Gesto Estratgica com Foco na Administrao Pblica

Diferenciar as vises de estratgia de Michael Porter e de Henry

Mintzberg;
Caracterizar as compreenses de inteligncia (Emocional e Mltiplas);
Diferenciar os vrios aspectos da motivao;
Identificar os vrios aspectos da liderana;
Conceituar o modelo de negociao Ganha-Ganha e
Relacionar tipos de comunicao e dinmicas de grupo.
Unidade 1 - Estratgia sob a Viso de Michael Porter

ESTRATGIA SOB A VISO DE MICHAEL PORTER

Michael Porter, consultor e professor da Harvard Business School, considerado

uma autoridade mundial em estratgia competitiva, definiu os fundamentos da
competio e da estratgia competitiva e conhecido por estabelecer a ponte
entre a teoria econmica da gesto e a sua prtica, conseguindo transmitir a
verdadeira essncia da competio.

Porter inicia a sua anlise ao nvel de uma indstria singular, dissecando as

frmulas de negcio para empresas diversificadas.

A estrutura, a evoluo e os meios pelos quais as empresas ganham e mantm

a sua vantagem competitiva so pontos fundamentais da competio, sendo
que a diversificao deve interligar a competio nos negcios individuais.

A funo do planejamento estratgico

O planejamento estratgico constitui uma das mais importantes funes

administrativas, onde o gestor e sua equipe estabelecem os caminhos para a
organizao da empresa, a conduo da liderana e o controle das atividades.
Pg. 2

O objetivo do planejamento fornecer aos gestores e suas equipes uma

ferramenta de informaes para a tomada de deciso, ajudando-os a atuar de
forma a antecipar as mudanas que ocorrem no mercado.

Michael Porter diz que uma empresa sem planejamento pode se transformar
em uma folha seca, que se move ao capricho dos ventos da concorrncia. De
fato, o administrador que no exerce a sua funo de planejador acaba por se
concentrar no planejamento operacional, agindo como um bombeiro que vive
apagando incndios, sem enxergar a causa do fogo.

Mas como evitar a armadilha do imediatismo na administrao? Como garantir

um tempo, no corre-corre do dia-a-dia, para planejamento dentro da empresa?
Como definir um planejamento realista diante das mudanas que ocorrem
numa velocidade to grande?

As respostas para essas perguntas no so simples e podemos afirmar que o

crescimento das organizaes est cheio de acidentes e eventos imprevisveis.
inegvel que as empresas que crescem e conseguem competir no mercado
possuem algo mais do que sorte e o que determina seu sucesso a
capacidade de se adaptar s mudanas do ambiente, antecipando-se aos seus
concorrentes.

Saber utilizar os instrumentos do planejamento de forma coerente, adaptando-

os realidade da empresa e s suas necessidades, pode ser uma excelente
arma competitiva, mas importante que os gestores conheam os elementos
do planejamento, suas funes, as mudanas que esto ocorrendo no contexto
competitivo e as que influenciam na prtica do planejamento, lanando alguns
desafios para a gesto nas empresas.

Nesta unidade apresentaremos os elementos do ciclo de planejamento e os

critrios para a sua definio e utilidade.

Pg. 3

O diagnstico estratgico

O diagnstico estratgico o primeiro passo do planejamento e nessa etapa

que a organizao obter as informaes para gui-la em seu direcionamento
estratgico, devendo estar pronta para captar e atualizar o conhecimento do
ambiente e de si prpria, visando identificar e monitorar as variveis
competitivas que afetam sua performance.

com base no diagnstico estratgico que a empresa ir se antecipar s

mudanas e preparar-se para agir em seus ambientes internos e externos.
Utilizar os instrumentos do planejamento de forma coerente pode ser uma
excelente arma competitiva.

Anlise externa: ambiente geral e o ambiente de negcio

Toda organizao privada, governamental ou do chamado Terceiro Setor, um

sistema aberto em constante interao com o ambiente, que necessita de
insumos (recursos humanos, recursos financeiros e materiais), que so
convertidos em bens e servios, colocados no mercado visando o atendimento
de uma determinada necessidade.
Atender essas necessidades produz resultados que alimentam as
organizaes, ou seja, a relao com o meio externo um fator-chave da
prpria existncia das organizaes, razo pela qual entender o ambiente e
como ele se organiza torna-se essencial para a gesto das empresas.

Pode-se dividir o ambiente organizacional em dois grandes grupos: o macro-

ambiente ou ambiente geral e o micro-ambiente ou indstria.

O macro-ambiente composto por variveis gerais (inflao, ndices de preos

e taxa de desemprego) que influenciam, indiretamente, a empresa, agindo
sobre o poder de compra dos clientes. Por exemplo, uma poltica
governamental que incentive a abertura de mercado em um determinado setor
ir provocar o aumento da concorrncia, ampliando a competitividade nesse
setor.

Pg. 4

O ambiente geral pode ser um conjunto de aspectos estruturais capazes de

influenciar as diferentes empresas que possuem produtos com os mesmos
atributos e atuam em determinado pas. A influncia desses aspectos pode
variar de indstria para indstria, como, quando ocorreu a crise energtica no
governo de F.H.C., que foi uma ameaa para muitas empresas do setor
industrial (que tiveram que diminuir sua capacidade produtiva), mas uma
grande oportunidade para as empresas produtoras de geradores.

Assim, apesar do ambiente geral se apresentar da mesma forma para todas as

empresas, a maneira como suas variveis vo impactar na gesto poder
sofrer mudanas de um setor para o outro. Para analisar o ambiente geral,
importante que o gestor levante informaes sobre os seguintes aspectos:
socioculturais: preferncias, tendncias populacionais, cultura, nvel
educacional, estilo de vida, distribuio etria e geogrfica da populao-alvo
da empresa;

legais: leis, impostos e taxas aplicveis ao setor;

polticos/governamentais: polticas governamentais de incentivo e/ou restrio,

influncias polticas e de demais grupos de interesse;

econmicos: juros, cmbio, renda, nvel de emprego, inflao e ndices de

preos;

tecnolgicos: pesquisa e desenvolvimento de produtos na rea, avanos

tecnolgicos e custos envolvidos.

Pg. 5

Alm de analisar o ambiente geral, necessrio que o gestor considere as

caractersticas do micro-ambiente em que sua empresa atua. A indstria
formada por um grupo de empresas com produtos similares que competem
entre si, e esta definio pode ser ou no mais ampla, dependendo do tamanho
do mercado e do horizonte que visa a atuar.

A Coca-Cola, por exemplo, atua na indstria de bebidas e no apenas na de

refrigerantes, pois produz tambm gua e sucos. Entretanto, para uma
pequena fbrica regional de refrigerantes, talvez no seja interessante ser
definida como uma indstria de bebidas, pois ampliaria demais o seu foco
competitivo. Para ter valor gerencial, necessrio que a empresa visualize a
arena real onde est competindo.

Apesar das diferenas existentes de uma indstria para outra, Porter (1989)
demonstrou que o estado de competio em uma indstria sempre formado
por cinco foras competitivas:

a rivalidade entre vendedores concorrentes na indstria, que determinada

pelo nmero de concorrentes, seu tamanho e as condies de competio
existentes (demanda, integrao das empresas e armas competitivas
utilizadas);

as tentativas que as empresas de outras indstrias fazem no mercado para

conquistar os clientes com seus produtos substitutos (todos aqueles de outras
indstrias que atendem mesma necessidade);

o potencial de entrada de novos concorrentes, que determinado pela

quantidade e intensidade das barreiras entrada existentes no mercado, assim
como pela reao dos concorrentes existentes;

o poder de barganha dos fornecedores, definido pelo tamanho do fornecedor, a

importncia do seu insumo e as vantagens que ele oferece;

o poder de barganha dos compradores do produto, que maior quando os

consumidores tm mais opes de compra e possibilidade de trocar de marcas,
sem maiores custos.
Pg. 6

fundamental que o gestor conhea o perfil das foras competitivas, que sero
determinantes para a lucratividade do setor; em outras palavras, quanto maior
for a intensidade dessas foras, maior ser a competitividade da indstria e
menor a lucratividade coletiva das empresas participantes. Analisados os
aspectos ambientais, deve-se partir para uma sntese para identificar as
principais oportunidades e ameaas encontradas, durante a anlise do
ambiente externo.

As oportunidades so fatores do ambiente geral ou da indstria que, se bem

aproveitados, podem fornecer vantagens competitivas para a empresa.

A entrada de um novo concorrente forte no mercado, a implementao de

restries tarifrias por parte de um pas importador dos produtos da empresa
e a diminuio da demanda so aspectos que podem ser definidos como
ameaas para a empresa. Entretanto, importante ressaltar que o
planejamento no deve ser definido com base em todas as oportunidades e
ameaas identificadas.

necessrio que o gestor filtre as oportunidades e ameaas da sua empresa,

priorizando as oportunidades do ambiente em que a empresa pode aproveitar
as chances de sucesso, ou seja, as oportunidades para que possua
competncias necessrias para desenvolver uma sustentvel imagem no
mercado.

J, no caso das ameaas, devem ser selecionadas aquelas que consistirem em

maior preocupao para a gerncia, ou seja, aquelas que afetam mais
diretamente a empresa e a indstria em que ela atua. A anlise externa deve
ser acompanhada da anlise interna, onde o gestor ir avaliar as competncias
e as falhas da empresa, que serviro como referncia e complemento na
realizao do diagnstico.

Pg. 7

Implementao da estratgia

Um dos momentos mais importantes de todo o processo de planejamento a

implementao da estratgia. nessa fase que o planejamento ir se
concretizar. Estudos recentes sugerem que somente 10% das estratgias
formuladas so implementadas e, em geral, os gestores buscam resolver este
problema, ampliando o controle, buscando gerenciar a cultura organizacional
ou ainda colocando a culpa nos executantes, alegando que esses so
incapazes de colocar em prtica o que foi formulado.

Entretanto, o verdadeiro problema pode estar na separao entre formulao e

implementao, na dissociao entre pensar e agir.

No processo de top-down (de cima para baixo), a alta gerncia repassa aos
demais nveis o planejamento a ser seguido e praticado como um processo
contnuo de reflexo sobre onde se quer chegar (objetivos) e de como se
chegar l (estratgia). Nesses casos, o planejamento deixa de ser uma funo
exclusiva de um departamento da empresa, passando a ser uma atribuio de
todos os nveis (estratgico, ttico e operacional).

Por outro lado, a distncia entre esses nveis hierrquicos tambm diminui, ou
seja, a formulao e a implementao da estratgia se tornam cada vez mais
interdependentes.
Atualmente difcil a formulao ocorrer totalmente dissociada da
implementao. Muitas vezes, mediante o desenvolvimento da gesto que os
gestores e suas equipes definem e implementam as estratgias, buscando
aprender com os erros cometidos. O planejamento um aprendizado contnuo,
onde a formulao e a implementao se tornam indistinguveis.

Pg. 8

Nesse sentido, parece fundamental que o gestor seja capaz de lidar com o
imprevisvel no processo de planejamento, devendo ser flexvel e capaz de
mudar o curso da implementao da estratgia. Assim, importante levar em
considerao que as estratgias podem surgir dos lugares mais estranhos e de
pessoas que no se esperava.

O papel da liderana, segundo essa concepo, vai alm de prever estratgias,

mas tambm de gerenciar o processo de aprendizado estratgico, pelo qual
novas estratgias podem emergir.
 necessrio tambm ser flexvel o bastante para perceber que planejar nem
sempre o contrrio de fazer.

O ambiente onde se desenvolve o processo de planejamento mudou muito nos

ltimos anos. A globalizao dos mercados, a intensificao das redes e das
parcerias, a ampliao das exigncias dos clientes, a diferenciao ampliada
dos produtos e o aumento da concorrncia so alguns dos fatores que
influenciam a prtica do planejamento nas empresas. Ser que possvel
planejar com tantas incertezas e mudanas?

O Planejamento mais do que necessrio gesto da empresa, e, para

coloc-lo efetivamente em prtica, preciso que o gestor conhea bem cada
um de seus elementos, suas funes e seus limites.
Unidade 2 - Estratgia sob a Viso de Henri Mintzberg

ESTRATGIA SOB A VISO DE HENRY MINTZBERG

Para definir planejamento estratgico temos que entender que fundamentao

terica nos guiar na confeco das estratgias. Voc sabe qual a
fundamentao terica que sua empresa usa para estabelecer o planejamento
estratgico?

Para Mintzberg, a formulao se faz por etapas, ou seja, das partes para o
todo.

Mas o que estratgia?

Estratgia so planos da alta administrao para atingir resultados (Wright,

1992). Mintzberg no nos oferece uma definio nica e fcil, ao contrrio,
sugere vrias definies, em particular, estas cinco:

Plano: direo, caminho que se pretende atingir;

Padro: olhar o comportamento realizado;
Posio: local dos produtos nos mercados (para baixo e para fora);
Perspectiva: viso da empresa, para dentro e para cima;
Player: um truque especfico para enganar um concorrente.
Henry Mintzberg define a estratgia atravs de dez escolas de formao
estratgica e cinco definies, j citadas acima. Os diversos caminhos ajudaro
a definir os propsitos dos negcios de sua empresa. Nestas dez escolas
ressaltamos que as trs primeiras concentram-se em como devem ser
formuladas as estratgias, enquanto que as demais escolas preocupam-se em
como foram formuladas.

Pg. 2

Escola do Desenho Selznick (1957)

Um processo conceptivo. A estratgia algo que alcana a essncia entre

foras e fraquezas internas versus ameaas e oportunidades externas. As
estratgias so claras, simples e nicas, no processo de pensamento
consciente, sendo uma estratgia muito usada nos anos 70 e at hoje usada
como mtodo de ensino e prtica.

Esta escola contribui com um modelo muito usado: Anlise SWOT

avaliao dos pontos forte (Strenghts), dos pontos fracos (Weaknesses), da
organizao, contraposto com as oportunidades (Opportunities) e das ameaas
(Threats) em seu ambiente.
Escola do Planejamento Ansoff (1965)

Um processo formal. Paralelo escola do desenho, deriva do livro de H. Igor

Ansoff (1965), que reflete alguns pressupostos da escola do desenho (exceto
por ser um processo formal) podendo ser decomposto em partes distintas,
delineadas por check-lists e sustentadas por tcnicas (objetivos, oramentos,
programas e planos operacionais). Um modelo utilizado foi sugerido pelo
Stanford Research Institute, onde o plano estratgico divide-se em duas partes:

plano corporativo desinvestimentos, diversificao, aquisies e fuses, P&D

(Pesquisa e Desenvolvimento); e

plano das operaes produtos, marketing e financeiro.

Escola do Posicionamento - Purdue (1970) e Porter (1980/85)

Um processo analtico. Dominante para estratgia dos anos 80 e difundida nos

meios acadmicos e nas grandes consultorias (BCG-Boston Consulting Group).
O conceito de estratgia militar de Sun Tzu, em 400 a.C., resume-se a
posies genricas relacionadas atravs de anlises de conjunturas o
planejador torna-se analista. A consultoria BCG contribuiu com duas tcnicas
muito utilizada pelos estrategistas:

matriz de crescimento-participao (planejamento de portiflio); e

curva de experincia.

O modelo de anlise competitiva (Porter) identifica cinco foras no ambiente de

uma organizao: ameaa de novos entrantes; poder de barganha dos
fornecedores da empresa; poder de barganha dos clientes da empresa;
ameaa de produtos substitutos e intensidade da rivalidade entre empresas
concorrentes.
O modelo de Porter analisa o escopo competitivo x vantagem competitiva onde
estabelece quatro posies: liderana em custos; diferenciao; foco em custo
e foco na diferenciao.

Pg. 3

A cadeia de valor genrico tambm de Porter avalia as atividades das

empresas, como:

atividades primrias: fluxo de produtos at o cliente; e

atividades de suporte: existem para apoiar as atividades primrias.

Escola Empreendedora - Schumpeter (1950) e Cole (1959)

Um processo visionrio. Foca no processo de viso executiva, opondo-se

escola do planejamento por se basear na intuio. O processo se baseia na
viso do lder criativo, em perspectivas e senso de longo prazo, embora exista
uma crtica: o conselho para formar uma viso no concreto o suficiente para
ser til.

Para Joseph Shumpeter, empreendedor no quem coloca dinheiro na

empresa ou inventa o produto, aquele que tem a idia do negcio, estabelece
novas combinaes e faz coisas novas ou de maneira diferente.

Escola Cognitiva Simon (1947/57) March e Simon (1958)

Um processo mental. o mapeamento da estrutura do conhecimento utilizada
para construir estratgias de forma criativa em vez de ser um simples mapa da
realidade. A idia que os estrategistas utilizem o conhecimento para pensar
estratgias atravs de experincias. Esta escola cognitiva moldada pela
experincia e dividida em duas:

objetiva: estruturao do conhecimento recria o mundo; e

subjetiva: interpretao do mundo cria o mundo.

Compreender a mente humana e o crebro humano, para podermos

compreender a formao da estratgia.

Pg. 4

Escola do Aprendizado - Vrios (1959/80) Prahalad e Hamel (1990)

Um processo emergente. A formao estratgica desenvolvida pelo

aprendizado que define a estratgia a ser estabelecida e produzida. As
organizaes aprendem mais com o fracasso do que com o sucesso.

Mintzeberg estabeleceu um modelo bsico de estratgia para transform-las

em organizacionais ao se tornarem coletivas. Gerenciar este processo no
estabelecer estratgia, mas reconhecer sua urgncia e intervir quando
necessrio.

O aprendizado como criao de conhecimento a contraposio do

conhecimento tcito com o conhecimento explcito, que pode ser avaliado
atravs da socializao e da exteriorizao do conhecimento.
Escola do Poder - Vrios (1971/84)

Um processo negocial. A estratgia s obtida atravs do poder, s vezes

poder poltico interno ou externo (parcerias, alianas, join-ventures, fuses,
aquisies ou outras relaes onde se conseguem negociaes coletivas para
seu prprio interesse).

Escola Cultural - Final dos anos 60 na Sucia

Um processo social. Na escola cultural o interesse comum e o sistema

integrador, e onde encontramos barreiras, pois o interesse cultural quase
sempre impede mudanas.

Pg. 5

Escola Ambiental - Tericos das contingncias (1977)

Um processo reativo. Fala sobre as exigncias do ambiente, analisa as

respostas esperadas pelas empresas frente s condies ambientais, ou seja,
Quanto mais estvel o ambiente externo mais formalizada a estrutura interna.
Escola da Configurao - Chandler (1972) grupo de McGill

Um processo transformador. A organizao a configurao de agrupamentos

de caractersticas e comportamentos. Integra as reivindicaes das outras

escolas e prev saltos de um estado para outro, sendo a preferida dos

consultores.

Configurao = estado da organizao e todo seu contexto;

Transformao = processo de gerao de estratgias.

Dessa forma, o equilbrio numa empresa o momento de criar uma estratgia

para saltar para um estado superior. Em suma, entender qual o cenrio e o tipo
de empreendimento um trabalho necessrio para o sucesso das estratgias a
serem entendidas por todos.

A identificao pode levar o planejamento a seguir vrios caminhos sem se

perder. Conhecer o processo e o fundamento terico aplicado facilitar a sua
prtica. A organizao atual da empresa o reflexo de sua estratgia, e todos
os seus recursos (financeiros, equipamentos, pessoal, estrutura, etc.) decorrem
das decises estratgicas que foram efetivamente implementadas ao longo de
sua vida.
 Sntese
Sntese

Todos sabemos que estratgia so planos de alta administrao com

a finalidade de atingir resultados previamente estabelecidos.

Porm, para Mintzberg, no existe uma definio nica do que

estratgia. Assim sendo, resolveu defini-la mediante a classificao
de dez escolas, como vimos nesta aula.

No podemos afirmar que uma estratgia mais eficaz que a outra e

sim, como j foi falado, quando o assunto empresa e objetivos,

utilizar a mais adequada para o tipo organizacional e analisar,
tambm, o ambiente situacional.

No podemos afirmar que uma estratgia mais eficaz que a outra e sim,
como j foi falado, quando o assunto empresa e objetivos, utilizar a mais
adequada para o tipo organizacional e analisar, tambm, o ambiente
situacional.
Unidade 3 - Motivao

MOTIVAO

Segundo Chiavenato (2000), seria praticamente impossvel compreender os

relacionamentos existentes entre as pessoas sem um mnimo conhecimento da
motivao de seu comportamento. Sendo assim, aconselhvel o estudo
inicial deste tema para, somente depois, estudarmos os demais.

O que seria motivao para voc? Bem, definir exatamente o conceito de

motivao algo complexo. De modo geral, motivo tudo aquilo que estimula
a pessoa a agir de determinada forma. Esse impulso ao provocado tanto
por um estmulo externo, advindo do ambiente, como tambm pode ser gerado
internamente nos processos mentais do indivduo. Nesse caso, a motivao
est relacionada com o sistema de cognio de cada pessoa. Ou seja, nossos
atos so conduzidos pela cognio pelo que pensamos, acreditamos e
prevemos. Porm, quando algum nos pergunta o motivo pelo qual agimos de
uma certa maneira, baseado na motivao que iremos responder.

Voc reage da mesma forma que seu colega de trabalho ao ser motivado (a)?
provvel que no. As pessoas so diferentes no que tange motivao. As
necessidades variam de pessoa para pessoa e tambm de situao para
situao, acarretando diversos padres de comportamento e valores sociais
variados.

Vale lembrar que as capacidades para atingir os objetivos so totalmente

diferentes. Para dificultar ainda mais, as necessidades, os valores sociais e as
capacidades variam, em cada um de ns, conforme a situao.
Pg. 2

A motivao tem um carter contnuo, ou seja, teremos sempre nossa frente

algo a motivar-nos. Algo intrnseco, que possa ter um valor infinitamente
superior ao que teria para outra pessoa.

Apesar de os padres de comportamento serem variados, o processo do qual

eles resultam , praticamente, o mesmo para todas as pessoas. Neste caso, h
trs premissas que justificam o comportamento humano. Quais so elas?

O comportamento um efeito. O comportamento causado por estmulos

internos ou externos. Tanto o meio no qual o indivduo est inserido como a
prpria hereditariedade so fatores que influenciam no comportamento de cada
pessoa.

O comportamento motivado. O comportamento no fortuito nem

aleatrio, porm sempre direcionado para uma finalidade.

O comportamento orientado para objetivos. Para um comportamento de

atitude tomada, existe um impulso, uma necessidade, uma incitao.

Analisando as suposies acima, conclumos que o comportamento no

espontneo e nem isento de finalidade. Haver sempre algum objetivo implcito
ou explcito para esclarec-lo.
Podemos observar essa afirmativa no modelo bsico de motivao ilustrado
por Chiavenato (2000).

O modelo ser o mesmo para todas as pessoas? Sim, mas o resultado poder
variar de forma indefinida, pois depende da percepo do estmulo (que se
modifica de pessoa para pessoa e na mesma pessoa, conforme o tempo).

Pg. 3

Teorias Motivacionais

Teoria de Maslow

Abraham Maslow, psiclogo americano, tendo como parmetro a questo das

necessidades humanas, desenvolveu uma teoria, que a nomeou de Hierarquia
das Necessidades Humanas. Para Maslow, tais necessidades esto
organizadas hierarquicamente e a busca pela satisfao de algumas ou todas
elas que nos motiva a tomar alguma direo.

Maslow distribuiu as necessidades humanas em forma de pirmide, cuja base

contm as necessidades primrias, ou seja, as necessidades mais baixas e
recorrentes. J da metade da pirmide para o seu pice esto as necessidades
secundrias, as mais sofisticadas e intelectualizadas. Observe a figura abaixo.
 Auto Realizao

Necessidades de Estima

Necessidades Sociais

Necessidades de Segurana

Necessidades Fisiolgicas

Agora veremos o que representa cada uma delas.

Necessidades Fisiolgicas: o nvel mais baixo da pirmide hierrquica. So

as necessidades bsicas de todo indivduo, como de alimentao (fome e
sede), de repouso e descanso, de abrigo e reproduo da espcie. Tais
necessidades so denominadas necessidades biolgicas.

Necessidades de segurana: no momento em que as necessidades humanas

esto relativamente satisfeitas, h o desejo de segurana. A busca de proteo
contra ameaa e a busca de estabilidade em um mundo previsvel so
manifestaes tpicas dessas necessidades.

Necessidades sociais: o convvio que voc tem com outras pessoas. So as

necessidades que todos desejam possuir: a de aceitao por parte dos
colegas, a troca de amizade, de afeto e amor, dentro ou fora do ambiente
organizacional.

O que pode acontecer se tais necessidades no estiverem satisfeitas?

simples, pode acarretar a solido ou a falta de adaptao social para o
indivduo. Essa necessidade fundamental em uma empresa, pois
considerada por Maslow como ativadora do comportamento humano.

Necessidades de estima: so as necessidades relacionadas com a forma pela

qual voc se analisa e se v perante a sociedade, ou seja, uma auto-avaliao
e auto-estima. Com essas necessidades satisfeitas, voc tem condies de
possuir autoconfiana, sentimentos de valor, fora, poder, dentre outros. Caso
contrrio, surgem sentimentos de inferioridade, fraqueza, desamparo, podendo
levar-lhe ao desnimo.

Necessidades de auto-realizao: essas so as mais elevadas, situam-se no

topo da pirmide hierrquica. So as necessidades que levam cada pessoa a
tentar realizar seu prprio potencial e se desenvolver continuamente como
criatura humana ao longo de toda vida... Tornar-se mais do que e de vir a ser
tudo o que pode ser (Chiavenato, 2000, p.85).

Portanto, mesmo que todas as necessidades sejam alcanadas, a pessoa

sempre desejar mais e dificilmente atingir a satisfao plena e absoluta.
Pg. 4

Agora, iremos estudar a teoria de Herzberg.

A teoria dos dois fatores de Herzberg, segundo Chiavenato (2000):

Herzberg difere de Maslow ao fundamentar, em sua teoria, os fatores externos

e o trabalho do indivduo como motivadores do comportamento humano.

So dois os fatores motivacionais de Herzberg:

1. Fatores higinicos: referem-se s condies fsicas e ambientais de

trabalho. Constituem os fatores que so, comumente, utilizados pelas
organizaes. Por exemplo: o salrio, benefcios sociais, polticas da empresa,
etc.

Contudo, tais fatores no tm uma forte influncia no comportamento dos

empregados. A expresso higiene serve exatamente para refletir seu carter
preventivo e profiltico e para mostrar que se destinam simplesmente a evitar
fontes de insatisfao do meio ambiente ou ameaas potenciais ao seu
equilbrio (Chiavenato, 2000, p.87).

Quando esses fatores esto em perfeita harmonia entre os funcionrios,

simplesmente evitam a insatisfao, tornando o ambiente de trabalho
agradvel. Porm, quando precrios, provocam insatisfao.

2. Fatores motivacionais: esto diretamente relacionados ao contedo do

cargo em si. Os fatores tornam-se atrativos no momento em que atividades
estimulantes so agregadas ao cargo.
Podemos conferir no diagrama abaixo a Teoria dos 2 fatores.

Teoria dos dois fatores: os satisfacientes e os insatisfacientes

Pg. 5

O modelo contingencial de motivao de Vroom, segundo Chiavenato (2000):

Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da motivao que rejeita noes

preconcebidas e que reconhece essas diferenas individuais. Sua teoria se
restringe exclusivamente motivao para produzir (Chiavenato, 2000, p.90).

Para Vroom, trs fatores so determinantes em cada indivduo, so eles:

1. objetivos pessoais do indivduo: podem ser considerados como as

necessidades bsicas de cada ser humano, por exemplo, dinheiro, segurana
no cargo, reconhecimento, aceitao social e at mesmo ter um trabalho mais
interessante.

2. relao percebida entre satisfao dos objetivos e alta produtividade: nesse

caso, vai depender daquilo que voc considerar como prioridade na sua vida
pessoal. Se voc tem como objetivo obter um salrio maior,
consequentemente, ter uma forte motivao para produzir mais. Isso se o
salrio for baseado na produo. Porm, se voc tiver uma necessidade de
aceitao muito elevada pelos membros do grupo, provavelmente ir produzir
abaixo do nvel mdio de produo. Pois produzir um nmero que destoa da
mdia poder gerar a rejeio do grupo.

3. percepo de sua capacidade de influenciar sua produtividade: um

funcionrio pode acreditar que seu poder influencia seu prprio nvel produtivo.
Contudo, se ele acreditar que o esforo despendido em um servio teve pouco
efeito no resultado, automaticamente ir se esforar menos.

Diante disso, cada indivduo escolhe o grau com que deseja ser motivado; uns
se contentam com pouco, outros esto em uma eterna busca. Porm todos
precisam ser motivados.

Pg. 6

Pode-se verificar, na frase de Maquiavel (2001), que pessoas precisam ser

motivadas e, se assim o fizerem, traro somente benefcios quele que o
motivou. Sempre se encontram descontentes e pessoas com desejo de inovar,
que podero abrir-te caminho para dentro do estado e facilitar a tua vitria
(Maquiavel, 2001, p.19).

No tratamento com os funcionrios, necessrio dar-lhes oportunidade e

espao para concretizar suas ambies. Caso contrrio, podem trazer
problemas organizao.

Ainda com relao ao trato entre chefia e subordinado, Sun Tzu afirma:

Comanda seus soldados com autoridade, mantm-nos juntos pela boa f e os

torna serviais com recompensas. Se a f diminuir, haver separao; se as
recompensas forem deficientes, as ordens no sero respeitadas (Sun Tzu,
2002, p. 102).

Os seres humanos sempre foram movidos a recompensas, mesmo h 2.500

anos, como pde ser visto na citao acima de Sun Tzu.

O que pode ser considerado importante para motivar funcionrios? preciso

que o superior lhes passe pessoalmente algo inspirador e, se necessrio, use
recursos que ajudem a desenvolver atitudes positivas na organizao; alguns
recursos praticados na gesto de pessoas so folgas, bonificao em funo
de desempenho, festas, jantares, dentre outros.

Porm, mesmo fazendo isso para motivar os empregados, fundamental

permanecer sempre atento a suas aes.

Por fim, ... para voc ter sucesso necessrio desenvolver a capacidade de
perceber mais alm do que eles esto fazendo: o porque esto fazendo. Muitos
imprios e lderes tombaram devido s aes de funcionrios que pareciam
leais... (Griffin, 1994, p.105).
 Sntese
Sntese

Verificamos nesta aula que voc reage de forma diferente das outras
pessoas e que cada pessoa possui uma forma nica de ser motivada.
Aquilo que o motiva, provavelmente, no motivar seu colega. Sendo
assim, notamos que a motivao algo intrnseco, depender dos valores,
das necessidades e da percepo que o indivduo tem da realidade.

Em uma empresa, seja ela de natureza pblica ou privada, mister

oferecer oportunidades aos funcionrios e espao para que possam
concretizar suas ambies. Um funcionrio desmotivado pode causar srios
problemas instituio.

Concluiremos este captulo com um pensamento sobre um possvel fim

para a Gesto de Pessoas. Caso tal rea tenda entropia, as demais
tambm desaparecero. Pois, como foi visto no incio, uma empresa
tudo, mas ao mesmo tempo pode virar um nada caso as pessoas deixem
de existir nas organizaes.
Unidade 4 - Estilos de Liderana

ESTILOS DE LIDERANA

Daremos incio aula de liderana com um breve conceito da palavra liderar.

Liderar liberar a capacidade criativa existente nas pessoas, porm isso

demanda comprometimento entre lder e liderado, o que exige confiana tanto
do lder para com os liderados, como dos liderados para com o lder.

Uma das muitas fontes de confuso sobre liderana foi a introduo da ideia
dos assim chamados estilos: a liderana autocrtica, democrtica e laissez-
faire (ou faa o que quiser). O primeiro estilo era considerado mau e o
segundo, bom. Vale ressaltar que o estilo autoritrio no tem relao com um
estilo mau e sim firme.

Destarte, no existe um estilo certo na escala da liderana. Ao observarmos

um lder, poderemos verificar que ir tomar variadas decises no decurso de
sua funo.

Observando as constantes mudanas no dia-a-dia, notrio o valor de um lder

servindo de bssola, indicando a direo a ser seguida, garantindo o sucesso e
a eficcia organizacionais. A liderana sugere que a pessoa aceita pelo grupo
tenha o poder de dirigi-lo. Isto , o poder de mando existe, mas legitimado
pelo grupo e no, necessariamente, pela hierarquia.

Logo, liderana uma tcnica que pode ser assimilada, aperfeioada e

adaptada por todos que assim desejarem.
Pg. 2

O Lder

O lder aquele indivduo que todos querem seguir, e os indivduos identificam

no lder a sapincia de saber ouvi-los.

Vrios lderes atuais originaram-se de uma sociedade cujas empresas seguiam

o modelo patriarcal de liderana, nas quais eles apenas eram os intermedirios
nomeados pelas organizaes que faziam as ordens serem cumpridas.

A postura atual do lder deve ser empreendedora, criativa, para a obteno de

resultados satisfatrios. Espera-se que os lderes que provm do modelo
patriarcal estejam preparados para atuar no cenrio do novo milnio, de forma
diferenciada.

Todavia, dentro de uma mesma organizao, o que pode dar certo em um

grupo pode no funcionar em outro. Isso ocorre pelo fato de o grupo ser
formado por seres humanos, que possuem personalidade, aparncia e carter
distintos. Porm, mesmo com todas essas diferenas, existem pontos em
comum entre indivduos. A fome no momento em que acordamos um
exemplo de necessidade comum a todos. Sendo assim, veremos a seguir trs
reas principais existentes nos grupos de trabalho.

Os trs componentes bsicos para atingir as metas

Liderana, Conhecimento Gerencial e Conhecimento Tcnico.

Pg. 3

Veremos a seguir algumas caractersticas de lderes, baseadas em 8

princpios, conforme Covey (1994):

1) Os lderes esto continuamente aprendendo: h uma busca constante de

conhecimento na vida desse tipo de indivduo, procuram treinamento, leitura
especializada, escutam os outros, assistem a aulas, aprendem com os olhos e
ouvidos bem abertos. So extremamente curiosos e esto sempre fazendo
perguntas, desenvolvendo sempre novas habilidades e interesses. Quanto
mais sabem, descobrem que nada sabem, ou seja, um eterno aprendizado.

2) Os lderes esto voltados para o servio: podemos dizer que os lderes

encaram a vida como uma misso e no como uma carreira.

3) Os lderes irradiam energia positiva: As pessoas baseadas em princpios

tm uma aparncia alegre, agradvel e feliz. Sua atitude otimista, positiva,
para cima, e seu esprito entusiasta, esperanoso e cheio de f. (Covey,
1994, p.9).

Qual a sua reao ao se deparar com energias negativas? Esses lderes

tendem a neutralizar essas energias e com sabedoria conseguem lidar com
elas.

4) Os lderes acreditam nas outras pessoas: tais indivduos no se sentem

superiores ou engrandecidos pelo simples fato de se defrontarem com as
fraquezas dos outros. Acreditam, realmente, no potencial subjacente de todas
as pessoas.
Vamos fazer uma analogia com Maquiavel, pois ao mesmo tempo em que
Maquiavel dava conselhos ao prncipe, dava tambm ao povo. Acreditava que
era possvel a chegada deles ao poder, se assim desejassem e tivessem
condies e virtude para tal faanha.

5) Suas vidas so equilibradas: os lderes mantm-se sempre atualizados em

relao aos assuntos e eventos mais recentes. Possuem vrios amigos, porm
poucos confidentes.

So capazes de reconhecer seu prprio valor, que se manifesta atravs de

sua coragem e de sua integridade e atravs da falta de necessidade de gabar-
se... So abertos na maneira simples, direta e no manipuladora com que se
comunicam (Covey, 1994, p.10).

Os lderes vivem de maneira sensata o presente. Planejam cuidadosamente o

futuro e adaptam-se com flexibilidade s circunstncias mutveis.

Pg. 4

6) Os lderes encaram a vida como uma aventura: pessoas assim fazem da

vida uma verdadeira ddiva e resistem ao mximo tornarem-se discpulos de
qualquer pessoa. No gostam de serem detidas e so capazes de se
adaptarem virtualmente a qualquer situao.

7) Os lderes so pessoas sinrgicas: Sinergia o estado em que o todo

mais do que a soma das partes (Covey, 1994, p.12). Ou seja, pessoas
sinrgicas so aquelas que se adaptam e aceitam facilmente uma mudana,
alm de serem bastante produtivas e criativas.
8) Os lderes exercitam-se pela autorenovao: fundamental cuidar das
quatro dimenses da personalidade humana, so elas: a fsica, a mental, a
emocional e a espiritual.

Esses princpios da autorenovao gradualmente produzem um carter forte

e saudvel com uma fora de vontade poderosamente disciplinada, voltada
para o servio (Covey, 1994, p.14).

Depois de termos visto sobre alguns assuntos importantes dentro dos estilos
de liderana, podemos adentrar nesse assunto, propriamente dito.

Estilos de liderana para Robbins (1999).

De acordo com uma reviso das teorias de liderana realizada por Robbins
(1999), verificou-se que so quatro as abordagens mais recentes. So elas:
teoria de atribuio de liderana, liderana carismtica, liderana transacional
versus transformacional e liderana visionria.

A teoria de atribuio de liderana utilizada como ajuda para explicar a

percepo de liderana. Esta teoria lida com pessoas tentando fazer uma
ligao entre causa e efeito. Quando algo acontece, deve ser atribudo a algum
fator.

O mesmo ocorre com os lderes, pois a teoria da atribuio diz que liderana
meramente uma atribuio que as pessoas fazem a outros indivduos
(Robbins, 1999, p.232).
Pg. 5

Os lderes dessa teoria possuem alguns traos marcantes de personalidade.

So considerados possuidores de fortes habilidades verbais, agressivos,
compreensivos e dispostos para o trabalho.

A teoria da liderana carismtica considerada como a extenso da atribuio

de liderana. Porm, os lderes carismticos tm trs caractersticas marcantes
que os diferem de um lder no carismtico. So elas: confiana extremamente
alta, domnio e fortes convices em suas crenas.

Qual o comportamento desse tipo de lder? O carismtico, normalmente,

influencia seus seguidores atravs de processos atraentes, articulados por eles
prprios. Com isso, uma expectativa criada nos seguidores fazendo com que
surja uma ligao entre o presente e um melhor futuro para a organizao. O
lder expe expectativas altas de desempenho e demonstra, a seus seguidores,
confiana de que eles conseguem alcan-las. Alm de estar sempre
mostrando a eles que, se for necessrio, faz autosacrifcios para atingir o
desejado. Ser que no seu trabalho existe algum lder carismtico?

J dizia Maquiavel:

Nada torna um prncipe to estimado quanto realizar grandes

empreendimentos e dar de si raros exemplos (Maquiavel, 2001, p.105).

Porm, ainda que alguns autores afirmem que carisma no pode ser
aprendido, a maioria dos especialistas acredita que os indivduos podem
receber treinamento com o objetivo de demonstrar comportamentos
carismticos, inclusive voc.
A liderana carismtica mais indicada quando existe um propsito ideolgico,
por isso se torna mais comum a apario de um lder carismtico na poltica ou
na guerra, ou ento quando uma empresa est introduzindo algo radicalmente
novo ou passando por uma crise.

Podemos verificar um propsito ideolgico na frase de Sun Tzu. O general que

avana sem desejar fama e recua sem temer o descrdito, cujo nico
pensamento proteger seu pas e prestar um bom servio ao soberano, a
jia do reino (Sun Tzu, 2002, p.73).

Pg. 6

O lder tem uma viso voltada para o bem da organizao e a satisfao

pessoal de atingir as metas estabelecidas.

A liderana transacional versus transformacional: na liderana transacional, os

lderes guiam ou motivam seus seguidores na direo de metas estabelecidas,
explicando a eles quais so as exigncias do papel e da tarefa em troca de
recompensas pelos esforos realizados.

E os lderes transformacionais inspiram seus seguidores a ultrapassarem seus

interesses prprios para o bem da empresa e tambm prestam ateno nas
necessidades individuais de seus seguidores, alm de fazerem com que os
mesmos vejam velhos problemas de maneiras novas e os estimulem e
inspirem a darem mais de si para alcanarem as metas estipuladas. A
liderana transformacional possui uma ligao estreita com a carismtica.
A liderana transformacional est mais fortemente correlacionada do que a
liderana transacional a taxas de rotatividade mais baixas, produtividade mais
alta e satisfao de empregado mais alta (Robbins, 1999, p.235).

Qual o motivo desta forte correlao? Ser pelo fato de os lderes prestarem
ateno nas necessidades individuais de seus seguidores? Observando essa
pergunta, pode ser feito um paralelo motivao, a qual afirma que cada
indivduo possui diversas formas de atingir a satisfao profissional. Sendo
assim, podemos dizer que o indivduo carece de uma ateno um pouco mais
direcionada s suas necessidades individuais.

Por fim, a liderana visionria aquela que possui a capacidade de criar e

articular uma viso realista do futuro para o ambiente organizacional, a partir de
acontecimentos presentes e passados.

Maquiavel, em seu livro O Prncipe, um exemplo de lder visionrio. Pode-se

verificar no seguinte trecho:

Quanto aos exerccios da mente, deve o prncipe ler as histrias e refletir

sobre as aes dos homens excelentes, ver como se comportaram nas
guerras, e examinar as causas das vitrias e derrotas a fim de poder escapar
destas e imitar aquelas. Mas, sobretudo, deve agir como antes agiram alguns
homens excelentes que se espelharam no exemplo de outros que, antes deles,
haviam sido louvados e glorificados, e cujos gestos e aes procuraram ter
sempre em mente (Maquiavel, 2001, p. 71).
Pg. 7

No basta o lder possuir apenas a viso, ele deve explicar a viso aos outros,
e para isso necessrio que tenha comunicao oral e escrita claras. Alm
disso, ele deve demonstrar tal viso atravs de comportamentos e estend-la
para a organizao como um todo, onde todas as reas tenham conhecimento
do que se passa.

O Estilo de Liderana pode ser classificado em cinco verses.

Os perfis so os seguintes: destruidor, procrastinador, paralisador, planejador e

realizador.

1- Destruidor: so lderes completamente egocntricos e vem o mundo a partir

de suas prprias convices. No possuem considerao para com os outros e
tiram vantagem daqueles que agem conforme o solicitado.

2- Procrastinador: so indivduos absolutamente nervosos e relutantes.

Tendem a adiar as tarefas que necessitam execuo ou se afastam delas.

3- Paralisador: esses tipos de lderes ficam parados no tempo. Praticamente

vivem de algum passado glorioso e tentam de forma repetida reviv-lo.

4- Planejador: o estilo de liderana dos lderes planejadores envolve lidar com

o mundo real, em tempo real, eles se interessam com o ambiente externo e
tambm com o que podem aprender com voc. O objetivo dos lderes
planejadores expandir os conhecimentos. Alm de inquiridores e prestativos,
so de fcil convivncia, mas tm princpios firmes e imutveis.
5- Realizador: os lderes realizadores so considerados indivduos vibrantes e
coerentes. Suas negociaes so bem sucedidas, seus empreendimentos
sempre so concludos, suas estratgias so bem planejadas e comunicadas e
seus liderados demonstram orgulho de ter um lder realizador.

Chegamos concluso que no h estilos de liderana pr-estabelecidos, o

estilo ir depender das caractersticas que o suposto lder apresentar. As
denominaes de estilos so variadas, diversas as nomenclaturas, porm a
essncia praticamente a mesma. Lderes carismticos ou autoritrios.

Com a finalidade de agregar um pouco mais de conhecimento a respeito dos

lderes, veremos algumas diferenas entre eles e os chefes.

Pg. 8

Diferenas entre chefes e lderes

Nem todo chefe lder. Porm o chefe pode se transformar em um lder,

dependendo do modo como agir.

Quais as diferenas existentes entre os chefes e lderes? O bom chefe traz

ordem e segurana ao projetar planos formais, planejar estruturas
organizacionais rgidas e observar os resultados dos planos. J o lder trata
com a mudana. Alm de trazer ordem e segurana, os lderes estabelecem
direo desenvolvendo uma viso do futuro; ento, eles incluem as pessoas
comunicando a elas essa viso e motivando-as a vencer obstculos.
Silva (2002) realiza uma comparao entre chefes e lderes, conforme
podemos visualizar no quadro abaixo.

Chefes Lderes

- Administram as atividades - Inovam suas realizaes

- Do suporte s condies e pessoas - Desenvolvem pessoas

- Confiam nos controles - Inspiram confiana

- Perspectivas a curto prazo - Perspectivas a longo prazo

- Aceitam o status quo - Desafiam o status quo

- Perguntam como e quando - Perguntam o qu e por

qu
- Centram-se nos sistemas e
estruturas - Centram-se nas pessoas

At mesmo nos dias atuais no seria possvel identificar um conjunto de traos

de personalidade comum a todos os lderes. Alguns indivduos possuem os
mesmos traos, porm no necessariamente todos so lderes.
 Sntese
Sntese

Podemos concluir que a existncia da figura de um lder em uma

organizao imprescindvel para o bom andamento das tarefas. Porm,
no existe um estilo de liderana modelo ou desejado. Os estilos vistos
nesta aula podem ser usados por uma mesma pessoa em situaes
diferentes. Por exemplo: um lder carismtico pode ser autoritrio em
algumas situaes. E o autoritrio, tambm, pode ser carismtico.

O importante a postura de um lder. Essa postura deve ser

empreendedora e criativa, pois em um mercado competitivo como o nosso,
devemos estar sempre buscando resultados satisfatrios e positivos.

A liderana utilizada depender do ambiente no qual a instituio estar

inserida. Verificamos na aula que a liderana carismtica mais indicada
quando existir um propsito ideolgico. No entanto, se a situao for de
combate, a liderana autoritria no soaria mal. Ao contrrio, talvez fosse
a melhor soluo.

Finalizaremos este captulo com um pensamento de Maquiavel (2001), o

qual diz que seria muito vanglorioso um prncipe possuir apenas
qualidades boas. Porm, devido s prprias condies humanas e
ambientais, isso se torna algo difcil de executar.
Unidade 5 - Organizao Informal

ORGANIZAO INFORMAL

Toda organizao informal est inserida em uma estrutura organizacional. Para

entendermos melhor o que e como funciona uma organizao informal,
vamos discorrer um pouco sobre estrutura organizacional. Para isso daremos
um breve conceito de organizao.

Organizao

a ordenao e agrupamento de atividades e recursos, que visa ao alcance

dos objetivos e resultados estabelecidos.

Para que a organizao de uma empresa seja adequada, pode-se considerar

notrio o desenvolvimento da estrutura organizacional.

Estrutura Organizacional

A estrutura organizacional estabelece como as tarefas de trabalho so

formalmente divididas, agrupadas e coordenadas. Esses quesitos constituem a
organizao formal de uma empresa. Em contraposio organizao formal,
cuja estrutura organizacional composta de rgos, cargos, relaes
funcionais, nveis hierrquicos etc, a organizao informal formada por um
conjunto de interaes e de relacionamentos que so criados entre os
funcionrios de uma organizao e prega a importncia do relacionamento
interpessoal dentro e fora das organizaes.

Depois de termos visto sobre organizao, estrutura organizacional e

organizao formal, podemos dar incio s organizaes informais.
Pg. 2

A organizao informal

Alguns estudiosos da Teoria das Relaes Humanas verificam, com a

Experincia de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo, que o comportamento
dos indivduos no trabalho no poderia ser perfeitamente compreendido sem
que as organizaes informais fossem consideradas.

O comportamento e os tipos de relaes que os funcionrios mantm dentro de

uma empresa, infelizmente, no aparecem no organograma, como amizades
ou inimizades, grupos que se identificam ou no, e justamente essa
variedade de comportamento que denominada de organizao informal.
Agora surge a pergunta: Qual a funo dessa organizao em uma empresa?
A resposta simples, todo indivduo necessita de um mnimo de interao com
outros indivduos nesse sistema informal de relacionamentos. Caso no
existissem os grupos informais, certamente algumas pessoas se sentiriam
desmotivadas a ir trabalhar.

importante observar que a organizao informal possui alguns componentes

que se entrelaam. No quadro abaixo, tais componentes esto listados para
que possamos visualizar de maneira clara, precisa e didtica. Em seguida
discorreremos sobre cada um deles.
 Grupos criados por iniciativa de seus prprios membros,
Grupos informais para defender seus interesses ou atender a necessidades
de convivncia social.

Normas de Regras implcitas ou explcitas, criadas por grupos, que

conduta determinam o comportamento dos indivduos.

Cultura Crenas, valores, preconceitos, cerimnias, rituais e

organizacional smbolos adotados ou valorizados pela organizao.

Clima Sentimentos positivos, negativos ou de indiferena,

organizacional produzidos pela organizao sobre seus integrantes.

Fonte: Maximiano, 2000, p. 253.

Pg. 3

Grupos informais

As organizaes so formadas apenas por grupos formais? No, j vimos a

importncia, para os indivduos, da presena de grupos informais em uma
empresa.

Os grupos informais so criados pela iniciativa dos prprios funcionrios e

desenvolvem-se para realizar tarefas variadas com interesses comuns. Seja
para organizar um grupo com a finalidade de jogar futebol nos fins de semana
ou para reunir com objetivo de reivindicar pela posse de um espao fsico
 dentro da empresa e at o simples convvio de forma social so exemplos de
grupos informais.

a partir dos grupos formais que surgem os informais, devido proximidade

fsica, semelhana social e aos problemas que qualquer ser humano
defronta; com isso nascem os sentimentos de amizade e interesse que so a
base dos grupos informais.

Os grupos informais executam quatro tipos de papis dentro das organizaes.

O quadro abaixo indica quais so esses papis.

- Uma pessoa se junta a outras porque incapaz de

realizar sozinha algum objetivo.
Realizao de
objetivos comuns - Os grupos so instrumentos para a realizao de
objetivos individuais coincidentes.

Convivncia social, bem-estar psicolgico,

Valorizao das
reconhecimento, estima e identidade social so
pessoas
necessidades que os grupos atendem.

Proteo dos Os grupos protegem seus integrantes e multiplicam a

integrantes fora do indivduo.

O desempenho dos indivduos, freqentemente,

Definio de padres
determinado pelos colegas de grupo, no por padres
de desempenho
tcnicos.

Fonte: Maximiano, 2000, p.254.

J vimos sobre o primeiro componente de uma organizao informal, que so
os grupos informais. Agora vamos dar incio ao segundo.

Pg. 4

Normas de conduta

As normas de conduta regularmente conflitam com o regulamento interno da

organizao, podendo acarretar problemas.

Essas normas surgem de opinies e entendimentos implcitos ou explcitos

entre os funcionrios da organizao. Imaginemos a seguinte situao. O
expediente tem incio s 8h, s que voc comea a trabalhar sempre s
8h30min, pois esses 30 minutos so dedicados quela boa conversa informal
com seus colegas de trabalho. Ao se comportar dessa maneira, uma norma de
conduta foi estabelecida no departamento ou sala na qual trabalha e, por meios
implcitos, os colegas que mantm essa conversa com voc tero a mesma
conduta.

medida que as normas de conduta ganham fora nos grupos

organizacionais, as regras burocrticas perdem sua credibilidade entre esses
funcionrios.
Daremos incio ao terceiro componente.

Cultura Organizacional

Pode-se dizer que as normas de conduta esto entre os elementos mais

significativos da cultura organizacional.

Cultura organizacional significa um modo de vida, um sistema de crenas,

expectativas e valores, uma forma de interao e relacionamento tpicos de
determinada organizao. Cada organizao um sistema complexo e
humano, com caractersticas prprias, com a sua prpria cultura e com um
sistema de valores (Chiavenato, 2000, p.531).

Pg. 5

Alm das normas de conduta, a cultura organizacional abrange outros

elementos que veremos em breve. Agora citaremos alguns indicadores que
identificam e analisam a cultura das organizaes.
 INDICADOR SIGNIFICADO

Grau de identificao das pessoas com a organizao

Identidade como um todo, mais do que um grupo imediato ou
colegas de profisso.

Medida da capacidade de organizao de adaptar-se a

Tolerncia ao risco situaes novas, em contraposio a seu interesse em
e inovao permanecer mantendo as tradies e as estruturas
vigentes.

Crena em que o indivduo deve cuidar de si prprio e

Individualismo de sua famlia; crena em que o indivduo dono de seu
prprio destino.

Crena em que os membros do grupo (parentes,

Coletivismo organizao, sociedade) preocupam-se com o bem-estar
comum.

Nvel de participao das pessoas no processo de

Participao
administrar a organizao.

Nvel de preocupao da administrao com os clientes,

Adaptao acionistas e empregados, em contraposio
preocupao consigo mesma.

Como as normas de conduta j mencionadas, os outros componentes da

cultura organizacional sero citados conforme dito. So eles:
Pg. 6

No iremos precisar de muitos artifcios para a compreenso desses

componentes. Vejamos alguns exemplos de crenas, valores e preconceitos
que ocorrem no nosso dia-a-dia.

Funcionrio ocupado sinnimo de pessoa produtiva.

A empresa uma grande famlia, com direito a desavenas e o chefe

representa o pai.

A distino dos funcionrios de uma organizao atravs dos elevadores.

Elevador social para funcionrios administrativos e o elevador de servio para
os funcionrios da manuteno e limpeza.

Crenas, valores e preconceitos esto na base das normas de conduta,

influenciando a maneira como os chefes tratam seus funcionrios e, de forma
geral, como as pessoas se relacionam (Maximiano, 2000, p.258).

Entendidos crenas, valores e preconceitos, daremos continuidade com

cerimnias e rituais.

Cerimnias e rituais esto relacionados a eventos sociais realizados para

funcionrios da prpria organizao. O objetivo desses componentes reforar
os valores organizacionais, os laos existentes entre funcionrios e o senso de
identidade comum, ademais de reconhecer publicamente o desempenho dos
melhores funcionrios. O que pode ser para alguns uma excelente fonte
motivacional.
Por fim, os smbolos. Esse elemento formado por palavras, objetos, aes ou
eventos que significam algo para as pessoas e grupos da organizao.
Exemplos de smbolos: uniformes, logotipos, decorao das instalaes etc.
Naturalmente, os smbolos so facilmente modificados em uma cultura
organizacional.

Clima organizacional

Clima organizacional, o ltimo componente a ser analisado da organizao

informal, possui um importante papel dentro de uma empresa.

Como os nveis de satisfao ou insatisfao so apreciados no seu trabalho?

Atravs de questionrios, reunies ou no se fala no assunto?

necessrio que os sentimentos em relao realidade objetiva da

organizao formal sejam mensurados.
Pg. 7

Questionrios devem ser aplicados dentro da empresa com perguntas

objetivas, onde os funcionrios iro assinalar apenas uma alternativa,
facilitando a mensurao da qualidade percebida por cada funcionrio.

Um exemplo de questionrio objetivo pode ser observado na figura que segue.

O relacionamento entre as pessoas da sua

equipe, :

Excelente

Bom

Mais ou menos

Ruim

Muito Ruim

No sabe

Fonte: http://www.indg.com.br/info/artigos/artigos.asp?15
Todos os elementos que compem a organizao formal afetam os
sentimentos dos funcionrios, desde a localizao fsica at os objetivos
organizacionais, no esquecendo dos salrios, limpeza e integrao com os
colegas.

Cada funcionrio ter uma realidade percebida, o que produzir sentimentos

individuais, por isso h a necessidade de aplicar questionrios dentro da
empresa com todos. Contudo, os funcionrios que assim desejarem no
precisam se identificar. Porm importante que participem pois, atravs dos
resultados obtidos, algumas mudanas podem ser trabalhadas de maneira
direcionada ao foco.

Depois de termos estudado a organizao informal voc se considera apto (a)

a listar algumas caractersticas desse tipo organizacional? justamente isso
que veremos agora.

Pg. 8

Caractersticas da organizao informal

a) Relao de coeso ou de antagonismo: so as relaes criadas entre

pessoas de diferentes nveis, podendo ser relaes pessoais de simpatia ou de
antipatia. A intensidade e durao desses relacionamentos so extremamente
variveis.

b) Status: os indivduos se sentem mais prestigiados pela sua importncia em

uma organizao informal do que propriamente pela sua posio na
organizao formal. Quando um indivduo solicitado em uma reunio de
trabalho, ele sabe que o desejado no momento simplesmente seus servios e
conhecimentos. Porm, quando chamado para comparecer a uma reunio
informal em um bar, certamente esse funcionrio se sentir querido pelo grupo.

c) Colaborao espontnea: em uma organizao informal o nvel de

colaborao espontnea infinitamente superior ao da organizao formal. O
porqu disso? O prazer e a satisfao existentes na organizao informal.

d) A possibilidade da oposio organizao formal: quando a organizao

informal manipulada de forma inadequada pode ocorrer uma oposio
organizao formal, o que resulta desarmonia com os objetivos da empresa.

e) Padres de relaes e atitudes: existem pessoas que desenvolvem

espontaneamente padres de relaes e de atitudes e que so aceitos e
assimilados pelos seus componentes, pois exprimem os interesses do grupo.

f) Mudanas de nveis e alteraes dos grupos informais: os grupos informais

tendem a se modificar com as alteraes realizadas na organizao formal. Por
exemplo, um funcionrio sofreu um remanejamento e foi lotado em outro
departamento, consequentemente, ele far parte de outro grupo informal.

g) A organizao informal transcende a organizao formal: a organizao

formal est presa a horrios e normas. J a organizao informal escapa a
essas limitaes, estando presa apenas s vontades que cada indivduo tem.

h) Padres de desempenho nos grupos informais: nem sempre esses padres

correspondem aos estabelecidos pela administrao. Podem ser maiores ou
menores, bem como podem estar em harmonia ou no com a organizao. A
 responsvel pelos padres de desempenho a motivao individual com
relao aos objetivos da empresa.

Sntese
Sntese

As organizaes informais so, simplesmente, os relacionamentos criados

dentro de uma organizao formal. Esses relacionamentos ao mesmo tempo
em que podem ser teis empresa, podem trazer malefcios.

As relaes desenvolvidas entre os funcionrios de uma empresa no

aparecem no organograma, infelizmente. Seria interessante fazermos uma
comparao do andamento da organizao formal e da informal, a fim de
verificar se a informal est coesa ou no com os objetivos organizacionais.

Conclumos que a organizao informal tem sua origem na necessidade que

cada pessoa possui em conviver com os demais seres humanos. Certamente,
quando voc comeou a trabalhar na empresa/instituio na qual est, um
dos seus desejos era estabelecer relaes satisfatrias informais com seus
companheiros. Pois, quando uma relao agradvel no estabelecida, pode
afetar o ambiente formal da empresa acarretando insatisfao pessoal. Ou
seja, a necessidade de existir uma organizao informal dentro de uma
empresa imprescindvel.
Unidade 6 - Negociao Ganha x Ganha

NEGOCIAO GANHA-GANHA

Uma negociao envolve, geralmente, lados opostos com interesses, em sua

maioria, conflitantes. Esse mdulo ir mostrar como tal processo se desenvolve
e explanar algumas tcnicas para que uma negociao seja conduzida com
resultados satisfatrios a todos.

Para uma negociao ser bem-sucedida necessrio que um plano de ao

seja estabelecido, este deve conter o objetivo final e a estratgia para alcan-
lo. Ou seja, a preparao relevante quando o assunto negociar.

As negociaes acontecem todos os dias entre familiares, comerciantes e

tambm no local de trabalho. Vejamos um exemplo simples de negociao no
ambiente organizacional. Seu chefe lhe pede para realizar um trabalho em 10
dias. Voc analisa o trabalho e nota que necessrio pesquisar em livros,
documentos histricos e tambm h a necessidade de elaborar grficos.
Conclui que o prazo de 10 dias ser pouco para finalizar o trabalho. Pede,
ento, um prazo de 20 dias e explica ao seu chefe que no ter condies de
lhe entregar um trabalho de boa qualidade to rapidamente. Negocia junto a
ele o tempo ideal e depois de muita conversa chegam a um acordo que em 15
dias o trabalho estar pronto.

Acabamos de ver uma negociao ganha-ganha, onde o funcionrio conseguiu

aumentar um pouco o prazo inicial e o chefe recebeu um bom trabalho alguns
dias aps o desejado inicialmente.
Pg. 2

O processo termina com resultados positivos ou negativos para ambos. A

negociao ganha-ganha no pode ser considerada um jogo, pois em um jogo,
ao mesmo tempo em que se fazem ganhadores, tambm se fazem perdedores.
medida que um indivduo derrotado vrias vezes, ele no querer mais
jogar com voc. O mesmo acontece nas negociaes.

O problema reside na filosofia ganhador-perdedor. Na vida, ningum, inclusive

voc mesmo, quer sentir-se um perdedor. At soa mal! Em uma negociao
ganha - ganha, nenhuma das partes sai vencida no arranjo, ou seja, o acordo
mtuo. Desenvolver uma relao ganha-ganha fcil quando estamos
dispostos a seguir estes passos:

1- planejar atividades que permitam desenvolver um relacionamento pessoal

positivo com aquele que iremos negociar;

2- cultivar um sentimento de confiana recproco;

3- permitir que o relacionamento se desenvolva, plenamente, antes de discutir

negcios para valer.
Esses pontos foram citados para lembrar que antes de qualquer negociao
vlido conhecer com quem se est negociando. Afinal, melhor conhecer
quem ser seu parceiro, concorda?

Se mesmo depois de todos os quesitos acima preenchidos ainda houver reas

nas quais ambas as partes discordam, a soluo aprofundar ainda mais os
pontos em desacordo, esgotando quaisquer tipos de diferenas que ainda
perdurem para que o resultado final satisfaa as partes envolvidas na
negociao.

Depois de consolidado um relacionamento amigvel, um acordo j pode ser

discutido de igual para igual. Nos acordos ganha-ganha as metas de ambos os
negociadores so conciliadas para chegar a um acordo mutuamente plausvel
e aceitvel, obtendo assim um desempenho satisfatrio. Como vimos no
acordo traado pelo chefe e seu subordinado.

Porm, para um acordo ser bem-sucedido uma relao precisa ser bem
desenvolvida, pois a outra parte no ter motivo para ser desonesta ou evasiva
em suas respostas.

Provavelmente o erro mais comum no mbito dos negcios concluir que, uma
vez conseguido um acordo satisfatrio, a negociao est encerrada.
Pg. 3

Voc pode estar pensando que, com o acordo estabelecido, o que resta a fazer
transformar em documento todo o combinado, correto? Se considerarmos a
negociao um processo que se completa em apenas uma negociao, talvez
seja assim. Porm para uma negociao ganha-ganha atingir o sucesso e
perpetuar a relao de parceria durante longo prazo, a manuteno deve ser
feita.

necessrio fazer a manuteno do processo, ou seja, manter um contato

constante com os indivduos que participaram da negociao. Por uma razo
ou por outra, as pessoas no tm mais o empenho original em cumprir o
acordo e acabam depositando suas energias e interesses em outro lugar.

Como a manuteno pode ser feita? Podemos faz-la por meio de visitas,
jantares e conversas informais. Em Marketing existe uma mxima que diz que
um cliente mantido mais lucrativo que um cliente conquistado,
principalmente pelo fato de existir essa relao de confiana, que traz, dentre
outros benefcios, uma menor sensibilidade a preos durante a negociao.

Em suma, o mtodo ganha-ganha composto por quatro passos. So eles:

1- planos ganha-ganha: considera importantes a prpria meta e a de quem est

negociando.

2- relaes ganha-ganha: fazer com que ambas as partes se sintam a vontade

com a negociao.
3- acordos ganha-ganha: ambos atingem suas metas.

4- manuteno ganha-ganha: encoraja as pessoas a honrar seus

compromissos como tambm manter as relaes.

Pg. 4

Esse processo em forma de crculo simboliza a continuidade, caracterizando a

negociao ganha-ganha como algo que no tem fim. Ao contrrio do que
alguns pensam, a negociao no um ato isolado que comea com um
contato visual e termina com um aperto de mos.

Compreendido o que negociao ganha-ganha, veremos os tipos de

negociao existentes em uma empresa.

Tipos de negociao em uma empresa

Modalidades diferentes requerem formas diferentes de negociar. A seguir

podemos analisar trs tipos de negociao que esto presentes no cotidiano de
qualquer indivduo.

Independente da rea que se for travar uma negociao esteja preparado (a)
para um acordo e no se esquea de formular sua estratgia de acordo com o
tipo de negociao. Quando uma negociao planejada anteriormente, ela
 segue um nico caminho; quando no h um planejamento prvio, o resultado
poder ter dois desdobramentos.

Lados
Exemplos
Tipos envolvidos

- Discusses sobre - Direo;

salrios e condies de
trabalho; - Subordinados;
- Dia-a-dia/Gerenciais: tais negociaes
envolvem problemas internos e - Definio de cargos e - Colegas;
relaes de trabalho entre grupos e reas de influncia;
funcionrios. - Sindicato;
- Aumento de produo
por meio de horas - Assistentes
extras. jurdicos.

- Direo
- Fechar um contrato de
- Fornecedores
fornecimento;
- Comerciais: o que impulsiona este - Clientes
- Programar a entrega
tipo de negociao, que se d entre
de produtos e servios;
uma organizao e uma parte externa, - Governo
em o geral lado financeiro. - Chegar a um acordo - Sindicatos
sobre qualidade e
preos. - Assistentes
jurdicos

- Governo Local
- Discusso sobre as
leis locais e federais de - Governo
- Jurdicas: em geral, estas negociaes planejamento urbano; Federal
so muito formais. Envolvem srias
disputas sobre precedentes. - Relaes com rgos - rgos
reguladores (como reguladores
autoridades fiscais).
- Direo
Pg. 5

Tticas de negociao

Um negociador que no costuma utilizar o ganha-ganha facilmente

identificado durante o processo de negociao.

Para que voc no seja surpreendido (a), listaremos algumas manobras

utilizadas por algumas pessoas durante relaes de negcios:

1- tendem a introduzir de forma inesperada novos temas. Concentre-se para

no perder o ponto da negociao em que estava!

2- fazem ataques pessoais. Rebata com bom humor, jamais com raiva.

3- tentam lhe distrair. Resista!

4- induzem a encerrar as negociaes antes que voc esteja satisfeito (a) com
as condies oferecidas. Volte ao assunto desejado!

Acabamos de ver algumas tticas adotadas por alguns negociadores que no

utilizam a negociao ganha-ganha. Se voc est disposto (a) a manter uma
negociao saudvel por um longo perodo, pense nas negociaes que tem
feito e tire suas concluses.
Pg. 6

Vamos analisar, juntos, algumas questes que foram detectadas durante esse
processo e tentar segui-las.

Ao negociar, tente ver sob todas as ticas possveis;

Em grande parte das negociaes existe uma srie de temores. Jamais indique
ou coloque em pauta alguma fraqueza do outro negociador. Isso no seria tico
e nem caracterizado como negociao ganha-ganha;

Formular adequadamente seus objetivos mximos e os mnimos, pois no caso

de impasse voc saber quais objetivos foram atingidos e se compensar
prosseguir a negociao;

Procure desenvolver um bom repertrio de tticas de informao, tempo e

poder. Repetir constantemente as mesmas tticas pode irritar o outro
negociador;

No momento do fechamento de acordo, no fique retornando a pontos que j

foram solucionados anteriormente. Se no h mais dvidas entre os
negociadores e se as partes esto satisfeitas, no h porque ficar desviando a
celebrao do acordo com assuntos j esgotados;

Tenha formas de avaliar e controlar o que foi acordado, pois a negociao no

termina com o acordo firmado.
Pg. 7

A negociao como pegar um txi em uma cidade desenvolvida. Se o taxista

quiser tirar vantagem, voc at pode chegar ao seu destino. O problema que
o caminho que vai percorrer pode ser bastante longo e tambm dispendioso.

Que tal finalizarmos este mdulo com alguns tipos de negociadores? Afinal, a
sua vida ser maravilhosa se todos os indivduos com quem voc lida forem
calmos, honestos e moderados. Assim sendo, vamos conhecer mais um
pouquinho sobre eles. Voc conhece algum tipo assim?

Negociadores eu-ganho-voc-perde: so pessoas que querem sempre sair por

cima, mesmo que voc saia arrasado (a) e acreditam que voc est a merc do
dinheiro delas. Espero que voc no conhea esse tipo. Caso conhea,
preciso convenc-las que o resultado ganha-ganha uma possibilidade mais
agradvel.

Tomadores de deciso indecisos: se j no fcil conversar com algum

decidido, imaginemos um negociador indeciso. Ser que no tem informao
relevante ou est desconfiando de algo? Se necessrio faa um esboo do
processo.

Mentirosos: esse tipo complicado. O que podemos falar para voc se

prevenir. Quando o assunto negociao a dica : anote tudo. O que esse tipo
mais gosta de fazer negar o que foi dito no encontro anterior. Se voc no
estiver bem preparado, capaz de ficar confuso, e o pior, acreditar nele.
 Sntese
Sntese

Para que uma negociao seja satisfatria para as partes envolvidas,

necessrio que seja feito um plano de ao, ou seja, preparar aquilo que
se deseja conseguir. Porm, uma negociao no um jogo, no qual um
perde e o outro ganha, e quando h o empate, ambos saem insatisfeitos.
Ao contrrio, na negociao ganha-ganha o empate o melhor resultado
e principalmente se o relacionamento foi amigvel e prazeroso.

Contudo, ao contrrio dos que muitos pensam, a negociao no termina

como acordo finalizado ou, como conhecemos, com o aperto de mos.
Existe uma fase muito importante, a manuteno. A fim de saber se o
resultado tambm agradou a outra parte e dar seguimento a futuras
negociaes.

Vamos tirar aquela ideia da cabea de que s bom quando ganhamos.

A negociao ganha-ganha existe para provar que o resultado positivo
para os dois negociadores a melhor sada.
Unidade 7 - Inteligncia Emocional

INTELIGNCIA EMOCIONAL

Todos conhecemos pessoas cheias de bom senso ou criatividade que se

saram de maneira medocre em testes acadmicos ou levam anos tentando
passar em um concurso pblico. Essas pessoas so um constante lembrete de
que necessrio mais do que cultura acadmica para se ter sucesso. Com
isso, ignoramos completamente as descobertas de que o QI est relacionado a
apenas quatro por cento do sucesso no mundo real. Em outras palavras,
noventa e seis por cento esto relacionados a outras formas de inteligncia, e
justamente a mais significativa que vamos abordar agora.

O que , ento, inteligncia emocional? Inteligncia emocional simplesmente

o uso racional das emoes, ou seja, trabalhar as emoes a seu favor, para
que seus resultados sejam aperfeioados medida que consegue ditar o
comportamento e raciocnio.

O foco do nosso estudo ser dado inteligncia emocional no trabalho, por

entendermos que uma rea de grande relevncia. Com esse estudo voc
estar apto (a) a apurar as tcnicas da inteligncia emocional no apenas no
trabalho, mas tambm fora dele.

O intrapessoal e o interpessoal
A inteligncia emocional no trabalho divide-se em duas partes: o uso
intrapessoal e o interpessoal.

Pg. 2

Intrapessoal

Primeiramente, vamos falar sobre como expandir a sua inteligncia emocional,

ou seja, a intrapessoal. Para isso fundamental a compreenso de duas
etapas:

a) como aplicar a autoconscincia

A autoconscincia a percepo que voc deve possuir com relao s suas

reaes. Tendo conscincia, por exemplo, de que o seu tom de voz est
ficando cada vez mais alto com seu colega de trabalho por ele ter feito um
servio errado. Existem outros meios construtivos de indicar o erro de algum.
A ajuda um deles. Porm, esse no o nosso foco. Voltemos
autoconscincia.

A primeira atitude a ser tomada recorrer caixinha de informaes sobre si

mesmo que, com certeza, est ao seu alcance. Algumas informaes valiosas
so sentimentos, sensaes, avaliaes, aes e intenes. Como esses
sentimentos iro lhe ajudar? Simples, eles iro lhe ajudar a compreender como
reagir, agir, comunicar e operar em diversas situaes, fazendo com que voc
se torne ainda mais eficiente em seu ambiente de trabalho. Observamos que,
ao desenvolver sua capacidade de comunicao e sua destreza interpessoal,
suas habilidades como mentor emocional podem ser maximizadas. A
autoconscincia est no cerne de cada uma das aptides citadas
anteriormente, devido ao fato de a inteligncia emocional somente se iniciar
quando a informao pode ser percebida. Um bom exemplo para esse fato o
controle da raiva. Para controlar a raiva, voc tem de ter conscincia daquilo
que a provoca e de como o afeta.

Vejamos um exemplo claro, pelo qual todos j passamos. Voc est discutindo
com uma pessoa, porm essa discusso est pegando um caminho que lhe
leva raiva, e voc ainda no tem essa conscincia, pois est dominado(a)
pelas emoes. O bate-boca continua, s que regado por agresses verbais.
Onde isso ir parar? Vamos parar por aqui e refletir nas inmeras discusses e
brigas que j tivemos ao longo desses anos. Foram poucas as que agregaram
algo construtivo na sua vida, sim? Voc tem o costume de no prosseguir uma
suposta discusso com a finalidade de evitar desgastes futuros? Se a resposta
foi sim, estamos no caminho certo. Porm, se respondeu no, vamos pensar
no que essas brigas podem nos ser teis. Provavelmente s lhe traro
malefcios. Depois conversaremos sobre isso.

Pg. 3

Para navegar com eficincia no seu mundo de trabalho, saber o rumo certo e
como permanecer nele, voc necessita de um giroscpio. Pense na sua
autoconscincia como sendo um giroscpio que lhe manter centrado (a) e o
(a) alertar sempre que voc se desviar do curso.

Vamos, agora, exercitar sua conscincia sensorial, pois, ao prestar ateno em

seus sentidos, voc ser capaz de examinar, esclarecer e alterar suas
avaliaes. Seus sentidos viso, audio, olfato, tato e paladar so as
fontes de todas as suas avaliaes sobre o mundo, e atravs delas que voc
recebe informaes sobre si mesmo (a), sobre outras pessoas e diferentes
situaes.
Daremos incio a um passeio pela rua, voc e um colega de trabalho, numa rua
movimentada, com comrcios e prdios nas proximidades.

Respire fundo e tente identificar o maior nmero possvel de odores (alguns

quase imperceptveis na correria do dia-a-dia). Sinta o aroma perfumado do
sabo que sai da lavanderia ou o cheiro da comida que vem de um restaurante.
Preste ateno em todos os sons, um avio distante, um nenm chorando do
outro lado da rua, etc. Observe as sensaes do seu corpo: o tecido da sua
blusa macio, confortvel ou spero e incmodo? O sapato est apertado? O
salto muito alto que chega a incomodar?

Sua conscincia sensorial ser aguada com a prtica desse exerccio, o que
facilitar a distino entre as informaes sensoriais e avaliaes. Assim, no
fim do passeio voc far uma avaliao correta do ocorrido. Por exemplo, o
passeio no foi agradvel porque o sapato estava apertado, a blusa estava
pinicando e o barulho era insuportvel. Ao invs de concluir erroneamente
que seu colega de trabalho uma pssima companhia.

Vejamos outro exerccio. Este possui um valor muito grande: reviva

mentalmente uma situao aflitiva. Normalmente relutamos em relembrar
certas emoes que nos perturbaram, mas, na maioria dos casos, atravs
delas que aprendemos mais.

Pg. 4

Por exemplo, uma crtica severa e bem fundada de seu chefe com relao
sua baixa produtividade no trabalho, tendo ele ainda lhe dito que os resultados
de seus colegas eram infinitamente superiores ao seu. Vamos fazer uma
anlise breve: voc tem tendncia a exagerar as consequncias negativas?
Sente vergonha com facilidade, mesmo sem motivo? Vamos trabalhar isso
mais adiante.

At agora vimos que a autoconscincia requer prtica, voc aprende a sair do

seu corpo e observar-se em ao. Agora ir aprender como controlar suas
emoes.

b) como controlar suas emoes

Ter o controle das emoes bastante diferente de sufoc-las. Significa

compreend-las e usar essa compreenso para modificar as situaes em
benefcio prprio.

Creio que esse ponto voc entenda um pouco. Imaginemos que seu chefe lhe
fez uma crtica ainda mais severa que a descrita anteriormente. A situao a
seguinte: ele lhe chama em sua sala e mostra um projeto um pouco complexo
e insinua que voc o faa o mais rpido possvel. Voc no teve tempo de
esboar nenhuma reao, quando surpreendido com crticas a respeito de
sua capacidade de realizar um projeto desse nvel. Entre algumas frases, voc
ouviu: to incapaz que nem sei como conseguiu esse emprego. Pronto, seu
sangue ferve e a vontade que tem de dar uma resposta altura e certamente
esse ato resultaria em uma severa repreenso.

Eis a maneira emocionalmente inteligente de lidar com essa situao. Primeiro

voc precisa ter a conscincia de que est sentindo raiva, depois atentar para
os seus pensamentos. Os pensamentos que vm de imediato talvez no sejam
os mais indicados: Vou matar esse homem, dentre outros pensamentos um
pouco piores. Mas um pouco depois, voc consegue desenvolver um dilogo
interno construtivo: No vou deixar que ele perceba que estou com raiva,
afinal, ele deve estar cheio de problemas em sua vida pessoal. Nesse
momento, olhe para suas atitudes e repare como est o seu semblante; caso
esteja notria a sua raiva, que tal um copo dgua em um lugar longe da sala
do seu chefe?

Pg. 5

Os componentes do sistema emocional so aqueles que dirigem suas reaes

emocionais e no os atos de outrem. Como o exemplo citado acima, foram
seus pensamentos sobre seu chefe, seu corao tomado pela indignao que
fizeram com que voc sentisse raiva. Se voc compreender isso, tudo ficar
mais fcil e perceber que o poder de controlar a sua raiva pertence
exclusivamente a voc. So eles:

Os pensamentos devem ser preferencialmente instrutivos. Esses pensamentos

tranquilizam e sugerem o curso a ser seguido. Seguem alguns: estou
perfeitamente preparado (a); vou escutar cuidadosamente o que ele tem a
dizer; no vou interromp-lo; vou tentar aprender com meu chefe como
posso melhorar. Se voc conseguir pensar assim, j ser meio caminho
andado.

O importante no conhecer cada uma das emoes que resultam em

alteraes fisiolgicas, e sim reconhecer como ocorreu uma alterao no seu
nvel de excitao.

A explicao para a ocorrncia das alteraes que os seres humanos so

programados para lutar ou fugir para conseguir lidar com situaes de tenso.
Isso era associado sobrevivncia: voc est a procura de alimento na selva,
desarmado, e se depara com um leo, o que voc faz? Espero que fuja! Em
seguida, encontra um membro de uma tribo inimiga sua, ele tambm est
desarmado, porm lhe chama para combate. O que acontecer em ambos os
casos? Seu ritmo cardaco acelera para que mais sangue flua para o crebro,
rgos, msculos e outras partes do seu corpo, de modo que, recebendo mais
nutrientes, eles possam reagir melhor, esteja fugindo ou lutando. O ritmo da
sua respirao aumenta para que mais oxignio seja levado para todas as
partes do corpo, porque suas clulas precisam de oxignio para funcionar
(Weissinger, 1997, p. 57). Na verdade, uma parte do seu crebro chamada
hipotlamo que recebeu a informao de perigo e comandou a liberao de
adrenalina para que os movimentos do corpo tenham o dnamo necessrio
para fugir ou enfrentar o perigo.

Pg. 6

Como podemos observar, a reao lutar-fugir extremamente til para as

situaes de vida ou morte em que voc precisa dessa infuso de sangue e
oxignio. Porm, acredita-se que no seja esse tipo de situao que voc
enfrenta no seu ambiente de trabalho; no mximo atos de excitao. Se for
esse o problema, a soluo fcil. Tente relaxar! Vamos dar algumas dicas de
como desenvolver uma reao condicionada de relaxamento:

Escolha um local apropriado; tranquilo e com luminosidade adequada. Caso

no disponha de um lugar com essas caractersticas no seu trabalho, faa em
casa. Encontre uma posio e roupas confortveis. Sinta suas costas, pernas,
cabea. Alguma dor? Bem, perguntamos isso porque as dores atrapalham na
concentrao, e a meta reduzir toda a tenso muscular. Adote uma atitude
passiva. A passividade tende a ser considerada como o componente mais
importante desse exerccio. Tente ignorar as distraes. Voc j tem algum tipo
de exerccio mental que o tranquilize? Se sim, pense nele. Caso no tenha,
que tal pensar em uma praia deserta, campo verde, em uma bela cachoeira, ou
at uma msica tranquila? Bem, pense naquilo que achar mais agradvel. Isso
vai ajud-lo (a) a mudar a direo da sua mente. Pratique esse exerccio
mental todos os dias por 20 minutos e voc ver os resultados.

Uma vez que conseguiu atingir esse condicionamento, voc conseguir

contornar qualquer mudana na sua excitao.

Vamos, agora, aprender a reconhecer as nossas atitudes.

Alguns comportamentos tendem a ser associados a emoes especficas. O

que voc faz quando recebe uma tima notcia? E quando est desanimado
(a)? Quando voc est nervoso (a), os que esto sua volta percebem?

Com isso, podemos observar que as alteraes fisiolgicas perturbam a

emoo quando voc permite que fiquem descontroladas. O objetivo no lhe
transformar em um rob, um ser sem reao, e sim em uma pessoa centrada e
equilibrada que no se deixa ser dominada pelas emoes.

Pg. 7

Normalmente, as pessoas que demonstram muito suas emoes levam a fama

de desequilibradas, pessoas fracas, descontroladas, dentre outras inmeras
denominaes. E voc no deseja fazer parte dessa lista, no ?

A partir de hoje, voc ir observar suas reaes ao receber notcias

inesperadas, sejam boas ou ruins. E no final de duas semanas, ter uma boa
noo de suas reaes e como us-las em seu benefcio. fcil, vamos l!
Ao receber uma notcia boa ou ruim em seu trabalho, respire profundamente,
desenvolva um dilogo interno construtivo - voc seu (sua) melhor amigo (a) -
e agradea de forma sutil, se for boa, e comente, de forma tambm sutil, se for
ruim - nada de exageros! Seus colegas, provavelmente, no tm relao com
seus problemas pessoais da mesma forma que voc tem.

Apesar de o foco estar nas reaes negativas, as reaes positivas tambm

necessitam de controle, tais como a alegria, o contentamento, a euforia e a
confiana. Vamos a um exemplo hipottico: seu chefe lhe chamou a sua sala
para lhe dar a notcia de que foi promovido e ter uma gratificao salarial.
Voc no se contm de tanta alegria e foi dar a notcia a seus colegas de sala.
S que voc no sabe de um detalhe, um de seus colegas aspirava com
grande expectativa por essa gratificao. Nada agradvel, no?

Nesse caso, contenha sua euforia e aguarde que seu chefe passe a notcia, ou
ento conte a seus familiares. Eles compartilharo dessa alegria com voc at
que possa celebrar a notcia com todos os seus colegas de trabalho.

At agora voc aprendeu sobre os trs componentes do seu sistema emocional

seus pensamentos, suas alteraes fisiolgicas e seu comportamento. E
vimos tambm a importncia de mant-los sob controle caso queira controlar
suas emoes de maneira eficaz. Ou seja, o uso intrapessoal de sua
inteligncia emocional foi minuciosamente analisado.

Pg. 8

Veremos, ento, como usar sua inteligncia emocional nas relaes com as
outras pessoas.
O uso interpessoal

Esse tipo de inteligncia to importante quanto a intrapessoal, pois sua vida

cercada de pessoas e negociaes. E para que esses relacionamentos e
interaes sejam bem-sucedidos e beneficiem todos os envolvidos, inclusive
voc, a inteligncia emocional deve estar presente.

Vamos agora aplicar, nas relaes interpessoais, aquilo que aprendemos sobre
suas reaes e comportamentos.

A maneira correta de se comunicar

Todos sabemos que a base de qualquer relacionamento a comunicao.

Quantas vezes ouvimos algum dizer que tudo se resolve com uma boa
conversa? Tudo mesmo, porm a comunicao deve ser eficaz e produtiva.

O elemento fundamental na conduo correta e eficaz dessas tcnicas citadas

a sensibilidade. Aquela sensibilidade que voc usou para sentir o cheiro das
coisas, ouvir barulhos no percebidos no dia-a-dia, identificar suas intenes e
atitudes ser a mesma utilizada para orientar sua conscincia para o exterior,
em direo a outras pessoas. Vale lembrar como a sensibilidade um fato
relevante para a sua inteligncia emocional.
Pg. 9

Desenvolvendo a destreza interpessoal

Voc j ouviu algum ser rotulado de diplomtico? Se esse algum voc, o

caminho esse. Agora, se o diplomtico algum que trabalha com voc,
comece a prestar mais ateno nas atitudes dele. Uma pessoa diplomtica
diferente de um bajulador, vulgarmente chamado de puxa-saco.

O bom relacionamento fundamental no ambiente profissional, pois reflete na

maior parte do que foi produzido durante o dia. J vimos sobre isso na aula
referente motivao.

Imaginemos um funcionrio extremamente inteligente e esforado, sem a

destreza interpessoal no setor de atendimento ao cliente. Voc acha que ele ir
permanecer nesse setor por muito tempo? Creio que no. Ao menos que ele
aprenda algo com este captulo e consiga mudar seu comportamento.

A boa notcia que voc no precisa ser nenhum especialista na rea para
analisar um relacionamento. O requisito para essa anlise ser feita a sua
conscincia dos sentimentos, estados de esprito e necessidades da outra
pessoa, bem como sua avaliao de diferentes situaes. Existem alguns
passos a serem seguidos. Que tal falarmos um pouquinho sobre cada um
deles?

Primeiro, os limites de um relacionamento raramente so mencionados e com

isso voc s ficar sabendo quando transgredi-los. Porm, cada um de ns
conhece o bom senso e nessas horas importantssimo us-lo. Por exemplo,
sabido que as desculpas pessoais para faltar ao trabalho no so bem vistas
nos relacionamentos profissionais. Sendo assim, a programao prvia vlida
nesses casos, ou seja, programe suas atividades para que elas no interfiram
no seu trabalho.

Pg. 10

Alguma pessoa no seu ambiente profissional j lhe perguntou se voc estava

de mau humor? Se a resposta foi positiva, necessrio entender sobre os
limites do relacionamento. O motivo do seu mau humor extrnseco ao
trabalho? Sim? Bem, infelizmente as pessoas no se preocupam com isso.
Agora, se o motivo estiver relacionado ao trabalho, tente conversar com
algum e busque uma soluo plausvel.

Vejamos agora, como levar em conta as expectativas do relacionamento.

Quantas vezes voc j esperou mais do que seria razovel de um
relacionamento?

Todos temos esse tipo de comportamento. s vezes, de forma inconsciente,

voc deseja que seu chefe lhe explique de maneira clara o trabalho a ser feito,
que sua secretria consiga ler sua mente e captar, quem sabe, a sua
linguagem subliminar. Quando suas expectativas ultrapassam aquilo que voc
quer que uma pessoa faa, voc tende a ficar decepcionado (a) e, muitas
vezes, frustrado (a).

Para evitarmos que isso se torne comum em nossas vidas, devemos examinar
nossas expectativas com base na realidade e, alm disso, observar
experincias ocorridas anteriormente.
Algumas vezes til conversar com as pessoas, pois raramente conseguimos
os objetivos na ntegra em um relacionamento, e com isso talvez obtenhamos
mais informao a respeito do que desejamos saber.

Que tal agora tentar conhecer a percepo que uma pessoa tem de voc? Da
mesma forma que voc tem opinies e conceitos formados sobre as outras
pessoas, elas tambm tm suas percepes a seu respeito.

Vamos a um exemplo. Se voc percebido como competente e inteligente, as

pessoas de seu convvio profissional e social iro aceitar e reagir
favoravelmente ao que falar, porm, se percebido de maneira oposta,
provvel que suas ideias sejam questionadas.

Ao analisarmos essa situao, podemos concluir que a nica forma de ter

certeza das percepes e expectativas que as pessoas tm de voc ,
simplesmente, analisar as reaes que elas transmitem.

Que tal, alm de percebermos as suas reaes, analisarmos determinados

dilogos? Um meio eficaz de entender um relacionamento analisar os
dilogos como se voc fosse um observador imparcial. uma tarefa que exige
sabedoria, pois voc ter que se abstrair de suas opinies.

Aquilo que programado tem um resultado mais satisfatrio do que o no

programado. Ento, vamos aprender a determinar o resultado esperado de
cada relacionamento, pois, fazendo isso, voc estar em posio muito melhor
para averiguar se est ou no no rumo certo, e, caso contrrio, descobrir como
mudar de curso.
 Sntese

Vimos nesta unidade a importncia de se autoconhecer e conhecer os outros

tambm. Assim, voc consegue estabelecer um vnculo nos relacionamentos e
vale lembrar que mediante comunicao que esse vnculo se estabelece.

No temos como afirmar qual das duas inteligncias a mais importante para o
desenvolvimento do homem, pois, as duas se completam e formam o que, Daniel
Goleman, professor de Harvard, considerado a autoridade mxima nesse tema,
chama de QE - quociente emocional.

A partir do momento que voc tem o controle de suas emoes e se conhece

muito bem ao ponto de saber qual tipo de reao teria em uma determinada
situao, ou seja, a sua inteligncia intrapessoal, fica fcil voc tambm
desenvolver a sua inteligncia interpessoal e reagir com as pessoas da maneira
que mais lhe agradar.

Acredito que tudo se tornar mais fcil e seus momentos de euforia em situaes
no propcias diminuiro consideravelmente. Voc ir pensar dez vezes antes de
entrar naquelas discusses que no levam ningum a lugar nenhum.

Em suma, vale a pena desenvolver essas inteligncias. A dica foi dada.

diminuiro consideravelmente. Voc ir pensar dez vezes antes de entrar

naquelas discusses que no levam ningum a lugar nenhum.

Em suma, vale a pena desenvolver essas inteligncias. A dica foi dada.

Unidade 8 - Inteligncias Mltiplas

INTELIGNCIAS MLTIPLAS

Antes de iniciarmos este captulo, voc ter que esquecer o que escutou falar
sobre o conceito de inteligncia como uma propriedade nica da mente
humana, ou ento sobre aquele instrumento conhecido como teste de
inteligncia que pretende medir a inteligncia de modo definitivo. J esqueceu?
Ento podemos iniciar.

Inteligncia a capacidade de resolver problemas ou de criar produtos que

sejam valorizados dentro de um ou mais cenrios culturais.

O quociente de inteligncia (QI), medido por perguntas relacionadas a

habilidades aritmticas, vocabulrio e outras capacidades, pode parecer
exercer um considervel efeito sobre o futuro das pessoas. O resultado de um
teste de inteligncia pode at prever a habilidade do indivduo com relao s
matrias escolares que ter maior facilidade, embora preveja pouco sobre o
sucesso na vida posterior.

Vamos voltar ao passado. Como voc se comportava em sala de aula? Era

uma criana inquieta? Foi um adolescente rebelde que no gostava de
estudar? Pois bem, em uma escala de 0 a 10, quanto voc mudou? Todos
mudamos, nem que seja um pouco. Quantos de ns conhecemos adolescentes
que no suportaram ter de estudar por mais de duas horas consecutivas e hoje
so pessoas admirveis no que fazem?
A inteligncia humana no medida em sua totalidade por testes, nem pela
Cincia. No existe uma nica mensurao, que seja irrefutvel e
universalmente aceita sobre inteligncias humanas. O que teremos aqui um
nvel de anlise (podemos dizer, neurofisiolgica), pois se falssemos a
respeito de alguma teoria decisiva sobre o alcance da inteligncia humana,
jamais terminaramos esse estudo.

Voc deve estar se questionando, qual a finalidade dessa unidade? Bem, h

necessidade de uma melhor classificao de todas as competncias
intelectuais da que possumos agora, e com certeza voc ir se identificar
muito com algumas delas.

Pg. 2

Inteligncia Lingustica

Voc tem sensibilidade quando o assunto palavras? Mas o que essa

sensibilidade? com relao ao significado das palavras, por meio das quais o
indivduo aprecia as sutis nuances de definio entre derramar tinta
intencionalmente, deliberadamente e propositadamente. Uma sensibilidade
s diferentes funes da linguagem seu potencial para entusiasmar,
convencer, estimular, transmitir informaes ou simplesmente agradar.

Calma! No estamos querendo que voc seja um (a) poeta (isa) nem mesmo
um (a) amador (a) e ainda assim podemos afirmar que voc possui essas
sensibilidades em graus significativos. Mas se voc um (a) poeta (isa),
parabns, a sua inteligncia lingustica um tanto apurada.
 Existem inmeros exerccios para que voc possa treinar a sua inteligncia
lingustica: telefone sem fio, palavras cruzadas, forca, dentre outros.

A competncia lingstica , de fato, a inteligncia a competncia intelectual

que parece mais ampla e mais democraticamente compartilhada na espcie
humana (Gardner, p. 61).

Capacidade de usar a linguagem para convencer

outros indivduos a respeito de um curso de ao.
Aspecto retrico da linguagem Ex.: lderes partidrios, especialistas em Direito,
uma criana desejando um pedao de torta,
vendedores...

Capacidade de usar esta ferramenta para ajudar a

Potencialmnemnico da lembrar de informaes racionais, que vo de listas
linguagem de atividades a regras de um jogo, alm de fatos do
passado.

Grande parte do ensino e da aprendizagem ocorre

Papel na explicao atravs da linguagem e agora, cada vez mais,
atravs da palavra em sua forma escrita.

Potencial da linguagem para Capacidade de usar a linguagem para refletir sobre a

explicar suas prprias linguagem, de engajar-se em anlise
atividades metalingustica.
Pg. 3

Com relao ao aspecto retrico, quantas vezes voc teve de usar seus
argumentos para conseguir algo no trabalho ou na sua vida social? Voc est
com muito trabalho pendente e sem tempo de fazer uma pesquisa para seu
chefe. Seu colega tambm est trabalhando e voc precisa que ele faa isso
para voc. Pronto, a hora de usar seu potencial retrico, afinal, precisa
convenc-lo a fazer a pesquisa.

Voc do tipo que sabe decorado todos os telefones da sua agenda, msicas
antigas e detalhes minuciosos? Se a resposta for sim, sinal de elevado
potencial mnemnico.

necessrio conhecer qual a sua melhor forma de assimilar conhecimentos.

Leitura, audio ou os dois? Pois, assim, voc ganhar tempo e aprendizado.
Existem os autodidatas, so os que no precisam de professor para aprender
algo, contudo h indivduos que no tm concentrao e necessitam de
professores que lhes expliquem aquilo que est nos livros.

Bem, a primeira vista, os estudiosos (como historiadores ou crticos literrios)

aparentam maior dependncia da linguagem. Essa dependncia se d no
apenas como uma fonte do que eles estudam, mas tambm como um meio
para transmitir suas concluses.

Voc pode at no ter a retrica de Winston Churchill, celebrizada na entrada

da Inglaterra na Segunda Grande Guerra, que inflamou multides, e ainda, no
ter a habilidade para escrever um livro como Sangue, Suor e Lgrimas;
tambm pode no ter a arte da oratria de Adolph Hitler, que conduziu a
Alemanha ao nazismo (mesmo tendo nascido na ustria) e talvez voc nunca
venha a escrever um livro como Minha Luta, estando numa priso; mas uma
coisa certa: voc pode melhorar a habilidade de falar e escrever.

Existem tcnicas de oratria que permitem o pronunciamento de um discurso

digno dos melhores oradores. E para se escrever com habilidade, bastam dois
pequenos segredos: o primeiro ler muito. O segundo reler.

Embora a linguagem possa ser transmitida atravs de gestos e da escrita,

permanece no centro a forma oral e a auditiva. Vamos seguir com a inteligncia
musical.

Pg. 4

Inteligncia musical

Quando se fala em talento, o que surge mais cedo o talento musical. O

clebre compositor Mozart comeou a compor quando no tinha mais de
quatro ou cinco anos de idade. Mozart no era propenso a tornar-se um
revolucionrio musical ou poltico; ele vivia simplesmente para fazer msica.
Diz-se que Napoleo teria comentado que a Revoluo Francesa comeara
nas pginas de Le Mariage de Figaro (As Bodas de Fgaro), uma das mais
belas obras de Mozart.

No sculo XVIII, ao tentar fugir de uma tempestade, um homem viu-se forado

a pedir abrigo em um galpo de ferreiros, num pequeno vilarejo perto de
Edwiges. No galpo, vrios trabalhadores malhavam o ferro sobre a bigorna,
produzindo um barulho ensurdecedor. Porm aquilo que parecia motivo de
irritao para tantas pessoas do vilarejo, para Georg Friedrich Haendel ou
simplesmente Handel, tornou-se motivo de sua inspirao para a famosa pera
O Ferreiro Harmonioso. O mesmo Handel celebrizou-se com O Oratrio
Messias que foi encomendado ao compositor por um lorde irlands,
representante de uma casa de teatro, para fazer um concerto beneficente.
Segundo Cantos, Handel concluiu a obra em apenas 24 dias tempo recorde
a partir de um libreto (texto) enviado por seu amigo, o ingls Charles
Jennens.

E o que dizer de Ludwig Van Beethoven, que, mesmo depois de ficar

completamente surdo, continuou a compor suas maravilhosas obras com a
mesma destreza que tinha antes desse incidente?

E para no ficarmos somente com exemplos importados, lembremo-nos do

nosso brasileirssimo compositor Sivuca. No programa do J, buscou um
pedao de fio dental, e com uma tampinha de caneta produziu o Hino Nacional
Brasileiro, arrancando aplausos da platia.

Pg. 5

Esses so alguns exemplos de pessoas que possuem inteligncia musical

admirvel.

Alguns especialistas colocaram os aspectos afetivos da msica perto do seu

centro. Arnold Schoenberg definiu de maneira nica e bela o que a msica:
msica a sucesso e combinao de sons organizados de modo a exercer
uma impresso agradvel ao ouvido, e sua impresso inteligncia ser
compreensvel.
Essas impresses tm o poder de influenciar partes ocultas da nossa alma e
das esferas sentimentais, e esta influncia nos faz viver em um paraso de
desejos preenchidos ou em um inferno sonhado.

Um fato que vale citar a tentativa, ao longo dos sculos, de equiparar a

msica com a matemtica, a fim de ressaltar a racionalidade (ou ento, negar
os poderes emocionais) da msica.

Porm, dificilmente algum que conhece a msica de forma ntima consegue

abster-se de mencionar suas implicaes emocionais. Mesmo aquele que no
tem uma profunda relao com a msica, com certeza j se emocionou com
algumas canes.

Enfim, se voc desejar adquirir competncia ou inteligncia musical, dever

dominar a anlise e a representao musical formal.

Pg. 6

Inteligncia Lgico-Matemtica

O que caracteriza as pessoas que possuem a inteligncia lgico-matemtica ou

talentos matemticos? Podemos afirmar que raramente os poderes dos
matemticos ultrapassam a fronteira da disciplina, ou seja, os matemticos
raramente so talentosos em Direito ou Sociologia. O que caracteriza o
indivduo o amor no tratar com a abstrao.
O matemtico deve ser absolutamente rigoroso e perenemente ctico onde
nenhum fato pode ser aceito a no ser que tenha sido provado por etapas
derivadas de princpios universalmente aceitos. Em outras palavras, duvidam
de quase tudo. Voc assim? motivado pela crena de que voc poder
criar resultados inteiramente novos, que mudaro para sempre a maneira como
os demais pensam sobre a ordem matemtica? Se respondeu sim, voc possui
inteligncia lgico-matemtica. Tambm foi assim com Newton, Einstein,
Pitgoras, Bhaskara, Coprnico, Pascal e tantos outros matemticos de
renome.

Galileu declarou que o livro do universo estava escrito em Matemtica e que o

seu alfabeto consistia em tringulos, crculos e formas geomtricas.

Hardy declarou que a experincia mais maravilhosa que um ser humano pode
ter descobrir uma verdade matemtica, porque ela permanecer para
sempre.

Howard Garner, considerado o maior especialista em Inteligncias Mltiplas,

concorda com seu colega de Harvard, Daniel Goleman, que, como vimos, o
maior exponencial do assunto relacionado a Inteligncia Emocional: ambos
afirmam que os atuais testes de QI privilegiam, com certos exageros, a lgica
matemtica. Isso faz com que, pessoas que no apresentam esse tipo de
inteligncia com grande evidncia, paream menos inteligentes que outras. E
isso no deve ser um axioma.
Pg. 7

Inteligncia Espacial

Vamos iniciar a inteligncia espacial com uma pergunta. Voc consegue

chegar Avenida Paulista sendo guiado por um mapa? justamente um dos
pontos relevantes desse tipo de inteligncia, ou seja, baseia-se na capacidade
de perceber e administrar a idia de espao, elaborar e utilizar mapas, plantas
e outras formas de representao. De identificar e de se localizar no mundo
usual com preciso, de efetuar transformao sobre as percepes, imaginar
movimento ou deslocamento interno entre as partes de uma configurao e ser
capaz de recriar aspectos da experincia visual, mesmo sem estmulos fsicos
relevantes (Antunes, 2000, p. 36).

Em que a inteligncia espacial pode nos ajudar no dia-a-dia? Pode nos ajudar
quando o assunto for orientao, reconhecimento de locais, cenas, objetos,
anlise de mapas, grficos, diagramas, formas geomtricas, alm de auxiliar a
nossa sensibilidade para perceber metforas.

Temos exemplos marcantes desse tipo de inteligncia:

Darwin associou sua teoria da vida; Dalton associou a imagem do tomo do

sistema solar. E tambm pessoas como Guimares Rosa e Chico Buarque de
Holanda constroem imagens fsicas ou poticas muito lcidas com palavras.

Podemos treinar esse tipo de inteligncia com o estmulo sonhar acordado e

fazer das conversas uma construo do tipo brainstorming, a qual representa
um meio alentador de desenvolvimento da inteligncia espacial, alm de ser
divertido falar tudo aquilo que vem cabea. O brainstorming tem quatro
princpios:

1. toda crtica deve ser banida na primeira fase da tempestade cerebral;

2. toda ideia, por mais louca que seja, ser bem-vinda;

3. quanto maior o nmero de ideias, mais fcil ser selecion-las;

4. bastante valioso combinar novas ideias com algumas j expostas.

Pg. 8

Que tal alguns exemplos para voc ir treinando? Algumas frases boas para a
prtica dessa atividade so: quais as utilidades para uma rosca?, como usar
a palavra chuva para promover a venda de filtro-solar? E por fim, um exerccio
de comparao, a estatstica como biquni, o que mostra interessante, mas
o que esconde essencial. Agora a sua vez, a alegria como uma
piscina....

Se tivssemos que optar por uma nica rea para ilustrar a centralidade da
inteligncia espacial, o jogo de xadrez seria um forte candidato. A capacidade
de antecipar jogadas e suas conseqncias parecem intimamente ligadas
forte imaginao.

A inteligncia espacial comumente citada por Gardner como sendo a

inteligncia dos inventores, pois esses conseguem quebrar os seus prprios
paradigmas e deixam fluir sua criatividade em busca de algo inusitado e
inovador. Algumas figuras notrias como: Oscar Niemeyer, Lcio Costa e Burle
Marx, fizeram sucesso por meio da arquitetura e do paisagismo, atividades
tambm inerentes a pessoas dotadas de inteligncia espacial.
Inteligncia Corporal Cinestsica.

Quaisquer que sejam os usos do corpo, nenhum atingiu pices maiores ou foi
mais desenvolvido pelas culturas do que a dana. Por que falamos isso?
Vamos refletir a respeito do estilo de dana dentro do nosso pas.

O jeito que os cariocas danam semelhante ao modo de danar dos

gachos? As bailarinas e os danarinos de jazz? O que isso reflete? A dana
est relacionada a seqncias culturalmente padronizadas de movimentos
corporais no verbais que so propositais. A dana pode refletir e validar a
organizao social.

Pg. 9

A inteligncia lgico-matemtica cresce a partir da padronizao de objetos em

conjuntos numricos. A inteligncia espacial focada na capacidade do
indivduo de transformar objetos dentro do seu meio e de orientar-se em meio a
vrios objetos no espao. A prpria inteligncia corporal, focalizada
internamente, limitada ao exerccio do nosso prprio corpo; e, em uma viso
externa, acarreta aes fsicas sobre os objetos no mundo e completa o trio
das inteligncias ligadas a objetos.

Voc deve ter notado que pessoas como Michael Jordan, grande astro do
basquete norte-americano, tambm se expressava muito bem jogando
baseball. Pel, considerado o atleta do sculo, no era bom apenas com os
ps. Certa vez substituiu um goleiro expulso de campo numa das partidas da
seleo brasileira, e no fez feio.
Pessoas dotadas de inteligncia corporal cinestsica podem manifestar seus
talentos tambm com atividades manuais. Voc j experimentou construir um
navio feito de palitos de fsforos dentro de uma garrafa? Ou j experimentou
construir uma gaiola de passarinhos? So atividades que requerem muita
destreza e manifestao dessa inteligncia.

Inteligncias Pessoais

As inteligncias pessoais representam uma simbiose entre a carga hereditria

milenar desenhada no mapa gentico de cada um e as interaes do indivduo
com o ambiente social e consigo mesmo.

Para Gardner, as inteligncias pessoais so divididas em dois aspectos: a

inteligncia intrapessoal e a interpessoal. Falamos sobre as duas inteligncias
no captulo anterior Inteligncia Emocional.

fundamental notarmos que voc pode ter uma vida social sem maiores
problemas se no tiver as inteligncias citadas anteriormente de forma
aguada. Porm h uma certa presso para que desenvolva o seu
entendimento da esfera pessoal visando uma melhora no seu prprio bem-
estar ou no seu relacionamento com aqueles que o cercam.
Pg. 10

Mahatma Ghandi celebrizou-se pelo pacifismo com que conduziu a

independncia de seu pas, ndia, diante da Inglaterra. Em geral, pessoas
dotadas de habilidade nos relacionamentos interpessoais, conseguem galgar
posies hierrquicas de destaque dentro das grandes organizaes. A
habilidade de lidar com pessoas e de ser reconhecida como lder, faz do
indivduo dotado de inteligncia interpessoal um vencedor.

No menos importante, a viagem para dentro de si mesmo o auto-

conhecimento caracterstica de pessoas com inteligncia intrapessoal.
Segundo Goleman, esse tipo de pessoa convive muito bem consigo prprio,
no tem dificuldade de morar sozinho, e acabam perdoando mais o erro dos
outros, porque identifica em si alguma caracterstica cognitiva para estabelecer
uma analogia com o erro percebido. A pessoa dotada dessa inteligncia gosta
de Psicologia, Psicanlise, enigmas e tudo que possa desafiar a sua prpria
descoberta. Pode ser boa conselheira: pastoreamentos, conselhos, ajudas so
papis de seu excelente desempenho. Pessoas assim so visitadas por outras
que esto experimentando problemas mais graves e que necessitam de refgio
nas suas sabedorias.

Howard Gardner vem pesquisando sobre outros tipos de inteligncia, tais

como: ecolgica e espiritual. Diz que no se pode simplesmente engessar os
tipos de inteligncia, em sete, oito ou nove tipos, mas que medida que forem
sendo reveladas outras formas de manifestao da inteligncia, mais o homem
tem a ganhar com isso.
 Sntese

Vimos nesta aula algumas competncias intelectuais as quais receberam o

nome de inteligncias mltiplas.

Um indivduo pode ter vrios tipos de inteligncia: a inteligncia lingstica, a

inteligncia lgico-matemtica, a corporal cinestsica e a pessoal, sem
prejuzo de outras que possam ser catalogadas num futuro prximo. Porm,
no ter a mnima noo de espao, apesar de ter a inteligncia lgico-
matemtica. Se algum entreg-lo um mapa, simplesmente, no saber o
que fazer com aquilo. O que quero dizer? Uma pessoa no precisa ter todas as
inteligncias citadas nessa aula para ser considerada inteligente. Pois como foi
dito, as inteligncias mltiplas tm relao com a competncia que cada um
possui.

Vamos finalizar com uma pergunta: A inteligncia envelhece? A resposta

sim. Porm, o envelhecimento no ocorre com todas as inteligncias ao
mesmo tempo, e nem com a mesma intensidade nos dois hemisfrios
cerebrais. Uma das causas de um suposto envelhecimento precoce a falta
de estmulos o que seria o mesmo que ausncia de ginstica.

As janelas da inteligncia comeam a se abrir ainda no ventre materno, e

continuam se abrindo no decorrer dos anos. Podemos afirmar que as janelas
ficam escancaradas entre os dois e os dezesseis anos. Depois disso,
retraem-se um pouco e tendem a se fechar aps os setenta e dois anos.
Unidade 9 - Comunicao Institucional

COMUNICAO INSTITUCIONAL

Antes de falarmos a respeito da comunicao institucional, que tal

entendermos um pouquinho sobre o poder que a comunicao emana?

Qualquer empresa/instituio legitimada por inmeras formas de poder e uma

delas, sem dvida, a comunicao.

A comunicao, pelo simples fato de existir, gera influncias. E mais: exerce o

tipo de poder expressivo e este tende a ligitimar os demais tipos de poderes
existentes em uma organizao.

Vale lembrar que as normas, os processos de recompensas, os sistemas de

coero que existem no seu local de trabalho passam por processos de
codificao e decodificao, recebem tratamento ao nvel do cdigo lingstico,
assumindo, ao final, a forma de discurso que ser aceito ou no por voc e
seus colegas.

A comunicao fundamenta-se no apenas nos contedos de diversas

disciplinas do conhecimento humano, mas tambm prov a intermediao do
discurso organizacional, ajusta interesses, controla os participantes internos e
externos, enfim, promove uma maior aceitabilidade da ideologia empresarial.

Bem, tivemos uma breve introduo da importncia da comunicao, vamos

ver agora sobre a comunicao institucional.
Eficincia e eficcia da comunicao institucional

Assim, comunicao institucional, mesmo que Empresarial ou Organizacional,

no mais do que um esforo deliberado e planejado para estabelecer
relaes de confiana entre o mundo empresarial e todo o seu pblico, tanto
interno quanto externo, visando concretizao e alcance de um objetivo
comum.

Para melhor compreender a importncia do pensamento tcnico na atuao

parlamentar, sugerimos a leitura do artigo 'Pensamento Tcnico: Suporte
essencial ao poltica', de Viegas et al., disponvel na Biblioteca deste curso,
em 'Textos complementares'.

Pg. 2

Afirmamos que a comunicao institucional uma tcnica de gesto,

implementvel em qualquer instituio: pblica ou privada, pequenas/mdias
ou grandes empresas, objetivando um bom funcionamento organizacional, uma
maior motivao e satisfao do seu pblico interno, uma maior notoriedade
por parte do pblico externo, bem como, estabelecer e manter relaes
duradouras de confiana com a sociedade em geral.

A meta final da comunicao institucional gerar consentimento e

concordncia. Porm, no fcil fazer com que todos os funcionrios tenham a
mesma compreenso daquilo que est sendo transmitido. Ao analisarmos essa
situao, cabvel a seguinte pergunta: Qual o objetivo dos profissionais que
lidam com comunicao na empresa? Esses indivduos devem produzir
aceitao, mediante a comunicao expressiva - emocional.

Vamos, ento, mostrar como o processo comunicativo no seu trabalho pode

ser mais eficaz e eficiente. Mas o que seria eficcia institucional?

Eficcia institucional a extenso em que todas as formas de rendimento para

a organizao so maximizadas. Consegue-se isso com uma combinao da
eficcia enquanto sistema e seu sucesso em obter condies vantajosas ou
inputs de que necessita.

Porm, um dos componentes fundamentais da eficcia a eficincia. Bem,

podemos analisar a eficincia como o uso sinrgico de todas as formas para a
gerao de um produto, com perdas mnimas de energia.

Analisar a eficincia apenas pela tica de produtividade pessoal ter uma

viso falha, talvez mope, do problema.

Que tal analisarmos um exemplo de eficcia e ausncia de eficincia para

termos uma melhor compreenso? Voc entregou na data correta, a seu chefe,
todos os processos que ele solicitou. Ele pediu para voc interpretar, fazer as
devidas modificaes e que elaborasse uma crtica fundamentada. Porm,
voc no elaborou uma crtica fundamentada. Nesse caso, voc atingiu a
eficcia, entregou o processo na data marcada pelo seu chefe, mas no
alcanou a eficincia, pois tiveram algumas falhas no percurso.
Pg. 3

Por que no fez as crticas fundamentadas? Talvez por no ter compreendido

quando seu chefe lhe solicitou para realizar essa tarefa. Ocorreu, ento, uma
falha na comunicao institucional. Quando seu chefe lhe passou o trabalho,
voc e ele estavam cientes de que a comunicao havia sido compreendida.
Notou como a comunicao importante no ambiente de trabalho?

Isso pode realmente acontecer com qualquer um de ns, se j no tiver

acontecido. Podemos ser eficazes e no sermos eficientes ou atingirmos a
eficincia, porm no alcanarmos a eficcia. Nos projetos, pesquisas,
qualquer tipo de tarefa feita no dia a dia pode haver falhas, mas isso que
deve ser evitado.

As falhas na comunicao esto entre as principais causas do fracasso ou da

pouca praticidade dos programas de treinamento.

Podemos fazer uma analogia das empresas com os seres humanos. Pois toda
empresa nica, como todo ser humano. Cada empresa tem sua histria, sua
cultura, seus valores, sua misso. A comparao com o ser humano
absolutamente justificvel e bvia. Afinal, as empresas so compostas
essencialmente de pessoas. E como so compostas de pessoas sofrem
incrvel do mesmo mal. O mal da falta de comunicao. E eu disse t-o-d-a-s
as empresas. Sem exceo. Pode at soar falsa ou ingnua a generalizao.
Por favor, no faam julgamentos precipitados. Antes de concluir, vamos
mergulhar um pouco mais nesse imenso mar de guas profundas. Vamos
mergulhar alm das espumas das ondas.
Pg. 4

Uma comunicao eficaz no o que aparentava, um ato em que emissor e

receptor se envolvem em uma mensagem, com resultados claros para ambos.
O emissor pode ter compreendido de forma clara o objetivo de sua mensagem,
com a qual o receptor concordava, como se tivessem mensagens divergentes.

A eficcia do desempenho comunicativo no o mesmo que eficincia do

encontro comunicativo. Duas pessoas podem ter uma conversa eficiente, mas
os resultados podem ser insatisfatrios ou at mesmo desastrosos.

Vamos verificar outro exemplo. Voc conversa durante uma hora e meia com
seu colega de trabalho, Pedro, sobre um projeto que sua equipe est
desenvolvendo. Pedro fala da importncia de formarem uma parceria a fim de
conclurem mais rapidamente o projeto. Falou tambm sobre as diretrizes que
devem ser seguidas para que o sucesso seja atingido. Ao finalizar a conversa,
voc acha que compreendeu todo o pensamento de Pedro e passa para sua
equipe as diretrizes de Pedro. Depois de alguns dias, Pedro lhe procura para
dizer que ouviu um funcionrio de sua equipe afirmar que ele falou algo que ele
no disse. Bem, esse exemplo acontece inmeras vezes no cotidiano quando o
assunto comunicao institucional.

Fluidez nas comunicaes pode ser traduzida por relacionamentos saudveis.

Quanto mais a equipe estiver afinada com a misso e com as metas da
empresa, mais a comunicao fluir e fluindo a comunicao, mais a
empresa/instituio ser produtiva. Mas como as empresas/instituies so
compostas de pessoas, os problemas de comunicao nunca deixaro de
existir.
 Relevncia, credibilidade, adequao, entendimento, sincronia so algumas
caractersticas que podem ser analisadas no estudo da eficcia (Torquato,
1986, p. 39).

Porm, no que tange a eficincia comunicativa, deve ser analisada como a

potencialidade, de um lado, do emissor de afetar os outros, de modo a faz-los
seguir suas intenes, vontades e tambm o potencial para ser afetado pelos
outros, de forma que sejam vantajosos para si ou para sua organizao; de
outro modo, o desenvolvimento das aptides de algum para receber
comunicao to importante como o desenvolvimento das aptides de um
indivduo para comunicar.

Podemos dizer que a eficincia da comunicao se mede pelo relacionamento

entre eficcia obtida e os custos necessrios para sua obteno.

A comunicao institucional se define como moderna e estratgica, insere-se,

profunda e intensamente, no processo de gesto e est afinada com a cultura
organizacional.

Sntese

Como foi dito, a comunicao institucional utilizada para estabelecer

relaes de confiana entre o mundo empresarial e todo o pblico ao seu
redor, tem como principal objetivo o bom funcionamento organizacional e
sua meta gerar consentimento e concordncia naqueles que integram
direta ou indiretamente a organizao.

Por isso a comunicao se torna algo fundamental e as falhas devem ser

eliminadas desse processo, a fim de que resultados desastrosos no faam
parte da sua empresa ou de sua vida.

Em suma, a comunicao institucional no sculo XXI no tolera

improvisaes e amadorismo. Como instrumento de inteligncia empresarial,
deve ser coordenada e praticada por especialistas. Ela requer planejamento,
pesquisa, esprito crtico, talento, criatividade e inovao.
Unidade 10 - Dinmica de Grupo

DINMICA DE GRUPO

Podemos afirmar que o trabalho em equipe est em voga. Com o fim da

automao, ns nos deparamos com fatos e problemas mais amplos e mais
complexos; por exemplo, a planificao econmica e reestruturao do ensino.
Diante disso, nos vimos na obrigao de dar o mximo de nossas capacidades
e assim melhorar a produtividade e a eficcia.

As dinmicas de grupo so tcnicas de discusso verbal, com as quais se

podem confrontar diferentes pontos de vistas , em um clima de harmonia e de
respeito.

Kurt Lewin, em 1930, deu incio a alguns estudos sobre esses problemas.
Depois dele, equipes de pesquisadores estudaram a psicologia dos grupos e
chamaram essa nova cincia de dinmica de grupo. Junto com a pesquisa
cientfica surgiram vrias tcnicas que foram postas em prtica com o intuito de
aumentar a eficcia do trabalho em equipe. O conjunto de tcnicas tambm
designado de dinmica de grupo.

O que iremos falar neste captulo no so receitas mgicas de como conduzir

uma dinmica de grupo com sucesso, seria utpico crer que elas so infalveis
e iro resolver de imediato todos os problemas. O nosso intuito transmitir a
voc o pensamento dessa dinmica e facilitar uma iniciao a algumas de suas
tcnicas. Vamos comear?
Natureza do grupo

Antes de qualquer coisa, o grupo deve ter um objetivo em comum. s vezes

uns desejam alcanar o objetivo estabelecido mais do que outros, porm o
grau de intensidade no precisa ser o mesmo.

Pg. 2

Em seguida, relevante o intercmbio estabelecido entre os integrantes do

grupo, praticamente uma interao psicolgica. justamente essa interao o
critrio essencial dos grupos autnticos.

E por fim, o dinamismo inerente ao grupo, o qual pode ser modificado com a
chegada ou sada de um membro.

Diviso dos grupos

Os grupos podem ser divididos conforme os objetivos estabelecidos. So eles:

grupos de trabalho, de formao e mistos.

- Grupos de trabalho: este grupo preocupa-se com a tarefa que lhe foi
designada.
Pg. 3

- Grupos de formao: h uma preocupao de analisar o processo em si e

suas relaes interpessoais. Ou seja, se voc no concorda com o que seu
colega disse, o grupo tender a analisar se o motivo que lhe desagrada
emocional ou no.

- Grupos mistos: so aqueles que unem eficincia do grupo de trabalho o

realismo psicolgico do grupo de formao.

Independente do tipo de grupo, algumas etapas devem ser seguidas. E quais

so as etapas que os grupos geralmente tm de passar para atingir seus
objetivos? Conforme algumas experincias realizadas nesse campo por
estudiosos, so quatro etapas: determinao dos objetivos e definio dos
termos, proposta dos elementos de soluo (visa ampliar o conjunto de
sugestes que cada um tem a fazer, praticamente um brainstorming), crtica
das propostas e tomada de deciso.

O animador

fundamental o papel do animador em uma dinmica de grupo. Ele deve estar

sempre alimentando a imaginao dos participantes da dinmica.

A figura do animador como a do mediador, ou seja, algum que faz

interveno junto ao grupo com o objetivo de estimular as ideias e conduzir os
trabalhos para um resultado que se busca atingir, no tempo que dispe para
isso.
1 Ajudar o grupo a definir e a escolher os problemas cuja discusso mais
urgente.

2 Facilitar os intercmbios de opinies e dar aos diferentes pontos de vista

uma igual oportunidade de serem pesados e examinados pelo grupo.

3 Manter a ordem na discusso, conceder com justia o direito de palavra

e trazer novamente os extraviados ao assunto adotado no ponto de partida.

4 Repetir, fazer precisar, esclarecer o sentido das diversas intervenes,

fazer um resumo e uma sntese delas, seguindo o ritmo dos progressos da
discusso.

5 Destacar o contedo intelectual da discusso de todo revestimento

excessivo de emotividade e de paixo.

Fonte: Aubry e Arnaud, 2000, p.24.

Pg. 4

Um detalhe que vale ser lembrado que o animador no pode colocar a

opinio pessoal para o grupo, pois ele deve estar totalmente voltado para a
opinio dos participantes. A conversa paralela que foge ao tema
redimensionada pelo animador.

Os animadores tm perfis distintos, como todas as pessoas.

Voc deve estar se perguntando como a dinmica de grupo lhe ser til no seu
trabalho?
Vamos imaginar que lhe entregassem uma folha para que a responda. Aps
preenchido o restante da lista, via e-mail (para no haver o problema da sua
letra ser reconhecida), voc imprimir e colocar em uma urna.

No momento oportuno, o chefe de sesso marcar uma reunio, onde todos

devero tecer comentrios sobre aquilo que consta na pauta de debate*.

Outra tcnica que pode ser aplicada no seu trabalho a sesso autocrtica.
Essa tcnica igualmente proveitosa aos participantes do grupo (porm um
pouco difcil fazer uma autocrtica verbalmente).

A autocrtica objetiva assegura um melhor aprendizado do trabalho/dinmica

em grupo, favorecendo uma tomada de conscincia mais aguda dos
componentes individuais e coletivos. Por exemplo, voc gosta que as coisas
sejam feitas da sua maneira e fica extremamente aborrecido (a) quando fazem
o contrrio.

Caso voc consiga assumir isso na frente de seus colegas, com certeza seu
relacionamento com essas pessoas se tornar mais agradvel. No momento
em que voc assume algo da sua personalidade, seja algo bom ou ruim, as
pessoas iro levar consigo o que foi falado e ponderaro quando voc tiver o
comportamento que foi explicitado.

importante observarmos que, para o trabalho com dinmica ter um

desenvolvimento pleno, recomendvel que os grupos tenham, no mximo, 20
participantes. Isto, porm, no impossibilita que se faa o uso dessas tcnicas
em grupos maiores, em congressos, em seminrios e outros.
Orientamos que, nesses casos, o coordenador divida o plenrio em subgrupos
para o desenvolvimento dos trabalhos e rena o grupo integral nos momentos
de socializao e de sntese.

*Pauta de debate

Dois problemas j foram inscritos na ordem do dia das nossas prximas

discusses. Acrescente na lista outras questes que, ao seu ver, o grupo
deveria discutir.

1. Catraca eletrnica / Banco de horas;

2. Quantidade de processos por servidor;

3. ....................................................

4. ....................................................

5. ....................................................

6. ....................................................

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NO assinar, por favor.

 Sntese

Nos ltimos tempos, ouvimos com frequncia o termo "dinmica de

grupo". Isso se deve ao fato de que as organizaes esto buscando

interagir o funcionrio com a empresa, com o objetivo de ouvir as ideias
que cada um possui, analis-las e coloc-las em prtica.

As dinmicas so tcnicas simples, utilizadas com o intuito de confrontar

ideias, com um clima descontrado e de total harmonia.

Enfim, existem inmeras tcnicas que podem ser utilizadas para alcanar
um objetivo comum, citamos nesta aula algumas delas e para isso o papel
do animar relevante.

Parabns! Voc chegou ao final do curso Gesto Estratgica com Foco na

Administrao Pblica.

Sugerimos que voc faa uma releitura do contedo e resolva os Exerccios de

Fixao. O resultado no influenciar na sua nota final, mas servir como
oportunidade de avaliar o seu domnio do contedo. Lembramos ainda que a
plataforma de ensino faz a correo imediata das suas respostas!

Porm, no esquea de realizar a Avaliao Final do curso, que encontra-se no

Mdulo de Concluso. Lembramos que por meio dela que voc pode receber
a sua certificao de concluso do curso.