Gestin del Conocimiento Direccin General

Ciclo personal

El conocimiento personal es creado a travs de la exposicin experimental a la

informacin. Las entradas (informacin) pueden tomar diferentes formas. Pueden
provenir de las conversaciones, reportes, memos y papers, etc. Estas entradas son
despus refinadas basndose en la experiencia personal, pericia y a travs del factor de
retroalimentacin, que tiene el efecto de aadir a los conocimientos existentes nuevos
conocimientos, que pueden ser usados como nuevas entradas al ciclo.

Informacin

Know-how
Experiencia

Retroalimentacin

Ciclo de Creacin de Conocimiento personal

Ciclo colectivo

El conocimiento colectivo es visto como informacin dentro del contexto de la

organizacin. Es creado por la aplicacin del conocimiento personal sensible al
contexto, que deriva del ciclo de creacin de conocimiento personal, y de la
informacin explcita contenida en sistemas. Idealmente la informacin sera adquirida,
compartida, y luego se actuara en consecuencia. Esta informacin luego se realimenta
en el Ciclo de Creacin de conocimiento colectivo y tambin es usada como input en el
proceso de conocimiento personal.

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Adquirir Informacin

Compartir Informacin

Accin

Ciclo de Creacin de Conocimiento Colectivo

Producto final

Los dos ciclos de Creacin del Conocimiento forman un sistema que se alimenta a si
mismo para crear y volver a usar conocimiento, y tambin acepta entradas exteriores
abiertamente. Estos inputs exteriores ayudan a refrescar nuestro conocimiento personal
y colectivo proveyendo nueva informacin y puntos de vista.

Economa

A veces es fcil ver al proceso de Gestin del Conocimiento como una serie de
transacciones o actividades entre entidades (gente y/o organizaciones). Estas actividades
estn Comprando (los compradores buscan conocimiento), conectando aquellos que
estn vendiendo con los que estn comprando, y Vendiendo (poseedores de
conocimiento que estn vendiendo ese conocimiento). La moneda comn de las
transacciones entre estas actividades es el conocimiento relevante. La parte interesante
de pensar en trminos de una transaccin econmica es que cada entidad tiene la
habilidad para decidir si participar en una transaccin.
El vendedor puede decidir si existe valor en vender conocimiento al comprador, y el
comprador puede decidir si buscar un vendedor mediante un agente, o por cualquier otro
medio. Hay costos asociados con cada actividad, y cada participante debe juzgar el
valor de su participacin. De este modo algunos pueden renunciar la participacin si el
conocimiento a ser transmitido no es considerado valioso en su precio.

Posibilitadores Creativos:

Las organizaciones nunca terminarn de aprender y crear nuevos conocimientos, y las

estrategias de moda para manejar el conocimiento continuamente evolucionarn y
ayudarn a ubicar los logros en relacin con el cumplimiento de la misin de estos.
Esta seccin definir una estrategia para que las organizaciones puedan implementar
para gestionar sus conocimientos y alcanzar los logros antes mencionados.

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Infraestructura

Construir una infraestructura fuerte permitir que el conocimiento sea nivelado

mediante sistemas comunes y plataformas tecnolgicas.

Los componentes centrales de esta infraestructura sern:

1. Infraestructura Comn de Comunicaciones: Esta puede significar algo tan

simple como un vocabulario organizacional stndard, correo electrnico, hasta
redes virtuales privadas.

2. Acceso a la informacin/Fuentes del conocimiento: el conocimiento tanto

personal como colectivo posee valor slo cuando es accesible. Un aspecto
importante del crculo de creacin del conocimiento: hacer conexiones con la
informacin que a simple vista no tiene conexin entre s.

3. Mecanismos para compartir informacin codificada: esto es lo principal desde el

punto de vista de Sistemas. Una vez que los formatos de conocimiento
codificado o codificable fueron identificados, estos son generalmente fciles de
ser puestos a disposicin para ser compartidos y usados nuevamente. Ejemplos
de conocimiento codificado son la informacin en base de datos, trabajos en
productos anteriores. Ejemplo de conocimiento experimental incluye tcnicas y
puntos de vista sobre experiencias personales e interacciones.

4. Mecanismos para compartir conocimiento experimental: esta rea de

infraestructura es un poco menos clara o ms difcil de implementar. Todas las
organizaciones que implementan Sistemas de KM encuentran gran dificultad en
el rea de nivelacin de la experiencia. Algunos de los mecanismos que pueden
ser usados para capturar, diseminar y usar nuevamente los conocimientos son:
Un vocabulario organizacional: un mecanismo unificador en un contexto
comn. Con el fin de construir un contexto comn, todos los miembros
de la comunidad necesitan hablar el mismo idioma. Un vocabulario
organizacional, que es creado, compartido y mantenido, podr y deber
proveer este contexto.
Herramientas de colaboracin: estas pueden tan simples como el e-mail,
herramientas de discusin sincronizadas, video-conferencias, etc. Los
sistemas de colaboracin proveen la habilidad para construir y mantener
un sentido de comunidad dentro del contexto de la organizacin como un
todo, y dentro de los departamentos y grupos de trabajo (equipos).
Tambin proveen un mecanismo para agregar conocimientos o know-
how y ponerlos a disposicin d la organizacin como un todo.
Comunidad de prcticas e intereses: algunos no ven a esto como un
componente de la infraestructura, pero crear un sentido de comunidad
dentro de la organizacin es un mecanismo importante para posibilitar la
creacin de los ciclos de conocimientos.

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Agrupacin de Conocimientos

Este incluye recolectar informacin de grupos de trabajo (equipos funcionales y de

funciones entrecruzadas, departamentos, divisiones, subsidiarias, clientes, proveedoras,
etc) y validarlo y empaquetarlo para volver a usarla en un mercado de conocimiento.
La agregacin y validacin de los conocimientos codificados sern diseminados va los
contenedores de informacin codificada a los que hicimos referencia en el tem 4 de
la seccin de infraestructura.
La agrupacin de conocimientos es importante porque nos permite tomar lo que ya
sabemos y aplicarlo de nuevas formas. Adems nos permite ir renovando la
informacin y recreando el conocimiento en forma permanente.

Necesidad de un cambio en la estructura organizativa

Para que el sistema funcione las reas de RRHH y Sistemas de las empresas deben
trabajar en forma coordinada dando origen a una nueva posicin: el Gerente de
Conocimientos (Chief Knowledge Officer CKO) cuya funcin ser la de identificar,
capturar, organizar y aplicar el capital intelectual de las empresas.

Para poder desempear con xito esta funcin es imprescindible que la persona posea
una amplia visin, que le permita apreciar las partes Hard y Soft de su trabajo. Es decir
se ve la necesidad de que lleve a cabo un doble papel, Tecnolgico (para potenciar el
uso de la tecnologa) y Humano (para fomentar una organizacin orientada a los
recursos humanos).

De esta manera asegura que las herramientas de comunicacin de la empresa faciliten el

flujo de informacin y que la poltica de RRHH incentive a los empleados a compartir
el conocimiento.

Por ltimo se ocupa de comunicar al personal cual es la informacin que est

disponible.

Asimismo, el rea de RRHH jugar un rol fundamental en la implementacin del KM,

ya que deber desarrollar la tecnologa e infraestructura para apoyar la comunicacin,
almacenamiento, distribucin e interaccin de los conocimientos asegurando que en ls
sistemas de planeamiento, anlisis y mejora del desempeo se modelen las conductas
funcionales requeridas por el KM, y garantizando que los sistemas de premios y
castigos refuercen las conductas requeridas para el crecimiento del capital intelectual.

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Por otra parte en el individuo deben existir condiciones indispensables y concurrentes

para que pueda aportar a la base del conocimiento organizacional, es decir, que
tenga disposicin al autodesarrollo, lo que implica que debe cumplir con estas
condiciones:
Que se interese por acceder a toda la informacin relevante para su tarea,
formacin o desarrollo
Que demuestre capacidad de aprendizaje a partir de la experiencia
Que se actualice permanentemente en el conocimiento de los procesos y
negocios de la empresa
Que comparta sus conocimientos y experiencias con otros miembros de la
organizacin
Que promueva su aprendizaje, desarrollo y actualizacin adecuados a travs de
cursos, carreras y otras instancias de formacin sistmica.

Sin embargo es necesario un soporte organizacional. No basta con que los individuos de
la organizacin tengan esas condiciones para que la empresa sea una organizacin que
aprenda.

Ejemplos prcticos de aplicacin de Knowledge Management

Caso Gillete
Para el director de RRHH de Gillete el trabajo en equipo es y seguir siendo la forma
de trabajo clave para el xito de la empresa. El trabajo en equipo significa integracin y
conocimiento compartido de todas las reas de la compaa junto con una transparencia
de toda la informacin de las polticas y estrategias.
Gillete Argentina implement los EAC que significa equipos de accin de calidad que
son interdisciplinarios y estn integrados por gente de todos los niveles. Generalmente
los directores y gerentes actan como Sponsors, facilitando el contacto con el nivel ms
alto de la compaa. Luego hay un lder del grupo que coordina al resto de los
integrantes.
Cuando a alguien se le ocurre una idea lo conversa con el gerente de calidad total quien
le ayuda a redondearla. Luego esta idea se lleva al comit de conduccin de calidad
total y all se aprueba la apertura del EAC y se le asigna un sponsor que no
necesariamente debe ser del rea del proyecto.
Esto termina haciendo que todos conozcan de todo lo que hace la empresa.
Los proyectos son convocados por la direccin o bien son iniciados por cualquier
miembro de la empresa.
Dentro del programa de calidad total hay una reunin mensual a la que concurre el
gerente general y todos los directores. All se informan los cierres de los EAC que se
hicieron el ltimo mes. Cada equipo hace una presentacin de cual fue su trabajo, cual
era el objetivo del grupo, quienes participaron, que antecedentes haba, que decisiones
se tomaron, que se ejecut y cuales son las medidas de seguimiento del proyecto.
El nivel de participacin siempre subi, sobre todo por la coherencia que tuvo el
programa a lo largo de estos aos, y el 90% de los empleados ha intervenido por lo
menos en algn equipo.

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El caso XEROX
Xerox se hace llamar la compaa del conocimiento, tiene un desarrollo de KM llamado
Eureka. Eureka deviene de las prcticas de grupos de trabajo de Xerox, consistentes en
intercambiar al final del da historias de guerra sobre problemas y soluciones. Este
intercambio gener una gran riqueza pero de manera informal.
Xerox expandi el concepto y cre una comunidad formada por grupos.
Eureka, lanzado en 1996 generaba electrnicamente un mbito para compartir tips entre
todos los tcnicos de la compaa en el mundo. Hoy existen casi 5000 tips en la base de
datos de Eureka, a la que acceden 22000 tcnicos en el mundo.
En Xerox dicen que redujeron sus costos de servicio en un 10% al optimizar la
bsqueda de soluciones.

El caso BRITISH AEROSPACE

Algunos estimativos sealan que el 80% de los empleados de una empresa gastan en
promedio 30 minutos cada uno por da simplemente intercambindose informacin.
La compaa de defensa aerospacial British Aerospace cree que esto es as y que estn
sentados sobre una mina de oro de informacin.
Desafortunadamente la riqueza de las fuentes de informacin disponible no mejora sino
que ms bien entorpece la produccin.
Autonomy Inc., un proveedor de herramientas de bsqueda inteligente ayud a la
compaa a reducir el tiempo que los empleados usaban en buscar informacin
necesaria para hacer sus trabajos a travs de reportes personalizados y un portal
corporativo fcil de navegar.
British Aerospace us tecnologa de Autonomy para integrar todas las fuentes internas y
externas de informacin de 2 departamentos: el de Comunicaciones Corporativas y el de
su Centro de Excelencia. Adems los reportes personalizados y las alarmas son usados
para que los empleados estn al tanto de las ltimas novedades.

El caso SAP
Sap es una compaa que lidera mundialmente el mercado de soluciones de software
interempresariales. Para ellos la transmisin de conocimientos es un punto central
porque la inversin que realizan en capacitacin es tal que la baja de una persona
implica un alto costo econmico.
En la evaluacin de desempeo uno de los objetivos que se tiene es transferir
conocimientos, una persona que tuvo un proyecto exitoso o una problemtica debe
transmitirlo a sus pares a modo de taller explicando como se solucion el problema o
dando historias de xitos o de fracasos de los proyectos.
Estos talleres se realizan en forma espontnea o por decisin de los gerentes de las
unidades.
Sap no deja de utilizar ninguna herramienta que le permita interactuar al personal y
generar espacios de intercambio de conocimiento, poseen una Intranet llamada Sapnet
donde funciona un Forum en donde la gente puede plantear consultas e intercambiar
informacin.

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Bibliografa consultada:

- Desafo Empresario de Hermida y Serra. Edicin Macchi 1990.

- Recursos humanos champions de Dave Ullrich. Edicin Granica

1997.

- Publicaciones de Internet

- Revista C & D ediciones 31, 32, 33.

- Revista Mercado diciembre 1999.

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