

Quadro 1 - Exemplo de manuteno programada


Fonte: Autor

A Tabela 8 e o Quadro 1 representam, apenas, uma amostra do plano de


manuteno e da ordem de manuteno de uma empresa, pois ambos so muito
mais complexos na prtica, e compreendem todos os equipamentos e todos os
dias da semana, respectivamente.

3.5. Software de apoio

Existem inmeros softwares para auxiliar na gesto da manuteno. Na


maior parte dos casos, os software atendem aos pontos que listaremos como
importantes. Utilizaremos, como exemplo, um dos softwares mais empregados
na indstria, o SAP.
3 Plano de manuteno
45

SAP uma empresa alem e significa systems, applications


and products in data processing, ou seja, sistemas,
VOC aplicativos e produtos em processamento de dados.
SABIA? A SAP um dos principais fornecedores mundiais de
software de ERP (Enterprise Resource Planning, que significa
Planejamento de Recursos Empresariais).

Os sistemas de ERP integram as mais diferentes reas de uma empresa,


controlando estoques, vendas, compras, produo e manuteno. O SAP
tem um mdulo do seu ERP especfico para manuteno, que nosso objeto
de estudo. Esse mdulo o PM, do ingls Plant Maintenance, que significa
Manuteno da Planta.
Estudaremos sucintamente algumas funes desse ERP, que sero anlogas a
outros ERPs de mercado (Wikipedia, 2012C):
cadastramento;
criao de nota de manuteno;
criao de ordens de manuteno (OM);
confirmao de OM.

3.5.1. Cadastramento

A Figura 14 apresenta a pgina de cadastro de equipamento, que o incio do


processo de programao e criao de um plano de manuteno. No detalhamos
os elementos dessa tela, apenas observamos as principais funes. Note que alm
da aba de Dados Gerais, que est em evidncia, temos que preencher as abas
Localizao, Organizao, Dados adicionais 1 e Garantia.

Figura 14 - Pgina de cadastro de equipamento


Fonte: Autor
AUTOMAO INDUSTRIAL
46

8
Defeito 3.5.2. Criao de nota de manuteno
Ocorrncias nos equipa-
mentos que no impedem A nota de manuteno o primeiro passo para a execuo de uma manuteno
seu funcionamento, todavia
podem, a curto ou longo e pode ser criada manualmente (por exemplo, o operador do equipamento
prazo, acarretar sua indispo- identificou uma avaria e requisitou o conserto) ou automaticamente por meio de
nibilidade.
uma manuteno preventiva j programada.
Assim como no exemplo anterior, a Figura 15 ilustra o ambiente em que uma
nota de manuteno criada manualmente.

Figura 15 - Pgina de abertura de nota de manuteno


Fonte: Autor

Uma das principais informaes que a nota de manuteno contm a


prioridade do servio, que normalmente obedece a seguinte regra:
Emergencial: o atendimento deve ser imediato, pois a produo parou ou h
condio insegura de trabalho.
Urgncia:
o atendimento deve ser o mais breve possvel, antes de se
tornar uma emergncia. o caso de a produo ser reduzida ou estar
ameaada de parar em pouco tempo ou, ainda, o perigo de ocorrer
condio insegura de trabalho.
Necessria: o atendimento pode ser adiado por alguns dias, porm no deve
ser adiado mais que uma semana.
Rotineira: o atendimento pode ser adiado por algumas semanas, mas no
deve ser omitido.
Prorrogvel: o atendimento pode ser adiado para o momento em que existam
recursos disponveis e no interfira na produo e nem no atendimento das
prioridades anteriores. o caso de melhoria esttica da instalao ou defeito8
em equipamento alheio produo.
3 Plano de manuteno
47

3.5.3. Criao de ordens de manuteno - OM

Toda a atividade de manuteno deve ser realizada mediante uma OM ou


ordem de servio (OS), que criada pelo setor de manuteno a partir de uma
nota de manuteno ou de uma manuteno programada. Essa tela mostrada
na Figura 16.

Figura 16 - Pgina de abertura de OM


Fonte: Autor

3.5.4. Confirmao de OM

Toda a OM criada dever ser confirmada aps a realizao da manuteno com


as informaes do que aconteceu durante a atividade e o resultado final. Essas
informaes serviro como histrico para atividades futuras e devero ter todas as
informaes relevantes manuteno executada, como durao do servio, material
utilizado e tcnico executor. A Figura 17 mostra um modelo desse tipo de tela.

Figura 17 - Pgina de confirmao de OM


Fonte: Autor
AUTOMAO INDUSTRIAL
48

3.6. Efetividade da manuteno

A anlise da efetividade da manuteno fundamental para garantir que o


que foi planejado tenha sido realmente executado. Para tal, se no houve recursos
para avaliar 100% das OMs finalizadas, pode-se optar por uma amostragem dessas
ordens. muito importante que a equipe de manuteno no abra mo dessa
avaliao, pois ela d credibilidade ao sistema de manuteno.
Como sugesto de estratgia, pode-se auditar 100% das falhas reincidentes e
um percentual compatvel com a equipe disponvel. Nessa auditoria, importante
avaliar a execuo do trabalho quanto qualidade, segurana, organizao,
agilidade e meio ambiente. Agora, para os casos em que houver uma falha depois
da execuo da ordem, deve ser considerada uma falha grave pelo setor de
manuteno e deve ser tratada urgentemente, pois invalida os benefcios gerados
pelas manutenes preventiva e preditiva. Essas constataes poderiam virar
tambm um indicador de desempenho do setor de manuteno que incentivaria
a busca da melhoria contnua.

3.7. Gesto do plano de manuteno

O que fundamental gerir em relao ao plano de manuteno? Recursos


e execuo. Os recursos podem ser divididos em financeiros, tcnicos
(ferramental e equipamentos de medio/manuteno), materiais e humanos
(quantidade e qualidade das pessoas). Precisa-se avaliar se a quantidade de
pessoas e o conhecimento que elas possuem so compatveis com o plano a
ser executado, ou ainda se o resultado dessa equipe ficou condizente com o
que foi planejado (no caso de execuo). preciso saber se o capital planejado
para executar a manuteno foi suficiente e corretamente gasto e, ainda, se
todas a peas necessrias para execuo das preventivas e corretivas estavam
disponveis, se o ferramental necessrio foi encontrado de forma adequada e,
para as preditivas, se os equipamento de medio, caso necessrio, estavam
disponveis. Para uma grande empresa, invivel controlar essa quantidade
de informaes sem um bom software.
Para gerir todo esse plano, que bem complexo, a maior parte das grandes
empresas tem, alm de um bom software, um setor ou uma estrutura de
pessoas que compe o PCM(Planejamento e Controle de Manuteno). Esses
profissionais apoiam o gestor de manuteno na criao e no controle desse
plano de manuteno, gerando e analisando os indicadores pertinentes rea de
manuteno normalmente so tcnicos de manuteno com muita experincia
e habilidades administrativas. Esses profissionais promovem as condies
necessrias para que as OMs sejam cumpridas, como disponibilizar o material que
ser necessrio.
3 Plano de manuteno
49

Recapitulando

Neste captulo, apresentamos os tipos de manuteno e a importncia


da aplicao de cada um desses tipos no ambiente fabril. Analisamos seus
indicadores, por meio de levantamentos, como cadastro, histricos e manuais
das mquinas, equipamentos e dispositivos, os pontos crticos, sua periodicidade,
os custos e a programao da manuteno por meio de softwares como SAP.
Aprendemos, tambm, que o SAP permite gerar ordens de manuteno aos
diversos setores para a eficiente implantao da gesto de manuteno.
Gesto do setor de manuteno

O correto dimensionamento do nmero de funcionrios na rea de manuteno, assim


como em outras reas, fundamental para evitar desperdcios. Porm, a falta de colaboradores
nesse setor ou a distribuio incorreta entre os setores e diferentes horrios pode causar
efeitos drsticos no resultado de uma unidade produtiva, pois so profissionais especializados
e, normalmente, no esto em grande nmero nas empresas. Por isso, ao se estruturar uma
rea de manuteno, extremamente importante o correto dimensionamento do headcount
de manuteno; quando as empresas pensam nisso, normalmente elas avaliam somente a
manuteno corretiva e esquecem as demais e, no momento do planejamento e da execuo
das manutenes, acabam deixando de lado a preventiva e a preditiva com a justificativa de
que so manutenes no planejadas.

Os indicadores de desempenho da rea de produo e do setor de


VOC manuteno so importantes para comprovar os benefcios das
SABIA? manutenes planejadas e justificar o aumento ou a reduo dos
recursos para aumentar a produtividade.

4.1 Headcount

Vamos montar um planejamento de headcount para a nossa linha em questo, considerando


que comearemos com um headcount abaixo da necessidade e mediremos os resultados para
decidir uma alterao futura, pois projetar um headcount com base em histrico de manuteno
mais simples.
Uma vez terminado o plano de manuteno, calculou-se que so necessrias 850 horas de
trabalho de uma pessoa por ms para atender somente o plano de manuteno preventiva e
preditiva compatvel com o oramento disponvel.
Um colaborador trabalha normalmente 44 horas semanais ou, em mdia, 198 horas/ms.
Ento, para atender ao plano de manuteno seria necessrio fazer o seguinte clculo: 850/198
= 4,3 pessoas. Para o nosso caso, utilizaremos tcnicos mecatrnicos que sero chamados
tcnicos de manuteno, e no ser necessrio separ-los por especialidade (por exemplo,
mecnico e eletrnico).
AUTOMAO INDUSTRIAL
52

Para atender s manutenes corretivas, vamos solicitar aos fabricantes


das mquinas os provveis MTBFs e MTTRs para que possamos calcular
quantas horas de trabalho de uma pessoa sero necessrias para manter as
mquinas em operao. Como sempre mais caro desligar um colaborador
do que contratar, vamos contratar o mnimo possvel e utilizar a equipe
de manuteno preventiva para corretiva. Suponhamos que, ao final
dos clculos, chegou-se a 500 horas de trabalho de uma pessoa; ento,
precisaremos de 500/198 = 2,52. O total calculado ficou em 2,52 + 4,3 =
6,82 pessoas, sobre as quais a empresa decidir conforme sua estratgia. Ela
pode comear com 3 pessoas (1 por turno se for 3) e ir agregando equipe
de preventiva, provando a real necessidade por meio dos indicadores, ou,
ainda, contratar 6 pessoas para garantir todo o cumprimento das estimativas.

4.2. Oramento de despesas e investimento

O setor de manuteno utiliza dois tipos de recursos financeiros: o de despesas


e o de investimento. Cabe mencionar que todo o recurso financeiro que foi
planejado, mas no utilizado, deixou de ser investido em algo e, portanto, gerou
desperdcio de recursos; se foi gasto alm do que foi planejado, provavelmente
porque a empresa no gerou o lucro mximo possvel; ento, o ideal sempre
acertar o plano financeiro. Como exemplo, vamos montar um plano de despesas
e de fluxo de execuo conforme a Tabela 9. Antes, porm, precisamos entender
o que significam as colunas dessa tabela:
ms: o perodo planejado ou medido do ano em anlise;
planejado: o valor estimado para o perodo. Por exemplo, para o ms
de abril, foi planejada uma despesa total de R$ 400.000,00. Note que o
planejador no considerou variao no fluxo de gastos, colocando sempre o
mesmo valor mensal; ao final, vamos analisar o impacto disso para a empresa;
realizado: o valor efetivamente gasto pela empresa no perodo mencionado.
Por exemplo, no ms de maro, foi gasto R$ 100.000,00, gerando um erro de R$
300.000,00 somente neste ms, j que o planejado era um gasto de R$ 400.000,00;
acumulado planejado: o que efetivamente importa para o setor
financeiro da empresa; o que deveria ser gasto at o perodo em
anlise e a soma dos valores planejados at o perodo em anlise. Por
exemplo, em dezembro, teremos nesta coluna o valor de R$ 4.800.000,00
que seria o valor total gasto no ano;
acumulado realizado: a coluna em que so somados os valores realizados.
Por exemplo, em maio teremos R$ 350.000,00 gastos, quando o planejado
at este perodo seria de R$ 2.000.000,00.
4 Gesto do setor de manuteno
53

erro acumulado: a diferena entre o acumulado planejado e o


acumulado realizado; o que realmente interessa ao setor financeiro
da empresa; note que em maio j se tem um erro de R$ 1.650.000,00
que deveria ter sido gasto, e no foi.
Tabela 9: Fluxo de despesas planejado X realizado
MS PLANEJADO REALIZADO ACUMULADO ACUMULADO ERRO ACUMULADO
PLANEJADO REALIZADO
Jan R$ 400.000,00 R$ 25.000,00 R$ 400.000,00 R$ 25.000,00 - R$ 375.000,00
Fev R$ 400.000,00 R$ 25.000,00 R$ 800.000,00 R$ 50.000,00 - R$750.000,00
Mar R$ 400.000,00 R$ 100.000,00 R$ 1.200.000,00 R$ 150.000,00 - R$ 1.050.000,00
Abr R$ 400.000,00 R$ 100.000,00 R$ 1.600.000,00 R$ 250.000,00 - R$ 1.350.000,00
Mai R$ 400.000,00 R$ 100.000,00 R$ 2.000.000,00 R$ 350.000,00 - R$ 1.650.000,00
Jun R$ 400.000,00 R$ 200.000,00 R$ 2.400.000,00 R$ 550.000,00 - R$ 1.850.000,00
Jul R$ 400.000,00 R$ 600.000,00 R$ 2.800.000,00 R$ 1.150.000,00 - R$ 1.650.000,00
Ago R$ 400.000,00 R$ 800.000,00 R$ 3.200.000,00 R$ 1.950.000,00 - R$ 1.250.000,00
Set R$ 400.000,00 R$ 800.000,00 R$ 3.600,000,00 R$ 2.750,000,00 - R$ 850.000,00
Out R$ 400.000,00 R$ 1.000.000,00 R$ 4.000.000,00 R$ 3.750,000,00 - R$ 250.000,00
Nov R$ 400.000,00 R$ 800.000,00 R$ 4.400.000,00 R$ 4.550.000,00 - R$ 150.000,00
Dez R$ 400.000,00 R$ 250.000,00 R$ 4.800.000,00 R$ 4.800.000,00 R$
Fonte: Autor

Vamos exemplificar o impacto do mostrado na Tabela 9 para uma empresa. O


planejador do fluxo financeiro de despesas no considerou que a maior retirada de
materiais do almoxarifado se d no segundo semestre do ano quando a empresa
vende menos e executa mais manutenes preventivas e corretivas. O setor
financeiro, ao receber o planejamento financeiro do ano mostrado na Tabela 9,
em novembro do ano anterior, optou por no fazer qualquer operao financeira
(investimentos para gerar algum tipo de retorno) com o valor planejado para
despesas de manuteno.
Uma vez passado todo o perodo apresentado na Tabela 9, em fevereiro do
ano seguinte, o setor financeiro realizou uma anlise do fluxo financeiro do setor
de manuteno, complementando os dados da Tabela 9 e concluiu que:
em janeiro, em vez de disponibilizar os R$ 400.000,00, a empresa poderia ter
investido R$ 375.000,00 em um rendimento de 1% ao ms e ter lucrado R$
3.750,00;
em fevereiro, em vez de disponibilizar mais R$ 400.000,00, a empresa poderia
ter investido R$ 750.000,00 em um rendimento de 1% ao ms e ter lucrado
R$ 7.500,00;
mantendo essa analise, o setor financeiro chegou a concluso de que deixou
de ganhar R$ 110.250,00 por uma falha no planejamento.
Ento, note o quanto importante um correto planejamento financeiro para
uma empresa. Vamos explicar nos itens a seguir a aplicao e as diferenas do
capital planejado para despesas e o para investimento.
AUTOMAO INDUSTRIAL
54

4.2.1. Despesas

Vamos entender um pouco sobre conceito de ativos de uma empresa.


Ativos so os bens de uma empresa, como prdios, mquinas, mesas, carros,
etc. Esses ativos vo perdendo o valor ao longo do tempo (assim como um carro
normal), e essa perda chamada de depreciao do ativo. As empresas podem
utilizar esse valor da depreciao para ser abatido do seu imposto de renda, por
exemplo: uma empresa compra uma mquina no valor de R$ 1.200.000,00 e, aps
um ano, consegue vender a mquina por R$ 1.000.000,00, ou seja, depreciou R$
200.000,00, e uma parte desse valor pode ser abatido do imposto de renda que a
empresa deve pagar.
Uma vez entendido o conceito de ativo, despesa tudo aquilo que no
gasto na aquisio de um ativo ou no aumento do valor original desse
ativo. Compra de cadeiras no despesa, mas a troca do forro delas , pois
no foi aumentado o valor original da cadeira e tambm no foi comprada
uma nova. Troca de um rolamento de uma mquina: a mquina um
ativo, mas a troca do rolamento no aumentou seu valor inicial. Agora, se
instalarmos uma plataforma para auxiliar o operador em alguma operao
de abastecimento, essa plataforma mudar o valor original da mquina,
ento ser um investimento.

Normalmente, tudo o que retirado do almoxarifado


VOC para manuteno ou limpeza dos ativos, no mudando o
SABIA? seu valor inicial; por isso, so despesas.

As despesas de manuteno fazem parte do custo de um produto acabado


para a empresa, conhecido como custo de produo, e determinado pela soma
dos custos de:
Mo de obra operacional;
Matria-prima;
Manuteno;
Insumos operacionais.
Dentro do custo de produo (CP) desejvel que a manuteno contribua
com a menor parcela possvel. Considera-se tima uma participao entre 8 e 12%,
conforme verificamos na Figura 18. Lamentavelmente, nas empresas brasileiras, o
custo da manuteno em geral fica acima dos 12%, chegando algumas ao ndice
de 24% (Simonsen, 2004).
4 Gesto do setor de manuteno
55

mo de obra

matria-prima

insumos

6 a 12%
manuteno

Figura 18 - Diviso dos custos de produo


Fonte: Apostila SENAISP

4.2.2. Investimento

Investimento toda aquisio que a empresa faz de um bem ou de algo


que aumentar o valor de seu ativo. Em se tratando da rea de manuteno, a
aquisio de uma mquina de solda um investimento, mas os eletrodos no;
podemos, ento tirar da uma definio de consumo; algo que consumido em
menos de um ano tambm no ativo.

Para a empresa, quanto mais dinheiro gasto for classificado


como investimento, menos ser pago de imposto de
renda, o que interessante para empresa. Por exemplo,
VOC se a proteo galvanizada de um maquinrio que est
SABIA? corroda for trocada por ao inox, essa manuteno poder
ser classificada como investimento, pois aumenta o valor
inicial do ativo, que era protegido por chapa galvanizada.

4.3. Programas de gesto da manuteno

Devido a toda complexidade envolvida no setor de manuteno, foram criadas


ou adaptadas algumas padronizaes de formas de gesto que discutiremos a
seguir. So elas:
MASP (metodologia de anlise e soluo de problemas);
TPM (manuteno produtiva total);
RCM (manuteno centrada na confiabilidade).
AUTOMAO INDUSTRIAL
56

9
PDCA 4.3.1. MASP
O PDCA uma ferramenta
de melhoria contnua que MASP significa metodologia de anlise e soluo de problemas e trata-se de um
aplicada para resolver pro-
blemas graves de empresas grupo de tcnicas organizadas para melhor tratar qualquer tipo de problema, servindo
e ainda deix-las em fluxo perfeitamente manuteno. Abordaremos algumas das tcnicas utilizadas, e que
de acompanhamento e evo-
luo. PDCA vem do ingls juntas, levaro resoluo de problemas comuns manuteno.
plan do check action
e significa as etapas de Para a implantao das tcnicas, importante que a empresa crie equipes de
planejamento execuo
verificao ao. trabalho constitudas por profissionais de diferentes reas e diferentes habilidades para
formarem as chamadas equipes multidisciplinares, como mostrado na Figura 19.

10
Melhoria contnua
Melhoria contnua um
conceito que coloca proble-
mas graves em constante
observao e evoluo para
que sejam minimizados
cada vez mais, fundamenta-
do no conceito de que no
existe nada que no possa
ser melhorado.
MASP

Figura 19 - Equipes multidiciplinares e o MASP


Fonte: Grupo Ferroeste, 2012

Para essas equipes, sero entregues problemas a serem solucionados.


Suponhamos que temos uma mquina com 60% de OEE e que vamos montar
uma equipe multidisciplinar para resolver esse problema, poderemos utilizar
um funcionrio da rea de qualidade, produo, manuteno, almoxarifado de
matria-prima e at mesmo fornecedores de matria-prima.
Essa equipe ser responsvel por executar as tcnicas do MASP e, para isso,
dever estar treinada, pois seus conhecimentos se complementaro, e o mais
importante que, ao final, sero dividas entre o grupo as aes que solucionaro
o problema.
O fluxo que abordaremos est apresentado na Figura 20 e tambm conhecido
como PDCA9, que uma ferramenta de melhoria contnua10.
4 Gesto do setor de manuteno
57

1 - IDENTIFICAO

2 - OBSERVAO

3 - ANLISE

4 - PLANO DE AO

5 - AO

6 - VERIFICAO

NO PROBLEMA
SOLUCIONADO?

SIM

7 - PADRONIZAO

8 - CONCLUSO

Figura 20 - Fluxo do MASP


Fonte: Rigoni, 2010

Ento, agora vamos ferramentar o MASP, ou seja, explicaremos as formas de


efetuar os 8 passos mostrados na Figura 20.

Passo 1: Identificao

A identificao do problema pode ser realizada por meio dos indicadores de


desempenho, em que podemos utilizar os 60% de OEE em uma das mquinas da linha
de envase. Aproveitando que existe o OEE na linha, foi identificado que desses 40%
de perda, 30% esto relacionados disponibilidade, sendo o equipamento rolhador o
objeto de estudo.

Passo 2: Observao

Devemos, agora, observar para identificar o que compe esses 30% de


problemas e, preferencialmente, medir. Explicaremos como proceder para o caso
de ser possvel a medio e para o caso de no se ter essa possibilidade.
AUTOMAO INDUSTRIAL
58

11
brainstorming Caso seja possvel fazer a medio, os operadores dos trs turnos da mquina
O brainstorming uma devem ser instrudos a registrar todas as causas de paradas e a sua durao
atividade em que pesso-
as de diferentes reas de
durante quatro dias, resultando no resumo da Tabela 10.
conhecimento renem-se
para expor suas ideias ou Tabela 10: Causas de retrabalho
opinies de forma livre e ITEM DESCRIO DA FALHA HORAS %
sem crticas, mas com um
1 Esteira desarmou motor 7,76 33%
objetivo em comum. Uma
dessas pessoas deve ser a 2 Rolhador desarmou o motor 5,88 25%
mediadora e registrar todas 3 Ajuste do torque 3,06 13%
as ideias; nesse momento 4 Rolha trancada 2,82 12%
no se discute se as ideias 5 Rolhador no desce 1,41 6%
apontadas so pertinentes 6 Rolamento do rolhador trancado 1,41 6%
ou no, isto ser realizado 7 Rolhador no espulsa a grf 1,18 5%
aps o brainstorming.
Total: 23,52 100%
Fonte: Autor

Representando graficamente, tem-se o Pareto da Figura 21.

100%
100%
95%
80% 89%
83%
71%
60%
58%
40%
33%
20%
0%
Rolhador desarmou o

Rolhador no desce
Ajuste do toque

Rolamento do rolhador
Rolha trancada

Rolhador no espulsa a grf


Esteira desarmou motor

trancado
motor

Figura 21 - Pareto do exemplo


Fonte: Autor

Esse Pareto nos mostra o caminho a ser percorrido para resolver 100% dos
problemas. Note que se resolvermos apenas a primeira causa, teremos 33% dos
problemas resolvidos, e, se formos at a quarta causa, resolveremos 83% dos
problemas; e essa a nossa opo, por se tratarem dos problemas mais relevantes.
Porm, se no for possvel fazer a medio, devemos juntar a equipe multidisciplinar
responsvel pela soluo do problema e fazer uma seo de brainstorming11, mas,
para isso, importante que todos conheam as classes de causas que podem estar
ligadas ao problema. Ento, deve-se explicar o diagrama de Ishikawa ou espinha de
peixe tambm conhecido como diagrama de causa e efeito da Figura 22.
4 Gesto do setor de manuteno
59

Grupo de causas
Mtodo Mquina Medida

Efeito

Meio ambiente Mo de obra Material

Figura 22 - Espinha de peixe


Fonte: Djair, 2009

No diagrama espinha de peixe, o problema identificado como o efeito


(cabea do peixe). As espinhas do peixe correspondem as causas geradoras do
problema identificado que, nesse caso, so separadas em seis classes.
mo de obra: so as causas provenientes do pessoal envolvido no processo
em que o problema se encontra. Por exemplo, a execuo de operao
diferente do especificado em procedimento;
material: est ligada matria-prima utilizada no processo;
mtodo: o mtodo de operao est errado e dever ser alterado;
mquina: tudo que est ligado s mquinas encarregadas das operaes
relacionadas ao problema em anlise;
medida: causas ligadas aos sistemas de medio, sendo instrumentao de
processo ou de medio no produto.
meio ambiente: tudo que est ligado ao ambiente, podendo ser vibrao,
temperatura, umidade, etc.
Uma vez explicado esse processo equipe, os profissionais sabero
apontar as causas ligadas s seis classes explicadas, e no somente a uma ou
duas, como seria o normal. Ento, o mediador do brainstorming explicar o
objetivo da atividade e a regras, e as pessoas comearo a apontar as causas
das paradas do equipamento.
AUTOMAO INDUSTRIAL
60

12
rel trmico Aps o final da sesso de brainstorming, o mediador poder listar todas as
O rel trmico um com- causas em um quadro e a equipe realizar a avaliao conforme a matriz GUT
ponente eltrico em que se
pode ajustar o valor mximo
(gravidade, urgncia e tendncia), em que todos podero votar em relao s
da corrente eltrica que causas, considerando a pontuao mostrada no Quadro 2.
uma carga (por exemplo
o motor eltrico) poder
atingir antes de desarmar, PONTOS GRAVIDADE URGNCIA TENDNCIA
impedindo que o motor seja
danificado.
precisa de ao ...ir piorar
5 extremamente grave
imediata rapidamente

...ir piorar em pouco


4 muito grave urgente
tempo

3 grave o mais rpido possvel ...ir piorar

...ir piorar a longo


2 pouco grave pouco urgente
prazo

1 sem gravidade pode esperar ... no ir mudar

Quadro 2 - Pontuao da matriz GUT


Fonte: Autor

A partir das pontuaes, ser decidido quais causas sero tratadas.


Na fase da anlise sero decididas quais as aes a serem adotadas para
eliminar as causas. Para cada causa que se decidiu tratar, ser realizada uma sesso
de brainstorming para gerar aes que eliminaro a causa. Vamos exemplificar o
tratamento da 1 causa listada na Tabela 10.
A primeira causa Esteira desarmou motor, que nos indica que o motor
eltrico apresentou sobrecarga e desarmou. Sabendo dessa causa, a equipe
multidisciplinar realizou um brainstorming para levantar as aes que faro o rel
trmico12 do motor parar de desarmar, gerando as aes da Tabela 11.
Tabela 11: Aes para eliminar o desarme do motor
ITEM AO
1 Verificar o sistema de lubrificao de esteira
2 Verificar rolamentos da esteira
3 Medir corrente do motor
4 Verificar o redutor
5 Verificar a folga da esteira
6 Limpar o transporte
7 Verificar se as guias laterais da esteira no esto muito apertadas
8 Verificar se as guias inferiores da esteira
9 Redimensionar o motor
10 Aumentar o limite da corrente eltrica
Fonte: Autor
4 Gesto do setor de manuteno
61

Uma vez que todas as aes foram listadas, a equipe ir decidir o que implementar
bem como a ordem de implementao, com base na matriz de preferncias, que uma
ferramenta que far um exerccio de importncia entre as aes levantadas. O Quadro
3 mostra como ficou o preenchimento da matriz; note que as aes foram copiadas na
horizontal e na vertical, sendo que a diagonal da matriz pintada em amarelo no tem
resposta, pois nesse espao em que as aes se encontram. Ento, vamos percorrer
as aes escritas horizontalmente. Comeando pelo item 1, a pergunta se verificar o
sistema de lubrificao da esteira deve ser executada antes de verificar rolamentos da
esteira. Nesse caso, decidimos que sim; ento, 1 ponto para o item 1 e 0 para o item 2.
E o preenchimento segue sucessivamente at o preenchimento total da matriz. Ao final,
cada item ter uma pontuao que representar a ordem de prioridade e execuo, que
est representada na Tabela 12. Neste caso, a equipe decidiu executar apenas 50% das
aes, para depois avaliar se ir executar os outros 50%.

ITEM VERTICAL 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Verificar se guias laterais

Verificar guias inferiores

Redimensionar o motor
lubrificao da esteira
Verificar o sistema de

Aumentar o limite da
Verificar rolamentos

da esteira no esto
Limpar o transporte
Verificar o redutor

DESCRIO
muito apertadas

corrente eltrica
Verificar a folga
Medir corrente

DOS ITENS
da esteira

da esteira

da esteira
do motor

SOMA

1 Verificar o
sistema de 1 1 1 1 0 0 1 1 1 7
lubrificao
da esteira
2 Verificar
0 1 0 1 0 0 1 1 1 5
rolamentos
da esteira
3 Medir corrente
do motor 0 0 0 0 0 0 1 1 1 3

4 Verificar o redutor 0 1 1 1 0 0 1 1 1 6

5 Verificar a folga
0 0 1 0 0 0 1 1 1 4
da esteira

6 Limpar o
transporte 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9

7 Verificar se guias 1 1 1 1 1 0 1 1 1 8
laterais da esteira
no esto
muito apertadas
8 Verificar guias 0 0 0 0 0 0 0 1 1 2
inferiores
da esteira
9 Redimensionar
0 0 0 0 0 0 0 0 1 1
o motor

10 Aumentar o
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
limite da
corrente eltrica
Quadro 3 - Matriz de preferncia
Fonte: Autor
AUTOMAO INDUSTRIAL
62

Tabela 12: Prioridade das aes


ORDEM ITEM AO SOMA
1 6 Limpa o transporte 9
2 7 Verificar se as guias laterais da esteira no esto muito apertadas 8
3 1 Verificar o sistema de lubrificao da esteira 7
4 4 Verificar o redutor 6
5 2 Verificar rolamentos da esteira 5
6 5 Verificar a folga da esteira 4
7 3 Medir corrente do motor 3
8 8 Verificar guias inferiores da esteira 2
9 9 Redimensionar o motor 1
10 10 Aumentar o limite da corrente eltrica 0
Fonte: Autor

Passo 4: Plano de ao

Nesta etapa do plano de ao, a equipe se comprometer a resolver o problema


e dividir os esforos necessrios para tal. Esses planos seguem normalmente
o procedimento 5W2H, que dar uma viso de todos os impactos e recursos
necessrios para a soluo ou minimizao do problema. O 5W2H formado por
abreviaes de palavras em ingls e seus significados esto explicados a seguir:
What O que (portugus): o que ser feito para eliminar ou diminuir a causa,
podendo ser uma ou mais aes para cada causa;
When Quando (portugus): qual o prazo para a realizao da atividade;
Who Quem (portugus): quem ser o responsvel, normalmente um
integrante da equipe multidisciplinar;
Why Por que (portugus): qual o motivo da realizao da atividade,
podendo ser a prpria causa que esta ao est combatendo;
Where Onde (portugus): local em que ser realizada a atividade;
How Como (portugus): como ser realizada a atividade;
How much Quanto custa (portugus): quanto custar eliminar ou minimizar
a causa.
Na Tabela 13 tem-se o plano preenchido com o que foi mapeado at o momento.
Tabela 13: Plano de aes

POR QUE O QUE QUEM QUANDO ONDE COMO QUANTO


CUSTA
Esteira Limpar o Joo 10/02/2012 Esteira de Jato dgua e R$ 300,00
desarmou transporte envase Sabo
motor

Esteira Verificar se as guias Ana 10/02/2012 Esteira de Medir com R$ 50,00


desarmou laterais da esteira no envase Poka-Yoke
Continua esto muito apertadas
motor

Esteira Verificar o sistema de Claudia 13/02/2012 Central de Ver presso e R$ 200,00


desarmou lubrificao da esteira lubrificao entupimento
motor
4 Gesto do setor de manuteno
63

POR QUE O QUE QUEM QUANDO ONDE COMO QUANTO


CUSTA
Continuao Tabela 13: Plano de aes
Esteira Limpar o Joo 10/02/2012 Esteira de Jato dgua e R$ 300,00
POR QUE transporte
desarmou O QUE QUEM QUANDO ONDE
envase COMO
Sabo QUANTO
motor CUSTA
Esteira
Esteira Limpar
Verificarose as guias Joo
Ana 10/02/2012
10/02/2012 Esteira
Esteira de
de Jato
Medirdgua
com e R$
R$ 300,00
50,00
desarmou
desarmou transporte
laterais da esteira no envase
envase Sabo
Poka-Yoke
motor esto muito apertadas
motor
Esteira Verificar se as guias Ana 10/02/2012 Esteira de Medir com R$ 50,00
Esteira
desarmou
Verificar o sistema
laterais da de Claudia 13/02/2012
esteira no Central de
envase Ver presso e
Poka-Yoke R$ 200,00
desarmou lubrificao
esto muito da esteira
apertadas lubrificao entupimento
motor
motor
Esteira
Esteira Claudia 13/02/2012
Verificar oosistema de Paulo
Verificar 13/02/2012 Centralde
Esteira de Ver presso ee R$
Desmontar R$ 500,00
200,00
desarmou
desarmou lubrificao da esteira
redutor lubrificao
envase entupimento
verificar peas
motor
motor
Paulo 13/02/2012 Esteira Desmontar e R$ 500,00
Esteira
Esteira Verificar o
Verificar Paulo 17/02/2012 Esteira de
de Retirar esteira R$ 600,00
desarmou redutor
rolamentos da envase verificar peas
desarmou esteira envase e verificar
motor
motor um a um
Esteira Verificar Paulo 17/02/2012
Fonte: Autor Esteira de Retirar esteira R$ 600,00
desarmou rolamentos da envase e verificar
esteira
motor um a um
O mtodo poka-yoke tambm conhecido como passa ou
no passa; trata-se da criao de duas peas em que uma
SAIBA montar e outra no montar. Ambas so criadas no limite
MAIS dimensional do que ser verificado, dando agilidade para o
teste e confiabilidade.

Passo 5: Ao

Nesta etapa, ocorre a execuo do que foi planejado, e, necessariamente, os


prazos e execues devem ser avaliados por um responsvel, que pode ser um
integrante da equipe, dependendo do grau de autonomia da equipe. Para esse
acompanhamento, dever ser inserida uma coluna no plano de ao, que pode
ser chamada de status, na qual ser colocada a situao de cada ao.

Passo 6: Verificao

Uma vez executadas as aes, ser verificada a sua eficcia, ou seja, se, aps a
execuo, o problema foi resolvido ou suficientemente reduzido. No caso da no
soluo, note no fluxograma da Figura 20 que deveremos recomear o processo,
e, no caso de sucesso, vamos para o passo seguinte.

Passo 7: Padronizao

no momento da padronizao que se criam as sistemticas que garantiro


que o problema no voltar com as mesmas causas, ou seja, as cinco aes
tomadas devero tornar-se peridicas, por exemplo, a limpeza das esteiras dever
ter um mtodo definido de execuo e ser realizada a cada 15 dias. Para as
demais aes, o mesmo dever ocorrer.
AUTOMAO INDUSTRIAL
64

Passo 8: Concluso

Nesta etapa de concluso, feita uma reunio de fechamento em que o


MASP e seus resultados so analisados e, quando necessrio, algum mtodo
reformulado.

4.3.2. TPM

O TPM, assim como outras siglas que j vimos, vem do em ingls total productive
maintenance e significa manuteno produtiva total. Essa sigla foi criada no Japo
com o intuito de reduzir a prximo de zero todas a perdas de uma fbrica.
De acordo com os criadores do TPM, uma empresa tem seis grandes perdas,
que so (Ortis, 2004):
perdas por parada acidental: perdas de tempo devido parada inesperada
do equipamento decorrente de quebra e falha durante o regime normal
de produo;
perdaspor set-up e ajustes: perda de tempo existente entre o final da
produo de um produto e o incio da produo do prximo produto,
inclusive os ajustes necessrios para estabilizao do processo;
perdas
por pequenas paradas, ociosidade e operao a vazio: perdas de
produo por pequenas paradas devido a problemas temporrios;
perdas por baixa velocidade: perdas de produo em funo de a mquina
estar trabalhando com velocidade abaixo da projetada;
perdas
por partida da produo: perdas de tempo causadas pelos
procedimentos de partida aps o perodo planejado de inatividade;
perdas por defeito e retrabalho: perdas de produo devido fabricao de
produtos defeituosos descartados ou retrabalho de recuperao.
O TPM constitudo de uma srie de manuais que definem como a maior
parte de uma fbrica deve operar. Para empresas que querem avaliar o seu grau
de atendimento desses procedimentos, existe um comit auditor mundial que
avalia e qualifica a empresa.
A representao clssica do TPM a de uma construo com oito pilares que
apoiam o sistema, como mostra a Figura 23 a seguir. Esses pilares do origem aos
oito manuais.
4 Gesto do setor de manuteno
65

TPM

Manuteno da

meio ambiente
administrativa
Manuteno

treinamento
Manuteno

Segurana e
Educao o
especfica
planejada
autnoma

Melhoria

qualidade
Controle
inicial

reas
Figura 23 - Pilares do TPM
Fonte: Silva, 2012

Assim como em uma construo, no TPM cada um dos pilares tem uma
responsabilidade, como mostramos a seguir:
manuteno autnoma: este pilar define as regras para que o pessoal
responsvel pela operao das mquinas comee a se responsabilizar
tambm por sua manuteno, estabelecendo as metas para que esse estgio
seja alcanado;
manuteno planejada: define como as manutenes que so previamente
agendadas devero funcionar, tanto as de interveno quanto as de
medio/inspeo, estabelecendo critrios de prioridade;
melhoriaespecfica: quando um item de uma mquina ou etapa de um
processo que precisar ser modificado para no entrar mais em falha ou
aumentar sua produtividade, o pilar de melhoria especfica definir como
essa modificao dever proceder, inclusive auxiliando se realmente o
elemento em anlise que deve ser modificado;
educao e treinamento: para que todos esses pilares sejam implantados
adequadamente, fundamental que a equipe seja treinada e preparada;
para isso, h um pilar especfico, que define como as pessoas sero
preparadas para o TPM;
controle inicial: com o advento da produo em lotes cada vez menores,
as trocas de produtos (ou set-ups) ficam cada vez mais frequentes, sendo
grande fontes de perdas. Para isso, o TPM tem um pilar especfico que
define como minimizar essas perdas e otimizar os tempos de parada
para troca de produtos;
manuteno da qualidade: este pilar define prticas que levaro as empresas
a ter zero defeito e zero retrabalho em seus produtos;
reasadministrativas: as reas administrativas precisam tambm estar
focadas na produo e este pilar ou manual mostra como estas reas devero
funcionar a partir da implantao do TPM;
AUTOMAO INDUSTRIAL
66

segurana e meio ambiente: como o prprio nome diz o TPM tambm tem
um pilar para segurana no trabalho e meio ambiente que define as prticas
que devem ser utilizadas em relao a este assunto.
Esses pilares so relacionados entre si, mas, como cada um deles ainda
dividido em fases, essa interdependncia pode variar de fase para fase.
Para exemplificar as fases que compem esses manuais, vamos detalhar o pilar
de manuteno autnoma no Quadro 4 (Suzuki, 1992), explicando cada fase
e mostrando o objetivo. Este pilar o primeiro a iniciar a implantao e o mais
relevante em relao aos conceitos do TPM.

FASE ATIVIDADES OBJETIVO


1 Realizara Elimine p e sujeira do corpo principal Prevenir deteriorao acelerada atravs
limpeza inicial do equipamento. da eliminao de tenso ambiental de
Exponha irregularidade como pequenos p e sujeira.
defeitos, fontes de contaminao, Aumentar a qualidade do trabalho de
lugares inacessveis e fontes de defeitos verificao e de reparo atravs da
de qualidade. eliminao de p e sujeira.
Elimine itens desnecessrios ou Estabelecer as condies bsicas do
raramente usados e simplifique o equipamento.
equipamento. Expor e tratar os defeitos escondidos.
2 Identificar as Reduzir o tempo de limpeza atravs da Aumentar a confiabilidade do
fontes de eliminao das fontes de poeira e sujeira, equipamento intrnseco pela
contaminao e prevenindo a disperso e melhorando as preveno da adeso de poeira e de
lugares partes que so difceis de limpar, sujeira e controlandoos em suas fontes.
inacessveis verificar, apertar ou manipular. Aumentar a preservao melhorando a
limpeza, verificao e lubrificao.
Criar equipamento que no exija
trabalho manual.
3 Estabelecer Formular os padres de trabalho que Amparar as trs condies bsicas para
padres de ajudem a manter os nveis de limpeza, manter o equipamento e prevenir a
limpeza e de lubrificao e de aperto com tempo e deteriorao (limpeza, lubrificao e
inspeo esforo mnimo. aperto).
Melhorar a eficincia do trabalho de Realizar verificao precisa por meio
verificao pela introduo de controles de controles visuais como placas com
visuais. nomes dos equipamentos e range de
operao correto expostos nos
calibradores.
Fornecer treinamento em tcnicas de Melhorar a confiabilidade pela
4 Conduzir a
inspeo baseado em manuais de realizao de inspeo geral e inverso
inspeo geral
inspeo. de deteriorao para cada categoria de
do equipamento
Conseguir que itens do equipamento equipamento (porcas, e parafusos,
individual fiquem em condies de sistemas de impulso, etc).
apogeu pela sujeio delas inspeo Permitir que qualquer pessoa realize a
geral. inspeo de confiabilidade atravs da
Modificar o equipamento para facilitar a introduo dos controles visuais como
inspeo. Fazer uso extensivo de placas com os nomes dos
controles visuais. equipamentos, exibio da
especificao da correia V, tipo de
lubrificante e quantidade, alcance de
operao correta nos calibradores,
indicadores ON/OFF em vlvulas,
indicadores da direo de rotao, fita
termocrmica, etc.
Fornecer instruo no desempenho do Melhorar a estabilidade total e a
5 Realizar a
processo, na operao do processo, e no segurana dos processos atravs da
inspeo feral do
ajuste e em mtodos de manipulao operao correra.
processo
de anomalias para melhorar a Afiar a preciso da inspeo do
confiabilidade operacional pelo processo pela extenso e melhoria
desenvolvimento da competncia dos controles visuais, ex: indicadores
do processo do opreador. do contedo de tubulaes e a direo
Prevenir duplicidade e omisses na de fluxo.
inspeo pela incorporao para Modificar o equipamento para torn-lo
padres provisrios de limpeza e mais fcil de operar.
inspeo de equipamentos individuais
na inspeo de peridica e padres de
substituio para reas e processos
Conseguir que itens do equipamento equipamento (porcas, e parafusos,
individual fiquem em condies de sistemas de impulso, etc).
apogeu pela sujeio delas inspeo Permitir que qualquer pessoa realize a
4 Gesto do setor de manuteno
geral. inspeo de confiabilidade atravs da 67
Modificar o equipamento para facilitar a introduo dos controles visuais como
inspeo. Fazer uso extensivo de placas com os nomes dos
controles visuais. equipamentos, exibio da
especificao da correia V, tipo de
lubrificante e quantidade, alcance de
operao correta nos calibradores,
indicadores ON/OFF em vlvulas,
indicadores da direo de rotao, fita
FASE ATIVIDADES OBJETIVO
termocrmica, etc.
1 Fornecer
Elimine pinstruo
e sujeirano
dodesempenho
corpo principaldo Prevenir
Melhorardeteriorao acelerada
a estabilidade total e a atravs
5 Realizara
Realizar a
limpeza do equipamento.
processo, na operao do processo, e no da eliminao
segurana dosde tenso ambiental
processos atravs dade
inspeoinicial
feral do
ajuste
Exponhae emirregularidade
mtodos decomo pequenos
manipulao p e sujeira.
operao correra.
processo
defeitos,
de fontes
anomalias de melhorar
para contaminao,
a Aumentar a qualidade
Afiar a preciso do trabalho
da inspeo do de
lugares inacessveis
confiabilidade e fontespelo
operacional de defeitos processo pela
verificao extenso
e de e melhoria
reparo atravs da
de qualidade.
desenvolvimento da competncia dos controles
eliminao devisuais, ex: indicadores
p e sujeira.
do
Elimine itensdo
processo desnecessrios
opreador. ou do contedoasde
Estabelecer tubulaes
condies e a direo
bsicas do
raramente
Prevenir usados e simplifique
duplicidade e omissesona de fluxo.
equipamento.
equipamento.
inspeo pela incorporao para Modificar
Expor o equipamento
e tratar para torn-lo
os defeitos escondidos.
mais fcil de operar.
2 Identificar as padres
Reduzir oprovisrios de limpeza
tempo de limpeza e da
atravs Aumentar a confiabilidade do
fontes de inspeo
eliminao dedas
equipamentos individuais
fontes de poeira e sujeira, equipamento intrnseco pela
na inspeo ade
prevenindo peridicae emelhorando
disperso padres de as preveno da adeso de poeira e de
contaminao e
substituio
partes que so para reasde
difceis e processos
limpar, sujeira e controlandoos em suas fontes.
lugares
inteiros.
verificar, apertar ou manipular. Aumentar a preservao melhorando a
inacessveis
limpeza, verificao e lubrificao.
6 - Manuteno Alcanar uma manuteno de qualidade Apontar relacionamento entre o
Criar equipamento que no exija
autnoma e segurana pelo estabelecimento de equipamento e a qualidade e
trabalho manual.
sistema procedimentos claros e de padres para estabelecer um sistema sistema
3 Estabelecer manuteno
Formular os padres
autnoma deconfivel.
trabalho que Amparar as trs condies bsicas para
de qualidade de manuteno.
padres de ajudem aos
Melhorar manter os nveis de
procedimentos delimpeza,
reinicio e manter eo melhorar
Revisar equipamento e prevenir
a planta eo a
limpeza e de lubrificao e de aperto
reduzir o trabalho no processo. com tempo e deteriorao (limpeza,
plano do equipamento. lubrificao e
inspeo esforo mnimo.
Estabelecer um sistema se autogesto aperto). a manuteno e o controle
Padronizar
para
Melhorar
fluxoadoeficincia do trabalho de
local de trabalho, Realizar
do verificao
equipamento de precisa por meio
transporte,
verificao pelaferramentas,
sobressalentes, introduo processos
de controlesde de controles
peas visuais
de reserva, como placas com
ferramentas,
visuais. produtos finais, informao, etc.
trabalho, nomes
processo dosnoequipamentos
trabalho, produtose range de
finais,
operao
informao, correto expostos
passagens, nos
equipamento
calibradores.
de limpeza, e assim por diante, e
Fornecer treinamento em tcnicas de Melhorar acontroles
introduzir confiabilidade
visuaispela
para tudo
4 Conduzir a
inspeo baseado em manuais de realizao
na rea de de inspeo geral e inverso
trabalho.
inspeo geral
inspeo. de deteriorao para cada categoria de
do equipamento
7 - Gesto Melhorar atividades
Conseguir que itens edopadronizar
equipamento as Analisar
equipamentoas informaes
(porcas, e de vrias
parafusos,
autnoma melhorias
individual emfiquemlinhaemcom as polticas
condies de da maneiras
sistemas de para melhorar
impulso, o equipamento
etc).
planta
apogeue pela
comsujeio
seus objetivos,
delas einspeo
reduzir aumentar
Permitir que a confiabilidade,
qualquer pessoa segurana,
realize a
custos
geral. atravs da eliminao do manutenibilidade, qualidade
inspeo de confiabilidade e
atravs da
desperdcio do local de trabalho.
Modificar o equipamento para facilitar a operabilidade.
introduo dos controles visuais como
Melhorar
inspeo. oFazer
equipamento
uso extensivomantendo
de os Padronizar
placas comas osmelhoria
nomes dos dos
registros de manuteno
controles visuais. precisos equipamentos
equipamentos, e estender
exibio daa vida do
(ex: MTBF e analisando a informao equipamento
especificao da e verificar
correia V,os tipo
intervalos
de
neles). usando informao
lubrificante slidapara
e quantidade, apontar
alcance de
os pontoscorreta
operao francos.nos calibradores,
indicadores ON/OFF em vlvulas,
indicadores da direo de rotao, fita
Quadro 4 - Fases da manuteno autnoma
Fonte: Suzuki, 1992 termocrmica, etc.
Fornecer instruo no desempenho do Melhorar a estabilidade total e a
5 Realizar a
O manual segurana dos processos atravs da
inspeo feral do de cada pilar detalha minuciosamente como cada fase deve ser
processo, na operao do processo, e no
ajuste e em mtodos de manipulao operao correra.
processo
implantada, e as empresas,
de anomalias para ao decidir
melhorar umaa implantao deste da
Afiar a preciso porte,
inspeolanam
do mo
confiabilidade operacional pelo processo pela extenso e melhoria
de uma grande carga de treinamento para suas equipes. dos controles visuais, ex: indicadores
desenvolvimento da competncia
do processo do opreador. do contedo de tubulaes e a direo
O TPM possibilita Prevenira duplicidade
implantao parcial
e omisses na tantodede pilares quanto das fases
fluxo.
Modificar o equipamento para torn-lo
dentro de cada pilar. inspeo Mesmo assim, para
pela incorporao as interdependncias devero ser sempre
mais fcil de operar.
padres provisrios de limpeza e
observadas, por exemplo,inspeo de no se podeindividuais
equipamentos implantar a manuteno pelos operadores
na inspeo de peridica e padres de
de mquinas (pilar de manuteno autnoma) sem trein-los para esta atividade,
substituio para reas e processos
ou seja, sem o pilar de treinamento.
inteiros.

6 - ManutenoAlcanar uma manuteno de qualidade Apontar relacionamento entre o


autnoma e segurana pelo estabelecimento de equipamento e a qualidade e
sistema procedimentos claros e de padres para estabelecer um sistema sistema
4.3.3. RCM manuteno autnoma confivel. de qualidade de manuteno.
Revisar e melhorar a planta e o
Melhorar os procedimentos de reinicio e
reduzir o trabalho no processo. plano do equipamento.
A palavra RCM vem do ingls reliability centered
Estabelecer um sistema se autogesto maintenance
Padronizar a manuteno eeo controle
significa
para fluxo do local de trabalho, do equipamento de transporte,
manuteno centrada na ferramentas,
sobressalentes, confiabilidade.
processos Diferentemente
de do
peas de reserva, TPM, o RCM
ferramentas,
trabalho, produtos finais, informao, etc. processo no trabalho, produtos finais,
aplicado somente para manuteno. informao, passagens, equipamento
de limpeza, e assim por diante, e
introduzir controles visuais para tudo
na rea de trabalho.

7 - Gesto Melhorar atividades e padronizar as Analisar as informaes de vrias


AUTOMAO INDUSTRIAL
68

O RCM foi criado para reduzir os custos das manutenes corretiva e preventiva
e das alteraes de equipamentos em que aplicado. Seu foco nas funes mais
importantes do sistema ou equipamento em anlise, evitando as tarefas que no
so estritamente necessrias.

Basicamente, a manuteno centrada na confiabilidade


consiste em entender as principais fontes de falhas e antecip-
las na iminncia de sua ocorrncia; uma sistemtica para
definir as funes fundamentais de um equipamento e os seus
potenciais de falhas, e tem como objetivo preservar as funes,
VOC e no o equipamento. Entende-se por falha a incapacidade
SABIA? de um determinado equipamento desenvolver normalmente
as atividades para as quais foi projetado. Esse tipo de falha,
tambm definido como falha funcional, tem sua severidade
varivel, que vai do comprometimento do desempenho at
uma total incapacidade operacional.

Na Figura 24 pode-se ver que o RCM organiza as tcnicas de manutenes j vistas,


complementando essas anlises de confiabilidade que compem a manuteno proativa.

RCM

Reativa Preventiva Preditiva Proativa


- Pequenos itens - Sujeito a desgaste - Modelo de falha - RCFA
- No crticos - Modelo de falha randmica - FMEA/FMECA
- Sem consequncia conhecido - No sujeitos a - FTA
- Improvvel falhar - Vida til definida desgaste - Teoria da renovao (RT)
- Redundantes - Falhas induzidas - Explorao da idade (AE)
pela MP
Figura 24 - RCM e demais manutenes
Fonte: Abreu, 2009

O RCM uma sistemtica que define as funes fundamentais de um


equipamento e seus potenciais de falhas com o objetivo de preservar as funes,
e no o equipamento. O RCM utilizado para definir uma programao de
manuteno que manter o equipamento dentro dos nveis aceitveis de operao,
com um nvel aceitvel de risco de falha e utilizando o mnimo necessrio de
recurso financeiro (Weibull, 2012). Como o processo de RCM requer investimento
de tempo e recursos humanos, ele deve ser focado em equipamentos que traro
maior retorno para a empresa seja financeiro, de segurana, requisitos legais ou
outros critrios que a empresa defina como importantes. Um mtodo de definio
de criticidade de equipamento j foi mostrado neste livro.
Uma vez definidos os equipamentos ou parte desses, a equipe que
implementar o RCM trabalhar com base na resposta de sete perguntas-chave:
4 Gesto do setor de manuteno
69

1) Quais so as funes associadas ao equipamento e de que forma deve


estar operando?: Nesta pergunta, deveremos dissecar o equipamento e suas
funes; definiremos a funo principal e abriremos as partes dele que executam
funes secundrias, mas que, juntas (sem abrir mo de nenhuma secundria),
fazem a funo principal. Por exemplo: funo principal, envase do iogurte em
200 10mL em no mximo 10 segundos; uma funo secundria: bomba de
iogurte, presso de 3 0,5bar e vazo mnima de 1,2 litros/minuto. Note que as
funes so especificadas com valores e em funo do processo, ou seja, mesmo
que a vazo da bomba seja 10 litros/minuto, para a funo no necessrio tanto
(Keeter; Plucknette, 2008);
2) De que maneira o equipamento deixa de cumprir suas funes?:
Esta pergunta dever identificar a perda de uma funo, e no o que est errado
com o equipamento. Uma boa resposta provavelmente no ter o nome do
equipamento nela. Por exemplo: no est bombeando o iogurte, no atinge a
vazo mnima de 1,2 litros/minuto, etc. Devem ser especificadas tantas quantas
forem necessrias;
3) O que causa cada falha de funo?: Agora deveremos identificar o que
causa as falha em cada elemento. Por exemplo: parte: vlvula; defeito: trancada;
causa: corroso;
4) O que acontece quando cada falha ocorre?: Agora vamos apontar o
efeito de cada falha e, assim, deveremos apontar tambm:
eventos que levaram falha os efeitos imediatos notados de desgaste ou
falha iminente;
primeiro efeito o efeito evidente para o operador da mquina no exerccio
de suas funes normais;
efeitos secundrios os efeitos da falha alm do primeiro;
eventos necessrios para trazer o processo de volta s condies normais de
operao;
5) Qual a consequncia de cada falha?: Neste momento, responde-se as
perdas econmicas, impactos na segurana e meio ambiente e outros fatores que
a empresa entenda como importantes;
6) O que poderia ser feito para prever ou prevenir cada falha?: Aqui
ser decidido se ocorrer a aplicao da manuteno preventiva ou preditiva j
explicada;
7) O que ser feito se uma ao proativa no for encontrada?: Caso
ocorra que na sexta pergunta no tenha sido definido nenhum fator que leve
o equipamento para nveis aceitveis de desempenho, a empresa dever lanar
mo de uma alterao no equipamento - um novo projeto.
AUTOMAO INDUSTRIAL
70

Caso as sete perguntas do RCM forem respondidas corretamente, haver uma


utilizao eficaz dos recursos e sero atingidas as metas da empresa em relao
segurana, ao meio ambiente e ao risco operacional (produo). Para responder
as perguntas corretamente, necessrio que haja uma equipe multidisciplinar
que tenha uma compreenso completa de como os equipamentos funcionam, o
risco que a organizao pode correr e objetivos de lucro.

Recapitulando

Foram apresentadas, neste captulo, as ferramentas necessrias para


desenvolver, com eficcia, os programas de gesto de manuteno. Dentre
essas ferramentas, estudamos o MASP, que a metodologia de anlise de
falhas e solues de problemas. O MASP faz o planejamento de todo processo
da manuteno que utiliza o PDCA como melhoria contnua. Vimos, tambm,
o importantssimo TPM, a manuteno produtiva total, que possui oito pilares,
entre esses, a manuteno autnoma desenvolvida pelos prprios operadores
com o constante treinamento das equipes. Conhecemos, tambm, a RCM,
que manuteno centrada na confiabilidade, definindo as funes de cada
equipamento e dispositivo e as possveis falhas, reduzindo de forma eficaz os
custos de parada por quebra de equipamentos.
4 Gesto do setor de manuteno
71

Anotaes:
Consideraes finais

Neste livro observamos a complexidade dos processos que envolvem o planejamento de


manuteno e a gesto de um dos departamentos mais importantes de uma empresa. Na
prtica, diversas empresas optam por simplificar o processo de manuteno e gesto, o que
acarreta significativos desperdcios de recursos. Muitas vezes, quando a empresa se d conta
do equvoco que cometeu, j tarde de mais.
Estudamos o mapeamento do volume de trabalho, o planejamento dos recursos, a
programao das atividades e o seu gerenciamento. Verificamos formas de melhorar os
desempenhos de equipamentos e solucionar problemas graves. Estudamos, tambm, tcnicas
de gesto da manuteno reconhecidas mundialmente como sendo boas prticas.
Devemos ainda atentar que para alcanar um patamar de excelncia em manuteno, faz-
se necessrio um investimento contnuo no aperfeioamento das tcnicas, tanto de gesto
quanto de manuteno. Ressaltamos que na busca da excelncia em manuteno, as pessoas
so peas-chave.
Os resultados obtidos com a adoo do planejamento de manuteno e gesto justificam os
investimentos, pois como os ativos tero maior durao, haver melhores ndices de produo
adequados aos custos. Alm disso, como as possveis aquisies de equipamentos estaro
adequadas a um planejamento bem elaborado, no haver desperdcio de investimentos.
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Xenos, Harilaus G. Gerenciando a Manuteno Produtiva. Belo Horizonte : Editora de Desenvol-


vimente Gerencial, 1998.
Minicurrculo do Autor

cristiano zanini nazario


Engenheiro em Mecatrnica, PUCRS. Mestrado em Engenharia Eltrica, PUCRS. Experincia de
14 anos em gesto de equipes da rea Industrial, IT, metrologia e ensaio de produto. Envolvimento
direto nas reas de qualidade, gesto ambiental, manuteno (corretiva, preventiva e preditiva) e
projetos de mquinas.
ndice

A
Anlise de vibraes 30, 31
B
Brainstorming 64, 65, 66
C
Corretiva 26, 27, 28, 29, 30, 33, 37, 43, 44, 45, 48, 57, 58, 73
Critrio 45, 47, 49
Criticidade 17, 29, 34, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 74
Custo 21, 26, 28, 29, 34, 39, 44, 45, 47, 49, 60
D
Desempenho 17, 34, 35, 37, 38, 49, 54, 57, 63, 73, 75
Despesas 17, 58, 59, 60
Disponibilidade 21, 22, 26, 29, 37, 38, 63
E
Efetividade 17, 35, 36, 54
F
Falhas 17, 21, 27, 29, 31, 33, 34, 35, 36, 39, 40, 41, 42, 54, 73, 74, 75
G
Gesto 17, 21, 25, 29, 41, 49, 51, 55, 61, 75, 77
Gut 65, 66
H
Headcount 17, 57
Histrico 17, 22, 29, 41, 53, 57
I
Impacto 28, 45, 46, 47, 58, 59
Indicadores 17, 34, 35, 49, 54, 55, 57, 58, 63
Indicadores de desempenho 34, 49
Investimento 21, 36, 58, 59, 60, 61, 74, 77
K
Kpi 34, 35
M
Manuteno autnoma 71, 72, 73, 75
Masp 17, 61, 62, 63, 70, 75
Meio ambiente 17, 28, 45, 47, 54, 65, 72, 75
Melhoria contnua 22, 54, 62, 75
Mtbf 34, 35, 36
Mttr 36, 37, 45, 47
N
Nota de manuteno 51, 52, 53
O
Oee 36, 37, 38, 39, 62, 63, 80
Om 51, 53
Oramento 17, 22, 49, 57, 58
Ordem de manuteno 50
Ordens de manuteno 51, 53, 55
P
Pareto 48, 64
Pdca 62, 75
Performance 17, 22
Periodicidade 29, 30, 48, 49, 55
Plano de ao 68
Plano de manuteno 17, 22, 25, 35, 43, 44, 49, 50, 51, 54, 57
Preditiva 26, 27, 28, 29, 30, 33, 41, 44, 45, 48, 49, 54, 57, 75
Preventiva 21, 26, 27, 28, 29, 30, 33, 36, 41, 43, 44, 45, 47, 48, 49, 50, 52, 54, 57, 58, 73, 75
Proativa 73, 75
Produtiva 26, 33, 34, 57, 61, 70, 75
Produtividade 26, 34, 57, 71
Programao 21, 30, 49, 50, 51, 55, 74, 77
Q
Qualidade 17, 21, 32, 37, 38, 46, 47, 49, 54, 62, 71
R
Rcm 17, 61, 73, 74, 75, 79
S
Segurana 17, 28, 44, 45, 47, 54, 72, 74, 75
Severidade 73
Sobressalente 28, 39, 40
T
Termografia 30, 32, 33
Tipos de manuteno 17, 22, 25, 26, 55
Tpm 17, 61, 70, 71, 72, 73, 75, 79
Tribologia 30, 32
U
Ultrassom 30, 33
SENAI DEPARTAMENTO NACIONAL
Unidade de Educao Profissional e Tecnolgica UNIEP

Rolando Vargas Vallejos


Gerente Executivo

Felipe Esteves Morgado


Gerente Executivo Adjunto

Diana Neri
Coordenao Geral do Desenvolvimento dos Livros

SENAI DEPARTAMENTO REGIONAL DO RIO GRANDE DO SUL

Claiton Oliveira da Costa


Coordenao do Desenvolvimento dos Livros no Departamento Regional

Cristiano Zanini Nazario


Elaborao

Giancarllo Josias Soares


Reviso Tcnica

Enrique S. Blanco
Fernando R. G. Schirmbeck
Maria de Ftima R.de Lemos
Design Educacional

Regina M. Recktenwald
Reviso Ortogrfica e Gramatical

Camila J. S. Machado
Rafael Andrade
Ilustraes

Brbara V. Polidori Backes


Tratamento de imagens e Diagramao

Isabel Del Ponte


Normalizao

i-Comunicao
Projeto Grfico
ISBN 978-85-7519-573-4

9 788575 195734