Las mejores cadenas de suministro no

slo son rpidas y efectivas en costos. Tambin son giles y adaptables, y se aseguran d
e que los intereses de todas las empresas involucradas se mantengan alineados. p
or Hau L . Lee
L a cadena de suministro
urante los filtimos 15 afios, he estudiado por dentro m8s de
60 empresas lderes enfocadas en construir y reconstruir cadenas de suministro par
a entregar bienes y servicios a los consumidorestan rpida y econmicamente como fue
ra posible. Estas firmas invertan en tecnologas de punta y, cuando eso resultaba i
nsuficiente, contrataban talento de primer nivel para mejorar el desempeo de la c
adena. Muchas empresas tambin se unan para racionalizar procesos, definir estndares
tcnicos e invertir en infraestructura que pudieran compartir. Por ejemplo, a com
ienzos de los aiios 90, empresas estadounidensesde ropa pusieron en marcha una i
niciativa de Respuesta Rpida, mientras que otras de comestibles en Europa y Estad
os Unidos promovieron un programa llamado Respuesta Eficiente al Consumidor,y el
sector de servicios de alimentacin de EE.UU. se embarc en su propio programa de R
espuesta Eficiente. Todas estas empresas e iniciativas persistentemente apuntaba
n a una mayor rapidez y efectividad de costos, los santos griales de la gestin de
cadenas de suministro. Por supuesto,la bsqueda de las empresas cambiaba con el c
iclo industrial: cuando los negocios marchaban bien, los ejecutivos se concentra
ban en maximizar la rapidez y cuando la economa iba a la baja, trataban desespera
damente de minimizar los costos de suministro. Con el tiempo, sin embargo, he ob
servado un problema fundamental que la mayora de las empresas y expertos parecen
ignorar: Ceteris paribus, las empresas cuyas cadenas de suministro se haban vuelt
o ms eficientes y efectivasen costos no haban obtenido una ventaja sostenible sobr
e sus rivales. De hecho, el desempeo de esas cadenas se haba deterioradoprogresiva
mente. Por ejemplo, pese a la mayor eficiencia de las cadenas de muchas empresas
, el porcentaje de productos a precios rebajados en EE.UU. aument de menos de lo%
en 1980a ms de 30%en 2000, y los
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HARVARD BUSINESS REVIEW
sondeos muestran que la satisfaccin de los consumidores con la disponibilidad de
productos cay bruscamente en el mismo perodo. Evidentemente,no es producto de una
mayor eficiencia que las cadenas de suministro de Wal-Mart,Del1y Amazon hayan lo
grado una ventaja sobre sus competidores.Segn mi investigacin, las cadenas de sumi
nistro de ms alto desempeo poseen tres cualidades muy diferentes.Primero, son giles
: reaccionan con rapidez a cambios sbitos en la oferta o la demanda. Segundo, se
adaptan a medida que las estructuras y estrategias de mercado evolucionan. Terce
ro, alinean los intereses de todas las empresas en la red de suministro de forma
que stas optimicen el desempeo de la cadena al maximizar sus propios intereses. Sl
o las cadenas de suministro giles, adaptables y alineadas brindan a las empresas
una ventaja competitiva sostenible.
Los peligros de la eficiencia
1 Por qu las cadenas de suministro eficientes no han
sido capaces de cumplir su cometido? Por varias razones. Las cadenas de alta rap
idez y bajo costo no pueden reaccionar a cambios imprevistos en la oferta o la d
emanda. Muchas empresas han centralizado sus instalaciones de fabricacin y distri
bucin para generar economas de escala,y slo entregan a sus clientes contenedores ll
enos de productos para minimizar los tiempos de transporte, los costos del flete
y la cantidad de entregas.Cuando la demanda por una marca, tamao o surtido especf
ico aumenta sin previo aviso, estas organizacionesno pueden reaccionar aunque te
ngan los artculos en stock. Segn dos estudios en los que particip en los aos go, la
mercanca requerida a menudo ya estaba en los depsitos de las fbricas, embalada y li
sta para ser despachada,pero no poda moverse hasta que no se llenara cada contene
dor. EstaNmejor prActica"retrasaba los envos en una semana o ms, obligando a las t
iendas sin stock a rechazar consurnidores. As, no es de extraar que, segn otra inve
stigacin reciente, cuando las empresas anuncian promociones de productos las rupt
uras de stock suben a 15%en promedio, por ms que los ejecutivos hayan preparado a
la cadena para manejar fluctuacionesen la demanda. Cuando los fabricantes final
mente entregan la mercancia adicional, sta se traduce en un exceso de inventario
porque la mayora de los distribuidores no necesita un contenedor lleno para satis
facer la mayor demanda, Para deshacerse de las existencias,las empresas rebajan
los pre-
1l
G
cios de esos productos antes de lo planeado. Esto explica en parte por qu6 las t
iendas por departamentos venden hasta un tercio de su mercanca a precios de descu
ento. Las rebajas no s610 reducen las utilidades de las empresas, sino que adems
erosionan el valor de marca e irritan a los clientes leales que compraron los ar
tculos al precio de lista poco tiempo antes (csuena familiar?). La obsesin de las
empresas con la rapidez y los costos tambin provoca que las cadenas de suministro
colapsen durante el lanzamiento de nuevos productos. Hace unos aos estudi una con
ocida empresa de electrnica de consumo que decidi no crear un stock de reserva ant
es de lanzar un innovador nuevo producto. Quera mantener bajos los costos de inve
ntario, sobre todo porque no haba podido generar un pronstico preciso de la demand
a. Cuando sta aument poco despus del lanzamiento del producto y cay abruptamente a p
artir de ah, la empresa presion a los proveedores para que aumentaran la produccin
y luego para que la redujeran de golpe. Cuando la demanda volvi a dispararse unas
semanas despus, los ejecutivos ordenaron entusiasmados a los proveedores que inc
rementaranuna vez ms la produccin. Cinco das ms tarde, las existencias del nuevo pro
ducto se extinguieron como si alguien hubiera cerrado una llave. Con sorpresa, e
l gigante electrnico descubri que los proveedores haban estado tan ocupados aumenta
ndo y disminuyendo la produccin que no haban tenido tiempo para solucionar fallas
tanto en la fabricacin de los componentes como en los procesos de ensamblaje del
producto. Cuando stos intentaron incrementar la produccin por segunda vez, los def
ectos del producto llegaron a niveles inaceptables y algunos de ellos, incluido
el principal ensarnblador, tuvieron que cerrar lneas de produccin por ms de una sem
ana. Cuando finalmente pudieron solucionar las fallas y reiniciar la produccin, l
a innovacin ya haba muerto. Si la empresa de electrnica hubiese entregado a los pro
veedores un calendario de produccin estable y superior a lo necesario, hasta que
tanto la lnea como la demanda se estabilizaran, habra tenido mayores costos de inv
entario inicialmente,pero el producto an existira. Las cadenas de suministro efici
entes a menudo se vuelven poco competitivas porque no se adaptan a los cambios e
n la estructura de los mercados. Considere la divisin de sistemas de conmutacinele
ctrnica de Lucent, que a finales de los aos 80 mont una cadena de suministro rpida y
efectiva en costos al centralizar el aprovisionamiento, ensamblaje y prueba de
componentes,y el cumplimiento
Hau L. Lee (haulee@staitford.edu) es Thoma Professor de Operaciones, Informacin y
Tecnologa en Stanjbrd Graduate School of Business en Stanford, California, y cod
irector del Stanford Global Supply Chain Management Forum. Es editor (con Terry
l? Harrison y John J. Neale) de The Practice of Supply Chain Management: Where T
heory and Application Converge (Kluwer Academic Publishers, 2003).
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HARVARD BUSINESS REVIEW
de pedidos, en la ciudad de Oklahoma.La cadena funcion esplndidamente mientras el
grueso de la demanda por conmutadores digitales provino del continente americano
y los proveedores de Lucent estaban mayoritariamente en EE.UU. Pero en los aos 9
0, cuando Asia se convirti en el mercado de ms rpido crecimientoen el mundo, los ti
empos de respuesta de Lucent aumentaron porque no posea una planta en el Lejano O
riente. Adems, la empresa no poda fabricar conmutadores a medida o efectuar modifi
cacionespor la cantidad de tiempo y dinero que significaba hacerlo de un contine
nte a otro. Los problemas de Lucent se agravaron cuando los proveedores estadoun
idenses cambiaron sus fbricas a Asia para aprovechar los menores costos de mano d
e obra. "Tenamos que mandar por avin los componentes desde Asia hasta Oklahoma y l
uego de vuelta como productos terminados. Era costoso y consuma mucho tiempo", me
dijo el entonces jefe de produccin de Lucent. Con irona, agreg: "Ni los componente
s ni los productos acumulaban millas de viajero frecuente". Cuando Lucent redise s
u cadena de suministro en 1996,estableciendo joint ventures en Taiwn y China para
fabricar conmutadores digitales, s consigui ganar terreno en Asia En este y mucho
s otros casos, la conclusin sera la misma: la eficiencia de la cadena de suministr
o es necesaria, pero no lo suficiente para asegurar que a las empresas les ir mej
or que a sus rivales. S610 aquellas que construyan cadenas de suministro giles, a
daptables y alineadas adelantarn a la competencia. En las pginas siguientes, ahond
ar6 en cada una de estas cualidades y explicar cmo las empresas pueden incorporarl
as en sus cadenas sin tener que hacer concesiones. De hecho, mostrar que s610 dos
de estas dimensiones no bastan. nicamente Ias empresas que incorporan las tres s
e vuelven mejores ms rpido que sus rivales. Concluir describiendo cmo Seven-Eleven J
apan se ha convertido en uno de los minoristas ms rentables del mundo al construi
r una verdadera cadena de suministro"Triple A".
Fomentar l a agilidad
as mejores empresas crean cadenas de suministro que responden a cambios sbitos e
inesperados en los mercados. La agilidad es crucial, porque en la mayora de las i
ndustrias, tanto la oferta como la demanda fluctan m8s y ms rpidamente que antes. L
a mayora de las cadenas reacciona contraponiendola rapidez a los costos, pero las
giles responden tanto con rapidez como con eficiencia de costos. Muchas empresas
siguen centrndose en Ia rapidez y en los costos de sus cadenas sin darse cuenta
de que pagan un alto precio por ignorar la agilidad (vea el recuadro "La im78
HARVARD BUSINESS REVIEW
portancia de ser gil"). En los 90, cada vez que Intel presentaba un nuevo micropr
ocesador,Compaq se demoraba ms que sus rivales en lanzar la siguiente generacin de
PC de- i bid0 a su largo ciclo de diseo. La empresaperdi participacin en la mente
de los consumidores,porque nunca poda contar entre sus clientes a los adoptadores
tempranos, que son quienes generan expectacin en tomo a productos de alta tecnol
oga. Peor an, fue incapaz de competir en pre cio. Dado que sus productos permanecan
en desarrollopor largo tiempo, la empresa tenia un abultado inventario de mater
ias primas. Esto significaba que Compaq no obtena mayor beneficio cuando los prec
ios de los componentes caan,y que no poda bajar los precios de sus PC tanto como s
us rivales. Cuando los proveedores anunciaron cambios en las especificaciones de
ingeniera, Compaq incurri en ms costos de readaptacin que otros fabricantes. La fal
ta de una cadena de suministro Agil hizo que Compaq perdiera participacin durante
toda la dcada. En contraste, las empresas inteligentes usan cadenas giles para di
ferenciarsede sus rivales. Por ejemplo,H&M, Mango y Zara se han convertido en la
s marcas europeas de ropa ms rentables al incorporar agilidad en cada eslabn de su
s cadenas. En un extremo de su ciclo de desarrollo de productos, las tres empres
as han creado procesos de diseo giles. Apenas detectan posibles tendencias, los di
seadores hacen bosquejos y encargan telas. Esto les da una ventaja desde la parti
da, porque los proveedores de telas requieren los mayores tiempos de antelacin. S
in embargo, las empresas finalizan los disefios y fabrican las prendas slo despus
de obtener informacinconfiable de las tiendas. Esto les permite hacer productos q
ue satisfacen los gustos de los consumidores,y reducen la cantidad de artculos qu
e deben vender con descuento. En el otro extremo del ciclo de desarrollo, las tr
es empresas tienen centros de distribucin supereficientes. Usan tecnologas de punt
a en la clasificacin y manejo de materiales para asegurar que la distribucin no se
vuelva un cuello de botella cuando deben responder a fluctuaciones en la demand
a. H&M, Mango y Zara han crecido a ms de 20% anual desde 1990 y sus mrgenes netos
de utilidad de dos dgitos son la envidia de la industria. La agilidad se ha torna
do ms critica en los ltimos aos, porque los shocks repentinos a las cadenas de sumi
nistro se han hecho frecuentes. Por ejemplo, el ataque terrorista en Nueva York
en 2001, la huelga de los trabajadores portuarios en California en 2002 y la epi
demia de SARS en Asia en 2003 trastornaron las cadenas de suministro de muchas e
mpresas. Aunque la amenaza de desastres naturales, terrorismo, guerras, epidemia
s y virus informticosse ha intensificado en aos recientes,en parte porque las cade
nas de suministro ahora atraviesan el globo, mi investigacin muestra que la mayor
ia de las
OCTUBRE 2004
:
cadenas es incapaz de enfrentar emergencias. S610 han transcurrido tres aos desde
el 11 de septiembre, pero las empresas estadounidensesya olvidaron la importanc
ia de trazar planes de contingencia para tiempos de crisis. Sin duda, las cadena
s de suministro giles se recuperan rpidamente de contratiempos sbitos. En septiembr
e de 1999, un terremoto en Taiwn retras los envos de componentes para computadoras
a EE.UU. en semanas y, en algunos casos, en meses. La mayora de los fabricantes d
e PC, como Compaq,Apple y Gateway, no pudieron entregar sus productos a tiempo y
desataron la ira de sus clientes. La excepcin fue Dell, que cambi los precios de
las configuraciones de PC de un da para otro, Eso le permitid desviar la demanda
de los consumidores por hardware armado
con componentes no disponibles hacia mquinas que no usaban esas piezas. Dell pudo
hacer esto porque obtuvo tempranamente informacin sobre los daos del terremoto, e
valurpidamente el alcance del problema para los proveedores e implement inmediatame
nte los planes que haba trazado para enfrentar tales eventualidades.No es de extr
aar que Dell haya ganado participacin de mercado con posterioridad al terremoto. N
olzia y Ericsson brindaron un estudio de contrastes cuando, en mamo de 2000, las
instalaciones de Philips en Albuquerque, Nuevo Mxico, se incendiaron. La planta
fabricaba chips de radiofrecuencia (RF), un componente clave de lostelfonos mviles
,para ambas empresas escandinavas. Cuando el fuego da la planta, los ejecutivos de
Nokia rpidamente efectuaroncambios en los diseospara que otras empresas pudieran
fabricar chips RF similares y contactaron a fuentes de respaldo. Dos proveedores
, uno en Japny otro en EE.UU.,pidieron slo cinco das de antelacin para responder a N
okia. Ericsson, mientras tanto, habia estado eliminando proveedores de respaldo
para recortar costos. No tenia listo un plan B y fue incapaz de encontrar nuevos
proveedores de chips. Ericsson no 5610 tuvo que reducir su produccin durante mes
es despus del incendio, sino que tuvo que retrasar el lanzamiento de un important
e nuevo producto. Resultado: Nokia rob participacin de mercado a Ericsson porque t
ena una cadena de suministroms gil. Las empresas pueden agilizar sus cadenas de sum
inistro adhiriendo a seis reglas bsicas: Proveer continuamenteinformacin sobre cam
bios en la oferta y la demanda a los socios para que puedan responder rpido. Por
ejemplo, Cisco recientemente cre un e-hub, que conecta a los proveedores con la e
mpresa va Internet. Esto permite que todas las empresas tengan la misma informacin
sobre oferta y demanda al mismo tiempo, detectar de inmediato cambios en la dem
anda o problemas de suministro y responder de manera concertada. Asegurar que no
haya demoras en la informacin es el primer paso para crear una cadena gil. .Desar
rollar relaciones de colaboracin con proveedores y clientes para que las empresas
trabajen juntas en el diseo y rediseo de procesos, componentes y productos, as com
o en la preparacin de planes de respaldo. Por ejemplo, Taiwan Semiconductor Manuf
acturing Corporation (TSMC), la fundicin de semiconductores ms grande del mundo, e
ntrega a sus proveedores y clientes herramientas, informacin y modelos propios pa
ra ejecutar cambios de diseo e ingeniera con rapidez y precisin. .Disear productos d
e manera tal que inicialmente compartan partes y procesos y difieran sustancialm
ente o llamo a esta esslo al final del proceso de produccin. Y trategia "aplazamie
nto" (vea mi artculo en HBR de 1997, cuescrito con Edward Feitzinger, "Mass Custo
mization at
Hewlett-Packard: The Power of Postponement"). sta es a menudo la mejor manera de
responder rpidamente a fluctuacionesen la demanda,porque permite a las empresas t
erminar los productos slo cuando tienen informacin precisa sobre las preferencias
de los consumidores. Xilinx, el mayor fabricante de chips lgicos programables del
mundo, ha perfeccionadoel arte del aplazamiento. Los clientes pueden programar
los circuitos integrados de la empresa va Internet para diferentes aplicaciones,d
espus de adquirir el producto bsico. Como resultado, Xilinx rara vez tiene problem
as de inventario. Mantener un reducido inventario de componentes baratos y pequeo
s que son muchas veces causantes de cuellos de botella. Por ejemplo, H&M, Mango
y Zara mantienen un stock de accesorios tales como botones decorativos, cremalle
ras, ganchos y broches con los que pueden terminar las prendas aunque colapsen l
as cadenas de suministro. Desarrollar un sistema logstica confiable que permita a
la empresa reagruparse rpidamente en respuesta a necesidades imprevistas.No es n
ecesario invertir en sistemas logsticos propios para obtener este beneficio; se p
ueden concretar alianzas con proveedores externos de logstica. Reunir un equipo q
ue sepa invocar planes de respaldo. Por supuesto,esto slo es posible si las empre
sas han capacitado a sus ejecutivos y preparado planes de contingencia para afro
ntar las crisis,como lo demostraron Dell y Nokia.
.
.
Adaptar la cadena de suministro
as mejores empresas no se apegan a las mismas redes de suministro cuando los mer
cados o las s bien, estas organizacioestrategias cambian. M nes adaptan continua
mente sus cadenas para ajustarse a necesidades cambiantes. La adaptacin puede ser
difcil, pero es crucial para desarrollar cadenas de suministro que entreguen una
ventaja sostenible. La mayora de las empresas no se da cuenta de que, adems de ca
mbios inesperados en la oferta y la demanda, las cadenas de suministro tambin enf
rentan cambios casi permanentes en los mercados. Estos cambios estructurales sue
len ocurrir debido a progreso econmico, cambios polticos y sociales, tendencias de
mogrficas y avances tecnolgicos. A menos que adapten sus cadenas, las empresas no
sern competitivas por mucho tiempo. Lucent reaccion dos veces tarde a cambios en s
u sector, primero al surgimiento del mercado asitico y luego a las ventajas de te
rcerizar la fabricacin. Lucent se recuper la primera vez, pero a la segunda perdi s
u liderazgo en el mercado global de las telecomunicacionesporque no se adapt lo s
uficientemente rpido. Las mejores cadenas de suministro identifican cambios estru
cturales, a veces antes de que ocurran, capturando
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la informacin ms reciente, filtrando el ruido y monitoreando patrones clave. Luego
reubican instalaciones, cambian las fuentes de suministro y, si es posible, ter
cerizan la fabricacin. Por ejemplo, cuando Hewlett-Packard comenz a fabricar impre
soras de inyeccin de tinta en los aos 80, instal sus divisiones de I&D y de fabrica
cin en Vancouver, Washington. HP quera que los equipos de desarrollo de productos
y de produccin trabajaran juntos, porque la tecnologa de inyeccin de tinta estaba e
n paiiales y el principal mercado para impresorasera EE.UU. Cuando la demanda cr
eci en otras partes del mundo, HP instal fbricas en Espaa y Singapur para abastecer
a
Europa y Asia. Aunque Vancouver sigui siendo el lugar donde HP desarrouaba nuevas
impresoras, Singapur se convirti en la mayor fbrica porque la empresa necesitaba
economas de escala para sobrevivir. A mediados de los aos 90, HP se percat de que l
as tecnologas de fabricacin de impresoras haba madurado y que podfa tercerizar toda
la produccin a proveedores. Al hacerlo, HP pudo reducir costos y seguir siendo e
l lder en un mercado altamente competitivo. La adaptacin no tiene que ser necesari
amente una tctica defensiva. Las empresasque adaptan sus cadenas de suministro cu
ando modifican su estrategia a menudo tienen xito al lanzar nuevos productos o im
unpir en nuevos mercados. Hace tres aos, cuando Micmsoft decidi ingresar al mercad
o de videojuegos, optd por tercerizar la produccin de hardware a Flextronics, en
Singapur. A comienzos de 2001, el proveedor se enter de que Xbox deba estar en las
tiendas antes de diciembre porque Microsofi quera apuntar a los compradores navi
deos Flextronics estim que la rapidez para llegar al mercado y el soporte tcnico se
ran cruciales para asegurar un lanzamiento exitoso del producto. Asi que resolvi E
abricar Xbox en plantas en Mxico y Hungra. Los sitios eran relativamente caros, pe
ro disponian de ingenieros que podan ayudar a Microsoft a realizar cambios de dis
eo y modificar las especicaciones de ingeniera rapidamente. Mexico y Hungra tanbien
estaban cerca de los mayores mercados objetivos de Xbox, EE.UU. y Europa. Micros
oft pudo lanzar el producto en tiempo rcord y plante un dum desafo al lder de mercad
o, Sony, que contraatac ofreciendo fuertes descuentos para su PlayStation 2. Comp
rendiendo que la rapidez no sera tan crtica como los costos para la supervivencia
en el mediano plazo, Flextronics traslad la cadena de suministrode Xbox a China.
Los ahorros en costos resultantes permitieron a Microsoft igualar los descuentos
de Sony y dar la pelea. En 2003, Xbox ya haba arrebatado 20% de participacin en e
l mercado de videojuegos a PlayStation 2. Las empresas inteligentes adaptan sus
cadenas de suministro a la naturaleza de los mercados para sus productos. Usualm
ente terminan con ms de una cadena, lo que puede ser caro, pero tambin otorga las
mejores capacidades de fabricaciny distribucin para cada producto. Cisco, por ejem
plo, atiende la demanda por productos estndar de alto volumen para redes encargndo
los a fabricantes contratistas en pases de bajo costo como China. Para su amplia
variedad de productos de valor medio, la empresa usa proveedores en pases de bajo
costo para fabricar el bien bsico, que luego adapta por si misma en mercados imp
ortantes como EE.UU. y Europa. Para productos de bajo volumen hechos a medida, C
isco usa proveedores cercanos a los principales mercados, como Mxico para EE.UU.
y pases de Europa oriental para Europa. Pese a
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emplear tres diferentes cadenas de suministro al mismo tiempo, la empresa tiene
el cuidado de no perder agilidad. Al tener diseos flexibles y procesos estandariz
ados,puede cambiar la fabricacin de productos de una red de surninistro a otra se
gin sea necesario. Tambin Gap emplea una estrategia de tres puntas. Dirige su marc
a Old Navy a consumidores sensibles al precio, su Iinea Gap a compradores que bu
scan moda y su coleccin Banana Republic a quienesdesean ropa de mejor calidad,En
lugar de una misma cadena de suministropara las tres marcas, Gap estableci la fab
ricacin y abastecimiento de Old Navy en China para asegurar eficiencia de costos,
la cadena de Gap en Centroamerica para asegurar rapidez y flexibilidad,y la red
de suministrode Banana Republic en Italia para mantener la calidad. Como result
ado, la empresa incurre en mayores gastosgenerales,menoreseconomasde escala en la
compray la fabricaciny mayores costos de transporte que si usara slouna cadena. P
ero, dado que sus marcas atienden a segmentosde consumidoresdistintos,Gap usa va
riadostipos de redes de suministropara mantener posicionesdiferenciadas. La adap
tacin ha funcionado. Muchos consumidoresno saben que Gap posee las tres marcas y
las tres cadenassirven como respaldo en casos de emergencia.
de los consumidores a un auto hi'brido. Adems, el Prius podra atraer a segmentos p
articulares de consumidores, como los tecnfilos y los ecologistas, sobre los que
Toyota no sabia mucho. Esto la convenci de que la incertidumbre era demasiado gra
nde como para asignar el Prius a los concesionarios con base en tendencias pasad
as, por lo que decidi mantener su inventario en patios de depsito centrales. Los c
oncesionarios tomaban los pedidos de los consumidoresy los comunicaban via Inter
net.Toyota despachaba los automviles desde sus patios centrales y los concesionar
ios los entregaban a los compradores. Aunque los costos de transporte de Toyota
aumentaron, la empresa poda adaptar los productos segn la demanda y su gestin de in
ventario era impecable. En 2002, por ejemplo, el nmero de Toyotas en circulacin en
el norte de California y en el sudeste era 7% y 20%, respectivamente. Sin embar
go,Toyota vendi 25% de su produccin de Prius en el norte de California y slo 6% en
el sudeste. Si no hubiese adaptado su sistema de distribucin al producto, habria
enfrentado rupturas de stock en el norte de Califomia y un exceso de inventario
en el sudeste, lo que bien podra haber llevado el producto al fracaso. Construir
una cadena de suministro adaptable requiere
A veces es dicil para las empresas definir los mercados dos componentes clave: la
capacidad de detectar tendenapropiados, especialmente cuando estn lanzando nue-
cias y la de cambiar las redes de suministro. Para identificar vos productos inn
ovadores. El truco es recordar que los patrones futuros, es necesario seguir alg
unas pautas: productos incorporan distintos niveles de tecnologa. Por Monitorear
cambios econmicos, especialmente en ejemplo, despus de los discos vinieron los cas
etes y luego pases en desarrollo. Esto porque, a medida que los pases abren sus ec
onomasa la competencia global,los costos,halos CD. A las cintas de video siguiero
n los DVD, y casi todo 10 anal6gico es ahora o pronto ser digital. Adems, todo bil
idadesy riesgos de operar cadenasde suministroglobales cambian. Esta liberalizac
in trae consigo el surgimiento producto est en una cierta etapa de su ciclo de vid
a, ya de finnas especializadas, y las empresas deben chequear sea su infancia, a
scenso, madurez u ocaso. Al sealar una peridicamente para ver si pueden tercerizar
m s etapasde o ambas de estas caractersticas a socios de la cadena, red de fabri
caciny sistema de distribucin,las empresaspue- operacin. Sin embargo,antes de hacer
lo deben cerciorarse den desarrollar cadenas de suministro ptimas para cada de qu
e existe la infraestructura para vincularse con proveeproducto o servicio que of
recen. dores y clientes. Los proveedores gobales de electrnica, como Flextronics,
Solectron y Foxcom, se han vuelto experToyota, por ejemplo, estaba convencida de
que el mercado para el Prius, el automvil hbrido que lanz tos en reunir informacin
y adaptar redes de suministro. en EE.UU. en 2000, sera diferente al de otros mode
los, Descifrar las necesidades de los consumidores finales, y no slo de los clien
tesinmediatas.De lo contrario,se puede porque incorporaba nuevas tecnologias y e
staba en su infancia. El fabricante japons tenia experiencia moni- 'I caer vfctim
a del "efecto lgtigo",que amplificay distorsiona las fluctuacionesde la demanda.
Por aos, los fabricantes toreando las tendencias y preferencias geogrficas en de
semiconductoresrespondieron a los pronsticos de los EE.UU.,pero sinti que seria dic
il predecir la respuesta
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clientes y saturaron mercados. S610 cuando comenzaron a monitorear la demanda po
r productos basados en chips, pudieron superar el problema. En 2003, por ejemplo
, no hubo ni grandes acumulaciones de inventario ni escasez de serniconductores.
Al mismo tiempo, las empresas deben conservar la opcin de modificar las cadenas
de suministro. Para ello, deben hacer dos cosas: Desarrollar nuevos proveedores
que complementen a los existentes. Cuando las empresas inteligentes trabajan en
lugares relativamente desconocidos, usan intermediarios como Li & Fung, los arqu
itectos de cadenas de suministro con sede en Hong Kong, para encontrar proveedor
es confiables. Asegurar que los equipos de diseo de productos tengan conciencia d
e las implicaciones de sus diseos en la cadena de suministro. Los diseadores tambin
deben familiarizarse con los tres principios de disear para el suministro: homog
eneidad, que asegura que los productos compartan componentes; aplazamiento, que
retrasa la etapa en que los productos se diferencian, y estandarizacin, que asegu
ra que los componentes y procesos de diferentes productos sean los mismos. Estos
principios permiten a las empresas ejecutar cambios de ingeniera cada vez que ad
aptan sus cadenas de suministro.
Crear l a alineacin correcta
as mejores empresas se encargan de alinear los intereses de todas las firmasen s
us cadenas de suministro con los propios. Esto es crucial, porque cada empresa -
sea proveedora, ensambladora, distribuidora o minorista- trata de maximizar slo s
us propios intereses (vea el recuadro "El mal de la no alineacin"). Si los intere
ses de una empresa difieren de los de las dems que integran la cadena, sus accion
es no maxirnizarn el desempeo. Los intereses desalineadospueden causar estragos,au
n cuando los socios de la cadena son divisiones de la misma P .A finales de los
aos 80, la empresa, como descubri H divisin de circuitos integrados de HP trataba d
e llevar el mnimo inventario posible, en parte porque se era uno de sus factores c
laves de 6xito. Esos bajos niveles de inventario se traducan a menudo en largos t
iempos de antelacin para el suministro de circuitos a la divisin de impresoras de
inyeccin de tinta de HP. Como esta divisin no poda darse el lujo de hacer esperar a
sus clientes, cre un cuantioso inventario de impresoras para lidiar con los tiem
pos de antelacin en el suministro. Ambas divisiones estaban conformes, pero desde
el punto de vista de HP, hubiese sido mucho ms econdmico tener un mayor inventar
io de circuitos integrados de bajo costo que un alto stock de
costosas impresoras. Esto no sucedi,simplemente porque la cadena de suministro de
HP no aline los intereses de las divisiones con los de la empresa. La falta de a
lineacin lleva al fracaso de muchas practicas de cadena de suministro.Por ejemplo
,varias empresas de alta tecnologa, incluidas Flextronics, Solectron, Cisco y 3Co
m, han establecido centros de suministro prximos a sus plantas ensambladoras. Los
proveedores mantienen en esos centros el stock justo para sustentar las necesid
ades de los fabricantes y se reabastecen sin esperar pedidos. Tales sistemas de
inventario gestionado por el proveedor (value-managed inventory, VMI) permiten a
estos monitorear el consumo de componentes, reducir los costos de transporte y,
dado que pueden usar
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el mismo centro para proveer a diferentes fabricantes, obtener beneficios de esc
ala. Si el VMI ofrece tantas ventajas, por qu no siempre reduce los costos? El pro
blema parte por el hecho de que los proveedores son dueos de los componentes hast
a que stos entran fsicamente en las plantas ensambladorasde los fabricantes y, por
ende, soportan los costos de inventario por perodos ms largos que antes. Muchos p
roveedores son pequeas y medianas empresas que deben pedir prestado para financia
r inventarios a tasas de inters ms altas que los grandes fabricantes. Asi, mientra
s los ltimos reducen costos trasladando la propiedad de los inventarios a los pro
veedores, s altos porque los de las cadenas deben soportar costos m los primeros
han aumentado. De hecho, algunos sistemas VMI han generado friccin porque los fa
bricantes se han negado a compartir los costos con los proveedores. Una forma en
que las empresas alinean los intereses de sus socios con los propios es redefin
iendo los trminos de sus relaciones para que las firmas compartan los riesgos, co
stos y recompensas equitativamente. Por ejemplo, el mayor impresor del mundo, RR
Donnelley (que imprime esta revista), reconoci a finales de los aos 90 que el des
empeo de su cadena de suministro dependa fuertemente de los proveedores de papel y
tinta. Si la calidad y confiabilidaddel suministro mejoraban,la empresa poda red
ucir los desechos y entregar a tiempo a los clientes. Como muchas otras empresas
, RR.Donnelley alent a los proveedores a plantear sugerencias para mejorar los pr
ocesos y productos. Sin embargo, para alinearlos con sus propios intereses, les
ofreci adems dividir cualquier ahorro resultante. Como era de esperar,las mejoras
iniciadas por los proveedores han contribuido positivamente a la cadena de sumin
istro de RR Donnelley. En ocasiones, el proceso de alineacin involucra el uso de
intermediarios.En el caso del VMI, por ejemplo,algunas institucionesfinancieras
ahora compran componentes a 106 proveedores en los centros de suministroy los ve
nden a los fabricantes.Todos se benefician, porque los costos de kanciamiento de
106 intermediarios son m& bajos que los de los proveedores. Si bien tales arreg
los requieren confianza y compromiso de parte de los proveedores, intermediarios
financieros y fabricantes, son una poderosa manera de alinear los intereses de
las empresas en la cadena. La cadena de suministro de repuestos del fabricante d
e automviles Satum, una de las mejores de la industria, es un excelente ejemplo d
e alineacin de incentivos con resultados excepcionales. En lugar de causar escozo
r, el sistema funciona bien porque Saturn aline los intereses de todos en la cade
na, en especial de los consumidores. Saturn liber a los concesionarios de la carg
a de gestionar los inventarios de repuestos. La empresa emplea un sistema centra
l para tomar las decisiones de stock y reOCTUBRE 2004
abastecimiento por ellos, quienes pueden aceptar, rechazar o modificar sus suger
encias. Saturn no slo monitorea su desempeo en la entrega de repuestos a los conce
sionarios, aun cuando sa es su nica responsabilidad. En lugar de eso, responsabili
za conjuntamente a sus ejecutivos y a los concesionarios por la calidad de servi
cio que experimentan 106 propietarios de automviles. Por ejemplo, la empresa moni
torea la disponibilidad inmediata de repuestos en las concesionariascomo el indi
cador relevante. Tambin mide a su divisin de Operacin de Partes de Servicio (SP0,po
r sus siglas en ingls)con base en las utilidades que los concesionariosobtienen c
on los repuestos y en la cantidad de pedidos de emergencia que colocan. Esto se
debe a que, cuando un concesionariono tiene un repuesto, Satum lo transfiere des
de otro concesionario y cubre los costos de envio. La divisin SPO no puede sobrea
bastecer a los concesionarios porque Saturn comparte con ellos los costos del ex
ceso de inventario. Si nadie compra un repuesto determinado a un concesionarioen
nueve meses, Saturn lo recompra wmo inventario obsoleto. Este tipo de alineacin
produce dos resultados. Primero, todos en la cadena tienen el mismo objetivo: en
tregar el mejor servicio a los consumidores. Mientras que la disponibilidad inme
diata de repuestos en la industria oscila entre 70% y 80%,en los concesionarios
de Saturn llega a 92,586. Si se consideran las transferencias desde otros minori
stas, la disponibilidad de repuestos dentro del mismo dfa alcanza en realidad a
94%. Segundo, las decisiones de reabastecimiento descansan en Saturn, que est en
mejor posicin para tomarlas.La empresa comparte con los concesionarios los riesgo
s de ruptura de stocks o exceso de inventario,por lo que le interesa tomar las m
ejores decisiones posibles. Congruentemente,la rotacin del inventario (una medida
 u gestin, que se calcula dividiendo el de cun eficiente es s costo anual del inve
ntariovendido por el inventariopromedio) de repuestos en las concesionarias de S
aturn es siete veces al ao,mientras que s610 es entre unay cincoveces al ao para o
tras importantes empresas de automviles. Como Satum, las empresas inteligentes cr
ean alineacin en la cadena de suministro de varias maneras. Comienzan alineando l
a informacin, para que todas las empresas en la cadena tengan igual acceso a prons
ticos, informacin de ventas y planes. A continuacin alinean las identidades; en ot
ras palabras, el fabricante debe def i n i r los roles y responsabilidades de ca
da socio de forma que no quede espacio para conflictos. Luego las empresas deben
alinear los incentivos, para que cuando las empresas intenten maximizar sus ret
ornos tarnbien maximicen el desempeo de la cadena. Para asegurar que esto ocurra,
deben tratar de predecir el comportamiento posible de los socios a la luz de su
s incentivosvigentes. Las empresas muchas veces realizan tales anlisis para prede
cir qu ha-
ran los competidores si se aumentan los precios o se entra a un nuevo segmento; t
ienen que hacer lo mismo con sus socios de la cadena de suministro. Luego deben
redisear los incentivos para que los socios acten de maneras que se acerquen a lo
que es mejor para toda la cadena.
L o s tres ases de Seven-Elevenen Japn
even-Eleven Japan (SEJ)es un ejemplo de cmo una empresa que construye su cadena d
e suministro sobre la base de la agilidad, la adaptabilidad y la alineacin se man
tiene adelante de sus rivales. La cadena de tiendas de conveniencia de US$21.000
millones tiene tasas de rupturas de stock notablemente bajas y en 2004 tuvo una
rotacin de inventario de 55. Con mrgenes brutos de utilidad de 30%, SEJes tambin e
s uno de los minoristas ms rentables del mundo. Cmo logr esta cadena s de una de 9.0
00 tiendas sostener ese desempeo por m dcada? La empresa dise su cadena de suministr
o para responder a cambios rpidos en la demanda, y no para e&carse en entregas rpi
das y baratas. Invirti en sistemas en tiempo real para detectar cambios en las pr
eferencias de los clientes y monitorear informacin de ventas y consumidores (gnero
y edad) en cada tienda. Mucho antes de comenzar la era de Internet., SEJ us cone
xiones satelitales y lneas ISDN para unir todas sus tiendas con los centros de di
stribucin, proveedores y proveedores de logstica. La informacin permiti a la cadena
detectar fluctuaciones de la demanda entre tiendas, alertar a los proveedores de
posibles cambios en los requerimientos, ayudar a reasignar el inventario entre
tiendas y asegurar que la empresa se reabasteciera en el momento preciso. SEJ pr
ograma las entregas para cada tienda con un margen de lo minutos. Si wi carni6n
se retrasa en ms de 30 minutos, el transportista debe pagar una multa igual al ma
rgen bruto de los productos transportados a la tienda. Los empleadosredisponen l
os estantes de las tiendas por 10menos tres veces al dfa, de manera que los esca
parates atiendan a diferentes segmentos de consumidoresy demandas en diferentesh
orarios. Con el tiempo, SEJ adapt su cadena de suministro a su estrategia. Hace a
lgunos aos, la empresa decidi concentrar las tiendas en lugares clave en lugar de
construir puntos de venta en todo el pais. Pero esto aument la posibilidad de con
gesti6n de trnsito cada vez que la empresa abastecia las tiendas. El problema se
agrav cuando SEJ decidi reabastecer las tiendas tres o m s veces por da. Para dismi
nuir los retrasos debidos a atascamientos de trnsito, la empresa adapt su sistema
de distribucin: le solicit a los proveedores de la misma regin que consolidaran los
envfos en un solo camin en lugar de en varios. Esto minimiz la cantidad de camion
es que iban a los centros de
S
distribucin,que es donde SE] transborda los productos de un vehculo a otro antes d
e distribuirlos a las tiendas. La empresa comenz a utilizar otros medios de trans
portes adems de camiones: motocicletas,barcos y aun helicpteros. La eficacia del s
istema de logstica de la empresa es legendaria Despus del terremoto de Kobe, el 17
de enero de 1995, cuando los camiones de ayuda apenas circulaban a dos millas po
r hora en las carreteras,SEJ us siete helicpteros y u 5 motocicletas para entregar
64.000 raciones de arroz en la ciudad apenas seis horas despus de la catstrofe. E
s fundamental para el funcionamientode la cadena de suministrola alineacin entre
los intereses de Seven-Eleven Japany los de sus socios. Los incentivos son claro
s: si colabora con el xito de SEJ,compartir las ganancias; si no entrega a tiempo,
pagar6 una multa. Esto puede parecer duro, pero la empresa equilibra la ecuacin
confiando en sus socios. Por ejemplo: cuando los transportistasentregan los prod
uctos a las tiendas, nadie controla el contenidodel camin,lo que les ahorra tiemp
o y dinero, dado que los conductoresno tienen que esperar una vez entregada la m
ercaderfa. Cuando SEJ detecta oportunidades comerciales, trabaja con los proveed
ores para desarrollar productos y comparte las ganancias con ellos. Por ejemplo,
hace dos aos, junto con seis socios, SEJ cre una empresa de comercio electrnico,~d
ream.com. La nueva organizacin permite a los consumidores solicitar productos por
Internet o a travs de los quioscos de las tiendas SEJ y retirar la mercadera en c
ualquier Seven Eleven. Los socios se benefician con la red de logstica de SEJ, qu
e entrega los productos a las tiendas en forma eficiente, y con la ubicacin conve
niente de stas. Al alentar a sus socios a instalar quioscos multimedia para produ
cir juegos, entradas o CD en sus tiendas,Seven Eleven Japan se convirti en un pun
to de fabricacin y de venta para sus socios.La empresano podra haber alineadomejor
sus intereses con los de sus socios.
. o
Cuando les describouna cadena de suministroTriple A, muchas empresas inmediatame
ntesuponen que esto requerir ms tecnologiae inversin. Nada podra estar ms lejos de la
verdad. La mayora de ellas ya posee la infraesmcturapara crear cadenas triple A.
Lo que necesitan es una renovada actitud y una nueva cultura para que sus caden
as tengan un desempeo triple A. Las empresas deben abandonar la mentalidad de la
eficiencia,que es contraproducente; deben estar preparadas para cambiar continua
mente sus redes; y, en lugar de velar s61o por sus intereses, deberan asumir resp
onsabilidad por toda la cadena Esto puede resultar desafiante,porque no existen
tecnologas que puedan hacer estas cosas; slo los ejecutivos pueden hacerlas realid
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