COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL VALORES, ACTITUDES Y SATISFACCIN EN EL TRABAJO

VALORES, ACTITUDES Y SATISFACCIN EN EL

TRABAJO

VALORES:

Los valores representan convicciones bsicas de que un modo

especifico de conducta o estado final de existencia es personal o
socialmente preferible a un modo de conducta o estado final de
existencia opuesto. Por ejemplo: La pena capital es buena o mala?
Las respuestas ha estas preguntas estn cargadas de valor. Algunas
podran argir, por ejemplo, que la pena capital es buena ya que es
una retribucin apropiada para los delitos como el asesinato y la
traicin. Sin embargo, otros podran argumentar, con gran fuerza que
ningn gobierno tiene derecho de quitar la vida.
Los valores tienen tanto atributos de contenido como de intensidad.
El atributo de contenido dice que un modo de conducta o estado final
de existencia es importante. El atributo de la intensidad especfica
cuan importante es. Cuando calificamos los valores individuales en
trminos de su intensidad, obtenemos el sistema de valores de una
persona.

Comentario:
Podemos afirmar que:
Valores: muestran con certeza y seguridad una forma
especfica de conducta o resultado preferible sobre
otros.
Sistema de valores: se refiere a la jerarqua de
valores basados en la importancia relativa que
asignamos a los valores como libertad, placer, respeto,
honestidad, obediencia e igualdad.

IMPORTANCIA DE LOS VALORES:

Los valores son importantes para el estudio del comportamiento

organizacional, ya que constituyen las bases:

Para el entendimiento de las actitudes y motivaciones:

Ya que los individuos entran a una organizacin con nociones
preconcebidas con lo que debe hacerse y con lo que no debe
hacerse.
Claro, estas nociones no estn libres de valor. Al contrario,
contienen interpretaciones de correcto e incorrecto. Adems,
implican que ciertos comportamientos o resultados se prefieren

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sobre otros. Como resultado, los valores cubren la objetividad y la
racionalidad.

Y del porque influyen en nuestras percepciones:

Los valores regularmente influyen en las actitudes y el
comportamiento. Suponga que usted entra a una organizacin con
la visin de distribuir el salario con base en el desempeo correcto,
y que considera que la distribucin del salario con base en la
antigedad esta equivocada o es inferior. Cmo va ha reaccionar
usted si se da cuenta de que en la organizacin en que acaba de
entrar se recompensa la antigedad y no el desempeo?
Probablemente usted se decepcione y esto puede llevarlo a una
insatisfaccin en el trabajo y a la decisin de no ejercer un alto
nivel de esfuerzo, ya que de todas formas es probable que no le
lleve a obtener ms dinero. Seran sus actitudes diferentes si sus
valores se alinearan con las polticas de paga de la organizacin? Es
lo ms probable.

FUENTES DE NUESTROS SISTEMAS DE VALORES:

De dnde vienen nuestros sistemas de valores?

Una porcin significativa es genticamente determinada. El resto es
atribuible a factores como la cultura nacional, las enseanzas de los
padres, maestros, amigos e influencias similares ambientales.
Una porcin significativa de los valores que tenemos se establecen en
nuestros primeros aos (por parte de nuestros padres, maestros,
amigos y otros). Muchas de sus ideas tempranas de lo que es correcto
probablemente fueron formuladas desde puntos de vista expresados
por sus padres.
Mientras creca y se expona a todos los sistemas de valores, usted
pudo haber alterado muchos de sus valores. Por ejemplo (n 03), en
una preparatoria, si deseaba ser miembro de un club social cuyos
valores incluyeran la conviccin de que toda persona debera cargar
una arma, existe una gran probabilidad de que usted cambiara su
sistema de valores para alinearlos con los miembros del club, aun si
esto significaba rechazar el valor de sus padres de que slo los
miembros de las bandas cargan armas y los miembros de las bandas
son malos.

Comentario:
Podemos afirmar que es interesante que los valores
sean relativamente estables y duraderos. Pero en el
proceso de cuestionar nuestros valores, por supuesto,
podra dar como resultado un cambio (como se
muestra en el ejemplo n 03).
Podramos decir que estas convicciones fundamentales
ya no son aceptables. Ms a menudo, nuestro
cuestionamiento acta para reforzar aquellos valores
que sostenemos.
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TIPOS DE VALORES:

Podemos clasificar los valores?

Si. A continuacin presentaremos dos mtodos para desarrollar las
tipologas de los valores:

1. Encuesta Rokeach del valor:

Milton Rokeach creo la encuesta Rokeach del valor (RVS, por sus
siglas en ingles). La RVS consiste en dos series de valores, un grupo
llamado Valores Terminales; y el otro grupo llamado Valores
Instrumentales.

Valores Terminales Valores Instrumentales

Una vida confortable (una vida Ambicin (trabajador,
prspera) aspiracin)
Una vida emocionante (una vida Mente abierta (mente de
estimulante, activa). amplio criterio)
Un sentido del logro (contribucin Capaz (competente, eficaz)
duradera)
Un mundo en paz (libre de guerra y Agradable(sin
conflicto) preocupaciones, placentero)
Un mundo de belleza (bello en la Limpio (ordenado, aseado)
naturaleza y las artes).
Igualdad (hermandad, oportunidad Valor (mantener sus
igual para todos). creencias)
Seguridad en la familia(cuidar de los Perdonar (dispuesto a
que se ama) perdonar a otros)
Libertad (independencia, libertad de Ayudar (trabajar por el
eleccin) bienestar de otros)
Felicidad(satisfaccin) Honesto (sincero,
verdadero)
Armona interna(ausencia de un Imaginativo (atrevido,
conflicto interno) creativo)

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Comentario:
Podemos afirmar que los:
VALORES TERMINALES: se refieren a las
finalidades deseables de existencia, estos son las
metas que a una persona le gustara logra durante
su vida.
VALORES INSTRUMENTALES: se refiere a los
modos preferente de comportamiento o medios de
lograr los valores terminales.

2. Cohortes Contemporneas de trabajo:

Su autor ha integrado numerosos anlisis recientes de valores
laborales en un modelo de cuatro etapas que trata de capturar los
valores nicos de diferentes legiones o generaciones en la fuerza
de trabajo estadounidense, propone que los empleados pueden
conjuntarse en segmentos, de acuerdo con la era en la cual
entraron a la fuerza laboral.

Edad
Etapa Entrada a la aproxima Valores
fuerza laboral da actual dominantes del
trabajo
1.tica Mitad de dcada Trabajo duro,
protestante de los cuarenta a 55 - 75 conservador, lealtad
en el finales de los a la organizacin.
trabajo cincuenta
Buscaban calidad de
De la dcada de 40 55 vida y no dinero,
2.Existenci los sesenta a la bsqueda de la
al mitad de los autonoma, lealtad a
setenta uno mismo.
Mitad de la xito, logro,
3.Pragmtic dcada de los
Comentario: 30 40 ambicin, trabajo
o setenta a finales duro, lealtad
Entender que los valores de los individuos difieren peroa la
de la dcada de carrera.
que tienden a reflejar los valores de la sociedad del
los ochenta
periodo en el cual crecieron, puede ser una ayuda
Flexibilidad,
4.Generaci De valiosa
1990para a explicar y pronosticar
la Menos el comportamiento.
de satisfaccin en el
n Los
fecha empleados que tienen
30alrededor de 40
trabajo, y 60 aos,
tiempo
X por ejemplo, probablemente sean ms conservadores
libre, lealtad ay las
acepten ms la autoridad que sus compaeros de
relaciones.
trabajo existenciales que estn en los 30. Y los
trabajadores de menos de 30 aos tienen mayor
probabilidad que otros grupos de rehusarse a trabajar
los fines de semana y estn ms dispuestos a dejar un
Contabilidad V Ciclo trabajo a mitadSan
Universidad de Pedro
la carrera para perseguir otro que 4
proporcione ms tiempo libre.
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VALORES, LEALTAD Y COMPORTAMIENTO TICO:

Los gerentes informan que las acciones de sus jefes son el factor ms
importante que influye en el comportamiento tico en sus
organizaciones. Dado este hecho, los valores de aquellos en las
gerencias media y superior deberan tener una carga significativa en
el clima tico de la organizacin.
Para finales de los ochenta, una gran porcin de las posiciones
medias y altas de la gerencia en organizaciones de negocios estaban
ocupados por gente de las etapas 2 y 3 (Existencialistas y
Pragmticos).
La lealtad de los Existencialistas y Pragmticos se dirige a ellos
mismos y a sus carreras, respectivamente. Se enfocan al interior y su
preocupacin principal es la la autoadmiracin.
Tales valores centrados en uno seran consistentes con el descenso de
los estndares ticos.

Comentario:
Podemos afirmar que una buena noticia en este anlisis
sera que los recin ingresados a la fuerza laboral y los
futuros gerentes, parecen estar menos centrados en ellos
mismos. Ya que su lealtad es hacia las relaciones, tienden
ms a considerar las implicaciones ticas de sus acciones
sobre los dems alrededor de ellos. Tambin podramos
observar ms adelante un incremento en los estndares
ticos en los negocios durante la siguiente dcada o las
dos que vienen, simplemente como resultado de los
cambios en los valores dentro de los rangos gerenciales.

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PARTE 2: FABIOLA

TEORIA DE LA DISONANCIA COGNOSCITIVA

Leon Festinger, a finales de la dcada de los cincuenta, propuso la

Teora de la Disonancia Cognoscitiva. Con ella busco explicar la unin
entre las actitudes y el comportamiento. La disonancia significa
inconsistencia. Festinger sostuvo que cualquier forma de
inconsistencia era incmoda y que los individuos trataran de reducir
la disonancia y, por tanto, la incomodidad. En consecuencia los
individuos buscaran un estado estable donde existiera un mnimo de
disonancia.

COMENTARIO:

La Disonancia Cognoscitiva se refiere a

cualquier incompatibilidad que un individuo
pudiera recibir entre dos o ms de sus
actitudes o entre su comportamiento y sus
actitudes.

El deseo de reducir la disonancia estara

determinado por la importancia de los
elementos que la crean, el grado de la
influencia que el individuo cree que tiene
sobre los elementos y los premios que
podran implicarse en la disonancia.

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MEDICION DE LA RELACION A-B

A lo largo de este captulo se ha mantenido que las actitudes afectan

el comportamiento. El trabajo de investigacin inicial sobre las
actitudes asumi que estaban relacionadas causalmente con el
comportamiento; esto es, las actitudes que la gente adopta
determinan lo que hace.

Sin embargo, a finales de la dcada de los sesenta, esta supuesta

relacin entre las actitudes y el comportamiento (A-B) fue puesta en
tela de juicio por una revisin de la investigacin.

La investigacin mas reciente ha demostrado que la relacin A-B

puede mejorarse tomando en cuenta variables moderadoras de
contingencia.

VARIABLES MODERADORAS

Algo que mejora nuestras posibilidades de encontrar relaciones

significativas A-B es el uso tanto de actitudes especficas como de
comportamientos especficos.

Otro moderador son las restricciones sociales en el comportamiento.

Otra variable de moderacin es la experiencia con la actitud en

cuestin.

Una cosa es hablar acerca de la actitud de

una persona hacia la preservacin del
ambiente y otra es hablar de su actitud
hacia el reciclaje. Mientras mas especifica
sea la actitud que estemos midiendo y mas
especficos seamos en identificar un
comportamiento relacionado, mas grande
ser la probabilidad de que podamos mostrar
una relacin entre A-B.

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TEORA DE LA AUTOPERCEPCIN

La Teora de la Autopercepcin sostiene que las actitudes son

utilizadas, despus del hecho, para darle un sentido a la accin que
ya ha ocurrido en lugar de que los hechos precedentes guen la
accin.

Parece que somos muy buenos

para encontrar razones para lo
que hacemos, pero no tan
buenos para hacer aquello para
lo que encontramos razones.

UNA APLICACIN: ENCUESTAS DE ACTITUD

Las encuestas de actitud es la manera en que la gerencia puede

obtener informacin valiosa para guiar sus decisiones relativas a los
empleados.

Es obtener respuestas de los empleados por medio de cuestionarios a

cerca de cmo se sienten acerca de su empleo, su grupo de trabajo,
su supervisor y su organizacin.

El uso regular de las encuestas de actitud

proporciona a los gerentes retroalimentacin
valiosa de cmo los empleados perciben sus
condiciones de trabajo.

El uso de las encuestas de actitud

regularmente puede alertar a la gerencia
sobre problemas potenciales e intenciones
iniciales de los empleados, a fin de actuar para
prevenir las repercusiones.

LAS ACTITUDES Y LA DIVERSIDAD DE LA FUERZA LABORAL

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Los gerentes estn cada vez mas interesados en las actitudes
cambiantes del empleado para reflejar las perspectivas de ajuste
sobre temas raciales, de gnero y otros diversos. Las organizaciones
estn invirtiendo en entrenamiento para ayudar a moldear
nuevamente las actitudes de los empelados.

Casi todos incluyen una fase de autoevaluacin. Se empuja a la gente

a examinarse a si misma y a confrontar los estereotipos tnicos y
culturales que podran tener.

Otras actividades adicionales diseadas

para cambiar actitudes incluyen preparar a
la gente para que haga trabajo voluntario
en la comunidad o en centros de servicio
social, a fin de conocer cara a cara a
individuos y grupos de diversas
formaciones, y utilizar ejercicios que
permitan a los participantes sentir lo que
es ser diferente.

SATISFACCIN EN EL TRABAJO

Cmo medimos la satisfaccin en el trabajo? Qu la determina?

Cul es su efecto sobre la productividad de un empleado, el
ausentismo y las tasas de rotacin?

MEDICIN DE LA SATISFACCIN EN EL TRABAJO:

El trabajo de una persona es mucho ms que las actividades obvias

de ordenar documentos, esperar clientes o manejar un camin. Los
trabajos requieren la interaccin con los colegas y los jefes, seguir las
reglas y las polticas organizacionales, cumplir los estndares de
desempeo, vivir con condiciones de trabajo que a menudo son
inferiores a lo ideal, y otras cosas similares. Esto significa que la
evaluacin de un empleado de cun satisfecho o insatisfecho est con
su trabajo es una suma compleja de un nmero de elementos
discretos de trabajo.

Los dos mtodos ms ampliamente utilizados son la escala global

nica y la calificacin de la suma formada por numerosas facetas del
trabajo. El primer mtodo consiste en nada ms pedir a los individuos
que respondan una pregunta semejante a sta: Considerando todo,
cun satisfecho ests con tu trabajo? Entonces los participantes
contestan encerrando un nmero entre uno y cinco, que
corresponden a las respuestas desde altamente satisfecho hasta

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altamente insatisfecho. El otro mtodo-la suma de las facetas de
trabajo-es ms complejo. ste identifica los elementos clave en un
trabajo y pregunta a los empleados acerca de sus sentimientos sobre
cada uno. Los factores tpicos que estaran incluidos son la naturaleza
del trabajo, la supervisin, el salario actual, las oportunidades de
ascenso y las relaciones con los compaeros de trabajo. Estos
factores se estiman sobre una escala estandarizada y luego se suman
para crear una calificacin total sobre la satisfaccin en el trabajo.

Es uno de los mtodos anteriores mejor que el otro? Intuitivamente,

parecera que sumando las repuestas de numerosos factores del
trabajo se lograra una evaluacin ms precisa de la satisfaccin del
trabajo. Esta investigacin, sin embargo, no apoya la intuicin. ste
es uno de esos raros momentos en los cuales la simplicidad le gana a
la complejidad. Las comparaciones de la escala global nica con el
mtodo ms lento de la sumatoria de los factores del trabajo, indican
que la primera es ms vlida. La mejor explicacin de este resultado
es que el concepto de satisfaccin en el trabajo es inherentemente
tan amplio que una sola pregunta se vuelve en realidad una medicin
ms completa.

QU DETERMINA LA SATISFACCIN EN EL TRABAJO?

Una revisin extensa de la bibliografa indica que los factores ms

importantes que contribuyen a la satisfaccin en el trabajo con el reto
del trabajo, los premios equiparables, las condiciones de trabajo
favorables y colegas que gusten apoyar. A esta lista, tambin
deberamos agregar la importancia de una buena personalidad.

1. Trabajo mentalmente desafiante: Los empleados tienden a

preferir trabajos que les den oportunidad de usar sus
habilidades y que ofrezcan una variedad de tareas, libertad y
retroalimentacin de cmo se estn desempeando. Estas
caractersticas hacen que un puesto sea mentalmente
desafiante.

2. Recompensas justas: Los empleados quieren sistemas de

salarios y polticas de ascensos justos, sin ambigedades y
acordes con sus expectativas. Cuando el salario se ve como
justo con base en las demandas de trabajo, el nivel de habilidad
del individuo y los estndares de salario de la comunidad, se
favorece la satisfaccin. Claro, no todo mundo busca dinero.
Mucha gente acepta con gusto menos dinero a cambio de
trabajar en un rea preferida, o en un trabajo menos
demandante, o de tener mayor discrecin en su puesto o de

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trabajar menos horas. Pero la clave en el enlace del salario con
la satisfaccin no es la cantidad absoluta que uno recibe, sino la
percepcin de justicia. De igual manera, los empleados buscan
polticas y prcticas justas de ascenso.

3. Condiciones favorables en su trabajo: Los empleados se

interesan en su ambiente de trabajo tanto para el bienestar
personal como para facilitar el hacer un buen trabajo. Los
estudios demuestran que los empleados prefieren ambientes
fsicos que no sean peligrosos o incmodos.

4. Colegas que brinden apoyo: Para la mayora de los empleados,

el trabajo tambin cubre la necesidad de interaccin social. El
comportamiento del jefe de uno es uno de los principales
determinantes de la satisfaccin. Los estudios en general
encuentran que la satisfaccin del empleado se incrementa
cuando el supervisor inmediato es compresivo y amigable,
ofrece halagos por el buen desempeo, escucha las opiniones
de los empleados y muestra un inters personal en ellos.

5. Compatibilidad entre la personalidad y el puesto de trabajo: El

alto acuerdo entre la personalidad del empleado y la ocupacin
da como resultado un individuo ms satisfecho. La gente con
tipos de personalidad congruentes con sus vocaciones
escogidas poseeran talentos adecuados y habilidades para
cumplir con las demandas de sus trabajos. Por tanto, es
probable que sean ms exitosos en esos trabajos y, debido a
este xito, tengan una mayor probabilidad de lograr una alta
satisfaccin en su trabajo.

6. Es cuestin de genes: La disposicin del individuo hacia la vida,

ya sea positiva o negativa, se establece por su composicin
gentica, se mantiene con el tiempo y se transporta con su
disposicin hacia el trabajo. Dada esta evidencia, podra ser
que, cuando menos para algunos empleados, no existan
muchos gerentes que puedan influir en su satisfaccin.
Manipular las caractersticas del trabajo, las condiciones
Comentario:
laborales, los premios, y el ajuste al trabajo podrs tener muy
Para
pocoque el individuo
efecto. Esto pueda
sugierealcanzar satisfaccin
que los gerentesendeberan
su enfocar su
atencin
rea enrequieren
laboral, se la seleccin del empleado:
diversos factores, como tenersi usted quiere
trabajadores satisfechos, asegrese de filtrar a los negativos,
un trabajo desafiante, recompensas justas, condiciones de
los inadaptados, los buscadores de problemas, los frustrados,
trabajo
quienesfavorables, etc. La
encontraran pocaunin de estos en
satisfaccin factores
cualquier aspecto de
su trabajo.
pueden crear satisfaccin en el trabajo pero si el
empleado tiene una mentalidad negativa, es muy posible
que as se cumpliera con brindarle todas estas facilidades,
no se logre el resultado esperado, por lo que el gerente
debe enfocar su atencin en la seleccin de cada
trabajador, seleccionando a las personas con una
mentalidad positiva y que sean capaces de afrontar los
Contabilidad
retos queVseCiclo Universidad San Pedro
les proponga. 11
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El efecto de la satisfaccin en el trabajo sobre el desempeo

del empleado

Satisfaccin en el trabajo sobre la productividad del empleado, el

ausentismo y la rotacin:

SATISFACCIN Y PRODUCTIVIDAD:

Primeras opiniones: Un trabajador feliz es un trabajador productivo.

Formacin de equipos de boliche de la compaa.

Uniones de crdito.
Organizacin de da de campo.
Servicio de asesora de campo.
Capacitacin a los subordinados.
Se dio esto para que los trabajadores se sintieran contentos.

Opinin actual: La relacin es ms fuerte cuando el comportamiento

del empleado no est restringido controlado por factores externos.

La productividad de un empleado en trabajos acompasados con

maquinaria, va a estar mucho ms influenciada por la velocidad
de la mquina que su nivel de satisfaccin.

SATISFACCIN Y AUSENTISMO:

Relacin negativa entre satisfaccin y ausentismo.

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Los empleados insatisfechos tal vez falten ms al trabajo.

Las organizaciones que proporcionan beneficios ilimitados en
ausencias causadas por enfermedad alientan a todos sus
empleados incluyendo a aquellos que estn altamente
satisfechos a tomar das libres.
La satisfaccin en el trabajo evita las faltas a la organizacin e
incluso el trabajador hace lo imposible por estar en su lugar de
labor, porque se siente a gusto.

SATISFACCIN Y ROTACIN:

Relacin negativa entre satisfaccin y rotacin.

La evidencia indica que un moderador importante de la relacin
satisfaccin rotacin es el nivel de desempeo del empleado
La organizacin hace esfuerzos considerables para mantener a
las personas con desempeo superior.
Con los trabajadores con desempeo pobre tratan de ponerles
presiones sutiles para alentarlos a renunciar.
Los trabajadores que son reconocidos, admirados tiene ms
probabilidad de quedarse en la empresa porque se sienten
satisfechos y felices.

De qu manera los empleados expresan la insatisfaccin?

Salida: insatisfaccin expresada por medio del comportamiento

directo de dejar la organizacin.

Expresin: Insatisfaccin expresada por medio de intentos activos y

constructivos de mejorar las condiciones.

Lealtad: Insatisfaccin expresada mediante la espera pasiva de que

mejoren las condiciones.

Negligencia: Insatisfaccin que se expresa permitiendo que

empeoren las condiciones.

Activo

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SALIDA EXPRESIN

Destructivo Constructivo

NEGLIGENCIA LEALTAD

Constructivo

COMENTARIO:

Los comportamientos de salida y

negligencia engloban nuestras variables de
desempeo productividad, ausentismo y
rotacin.

Pero este modelo expande la respuesta del

empleado para incluir la expresin y la
lealtad los comportamientos constructivos
que permiten que los individuos toleren
situaciones no placenteras o restablecer
condiciones de trabajo satisfactorios.

Resumen e implicaciones parar los gerentes

Los valores influencian fuertemente las actitudes de una

persona.
As pues, conocer el sistema de valores de un individuo puede
dar idea de sus actitudes.
El desempeo de un empleado y su satisfaccin es probable
que sean altas si sus valores ajustan bien con la organizacin.
La gerencia debe luchar durante la seleccin de nuevos
empelados para encontrar candidatos que no slo tengan la
habilidad, la experiencia y la motivacin para desempearse,
sino tambin que posean un sistema de valores que sea
compatible con el de la organizacin.
Los gerentes deberan estar interesados en las actitudes de sus
empleados ya que stas advierten sobre problemas potenciales
e influyen en el comportamiento.
Los empleados satisfechos y comprometidos, por ejemplo,
tienen tasa mas bajas de rotacin y ausentismo. Dado que los
gerentes desean mantener las renuncias y ausencias a nivel

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bajo, en especial entre sus empleados ms productivos querrn
hacer aquello que generar actitudes de trabajo positivas.

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