Abilitaile managerului

Managerul ii indeplinete rolul definit prin funciile de mai sus bazat pe calitaile sale. Cele mai
importante dintre acestea se vor prezenta in continuare.
Calitatea tehnica reprezinta abilitatea de a folosi cuntinele, tehnicile i resursele disponibile in
vederea realizarii cu succes a muncii. Se impune in mod special primului nivel managerial care
trebuie sa le aplice zilnic in rezolvarea problemelor. Calitaile tehnice, de executant, in domeniu,nu
sunt obligatorii la managerii de orice nivel, ci mai ales la cei ce sunt apropiai, pe verticala, de
locul transformarilor tehnice.
Calitatea analitica . Presupune utilizarea abordarilor tiinifice i tehnice in rezolvarea unor
probleme. Managerul trebuie sa identifice factorii-cheie i sa ineleaga relaiile de
interdependena dintre ei, sa aiba capacitatea de a diagnostica i evalua. Pentru aceasta trebuie
inelese problemele i gasite soluiile pentru rezolvarea lor.
Calitatea de luare a deciziei. Toi managerii trebuie sa ia decizii, sa aleaga din mai multe
variante pe aceea care sa duca la o eficiena maxima. Aceasta insuire este influenata direct de
calitatea de analist: daca analiza nu este facuta bine, decizia luata pe baza ei va fi ineficienta. Cel
mai des, calitatea aceasta implica hotarare i capacitate de risc.
Calitatea ,,computeriala". Managerii care dispun de aceasta calitate au ineles i tiu sa
foloseasca computerul i software-ul necesar muncii pe care o desfaoara.
Un studiu efectuat asupra a 100 de manageri ai unor firme prestigioase din SUA a aratat ca 70%
din ei considera aceasta calitate ca fiind foarte importanta, eseniala pentru dezvoltarea
managementului.
Folosirea calculatorului conduce la creterea productivitaii managerului. Confruntat cu o
mare varietate de soluii, decidentului i-ar fi necesar un timp indelungat pentru alegerea celei mai
bune; calculatorului ii sunt necesare, insa, numai cateva minute pentru alegerea cea mai corecta,
devenind, astfel, un instrument deosebit de util in luarea deciziilor. Lucrand atat de rapid,
calculatorul poate explora multe variante, ajutand decidentul sa-i micoreze riscul.
Calitatea de a lucra cu oamenii . Abilitatea de a lucra cu oamenii, de a comunica cu ei, de a-i
inelege, este deosebit de importanta pentru un manager. Aceasta calitate este necesara la orice
nivel al managementului, o relaie onesta i bazata pe inelegere reciproca fiind absolut necesara
intre salariai i conducatori.
Calitatea de comunicare .Pentru obinerea performanei managerul trebuie sa gaseasca cele
mai bune cai de comunicare cu alii, astfel incat sa fie ineles i ascultat.
Calitatea conceptuala . Consta in abilitatea de a vedea organizaia in toata complexitatea ei, in
a sesiza care pari din organizaie sunt in stransa legatura i contribuie la atingerea obiectivelor
generale ale firmei.
Multe consilii de administraie combina calitatea analitica cu cea conceptuala in planificarea pe
termen lung pe care o fac.
Managerul este persoana implicata in administrarea organizatiei cu autoritate in folosirea si
coordonarea resurselor umane, financiare, materiale, informationale in scopul atingerii
obiectivelor organizatiei. Managerul este persoana care executa activitatea de conducere.
Indiferent de sferele de activitate, munca managerului este foarte asemanatoare. Astfel
continutul lucrului managerului are comun pentru toti rolurile conducatorului.
Dupa Mintzberg rolul conducatorului reprezinta un set de reguli de conduita care corespunde unei
anumite institutii. Managerul ocupand un anumit post in calitate de conducator indeplineste unele
roluri care nu depind de pesonalitatea lui, ci de functiile postului, el influentand doar modul de
executare al acestor roluri, nu si continutul. Sunt evidentiate 10 roluri ale managerului care
sunt grupate in 3 categorii:
Caracterologia managerului cuprinde calitatile, insusirile, aptitudinile si cunostintele care
insumate determina capacitatea si profilul managerului. O parte din insusirile omului depind de
temperamental sau.
1
Aptitudinile sunt complexe de insusiri psihice. A avea aptitudini inseamna a putea efectua o
actiune, a pune in practica anumite cunostinte si de a le valorifica. Aptitudini sunt:
Adaptabilitea spiritual organizatoric
De conducere
De a fixa prioritatile
De a comunica
Inteligenta
Autoincrederea
Atitudinile sunt insusiri psihice exprimate in conduita persoanei. Ele sunt niste pozitii fata de
diferite fenomene si prezinta niste reactii si gesturi. Prin atitudini se intelege modalitatea de
raportare a individului fata de anumite laturi ale vietii sociale si fata de propria persoana. Atitudini
sunt:
Responsabilitatea
Bunavointa
Sinceritatea
Toleranta
Amabilitatea
Abilitile sau competenele sunt comportamente observabile i obinuite, cu caracter de
deprinderi.
Abiliti strategice faciliteaz generarea de valoare economic pentru firm prin adaptarea
superioar la mediu:
viziunea asupra afacerii
orientarea spre client
luarea deciziilor
gestiunea resurselor
Abiliti organizaionale faciliteaz dezvoltarea capacitii angajailor i buna nelegere
dintre acetia:
comunicare
lucru n echip i conducerea acesteia
coaching
negociere
organizare
relaionare
Abiliti de eficacitate personal faciliteaz conducerea propriei persoane ntr-o manier
eficace:
autocunoatere
iniiativ
motivaiei
nvare
autocontrol
autocritic
2
 gestiunea timpului
optimism
creativitate
integritate
gestiunea stresului
gestiunea emoiilor (inteligena emoional)
Inspira o viziune comuna

Un manager de succes trebuie sa stabileasca gradul de eficienta a viziunii sale. Dupa impartasirea
acesteia fiecarui membru al echipei si asigurarea coerentei intre viziunea manageriala si cea a
subalternilor, exista cateva chei de evaluare pentru o viziune eficienta. Ea trebuie sa inspire, sa fie
clara, sa provoace la excelenta. O viziune eficienta care are sens in activitatea profesionala si e
realista pe piata, este asemenea unui turn de control cand contextele sunt in continua schimbare.
O viziune clara le va oferi subalternilor posibilitatea de a simti ca au in mod real un rol in proiect si
le permite sa experimenteze viziunea manageriala in felul lor.

Bun comunicator

Capacitatea de a comunica cu oamenii pe toate nivelurile este considerat al doilea cel mai
important lucru pentru managerii de proiect, dar si pentru membrii echipei. Managementul de
proiect implica o comunicare eficienta despre obiective, responsabilitate, performanta, asteptari si
feedback. Managerul trebuie sa fie deschis fata de angajatii si colegii sai, iar daca organizatia este
transparenta, oamenii vor putea intelege care este rolul lor si ce li se pregateste in viitor si vor sti
ca performanta in executarea sarcinilor le este masurata si evaluata. Daca nu exista aceasta
comunicare, angajatii vor face presupuneri, vor da interpretari personale diferitelor situatii si
relatii din organizatie si vor avea propria intelegere a starii de lucruri in locul mesajului clar care ar
putea veni chiar de la varful organizatiei. Chiar si atunci cand e vorba de piata si de concurenta,
este important ca toata lumea din organizatie - de la proaspatul angajat pana la seniori - sa
inteleaga care sunt obiectivele si care sunt pericolele care ameninta atingerea lor. Toate acestea
nu pot fi obtinute daca managerul evita sa comunice cu angajatii.

Integru

Managerii nu trebuie sa uite niciodata ca ceea ce cantareste cel mai mult in fata subalternilor sai
sunt faptele, nu vorbele. Increderea este cea care creaza relatiile. Managerul nu isi poate schimba
punctul de vedere in functie de persoana care a intrat ultima in biroul sau si trebuie sa-si
cantareasca toate informatiile. De asemenea, trebuie sa-si pastreze cuvantul dat. Daca stabileste
reguli si termene limita, managerul ar trebui sa fie primul care le respecta.

Entuziast

Numanui nu ii place sa lucreze cu un pesimist, cu atat mai mult daca acesta este chiar managerul
de proiect. Pentru a fi productivi, oamenii trebuie sa lucreze cu entuziasm. Pentru a atinge acest
lucru, managerul ar trebui sa stabileasca o competivitate creativa intre membri echipei, nu
demoralizanta. Subalternii tind sa urmeze persoanele optimiste, care adopta strategia "putem
realiza!" si le evita constant pe cele care le ofere 200 de motive pentru care un lucru nu poate fi
facut. Entuziasmul este contagios, iar liderii de succes stiu acest lucru.

Capabil de a delega responsabilitati

Un model de manager eficient nu deleaga sarcini, ci responsabilitati si autoritate. Delegarea de

responsabilitati presupune transferul de atributii si competente catre echipa pentru a atinge
anumite performante. Delegarea de autoritate presupune transferul catre persoana delegata a
dreptului de a decide fara ca managerul sa intervina. A fi un manager eficient inseamna sa
imbunatatesti permanent performanta, sa diminuezi stresul pentru obtinerea ei si sa mentii o
satisfactie profesionala crescuta in randul angajatilor tai.

3
Isi pastreaza calmul in momente tensionate

O afacere nu mai este o serie de predictii logice a ceea ce urmeaza sa se intample. CRiza
financiara a provocat o serie de schimbari simultane in domeniile economic, finanicar si
tehnologic. Managerul de proiect trebuie sa stie sa infrunte cu calm haosul, sa imbratiseze cu
entuziasm schimbarea si sa conduca echipa prin toate schimbarile care vor aparea in cale.

Pe langa toate aceste calitati, un manager trebuie sa dea dovada de o foarte buna pregatire
teoretica si o cultura generala solida. Din acest motiv, cursurile de specializare trebuie privite cu
mare interes fiind de un real ajutor pentru evolutia profesionala cat si personala a acestora.

Managerul perfect
Indiferent de domeniul n care i desfoar activitatea, de naionalitatea lor sau de cultura
creia i aparin, toi managerii de succes din lume par s aib n comun anumite lucruri. Aceste
lucruri sunt, de fapt, de nite caliti: ele fac dintr-o persoan un bun conductor i ofer
managerilor un anumit aer de familie, atenund diferenele inerente i creionnd astfel
un portret-robot al managerului perfect. Unii descoper aceste caliti intuitiv, alii prin
instruire sau lund exemplul celor din jur, dar, oricum, cu toii au n comun urmtoarele:
Constituie modele credibile i impun respect. Managerii care se bucur cu adevrat de
succes sunt n primul rnd oameni cu un sistem de valori personale foarte bine definit, pe care l
aplic n egal msur pentru ei nii, pentru cei din jur i pentru firm. n plus, sunt dornici i
dispui s-i mprteasc experienele cu cei din jur. Fie c este vorba de serviciile oferite
clienilor, de stabilirea unor standarde ridicate ale produselor sau de orice altceva, ei ntotdeauna
se gndesc mai nti cum i-ar putea mbunti propria prestaie i abia apoi pe a celorlali;
Stabilesc standarde ridicate i obiective ambiioase . Sunt capabili s identifice corect
calitile, cunotinele i gradul de instruire de care are nevoie un angajat pentru a funciona
eficient n cadrul organizaiei i sunt api s evalueze individualizat, pentru fiecare om, aceste
caliti necesare. Sunt grbii s-i ating obiectivele, dar extrem de rbdtori cnd este vorba de
ajutorul acordat salariailor. Odat ce au reuit s creeze un nucleu care nelege exact care sunt
scopurile urmrite, se ateapt la totala implicare a tuturor n acest sens. Scopul nu este crearea
unor clone ale propriei persoane, ci ca fiecare s-i ating nivelul maxim al propriului potenial;
i trag dup ei pe ceilali. Aceasta implic un anume comportament, o anume educaie, aciuni
de ncurajare, explicare, consiliere i multe altele, toate focalizate n scopul de a-i ajuta pe ceilali
s reueasc. Aceti manageri sunt permanent i activ implicai n creterea performanelor i
ajutarea oamenilor pe care i conduc s devin mai talentai i mai oportuni.
Urmresc performana, avnd standarde bine stabilite. Prin aceste standarde msoar i
evalueaz gradul de reuit al fiecrui proiect. Esenial este stabilirea cu exactitate a ceea ce
nseamn succesul i care sunt factorii de risc pentru fiecare angajat n parte. Aceste standarde
reflect planul de dezvoltare individual al fiecrui membru al echipei. Ei stabilesc responsabiliti
i cer socoteal pentru modul n care acestea sunt folosite.
Formeaz noi manageri. Managerii de succes au capacitatea i abilitatea de a recunoate
printre cei din jur persoanele cu calitile necesare pentru a conduce. Astfel, ei pregtesc viitori
manageri, oferindu-le oportunitile optime pentru dezvoltarea propriilor caliti i dndu-le ansa
de a-i pregti la rndul lor pe alii. De fapt, aceasta este una dintre cele mai bune metode de a
forma noi conductori, prin implicarea lor n formarea noilor generaii de angajai.
Introduc un program pentru cei mai buni. Muli oameni se mulumesc cu nivelul pe care l-au
atins la un moment dat, nedorindu-i s devin lideri. Pentru un bun
manager, aceasta nu este o scuz pentru stagnarea din punct de vedere profesional. De aceea ei
permanent ridic tacheta, stabilind un nou standard i gsind noi ci de cointeresare a celorlali
n domeniul mbuntirii performanelor. Ei consider c evoluia continu a nivelului de pregtire

4
reprezint o cltorie de o via, i nu o destinaie care, odat atins, implic staionarea pe acea
poziie.
Sunt oameni persevereni. Indiferent de domeniu, nu exist succes peste noapte. Singura cale
de atingere i meninere a unui nivel nalt o reprezint perseverena n ncercarea de a fi mai bun
azi dect ieri, fr de care celelalte ase secrete rmn doar bune intenii.
Ca majoritatea secretelor succesului, acestea pot prea pur i simplu lucruri de bun-sim. Sunt
chestiuni uor de neles, dar greu de pus n practic. i tocmai modul cum sunt aplicate
reprezint principalul secret al unui adevrat manager de succes.